Apostilas OBJETIVA - Concurso Pblico 2015

DEPEN - AGENTE PENITENCIRIO FEDERAL - Cargo 7

ndice
Pg.

Noes de Administrao Pblica

Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.................................
Gesto de processos na administrao pblica..............................................................
Planejamento e avaliao nas polticas pblicas...........................................................
Exerccios pertinentes...................................................
Noes de Licitaes e Contratos
Gesto de contratos.......................................................................................................
Noes de processos licitatrios.....................................................................................
Exerccios pertinentes...................................................
Noes de Administrao Financeira e Oramentria
Oramento pblico.........................................................................................................
Oramento pblico no Brasil..........................................................................................
O ciclo oramentrio......................................................................................................
Oramento na Constituio da Repblica......................................................................
Exerccios pertinentes...................................................
Noes de Gesto de Pessoas
Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao.....................
A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e
sistemas de informaes gerenciais.............................................................................................
Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,
desempenho.................................................................................................................................

Exerccios pertinentes...................................................

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Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas

Tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
Organizao
Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
O termo Organizao frequentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao, eficincia,
porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos
definidos por:
respectivos ttulos;
atribuies bsicas;
responsabilidades;
relaes formais;
nvel de autoridade; e
aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da estrutura
organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos
estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa.

Estrutura Formal
aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de
preparao e divulgao de normas a respeito.
Ser encontrada:
em simples comunicados;
instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
Forma Grfica: ORGANOGRAMA
Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS
Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas
empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal.

Estrutura Informal
Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste
relacionamento do cotidiano, surgem:

entendimentos extraestruturais

conceitos alheios s normas;

desentendimentos;

eventuais conflitos;

lideranas naturais; e

amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa

Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no tem razo de
ser, porque administrvel e direcionvel positivamente.
Exemplo de Sucesso: Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a participao
de funcionrios na gesto e nos lucros
Nestes casos ocorre:
transparncia;

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lealdade;
sentido colaboracionista

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como
integrantes de grupos, sendo representada por um grfico denominado organograma. Observa-se em qualquer
organograma os seguintes aspectos:
Diviso do trabalho: os retngulos representam unidades de trabalho (departamentos) e indicam como as
responsabilidades esto divididas dentro da organizao.

Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto agrupados mostra
como a autoridade est distribuda, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Comunicao: as linhas que ligam os retngulos mostram a interdependncia das unidades de trabalho. As
linhas de comunicao nascem das decises sobre diviso do trabalho e autoridade e hierarquia.

Vejamos com mais detalhes estes elementos da estrutura organizacional.

Diviso do Trabalho
o processo por meio do qual uma determinada atividade dividida em tarefas menores, cada uma das quais
atribuda a uma pessoa ou a uma equipe.
A diviso do trabalho permite s organizaes realizar tarefas complexas, como a montagem de veculos, a
construo de prdios, navios, etc. A diviso do trabalho permite ganhos de produtividade que viabiliza a produo
em massa de determinados bens, pois conduz especializao dentro da empresa.
A responsabilidade pela execuo de cada tarefa pode ser atribuda a indivduos ou a grupos (equipes de trabalho).
O conjunto de tarefas atribudas a uma pessoa chama-se cargo.
Um cargo a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um conjunto de tarefas
ou responsabilidades especficas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar. Uma das providncias
que devem ser tomadas no processo de definio da estrutura organizacional justamente descrever os cargos
que existiro nessa estrutura e as correspondentes atribuies.
Desse modo, o ocupante do cargo dever responder perante seus superiores pela execuo das atividades
inerentes ao mesmo.
Um departamento, por sua vez, um agregado de cargos, e tem tambm responsabilidade em relao a uma

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determinada funo da organizao (produo, marketing, finanas etc.). Geralmente os departamentos so
identificados pelo ttulo da funo sob sua responsabilidade (Exemplo: Diretoria de Produo, Gerncia de
Marketing, Superintendncia de Finanas, etc.).

Especializao
A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a
eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas
simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzemse os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de
mtodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produo.

Hierarquia
Uma das consequncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao.
Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como
decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as
atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura
de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto
subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou
escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores, autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na
escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por
toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota
suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento
da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a
generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica.
Fayol dizia que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo
tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito
reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas para a obteno dos objetivos
da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo
que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros.

Autoridade
Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes tm de influenciar
o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.
Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constitudo (com base em lei, regulamentos,
regimentos ou outro instrumento de carter normativo) que tem o chefe de exigir o cumprimento de determinadas
tarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a possibilidade de algum tipo de sano caso a
ordem no seja cumprida.
Autoridade envolve tambm o poder de deciso sobre a utilizao dos recursos disponveis pela organizao no
cumprimento de certas atividades.
A autoridade o mecanismo que garante a coordenao e a execuo das tarefas especializadas, pois envolve
poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, necessrio saber como distribuir de forma adequada este
poder dentro da empresa. Alm disso, h tipos diferentes de autoridade formal, que pode ser vistos a seguir:

Autoridade de linha: inerente cadeia de comando e define as relaes entre chefes e subordinados. O

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mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes tm o direito de emitir ordens e de esperar a
obedincia ou adeso daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades de aconselhamento.
caracterstica das funes de apoio para orientar os gerentes de linha. Exemplos: assessoria jurdica,
assessoria econmica, etc. Algumas funes de linha podem tambm ter autoridade de assessoria, como, por
exemplo, a administrao de recursos humanos e administrao da qualidade.
Autoridade funcional: sua caracterstica principal o poder para determinar o que os outros devem fazer,
independente das relaes entre chefes e subordinados. As mesmas funes, em certo assuntos, exercem
autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerncia de qualidade pode determinar quais
critrios devem ser obedecidos na contratao de fornecedores; a gerncia de recursos humanos pode
determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleo.

Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em funo das normas internas da empresa. No
entanto, existe o conceito de Liderana, que envolvem aspectos informais existentes na organizao. Liderana
pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso da
mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Portanto, a Liderana no parte do uso da sano como mecanismo de convencimento. Ela envolve habilidades e
capacidades interpessoais, inerentes s relaes humanas.
Esta distino entre autoridade formal e liderana importante, pois, em qualquer empresa coexistem,
simultaneamente, duas organizaes:

A organizao formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma planejada e racional, descrita
em normas e regulamentos internos;
A organizao informal, que surge espontaneamente da interao diria entre os indivduos, de forma noplanejada, a partir das relaes humanas.

Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguir atuar como lder, e muitas vezes surgem
espontaneamente lderes que no exercem formalmente nenhum cargo de chefia. Esse um fenmeno que as
organizaes devem levar em conta, no que diz respeito influncia das relaes humanas sobre o desempenho
global da organizao.
Voltemos questo da autoridade formal. A disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia de
comando. A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos. Em qualquer nvel, cada gerente
tem determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos
de cargos ou outros departamentos.
A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando,
desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, no padronizada. Essa quantidade varia entre as
organizaes.
Definir a amplitude de controle outra deciso importante no processo de organizar a estrutura, porque envolve a
quantidade de pessoas que um gerente consegue administrar de forma eficaz.
As decises sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas principais; estrutura
achatada, com grande nmero de subordinados por chefe e um pequeno nmero de chefes, ou estrutura aguda,
com grande nmero de chefes e um pequeno nmero de subordinados por chefe.
A amplitude de controle apropriada para uma organizao depende de alguns fatores principais, por exemplo:

Similaridade das funes a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais parecidas forem as tarefas
de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude de controle, ou seja, mais pessoas podem ser
chefiadas ao mesmo tempo.
Complexidade das funes: quanto mais complexas forem as tarefas executadas pelos funcionrios, menor
deve ser a amplitude de controle, para permitir o gerenciamento eficaz.

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Direo e controle requeridos pelos funcionrios: depende do grau de independncia, autonomia e

motivao das equipes. Equipes de funcionrios novatos, por exemplo, exigem menor amplitude de controle.

Sistema
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio
com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita
frequncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas veem as organizaes como
sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma definio de
Sistema em termos de Administrao de empresas poderia ser:
Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta, de maneira
a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados
Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa

Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operaes
e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;

Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;

Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do sistema (entradas,

processos, sadas e retroalimentao), visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e

Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que este no
perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa,
autorregulando os sistemas

SISTEMAS - Atividades

Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas;

Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;
Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio;
Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados;
Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais;
Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das
informaes gerenciais;
Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas
rpidas tomada e ao apoio s decises.

Mtodo
Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim
Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel operacional, ttico, estratgico
como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos intelectuais.
Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante anlise prvia e
sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo.
O processo operacional, a maneira lgica de organizar a sequncia das diversas atividades para chegar ao fim
almejado. a prpria ordenao da ao.

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Metodologia
Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo
Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e
justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaes.
a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no procura solues, mas estuda a melhor
maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.
Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido verificao
Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, mtodos,
os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos
Organizacionais e de Planejamento.
A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas, segundo padres,
parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou
mudanas organizacionais.
Os objetivos so:
o aumento da produtividade;
a reduo de custos;
Os esquemas padronizados e sistemticos, possibilitam:
facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda;
formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de informaes e dados
Exemplo de Padronizao de Procedimentos
Anlise Administrativa ou de Sistemas
Planejamento
Levantamento de Dados e Informaes
Anlise & Seleo de Alternativas
Proposta & Implementao de Alternativas
Avaliao & Ampliao/Melhorias

Objetividade dos Mtodos

Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades organizadas dinamicamente, atravs um
inter-relacionamento constante e padronizado;

Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas, evitando a aplicao pura e simples de modelos
externos nacionais ou estrangeiros aclimatizando-os quando possvel, considerando as peculiaridades de cada
cultura, linguagem e produto; e

Harmonizar recursos empresariais.

MTODOS - Atividades
Racionalizao do trabalho, ou seja:

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Definir a movimentao de documentos;

Definir o Fluxo de decises dos sistemas;
Modificao dos mtodos de trabalho;
Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de Processos; e
Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;

ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou ento
aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir
de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura organizacional bastante
dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao
das pessoas que fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento
para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:
identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas
ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; e
proporcionar aos empregados de todos os nveis:
informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel, incluindo
feedback sobre o seu desempenho real;
medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais; e
motivao para desempenhar to bem quanto possvel.

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes
e nveis de influncia. Na mesma forma que quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante
o processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma maior integrao e motivao.
E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos
objetivos estabelecidos, bem como, as influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores
internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;
as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
a sequncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam
ou necessitam;
as funes administrativas a desempenhar;
as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas;
as necessidades sociais dos membros da empresa; e
o tamanho da empresa.
Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo que so tambm foras poderosas
que do forma natureza das relaes externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a anlise de
seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme apresentado a seguir.

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ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os
ELEMENTOS:
COMPONENTES da estrutura Organizacional;
CONDICIONANTES para a formao e adaptao; e
NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura

FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.

I . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem
que os objetivos estabelecidos sejam alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que
ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que

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lhes sero atribudas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes
fatores:
o valor dos homens;
o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.
Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:

TCNICA;
DE COMANDO;
ADMINISTRATIVA;
DE COOPERAO; e
DE INTEGRAO.

II . FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente
externo.
Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas
tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na
sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do
fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa
e as relaes entre elas.
Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:
determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;
determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e
determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.

III. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os
objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo

IV. FATOR TECNOLOGIA

Considera-se como fator tecnolgico o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as
atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

V - SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por:
departamentalizao;

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