13-Apr-16

INGENIERIA COMERCIAL

SELECCIN Y
ELECCIN DE
ESTRATEGIAS

ngel R. Ugarte Concha

UN MARCO GENERAL PARA

FORMULAR ESTRATEGIAS
ETAPA 1: DE LOS INSUMOS
Matriz de evaluacin
de los factores externos
(EFE)

Matriz del perfil

competitivo

Matriz de
evaluacin de los
factores internos
(EFI)

ETAPA 2: DE LA ADECUACIN
Matriz de las
Matriz de
Matriz del
amenazasla posicin
Boston
oportunidades estratgica Consulting
debilidadesy la
Group
fuerzas
evaluacin
(BCG)
(FODA)
de la accin
(PEYEA)

Matriz
internaexterna
(IE)

Matriz de
la gran
estrategia

ETAPA 3: DE LA DECISIN
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

13-Apr-16

MATRIZ CRECIMIENTO
CUOTA DE MERCADO

El mtodo de la Matriz BCG es

una herramienta de gestin de
cartera de negocios

13-Apr-16

El objetivo principal de esta matriz es

Desarrollar un esquema grfico, en el que, sin

perder la propia individualidad de cada
producto, se consigue vislumbrar el efecto
conjunto de todos los que constituyen la
cartera de una empresa, a fin de ayudar a la
distribucin de los recursos entre los diferentes
productos-mercados en los cuales compite la
empresa.

Dos hiptesis que sustentan la matriz

Una se apoya en la presencia del efecto

experiencia.
La otra reconoce la manifestacin del
ciclo de vida del producto.

13-Apr-16

Las dos hiptesis se resumen en

Rentabilidad = f( Participacin
relativa del mercado)

Movimientos
Financieros de la
Empresa

Variables relativas
al mercado

Inversin = f( Crecimiento del

mercado)

Matriz Crecimiento Cuota de Mercado

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Mediana
0.50

Alta
1.00

TASA DE CRECIMIENTO
DEL MERCADO

Alta
20.00

Mediana
0.00

Estrellas

Generadores de caja

Mitad del mercado

que pertenece a una
firma lder

Baja
0.00

Interrogantes

Desastres

Baja
-20.00

13-Apr-16

Matriz Crecimiento Cuota de Mercado

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Mediana
0.50

Alta
1.00

TASA DE CRECIMIENTO
DEL MERCADO

Alta
20.00

Baja
0.00
Interrogantes

Mediana
0.00

Baja
-20.00

Al estar instalados en mercados de alto

crecimiento sus necesidades financieras son
elevadas; sin embargo, la correspondiente
generacin de flujos de caja es baja debido a
su escasa participacin relativa en el mercado

Matriz Crecimiento Cuota de Mercado

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Mediana
0.50

Alta
1.00

TASA DE CRECIMIENTO
DEL MERCADO

Alta
20.00

Baja
0.00

Estrellas

Son aquellos que gozan

de un alto crecimiento y
de una elevada
participacin en su
mercado

Mediana
0.00

1. Debido al alto crecimiento, precisan de

importantes cantidades de flujos monetarios.
2. Por su elevada cuota de mercado-, en virtud
del efecto experiencia, les convierte en
buenos generadores de liquidez
Baja
-20.00

13-Apr-16

Matriz Crecimiento Cuota de Mercado

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Mediana
0.50

Alta
1.00

TASA DE CRECIMIENTO
DEL MERCADO

Alta
20.00

Mediana
0.00

Baja
0.00

1. Poseen una slida posicin en el mercado y

unas necesidades de inversin relativamente
bajas merced a su dbil crecimiento.
2. De estos negocios se detraen recursos para
otros con flujos netos negativos, para el
desarrollo de nuevos productos o para
retribuir al capital propio y ajeno.
Generadores de caja

Baja
-20.00

Matriz Crecimiento Cuota de Mercado

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Alta
1.00

TASA DE CRECIMIENTO
DEL MERCADO

Alta
20.00

Mediana
0.00

Baja
-20.00

Mediana
0.50

Baja
0.00

1. Su pobre posicin competitiva, unida al

insuficiente crecimiento del mercado, les
condena a conseguir unos malos
rendimientos
2. El costo de
oportunidad que
genera la propia
inmovilizacin de
recursos de la
empresa que
podran ser
invertidos ms
adecuadamente en
otras actividades

Desastres

13-Apr-16

Matriz Crecimiento Cuota de Mercado

1. Los crculos representan una divisin individual.
2. El tamao corresponde a la proporcin de los ingresos de la empresa que son
generados por la unidad de negocio.
3. El triangulo indica las utilidades que son generadas por esa unidad de negocio.
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO

TASA DE CRECIMIENTO
DEL MERCADO

Alta
20.00

Mediana
0.50

Alta
1.00
Estrellas

Baja
0.00
Interrogantes

Mediana
0.00

Baja
-20.00

Generadores de caja

Desastres

Algunas estrategias..

Los productos interrogante

Pasan por una fuerte inversin de recursos con
objeto de ampliar la participacin en el mercado.
Para lograrlo hay que mover estos productos hacia el
cuadrante de su izquierda

13-Apr-16

Algunas estrategias..

Para los productos estrella,

Proteger la cuota de mercado mediante la reinversin
de los beneficios en forma de reduccin de precios,
mejoras de la calidad del producto,
Incremento de la cobertura del mercado o nfasis en
las polticas de comunicacin.
Una particular atencin debe prestarse a las formas
de crecimiento mediante la penetracin en el
mercado.

Algunas estrategias..

Los productos generadores de caja

Las estrategias deben ir encaminadas a mantener su
dominio del mercado, incluyendo las inversiones en
tecnologa necesarias para sostener su liderazgo.
Las presiones para lograr una proliferacin de
versiones del producto o efectuar una expansin en
el mercado debern contenerse.

13-Apr-16

Algunas estrategias..

Los productos desastres,

Centrarse en un segmento concreto del mercado que
pueda ser dominado y a la vez protegido de una
competencia ms dura;
Seguir una estrategia de minimizacin de los costes y
maximizacin de los flujos de caja mientras dura la
vida del producto, consciente de que est cerca el
final de ste;
Desinvertir mediante la venta de algunos de sus
productos o marcas a otras empresas, o bien
Eliminar el negocio.

Generacin de liquidez

+
Estrellas
IyD

Dilemas

Mediocre

Desastre

Tasa de crecimiento
del mercado

Vacas lecheras

Necesidades
de liquidez

Perros

+
Participacin de mercado relativa
Trayectoria
Trayectoria
Trayectoria
Trayectoria

del innovador
del seguidor
del desastre
del mediocre

13-Apr-16

La trayectoria del
innovador

utiliza el efectivo generado por las vacas lecheras para

invertir en IyD y entrar en el mercado con un producto
nuevo reemplazando los productos estrella actuales.

utiliza la liquidez generada por las vacas lecheras para

entrar en un producto dilema en un nuevo mercado
dominado por un lder, con una estrategia agresiva de
desarrollo de su participacin de mercado.

La trayectoria
del seguidor
La trayectoria del
desastre
La trayectoria de
mediocridad
permanente

en la cual un producto estrella evoluciona hacia el

cuadrante del producto dilema como consecuencia de
una inversin insuficiente para mantener su participacin
de mercado.

en la cual un producto dilema evoluciona al cuadrante

del producto perro como consecuencia de una falla en
el desarrollo de su participacin de mercado.

Trayectorias de xito y Fracaso

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Mediana
0.50

Alta
1.00
Alta
20.00

Estrellas

Baja
0.00
Interrogantes

TASA DE CRECIMIENTO
DEL MERCADO

Dpto I+D

Trayectoria Fracaso
Trayectoria de xito
Posicin Actual
Posicin Ideal en el futuro

Mediana
0.00

Generadores de caja

Desastres

Baja
-20.00

10

Tasa de crecimiento de mercado (en euros

constantes, relativos al crecimiento del PIB)

13-Apr-16

Dilemas

Estrellas

Alta

Desinversin

Desinversin

Perros

Baja

Vacas
lecheras

Alta
Baja
Dominio de la participacin de mercado
(participacin relativa del principal competidor)

11

13-Apr-16

12

13-Apr-16

Aplicacin

Empresa de Telefona Celular

DIVISION

INGRESOS

1 POSTPAGO
2 CONTROL
3 PREPAGO

% DE
%
PART.
TASA
UTILIDADES
INGRESOS
UTILIDADES MERCADO CRECIMIENTO

278671
145537
544476
968684

TOTAL

29%
15%
56%

17073
4878
35436
57387

100%

30%
9%
62%

85%
25%
60%

50%

-10%
10%
12%

0%

20%

V=56%
U=62%
30%

2
70%

10%

6
2

V=15%
3
U=9%
8

0%
9%

-10%

V=29%
U=30%

-20%

13

13-Apr-16

Matriz BCG de crecimiento/ participacin

Cartera
de producto

Ventas de la
marca
(en millones
de euros )

Numero de
empresas
Competidoras

Ventas de tres de los

competidores
principales de la
empresa (en millones de
)

Crecimiento
del
mercado (%)

Marca A

0.5

0.7

0.7

0.5*

15

Marca B

1.6

22

1.6

1.6

1.0

18

Marca C

1.8

14

1.8

1.2

1.0

Marca D

3.2

3.2

0.8

0.7

Marca E

0.5

10

2.5

1.8

1.7

Ventas totales de la marca (en millones)

0.5 + 1.6 + 1.8 + 3.2 + 0.5 = 7.6
Participacin de la marca en el total de ventas de la
empresa
A = 6.6% B = 21% C= 23.7% D= 42.1% E = 6.6%
Participacin relativa de mercado de la marca (de la
empresa respecto al principal competidor)

A = 0.5/0.7 = 0.71
B = 1.6/1.6 = 1.0
C= 1.8/1.2 = 1.5
D = 3.2/0.8 = 4.0
E = 0.5/2.5 = 0.2

Tasa promedio de crecimiento de mercado

(15% + 18% + 7% + 4% + 4%) / 5 = 9.6% (o 10%)

14

Tasa de crecimiento de mercado

13-Apr-16

25.0

Estrellas

Dilema
B
21%

A
6.6%

10.0

Vacas lecheras

C
23.7%

Perros
E

D
42.1%

6.6%

0.0
10.0

1.0

0.10

Participacin relativa de mercado

Si la empresa A, por ejemplo, tiene una participacin de mercado de 10%, y la
mayor participacin pertenece a la compaa B, con 20%, la compaa A tiene
una participacin de mercado relativa de 0.5 (10%/20%). Por lo tanto, tiene una
baja participacin de mercado, ya que la tasa es menor a 1. De manera similar, la
compaa B tiene una participacin de mercado relativa de 2 (20%/10%), es decir, su
participacin de mercado es alta.

Anlisis FODA
fortalezas
oportunidades
debilidades
amenazas

El anlisis es
puramente
cualitativo y no se
basa en
mediciones objetivas
o informacin dura.

Otorga una definicin

diferente de los dos
conceptos de
atractividad de
mercado (factores
externos) y
competitividad de la
empresa (factores
internos).

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13-Apr-16

Fortalezas internas potenciales

Recursos financieros abundantes

Cualquier competencia clave
Reconocido como el lder del mercado
Economas de escala
Posesin de tecnologa
Proceso patentado
Costos mas bajos
Buena imagen de mercado
Talento de gestin superior
Mejores habilidades de marketing
Calidad de producto sobresaliente
Sociedad con otras empresas
Buenas habilidades distributivas
Empleados comprometidos

Debilidades internas
potenciales

Falta de direccin estratgica

Dbil inversin en IyD
Lnea de productos muy estrecha
Distribucin limitada
Costos mas altos
Productos desactualizados
Problemas operativos internos
Dbil imagen de mercado
Pocas habilidades de marketing
Habilidades de gestin limitadas
Empleados subcalificados

Oportunidades externas
potenciales
Rpido crecimiento de mercado
Las empresas rivales estn satisfechas
Necesidades y gustos cambiantes de los
clientes
Apertura de mercados extranjeros
Contratiempos de los competidores
Descubrimiento de nuevos usos del
producto
Prosperidad econmica
Desregulacin
Nuevas tecnologas
Cambios demogrficos
Bsqueda de alianzas por parte de otras
empresas
Alto cambio de marcas
Cada de las ventas de un producto
sustituto
Nuevo mtodo de distribucin

Amenazas externas
potenciales
Entrada de nuevos competidores
Introduccin de nuevos productos
sustitutos
Declive del ciclo de vida del producto
Necesidades y gustos cambiantes de los
clientes
Adopcin de nuevas estrategias por
parte de las
empresas rivales
Aumento de la regulacin
Recesin
Nueva tecnologa
Cambios demogrficos
Barreras comerciales extranjeras
Desempeo pobre de todas las empresas

16

13-Apr-16

Ejemplo de anlisis FODA: el hipermercado

de grandes descuentos Aldi
Fortalezas

Debilidades

Simplicidad de las operaciones

Eficiencia en costos
Precios fuertes
Fuente de marcas privadas
Mrgenes de precio sobre otros
minoristas
Entendimiento econmico del negocio
Altos fondos de la empresa madre

Utilizacin de sistemas manuales

Surtido limitado, atractivo limitado
Productos perecederos con poco margen
de calidad
Dependencia de cajeros muy bien
entrenados
Experiencia no placentera

Oportunidades

Amenazas

Expandirse hacia otros mercados

Aumentar la penetracin de mercado
Continuar mejorando la calidad
Aprovechar los mercados institucionales
Mantenerse estrechamente ligados al
posicionamiento de bajo costo

Otros minoristas con surtido limitado que

entienden el negocio y pueden operar
mejor

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