Escuelas de La Administracion

14/4/2016
ADMINISTRACION:ESCUELASDELAADMINISTRACION
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ADMINISTRACION
MIRCOLES,12DEMAYODE2010
ESCUELASDELAADMINISTRACION
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ENFOQUE
Esanalizar,estudiar,oexaminarunasuntopara
adquirirunavisinmasclara.
TEORIA.
Esunconjuntosistematizadodeopinionesoideassobreuntema
determinadonocomprobadoprcticamente.
ESCUELA
Esunacorrienteatravsdelacualseconcibelaadministracin,algunas
sondembitorelativamenteamplioyotrastiendenalaespecializacin.es
obvioqueenuncampodeestudiotannuevoydinmicocomoeste,
existanmltiplescorrientesocriteriosencuantoasuaplicacin,loqueha
ocasionadoquealafechanoexistaunasolateoraadministrativaquesea
deuncarcteruniversal.Detrascendentalimportanciaresultaelestudiode
estasescuelas,yaqueconstituyenunaexcelenteherramientapara
alcanzarelconceptoyaplicacindelprocesoadministrativo.
Elestudiode,losdiferentesautoresyescueladelateoraadministrativa,
aparentementepuederesultarrido,terico,meramentehistricoyhasta
innecesario.
Sinembargolacomprensineimplementacindelosfundamentos,
principiosytcnicasdelaadministracinsoloesposiblemedianteel
conocimientodelosdistintosenfoques,tendenciasyaplicacionesqueha
sufridoestadesdesuaparicincomodisciplina.Sonestosconocimientos
elnicocaminoparalograrlavisinintegralyelcriterioflexiblequetodo
administradorrequiere.
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2010(2)
mayo(1)
ESCUELASDELAADMINISTRACION
abril(1)
Datospersonales
administracion
Vertodomiperfil
EscuelaEmpirica
Elempirismosostienequelaexperienciaeslanica
fuentedeconocimientocuandosehabladela
administracinempricasehacereferenciaalaque
sebasasloenlaprctica.Losdefensoresdeesta
teoraafirmanquelaexperienciaeselfactor
fundamentalqueconvierteaunapersonaenun
administrador,portanto,seestudiaala
administracinpormediodeanlisisdeexperiencias,
conlaintencindeobtenergeneralizaciones,esdecir,sedestacanlos
factoresqueoriginanxitosofracasosdelosadministradoresencasos
particulares,parabrindarenseanzasgeneralesaquienesestninteresado
enaprender.
Losadministradoresprofesionalesafirmanquelaadministracinpiede
http://administracion1d11matutino.blogspot.com/2010/05/escuelasdelaadministracion.html
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basarseenlospostuladosdelempirismo,simplementeporquedos
situacionesadministrativassernraramenteidnticasentodossus
aspectos,porconsiguiente,nopuedesuponersequelastcnicas
aplicadasenunsituacinparticularfuncionendelamismamaneraenotra
puede,sfiltrarselaexperienciaalbuscaryreconocerrelaciones
fundamentalesqueendiversascircunstanciaspuedansertilesparala
solucindenuevosproblemas.Paraelloseestablecenprincipiosoguas
deaccinquepermitenorientarlosresultadosesperados.Losprincipios,
comopartedelateoraadministrativa,cuandosonestablecidosy
comprendidos,ayudanalosadministradoresaevitarerrores
fundamentalesensutrabajo.
Porlotanto,laexperienciaesimportanteperonosuficienteserequiere
tambindelapreparacindentrodeunmarcoconceptualylacontinua
supervisindelconocimientocientfico.Estahasidolaposicinadoptada
desdelosprimerostericosenadministracin,cuyasaportacionesfueron
generalizacionesobtenidasdelaexperiencia,peroquefincaronlasbases
quehancontribuidoaensancharelvolumendelconocimiento
administrativo,clarificandolanaturalezadelaadministracin,locul
simplificalacapacitacinyformacindeadministradores.
Algunoscreenquelastareasadministrativasdebenbsicamente
considerarseyserejecutadasenlasformassimilaresalasdelpasado
resiente.Esdecir,laadministracinestaguiadaporlacostumbreola
tradicin.Lalneadepensamientoadoptada,laprocuracindela
informacinquesecreenecesaria,ascomoelmanejodeella,se
obtienemedianteelestudiodeloquesehahechoenelpasadopor
gerentesencircunstanciassimilaresCmohabraresueltomipredecesor
esteproblema?,esteesunenfoquetpicoempleadoenlaescuela
tradicional:tambinestaejemplificadaporlaobservacindeloquehacen
losgerentesencircunstanciassimilaresalasuyayluegosiguiendosu
ejemplo,aplicandolasmismastcnicasylasmismasaccionesensu
trabajoadministrativo.
Adems,ciertoselementosdelestudiodeloscasossugierenelusodel
enfoquedelacostumbre,perodefinitivamentenoelenfoqueexclusivo.El
estudiodeuncasoesladescripcinporescritodelasituacindeuna
compaaquesepresumerequiereunaaccinadministrativa.Seanaliza
lasituacin,loseventosclavesondiscutidos,serevelanlasrelacionesde
importancia,yporultimo,seoriginalasolucinrecomendada.Elmtodo
delestudiodecasosayudaacrearhabilidadenladeterminacindel
problemayenlacapacidadanaltica.Tambinsugierequesiungerentese
enfrentaaunasituacinrealqueseparezcamuchoaladescritay
discutida,sumejorrecomendacinysolucinbienpodraserla
desarrolladaenelestudiodelcaso.Hastaestegradosepuedeconsiderar
promoverelusodelaescueladelaadministracinporlacostumbre.
Confrecuenciaseobtieneresultadosfavorablesmedianteelempleodela
escuelaadministrativaporcostumbre.Lapracticanenlaactualidad
muchosgerentes,principalmentedebidoaqueessencilla,proporciona
unasensacindeseguridadymantieneinformadoalgerentedelas
actividadesfueradesuempresainformacindetalladadelprogresoen
otrasempresaspuedeserdeconsiderableayudaenlasolucinde
problemasdelagerencia.Mantienelaformaacostumbradadeejecutarlas
tareasadministrativas.Dehecho,enunsentidoreal,laprincipal
implicacinpuedesermuybienelmantenernoalterarlascosas,y
continuaradministrandolaempresaenlamismaformaenquesiempreha
sidoadministrada.Esoenlamentedelgerentequesigueestaescuela,es
laformamassegurayatinadaparaelxitoylaestabilidadadministrativa.
Pocoesfuerzosehahechoparaexplorarnuevossenderos.Siseintenta
algodiferente,noestamuyalejadodelosdictadostradicionales.Esto
quieredecirqueporlocomnsonmediocreslosresultadosquese
obtienen.Nisiquierahaycertezaenlamejortradicinoenloqueotros
estndiciendo.Loquepracticaellderolamayoranosiemprepuedeser
evaluadocomolomejorparaunaempresa.Loqueesconvenientepara
unainstitucinpuedenoserloparaotra,ylacomparacindelpasadocon
loseventosadministrativosdelpresenteydelfuturoesdudosa.Sin
embargo,puedeserayudaunexamencriticodeloquehanhechootros
gerentes,asicomosucuidadosaevaluacin.Pocosnieganquelas
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enseanzasdelosviejosprofesionalespuedanserextremadamente
tilesrespectoalaformaenquesemanejaronespinososproblemas
administrativos.
Estacorrientepostulaquelastareasadministrativasdebenserejecutadas
yconsideradasenlaformasugeridaporelpasorecientelacostumbreola
tradicin.SusprincipalesrepresentantessonPeterFDrucker,ErnersDale
yLawewnceAppleyquienesrealizaronestudiosbasndoseen
experienciaspracticasenlosquedescartaroncasitodoslosfundamentos
tericos.
Laprincipaldesventajadelaescuelaempricaesquelosresultadosque
seobtienenesocasionessonmediocresyaqueloqueesconveniente
paraunempresa,nosiempreesparaotra.
CIENTIFICA
Laprincipalcaractersticadeestaescuelaeseluso
delmtodocientficoparadescubrirnuevos
conocimientosrespectoalaadministracin.Este
mtodopuedeserdescritocomodeexperimentacin
controlada.Estaformadodepasosbiendefinidosque
debenejecutarseenelordenadecuado.Dichoen
pocaspalabras,elmtodocientficoconfirmao
rechazaunaproposicin.Sellevaacabounexperimentosehacen
observacionesysellevanregistrosparaindicarconpresicionelque,
como,cuandodetodosloqueocurredentrodelexperimento.A
continuacinseseleccionanlosdatosengruposcomunesoseclasifican,
conelobjetodefacilitarsuinterpretacin.Partiendodelosdatos
clasificadossehacenenunciados,formuladosconsumocuidado,que
constituyenlarespuestaalaproposicinoriginalmentepresentada.Los
pasosdefinidosenestemtodocientficosemuestranacontinuacin:
1.Identificacindelaproposicin:estepasodefineelobjetivoyorienta
todalainvestigacinhaciaunametaespecfica.
2.Obtencindeobservacionespreliminaresrespectoalaproposicin:
estoesdecarcterexploratorio,suponelafamiliarizacinconlos
conocimientosexistentesyproporcionatilmaterialdeantecedentes.
3.Manifestarlasolucinprovisionalaunaproposicin:lahiptesis,asi
manifestadaseconfirmaraodesaprobaramedianteexperimentos
controlados.Semantendrnconstantestodoslosfactoresqueafectenla
proposicinentodalapruebaexceptounfactorque,alpermitirquevari,
revelarasurelacinconlaproposicin.Serequieremuchacreatividadpara
formularlasolucinprovisionalpensandomasalldeloqueenla
actualidadsedispone.Lahistoriatambinrevelaquemuchosdelos
principalesdescubrimientossonelresultadodebuscarlarespuestaauna
proposicinyrelacionarlaconunarespuestainesperadaaotraproposicin.
4.Investigarcuidadosamentelaproposicin,empleandotantolos
conocimientosactualescomolosexperimentoscontrolados:sebuscael
gradoderelacin,olafaltatotaldeella,entrelosdatosylasolucin
provisional.Seusatantoelanlisiscomolasntesis.Elanlisissignifica
descomponerlaentidadensuscomponentesyexaminarcadaunodeellos
ensiyenrelacinaloscomponentesrestantes.Lasntesissignifica
combinar,construiroreunirlasvariasentidadesquese
consideran.Adems,losexperimentoscontroladossehacenpara
proporcionardatossobrelaproposicinespecificaquesediscute.Deben
hacersepruebasparaestablecerlaconsistenciadelosresultados.
5.Clasificaciondelosdatosobtenidos:laclasificacinfacilitaelmanejo
delosdatos.Lasclasesseleccionadasdependendelaproposicinydela
respuestaprovisional.Porejemplo,losdatossobrelibrospublicados
puedenclasificarseporeditor,tamaootema.Paraunfabricantede
libreros,eltamaodelibroserialomsimportanteentantoqueparauna
biblioteca,seseleccionaraeltema.
6.Manifestarlarespuestaprovisionalalaproposicin:estoselogra
medianteunacuidadosainterpretacindelosdatosclasificados.Paraeste
tipodepropsitoseusandostiposderazonamiento
a)Razonamientoinductivo
b)Razonamientodeductivo
Elprimeroeselrazonamientoderivadodelosresultadosdemuchas
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pruebasqueserefierenalmismofenmeno.Encontraste,elrazonamiento
deductivo,eselresultadoderivadodelaverdaddelatotalidaddeun
conjunto,relevadopormuchaspruebas,araunaporcinosegmentode
esaentidad.
7.Ajustarymanifestarlarespuestaalaproposicin:paraayudara
asegurarvalidezyunidad,larespuestaprovisionalseponeapruebabajo
lascondicionesprescritasyseanotanlosresultados.Siesnecesario,se
ajustalarespuestaysemanifiestaconclaridad,teniendocuidadode
relacionarlaalaproposicinexpresadaoriginalmenteenelpasonumero1.
Elmtodocientficopuedeconsiderarsecomolaactitudquedebe
adoptarseconrespectoalosproblemasocomouninstrumentopormedio
delcualseobtienenrespuestasbasadasendatosefectivosreales.La
esenciadelaescueladelaadministracincientficaeseldesarrollodeuna
menteinquisitiva,conlaresultanteinvestigacininteligenteenbuscade
mayoresconocimientos,mashechosymasrelaciones.Serequiere
imaginacin,originalidadyfacultadparacrearnuevasideas.Lasolucin
provisionalquesederivaestainfluidadirectamenteporelingenioyla
destrezadelcientfico,yserequieredisponerdemuchosrecursospara
cumplirconlosdiferentespasos.
CLASICA
Henrryfayol,pionerodelateoraclsica,esconsiderado,juntoconTaylor,
unodelosfundadoresdelaadministracinmoderna.
Sepreocupopordefinirlasfuncionesbsicasdela
empresa,elconceptodeadministracin(planear,
organizar,dirigir,coordinarycontrolar),ylos
llamadosprincipiosgeneralesdelaadministracin
comoprocedimientosuniversalesaplicablesen
cualquiertipodeorganizacinoempresa.Parafayol,
existeunaproporcionalidaddelafuncin
administrativa,quesereparteentodoslosnivelesde
laempresa.
Laescuelaclsicaformulounateoradelaorganizacinqueconsideraala
administracincomounaciencia.Elnfasisenlaestructurallevaaquela
organizacinseaentendidacomounadisposicindelaspartesquela
constituyen,suformaylainterrelacinentredichaspartes.
Estateoradelaorganizacinsecircunscribe,estadebecaracterizarsepor
unadivisindetrabajoylacorrespondienteespecializacindelaspartes
queconstituyen,ladivisindeltrabajodebeserverticaluhorizontal.Sin
embargoalapardeladivisindeltrabajoylaespecializacin,debe
establecerselacoordinacinparagarantizarlaperfectaarmonadel
conjuntoy,enconsecuencia,alcanzarlaeficienciadelaorganizacin.
Existenvariascriticashacialateoraclsica:elenfoqueextremadamente
simplificadodelaorganizacinformal,queignoralaorganizacininformal
laausenciadetrabajosexperimentales,capacesdedarbasecientficaa
susafirmacionesyprincipiossinembargo,lascriticashechasalateora
clsicanodesvirtanelhechodequeaelladebem0oslasbasesdela
teoraadministrativamoderna
Escueladerelacioneshumanas
LaescueladelasRelacionesHumanassurgi,enparte,debidoaqueel
enfoqueclsiconolograbasuficienteeficienciaproductivaniarmonaenel
centrodetrabajo.Estohizoqueaumentaraelintersporayudaralos
gerentesamanejarconmseficacialosRecursoshumanosdesus
organizaciones.Variostericostratarondereforzarlateoraclsicadela
organizacinconelementosdelasociologaylapsicologa.Lalneade
investigacinenestaescuelaesladeEltonMayoyalgunosotroscolegas
deHarvard,entreellosFritzJ.RoethlisbergeryWilliamJ.Dicksonque
realizaronunaseriedeestudiosenWesternElectricCompanyentre1924y
1933,loscualesconeltiemposeconocieroncomolosestudiosde
Hawthorne,porquemuchosdeellosfueronrealizadosenlafbrica
HawthornedeWesternElectric,cercadeChicago.Enestosestudiosse
investiglarelacinentrelacantidaddeiluminacinenelcentrodetrabajo
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ylaproductividaddelosobreros.Losinvestigadoresllegaronala
conclusindequelosempleadostrabajaranconmstesnsilagerencia
sepreocupabaporsubienestarysilossupervisoreslesprestaban
atencinespecial.Estefenmenoseconoci,msadelante,comoel
efectodeHawthorne.Losinvestigadorestambinllegaronalaconclusin
dequelosgruposinformalesdetrabajo(elentornosocialdelos
empleados)tienenunainfluenciapositivaenlaproductividad.Muchosde
losempleadosdeWesternElectricopinabanquesutrabajoeraaburridoy
absurdo,peroquesusrelacionesyamistadesconsuscompaeros,en
ocasionessujetosalainfluenciadeunantagonismocompartidocontralos
jefes,ledabanciertosignificadoasuvidalaboralylesofrecancierta
proteccincontralagerencia.Portalmotivo,lapresindelgrupo,con
frecuencia,representabaunamayorinfluenciaparaaumentarla
productividaddelostrabajadoresquelasdemandasdelagerencia.As
pues,Mayoeradelaopininqueelconceptodelhombresocial(movido
pornecesidadessociales,deseosoderelacionesgratificanteseneltrabajo
ymssensiblealaspresionesdelgrupodetrabajoquealcontrol
administrativo)eracomplementonecesariodelviejoconceptodelhombre
racional,movidoporsusnecesidadeseconmicaspersonales.Alponerde
relievelasnecesidadessociales,elmovimientoderelacioneshumanas
mejorlaperspectivaclsicaqueconsiderabalaproductividadcasi
exclusivamentecomounproblemadeingeniera.Enciertomodo,Mayo
redescubrielantiguoprincipiodeRobertOwensegnelcual,ungenuino
intersporlostrabajadores,las"mquinasvitales"comoOwensola
llamarlos,pagaradividendos.Adems,estosinvestigadoresrecalcaronla
importanciadelestilodelgerenteyconellorevolucionaronlaformacinde
losadministradores.Laatencinfuecentrndosecadavezmsen
ensearlasdestrezasadministrativas,enoposicinalashabilidades
tcnicas.Porltimo,sutrabajohizorenacerelintersporladinmicade
grupos.Losadministradoresempezaronapensarenfuncindelos
procesosypremiosdelgrupoparacomplementarsuenfoqueanteriorenel
individuo
Laescueladelneohumanorrelacionismo
Laescuelaoteoradelneohumanorrelacionismooteoradel
comportamientoesunateoradeoposicinalateoraclsicaquepresta
especialatencinalcomportamientohumano.Seconsiderauna
continuacindelateoradelasrelacioneshumanas.Criticatantoala
burocraciacomoalateoradelasrelacioneshumanas,porqueconsidera
quenuncatratalfactorhumanoenformaindividual.
ElNeohumanorrelacionismooteoradelcomportamientoanalizaalas
personasyasucomportamientoenformaindividualygrupal,basndose
enquelamotivacinmejoralaproductividaddelaempresa.Entrelos
autoresmsdestacadosdentrodeestacorrientedepensamiento
encontramosa:
AbrahamMaslow
FrederickHerzberg
DouglasMcGregor
ChrisArgyris
RensisLikert
DavidMcClelland
StraussySayles
Acontinuacindeformabreveseexplicalautilidaddelasaportaciones
tericasdeestosautores.
AtravsdelaindagacindeMaslowhoyendaenelmundodelas
organizacionesseentiendequelaproductividaddelafuerzalaboralse
encuentraligadaalasatisfaccindelasnecesidadesexplicitadasporeste
autor.Esimposiblecrearelcompromisodelosempleadossinosetoma
encuentaelmodelotericodelapirmidedelasnecesidadesconstruido
porMaslow,enelcualclaramentesepuedeinferirquesilaprcticay
polticaadministrativaimplementadaalinteriordelainstitucinnose
encaminaporlomenosasatisfacerlanecesidadterceradedichomodelo
deanlisisconductualnosepuedelograrelcompromisoyporendequese
pongalacamisetaelempleado.Paramayorinformacinconsultesobre
estaPirmidedenecesidades.
LasaportacionesdeHerzbergayudanalosadministradoresaentenderque
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existendentrodelasinstitucionesfactoresdehigienementalyemocional
yfactoresdemotivacin.Losprimerossonextrnsecos,esdecir,son
incentivosquelaempresadebemantenerdemaneraadecuadaparano
causarinsatisfaccin,mssinembargolosadministradoresentiendenque
otorgarestosincentivosalosempleadosnohacequeellossemotiven
paratrabajarmejor.Losfactoresmotivacionalessonimputablesalapropia
naturalezadelapersonayaqueseconsideranintrnsecos.Porlotanto,
dentrodelasinstitucionesesimportanteconsiderartomarestosfactoresal
momentodelaseleccindepersonalascomoinstrumentarprcticasy
polticasadministrativassobreenriquecimientodepuestosyprogramasde
reconocimientoqueestimulenelvalorquelainstitucinledaaaquella
fuerzalaboralqueposeefuerzainternaparamotivarseensutrabajo.Para
mayorprofundidadconsultarlasaportacionesdeFrederickHerzberg.
DouglasMcGregorpermiteconsumodelotericodeXyYentenderque
dentrodelasinstitucionesy/ojefesysubordinadosexisteunafilosofaque
impulsalaaccin.Ambasposturassontotalmenteantagnicasperode
acuerdoalaqueseposeasereltipodedireccinqueseejerza.
ConsultarsobreTeoraXyY.
StraussySaylessretomaronlospostuladostericosdeMcGregory
construyeronlateoraZdelcomportamientohumano.Medianteestas
aportacionesmuchasorganizacioneshancomprendidolossiguientes
factores:
Alagentelegustasentirseimportante.
Lagentequiereserinformadadeloquesucedeenlaempresa.
Lagentequierequeseletomeencuentaeltrabajoqueefectaenforma
bienhecha,reconocindoselo.
Deacuerdoconestospostuladostericosmuchasorganizacionesexitosas
hanemprendidoprcticasadministrativasendondesereconoceeltrabajo
bienrealizadodemaneramonetariaynomonetaria,establecenprogramas
deincentivosquecoadyuvenamejorarlacalidaddevidalaboralatravs
dehacersentiralpersonalcomaparteimportanteenellogrodelos
objetivosorganizacionales.Porejemplo,algunasempresassabenla
importanciaquetieneparalosempleadosconocer,entenderyactuar
conformealamisinyvisinplanteadademaneraestratgica.Tambinse
preocupanporestableceraccionesadministrativasencaminadashacia
tomarencuentaalafuerzalaboralenlatomadedecisiones,porejemplo,
algunasempresasreconocenlaimportanciaquetienelassugerenciasde
losempleadosencuantoadecisionesdelanzarnuevosproductosy
serviciosalmercado,solucindeproblemasymejorasenlosprocesos.
ChrisArgyrishaenfatizadolaimportanciaquetienedentrodelas
institucionesllevaracaboelAprendizajeOrganizacional,loquepermitir
quelaorganizacinsevuelvainteligente.Paralogrardichasituacin
Argyrisponenfasiseninstrumentarunprogramadecapacitacinasque
permitaalaspersonastenerconocimientos,habilidadesyvaloresquelos
ayudenatrabajarenequipoyconellodesarrollargruposmadurosquesean
capacesdeautodirigirsealaprenderadesempearsedemaneraptima.
Paraellohaformuladounaestrategiadeconscientizacindeloshechoso
situacioneslacualconsisteenargumentar,preguntaryreflexionar.Argyris
recalcamucholaimportanciaquetieneenelindividuosuexperienciaya
questaguiarlasaccionesemprendidasporlapersona,esdecir,Argyris
reconocequelasaccionesdelaspersonassonproductodelas
percepciones,porello,adviertesobrelaheterogeneidaddelosfactores
involucradosenlasaccionesdelaspersonas.
Esteautoradvierte:Cualquierempresaqueaspireatenerxitoeneldifcil
entornoempresarialactualdeberresolverprimeroundilemabsico:cada
vezms,elxitoenelmercadodependedelaprendizaje,aunquela
mayoradelaspersonasnosabenaprender.
Tambincomentalosiguiente:Unequipodebeviviryrespirarelcorto
plazo,planificarellargoplazo,peroactuarparaelpresente.Esascomo
sellegaraserungrupoquehapasadodelainmadurezalamadurez.A
continuacinlasetapasqueviveungrupoquepasadelainmadurezala
madurez:
Formacin:Eslamsdifcilyaqueesdondesecomienzaaconocere
interactuar
Tormenta:surgenpreguntastalescomoporquestoyaquyquhago
aqu?,enestaetapaelgruponecesitademuchoapoyoyseguimientopara
queaspuedadarelsiguientepaso.Elproblemademuchas
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organizacionesesquesusgrupossequedanenestaetapa.
Normativa:Secomienzaaconcensarlasdecisionesysemarchahaciael
logrodelosobjetivos.
ptima.Elgrupoaalcanzadolamadurezyescapazdetrabajarde
maneraautnomalograndolaautodireccin.
Elcontinuomadurezinmadurezpropuestoporesteautortambindaluces
sobrelasnecesidadeshumanas.Elconceptosecentraeneldesarrollo
personalynaturaldelagenteparaexplicarlasnecesidades.ParaArgyris,
amedidaquelagenteprogresadelainmadurezalamadurezcambia:
Deunestadodepasividadcomoinfante,aunestadodecreciente
actividadcomoadulto.
Deunestadodedependenciadelosdemscomoinfante,aunestadode
relativaindependenciacomoadulto.
Desercapazdecomportarsedeunaspocasmanerascomoinfante,a
podercomportarsedemuchasmanerascomoadulto.
Detenerintereseserrticos,casuales,superficialesycambiantescomo
infanteatenerinteresesprofundosyduraderoscomoadulto.
Detenerunaperspectivadecortoplazocomoinfante,ateneruna
perspectivaalargoplazocomoadulto.
Detenerunaposicinsubordinadacomoinfante,aaspiraraocuparuna
posicinigualosuperiorcomoadulto.
Deunafaltadeconcienciadeconcienciacomoinfante,aunatomade
concienciaycontrolsobresmismocomoadulto.
Deacuerdoconestospostuladosmuchasorganizacioneslos
administrativoshanentendidoqueelconvertiralaorganizacinenuna
institucininteligenterequieredeindividuosmaduros,esdecir,de
personasquesepanyvalorenelaprender.Losindividuosquemaduran
tienencrecientesnecesidadesdeactividad,derelativaindependencia,de
comportamientosdiversostieneninteresesmsprofundosyduraderos,
puedentenerunaperspectivadeltiemporelativamentelarga,ocuparuna
posicinigualaladeotrosindividuosmadurosytenerconcienciades
mismosycontroldesupropiodestino,loqueimplicaquelaorganizacin
debeestablecerprcticasadministrativasacordesaestarealidad.
RensisLikertpermitealosdirectivosentenderquecadaorganizacines
diferente,porlotanto,esimportantequelosdirectivosanaliceneltipode
organizacinparapoderdeterminareltipodedireccinquesedebeutilizar.
Esteautoraportaloscuatrosistemasdeadministracin,peroconsidera
queantesdedeterminarculeseladecuado,sedebedeindagarsobrelas
siguientesvariablesconelfindehacerundiagnsticoquellevea
reconocerelsistemaadministrativomsadecuadoalanaturalezadela
organizacin.Estasvariablesson:
Elprocesodecisorio.
Lacomunicacin.
Lasrelacionesinterpersonales.
Lasrecompensasycastigos.
Deacuerdoaldiagnsticoefectuadoseestenposibilidadesdedecircual
delossiguientessistemasseriamsadecuadoalanaturaleza
organizacional.
Autoritarioocoercitivo:Esunsistemacerrado,autocrticoyarbitrario.Es
convenientecuandolasdecisionessontomadasporlalaalta.La
comunicacinnoexisteenestesistemarelacionesinterpersonales:nose
dandebidoaquelaaltadireccintomatodaslasdecisionessistemasde
recompensas:noexiste.
Arbitrarioobenevolente:Esunaautocraciadisimulada.Elproceso
decisorioestenlaaltadireccin,perohayciertadelegacinencosasque
nosonimportanteslacomunicacinesprecaria,perosehacecreerque
existelasrelacionesinterpersonalessetoleransistemasde
recompensas:seprestamsatencinaloscastigossolamente.
SistemaConsultivo:Sehacepormediodeparticipacin.Proceso
decisorio:participativo,sepermitequelagenteintervengala
comunicacinsedafrecuentementelasrelacionesinterpersonalesson
constantessistemasderecompensas:seutilizanmsrecompensasque
castigos.
Participativo:esunademocraciaabierta.Procesodecisorio:sedelega
responsabilidadhastadondeesposiblelacomunicacinsellevaacabo
entodoslossentidoslasrelacionesinterpersonalesconconstantesyen
granpartedelprocesosebasaenellassistemaderecompensas:slose
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haceusodelcastigoencosasmuynecesarias,peroconstantementese
utilizanlasrecompensas,esms,estesistemasebasaenellas.
Likertconsideraqueparaadoptarunmodelodedireccinprimerohayque
evaluarenbasealospuntosanterioresyaltipodeorganizacindequese
trateyenbaseaestodeterminarquesistemadebeadoptarse.Tambin
consideraqueenunamismaorganizacinpuedenadoptarsediferentes
sistemassegnelreafuncionaldequesetrate.Asuvez,esimportante
saberqueclimaorganizacionalseriaeladecuadoalanaturalezadela
organizacinyconelloemprenderaccionesadministrativasadecuadasal
sistemaadministrativoquesedesee.
LasaportacionesdeDavidMcClellandayudanalosadministradoresa
entenderdesdeestaperspectivatericaquelaspersonasdentrodel
trabajoposeennecesidadesqueimpulsansuacciones,porlotanto,
reconociendodelasprcticasadministrativasestasaportacionessepuede
reconocercomorealizarsutrabajoelempleado.Paramayorprofundidad
consultarsobreestateora.
Escuelaneoclsica
(19251945)
Laescuelaneoclsicaestaformadoporloscontinuadoresdelosclsicos
delaadministracin.Existe,porunlado,laescuelaneoclsicade
administracinindustrial,formadaporingenierosquecontinuaron
desarrollandolosmtodosytcnicasdeTaylor,yporotro,laescuela
neoclsicadedireccinyadministracingeneral,ubicadaenunatareade
continuidadconlaspropuestasdeFAYOL.
Comoescuela,incluyeaautoressumamentehomogneos,talvezporque
todosellosaceptanntegramentelaspautasfilosficasymetodologicasde
losprecursores.Ladificultadsepresentaconsuubicacintemporalcomo
escuela,puesseextiendedesdeelfallecimientodelosprecursoreshasta
ladcadadelosaoscincuenta,comoinfluenciaactiva,llegandocasi
hastanuestrosdassuinfluenciapasiva,porlameradifusindesus
trabajos.
Atravsdeunanlisismasprofundo,puededeterminarsequeelverdadero
momentodeproduccinyactuacindeestaescuelaestuvoentre1930y
1948,osea,entrelagrandepresineconmicaylasegundaposguerra
mundial.
Apesardehaberactuadoenformacontemporneaconlaescuelade
relacioneshumanas,estaescuelacentrasufocodeatencinenaspectos
diferentes:comoaquella,noconsideroparanadaladimensininformal(de
laconductayelcomportamiento),sinoqueseconcentroenladimensin
formal,tratandodecontinuarlabsquedadeeficienciaatravsde
tcnicascomplementariasosuplementariasdelaslegadasporlos
precursores.
Enelperiodo1930/1948,conyamasdetreintaaosdevigenciadelas
tcnicasyteorasclsicas,lasorganizacionespresentabanespeciales
caractersticasqueexigansuconsideracin.
Precisamenteenestadimensin,ocurriqueeltiempotranscurridoylos
hechossucedidosenelcontextotransformaronalasorganizaciones,
obligandoalosinvestigadoresaestudiarformasdeadaptaciny
modernizacindelastcnicastradicionalesdeeficienciayracionalizacin.
Lasegundaguerramundial,laexpansineconmicadelosestados
unidos,elconstantegradodeconcentracineconmicaylaevolucindel
niveltecnolgicoquederivoenelevadosndicesdeautomatizacin,
generaronenlasorganizacioneslassiguientecaractersticasdiferenciales:
Mayorautomatizacinensusprocesosproductivos
Menorutilizacindemanodeobraentrabajosdeproduccin,transporte,
carga,descargaycomunicacin
Mayorcantidaddemiembros,dadoelcrecimientodelasorganizaciones
Mayorcantidaddifinesaalcanzarencadaorganizacin,porsu
crecimientohorizontalquetendaaconvertiralasorganizacionesen
plurifinalistas.
Coexistanconlascaractersticascitadasotrasquenohabanvariado
desdeelmomentoenqueTayloryFAYOLhabanaportadosusdesarrollos.
Lasprincipalescaractersticasdeesteultimogrupoeranlabsqueda
constantedelamximaeficienciafabrilydeunargidaestructurade
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direccinycontrol.
Asdefinidasureadeactuacin,laescuelaneoclsicadedicosus
mejoresesfuerzosaatenderlasnecesidadessiguientes:
Adecuacindelastcnicasdeeficiencia(delosclsicos)aloscambios
tecnolgicos
Adecuacindelastcnicasdeeficienciaalosnuevossistemas
automticosdetransporte,carga,descargaycomunicaciones
Adecuacindelosprocedimientosyprincipiosdedireccinalamayor
cantidaddemiembrosydefinesdelasorganizaciones
Formulacindeprincipiosdeestructuraycontrolqueposibilitarnla
direccindelasorganizaciones
Formulacindeprincipiosdedepartamentalizacinydeautoridad
funcionalparaatenderlamultiplicidaddefinesorganizacionales.
Enestecontextosurgenautoresquetratandesatisfacerdichas
necesidadessusideasnointentabanreelaborarlosmodelosclsicosni
cambiarsuspautasmetodologicas,nisusistemadevalores,sinoque,por
elcontrario,reivindicarsufiliacinclsicayexplicitanconclaridadsu
intencindeadaptarydeajustar(sinmodificarsustancialmente)los
esquemasclsicosalasnuevasexigenciasqueelcontextoimpusoalas
organizaciones.
LOSCOMPONENTESDELAESCUELANEOCLSICAYSUSOBRAS
neoclsicosdelcampoindustrialfabril
R.M.BARNES,Motionandtimestudy(193019421958)
G.NADLER,Motionandtimestudy(1955)
ALFORDyBANGS,Manualdelaproduccion(1946)
H.B.MAYNARD,MethodsTimemeasurement(1948),Manualde
ingenieriaindustrial(1956).
Neoclsicosdelcampodedireccinyadministracingeneral
LUTHERGULICK,Noresonthethoryoforganization(1937)
LINDALLURWICK,Elementosdelaorganizacion(1943),committeesin
organization(1950),Managmentasasistenoftought(1955)
JAMESMOONEY,Losprincipiosdelaorganizacion(1946)Mooneyy
Reiley:Onwardindustry(1931)
WILLIAMH.NEWMAN,Programacin,organizacinycontrol(1951)
H.KOONTZyC.O'DONNELL,Principiosdedireccin(1961)
BETHELyotros,Organizacinydireccinindustrial(1955).
METODOLOGIADESARROLLADAPORLOSNEOCLASICOS
Losneoclsicoscontinansoportandosuestructurametodologicasobrela
basedeunconjuntodeprincipiosdeadministracin,alosque
considerabanequivalentesaleyes.Igualactitudobservanlosclsicos.
GULICKyURWICKsondosdelosautoresdeestaescuelaquemayor
preocupacindemostraronporeltratamientodelosprincipios,tratandode
lograrunaaplicacinalarealproblemticadelasorganizaciones.
GULICK,comotodoslosneoclsicos,reconoceunaclarafiliacin
fayolistaexponequelatareadeadministrarconstadesieteelementos,
estoes,dosmasqueFAYOL(paraquienadministrareraprever,coordinar,
organizar,dirigirycontrolar).Lasdostareasqueincorporasurgende
sendosdesdoblamientosenpreveryorganizar.
ParaGULICKloselementosdelaadministracinson:
Laplanificacin
Laorganizacin
Laformacindelplantel
Ladireccin
Lacoordinacin
Laredencindecuentas
Laconfeccindelpresupuesto.
ConlasinicialesdeestoselementosformalapalabraPOSDCORB,
denominacinqueutilizaparareferirseasumodelodeadministracin.
URWICKtambinsigueconfidelidadlaconcepcindeFAYOLsobre
administracin,alaqueagregalosiguiente:
Lafuncinprevisinincluyeparaldosaspectosseparados:vaticinarpor
unladoyhacerplanesporelotro
Distingue,dentrodelasfunciones,ungrupoalqueconsideraprocesode
otrogrupoqueactacomoefecto.
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Laoperacindeestarelacincausalentreprocesoyefectolaejemplifica
as:
Vaticinarllevaahacerplanes
organizartieneporobjetocoordinar
mandaracabaencontrolar.
Deestaformaasignacategoraaplanes,coordinarycontrolar,como
efectosdevaticinar,organizarymandar,queserianprocesos.
Otroautorneoclsico,WILLIAMNEWMAN,coincideconlaenumeracin
deloselementosdeFAYOL,agregandounasextafuncinalaquellama
deexcepcin,osea,laejecucinporpartedelosadministradoresde
tareasnodelegadas.
KOONTZyODONNELLafirmanquelaadministracinesplanificar,
organizar,formarcuadros,dirigirycontrolar.Tambinestosautoressiguen
loslineamientosclsicos,conlasolaexcepcindequereemplazanla
coordinacindeFAYOLporelconceptodeformacindecuadros.
Sobrelaestructuradeunaconcepcinadministrativa,queennadaha
variadodesdesuformulacinporFAYOL,laescuelaneoclsicabasasus
principiosdelaadministracindesarrolladosacontinuacin.
LAENUNCIACINDELOSPRICIPIOSDELAADMINISTRACIN
Dadoquelosneoclsicosfundamentabanlaadministracinnicamenteen
unconjuntodeprincipios,tratarondeampliarlasbasesexplicativasyde
lograrmayoreficiencianormativaenfuncindeunamayorextensin,tanto
enloquehaceasunmerocomoenloreferentealasaplicacionesdela
listaoriginaldelos14principiosqueformularFAYOL.
As,paraURWICKlosprincipiosdeadministracineranveintinueveypara
KOONTZyODONNELLstoslleganasesentayuno.
ElmismoKOONTZtratadefundamentarestaconcepcinbasadaen
principiosaldecir:algunoscalificanalosprincipioscomoperogrulladas,
olvidandoquelasperogrulladassoncreencias,yunaverdadapesardeser
trilladanodejadetenerutilidadporserdeusopopular.
Defendindosedelascrticasquerecibieronlosprincipiosporpartede
otrosautoresdiceadems:Unodelosardidesfavoritosdelgrupodela
teoradelaadministracinesdesaprobartodounesquemadeprincipios
refirindoseaunprincipioqueelobservadorvequesehalladesmentidoen
laprctica.
Comoseadvierte,tratademinimizarlasfalenciasexplicativasy
normativasdealgunosprincipios,conelobjetodeevitarlacrticaque
inevitablementesucediatodalaestructuradelosprincipiosporellos
sustentados.
Losprincipiosmsimportantes,yaloscualeslosautoresneoclsicos
prestaronmayoratencin,fueronlossiguientes:
Unidaddemandoyespecializacin
autoridadyresponsabilidad
autoridaddelneayestadomayor
alcancedelcontrol.
UNIDADDEMANDOYESPECIALIZACIN
FAYOLhabaexpuestosteprincipiodelasiguientemanera:Parauna
accincualquiera,unagentenodeberecibirordenesmasquedeunjefe.
GULICKyURWICKformulansuprincipiodeunsolodirigente,equivalente
modernodelclsicoprincipiounidaddemando,alcualdefiendencontanto
fervor,quelleganinclusoaoponersealoscomits,porlasposibilidades
deconfusinquepuedencrearenmateriadeautoridad.
AlrespectoGULICKexpone:Loslimitesylascomisioneshanfallado.Su
mecanismoesinevitablementelento,engorroso,antieconmicoeineficaz
ynoesfcilhacerlocolaborarconlosdemsdepartamentos.Lasunidades
administrativasdelgobiernobastantebiendirigidastienencasitodasal
frenteaunsoloadministrador.
Refirindosealosproblemasquepuedeocasionarlaaplicacininflexible
deesteprincipio,diceGULICK:Estoscasos,peseatodonotienen
importanciaencomparacinconlainevitableconfusin,ineficienciae
irresponsabilidadquenacendelavulnerabilidaddeesteprincipio.
Otrodelosautoresdelaescuela,W.NEWMAN,corroboralafidelidadque
mantienehacialaunidaddemando,cuandodice:Unodelosprincipiosde
laorganizacinmasampliamentereconocidaseseldequeunmiembrode
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unaempresadebetenernormalmenteunsolosuperiordelnea.
Ensuma,launidaddemandoesmantenidaporestaescuelacontratoda
criticaointentodeflexibilizacin,dadoquenosecuentaniconel
instrumentaldereemplazo,niconsustentocientficoalgunoquepermita
uncontroladecuadoenlaestructuradelaorganizacin,sinsuutilizacin
permanente.
Enlareferenciaalprincipiodeespecializacinlosneoclsicosconcuerdan
enquesuampliacinpermanentepermiteincrementarlaeficiencia.
Laformaenqueseexponeelprincipioesambiguay,porlotantose
desprendeliteralmentedesuformulacin,pareceraquecualquieraumento
deespecializacintraeraaparejadounincrementoenlaeficiencia.
Elproblemamsimportantenoeseldeespecializar,siempreparalograr
eficiencia,sinoelsabercuandoycomoespecializar,unidoalaformade
aplicacindelaespecializacin,queestaenfuncindelascaractersticas
delproblema.Desdeotrongulo,losneoclsicosestablecenlasformasde
especializacinqueexisten,alascualestambinlesdancarcter
principistas.
Laprimeraeslaespecializacinporfinalidad,queconsisteenagruparlas
distintastareasdelaempresaportipodeactividadoporfines
comunitarios.
Lasegundaeslaespecializacinporbasedeoperacinoporprocesos,
queeslaformanaturalemanadadeladivisindeltrabajo.Seagrupanlas
tareassegnlosdiferentesprocesos,porejemplo:torneado(todoslos
tornosjuntos),balancinado(todoslosbalancinesjuntos),prensando(todas
lasprensasjuntas),etctera.
Laterceraformaeslageografaoporzonasconsisteenespecializarpor
subdivisinzonal,porejemplo:vendedoresdeCapitalFederaly
vendedoresdelinteriordelpasdentrodelinterior,vendedoresdellitoral,
centro,Cuyo,norte,sur,etctera.
Lacuartaformaeslallamadaespecializacinporclientela,dondese
agrupanyespecializanlastareasenfuncindeltipodeclientes,por
ejemplo:mayoristas,minoristas,supermercados,etctera.
Sibiensuformulacinlesacuerdaelniveldeprincipios,esevidenteque
nosiemprepuedeaplicarseconigualgradodeeficiencia,dadoque
muchasveceslaaplicacindeunosllevaacontradiccionesconotrostal
elcasodeespecializacinporfinalidadrespectodeproceso,yde
especializacinporclientelarespectodellugar.
Perotambinaquesnotorialaactividadneoclsicadeaferrarseal
principio,apesardetodo,dadoquenoexistenadaparareemplazarlosni
tampocounaestructuracientficaparaexplicaryrecrearhiptesis
sustitutivas.
AUTORIDADYRESPONSABILIDAD
Entrelosprincipiosneoclsicosseacuerdaespecialintersala
correlacinquedebeexistirentreautoridadyresponsabilidad.
URWICKsealaalrespectoquelaresponsabilidaddelosqueposean
autoridaddebeserabsolutadentrodelostrminosdefinidosparaelcargo.
Explicaademsquelossupervisoressonresponsablespersonalmentepor
losactosdesussubordinadosyque,entodoslosniveles,autoridady
responsabilidaddebencoincidiryseriguales.
Paraquenoquedendudasrespectodeltipodeautoridadalacualse
refieren,podemoscitarlasdefinicionesdeKOONTZyO'DONNELL,
quienesestablecenconprecisinsuconcepcinformaldeexplicar:
Laautoridadformalsiguelafuerzabsicaquehacedeltrabajodirectivolo
quees.
Laautoridadeslanicafuerzacohesivaqueexisteenlaempresa.
Unidoslosconceptosdeautoridadyresponsabilidad,losneoclsicos
definieronelconceptodedelegacin.Soloesposiblealcanzarlaeficiencia
cuandoselogralamximadelegacinderesponsabilidades,afirmaba
URWICK,queademssuponaquelafaltadeaudaciaparadelegaryla
ausenciadeconocimientoacercadelaformadehacerlo,eranlascausas
mscomunesdedeficienciaenlasorganizaciones.
AUTORIDADDELINEAYESTADOMAYOR
Porlaformaenquelosneoclsicosresolvieronlassituaciones
estructuralesy,enespecial,porsuaplicacininflexibleporlosprincipios
deunidaddemandoydeespecializacin,sevieronforzadosadesarrollar
mecanismosdecoordinacinqueflexibilizaranelconceptodeautoridad,
sinperderelcontrol.
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Deahderivanlosprincipiosdeestadomayorgeneralyespecial,tambin
llamadosdeautoridadfuncionalodeautoridaddelneaystaff.
Eltemanoesnuevo,dadoqueyaTAYLORlohabadesarrolladoensu
concepcinalaplicarsumtododesupervisinfuncional.
Lonuevoesquelasnecesidadesquetenialaorganizacinanteelnotable
incrementoenlacantidaddemiembrosyenlamultiplicidaddefines,
obligaronalosneoclsicosabuscarlaformadeaplicarlo,sinperdernia
unidaddemando,nilaresponsabilidaddecadafuncin.
GULICKyURWICKcoincidenenqueamedidaquecrecenelvolumenyla
escaladelalabordeorganizacin,crecelanecesidaddequealos
administradoreslesayudeconstantementeunnumerocadavezmayorde
expertosyespecialista.Perotambinreconocenquelamultiplicacinde
estosexpertosdelestadomayorhacolocadoalosaltosadministradores
antenuevosycomplejosproblemasdecoordinacin.
Laenunciacindelosprincipiosdeautoridaddelneaydeestadomayor
fueextradadelosmanualesmilitaresydelosconceptosdeautoridadde
FAYOL.
As,formularonelprincipiodelaautoridaddelneatradicionalyrgida,de
clarocorteclsicoyfayolista.
Unidoaeste,definieronelconceptodeestadomayorespecialaquienel
administradorsuministraresponsabilidadesespecificasdeasesoramiento
entemasqueescapanasudominio,consecuenciadeunamayor
especializacinydelamultiplicidaddefinesymetas.
Tambinenunciaronelconceptodeestadomayorgeneral,cuyamisin
debeserlayudaalfuncionariodelneaenlaconsecucindelasmetasde
direccin,coordinacinycontrol.
Esteestadomayorgeneralnoessolamenteunasesor,sinoque,adems,
debeprepararytransmitirordenes,debecoordinarycontrolarlastareas,
aunquetodoellolohacecomorepresentantedelfuncionariodelneayen
funcindelasdecisionesqueestehayaadoptado.
Enprincipiointentaactuarcomoparchedelaineficienciaquegenerala
aplicacindelosotros,ynohaceotracosaqueaumentarlaconfusin
obligaraladoctrinaadministrativaneoclsicaadarotropasohaciasu
definitivoderrumbe.
ALCANCEDELCONTROL
Esteprincipioconsisteenlimitarlacantidaddesubordinadosacada
superior,paraqueestenopierdalaposibilidaddecontrolarlos.
Enesteprincipioesdondesemanifiestalasnicasdiscrepanciasentrelos
autoresneoclsicos,aunqueellassoloserefierenalacantidadonumero
depersonasqueseriallimitedelcontrolynoaaspectosdefondoode
concepcindelprincipio.
URWICKsuponequellimitemximodelalcancedelcontrolestaentre
cincoyseissubordinadosparacadasuperior.
GULICKesmenoscategricoenloquehaceanmeroseintentaanalizar
losdistintosfactoresquedebentenerseencuentaparasudefinicin.Entre
losfactoresincluyelasaptitudesdemandodelsuperior,sucercanaalos
subordinadosyeltipodetrabajoqueejecutan.
NEWMANfijaloslimitesentre3y7subordinadosparalastareasdemayor
nivel,yentre15y20empleadoscuandosetratedetareasoperativasde
menornivel.
KOONTZyO'DONNELLhablande4a8subalternosparalosniveles
superioresyde8a15empleadosparalosnivelesinferiores.
ELORGANIGRAMAYLAESTRUCTURAFORMALDELA
ORGANIZACIN.ELMODELOACME.
Laescuelaneoclsicaseabocoaresolverlasnecesidadesdeestructuray
controldelasoperacionesdelasorganizaciones.
Lasherramientasqueutilizaronnofueroncreadasniinventadasenese
momento,sinoqueengeneralhabansidoexpuestasoFAYOL.Loque
debieronrealizarlosneoclsicosfueunaadecuacindeellasalas
necesidadesdelapoca,yunaexpansinypormenorizaciondelas
subfuncionesyelementosdelasdistintasarreas.
Fueronherramientasbsicasparaestructurarlaorganizacin:
Elorganigramaoestructuradefuncioneselmanualdefunciones,autoridad
yresponsabilidad.
Elorganigramaesunesquemagraficodondeseindicanlasrelacionesde
lasdistintasfuncionesentresyconrespectoalosdistintosnivelesdela
estructuradelaorganizacin.Elmanualdefunciones,autoridady
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responsabilidad,describeestoselementosparacadaunadelasfunciones
ocargosestableciendo,adems,dequiendependeelcargoyquienes
dependendeel,paraqueyhastaquelimitestieneautoridadycualesel
alcancedesugradoderesponsabilidad.
Todoslosautoresneoclsicoselaboranmodelosdeestructuratratandode
alcanzarconellosuniversalidad,esdecir,unmodeloformalaplicablea
todoslostiposdeorganizacin.Detodosestos,existeunoqueha
alcanzadonotabledifusin,apuntotaldemantenerseaunenvigencia:se
conoceprofesionalmentecomoACME,siglarepresentativadela
AssociationofConsultingManagementorEngineers,queloelaboroy
publico.
Estaasociacinagrupabaalosingenierosconsultoresestadounidensesy
respondialasnecesidadesmanifiestasdelasempresasenloreferentea
contarconunmodelomatrizparaestructurarsusoperaciones.
LaACMEelaboroypublicountrabajodenominadoNormasdelarelacin
entrelasactividadesfuncionalesyloselementosdedireccindela
empresa,querenelascondicionesdeunaimportanteencuestarealizada
porlaasociacinconlacolaboracindesusmiembros.Laescuelasolo
fueencuadradasolodentrodelosEstadosUnidosyparamuygrandes
empresas.
ElesquemageneralACMEincluyesietereasbsicas:cuatrodelinea
(investigacinydesarrollo,produccin,comercializacion,yfinanzasy
control)ytresfuncionesdeapoyo(secretariaylegales,administracinde
personalyrelacionesexternas).
QUEESLOQUEPUEDEAPLICARSEHOYENLASEMPRESAS
Losneoclsicosfueronfielesinterpretesdelasnecesidadesquelas
organizacionesmanifestaronenlapoca.Sustareasdeadaptaciny
ajustedelasherramientasypropuestasclsicaspermitieronquelas
organizacionessortearaneldesafideeficiencia,estructuraycontrolal
queelcontextolassometi.
Desarrollandounaadministracinformal,esdecir,actuandosolamenteen
estadimensin,sintenerparanadaencuentalasvariablesdelaconducta,
delaparticipacinydelcomportamiento.
Suconcepcinfueprincipista,oseaqueconstruyeronunaadministracin
basadaenprincipios,mezclandoteoracontcnicaytcnicaconleyes.
Supreocupacinporestudiarlosprincipiosdeespecializacinyunidadde
mando,estableciendolaspautasdecadaunoporseparado,sinplantearse
niresolverlocontradictoriodesuenumeracin,loambiguodesu
formulacinyelrangoolaprioridadaseguirenloreferenteasuaplicacin.
Antelaposibilidaddeclarificarconceptualmenteelverdaderosignificadoy
elcampodeaplicacindeesostrminos,intentandosolucionesde
compromisoconsistemashbridosdeautoridad,queresultaronuna
solucinmuyparcializadadelproblema.
Eltemaautoridaddelnea,funcionalystaffestratadoporneoclsicos,a
vecesparajustificarformalmentelaimposibilidaddemantenerinclumela
unidaddemandoyotrasvecesparamejorarelniveldecoordinaciny
controldelaestructurajerrquica.
Tambinaqueltratamientoessumamenteambiguoycontradictorioyno
consiguenocultaralverdaderoproblema:laimposibilidaddemantenerun
modeloformalalejadodelarealidadysustentadosobreprincipiosqueno
sontales.Todalaestructuraneoclsicanufragaensuspropiasfalencias
lasfaltadesoportecientfico,sucarenciademetodologa,lainseguridad
deuniversalizarexperienciasdevalorsolamenterelativo,etc.
Problemassimilaresregistraeltratamientodelalcancedelcontroly
numerodenivelesenlaestructurajerrquica.
Laconcepcinformalqueactucomocondicionantedetodossus
esfuerzos,empujoalasautoridadesneoclsicashaciamodelosmecnicos
dondesediscutiyanalizosielnumerodesubordinadosquecadajefe
puedecontrolardebeser4,5o6,fundamentandoencadacasosus
elecciones.
Sinembargo,losverdaderosproblemas,eldelmbitodelcontrolyel
caudalytipodetareaacontrolar,comoasimismosurelacinconlos
nivelesdedecisinyconelgradodecentralizacin,nofuerontratados.
Prefirieronperderseenunamaraadecasosyexperiencias,sinanalizare
losaspectoscausalesqueincidenendichosmbitos,enrazndeserel
alcancedecontrolsolounefectodeaquellasvariables.
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Noesdeextraarque,sobrelabasedelosaspectoscitados,losmodelos
deintegracinqueprodujeronlosneoclsicosarrastraranlosvisindeun
excesivoformalismo,unamarcadatendenciamecnica,yunafaltade
dinamizacionyadecuacin.
ElACME,modelodeestructuradeclarainspiracinneoclsica,puedeser
utilizadocomoejemplopararesumirelaportedeesteenfoquedivideala
empresaensietefunciones:Produccin,comercializacin,finanzasy
control,investigacinydesarrollo,administracindepersona,relaciones
externasysecretariaylegales,precediendoademsadefinirsubfusiones
dentrodecadarea.
ElACMEconsideraquelostresltimosdepartamentossonstaffdelos4
primeros,creandounaconfusinentrelostrminosstaffyunidadesde
servicios,tratandoconmarcadaambigedadeltemadelaresponsabilidad
delstaffydelaautoridadfuncional.
OTROSGRANDESPENSADORESNEOCLASICOS
Laescuelaneoclsicasepuededividirentrescorrientesindependientes,la
escuelaaustriaca,laescuelainglesaylaescuelamatemtica:
Lallamadaescuelaaustriaca,estrepresentadaporCarlMenger(1840
1921),EugenVonBohmBawerk(18511914)yF.VonWieser(18511926).
Laescuelamatemtica,conocidatambincomolaescueladeLausana,
porlaciudadsuiza,fuerepresentadaporLenWalras(18341910)junto
conWilfredoPareto(18481923).Enlaescuelainglesa,conocidatambin
conelnombredeCambridge,surgieron,AlfredMarshall(18341910)y
StanleyJevons(18351882).
WilliamStanleyJevons(18351882),nacidoenLiverpool,esunodelos
fundadoresdelaTeoradelaUtilidadMarginal(Umg),llegaaserprofesor
delauniversidaddeLondres,ycasadoconlahijadeunimportanteeditor
seconvierteenunodelospensadoresmsinfluyentesdesutiempo.El
enfoquedeJevonsesconsideradocomosicolgicoyhedonista,
relacionandolaactividadeconmicaconelplaceryeldolor,aumentarel
primeroydisminuirelsegundoeraloimportante.Consideraquelos
hombrestratandesatisfacersusnecesidadesconelmnimodeesfuerzo.
Lautilidadesdefinidacomolacualidaddesatisfacerunanecesidad,y
varaensentidoinversoalaescasez,mientrasmsabundanteesunbien
suutilidadesmenory,mientrasmsescasoesesebien,suutilidades
mayor.
LenWalras(18341910),francs,hijodeunprofesordefilosofadel
ColegioRealdeCaen,tambininteresadoenlaeconoma,aportala
aplicacindelasmatemticasalaeconoma,demostrandoqueesposible
usarlasenlateoraeconmicaporqueesunmtodotilderazonamiento
ordenadoysecuencial,queproporcionatcnicasqueexpresanlas
relacioneseconmicasenformasimple.Laeconomaesunasecuenciade
mercadosinterdependientes,enlosquelaoferta,lademanda,yelprecio
seinfluenciaentresi.
CarlMenger(18401921),nacidoenGalicia,estudioenlauniversidadde
Cracovia,fueprofesordelauniversidaddeViena,yeselfundadordela
escuelaaustriaca,utilizalasicologaparainvestigartemaseconmicos.
Desarrollaelaspectotericosobrelaformacindelospreciosapartirdela
investigacindelasnecesidadeshumanas.Conrespectoalautilidaddice
quelomsimportantenoeslautilidadengeneraldelosbienes,sinola
utilidaddeunbienespecficoparaunanecesidadenconcreto,lafuentedel
valoreconmicoeslarelacinentreunanecesidadylosbienes
disponibles.
AlfredMarshall(18421924),elmsdestacadodelosneoclsicos,
representaalaescuelainglesa,estudienelColegiodeSt.Johndela
UniversidaddeCambridge,yfueprofesordematemticasenClifton
SchoolyenCambridge,continu,alamuertedesusiniciadores,el
anlisisdelautilidadmarginal(Umg),uselmtodomatemtico,ellgebra
ylageometraparamostraryteorizarsobrelasrelacioneseconmicas
exactasentrelasdiferentesvariablesdefinidas.Laprincipalobrade
MarshallesPrincipiosdeEconoma.
Marshallmostralaeconomacomounadisciplinafructfera,conla
capacidaddepredeciryexplicarelprocesoeconmicopormediode
hiptesis,teoras,yleyes,yorganizalaAsociacinBritnicade
Economistas.
ElenfoquedeMarshalltienerelacinconlatica,haceconsideraciones
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sobrelapoblacindemsbajosingresos,tratandodeenseareconomaa
losempresariosparamejorarlascondicionesdevidadetodos,la
economadeberaterminarconlapobrezacomounodesusprincipales
objetivos.Tambinconsideraqueelsistemadelibreempresaessanoy
eficiente.
Elmtododelequilibrioparcialcomouninstrumentosistemticode
investigacinyanlisis,esunadelastantasaportacionesdeeste
pensador.Enelanlisisdelvaloryladistribucin,sostiene,aligualque
susantecesores,quelanaturalezahumanasemueveentornoalplacery
aldolor,eintentamedirlosconfinesdeprecisinterica.Laeconomaes
unacienciaqueestudialaconductadelosagenteseconmicoscuyas
decisionestendrnunefecto.
Marshalldiomsimportanciaalaofertaquesuscolegasdedicadosal
estudiodelademanda,consideraquelaofertaylademandasoncomolas
doshojasdeuntijera,esintildiscutirculdelasdoseslaquecortas
detrsdelademandaestnlosconsumidores,lautilidadmarginal,
reflejadaenlospreciosdedemandadeloscompradoresdetrsdela
ofertaestelesfuerzodelosproductores,yelsacrificiomarginal,
reflejadosenlospreciosdeoferta.Elanlisisdelexcedentedel
consumidorfueiniciadoporestepensador,utilizadoparademostrarlos
efectosdelosimpuestossobrelasmercancas
CONCLUSIN:
Desdenuestropuntodevista,laescuelaneoclsicanoquisosustituirala
escuelaclsicasinoquebuscabaunperfeccionamientoyaquedebe
adaptarsealosnuevoscambiostecnolgicoscausadoporlaeconomade
lapocaydeestamanerapuedenllevaraunamejoradministracin
empresarial.
EstaescuelaestabasadanetamenteenlospensamientosdeTEYLORy
FAYOL,solamenteampliasuteora.Serealizamosunacomparacinentre
losclsicosylosneoclsicospodemosdecirquelosclsicosreconocen
delaescuelaaspectoscomoconstituirelprimerintentoconfundamentos
cientficosparaigualarlosprocesosproductivos,cubriendolos
requerimientosdenacionalizacinyprocurandoproducirdesarrollospara
obtenerproduccinymejorarla.
Encambiolaescuelaneoclsicasedestacannuevosprocesostcnicos.
Enlaactualidadpodemosdecirqueorientaalosnuevoseconomistasa
organizarlaempresaconlosnuevoscambioseconmicosytecnolgicos
Escuelaestructuralista
Aportacionesylimitaciones
1.Caractersticasgenerales:
Estacorrienteapareceafinalesdelosaoscincuentascomo
consecuenciadelabajaproductividad,yaquelascorrientescientficasy
delhumanorelacionismohabantomadoencuentaalaproductividadoal
personalperoenformaaisladayestaintegradaporungrupodepsiclogos
ysocilogosquesededicanaestudiarelcomportamientohumano.
Lacorrienteestructuralista,pretendeequilibrarlosrecursosdelaempresa,
prestandoatencintantoasuestructuracomoalrecursohumano.Esuna
corrientequetienecomoobjetivoprincipalestudiarlosproblemasdela
empresaysuscausasprestandoespecialatencinalosaspectosde
autoridadycomunicacin.
Estacorrienteconsideraquehaycuatroelementoscomunesatodaslas
empresas:
1.AUTORIDAD:Todaslasorganizacionescuentanconungrupode
personasopersonaquetienenasucargoladireccindeotras.
2.COMUNICACIN:Enmayoromenorgrado,enlasempresassedapara
lograrlosobjetivos.
3.ESTRUCTURADECOMPORTAMIENTO:Esteelementoserefiereala
divisindeltrabajo,alaformaencomofuncionalasempresasyal
comportamientodelpersonal.
4.ESTRUCTURADEFORMALIZACION:Consisteenestudiarlasnormas,
lasreglasypolticasbajolasquetrabajalaempresa.
2.MAXWEBER
Pincipalesaportaciones
SocilogoAlemnqueanalizoprofundamentealasorganizacionesdesde
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puntosdevistadiferentes,estudiaspectosdeburocracia,democracia,
autoridadycomportamiento.Susobras:"Economaysociedad"y"tica
protestante"
Aportacionesalaadministracin:Susaportacionesfueronmuy
importantesperofueronreconocidas20aosdespus,dentrodeellas
encontramos:
1.TIPOSDESOCIEDAD:Haceunadivisinclaradelassociedades
indicandoquedentrodeellassiempreexistirnpreferencias.
2.TIPOSDEAUTORIDAD:Consideraquehayquienespuedenejercerla
yquienesno.Laclasificaen3:
Legal:Queeslaqueestablecelaley,
Carismtica:Queesdeterminadaporelcarcterpersonaly,
Tradicional:Determinadaporelestatusqueseocupa.
3.CARACTERSTICASDELABUROCRACIA:Ladefinecomoun
sistemadeoficinasquesecaracterizaporlasdemorasoimpedimentosy
queenlamayoradeloscasosserelacionaconactividadesdelEstado.
Determinaquepuedesermejoradosisecumpleconunmodeloidealde
burocraciaquecuenteconlassiguientescaractersticas:
a)Mximadivisindeltrabajo
b)Jerarquadeautoridad
c)Determinacindereglas
d)Administracinimparcial
e)Seguridadeneltrabajo
f)Diferenciacinclaradelosbienes.
4.VENTAJASDELABUROCRACIA
Consideraquecuandounaorganizacinrespetaelmodeloidealde
burocraciasepuedemejorarlaeficiencialograndoqueungrannumerode
personaspuedandesempearadecuadamentesutrabajoyquelosque
seanutilizadosbajociertossistemasseantratadoscongraneficiencia.
5.CRTICA
Susestudiostuvierongraninfluenciaperolacrticamsgrandequese
hace,esquesiempreconsidersituacionesempresarialesypersonales
ideales,"peronoexisteloideal".
3.RENATEMAYNTZ
Principalesaportaciones
SocilogoAlemn.Suobra:"Sociologadelaadministracin".Dentrode
susprincipalesaportacionesalaadministracinestn:
Estructuradelaautoridadytipologadelasorganizaciones.Esteautor
consideraquelasempresaspuedenserestructuradasenbesea3formas:
1:Estructurajerrquica:Enellaseldirigentetomalasdecisionesbajoel
conceptodequeamayornivel,menorobedienciayamenornivel,mayor
obediencia.
2:Estructurademocrtica:Enestetipodeempresas,laestructurase
llevaacaboporloqueopinalamayora.
3:Estructuradasporlaautoridadtcnica:Laestructurasellevaacabode
acuerdoalosconocimientosquetienecadapersonayenellahaylibertad
deaccinydireccin.
Estructuradelacomunicacin:ParaMayntzlaempresadebedeprestar
especialatencinalacomunicacinporquedeelladependenengranparte
ellogrodelosobjetivosylaclasificaendos:
Informal:Estetipodecomunicacinserefierealascomunicaciones
personales.
Formales:Relacioneslaborales
Disfuncionesestructuralesyconflictos:Estosepresentacuandoel
empleadoylaempresaesperancosasdiferentes,lasprincipalescausas
son:
@Cuandolasordenesnosedanenformacorrectaolasdanvarias
personas
@Cuandoseexigemayorcapacidadovelocidadeneltrabajo
@Cuandolagentesientequedeberadeserotrosupapelenlaempresa
@Cuandoexistensobrecargaseneltrabajo.
FormalizacinyBurocratizacin:Descubrequecuandoenunaempresa
sereglamentademasiado,sepuedecaerenlaburocraciayestodelimitala
creatividadnodejandolalibertaddeaccin.
4.AMITAIETZIONI
Socilogoestadounidensequeescribilasobras:"Organizaciones
modernas"y"Tratadossobreorganizacin".Dentrodesusprincipales
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aportacionesestn:Latipologadelasorganizacionesylatipologadel
comportamientoenlasorganizaciones.Consideraquelaempresapuede
serestructuradaenbasealasnecesidadesespecficasdecada
organizacin.Esteautorpartedelconceptodequelasorganizaciones
jueganunpapelmuyimportanteennuestrasvidas.
1)Tipologadelasorganizaciones:
Losdefinecomounidadesconstituidasparaalcanzarunfinespecficoy
lasclasificaen4
1.Lascoactivas:Enellaselnivelsuperiortienetodalaautoridadyse
afectalalibertaddelindividuo.ej.camposdeconcentracin,lacrcel,los
hospitalesmentales,etc.
2.Normativas:Ofrecerecompensaporperteneceraellas.Ej.
asociacionesprofesionalesyclubes.
3.Utilitarias:Sunicoobjetivoesellucro.ej.industriasycomercios.
4.Mixtas:Nosdanunbeneficioperotienenellasunautilidad.Ej.los
bancos.
2)Tipologadelcomportamientoenlasorganizaciones
Consideraqueenellatrabajantrestiposdemiembrosopersonas:
1.Alienador:Estobligadoaperteneceralaorganizacin.ej.Servicio
militar.
2.Calculador:Equilibralosbeneficiosquevaaobtenerylosbeneficios
queobtendrlaempresayenbaseaestodecidesiquierepertenecerala
empresa,sinoexisteequilibriolorechaza.
3.Moral:Seinvolucraenlasorganizacionesporaspectosmorales.ej.las
damasdelacaridad.
Esteautorconsideraqueunaempresadebetenerunaseriedeobjetivos
quedebedelograryenbaseaestodebellevaracabosuestructura.
5.CHESTERBARNORD
Suobra:"Funcionesdelejecutivoynaturalezadelmando".Sus
aportaciones:Funcionesdelejecutivoylasteorasdelaautoridad.Este
autorafirmaquelaautoridadomandotienedoselementosbsicos:El
origendelmando(Quienordena)ylaAceptacindelmando(Quien
obedece).Demuestralaimportanciaquetienelaactituddelejecutivoenel
logrodelosobjetivos,demostrandoqueellogrodelosobjetivossebasa
principalmenteeneldesempeodeljefe.
Laaceptacindelaautoridadomando,dependeengranpartedeque
cuandosedenlasordenesestascumplanlossiguientesrequisitos:
a)Comprensin:Laordendebedesercomprendidaporlossubordinados.
b)Congruente:Debeestaracordeconlosobjetivosdelaempresa
c)Compatible:Debedeestarequilibradaconlosinteresespersonalesy
conlosdelaempresa
d)Factible:Queseaunaordenposibledecumplir.
Laobradeesteautorrelacionadosaspectosimportantes:Laactituddel
jefeylareaccindelsubordinadoylaimportanciaquetieneenuna
empresaqueunaordenseacomprendidayaceptada.
5bis.RALPHDAHRENDORF
SocilogoAlemn,suobra:"Sociologadelaindustriaylaempresa".
Aportaciones:Anlisisestructuralydelcomportamiento.
Prestaespecialatencinalosconflictosyalasfuentesquelosgeneran,
consideraquehaydiferentestiposdeconflictos:
Industriales:Obreroempresa
Informales:Noseaceptaconagradolapersonalidaddeljefeolamanera
enquedalasordenes.
Desviadas:Situacionesquesereflejanenlaorganizacinsinser
ocasionadasporlamisma.
Manifiestosprovocadosporlossindicatos.
Subyacentes:Puedenserporlaluchadelpoderdisimulado.
6.ANLISISCOMPARATIVOYCRITICO
Todoslosautoresquepertenecenaestacorrientetienencomoobjetivo
conocermasprofundamentelasestructurasorganizacionalesestudiandoel
comportamientohumanoylainfluenciadeciertosfactoressobredeellos.
MientrasEtzionianalizalasorganizaciones,Mainzprestaatencinala
autoridadyalosconflictos.
Bernardseenfocabsicamenteaanalizarlostiposdeautoridadperoen
formadiferenteaMainz,Weberestudialaburocraciasugiriendounmodelo
idealylaautoridadcomounaherramientaparaimponerlavoluntad.
Todosdesdesusparticularespuntosdevistacontribuyenaunmejor
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conocimientodelasestructurasorganizacionalesydelconocimiento
humano.
7.APLICACIONESENLASORGANIZACIONES
Laadministracinutilizatodaslasaportacionesdadasporlos
estructuralistascontribuyendomuchoconlasdemscorrientes.
Escueladesistemas.
Teoradelossistemas
ElcontextoenelquesedesarrollalateoradelosSistemas,eseldela
GuerraFra.Lateorageneraldesistemasoteoradesistemas(TGS)es
unesfuerzodeestudiointerdisciplinarioquetratadeencontrarlas
propiedadescomunesaentidades,lossistemas,quesepresentanen
todoslosnivelesdelarealidad,peroquesonobjetotradicionalmentede
disciplinasacadmicasdiferentes.Supuestaenmarchaseatribuyeal
bilogoaustriacoLudwigvonBertalanffy,quienaculadenominacina
mediadosdelsigloXX.LasOrganizacionesComoSistemas:Una
organizacinesunsistemasociotcnicoincluidoenotromsamplioque
eslasociedadconlaqueinteractainfluyndosemutuamente.Tambin
puedeserdefinidacomounsistemasocial,integradoporindividuosy
gruposdetrabajoquerespondenaunadeterminadaestructuraydentrode
uncontextoalquecontrolaparcialmente,desarrollanactividadesaplicando
recursosenposdeciertosvalorescomunes.
Elsurgimientodelaescueladesistemas,esunreflejopeculiardelacrisis
metodolgicaqueexperimentantantolaescuelaclsicacomolacorriente
delcomportamiento.Asimismo,laformacindeestatendenciareflejala
complejidadprogresivadelaeconoma.
Estaescuelaconsideralaadministracincomounsistemasocial,oun
sistemaderelacionesinterculturales,orientadasociolgicamenteyse
identificaconlosdiversosgrupossociales,ascomodesusrelaciones
culturales,estaescuelaesparecidaaladelcomportamientohumanoya
queambasestnbasadasenlacienciadelaconducta.
Estaescuelatienecomounodesusprincipiossolucionarenforma
cooperativalasdiversaslimitacionesqueelhombreysuambientepuedan
encontrar.Sedicetambinqueenestaescuelaseempleaelconceptode
unidadsocial,endondelagentesecomunicarecprocamenteenforma
efectivaydispuestaacontribuirallogrodeunobjetivoencomn.
Porotroladogeneralmenteunsistemasocialcreaconflicto,cohesionese
interaccionesentresusmiembros,existensentimientos,percepcine
identificacionesdegrupo,lomismoquerespuestasculturalmente
modeladas,todolocualcreapropensinalsurgimientodeproblemas
respectoalcontrol,elpoderylareconciliacindeintereses.
Estaescuelaseproponepartirdeconcepcionessociolgicas,parahacer
unbalancecrticodelasideasanterioressobrelanaturalezaylosmtodos
delagestin,parasintetizartericamente,lanuevaexperienciaprcticaen
eldominodelaorganizacindelaproduccin.
Estacorrientesedistingueporsupropensinaverenlaorganizacin
social,unsistemacomplejoformadoporvariossubsistemasparciales.
Entredichossubsistemassuelenincluir:alindividuo,laestructuraformal,
laestructurainformal,losstatus,ascomoelambientefsico.
Deunamaneraoperacional,estaescuelacomprende3partesprincipales,
queseclasificansegnlastcnicasyherramientasqueutilizan:
Lossistemasdeinformacin.Sediseanparaproveeraladministrador
deconocimientosydatostilesparaeldesarrollodesutrabajo,por
ejemplo:lateoradeinformacin,lossistemasdecontrol,las
computadoras.
Losmodelosdedecisin.Guardaestrecharelacinconlosproblemas
matemticosdeinvestigacindeoperacionesyconelextensodominiode
losllamadosmtodosdeplaneacinreticular.stoshanpermitidohallarun
nuevolenguajeparadescribir,resumirenmodelosyanalizarcomplejas
operacionespolifsicas.Talesmtodosdeconfeccindemodelosde
sistemasyregulacinoperativoson:lasimulacin,yenparticularel
caminocrtico(CPM),elPert(Programevaluationandreviewtechnique).
Elenfoquedesistemas,mediantelacual,eladministradorpuedeevaluar
lasinterrelacionesdetodoslosfactoresaconsiderar,porejemplo:
estructuraorganizacional,flujosdeinformacin,estructuraprocedimental,
ambientededecisin,comparacindecostosyriesgosasociadosa
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estrategiasalternativas.
Teorageneraldesistemas.
LaTeoraGeneraldelosSistemaspresentaunanuevaformadepensary
observarelmundorealcomounconjuntodeelementosindependienteso
fenmenosindividualesinterrelacionadosentres,enlosquela
complejidadesunmotivodeinters.
Unsistemaesunconjuntodeelementosinterrelacionadosquepueden
considerarsecomounasolaentidadytienenunobjetivoencomn.
Losobjetosdeestudiodecualquiercienciasonunsistema,entonces
tienenlapropiedaddegeneralizar,formanunpasajedeconclusionesentre
lascienciasylosobjetosqueellasestudian.
Conociendolosobjetoscomosistemas,esconvenientedistinguirsus
caractersticasparaasllegaraconocersucomportamiento.
Cuandosetomaunobjetoparaestudiaryseloconsideraunsistema,este
estarformadoporsubsistemasqueasuvezsonsistemasderango
inferioralsistemadelqueformanparte.Lossistemassecaracterizanpor
estardentrodeuncontextooentornoqueinfluyeyesinfluidoporel
sistema,unlmitequedefinelaesferadeaccindelsistemaysugradode
aperturaenrelacinconsumedioambiente.
Lahomeostasisesunatendenciaintrnsecaalaautorregulacindel
sistemaparaadaptarseasuentornoylaentropaeslatendenciaala
degeneracindelsistemaporelpasodeltiempoylafaltadeadaptacinal
medio.
Teoras
Existeunantidatendenciahacialaintegracindediversasciencias
naturalesysociales.
Esaintegracinpareceorientarserumboaunteoradesistemas.
Dichateoradesistemaspuedeserunamaneramsampliadeestudiar
loscamposnofsicosdelconocimientocientfico,especialmenteen
cienciassociales.
Conesateoradelossistemas,aldesarrollarprincipiosunificadoresque
atraviesanverticalmentelosuniversosparticularesdelasdiversasciencias
involucradas,nosaproximamosalobjetivodelaunidaddelaciencia.
Estopuedegenerarunaintegracinmuynecesariaenlaeducacin
cientfica.
LaTGSafirmaquelaspropiedadesdelossistemas,nopuedenser
descritosentrminosdesuselementosseparadossucomprensinse
presentacuandoseestudianglobalmente.
Premisasbsicas:
1.Lossistemasexistendentrodesistemas:cadasistemaexistedentrode
otromsgrande.
2.Lossistemassonabiertos:esconsecuenciadelanterior.Cadasistema
queseexamine,exceptoelmenoromayor,recibeydescargaalgoenlos
otrossistemas,generalmenteenloscontiguos.Lossistemasabiertosse
caracterizanporunprocesodecambioinfinitoconsuentorno,quesonlos
otrossistemas.Cuandoelintercambiocesa,elsistemasedesintegra,esto
es,pierdesusfuentesdeenerga.
3.Lasfuncionesdeunsistemadependendesuestructura:paralos
sistemasbiolgicosymecnicosestaafirmacinesintuitiva.Lostejidos
muscularesporejemplo,secontraenporqueestnconstituidosporuna
estructuracelularquepermitecontracciones.
Concepcindelhombreporpartedecadaescuela
Cadaunadelasescuelasdepensamientoadministrativoanteriormente
expuestasbasaronsumetodologayformasdeaccinbasndoseenla
concepcinpropiaquetenansobreelhombre,yaqueesteeselente
necesarioyobligatoriotantoparalarealizacindeltrabajoorganizado
comoparallevaracaboelprocesoadministrativo.Acontinuacin,se
presentauncuadrodondeseexplicaresumidamentecualfuecadaunade
esasconcepciones.
EscuelaadministrativaConcepcindelhombre
Clsica:estudiaycomprendealhombredesdelaperspectivadesu
capacidadeconmica,esdecirlacapacidaddetrabajoyproduccinde
cadaindividuoogrupo.Homoeconmico
Conductista:elaboraelprocesoadministrativoapartirdenociones
sociolgicas(elestudiodelhombrecomogrupo)ypsicolgicas(elhombre
comoindividuo)
Homosocial
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Sistmica:seenfocaenlaimportanciadelaorganizacin,ascomoenal
conocimientodelossistemasylasinterrelacionesentreestospara
elaborarlasteorasyplanteamientosmetodolgicospropiosdelaescuela
Homoorganizacional
Conclusiones
Aunquepodemosdarnoscuentaquenofuehastalosprincipiosdela
dcadadeloscincuenta,lascontribucionesdeautoresytericos
acadmicosalestudiodelaadministracinfueronescasas,puesla
mayoradelostextosanterioresaestafechafueronobradeespecialistas
empricos,enlasultimasdcadasesdondehacadounverdaderodiluvio
detextosprocedentesderecintosacadmicos.
Laenormevariedadenfoquesdelanlisisadministrativo,lagrancantidad
deinvestigacionesynumeroconsiderabledeopinionesdivergenteshan
resultadoenunaterribleconfusinacercadequeeslaadministracin,que
lateoraycienciadelaadministracin.
Peroelotroladodelamonedaesqueconlavariedaddeanlisisdela
administracinhaymaterialdedondeescoger,enfoquesquemasse
adecuenalasnecesidadesdelentesocialydelasuscomponentes.La
diversidadayudaparatomarmejoresdecisionesalescogerun"mtodo
paraadministrar"lascaractersticasdeeste,susvirtudesyladosflacos.
Escuelacuantitativaocuantitativistadela
administracin
Estaescuela,consideraqueelquehacerdelacorporacinpuedeser
facilitadosiFporunaparte,selogramedirenaspectoscuantitativoscada
unodeloselementosqueafectanlaempresa,yporlaotra,siseanalizan
losproblemasorganizacionalesalaluzdeciertosmodelosmatemticos
relacionadosconlatomadedecisiones.Dichosmodelos,seutilizaen:
1.Lainvestigacindeoperaciones.
2.Lasteorasdedecisin.
3.Elmanejoelectrnicodedatos.
4.Losmtodosestadsticos.
5.Lacienciaadministrativa.
Laadministracinbajoesteenfoque,sedatravsdelmanejodevariables
cuantitativasyelusodeprototiposmatemticosparaincrementarla
eficienciaorganizacional.
Lostericoscuyosescritosseanalizandentrodeestaescuelason:
RussellL.koff,HerbertSimonyVctorH.Vroom.
Dentrodelametodologacuantitativistaqueusanlasempresasparasu
administracin,yparahacermsefectivalatomadedecisiones,se
encuentranunaseriedeesquemasquequedanenglobadosendisciplinas
querespondenadiversosnombres,talescomo:
1.AnlisisdeSistemas.
2.IngenieradeSistemas.
3.CienciadelaAdministracin.
Laescuelacuantitativistaseplanteacomounaformadepensamiento
administrativoqueadoptaelmodeloracional,comolaestrategiaprincipal
parasolucionarlaproblemticaalaqueseenfrentalaorganizacin.Esta
escuelaconsideraquelafiguradeltomadordedecisionesseconvierteen
elementofundamentalparaquelacompaalogresusobjetivos.
Elgerente,esconsideradocomounindividuocuyafuncinbsicaes
tomardecisionescorrectamente,loqueaseguraelxitodelaorganizacin.
Latomadedecisionesseconstituyecomoprincipalelementodentrodela
institucin,llegandoacondicionaralapropiaempresaaquecualquiertipo
deactividadquesedesarrolledentrodeella,tengacomofinfacilitarlas
resolucionespertinentes.
Latomadedecisionesdentrodelaorganizacinsepuedellevaracabo
considerandodostiposdemundos:
1.Elmundoracional(objetivo)endondesepuedetenerlailusindeque
lascosassucedenenformalgica,yquesiempreexisteunarelacin
causalparapoderseexplicarciertoshechosdentrodelaempresa.
2.Elnoracional(subjetivo),endondeloquesucedenonecesariamente
hayaunaexplicacincoherentedeporquseproducenciertos
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acontecimientosdentrodelainstitucin.
Latomadedecisionespuedesermejorllevadaenunmundoquetiene
caractersticasracionales,queenunmundosubjetivo.
Dentrodelmundoracionallainformacinysuanlisisjueganunpapel
primordialparapredecirlascosasquepuedensucederdentrodela
organizacin.Apoyndoseenmodelosmatemticosqueleasignenun
ciertosentidoyseconviertanenunaherramientaquerepresentalaforma
enquesecomportalarealidadalaqueseestenfrentandolaempresa,
pararesolverunaseriedeproblemasenlaorganizacin.
Elmodeloserdeutilidadparalaorganizacinenlamedidaqueelmismo
considereloselementosmsimportantesdelarealidadquerepresenta.
LaescuelaCuantitativistacomoformadeadministrar,presentaciertas
ventajasydesventajas,entrelasquecabesealarlassiguientes:
Ventajas
1.Elindividuodebedeentenderculessonlasvariablesrelevantesquese
debentomarencuentaparalasolucindeunadeterminadasituacin.
2.Elgerenteanalizalasdiferentesrelacionesquesepuedendarentrelos
factoressobresalientes,ylaformaenlaqueafectanalproblema.
3.Eladministradorconoceloscomportamientosquedebentenerlas
variablesrelevantesparaqueelasuntoseaadecuadamenteresuelto.
Desventajas
1.Laempresarequiereposeerunagrancantidaddeinformacinquese
necesitaparapoderlosmodelos.
2.Ladinmicaenlaquevivenlasorganizacionespuedehacerqueciertas
variablesno
relevantesadquieranunamayorimportanciaatravsdeltiempo,conlo
quelavalidezdelprototipoinicialquedaraenentredicho.
3.Laimposibilidaddemanejarenlosmodelosnumricos,variables
demasiadosubjetivascomolapoltica,religin,moralyesttica.
4.Elutilizarprototiposenmundosendondelaincertidumbredesempea
unpapelfundamental.
LOSDOCEFACTORESCONSIDERADOSPORLAESCUELA
CUANTITATIVISTADELAADMINISTRACION
1.Elserhumano
Esconsideradoenformageneralcomounelementoquetienelacapacidad
depensar,paralograrunbeneficiopropioydelaorganizacin.La
compaaenquelaorganizacinconsideraelcomportamientodel
individuo,comoesfactibledeformularseyporlotantodepredecirse
utilizandoterminologamatemtica.
Dostiposdepersonalidadessepuedenencontrardentrodeestaescuela:
a)Elserhumanoqueocupapuestosdemando.Endondesuprimordial
preocupacinfundamentaldeestapersonaesbuscarlacreacine
implementacindemodeloscuantitativosquelefacilitenoptimizarlos
recursosquelaorganizacinposee.
Ellenguajeesteindividuoentiendeyhablaeselnumricoexpresadoa
travsdelasmatemticas.
b)Elindividuoqueocupacargosdesubordinados.Esconsideradoporla
institucincomounelementoquesepuedeadaptaralosresultadosque
arrojaelmodelocuantitativo.Elempleadobajoestaposicinnoes
conflictivo,sucomportamientohacialaracionalidad.
2.Elmedioambiente
EnelenfoquedelaEscuelaCuantitativista,loconsideracomoun
elementofactibledemodelar.Elmedioambienteproporcionainformacina
laempresaacercadelasvariablesquedealgunamanerarestringenal
sistemaaobtenersusobjetivos,porloquelaempresaloconsideracomo
unafuentedegranutilidadparaclarificarlaposicinquelaorganizacin
tienedentrodelmismo.
3.Lamotivacin
Elprimerelementoquelaempresautilizaparamotivaralindividuoesla
mismapertenenciadelapersonaalaorganizacin.Elhombrecomoser
racionalbuscadesarrollarsutrabajoenaquellasinstitucionesquele
permitanobtenerelmximodebeneficios(enaspectosprofesionales,de
superacin,etc.),esdecir,elserhumanolaboraencompaasdonde
obtieneunarelacinbeneficio/costo,mayorquelaunidad.
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Elsegundofactorquelaorganizacinutilizaparaestimularalempleado,es
atravsdesuparticipacinenlatomadedecisionesyenlasolucinde
problemasqueaquejenalaempresa.
Elhombreracionalbuscaenlainstitucinelementosqueleproveandeuna
mejorposicin.Lacooperacintraeconsigoprestigio,ysteconllevaa
unaciertaposicindentrodelacompaa.
Eltercerfundamento,usadoparaincentivaralindividuo,esel
reconocimientoprofesionalqueelmismosistemahacedeloslogrosdela
persona,atravsdeevaluarsuparticipacinenlasolucindeproblemas
dentrodelaorganizacin.
4.Elliderazgo
Enunprincipiolossubordinadosidentificanaljefeporlaposicinjerrquica
queelmismoocupadentrodelaempresa.Sinembargo,elprocesode
direccinesmejorejercidocuandoellderdemuestraalsubordinadola
periciaqueltieneenelmanejodelosmodelosracionalesqueresuelven
laproblemticaqueaquejaalossubalternos,comoalainstitucin.
Elmanejoracional(obtenerlamximaeficienciaconelmnimogastode
energa)delosrecursos(humanos,materialesyfinancieros)esotrodelos
elementosquepermitenalguaafianzarsuposicinyporendeincrementar
suliderazgodentrodelacompaa.
5.Lacomunicacin
Tiendeadesarrollarseentressentidos(verticaldescendente,vertical
ascendenteyhorizontal)existiendoademselprocesode
retroinformacindentrodelosfactoresqueconformanlaorganizacin.
Lacomunicacinverticaldescendentesedesarrollaparaemitirrdenes,o
colaboracindelsubordinadoparasolucionaralgnproblemaqueelreade
sucompetenciapresenta.
Lacomunicacinverticalascendente,serealizacuandoelsubalterno
necesitacontarconunaasesoraoconsejodelsuperiorparaencontrarel
remediodecualquierconflictoquesepresenteenlaorganizacin.As
mismo,sedaconstantementecuandoelsubordinadohacreadonuevos
modelosquepermitenalaempresaobtenermseficientementesus
objetivos.Lacomunicacinhorizontaltienecomometalograrquelos
elementosdelainstitucinquetienenigualjerarquaseayuden
mutuamenteenresolverlassituacionesalasqueseenfrentan.
6.Elconflicto
Esteysusrepercusiones,hansidoconsideradosenuniniciodentrodelos
modeloscuantitativosquelamismaorganizacinhadesarrolladopara
poderfuncionaradecuadamente.Porlotanto,alhabersidoconsiderado
dentrodeesosesquemasnodebersurgirdentrodelaempresa.El
conflicto,entonces,sillegaseaaparecerdentrodelacompaasera
tomadocomounelementonoracional,queatentacontralaeficienciayla
eficienciadelainstitucin.
7.Elpoder
Sepuedellegaraconcluirquedentrodeestetipodepensamiento,la
EscuelaCuantitativistaconsideradosaspectos:
Elpoderforma.Elserhumanoloadquiereatravsdelaposicin
jerrquicaqueelmismoocupadentrodelaempresa.
Elpoderpericial.Adquiridoporelindividuopormediodelos
conocimientosqueposee,expresadoenlasolucindeproblemasquese
presentanalaorganizacin.
Lospoderes,coercitivo,remunerativo,ydereferencia,prcticamentedejan
detenerusobajolossupuestosdestateora,yaquelalgicadela
aplicacindelosmismos,esgeneralmentepuestaendudaporel
trabajadorquelaboraenlaempresa.
8.Elcambio
Generalmenteseimplementacuandolaracionalidadenelmanejodelos
recursos,yenlaresolucindelosconflictosespuestaendudaoporlos
elementosinternosdelainstitucin,oporpersonalqueseencuentran
dentrodelmedioambienteenelqueseinsertalaorganizacin.
9.Latomadedecisiones
Recaeprincipalmenteenltimainstanciaenelempleadoqueocupala
jerarquamayordentrodelaempresaodeldepartamentoendondese
presenteelproblema.
10.Laparticipacin
Seconvierteenunprocesofundamental,antecualquiertipodesituacin
quesedeenlacompaa,sebuscalacolaboracindelosindividuoscon
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objetodefacilitarladeterminacindealternativasquesolucionenel.
11.Laorganizacin
Esobservadaatravsdelusoeficientedelosmediosparaconseguirlos
objetivosdeseados,planeadoenfuncindelaoptimizacin,mismaquese
lograatravsdelautilizacindemodelosmatemticos.
Enformaesquemtica,laEscuelaCuantitativistapuedeestarmejor
representadapormediodeunorganigramahorizontal,enelquesemuestre
queunagranpartedelasentidadesqueintegranlaempresaseencuentran
enposicionessimilaresperoendiferentesdepartamentosounidades.
12.Laeficiencia
Semideenbasealaformaenqueelmodelomatemticoseasemejaala
realidad
ADMINISTRACIONPOROBJETIVOS
Paraungerenteesindispensablereflexionarsobresusfinesesdecirsus
objetivosquesernlaexistenciadesutrabajo,quecontrolaranlafinalidad
administrativa
Esnecesariodirigiryanalizarladireccinylavisinquetengacada
empresarioycolaborador,generandoretosalargomedianoycortoplazo
queencaminenlosprocesosquesedeberntenerencuentaconelfinde
llegaralosobjetivostrazadospormediodeorganigramasycronogramas
sintetizandolasmisiones
Esmuyimportanteeliminarlosprocesosextensosquegenerentrabasy
agotamientos,lapolticaadministrativadebeserporobjetivosynopor
controlesesdecirsedebentrazarmetasconloscolaboradoresloscuales
sconsientizarandelpapeltanimportantequerepresentanentoda
empresaydelacualsonparteimportanteparadesarrollarlafuncionalidad
deesta,estoselograpormediodebuenasrelacionesydela
automotivacion,lacualpersiguequeselleguenalosobjetivos
proyectados,sinqueseintimidicealostrabajadoressinoporelcontrario
otorgndolesincentivosporsucolaboracin.
Debesermuyclaroqueellogrodelosobjetivosnonecesariamente
dependedepasarcadametasatisfactoriamenteyaqueestaspuedanser
renovadasocambiadasdeacuerdoalosavancesquesetengandeun
proyecto,perosiexistirnalgunasquenodebenpasarseporalto.
EsmuyimportantequeELGERENTEtengaclarolosobjetivosporlos
cualeselluchabajounasdirecciones(trabajosyretos)yloscualesdeben
profundizarse,ampliarse,ysintetizarseparalograrunasatisfaccin
Laadministracindebeserfijadaporlosobjetivosquesetracenynoporel
controlquesetengaenunaempresacomoporejemploquenadiese
muevadesusitiodetrabajo,sinqueestorealmenteinfluyaenla
productividaddelcolaborador.
Laproductividadeselresultadoqueseobtendr,conrespectoala
consecucindelasmetasestadeberserdealtacalidadyencuantoa
susofertasydemandasseesperartenerunbuendesempeoyunabuena
gananciaconelfindeobtenerelestatusdejerarqua.
Lostrabajadoressonlomsimportanteparacualquierempresasu
bienestarhacemejorarlaproductividadporlosehacenecesariodesarrollar
unprocesodecapacitan,encuantoalmanejodelaseguridad
disminuyendoaccidenteseincentivndolosydestacandosugran
importanciaenlaconsecucindelasmetas,losRendimientosyutilidades
dependendeestasestrategias.
Entodaempresaesnecesarioestablecermetasanuales,crearmisiones
quepuedansermedidasycuantificadaseneltiempo,lograndoquese
puedanplantearsusaccionesypropsitosparaquenosepierdansu
objetivogeneral.
Objetivosesunpuntovitalparadarvidaalorganismoadministrativodonde
serequieredesarrollarunaaccin,lacualeslamisindeinstitucionesy
empresassedebesaberquesequiereconseguirparadefinirlosobjetivos
delaaccin,debenseranalizadosparadesarrollarsenalargoplazo,y
ademsdebenserestratgicos.
Metas
sonprocesos,programasyoperacionesquesepuedenydebenejecutarse
paraalcanzarlosobjetivos
1Fundamentosdelaaxo
Esmuyimportanteincentivarhalosfuncionariosdetodaempresaha
pensaryactuardeformatalqueparticipenenlosdiferentesprocesosde
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ejecucindeunproductofomentandoelautocontrol,ysumisma
supervisin
Aquseunenlosingenieros,losmaestrosyayudantesparaobtenerun
mejorresultado
Esindispensablecoordinarlosobjetivosparaquenuestrofinseaelmismo
incluyendolaunindelasaccionesindividualesformandountodopara
llegaraunasmetasdeorganizacinlascualesseancuantificables.
Losobjetivosdebencontrolarsedeformafcildemaneracuantitativa
comounidadesproducidasdandocomoresultadosproyectosarealizar
estosdebenredactarsedebidamenteyserpresentadospormediodeun
cronograma,conelfindeprecisarsuseguimiento,pararedactarlos
objetivossedebetenerencuenta:
a)empezarconuninfinitivodeunverbodeaccin
b)especificarelresultadoclavequesevahaconseguir
c)especificarlafechalimiteparacumplirla
d)especificarloscostosmximos(dinero,horashombre,materiales)
e)sermedibleyverificare
f)sealarelqueyelcuandoyevitarelporqueyloscomoyaqueestos
sonfracasos
g)serclaroenlasfuncionesresponsabilidadesymisionesdecadaunode
loscolaboradores
h)entenderclaramenteloquedeberealizar
i)serrealistayalcanzableperotambinquegenereunreto
j)proporcionarlosrecursos
k)serconsecuenteconlosrecursosdisponibles
l)evitarladobleresponsabilidadseracordadoporlasdospartessin
presionesregistrarseporescritoyrevisarlaperidicamenterealizar
reunionesparadiscutirloacordado
Lasmetasnodebengenerarcompetenciasnosanasporloqueeljefe
debecoordinarypropiciarquelasmetasseanproductodeeltrabajoen
equipo
Quesudireccinsealamisma
Quelauninnoserompa
Queseaorganizada
Quegeneresatisfaccin
CLASIFICACINDEOBJETIVOS
Porsuorigenytiempo
LosInstitucionalesovitalesqueenmarcanlaesenciaynaturalezadela
organizacin
Ciclos(metas)sonmetasdeavanceenconcordanciaconelobjetivoque
sepuedemedir
Porsujerarquayfuncin
Organizacionesdivisionalesgerencias,departamentalessefijande
acuerdoasujerarqua,determinandocadanivel,cadarea,fijandosus
objetivosymetas,estossedebendelegaraotrosnivelesplaneacin
direccinobraspresupuestosCronogramasyejecucionesrecursosfsicos
Delpuesto
Formalescadaresponsabledelpuestofijasusmetasyobjetivosformales
einformalescadapuestotienesusfuncionesresponsabilidadesy
procedimientos
Informaleselgrannumerodeactividadeslasllevaacabolosresponsables
decadaunidadaunquenoseasuobligacinformalplaneacinseve
afectadosiobrasnocumple
Poraccionescreativaseinnovacinlospuestosnosonestticosrequieren
innovacinynuevastecnologaparanoquedarseatrsconcreatividade
iniciativayestimulacin.
ESQUEMADELAPRENDIZAJEYCAMBIOINTEGRAL
paraquesedeuncambioencadaunodelostrabajadoressedebe
incentivarconunprocesodeconsientizarelindividuoparaqueliberesus
actitudesnegativasygeneresudeseodecambio
Mecnicadefuncionamiento
Parafuncionarsedebeseguirlossiguientespasos:
Puntodearranqueconunavisinalargoplazo
Fijarsemetasconcretasacortoplazo
asignarfuncionesporcadareaestableciendometasygenerandotrabajo
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informalqueplanteesolucionespormediodelacreatividad,yeldesarrollo
personalentrevistaesunacharlainformalconlacualsedescubrenvarios
aspectosestadebetenerlossiguientespasos:
preparacindescripcindefuncionesentreeljefeyeltrabajador
rapportsonlosprimerosminutosconelfindequeeltrabajadornoeste
nerviosoysecreeunambientecordial
cimaeljefesolicitaalcolaboradorpresentesuplandetrabajo(proyectos)
iniciandoporsusfunciones
cierreesbuenoconocerlasituacinpersonalyfamiliaryaqueenmuchas
ocasioneselbajorendimientodependedeestas
silasmetaspropuestassonpobressesolicitaraalcolaboradorse
enriquezcanysiexisteresistenciasesolicitaranlasrazoneses
convenientequeelsuperiorescucheyrealmentereflexione
Deloanteriorsetienecomoejemplo:
Existeunproyectoqueenelmomentoseencuentraenlaetapade
ejecucinelcualseencuentralocalizadoenlacalle26concarrera53yes
laconstruccindelaobradelaCAMARADE
COMERCIO
Eldesarrolloydesempeodesusfuncionescadaunodelostrabajadores
realizasuslaboresafianzadoenlasmetasquetienelacmaraycomercio
ydeacuerdoalasgarantasqueestalesofrece,cadadaseesfuerza
mejoraryobtenerunabuenacalidadensulabor.
LasActitudesdeltrabajadoreltrabajadorsedesempeacongustoyaque
elsabequeelesunapersonaimportanteenesteproyecto.
Laresponsabilidadpublicalaresponsabilidaddelacmaradecomercioes
mostrarunainfraestructurapublicaquecuenteconcalidadtanto
constructivacomoencuantoasulabortcnicaunaempresasde
ingenieroscivilestienecomoobjetivomejorarlacalidaddevidadelas
comunidadesgenerarempleoinvestigarparagenerarmejoresprocesos
constructivosdisearestructurasqueseanutilizadasparaeldesarrollodel
pas
unametaesunacuotadeproduccinesundepartamentoounaseccin
delaorganizacinyunavancehaciaellogroenunperiododeterminado
DESARROLLOORGANIZACIONAL
Conestateorasedescubrilaimportanciadeunbuenambientedetrabajo
enelcuallaspersonassesientanmejorydeestamanerapuedanproducir
masymejor,algomuyinteresanteparalasempresasdehoyporqueesto
lashacemsproductivas.
Porestemotivoselededicomuchotiempoaestateoraparapoderla
aplicaradecuadamenteenunsistema.Porestemotivoantesdeaplicar
estateorasedebeanalizarnuevastcnicasdetrabajo,normasyvalores,
relacionesinterpersonales,ynuevastcnicas.
PLANEACIONDELCAMBIO
Pararealizarloscambiosesmuyimportantesuestudiodetalladodelos
problemas,causas,ylaformacomosevanarealizarestoscambios,por
quedenoaplicarloscorrectamentesepodraempeorarlasituacindela
empresa.
Existendostiposdecambios,unodeellosescuandolaempresatratade
influirenelambienteyhacercambiosenl,enelotrotipo
DESARROLLOORGANIZACIONAL(DO)YTEORIADELA
CONTINGENCIAOSITUACIONAL
DESARROLLOORGANIZACIONAL(DO)
Eldesarrolloorganizacionalrepresentaunenfoquedesolucinde
problemasdeactitudesycomportamientossistemticosdelafuerza
laboral,desarrolladoporespecialistasenciencias.
ElABCdeldesarrolloorganizacindiceque.
Eldoesunaestrategiaeducativadesarrolladaparalograruncambio
planeadodelaorganizacin,quesecentralenlosvalores,actitudes,
relacionesyclimaorganizacional,tomandocomopuntodepartidaalas
personasyseorientahacialasmetas,estructuraotcnicasdela
organizacin.
RichardBeckharddefineelDOcomo:unempeodecambioplanificado,
queimplica:
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1.diagnosticosistemticodelaorganizacin
2.desarrollodeunplanestratgicoparamejoramiento
3.movilizacinderecursosparallevarloacabo.
CARACTERSTICASDELDO
ElDOcomprometeelsistemaintegral.
ElDOesadministradodesdelaaltagerenciadelsistema,yrequiere
recompromisoconelcambio,administracindelesfuerzo,compenetracin
conlosobjetivosdelprogramayapoyoactivodesusmtodos.
ElDOfueideadoparaaumentarlaefectividadybienestardela
organizacin.
ElDOlograsusobjetivospormediodeintervencionesplanificadasque
aplicanlosconocimientosdelascienciasdelcomportamiento...entrelas
intervencionespodemosmencionarlassiguientes:
1.lamsica
2.seexaminanlasformasactualesdetrabajo
3.seexaminanlasnormasyvalores
4.seestudianformasalternativasdetrabajoorelacionesyrecompensas.
5.Lasmedicionesqueseusanprovienedelascienciasdel
comportamiento.
PREMISASDELDO
Losgruposformaleseinformalesdesarrollandiferentespatronesde
comportamientoylaspercepcionesdelosmiembrosquepuedenser
estudiadosparadisearunaestrategiadecambio.
Lospilaresdeunaorganizacinsonlosequipos,deahquelasunidades
bsicasdelcambiosonlosgruposynolosindividuos.
Lossistemasdecomportamientonosonestticos,sinoquepuedenser
desarrollarseymodificarsesisecomprendelaestructuracultural,se
identificanlideres,ideales,relacionesintergrupalescohesivasyfuentesde
conflictoyrivalidades.
Lagenteapoyaloquehacreadoohaayudadoacrear.Alaspersonas
afectadasporuncambiosedebepermitirlaparticipacinactivaycon
sentidodepropiedadenlaplantacinyconstruccindelmismo.
LafuncindelDOeslatransicindeunestadoproductivouotromayor,
porlocualsedescongelaunaculturamedianteintervencionesplanificadas
ysemodificaelcomportamientodeacuerdoconelestadorequeridoporla
organizacin,conloqueestanuevaculturaseconsolida.
Lanuevaculturatienecomopremisaqueunaorganizacinsanadesarrolle
lacomunicacinabierta,confianzamutuayconfiabilidadentreyatravs
delosdiversosnivelesymiembros.
Latomadedecisionesdebelocalizarsedondeestnlasfuentesde
informacin.
Paralograruncambioeficazentrelosmiembrosdelgrupo,losagentes
externosdecambiodebenreunirlassiguientescaractersticas:
a.saberescuchar
b.diagnosticarproblemasmediantecausayefecto
c.apreciarlaproductividadorganizacional
d.verelbosqueynolosrboles
e.tenerlacapacidadparadesarrollarelcrecimientoemocionaldelo
individuos
f.tenerconfianzaensimismo
g.correrriegosresponsablemente
h.involucrarseconlosproblemas,sincontaminarseconlasfuente
causales
PLANIFICACIONDELCAMBIO
Enlabsquedaporalcanzarsusobjetivosunaorganizacinylograr
eficientementesusfinesdeberplanearsusaccionesdetalformaquelo
enfrenteexitosamente
OBJETIVOSDEDO
1.desarrollarunsistemaviableycapazdeautorrenovarse:quelopueda
organizardevariasmaneras,dependiendodelastareas.
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2.optimaefectividaddelsistemaestableydelossistemastemporales,por
mediodemecanismosdemejoracontinua.
3.avanzarhacialagrancolaboracinypocacompetenciaentrelas
unidadesinterdependientes.
4.crearcondicionesenlacualessehaceaflorarelconflictoysemaneja.
5.generarelcomportamientoparaquelasdecisionessetomenconbase
enfuentesdeinformacinrelacionadasobjetivamenteconel
comportamientodelosresultados,enrelacinconlasnormas,objetivos,
procedimientos,etc.Ynoconbaseenmodasyocurrenciasdelas
jerarquas
ParalograrelxitodelDO,elprogramaparaelcambioplanificadodebe
tenerlassiguientescaractersticas:
.elprogramaestaplaneadodetalmaneraqueinvolucraatodoelsistema.
.losdirectivosestnenteradosdelprogramaycomprometidosconel.
.elDOestarelacionadoconlamisinorganizacional
.esunesfuerzoalargoplazo
.lasactividadessonorientadashacialaaccin
.seenfocahaciaactitudesocomportamientoscambiantesohaciaambos.
.elDOsefundamentaenelaprendizajedeexperiencia.
CONDICIONESQUEDEMANDANESFUERZOSDELDO
Lacondicinesencialparacualquierprogramaefectivodecambioesque
losquedebancambiarquierancambiar.
Otrascondicionesquehacennecesarialaaplicacindelastcnicasdel
DOsonlasnecesidadesde:
1.cambiarestrategiagerencial
2.adecuarelclimaorganizacionalalasnecesidadesdelosindividualesya
loscambiosdelmedio.
3.cambiarlasnormasculturalesdelaorganizacin.
4.cambiarlaestructuraylasfunciones.
5.mejorarlacolaboracinentregruposdelaorganizacin
6.abrirelsistemadelascomunicaciones
7.mejorarlaplaneacionylafijacinporobjetivos
8.afrontarlosproblemasdelasfunciones
9.efectuarcambiosenlamotivacindelafuerzadetrabajo
10.adaptarseaunnuevoambiente.
DOYDESARROLLOGENENCIAL
Eldesarrollogerencialtienecomoobjetivo,desarrollar,educary/oevaluar
algerenteenloindividual,paramejorarsusdestrezas.
TEORIADELACONTIGENCIAOSITUACIONAL
Estateoraenjuicialosprincipiosdelaescuelaclsicaentantoala
universalidaddetodaslastcnicas.
Posteriormentesellegoalaconclusindequelamejorestructuraparauna
empresadadadependedefactorescontingenteslosprincipalesson:
tecnologa,tamaoyambiente.
TECNOLOGIA
Estefactorcontingenteincluyelosconocimientos,herramientas,
maquinariayequipo,ascomolastcnicasymtodosdetrabajoquela
organizacinutilizaensusprocesosdeproduccineintercambios.
COMPLEJIDAD
Lacomplejidadserelacionaconeltipodeproceso:produccinunitaria,
produccinengrandeslotesyproduccincontinua,ascomoelproducto,
bienoservicio,yrequieredeunagranestructuraespecial.
INTERDEPENDENCIA
Silasunidadesoreasestnrelacionadasconunobjetivocomnpueden
tenerunaestructuradiferente.
CERATIVIDADYCICLODEVIDA
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Lasempresasgeneranproductosdecortavidaodetemporada,tiene
estructurasespeciales,ascomolasagenciasdepublicidad.
Eltamaodelaorganizacindeterminalaestructura.
Teoradelax,yyz
Serefierealgradodeestabilidadenqueoperalaorganizacin
DefinicindeteorasX,Y,Z:Sonelgrupodelastrescategorasde
proposicionesdebidaslasdosprimerasaDouglasMcGregor,que
indentificanlosviciosylaperezadelhombremedio(X),ylasmotivaciones
delossubordinados(Y).Latercera(Z),deW.Ouichi,seoponealas
anterioresyconceptalaempresacomointegradora.(theoriesX,Y,Z).
LospostuladosdelaTeoraYson:
1.Eldesarrollodelesfuerzofsicoymentaleneltrabajoestannatural
comoeljuegooeldescanso.Alserhumanocomnnoledisgusta
esencialmentetrabajar.
2.Elcontrolexternoylaamenazadecastigonosonlosnicosmediosde
encauzarelesfuerzohumanohacialosobjetivosdelaorganizacin,el
hombredebedirigirseycontrolarseasmismoenserviciodelosobjetivos
acuyarealizacinsecompromete.
3.Secomprometealarealizacindelosobjetivosdelaempresaporlas
compensacionesasociadasconsulogro.
4.Elserhumanoordinariosehabitaabuscarresponsabilidades.Lafalta
deambicinylainsistenciaenlaseguridadson,generalmente,
consecuenciasdelamismaexperienciaynocaractersticas
esencialmentehumanas.
5.Lacapacidaddedesarrollarengradorelativamentealtolaimaginacin,
elingenioylacapacidadcreadorapararesolverlosproblemasdela
organizacin,escaractersticadegrandessectoresdelapoblacin.
6.Enlascondicionesactualesdelavidaindustriallaspotencialidades
intelectualesdelserhumanoestnsiendoutilizadassloenparte.
UnaideaerrneadelaTeoraYesquerepresentauntipolaxode
administracinconempleadosconsentidosomimadosenlaesperanza
querespondanqueriendotrabajar.
LacontrapartedelaTeoraYseencuentraenlospostuladosdelaTeoraX
queson:
1.Elserhumanoordinariosienteundesagradointrnsecohaciaeltrabajo.
2.Debidoaestatendenciahumanaarehuireltrabajolamayorpartedelas
personastienenqueserobligadasatrabajarporlafuerza,controladas,
dirigidasyamenazadasconcastigosparaquedesarrollenelesfuerzo
adecuadoparalarealizacindelosobjetivosdelaorganizacin.
3.Elserhumanocomnprefierequelodirijanquieresoslayar
responsabilidades,tienerelativamentepocaambicinydeseamsque
nadasuseguridad.
EnestospostuladosdelaTeoraXsepuedeobservarquesonpesimistas
encuantoalpersonal.
LateoraZ,comosedijoanteriormentenohaceestetipodecontrapesosy
simplementeobservalasformasdeltrabajocomofuerzasintegradoras.El
progresointegralaempresa.
Bibliografas:
28/31
14/4/2016
DireccionDeLaProduccionVolIDecisionesEstrategicas6/E
JosepLlusMartnez,CarlosRodrigoIllera,BarryRender,JayHeizer
PearsonEducacin
488pginas
ADMINISTRACIONUNAPERSPECTIVA
KOONTZWEIHRICH
McGRAWHILL/INTERAMERICANADEESPAA,S.A.U.
704pginas
Administracin
Hernndez
EditorialMcGrawHill
DireccionDeLaProduccionVolIiDecisionesTacticas6E
JosepLlusMartnez,CarlosRodrigoIllera,BarryRender,JayHeizer
PearsonEducacin
488pginas
Publicadoporadministracion en18:28
12comentarios:
REYNAGA 15demayode2010,17:39
MUY BUEN TRABAJO TE FELICITO POR TU TIEMPO
Y DEDICACIN, TE PEDIRA QUE INVITARASA TUS
COMPAEROSAVISITARTUBLOG
Responder
Bere 17demayode2010,19:07
Hola!! Es un buen trabajo ya que tienes mucha
informacion, el unico consejo o comentario que yo te
puediera hacer es que subas tus temas de uno en uno
paraqueseamasfacilelpoderlosubicaryasimismosi
le puedieras meter un poco de mas imagenes para que
seamasamenoelleerlo,seriamejor.Peroaunquenoes
asiesmuybueno:)Felicidades!!
Responder
KARINA 20demayode2010,17:59
creo que es un muy buen trabajo me parece bien que
aperte de trabajar te tomes el tiempo para realizar bien
tus trabajos el unico consejo que te puedo dar es que le
pongasmasimagenes.
bye
Responder
MELINA 22demayode2010,14:17
HOLA MAYRA, TU BLOG TIENE INFORMACIN Y
MUY IMPORTANTE YO TE SUGERIRIA QUE FUERAS
UN POCO MAS CREATIVA, PERO ES CORRECTO
TODO LO QUE TIENE. PONLE MUCHO EMPEO AL
SIGUIENTEVERASQUEPODRIAESTARENTREUNO
DELOSMEJORES.ATTE.MELINA.
Responder
AlmaAlanis 24demayode2010,18:32
hola mayra,espero que estes bien,respecto a tu
informaciondejamedecirtequeesunexelentetrabajoya
29/31
14/4/2016
quemusestrasdeunamaneramuyexactarespectoalos
temas.
solo una pequea recomendacion,cuendo metas tu
informacion trata de justificarla,para que de esta manera
seveamaspresentabletuinformacion..
P.D.Felicidadessigueasi.....
att.Alma
Responder
Respuestas
dianamarcelaceballosaristizabal 23de
agostode2014,13:15
explica bien los conceptos de cada clase
dekaadminjstracion
Responder
enzofigueroa 2dediciembrede2014,13:45
muybuenalasinformaciones
Responder
erlingalbertopalacioreyes 22demarzode2015,
10:00
muybuenaexcelenteinformacion
Responder
paolavega 19deseptiembrede2015,17:33
Excelentetrabajo
Responder
luisramos 18deoctubrede2015,20:33
alguien tiene algo de la ESCUELA CUALITATIVA DE LA
ADMINISTRACIN? se me hace muy difcil conseguir
informacin
Responder
JavierManuelChanRosado 12denoviembrede
2015,15:19
La verdad, he leido toda esta informacin y me parece
muybuenasereconocetusesfuerzoportodo.
Responder
ArthurLeonard 1demarzode2016,13:55
Felicidades muy buen trabajo, debes seguir creciendo,
faltaralaDireccinporValoresquesegnmiopinines
unaevolucindelateoraclsicayNeoclsica.
Responder
30/31
14/4/2016
Introducetucomentario...
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