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MDULO DE:

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

AUTORIA:

ANGELA DOS SANTOS OSHIRO

Copyright 2011, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Mdulo de: Administrao de Cargos e Salrios


Autoria: Angela dos Santos Oshiro

Primeira edio: 2009 Reviso, ampliao e atualizao: 2011

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste Mdulo. Mais do que


simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de explorao ou
ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins
editoriais acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente aplicao didtica,
beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras
bsicas de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram
analisados em pesquisas de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram
expostas ao comrcio livre editorial.

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Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

presentao

Ultimamente a sociedade est passando por mudanas radicais que afetam tanto o
relacionamento empresarial como pessoal. Tudo passou a ser questionado; tcnicas
tradicionais passam por alteraes em seu contedo e modo de operao. Processos
tecnolgicos, que s sofriam alteraes aps vrios anos; hoje, rapidamente, tornam-se
ultrapassados. Torna-se cada vez mais incessante, a busca por profissional polivalente,
com viso global e compatvel com a atual realidade do mundo empresarial.
Nessa mesma linha de raciocnio alguns indicadores levam reflexo sobre esta nova
realidade: a viso holstica, a qualidade de produtos e servios, o cliente em primeiro
lugar e, principalmente, a constante busca pela competitividade.
A administrao de Cargos e salrios tambm passa por mudanas significativas na
aplicao de seus conceitos, dentro das organizaes. Antes a atuao era com ampla
proliferao de Cargos, atualmente busca-se a polivalncia e valores agregados aos
Cargos. Porm, ainda necessitamos manter uma estrutura de Cargos.
Outras mudanas so as quebras dos paradigmas com relao aos programas de
Cargos e salrios das empresas. Hoje, a administrao de Cargos e salrios est
diretamente vinculada estratgia da organizao onde, a participao dos funcionrios
no processo da busca constante de melhoria nos resultados nas organizaes, os leva a
absorverem novas polticas salariais, sejam elas atravs da participao nos lucros ou
adoo de salrios variveis, obtidos por competncia nos resultados.
Desta forma, pode-se entender o quanto necessria manuteno das estruturas
salariais, principalmente levando-se em conta a necessidade da constante busca e
manuteno de profissionais qualificados para atender a este novo rumo que o mercado
vem tomando a cada dia.
Assim, quem pretende manter-se competitivo e sintonizado com as constantes e rpidas
mudanas, deve se preparar, no s para manter o modelo atual de estrutura e sim, criar

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meios para que a administrao de Cargos e salrios desenvolva propostas coerentes


com esta nova perspectiva.

bjetivo

Ao final do programa, o (a) aluno (a) dever ser capaz de:


Explicar o planejamento para a implantao do programa
Conceituar a terminologia adotada na anlise de Cargos
Explicar a metodologia da anlise de Cargos
Explicar as tcnicas de coletas de dados
Discutir a utilizao das tcnicas de coletas de dados
Explicar as tcnicas de elaborao da descrio de Cargos
Introduzir o conceito de avaliao de Cargos
Explicar a funo do comit de avaliao
Fornecer regras para a conduo do comit de avaliao
Explicar o que so Cargos chaves e suas funes no processo de avaliao
Explicar como deve ser a anlise dos Cargos em funo da metodologia escolhida
para a avaliao dos Cargos
Explicar a avaliao dos Cargos pelos mtodos no quantitativos
Introduzir a conceituao bsica da pesquisa salarial
Demonstrar os cuidados a serem tomados durante a coleta de dados
Explicar os elementos da poltica salarial

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Discutir os cuidados a serem tomados para adequao salarial quando da


implantao da estrutura
Analisar a importncia do acompanhamento do poder de compra dos salrios
Verificar a importncia da manuteno de Cargos e salrios
Verificar os cuidados com os aspectos legais dos planos de Cargos e salrios
Verificar a importncia no desenvolvimento e polticas de Recursos Humanos da
Organizao
Analisar os aspectos tradicionais da administrao de Cargos e salrios fornecer
um sumrio da administrao de Cargos e salrios.

menta

Sistemas de remunerao, cultura organizacional e a funo do setor de recursos


humanos na administrao de Cargos e salrios.
Processos e tcnicas para implantao de um plano de Cargos e salrios em empresas e
organizaes em geral. Delineamento de Cargos, mtodos de anlise e classificao.
Administrao, composio e pesquisa salarial.

obre o Autor

Professora nos cursos de MBA das Faculdades Anhanguera/SP e Bacharelado


Faculdades Sumar/SP
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Coordenadora/Professora do Colgio Politcnico de Sorocaba - Fundao Ubaldino do


Amaral www.fua.org.br
Pesquisadora nas reas de Telecomunicaes e Interao Homem Mquina Ponto
Digital
Consultora empresarial nas reas de Recursos Humanos Gesto de Projetos e
Qualidade www.vidartec.com
Mestrado em Convergncia e Telecomunicaes FUNIBER - Espanha
Mestrado em Educao - UNISO
Ps-Graduao em Anlise de Sistemas UNIMEP
Bacharel em Administrao de Empresas UNISO

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UMRIO

APRESENTAO .......................................................................................................... 3
OBJETIVO ...................................................................................................................... 4
EMENTA ......................................................................................................................... 5
SOBRE O AUTOR .......................................................................................................... 5
SUMRIO ....................................................................................................................... 7
UNIDADE 1 ................................................................................................................... 10
Cultura Organizacional e a Lgica da Remunerao ................................................ 10
UNIDADE 2 ................................................................................................................... 15
A Cultura Organizacional e a Modelagem de um Sistema de Remunerao ............ 15
UNIDADE 3 ................................................................................................................... 20
Planejando a Implantao de um Sistema de Cargos e Salrios .............................. 20
UNIDADE 4 ................................................................................................................... 24
A Funo do Setor de Recursos Humanos e a Administrao de Cargos e Salrios 24
UNIDADE 5 ................................................................................................................... 27
Delineamento dos Cargos ......................................................................................... 27
UNIDADE 6 ................................................................................................................... 32
Anlise de Cargos ..................................................................................................... 32
UNIDADE 7 ................................................................................................................... 36
Mtodos de Anlise de Cargos Observao Direta ................................................ 36
UNIDADE 8 ................................................................................................................... 39
Mtodos de Anlise de Cargos - Questionrio .......................................................... 39
UNIDADE 9 ................................................................................................................... 50
Mtodos de Anlise de Cargos - Entrevista Direta .................................................... 50
UNIDADE 10 ................................................................................................................. 59
Mtodos de Anlise de Cargos - Mtodo Misto ......................................................... 59
UNIDADE 11 ................................................................................................................. 60
Etapas da Anlise de Cargos .................................................................................... 60
UNIDADE 12 ................................................................................................................. 63
Descrio de Cargos ................................................................................................. 63
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UNIDADE 13 ................................................................................................................. 72
Titulao de Cargos .................................................................................................. 72
UNIDADE 14 ................................................................................................................. 75
Avaliao de Cargos ................................................................................................. 75
UNIDADE 15 ................................................................................................................. 79
Mtodos de Avaliao de Cargos .............................................................................. 79
UNIDADE 16 ................................................................................................................. 83
Mtodo de Comparao de Fatores .......................................................................... 83
UNIDADE 17 ................................................................................................................. 92
Mtodo de Pontos ..................................................................................................... 92
UNIDADE 18 ................................................................................................................. 96
Classificao dos Cargos .......................................................................................... 96
UNIDADE 19 ............................................................................................................... 101
Elaborao do Manual de Avaliao ....................................................................... 101
UNIDADE 20 ............................................................................................................... 108
Tabulao da Pesquisa Salarial .............................................................................. 108
UNIDADE 21 ............................................................................................................... 119
Administrao de Salrios ....................................................................................... 119
UNIDADE 22 ............................................................................................................... 122
Objetivos da Administrao Salarial ........................................................................ 122
UNIDADE 23 ............................................................................................................... 127
Fatores que Influenciam na Composio Salarial ................................................... 127
UNIDADE 24 ............................................................................................................... 130
Composio Salarial - Fatores Externos ................................................................. 130
UNIDADE 25 ............................................................................................................... 135
Fatores Internos ...................................................................................................... 135
UNIDADE 26 ............................................................................................................... 139
Benefcios Sociais ................................................................................................... 139
UNIDADE 27 ............................................................................................................... 142
Estabelecimento da Estrutura Salarial ..................................................................... 142
UNIDADE 28 ............................................................................................................... 146
Poltica Salarial ........................................................................................................ 146
UNIDADE 29 ............................................................................................................... 149
A Diferena Salarial entre o Comrcio e a Indstria ................................................ 149
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UNIDADE 30 ............................................................................................................... 152


Remunerao Aplicada para reas Comerciais ...................................................... 152
CONCLUSO ............................................................................................................. 156
GLOSSRIO............................................................................................................... 163
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 165

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NIDADE

Cultura Organizacional e a Lgica da Remunerao


Objetivo: Analisar o impacto psicolgico e comportamental que as transformaes no
ambiente empresarial tem sobre as pessoas.
O Medo da Mudana
Geralmente, no trabalho da direo cada dia se torna mais necessrio cumprir as novas
exigncias; listadas a seguir:
Atitude propensa mudana;
Flexibilidade;
Aceitao de riscos;
Viso do futuro;
Inovao constante;
Trabalho criativo em equipe.
Atualmente, praticamente impossvel poder assumir com xito as complexas tarefas
sem uma posio clara, aberta e transparente acerca da mudana, tanto no pessoal
quanto no organizacional.
Para conseguir das organizaes uma atitude positiva para a mudana necessrio partir
do presente e renunciar o passado. Como uma fonte de referncia riqussima para
consultas, porm as atitudes baseiam-se no presente (mercado, clientes, necessidades,
disponibilidade, fornecedores, colaboradores, etc.) e em como tomar aes que nos
conduziro a um futuro prximo e satisfatrio.
O principal obstculo para modificar a forma e o estilo de gerir o desenvolvimento, a
cultura organizacional; ou seja, consiste na capacidade dos seres humanos que integram

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a empresa de adotar novos sistemas de crenas, sobretudo, em uma perspectiva futura,


ou seja, crer no que se pode alcanar com o esforo de todos.
A transformao desses sistemas de crenas, primeiro, e de comportamento, depois,
um dos maiores desafios ao gestor para alcanar seu empenho.
A mudana em si provoca temor e respeito; uma situao nova: estarei preparado?
Ser melhor ou pior que at agora? Essas e muitas outras perguntas so as que ocorrem,
ante a ideia de mudana. O "efeito pigmaleo" desempenha aqui, um papel importante.
Sendo imprescindvel que a mudana tenha uma grande credibilidade por parte de todos.
O importante deixar claro que, se continuo fazendo em minha empresa o que tenho feito
at agora, s conseguirei o que alcancei at agora, razo pela qual praticamente se
assume que os que aplicam transformaes avanadas, se posicionaro na excelncia e
arrebataro a liderana e, conseqentemente, os resultados financeiros.
Na atualidade, a instabilidade e a mudana so as caractersticas fundamentais do
entorno, o qual decide as transformaes nas organizaes, razo pela qual no bastam
as polticas lgicas, necessria uma atuao e um estilo de pensamento estratgico.
Trata-se de definir uma projeo de longo alcance para o desenvolvimento do sistema
dirigido no presente, baseado no apenas na composio de um futuro para as direes,
mas na determinao de cursos de ao flexveis.
O ser humano pode ser um agregador ou no de valor. Cada ser humano na organizao,
seja qual for a sua posio hierrquica, pode desenvolver suas atividades com maior
eficcia e efetividade se, de fato, estiver envolvido e se sentir responsvel e participante
para com a equipe na qual atua. [SOUZA, Maria Zlia 2008]
O desafio para as organizaes consiste, portanto, em projetar sistemas de recompensas
que, ao mesmo tempo, motivem o desempenho de alto nvel sem tornar os custos
proibitivos. Baseados nas concepes tayloristas para aumentar a produtividade
empresarial, os profissionais de gesto de pessoas analisam os contedos dos Cargos e
determinam seu valor interno relativo. Ao longo do sculo XX, essa vem sendo a prtica,
onde uns por mrito, outros por tempo de casa, recebem o aumento de salrio anual,
acarretando para muitas empresas, um fracasso em sua efetividade. O estabelecimento

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de um plano de carreira promove a motivao e o aumento justo e necessrio, sem


contribuir com o congelamento das atividades e/ou atitudes dos colaboradores. Para ser
bem-sucedido imprescindvel ser proativo e empreendedor.
Dessa forma, todo processo de implantao de um plano de carreira (Cargos e salrios)
numa organizao, passa primeira e obrigatoriamente, por um processo de mudana.
Mudana em suas crenas e valores resultando numa transformao de sua cultura.

Processos de transio
A mudana leva uma etapa de transio que no se deve evitar e depende, em ltimo
caso, do preparo das pessoas, do grau em que estejam propensos mudana, das suas
capacidades de descongelamento e, sobretudo do profissionalismo dos "gestores de
mudanas", os quais devem possuir uma grande experincia e profissionalismo e serem
agentes que esto frente destas transformaes. Mudana no o mesmo que
transio. A mudana situacional: o novo posto, o novo sistema, a nova poltica. Tratase de um processo psicolgico pelo qual as pessoas passam para se adaptar ao novo.
A mudana externa, enquanto a transio interna.
A menos que ocorra a transio, a mudana no funcionar.
Isto o que ocorre quando uma ideia no tem xito!

Quando se fala de mudana, a ateno fixada no resultado que produzir a mudana. A


transio diferente, seu ponto de partida no o resultado, mas os passos que devero
ser dados, para deixar para trs a velha situao.
Frequentemente as causas que originam os desacertos, ao introduzir determinadas
inovaes, esto estreitamente relacionadas com a falta de preparo das pessoas que
esto envolvidas, porque no foram submetidas ao perodo de transio.
As mudanas externas ocorrem, porm, esto sustentadas na transio (processo
interno) de cada pessoa razo pela qual esto condenadas ao fracasso e ao revs.

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A transio comea quando se renuncia a algo. No h nada que prejudique tanto a


mudana na organizao, como no ser capaz de determinar quem e a que dever
renunciar caso ocorra mudana.
No se trata apenas de diagnosticar a situao atual da organizao para, considerando o
entorno (que o que decide sobre as mudanas que se deve assumir), "sonhar" um
futuro desejado, mas devem-se traar estratgias que permitam projetar como saltar os
obstculos.
Logo, o pensamento estratgico deve ser traado a partir de um diagnstico, o mais ntido
possvel e, considerando tanto o entorno quanto as barreiras existentes (as objetivas e as
subjetivas) visando traar uma estratgia que permita visionar o futuro desejado. O mais
importante depois de visionar esse futuro, esse amanh metafrico, despertar-se sobre
ele, e todos os dias da vida "estimular" o presente, de maneira que chega a se converter,
ao passar o tempo, no esperado, denominando-se efeito Merlin (pelo legendrio mago).
Um dos erros mais frequentes das empresas que comeam nos processos de mudana
como a implantao de plano de carreira ou planos de Cargos e salrios, tentar chegar
aos objetivos e depois planejar aes que no contenham uma verdadeira reflexo
estratgica; razo pela qual se cai no formalismo e se conta com um "plano estratgico"
que no foi a derivao de um pensamento estratgico.
O efeito Merlin consiste em ser capaz, a partir de um futuro visionado e projetado de
forma desafiante, de perceber com mais clareza as potencialidades do presente e
atraindo-o, em um processo repetitivo e de constantes aproximaes. Para obt-lo
imprescindvel abandonar totalmente as antigas concepes.
Para aprender, deve-se primeiro desaprender, porm, isso muito complicado, pois parte
da capacidade de "renncia" no est incorporada ao sistema de valores, da sociedade,
em muitas ocasies.
Ocupa, no s o envolvimento de todos nesse propsito, mas o comprometimento do
grupo de lutar por alcanar algo melhor qualitativamente, ou seja, um papel-chave.

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NIDADE

A Cultura Organizacional e a Modelagem de um Sistema de Remunerao


Objetivo: Detalhar as caractersticas, mas comuns a cada organizao, de acordo com a
cultura consolidada.
Os Diversos Modelos de Cultura Organizacional
Charles Handy, em seu livro: Os deuses da administrao destaca que a cultura de uma
organizao dividida em categorias, destacando-se como principais: poder, papel, tarefa
e pessoas.

Cultura do Poder
Segundo o autor, a empresa
voltada para cultura do poder,
geralmente tem como principal
caracterstica, a centralizao
do

poder.

preocupa-se

competitiva
mais

com

e
o

prprio crescimento do que com


o bem-estar geral.
Numa organizao desse tipo,
os funcionrios so controlados
por recompensas e punies ou
pelo exerccio pessoal do poder poltico. Esse tipo de empresa valoriza as relaes
baseadas na confiana e nos laos de lealdade, muitas vezes em detrimento do respeito
s decises de profissionais. Geralmente, as decises so tomadas por uma pessoa de
maior autoridade, sem comprometimento com a realizao eficaz das tarefas.

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Cultura do Papel
Ao contrrio das organizaes voltadas para o poder, quelas voltadas para o papel,
enfatizam a legalidade, a responsabilidade e a legitimidade. Predominam regras e
procedimentos. Existe grande respeito pela hierarquia e pelo status.
fcil prever comportamentos, porque geralmente so regulados por normas e
procedimentos. A adaptao mudana ocorre de maneira lenta, portanto, a empresa
no est preparada para lidar com o imprevisvel. As decises so tomadas com base no
que est previsto em regulamentos. A obedincia chefia ocorre porque existe uma
designao formal para o chefe. Cumprir ordens mais valorizado do que a eficcia na
realizao das tarefas.

Cultura da Tarefa
A cultura voltada para a tarefa direcionada para o alcance de resultados planejados. A
nfase reside na rapidez e na qualidade do trabalho a ser desenvolvido. O talento e a
ao empreendedora so valorizados, assim como o trabalho em equipe, a criatividade e
a inovao. Se papis, regras e regulamentos atrapalham a soluo do problema, so
mudados. Esse tipo de empresa apresenta flexibilidade agilidade para adaptar-se s
mudanas, estando sempre atualizada em relao ao que h de mais moderno e mais
adequado para a realizao de suas atividades. Os empregados so valorizados pelo seu
conhecimento tcnico e por sua capacidade de realizao. As funes de chefia so
sempre ocupadas por aqueles que demonstram claramente a sua competncia.

Cultura da Pessoa
Nessa, os indivduos se veem como profissionais que cedem os seus talentos
organizao. Dessa forma, o atendimento s necessidades pessoais uma preocupao
da cultura da pessoa. Acredita-se que indivduos motivados so altamente produtivos.
Nesse tipo de empresa, a autoridade pouco exercida e os indivduos agrupam-se em
funes de interesses comuns, colaborando de forma espontnea.

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Cultura Voltada para Processos


O trabalho em uma empresa voltada para processos enfatiza a qualidade e a satisfao
do cliente. Dessa forma, surge a necessidade de se projetar processos que possibilitem o
trabalho em equipe, em lugar da especializao e do desempenho individual. O
planejamento, execuo e controle esto integrados e situados prximos ao cliente. Os
fornecedores e as equipes que executam os processos e os clientes esto vinculados ao
processo de tomada de deciso. Os funcionrios bem-sucedidos so aqueles que
valorizam os resultados, a qualidade dos servios e querem estar associados a um grupo
ou equipe.

Cultura Baseada no Tempo


Nessa cultura, mais recentemente implementada em algumas organizaes, se valoriza o
processo de melhoria contnua e o aperfeioamento; visando-se: reduzir custos,
desenvolver novos produtos e servios ao mercado, com agilidade e flexibilidade. Os
indivduos so incentivados a desenvolver o domnio e a competncia em mltiplas
funes, de forma a tornar a empresa mais flexvel e gil para garantir vantagens
competitivas.
Com esse dinamismo, a instabilidade passa a ser vista como um fator de evoluo e
oportunidades a serem aproveitadas.

Cultura Baseada em Redes


Como o trabalho em uma cultura baseada em redes compreende o perodo de durao de
um projeto, os papis so desenhados de acordo com a situao, durando apenas o
tempo

necessrio,

visando

manter

aspectos

especficos

do

empreendimento.

Relacionamentos, no estruturais, governam o trabalho. A nfase no se situa em


Cargos, mas na eficcia das pessoas.

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O Sistema de Remunerao
A compreenso da cultura organizacional nos ajuda a projetar sistemas de recompensas
mais adequados, fornecendo a base para efetuar o alinhamento do Plano de Carreira
Cargos e Salrios, como as estratgias do negcio.
Fayol considerou a remunerao entre os princpios de administrao, a serem
observados, to importantes quanto diviso do trabalho e a hierarquia, entre outros: A
remunerao do pessoal o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, tanto
quanto possvel, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa.
Taylor defendia a conciliao de interesses entre patres e empregados, por intermdio
do incremento da produtividade, que garantiria o aumento de lucros e salrios. Acreditava
poder tornar as fbricas mais eficientes por meio da organizao racional do trabalho,
visando a decomposio das tarefas em operaes simples e especializao do
operrio. Dessa forma, quanto mais impessoal for o tratamento dado questo da anlise
do trabalho e das tarefas que o compem, tanto melhor o sistema de remunerao
resultante.
Esse sistema de remunerao tambm conhecido como Funcional, ainda muito utilizado
pelas organizaes. Variveis relacionadas a regimes de crescimento e de distribuio de
rendas, mercado entre outros fatores, tm impacto direto sobre as formas de
remunerao.
Outro componente da remunerao so os salrios indiretos, comumente denominados
benefcios, oferecidos pela empresa aos seus empregados, como: seguro, assistncia
mdica e odontolgica, previdncia privada, automveis, estacionamento, transporte,
cesta bsica, telefone celular, alimentao, prmios e outros.
Um bom Sistema de Remunerao deve ser estruturado a partir do equilbrio interno
(hierarquia de Cargos) e do equilbrio externo (mercado). Deve ainda, estar apoiado numa
poltica e critrios claros de administrao, de modo a permitir, avaliao de Cargos e
salrios baseada em critrios tcnicos, captao e reteno de mo de obra e, ainda, na
melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade.

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NIDADE

Planejando a Implantao de um Sistema de Cargos e Salrios


Objetivo: Introduo das etapas para um processo de Implantao de um Sistema de
Cargos e Salrios.
Introduo das Etapas
Entre os Sistemas de Remunerao o Plano de Cargos e Salrios fundamental, como
instrumento gerencial, estabelecer a estrutura de Cargos da organizao; definir as
atribuies, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelecer os nveis salariais a
serem praticados. A boa gesto salarial possui dois pilares fundamentais: o Equilbrio
Interno; garantia de uma adequada harmonia interna dos Cargos e salrios dentro da sua
organizao e o Equilbrio Externo; provedor da harmonia dos Cargos e salrios com o
mercado de mo de obra.
Os principais passos para a implantao de um eficiente Plano de Cargos e Salrios so
[Catho on-line]:

Fase A - Organizao e Planejamento do Trabalho


Nesta fase inicial devero ser coletadas todas as informaes que permitam um
conhecimento genrico de cunho organizacional, funcional e hierrquico; polticas,
procedimentos e nveis de remunerao atualmente praticados; aspectos estratgicos,
administrativos, objetivo de negociao, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais
que cerca a empresa, no que tange ao relacionamento com sua mo de obra. Todas
estas informaes tm um carter de extrema importncia para o melhor entendimento da
cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legtimo envolvimento e
interesse do corpo executivo com relao ao projeto so definitivos para o sucesso do
trabalho.

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Fase B Divulgao
A divulgao do projeto extremamente importante para dar conhecimento a todos os
nveis e colaboradores da organizao acerca dos objetivos e metodologia a serem
empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de
todos, estabelecendo um canal de comunicao nico e transparente, minimizando
expectativas geralmente criadas por falta ou omisso de informaes.

Fase C - Levantamento de atribuies


a fase onde se deve identificar e levantar todas as funes existentes na empresa, em
todos os nveis atravs, de processos de entrevistas e/ou questionrios para a elaborao
das Descries de Cargo. O processo de levantamento tambm deve servir para anlise,
uniformizao e padronizao dos Cargos.

Fase D - Descries de Cargo


O levantamento e a anlise, de todos os postos de trabalho da empresa, sero os
subsdios para a elaborao das descries de Cargo. Ela a narrativa que contm os
aspectos intrnsecos do Cargo, seu contedo, ou seja, o que o Cargo FAZ, COMO FAZ e
PARA QUE FAZ; bem como com as Especificaes, Competncias e Habilidades para o
pleno desempenho do ocupante da posio.

Fase E - Avaliao e Classificao dos Cargos


o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilbrio interno), ou seja,
dimensionar e hierarquizar, por ordem de importncia, todos os Cargos da organizao.
Existem diversas tcnicas e metodologias de Avaliao de Cargos, e a empresa dever
escolher qual a mais adequada s suas necessidades.

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Fase F - Pesquisa salarial


Junto com a Avaliao dos Cargos parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa
salarial objetiva obter elementos de comparao entre a estrutura da empresa e os nveis
de remunerao praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organizao
se insere. a garantia da equidade externa de qualquer poltica salarial; deve ser feita
atravs de uma pesquisa de mercado junto s outras empresas da mesma regio, porte,
ramo de atividade etc.

Fase G - Determinao de Estrutura Salarial


Nesta fase a empresa dever fazer o "casamento" entre a Avaliao de Cargos e os
Resultados da Pesquisa Salarial; o momento onde se calcula os valores das faixas
salariais para cada cargo ou grupo de Cargos da empresa, bem como o momento onde
a organizao vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salrio Mdio de
Mercado.

Fase H - Exerccio de enquadramento de Cargos e salrios


a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantao do Plano de Cargos
e Salrios, bem como a estratgia de implantao de acordo com as condies
financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer.

Fase I - Poltica de Cargos e Salrios


Aqui "fechamos" todo o processo de criao e implantao do PCS, bem como os
mecanismos para a manuteno do mesmo. A Poltica de Cargos e Salrios consiste no
conjunto de normas, procedimentos e aes que zelam pelas premissas bsicas da
administrao de Cargos e salrios, so os critrios utilizados para as Trajetrias de
Cargos e Salrios; Polticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento
Profissional (Aumento Horizontal, Promoo Vertical, Promoo Vertical No Mesmo
Cargo, Promoo Vertical Com Mudana de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial
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frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualizao da Estrutura de Cargos e


Salrios, etc.

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NIDADE

A Funo do Setor de Recursos Humanos e a Administrao de Cargos e Salrios


Objetivo: Abordar a importncia do Setor de Recursos Humanos e os benefcios da
implantao de um sistema de Cargos e Salrios para a motivao dos funcionrios e o
estabelecimento de perspectivas profissionais.
O Valor Intangvel das Organizaes
A Era de Informao, colocou o conhecimento como o mais importante recurso
organizacional: uma riqueza intangvel, invisvel, mas fundamental para o sucesso das
organizaes. E isso trouxe situaes completamente inesperadas. Uma delas a
crescente importncia do capital intelectual como riqueza organizacional.
O trabalhador braal est cada vez mais se tornando um trabalhador intelectual. Essa
forte migrao do trabalho manual e fsico para a atividade intelectual faz com que a
formao e capacitao das pessoas estejam em primeiro lugar nas prioridades das
organizaes. O capital intelectual neste contexto significa inteligncia competitiva e
representa um ativo intangvel que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipular
por meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangvel que reside na cabea
das pessoas: so elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decises e agem
dentro as empresas. Mais do que isso, so as pessoas que criam novos produtos e
servios, visualizam a concorrncia, melhoram os processos internos e encantam os
clientes. So elas que do vida, razo e ao para as organizaes.
O segredo das organizaes bem-sucedidas saber consolidar e reciclar o conhecimento
entre seus funcionrios, treinar, preparar e desenvolver os funcionrios que tenham
condies permanentes de lidar com a mudana e inovao, de proporcionar valor
organizao e ao cliente e, sobretudo, de mant-la sempre eficaz e competitiva em um
mundo globalizado e de intensa concorrncia. Nesse aspecto, a rea de Recursos
Humanos constitui uma fonte desses valores e talentos humanos capazes de formar a

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inteligncia, o crebro e o sistema nervoso central da organizao atual [CHIAVENATO,


2009].

O que valor para as organizaes


No mundo moderno, a empresa mais valiosa do mundo no mais a maior empresa do
mundo, como se poderia esperar pelo valor extraordinrio de seus patrimnios contbeis
ou tangveis. A Microsoft colocada em 161 lugar em termos de faturamento chegou a
ser a empresa com o maior valor de mercado do mundo ela vale em bolsa, cerca de 100
vezes o valor de seu ativo tangvel. Assim como Larry Page e Sergey Brin, proprietrios
da Google, contam com uma conta bancria de, aproximadamente, US$ 12 bilhes cada
e um imprio de fora incalculvel com diversas expectativas de crescimento no mundo
moderno.
Isso significa que as empresas no valem apenas por seu patrimnio fsico, contbil ou
tecnolgico, mas pelo valor que seus funcionrios so capazes de agregar ao seu
negcio.
Nesse contexto, os Cargos requerem maior flexibilidade e participao contnua das
pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares mutveis com o ambiente. O
cargo pode-se analisar de maneira global, onde todas as atividades so executadas por
um ocupante e que se situa em uma posio no organograma organizacional.
As normas e procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salrios servem
para orientar as decises das pessoas que tm atribuio de definir ou alterar os salrios
dentro da empresa.
Como resultado a empresa ter uma estrutura de Cargos bem definida, permitindo
melhorar seu organograma e a funcionalidade de todas as reas da empresa, alm disso,
um programa de descrio e anlise de Cargos produz subsdios para recrutamento e
seleo de pessoas, para identificao das necessidades e elaborao de programa de
treinamento, para planejamento da fora de trabalho, bem como avaliao de
desempenho e remunerao varivel.

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Segundo Barbosa [2010], importante atentarmos que um plano de Cargos e salrios e


at mesmo de carreira fundamental para atrairmos e principalmente, mantermos
talentos, pois nele est incutido um sentimento motivador muito forte. A poltica do jeitinho
no pode existir em ambientes altamente competitivos onde a profissionalizao a
chave para o sucesso.
Atualmente no h Legislao Trabalhista que trate especificamente da Gesto de
Cargos e Salrios. No entanto, indiretamente, h princpios que acabam por proteger o
trabalhador de certas incoerncias ou distores que possam ocorrer em suas
remuneraes, que no caso especfico desta empresa conhecido, mas como poucos
funcionrios acionam a justia torna o procedimento lucrativo. Claro que no mbito do
que a empresa entende por lucro, pois, se analisado em profundidade, poder render
muito mais se houver profissionalizao, alm dos chamados ganhos agregados.
A falta do Plano de Cargos e Salrios na empresa geralmente traz definies de salrios,
promoes

ou

reconhecimentos

sem

uma

adequada

avaliao

para

esse

reconhecimento, totalmente explicito nesse caso. A importncia do Plano de Cargos e


Salrios est na possibilidade de se garantir esta isonomia, atravs do exerccio da
avaliao

da

estrutura

funcional,

separando

tarefas

responsabilidades

que

correspondero a cada cargo, atribuindo-lhes valores justos e coerentes.


A essncia para o bom andamento de uma organizao atrativa massa trabalhadora,
em geral e em especial aos "talentos", est na garantia de seus valores, na solidez e
transparncia de suas aes. Em enxergar possibilidades de crescimento por mrito, no
reconhecimento justo as suas atividades.
Agora, trabalhando na readequao dessa empresa, de acordo com sua realidade,
realizando entrevistas e outros estudos. O processo no ser fcil e, compete empresa
entender sua importncia e investir conscientemente, pois o ganho vir de inmeras
vertentes e, com certeza, para a rea de Gesto de Pessoas. A satisfao no rosto do
empregado impagvel.
Esse o papel do Gestor Administrativo ou de Cargos e Salrios: Exibir o negociador que
existe em cada um, a todo instante, apenas parte do encantamento que essa rea pode
oferecer.
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NIDADE

Delineamento dos Cargos


Objetivo: Conceituar e caracterizar Cargos; servindo como base para o aprofundamento
do estudo nas prximas unidades deste curso.
O que um Cargo?
Em termos de anlise e avaliao de Cargos, preciso caracterizar corretamente o que
se deve entender por cargo. Todos os dias so realizados, em qualquer organizao, um
nmero bem variado de tarefas.
Quando um mesmo funcionrio executa uma srie de tarefas, essas constituem um
nmero de trabalho. Conclui-se, assim, que uma organizao dispe de postos de
trabalho na mesma proporo de colaboradores que tiver em seus quadros.
Diz-se ento que:
Cria-se uma tarefa sempre que for preciso usar um esforo humano para uma
finalidade especfica. A finalidade pode ser fsica, como puxar ou levantar algo; ou
mental, como planejar ou explicar uma determinada ideia. O esforo pode ser
empregado para mudar determinado material ou meramente para manter a posio
desse mesmo material. Esta pode ser tangvel, como tbuas ou pregos, ou
intangvel, como nmeros e palavras.

1 - Cargo , portanto, um conjunto de funes de mesma natureza e complexidade.


2 - Funo o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao.

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Por seu turno, quando existem tarefas em nmero suficiente para levar ao emprego de
uma pessoa, justifica-se a criao de um posto de trabalho, o qual constitui num conjunto
de deveres, tarefas e responsabilidades.
O posto de trabalho, por sua vez, conduz ao Cargo, o qual caracterizado como sendo:
Um grupo de posies (ou postos de trabalho) que so idnticas no que se diz respeito s
suas tarefas principais ou significativas. Portanto, um Cargo pode ser considerado como
sendo: um grupo de posies ou postos de trabalho que so suficientemente semelhantes
para serem englobados numa mesma anlise. Apesar disto, o analista deve sempre tratar
um cargo como sendo desempenhado por um nico trabalhador, embora seja a sua
anlise um composto de diversas posies.
H uma estreita relao entre Cargo e a forma de se conceber a diviso do trabalho, ou
seja, com a arquitetura organizacional [SOUZA, Maria Zlia, 2008]. Dessa forma, se a
estrutura organizacional tende a uma modelagem predominantemente mecnica, os
Cargos sero delineados segundo essa modelagem, ou seja, com tarefas padronizadas e
rotineiras, exigindo pouca autonomia do ocupante, uma vez que as premissas que
norteiam esse modelo so a permanncia e a estabilidade do ambiente, dos processos e
da tecnologia. Uma modelagem orgnica ao contrrio, pauta-se por uma abordagem que
privilegia a instabilidade como fator de aperfeioamento. Assim, os Cargos so
concebidos levando-se em considerao, mais que as tarefas que o compe, mas as
estratgias, os processos, a estrutura e as pessoas. No modelo orgnico, h uma mnima
formalizao das tarefas, valorizando a resoluo dos problemas de modo que o grau de
autonomia do ocupante se amplie.

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O processo de delineamento dos Cargos concretiza-se atravs de:


Levantamento e anlise de funes;
Estruturao;
Titulao;
Descrio;
Especificao dos Cargos.

Levantamento e Anlise de Funes


Comea com um levantamento minucioso das tarefas que compem cada cargo.
Geralmente entrevistas, questionrios, testes de verificao e observao local so os
mtodos mais utilizados para se efetuar o levantamento de funes.

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Estruturao dos Cargos


Os Cargos podem ser estruturados de duas formas distintas: Cargo Amplo (enriquecido)
ou Cargo Restrito. Quanto mais mecnicas forem as modelagens organizacionais, mais
restritos tendero a ser os Cargos.
O Cargo Amplo por sua vez, inclui sob o mesmo ttulo um nmero maior de funes.
Nessa fase, uma ateno especial dada incluso, no Cargo, de uma maior
diversificao de tarefas, maiores responsabilidades e desafios.
A estruturao, a partir da concepo de Cargos Amplos, proporciona organizao
maior flexibilidade na utilizao das pessoas, alm de permitir ao empregado maiores
oportunidades de realizao de suas potencialidades e melhor aproveitamento de sua
capacitao profissional.

Titulao de Cargos
Titular Cargos, como o prprio nome indica, dar-lhes nome. Toda organizao, mesmo
no tendo desenvolvido um Plano de Cargos e Salrios, possui um rol de Cargos que
utiliza quando da admisso de empregados: so aqueles que constam dos registros
funcionais e na carteira de trabalho do empregado. O nome dos Cargos deve ser
descritivo, isto , deve dar uma ideia do trabalho executado, sendo, de preferncia, breve
e de fcil utilizao.
Ao se titular ocupaes oficialmente regulamentadas, deve-se assegurar que os requisitos
relativos escolaridade tenham sido observados.

Descrio de Cargos
Com base na compilao das atribuies constantes dos levantamentos de funes, j
devidamente analisadas, faz-se necessria a descrio do cargo de forma organizada e
padronizada. A descrio se refere ao cargo e no ao seu ocupante. Desta forma, so

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descritas as tarefas que o ocupante realiza, porm de forma impessoal. Descrever um


cargo : detalhar o que faz o ocupante; como e por que, faz determinadas atividades.

Especificao de Cargos
Especificar um cargo detalhar quais so os requisitos mnimos que o ocupante deve
possuir para o bom desempenho de suas atribuies. Portanto, so os requisitos que
definem o Perfil do Cargo na empresa. Dessa forma, o ocupante estar em condies de
traar seu Plano de Trabalho e as aes que deve realizar para contribuir para a
consecuo dos objetivos organizacionais.
Ao se definir o conjunto de responsabilidade e obrigaes, indica-se quais produtos
devem ser desenvolvidos, isto , o que dever ser feito para que os objetivos e metas
sejam atingidos.
O conjunto de responsabilidades passa a ser o contrato de desempenho do ocupante do
cargo, no qual fica estabelecida a finalidade de sua permanncia na organizao e o que
deve realizar para fazer parte de seu quadro efetivo e produtivo.
Geralmente, faz parte da Especificao de Cargos: o grau de escolaridade, a experincia
mnima necessria, bem como as responsabilidades entre outros fatores.

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NIDADE

Anlise de Cargos
Objetivo: Detalhar o processo de Anlise dos Cargos existentes numa organizao prrequisito para a implantao de uma poltica de Administrao de Cargos e Salrios. Ao
final desta unidade, oferece-se um diagrama detalhando alguns aspectos fundamentais a
serem observados na Anlise de Cargos.

Etapas da Anlise de Cargos


O processo de analisar Cargos envolve algumas etapas que devem considerar a
organizao em constante e dinmica e processo de mudana. Os Cargos devem ser
constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as transformaes
na organizao e no seu contedo.
A Anlise do Cargo pressupe um estudo cuidadoso de cada cargo, cujo propsito
verificar:
O cargo que envolve;
O que o ocupante do cargo faz;
Como executa suas tarefas;
Que condies so exigidas para a execuo do trabalho;
Quais so os mtodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas devero
ser desempenhadas;
A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto , quem o seu
superior imediato;
Quais qualificaes so necessrias ao ocupante do cargo;

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Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja,


quem sero os seus subordinados e/ou supervisores.

Basicamente, a Anlise de Cargos o processo que visa: obter, analisar e registrar


informaes relacionadas com os cargos.
Os primeiros passos so; examinar a estrutura da organizao total e de cada cargo para
definir quais as informaes requeridas pela Anlise de Cargos, depois selecionar os
cargos a serem analisados e ajustar os dados necessrios para anlise, e por ltimo
preparar as descries e especificaes de Cargos. Isso tem como funo: fazer um
planejamento de RH, desenhos de Cargos, recrutamento e seleo, treinamento,
avaliao de desempenho, remunerao e benefcios e a avaliao dos resultados.
A Anlise de Cargos um instrumento indispensvel Gesto de Recursos
Humanos da empresa, pois tem por propsito central pesquisar as atividades
da execuo do trabalho, bem como investigar as demandas sobre a mo de
obra; independente do tipo e nvel de emprego.
Sendo uma sistemtica impessoal, a Anlise de Cargos esta centrada unicamente no
Cargo e no em seu ocupante.

Antes de continuar, convm fazer uma distino entre:


Anlise de Cargos: o processo que tem como objetivo determinar e registrar
informaes relacionadas com a natureza de um cargo especfico.
Avaliao de Cargos: o processo que determina o valor de um cargo na empresa, bem
como avalia a sua relao com outros cargos, da mesma organizao.
Classificao de Cargos: o agrupamento de diversos casos, os quais correspondem a
um determinado nvel salarial. Esses cargos podem ser de natureza diversa, mas tm em
comum uma remunerao bastante parecida.

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Pode-se dizer que a avaliao do cargo comea com a Anlise de Cargos. A seguir,
esses cargos so comparados entre si (avaliao), agrupados em classes (classificao)
para as quais so definidos critrios de remunerao.

6.1. Aplicao da Anlise de Cargos


O pleno conhecimento das vrias tarefas e requisitos que compem os diversos cargos
existentes na organizao tem uma aplicao ampla e imprescindvel nos diferentes
nveis de administrao de recursos humanos, conforme mostra o quadro a seguir:

Anlise de Cargos
Que Compreende

Com a utilidade de

A Padronizao dos Ttulos dos Cargos


A escolha de um nico ttulo para
cada cargo e o fornecimento - outros
ttulos normalmente utilizados.

Orientar

recrutamento

de

pessoal.

Facilitar

transferncias. Facilitar pesquisas salariais.

A Descrio de Cargos
Uma lista de tarefas e deveres do Servir de guia para o empregado desempenhar
sua funo. Verificar as tarefas que no esto

cargo.
As

percentagens,

de

tempo,

usualmente empregado nas tarefas.


Adicionam dados sobre o mtodo de
trabalho.
Expe

includas em nenhum cargo. Identificar as tarefas


que esto inclusas em mais de um cargo. Efetuar
melhor rearranjo das tarefas.
Com

lista

de

determinar/identificar
o

equipamento

como e por que.

tarefas,
quais

mudanas

possvel
sero

utilizado, necessrias quando da incluso de um novo


sistema, processo ou equipamento.

Os cargos logo abaixo e logo acima Facilitar o processo de conhecimento das tarefas

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na escala de promoes.
Mostra

aspectos

de cada cargo pela equipe de liderana.

de

diferenas Estabelece uma base para estudos de mtodos

essenciais entre cargos. Fornecem detalhados.


dados para estabelecimento de um
padro de tarefas para o cargo.

Orienta a seleo de projetos e equipamentos.


Facilita

definio

de

autoridade

responsabilidade.
Esclarece esquema de promoo.
Orienta responsvel pela avaliao de mrito.
Avaliao de eficincia.
Especificao do Cargo
Estabelece

pr-requisitos

necessrios para o ocupante do


cargo.

Seleo de pessoal

Determina necessidades fsicas para Programas de treinamento


cada cargo.

Estudos de segurana

Obtm dados sobre as condies de


trabalho, probabilidade de acidentes

Estudos de higiene industrial


Estudos de segurana ambiental

e etc.

Expe os fatores mais importantes Avaliao do cargo


para considerao de dificuldade de
cargo.

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NIDADE

Mtodos de Anlise de Cargos- Observao Direta


Objetivo: Abordar um dos mtodos de Anlise de Cargos mais utilizados: o mtodo da
Observao Direta.
Introduo
Um dos problemas mais srios em Administrao de Recursos Humanos
obter uma atmosfera de compreenso e colaborao mtua entre o
ocupante de um determinado cargo e o Analista de Cargos da empresa.
Por essa razo, h que ser feito um esclarecimento claro e objetivo junto
ao ocupante do cargo sobre as reais finalidades da anlise de suas tarefas, e o que isso
representa para a elaborao de um bem cuidado Programa de Anlise de Cargos.
Os mtodos de anlise de cargos mais usuais so os seguintes:

7.1. Mtodo de Observao Direta


O mtodo de Observao Direta constitui-se no primeiro dos mtodos empregados na
Anlise de Cargos, sendo, atualmente, um dos mais utilizados e conhecidos pelas
empresas.
Basicamente, o mtodo de Observao Direta busca responder as seguintes questes
bsicas:
O que faz o empregado?
Como faz o servio?
Por que faz o trabalho?
Quais so os requisitos exigidos para se executar o trabalho?

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Em que condies fsicas so desenvolvidas o trabalho?

Para que o mtodo de Observao Direta da Anlise de Cargos possa ser bem
executado, cabe ao Analista observar os seguintes aspectos:
a) Antes de aplicar o mtodo, adquirir um conhecimento o mais completo possvel do
conjunto de tarefas que compe o cargo a ser analisado;
b) Estudar toda a documentao existente em relao ao cargo pesquisado;
c) Se existirem, estudar todos os formulrios utilizados no trabalho a ser analisado.
Sua aplicao mais recomendvel para cargos onde as tarefas ocorrem em situaes e
fatos mensurveis e tangveis, tais como em operaes manuais e trabalhos de indstria,
que sejam de carter repetitivo.

Vantagens e limitaes do Mtodo de Observao Direta


Como vantagens, merecem citaes:
a) Autenticidade e objetividade dos dados obtidos, uma vez que estes so apresentados
sem levar em conta os interesses do ocupante do cargo;
b) A organizao dos dados sistemtica e homognea;
c) Adequada equivalncia entre os dados obtidos e a frmula bsica da Anlise de
Cargos (o que faz; como faz; por que faz)

Por sua vez, as limitaes do mtodo so as seguintes:


a) O sistema tem um custo elevado, pois a observao, para ser completa, exige um
tempo prolongado por parte do analista;
b) A simples observao, sem o contado direto com o ocupante do cargo, faz com que a
obteno de dados importantes seja prejudicada;
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c) O analisado pode, com razo ou sem ela, negar-se a aceitar o resultado da pesquisa,
alegando que no participou do processo pessoalmente com opinies e observaes
pessoais.
Em face de tais circunstncias, recomendvel que todo o Mtodo de Observao Direta
seja empregado em combinao com outros sistemas, principalmente com o Mtodo da
Entrevista.

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NIDADE

Mtodos de Anlise de Cargos - Questionrio


Objetivo: Entender como o Mtodo do Questionrio com perguntas fechadas ou abertas
facilita a tabulao dos dados e a escolha do mtodo de deciso, perante os resultados.

Mtodo do Questionrio:
Esse mtodo empregado com relativa frequncia na Anlise de Cargos,
muito embora seus resultados nem sempre sejam positivos quando o sistema
utilizado como nica fonte de informao. Por esse motivo, a tendncia,
atualmente, us-lo em combinao com outros mtodos, particularmente
com a Observao Direta e a Entrevista.

Quem deve receber o Questionrio?


O Questionrio de Anlise de Cargos deve ser entregue preferencialmente aos seguintes
profissionais:
a) Aos colaboradores ligados ao cargo a ser analisado;
b) s chefias imediatas dos ocupantes dos cargos pesquisados.
c) Ao grupo de pessoas qualificadas relacionadas com os cargos analisados.

Desse modo, a primeira providncia a ser tomada pela unidade de recursos humanos da
empresa quando da etapa da Anlise dos Cargos atravs do Mtodo do Questionrio,
decidir quais sero os indivduos que devem receber tal instrumento de avaliao de
trabalho.

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Essa escolha deve basear-se em pessoas que:


a) Conheam bem os cargos a serem analisados;
b) Identifiquem as finalidades da anlise;
c) Conheam bem o significado das expresses utilizadas no questionrio, bem como as
questes a formuladas a fim de que as respostas se situem num certo grau de
normalizao.

Qual deve ser o contedo do Questionrio?


Desde que as pessoas que iro proceder elaborao do questionrio
sejam selecionadas conforme sugestes anteriormente referidas h uma
vantagem marcante nesse procedimento; as questes a serem
formuladas sero mais assimiladas pelos colaboradores que iro
respond-las. Tanto da parte dos trabalhadores como de seus superiores imediatos.
Por esse motivo, imprescindvel, que os tpicos do questionrio sejam apresentados de
modo claro e objetivo, diferenciando-se um dos outros, sem que haja superposio entre
eles.
Na verdade, os pontos do questionrio devem ser formulados de maneira direta e
baseados no que, efetivamente, necessrio saber, sobre o cargo analisado.
Finalmente, vale registrar que o contedo do questionrio deve ser ordenado de forma
lgica, possibilitando, aos analistas, o registro dos dados para utilizao posterior.
A seguir, um modelo simplificado de Anlise de Cargos, que deve ser adaptado, pelo
analista, em funo das necessidades especficas de sua organizao.

Questionrio de Anlise de Cargos


Respondido pelo interessado X e pelo supervisor Y
1. Examine cuidadosamente todo o questionrio antes de escrever as respostas.
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2. Analise unicamente o cargo, no as caractersticas individuais do seu ocupante.


3. Responda todas as perguntas de modo claro, objetivo e conciso.
4. Caso seja necessrio, utilize folhas adicionais.

Nome completo do cargo_________________________________________


Ttulo do cargo_________________________________________________
Unidade (departamento, seo, setor, servio, filial, fbrica, etc.), onde exercido o cargo
_____________________________________________________
Nome completo do superior hierrquico imediato do ocupante do cargo
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
A) FINALIDADE DO CARGO (para que serve o cargo)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
B) ATIVIDADES DESENVOLVIDAS (a ser respondido pelo empregado ocupante do
cargo). Em ordem de importncia, indique as atividades desenvolvidas no exerccio do
cargo. Indicar, tambm, a porcentagem de tempo dedicado a cada atividade. Incluir todas
as atividades (mesmo aquelas de carter peridico ou espontneo).
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C) REQUISITOS PARA O CARGO (devem ser escritos, separadamente, pelo ocupante
do cargo e por seu supervisor imediato).
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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C.1. Indique o grau de instruo e/ou treinamento exigido para o cargo. Especifique os
motivos da exigncia.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C.2. Se o cargo analisado requer preparo especializado, indique o tipo do mesmo.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C.3. Caso o cargo exija experincia anterior do seu ocupante, indique a natureza dessa
experincia, o tempo necessrio para adquiri-la e onde deve ser obtida.
__________________________________________________________________
C.4. Em face das exigncias acima descritas, indique que novos conhecimentos so
necessrios ao pleno exerccio do caso analisado, mencionando o tempo exigido para
adquiri-los.
__________________________________________________________________
C.5. Indique que decises podem ser tomadas pelo empregado, sem necessidade de
recorrer ao seu superior imediato.
__________________________________________________________________
C.6. Indique a seguir, detalhadamente, as responsabilidades que o cargo envolve no que
diz (a) respeito a:
- Excluir:
A superviso de subordinados:
Os produtos ou materiais fabricados, recebidos, classificados, armazenados, expedidos,
consignados ou despachados pelo ocupante do cargo ou seus subordinados.
__________________________________________________________________

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As mquinas, equipamentos e instrumentos.


__________________________________________________________________
O contato do ocupante do cargo com outras pessoas, alm do seu superior hierrquico e
de seus subordinados.
__________________________________________________________________
O dinheiro; ttulo e outros papis financeiros.
__________________________________________________________________
A determinao dos procedimentos e mtodos de trabalho.
__________________________________________________________________
As tarefas administrativas (correspondncia, arquivo, etc.).
__________________________________________________________________
C.7. Indique se o cargo exige requisitos fsicos especiais (robustez, estatura, peso, fora,
vista, etc.). Em caso afirmativo, explique as razes.
__________________________________________________________________
C.8. Indique com qual porcentual, no exerccio do cargo, o ocupante passa.

Sentado ____%
Conduzindo veculos ____%
Em p ____%
Outros____%
Em movimento ____%

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C.9. Indique se o cargo analisado exige um esforo fsico especial como, por exemplo,
levantamento e transporte de materiais e outras tarefas que exijam fadiga anormal.
______________________________________________________________________
C.10. Indique os riscos e perigos que o cargo envolve.
__________________________________________________________________
C.11. Descreva qualquer condio que, relacionada com a natureza do cargo, pode ser
considerada indesejvel incmoda ou desfavorvel, tais como: ambiente, poeira, gs,
temperatura, rudo, etc., especificando o tempo que deve permanecer em tais condies.
__________________________________________________________________
C.12. Indique o nmero de horas trabalhadas; por semana e por ms.
__________________________________________________________________
C.13. Indique se o cargo em questo envolve chamado de emergncia e trabalho
extraordinrio. Especifique a frequncia de ambos os casos; segundo mdia mensal de
horas extraordinrias.
__________________________________________________________________
C.14. Indique se o cargo supe a ausncia do trabalhador da sua residncia, durante a
noite; em caso afirmativo, especificar quantas vezes e por quanto tempo.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Data:____/____/_______

_________________________________
Assinatura

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O modelo a seguir d um exemplo de questionrio para estudo do cargo que deve ser
preenchido unicamente pelo seu ocupante.

Modelo do Questionrio de Anlise de Cargos.

Nome_________________________ Ref.IBM________________________
Seo____________________________

Setor____________

Diviso_______________________
Departamento________________

Local________________

Data__________

formulrio__________________
N ____________________

QUESTIONRIO PRELIMINAR PARA ESTUDO DE CARGOS


Instrues Gerais:
Este Questionrio constitui o primeiro passo para o desenvolvimento de uma poltica
salarial baseada na tcnica de Avaliao de Cargos. Ele no se refere pessoa, mas
apenas ao cargo que ela est ocupando.
O objetivo saber quais as tarefas que um funcionrio deve desempenhar no exerccio do
seu cargo, qual a sua dificuldade, a sua responsabilidade, etc..

IMPORTANTE: A sua colaborao no preenchimento desse questionrio decisiva


e, para tal, recomendamos-lhe ateno aos seguintes tpicos:
1. Leia com ateno cada pergunta, at a total compreenso do seu sentido.

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2. RESPONDA CLARA E COMPLETAMENTE CADA ITEM, anexando sempre que


necessrio uma folha complementar sua resposta.
3. NO DEIXE DE RESPONDER A NENHUMA PERGUNTA, indicando quando no
seu entender no houver necessidade de resposta.
4. Ao ter respondido as perguntas, devolva este questionrio ao seu Supervisor. ELE
O ENCAMINHAR AO DEPARTAMENTO DE ORGANIZAO.
5. ESTE QUESTIONRIO PRELIMINAR e dever ser complementado com a
entrevista pessoal, por elementos do Departamento de Organizao.

Perguntas:
1 - Qual o nome pelo qual conhecida a funo que voc exerce dentro da companhia?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Quais os outros nomes que existem na companhia para o mesmo trabalho que voc
faz?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 Voc gostaria de sugerir alguma outra denominao para o seu cargo? Qual?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4 Como uma pessoa na sua posio pode ser promovida para um cargo imediatamente
acima do seu?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

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46

5 Promovida de quais posies (imediatamente inferiores da sua) uma pessoa pode


atingir o seu cargo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6 Anote aqui as tarefas que executa diariamente. Procure classificar os diversos tipos
de tarefas dirias em grupos semelhantes.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7 Descreva abaixo as tarefas semanais.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8 Informe os trabalhos que executa regularmente por: quinzena, ms, trimestre ou
semestre.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9 Relacione abaixo as tarefas que executa ocasionalmente, explicando o motivo dessa
mudana. Se essas tarefas so espordicas e/ou se substitui algum em seu
impedimento.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10 Qual a parte mais difcil do seu cargo? Por qu?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

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11- De qual departamento; diviso; setor ou seo provm o trabalho que lhe cabe
executar?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12 Depois de terminado, para onde e para que fase segue seu trabalho?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
13 Que mquinas ou equipamentos voc deve empregar para fazer suas atribuies?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
14 Seu trabalho conferido ou revisto por algum? Totalmente ou em parte? Em caso
de afirmativa. Quem o confere?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
15 Se seu trabalho no conferido, quando e quem descobrir um erro que voc possa
cometer?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
16 Suas atribuies exigem que verifique o(s) trabalho(s) do(s) outro(s)? Caso
afirmativo. Qual (is), de quem e por qu?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
17 Voc recebe instrues sobre como proceder nas diversas fases de suas tarefas?
__________________________________________________________________
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48

__________________________________________________________________
18 Voc precisa manter contatos com pessoal de outra seo, setor, diviso,
departamento de outras empresas, para cumprir o seu trabalho? Em caso afirmativo. Que
tipo de contato estabelece, isto , por carta, telefone pessoal, e que gnero de informao
d ou recebe?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________

Vantagens e Desvantagens do Mtodo do Questionrio

A grande vantagem do Questionrio que pode ser respondido,


simultaneamente, tanto pelo ocupante do cargo como por seu superior
imediato, permitindo um anlise mais completa das respostas.
Por outro lado, o Mtodo do Questionrio apresenta as seguintes limitaes:
a) O nvel de dificuldade, para responder, por parte de alguns trabalhadores, limita o
alcance do mtodo;
b) difcil e problemtico obter respostas padronizadas;
c) Raramente poderia ser utilizado como nico mtodo. Representando mais um
ponto de partida, uma coleta inicial de dados para a anlise, necessitando do
reforo de outro mtodo para seu devido complemento.

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NIDADE

Mtodos de Anlise de Cargos - Entrevista Direta


Objetivo: Em prosseguimento s duas unidades anteriores, analisar o mtodo de
Entrevista Direta e alguns modelos para aplicao dos mesmos.
Entrevista Direta
Esse Mtodo consiste em recolher os elementos concernentes ao cargo que se deseja
analisar. Processo esse realizado por meio de um contato verbal com:
a) O empregado que executa as tarefas constantes do cargo;
b) O supervisor imediato desse colaborador.

A entrevista pode ser feita tanto separadamente, com cada um dos envolvidos acima
mencionados, como em conjunto com ambos os interessados.

Dinmica da Entrevista Direta


Durante a pesquisa, o Pesquisador deve levar em conta a finalidade central da anlise,
separando, desde a primeira etapa, da coleta de dados; o que importante no cargo e o
que no .
Seguem algumas sugestes para um melhor procedimento do Pesquisador de Cargos,
antes da entrevista e durante a mesma:
a) recomendvel que o Supervisor imediato do Entrevistado seja informado antes
que ocorra o contato com o empregado; indispensvel que o chefe do analisado
d sua aprovao entrevista.

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50

b) necessrio levar em conta as reaes e caractersticas dos empregados


entrevistados.
c) O entrevistador no deve assumir, diante do entrevistado, uma atitude de
superioridade ou de contrariedade.
d) O analista deve abster-se de dar sugestes ou conselhos sobre as tarefas
executadas pelo empregado, devendo limitar-se a recolher os fatos, sem comentlos.

Abaixo um exemplo de roteiro para Entrevista Direta para Cargos (manual).

EMPRESA ENTREVISTA PARA ANLISE DE CARGOS


Pessoas entrevistadas:
Empregado. (X) Data: _____________
Supervisor imediato. (Y) Data: _____________
Unidade (departamento, seo, servio, fbrica, filial etc.)
__________________________________________________________________
Cargo:
a) Denominao atual._______________________________________
b) Outras denominaes existentes. ____________________________
Outros cargos similares na empresa ________________________________
Resumo do trabalho executado pelo ocupante do cargo:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

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Desenvolvimento das tarefas relativas ao cargo analisado:


a) Tarefas principais e contnuas.
__________________________________________________________________

b) Outras tarefas importantes, mas complementares.


c) Tarefas espordicas executadas.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Mquinas e equipamentos utilizados:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Relacione, nos parnteses, com que frequncias ocorrem s situaes listadas:


I Raramente
II Com frequncia
III - Com muita frequncia
1) Que tipos de decises devem ser tomadas e com que frequncia?
a) Cumprir ordens escritas ou verbais

( )

b) Realizar operaes rotineiras.

( )

c) Efetuar tarefas de oficina.

( )

d) Analisar problemas variados.

( )

e) Analisar problemas complicados.

( )

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2. Que tipo de superviso o analista executa?


a) Superviso imediata e contnua.

( )

b) Superviso imediata e espordica.

( )

c) Superviso geral.

( )

d) Direo geral.

( )

3. Quais das seguintes atitudes so exigidas para realizar o seu trabalho?


a) Escrever, ler e seguir instrues verbais.

( )

b) Somar, diminuir, multiplicar e dividir.

( )

c) Interpretar planos correntes.

( )

d) Ajustar mquinas ou partes delas.

( )

e) Efetuar

operaes

matemticas

interpretar planos complexos.


f) Outros tipos de trabalhos complicados.

complicadas

( )
( )

4. Que nvel de instruo exigido para o exerccio do seu cargo?


a) Primeiro grau completo.

( )

b) Primeiro grau parcial.

( )

c) Segundo grau completo.

( )

d) Segundo grau parcial.

( )

e) Terceiro grau completo.

( )

f) Terceiro grau parcial.

( )

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53

g) Tipo de especializao exigida: ______________________________________


5. Assinale a opo correspondente aos anos de experincia exigidos para o exerccio do
cargo?
a) At um ano
b) De um a trs anos.
c) De trs a cinco anos.
d) Mais de cinco anos.
Tipo de experincia requerida:
______________________________________________________________________
6. Em que posio executa o trabalho? Assinale a opo correspondente.
a) Sentado.
b) Em p.
c) Em posio inclinada.
d) Principalmente caminhando.
Durante a jornada de trabalho,
em porcentagens mdias at:
25%

50%

75%

100%

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

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7. Que esforos fsicos so exigidos para a execuo do trabalho? Assinale a opo


correspondente.
a) Ligeiros.
b) Mdios.
c) Pesados (de 15 a 40 kg).
d) Muito pesado (mais de 40 kg).
Durante a jornada de trabalho,
em porcentagens mdias at:
25%

50%

75%

100%

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

8. Qual o nvel de ateno exigida para a execuo do trabalho?


_________________________________________________________________

9. Qual a probabilidade existente do trabalhador sofrer os seguintes acidentes?


a) Cortes, queimaduras e leses no graves.
b) Feridas e queimaduras graves, leses na vista.
c) Amputaes e invalidez permanentes.
d) Morte.

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Durante a jornada de trabalho,


em porcentagens mdias at:
25%

50%

75%

100%

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

10. O trabalho apresenta caractersticas especficas de periculosidade?


a) Gases nocivos, cheiros desagradveis.

Pouca

Mdia

Muita

b) cidos.

_____

_____

_____

c) Poeiras e gordura.

_____

_____

_____

d) Calor.

_____

_____

_____

e) Roupas especiais, mscaras.

_____

_____

_____

f) Rudos.
g) Vibraes.

11. Qual a responsabilidade do analisado em relao segurana de seus colegas?


a) Nenhuma responsabilidade de provocar danos a outros.
b) Alguma possibilidade de provocar danos leves.

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c) Grande possibilidade de provocar danos leves.


d) Alguma possibilidade de provocar danos graves.
e) Grande possibilidade de provocar danos graves.
Pouco

Metade da Muita

tempo

jornada de
trabalho

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

_____

12. Qual responsabilidade tem o entrevistado, no que diz respeito ao patrimnio da


empresa? Pode provocar a perda de equipamentos, materiais e ferramentas no valor de:
a) Um salrio mnimo.
b) Entre dois e cinco salrios mnimos.
c) Entre cinco e oito salrios mnimos.
d) Acima de oito salrios mnimos.
Data: _____/_____/________
________________________________
Assinatura do Analista de Cargos

Vantagens do Mtodo de Entrevista Direta

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Os principais pontos positivos desse Mtodo so:


a) Obtm informaes acerca do cargo diretamente dos empregados que melhor o
conhecem.
b) Incentiva, igualmente, a participao de outros interessados diretamente ligados ao
resultado da Anlise.
c) As dvidas podem ser discutidas e esclarecidas de imediato.
d) Mesmo indiretamente, o mtodo possibilita um enfoque normal e racional para a
reunio de dados na Anlise de Cargos.

Desvantagens do Mtodo da Entrevista Direta.

Como limitaes do Mtodo, destacam-se as seguintes:

a) Se no for corretamente aplicado, o Mtodo presta-se a inmeros inconvenientes,


como, por exemplo: despertar no entrevistado reaes negativas, as quais se
refletem posteriormente na no aceitao das alteraes que podem ocorrer no
exerccio do cargo.
b) Se empregado isoladamente, o Mtodo de eficcia limitada.
c) Para efetuar a entrevista, h necessidade de analistas de cargos bem qualificados
profissionalmente, dotados de preciso, imparcialidade e objetividade em suas
observaes.

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58

NIDADE

10

Mtodos de Anlise de Cargos - Mtodo Misto


Objetivo: Identificar informaes inconsistentes, quando se aplica dois ou mais mtodos e
os dados mais precisos e isentos de interferncias baseadas em interesses pessoais.
Do que se Trata:
O Mtodo Misto, sendo uma combinao adequada de outros sistemas, o mais indicado
para analisar, com maiores probabilidades de xito, qualquer cargo.
Podem ser feitas as seguintes combinaes, no uso dos vrios mtodos de Anlise do
Cargo:
a) Questionrio junto ao trabalhador e seu superior imediato; Entrevista Direta com o
interessado, com seu chefe imediato ou com ambos.
b) Observao da execuo do trabalho e Entrevista Direta com o trabalhador e com
seu chefe imediato.
c) Questionrio junto ao trabalhador, seu chefe imediato ou a ambos, e Observao
Direta.
A escolha das combinaes para efeito do Mtodo Misto deve ocorrer, obviamente, com
superviso superior, levando em conta os objetos do Analista de Cargos, o tempo
disponvel e as pessoas envolvidas.

Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse
sua SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.

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59

NIDADE

11

Etapas da Anlise de Cargos


Objetivo: Detalhar as fases de planejamento, preparao e execuo da Anlise de
Cargos.

Etapas Fundamentais
Para que a sistemtica da Anlise de Cargos seja encaminhada, com a
confiabilidade desejada, h que se recorrer a trs passos independentes e
imprescindveis, a saber:

11.1 Planejamento
Nesta primeira fase devem ser considerados os seguintes pontos:
Determinao dos cargos a serem descritos, analisados e includos no programa
de anlise, suas caractersticas, natureza, tipologia, etc.
Elaborao do organograma de cargos e respectivo posicionamento dos cargos no
organograma.
Elaborao do cronograma de trabalho, especificando por onde se iniciar o
programa de anlise.
Escolha do(s) mtodo(s) de anlise a ser (em) aplicados.
Seleo dos fatores de especificaes a serem utilizados na anlise.
Dimensionamento dos fatores de especificaes, ou seja, determinao de seu
campo ou amplitude de variaes dentro do conjunto de cargos que se pretende
analisar.
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60

Graduao dos fatores de especificaes.

11.2. Fase de Preparao


1. Recrutamento, seleo e treinamento dos Analistas de Cargos, que comporo a
equipe de trabalho (centralizada ou descentralizada).
2. Preparao do material de trabalho (formulrios, impressos, materiais, etc.).
3. Preparao do ambiente (esclarecimentos Direo, Gerncia, Superviso e a
todo pessoal envolvido no Programa de Anlise de Cargos).
4. Coletas de dados prvios (nomes dos ocupantes dos cargos a analisar, relao dos
equipamentos, ferramentas, materiais, formulrios, etc., utilizados pelos ocupantes
dos cargos).

11.3. Fase de Execuo


1. Coleta dos dados sobre os cargos atravs do(s) mtodo(s) de anlise escolhido(s),
com o ocupante do cargo ou com o supervisor imediato.
2. Triagem dos dados obtidos.
3. Redao provisria da Anlise de Cargo pelo Analista de Cargos.
4. Apresentao da redao provisria da Anlise, ao supervisor imediato, para
ratificao ou retificao.
5. Redao definitiva da Anlise de Cargo.
6. Apresentao da redao definitiva da Anlise de Cargo, para aprovao final (ao
Comit de Cargos e Salrios ou ao Executivo ou rgo responsvel por sua
oficializao dentro da organizao).

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Vantagens da Anlise de Cargo


Dentre os benefcios que uma correta Anlise de Cargos pode proporcionar
empresa, destacam-se as seguintes:
A Anlise do Cargo habilita o empregado a compreender melhor os deveres e as
responsabilidades do seu cargo e o que esperado dele. Nada pode ser mais frustrante
ou desmoralizador para um empregado que no conhece a exata natureza de seus
deveres ou suas relaes de trabalho.
A Anlise do Cargo proporciona dados importantes que podem ser usados para equalizar
a distribuio de carga de trabalho entre os empregados. Os dados tambm podem
proporcionar uma base objetiva para determinar o valor de pagamento para cada cargo e
para avaliar o desempenho do empregado. Os empregados desejam receber tratamento
justo e objetivo, e tal tratamento requer existncia de informao apurada sobre os
cargos. Que pode ser obtida atravs da Anlise de Cargos.
A presena de informao apurada concernente aos requisitos do cargo; pode ajudar a
proporcionar a cada empregado um guia para autodesenvolvimento, seja para o presente,
seja para cargos futuros.
Finalmente, a Anlise de Cargos pode proporcionar, aos supervisores e empregados,
uma base mais objetiva para definir e resolver certas reclamaes, que podem surgir em
conexo com os deveres dos Cargos.

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NIDADE

12

Descrio de Cargos
Objetivo: Entender a descrio de Cargos.
12.1 Estrutura Bsica:
Aps o levantamento de informaes atravs da Anlise, procede-se a descrio de
cargos, a qual envolve, entre outros, os seguintes aspectos:
a) Ttulo do cargo;
b) Ttulo do supervisor hierrquico imediato;
c) Localizao (unidade onde est localizado o cargo);
d) Descrio sumria do cargo;
e) Descrio detalhada das tarefas que compe o cargo;
f) Equipamentos e materiais necessrios; para cargo.
g) Outras informaes.

A descrio de cargos , na sua essncia, o resumo dos elementos mais importantes de


um determinado cargo e que so expressos em termos gerais.
A menor unidade sistmica de uma empresa o cargo e, como tal, tem entrada.
Processamento e sada. Logicamente, que, dependendo do cargo, o sistema pode
representar um ciclo curto, mdio ou grande e mesmo vrios ciclos distintos se
constituindo num conjunto de sistemas. Por outro lado, o ciclo pode ser simples e de fcil
execuo, ou complexo e de difcil execuo, alm de poder representar um ciclo
completo ou partes distintas do ciclo.

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63

A forma de descrio do cargo precisa caracterizar adequadamente os diferentes tipos e


natureza dos ciclos atravs: da nfase nas tarefas, nas responsabilidades, nas diretrizes
ou nos objetivos. Dependendo se os cargos so: operacionais, administrativos,
gerenciais, diretivos, tcnicos, ou assessoriais e se os rgos so de linha ou de staff.
Na elaborao da descrio de cargos so respondidas obrigatoriamente, em cada item,
as trs perguntas:
O QUE?

COMO?

PARA QU?

AO

PROCESSO

FINALIDADE

ATIVIDADE

TCNICA OU MTODO

RAZO DE SER

Ou seja:

Logo:

A ao a atividade que contribuiu na determinao do status alm de fornecer


subsdios para a titulao do cargo;
O processo o mtodo ou tcnica aplicado na execuo e que serve para avaliar
quanto de: habilidade, responsabilidade e inconvenincia, que o cargo exige do
ocupante;
A finalidade a razo de ser da atividade, demonstrando o grau de importncia da
ao e sua abrangncia no ambiente da empresa.

Na elaborao da descrio, so utilizados verbos de ao para identificar o O QU. Os


verbos de ao devem, na descrio, ser grafados ou na terceira pessoa, ou no infinitivo,
o cargo e impessoal.
Exemplo:
Se a pergunta : O que faz?
A resposta na terceira pessoa.

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Se a pergunta : O que fazer?


A resposta no infinitivo.

Qualquer opo correta, devendo, entretanto, ser mantida, sem alterao, em todas as
descries.

12.2 Exemplos de Descrio de Cargos


O modelo abaixo mostra um exemplo da descrio do cargo de um executivo:
Gerente de vendas
a) Ttulo do Cargo: Gerente de Vendas
b) Vinculao Hierrquica:
O Gerente de Vendas responde, hierarquicamente, perante o diretor de
marketing.
c) Descrio Sumria do Cargo:
O Gerente de Vendas responsvel pelo desenvolvimento e coordenao do
programa de vendas da empresa, bem como pelo funcionamento de sua
organizao comercial, tendo em vista os objetivos fixados pelo diretor de
marketing.
d) Funo Principal:
Dirige e motiva os recursos humanos do Departamento de Vendas, visando
consecuo dos objetivos gerais de vendas da empresa.
e) Funes Complementares:
1. Planeja, organiza e controla todas as atividades do Departamento de
Vendas da empresa.

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65

2. Dirige a execuo, em nvel nacional, dos planos de vendas, de promoo e


de demonstrao.
3. Determina as zonas de vendas de empresa, bem como as quotas a serem
distribudas entre os integrantes das equipes.
4. Define os canais de distribuio da empresa.
5. Avalia

diretamente

desempenho

de

supervisores

de

vendas

acompanham a avaliao de vendedores, promotores, demonstradores e


pessoal administrativo do departamento.
6. Admite e demite vendedores, promotores, demonstradores e pessoal
administrativos da unidade e prope reajustes salariais para seus
colaboradores.
7. Estabelece, no nvel departamental, a poltica de pessoal a ser adotada
(recrutamento, seleo e treinamento), bem como prope reajustes salariais
para seus colaboradores.
8. Mantm contato com os principais clientes da empresa e acompanha,
quando necessrio, os supervisores e demais integrantes das equipes na
visitao a clientela.
9. Promove reunies de trabalho com os supervisores e, quando necessrio,
estende-as aos demais integrantes do departamento.
f) Avaliao de Desempenho:
A avaliao de desempenho do Gerente de Vendas ser feita pelo Diretor de
Marketing, com base:
Na descrio do cargo.
No estabelecimento de padres de desempenho constantes de orientao
complementar.
Na consecuo quantitativa e qualitativa dos objetos de vendas da rea
comercial da empresa.
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Na qualificao adquirida no contnuo processo de seu desenvolvimento


profissional.

g) Periodicidade da Avaliao:
A avaliao de desempenho do gerente de vendas dar-se- sempre que, a juzo do
Diretor de Marketing, se fizer necessria e, regularmente, a cada seis meses,
mediante entrevistas, aplicao de formulrios e testes especficos.

h) Observao Final:
A presente descrio de cargo deve ser entregue ao Gerente e Vendas, pelo Diretor
de Marketing. Na ocasio, esse deve esclarecer o futuro avaliado sobre todas as
dvidas porventura existentes, a fim de que o Gerente de Vendas conhea, por
antecipao, o que e como executar suas vrias funes, alm de ser informado sobre
como ser avaliado em seu desempenho profissional.

Alm do ttulo do cargo, sua vinculao hierrquica, descrio resumida do cargo, funo
principal e funes complementares; o modelo proposto anteriormente descreve, de forma
sucinta, como ser feita a avaliao de desempenho do titular do cargo e sua
periodicidade.
O modelo a seguir descreve outro exemplo de descrio de Cargo:
Nome da Empresa
Componente: Geral
Ttulo: Secretria Executiva
Seo: Comercial
SUMARIO: Digitar em ingls e portugus, programar reunies, encaminhar visitas
e manter arquivos.
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12.3 Tarefas Detalhadas:


Receber, classificar e distribuir correspondncia (circular), pastas, relatrios e impressos,
anotando data da entrega e devoluo; arquivando.
Taquigrafar correspondncia e textos em portugus, digitando-as.
Desenvolver textos e assuntos bsicos resolvidos, para fins de correspondncia e
compilao de relatrios.
Organizar e manter arquivos de documentos e cartas confidenciais, determinando
sua localizao quando necessria, ou comunicando compromissos ao superior.
Prevenir necessidades bsicas dos componentes, tais como:
Material

de

escritrio,

servios

gerais,

facilidades,

requisitos,

pedidos,

providenciando sua manuteno, atuar em cargos menores que constituem


detalhes da tarefa superior, lembrando-o e assistindo-o.
Executar outras tarefas correlatas das descritas anteriormente, a critrio de seu
superior.

12.4. Anlise e Especificaes

12.4.1. Requisitos Mentais


Instruo: secundria, secretariado ou equivalente, abrangendo esse a digitao.
Experincia: 6 a 12 meses desenvolvimento prtico em digitao e familiarizao
com as normas e funes do componente.
Aptides: personalidade atraente e corts; carter muito discreto e responsvel;
boa redao, destreza digital, fluncia oral; memria associativa de nomes, fatos e
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68

fisionomias; capacidade de sntese e tambm desenvolvimento; coordenao


mental e excelente raciocnio abstrato; noo de tempo e capacidade para prevenir
e se adaptar a novas situaes.

12.4.2. Responsabilidade
Contatos: exige discrio acentuada em assuntos confidenciais e tato para obter
cooperao. Trabalho onde a frequncia de contatos exigida muito acentuada.
Economia: restrita, trabalho que exige conservao de dados, geralmente
verificados.
Condio de ambiente: normas de escritrio. Trabalho geralmente em salas
coletivas.

12.4.3. Superviso Recebida


Tarefas variadas, em detalhes e padronizadas em sua essncia. Soluo de pequenos
problemas; exige ampla margem de ao independente e iniciativa prpria do ocupante.
Superviso direta de um gerente, chefe ou especialista.
A caracterstica central a incluso, na descrio, de especificaes do cargo,
envolvendo instruo, experincia exigida e aptides. O modelo tambm apresenta um
tpico registrando a responsabilidade do cargo em termos de: contato, economia e
condies ambientais.
J o modelo a seguir, revela um dos cargos mais difceis para analisar, ou seja, o
Vendedor.
a) Ttulo do cargo: Vendedor
b) Vinculao hierrquica: ele responde hierarquicamente perante o supervisor de
vendas.

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c) Descrio sumria do cargo: tem como atividade bsica a responsabilidade setorial


pela consecuo quantitativa e qualitativa das quotas de vendas, que lhe so
designadas pelo supervisor.
d) Funo principal: atividade direta de vendas traduzida na obteno do pedido, aps
argumentar com o cliente sobre as vantagens de sua oferta.

e) Funes complementares:
1. Verificar e acompanhar os estoques em poder da clientela.
2. Verificar e acompanhar as atividades da concorrncia no ponto de venda.
3. Verificar e acompanhar a concesso de crdito
4. Vender a ideia de campanhas promocionais junto ao cliente.
5. Cuidar da boa apresentao e efetiva presena dos produtos no ponto de
venda.
6. Descobrir e aproveitar a clientela potencial.
7. Providenciar, quando necessrio, a troca de mercadoria imprpria para a
venda.
8. Criar, como representante da empresa, uma imagem positiva junto
clientela e aos consumidores finais.

f) Avaliao de desempenho: a avaliao de desempenho do vendedor ser feita


pelo seu supervisor de vendas imediato, fundamentada:
Na presente descrio do cargo;
No estabelecimento de padres de desempenho constantes nas instrues
complementares;
Na consecuo quantitativa e qualitativa das quotas de vendas;
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Na qualificao profissional adquirida no treinamento.

g) Periodicidade da avaliao: a avaliao de desempenho do vendedor dar-se-


sempre que, a juzo do supervisor de vendas, se fizer necessria e, regularmente,
a cada seis meses, mediante a aplicao de formulrio especfico para tal fim.

h) Observao final: a presente descrio do cargo deve ser entregue ao vendedor


pelo seu supervisor de vendas imediato. Na ocasio, este deve esclarecer o
vendedor sobre todas as dvidas que tiver, a fim de que seu colaborador conhea,
por antecipao, o que e como deve executar seu trabalho, alm de ser informado
como ser avaliado em desempenho funcional.

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71

NIDADE

13

Titulao de Cargos
Objetivo: Sugerir e explicar o processo de titulao dos cargos, bem como sua
padronizao a partir da Classificao Brasileira de Ocupaes.

Trata-se de uma identificao atribuda a um conjunto de funes, evidenciado a principal,


de modo a diferenci-la das demais existentes na estrutura, com base em:
a) Nvel funcional e/ou atividade especfica;
b) Estrutura organizacional ou classificao, e;
c) rea de atividade.

A exemplo do que ocorre com a palavra que pode conter prefixo, infixo e sufixo, a
nomenclatura do cargo, considerada como um todo, ficar assim constituda:
Prefixo
Determina a nomenclatura referente ao nvel funcional e/ou atividade especfica.
Exemplo: Diretor, Gerente, Chefe, Analista, Operador, Programador, Mecnico.
Infixo
Determina a nomenclatura referente linha estrutural ou classificatria.
Exemplo: Diretoria, Departamento, Seo, Junior, Snior, Adjunto.
Sufixo
Determina a nomenclatura referente atividade preponderante onde est alocado
o cargo.
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Exemplo: Recursos Humanos, Treinamento, Patrimnio, Tesouraria, Produo,


Manuteno Eltrica.

A composio da nomenclatura do cargo deve ser, preferencialmente, de trs palavras e,


sempre que possvel, no singular.
A nomenclatura do cargo deve obedecer, sempre que possvel, aos dispositivos
constantes da Consolidao da Legislao Trabalhista e/ou as determinaes do CBO
(Classificao/Catlogo Brasileiro de Ocupaes).
A nomenclatura dos cargos, para os quais exigida formao em curso especfico de
profisso liberal regulamentada, segue os critrios abaixo:
Quando no exerccio das funes exigida a aplicao do pleno conhecimento da
profisso, segue a Legislao Especfica.
Quando no exerccio das funes no exigida a aplicao do pleno conhecimento da
profisso, segue a classificao da empresa.
Para ilustrar o que foi declarado anteriormente, exemplifica-se a seguir, como seria a
nomenclatura de alguns cargos:
Diretor Adjunto Financeiro
Gerente Snior de Treinamento
Analista Junior de Investimentos
Auditor Pleno Contbil
Mecnico III de Manuteno Eltrica
Secretaria Snior de Departamento
Analista Snior de Oramento
Conferente Junior de Estoque
Auxiliar II de Pessoal

De fato, quem Snior, Pleno ou Junior, o ocupante do posto de trabalho, em


consequncia de diversos fatores como, por exemplo, habilidades e experincia, e no o
Treinamento ou o Oramento ou o Estoque.

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73

Elaborao de Sumrio
Quando se fala de descrio de cargo padro, ficou evidenciado que o relato minucioso,
simples e claro, de modo a permitir que qualquer pessoa possa compreend-lo. A
descrio trata de atividades, habilidades, responsabilidades e inconvenincias do cargo.
No para destacar o que o ocupante sabe fazer. O cargo e impessoal e independente
do indivduo.
A descrio vista dessa forma costuma ser extensa e detalhada. Entretanto, para
determinadas circunstncias, a necessidade da descrio detalhada no conveniente,
nesse caso, preciso um resumo objetivo que condense as informaes.
A informao condensada chamada Descrio Sumria e se compe das principais
atividades que respondem a pergunta O QUE FAZER?
Veja tambm:
www.mtecbo.gov.br/
Sugesto
Acesse o link da CBO Classificao Brasileira de Ocupaes (link
acima) e faa o download dos livros que contm os cdigos, ttulos e descries dos
cargos, conforme regulamento do Ministrio do Trabalho.
Esse material ser muito importante para que a Anlise de Cargos, efetuada nas
empresas, esteja de acordo com os parmetros j institudos no Brasil. Seguir esse
formato e nomenclatura dos ttulos dos cargos; facilita negociaes sindicais, equidade e
pesquisa salarial, padroniza as descries internas dos cargos.
Trata-se de um Guia um parmetro que serve de BASE para que cada empresa faa
as adaptaes nas atribuies de um cargo, conforme na natureza e especificidade de
seu ramo de atividade, nmero de funcionrios, etc.

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74

NIDADE

14

Avaliao de Cargos
Objetivo: Determinar o valor relativo de cada um desses cargos, dentro da organizao,
luz de sua respectiva poltica salarial.

14.1. Conceito de Avaliao de Cargos


Essencialmente, a Avaliao de Cargos no deve ser encarada como um mtodo de
medida, mas sim como instrumento de julgamento ou classificao. Nesse sentido, podese dizer que:
A avaliao de cargos a operao completa para determinar o valor do cargo individual
dentro de uma organizao, em relao a outros cargos dentro da mesma.
Ela comea com anlise de cargo, a fim de obter a descrio dos cargos e inclui
elementos que permitem determinar o valor relativo dos cargos ou grupos de cargos.
A avaliao de cargos tem como norteadora, a ideia de que o cargo impessoal e, como
tal; avalia-se o cargo e no as pessoas. Por exemplo, a avaliao de cargos pelo
mtodo de pontos (a ser detalhado posteriormente), gera uma pontuao que permite o
enquadramento dos mesmos, em uma determinada classe salarial.

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75

fonte: http://silveiraroccha.blogspot.com/2011_01_01_archive.html

14.2. Objetivos da avaliao de cargos


Dentre as finalidades da avaliao de cargos, merecem serem citadas as seguintes:
Simplificar a poltica salarial da empresa, reduzindo o nmero de tipos de salrios,
visto que os cargos reunidos no mesmo grupo tm o mesmo tratamento salarial.
Estabelecer uma base para atribuio de salrios e cargos que no tenham
similar, na comunidade, e que no ofeream possibilidade de cotejo com o nvel
salarial adotado por outras empresas.
Corrigir as distores provocadas pela lei da oferta e procura, preservando uma
hierarquia de valores dentro da empresa.
Colaborar na seleo de novos empregados, uma vez que os cargos so
classificados luz das capacidades especficas e caractersticas humanas.

Por outro lado, se a avaliao de cargos no substitui os processos de negociao entre


empresrios e empregados pelo menos contribuem no estabelecimento e manuteno de
uma relao equitativa entre as faixas salariais dos diferentes cargos.

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76

O princpio sobre o qual se assentam todos os sistemas de avaliao de cargos consiste


em descrever todos os cargos da empresa, fixando-se seu valor em funo de um
determinado nmero de fatores, cuja importncia relativa varia de um cargo para outro.

14.3. Seleo de Fatores de Avaliao


Ao analisar os requisitos dos cargos, est se determinando os nveis de exigncia de
diferentes fatores que do consistncia ao cargo para que possa ser desempenhado pelo
ocupante com desembarao, segurana, confiabilidade, eficincia, eficcia e efetividade.
A regra geral estabelece que o salrio do cargo ir variar de forma diretamente
proporcional ao nvel de exigncia de cada fator de avaliao.Assim, por exemplo, se um
cargo exige curso superior, o salrio ser maior que o atribudo para um cargo que s
exija Ensino Fundamental. H fatores que so validos para algumas empresas, por
apresentarem diferentes nveis, enquanto que para outras, em no existindo variao, no
se justificam. Entre eles, a ttulo de ilustrao, pode-se citar Ambiente de Trabalho ou
Condies Ambientais (rudo, poeira, odores, temperatura).
H ainda, requisitos que, por sua caracterstica, embora exigidos para os ocupantes do
cargo, no determinam tratamento diferenciado na remunerao. Entre eles altura
mnima que o indivduo deva possuir para se candidatar ao cargo, nesse caso, se a
altura mnima for de 1,75m, o candidato que tiver 1,98m no far jus a salrio maior que
outro que tinha 1,78m.
Pelo o que foi observado at aqui, o fator avaliao deve estar presentes em todos os
cargos e em nveis de exigncia diferentes, para que se possa estabelecer as diferenas
salariais entre os cargos.
Os fatores de avaliao referem-se s habilidades, as responsabilidades e as
inconvenincias; entretanto, para uma utilizao eficiente, precisam ser desdobrados,
conforme Quadro a seguir:

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FATORES DE AVALIAO DE CARGOS


REA

EXIGNCIA

Mental
Habilidade
Fsica
Esforo
Inconvenincia

Condies de
Trabalho
Rec. Materiais
Rec. Financeiros

Responsabilidade
Rec. Humanos
Informaes

FATORES
- Conhecimento/ Instruo
- Treinamento
- Experincia
- Complexidade
- Iniciativa
- Posies Assumidas
- Habilidade Manual
- Concentrao Mental/ Visual
- Esforo Fsico
- Esforo Visual
- Monotonia
- Ambiente de Trabalho
- Riscos
- Material ou Produto
- Ferramenta ou Equipamento
- Erros
- Valores
- Folha de Pagamento
- Segurana de Terceiros
- Subordinados
- Contatos
- Dados Confidenciais

Quadro 1

O Quadro 1 no esgota a relao de fatores, nem exclui fatores, apenas d uma ideia.
Por outro lado, no necessrio utilizar todos os fatores, simultaneamente.

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78

NIDADE

15

Mtodos de Avaliao de Cargos


Objetivo: Detalhar os Mtodos No Quantitativos - de Classificao, tambm conhecido
como Escalonamento; Comparao por pares e Comparao de fatores.
Introduo
Os mtodos para avaliao de cargos podem dividir-se em dois grandes grupos: mtodos
no quantitativos e mtodos quantitativos.
Entre os primeiros esto:
a) Todo de classificao
b) Mtodo de comparao por pares
Como mtodos quantitativos, devem ser mencionados:
a) Mtodos de pontos
b) Mtodo de comparao de fatores.
A seguir, a anlise das caractersticas bsicas dos mtodos de avaliao mais usuais.

15.1 Mtodo de Classificao ou Mtodo de Escalonamento


usualmente empregado na avaliao de cargos manuais que exigem tarefas mais ou
menos estandardizadas, para as quais so fixadas faixas padronizadas de salrios, tais
como: operadores de mquina, mecnicos, eletricistas, etc..
Esse o mtodo mais antigo, econmico, facilmente compreendido e explicvel e ainda,
sua operacionalizao exige menor nmero de impressos e formulrios.

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Esse mtodo menos preciso que os sistemas quantitativos, porm superior a qualquer
fixao arbitrria de valores dos cargos.
Segundo esse mtodo, alguns nveis de cargos so determinados com antecedncia,
descrevendo-se os tipos de funes includas em cada nvel, o qual recebe um dado valor
de numerrio. A classificao de cargos includos em determinada categoria profissional
obedece ao critrio: do cargo mais complexo ao menos complexo, considerando-se as
respectivas dificuldades e importncias.
Normalmente, se compe um comit de avaliao de cargos, formado por representantes
das vrias unidades da organizao. Cada integrante uma cpia das descries que
sero classificadas pelo Mtodo de Escalonamento.
Aps estudarem, detalhadamente, os cargos, os membros da comisso se renem para
avaliar o contedo das tarefas que compem cada cargo a ser analisado pelo grupo, em
seguida, eles so numerados, dentro de cada lista, e a seguir somados.
Os cargos so, em seguida, numerados, dentro de cada lista, dando-se o n 1 ao menos
importante; se dois cargos se encontrarem no mesmo nvel, atribui-se a todos o ltimo
nmero do nvel (digamos que 2 cargos esto no primeiro nvel; ambos recebem o n 2.
Os pontos so, em seguida, somados:
Em consequncia, os cargos so avaliados.
preciso levar em conta que o mtodo da classificao torna-se vivel em unidade onde
o nmero de cargos a serem avaliados no seja alto (at trinta). Acima desse nmero,
recomendado firmar-se, com antecedncia, certo consenso entre os membros do comit
de avaliao acerca da diviso do grupo total de cargos em duas categorias de maior ou
menor valor..
15.2 - Mtodo de Comparao por Pares
Nesse mtodo, cada cargo a ser avaliado comparado, separadamente, com cada um
dos outros cargos; tendo como propsito possibilitar a comparao de dois cargos por
vez.

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O Mtodo de Comparao por Pares, tal como o anterior, um mtodo no quantitativo,


sendo, contudo, mais confivel por apresentar maior consistncia nos julgamentos feitos.
15.3 - Dinmica do Mtodo de Comparao por Pares
Admitamos, por exemplo, que devero ser avaliados os seguintes cargos: montador,
soldador a gs, operador de fresa, operador de torno, maquinista geral e ferramenteiro.
Cada um desses cargos, conforme mostra o quadro 2, combinado com cada um dos
demais cargos constantes na lista, formando-se pares ao acaso; a fim de se evitar a
apresentao sistemtica de um cargo na relao, bem como colocar cada caso na
segunda posio, tanto quanto na primeira.
Quadro 2 Mtodo de Comparao por Pares
Instrues: Em cada par de cargos catalogados abaixo, grife o cargo que achar mais
difcil e que deveria receber maior salrio. Pede-se que faa uma escolha para cada par,
mesmo que seja difcil fazer distino entre o nvel de dificuldade dos dois cargos.
Montador
Operador da Fresa
Maquinista Geral
Soldador a Gs
Maquinista Geral
Ferramenteiro
Montador
Operador de Torno
Ferramenteiro
Operador de Torno
Montador
Operador da Fresa
Maquinista Geral
Maquinista Geral
Ferramenteiro

Montador
Soldador a Gs
Operador da Fresa
Soldador a Gs
Operador de Torno
Ferramenteiro
Ferramenteiro
Operador da Fresa
Operador de Torno
Operador de Torno
Soldador a Gs
Maquinista Geral
Operador da Fresa
Soldador a Gs
Montador

Um resumo das comparaes de cada avaliador descrito a seguir:


Muitos gerentes de recursos humanos preferem usar o Mtodo de Comparao por Pares
em relao sistemtica de classificao, pois que no primeiro, os analistas necessitam
comparar cada cargo com os demais, dando anlise um resultado mais lgico. Mesmo
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assim, no se pode esquecer que o Mtodo de Comparao por Pares no analtico,


onde o avaliador no tem necessidade de justificar sua opinio.

Cargo

N de vezes julgado mais difcil

Classificao

Ferramenteiro

Maquinista Geral

Operador de Torno

Operador da Fresa

Soldador a Gs

Montador

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NIDADE

16

Mtodo de Comparao de Fatores


Objetivo: Analisar o Mtodo de Anlise de Cargos Qualitativo de Comparao de
Fatores, como selecion-los e a aplicao desse Mtodo.
Introduo
A sistematizao do Mtodo de Comparao Fatorial tem sua origem no livro: Manual of
Job Evaluation, publicado em 1941 pela Harper & Row, de New York, cujos autores, E. J.
Benje, S. L. Burk e, E. N. Hay descreveram os seguintes fatores bsicos que devem ter
no processo de avaliao de Cargos:
Requisitos mentais
Habilidade
Esforo fsico
Responsabilidade
Condies de trabalho

Cada um desses fatores de avaliao de cargos pode ser dividido em subfatores.


Assim que, por exemplo, o fator condies de trabalho pode ser desdobrado em
subfatores como: temperatura ambiente, iluminao, gases, poeira etc.
Os quadros 3 e 4, elaborados pelo Bureau of Business Research, da Western Reserve
University, Cleveland, Ohio, USA, so representados em funo dos fatores:
a) Pr-requisitos, envolvendo requisitos mentais e habilidade;
b) Esforo;

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83

c) Responsabilidade;
d) Condies de trabalho.

Quadro 1 Fatores para cargos de fbrica:


PR-REQUISITOS

Instruo
Instruo ou
Desenvolvimento mental
Conhecimento do ofcio
Educao escolar
Experincia
Experincia anterior
Experincia e treinamento
Tempo de treinamento
Tempo de treinamento
Treinamento necessrio
Tempo necessrio para aprendizagem do ofcio
Tempo necessrio para adaptao
Conhecimento do cargo
Conhecimento de maquinaria e destreza com ferramentas
Conhecimento de materiais e processos
Mentalidade
Capacidade mental
Preciso
Engenhosidade
Iniciativa e engenhosidade
Julgamento e iniciativa

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Inteligncia
Desembarao
Versatilidade
Habilidade para o cargo
Destreza manual
Preciso e rapidez manual
Destreza
Grau de habilidade e preciso
Habilidade fsica
Capacidade de fazer trabalhos detalhados
Habilidade social

ESFORO

Esforo mental
Aplicao mental
Exigncia mental
Exigncia mental ou visual
Concentrao
Aplicao visual
Fadiga devido a esforo visual
Esforo fsico
Aplicao fsica
Exigncia fsica
Fadiga fsica ou mental
Esforo muscular ou nervoso
Fadiga
Monotonia do trabalho
Monotonia e conforto

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RESPONSABILIDADE

Segurana de terceiros
Material ou produto
Material e equipamento
Equipamento ou processo
Equipamento
Produto
Maquinaria e equipamento
Trabalho de terceiros
Superviso de terceiros
Superviso exercida
Custo de erros
Preciso necessria de verificao, contagem, e pesagem
Efeito sobre outras operaes
Estrago de materiais
Proteo de materiais
Propriedade fsica
Fbrica e servios
Cooperao e personalidade
Coordenao
Detalhes a serem conhecidas a fundo
Qualidade

CONDIES DE TRABALHO

Riscos inevitveis
Riscos envolvidos
Exposio a riscos de sade
Exposio e riscos de acidente
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Riscos ocupacionais ou molstias


Perigo acidentes de maquinaria ou equipamento
Perigo por levantamento
Ambiente vizinho
Sujidade nas condies de trabalho
Ambiente meio
Condies do cargo
Desagradabilidade

Quadro 2 Fatores para cargos de escritrio


Que Compreende

Com a utilidade de

A Padronizao dos Ttulos dos Cargos


A escolha de um nico ttulo para cada cargo Orientar recrutamento de pessoal.
e o fornecimento - outros ttulos normalmente Facilitar
utilizados.

transferncias.

Facilitar

pesquisas salariais
Servir de guia para o empregado
desempenhar sua funo. Verificar as
tarefas que no esto includas em
nenhum cargo. Identificar as tarefas

Uma lista de tarefas e deveres do cargo.

que esto inclusas em mais de um


cargo. Efetuar melhor rearranjo das
tarefas.

Facilitar

processo

de

conhecimento das tarefas de cada


cargo pela equipe de liderana.
Com a lista de tarefas, possvel
As percentagens, de tempo, usualmente
empregado nas tarefas.

determinar/identificar

quais

mudanas sero necessrias quando


da incluso de um novo sistema,
processo ou equipamento.

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A Descrio de Cargos
Adicionam

dados

sobre

mtodo

de

trabalho.
Expe o equipamento utilizado, como e por
que.
Os cargos logo abaixo e logo acima na
escala de promoes.
Mostra aspectos de diferenas essenciais
entre

cargos.

Fornecem

dados

Estabelece uma base para estudos


de mtodos detalhados.
Orienta a seleo de projetos e
equipamentos.
Facilita definio de autoridade e
responsabilidade.
Esclarece esquema de promoo.

para Orientao

responsvel

pela

estabelecimento de um padro de tarefas avaliao de mrito.


para o cargo.

Avaliao de eficincia.

Especificao do Cargo
Estabelece pr-requisitos necessrios para o Seleo de pessoal
ocupante do cargo.

Programas de treinamento

Determina necessidades fsicas para cada


cargo.
Obtm

dados

sobre

as

condies

trabalho, probabilidade de acidentes e etc.

de

Estudos de segurana
Estudos de higiene industrial
Estudos de segurana ambiental

Expe os fatores mais importantes para Avaliao do cargo


considerao de dificuldade de cargo.

Os resultados desse quadro revelam o que os setores de administrao e produo


julgam serem os atributos principais dos cargos que tm influncia sobre a remunerao
de seus ocupantes. A esses atributos d-se o nome de fatores do cargo.

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NIDADE

16

16.1 - Princpios da Seleo de Fatores

Quando se processa a seleo dos vrios fatores do cargo, torna-se necessria a


aplicao de certos princpios fundamentais, ou seja:
1. Os fatores devem ser adaptados ao tipo de cargos inclusos no estudo.
Se no forem includos cargos de supervisores, no haver necessidade de incluir
o fator superviso de terceiros.
2. Somente fatores importantes devem ser selecionados, caso contrrio a lista final
seria incontrolvel. Sugere-se que o nmero mximo de fatores seja quinze, mas o
ideal que seja entre dez e quinze.
3. Os fatores selecionados no devem sobrepor-se uns aos outros, pelo sentido. Por
exemplo, habilidade fsica tem praticamente o mesmo sentido de destreza.
4. Os fatores escolhidos devem prestar-se as diferenciaes, em termos de
quantidade de uma caracterstica dos cargos, que eles representam. Isto quer
dizer que devem ser avaliveis e que podem ser descritos em termos de diferentes
graus. Eles devem ser quantificveis, pelo menos em termos de breves descries
verbais que mostrem uma hierarquia clara de alto e baixo. Tomando como exemplo
instruo, que pode ser descrita em termos precisos, tais como oito anos de
escolaridade, formado no segundo grau, ou doutorado em economia.
5. No devem ser includos fatores nos quais todo ou a maioria dos cargos recebem a
mesma avaliao. Por exemplo, se todos os cargos so executados sob as
mesmas condies fsicas, um fator para esta caracterstica desnecessrio.
6. Os fatores selecionados devem ser aceitveis tanto por parte dos trabalhadores
como por parte da administrao.

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16.2 - Dinmica do Mtodo de Comparao dos Fatores


Definio dos cargos-chave:
Aps a seleo, definio e avaliao dos fatores do cargo, como
exposto anteriormente, uma comisso de analistas escolher um grupo
de cargos-chave em cada um desses fatores. Os escolhidos serviro de padres para os
demais.
Dependendo do tamanho da empresa, podem ser indicados pelos analistas entre dez e
vinte e cinco cargos-chave, os quais devem:
Ser representativos da estrutura da fora de trabalho da empresa.
Possuir estabilidade no organograma.
Ser bem conhecidos.
Ser fceis de definir.
Ser correspondentes aos vrios nveis de remunerao justa e razovel, tanto
dentro quanto fora da empresa.

Aps estudarem cuidadosamente as descries dos cargos-chave, os membros da


comisso, agora isoladamente um do outro, escolhero os fatores de cada cargo. Em
seguida, em uma reunio em conjunto, cada analista expor suas concluses, discutindoas at chegarem a um consenso. Em seguida, os cargos-chave so classificados por
ordem de sua importncia correspondente, com base em cada um dos fatores adotados.

16.3 - Princpios do Mtodo de Comparao Fatorial


A classificao dos cargos-chave uma operao que exige muita ateno,
imparcialidade e objetividade dos membros da comisso de analistas. Seja no estudo
individual, seja na discusso em conjunto.
Vantagens e desvantagens do Mtodo de Comparao Fatorial
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As principais vantagens do mtodo de comparao por fatores relativos aos sistemas de


classificao e comparao por pares so:
a) Carter mais analtico;
b) Comparao dos cargos de forma mais sistemtica

16.4 - Vantagens e Desvantagens do Mtodo de Comparao Fatorial


As principais vantagens do Mtodo de Comparao por Fatores relativamente aos
sistemas de classificao e comparao por pares so:
a) Carter mais analtico;
b) Comparao dos cargos de forma mais sistemtica.
Robert J. Kelly acentua que o Mtodo de Comparao Fatorial apresenta significativa
vantagem sobre os demais sistemas por calcular o valor relativo dos cargos, com base
em comparao com cargos concretos, evitando confuses semnticas.
Paralelamente, os cargos-chave utilizados como padres so, via de regra, prprios da
organizao onde se processa a avaliao. Finalmente, Kelly lembra que a elaborao da
classificao monetria de cargos, baseada nesse Mtodo instantnea. Como
desvantagem,

o Mtodo Fatorial,

conforme descrito

acima,

no facilmente

compreendido pela maioria dos trabalhadores. Outra limitao a de que a distribuio


salarial entre os diferentes fatores feita de forma arbitrria.

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NIDADE

17

Mtodo de Pontos
Objetivo: Detalhar e exemplificar a anlise de cargos utilizando o Mtodo de Pontos.
17.1 - Em que consiste?
O Mtodo de Avaliao de Cargos por Pontos o mais comumente utilizado pelas
empresas, principalmente na rea industrial. Os cargos so analisados atravs de
padres comuns a todos eles, tal como ocorre com o sistema de comparao de fatores.
Contudo, no Sistema por Pontos os cargos so pontuados em funo dos fatores
escolhidos pelos analistas. Os resultados das vrias medidas dos fatores, em pontos, so
somados, obtendo-se um valor quantitativo para identificar cada cargo em termos de
remunerao padro.
A elaborao do Mtodo de Pontos mais demorada e complexa do que os sistemas
anteriores, exigindo mais clculos em sua construo. Por outro lado, montado de forma
correta, o Mtodo muito bem aceito pelas empresas e pelos empregados.

17.2 - A escolha dos fatores


O sucesso do Mtodo De Pontos depende de uma boa seleo dos fatores de avaliao.
Descrevendo a importncia fatorial do Mtodo de Pontos, afirma Robert J. Kelly:
Cada fator deve discriminar eficazmente os cargos em termos de importncia,
dificuldade, ou qualquer outro critrio de valor. Esta qualidade deve ficar expressa
claramente na prpria definio escrita de cada fator, a fim de uniformizar a
compreenso dos avaliadores.
Cada fator deve ser comum a todos os cargos a existir neles em graus variados.
Cada fator no deve ser confundido com outro fator. Do contrrio, verificar-se-
duplicidade nos pesos atribudos a ambos os fatores.
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Todos os fatores devem ser julgados aceitveis pelos empregados e


supervisores. Isto , os fatores devem ser considerados como indicadores
naturais de valor expresso pelos cargos, ou por um grupo de cargo, em uma
particular empresa.
O nmero de fatores utilizados deve ser o mnimo necessrio para assegurar o
equilbrio entre complementao e simplicidade na avaliao. Enquanto muitos
fatores provocam confuso, poucos limitam a possibilidade de reconhecer
diferena entre os cargos.

O estabelecimento dos fatores de avaliao baseado em anlises e descries de


cargos, tal como foi relatado na sistemtica fatorial mencionado no item 7.3. Via de regra,
as empresas de grande porte, particularmente as multinacionais, dispem de manuais
contendo quadros de Avaliao de Cargos por Pontos.
Tal como acontece com o mtodo anterior, existe uma variao grande no nmero de
fatores de avaliao, cujo leque se situa entre trs e vinte e quatro itens. No Mtodo de
Avaliao por Pontos, os fatores devem ser medidos separadamente atravs de escalas
pr-fixadas.

Graus de Pesos
Alm da definio dos fatores, o mtodo de pontos se utiliza de graus, os quais
constituem variaes de pontos em escala crescente. Tais pontos so atribudos dentro
de cada fator ou subfator, isto em funo da importncia de cada cargo analisado.
Resumindo, so estas as etapas do Mtodo de Pontos na Avaliao de Cargos:
a) Estabelecer e definir os fatores comuns a todos os cargos;
b) Estabelecer os graus, em pontos e os pesos dos fatores escolhidos;

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c) De acordo com as descries de cargos, preparar tabelas indicando o quanto cada


cargo possui das caractersticas enumeradas qualitativamente, aplicando e os
pontos, quantitativamente;
d) Somar, para cada cargo, as leituras dos cargos indicados;
e) Escalonar os cargos de acordo com os resultados obtidos;
f) Determinar o valor monetrio para os diversos cargos.
O quadro a seguir um exemplo bastante divulgado e aplicado do Mtodo de Pontos.
Possui quatro fatores e onze subfatores. Tanto esses, como os graus que se seguem so
bem definidos. Esses fatores, subfatores e respectivos graus so identificados e definidos
por uma comisso de avaliao de cargos.
Pontos atribudos a fatores e a graus Fatores 1 grau 2 grau 3 grau 4 grau 5 grau
Fatores
1 grau
Habilidade 50
Educao
14
Experincia
22
Iniciativa
e 14
Engenhosidade
Esforo 15
Esforo Fsico
10
Esforo Mental 5
ou Visual
Responsabilidade 20
Equipamento
5
(processo)
Material
ou 5
Produto
Segurana de 5
Terceiros
Trabalho
de 5
Terceiros
Condies de Trabalho 15
Condies
10
Gerais
Periculosidade
5

2 grau

3 grau

4 grau

5 grau

28
44
28

42
66
42

56
88
56

70
110
70

20
10

30
15

40
20

50
25

10

15

20

25

10

15

20

25

10

15

20

25

10

15

20

25

20

30

40

50

10

15

20

25

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94

Um detalhe interessante que os graus evoluem em progresso aritmtica constante em


relao a todos os fatores e subfatores. Essa evoluo aritmtica ocorre quando se
deseja um crescimento bastante lento dos graus (ex.: 5-10-15-20-25-30).
Por outro lado, quando a finalidade da avaliao obter-se uma progresso geomtrica,
busca-se a relao, por exemplo: 5-10-20-40-80, proporcionando graus mais elevados na
escala de avaliao. Quando se deseja uma progresso intermediria busca-se, por
exemplo, a escala: 2-10-25-40-60.

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95

NIDADE

18

Classificao dos Cargos


Objetivo: Analisar a classificao dos cargos.
Relatrio Geral
Em qualquer dos quatro mtodos de avaliao de cargos estudados at aqui
(classificao, comparao por pares, comparao fatorial e pontos), o resultado o
surgimento de uma relao de cargos, em ordem crescente de pontos. A etapa seguinte
reunir esses cargos em valores aproximados, surgindo, ento, sua classificao.
Os valores de pontos sero transformados em valores monetrios. Com vista a uma
melhor racionalizao e administrao salarial (veja unidade D), os cargos devem ser
agrupados em classes, fixando-se nveis de remunerao para cada classe. Caso
contrrio, a administrao de recursos humanos da empresa seria obrigada a definir um
nvel salarial para cada cargo, tornando a estrutura de pessoal onerosa e difcil de agilizar.
Como se v, a classificao de cargos constitui-se na sistemtica de agrupar vrios
cargos avaliados. Assim, no Mtodo de Classificao, conforme verificado no item 7.1, as
dificuldades dos cargos so representados pelas classificaes simples ou sob formas de
escalas. J no sistema de pontos e de comparao de fatores (itens 7.4 e 7.3,
respectivamente), as caractersticas dos cargos so representadas pelos valores dos
pontos.

18.1 - Integrao dos cargos por unidades


Concluda a etapa de classificao de cargos por unidades (divises, departamentos,
sees, setores, servios, etc.), a etapa seguinte refere-se elaborao de um s
conjunto de classificao para todos os Cargos includos no plano de avaliao. Claro que
essa integrao s deve ser realizada por pessoas qualificadas representando as vrias
unidades da empresa (geralmente no nvel departamental).
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96

Nesta etapa de integrao, os cargos de uma determinada unidade devem ser


comparados com os de outra. Em sequncia, os cargos de uma terceira unidade so
comparados com as duas primeiras unidades, e assim sucessivamente at que todos os
argos tenham sido classificados.
Classificar cargos por grupos ocupacionais diz respeito classificao pela natureza do
trabalho, isto e, separar as descries de funo pessoal em conjuntos que contenham
as funes:
Dos gerentes; de mdia superviso; dos profissionais de nvel superior; dos tcnicos de
nvel mdio; dos administrativos; e dos operacionais.
Realizada a classificao por grupos ocupacionais, o trabalho que se tem pela frente o
de identificar e selecionar, pela leitura atenta e minuciosa, quais descries so, em razo
do

contedo,

semelhantes

agrup-las

convenientemente.

Nessa

ocasio,

possivelmente, depara-se com descries que complementam ou so complementadas


por outras. Elas so fruto dos princpios de administrao, conhecidos por Diviso do
Trabalho e por Especializao.
Essa complementao pode tanto ocorrer num mesmo nvel de exigncias para o
trabalho; quanto em nveis diferenciados e sequenciais, proporcionando, nesta ultima
circunstancia, uma carreira de cargos, ou plano de carreira.
O motivo de se adotar os procedimentos acima deve-se ao fato de facilitar o
desenvolvimento futuro que o profissional da rea de Administrao de Cargos ter que
conduzir. Por outro lado, facilitar a determinao de quantos e quais sero os planos
salariais adotados pela empresa.
Concluda a classificao das Descries de Funo Pessoal em conjuntos semelhantes,
passa-se fase seguinte que a de redigir descrio de cargo padro. Convm
esclarecer, desde j, que durante a elaborao das diferentes fases o administrador de
cargos esteve tambm realizando a analise dos cargos.

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97

18.2 Padronizao dos cargos


Consiste em dar uma forma ao relato, que permita a comparao objetiva entre os
contedos de descries, de modo a estabelecer similaridades ou distines entre elas,
facilitando a analise de cargos. O documento que rene essas informaes e a Descrio
de Cargo Padro, que e a consequncia imediata da Descrio de Funo Pessoal.
As descries de funo pessoal de contedos similares serviro, portanto, de base para
a elaborao da descrio de cargo padro que, por sua vez, ser a fonte de elaborao
do sumrio.
Nas descries de funo pessoal sero registradas, alm das atividades e atribuies do
ocupante do posto de trabalho, informaes adicionais que permitiro identificar e
selecionar fatores avaliativos, que atravs da anlise determinaro os requisitos mnimos
e a posio hierrquica que o cargo ocupara na estrutura organizacional.

Descrio de funo pessoal


Relatrio das tarefas e atividades atribudas a cada indivduo, desempenhadas na
instituio.

Descrio de cargo padro


Relatrio representativo de diversas funes pessoais similares e complementares, para
as quais exigem-se os mesmos requisitos mnimos dos ocupantes. O contedo se
caracteriza ou por cargo amplo ou por cargo estreito, sendo composto de atividades
especficas, atividades auxiliares e atividades adicionadas.

Cargo Estreito
Caracteriza as atribuies da cada subfuno existente na empresa.

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98

Vantagens
Identifica cada conjunto de atribuies pelo contedo e recebe uma denominao
prpria que o distingue das demais;
Facilita a identificao por ocasio das pesquisas salariais, permitindo uma
tabulao mais segura e confivel;
Permite acompanhar a evoluo ou involuo de cada cargo, ou seja, o
enriquecimento ou empobrecimento do contedo na empresa e no mercado.

Desvantagens
Distingue conjunto de atribuies sequenciais e complementares dificultando o
remanejamento de funcionrios;
Aumenta significativamente a quantidade de titulaes de cargos dentro da
empresa.

Cargo Amplo
Caracteriza a reunio de atribuies de subfunes sequenciais ou equivalentes, numa
nica descrio de trabalho.

Vantagens
Facilita o remanejamento de funcionrios para diferentes postos de trabalhos sem
necessidade de alterar a titulao do cargo;
Diminuir sensivelmente a quantidade de titulaes de cargos dentro da empresa.

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99

Desvantagens
Dificulta a identificao precisa por ocasio de pesquisa salarial;
Proporciona tratamento igual para subfunes distintas que sofrem alteraes
significativas no mercado;
Dada facilidade de remanejamento, pode ocorrer o deslocamento do funcionrio
para atividades aqum de suas possibilidades, capacidade e potencial, provocando
desmotivao, bem como obrigando a empresa, naquela posio, pagar mais do
que deveria.
Atividades especficas
Atividades que representam o ncleo principal, que so prprias e inerentes ao cargo.
Presentes no cargo, independentemente da empresa.

Atividades auxiliares
Atividade especifica de cargos menores, da mesma carreira, da estrutura hierrquica da
empresa, que no possuem ocupantes e que, tais atividades, precisam ser executadas.

Atividades adicionadas
Atividade especifica de cargos pertencentes a carreiras distintas, atribudas ao ocupante
do cargo, por habilidades excepcionais e/ou por merecer confiana especial do superior
hierrquico.
Outras classificaes do cargo
Os cargos podem ser especficos, se de uma determinada rea; ou genricos, se
presentes em reas diversas. Alm de direto ou indireto na produo, bem como
mensalista ou horista, tarefeiro, comissionado e misto quanto remunerao.

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100

NIDADE

19

Elaborao do Manual de Avaliao


Objetivo: Entender que o Manual de Avaliao de Cargos o espelho no qual sero
refletidos todos os cargos.

Qual a finalidade do Manual de Avaliao?


De posse das equivalncias e diferenas, determinar o valor relativo de cada cargo, isto ,
um nmero abstrato, proveniente do somatrio dos graus de cada fator, cujo total
estabelece a posio que o cargo ocupar na estrutura hierrquica da empresa.

Como se compe?
O Manual de Avaliao composto de uma srie de fatores, identificados na fase de
anlise. Esses fatores reapresentam a seleo dos mais representativos para a empresa
e seu conjunto de cargos
Na elaborao do manual preciso inserir determinada quantidade de fatores, esse
nmero dever ficar entre 8 e 12 fatores. Um nmero inferior a 8, possivelmente,
proporcionar um resultado pouco preciso, e superior a 12 no fornecer ganho
significativo em preciso.
Os fatores devero ser conceituados e definidos, isto , esclarecer o que se pretende
medir; bem como divididos em partes que informem o quanto daquele fator exigido para
o cargo.

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101

Manual de Avaliao
No caderno de exerccios foi colocado um modelo de manual de avaliao, apenas um
modelo, e como tal no deve ser transplantado pura e simplesmente para qualquer
empresa.
MODELO DE MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS
1- Formao Base (escolaridade);
2- Treinamento (aperfeioamento/ desenvolvimento);
3- Experincia atual;
4- Experincia anterior;
5- Resoluo de problemas;
6- Responsabilidade analtica;
7- Responsabilidade por Contatos;
8- Responsabilidade por Nmeros de Subordinados;
9- Responsabilidade por Folha de Pagamento.

O modelo mltiplo, uma vez que poder ser desdobrado em vrios manuais, cada qual
para atender especificamente um grupo ocupacional.
O Modelo de Manual e composto de vrios fatores de avaliao, cada qual desdobrando
em diversos nveis de exigncias para que se possa melhor comparar e avaliar os cargos
da empresa.
Desenvolvem-se manuais prprios e distintos para cada empresa, pois elas possuem
caractersticas prprias e inconfundveis. Cada qual tem uma identidade que no igual
de nenhuma instituio.
OBSERVAO IMPORTANTE
O modelo de Manual de Avaliao de Cargos, apresentado pode desdobrar-se em
mais de um manual, para atender diferentes grupos ocupacionais ou ser utilizado
como manual nico que atender a todos os grupos organizacionais.

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102

Para facilitar o entendimento de um possvel desdobramento, segue uma tabela


estabelecendo parmetros, mostrando em quais nveis de exigncias os cargos de
diferentes grupos ocupacionais poderiam ser considerados na avaliao, com base no
modelo de manual em estudo.
NVEIS DE FATORES POR MANUAL DE AVALIAO
GRUPO OCUPACIONAL

FATORES
DE

GER.

M.SUPER SUPERIOR

TCNICO

ADMINIST. OPERAC.

AVALIAO Min Max Min Max RF Min Max RF Min Max Min

Max

Min

Max

Form. Base

11

10

11

Treinamento 7

Exper. Atual

Exper.

Resol. Probl. 6

Resp. Analt. 6

Resp. Cont.

Resp. Num.

Resp. Folha 1

Antiga

P.
Min = mnima; Max = mxima; Rf = recm-formado.

Portanto, a diviso dos fatores, em diferentes nveis de exigncias, no precisa ser,


necessariamente, de igual numero em todos os fatores de avaliao.
Pode at acontecer, porem, no se deve forar uma situao onde todos os fatores
passem a ter o mesmo nmero de nveis. Assim fazendo, impe-se um artificialismo,
incompatvel com os propsitos que se pretende alcanar.
No preciso zelo exagerado com a preocupao de apresentar um projeto
artificialmente simtrico, aparentemente bem construdo. Deve-se, isto sim, considerar as
informaes da prpria empresa, identific-las adequadamente, uma vez que as solues
se encontram dentro da instituio.
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103

Um bom Manual de Avaliao de Cargos aquele que consegue refletir com clareza e
preciso todos os cargos da empresa, permitindo uma avaliao precisa, justa e segura,
em toda a estrutura hierrquica.
O modelo de manual apresentado acima esta incompleto, faltando estabelecer sobre a
ponderao dos fatores e a graduao de escala.

Ponderao de Fatores

O que ?
Ponderar fatores atribuir uma participao percentual para cada fator de avaliao de
cargos, de maneira que o somatrio seja igual a 100%, na determinao do valor relativo.
A ponderao de fatores e consequncia direta do calculo do coeficiente de correlao.

Coeficiente de Correlao
Diz-se que se duas ou mais variveis expressam a relao de causa e efeito, ou se elas
variam concomitantemente, so variveis consideradas correlacionadas. Assim, ao tomar
as variveis: escolaridade e salrio verifica-se que elas esto ligadas, de alguma maneira,
pela relao de causa e efeito.
O objetivo bsico da correlao medir o grau de relacionamento existente entre
variveis, que se imagina estar ligadas por esta relao (causa e efeito).

Graduao de Escala
O que ?
Graduar escala atribuir um grau numrico a cada nvel de exigncia dos fatores de
avaliao.

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104

importante frisar que a graduao de escala se faz em harmonia perfeita e de


conformidade com o coeficiente de correlao.
Essa harmonia se traduzir em equilbrio poltico e justia social, quando da implantao
do Plano de Cargos e Salrios.

Avaliao de Cargos
Consiste na anlise e determinao dos nveis de exigncia, por fator de avaliao, dos
cargos em estudo. Por ocasio da elaborao do plano de cargos, a avaliao precede as
aes de ponderao e de graduao de escala, pelo simples motivo destas dependerem
daquela.
A subdiviso dos fatores consequncia direta das informaes colhidas na prpria
empresa, ou seja, nada foi imposto.
Essa subdiviso vai espelhar, de forma discursiva, diferentes nveis de exigncia. Possui
uma ordem sequencial, porem, no possui, ainda, valores numricos que iro
corresponder aos graus.

Graus
Valores numricos atribudos a cada nvel de exigncia de cada fator de avaliao.
Valores que, como j visto, so adequadamente calculados. Aps a avaliao, os graus
so somados e passam a construir o total de pontes do cargo.

Pesquisa Salarial
Consiste no levantamento de dados do mercado, referente aos cargos da empresa, e
tratamento estatstico que permitia ao consistente, por parte da empresa pesquisadora.
A pesquisa salarial tem que produzir um resultado que contemple o cargo e o salrio.

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105

Na elaborao da pesquisa salarial, preciso agir em conformidade com as virtudes


estabelecidas pela Metodologia da Pesquisa: preciso, veracidade e honestidade. Ocorre,
entretanto, que nem sempre os resultados so satisfatrios.
E a pergunta :
Quo satisfatrio o resultado?
ou
Quo no satisfatrio o resultado?

Vrios so os motivos que interferem nos resultados de uma pesquisa. A identificao


desses motivos imprescindvel para uma anlise criteriosa.
Trata-se de uma fase do trabalho que permite tanto conhecer os valores de mercado para
o cargo, quanto consolidar o trabalho de implantao do Plano de Classificao de
Cargos e Salrios.

COMO OPERACIONALIZAR?
Montando o manual de coleta de dados;
Convidando empresas significativas do mercado;
Estabelecendo roteiro de visitas;
Procedendo a distribuio;
Orientando o preenchimento do manual de coleta.

Manual de Coleta de Dados


Instrumento que permite registrar, de forma criteriosa, os dados necessrios realizao
de uma pesquisa.
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Convite s empresas
Agendar antecipadamente com as empresas participantes, tendo em vista que est
acrescentando um servio extra aos colaboradores.

Roteiro de visitas
Atender

as

necessidades

da

empresa e as

convenincias

dos

participantes,

racionalizando a coleta, para evitar desperdcio de tempo.

Distribuio, orientao, preenchimento e devoluo.


Estabelecer as datas de entrega e devoluo do manual de coleta de dados.

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107

NIDADE

20

Tabulao da Pesquisa Salarial


Objetivo: Entender a importncia emse estabelecer as faixas de amostragem e suas
respectivas frequncias, de modo a tabular os dados e determinar sua hierarquia.

As tabulaes de pesquisa salarial apresentam os mais variados formatos; entretanto, o


contedo costuma ser o mesmo; salvo algumas excees que so praticadas por
empresas com mais recursos.
As medidas de tendncia utilizadas so:
Menor salrio;
Maior salrio;
Salrio mdio;
1 quartil;
2 quartil; (ou mediana);
3 quartil;
Moda;
Desvio padro.

A Pesquisa Salarial o instrumento de comparao da empresa com o mercado.


Portanto, quando da tabulao, os dados da pesquisadora no se misturam com os do
mercado. Significa dizer que, embora meream tratamento estatstico, so registrados de
forma que se estabelea o confronto, a fim de se conhecer a posio dos argos da
empresa em relao ao mercado concorrente.
A Pesquisa Salarial tem por objetivo conhecer o mercado e permitir que a empresa
pesquisadora promova o equilbrio externo, atravs de salrios compatveis com as outras

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108

empresas, evitando em contrapartida a prtica de salrios defasados para maior ou


menor em relao ao mercado.
O equilbrio interno importante porque determina tratamento salarial igual para cargos
iguais; o equilbrio externo importante porque coloca a empresa em igualdade de
condies com as demais do mercado.
Mostrando: A seguir, a ttulo de ilustrao, um modelo de Tabulao de Pesquisa Salarial,
com os cargos indicados por cdigos e a empresa identificada apenas por pesquisadora.
RESUMO DE TABULAO POR CARGOS
CARGO/
DADOS

NMERO
EMP

FUNC

VALORES PAGOS
MENOR

MAP

TEND.CENTRAL F. SALARIAL
01

MAIOR

02

MIN

MAX

03

20101 M. INF

82

174

311

540

264

283

328

261

341

M.DEP

75

234

313

540

265

283

321

278

359

233

233

233

214

229

Pesquisadora
20201 M. INF

12

254

328

590

261

307

321

308

424

M.DEP

11

254

304

392

260

307

321

282

401

246

246

246

246

282

Pesquisadora
20202 M.INF

24

247

341

414

284

355

383

297

419

M.DEP

11

300

360

388

321

368

379

304

432

297

318

339

246

282

Pesquisadora
20502 M.INF

300

696

993

300

612

809

560

859

M.DEP

480

775

993

480

743

828

665

1043

495

495

495

374

525

Pesquisadora

Quadro 1

Nmero emp

= nmero de empresas que responderam;

Nmero func

= nmero de funcionrios no cargo;

Menor

= nmero de salrio Informado;

MAP

= mdia aritmtica ponderada;

Maior

= maior salrio informado;

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109

Q1

= primeiro quartil;

Q2

= segundo quartil (ou mediana);

Q3

= terceiro quartil;

Min

= mnimo de faixa salarial;

Max

= mxima de faixa salarial;

M. INF

= mercado informado;

M. DEP

= mercado depurado.

TABULAO POR GRUPO, CLASSE OU NVEL SALARIAL


E a tabulao de conjunto de cargos do mercado, representativos dos mesmos conjuntos
de cargos da empresa pesquisadora, de acordo com a estrutura hierrquica de cargos.
Essa tabulao tem a faculdade de exteriorizar, atravs do confronto, o tratamento
salarial, generalizado, da estrutura de cargos da empresa frente ao mercado.
ANLISE DA PESQUISA POR CARGO E POR GRUPO SALARIAL
Analisar uma pesquisa no significa apenas verificar qual a situao salarial de um cargo
em relao ao mercado, ou qual a tendncia do cargo no mercado. Significa saber, alm
das virtudes da coleta a do tratamento estatstico. Significa saber se os dados tabulados
so seguros, confiveis e representativos, alm de honestos e verdadeiros.
Cada pessoa, ao examinar uma pesquisa, tem um sentimento ou percepo do que esta
bom ou ruim, isto , se considera confivel e segura a tabulao para recomend-la a
empresa.
Esse sentimento ou percepo ocorre quando, no exame da tabulao, verifica-se:
1. anlise pelo nmero de empresas- nmero de empresas, dentre as participantes
que responderam por um determinado cargo;
2. anlise pela amplitude salarial amplitudes salariais praticadas pelo mercado, para
cada cargo;

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110

3. anlise pelo ndice de permanncia ndice de permanncia de empresas e de


salrios, aps a depurao (corte de salrios maiores e menores, conforme critrio
adotado que pode ser o do desvio padro, dos quartis, ou outros).

Anlise pelo nmero de empresas


Considerando a seguinte situao: Em uma pesquisa com 15 empresas participantes,
obtiva-se para cada cargo nmero de respostas diferentes. O que se deseja saber : at
que ponto, as empresas que responderam, representam, com segurana e confiabilidade,
o mercado pesquisado?
EMPRESAS
AS RESPOSTAS REPRESENTATIVAS?
PARTICIPANTES RESPONDERAM
15
15
15
14
15
13
15
12
15
10
15
8
15
6
15
4
15
3
15
2
Quadro 2

Concluso: Quanto maior o nmero de empresas, dentre as participantes, que


responderem ao cargo, maior a representatividade de mercado.

Anlise pela Amplitude Salarial


Considere a seguinte situao: Em uma pesquisa se tem a oportunidade de observar as
amplitudes salariais entre Maior Salrio e Menor Salrio e entre 3 Quartil e 1 Quartil. O
que se deseja saber : At que amplitudes salariais isoladas e/ou em conjunto as
informaes salariais, para cada cargo, so seguras e confiveis para que se possa fazer
recomendar diretoria, para uma tomada de deciso?

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111

MENOR
100
150
200
250
300
350
380
390

QUANTO AOS SALRIOS PAGOS


MAIOR
AMPLITUDE
700
600%
650
333%
600
200%
550
120%
500
67%
450
29%
420
11%
410
5%

CONCLUSO

Quadro 3

QUANTO AO SALRIO PAGO


MENOR
MAIOR AMPLITUDE
100
700
600%
100
700
600%
100
700
600%
100
700
600%
100
700
600%
250
550
120%
250
550
120%
250
550
120%
250
550
120%
250
550
120%
300
500
67%
300
500
67%
300
500
67%
300
500
167%

QUANTO AOS QUARTIS


CONCLUSO
1.Q
3.Q
AMPLITUDE
120
680
467%
200
600
200%
250
550
120%
300
500
67%
350
450
29%
270
530
96%
290
510
76%
300
500
67%
350
450
29%
380
420
11%
320
480
50%
350
450
29%
360
440
22%
380
420
11%
Quadro 4

Concluso: Quanto mais concentrados, isto , quanto menor a amplitude salarial, maior
segurana e confiabilidade para recomendar os salrios. Por outro lado, quanto mais
dispersos, ou seja, quanto maior a amplitude salarial menor segurana e confiabilidade.
Pode-se considerar que se os salrios esto concentrados, o mercado identifica bem o
cargo e pratica salrios adequados: entretanto, se os salrios estiverem dispersos,
dependendo dessa disperso, pode-se entender que o cargo tem mais de um significado,
isto , pode ser mais de um cargo ou mais de um status de cargo.

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112

Anlise pelo ndice de permanncia


Considerando a seguinte situao: Em uma pesquisa com 15 empresas participantes,
observa-se que houve variao tanto no nmero de empresas informantes, quanto no
nmero de empresas aps a depurao. O que se deseja saber : At que ponto, o
percentual de empresas remanescentes, aps a depurao, representa o mercado com
segurana e confiabilidade?
INFORMANTES
15
15
15
15
15
15
8
8
8
8
8

EMPRESAS
APS DEPURAO
15
14
10
8
4
2
8
6
5
4
2

PERCENT.
100%
93%
67%
53%
27%
13%
100%
75%
63%
50%
25%

CONCLUSO

Quadro 5

Concluso: Quanto maior o percentual de aproveitamento de empresas, aps a


depurao, maior segurana e confiabilidade para considerar a tabulao como
representativa de mercado.
A anlise da pesquisa constitui fase da mais alta importncia, uma vez que traduz com
muita clareza o verdadeiro significado dos dados tabulados para conhecimento do
mercado.
imprescindvel, portanto, que a anlise da pesquisa seja realizada. Entretanto, essa
anlise s tem um significado maior quando se examina o conjunto completo das
informaes.

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113

RELATRIO CONCLUSIVO AO FINAL DA PESQUISA SALARIAL, DE ACORDO COM


AS PRTICAS E POLTICAS DA EMPRESA.
Consiste no relatrio, normalmente de poucas pginas e apresentado em reunio de
diretoria,

traduzindo a situao de mercado, a posio da empresa em relao ao

mercado, as tabelas de faixas salariais elaboradas a partir das prticas e polticas, bem
como os custos salariais tendo em vista as novas tabelas salariais.
Esse relatrio, de poucas pginas, costuma ocupar o profissional por vrios dias e at por
semanas. Uma das atividades consiste em registrar os valores salariais dos cargos, com
base no mercado, na estrutura de cargos da empresa e a seguir ajustar, estatisticamente,
os salrios em diferentes curvas estatsticas e selecionar aquela de maior coeficiente de
correlao. Isto realizado para cada medida de tendncia do mercado ou para uma
delas em particular, tendo em vista as prticas e polticas da empresa.

TABELA DE FAIXAS SALARIAIS E CUSTO DE IMPLANTAO DOS CARGOS


PESQUISADOS
Toma-se a curva estatstica de maior coeficiente de correlao da medida de tendncia
praticada pela empresa e constri-se em torno dela a tabela de faixas salariais.
Construda a tabela de faixas salariais da empresa, representativa de mercado, a
atividade seguinte e a de adequar os salrios dos cargos s suas faixas. Verificar o custo
absoluto e percentual por cargo e por grupo salarial, bem como o total geral. Logicamente
que o relatrio conclusivo deve ser acompanhado de um grfico com as principais
medidas de tendncia do mercado em confronto com as da empresa.

MODELO DE RELATRIO CONCLUSIVO


Considerando a empresa e os Cargos do Quadro 3, segue uma simulao de pesquisa
salarial para ilustrar o que foi dito anteriormente.
Essa empresa ao concluir a classificao dos cargos estabeleceu, supostamente,
algumas prticas e polticas de recursos humanos que esto expostas a seguir:
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114

1. a implantao do Plano de Classificao de Cargos e Salrios s ser efetivada


aps realizao de uma pesquisa de salrios no mercado concorrente;
2. a medida de tendncia central, base da construo de faixas salariais, ser a MAP
(mdia aritmtica ponderada);
3. a curva estatstica exponencial ser a base dos clculos dos valores das faixas
salariais;
4. as faixas salariais tero 4 (quatro) posies de valores bsicos A, B, C e D;
5. os salrios abaixo da posio B da faixa salarial correspondente sero,
imediatamente, enquadrados naquele valor;
6. os salrios iguais ou superiores ao da posio B da faixa salarial correspondente
permanecero inalterados;
7. os salrios superiores ao mximo da faixa salarial sero motivo de estudos a serem
definidos;
8. a curva estatstica, que servir de base para a construo das faixas salariais, ter,
em relao a curva de mercado, as seguintes caractersticas:
a. O grupo salarial 1 ficar 41, 3% abaixo do mercado;
b. O grupo salarial 9 ficar 3,2% acima do mercado.

RESUMO
A Anlise de Cargos o processo que visa obter, analisar e registrar informaes
relacionadas com os cargos. Instrumento indispensvel administrao de recursos
humanos da empresa, a Anlise de Cargos tem como propsito central pesquisar as
atividades de execuo do trabalho, bem como investigar as demandas sobre a mo de
obra, independente do tipo e nvel do empregado.

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Por sua vez, um cargo pode ser considerado como sendo um grupo de posies ou
postos de trabalho que so suficientemente semelhantes para serem englobados numa
mesma anlise.
O Mtodo de Observao Direta constitui-se no pioneiro dos sistemas da Anlise de
Cargos. Sua aplicao mais indicada para cargos onde as tarefas ocorrem em situaes
e fatos mensurveis e tangveis, tais como em operaes manuais e trabalhos de carter
repetitivo.
Outro sistema bastante empregado na anlise de cargos o Mtodo do Questionrio.
indispensvel que os tpicos do questionrio sejam apresentados de forma clara e
objetiva, diferenciando-se uns do outros de modo que no haja superposio entre eles.
O Mtodo de Entrevista Direta consiste em recolher os elementos concernentes ao cargo
que se deseja analisar, processo esse realizado por meio de contatos verbais com o
empregado que executa as tarefas constantes do cargo e com seu supervisor imediato.
J o Mtodo Misto, sendo uma combinao adequada de outros sistemas, o mais
indicado para analisar, com maiores probabilidades de xito, qualquer cargo. A escolha
das combinaes para efeito do mtodo misto deve ocorrer, obviamente, funo da
realidade empresarial, levando-se em conta os propsitos do Analista de Cargos, o tempo
disponvel e as pessoas a serem entrevistadas.
Para que a sistemtica de cargos seja encaminhada com a confiabilidade desejada, h
que se recorrer a trs passos, ou seja:
1. Planejamento;
2. Fase de preparao da anlise;
3. Fase de execuo do processo.
Aps o levantamento de informaes atravs da anlise, procede-se a descrio de
cargos, a qual , essencialmente, o resumo dos elementos mais importantes de um
determinado cargo e que so expressos em termos gerais.

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A descrio de cargos envolve, entre outros, os seguintes pontos: ttulo do cargo, ttulo do
supervisor hierrquico imediato do executante das tarefas objeto de anlise, localizao
(unidade onde est localizado o cargo), descrio sumria do cargo, descrio detalhada
das tarefas que compem o cargo, material e equipamentos necessrios para a execuo
do cargo e outras informaes teis para o cargo (veja exemplos anteriores sobre
descrio de cargos).
J a Avaliao de Cargos pode ser definida como a operao completa para determinar
o valor de um determinado cargo individual dentro de uma organizao, em relao a
outros Cargos dentro da mesma empresa. Ela comea com a anlise de cargo, a fim de
se obter a descrio dos cargos ou grupos de cargos. Via de regra, em empresas de porte
mdio e grande, existe um comit de Avaliao de Cargos, o qual formado por
representantes de cada uma das unidades da organizao (divises e/ou departamentos).
Tambm conhecido como mtodo de escalonamento, o sistema de classificao
tambm largamente empregado na avaliao de cargos manuais que exijam tarefas
mais ou menos padronizadas. Segundo esses mtodos so determinados com alguma
antecedncia alguns nveis de cargos, descrevendo os tipos de funes includas em
cada nvel, o qual recebe um dado valor remuneratrio. A cada um dos integrantes do
comit de avaliao so entregues, com a necessria antecedncia, cpias de descries
dos cargos a serem analisadas pelo Mtodo de Escalonamento.
No Mtodo de Comparao por pares, cada cargo a ser analisado comparado
separadamente com cada um dos outros cargos, cujo propsito da sistemtica
possibilitar a comparao de dois cargos por vez.
O Mtodo de Comparao de Fatores consiste na avaliao do cargo em funo de uma
srie de princpios bsicos, os quais, em geral, so os seguintes: requisitos mentais,
habilidade, esforo fsico, responsabilidade e condies de trabalho. Cada um desses
fatores pode ser dividido em subfatores.
Por sua vez, no Mtodo de Pontos, os cargos so avaliados em funo da pontuao dos
fatores escolhidos pelo comit de avaliao. O resultado das vrias medidas dos fatores,
em pontos, somado, obtendo-se um valor quantitativo para indicar cada cargo em
termos de remunerao/padro.
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Em qualquer dos mtodos de Avaliao de Cargos, mencionados anteriormente, o


resultado o surgimento de uma relao de cargos, em ordem crescente de pontos. A
etapa seguinte reunir tais cargos em valores aproximados, surgindo, ento, sua
classificao. Os valores de pontos sero, ento, transformados em valores monetrios
com vistas a uma melhor racionalizao da administrao salarial.

Treinando - Exerccio
Conforme visto nesta unidade de estudo, existem diversos mtodos de anlise de cargos,
sendo um dos mais utilizados o Sistema de Questionrio.
Utilizando o questionrio de autoanlise de cargos conforme modelo, descreva suas
prprias tarefas, respondendo s questes formuladas no referido modelo. Caso no
tenha, ainda, um cargo definido, crie mentalmente uma ocupao para a qual voc se
sente atrado e responda ao questionrio em apreo.
Aps responder ao questionrio, mostre-o ao seu chefe imediato (professor), analisando
ambos os aspectos contraditrios ou duvidosos porventura existentes entre o que voc,
realmente faz, e o que deveria fazer, segundo a anlise do cargo.
Ateno:
Conforme explicado anteriormente, para estas perguntas no fornecemos respostas, pois
elas servem apenas para reflexo do treinando e esto ligadas ao seu prprio mundo.
Poste o exerccio na plataforma atravs do frum ou dvidas ao professor.

Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse
sua SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.

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NIDADE

21

Administrao de Salrios
Objetivo: A partir desta unidade, trataremos sobre diversos aspectos que devem ser de
conhecimento do profissional que atua na Administrao Salarial desde fatores
materiais, psicolgicos, sociais s prioridades de cada Organizao na implantao de
uma poltica salarial.

20.1 - Introduo Administrao Salarial


O salrio , sem dvida, o mais importante de todos os elementos que compem as
condies de emprego. Organizao Internacional do Trabalho

A administrao de salrios pode ser identificada como sendo:


O conjunto de atividades destinadas ao estabelecimento de um plano salarial que
fixe a remunerao da empresa, a execuo deste plano e o seu controle.

Percebe-se ser a poltica salarial um dos pontos mais importantes da filosofia


administrativa de uma empresa. De nada adianta a empresa dispor de um excelente
plano de classificao de cargos se, paralelamente, no praticar uma poltica salarial
realista, para atrair os candidatos do mercado de trabalho no preenchimento adequado
desses mesmos Cargos.
Vrios especialistas em recursos humanos vm chamando a ateno dos interessados
sobre as crescentes possibilidades de atritos e desencontros entre patres e empregados
na rea de administrao salarial.

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Na verdade, como diz o professor Jose Serson, ... uma poltica salarial perfeita aquela
que, atribuindo uma remunerao adequada ao cargo, estimule o seu exerccio.
As taxas salariais e as modalidades de remunerao dos empregados sempre
desempenham um papel decisivo nas negociaes entre empresrios e trabalhadores.
De fato, a quase totalidade das lideranas sindicais tem atribudo poltica econmica do
governo uma considervel presso sobre os salrios dos trabalhadores.
nesse contexto, de extrema sensibilidade econmica e social, que a administrao de
recursos humanos deve atuar com certo grau de flexibilidade profissional, buscando
encaminhar s diretorias das empresas alternativas vlidas para enfrentar a questo
salarial que possa satisfazer patres e empregados.

20.2 - O Salrio Como Fator Motivador


extremamente complexo o mecanismo da motivao voltada para o
trabalho. Contudo, uma coisa certa: o salrio , nesse mecanismo, um
dos fatores dominantes da motivao profissional.

Descrevendo a importncia e o alcance dos salrios como fator de motivao, E. E. Lawer


afirma que:
... o salrio tipicamente visto como desempenhando muitas funes que contribuem
para a eficcia organizacional; em particular, ele serve como recompensa para tornar os
empregados

satisfeitos

com

seus

cargos,

para

motiv-los,

para

obter

seu

comprometimento organizao, e para mant-los na organizao.


Para atingir essas finalidades, o salrio precisa tornar-se um incentivo, cujo propsito
permitir ao empregado que o percebe satisfazer seus desejos e necessidades individuais.
nesse sentido que a remunerao, adequada e realista, constitui-se num instrumento
dinmico para criar um ambiente que motive os empregados em seus respectivos cargos.

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Embora seja conhecido como um elemento dominante na relao de emprego sabe muito
pouco de como o dinheiro interage juntamente com outros fatores motivadores, seja
agindo no desempenho individual, seja levando os empregados a aceitarem ou a
recusarem cargos com taxas salariais que no os motivem.
fora de qualquer dvida que um salrio correto possibilita ao empregado atingir,
motivado, seus objetivos na empresa para a qual trabalha.
Fcil concluir que numa situao de relativa retrao do mercado de trabalho, onde o
indivduo no tem muito que escolher em matria de oferta de emprego, sua insatisfao
aumenta ainda mais, com reflexo no aumento de problemas de sade, conforme atestam
as ltimas estatsticas do INSS. Por esta razo, a recesso econmica tida como a pior
sada social pela totalidade dos segmentos produtivos do pas.

20.3 - Significado do salrio


Escrevendo acerca do significado do salrio para os empregados Chruden e Sherman Jr.
afirmam:
a. os salrios representam a base do padro de vida do empregado, do seu
conforto, dos servios e das reservas financeiras que ele proporciona para si
e para sua famlia;
b. os salrios percebidos apresentam elevada influncia no status do
empregado em sua comunidade; o status avaliado mais pelo ganho
material do que pelo tipo de trabalho que executa, o qual, s vezes, s pode
ser conhecido pelo seu superior;
c. a possibilidade de ganhos mais elevados pode tambm motivar os
empregados a aumentar o seu valor, aprimorando suas qualificaes
pessoais e suas contribuies empresa.

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NIDADE

22

Objetivos da Administrao Salarial


Objetivo: Analisar os benefcios que a administrao salarial pode trazer, tanto s
organizaes quanto a seus colaboradores, e os fatores que envolvem essa funo.

As metas da administrao de salrios se confundem com as finalidades da prpria


gesto de recursos humanos. Essencialmente, cabe a essa:
Atrair empregados capazes no mercado de trabalho.
Manter esses funcionrios na empresa por um tempo mnimo em funo da
contribuio que possam prestar organizao.
Motivar tais colaboradores com vistas a um desempenho profissional satisfatrio no
exerccio de seus cargos.

Por sua vez, a administrao salarial busca a consecuo dos seguintes propsitos:
Conseguir

profissionais

competentes

atravs

de

uma

poltica

salarial

suficientemente atrativa.
Buscar a permanncia dos atuais empregados em funo de uma recompensa
financeira competitiva.
Motivar os empregados mediante uma administrao salarial equitativa e realista.
Possibilitar um programa racional de remunerao, contribuindo, desse modo, para
controlar os custos da fora de trabalho da empresa.
Garantir o cumprimento dos dispositivos legais acerca das relaes entre patres e
empregados em matria de remunerao de pessoal.
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Outros objetivos da administrao salarial podem ser caracterizados da seguinte


maneira:
Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios necessrios e
adequados movimentao de pessoal, racionalizando as possibilidades do
desenvolvimento e encarreiramento.
Obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela
empresa.
Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de
relaes com os empregados.
Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Para que a administrao de salrios possa alcanar tais metas, h que fixar certas
diretrizes que esto inseridas no prprio plano de gesto salarial, ou seja:
Normas bem definidas e adequadas para analisar, avaliar e classificar os cargos da
organizao.
Levantamento e anlise da estrutura de cargos da organizao e determinao de
seus deveres e responsabilidades.
Aplicao dos fatores de avaliao aos cargos analisados.
Classificao dos cargos em classes salariais.
Planejamento e execuo de pesquisas peridicas, na comunidade, dos salrios e
benefcios concedidos.

exceo das pesquisas salariais no mercado de trabalho, as quais sero abordadas a


seguir, as demais diretrizes apontadas acima foram analisadas na unidade anterior.

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Salrios e Mercado de Trabalho


Um mercado de trabalho constitui a rea onde a empresa recruta mo de obra para
preenchimento dos cargos disponveis apresentados pela organizao.
Embora a fonte de recrutamento dos empregados esteja, via de regra, localizada na
comunidade onde a empresa atua, h certos cargos que so preenchidos por candidatos
de outras regies do pas ou, conforme o caso, at do exterior.
Independente das reas geogrficas onde busca recrutar candidatos para preencher os
cargos disponveis, a empresa deve ser capaz de competir com outras organizaes em
matria de poltica salarial. Mesmo em pocas de crise de emprego, os ocupantes dos
cargos mais qualificados so disputados pelas empresas carentes de pessoal
especializado para certos tipos de tarefas.

Pesquisa de salrios
O empregado, na maioria das vezes, considera que outras empresas pagam
melhores salrios que a sua. Se essa for a realidade, obviamente se sentir
explorado, e sua lealdade organizao passa a ser discutvel.
Por outro lado, se a empresa est pagando salrios, a esse mesmo colaborador, muito
acima do mercado de trabalho, seus custos de produo sobem, com reflexos no preo
do produto final e seu consumo.
Para evitar esses extremos, a empresa deve patrocinar ou utilizar pesquisas salariais
peridicas junto ao mercado de trabalho.

Fontes de Pesquisa Salarial


A empresa pode servir-se de vrias fontes de pesquisa salarial localizada na prpria
comunidade onde atua, tais como:

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a) Entidades

de

classe

(sindicatos

de

trabalhadores,

sindicatos

patronais,

associaes comerciais e industriais, clubes lojistas, etc.);


b) Outras firmas idneas que atuam no mercado local.
c) A fim de obter um maior grau de confiana e confiabilidade em sua pesquisa
salarial, a empresa deve proceder sua prpria sondagem desses dados, no
confiando, apenas, nos dados que lhe so fornecidos pelas entidades e firmas
consultadas.

Por outro lado, sabido que o instrumento mais utilizado em pesquisa salarial o
questionrio, envolvendo informaes sobre:
a) Ttulos dos Cargos;
b) Descries resumidas desses Cargos;
c) Nmero de ocupantes dos Cargos citados;
d) Faixas salariais relativas aos Cargos;
e) Salrios recebidos;
f) Datas referentes s informaes obtidas.

Os dados da pesquisa salarial so considerados pontos de referncia para subsidiar os


analistas de cargos na fixao de faixas salariais.
Por vezes, os levantamentos patrocinados por instituies oficiais e privados se tornam
desatualizados no momento de sua divulgao, principalmente num mercado de trabalho
onde ocorrem mudanas rpidas e imprevisveis.
Outro detalhe a ser considerado nas pesquisas salariais, patrocinadas por entidades
especializadas, a sua frequente inadequao dos cargos analisados s necessidades
especficas dos cargos oferecidos pelas empresas.

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Para superar esses e outros impasses, muitas organizaes vm planejando suas


prprias pesquisas salariais. No sendo possvel estruturar a pesquisa para todos os
cargos da empresa, dado seu custo e demora, a soluo fazer levantamento apenas
dos cargos chave.

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NIDADE

23

Fatores que Influenciam a Composio Salarial


Objeitvo: Abordaremos, ainda que de forma sucinta, algum dos principais fatores
influenciadores da fixao de nveis salariais aspecto a ser analisado com ateno pelos
administradores de salrios.

O nvel de remunerao de um determinado mercado de trabalho sofre a influncia direta


e indireta de uma srie de fatores, e deve ser dado um cuidado especial a eles, na fase
de fixao de nveis remuneratrios aos cargos pesquisados pelos analistas.
Uma combinao de fatores internos e externos podem influenciar, direta ou
indiretamente, os nveis de salrios pagos aos funcionrios. A interao entre esses
fatores que constituem a composio de salrio. Entender quais so os fatores que
influenciam na composio e determinao de um salrio fundamental para escolher
qual ser o melhor indicador de mercado para anlise salarial de mercado, observando
cada uma dessas variveis temos como identificar qual a melhor referncia a ser
utilizada para as aes da rea de Cargos e Salrios.

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Acima temos os 7 principais fatores que influenciam na composio de um salrio, os


externos so:
Valor do Trabalho - Consiste em determinar internamente, atravs de algum instrumento
de Avaliao de Cargos o Valor Relativo do Cargo, ou seja, o grau de importncia relativa
para a organizao;
Valor Relativo do Colaborador - Essa varivel determinada por ferramentas que
meam o desempenho do funcionrio, seu poder de entrega, os resultados do emprego
de sua fora de trabalho, habilidades e competncias. Nada mais justo do que
recompensar os funcionrios que mais se destacam;
Flego Financeiro da Empresa - As condies econmicas da empresa podem tambm
afetar significativamente os salrios, assim a capacidade de pagar de uma empresa.

Os fatores internos so os seguintes:


Mercado de Trabalho - Reflete as foras de oferta e demanda de mo de obra
qualificada ou no na rea de atuao da empresa em sua regio;
Custo de Vida - o reajuste peridico para que os salrios mantenham seu poder de
compra frente inflao medida;
Negociao Sindical - ao dos sindicatos para obter ganhos que vejam a cobrir as
perdas salariais com a inflao e na obteno de ganhos reais para a categoria, bem
como outras melhorias das condies de trabalho. fcil observar que em regies ou
categorias profissionais onde a atuao sindical mais forte os nveis salariais so mais
altos;
Legislao - So as garantias legais do Salrio Mnimo, da Irredutibilidade do salrio, das
garantias mnimas de condies de trabalho, benefcios, etc., regidos pela constituio e
pela CLT.
Aps analisar todos os fatores acima, possvel determinar o que mais pesa na
constituio dos salrios da sua empresa, ou dos cargos que voc necessita obter

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128

parmetros de mercado, e assim facilitar a elaborao da poltica salarial de sua empresa


a partir desse mercado.
O mercado tem um relacionamento direto com os critrios para a escolha de qual
informao salarial mais adequada para a sua utilizao, ou seja, salrios regionais, de
empresas de mesmo faturamento ou ramo de atividade, podem ser considerados a partir
das seguintes dicas:
Regio - Este mercado o mais indicado para certos cargos, cujos ocupantes so
apenas influenciados pelo mercado local de trabalho, desinteressando-se por ofertas de
trabalho em outros locais. o caso da mo de obra elementar que tende a procurar
emprego em seu prprio bairro, cidade, ou regio. Como exemplo, tem-se: Secretrias,
Auxiliares e Assistentes em Geral, Operadores de Produo, etc.
Faturamento Indica-se este mercado para os cargos que esto intimamente
relacionados com "o tamanho" da empresa, principalmente nos aspectos relacionados
com sua remunerao em decorrncia da amplitude administrativa, volume de negcios,
responsabilidade envolvida etc. o caso de Cargos de Coordenao, Superviso,
Gerentes e Diretores, e at mesmo de reas, como os cargos de reas comerciais. Tais
cargos possuem caractersticas de remunerao diferentes quando se trata de empresas
pequenas, mdias ou grandes.
Ramo de Atividade - A presuno de que deve existir alguma similaridade de
operaes e atividades que se traduz na tipologia dos cargos. So para os cargos onde
existam similaridade na tecnologia empregada, processos e mtodos de operao. Este
mercado indicado para cargos e segmentos especficos envolvidos com setores
Bancrio, Hospitais, Construo Civil, Indstria Qumica, engenheiros e tcnicos
especializados.

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NIDADE

24

Composio Salarial - Fatores Externos


Objetivo: Analisar a influncia dos Fatores Externos na composio salarial.

Nvel de atividade econmica


sabido que as taxas salariais sofrem a influncia direta dos nveis de
desemprego. E esses dependem, em ltima instncia, da atividade
econmica, a qual condiciona o comportamento do mercado de trabalho.

Legislao do trabalho
Este outro fator decisivo na composio da poltica salarial da organizao.
As relaes entre patres e empregados so reguladas, em sua essncia,
pela CLT (Consolidao das Leis de Trabalho).
Assim que, por exemplo, o Ttulo IV, da CLT, trata especificamente do
Contrato Individual de Trabalho, incluindo em seus vrios captulos dispositivos legais
acerca da remunerao percebida pelo trabalhador, bem como a alterao, suspenso,
interrupo e resciso do contrato de trabalho, alm do aviso prvio e estabilidade no
servio.
Por exemplo, tratando de diferenciao salarial, assim preceitua a CLT:
Art. 461. Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo
empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo,
nacionalidade ou idade.
Ora, sabe-se que praticamente impossvel (a no ser em certos casos de tarefas
automatizadas produzindo unidades padronizadas), que dois empregados, desenvolvendo

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um mesmo tipo de trabalho, atuem de forma absolutamente idntica em termos de


dedicao, eficincia, assiduidade e pontualidade. Sempre haver diferenas individuais
no modo de ambos se dedicarem execuo de suas tarefas, embora estas possam ser
absolutamente iguais para os dois trabalhadores. Como explicar, nesse caso, o 1 do
mesmo artigo 461, da CLT, que preceitua:
Trabalho de igual valor, para fins deste captulo, ser o que for feito com igual
produtividade e com a mesma perfeio tcnica, entre pessoas cuja diferena de tempo
de servio no for superior a 2 (dois) anos.
A lei faculta o pagamento de prmios sobre os salrios, os quais constituem um fator
estimulante para o exerccio de determinados cargos. O professor Jos Serson assim
descreve a concesso de prmios sobre salrios:
I.

Nos prmios sobre salrios, tem-se um salrio determinado; e estimula-se o


exerccio do cargo incentivando certas qualidades por ele exigidas, geralmente de
natureza no qualificvel, mediante a atribuio de prmios aos funcionrios que
as apresentam.

II.

Os prmios sobre salrios dizem-se absolutos quando so conferidos a quaisquer


empregados que apresentem certo grau nas qualidades que se deseja incentivar.
Dizem-se relativos quando so conferidos apenas ao funcionrio que, em
comparao com os demais, apresentar o maior grau de qualidade visada.

III.

Do prprio enunciado se conclui que os prmios sobre salrios so multiformes.

O Administrador de Pessoal dever atentar para as qualidades mais necessrias, de que


haja maior exigncia na empresa, em razo dos cargos que as constituem, a incrementar
o desenvolvimento dessas qualidades por meio de prmios, como, por exemplo:
Prmio/venda para empregados que ultrapassem determinado nmero de unidades
vendidas num determinado perodo de tempo (prmio absoluto) ou para empregado que
mais vende nesse perodo (prmio relativo);
Prmio/economia de tempo ou de material;
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Prmio/ateno geralmente atribudo a motoristas que no causam acidentes em certos


perodos de tempo;
Prmio/comportamento

que

pode

assumir

vrias

modalidades:

assiduidade,

pontualidade, urbanidade, asseio (para certos cargos) etc..


Resumindo, a poltica salarial a ser adotada pela empresa deve estar condicionada s
diretrizes legais que regulam a matria.

Custo de Vida
A anlise do custo de vida constitui-se num fator vital na composio salarial do
empregado.
Conforme visto anteriormente, a pesquisa salarial no mercado de trabalho d uma viso
mais ou menos aproximada das faixas salariais correspondentes aos cargos pesquisados.
Por vezes surgem duas expresses bastante utilizadas no clculo da composio salarial,
a saber:
Salrio nominal Remunerao percebida pelo empregado num dado perodo.
Salrio real Capacidade do poder aquisitivo do salrio nominal.
Assim, o salrio nominal do ocupante do cargo deveria ser, sempre que possvel ajustado
em funo do salrio real.

Estudo dos Componentes do Custo de Vida


Conforme atestam os vrios ndices econmicos publicados por vrios rgos oficiais e
sindicais, so os seguintes componentes que entram na anlise estatstica de qualquer
oramento domstico:
Alimentao;
Habitao;
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Despesas pessoais;
Vesturio;
Transporte;
Sade;
Educao.

, em funo desses itens, que so feitos levantamentos acerca das despesas familiares
do assalariado em geral, os quais contribuiro para uma adequao mais justa de
reajustes salariais.

Presena sindical
A organizao sindical regulamentada por lei, conforme expressam os artigos 511 a
610, da CLT.
Assim, descrevendo a associao em sindicato, o dispositivo legal preceitua:
Art. 511. lcita a associao para fins de estudo, defesa e coordenao dos seus
interesses econmicos ou profissionais de todos os que, como empregadores,
empregados, agentes ou trabalhadores autnomos, ou profissionais liberais, exeram,
respectivamente, a mesma atividade ou profisso ou atividades ou profisses similares ou
conexas.
Foi a partir de 1978, com a greve dos trabalhadores do ABC, em So Paulo, que o
movimento sindical brasileiro fortaleceu-se sobremodo. At essa data, o exerccio das
relaes trabalhistas em nosso pas no ia alm dos limites fixados pela lei. A partir de
ento, as relaes de trabalho se atualizaram no contexto social e econmico do Brasil,
havendo mais liberdade, os trabalhadores precisando ganhar mais e as empresas
necessitando de aumentar sua produtividade para se tornarem competitivas.

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nessa nova perspectiva social e econmica que a presena sindical por reajustes
salariais e outras reivindicaes adquire uma importncia capital na composio salarial
da empresa.
A figura do homem de recursos humanos deve aparecer, nessas ocasies, como um
mediador de conflitos, numa poca em que o movimento sindical adquire maior autonomia
em face do Estado.
Em termos de influncia sindical na composio salarial, a CLT, ao definir a instaurao
da instncia dos dissdios coletivos (Cap. IV, Seo I), afirma:
Art. 857. A representao para instaurar a instncia em dissdio coletivo constitui
prerrogativa das associaes sindicais, excludas as hipteses aludidas no art. 856,
quando ocorrer suspenso do trabalho.
Na verdade, os dissdios coletivos, disciplinados pelos artigos 856 a 871, constituem a
base para os reajustes salariais de todas as categorias profissionais legalmente
organizadas no pas.

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NIDADE

25

Fatores Internos
Objetivo: Compreender os Fatores Internos que determinam a poltica salarial da
empresa.
25.1 - Poltica de recursos humanos da empresa
A poltica adotada por uma organizao traduzida pelas linhas mestras que so
emanadas da direo, as quais balizam as aes da empresa em seus vrios campos de
atuao. H polticas de marketing, de produo, administrativa, entre outras, no entanto,
a poltica de recursos humanos a que define qual deve ser o comportamento da
empresa em matria de: recrutamento, seleo, treinamento e salrios.
H organizaes, por exemplo, que adotam a sistemtica de pagar salrios um pouco
acima das mdias da categoria patronal por ramos de atividades. Outras empresas, por
sua vez, preferem pagar salrios ligeiramente abaixo dessas mdias, compensando seus
empregados com outras formas da chamada remunerao indireta, ou seja, benefcios.
Sob qualquer ngulo que se queira analisar o problema acima, a poltica de recursos
humanos adotada pela empresa um dos fatores dominantes na composio salarial dos
trabalhadores.
O tamanho da empresa outro fator importante na composio salarial dos empregados.
A incluso do tamanho da organizao est relacionada sua estrutura administrativa e
de produo. Esse o motivo central pelo qual usado o nmero de pessoas
empregadas como medida de tamanho organizacional.
Embora a CLT no faa distino entre grandes e pequenas empresas quanto ao
tratamento salarial, h um crescente movimento entre entidades patronais, associaes
de classes e autoridades para contornar legalmente o quadro constitudo na diferenciao
da poltica entre uma grande empresa e uma microempresa. Alis, a aprovao do
Decreto-lei criando o Estatuto da Microempresa apenas acelerou tal campanha.
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25.2 - Produtividade no trabalho


Pode-se identificar a produtividade no trabalho como sendo a:
Atuao do rendimento da mo de obra (especialmente o rendimento por
empregado ou por grupo de trabalho), medido base de uma norma ou ndice
correspondente a um determinado perodo.
Embora a maioria das estatsticas sobre a produtividade se limite a avaliar as
horas/homem diretamente exigidas para produzir determinadas quantidades de produtos
fabricados, o propsito do administrador de recursos humanos deve ser bem mais amplo.
Ele deve concentrar-se na produtividade como uma medida de custo total de uma
situao de trabalho, comparada com o rendimento til total resultante dessa situao.
Isso quer dizer que no se deve restringir o enfoque da produtividade rea de produo
industrial, pois onde que se execute qualquer tipo de trabalho reconhecido importncia
de sua execuo eficiente.
Aumento da produtividade significa realizar mais com menor custo operacional, ou tornar
a execuo de um trabalho mais eficiente com as mesmas aptides e os mesmos
recursos. Com isso, a eficincia empresarial pode beneficiar a todos os seus grupos de
referncia, incluindo os empregados.
ainda a CLT, em seu artigo 461, pargrafo 1, que estabelece:
Trabalho de igual valor, para fins deste captulo, ser o que for feito com igual
produtividade e com a mesma perfeio tcnica, entre pessoas cuja diferena de tempo e
de servio no for superior a 2 (dois) anos.
Assim, esse texto legal possibilita a diferena salarial dentro de uma mesma classe de
cargos, desde que possa ser justificada por diferena de produtividade, de perfeio
tcnica ou de antiguidade.
Ao compor o salrio individual do empregado utilizando o fator de sua eficincia funcional,
o administrador de recursos humanos se depara com um problema: como medir
corretamente tal ndice de eficincia?
O professor Ruy Aguiar da Silva Leme prope a seguinte soluo para essa pergunta:
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A eficincia do empregado se traduz pela sua produo em termos de quantidade e de


qualidade. Entretanto, no suficiente reconhecermos a produo de um dado
empregado para determinarmos sua eficincia. necessrio ainda conhecer qual seria a
produo padro que, comparada com a produo do prprio empregado, mediria sua
eficincia. Nos casos em que esta produo padro pode ser estabelecida, a medida da
eficincia no oferece maiores dificuldades. J nos casos em que a produo padro
no pode ser quantificada, o conhecimento da produo individual no permite medir a
eficincia do empregado. Podemos fazer somente uma comparao subjetiva entre a
produo do empregado e o que supomos ser a produo padro.
Um dos princpios mais arraigados da legislao trabalhista o da irredutibilidade dos
salrios. Uma vez estabelecido o salrio, este no pode ser reduzido, a no ser em casos
excepcionais e temporrios, mediante reduo da jornada de trabalho. Como a luta dos

funcionrios por maiores ganhos uma energia permanente, ela pode constituir-se
numa importante forma de alavancar resultados para as organizaes. Sob
essa perspectiva, oferecer, no lugar de aumentos salariais, uma parte dos lucros como
recompensa por cumprimento e/ou superao de metas torna-se um grande negcio.
Os programas de participao nos lucros ou resultados, na sua quase totalidade, so
decorrentes de legislao baixada pelo governo federal com base na Constituio
Federal de 1988. Abrangem todos os funcionrios e so estabelecidos mediante
acordo entre a empresa e uma comisso de funcionrios com alguma participao do
sindicato predominante da categoria.

25.3 Remunerao por competncia e habilidades


A principal caracterstica da gesto da remunerao baseada em competncias e/ou
habilidades, que ela permite a empresa administrar os seus nveis salariais de acordo
com o grau de capacitao alcanado pelos seus colaboradores dentro das competncias
previstas para cada cargo. Desta forma, alm de orientar as aes da organizao,
tambm

sinalizado

para

funcionrio,

onde

ele

pode

investir

em

seu

autodesenvolvimento e, na medida em que ele v alcanando nveis maiores de

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competncia dentro do cargo, tambm vai alcanando crescimento nos nveis salariais
recebidos.
No sistema de remunerao por competncia/habilidades, os aumentos salariais esto
vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar
o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo.
O tempo de permanncia no cargo no representa um fator relevante para o aumento
salarial, o mais importante a capacitao dos profissionais.
A composio desse sistema de remunerao pode destacar: bloco de habilidades,
carreira, avaliao salarial, evoluo salarial, treinamento e desenvolvimento e certificao
de habilidades.
Esse sistema de remunerao foca a pessoa e no a funo, o que promove o
desenvolvimento individual e consequentemente da organizao.
A remunerao por competncias ou habilidades tem por finalidade motivar
os profissionais a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades
da organizao, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar
por suas caractersticas pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu
trabalho. Como vantagem temos a transformao da administrao de
Recursos Humanos em Gesto de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar
os funcionrios de acordo com a estrutura e as necessidades estratgicas da
organizao; substituir o foco na funo e adotar o foco na pessoa,
buscando desenvolver o indivduo e a organizao.
Revista Cientfica de Administrao ISSN Ano 8 n14

A Remunerao por Competncias passou a ser interessante em funo de diversos


fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de
profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral,
implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e
popularidade do conceito de competncia.

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NIDADE

26

Benefcios Sociais
Objetivo: Analisar a importncia dos benefcios sociais na composio do salrio e que
podem ser fator a contrabalancear possveis divergncias entre a remunerao praticada
por uma organizao e o mercado vigente.
Os benefcios sociais so tambm denominados como remunerao indireta, pois, nem
sempre esto relacionados com o desempenho do empregado, na realidade atuam como
complemento salarial no sentido de se obter o aumento do moral e produtividade no
servio.
Dentre os principais fatores que geraram a implantao dos planos de benefcios
podemos citar:
Responsabilidade social do empresrio;
Exigncia dos sindicatos;
Competitividade entre as empresas visando a atrao ou manuteno de seus
recursos humanos;
Reduo dos altos impostos atribudos s empresas atravs da deduo das
obrigaes tributveis;
Minimizar os impactos nos altos salrios.
Quando da implantao de um benefcio, recomenda-se a realizao de um amplo
trabalho de pesquisa considerando-se os seguintes critrios:

Pesquisa com outras organizaes,

Definir as Prioridades,

Estudo de Viabilidade Econmica,

Negociar com Sindicato,

Pesquisa de Clima Organizacional (expectativas e necessidades dos funcionrios e


familiares),

Requisito Legal (exigncia pela CLT, entre outras),


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Viabilidade de Manuteno do Benefcio,

O Prmio Nacional de Qualidade de Vida foi criado em 1996, pela Associao Brasileira
de Qualidade de Vida, com o objetivo de homenagear e incentivar as empresas que
desenvolvem programas nesta rea. A ABQV tem como misso promover a interao e o
desenvolvimento de profissionais multidisciplinares (gerentes de RH, mdicos, psiclogos,
educadores fsicos e nutricionistas), voltados para atuao em qualidade de vida,
divulgando opinies balizadoras de estilo de vida e ambientes saudveis.
Os principais benefcios sociais fornecidos pelas empresas aos seus funcionrios:
a. Seguro sade/assistncia mdica
b. Seguro de vida em grupo
c. Previdncia privada
d. Auxilio alimentao
e. Cesta bsica
f. Reembolsos: medicao, educao, creche, etc.
g. Suplementao de aposentadoria
h. Restaurante
i. Transporte subsidiado
j. Estacionamento.
O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de
compensaes que as empresas acostumam oferecer a seus empregados.
Alm da remunerao direta que paga em espcie/dinheiro, existe a remunerao
indireta que oferecida aos empregados atravs de outras facilidades, convenincias e
vantagens.

Os benefcios ou remunerao indireta podem ser


Espontneos: concedidos por liberalidade da empresa
Legais: exigidos pela legislao trabalhista:

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importante lembrar que todos os benefcios acordados, anualmente, entre os sindicatos


dos empregados e o patronal, tambm tem fora de lei.
Os custos dos planos de benefcios podem ser totalmente pagos pela empresa, rateados
proporcionalmente entre empresa e empregados ou pagos integralmente pelos
empregados. Porm, devem ser sempre condicionados ao princpio da mtua
responsabilidade, ou seja, seus custos devem ser compartilhados de alguma forma entre
empresa e empregados.
Os objetivos do plano de benefcios esto voltados para vantagens tanto para a empresa,
como, principalmente, para os empregados. Nota-se que as mudanas nas questes da
remunerao buscam basicamente duas coisas: um maior comprometimento do pessoal
com os destinos e o desempenho das organizaes e a substituio do 'cargo' tradicional
como forma de organizao pela flexibilidade total na alocao da mo de obra.
comum as organizaes oferecerem planos de benefcios que no atendem s
necessidades especficas de seus funcionrios o que ao invs de funcionar como fator
de motivao, alm de no atingir o objetivo, gera custo para a empresa. Assim, muitas
delas esto oferecendo planos de benefcios variveis, onde os funcionrios podem
escolher aqueles que lhe so mais proveitosos.

Muitos empresrios esto percebendo que melhorar a qualidade de vida de


seus funcionrios e de suas famlias torna a empresa mais saudvel,
competitiva e produtiva.
LOCCI, Jos Alexandre Fernandes
Universidade Braz Cubas

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NIDADE

27

Estabelecimento da Estrutura Salarial


Objetivo: Entender a composio da Estrutura Salarial.

Estas so as fases que devem acompanhar o estabelecimento da estrutura salarial:


Fixao das classes salariais
Elaborao da curva salarial
Determinao das faixas salariais

27.1 - Fixao de faixas salariais


A escala de classificao de cargos deve ser constantemente revista e atualizada, tendo
em vista a consecuo dos seguintes propsitos:
Agrupar Cargos de mesmo valor relativo em uma mesma categoria ocupacional;
Garantir que os Cargos que possuem valores significativamente diferentes no
sejam reunidos em uma mesma categoria ocupacional;
Prever uma progresso harmoniosa para todos os Cargos.

Aps a reviso da classificao de cargos, estes passam a denominar-se classes


salariais. Desse modo, a classe salarial constitui-se num conjunto de cargos que tm,
aproximadamente, o mesmo valor relativo, possibilitando administrao de salrios
estabelecerem uma remunerao semelhante. Porm, para definir o nmero ideal de
classes salariais devemos levar em conta alguns fatores, a saber: o nmero de
funcionrios da empresa, as polticas salariais e de promoes por ela praticada e a
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inclinao da curva salarial, a qual traduz a diferena existente entre os salrios mais
baixos e mais altos pagos pela organizao.
Torna-se, ainda, importante frisar que o estabelecimento de classes salariais a partir de
uma determinada escala de classificao de cargos no se constitui, a rigor, num
exerccio altamente tcnico e cientfico. Isso porque essa sistemtica depende da
situao da empresa, bem como da estratgia que a administrao de recursos humanos
pretende adotar em face dos problemas e oportunidades que eventualmente possam
surgir.

27.2 - Elaborao da curva salarial


Fixadas as classes salariais a partir da classificao de cargos, deve-se proceder
elaborao da curva salarial, a qual representa a chamada linha de tendncia dos
salrios em funo da amplitude de variao dos pontos atribudos aos cargos.
A curva salarial produto da correlao entre o valor, em pontos, de cada cargo
classificado e o valor, em dinheiro, do total de pontos de cada um dos Cargos analisados.

27.3 -Determinao das faixas salariais


Para cada classe salarial, deve se definir o nvel mdio correspondente de salrios pagos
aos cargos includos nessa mesma classe.
A escala de faixas salariais estabelecida em funo de um salrio inicial, vrios salrios
intermedirios e um salrio mximo a serem pagos aos ocupantes dos cargos includos
nas respectivas classes salariais. Desse modo, as faixas salariais constituem faixas de
recompensa para cada classe de cargos.
Na determinao das faixas salariais, torna-se indispensvel ao administrador de salrios
recorrer, em primeiro lugar, avaliao de cargos, a fim de apurar a qualificao exigida
de cada ocupante do cargo.

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Outra fonte de suporte na fixao das faixas de remunerao o salrio corrente


revelado pelas pesquisas no mercado de trabalho.

O Trabalho de desenvolvimento do Plano pode ser considerado concludo aps


apresentados os seus resultados direo da organizao e esta ter liberado a sua
implementao.
Assim

apresentao

das

concluses

deve

ocorrer

numa

reunio com a direo, com o seguinte roteiro bsico:


1. Comentrio sobre as principais etapas do trabalho.
2. Exposio sobre a pesquisa salarial: Organizaes participantes, Cargos, comparao
dos salrios.
4. Exposio sobre a curva salarial e construo da estrutura salarial.
5. Apresentao de alguns exemplos de enquadramento, explicando todos os critrios
utilizados, passo a passo.
6. Apresentao dos nmeros do enquadramento: administrativo/tcnico chefia o
operacional, geral.

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7. Abertura da planilha geral de enquadramento, impressa ou na tela, para a direo


verificar outros casos especficos de seu interesse.
8. Apresentao dos prximos passos do trabalho para manuteno da poltica
salarial adotada.
A divulgao da nova poltica salarial junto a todo o pessoal de comando dever ser
acompanhada de um treinamento sobre toda a nova sistemtica, de maneira que as
pessoas tenham toda clareza dos critrios e procedimentos a ponto de poder defend-los
e pratic-los com convico.
Implementado o plano, a rea de cargos e salrios ou o prprio setor de RH, deve-se
encarregar de atualiz-lo constantemente e para que seja corretamente praticado. Sua
validade depende da dinmica da organizao, das pessoas e do mercado. Desta forma,
para evitar a obsolescncia do Plano de Cargos e Salrios, deve-se adotar alguns
procedimentos bsicos:
Registrar todas as ocorrncias de alteraes das pessoas nos cargos
Revisar junto s chefias e
desempenhadas em cada cargo

funcionrios

as

descries

das

atividades

Submeter as descries de cargos diretoria ou a um comit de verificao


Realizar anualmente pesquisas salariais e refazer a curva salarial
Verificar a necessidade de ajustes salariais conforme o mercado, apurar os custos
e apresentar direo.

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NIDADE

28

Poltica Salarial
Objetivo: Nesta unidade, veremos que no momento da implantao, a organizao pode
ter ou no normas que regem as suas prticas salariais. Se a organizao j tem, deve
adapt-las s novas condies. Se no as tem, ento o momento de defini-las.

Poltica Salarial o conjunto de polticas e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia


da organizao no que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados.
Alguns princpios norteiam a poltica salarial nas empresas, principalmente levando-se em
conta a dinmica deste processo nas relaes empresariais, que so eles:
a) Deve fazer parte integrante na poltica de pessoal;
b) Os salrios devem ser baseados no valor do cargo, conforme determinado pela
avaliao de cargos;
c) As classes dos cargos facilitam a estrutura administrativa, mas no devem ser
determinantes na definio dos salrios;
d) O sistema deve proporcionar objetivos para recompensar o mrito pessoal,
desempenho e tempo de servio;
e) A poltica para progresso salarial deve ser relacionada com o nmero de classes
de cargos e com os procedimentos de reviso;
f) O sistema deve ser flexvel, a fim de facilitar os desenvolvimentos e mobilidades
internas do pessoal, alm de acomodar mudanas motivadas por presses
externas e mudanas dos valores relativos de mercado;
g) O sistema deve ajudar no recrutamento e na reteno de empregados;

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h) Todas as partes devem estar conscientizadas dos respectivos componentes do


sistema;
i) Deve facilitar o custeio e controle;
j) A situao nunca deve ser considerada esttica. Deve-se sempre efetuar um
planejamento para o futuro, seja no que tange a previses ou a oramentos.

Os seguintes pontos no devem deixar de ser levados em considerao, para obteno


de uma poltica salarial eficaz:
1. A previso dos reajustes das classes salariais em funo das alteraes
mercadolgicas;
2. Os salrios admissionais para as diversas classes salariais;
3. Os aumentos salariais ocasionados por:
Acordos coletivos
Acordos internos (promoo, enquadramento, mrito).
A demanda mais comum, que a rea de Cargos e Salrios, sofre no sentido de aprovar
aumentos salariais por presso de mercado (ou assim justificados como sendo presso
de mercado). Se, por um lado, a inflexibilidade no recomendvel, a aprovao sem
uma anlise apurada pode desmoralizar e condenar todo o sistema.
Diante de uma situao dessas, o profissional deve levantar e interpretar as informaes
que permitam avaliar a situao. Se o argumento de que um determinado empregado
deixar a organizao se no receber um aumento, deve-se verificar se no existiriam
outros fatores que o levariam a sair ( se, por hiptese, quer sair porque no se relaciona
bem
com o superior hierrquico, um aumento no vai resolver); para onde vai e para que
posio
(se vai sair para ocupar posio mais alta e no h como aproveit-lo na organizao,
no h o que fazer para segur-lo); verificar a situao de outros empregados do
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147

mesmo cargo ou similares; verificar se o cargo est bem avaliado e se as qualificaes


do empregado em questo so compatveis com o cargo que ocupa (podem estar acima
do cargo e, nesse caso, deve-se estudar um melhor aproveitamento para ele).
Na ocasio da contratao de certos funcionrios pode ocorrer uma presso semelhante.
Nesse caso, a mesma preocupao de anlise deve existir, e basicamente sobre os
mesmos
pontos.

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NIDADE

29

A Diferena Salarial entre o Comrcio e a Indstria


Objetivo: Conhecer as anlises feitas a partir de uma pesquisa realizada pela Catho e a
Folha de So Paulo.

Alguns dados interessantes na relao entre as prticas salariais do comrcio e da


indstria. Em 2009, a Catho pesquisou o perfil profissional, os salrios, benefcios e
outras formas de remunerao de 18.848 profissionais do comrcio varejista e atacadista
e 56.562 profissionais da indstria manufatureira em geral. As coletas foram feitas em trs
momentos distintos nos meses de fevereiro, junho e outubro.
Segmentando os dados da pesquisa por nvel hierrquico, nota-se que essa diferena
salarial maior ou menor em alguns nveis hierrquicos, como podemos ver na tabela
abaixo:

Aps analisar estes dados, levantou-se a hiptese sobre o que poderia causar essas
variaes e a explicao surgiu quando se a verificou os nveis de escolaridade dos
profissionais consultados, obtendo-se os seguintes resultados:

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Observa-se que na Indstria o nvel de escolaridade bem mais alto, o que explica os
maiores salrios.
Apenas nos nveis Gerenciais e de Diretoria com Curso Superior completo o setor de
comrcio tem uma quantidade maior de profissionais que o setor industrial, 33% e 41%
para o Comrcio e 24% e 32% para a indstria respectivamente para os Cargos de
Diretores e Gerentes.
Concluiu-se desta forma, que a qualificao profissional obtida por educao formal tem
relao direta com as diferena salariais entre o Comrcio e a Indstria, representando
uma importante varivel para explicar os salrios baixos do comrcio e a menor diferena
encontrada nos nveis mais altos das estruturas organizacionais.

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Diferenas salariais entre as metrpoles brasileiras


Com base em sua ltima coleta, de junho de 2009, os consultores da Catho e da Folha de
So Paulo, desenvolveram alguns estudos comparativos dos nveis salariais praticados
nas principais metrpoles brasileiras frente mdia brasileira, mapeando as diferenas
encontradas entre os diferentes centros urbanos, de forma a oferecer algumas
referncias, quanto ao comportamento de nosso mercado de trabalho.
De uma forma geral, os resultados encontrados ainda mantm a regio metropolitana de
So Paulo como a pagadora dos maiores salrios, com percentual de 12% sobre a mdia
nacional. Em posies intermedirias encontrou-se as regies de Porto Alegre, Salvador,
Curitiba e Recife. E, nas ltimas posies, aparecem as regies compostas por Belm,
Fortaleza, Braslia/Goinia e a regio de Santa Cantarina, composta por amostras
coletadas no Vale do Itaja, Florianpolis e Joinvile, que ficou identificada com a menor
mdia salarial praticada, atingindo percentual mdio aproximado de 9% a menor que a
mdia nacional. Entre as 5 primeiras colocadas, alm de So Paulo, encontramos Belo
Horizonte, Campinas e Manaus, em posies de destaque, e por ltimo a regio do Rio
de Janeiro.
Fontes: Folha de So Paulo e Catho

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NIDADE

30

Remunerao Aplicada para reas Comerciais


Objetivo: Em continuidade a pesquisa demonstrada na unidade anterior e a partir da
solicitaes de diversos alunos da ESAB, fecharemos este mdulo, com algumas
consideraes sobre os sistemas de remunerao aplicados s reas comerciais. Para
maior aproveitamento e constante atualizao, recomenda-se o uso das ferramentas
Frum, Dvidas ao Tutor e Estudo Complementar disponveis na plataforma.

Os sistemas de remunerao para vendedores possuem vrias modalidades e formatos,


em funo das amplas diferenas encontradas no escopo dos cargos de vendas. Eles
variam dos vendedores de lojas de departamentos, que fazem a nota das compras dos
consumidores, aos vendedores industriais ou de servios, que oferecem produtos ou
servios altamente tcnicos. Os planos de remunerao para os funcionrios de vendas
podem consistir em um plano de salrio fixo, um plano de comisses ou uma combinao
de ambos.
Existem vantagens e desvantagens em cada formado de plano. Um
plano contendo apenas salrio fixo tem como vantagem permitir ao
profissional dedicar mais tempo para oferecer servios e conquistar
clientes sem prejudicar sua renda. A principal desvantagem que o
plano pode no motivar os "vendedores" a se esforarem o
suficiente para maximizar seu volume de vendas.
Por outro lado, o plano de comisses, com base em uma porcentagem das vendas,
oferece o incentivo mximo e fcil de calcular e de entender. Entretanto, o plano de
comisso limitado pelas seguintes desvantagens: d nfase no volume de vendas e no
nos lucros; o servio ao cliente na ps-venda pode ser negligenciado; os ganhos tendem
a flutuar entre perodos bons e fracos dos negcios; a rotatividade de funcionrios de

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vendas treinados tende a aumentar nos perodos fracos; os vendedores so tentados a


fazer concesses de preo.
No existe um segredo ou frmula. A utilizao de uma modalidade ou outra, ou at
mesmo a combinao das mesmas, deve ser estabelecida em razo do tipo de negcio,
tipo de produto e mercado consumidor.
A modalidade mais comum nas empresas a mista, ou seja, a composio porcentual
entre a remunerao fixa e a varivel (comisso) - essa composio chamada de
"alavancagem", e essa proporo deve ser dimensionada com o grau de agressividade
que a empresa definir para suas aes de vendas (em mdia, as empresas praticam a
composio 70% e 30% para o salrio fixo e o salrio varivel, respectivamente).
As prticas de premiao em produtos (eletrodomsticos e viagens, por exemplo) so
muito disseminadas na composio das remuneraes de vendas. So um atrativo e
motivador adicional.
Algumas empresas enxergam a remunerao dos vendedores como uma fonte de
encargos elevada, outras como um investimento que poder ser muito rentvel. As duas
vises devem ser encaradas e ponderadas. Administrar custos e alimentar uma poltica
de incentivos um desafio, a melhor forma de encarar essa dualidade sempre manter
um programa de remunerao varivel sustentvel, ou seja, dimensionar em cada meta a
ser atingida, o montante a ser distribudo e os encargos a serem recolhidos.
importante conhecer os salrios dos vendedores da concorrncia. Estar informados
sobre as prticas de mercado condio fundamental para dimensionar, elaborar e
administrar uma competitiva estrutura de remunerao para a rea de vendas.
fundamental possuir uma pesquisa salarial atualizada.
Os modelos existentes de remunerao, desde o tradicional e fundamental Plano de
Cargos e Salrios, passando pelos diversos tipos de Programas de Remunerao
Varivel, so as ferramentas necessrias para atingir os seguintes objetivos:
Estabelecer poltica salarial justa e competitiva com base nos fatores internos
correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que assegurem um
tratamento equitativo dos cargos e salrios;
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Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair


colaboradores para atividades especficas;
Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura
organizacional da empresa, mas j sinalizando a evoluo desejada do perfil dos
cargos, e propiciando anlises para seu uso em outros objetivos de Recursos
Humanos;
Definir mais claramente as responsabilidades bsicas de cada cargo na
organizao;
Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilbrio interno sem
distores salariais, de acordo com as referncias de mercado;
Harmonizar os interesses econmicos e financeiros da organizao com os
interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores;
Racionalizar a estrutura organizacional;
Possibilitar reduo / simplificao da estrutura organizacional;
Servir de base para evoluo qualitativa dos profissionais.

Na instrumentao de seus recursos humanos e na composio de sua poltica de


remunerao estratgica, a maioria das empresas sempre opta por dois programas de
remunerao: um fixo e tradicional e outro varivel.
Um Plano de Remunerao deve ser vivel, sustentvel e de fcil entendimento por parte
dos colaboradores.
O Plano de Remunerao visa compartilhar os benefcios advindos do crescimento da
organizao mensurados pelo lucro obtido, bem como apresentar com clareza aos
funcionrios a relao entre suas contribuies pessoais e de equipe e o crescente valor
da empresa. Tem como objetivo principal atender s necessidades imediatas e futuras
vinculadas estratgia e gesto da organizao em termos de remunerar empenho,
esforo, dedicao, desempenho, produtividade e criatividade, de modo individual e
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coletivo, tendo como foco predominante os resultados corporativos, alm da diagnose e


impacto dos resultados individuais, das equipes e sua relao.
Para a elaborao de um plano eficiente e eficaz, devemos seguir algumas premissas
bsicas:
Garantir o envolvimento e a participao de todos os profissionais da organizao;
Identificar e valorizar as metas de negcio por meio de indicadores do desempenho
global da empresa;
Identificar e valorizar o desempenho individual e de equipe, demonstrados por meio
da contratao de objetivos realistas, mensurveis e especficos para cada
profissional, bem como identificar metas dentro da rea de atuao da companhia;
Ponderar os pesos especficos de importncia com relao aos objetivos globais,
de rea e individuais;
Identificar os limites mnimos e mximos de concesso e distribuio de resultados
de modo a garantir sua sustentabilidade.

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Concluso
A poltica de recursos humanos da empresa o fator interno que define as diretrizes
provenientes da direo e orientam as aes da empresa da atuao dos subsistemas de
recrutamento e seleo, treinamento e salrios. Por este motivo, tal poltica um dos
fatores dominantes na composio salarial dos trabalhadores.
A Administrao Salarial constitui-se em um conjunto de atividades destinadas ao
estabelecimento de um plano salarial que fixe as remuneraes das empresas, a
execuo deste plano e o seu controle.
O nvel de remunerao sofre influncia direta e indireta de uma srie de fatores que
devem ser estudados na fase de fixao dos nveis de remunerao dos cargos.
A legislao trabalhista tambm um fator decisivo na composio salarial, pois a relao
patro/empregado regulada, em sua estrutura bsica, pela Consolidao das Leis
Trabalhistas (CLT). Que condicionam s diretrizes legais, atravs de regulamentaes,
desta relao.
Considere-se ainda a presena dos sindicatos que entre outras reivindicaes, sejam
atravs de negociaes diretas ou atravs dos meios legais, inclusive a greve, assumem
capital importncia na composio salarial dos trabalhadores.
Atravs de programas coerentes, possvel efetuar, com justia e, sem polmica, uma
poltica coerente de salrios de tal forma que a relao; empregado e empregador
estejam mais voltados busca da melhoria da qualidade e produtividade nos produtos e
servios. Esse se torna o grande desafio dos antigos, atuais e futuros gestores dos
recursos humanos das organizaes.

Modelo de Manual de Avaliao


O modelo mltiplo, uma vez que poder ser desdobrado em vrios manuais, cada qual
para atender especificamente um grupo ocupacional.

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O modelo de manual e composto de vrios fatores de avaliao, cada qual desdobrando


em diversos nveis de exigncias para que se possa melhor comparar e avaliar os
campos da empresa.
Desenvolvem-se manuais prprios e distintos para cada empresa, pois elas possuem
caractersticas prprias e inconfundveis. Cada qual tem uma identidade que no igual
de nenhuma outra instituio.

1- FORMAO BASE
Este fator avalia as exigncias mnimas do cargo examinado, em termos de
conhecimentos tcnicos requeridos a compreenso e execuo satisfatria das atividades
que lhes so inerentes e especficas. Abrange a cultura especfica, tcnica, profissional e
geral exigida para o exerccio satisfatrio do cargo, adquirida atravs de ensino escolar
sistemtico e cursos especializados.
NVEL
CONCEITO
GRAU
01
Alfabetizao
02
4 serie do 1 grau
03
6 serie do 1 grau
04
1 grau completo
05
2 grau incompleto
06
2 grau completo
07
3 grau incompleto
08
3 grau completo
09
Ps-graduao (Especializao)
10
Mestrado
11
Doutorado

2-TREINAMENTO (APERFEIOAMENTO / DESENVOLVIMENTO)


Este fator avalia as exigncias mnimas do cargo examinado, em termos de
aperfeioamento e desenvolvimento de pessoal, relacionados intimamente com o nvel de
formao base, exigidos pelos Cargos, conforme grupo ocupacional, guardando, portanto,
uma relao de complementao.
O curso de treinamento, que o ocupante do cargo tenha feito, esteja fazendo ou venha
fazer, por exigncia do cargo ou sua preparao para promoo, dentro do piano de
carreira, para o cargo de maior contedo, habilidade e/ou responsabilidade.
NVEL CONCEITO
GRAU
Este fator no se aplica ao cargo em estudo porque a formao base
suficiente como condio mnima exigida. Qualquer curso de treinamento
00
que, eventualmente, o ocupante do cargo possua dever ser
considerado, apenas, para cargo acima do atual (em estudo) na carreira,
ou seja, para fins de promoo.
01
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 1 grau, com carga
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horria at 45 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 1 grau, com carga
horria at 90 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 1 grau, com carga
horria superior a 90 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 2 grau, com carga
horria at 90 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 2 grau, com carga
horria at 180 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 2 grau, com carga
horria superior a 180 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 3 grau, com carga
horria at 180 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 3 grau, com carga
horria at 360 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 3 grau, com carga
horria superior a360 horas.

3 EXPERINCIA ATUAL
Este fator avalia o tempo requerido pelo ocupante do cargo para adquirir experincia
prtica, necessria ao pleno desempenho funcional especfico da posio, no exerccio do
prprio cargo. O tempo de estgio considerado na Formao Base.
NVEL
CONCEITO
GRAU
01
At 1 ms.
02
At 3 meses
03
At 6 meses
04
At 12 meses
05
At 2 anos
06
At 4 anos
07
At 8 anos
08
Acima de 8 anos
4 EXPERINCIA ANTERIOR
Este fator avalia o tempo de experincia requerido, em Cargos do mesmo grupo ocupacional
ou no, necessrio ao desempenho do cargo atual. Pressupe uma condio que assegura
desempenho adequado nesse cargo ou possibilidade de promoo, dentro do plano de
carreira, para cargo de maior contedo, habilidade e/ou responsabilidade.
NVEL CONCEITO
GRAU
Este fator no se aplica ao cargo em estudo, tendo em vista que o cargo e
incio de uma carreira e sua escolaridade, tanto quanto o estgio, se houver, j
00
foram considerados na Formao Base. Por outro lado, pode ser de tal
simplicidade, que na experincia atual ser efetivada sua conformao e
aprovao.
At 1 ano, para cargos classificados no grupo ocupacional operacional ou
01
administrativo.
Acima de 1 ano, para cargos classificados no grupo ocupacional operacional
02
ou no grupo ocupacional administrativo.
03
At 2 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional de tcnicos de
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09

nvel mdio ou de profissional de nvel superior


Mais de 2 e at 4 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional de
tcnicos de nvel mdio ou profissionais de nvel superior
Acima de 4 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional de tcnicos
de nvel mdio ou profissionais de nvel superior
At 4 anos, cuja experincia anterior seja exigida em cargos do grupo
ocupacional de mdia superviso
Mais de 4 anos de experincia anterior, exigida em cargos do grupo
ocupacional de mdia superviso
At 8 anos, para cargos cuja experincia anterior seja exigida em cargos do
grupo ocupacional gerencial
Mais de 8 anos de experincia anterior, exigida em cargos do grupo
ocupacional gerencial.

5- RESOLUO DE PROBLEMAS
Este fator avalia a amplitude de habilidade necessria para resolver situaes novas e at
que grau a mesma e requerida para atender e/ou antecipar dificuldades e resolve-las sem
receber orientao especfica.
Leva em considerao a complexidade do trabalho, incluindo criatividade e recursos
necessrios, bem como a ponderao dos fatos existentes e as condies para discutir sobre
o curso de ao a ser tomado.
NVEL CONCEITO
GRAU
Trabalho simples, dispensando conhecimentos especficos e experincias
01
anteriores.
Trabalho repetitivo, sem variaes, tempos e movimentos padronizados,
02
sequenciais e idnticos , exigindo alguma aprendizagem.
Trabalho repetitivo, com variaes, exigindo conhecimento e habilidade na
03
execuo das diferentes sequenciais de operaes.
Trabalho rotineiro, com diferentes passos ou etapas ou ciclos, exigindo
04
correta interpretao e aplicao das normas em vigor.
Trabalho diversificado, onde os padres especficos nem sempre so
05
previstos, exigindo o estudo de precedentes na soluo de problemas.
Trabalho que envolve diversas reas de atividade da empresa e/ou funes
06
diferentes, exigindo flexibilidade na aplicao e/ou adaptao de
conhecimentos, para desenvolver a soluo adequada.
Trabalho que envolve situaes originais, sem precedentes, requerendo
07
raciocnio analtico e interpretativo no desenvolvimento de solues ou
projetos novos.

6- RESPONSABILIDADE ANALTICA
Este fator avalia a responsabilidade analtica quanto ao exame minucioso do trabalho, no que
concerne a sua natureza, requerida pelo cargo para elaborar, avaliar, criar e formular
concluses.
Esta anlise diminui na medida em que o exame circunscrito, limitado por precedentes ou
sujeito ao julgamento de outros.
NVEL CONCEITO
GRAU
01
Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios
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02
03
04
05

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07

e/ou registros, requerendo a conferncia e/ou transcrio de dados muito


simples.
Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios
e/ou registros, requerendo a conferncia e/ou transcrio de dados baseados
em regras rgidas.
Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios
e/ou registros, requerendo a complementao, a incluso e clculos de
dados de informaes omitidas, com base em precedentes.
Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios
e/ou registros, requerendo a elaborao e o desenvolvimento de servios
especializados onde os conceitos so bem definidos.
Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios
e/ou registros, requerendo a elaborao, desenvolvimento e avaliao de
servios tcnicos.
Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios
e/ou registros, requerendo o estudo para implantao e/ou apoio decisrio de
servios de natureza tcnica para definir critrios alternativos.
Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios
e/ou registros, requerendo estudo de assessoramento, pesquisas e
inovaes dentro do campo de uma cincia.

7- RESPONSABILIDADE POR CONTATOS


Este fator avalia a habilidade de relacionamento humano, considerando a importncia e
complexidade dos assuntos tratados interna e externamente, bem como os possveis
efeitos desses contatos nas operaes da empresa. No considerar os contatos de
trabalho com o superior imediato, com os subordinados ou com os companheiros de
trabalho.
NVEL CONCEITO
GRAU
Este fator no se aplica ao cargo em estudo, porque os contatos
00
mantidos, a respeito de servio, so com o superior imediato e com
companheiros de trabalho.
01
Obter e prestar informaes simples, prprias do ambiente de trabalho.
02
Obter e prestar informaes restritas s rotinas.
Obter e prestar informaes variadas dentro dos limites das normas
03
especficas da rea, requerendo facilidade de expresso no trato com
terceiros.
Obter e prestar informaes diversificadas, dentro dos limites das normas
04
gerais de assuntos especializados da rea, requerendo aceitao e
cooperao.
Obter e prestar informaes, solucionando controvrsias na interpretao
05
de polticas funcionais, no tratamento de assuntos tcnicos, requerendo
discernimento e habilidade para conseguir aceitao de outros.
Obter e prestar informaes, tratando de assuntos de interesses polticos
06
ou comerciais, sem orientao direta, requerendo discernimento e
habilidade, a fim de convencer outros a aceitar novas alternativas.
Obter e prestar informaes, compartilhando das necessidades e das
07
ideias dos outros, requerendo absoluto domnio funcional, senso de
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08

oportunidade e vivncia profissional, para tratar de assuntos


preponderantes nas operaes da empresa.
Obter e prestar informaes que exigem influncia sobre terceiros,
envolvendo estratgia para conseguir colaborao irrestrita na resoluo
de diferenas de opinio e assegurando aceitao e coordenao na
orientao das polticas para atingir as metas as quais,se estabelecidas
e/ou mantidas inadequadamente, podem prejudicar interesses recprocos.

8- RESPONSABILIDADE POR NMERO DE SUBORDINADOS


Este fator avalia a responsabilidade pela superviso, em razo da quantidade de
subordinados diretos e indiretos.
Considera, igualmente, a assessoria prestada, envolvendo a chefia imediata ou aquela
prestada para profissionais no subordinados a chefia imediata.
NVEL
CONCEITO
GRAU
Este fator no se aplica ao cargo em estudo em razo do ocupante do
00
mesmo no exercer responsabilidade de superviso direta e/ou indireta.
Embora no exera superviso direta, presta assessoria a chefia imediata,
01
orientando, tecnicamente, grupo de pessoas, subordinado aquela
Embora no exera superviso direta, presta assessoria a chefia imediata,
02
orientando, tecnicamente, grupo de pessoas, no exerccio de superviso,
no subordinadas a chefia imediata.
03
Supervisiona um grupo de at 5 subordinados.
04
Supervisiona um grupo de at 25 subordinados.
05
Supervisiona um grupo de at 125 subordinados.
06
Supervisiona um grupo de at 625 subordinados.
07
Supervisiona um grupo de at 3.125 subordinados.
08
Supervisiona um grupo de at 15.625 subordinados.
09
Supervisiona um grupo acima de 15.625 subordinados.

9- RESPONSABILIDADE POR FOLHA DE PAGAMENTO


Este fator avalia a responsabilidade pela superviso, em razo do valor monetrio dos
cargos subordinados, que traduzem o grau de complexidade do trabalho supervisionado,
bem como a complexidade do trabalho de assessoria prestado.
NVEL
CONCEITO
GRAU
Este fator no se aplica ao cargo em estudo, em razo do mesmo
00
no exercer responsabilidade de superviso.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
01
pessoal assessorado, pode ser de at 5 salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
02
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 25
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
03
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 125
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
04
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 625
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06
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09

salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 3.125
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 15.625
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 78.125
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 390.625
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai alm de 390.625 salrios mnimos.

Antes de iniciar sua Avaliao Online, fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.

Atividade dissertativa
Acesse sua sala de aula, no link Atividade Dissertativa e faa o exerccio proposto.
Bons Estudos!

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LOSSRIO

Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Glossrio em sua
sala de aula, no site da ESAB.
Administrao de
Salrios-

o conjunto de atividades destinadas ao estabelecimento de


um plano salarial que fixe a remunerao da organizao, a
execuo deste plano e o controle.

Anlise de Cargos -

o processo que tem por objetivo determinar e registrar


informaes relacionadas com a natureza de um cargo
especfico.

Avaliao de Cargos -

o processo pelo qual determinado o valor de um cargo na


organizao; bem como avaliada a sua relao com outros
cargos na empresa.

Cargo -

Conjunto de (funes) posies semelhantes que exigem os


mesmos requisitos de habilidades, conhecimentos e
responsabilidades.

Cargo Chave -

Amostra de Cargos escolhidos para realizao da avaliao


quando o nmero de Cargos envolvidos grande.

Classificao de Cargos
-

o agrupamento de diversos cargos, os quais correspondem a


um determinado nvel salarial. Esses cargos podem ser de
naturezas diversas (operacional, administrativo ou gerencial),
mas tem em comum uma remunerao parecida.

Comit de Avaliao -

Grupo formado com objetivo de uniformizar as avaliaes feitas


e legitimar o processo, este grupo composto por
representantes de cada rea envolvida no processo de
estruturao de Cargos.

Curva de Avaliao -

a expresso analtica de uma funo matemtica definida


para traduzir, em dinheiro corrente, o conjunto de salrios pagos
a determinado elenco de Cargos da organizao.

Descrio de Cargos -

Relato organizado de deveres e responsabilidades de um cargo.

Especificao de Cargo - o relato, pormenorizado, das qualidades humanas mnimas


necessrias ao desempenho de um cargo (requisitos mentais,
requisitos fsicos, responsabilidades e condies de trabalho).
Faixa Salarial -

Amplitude de cada uma das classes salariais e que permite a


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diferenciao da remunerao em funo de mrito e de tempo


de permanncia no cargo.
Funo -

um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que


requerem os servios de um indivduo.

Poltica Salarial -

o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a


orientao e a filosofia da organizao, no que tange aos
assuntos de remunerao de seus empregados.

Posto de Trabalho -

uma tarefa ou um conjunto de tarefas executadas por uma


nica pessoa que objetivam um determinado fim.

Salrio -

Representa a base do padro de vida do empregado, do seu


conforto, dos servios e das reservas financeiras que ele
proporciona para si e para sua famlia.

Salrio Absoluto -

Salrio percebido, independente de outros fatores. Prov o


sustento do individuo e define seu padro de vida, depende da
situao do pas, de suas leis e de consideraes locais de
mercado.

Salrio Nominal -

o salrio expresso no padro monetrio vigente.

Salrio Normativo -

o valor mnimo de admisso fixado para determinada


categoria atravs de acordo/dissdio coletivo.

Salrio Profissional -

o salrio mnimo fixado por lei para determinados profissionais


(mdico, engenheiro, etc.)

Salrio Relativo -

o salrio percebido pelo empregado em relao aos outros. O


salrio relativo resulta de uma deciso da organizao, mesmo
que influenciado por fatores externos.

Superposio Salarial -

Intervalo em que o salrio de uma classe igual ao da classe


superior.

Tarefa -

uma atividade particular executada por uma pessoa. o


conjunto de movimentos ordenados, induzidos pelo esforo
humano, objetivando a elaborao de um ciclo completo, com
finalidade especfica.

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IBLIOGRAFIA

CARVALHO, A.V. e Nascimento, L.P., Administrao de Recursos Humanos,


PioneiraSo Paulo 2002.
CARVALHO, P.C., Recursos Humanos, Alnea So Paulo 2000.
Chiavenato, I., Recursos Humanos Edio Compacta Atlas So Paulo 2002.
Chiavenato, I., Administrao de Recursos Humanos Atlas 1981.
CHIAVENATO, Idalberto Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:
como incrementar talentos na empresa 7 ed. Barueri, SP: Manole, 2009
CARVALHO, A.V., Administrao Recursos Humanos TPD/IOB.
HANDY, Charles Os deuses da administrao So Paulo: Senac, Saraiva, 1994.
LOBOS, J., Administrao de Recursos Humanos, Atlas So Paulo.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao
estratgico, 3 edio ampliada, Futura.
PONTES, B.R., Administrao de Cargos e Salrios, LTr Editora So Paulo 2002.
SOUZA, Maria Zlia de e outros Cargos, Carreiras e Remunerao Rio de Janeiro:
FGV Editora, 2008
ZIMPECK, B.G., Administrao de Salrios, Ceplon Rio de Janeiro.
http://www.rhportal.com.br/artigos - Tendncias
http://rhemdebate.blogspot.com/2010/11/plano-de-Cargos-e-salarios-e-importante.html acesso em 11/2010 BARBOSA, Alex 2010

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