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CAPTULO 1 CONCEITO DE ADMINISTRAO

A ADMIMISTRAO NO UM FIM EM S MESMA, MAS UM MEIO


DE FAZER COM QUE AS COISAS SEJAM REALIZADAS DA MELHOR
MANEIRA POSSVEL, COM O MENOR CUSTO E COM MAIOR
EFICINCIA E EFICCIA.
A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de
uma organizao seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A administrao trata do
planejamento, da organizao (estrutura), da direo e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma
organizao.
A administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do
conhecimento humano mais impregnada de complexidades e de desafios.
No h duas organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas
idnticas. Cada organizao tem os seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus
dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a
sua situao financeira, a sua tecnologia, os seus recursos bsicos, a sua ideologia e
poltica de negcios, etc.
Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no o capacitar
efetivamente a faz-lo em todas as organizaes.

O conhecimento tecnolgico da administrao importantssimo, bsico e


indispensvel, mas depende sobretudo da personalidade e do modo de agir do
administrador.

Nas prximas dcadas, os principais desafios para a Administrao sero os


seguintes:
Crescimento das organizaes;
Concorrncia mais aguda;
Sofisticao e etnologia;
Taxas elevadas e inflao;

Internacionalizao dos negcios;


Visibilidade maior das organizaes.

1.1 Antecedentes histricos da administrao influncias:


1.1.1 Filsofos
Scrates 470 aC. Expe seu ponto de vista sobre a administrao como uma
habilidade pessoal separada da tcnica e da experincia.
Plato 429 aC. Em sua obra A Repblica coloca seu pensamento sobre a
forma democrtica de governo e de administrao nos negcios pblicos.
Aristteles 384 aC Discpulo de Plato. No seu livro Poltica expe 3
formas de administrao pblica:
Monarquia - governo de um s.
Aristocracia - governo de uma elite.
Democracia governo do povo.
Na idade moderna (1596) destacou-se um filsofo e matemtico francs, Ren
Descartes. Autor das coordenadas cartesianas. No seu livro O discurso do Mdico
descreve o mtodo cartesiano, cujos princpios so:
Princpio da Dvida Sistemtica consiste em duvidar, enquanto no
houver uma forma clara, daquilo que considerado verdade. Evita a
precipitao, aceitando como correto aquilo que evidente.
Princpio da Decomposio Consiste em dividir cada problema em varias
partes, quantas seja possvel, para resolv-las uma a uma.
Princpio da Sntese Consiste em resolver o problema decomposto,
analisando a partir das partes mais fceis at chegar s mais difceis.

Princpio da Enumerao Fazer recontagens. Repassar o processo;


revisando para ter certeza do resultado.
Thomas Hobbes (1588 1679) Teoria da Origem Contratualista do Estado
dizia que o homem primitivo na sua evoluo passou a viver socialmente e na
medida em que isto acontecia surgiu o Estado para impor a ordem e organizar a vida
social. Entretanto, ao escrever, o Estado ameaava a liberdade do homem.
Jean-Jacques Rosseau (1712 1778) Contrato social

Rosseau v o

homem convivendo de forma cordial e pacfica e o que o deturpa a vida em


sociedade.
Igreja Catlica Sob o comando de uma nica pessoa, o Papa, a Igreja
coordena, dentro de uma hierarquia simples, uma enorme organizao.
Organizao Militar A organizao militar influenciou muito a
administrao, atravs do princpio da unidade de comando, o conceito de hierarquia
e a disciplina.

1.1.2 A revoluo industrial


Para Burns a Revoluo Industrial foi dividida em duas:
1780 a 1860 1a Revoluo do Carvo e Ferro.
1860 a 1914 2a Revoluo do Ao e da Eletricidade.

1.1.2.1 1a Revoluo industrial 4 fases


1a Fase - A mecanizao da indstria e da agricultura As invenes: a mquina
de fiar inventada por Hargreaves em 1787, o tear hidrulico inventado por Arkwright
em 1769, o tear mecnico inventado por Cartwrght em 1785, o descaroador de

algodo inventado por Whitney em 1792, vieram a substituir a fora do homem e dos
animais.
2a Fase A aplicao da fora motriz indstria Watt inventou a mquina a
vapor. Com a aplicao do vapor s mquinas houve um grande impulso.
3a Fase O desenvolvimento do sistema fabril O arteso desapareceu e em
seu lugar surgiu o operrio. Acontecem as imigraes das ares agrcolas para as
fbricas, provocando o crescimento das populaes urbanas.
4a Fase Aceleramento dos transportes e comunicaes A navegao a vapor
(Fulton, 1787). A locomotiva a vapor aperfeioada por Stephenson, (surgindo na
primeira estrada de ferro Inglaterra 1825) e EUA, 1829. O telgrafo (Morse, 1835), o
selo postal (Inglaterra, 1840) e o telefone (Graham Bell, 1876).

1.1.2.2 2a Revoluo industrial 7 fases


1a Fase A substituio do ferro pelo ao.
2a Fase A substituio do vapor pela eletricidade.
3a Fase Mquinas automticas.
4a Fase A cincia na indstria.
5a Fase 1980 Daimler e Benz constroem automveis na Alemanha, Dunlop,
1988, aperfeioa o pneumtico e Ford produz o modelo T em 1908. Em 1906, Santos
Dumont faz a primeira experincia com avio.
6a Fase Novas formas de organizao. Surgiu o capitalismo financeiro
(Bancos e instituies de crdito, fuses de empresas, e separao entre a propriedade
particular e a direo das empresas, o desenvolvimento das holdings companies).
7a Fase Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e no
Extremo oriente.

1.1.3 Influncias dos economistas liberais


Adam Smith (1723 1790) criador da escola clssica da economia,
vislumbrava o princpio da especializao dos operrios e manifestava a necessidade
de racionalizao da produo. Em sua obra A Riqueza das Naes, publicada em
1776, dizia: a riqueza das naes est na diviso do trabalho e na especializao.
James Mill (1773 18360) No seu livro Elementos de economia Poltica,
publicado em 1826, prescrevia os estudos de tempos e movimentos como meio de
aumentar a produtividade
Samuel P. Newman (1835) No seu livro Elementos de Economia Poltica,
prescrevia as qualidades do administrador:
Capacidade para planejamento e clculo;
Tenacidade ao executar os planos;
Carter para liderar;
Conhecimento, tanto genrico quanto especfico.

1.1.4 Constataes
Com a revoluo Industrial, aumentou a necessidade de recursos humanos. As
jornadas de trabalho nas fbricas eram de 13 a 14 horas/dia, em condies perigosas,
com grande nmero de acidentes. Houve um crescimento industrial, mas era emprico
devido s circunstncias totalmente novas. Surgiram naturalmente os erros
administrativos os problemas gerenciais e as decises improvisadas. Os salrios eram
baixos e os operrios comearam a se sentir oprimidos, advindo da grandes tenses
devido falta de leis trabalhistas.

A Revoluo Industrial provocou profunda modificao na estrutura empresarial


e econmica, mas no chegou a influenciar os princpios da administrao de
empresas. As decises continuaram improvisadas.
Entretanto, surgiram necessidades. Eram necessidades implcitas, bem
verdade, mas eram necessidades.
Foi nesse momento que surgiram os primeiros esforos para a implantao de
mtodos e processos de racionalizao de trabalho.

1.2 Funes universais da administrao:


Previso: envolve a avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele.
Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so os aspectos principais de um
bom plano de ao.
Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa
e pode ser dividida em organizao material e organizao social.
Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo
retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.
Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu
trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e
adapta os meios aos fins.
Controle: consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem
em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios
estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e
prevenir a recorrncia.

1.3. Processo administrativo

1.3.1 Fases do processo administrativo


Planejamento: Deciso sobre os objetivos. Definio de planos para alcanlos. Programao de atividades.
Organizao:Recursos e atividades para atingir os objetivos-rgos e cargos.
Atribuio de autoridade e responsabilidade.
Direo:Preenchimento dos cargos. Comunicao, liderana e motivao do
pessoal. Direo para os objetivos.
Controle: Definio de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou
discrepncias e garantir que o planejamento seja realizado.

1.4 Sistemas de administrao

1.4.1 Autoritrio coercitivo


Processo Decissional Totalmente centralizado na cpula.
Sistema de Comunicaes Bastante precrio, apenas comunicaes verticais
descendentes carregando ordens.
Relaes Interpessoais Provocam desconfiana;

Organizao Informal vedada e considerada prejudicial; Cargos e tarefas


confinam as pessoas.

Sistemas de Recompensas e Punies nfase em punies e medidas


disciplinares; obedincia estrita aos regulamentos internos; raras recompensas
(de cunho estritamente salarial).

1.4.2 Autoritrio benevolente


Processo Decissional Centralizado na cpula, mas permitindo diminuta
Delegao de carter rotineiro.
Sistema de Comunicaes Relativa,mente precrio, prevalecendo
Comunicaes descendentes sobre as ascendentes.
Relaes Interpessoais So toleradas, com certa condescendncia.;
Organizao informal incipiente e considerada como uma ameaa empresa.
Sistemas de Recompensas e Punies nfase em punies e medidas
disciplinares, mas arbitrariedade.

Recompensas salariais mais freqentes,

sociais so raras.

1.4.3 Consultivo
Processo Decisional Consulta aos nveis inferiores, permitindo
participao e delegao.
Sistema de Comunicaes Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical
(descendente e ascendente e horizontal.
Relaes Interpessoais Certa confiana nas pessoas e nas suas
relaes. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organizao
informal sadia.

Sistemas de Recompensas e Punies nfase nas recompensas materiais


(principalmente salrios).
Recompensas sociais ocasionais e raras punies ou castigos.

1.4.4 Participativo
Processo Decisional Totalmente delegado e descentralizado. Nvel
institucional define polticas e controla resultados.
Sistema de Comunicaes Sistema de comunicaes eficientes so
Fundamentais para o sucesso da empresa.
Relaes Interpessoais Trabalho realizado em equipes. Formao de
grupos torna-se importante, confiana mtua , participao e envolvimento
grupal intensos.
Sistema de Recompensas e Punies nfase nas recompensas
sociais. Recompensas materiais e salariais freqentes, punies so raras e,
quando ocorrem, so definidas pelos grupos.

1.5. Teorias administrativas

1.5.1 Teoria cientfica


Frederick Winslow Taylor (1856-1915), EUA (Engenheiro) Iniciou e se
constitui nos EUA, o fundador da administrao Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos
Estados Unidos. Veio de uma famlia qualquer de princpios rgidos e foi educado

dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Em seus


primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais
decorrentes da Revoluo Industrial. Iniciou sua vida profissional como operrio, e,
1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, a
engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute.
Naquela poca, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa.
Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa e os
operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo de produo das mquinas,
procurando contrabalanar desta forma o pagamento por pea determinado pelos
patres. Isto levou Taylor a estudar o problema de produo nos seus mnimos
detalhes, pois no podia decepcionar seus patres, graas ao seu progresso na
companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam que o ento
chefe de oficina no fosse duro com eles no planejamento do trabalho por pea.
Segundo Frederick Winslow Taylor, a teoria Cientfica tinha como proposta
bsica o aumento da produo pela eficincia do nvel operacional, especializao do
operrio e a padronizao das atividades e tarefas por eles desenvolvidas, assim o
operrio passava a saber cada vez menos do todo que constitua o seu trabalho, para
passar a saber cada vez mais a respeito da parte que lhe cabia.
Outro aspecto tambm valorizado foi o incentivo salarial e o prmio compatvel
produo.
Contudo segundo os seguidores da Administrao Cientfica, surgiu o conceito de
HOMEM ECONMICO .
Em essncia Taylor diz em shop Management que:
1. O objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter baixos
custos unitrios de produo;
2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos
cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de

formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o


controle de operaes fabris;
3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios ou
postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente
selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas;
4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas
aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo
normal fosse cumprida.
5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada entre a
Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente
psicolgico que possibilite a aplicao dos outros princpios por ele
mencionados.
Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que
poderiam ser agrupados em trs fatores:
1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente
a produo cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das
tarifas de salrios para gerncia.
H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho, que podem ser assim
resumidas.
O erro que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre
os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter
como resultante o desemprego de grande nmero de operrios;
O sistema defeituoso de Administrao, comumente em uso, que fora os
operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus
interesses.
Os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as
empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte dos seus esforos e
do seu tempo.

2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo


necessrio para a realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses males, idealizou seu famoso sistema de Administrao que
denominou Cientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob
os nomes de Sistema Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho
e Organizao Racional do Trabalho. Segundo o prprio Taylor, o Scientific
Management antes uma evoluo do que uma teoria, tendo como ingredientes 75%
de anlise e 25% de bom senso.
De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser
gradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que
causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzo aos patres. Essa
implantao requer um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.
Toda e qualquer mudana requer a mudana de comportamento.
Apesar de sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, j
que considera o operrio como irresponsvel, vadio e negligente, Taylor se preocupou
em criar um sistema educativo baseado na intensificao do ritmo de trabalho em
busca da eficincia empresarial e, em nvel mais amplo, ressaltar a enorme perda que
o pas vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficincia dos operrios em quase todos
os atos dirios.

1.5.2 Administrao como cincia


Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao
planejamento e o empirismo, cincia.

A administrao Cientfica constitui uma combinao global que pode ser assim
sumariada:
Cincia em lugar de empirismo.
Harmonia, em vez de discrdia.
Cooperao, no individualismo.
Rendimento mximo, em lugar de produo invlida.

Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia e


prosperidade. Ex: Oportunizar as condies de trabalho adequadas para cada
funcionrio.
Para Taylor, os elementos de aplicao Administrao Cientfica so:

a) Estudo de tempo e padres de produo;


b) Superviso funcional;
c) Padronizao de ferramentas e instrumentos;
d) Planejamento de tarefas e cargos;
e) Princpio da exceo;
f) Utilizao de rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo;
g) Fichas de instruo de servio;
h) Idia de tarefa associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente;
i) Classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura;
j) Delineamento da rotina de trabalho.
Os principais aspectos da Organizao Racional do Trabalho (ORTN) so:
1

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

Estudo da fadiga humana;

Diviso do trabalho e especializao do operrio.

Desenho de cargos e tarefas;

Incentivos salariais e prmios de produo;

Conceito de homo economicus;

Condies ambientais de trabalho;

Padronizao de mtodos e de mquinas;

Superviso funcional.

1.5.3 Crtica Teoria Cientfica


O ponto mais crtico da teoria Cientfica o seu aspecto MECANISTA
explicitado pela caracterizao do homem como uma pea de uma engrenagem e no
como Ser Humano. Outro aspecto foi nfase na especializao do operrio como
fator de produo e a no considerao das influncias do grupo no desempenho
individual.

1.5.4 A Teoria Cientfica e a Enfermagem


Na prtica da administrao do pessoal de enfermagem encontramos propostas
tpicas dessa fase da administrao, como por exemplo, a elaborao ou adoo de
manuais de tcnicas e de procedimentos, escalas dirias de diviso de atividades.
A assistncia de Enfermagem fragmentada em atividades, isto , para cada
colaborador determinada uma ou mais tarefas.

1.5.5 Teoria Clssica


Essa teoria visava eficincia e eficcia da organizao pela adoo de uma
estrutura adequada e de um funcionamento compatvel com essa estrutura.
A Teoria Clssica foi influenciada pelas estruturas organizacionais militares e
eclesisticas, tornando a organizao como uma estrutura rigidamente hierarquizada,
esttica e limitada, a qual ocorre tambm subordinao integral de um indivduo ao
seu chefe imediato. Trata a organizao como uma mquina.

1.5.5.1

Seis funes bsicas da empresa Teoria Clssica

Funes Tcnicas Relacionadas com a produo de bens ou de servios da


empresa.

Funes Comerciais Relacionadas com a compra, venda e permutao.


Funes Financeiras Relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
Funes de Segurana Relacionadas com a proteo dos bens e pessoas.
Funes Contbeis Relacionadas com os inventrios, registros, balanos,
custos e estatsticas.

Funes Administrativas Relacionadas com a integrao de cpula das


outras cinco funes.

1.5.5.2

Funes do Administrador

Prever Visualizar o futuro e traar o programa de ao.


Organizar Constituir o duplo organismo material e social da empresa
Comandar Dirigir e orientar o pessoal: Gerencia pessoas

Coordenar Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos


coletivos
Controlar Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e
as ordens dadas.
Dirigir para Fayol conduzir a empresa tendo em vista os fins visados e
procurando obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela
dispe. assegurar a marcha das seis funes essenciais.

1.5.5.3

Princpios gerais da administrao segundo Fayol:

Diviso do Trabalho Consiste na especializao das tarefas e das pessoas


para aumentar a eficincia.
Autoridade e responsabilidade Autoridade o direito de dar ordens e o
poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural
da autoridade.
Disciplina Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
Unidade de Comando Cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior.
Unidade de Direo Uma cabea e um plano para cada grupo de atividades
que tenham o mesmo objetivo.
Subordinao dos Interesses - individuais aos interesses gerais: os interesses
gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
Remunerao do Pessoal Deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para organizao em termos de retribuio.
Centralizao Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia
da organizao.

Cadeia Escalar a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao


mais baixo.
Ordem Um lugar para cada coisa. Cada coisa no seu lugar a ordem
material e humana.
Equidade Amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal.
Estabilidade A rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da
organizao.
Iniciativa A capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
Esprito de Equipe Harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras
para a organizao.

Segundo Fayol. quanto mais organizado, mais direcionado, melhor o resultado


dos trabalhadores, melhor organizao, direo para buscar os resultados. Tendo em
vista sempre a produo, obedecendo sempre hierarquia.

1.5.5.4 Organizao formal

a organizao planejada: a que est no papel, aprovada pela direo e


comunicada a todos por meio de manuais de organizao, de descries de
cargos, de organogramas, regras e regulamentos.

No reconheceu a estrutura formal de trabalho.

Teoria Clssica
Trata a organizao como uma
mquina
Enfatiza as tarefas ou a
tecnologia.
Inspirada em sistemas de
engenharia
Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
Especializao e competncia
tcnica
Acentuada diviso do trabalho
Confiana nas regras e nos
regulamentos.
Clara separao entre linha e
staff.

1.5.5.5 Crtica Teoria Clssica

Teoria das Relaes Humanas


Trata a organizao como grupos
de pessoas
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de
psicologia.
Delegao plena de autoridade.
Autonomia do empregado.
Confiana e abertura.
nfase nas relaes humanas
entre as pessoas
Confiana nas pessoas
Dinmica grupal e interpessoal.

Carter prescritivo e normativo, por determinar regras e normas o


comportamento do administrador. Outra crtica que essa teoria preocupou
unicamente com a estrutura formal da organizao, no admitindo a existncia da
estrutura informal.

1.5.5.6 Teoria Clssica e a Enfermagem


Estruturao rigidamente hierarquizada, a qual ocorre a subordinao integral
de um indivduo a outro, e de um servio a outro, evidenciados pelos
ORGANOGRAMAS comumente encontrados nos servios de enfermagem,
mostrando linhas de subordinao integral.
Um aspecto importante a preocupao com a quantidade de trabalho
desenvolvido maior do que com a qualidade.

1.6 Teoria das Relaes Humanas


No s o dinheiro que compra o homem e sim os benefcios sociais. Ex: Intervalos
de 15 min. faz com que aumente a produo.
Surgiu pela:
Necessidade de humanizar a administrao;
Desenvolvimento das chamadas Cincias Humanas Psicologia e a
Sociologia;
Idias dos Filsofos e Cientistas sociais como Kurt Lewin (1890-1947)
fundador da Psicologia Social e Elton Mayo (1880-1949) considerado
fundador da Escola Humanista;
Concluso da experincia de Hawthorne, sob a coordenao de Elton Mayo.

1.6.1 Princpios bsicos da escola das Relaes Humanas:


Nvel de produo: resultante da integrao social: quanto mais integrado
socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser a disposio de produzir;
Comportamento social dos empregados: em geral, os trabalhadores no agem
ou reagem isoladamente como indivduo, mas como membros de grupos.
Aquele que foge diferente do que o grupo exclui, pois foge do
comportamento esperado pelo grupo.
As recompensas e sanes sociais: as pessoas so motivadas principalmente
pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao
nas atividades dos grupos sociais onde convivem. Da o conceito de homem
social;
Grupos informais: Constituem a organizao humana da empresa, muitas
vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. um
conjunto de pessoas que se relacionam espontaneamente entre si. Foi criticado
na teoria clssica, que o no reconhecimento do grupo formal.
Estrutura informal: aquela que se constituem com estes princpios.
As relaes Humanas: cada indivduo uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem
mantm contatos e , por outro lado, igualmente bastante influenciado pelos
outros;
A importncia do contedo do cargo: o contedo e a natureza do trabalho tm
enorme influncia sobre o moral do trabalhador;
nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no planejados e
mesmo irracionais do comportamento humano passam a ser valorizados.

1.6.2 Pontos defendidos pela Teoria das Relaes Humanas:

O Trabalho uma atividade tipicamente grupal;


O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um
grupo social;
A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e
de comunicar;
A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de estar junto,
de ser reconhecida, de receber adequada comunicao;
A civilizao industrializada trata como conseqncia a desintegrao dos
grupos.

1.6.3 Caractersticas da Organizao Informal.


A estrutura informal tem uma fora muito grande dentro da organizao.
Relao de coeso ou de antagonismo: os indivduos em sua associao com
os outros, criam relaes de simpatia ou antipatia, cuja durao e intensidade
so extremamente variveis;
Status: Em funo do papel que desempenha no grupo, independente da sua
posio na organizao formal;
Colaborao espontnea: um pr-requisito necessrio colaborao efetiva
de pessoas;
A possibilidade da oposio organizao informal: quando no bem
entendida, a organizao informal pode se desenvolver em oposio
organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa;
Padres de relaes e atitudes: so desenvolvidos espontaneamente, e que
passam a ser aceitos e assimilados pelos componentes, pois traduzem os
interesses e aspiraes do grupo;

Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais:


Os grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao
formal;
A organizao informal transcende a organizao formal, constituda por
interaes e relaes espontneas, que transcendem as interaes e relaes
meramente formais;
Padres de desempenho nos grupos informais: o indivduo preocupa-se com o
reconhecimento e aprovao social do grupo ao qual pertence. O seu
ajustamento social reflete sua integrao ao seu grupo.

Figura 1: Continuum de padres de liderana.

Figura 3. As diferentes nfases decorrentes dos trs estilos de liderana.

A Abordagem manipulativa da Teoria das Relaes Humanas.

Fonte: Idalberto Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, So Paulo, Editora McGrawHill do Brasil, 1980, p. 196.

1.6.4 Crticas a Teoria das Relaes Humanas


Os abusos levaram a ser considerada uma forma paternalista de administrar.
Na busca de harmonia, os conflitos eram abafados e os confrontos entre os
empregados e a administrao ignorados.

1.6.5 A Teoria das Relaes Humanas e a Enfermagem.


A liderana surge como estratgia de conduo de grupo.
A comunicao adequada entre o enfermeiro e os demais membros do grupo de
enfermagem ou do grupo multiprofissional, foi sendo considerada fator relevante para
a continuidade e otimizao da assistncia.
A T.R.H. reconhece que o contedo e a natureza do trabalho tm enorme
influncia sobre a moral.

1.7 Teoria Burocrtica


Visa eficincia organizacional como objetivo bsico, para conseguir a
eficincia, a BUROCRACIA precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos
detalhes como as coisas devero ser. Surge o conceito de HOMEM
ORGANIZACIONAL.
O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A
burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia,
coisas devero ser feitas.
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais:
1. Carter legal das normas e regulamentos.

2. Carter formal das comunicaes.


3. Carter racional e diviso do trabalho.
4. Impessoalidade nas relaes
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos estandardizados
7. Competncia tcnica e meritocracia.
8. Especializao da administrao que separada da propriedade.
9. Profissionalizao dos participantes.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.

Caractersticas da Burocracia
1. Carter legal das normas
2. Carter
formal
das
comunicaes
3. Diviso do trabalho
4. Impessoalidade
no
relacionamento
5. Hierarquizao da autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competncia tcnica e mrito
8. Especializao
da
administrao
9. Profissionalizao
Previsibilidade do funcionamento

Disfunes da Burocracia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Imprevisibilidade do funcionamento

Figura 5 As caractersticas e as disfunes da burocracia.

1.7.1 Crtica a Teoria Burocrtica

Internalizao das normas


Excesso de formalismo e papelrio
Resistncia a mudanas
Despersonalizao
do
relacionamento
Categorizao do relacionamento
Superconformidade
Exibio de sinais de autoridade.
Dificuldades com clientes

Esto entre elas: o exagero apego s

regras, normas e regulamentos,

valorizao maior para normas e regras do que para o ser humano, impessoalidade no
relacionamento, a necessidade de exibir smbolos que evidenciem o poder.

1.7.2 A Teoria Burocrtica e a Enfermagem


A valorizao das normas e regras parece ser, entretanto o enfoque da TEORIA
DA BUROCRACIA, que tem mais influenciado a prtica da enfermagem.

1.8 Teoria Comportamentalista


Para

explicar

COMPORTAMENTALISTA

comportamento
estudou

organizacional,
comportamento

das

TEORIA
pessoas

e,

principalmente, a motivao humana. Assim importante ressaltar a TEORIA DA


MOTIVAO, concebida por MASLOW, que considerou as necessidades humanas
bsicas de forma hierrquica. O objetivo foi estudar o comportamento do ser humano
dentro do trabalho. Surgiu o conceito do HOMEM ADMINISTRATIVO, porque
visava maneira satisfatria na realizao do trabalho e no na melhor maneira.
As cincias comportamentais tm brindado a teoria administrativa com uma
multiplicidade de concluses acerca da natureza e caractersticas do homem, a saber:
1. O homem um animal social dotado de necessidades. Dentre essas
necessidades sobressaem s necessidades gregrias, isto , o homem tende a
desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a
viver em grupos ou em organizaes sociais.

2. O homem um animal dotado de um sistema psquico, isto , tem capacidade


de organizar suas percepes em um todo integrado. Esse sistema psquico
permite uma organizao perceptiva e cognitiva comum a todo homem.
3. O homem tem capacidade de articular linguagem com raciocnio abstrato, em
outros termos, o homem tem capacidade de comunicao.
4. O homem um animal dotado de aptido para aprender, isto , de mudar, seu
comportamento e atitudes em direo a padres mais elevados e eficazes.
5. O comportamento humano orientado para objetivos. Esses objetivos so
muito complexos e mutveis. Da a importncia de compreender os objetivos
humanos bsicos na sociedade a fim de entender claramente o comportamento
do homem.
6. O homem caracteriza-se por um padro dual de comportamento: pode tanto
cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos
individuais somente podem ser alcanados atravs do esforo comum
coletivo. Compete quando seus objetivos so disputados e pretendidos por
outro. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.
com a abordagem comportamental que a preocupao com a estrutura se
desloca para a preocupao com os processos e com a dinmica organizacionais, isto
, com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas,
inaugurada com a Teoria das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto
organizacional.
A teoria da motivao concebida por Maslow teve influncia na teoria
comportamentalista.

Figura 1. A hierarquia das necessidades de Maslow.

Figura: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow

NO SATISFAO

SATISFAO

Frustraes podem
ser derivadas de:

Satisfaes podem ser


derivadas de:

Insucesso na
profisso
Desprazer no
trabalho

Autorealizao
(autoatualizao)

Baixo status
Baixo salrio
Sensao de
inequidade

Estima
(ego)

Baixa interao
e relacionamento
com colegas,
chefia e
subordinados

Sociais
(amor)

Tipo de trabalho
e ambiente de
trabalho malestruturados

Poltica da
empresa
imprevisveis
Confinamento
do local de
trabalho
Remunerao inade
quada

Segurana

Fisiolgicas

Sucesso na
profisso
Prazer no
trabalho
Interao
facilitada pelo
arranjo fsico
Prestgio na
profisso
Elevada
interao e
relacionamento
com colegas,
chefia e
subordinados
Tipo de ambiente
de trabalho bemestruturado
Polticas estveis
e previsveis da
empresa
Remunerao
adequada para a
satisfao das
necessidades
bsicas

Figura: Uma comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg


Fonte: Keith Davis, Human Behavior at Work, Nova York. McGraw-Hill Book Co., 1972.

PRESSUPOSIES DA TEORIA X
As pessoas so preguiosas e
indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As
pessoas
evitam
a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.
As
pessoas
precisam
ser
controladas e dirigidas.

PRESSUPOSIES DA TEORIA Y
As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer.
O trabalho uma atividade to
natural
como
brincar
ou
descansar.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios.
As
pessoas
podem
ser

* As pessoas so ingnuas e sem


iniciativa.

automotivadas e autodirigidas.
As pessoas so criativas e
competentes.

Figura: A teoria X e a teria Y como diferentes concepes a respeito da natureza humana.

EQUILBRIO

SATISFAO

ESTMULO OU
INCENTIVO

NECESSIDADE

COMPORTAMENTO
OU AO

TENSO

Figura: As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade.

Funo
econmica:
produzir bens ou
servios

Equilbrio
Externo

Organizao
Industrial
Funo social:
dar satisfaes a
seus participantes

Equilbrio
interno

Figura: As funes bsicas da organizao segundo Roethlisberger e Dickson.

1.8.1 Crtica a Teoria do Comportamentalista

A critica est relacionada TEORIA DA MOTIVAO HUMANA, e a forma


bipolar de conceber a organizao, que significa conceber a estrutura formal da
organizao de forma isolada, ou seja, independente da estrutura informal.
A relatividade dessas teorias est no fato de todos os indivduos possurem as
mesmas necessidades, sendo estas possveis de hierarquizao.

1.8.2 A Teoria do Comportamentalista e a Enfermagem


Na administrao do pessoal de enfermagem so encontrados, a adoo de
estilos de chefia compatveis com os pressupostos da TEORIA X, os quais na
verdade so coerentes com a centralizao das decises e do poder na cpula
administrativa.

1.9 Teoria de Sistemas


Desenvolvida na dcada de 1960, fundamenta-se em trs premissas bsicas: os
sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas so abertos, e as funes de um
sistema dependem de sua estrutura.
Para BERTALANFFLY, Sistema um conjunto de unidades reciprocamente
relacionadas. a cincia da comunicao, onde surge o conceito do HOMEM
FUNCIONAL que se caracteriza pelo relacionamento interpessoal como um sistema
aberto.
A organizao considerada como um sistema de papis, e os indivduos
constituem atores que desempenham esses papis.
Coloca que todo o sistema tem uma entrada, processamento e sada.

uma teoria que no tem crtica, e hoje a enfermagem est mais preocupada
com a satisfao do cliente.

1.9.1 A Teoria de Sistemas e a Enfermagem


Encontramos nos ltimos anos, nas organizaes de sade e servios de
enfermagem, como propostas inovadoras, estruturas com caractersticas da teoria de
sistemas.
Sendo assim, as organizaes so aceitas como subsistemas do sistema maior, o
qual o sistema de sade, e com ele intercambiam matria e energia.
Contudo o subsistema organizacional seleciona apenas insumos compatveis
com suas polticas e diretrizes.

Ambiente

Entradas
Informao
Energia
Recursos
Materiais

Sadas
Informao
Energia
Recursos
Materiais

Transformao
ou
processamento

Figura: Modelo Genrico de sistema aberto

Entrada
Ambiente

Sada
Processamento
Retroao

Figura: Os parmetros de um sistema.

Ambiente

Ambiente

1.9.2 Servio de enfermagem como micro-sistema da organizao


hospitalar

1.10 Teoria Contingencial

Surgiu de estudos que investigaram como uma mesma empresa funcionava de


diferentes formas em diferentes condies. Assim evidenciou-se que o ambiente
externo organizao influencia na sua estruturao e nos processos organizacionais.
a teoria atual, coloca que toda organizao sofre influencia do meio ambiente,
pois

segundo

LAWRENCE

&

LORSCH

considerada

um

binmio.

ORGANIZAO/AMBIENTE.
Alm do ambiente, a tecnologia influencia, de forma marcante pelo fato de
permear toda atividade de produo e de prestao de servios, determinando no s a
natureza da estrutura e do comportamento organizacional, como tambm a eficincia
dos meios utilizados e a eficcia de seus resultados.
Surge o conceito de HOMEM COMPLEXO, por ser um somatrio de todas
as teorias.

1.10.1 Crtica a Teoria Contingencial


Por ser uma teoria recente, ainda no so passveis de avaliao, aspectos
negativos, j os aspectos positivos considerada integrada por absorver conceitos de
diferentes teorias administrativas, contudo no admite conceitos absolutos, e sim
relativos.

1.10.2 A Teoria Contingencial e a enfermagem


A abordagem contingencial ainda no integra o referencial terico sobre o
administrativo em cursos de formao de enfermeiros. Assim, o sistema econmico,
social e poltico, os planos e programas educacionais e de sade interferem
diretamente, no desempenho das instituies de sade, moldando sua filosofia,

estabelecendo polticas, diretrizes e estrutura administrativa. Contudo a adoo de


uma ou outra teoria depende desse contexto, mas tambm dependem dos valores
implcitos nas diferentes teorias que so aceitos pelos elementos detentores do poder
dentro das organizaes.

A Contribuio das diversas Teorias Administrativas Teoria da Contingncia Adaptado de: Herbert G.
Hicks e C. Ray Gullet. Organizatios: Theory and Behavior, Tquio, McGraw-Hill Kogakusha Ltda.,
1975, p.426.

Abordagens Prescritivas e Normativas


Aspectos
Principais

Teoria
Clssica

Teoria das
Relaes
Humanas
Comportamento Ser
Ser social
organizacional
isolado
que reage
do indivduo
que reage como
como
membro
indivduo
de um
(atonismo grupo
tayloriano) social
Sistema de
Incentivos Incentivos
incentivos
materiais e sociais e
salariais
simblicos
Relao entre
objetivos
organizacionais
e objetivos
individuais

Identidade
de
interesses.
No h
conflito
perceptvel

Resultados
almejados

Mxima
eficincia

Abordagens Explicativas e Descritivas

Teoria
Neoclssica

Teoria da
Burocracia

Teoria
Teoria
Estruturalista Comportamental

Ser racional e
social voltado
para o alcance
de objetivos
individuais e
organizacionais

Ser isolado
que reage
como
ocupante de
cargo e
posio

Ser social
que vive
dentro de
organizaes

Ser racional
tomador de
decises quanto
participao
nas
organizaes

Desempenho Desempenho
de papis
de papis

Incentivos
mistos, tanto
materiais como
sociais
Integrao
entre objetivos
organizacionais
e objetivos
individuais

Incentivos
materiais e
salariais

Incentivos
mistos, tanto
materiais
como sociais
Conflitos
inevitveis e
mesmo
desejveis
que levam
inovao

Incentivos
mistos

Incentivos
mistos

Incentivos
mistos

Conflitos
possveis e
negociveis.
Relao e
equilbrio entre
eficcia e
eficincia

Conflito de
papis

Conflito de
papis

Eficincia
satisfatria

Mxima
eficincia

Eficincia e
eficcia

Identidade
de
interesses.
Todo
conflito
indesejvel
e deve ser
evitado
Satisfao Eficincia e
do
Eficcia
operrio

No h
conflito
perceptvel.
Prevalncia
dos
objetivos
da
organizao
Mxima
Mxima
eficincia
eficincia

Teoria dos
Sistemas

Teoria da
Contingncia