Facultad de Ciencias Econmicas

Contador Pblico
Licenciatura en Administracin

Administracin financiera
La funcin financiera

N 1
Profesor:
Gustavo Tapia

LA FUNCIN FINANCIERA
Gustavo Tapia
I. INTRODUCCIN. DECISIONES FINANCIERAS BSICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Para dar cumplimiento a la Misin y dems objetivos y favorecer el alcance planteado
en la Visin, las Organizaciones despliegan la funcin financiera como una de las
actividades fundamentales - por su valor estratgico y pragmatismo - en el proceso de
toma de decisin.
As es que en ejercicio de la funcin financiera y para los diferentes niveles operativos,
tcticos y estratgicos, se lleva a cabo un conjunto integrado de tareas, basado en el
valor econmico-social de la Organizacin, que se denomina Gestin Financiera.
En las llamadas Finanzas Corporativas, la gestin financiera se transforma en un
sistema de medicin de resultados e integrador de temticas diversas: econmicas,
comerciales, productivas, logsticas, administrativas, etc., presentes en la formulacin y
ejecucin de la estrategia elegida. En consecuencia, los anlisis tcnicos - referidos a
estndares fsicos, cantidades, procesos productivos -, considerados al relevar la
productividad, como as tambin los estudios de mercados, precios, costos, que afectan
la rentabilidad econmica, se entrelazan con los aspectos financieros, en los cuales el
tiempo es un factor determinante de la disponibilidad de los recursos que la
Organizacin pretende valuar.
La productividad afecta la rentabilidad, y esta incide sobre la disponibilidad.
Cantidades, precios y tiempo, son los elementos primarios que deben considerarse en el
proceso de Gestin de Valor durante el cual se manifiesta la Funcin Financiera.
El planteamiento precedente vincula la funcin financiera con los aspectos estratgicos
y abre el camino para la elaboracin de los procesos de planeamiento y de control,
requeridos para evaluar los resultados de la gestin. Estos procesos soportan las
Decisiones Financieras, contemplando elementos contextuales y aspectos
intraorganizacionales que repercuten dinmicamente y en relacin sistmica. Desde un
punto de vista descriptivo, y sobre la base de lo antedicho en este prrafo, podemos
clasificar las decisiones financieras en: decisiones de inversin y decisiones de
financiamiento. El input para la formacin de las decisiones mencionadas, que alimenta
la gestin financiera, estar conformado por herramientas provenientes del mbito del
clculo financiero, por elementos de anlisis econmico-financiero y por instrumentos
provenientes de la estadstica y las teoras de decisin. Los primeros, aportan el
concepto de tasa de inters, el de rentas y los sistemas de prstamos como los ms
destacados en las operaciones de ndole financiera; los segundos, dan lugar a la
confeccin de reportes y anlisis de situacin como los presupuestos, uso de ndices e
indicadores, estado de origen y aplicacin de fondos, costo utilidad volumen, punto de
equilibrio; los terceros posibilitan un tratamiento ms completo y eficiente de las
cuestiones relacionadas con el riesgo y la incertidumbre.

Presentamos a continuacin el esquema de la Funcin Financiera con los elementos de

entrada y salida que ingresan y egresan de la gestin financiera:
E S Q U E M A D E L A F U N C IO N F IN A N C IE R A
C o n t e x t o In te r n o e In t e r n a c io n a l.

E le m e n t o s d e C lc u lo
F in a n c ie ro : t a s a s ;
s is te m a s , re n ta s .

E le m e n to s d e
E s t a d s t ic a y T e o ra
D e c is i n : p ro b a b ilid a d ,
d is tr ib u c io n e s , m a tr ic e s ,
c rit e rio s

E le m e n to s d e A n lis is
F in a n c ie r o : I n d ic e s ,
P u n to E q u ilib r io , C U V ,
E O A F , P re s u p u e s to s
C a s h F lo w s

G lo b a liz a c i n .

E v a lu a c i n d e
P r o y e c to s
In v e rs i n

D e c is io n e s d e
In v e rs i n

A d m in is tr a c i n
C a p it a l d e
T ra b a jo

L A F U N C IO N
F IN A N C IE R A
C o s to d e
C a p it a l. R e n ta b .
/ R ie s g o s

D e c is io n e s d e
F in a n c ia m ie n t o

E s tr u c tu ra d e
C a p ita liz a c i n

1 . F lu jo F o n d o s
2 . V a lo r tie m p o d in e ro
3 . In c re m e n ta lid a d
4 . R ie s g o

C o n t e x t o In t e r n o e In t e r n a c io n a l.

G lo b a liz a c i n

Objetivos de la Organizacin y papel de las Finanzas

Definidas la Misin y Visin de la Organizacin, es necesario enunciar el o los
objetivos que se persiguen, Vg., obtencin de mejores resultados, mayor participacin
en el mercado, calidad en los procesos y mejoramiento continuo, desarrollo e
investigacin, etc. Detrs de esta enunciacin habr una repercusin econmicafinanciera en la que se buscar maximizar el valor de la Organizacin. Por eso, el
objetivo de la Funcin Financiera es maximizar el valor que tiene la Empresa para sus
dueos. De este proceso de valorizacin, surgirn los resultados, que necesariamente
deben contrastarse con las posibilidades reales que ofrece el mercado. Es importante
destacar que el objetivo de maximizar valor incluye el de maximizar la ganancia, pero
que esta ltima no puede desplazar a la primera, ya que tambin deben evaluarse
polticas de riesgo y atender a la duracin de las operaciones.
Establecido el objetivo, es preciso determinar las metas que en un sentido prctico
explican el cumplimiento del primero. De esta forma, la gestin financiera trabajar con
variables operativas que son esenciales en la elaboracin y aplicacin de las estrategias
para lograr los fines de la Organizacin.
Siendo el objetivo maximizar el valor de la inversin (activos, bienes, negocios,
recursos aplicados) podra considerarse que la relacin: Activos Corrientes sobre
Activos No Corrientes sea un indicador eficaz para elegir la estrategia corporativa y a
partir de ella, las dems estrategias, de precios, costos, productos, etc. Esta relacin
representar la variable operativa que explicar que a un valor de relacin determinado
sobre la base de una estrategia diseada se maximice el valor de la decisin de
inversin. En tanto, si el objetivo es minimizar el valor de la financiacin (pasivos
ajenos o propios), la relacin: Pasivos Ajenos sobre Patrimonio Neto podr ser el

indicador operativo en el cual en uno de sus valores se logre minimizar el costo de la

financiacin.
En los grficos que se muestran seguidamente se pueden observar los puntos optimizan
las estrategias sealadas:

V a lo r I n v e r s i n

a q u s e m a x im iz a
la e s t r a t e g ia d e
in v e r s i n

A c t iv o C o r r ie n te s /
A c t iv o N o C o r r ie n t s

C o s t o F in a n c ia c i n

a q u s e m in im iz a
la e s t r a t e g ia d e
f in a n c ia c i n

P a s iv o a je n o s /
P a t r im o n io N e to

Resumiendo, el objetivo de la empresa es crear valor para sus accionistas, es decir

maximizar su Patrimonio Neto, pero siempre observando el largo plazo alcance de la
Visin- junto a la continuidad de la Organizacin y la viabilidad de los negocios. Por lo
tanto, las finanzas se ocupan de utilizar de la forma ms adecuada posible los recursos
financieros, que como sabemos no son ilimitados, bajo un contexto de incerteza para
satisfacer la consigna de creacin de valor econmico y social a fin de que sea
tambin sustentable y perdurable - .
An en otras regiones, particularmente en Europa, (J.Fred Weston, Thomas E. Copeland
(1995: 12), se hace mencin de que la maximizacin del precio de las acciones no es el
nico propsito que se persigue, sino que es frecuente tener como meta la rentabilidad
de largo plazo y otras referidas al bienestar social. Todo esto sin perjuicio de que las
decisiones financieras afectan el precio de las acciones de una empresa e influyen sobre
la corriente de flujo de efectivo y sobre el grado de riesgo de cada compaa.

Conceptos fundamentales asociados

En la gestin financiera intrnsecamente estn presentes los conceptos de valor tiempo
del dinero, el riesgo, la incrementalidad en la toma de decisiones o el anlisis de
rentabilidad financiero. Todos ellos, contribuyen a ejercer la funcin financiera desde
una ptica realista en pos de la creacin de valor. Adicionalmente, como comenta el Dr.
Ricardo Pascale (1998), se perciben las finanzas como una extensin de la teora
macroeconmica de la firma.
Aplicaciones y relaciones de los conceptos asociados con la funcin financiera:

Flujos de Fondos: La mayor parte de la informacin surge de la contabilidad

misma sin perjuicio de que sta no es la nica fuente de informacin,
requirindose tambin presupuestos, planes de negocios y proyectos, tableros de
control, etc. De ellos surge una metodologa en la cual se asocia el concepto y la
cifra de sta a un momento determinado. Hacerlo de este modo implica que la
medicin del valor a un momento determinado usualmente al inicio del
perodo se rige por lo percibido a diferencia de la contabilidad en la cual el
principio rector es el devengado. Los diferentes conceptos presentados en
trminos de flujo de fondos podrn ser descontados a una tasa de costo total de
financiacin tomada como tasa de corte en la toma de decisiones, a fin de
calcular el Valor Actual del mencionado flujo de fondos.
Si bien llamamos tasa de descuento, el procedimiento aplicable es el de una
actualizacin financiera que se realiza a los efectos de poder comparar cifras
homogneas. Este anlisis est ligado al valor del tiempo en el horizonte de
plazo considerado y demuestra que con independencia de los efectos de la
inflacin, un peso hoy tiene un valor superior que un peso maana. As por
ejemplo, un ingreso con igual valor nominal tendr un valor presente diferente,
segn se lo perciba dentro de 3, 9 o 12 meses. Los individuos y las
organizaciones aplicarn tcnicas en las que se atienda a la generacin de fondos
y a la demora en la aplicacin de fondos, previa evaluacin de que las polticas
seleccionadas no le provoquen un perjuicio productivo o comercial.

El riesgo y el rendimiento: El contexto en que se lleva a cabo el proceso de

decisin financiero es de riesgo e incertidumbre. A estos efectos, se tratar de
tener una gestin de riesgos efectiva en la cual los riesgos que se asuman sean
estrictamente los necesarios para llevar a cabo la estrategia preestablecida en la
que previamente fueron ponderados los rendimientos con los riesgos de
operacin. Desde esta posicin podemos decir que un peso sin riesgo vale ms
que un peso con riesgo fundamentndose la explicacin en que la tasa de
descuento que se aplique sobre un concepto ms riesgoso ser mayor y por ende
el valor actual resultante menor.
La teora financiera supone que los agentes son adversos al riesgo. Por lo tanto,
para un determinado nivel de riesgo, eligen la inversin que ofrece un mayor
rendimiento esperado, o, para un determinado nivel de rentabilidad esperada,
eligen la inversin que tiene menor riesgo. Cada nivel de riesgo asocia un
rendimiento esperado. En ciertas circunstancias, aumentar el uso de recursos de
terceros provoca por un lado, una disminucin en el costo del financiamiento de

la empresa y por el otro, un incremento del riesgo. De all la ntima relacin

entre rendimiento y riesgo para un activo o pasivo particular. Generalmente, esta
relacin entre riesgo y rendimiento esperado para una decisin financiera es
positiva, es decir, que a menor riesgo, menor rendimiento y por ende, a mayor
riesgo mayor rendimiento.
Las polticas de riesgo, apuntarn de ser posible y conveniente a su eliminacin,
aunque en la mayor cantidad de casos se implementan polticas de reduccin o
de compensacin. El anlisis de riesgo tendr efectos individuales sobre el
objeto especfico de decisin una operacin financiera, un proyecto de
inversin, etc.- y sobre el conjunto de negocios de la Organizacin dada la
correlacin que puede existir entre ellos en la rbita de la empresa. Por este
motivo se evaluar especficamente el riesgo de una cartera o portafolio de
activos que lo componen sean de tipo financiero (acciones / bonos), o fsicos
(negocios / proyectos).

El impacto de la inflacin en las decisiones financieras: cuando se vala un

proyecto de inversin, adems que es difcil proyectar las entradas y salidas de
fondos para toda la vida del proyecto, resulta bsico - aunque sea tarea difcil -,
pronosticar la inflacin que puede producirse para el lapso correspondiente. En
estos casos se transformar el flujo corriente en un flujo de fondos en trminos
de valores reales, emplendose una tasa de costo real para conocer el valor
actual neto.
La relacin entre la tasa aparente de inters, la tasa real y la tasa de inflacin es:
(a )
(r )
1 + i(0;

t ) = 1 + i(0:t ) 1 + (0;t )

(a )
Donde: i(0;
t ) es la tasa de inters aparente

(r )
i(0:
t ) es la tasa de inters real

(0;t ) es la tasa de inflacin

Las variables de flujo y las variables de stock: las finanzas toman en

consideracin tanto las variables de flujo (por ejemplo los ingresos y egresos)
como las variables de stock (cuentas a cobrar, inventarios, etc.). La distincin de
las variables mencionadas permiten sacar conclusiones de un flujo de fondos
sobre la liquidez de los activos, o bien sobre la exigibilidad de las deudas, la
capacidad de pago, etc.

La incrementalidad y las sinergias: El proceso de valuacin de activos y pasivos

que se presenta en las decisiones financieras sirve para conocer el valor de un
negocio, un proyecto, una empresa, una operacin, una estrategia, etc., y poder
seleccionar entre las opciones la ms conveniente considerando la productividad,
la rentabilidad y la disponibilidad. En los anlisis financieros suelen trabajarse
de manera incremental o marginal para favorecer la comparacin de las

alternativas. Sin embargo, no debe perderse de vista que la decisin de un activo

individual tiene efectos sobre el conjunto de los activos por lo que para el
clculo incremental se tomar en cuenta el valor final de los activos conjuntos
incluyendo la incorporacin del activo sobre el cual se est decidiendo su
incorporacin versus el conjunto de activos excluyendo el referido activo bajo
decisin. Por su puesto que la diferencia entre los valores conjuntos con y sin
activo bajo decisin -, para cada momento del flujo de fondos, es igual que la
confeccin positiva del flujo de fondos que genera el activo bajo decisin, pero
lo que se pretende es facilitar todos los efectos que ste genera sobre el conjunto,
dado que estos efectos son parte del flujo de fondos incremental que repercutir
sobre el valor actual que se determine. Bajo esta perspectiva, tambin, podr
valuarse adems de los conceptos principales, otras operaciones secundarias
ligadas con las primeras, o bien las denominadas sinergias en las cuales se
pretende calcular el valor de los efectos de la economa de escala o la reduccin
de gastos de estructura, etc., producidos por la posibilidad de generar un flujo de
fondos especial en el cual se presenten ingresos adicionales o ahorro de costos,
respecto al flujo de fondos principal, y que inciden sobre el valor de la decisin
y la construccin de valor de la Organizacin.

II. GESTIN BASADA EN VALOR: PLANIFICACIN Y CONTROL

La Direccin debiera controlar la gestin de produccin de valor para lo cual es

necesario designar unidades desde el top management a los niveles operativos. Es
preciso difundir la mentalidad y estilo de trabajo sistmico de esta metodologa. El
compromiso con el sistema y las decisiones prcticas para su implantacin corrigen las
disfuncionalidades y optimizan el funcionamiento.
La puesta en marcha, requiere de una estrategia que contenga las metas y los medios,
contemplados en un plan con estimaciones parciales y tiempos de logro. En este sentido,
la gestin de valor como filosofa, es un servicio sobre el entorno, an cuando los
dueos de la Organizacin busquen maximizar los retornos de la inversin de capital en
el mediano y largo plazo.
Operativamente, la gestin de valor, reduce la complejidad de problemas en las
dimensiones temporales y estructurales, guiando metdicamente las actividades de los
equipos implicados en el proceso de produccin de valor. La gestin de valor tambin
es un sistema social con dimensiones de comunicacin e interaccin personal, en el que
se integran segmentos de potencialidades y acciones.
Este sistema conforma una red de comunicacin de decisiones con una dimensin
informacional bsica, que representa un foco de intercambios y acoplamientos con el
exterior. Un sistema de gestin de valor, tambin considera a la dimensin ecolgica en
las relaciones intra e inter organizacionales.
Se comprende entonces, tal como lo mencionramos anteriormente, que la estrategia de
Valor basado en la Gestin, sugiere que las Organizaciones deben maximizar el valor de
la empresa y no la ganancia, lo que por otra parte tiene efectos ms positivos sobre la
capacidad competitiva.

Las herramientas esenciales para la utilizacin de esta tecnologa son: la apertura mental
del management, la madurez en la asuncin de riesgos, la sistematizacin y
estructuracin del proceso, la orientacin al cliente y la buena lectura del contexto
interpretando tendencias y evoluciones.
La Gerencia basada en Valor (GBV) es un efectivo vnculo entre la estrategia y las
mediciones para la creacin de valor, lo que se manifiesta al exteriorizar los procesos
principales:
1) desarrollar estrategias para maximizar el valor
2) traducir la estrategia en metas -corto y largo plazo- enfocada a los inductores de
valor
3) desarrollar planes de accin y presupuestos a las metas previstas
4) introducir sistemas de medicin de resultados y esquemas de compensacin
Para subsistir y crecer en mercados altamente competitivos y globalizados, es necesario
gerenciar la empresa con criterios de creacin de valor. Entre las operaciones ms
importantes y frecuentes podemos mencionar: adquisicin de empresas, alianzas
estratgicas, opciones de negocios corporativos.
La Gerencia Basada en Valor (GBV) es un proceso integral diseado para mejorar las
decisiones estratgicas y operacionales hechas a lo largo de la organizacin, a travs del
nfasis en los inductores de valor corporativos.
Tambin es un proceso administrativo total, que requiere conectar la fijacin de
objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la
medicin del desempeo y la remuneracin, con la creacin de valor. Para la gran
mayora de empresas, lo anterior requiere un cambio dramtico de cultura
organizacional, el cual genera tensiones al interior de las compaas.

Objetivos
y Metas de la
empresa
Estrategia
Corporativa
y Enfoque de
Valor

Remuneracin
atada al
Desempeo

GBV

Medicin del
Desempeo
Estructura
Corporativa
y
Estrategia
Financiera

Unidades
Estratgicas
de negocios y
Utilizacin de
Recursos

La forma de mejorar estos problemas internos es el compromiso y apoyo de los

directivos y la alta gerencia. El cambio se inicia por la cabeza de la organizacin, sin
este apoyo y compromiso, se corre el riesgo de fracasar en la implementacin del
sistema.
El administrador que genera valor
Para la construccin de habilidad para crear y administrar valor el gerente requiere:
Enfoque del plan y ejecucin desde la perspectiva de la generacin de valor.
Desarrollo de objetivos e indicadores de desempeo orientados al valor.
Relacionar el sistema de remuneracin con la generacin de valor.
Evaluar decisiones estratgicas de inversin por su impacto sobre el valor.
Comunicar a los inversionistas y analistas, el valor de los proyectos.
Valor en la Planeacin
Una de las principales razones para que una empresa tenga un buen desempeo es el
enfoque de creacin de valor en el desarrollo del plan de negocios. Los planes de la
compaa deben incluir un profundo anlisis del valor de cada una de las lneas de
negocio, bajo varios escenarios alternativos. La empresa puede utilizar el pentgono de
reestructuracin, para identificar cualquier oportunidad de reformar su portafolio.
Valor
Actual de
Mercado
Vacos en la actual
percepcin

Valorar la empresa
como es

Oportunidad de
mxima
reestructuracin

Oportunidades
estratgicas y
operativas

Valor
potencial con
mejoras
internas

Valor ptimo
reestructurado

Oportunidades de
ingeniera
financiera

Oportunidades de
venta y adquisicin

Valor potencial
con mejoras
externas

Este pentgono se puede explicar de la siguiente manera:

Valor actual de mercado:

Para hacer un anlisis del valor de la empresa se desarrolla el siguiente anlisis, que
permite obtener los vacos y fallas de la misma:
-

Anlisis del mercado con obtencin de la rentabilidad que consiguen los

accionistas versus otras inversiones.
Anlisis comparativo del desempeo corporativo, donde se compara la propia
empresa con otras del mismo sector.
Identificar los negocios generadores de fondos y las tasas de retorno

Sntesis de las bases explicativas del valor de mercado actual.

Valorar la empresa como es:

Se realiza una proyeccin de cada unidad estratgica de negocio, basada en el
desempeo histrico reciente, con el fin de conocer el valor bruto de cada uno y
compararlo con las proyecciones hechas en la planeacin. Este anlisis posibilita
confrontar el plan con el pasado, de manera tal que para mejorar el desempeo
anterior, deben buscar nuevos planes y estrategias.

Valor potencial con mejoras internas:

Luego de los pasos previos, se proceder a identificar los inductores de valor para
cada negocio y el impacto que sobre la Organizacin en trminos de valor de la
empresa- podran tener cambios en indicadores operacionales tales como el capital
de trabajo, el margen operativo o el crecimiento en ventas; Vg., cmo cambiara el
valor de la empresa si el crecimiento en ventas asciende en un 1%, el margen
operativo crece 0.5 % y se reduce la utilizacin intensiva de capital, manteniendo
los dems factores constantes.
El siguiente paso consiste en comparar la empresa con otras similares, utilizando sus
resultados como patrn de desempeo operacional. Para ello, la empresa se debe ver
como un sistema que permita comparar detalladamente, sus costos, su productividad
y su nivel de inversin con respecto a la competencia. Esta tarea, efectuada junto
con los encargados de las divisiones operativas, pondr de manifiesto el desempeo
por reas.

Valor potencial con mejoras externas:

Se realiza una investigacin externa bajo tres diferentes escenarios, con la cual se
pretende establecer, como en los anteriores anlisis, nuevas y mejores estrategias de
negocio pero desde la perspectiva de ventas o adquisiciones:
- Vender a un socio estratgico con la capacidad de hacer los cambios requeridos
para incrementar el valor del negocio, con lo que se pretende conocer qu
aspectos mejorara un socio estratgico de gran capacidad, por ejemplo en
mercadeo o en la misma administracin, con el fin de establecer nuevas
estrategias que puedan mejorar el desempeo.
- Liquidacin parcial o total, se realiza para saber si la compaa vale ms
liquidada que en operacin.
- Fraccionamiento de la empresa, consiste en separar cada unidad estratgica de
negocio y valorarla, con esto se pretende concluir si la compaa valdra ms, en
el mercado, fraccionada que como un todo -en el caso de tener ms de una
unidad de negocio-.

Valor ptimo reestructurado:

Mediante la administracin financiera se busca establecer una nueva estructura
financiera, agresiva y capaz de tomar ventaja de los beneficios del endeudamiento e
impuestos. Muchas empresas han tomado la decisin de incrementar sus niveles de
deuda (leverage financiero) asociado al desempeo previsto y la generacin de
valor, para lo cual se observar el comportamiento de la tasa de inters, las reservas
financieras y el acceso a prstamos.

Est implcito en la Gestin Basada en Valor, el planeamiento y el control como dos

acciones de una nica gestin, en la cual al momento de planearla se va diseando el
control de gestin y al controlarla se considerarn tambin cuestiones referentes a la
planificacin.
III. DECISIONES DE INVERSIN Y DE FINANCIAMIENTO.

Las decisiones financieras elaboradas en el ejercicio de la funcin financiera, las

clasificaremos en decisiones de inversin y en decisiones de financiamiento. De esta
manera, podremos focalizar en: a) la maximizacin de los rendimientos de los activos
con independencia de su financiacin, y b) la minimizacin de los costos de los pasivos
que financian una inversin productiva.
Este anlisis individual de las decisiones, una vez efectuado, debe confluir en un
anlisis conjunto que las integre, dado que maximizando los recursos empleados y
minimizando el costo de capital del endeudamiento se apunta a maximizar el valor de la
participacin de los dueos de la Organizacin a travs de la mejor decisin financiera
de la operacin proyectada.
Adicionalmente cuando calculamos el Valor Actual Neto de un flujo de fondos que
representa las operaciones de una empresa, un negocio o un proyecto, como veremos
ms adelante, se comparar la tasa de retorno de la inversin (TIR) con una tasa de corte
Vg. el costo de capital total de la empresa (Ko). En este caso, se pretende usar un
criterio de decisin que determine la una opcin ptima de inversin respecto de la
situacin inicial. Por eso la TIR del flujo de fondos est emparentada con la Decisin de
Inversin y mientras mayor sea, los efectos sobre el Valor Actual de la Inversin sern
mayores, en tanto, la tasa de costo de capital total est emparentada con la Decisin de
Financiacin y en la medida que sea menor tambin tendr efectos ms positivos sobre
el Valor Actual de la Inversin.
Adicionalmente, la comparacin entre TIR y Ko con brecha positiva es el primer paso
para instalar el concepto de Valor Econmico Agregado (EVA) empleado como
inductor de valor en la gestin organizacional.

La decisin financiera bajo anlisis podemos medirla y evaluarla por medio de las
siguientes formas de incremento de riqueza:

A travs del Valor Actual Neto

A travs del Valor Agregado Econmico

Valor Actual Neto

Los ingresos y egresos de fondos se computan en el momento de percepcin del dinero
y de erogacin de fondos respectivamente, es decir, deben computarse por su
percepcin financiera. Todos los ingresos y egresos de fondos deben ubicarse en el
tiempo. Se introduce el factor tiempo actualizando el flujo de fondos a una tasa de corte
i

VAN = I 0 + FFk .(1 + i ) k

k =1

Donde: I 0 es la inversin inicial

FFk es fondo que corresponde al perodo k del flujo de fondos
(1 + i ) k es el factor de actualizacin
i es la tasa de corte
La inversin ser aceptada si el Valor Actual Neto es mayor o igual que cero y
rechazada si ste es negativo.
La diferencia entre la inversin inicial del proyecto y el flujo de fondos esperados
descontados - actualizados desde el punto de vista de Matemtica Financiera - a la tasa
de corte, representa el incremento, positivo o negativo del Patrimonio Neto de la
empresa.
n

PN = PN n PN 0 = I 0 + FFk .(1 + i ) k
k =1

Valor Agregado Econmico (EVA)

Cmo se sabe si a lo largo de un ejercicio se maximiz el valor para el conjunto de la
empresa, lapso en el cual se tomaron varias decisiones financieras (decisiones de
inversin, de estructura de financiamiento) cuyo Valor Actual Neto, a priori, era
positivo? En la empresa inciden por ejemplo, decisiones que se tomaron hace 3 perodos
y que tienen 5 aos de duracin, otras que se tomaron ste perodo y tienen 2 aos de
duracin y otras que tienen 7 meses de duracin y que se ejecutaron durante el presente
perodo.
Las distintas medidas contables (como el crecimiento de las ganancias, el rendimiento
sobre los activos o el rendimiento sobre el patrimonio neto) no tienen en cuenta el
riesgo involucrado en el negocio, ni las estructuras financieras empleadas. Surge
entonces, el EVA (economic value added) para medir la creacin de valor de las n
decisiones que se van realizando en un determinado perodo. Profundizaremos sobre el
concepto EVA en el captulo 3.
Retomando la clasificacin de las decisiones financieras y como explica el Dr. Claudio
Sapetnitzky (2000), las relativas a la obtencin de recursos son decisiones de
financiamiento en tanto las referidas a la asignacin de recursos son decisiones de
inversin.
En el esquema de Funcin Financiera exteriorizado anteriormente, se ha diferenciado
adems a las decisiones de inversin atendiendo a los efectos coyunturales o
estructurales que provocan. As las que tienen una mayor repercusin en el corto plazo
estn en vnculo estrecho con la forma de administrar el capital de trabajo o de giro, en
tanto que las tambin afectan el mediano y largo plazo se relacionan con la evaluacin
de los proyectos de inversin.

Respecto de las decisiones de financiamiento tambin podemos distinguir las relativas

al costo de capital, concepto presente a lo largo de toda la obra, y las asociadas a la
mezcla de estructuras de capitalizacin financiacin en busca de un ptimo que
minimice el referido costo de capital de la empresa.

IV. ROL DEL HOMBRE DE FINANZAS EN EL PROCESO DECISORIO.

La tarea del Ejecutivo Financiero es adquirir y utilizar fondos para maximizar el valor
de la empresa. Algunas de las actividades que realiza para llevar a cabo ste objetivo
son:

Planeacin y confeccin de pronsticos: el gerente financiero interacta con

otros gerentes para confeccionar los planes que determinarn la posicin futura
de la empresa

Toma de decisiones de inversin y decisiones de estructura de financiamiento: A

los efectos de mantenerse con la porcin de mercado donde la empresa genera
riqueza, deber realizar inversiones en plantas, maquinarias e inventarios. La
funcin financiera debe dar respuestas a preguntas como cual es la mejor forma
de financiar los nuevos activos que deban ser adquiridos a los efectos de
satisfacer la demanda, o si para ello aplica recurso propios o de terceros, a corto
o largo plazo, etc.

Coordinacin y control: el Ejecutivo Financiero trabaja en conjunto con otras

reas como operaciones, comercializacin o investigacin. Todas las decisiones
que se toman en la empresa tienen implicancias financieras, por ejemplo, las
decisiones de comercializacin afectan a la tasa de crecimiento de las ventas y
en consecuencia a las decisiones de inversin en planta, equipo, activos, etc.

Relacin con los mercados financieros: el Ejecutivo financiero acta como

intermediario entre la empresa y el mercado de dinero o de capitales. Todas las
empresas se ven afectadas por el mercado financiero, en el cual obtiene los
fondos, se negocian las acciones de la empresa y otros valores financieros de la
misma.

En sntesis, el hombre de finanzas busca crear valor en la empresa a travs de la

asignacin de recursos en activos, obteniendo fuentes de financiamiento y
administrando la liquidez. En las finanzas corporativas, se refleja entonces claramente
que el rol del gerente financiero, est en relacin con los aspectos trascendentes de
inversin: qu, cunto, cmo controlando metas, evaluando riesgos operativos, y con
otros tambin importantsimos de la financiacin: fuentes, mezcla de capital, costos,
plazos.
Los administradores financieros deben entender el marco econmico y estar alerta a las
consecuencias de los niveles variables de la actividad econmica y a los cambios de la
poltica econmica

Dentro de las posibles consignas, la administracin financiera en lnea con las

estrategias corporativas y de negocios, persigue la supervivencia de la organizacin,
evitando reorganizaciones financieras y quiebras e intentando derrotar a la competencia
por medio de mayores ventas e incremento de la participacin en el mercado y sin
descuidar cuestiones internas de peso en la organizacin como la estructura productiva,
volumen y calidad de productos y procesos a fin de obtener menores costos.
Por eso, el papel del hombre de finanzas se manifiesta en actividades nucleares y
complejas de la Organizacin, trabajando en equipo con otros funcionarios y agentes,
liderando o siendo protagonista las decisiones ms trascendentes de la empresa como
pueden ser las siguientes acciones que menciona Van Horne (1986):
1) Determinacin del monto apropiado de fondos que debe manejar la organizacin
2) Definicin del destino de los fondos hacia activos especficos de manera
eficiente
3) Obtencin de fondos en las mejores condiciones posibles
Adicionalmente, el tiempo y el riesgo como conceptos ntimamente ligados a la Gestin
Financiera, tambin deben estar presentes en las acciones que lleva a cabo el hombre de
finanzas. Para ello, habr de analizar la estructura de los retornos en la escala del tiempo
no es lo mismo por ejemplo, generar toda la utilidad al final del perodo, an cuando
el valor actual sea similar y los riesgos implcitos de una ganancia futura.
La historia de la Organizacin y la tradicin tambin son factores importantes que el
gerente financiero debe considerar en el mbito de las decisiones financieras.
Interpretacin del contexto. Mercados de actuacin.
El ejecutivo financiero de una empresa debe comprender el contexto financiero en el
que se desenvuelve la misma. El entorno es dinmico y complejo. Con relaciones
sistmicas tanto por los sujetos que actan en l, como por las temticas que se abordan.
En este paradigma, los cambios que no se procesan adecuadamente, dan lugar a las
crisis con procesos de aprendizaje y renovacin en los cuales algunas organizaciones
salen fortalecidas en tanto otras desaparecen.

Se ponen en marcha estrategias de tipo ofensivo o defensivo, segn la empresa, el sector

o el mercado en que acte la firma que contemplan adems los efectos de la
globalizacin econmica y comercial, social y cultural, poltica y estratgica.
La interaccin de la empresa en los mercados se da de diversos modos, sea
distribuyendo dividendos a sus accionistas, o bien obteniendo fondos para realizar
inversiones sean propios o de terceros -, pagando impuestos al gobierno o abonando
deudas.
La siguiente figura muestra la relacin entre la empresa y el contexto dentro del cual
opera:

Dividendos, Intereses, Capitales

Mercados
financieros

Empresa

Fondos de terceros

Pago de impuestos

Gobierno

Los mercados financieros son abastecidos por los excesos y demandas de fondos de los
agentes que en l intervienen a los plazos necesarios o deseados. Los accionistas de la
empresa se comprometen a mantener la inversin a un plazo ms largo respecto de un
endeudamiento con vencimiento a fecha cierta. Por otro lado, el prestamista asume el
riesgo financiero por la posibilidad de insolvencia o default del prstamo otorgado a la
empresa pero no se adjudica riesgo de negocio originado en las inversiones que la
Organizacin aplica. De all que el rendimiento del prestamista, representado por el
costo de capital ajeno (Ki) sea fijo y menor que el rendimiento pretendido por los
accionistas (Ke) dado que stos soportan adems del riesgo financiero, el riesgo
operativo del negocio; es decir para percibir los dividendos antes de la decisin de
pagarlos deber generarse la utilidad que provocan las inversiones.

Sistema Financiero y Emisin de Deuda.

A los efectos de llevar adelante un negocio, una empresa utilizar una diversidad de
activos reales, algunos fsicos como equipamientos, mquinas, mercadera, etc., y otros
intangibles, como ser marcas, patentes, conocimientos; para todos ellos habr que pagar.
Para adquirirlos e incorporarlos en la firma, la empresa los canjea por valores
financieros, pagars u otra obligacin de la misma, que tienen derechos sobre los
activos reales de la empresa.
Si bien todas las decisiones sobre el tipo de negocio, la porcin del mercado que la
empresa tiene por objetivo alcanzar, el nivel de tecnologa a aplicar, es decir lo que hace
al core business de la compaa es decidido por los accionistas y luego implementado
por el directorio como representantes de ellos, el papel del Director Financiero o
Gerente financiero es de fundamental importancia, habida cuenta que es l quien acta
como intermediario entre la empresa y el mercado de capitales.

En los mercados financieros se intermedia, generalmente bajo situaciones de riesgo,

activos financieros que tienen un flujo de fondos en el tiempo. A travs del mercado, los
ahorros de los agentes que tienen exceso de fondos son transferidos a los agentes que
los necesitan. Existen instituciones que conectan a estos dos agentes, son los
intermediarios financieros, entre los que se encuentran los bancos, las compaas de
seguros, los fondos de pensin y las compaas financieras.
El mercado financiero se encuentra en equilibrio cuando la demanda total de prstamos
por parte de las unidades deficitarias de fondos (prestatarios) se iguala con la oferta total
de fondos de las unidades superavitarias (financistas). Si la demanda de prstamos es
superior a la oferta de fondos, la tasa de inters del mercado tender a crecer.
El mercado financiero asume una importancia fundamental en las decisiones de
consumo. En el mismo, la tasa de inters posibilita el intercambio entre consumo
presente y consumo futuro. Ante una tasa de inters real positiva, se diferir el consumo
en el tiempo.
El costo del dinero se determina por la interaccin de la oferta y la demanda de fondos.
A su vez, existen cuatro factores fundamentales que afectan al mismo:

Las oportunidades de produccin: es la tasa que los productores esperan ganar

por el capital invertido

Las preferencias por el consumo: las preferencias de los agentes entre el

consumo presente y el consumo futuro (propensin marginal al consumo)

El grado del riesgo del prstamo: cuanto mayor el riesgo del proyecto, mayor la
tasa requerida.

La inflacin: cuanto mayor la tasa de inflacin esperada, mayor la tasa de

aparente requerida, siendo que la tasa real tiende a ser constante

Las unidades econmicas superavitarias estn representadas por inversores que cuentan
con excedentes de capital lquido para colocar al Mercado. Estos inversores pueden ser
tanto personas fsicas como jurdicas, ltimamente ha habido gran presencia y
participacin de los llamados inversores institucionales tanto por el volumen de
negocios como por la cantidad de operaciones. Por el lado de los tomadores de fondos,
unidades deficitarias, - genricamente "las empresas" -, donde su nivel de gasto supera
habitualmente su nivel de ingreso, pueden estar representadas por el Sector Privado de
la Economa como por el Sector Pblico.
UNIDADES DEFICITARIAS:
TOMADORES DE FONDOS
EMPRESAS Y / O ESTADO

MERCADO
DE
CAPITALES

UNIDADES SUPERAVITARIAS
INVERSORES
INSTITUCIONALES

Los activos financieros otorgan derechos sobre activos reales de una empresa. La
empresa necesita trabajar en primera instancia con activos reales Vg. plantas,
equipamiento, materias primas, intangibles -. El pago por los activos reales se
instrumenta a travs de la emisin de activos financieros tambin denominados ttulos.

A su vez, las emisiones de estos ttulos podrn manifestarse en participaciones en el

Capital de la empresa (accionistas, capital propio) y estaremos hablando de ttulos
valores, o en obligaciones, prstamos (obligacionistas) y nos referiremos a ttulos de
deuda (capital ajeno).
La aceptacin de los ttulos para el pago de los activos reales supone depositar la
confianza en la inversin que la empresa emisora llevar a cabo. Entender el papel del
endeudamiento es fundamental tanto para el anlisis de la inversin en activos reales
como en activos financieros.
El ejercicio de la Funcin Financiera en la empresa tambin significar la
intermediacin entre las operaciones de la empresa - que la identifican como tal - y el
Mercado de Capitales en el cual se buscarn a los inversores futuros tenedores de
ttulos. Como mencionramos en el punto anterior, en este Mercado podremos distinguir
entre operaciones originarias dadas por la Emisin de los Ttulos (emisin primaria) y a
operaciones que realizan los tenedores de ttulos entre s (comprando, vendiendo,
alquilando, etc.) actuando en un mercado secundario que le da liquidez al activo
financiero (negociacin secundaria).
En los mercados de capitales se determinarn los precios de estos activos considerando
diversos elementos como rentabilidad, riesgo, plazo, garanta, volatilidad, etc., e
informacin adicional que se valorar conforme a la calidad y disponibilidad. Los
mercados tambin podrn ser ms o menos perfectos considerando la transparencia de
las operaciones, diferencias entre precio de los bienes y valor, homogeneidad de la
informacin. La imperfeccin de los mercados sin perjuicio de que suponen un riesgo
adicional, explicita tambin la existencia de rendimientos extras o adicionales con
posibilidades permanentes de arbitrajes.
Debe tenerse en cuenta tambin, que al momento de decidir inversiones podemos no
estar en presencia de mercados de bienes y servicios en condiciones de competencia
ms o menos perfecta, an cuando es posible que existan competidores especializados
en varias lneas del negocio.
Son las decisiones de inversin las que permiten lograr mayores beneficios que se
exteriorizan en un valor actual mayor. En cambio en los mercados de capitales todas las
empresas buscan financiacin, y en los mercados eficientes como apuntan R.Brealey y
S.Myers "la compra o venta de cualquier ttulo al precio vigente en el mercado no es
nunca una transaccin de Valor Actual Neto positivo". Esto implica que la informacin
relevante se refleja en el precio de los ttulos y los precios cambian cuando llega nueva
informacin que modifica lo que no pudo predecirse en el momento anterior.
Las empresas se endeudan, es decir toman fondos con la promesa de pagar intereses y
luego el principal, en los plazos acordados. Los accionistas podrn imponer su derecho
de no pagar deudas; en tal caso los prestamistas tomarn los activos de la empresa. Esta
posibilidad se supone se ejercer si el valor actual neto de los activos es menor al valor
actual neto de las deudas.
En funcin del vencimiento la deuda podr ser de corto plazo, flotante o no consolidada
cuando el plazo es de un ao o inferior. Ser de largo plazo o consolidada si es
cancelable luego de transcurrido este lapso.

En ocasiones en los prstamos a largo plazo en los cuales la devolucin del mismo se
efecta en forma peridica, las empresas emisoras de deuda se reservan el derecho de
rescatar anticipadamente la deuda. Si consideramos el riesgo de impago tambin es
habitual que algunas deudas tengan grados de jerarqua (prelacin) para el cobro segn
la persona prestamista y el objeto de la misma. Por eso tambin hablamos de deuda
garantizada y de obligaciones simples.
Atendiendo a los tipos de inters los mismos podrn ser fijos o variables trasladando en
este ltimo caso los aumentos o bajas que se produzcan en el mercado. Tambin la
deuda puede emitirse en distintas monedas y en distintos pases. No tan comn es
encontrarnos con la llamada obligacin convertible que le da derecho al tenedor de la
misma, de canjearla por una cantidad de acciones ordinarias. Estar a la espera de un
aumento en el precio ( valor) de las acciones por encima de la tasa de costo de capital
de la empresa no estando obligado a la conversin si el valor de las acciones cae.
Tambin algunas empresas pueden estipular clusulas de pago en especie para cancelar
intereses o el principal.
Las inversiones financieras de corto plazo conforman el mercado monetario. Si bien en
menor medida que en el caso de largo plazo, tambin debemos considerar la
probabilidad de no pago de las obligaciones. Los elementos ms importantes a
contemplar son: emisor de la deuda, vencimiento de la obligacin, tipo de inters,
negociabilidad en el mercado del activo financiero, forma de clculo del inters
(descuento, inters, recompra, etc.).
Las ms habituales son: letras del tesoro: emitida por el gobierno con vencimientos
habituales a 90ds, 180ds, un ao; ttulos de organismos pblicos: emitidos tanto por el
gobierno nacional, provincial, municipal o entes pblicos, habitualmente hasta un ao
de plazo; certificados de depsitos negociables: emitidos por Bancos Comerciales y
otras entidades a plazos de 30ds, 60ds, 180ds, 360ds. Suelen considerar tasas variables
de inters (Sector Privado); pagars comerciales y financieros (commercial papers /
obligaciones negociables): emitidos por empresas financieras, holding e industriales,
comerciales. En general no tienen un mercado secundario ni estn garantizados; acuerdo
de recompra de obligaciones: son acuerdos puntuales entre partes con plazos generales
de hasta 90ds.

Los prstamos a plazo son contratos en los que se convienen hacer una serie de pagos de
inters y del principal en fechas preestablecidas comenzando el primer pago luego de un
ao. En ocasiones suele otorgarse al deudor un perodo de gracia, comenzando a
cobrarse los intereses en el segundo o tercer ao. En estos prstamos los prestamistas
considerarn la liquidez y la solvencia de la empresa a endeudarse pero harn hincapi
en la rentabilidad operativa y en el riesgo del negocio. Estos elementos aunque
implcitos, estarn presentes en el programa de amortizaciones.
En estos tipos de prstamos se apunta a lograr mayor velocidad, flexibilidad y costos de
emisin ms bajos, respecto de la deuda de corto plazo.
Los factores ms importantes que influyen sobre las decisiones para obtener
financiamiento a largo plazo son:

a) lograr una Estructura Optima de Capital con niveles de Endeudamiento al menor

costo de capital.
b) Una coordinacin programada de vencimientos de la deuda de la empresa con
menores costos de administracin y emisin.
c) El nivel de la tasa de inters, considerando los valores de corto y de largo
trmino y las posibilidades de cambios en las expectativas del mercado.
d) Los resultados operativos actuales y los proyectados, en particular es vital
considerar que la deuda ser ms cara si las condiciones de la empresa son
previas al mejoramiento.
e) Las restricciones en los contratos de deudas previas a la toma de Deuda de largo
plazo.
f) La disponibilidad de garantas y la eleccin de activos especficos a utilizar
como colateral.
Dentro de las deudas de largo plazo consideraremos a Prstamos Bancarios, Cdulas
Hipotecarias y Bonos (emprstitos, obligaciones negociables entre otros.

V.-PUNTOS CRTICOS.

Una firma puede ser vista como un conjunto de contratos y acuerdos implcitos, a travs
de los cuales los diferentes participantes de la misma tienen obligaciones y derechos. En
la organizacin intervienen varios participantes, cada uno de los cuales tiene un objetivo
distinto dentro de la misma.
Los participantes son:

administradores en el rol de directores y ejecutivos

empleados de la empresa
accionistas
proveedores
financistas
clientes
gobierno

Entre los accionistas de la empresa y los administradores existe una relacin de agencia,
en la cual el principal (en ste caso los accionistas) contratan a un agente (los
administradores) para que realicen una tarea a su favor, delegndoles parte de la
actividad. El objetivo de la empresa es maximizar su riqueza, entendiendo por riqueza
aquella asociada al tamao y al crecimiento. Este objetivo puede diferir con el deseo de
los accionistas, por lo tanto pueden surgir conflictos de intereses.
El objetivo de los accionistas es el mismo de la empresa, o sea incrementar su valor.
Pero ellos tambin desean, no solamente un incremento de su patrimonio neto, va la
proporcionalidad del patrimonio neto de la empresa, sino tambin dividendos en
efectivo.

Se utilizan varios mecanismos para motivar a los administradores para que lleven a cabo
los objetivos de los accionistas:

Incentivos pagados a los administradores, como por ejemplo, opciones sobre las
acciones de la empresa, las cuales permiten a los administradores comprar un
determinado nmero de acciones de la empresa en alguna fecha futura y a un
precio establecido. Como el valor de las opciones depende directamente del
precio de las acciones, el otorgamiento de opciones proporciona un incentivo
para que los administradores realicen aquellas operaciones que maximizan el
valor de la empresa.

La posibilidad de una adquisicin empresarial hostil, donde se produce la

adquisicin de una empresa contra la oposicin de sus administradores. Tiene
mayor probabilidad de ocurrencia si las acciones de la empresa estn
subvaluadas en relacin a su valor potencial. En ste caso, los administradores
son despedidos y los que permanecen en la empresa pierden la autonoma que
tenan antes de la adquisicin. De sta manera, los administradores tienen un
fuerte incentivo para llevar a cabo todas las actividades que permitan maximizar
el precio de las acciones de la firma.

Por lo tanto, los contratos entre los accionistas y sus ejecutivos incluyen habitualmente
incentivos para que estos lleven a cabo el objetivo de aquellos.
Por otro lado, puede diferenciarse los intereses de los ejecutivos de la empresa y los
obligacionistas de la misma; estos ltimos le prestan fondos a la empresa a una tasa de
inters que se fija en base a distintos factores:

El riesgo de los activos de la empresa

Las expectativas sobre el riesgo de los futuros activos que adquiera la empresa
La estructura de capital de la empresa, es decir, la combinacin de recursos
propios y de recursos de terceros
Las expectativas respecto a las modificaciones futuras en la estructura de capital

Si los accionistas de la empresa deciden realizar nuevos proyectos que conllevan un

riesgo mayor al que anticiparon los obligacionistas, esto provocar el aumento del
riesgo de la empresa, lo que trae aparejado un aumento en los costos de capital de la
misma.
Por lo tanto, el objetivo normativo de una empresa contina siendo la maximizacin de
su patrimonio neto, pero sin desconocer la interdependencia con terceros, - trabajadores,
proveedores, clientes y dems agentes vinculados con ella que interactan
frecuentemente.
El problema de agencia se presenta cuando se hace manifiesto el conflicto entre los
objetivos personales de los ejecutivos y los de los propietarios, dado que los
administradores pueden anteponer los objetivos personales a los corporativos. Como
contrapartida la fuerza de mercado, en la cual los accionistas principales (grandes
inversionistas, fondos de inversin, etc.) ejercen presin sobre los administradores para
su actuacin. Otra forma de fuerza de mercado se da con la amenaza de adquisicin por
parte de otra empresa que podra mejorar el valor de la empresa objetivo para

reestructurar su administracin, operaciones y financiamiento. El costo de agencia lo

componen las erogaciones para supervisar el comportamiento de la administracin y los
incentivos financieros otorgados a los administradores para maximizar el valor de la
organizacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Financiera Futuros y Opciones utilizando Microsoft Excel, Buenos Aires, Omicron
System, 2004.
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Graw Hill. 12 Edicin. 2000
Administracin Financiera de las Organizaciones. Claudio Sapetnitzky y otros.
Ediciones Macchi 2000.
Valuacin de Bonos en el Mercado de Capitales. Claudio Ariganello y Gustavo Tapia.
Ediciones Nueva Tcnica 2000.
La gestin de valor en la funcin financiera. Sebastin Olano y Gustavo Tapia. SADAF
Jornadas XXIV 2005.
Control estratgico de la gestin. Aldo Hernn Alonso. Alta Gerencia Ao III Tomo V.
1993

LA GESTIN DE VALOR EN LA FUNCIN

FINANCIERA

AUTORES:
SEBASTIN OLANO GUSTAVO TAPIA

LA GESTIN DE VALOR EN LA FUNCIN FINANCIERA

I) GESTIN BASADA EN VALOR
La filosofa de la gestin de valor
La Direccin debiera controlar la gestin de produccin de valor para lo cual es
necesario designar unidades desde el top management a los niveles operativos.
Es preciso difundir la mentalidad y estilo de trabajo de sistmico de esta
metodologa. El compromiso con el sistema y las decisiones prcticas para su
implantacin corrigen las disfuncionalidades y optimizan el funcionamiento.
La puesta en marcha, requiere de una estrategia que contenga las metas y los
medios, contemplados en un plan con estimaciones parciales y tiempos de
logro. En este sentido, la gestin de valor como filosofa, es un servicio sobre el
entorno, an cuando los dueos de la Organizacin busquen maximizar los
retornos de la inversin de capital en el mediano y largo plazo.
Operativamente, la gestin de valor, reduce la complejidad de problemas en las
dimensiones temporales y estructurales, guiando metdicamente las actividades
de los equipos implicados en el proceso de produccin de valor. La gestin de
valor tambin es un sistema social con dimensiones de comunicacin e
interaccin personal, en el que se integran segmentos de potencialidades y
acciones.
Este sistema conforma una red de comunicacin de decisiones con una
dimensin informacional bsica, que representa un foco de intercambios y
acoplamientos con el exterior. Un sistema de gestin de valor, tambin
considera a la dimensin ecolgica en las relaciones intra e inter
organizacionales.
Se comprende entonces que la estrategia de Valor basado en la Gestin,
sugiere que las Organizaciones deben maximizar el valor de la empresa y no la
ganancia, lo que por otra parte tiene efectos ms positivos sobre la capacidad
competitiva.
Las herramientas esenciales para la utilizacin de esta tecnologa son: la
apertura mental del management, la madurez en la asuncin de riesgos, la
sistematizacin y estructuracin del proceso, la orientacin al cliente y la buena
lectura del contexto interpretando tendencias y evoluciones.
La Gerencia basada en Valor (GBV) es un efectivo vnculo entre la estrategia y
las mediciones para la creacin de valor, lo que se manifiesta al exteriorizar los
procesos principales:
1) desarrollar estrategias para maximizar el valor
2) traducir la estrategia en metas -corto y largo plazo- enfocada a los
inductores de valor

3) desarrollar planes de accin y presupuestos a las metas previstas

4) introducir sistemas de medicin de resultados y esquemas de
compensacin
Para subsistir y crecer en mercados altamente competitivos y globalizados, es
necesario gerenciar la empresa con criterios de creacin de valor. Entre las
operaciones ms importantes y frecuentes podemos mencionar: adquisicin de
empresas, alianzas estratgicas, opciones de negocios corporativos.

La gerencia basada en el valor

La Gerencia Basada en Valor (GBV) es un proceso integral diseado para
mejorar las decisiones estratgicas y operacionales hechas a lo largo de la
organizacin, a travs del nfasis en los inductores de valor corporativos.
Tambin es un proceso administrativo total, que requiere conectar la fijacin de
objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de
desarrollo, con la medicin del desempeo y la remuneracin, con la creacin
de valor. Para la gran mayora de empresas, lo anterior requiere un cambio
dramtico de cultura organizacional, el cual genera tensiones al interior de las
compaas.

Objetivos y
Metas
Empresariales
Estrategia
Corporativa
y Enfoque de
Valor

Remuneracin
Atada al
Desempeo

GBV

Medicin del
Desempeo
Estructura
Corporativa
y
Estrategia
Financiera

Unidades
Estratgicas
de negocios y
Utilizacin de
Recursos

La forma de mejorar estos problemas internos es el compromiso y apoyo de los

directivos y la alta gerencia. El cambio se inicia por la cabeza de la
organizacin, sin este apoyo y compromiso, se corre el riesgo de fracasar en la
implementacin del sistema.
El administrador que genera valor
Para la construccin de habilidad para crear y administrar valor el gerente
requiere:

Enfoque del plan y ejecucin desde la perspectiva de la generacin de valor.

Desarrollo de objetivos e indicadores de desempeo orientados al valor.
Relacionar el sistema de remuneracin con la generacin de valor.
Evaluar decisiones estratgicas de inversin por su impacto sobre el valor.
Comunicar a los inversionistas y analistas, el valor de los proyectos.

Valor en la Planeacin

Una de las principales razones para que una empresa tenga un buen
desempeo es el enfoque de creacin de valor en el desarrollo del plan de
negocios. Los planes de la compaa deben incluir un profundo anlisis del valor
de cada una de las lneas de negocio, bajo varios escenarios alternativos. La
empresa puede utilizar el pentgono de reestructuracin, para identificar
cualquier oportunidad de reformar su portafolio.
Valor
Actual de
Mercado
Vacos en la actual
percepcin

Valorar la empresa
como es

Oportunidad de
mxima
reestructuracin

Oportunidades
estratgicas y
operativas

Valor
potencial con
mejoras
internas

Valor ptimo
reestructurado

Oportunidades de
ingeniera
financiera

4
Oportunidades de
venta y adquisicin

Valor potencial
con mejoras
externas

Este pentgono se puede explicar de la siguiente manera:

Valor actual de mercado:

Para hacer un anlisis del valor de la empresa se desarrolla el siguiente anlisis,

que permite obtener los vacos y fallas de la misma:
- Anlisis del mercado con obtencin de la rentabilidad que consiguen los
accionistas versus otras inversiones.
- Anlisis comparativo del desempeo corporativo, donde se compara la propia
empresa con otras del mismo sector.
- Identificar los negocios generadores de fondos y las tasas de retorno
- Sntesis de las bases explicativas del valor de mercado actual.
Valorar la empresa como es:

Se realiza una proyeccin de cada unidad estratgica de negocio, basada en el

desempeo histrico reciente, con el fin de conocer el valor bruto de cada uno y
compararlo con las proyecciones hechas en la planeacin. Este anlisis posibilita
confrontar el plan con el pasado, de manera tal que para mejorar el desempeo
anterior, deben buscar nuevos planes y estrategias.
Valor potencial con mejoras internas:
Luego de los pasos previos, se proceder a identificar los inductores de valor para
cada negocio y el impacto que sobre la Organizacin en trminos de valor de la
empresa- podran tener cambios en indicadores operacionales tales como el capital
de trabajo, el margen operativo o el crecimiento en ventas; Vg., cmo cambiara el
valor de la empresa si el crecimiento en ventas asciende en un 1%, el margen
operativo crece 0.5 % y se reduce la utilizacin intensiva de capital, manteniendo
los dems factores constantes.
El siguiente paso consiste en comparar la empresa con otras similares, utilizando
sus resultados como patrn de desempeo operacional. Para ello, la empresa se
debe ver como un sistema que permita comparar detalladamente, sus costos, su
productividad y su nivel de inversin con respecto a la competencia. Esta tarea,
efectuada junto con los encargados de las divisiones operativas, pondr de
manifiesto el desempeo por reas.
Valor potencial con mejoras externas:
Se realiza una investigacin externa bajo tres diferentes escenarios, con la cual se
pretende establecer, como en los anteriores anlisis, nuevas y mejores estrategias
de negocio pero desde la perspectiva de ventas o adquisiciones:
- Vender a un socio estratgico con la capacidad de hacer los cambios requeridos
para incrementar el valor del negocio, con lo que se pretende conocer qu
aspectos mejorara un socio estratgico de gran capacidad, por ejemplo en
mercadeo o en la misma administracin, con el fin de establecer nuevas
estrategias que puedan mejorar el desempeo.
- Liquidacin parcial o total, se realiza para saber si la compaa vale ms
liquidada que en operacin.
- Fraccionamiento de la empresa, consiste en separar cada unidad estratgica de
negocio y valorarla, con esto se pretende concluir si la compaa valdra ms,
en el mercado, fraccionada que como un todo -en el caso de tener ms de una
unidad de negocio-.
Valor ptimo reestructurado:
Mediante la administracin financiera se busca establecer una nueva estructura
financiera, agresiva y capaz de tomar ventaja de los beneficios del endeudamiento
e impuestos. Muchas empresas han tomado la decisin de incrementar sus niveles
de deuda (leverage financiero) asociado al desempeo previsto y la generacin de
valor, para lo cual se observar el comportamiento de la tasa de inters, las
reservas financieras y el acceso a prstamos.

Objetivos e indicadores de desempeo orientados al valor del negocio

Sabiendo que toda la organizacin se debe comprometer con objetivos e

indicadores de desempeo claros, en trminos de generar valor, debe
trabajarse con indicadores diferentes a los tradicionales, incorporando el costo
de capital con el que se generan las utilidades. Es en este momento que se
introducen los conceptos de EVA y MVA, ya que se concentran en la creacin de
valor.

Ligar la compensacin al valor

Opera como una poderosa palanca en un esquema virtuoso, establecindose

luego de construir una mentalidad creativa fomentada por la cultura

organizacional. Con un sistema de compensacin bien diseado, la empresa

tiene las condiciones para incrementar el EVA (valor econmico agregado) y el
MVA (valor de mercado agregado).

Tasar el valor de las inversiones estratgicas

Deben evaluarse los nuevos proyectos y las nuevas inversiones con el nuevo
sistema, el cual provee a la administracin la informacin necesaria para
conocer si van o no a generar valor de manera sostenible y perdurable.

Comunicacin con los inversionistas y analistas

Primero para que el mercado tenga suficiente informacin para evaluar la

compaa en todo momento y luego para que la administracin aprenda sobre
el manejo de la industria y los competidores, segn la forma cmo los
inversionistas evalan las inversiones de la empresa y de la competencia.
Bajo la Gestin de Valor, el rol del hombre de finanzas est asociado a las
estrategias corporativas de la Organizacin a partir de que las finanzas
constituyen un sistema de medicin de la creacin o destruccin de valor.
La bsqueda de los inductores de valor
Uno de los pasos ms importantes en la filosofa GBV es la bsqueda de los
inductores de valor. Estos inductores son variables de desempeo operacional
que actan en la creacin de valor. Estas variables deben ser muy bien
analizadas y entendidas por dos razones: primero, porque la organizacin no
puede actuar directamente sobre el valor, acta sobre cosas que puedan
influenciarlo como la satisfaccin del consumidor, los costos, los gastos de
capital, entre otros; segundo, es a travs de los inductores que la
administracin ensea a entender al resto de la organizacin y a establecer un
dilogo sobre lo que se espera sea cumplido. Los que se identifiquen deben
estar bajo revisin peridica, ya que no son estticos.
Un inductor de valor es simplemente cualquier variable que afecta el valor de
una empresa. Para que sea til, los inductores necesitan ser organizados de
manera que se pueda identificar cules tienen mayor impacto sobre el valor,
asignando la responsabilidad de desempeo a individuos que puedan colaborar
para que la organizacin pueda alcanzar sus objetivos.
Los inductores deben desarrollarse en tres niveles:
A nivel genrico, donde los mrgenes operacionales y el capital invertido son
combinados para calcular la tasa de retorno del capital invertido (r).
A nivel de las unidades de negocio, donde variables como la satisfaccin del
consumidor son particularmente relevantes.
A nivel operativo, donde se necesita gran detalle para enlazarlos a las
decisiones especficas de la gerencia de este nivel.
Ejemplo: Tomando un supermercado como ejemplo, se tendran, hipotticamente, tres factores
como inductores bsicos: El margen bruto, el costo de almacenamiento y el costo de descarga.
El margen bruto es determinado por el margen bruto por transaccin y el nmero de

transacciones (estas dos variables se pueden desagregar si es necesario). Los costos de

almacenamiento estn en funcin del nmero de establecimientos por bodega y el costo por
bodega. Finalmente, el costo de descarga est determinado por el nmero de viajes por
transaccin, el costo de cada viaje y el nmero de transacciones.

Otra forma de ubicar los inductores de valor es desagregando la empresa por

unidades estratgicas de negocio, o bien trabajando con cada cliente, cada
proveedor o cada vendedor. Es importante desagregar la informacin financiera
que se posee y tratar de llegar al rediseo de los estados existentes, con una
integracin que contemple los aspectos relevantes incorporados en la
estrategia.
La identificacin de los inductores es un proceso creativo que requiere de
ensayo y error. Las aproximaciones mecnicas basadas en la informacin
existente y las puramente financieras, raramente permiten establecerlos.
Alinear los inductores con las decisiones es la clave para organizar un rbol de
inductores, calculando los mrgenes operacionales desintegrados por producto,
o por localizacin geogrfica o por segmento de mercado.
Un inductor no puede tomarse aisladamente de los dems para trabajar sobre
l, por ejemplo, un incremento de precios puede tener un gran impacto sobre el
valor, pero si se considera la posible prdida de participacin en el mercado, el
alza afectar el valor negativamente. Por esta razn se recomienda el uso de
escenarios que representen la incidencia de diferentes tipos de decisin sobre el
valor de la empresa o de sus unidades de negocio, permitiendo adems un
constante juego que no dejar a la empresa, en ningn momento, con la
guardia baja.

II) INDICADORES SISTMICOS

El EVA como medida de desempeo
El EVA es indicador basado en el valor que surge al comparar la rentabilidad
obtenida por una Organizacin con el costo de los recursos gestionados para
conseguirla. Si el EVA es positivo, la compaa crea valor, lo que implica que se
ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados. Si el
EVA es negativo no se cubren los costos y se destruye riqueza.
Al anlisis de EVA se ha atado un componente para la valuacin de empresas,
el Valor de Mercado Agregado (MVA), el cual puede definirse como la diferencia
entre el valor de mercado total de una compaa y el total de los recursos
invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera. Si el MVA es
positivo, la empresa ha creado valor, mientras que si es negativo lo ha
destruido.
El EVA tiene algunos beneficios respecto de otros indicadores, tales como el
Retorno sobre la Inversin (ROI) o la Utilidad por Accin (UPA). En el EVA se
incorpora el factor riesgo en el procedimiento de su medicin y se refleja en
trminos absolutos el desempeo corporativo en el esquema de GBV
mencionado precedentemente, en el cual se enfatiza el empleo de inductores
de valor corporativo.
Como sistema permite:
Medir el desempeo, con base en la verdadera creacin de valor para el
accionista.
Redisear los sistemas de gestin, facilitando los procesos de
planeamiento estratgico y la asignacin de recursos.
Motivar a los gerentes a crear valor, a travs de un sistema de
compensacin variable basado en la creacin de valor.
Fortalecer la cultura de creacin de valor; a travs de un programa de
capacitacin y comunicacin (interna y externa).
El EVA provee a la administracin de una metodologa consistente para facilitar
la formulacin estratgica y soportar una correcta evaluacin de desempeo y
analizar inversiones y adquisiciones.
Con el objetivo de alinear los intereses entre ejecutivos y accionistas, es preciso
hacer algo ms que simplemente establecer una mejor manera de acompaar
el desempeo. El EVA debe ser encarado como el elemento central de un
sistema integrado de gestin, que fomente una correcta toma de decisin
econmica para toda la organizacin. Este sistema de gestin est slidamente
apoyado en 4 pilares: Medida de Desempeo, Sistema de Gestin, Motivacin y
Mentalidad Empresarial.
Adicionalmente, es posible integrar las metodologas de costo basado en
actividades y valor econmico agregado: ABC - EVA sinergizando el
perfeccionamiento en las estructuras de costos fijos, con un manejo adecuado
del costo de capital.

El EVA mide los ingresos operativos versus el costo del capital empleado.
Stewart lo defini como los ingresos netos operativos despus de impuestos
(NOPAT) menos el costo del capital:
EVA = NOPAT Costo del Capital
EVA = NOPAT (Capital * Costo del Capital)
La idea subyacente es que los accionistas deben obtener un retorno que
compense el riesgo asumido. En otras palabras, el capital propio debe alcanzar
una rentabilidad por lo menos igual a la requerida por el mercado para activos
con riesgo similar. Si esto no sucede, entonces la compaa no est obteniendo
ingresos reales sino que est operando a prdida desde el punto de vista de los
accionistas. Por otro lado, si el EVA es nulo significa que los accionistas han
obtenido ingresos que compensan la inversin realizada.

-Componentes
NOPAT

Es el resultado total generado por las operaciones habituales de la empresa.

Excluye cargos financieros, es decir, intereses sobre deudas financieras y los egresos o
ingresos extraordinarios o no operativos.
Es igual a ventas menos todos los costos operativos, menos impuestos.

G astos y costos
operativos

V entas
Im puestos

N O P AT

Ejemplo del clculo del NOPAT

Resultado
contable
17.129
(13.725)
(66)
(2.466)
304
1.176
(234)
(26)
916
(302)
614

NOPAT
Ventas
- Costo de Mercadera Vendida
- Amortizacin
- Gastos Generales y Adm.
+ Otros ingresos operativos
Resultado operativo neto
- Intereses s/deuda financiera
+ Otros resultados no operativos
Resultado Ajustado antes de Imp.
- Impuestos/Impuestos Computables
Resultado Neto / NOPAT

17.129
(13.725)
(66)
(2.466)
304
1.176

1.176
(465)
711

Capital

Capital se define como el conjunto de activos operativos netos ajustados por ciertas
distorsiones contables, sobre la realidad econmica por ejemplo, baja contable de activos,
cargos por reestructuracin, entre otros.
Capital es igual al Capital de Trabajo Neto, es decir, Activos Operativos de corto plazo
menos Pasivos Operativos ms Bienes de uso Netos y otros activos operativos de largo
plazo.
- Los Activos Operativos de corto plazo son las Cuentas a Cobrar, Bienes de Cambio y
Disponibilidades, principalmente.
- Los Pasivos Operativos son Cuentas a Pagar y Gastos a Pagar, en esencia.
- Los Bienes de Uso Netos son iguales a Bienes de Uso (costo original) menos
Amortizacin Acumulada.
- Los Otros Activos de largo plazo pueden ser Inversiones no lquidas, valor llave y
Patentes, entre otros.

A c tiv o s d e tra b a jo

D e u d a s o p e ra tiv a s

B ie n e s d e u s o

D e u d a fin a n c ie ra

O tro s a c tiv o s
o p e ra tiv o s

P a trim o n io n e to

C a p ita l: E n fo q u e o p e ra tiv o

C a p ita l: E n fo q u e
fin a n c ie ro

Ejemplo del clculo del Capital

Activo contable
1.216
19.149
9.118
15.197
44.680
44.680
27.725
1.500
831
74.736

Disponibilidades
+ Cuentas. a cobrar
+ Bienes de cambio
+ Otros activos corrientes
Activo corriente
- Cuentas. a pagar
- Gastos a pagar
- Otros pasivos operativos
Capital Trabajo Neto
Bienes de uso netos
+ Otros intangibles
+ Otras inversiones no operativas
Total activo / Capital

Capital
1.216
19.149
9.118
15.197
44.680
20.345
5.389
1.216
17.731
27.725
1.500
46.956

Costo del capital

El Costo del Capital es una renta reconocida al capital invertido en el negocio, sea
contabilizada o no, pagada o devengada.
Porque las empresas son financiadas con una combinacin de deuda y fondos propios, el
costo del capital es el retorno requerido por los accionistas y los prestamistas.
El costo del Capital, o el retorno requerido sobre el capital, tiene tres importantes
aplicaciones:
- El costo del capital total empleado.
- Tasa de corte para evaluar de inversiones.
- La tasa de descuento para actualizar EVA.
El costo del capital promedio ponderado o WACC se calcula ponderando el costo del capital
propio (ke) y el costo del capital ajeno despus de impuestos (ki) segn la estructura de
endeudamiento.

WACC = k e *

Capital. propio
Capital .ajeno
+ ki *
Capital .total
Capital .total

Se da cumplimiento con la implementacin de este indicador sistmico, a la

focalizacin en la creacin de riqueza, reformando el Corporate Governance y
logrando que el personal superior acte como propietario

Debilidades de un Tpico Sistema de

Management

Fortalezas del EVA Sistema de

Management

Mltiples medidas de performance genera confusin

No toma en cuenta los Costos Totales del Capital
Presupuesto manejado por estrategias en vez de
estrategias de presupuesto
Escasa alineacin entre gerentes y Accionistas

Medicin simple de la performance - EVA

Toma en cuenta los Costos del Capital
Rompe el vnculo entre presupuestos y objetivos de
performance
Equilibra las metas de los gerentes con la de los
Accionistas

-Valor de Mercado Agregado (MVA)

La diferencia entre el valor de libros y el valor de mercado de una compaa se

define como el Valor de Mercado Agregado, en ingls, Market Value Added
(MVA).

EVAn
EVA1
EVA2
MVA = Capital.a.valor.de.libros +
+
+

1
2
(1 + WACC ) n
(1 + WACC ) (1 + WACC )

El valor de libros del capital incluye, las reservas, las ganancias retenidas y las
provisiones.
MVA es la mejor forma de medir la riqueza, pero tiene algunos problemas que
han impedido su empleo intensivo:
No tiene vinculacin directa con las operaciones ni con los factores claves de
la gestin.
La volatilidad del precio de las acciones.
No puede medir el valor de empresas que no cotizan, ni de divisiones de
compaas.

Ligado al valor de mercado, se presenta la llamada razn q de Tobin, definida

como el valor de mercado de todos los valores dividido entre los costos de
reemplazo de los activos. El numerador incluye a todos los valores y no slo el
capital contable; en tanto el denominador tampoco es slo valor en libros, sino
costo de reemplazo. Ha sido utilizada como un predictor en los anlisis
macroeconmicos, para las futuras actividades de inversin. Si el cociente es
mayor a 1, entonces las inversiones en los activos tienen utilidades que
producen valores mayores a los desembolsos de la inversin, lo cual debera
estimular a nuevas inversiones, hasta que q se ubique en 1.

-EVA frente a otras medidas tradicionales

Conceptualmente, EVA es superior a las utilidades contables como medida de

creacin de valor. Esto debido a que reconoce el costo de capital, de ah su
bajo riesgo para las operaciones de una empresa. El EVA est construido de tal
manera que su maximizacin puede ser un objetivo empresarial. Los
indicadores tradicionales no funcionan de esa manera. Maximizar cualquier
utilidad o tasas de retorno contables, llevar a resultados indeseados.

EVA y VAN frente al ROI y la TIR

El Retorno sobre el Capital (ROC) es una medida de desempeo relativamente

buena y muy comn. Las empresas calculan este retorno con diferentes
formulas y lo llaman de diferentes maneras como retorno sobre la Inversin
(ROI), retorno sobre el capital invertido (ROIC), retorno sobre el capital
empleado (ROCE), retorno sobre activos netos (RONA), retorno sobre activos
(ROA), etc. El principal defecto de todas estas tasas de retorno, es que el hecho
de maximizarlas, no necesariamente maximiza el retorno para los accionistas.
El siguiente ejemplo clarifica lo anterior: Se tiene una empresa con dos subsidiarias. Para
ambas subsidiarias y para la empresa consolidada, el costo de capital es del 10%. La empresa
fija como objetivo el incremento (maximizacin) del ROI. Una de las subsidiarias tiene un ROI
del 15%, la otra del 8%. Ambas subsidiarias comienzan a esforzarse por el objetivo comn y
tratan de maximizar su propio ROI. La subsidiaria con ROI del 15% rechaza todos los proyectos
que produzcan un retorno inferior al 15% incluso proyectos con retorno entre 10% y 14%. La
otra afiliada, en cambio, acepta todos los proyectos que retornen ms del 8%. Por una u otra
razn la segunda no encuentra proyectos muy buenos, pero el retorno de sus proyectos est
por el orden del 9%. Supongamos que el ao ha terminado y que en la mejor subsidiaria el ROI
pas del 15% al 16% y en la subsidiaria no tan buena, el incremento fue de 0.5%, es decir, su
ROI fue del 8.5%. El objetivo de aumentar el ROI se alcanz, pero, qu pas con el valor para
los accionistas? Es obvio que todos los proyectos en la subsidiaria no tan buena redujeron el
valor para los accionistas debido a que el costo de capital es mayor que la tasa de retorno (el
dinero de los accionistas habra estado mejor en otra alternativa de inversin). Pero, las
acciones que tom la mejor subsidiaria no son ptimas para los accionistas. Por supuesto que
se beneficiaron de los buenos proyectos (retorno superior al 15%), pero, todos los proyectos
con retornos del 12 y 13% (o todos los que tenan retorno superior al 10%) que se rechazaron
debieron haber sido aprobados aunque ello condujera a una reduccin en su ROI. Esos
proyectos hubiesen creado y aumentado valor para los accionistas.

Como lo muestra el ejemplo anterior, las operaciones no deberan estar guiadas

hacia el objetivo de maximizar la tasa de retorno. Siendo una medida relativa
que no incorpora el riesgo, hace que se falle en el momento de tomar

decisiones. Adems, sobre la base del ROI, el capital de financiacin tambin

podra ser mal aplicado.
El ROI ignora el requerimiento esencial: la tasa de retorno debe ser por lo
menos igual al costo de capital. Luego, el ROI no reconoce que la riqueza de los
accionistas no es maximizada cuando la tasa de retorno lo es. Lo que desean
los accionistas es que la empresa maximice el retorno absoluto sobre el costo
de capital y no los porcentajes. Las compaas no deberan ignorar proyectos
que renten ms que el costo de capital justificndose en la disminucin de su
tasa de retorno. El costo de capital es el obstculo a sobrepasar, no la tasa de
retorno.
Observar la tasa de retorno y tomar decisiones, basndose nicamente en ella,
es como valorar productos fundados slo en el margen bruto de ventas. El
producto con el mayor margen bruto no es necesariamente el ms rentable, la
rentabilidad del producto depende tambin de su volumen de ventas.
Por estos motivos, usar solamente el ROI para tomar decisiones no es
recomendable ya que, la magnitud de las operaciones con la cantidad de capital
que produce dicho ROI, tambin es importante. Una tasa de retorno alta es
ms fcil de alcanzar con un bajo nivel de capital que con un gran monto. Casi
cualquier empresa altamente rentable puede incrementar su tasa de retorno si
disminuye su tamao o pasa por alto buenos proyectos que pueden producir
una tasa inferior a su tasa de retorno corriente.
La diferencia entre EVA y ROI es comparable a la que se presenta entre VAN y
TIR. La TIR es una buena manera de valorar las posibilidades de inversin,
pero no se debe preferir un proyecto a otro basndose en su TIR.

Ejemplo: Se tienen dos buenos proyectos de inversin (excluyentes entre s), el proyecto A y el
proyecto B. El proyecto A tiene la TIR ms baja pero, es de mayor envergadura (mayor
inversin inicial, mayores flujos de caja y VAN ms alto). El proyecto A es mejor para los

accionistas, aunque tiene TIR ms baja. Esto se debe a que proporciona un mayor retorno
absoluto. La razn es exactamente la misma que con el ROI: Maximizar el porcentaje de la tasa
de retorno no es lo verdaderamente importante. Lo que importa es el monto absoluto
adicionado a la riqueza de los accionistas.

Funcionalmente, EVA y VAN son similares, as como ROI y TIR. Los primeros
indican la incidencia para los accionistas y los segundos proveen la tasa de
retorno. No hay razn para dejar de aplicar ROI y TIR, ambas son
complementarias e ilustrativas del anlisis que se realice. La TIR siempre se
debe usar en la evaluacin de proyectos, acompaada del VAN, el ROI puede
ser usado junto al EVA como ndices de desempeo de la firma.
Lo que debe dejarse en claro, es la necesidad de no tener como objetivo la
maximizacin del ROI o la TIR y que estos indicadores no se deben utilizar
aisladamente para tomar decisiones. Ambos, proporcionan una mayor
informacin, pero las disposiciones se podran dictar sin ellos. Maximizar las
tasas de retorno no hace la diferencia cuando lo importante es maximizar el
rendimiento del capital de los accionistas, si este es el objetivo, EVA y VAN

deberan estar en las posiciones de comando y, ROI y TIR deberan tener el rol
de proporcionar ms informacin.

-Estrategias para crear valor e incrementar el EVA

Puesto que uno de los objetivos principales de los dirigentes de una empresa es
la creacin de valor para sus accionistas, se debe conseguir un EVA positivo.
Las medidas que una organizacin puede adoptar para crear valor se pueden
encuadrar en uno de los tres conceptos siguientes:
Eficiencia operacional
Mejorar la utilidad operacional despus de impuestos (NOPAT) sin involucrar
ms capital en el negocio.
NOPAT = $410.000; Capital = $2.000.000; WACC = 11.22%
Entonces:
EVA = $410.000 - $2.000.000 * 11.22%
EVA = $185.600
Suponga que la administracin se inclina por la estrategia de Eficiencia
operacional y obtiene un aumento en la utilidad operacional de $90.000:
NOPAT = $500.000; Capital = $2.000.000; WACC = 11.22%
Entonces:
EVA = $500.000 - $2.000.000 * 11.22%
EVA = $275.600
Un incremento de $90.000 en el NOPAT, conduce a un aumento del EVA de
$90.000. Por lo tanto, el EVA aumenta (disminuye) en el mismo valor en que lo
hace la eficiencia operativa.
Alcanzar crecimiento rentable
Invertir nuevo capital en proyectos de los que se est obteniendo una
rentabilidad mayor que el costo que tiene conseguir ese nuevo capital a invertir.
Un nuevo proyecto en la empresa de transporte areo requiere una inversin
de $1.800.000 y su tasa de retorno esperada es del 12.3%, lo cual adiciona
$221.400 al NOPAT. Emprender el proyecto producira un incremento en el EVA
de $19.440:
EVA = $631.400 - ($3.800.000 * 11.22%)
EVA = $205.040
El proyecto debera ser aceptado, ya que ayuda a alcanzar el objetivo de
maximizar el EVA.
Racionalizar y salir de negocios improductivos
Desviar o desinvertir capital de aquellas lneas de negocio que no otorguen los
beneficios adecuados.

Liquidar capital improductivo: Suponga que se sacan $600.000 del capital de

trabajo (que renta por debajo del costo de capital), con lo cual no se afecta al
NOPAT. Eliminar esa cantidad incrementara el EVA en $67.320.
EVA = $410.000 - ($1.400.000 * 11.22%)
EVA = $252.920
Recortar la inversin en proyectos no rentables: Suponga otro ejemplo en el
que una compaa tiene un NOPAT de slo $82.000; con los mismos WACC
(11.22%) y capital ($2.000.000), con lo cual su EVA es de -$162.000. La
empresa emprende un proyecto con una inversin de $1.000.000, el cual tiene
una tasa de retorno del 6% lo cual incrementa el NOPAT en $60.000. Su EVA
sera:
EVA = $142.000 - ($3.000.000 * 11.22%)
EVA = -$194.600
Aunque la utilidad operacional (NOPAT) aumenta, aceptar el proyecto
empobrecera a los accionistas de la empresa (el EVA disminuye en $32.600),
por lo cual debe ser rechazado.
Los sistemas de compensacin basados en valor
El primer principio para el diseo de un esquema de compensacin es que
debe incentivar la creacin de valor en todos los niveles de la
organizacin. La siguiente figura muestra que el desempeo del personal
debe ser capturado por una combinacin de medidas que reflejen sus
responsabilidades y control sobre los recursos de la firma.

MEDIDA DE
DESEMPEO

Inductores de
valor operativos
individuales

NOPAT
Utilizacin de
capital

EVA

Renta para los

accionistas

JERARQUA
Presidente
Vicepresidentes
Gerente de unidad
Gerente medio
Todos los otros
empleados

Para alinear el desempeo de los ejecutivos con los resultados deseados por los
accionistas, se debe modificar el sistema de compensacin introduciendo
mecanismos de pago variable que premien la creacin de valor. Este proceso
debe estudiar en detalle el tipo de contrato, forma de pago y plazo.

La idea de las bonificaciones basadas en el EVA es que si la gerencia puede

cobrar bonos, entonces los propietarios han ganado un retorno mayor al
esperado. Este esquema es usualmente benfico tanto para empleados como
para propietarios, ya que el nivel de desempeo tiende a incrementarse
despus de su introduccin en la firma.
Para Stewart la compensacin de los ejecutivos debe estar siempre atada a los
resultados obtenidos en el EVA a largo plazo, ya que por obtener buen
desempeo en el corto plazo, se puede llegar a perjudicar permanentemente a
la organizacin. El largo plazo puede ser incorporado al esquema mediante el
banking. Esto significa que cuando la empresa obtiene un buen EVA, la
administracin gana un cierto porcentaje de l, pero la bonificacin no es
pagada en su totalidad, sino que un porcentaje de sta es puesto en un bono
bancario. Si el siguiente ao el desempeo sigue bien, el pago ser igual, un
porcentaje en efectivo y el resto en su bono bancario y as sucesivamente;
pero, si el resultado es malo en trminos de creacin de valor, la bonificacin
ser negativa, entonces el bono bancario es tambin negativo, no hay pago en
efectivo y se disminuye lo que ya haba ganado y tena depositado en el banco.
Con esto se busca no asumir riesgos innecesarios por la implementacin del
sistema de incentivo, a la vez que se pone el acento en el logro de los objetivos
que crean valor.

III) SISTEMA INTEGRADO ABC-EVA

Niveles operativos y estratgicos
Dos profesores de la Universidad de Pittsburg (EE.UU.), Narcys Roztocky y Kim
LaScola Needy, han desarrollado una propuesta en la cual mezclan el mtodo
de costeo basado en actividades, ABC con un indicador de desempeo basado
en la creacin de valor, el EVA. Segn sus autores, el nuevo sistema resulta ser
una nueva y poderosa herramienta gerencial, con la que se pueden manejar
exitosamente los costos y el capital de las empresas y que permite adems,
crear valor a travs del perfeccionamiento en las estructuras de costos.
El nuevo sistema tiene su origen en la GBA (ABM, Activity Based Management),
y contempla la incidencia del costo de capital por su uso.
El sistema ABC-EVA es especialmente valioso para empresas que tienen altos
costos de capital. La finalidad es ayudar a las empresas a decidir si este sistema
tiene el potencial para mejorar su informacin de costos, examinando el ratio
costos de capital / costos operacionales. El ndice que es llamado CO-ratio,
puede ser mostrado matemticamente as:
CO-ratio = Costos de capital / Costos operacionales
Si el CO-ratio es alto, mayor al 10%, la empresa debera considerar la
implantacin del sistema ABC-EVA.
Preimplementacin
Como con cualquier nuevo sistema, el paso ms importante es obtener el apoyo
y compromiso de las directivas empresariales. Luego de obtener este apoyo y
para mostrar su compromiso, la gerencia debe ensamblar un equipo con alto
empowerment, dedicado a la implementacin del nuevo sistema.
Metodologa de implementacin
La principal diferencia de esta metodologa, comparada con otras, yace en el
procedimiento para llevar o asignar el costo de capital a los especficos objetos
de costo. Mientras algunos autores proponen que el costo de capital debe
primero adicionarse a las actividades y luego ser asignado a los objetos de
costo usando los inductores de capital, el mtodo propuesto asigna los costos
de capital directamente a los objetos de costo. Esta metodologa puede ser
dividida en seis pasos. Los pasos 1 al 5 son similares a los que se dan en el
mtodo ABC; y el sexto es donde se integran ABC y EVA.
La siguiente es la descripcin de los seis pasos:
Paso 1. Revisar la informacin financiera de la empresa:
Habr que contar con los Estados financieros y Balance General y toda otra
fuente que brinde informacin sobre costos operacionales y costos de capital.
Alguna informacin necesaria para realizar los ajustes de que es objeto el EVA
se puede encontrar en las notas a los estados financieros del reporte anual de
la firma.

Paso 2. Identificar las actividades principales:

Son identificadas las operaciones de negocios y manufactura que realiza la
empresa, los consumos de recursos operacionales y los responsables por
inversiones de capital.
Paso 3. Determinar el costo operacional para cada actividad:
El costo unitario de cada actividad se obtiene dividiendo las erogaciones
concentradas en cada centro de apoyo, entre el nmero de unidades fsicas o
tcnicas atribuidas a cada actividad que las origina, dando lugar a una cuota.
Se debe buscar el generador de costo que se estime ms apropiado para
vincularlo con las actividades de cada departamento auxiliar en su relacin con
los departamentos productivos o con los productos o servicios comercializables.
Paso 4. Seleccionar los inductores de costo (cost-drivers):
En este sistema se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos. Para ello utiliza un nmero mucho mayor de cost-drivers que el
costo basado en el volumen de un sistema convencional.
El procedimiento consiste en dos etapas. Primero cargar costos generales a
pools (conjunto de costos generales para los cuales sus variaciones pueden
explicarse mediante un nico cost-driver) de costos basados en la actividad y
en segundo lugar utilizar una serie de ratios basados en los cost-drivers para
imputar los costos de los pools a las lneas de productos.
Los tres elementos que forman parte esta parte del sistema son: la eleccin de
pools de costos, la seleccin de medios de distribucin de los costos generales
a los pools de costos y la eleccin de un cost-driver para cada pools de costo.
Paso 5. Calcular los costos operacionales para los objetos de costo:
Una vez que se han seleccionado los inductores de valor, los costos
operacionales son asignados a los objetos de costo de la misma forma que en
el tradicional ABC. En la mayora de los casos el anlisis ABC finaliza despus
que los costos operacionales son calculados y sumados a los costos directos.
Algunos autores llaman a este resultado Utilidad Operacional despus de
Impuestos, otros Beneficio Operacional. Este mtodo deja de lado la

informacin del balance general y el estado de resultados, por ejemplo, los

gastos financieros representados en los pagos de inters a los bancos por
concepto de prstamos o los pagos que se realizan por concepto de impuestos,
los cuales no son ms que costos de capital. Lo que se hace tpicamente es
asignar estos costos a los objetos de costo, lo que conduce a distorsiones de
costos y a asignaciones inequitativas de los gastos. En consecuencia, surge la
necesidad de refinar el mtodo ABC, dicha refinacin se produce al implementar
el sistema ABC-EVA, el cual involucra los costos de capital.
Paso 6. Calcular los costos de capital para los objetos de costo:
El principal objetivo de este paso es distribuir los costos de capital de la
empresa a los objetos de costo apropiados. En otras palabras, el costo de
capital de los activos usados para producir un objeto de costo necesita ser

asignado a los objetos de costo. As por ejemplo, podemos asumir que una
compaa elabora dos productos: uno es pagado por los clientes en el momento
de la entrega, mientras el segundo es entregado y despus facturado. En este
ejemplo, la compaa incurre en gastos por el segundo producto relacionados
con la transaccin de cuentas por cobrar. Asumiendo que la compaa tiene
cuentas por cobrar de $100.000 y un costo de capital de 10%, entonces el
costo de capital de $10.000 ($100.000 * 10%) puede ser asignado al segundo
producto.
Un caso de aplicacin
Se presenta los resultados de un estudio de campo que examin el desarrollo
de un sistema ABC-EVA en empresas manufactureras de tamao pequeo. Una
pequea empresa dedicada a la produccin de avisos, screen y copiado en
lminas de caucho, localizada en la Provincia de Buenos Aires (Argentina), con
aproximadamente 30 empleados, fue escogida para ejemplificar el estudio. La
firma de ahora en adelante ser llamada UniPrint.

UniPrint estaba inmersa en una coyuntura difcil, la haba comprado un grupo

empresarial que exiga mejores resultados, adems deba identificar la lnea de
negocio ms importante para desarrollar una ofensiva de mercadeo impulsada
por los nuevos dueos, con el objetivo de mejorar las ventas y la utilidad final.
Finalmente, la gerencia senta que el sistema de costeo tradicional que estaban
usando no provea la informacin suficiente para mejorar la estructura de
costos. Debido a las anteriores circunstancias, la firma acudi a la Universidad
de Buenos Aires para mejorar su desempeo. La gerencia de UniPrint decidi
usar el margen bruto de utilidades, como el criterio de decisin para realizar la
expansin en ventas, como se muestra en la siguiente tabla (en miles):

Ventas
Costo
directo
Utilidad
Bruta
Margen
Bruto de
Utilidades

A
1072
-518

LINEAS DE PRODUCTO
B
C
D
E
405
367
105
36
-266
-281
-69
-26

F
29
-25

Total
2014
-1.185

554

139

85

36

10

829

52%

34%

23%

34%

29%

14%

36%

Si bien, la lnea de producto A tena el margen bruto de utilidades ms alto, la

gerencia crea que este producto estaba maduro y tena una base de clientes
limitada. Las lneas de producto B y D mostraban un margen bruto de utilidades
un poco ms bajo, pero la administracin consideraba que la lnea D tena un

bajo potencial de crecimiento en el mercado. Teniendo en cuenta el pobre

desempeo de la lnea C, la lnea escogida para la expansin en ventas fue la B.
En la reunin inicial entre la firma y la Universidad, sta ltima propuso a la
pequea empresa la implementacin del nuevo sistema ABC-EVA, el cual fue
acogido de buena manera por la administracin. Despus de ello, UniPrint
estableci un grupo de proyecto con tres encargados: el presidente, el gerente
de produccin y el gerente financiero. El segundo fue encargado de recolectar
datos y mantener contacto con los dos investigadores de la Universidad.
El proyecto fue programado para ser terminado en tres meses y su objetivo era
determinar en cul de las seis lneas de producto se basara la expansin de las
ventas, fundamentndose en los costos y la rentabilidad arrojados por el
anlisis del sistema ABC-EVA.
Despus de la etapa de pre-implementacin del proyecto, el primer paso era
analizar los ms recientes estados financieros de la firma. A continuacin se
pueden apreciar (en miles):
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas Netas
- Costo de ventas
- Gastos de ventas, generales y
administrativos
Utilidad antes de intereses e impuestos
- Intereses
Utilidad antes de impuestos
- Impuestos (tasa 40%)
Utilidad neta despus de impuestos

ACTIVO
ACTIVO
CORRIENTE
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Otros
Total
ACTIVO FIJO
Propiedad, planta
Equipo
Otros

2014
1289
539
186
93
93
37,2
55,8

BALANCE GENERAL
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
58 Cuentas por pagar
556 Gastos causados por pagar
512 Deuda a corto plazo
43 Total
PASIVO A LARGO
1169
PLAZO
Deuda a largo plazo
668 Total
423 PATRIMONIO
155 Capital

202
143
258
603

782
782
515

Total
TOTAL ACTIVOS

1246 Ganancias retenidas

Total Patrimonio
2415 Total Pasivo + Patrimonio

515
1030
2415

Los gastos operacionales incluyen gastos de ventas, administrativos y otros

como supervisin de almacenes, alquiler, servicios y mantenimiento. Una
porcin de los gastos operacionales estaba incluida en el costo de ventas,
despus de sustraer los costos de la mano de obra directa y de la materia
prima del costo de ventas, se obtuvo un total de gastos operacionales de
$104.000. El clculo de los costos operacionales totales es el siguiente (en
miles):
Costo de ventas (gastos operacionales)
Gastos de ventas generales y administrativos
Costo operacional

104
539
643

Con el objeto de calcular el monto del capital de UniPrint, se consider todo el

dinero invertido en la firma, sin importar la fuente (prstamos bancarios o
patrimonio). Usando esta aproximacin, el capital es (en miles):
Activos totales
Cuentas por pagar
Gastos causados por
pagar
Capital

2415
-202
-143
2070

Una vez que se ha determinado el capital, se debe determinar la tasa del costo
de capital, para simplificar el ejemplo se asume una tasa del 10%. Luego se
halla el costo de capital (capital x tasa del costo de capital):
Costo de Capital = 2.070.000 * 10% = 207.000
Usando la ecuacin del CO-ratio, se calcula este ndice para la firma, as:
CO-ratio = costos de capital / costos operacionales
= 207.000 / 643.000
= 32.1%
Un ndice superior al 10% sugiere que incluir el EVA en el costeo de la firma,
tendr el potencial para incrementar su competitividad.
Despus de realizar la revisin a los estados financieros bsicos de la empresa,
se procede a realizar el segundo paso, identificar las principales actividades. En
total se identificaron 21 actividades que se muestran en la siguiente tabla:

CATEGORIA DE LA ACTIVIDAD
Manejo de clientes

ACTIVIDAD
Buscar contactos y viajar
Servicio al cliente
Coordinacin y apoyo a los vendedores
Preparacin de Cotizaciones
Facturacin
Cobranzas
Planeacin de la produccin y
Compras
preparacin
Orden de entrada
Programacin del trabajo
Gerencia de produccin
Manejo de materiales
Manejo de Inventarios
Coordinacin y supervisin de trabajos en
proceso
Realizacin de informes
Manejo de cuentas por pagar
Distribucin
Manejo y almacenamiento del producto
final
Embarque del producto final
Administracin empresarial y desarrollo Manejo de negocios
Desarrollo del recurso humano
Representacin de los negocios
Desarrollo administrativo
Desarrollo de investigacin de productos
En el siguiente paso, el 3, los costos operacionales para cada actividad son
determinados (en miles):
ACTIVIDADES

Buscar contactos y viajar

Servicio al cliente
Coordinacin y apoyo a los
vendedores
Preparacin de Cotizaciones
Facturacin
Cobranzas
Compra de inventario
Ordenar las entradas
Programacin del trabajo
Manejo de materiales
Manejo de Inventarios
Coordinacin y supervisin de
trabajos en proceso
Realizacin de informes
Manejo de cuentas por pagar

COSTO
OPERACIONAL
165
14
50
47
53
21
14
27
19
22
6
19
10
29

21

Manejo y almacenamiento del

producto final
Embarque del producto final
Manejo de negocios
Desarrollo del recurso humano
Representacin de los negocios
Desarrollo administrativo
Desarrollo de investigacin de
productos
Costos Operacionales Totales

9
47
29
14
22
5
643

En el paso 4, se seleccionan los inductores de costo, de modo que los costos

operacionales puedan ser asignados a las lneas de producto.
ACTIVIDADES

Buscar contactos y viajar

Servicio al cliente
Coordinacin y apoyo a los
vendedores
Preparacin de Cotizaciones
Facturacin
Cobranzas
Compra de inventario
Ordenar las entradas
Programacin del trabajo
Manejo de materiales
Manejo de Inventarios
Coordinacin y supervisin de
trabajos en proceso
Realizacin de informes
Manejo de cuentas por pagar
Manejo y almacenamiento del
producto final
Embarque del producto final
Manejo de negocios
Desarrollo del recurso humano
Representacin de los negocios
Desarrollo administrativo
Desarrollo de investigacin de
productos
Costos Operacionales Totales

COSTO
OPERA
CIONA
L
165

Inductor

106

17

17

17

Horas dedicadas a la tarea

14

Cantidad de clientes

50

15

11

Cantidad de vendedores

47

21

12

Cantidad de cotizaciones

53

24

11

Cantidad de clientes

21

Cantidad de clientes

14

Compras (en pesos)

27

14

Compras (en pesos)

19

Produccin (en unidades)

22

11

Compras (en pesos)

Compras (en pesos)

19

Produccin (en unidades)

10

Horas dedicadas a la tarea

29

13

Cantidad de clientes

21

Produccin (en unidades)

Produccin (en unidades)

47

21

Cantidad de clientes

29

13

Horas dedicadas a la tarea

14

Cantidad de clientes

22

10

Cantidad de clientes

Presupuesto

643

317

109

64

70

54

29

En el paso 5, los costos operacionales son asignados a cada lnea de producto.

La siguiente tabla presenta los resultados (en miles):

LINEAS DE PRODUCTO
B
C
D
E

Total

Ventas

1072

405

367

105

36

29

2014

Costo directo

-518

-266

-281

-69

-26

-25

-1.185

Costo operacional

-317

-109

-64

-70

-54

-29

-643

237

30

22

-34

-44

-25

186

Utilidad Operacional (antes de

intereses e impuestos)

En el paso 6, los costos de capital fueron determinados para cada lnea de

producto. En otras palabras, el principal objetivo de este paso es asignar el
costo de capital total ($206.000) entre las seis lneas de producto. Estos costos
pueden ser asignados a las lneas usando el anlisis Dependencia ProductoCapital (DPC).
Por ejemplo, como se mostr previamente en la tabla que presenta el balance
de UniPrint, las cuentas por cobrar eran de $556.000. Asumiendo una tasa del
costo de capital del 10%, el costo de capital ($55.600) se distribuir entre las
seis lneas de producto. Una revisin a las cuentas por cobrar de cada una de
las lneas de producto, permiti apreciar que la lnea A era responsable por
$247.200 de los $556.000, entonces, al multiplicar su total de cuentas por
cobrar por la tasa del costo de capital, se obtuvo el costo de capital para este
tem ($24.720). Este monto es asignado a la lnea mediante una tabla, que se
muestra a continuacin. De forma similar, el costo de capital es asociado a cada
categora contable en la matriz DPC. Sumando los costos de capital de cada
lnea de producto se obtiene el total del costo de capital para toda la empresa:

Efectivo

Cuentas por cobrar

Inventario

Otros activos
corrientes

Propiedad, planta

Equipo

Otros activos fijos

Cuentas por pagar

Gastos acum.

CATEGORA CONTABLE

25

25

27

20

10

-2

-7

101

25

21

31

17

-18

-6

78

-1

-2

Costos
totales
de
capital

55

52

67

43

15

-21

-15

206

Lnea de
Producto

Costo de
capital
por lnea
de
producto

Incluimos el anlisis de EVA

LINEAS DE PRODUCTO
A

Ventas

1072

405

367

105

36

29

2014

Costo directo

-518

-266

-281

-69

-26

-25

-1.185

Costo operacional
Utilidad Operacional (antes de
intereses e impuestos)

-317

-109

-64

-70

-54

-29

-643

237

30

22

-34

-44

-25

186

-94.8

-12

-8.8

13,6

17,6

10

-74.4

142.2

18

13.2

-20.4

-26.4

-15

111.6

Costo de capital

-101

-78

-8

-8

-7

-4

-206

EVA

41.2

-60

5.2

-28.4

-33.4

-19

-94.4

Impuestos (40%)
Utilidad despus de Impuestos

Resultado del ejercicio por lnea

La siguiente tabla recoge lo que se hall en el anlisis de UniPrint.

Total

Ventas
Costo directo
Utilidad Bruta
Margen Bruto de
Utilidades
Utilidad Operacional
(ABC)
Valor Econmico (ABCEVA)

A
1072
-518
554
52%

LINEAS DE PRODUCTO
B
C
D
E
405
367
105
36
-266
-281
-69
-26
139
86
36
10
34%
23%
34%
28%

F
29
-25
4
14%

Total
2014
-1.185
829
41%

237

30

22

-34

-44

-25

186

41.20

-60

5.2

-28.4

-33.4

-19

-94.4

Se puede apreciar cmo al observar un indicador tradicional, como el margen

bruto de utilidades, puede llevar a tomar decisiones equivocadas. Segn este
ndice, las seis lneas de producto eran rentables, unas ms que otras pero
todas rentables.
Al hacer el anlisis ABC, se puede apreciar que las lneas D, E y F no son
rentables, por el contrario, arrojan prdidas. Este anlisis permite apreciar una
gran reduccin de las utilidades, pasan de $829.000 en primera instancia
(tradicionalmente) a $186.000 (ABC).
Por ltimo, al hacer el anlisis integrado ABC-EVA, se evidencia el mal
desempeo de las lneas D, E y F, que mostraban ya esta tendencia con el
anlisis ABC. Pero adems permite ver que la lnea B, que haba arrojado
resultados positivos tanto por la va tradicional como la del ABC, no est
generando valor, por el contrario, lo est destruyendo.
En suma, las lneas A y C crean valor, pero las dems lo destruyen, por lo cual
la generacin de valor o el beneficio econmico de UniPrint es negativo,
destruye valor por $94.400.
Con el caso, concluimos que cuando una empresa se rige por medidas
tradicionales, probablemente obtendr buenos resultados tradicionales, pero,
cuando se le miran con lupa sus estados financieros y se aplican herramientas
no tradicionales en su anlisis, probablemente sus resultados no reflejen el
mismo buen desempeo.
El anlisis hecho a travs del sistema ABC-EVA permite identificar inductores de
valor, por lo cual esta nueva herramienta debe ser utilizada no como un sistema
de gerencia, sino como una ms dentro de la Gerencia Basada en Valor. A partir
de los resultados que se obtienen al aplicar el sistema ABC-EVA, se debe iniciar
la bsqueda de las nuevas estrategias tendientes a crear valor. Si la
organizacin no est inmersa en la Generacin de Valor, deber entonces,
involucrase en ella.

CONCLUSIONES
El clculo peridico del EVA y su anlisis puede ser hecho con un
esfuerzo mnimo dado que es necesaria solo poca informacin. El clculo
del EVA es el punto de comienzo para mejorar las polticas financieras y
del negocio.
El EVA no debe ser considerado el indicador supremo; s es un arma
eficaz, integral y global, pero no nica, en la lucha por la supervivencia
y el crecimiento en los negocios. El arsenal a emplear en este combate
necesariamente debe estar compuesto por un conjunto de herramientas.
Junto al anlisis sistmico de EVA, incluimos: tableros de control
conformados por indicadores econmicos, financieros y operativos,
presupuestos, datos cualitativos y cuantitativos sobre aspectos
comerciales, datos relacionados con conductas de consumidores y
competidores, etc.
Es un ndice til y en auge, si bien no es un concepto genuinamente
innovador. Su mayor aporte yace en su rol como inductor de
comportamientos, esencialmente al ser empleado como un parmetro
clave en la fijacin de premios e incentivos integrantes de la
remuneracin de los empleados de las organizaciones modernas.
El ABC (Activity Based Costing), como metodologa que mide el costo y la
performance de las actividades es hasta el momento la principal
herramienta para conocer los costos reales normalizados, a partir de
inductores que asocian los niveles operativos con los estratgicos.
Visin estratgica (ABC)

Recursos

Actividades

Objetos
de Costos

Todo el proceso sistmico, se enmarca en la GBA ABM (Activity Based

Mangement), lo que explica que necesariamente la gestin de las
actividades se explicar a partir del involucramiento de las gerencias y
del tipo de cultura organizacional, constituyendo los pilares para la
creacin de valor.

Visin operativa (ABM)

Generadores
de costos

Actividades

Indicadores de
performance

Las finanzas constituyen un sistema adecuado de medicin de la

creacin / destruccin de valor, porque analiza y sintetiza
elementos estrictamente financieros con otros operacionales, bajo
una o varias estrategias a valuar, tanto en la etapa de
planeamiento como en la de seguimiento de la gestin ejecutada.

Citas y fuentes:
Valued based management, James Knight. Edic McGraw Hill.
Gerencia del valor, un enfoque integral de gestin, Orlando lvarez. Edic
Rincn Aguilar y Ca.
El gerenciamiento del valor. Jorge Stern. D&G.
MBA FCE UBA, trabajo sobre Marketing Avanzado, Marzo 2003, Alejandro
Orsini, Sebastin Ragazzi y Gustavo Tapia.
Economic Value Added as a management tool, Esa Mkelinen and
Narcyz Roztock, Helsinki School of Economics and Business
Administration.
EVA, the real key to creating wealth, Al Ehrbar, Editorial John Wiley &
Sons, Inc.
Economic Value Added:Qu es y cmo se determina, Alejandro Smolje.
Conceptos bsicos de Economic Value Added, Ariel Horacio Ferrari.
The common mistakes in implementing/using EVA, Esa Mkelinen and
Narcyz Roztock, Helsinki School of Economics and Business
Administration.
Why EVA is better than ROI, Esa Mkelinen and Narcyz Roztock,
Helsinki School of Economics and Business Administration.
Implementing EVA, Esa Mkelinen and Narcyz Roztock, Helsinki School
of Economics and Business Administration.
Introduction to Economic Value Added, Esa Mkelinen and Narcyz
Roztock, Helsinki School of Economics and Business Administration.
The pitfalls of EVA, Esa Mkelinen and Narcyz Roztock, Helsinki School
of Economics and Business Administration.
Practical definition of EVA in controlling, Esa Mkelinen and Narcyz
Roztock, Helsinki School of Economics and Business Administration.
EVA for small business, Esa Mkelinen and Narcyz Roztock, Helsinki
School of Economics and Business Administration.
Qu tiene EVA que no tenga ROE?. Ricardo Fornero. Revista de
Ejecutivos de Finanzas. Marzo y Abril 1998.
Medicin del Valor Econmico Agregado, Ignacio Velez Pareja.
Finanzas en Administracin. J.Fred Weston Thomas E. Copeland. Mc
Graw Hill 9naEdicin.

LAS FINANZAS Y EL ANLISIS

ESTRATGICO
GUSTAVO TAPIA
INTRODUCCIN
La Visin, Misin, Objetivos, Estrategias y Planes constituyen la planificacin e
implican la existencia de una decisin previa en la organizacin.
A continuacin veremos cada nivel con mas detalle.

Visin
Misin
Objetivos
Estrategias
Planes

La Visin:
Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen respecto de la organizacin a
futuro. Es el deseo mas importante a largo plazo que expone de manera
evidente y ante todos los grupos de inters, el desafo empresarial que motiva
e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan al
interior y exterior de la empresa y enfoca la capacidad de direccin, conduccin
y ejecucin hacia su logro permanente. Se visualiza una situacin futura y
deseable, que la organizacin aspira lograr a una cantidad de aos vista.

La Misin:

La Misin es la orientacin principal de la organizacin. Trata de la naturaleza

del negocio, del mercado en que opera la organizacin, de los clientes a los
que apunta y necesidades que pretende satisfacer, de la clase de producto que
ofrece. Sirve para potenciar la capacidad de respuesta de la organizacin ante
las oportunidades que se generan en su entorno porque posibilita orientar sus
programas en una forma clara y conocida mejorando el rendimiento de los
recursos humanos, materiales y financieros.

Objetivos:
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Por lo tanto
son la base para la definicin de una estrategia en la empresa y definen lo que
esta quiere conseguir. En las organizaciones se ha acordado que el objetivo
general de la empresa es la creacin de valor para el accionista. El conjunto de
objetivos

particulares

para

distintas

reas

de

responsabilidad

de

la

organizacin se les denomina metas y constituyen usualmente medidas

cuantitativas.
Los objetivos estn incluidos dentro de la finalidad de la organizacin y las
metas precisan los objetivos.

Estrategia:
La estrategia es la determinacin de objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa y la adopcin de los cursos de accin con asignacin de los recursos
necesarios para alcanzarlos. Las estrategias no intentan describir con exactitud
como la empresa va a lograr sus objetivos sino que establece la metodologa
que orienta al pensamiento por la intencionalidad pretendida y a la accin para
la consecucin de los mismos.
Las estrategias con un conjunto de decisiones enmarcadas en las polticas, que
indican el rumbo de la organizacin, el cumplimiento de sus fines y el proceso
de adaptacin al contexto, aprovechando las oportunidades y resguardndose
de las amenazas en funcin de las fortalezas y debilidades con las que cuenta.
La estrategia determina y revela el propsito organizativo en trminos de
objetivos a largo plazo, definiendo los principales programas de accin para
alcanzar dichos objetivos y desplegando los recursos necesarios. Selecciona
los negocios en que va a participar la organizacin e intenta alcanzar una
2

ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios.

Planes:
Constituyen el ltimo nivel en el proceso de concrecin de decisiones.
Encauzados dentro de los objetivos y la estrategia, son pautas de accin que
contienen las acciones a realizar en pos de alcanzar los objetivos que detallan
la forma en que se recorrer el camino. Un comportamiento estratgico
innovador requiere de una actitud activa frente al futuro, que implica preverlo,
tratar de anticiparse a sus efectos, simular lo que podr ocurrir en la realidad
antes de sumergirse en ella, es as como el planeamiento se convierte tambin
en un proceso de aprendizaje, que ayuda a comprender mejor la problemtica
inherente a la marcha de la organizacin.

Los pasos en la formulacin de una estrategia puede desarrollarse partiendo

del anlisis de los siguientes elementos clave:
9 Insumos: humanos, financieros, tecnologa e informacin, habilidades,
etc.,
9 Perfil de la empresa: es el punto de partida para conocer donde se
encuentra la empresa y hacia donde debe ir. La orientacin de la
Direccin -sus valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos, entre
otros-, repercuten en la definicin y modalidad estratgica,
9 Ambiente Externo: evaluacin actual y futura en trminos de amenazas y
oportunidades. Los factores a evaluar podran ser, entre otros: factores
econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos,
tecnolgicos, de mercado, etc.
9 Ambiente Interno: evaluacin de los recursos, fortalezas y debilidades en
las reas de produccin, operaciones, compras, productos, servicios,
recursos humanos y financieros, imagen de la compaa, estructura,
clima organizacional, relaciones con los clientes, etc.

Niveles de Estrategia:

La estrategia se puede dividir en distintos niveles, correspondientes a distintos

niveles jerrquicos dentro de la organizacin, a cada uno de los cuales se le
asignan diferentes competencias. Estos niveles son:
Estrategia corporativa de la empresa: se trata de considerar a la
empresa en relacin con su entorno, plantendose en que actividades
desea participar y cual es la combinacin ms conveniente.
Estrategia de negocio: se refiere al plan de actuacin directiva para un
nico negocio para el sector seleccionado en relacin a las unidades
estratgicas de negocio.
Estrategia funcional: en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con
el fin de maximizar su contribucin al objetivo general. De aqu resultan
las reas como las de produccin, comercializacin, finanzas, etc.,
determinndose una estrategia de produccin, otra de marketing y otra
financiera.

ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico se compone de una serie de etapas que permite efectuar
una visin sistemtica de la realidad y anteponer el ambiente al sistema y la
estrategia al planeamiento.
Es as que en una

empresa nos es necesario pasar por un proceso de

definiciones y anlisis para evaluar la situacin inicial y luego de elaborar las

estrategias segn los niveles indicados en el punto anterior. Los lineamientos
llevados a cabo se expresan a continuacin:

MERCADO

Definicin Multidimensional del Mercado

Segmentacin del Mercado

Seleccin del Mercado Meta

Estrategia de Mercadotecnia

PLANIFICACIN POR ESCENARIOS

Uso de escenarios para el desarrollo de estrategias

Matriz de resultados

ANLISIS

DE

LOS

SECTORES

INDUSTRIALES

ESTRATEGIA

COMPETITIVA

Anlisis de los sectores Industriales

Determinantes estructurales de la competencia

Esquema de las fuerzas competitivas

Estrategias competitivas genricas

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Focalizacin (en costos o por diferenciacin)

SENTIDO DE LA VISIN Y MISIN

Comprensin e importancia

Metodologa para planificar su cumplimiento

MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA

Procesos de formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias

Niveles de Estrategia

Plan Estratgico

Al plan de negocio se lo puede definir como un documento en el cual el hombre

de planeamiento o el empresario-, detalla un conjunto de informaciones que
describen las perspectivas y coherencia de su proyecto. En este documento ha
de incluirse la informacin relativa a las distintas reas del negocio como son la
comercial, de produccin, de organizacin y recursos humanos y la econmica
y financiera, contemplando las lneas estratgicas a seguir segn lineamientos

enunciados anteriormente. Se trata de obtener un documento que ayude a

evitar posibles equvocos y a reducir riesgos innecesarios mediante un ejercicio
de planificacin coherente. No existe un plan de negocio definido pero a travs
del tiempo la administracin organizacional nos ha provedo de distintos
recursos que nos facilita la elaboracin del mismo, entre ellos podemos
mencionar el anlisis FODA, la cadena de valor, el paradigma ECD, entre
otros.

Mecanismos utilizados para el anlisis estratgico:

A) Cadena de valor:
La cadena de valor est compuesta por un conjunto de actividades llevadas a
cabo por la unidad de negocio y busca poder identificar fuentes de ventajas
competitivas. Su concepto central es poder asociar costos y activos con las
actividades que generan valor. Es decir que el objetivo principal para el que se
utiliza es para entender el comportamiento de la firma en trminos de costos y
sus fuentes potenciales para crear alto valor percibido en los clientes.
Primero se debe tomar conocimiento de las actividades llevadas a cabo por la
organizacin y distinguirlas entre las:

Primarias: estn relacionadas con el movimiento fsico de las

materias primas y los productos terminados, la produccin de bienes
y servicios as como la comercializacin, ventas y los servicios de
post-ventas de los productos de la empresa.

De soporte o apoyo: su papel principal es brindar ayuda no slo a las

actividades primarias sino entre s.

El valor generado por una cadena de negocio se mide por

medio de los

ingresos totales obtenidos a travs del pago del comprador por el producto del
negocio. La diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las
actividades de la cadena se denomina margen. Analizado este aspecto
debemos pensar en como adquirir ventajas competitivas.

A continuacin

vamos a indicar los pasos a seguir para conducir a una

empresa a identificar los puntos fuertes y dbiles frente a sus competidores

ms importantes.

Paso 1: Identificacin de los competidores ms importantes.

Un competidor relevante es aquel que:
Tiene fuerte participacin en el mercado;
Ha experimentado un crecimiento sostenido en ventas;
Obtiene altos niveles de rentabilidad;
Tiene una actitud competitiva agresiva;
Presenta una posicin vulnerable frente a nuestra accin competitiva

Paso 2: Seleccin de los factores crticos del xito:

Debern ser convocados los directivos superiores del negocio para que ofrecer
una evaluacin inicial respecto de la posicin del negocio. Est grupo debe
identificar las habilidades competitivas centrales que constituyen la base para
7

determinar la posicin del negocio en la industria. Subsiguientemente, se les

solicitar un diagnstico sobre la situacin actual definiendo un estado
deseable del posicionamiento futuro del negocio.

Paso 3: Perfil competitivo de su negocio frente a cada uno de sus competidores

ms importantes:
El perfil competitivo evala los puntos fuertes del negocio en la actualidad y en
el futuro. Cuando abordamos el estado actual, tratamos de ser lo ms objetivos
posibles en el momento de describir nuestra posicin competitiva frente a cada
uno de los competidores claves. Sin embargo, cuando abordamos el futuro,
deberamos ser sobre todo realistas -en trminos de nuestras capacidades
para mejorar la posicin relativa- y lo suficientemente inquietos como para
movilizar las energas del negocio a fin de lograr un desempeo superior.

Paso 4: Identificacin de los puntos fuertes y las debilidades de su negocio

Al completar los perfiles competitivos de su negocio frente a cada uno de los
competidores ms relevantes, clasificarlos y examinar sus puntos fuertes y
debilidades inherentes, hemos desarrollado una base slida a partir de la cual
podemos catalogar nuestro propio conjuntos de fortalezas y debilidades.

B) Anlisis FODA:
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite
trabajar con toda la informacin que se posee sobre el negocio, til para
examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este tipo de
anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran
utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se
diseen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

Sin embargo, el anlisis FODA principalmente, debe enfocarse hacia los

factores claves para el xito del negocio, resaltando las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista
con la competencia parte interna-, y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno parte externa-.

Oportunidades y amenazas: Oportunidades son acontecimientos o tendencias

externas previsibles que aumenten las posibilidades de mejor desempeo. La
oportunidad puede inspirar nuevas formas de ventajas competitivas. Las
amenazas pueden trabar la implementacin de estrategias, aumentar riesgos y
recursos necesarios o mermarles sustento a ventajas actuales y, tarde o
temprano, perjudican el desempeo. Las oportunidades organizacionales se
encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las
amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

Fortalezas y debilidades: Las fortalezas derivan de aptitudes y recursos

superiores; conjugndolos, la empresa logra capacidad de hacer ms cosas o
hacerlas mejor que sus competidores. Estas aptitudes distintivas pueden
aprovechar oportunidades y eludir amenazas. Las debilidades son deficiencias
o constricciones que inhiben la capacidad de la firma para emular o superar
competidores.
Para su anlisis se deben considerar las siguientes reas:

Ejemplo de MATRIZ FODA

FACTORES
INTERNOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1) Disponer de un complejo

productivo altamente
integrado.
F2) Poseer know-how
tecnolgico.
F3) Lder del mercado local y
participacin en el mercado

D1) Escala pequea respecto

de otros productores globales.
D3) Produccin de subproductos superior a la demanda de mercado.
D5) Planta industrial ubicada
lejos de los centros de consu-

FACTORES
EXTERNOS

OPORTUNIDADES
O1) Disminucin de costos
variables a nivel materia
prima local por la
devaluacin del peso.
O2) Proteccin arancelaria
dentro del Mercosur.
O3) Operar como trader en
los mercados mundiales del
producto principal.
O4) Producir y exportar PAC
(nuevo producto )

AMENAZAS
A1) No ser formador de precios en el mercado internacional.
A2) Falta de financiamiento
para grandes inversiones.
A3) Aumento de tarifas.
A4) Mayor presin de los
organismos de control medioambientales.
A5) Alta inestabilidad de la
regin Mercosur y SudAm

brasilero.
F4) Posibilidad de aumentar
la produccin con inversiones
menores.
F5)Flexibilidad comercial
para entrar y salir de los
mercados
F6) Eficiencia en la entrega
local de productos.
F7) Posibilidad de operar
como trader en los mercados
mundiales del producto
principal aprovechando el
conocimiento y trayectoria
comercial de la empresa.
F8) Posibilidad de utilizar
productos derivados en
nuevos para aumentar la
rentabilidad y disminuir
costos.

mo de sub-productos
D6) Planta industrial ubicada
lejos de los puertos.
D7)acumulacin de desechos
derivados con alto costo de
neutralizacin.
D8) Acumulacin de residuos
peligrosos.
D9) Paradas no programadas
de planta que motiven incumplimiento con clientes.
D10)Tener un solo producto
que genera la principal fuente
de ingresos de la empresa.
D11) Adaptacin incierta de
los clientes del nuevo
producto lanzado

FO

DO

1-Aumentar produccin de
TDI con plan de mejora
continua.
2-Aumentar la participacin
en el mercado local del
producto principal.

1-Instalar la planta del

nuevo producto PAC sin
conocer el mercado y sus
posibilidades de
adaptacin.
2- Alto costo de
mantenimiento tecnolgico
de las nuevas plantas
incorporadas por PAC

FA
1- Preservar la generacin
de fondos libres para
financiar el PAC

DA
1- Posibilidad de no abarcar
la totalidad del mercado en
caso de una aceptacin
masiva del nuevo producto.

10

C) Paradigma E-C-D:
Este es el esquema en que la determinacin inmediata del desempeo (D) de
la industria surge del comportamiento (C) de las firmas, el cual se ve afectado
por la estructura (E) del mercado donde opera la firma.
Lo que se quiere decir con esto es que un cambio en la estructura del mercado,
provocar cambios de conductas en los participantes del mismo y determinar
el desempeo de cada una de las industrias participantes.
MERCADO (E)
C
I
Inputs

Outputs

Al referirnos a la estructura de mercado repasamos el nmero de vendedores y

compradores, sobre la diferenciacin del producto, la barrera de entradas, la
estructura de costos, la integracin vertical y la diversificacin. La conducta de
las industrias participantes estar dada por el comportamiento de precios, la
estrategia de productos y publicidad, las inversiones en planta, las tcticas
legales, entre otras cuestiones. La conducta de los competidores as como la
estructura del mercado, estarn limitadas por las polticas pblicas que fijan los
impuestos y subsidios, la reglamentacin del comercio, la regulacin del
mercado, el control de precios, entre otros aspectos. Tambin participarn

11

condicionando el mercado los cambios en la oferta, ya sea en insumos bsicos,

tecnologa, durabilidad del producto como en la sindicalizacin, actitud del
empresario y marco legal; y los cambios en la demanda a travs de la
elasticidad de precio, substitutos, tasa de crecimiento, caractersticas cclicas y
temporales, mtodos de compra, tipos de marketing, etc.

Resumen de las fuerzas de Porter

BARRERAS A LA ENTRADA
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Identificacin de la marca.
Costo de cambio.
Acceso a los canales de distribucin.
Requerimientos de capital.
Acceso a la ultima tecnologa.
Experiencia y efectos del aprendizaje.

ACCION DEL GOBIERNO

Proteccin de la industria.
Regulacin de la industria.
Coherencia de las polticas.
Movimientos de capitales entre los pases.
Derechos aduaneros
Cambio de monedas extranjeras.
Propiedad extranjera.
Asistencia proporcionada a los competidores.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Concentracin y equilibrio entre competidores.
Crecimiento de la industria.
Costo fijo (o de almacenamiento)
Diferenciacin del producto.
12

 Incremento de la capacidad intermitente.

Costos de cambio.
Intereses estratgicos corporativos.

BARRERAS A LA SALIDA
Especializacin de activos.
Costo de salida que se realiza una sola vez.
Interrelaciones estratgicas con otros negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales y sociales

PODER DE LOS PROVEEDORES

Nmero de proveedores importantes.
Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores.
Diferenciacin o costo de cambio de los productos de los proveedores.
Amenaza de los proveedores de integracin hacia delante.
Amenaza de la industria de integracin hacia atrs.
Contribucin de proveedores a la calidad de los productos de la
industria.
Costo total de la industria contribuido por los proveedores.
Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores.

PODER DE LOS COMPRADORES

Nmero de compradores importantes.
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria.
Costos de cambio de los compradores.
Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs.
Amenaza de la industria de integracin hacia adelante.
Contribucin al servicio de los productos de los compradores.
Costo total de los compradores contribuido por la industria.
Rentabilidad de los compradores.

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTO
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
13

 Costos de cambio del usuario.

Rentabilidad y agresividad.

LAS FINANZAS EN EL MBITO ESTRATGICO

El anlisis financiero til para evaluar la salud de la empresa, junto con el
anlisis estratgico se convierte en la herramienta idnea para fijar y corregir
las polticas de producto, precio, distribucin, etc., desde la ptica de la
direccin general de la empresa.

No slo hay que interpretar y analizar la informacin financiera, utilizndola

como herramienta de diagnstico y diseo estratgico, -con una ptica
funcional o departamental-, como se ha hecho tradicionalmente, sino
otorgndole su importancia real en el proceso de direccin a travs de un
enfoque gerencial o de direccin general. El gerente financiero debe ser capaz
de integrar datos de mltiples sistemas, consolidar esta informacin y entregar
resultados de manera oportuna a los grupos de inters internos y externos.

Cuando la gerencia financiera compara los resultados de su organizacin con

estndares o mtricas de la rama de la industria en que se participa, se puede
entonces adoptar metodologas de clase mundial para mejorar los procesos y
ganar en eficiencia. Es en esta etapa de la evolucin que el rea financiera
debe desarrollar metodologas que le permitan analizar y entender la
rentabilidad por divisin, lnea de producto, tipo de cliente y por procesos y
recursos, de este modo apoyando a la alta direccin a asignar adecuadamente
los

recursos.

Debe evaluar adems las oportunidades que se presentan para fusiones y

adquisiciones, ayudar a la organizacin a entender el impacto de estas
actividades en los resultados financieros; considerar la adopcin de medidas
basadas en el valor, como es el valor econmico agregado, conocido como
EVA, que enfocan a la organizacin en aumentar el valor de los accionistas.

14

Para convertirse en un verdadero socio estratgico de la organizacin requiere

que Finanzas provea informacin interactiva de tiempo real a los gerentes de
rea y el personal operativo, procesos que aseguren que las metas
operacionales estn alineadas con los objetivos estratgicos corporativos. El
hombre de finanzas, interacta ms intensamente con los interesados clave
externos a la organizacin, incluyendo colaboracin con proveedores, clientes y
otros socios en el proceso de planeamiento. Convierte de este modo el
planeamiento en un proceso ms continuo e inclusive basado en eventos, con
lo que se logra maximizar el uso de los recursos de la organizacin.

Estilo de finanzas:
El estilo de finanzas que una organizacin adopta puede tener su motivacin a)
en las fuerzas del mercado, b) deberse a la personalidad e influencia del
gerente financiero, c) la necesidad de la organizacin frente al diseo y
ejecucin de un plan de negocios.
El estilo de finanzas puede variar segn las distintas culturas empresarias y los
pases donde se interacta. Sin embargo, cuando las finanzas tienen un rol de
socio estratgico y agente de cambio en el ambiente econmico actual, su
alcance se extiende a los niveles operacionales de la empresa y, ms all de lo
interno, a los clientes, proveedores y otros grupos de interesados.

Como resultado de este cambio, el valor que las finanzas agrega, aumenta los
beneficios para la organizacin lo que la convierte en un punto crtico para
mejorar la agilidad competitiva en esta nueva economa.

As es que integra y consolida datos de mltiples sistemas transaccionales,

provee una funcionalidad robusta junto con la habilidad de adaptarse a
requerimientos especficos, soporta los requerimientos de procesamiento de la
organizacin y se ajusta a los estndares e infraestructura existentes de
tecnologa de informacin.

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El exitoso desempeo de la empresa se asienta en la solidez financiera de la

institucin, cuyo pilar fundamental es el continuo apoyo de sus dueos
accionistas, Estado, emprendedores-, y el apego estricto a las prudentes
polticas financieras que se hayan establecido.

Las finanzas, en el anlisis estratgico de la empresa deben ofrecer una

respuesta sobre:

a) la estructura ptima de capital de trabajo y las polticas de

administracin del mismo

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b) la decisin de inversin, considerando cantidades, rentabilidades, plazos

y garantas
c) la decisin de financiacin, contemplando costos, plazos y estructura de
capitalizacin
d) instrumentos y herramientas para el planeamiento financiero para medir
las variaciones de valor de las estrategias corporativas, de negocios y
funcionales que se formulen
e) un anlisis del riesgo del negocio y de su financiacin para el horizonte
de planeamiento, que complemente y enriquezca el anlisis de
rentabilidad.

Fuentes consultadas

Michael E. Porter. Estrategia Competitiva Edit CECSA

Michael E. Porter. Ventaja Competitiva. Edit. CECSA

Philip Kotler. Direccin de Marketing. 10ma edicin. Prentice Hall

Casparri, Bernardello, Tapia y otros colaboradores.

Administracin financiera utilizando Excel MS. Edit. Omicrn

www.funindes.usb.ve/PEG/ESTRATEG.htm

www.enegocioscaixanova.edu/Finanzas-y-estrategia.PDF

www.actualidad.co.cr/283/48.estrategia.html

www.apoyo.com/est_economicos

www.planideal.com/Servicio/EstrategiaFinanciera

www.citynet.com.ar

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