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AUTORIA:
presentao
Ultimamente a sociedade est passando por mudanas radicais que afetam tanto o
relacionamento empresarial como pessoal. Tudo passou a ser questionado; tcnicas
tradicionais passam por alteraes em seu contedo e modo de operao. Processos
tecnolgicos, que s sofriam alteraes aps vrios anos; hoje, rapidamente, tornam-se
ultrapassados. Torna-se cada vez mais incessante, a busca por profissional polivalente,
com viso global e compatvel com a atual realidade do mundo empresarial.
Nessa mesma linha de raciocnio alguns indicadores levam reflexo sobre esta nova
realidade: a viso holstica, a qualidade de produtos e servios, o cliente em primeiro
lugar e, principalmente, a constante busca pela competitividade.
A administrao de Cargos e salrios tambm passa por mudanas significativas na
aplicao de seus conceitos, dentro das organizaes. Antes a atuao era com ampla
proliferao de Cargos, atualmente busca-se a polivalncia e valores agregados aos
Cargos. Porm, ainda necessitamos manter uma estrutura de Cargos.
Outras mudanas so as quebras dos paradigmas com relao aos programas de
Cargos e salrios das empresas. Hoje, a administrao de Cargos e salrios est
diretamente vinculada estratgia da organizao onde, a participao dos funcionrios
no processo da busca constante de melhoria nos resultados nas organizaes, os leva a
absorverem novas polticas salariais, sejam elas atravs da participao nos lucros ou
adoo de salrios variveis, obtidos por competncia nos resultados.
Desta forma, pode-se entender o quanto necessria manuteno das estruturas
salariais, principalmente levando-se em conta a necessidade da constante busca e
manuteno de profissionais qualificados para atender a este novo rumo que o mercado
vem tomando a cada dia.
Assim, quem pretende manter-se competitivo e sintonizado com as constantes e rpidas
mudanas, deve se preparar, no s para manter o modelo atual de estrutura e sim, criar
bjetivo
menta
obre o Autor
UMRIO
APRESENTAO .......................................................................................................... 3
OBJETIVO ...................................................................................................................... 4
EMENTA ......................................................................................................................... 5
SOBRE O AUTOR .......................................................................................................... 5
SUMRIO ....................................................................................................................... 7
UNIDADE 1 ................................................................................................................... 10
Cultura Organizacional e a Lgica da Remunerao ................................................ 10
UNIDADE 2 ................................................................................................................... 15
A Cultura Organizacional e a Modelagem de um Sistema de Remunerao ............ 15
UNIDADE 3 ................................................................................................................... 20
Planejando a Implantao de um Sistema de Cargos e Salrios .............................. 20
UNIDADE 4 ................................................................................................................... 24
A Funo do Setor de Recursos Humanos e a Administrao de Cargos e Salrios 24
UNIDADE 5 ................................................................................................................... 27
Delineamento dos Cargos ......................................................................................... 27
UNIDADE 6 ................................................................................................................... 32
Anlise de Cargos ..................................................................................................... 32
UNIDADE 7 ................................................................................................................... 36
Mtodos de Anlise de Cargos Observao Direta ................................................ 36
UNIDADE 8 ................................................................................................................... 39
Mtodos de Anlise de Cargos - Questionrio .......................................................... 39
UNIDADE 9 ................................................................................................................... 50
Mtodos de Anlise de Cargos - Entrevista Direta .................................................... 50
UNIDADE 10 ................................................................................................................. 59
Mtodos de Anlise de Cargos - Mtodo Misto ......................................................... 59
UNIDADE 11 ................................................................................................................. 60
Etapas da Anlise de Cargos .................................................................................... 60
UNIDADE 12 ................................................................................................................. 63
Descrio de Cargos ................................................................................................. 63
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UNIDADE 13 ................................................................................................................. 72
Titulao de Cargos .................................................................................................. 72
UNIDADE 14 ................................................................................................................. 75
Avaliao de Cargos ................................................................................................. 75
UNIDADE 15 ................................................................................................................. 79
Mtodos de Avaliao de Cargos .............................................................................. 79
UNIDADE 16 ................................................................................................................. 83
Mtodo de Comparao de Fatores .......................................................................... 83
UNIDADE 17 ................................................................................................................. 92
Mtodo de Pontos ..................................................................................................... 92
UNIDADE 18 ................................................................................................................. 96
Classificao dos Cargos .......................................................................................... 96
UNIDADE 19 ............................................................................................................... 101
Elaborao do Manual de Avaliao ....................................................................... 101
UNIDADE 20 ............................................................................................................... 108
Tabulao da Pesquisa Salarial .............................................................................. 108
UNIDADE 21 ............................................................................................................... 119
Administrao de Salrios ....................................................................................... 119
UNIDADE 22 ............................................................................................................... 122
Objetivos da Administrao Salarial ........................................................................ 122
UNIDADE 23 ............................................................................................................... 127
Fatores que Influenciam na Composio Salarial ................................................... 127
UNIDADE 24 ............................................................................................................... 130
Composio Salarial - Fatores Externos ................................................................. 130
UNIDADE 25 ............................................................................................................... 135
Fatores Internos ...................................................................................................... 135
UNIDADE 26 ............................................................................................................... 139
Benefcios Sociais ................................................................................................... 139
UNIDADE 27 ............................................................................................................... 142
Estabelecimento da Estrutura Salarial ..................................................................... 142
UNIDADE 28 ............................................................................................................... 146
Poltica Salarial ........................................................................................................ 146
UNIDADE 29 ............................................................................................................... 149
A Diferena Salarial entre o Comrcio e a Indstria ................................................ 149
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NIDADE
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Processos de transio
A mudana leva uma etapa de transio que no se deve evitar e depende, em ltimo
caso, do preparo das pessoas, do grau em que estejam propensos mudana, das suas
capacidades de descongelamento e, sobretudo do profissionalismo dos "gestores de
mudanas", os quais devem possuir uma grande experincia e profissionalismo e serem
agentes que esto frente destas transformaes. Mudana no o mesmo que
transio. A mudana situacional: o novo posto, o novo sistema, a nova poltica. Tratase de um processo psicolgico pelo qual as pessoas passam para se adaptar ao novo.
A mudana externa, enquanto a transio interna.
A menos que ocorra a transio, a mudana no funcionar.
Isto o que ocorre quando uma ideia no tem xito!
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13
14
NIDADE
Cultura do Poder
Segundo o autor, a empresa
voltada para cultura do poder,
geralmente tem como principal
caracterstica, a centralizao
do
poder.
preocupa-se
competitiva
mais
com
e
o
15
Cultura do Papel
Ao contrrio das organizaes voltadas para o poder, quelas voltadas para o papel,
enfatizam a legalidade, a responsabilidade e a legitimidade. Predominam regras e
procedimentos. Existe grande respeito pela hierarquia e pelo status.
fcil prever comportamentos, porque geralmente so regulados por normas e
procedimentos. A adaptao mudana ocorre de maneira lenta, portanto, a empresa
no est preparada para lidar com o imprevisvel. As decises so tomadas com base no
que est previsto em regulamentos. A obedincia chefia ocorre porque existe uma
designao formal para o chefe. Cumprir ordens mais valorizado do que a eficcia na
realizao das tarefas.
Cultura da Tarefa
A cultura voltada para a tarefa direcionada para o alcance de resultados planejados. A
nfase reside na rapidez e na qualidade do trabalho a ser desenvolvido. O talento e a
ao empreendedora so valorizados, assim como o trabalho em equipe, a criatividade e
a inovao. Se papis, regras e regulamentos atrapalham a soluo do problema, so
mudados. Esse tipo de empresa apresenta flexibilidade agilidade para adaptar-se s
mudanas, estando sempre atualizada em relao ao que h de mais moderno e mais
adequado para a realizao de suas atividades. Os empregados so valorizados pelo seu
conhecimento tcnico e por sua capacidade de realizao. As funes de chefia so
sempre ocupadas por aqueles que demonstram claramente a sua competncia.
Cultura da Pessoa
Nessa, os indivduos se veem como profissionais que cedem os seus talentos
organizao. Dessa forma, o atendimento s necessidades pessoais uma preocupao
da cultura da pessoa. Acredita-se que indivduos motivados so altamente produtivos.
Nesse tipo de empresa, a autoridade pouco exercida e os indivduos agrupam-se em
funes de interesses comuns, colaborando de forma espontnea.
16
necessrio,
visando
manter
aspectos
especficos
do
empreendimento.
17
O Sistema de Remunerao
A compreenso da cultura organizacional nos ajuda a projetar sistemas de recompensas
mais adequados, fornecendo a base para efetuar o alinhamento do Plano de Carreira
Cargos e Salrios, como as estratgias do negcio.
Fayol considerou a remunerao entre os princpios de administrao, a serem
observados, to importantes quanto diviso do trabalho e a hierarquia, entre outros: A
remunerao do pessoal o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, tanto
quanto possvel, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa.
Taylor defendia a conciliao de interesses entre patres e empregados, por intermdio
do incremento da produtividade, que garantiria o aumento de lucros e salrios. Acreditava
poder tornar as fbricas mais eficientes por meio da organizao racional do trabalho,
visando a decomposio das tarefas em operaes simples e especializao do
operrio. Dessa forma, quanto mais impessoal for o tratamento dado questo da anlise
do trabalho e das tarefas que o compem, tanto melhor o sistema de remunerao
resultante.
Esse sistema de remunerao tambm conhecido como Funcional, ainda muito utilizado
pelas organizaes. Variveis relacionadas a regimes de crescimento e de distribuio de
rendas, mercado entre outros fatores, tm impacto direto sobre as formas de
remunerao.
Outro componente da remunerao so os salrios indiretos, comumente denominados
benefcios, oferecidos pela empresa aos seus empregados, como: seguro, assistncia
mdica e odontolgica, previdncia privada, automveis, estacionamento, transporte,
cesta bsica, telefone celular, alimentao, prmios e outros.
Um bom Sistema de Remunerao deve ser estruturado a partir do equilbrio interno
(hierarquia de Cargos) e do equilbrio externo (mercado). Deve ainda, estar apoiado numa
poltica e critrios claros de administrao, de modo a permitir, avaliao de Cargos e
salrios baseada em critrios tcnicos, captao e reteno de mo de obra e, ainda, na
melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade.
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19
NIDADE
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Fase B Divulgao
A divulgao do projeto extremamente importante para dar conhecimento a todos os
nveis e colaboradores da organizao acerca dos objetivos e metodologia a serem
empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de
todos, estabelecendo um canal de comunicao nico e transparente, minimizando
expectativas geralmente criadas por falta ou omisso de informaes.
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23
NIDADE
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ou
reconhecimentos
sem
uma
adequada
avaliao
para
esse
da
estrutura
funcional,
separando
tarefas
responsabilidades
que
26
NIDADE
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Por seu turno, quando existem tarefas em nmero suficiente para levar ao emprego de
uma pessoa, justifica-se a criao de um posto de trabalho, o qual constitui num conjunto
de deveres, tarefas e responsabilidades.
O posto de trabalho, por sua vez, conduz ao Cargo, o qual caracterizado como sendo:
Um grupo de posies (ou postos de trabalho) que so idnticas no que se diz respeito s
suas tarefas principais ou significativas. Portanto, um Cargo pode ser considerado como
sendo: um grupo de posies ou postos de trabalho que so suficientemente semelhantes
para serem englobados numa mesma anlise. Apesar disto, o analista deve sempre tratar
um cargo como sendo desempenhado por um nico trabalhador, embora seja a sua
anlise um composto de diversas posies.
H uma estreita relao entre Cargo e a forma de se conceber a diviso do trabalho, ou
seja, com a arquitetura organizacional [SOUZA, Maria Zlia, 2008]. Dessa forma, se a
estrutura organizacional tende a uma modelagem predominantemente mecnica, os
Cargos sero delineados segundo essa modelagem, ou seja, com tarefas padronizadas e
rotineiras, exigindo pouca autonomia do ocupante, uma vez que as premissas que
norteiam esse modelo so a permanncia e a estabilidade do ambiente, dos processos e
da tecnologia. Uma modelagem orgnica ao contrrio, pauta-se por uma abordagem que
privilegia a instabilidade como fator de aperfeioamento. Assim, os Cargos so
concebidos levando-se em considerao, mais que as tarefas que o compe, mas as
estratgias, os processos, a estrutura e as pessoas. No modelo orgnico, h uma mnima
formalizao das tarefas, valorizando a resoluo dos problemas de modo que o grau de
autonomia do ocupante se amplie.
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Titulao de Cargos
Titular Cargos, como o prprio nome indica, dar-lhes nome. Toda organizao, mesmo
no tendo desenvolvido um Plano de Cargos e Salrios, possui um rol de Cargos que
utiliza quando da admisso de empregados: so aqueles que constam dos registros
funcionais e na carteira de trabalho do empregado. O nome dos Cargos deve ser
descritivo, isto , deve dar uma ideia do trabalho executado, sendo, de preferncia, breve
e de fcil utilizao.
Ao se titular ocupaes oficialmente regulamentadas, deve-se assegurar que os requisitos
relativos escolaridade tenham sido observados.
Descrio de Cargos
Com base na compilao das atribuies constantes dos levantamentos de funes, j
devidamente analisadas, faz-se necessria a descrio do cargo de forma organizada e
padronizada. A descrio se refere ao cargo e no ao seu ocupante. Desta forma, so
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Especificao de Cargos
Especificar um cargo detalhar quais so os requisitos mnimos que o ocupante deve
possuir para o bom desempenho de suas atribuies. Portanto, so os requisitos que
definem o Perfil do Cargo na empresa. Dessa forma, o ocupante estar em condies de
traar seu Plano de Trabalho e as aes que deve realizar para contribuir para a
consecuo dos objetivos organizacionais.
Ao se definir o conjunto de responsabilidade e obrigaes, indica-se quais produtos
devem ser desenvolvidos, isto , o que dever ser feito para que os objetivos e metas
sejam atingidos.
O conjunto de responsabilidades passa a ser o contrato de desempenho do ocupante do
cargo, no qual fica estabelecida a finalidade de sua permanncia na organizao e o que
deve realizar para fazer parte de seu quadro efetivo e produtivo.
Geralmente, faz parte da Especificao de Cargos: o grau de escolaridade, a experincia
mnima necessria, bem como as responsabilidades entre outros fatores.
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NIDADE
Anlise de Cargos
Objetivo: Detalhar o processo de Anlise dos Cargos existentes numa organizao prrequisito para a implantao de uma poltica de Administrao de Cargos e Salrios. Ao
final desta unidade, oferece-se um diagrama detalhando alguns aspectos fundamentais a
serem observados na Anlise de Cargos.
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Pode-se dizer que a avaliao do cargo comea com a Anlise de Cargos. A seguir,
esses cargos so comparados entre si (avaliao), agrupados em classes (classificao)
para as quais so definidos critrios de remunerao.
Anlise de Cargos
Que Compreende
Com a utilidade de
Orientar
recrutamento
de
pessoal.
Facilitar
A Descrio de Cargos
Uma lista de tarefas e deveres do Servir de guia para o empregado desempenhar
sua funo. Verificar as tarefas que no esto
cargo.
As
percentagens,
de
tempo,
lista
de
determinar/identificar
o
equipamento
tarefas,
quais
mudanas
possvel
sero
Os cargos logo abaixo e logo acima Facilitar o processo de conhecimento das tarefas
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na escala de promoes.
Mostra
aspectos
de
definio
de
autoridade
responsabilidade.
Esclarece esquema de promoo.
Orienta responsvel pela avaliao de mrito.
Avaliao de eficincia.
Especificao do Cargo
Estabelece
pr-requisitos
Seleo de pessoal
Estudos de segurana
e etc.
35
NIDADE
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Para que o mtodo de Observao Direta da Anlise de Cargos possa ser bem
executado, cabe ao Analista observar os seguintes aspectos:
a) Antes de aplicar o mtodo, adquirir um conhecimento o mais completo possvel do
conjunto de tarefas que compe o cargo a ser analisado;
b) Estudar toda a documentao existente em relao ao cargo pesquisado;
c) Se existirem, estudar todos os formulrios utilizados no trabalho a ser analisado.
Sua aplicao mais recomendvel para cargos onde as tarefas ocorrem em situaes e
fatos mensurveis e tangveis, tais como em operaes manuais e trabalhos de indstria,
que sejam de carter repetitivo.
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c) O analisado pode, com razo ou sem ela, negar-se a aceitar o resultado da pesquisa,
alegando que no participou do processo pessoalmente com opinies e observaes
pessoais.
Em face de tais circunstncias, recomendvel que todo o Mtodo de Observao Direta
seja empregado em combinao com outros sistemas, principalmente com o Mtodo da
Entrevista.
38
NIDADE
Mtodo do Questionrio:
Esse mtodo empregado com relativa frequncia na Anlise de Cargos,
muito embora seus resultados nem sempre sejam positivos quando o sistema
utilizado como nica fonte de informao. Por esse motivo, a tendncia,
atualmente, us-lo em combinao com outros mtodos, particularmente
com a Observao Direta e a Entrevista.
Desse modo, a primeira providncia a ser tomada pela unidade de recursos humanos da
empresa quando da etapa da Anlise dos Cargos atravs do Mtodo do Questionrio,
decidir quais sero os indivduos que devem receber tal instrumento de avaliao de
trabalho.
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C.1. Indique o grau de instruo e/ou treinamento exigido para o cargo. Especifique os
motivos da exigncia.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C.2. Se o cargo analisado requer preparo especializado, indique o tipo do mesmo.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C.3. Caso o cargo exija experincia anterior do seu ocupante, indique a natureza dessa
experincia, o tempo necessrio para adquiri-la e onde deve ser obtida.
__________________________________________________________________
C.4. Em face das exigncias acima descritas, indique que novos conhecimentos so
necessrios ao pleno exerccio do caso analisado, mencionando o tempo exigido para
adquiri-los.
__________________________________________________________________
C.5. Indique que decises podem ser tomadas pelo empregado, sem necessidade de
recorrer ao seu superior imediato.
__________________________________________________________________
C.6. Indique a seguir, detalhadamente, as responsabilidades que o cargo envolve no que
diz (a) respeito a:
- Excluir:
A superviso de subordinados:
Os produtos ou materiais fabricados, recebidos, classificados, armazenados, expedidos,
consignados ou despachados pelo ocupante do cargo ou seus subordinados.
__________________________________________________________________
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Sentado ____%
Conduzindo veculos ____%
Em p ____%
Outros____%
Em movimento ____%
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C.9. Indique se o cargo analisado exige um esforo fsico especial como, por exemplo,
levantamento e transporte de materiais e outras tarefas que exijam fadiga anormal.
______________________________________________________________________
C.10. Indique os riscos e perigos que o cargo envolve.
__________________________________________________________________
C.11. Descreva qualquer condio que, relacionada com a natureza do cargo, pode ser
considerada indesejvel incmoda ou desfavorvel, tais como: ambiente, poeira, gs,
temperatura, rudo, etc., especificando o tempo que deve permanecer em tais condies.
__________________________________________________________________
C.12. Indique o nmero de horas trabalhadas; por semana e por ms.
__________________________________________________________________
C.13. Indique se o cargo em questo envolve chamado de emergncia e trabalho
extraordinrio. Especifique a frequncia de ambos os casos; segundo mdia mensal de
horas extraordinrias.
__________________________________________________________________
C.14. Indique se o cargo supe a ausncia do trabalhador da sua residncia, durante a
noite; em caso afirmativo, especificar quantas vezes e por quanto tempo.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Data:____/____/_______
_________________________________
Assinatura
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O modelo a seguir d um exemplo de questionrio para estudo do cargo que deve ser
preenchido unicamente pelo seu ocupante.
Nome_________________________ Ref.IBM________________________
Seo____________________________
Setor____________
Diviso_______________________
Departamento________________
Local________________
Data__________
formulrio__________________
N ____________________
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Perguntas:
1 - Qual o nome pelo qual conhecida a funo que voc exerce dentro da companhia?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Quais os outros nomes que existem na companhia para o mesmo trabalho que voc
faz?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 Voc gostaria de sugerir alguma outra denominao para o seu cargo? Qual?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4 Como uma pessoa na sua posio pode ser promovida para um cargo imediatamente
acima do seu?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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47
11- De qual departamento; diviso; setor ou seo provm o trabalho que lhe cabe
executar?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12 Depois de terminado, para onde e para que fase segue seu trabalho?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
13 Que mquinas ou equipamentos voc deve empregar para fazer suas atribuies?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
14 Seu trabalho conferido ou revisto por algum? Totalmente ou em parte? Em caso
de afirmativa. Quem o confere?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
15 Se seu trabalho no conferido, quando e quem descobrir um erro que voc possa
cometer?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
16 Suas atribuies exigem que verifique o(s) trabalho(s) do(s) outro(s)? Caso
afirmativo. Qual (is), de quem e por qu?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
17 Voc recebe instrues sobre como proceder nas diversas fases de suas tarefas?
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
18 Voc precisa manter contatos com pessoal de outra seo, setor, diviso,
departamento de outras empresas, para cumprir o seu trabalho? Em caso afirmativo. Que
tipo de contato estabelece, isto , por carta, telefone pessoal, e que gnero de informao
d ou recebe?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
49
NIDADE
A entrevista pode ser feita tanto separadamente, com cada um dos envolvidos acima
mencionados, como em conjunto com ambos os interessados.
50
51
( )
( )
( )
( )
( )
52
( )
( )
c) Superviso geral.
( )
d) Direo geral.
( )
( )
( )
( )
( )
e) Efetuar
operaes
matemticas
complicadas
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
53
50%
75%
100%
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
54
50%
75%
100%
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
55
50%
75%
100%
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
Pouca
Mdia
Muita
b) cidos.
_____
_____
_____
c) Poeiras e gordura.
_____
_____
_____
d) Calor.
_____
_____
_____
_____
_____
_____
f) Rudos.
g) Vibraes.
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Metade da Muita
tempo
jornada de
trabalho
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
57
58
NIDADE
10
Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse
sua SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
59
NIDADE
11
Etapas Fundamentais
Para que a sistemtica da Anlise de Cargos seja encaminhada, com a
confiabilidade desejada, h que se recorrer a trs passos independentes e
imprescindveis, a saber:
11.1 Planejamento
Nesta primeira fase devem ser considerados os seguintes pontos:
Determinao dos cargos a serem descritos, analisados e includos no programa
de anlise, suas caractersticas, natureza, tipologia, etc.
Elaborao do organograma de cargos e respectivo posicionamento dos cargos no
organograma.
Elaborao do cronograma de trabalho, especificando por onde se iniciar o
programa de anlise.
Escolha do(s) mtodo(s) de anlise a ser (em) aplicados.
Seleo dos fatores de especificaes a serem utilizados na anlise.
Dimensionamento dos fatores de especificaes, ou seja, determinao de seu
campo ou amplitude de variaes dentro do conjunto de cargos que se pretende
analisar.
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NIDADE
12
Descrio de Cargos
Objetivo: Entender a descrio de Cargos.
12.1 Estrutura Bsica:
Aps o levantamento de informaes atravs da Anlise, procede-se a descrio de
cargos, a qual envolve, entre outros, os seguintes aspectos:
a) Ttulo do cargo;
b) Ttulo do supervisor hierrquico imediato;
c) Localizao (unidade onde est localizado o cargo);
d) Descrio sumria do cargo;
e) Descrio detalhada das tarefas que compe o cargo;
f) Equipamentos e materiais necessrios; para cargo.
g) Outras informaes.
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COMO?
PARA QU?
AO
PROCESSO
FINALIDADE
ATIVIDADE
TCNICA OU MTODO
RAZO DE SER
Ou seja:
Logo:
64
Qualquer opo correta, devendo, entretanto, ser mantida, sem alterao, em todas as
descries.
65
diretamente
desempenho
de
supervisores
de
vendas
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g) Periodicidade da Avaliao:
A avaliao de desempenho do gerente de vendas dar-se- sempre que, a juzo do
Diretor de Marketing, se fizer necessria e, regularmente, a cada seis meses,
mediante entrevistas, aplicao de formulrios e testes especficos.
h) Observao Final:
A presente descrio de cargo deve ser entregue ao Gerente e Vendas, pelo Diretor
de Marketing. Na ocasio, esse deve esclarecer o futuro avaliado sobre todas as
dvidas porventura existentes, a fim de que o Gerente de Vendas conhea, por
antecipao, o que e como executar suas vrias funes, alm de ser informado sobre
como ser avaliado em seu desempenho profissional.
Alm do ttulo do cargo, sua vinculao hierrquica, descrio resumida do cargo, funo
principal e funes complementares; o modelo proposto anteriormente descreve, de forma
sucinta, como ser feita a avaliao de desempenho do titular do cargo e sua
periodicidade.
O modelo a seguir descreve outro exemplo de descrio de Cargo:
Nome da Empresa
Componente: Geral
Ttulo: Secretria Executiva
Seo: Comercial
SUMARIO: Digitar em ingls e portugus, programar reunies, encaminhar visitas
e manter arquivos.
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de
escritrio,
servios
gerais,
facilidades,
requisitos,
pedidos,
68
12.4.2. Responsabilidade
Contatos: exige discrio acentuada em assuntos confidenciais e tato para obter
cooperao. Trabalho onde a frequncia de contatos exigida muito acentuada.
Economia: restrita, trabalho que exige conservao de dados, geralmente
verificados.
Condio de ambiente: normas de escritrio. Trabalho geralmente em salas
coletivas.
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e) Funes complementares:
1. Verificar e acompanhar os estoques em poder da clientela.
2. Verificar e acompanhar as atividades da concorrncia no ponto de venda.
3. Verificar e acompanhar a concesso de crdito
4. Vender a ideia de campanhas promocionais junto ao cliente.
5. Cuidar da boa apresentao e efetiva presena dos produtos no ponto de
venda.
6. Descobrir e aproveitar a clientela potencial.
7. Providenciar, quando necessrio, a troca de mercadoria imprpria para a
venda.
8. Criar, como representante da empresa, uma imagem positiva junto
clientela e aos consumidores finais.
70
71
NIDADE
13
Titulao de Cargos
Objetivo: Sugerir e explicar o processo de titulao dos cargos, bem como sua
padronizao a partir da Classificao Brasileira de Ocupaes.
A exemplo do que ocorre com a palavra que pode conter prefixo, infixo e sufixo, a
nomenclatura do cargo, considerada como um todo, ficar assim constituda:
Prefixo
Determina a nomenclatura referente ao nvel funcional e/ou atividade especfica.
Exemplo: Diretor, Gerente, Chefe, Analista, Operador, Programador, Mecnico.
Infixo
Determina a nomenclatura referente linha estrutural ou classificatria.
Exemplo: Diretoria, Departamento, Seo, Junior, Snior, Adjunto.
Sufixo
Determina a nomenclatura referente atividade preponderante onde est alocado
o cargo.
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
72
73
Elaborao de Sumrio
Quando se fala de descrio de cargo padro, ficou evidenciado que o relato minucioso,
simples e claro, de modo a permitir que qualquer pessoa possa compreend-lo. A
descrio trata de atividades, habilidades, responsabilidades e inconvenincias do cargo.
No para destacar o que o ocupante sabe fazer. O cargo e impessoal e independente
do indivduo.
A descrio vista dessa forma costuma ser extensa e detalhada. Entretanto, para
determinadas circunstncias, a necessidade da descrio detalhada no conveniente,
nesse caso, preciso um resumo objetivo que condense as informaes.
A informao condensada chamada Descrio Sumria e se compe das principais
atividades que respondem a pergunta O QUE FAZER?
Veja tambm:
www.mtecbo.gov.br/
Sugesto
Acesse o link da CBO Classificao Brasileira de Ocupaes (link
acima) e faa o download dos livros que contm os cdigos, ttulos e descries dos
cargos, conforme regulamento do Ministrio do Trabalho.
Esse material ser muito importante para que a Anlise de Cargos, efetuada nas
empresas, esteja de acordo com os parmetros j institudos no Brasil. Seguir esse
formato e nomenclatura dos ttulos dos cargos; facilita negociaes sindicais, equidade e
pesquisa salarial, padroniza as descries internas dos cargos.
Trata-se de um Guia um parmetro que serve de BASE para que cada empresa faa
as adaptaes nas atribuies de um cargo, conforme na natureza e especificidade de
seu ramo de atividade, nmero de funcionrios, etc.
74
NIDADE
14
Avaliao de Cargos
Objetivo: Determinar o valor relativo de cada um desses cargos, dentro da organizao,
luz de sua respectiva poltica salarial.
75
fonte: http://silveiraroccha.blogspot.com/2011_01_01_archive.html
76
77
EXIGNCIA
Mental
Habilidade
Fsica
Esforo
Inconvenincia
Condies de
Trabalho
Rec. Materiais
Rec. Financeiros
Responsabilidade
Rec. Humanos
Informaes
FATORES
- Conhecimento/ Instruo
- Treinamento
- Experincia
- Complexidade
- Iniciativa
- Posies Assumidas
- Habilidade Manual
- Concentrao Mental/ Visual
- Esforo Fsico
- Esforo Visual
- Monotonia
- Ambiente de Trabalho
- Riscos
- Material ou Produto
- Ferramenta ou Equipamento
- Erros
- Valores
- Folha de Pagamento
- Segurana de Terceiros
- Subordinados
- Contatos
- Dados Confidenciais
Quadro 1
O Quadro 1 no esgota a relao de fatores, nem exclui fatores, apenas d uma ideia.
Por outro lado, no necessrio utilizar todos os fatores, simultaneamente.
78
NIDADE
15
79
Esse mtodo menos preciso que os sistemas quantitativos, porm superior a qualquer
fixao arbitrria de valores dos cargos.
Segundo esse mtodo, alguns nveis de cargos so determinados com antecedncia,
descrevendo-se os tipos de funes includas em cada nvel, o qual recebe um dado valor
de numerrio. A classificao de cargos includos em determinada categoria profissional
obedece ao critrio: do cargo mais complexo ao menos complexo, considerando-se as
respectivas dificuldades e importncias.
Normalmente, se compe um comit de avaliao de cargos, formado por representantes
das vrias unidades da organizao. Cada integrante uma cpia das descries que
sero classificadas pelo Mtodo de Escalonamento.
Aps estudarem, detalhadamente, os cargos, os membros da comisso se renem para
avaliar o contedo das tarefas que compem cada cargo a ser analisado pelo grupo, em
seguida, eles so numerados, dentro de cada lista, e a seguir somados.
Os cargos so, em seguida, numerados, dentro de cada lista, dando-se o n 1 ao menos
importante; se dois cargos se encontrarem no mesmo nvel, atribui-se a todos o ltimo
nmero do nvel (digamos que 2 cargos esto no primeiro nvel; ambos recebem o n 2.
Os pontos so, em seguida, somados:
Em consequncia, os cargos so avaliados.
preciso levar em conta que o mtodo da classificao torna-se vivel em unidade onde
o nmero de cargos a serem avaliados no seja alto (at trinta). Acima desse nmero,
recomendado firmar-se, com antecedncia, certo consenso entre os membros do comit
de avaliao acerca da diviso do grupo total de cargos em duas categorias de maior ou
menor valor..
15.2 - Mtodo de Comparao por Pares
Nesse mtodo, cada cargo a ser avaliado comparado, separadamente, com cada um
dos outros cargos; tendo como propsito possibilitar a comparao de dois cargos por
vez.
80
Montador
Soldador a Gs
Operador da Fresa
Soldador a Gs
Operador de Torno
Ferramenteiro
Ferramenteiro
Operador da Fresa
Operador de Torno
Operador de Torno
Soldador a Gs
Maquinista Geral
Operador da Fresa
Soldador a Gs
Montador
81
Cargo
Classificao
Ferramenteiro
Maquinista Geral
Operador de Torno
Operador da Fresa
Soldador a Gs
Montador
82
NIDADE
16
83
c) Responsabilidade;
d) Condies de trabalho.
Instruo
Instruo ou
Desenvolvimento mental
Conhecimento do ofcio
Educao escolar
Experincia
Experincia anterior
Experincia e treinamento
Tempo de treinamento
Tempo de treinamento
Treinamento necessrio
Tempo necessrio para aprendizagem do ofcio
Tempo necessrio para adaptao
Conhecimento do cargo
Conhecimento de maquinaria e destreza com ferramentas
Conhecimento de materiais e processos
Mentalidade
Capacidade mental
Preciso
Engenhosidade
Iniciativa e engenhosidade
Julgamento e iniciativa
84
Inteligncia
Desembarao
Versatilidade
Habilidade para o cargo
Destreza manual
Preciso e rapidez manual
Destreza
Grau de habilidade e preciso
Habilidade fsica
Capacidade de fazer trabalhos detalhados
Habilidade social
ESFORO
Esforo mental
Aplicao mental
Exigncia mental
Exigncia mental ou visual
Concentrao
Aplicao visual
Fadiga devido a esforo visual
Esforo fsico
Aplicao fsica
Exigncia fsica
Fadiga fsica ou mental
Esforo muscular ou nervoso
Fadiga
Monotonia do trabalho
Monotonia e conforto
85
RESPONSABILIDADE
Segurana de terceiros
Material ou produto
Material e equipamento
Equipamento ou processo
Equipamento
Produto
Maquinaria e equipamento
Trabalho de terceiros
Superviso de terceiros
Superviso exercida
Custo de erros
Preciso necessria de verificao, contagem, e pesagem
Efeito sobre outras operaes
Estrago de materiais
Proteo de materiais
Propriedade fsica
Fbrica e servios
Cooperao e personalidade
Coordenao
Detalhes a serem conhecidas a fundo
Qualidade
CONDIES DE TRABALHO
Riscos inevitveis
Riscos envolvidos
Exposio a riscos de sade
Exposio e riscos de acidente
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86
Com a utilidade de
transferncias.
Facilitar
pesquisas salariais
Servir de guia para o empregado
desempenhar sua funo. Verificar as
tarefas que no esto includas em
nenhum cargo. Identificar as tarefas
Facilitar
processo
de
determinar/identificar
quais
87
A Descrio de Cargos
Adicionam
dados
sobre
mtodo
de
trabalho.
Expe o equipamento utilizado, como e por
que.
Os cargos logo abaixo e logo acima na
escala de promoes.
Mostra aspectos de diferenas essenciais
entre
cargos.
Fornecem
dados
para Orientao
responsvel
pela
Avaliao de eficincia.
Especificao do Cargo
Estabelece pr-requisitos necessrios para o Seleo de pessoal
ocupante do cargo.
Programas de treinamento
dados
sobre
as
condies
de
Estudos de segurana
Estudos de higiene industrial
Estudos de segurana ambiental
88
NIDADE
16
89
90
o Mtodo Fatorial,
conforme descrito
acima,
no facilmente
91
NIDADE
17
Mtodo de Pontos
Objetivo: Detalhar e exemplificar a anlise de cargos utilizando o Mtodo de Pontos.
17.1 - Em que consiste?
O Mtodo de Avaliao de Cargos por Pontos o mais comumente utilizado pelas
empresas, principalmente na rea industrial. Os cargos so analisados atravs de
padres comuns a todos eles, tal como ocorre com o sistema de comparao de fatores.
Contudo, no Sistema por Pontos os cargos so pontuados em funo dos fatores
escolhidos pelos analistas. Os resultados das vrias medidas dos fatores, em pontos, so
somados, obtendo-se um valor quantitativo para identificar cada cargo em termos de
remunerao padro.
A elaborao do Mtodo de Pontos mais demorada e complexa do que os sistemas
anteriores, exigindo mais clculos em sua construo. Por outro lado, montado de forma
correta, o Mtodo muito bem aceito pelas empresas e pelos empregados.
92
Graus de Pesos
Alm da definio dos fatores, o mtodo de pontos se utiliza de graus, os quais
constituem variaes de pontos em escala crescente. Tais pontos so atribudos dentro
de cada fator ou subfator, isto em funo da importncia de cada cargo analisado.
Resumindo, so estas as etapas do Mtodo de Pontos na Avaliao de Cargos:
a) Estabelecer e definir os fatores comuns a todos os cargos;
b) Estabelecer os graus, em pontos e os pesos dos fatores escolhidos;
93
2 grau
3 grau
4 grau
5 grau
28
44
28
42
66
42
56
88
56
70
110
70
20
10
30
15
40
20
50
25
10
15
20
25
10
15
20
25
10
15
20
25
10
15
20
25
20
30
40
50
10
15
20
25
94
95
NIDADE
18
96
contedo,
semelhantes
agrup-las
convenientemente.
Nessa
ocasio,
97
Cargo Estreito
Caracteriza as atribuies da cada subfuno existente na empresa.
98
Vantagens
Identifica cada conjunto de atribuies pelo contedo e recebe uma denominao
prpria que o distingue das demais;
Facilita a identificao por ocasio das pesquisas salariais, permitindo uma
tabulao mais segura e confivel;
Permite acompanhar a evoluo ou involuo de cada cargo, ou seja, o
enriquecimento ou empobrecimento do contedo na empresa e no mercado.
Desvantagens
Distingue conjunto de atribuies sequenciais e complementares dificultando o
remanejamento de funcionrios;
Aumenta significativamente a quantidade de titulaes de cargos dentro da
empresa.
Cargo Amplo
Caracteriza a reunio de atribuies de subfunes sequenciais ou equivalentes, numa
nica descrio de trabalho.
Vantagens
Facilita o remanejamento de funcionrios para diferentes postos de trabalhos sem
necessidade de alterar a titulao do cargo;
Diminuir sensivelmente a quantidade de titulaes de cargos dentro da empresa.
99
Desvantagens
Dificulta a identificao precisa por ocasio de pesquisa salarial;
Proporciona tratamento igual para subfunes distintas que sofrem alteraes
significativas no mercado;
Dada facilidade de remanejamento, pode ocorrer o deslocamento do funcionrio
para atividades aqum de suas possibilidades, capacidade e potencial, provocando
desmotivao, bem como obrigando a empresa, naquela posio, pagar mais do
que deveria.
Atividades especficas
Atividades que representam o ncleo principal, que so prprias e inerentes ao cargo.
Presentes no cargo, independentemente da empresa.
Atividades auxiliares
Atividade especifica de cargos menores, da mesma carreira, da estrutura hierrquica da
empresa, que no possuem ocupantes e que, tais atividades, precisam ser executadas.
Atividades adicionadas
Atividade especifica de cargos pertencentes a carreiras distintas, atribudas ao ocupante
do cargo, por habilidades excepcionais e/ou por merecer confiana especial do superior
hierrquico.
Outras classificaes do cargo
Os cargos podem ser especficos, se de uma determinada rea; ou genricos, se
presentes em reas diversas. Alm de direto ou indireto na produo, bem como
mensalista ou horista, tarefeiro, comissionado e misto quanto remunerao.
100
NIDADE
19
Como se compe?
O Manual de Avaliao composto de uma srie de fatores, identificados na fase de
anlise. Esses fatores reapresentam a seleo dos mais representativos para a empresa
e seu conjunto de cargos
Na elaborao do manual preciso inserir determinada quantidade de fatores, esse
nmero dever ficar entre 8 e 12 fatores. Um nmero inferior a 8, possivelmente,
proporcionar um resultado pouco preciso, e superior a 12 no fornecer ganho
significativo em preciso.
Os fatores devero ser conceituados e definidos, isto , esclarecer o que se pretende
medir; bem como divididos em partes que informem o quanto daquele fator exigido para
o cargo.
101
Manual de Avaliao
No caderno de exerccios foi colocado um modelo de manual de avaliao, apenas um
modelo, e como tal no deve ser transplantado pura e simplesmente para qualquer
empresa.
MODELO DE MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS
1- Formao Base (escolaridade);
2- Treinamento (aperfeioamento/ desenvolvimento);
3- Experincia atual;
4- Experincia anterior;
5- Resoluo de problemas;
6- Responsabilidade analtica;
7- Responsabilidade por Contatos;
8- Responsabilidade por Nmeros de Subordinados;
9- Responsabilidade por Folha de Pagamento.
O modelo mltiplo, uma vez que poder ser desdobrado em vrios manuais, cada qual
para atender especificamente um grupo ocupacional.
O Modelo de Manual e composto de vrios fatores de avaliao, cada qual desdobrando
em diversos nveis de exigncias para que se possa melhor comparar e avaliar os cargos
da empresa.
Desenvolvem-se manuais prprios e distintos para cada empresa, pois elas possuem
caractersticas prprias e inconfundveis. Cada qual tem uma identidade que no igual
de nenhuma instituio.
OBSERVAO IMPORTANTE
O modelo de Manual de Avaliao de Cargos, apresentado pode desdobrar-se em
mais de um manual, para atender diferentes grupos ocupacionais ou ser utilizado
como manual nico que atender a todos os grupos organizacionais.
102
FATORES
DE
GER.
M.SUPER SUPERIOR
TCNICO
ADMINIST. OPERAC.
AVALIAO Min Max Min Max RF Min Max RF Min Max Min
Max
Min
Max
Form. Base
11
10
11
Treinamento 7
Exper. Atual
Exper.
Resol. Probl. 6
Resp. Analt. 6
Resp. Cont.
Resp. Num.
Resp. Folha 1
Antiga
P.
Min = mnima; Max = mxima; Rf = recm-formado.
103
Um bom Manual de Avaliao de Cargos aquele que consegue refletir com clareza e
preciso todos os cargos da empresa, permitindo uma avaliao precisa, justa e segura,
em toda a estrutura hierrquica.
O modelo de manual apresentado acima esta incompleto, faltando estabelecer sobre a
ponderao dos fatores e a graduao de escala.
Ponderao de Fatores
O que ?
Ponderar fatores atribuir uma participao percentual para cada fator de avaliao de
cargos, de maneira que o somatrio seja igual a 100%, na determinao do valor relativo.
A ponderao de fatores e consequncia direta do calculo do coeficiente de correlao.
Coeficiente de Correlao
Diz-se que se duas ou mais variveis expressam a relao de causa e efeito, ou se elas
variam concomitantemente, so variveis consideradas correlacionadas. Assim, ao tomar
as variveis: escolaridade e salrio verifica-se que elas esto ligadas, de alguma maneira,
pela relao de causa e efeito.
O objetivo bsico da correlao medir o grau de relacionamento existente entre
variveis, que se imagina estar ligadas por esta relao (causa e efeito).
Graduao de Escala
O que ?
Graduar escala atribuir um grau numrico a cada nvel de exigncia dos fatores de
avaliao.
104
Avaliao de Cargos
Consiste na anlise e determinao dos nveis de exigncia, por fator de avaliao, dos
cargos em estudo. Por ocasio da elaborao do plano de cargos, a avaliao precede as
aes de ponderao e de graduao de escala, pelo simples motivo destas dependerem
daquela.
A subdiviso dos fatores consequncia direta das informaes colhidas na prpria
empresa, ou seja, nada foi imposto.
Essa subdiviso vai espelhar, de forma discursiva, diferentes nveis de exigncia. Possui
uma ordem sequencial, porem, no possui, ainda, valores numricos que iro
corresponder aos graus.
Graus
Valores numricos atribudos a cada nvel de exigncia de cada fator de avaliao.
Valores que, como j visto, so adequadamente calculados. Aps a avaliao, os graus
so somados e passam a construir o total de pontes do cargo.
Pesquisa Salarial
Consiste no levantamento de dados do mercado, referente aos cargos da empresa, e
tratamento estatstico que permitia ao consistente, por parte da empresa pesquisadora.
A pesquisa salarial tem que produzir um resultado que contemple o cargo e o salrio.
105
COMO OPERACIONALIZAR?
Montando o manual de coleta de dados;
Convidando empresas significativas do mercado;
Estabelecendo roteiro de visitas;
Procedendo a distribuio;
Orientando o preenchimento do manual de coleta.
106
Convite s empresas
Agendar antecipadamente com as empresas participantes, tendo em vista que est
acrescentando um servio extra aos colaboradores.
Roteiro de visitas
Atender
as
necessidades
da
empresa e as
convenincias
dos
participantes,
107
NIDADE
20
108
NMERO
EMP
FUNC
VALORES PAGOS
MENOR
MAP
TEND.CENTRAL F. SALARIAL
01
MAIOR
02
MIN
MAX
03
20101 M. INF
82
174
311
540
264
283
328
261
341
M.DEP
75
234
313
540
265
283
321
278
359
233
233
233
214
229
Pesquisadora
20201 M. INF
12
254
328
590
261
307
321
308
424
M.DEP
11
254
304
392
260
307
321
282
401
246
246
246
246
282
Pesquisadora
20202 M.INF
24
247
341
414
284
355
383
297
419
M.DEP
11
300
360
388
321
368
379
304
432
297
318
339
246
282
Pesquisadora
20502 M.INF
300
696
993
300
612
809
560
859
M.DEP
480
775
993
480
743
828
665
1043
495
495
495
374
525
Pesquisadora
Quadro 1
Nmero emp
Nmero func
Menor
MAP
Maior
109
Q1
= primeiro quartil;
Q2
Q3
= terceiro quartil;
Min
Max
M. INF
= mercado informado;
M. DEP
= mercado depurado.
110
111
MENOR
100
150
200
250
300
350
380
390
CONCLUSO
Quadro 3
Concluso: Quanto mais concentrados, isto , quanto menor a amplitude salarial, maior
segurana e confiabilidade para recomendar os salrios. Por outro lado, quanto mais
dispersos, ou seja, quanto maior a amplitude salarial menor segurana e confiabilidade.
Pode-se considerar que se os salrios esto concentrados, o mercado identifica bem o
cargo e pratica salrios adequados: entretanto, se os salrios estiverem dispersos,
dependendo dessa disperso, pode-se entender que o cargo tem mais de um significado,
isto , pode ser mais de um cargo ou mais de um status de cargo.
112
EMPRESAS
APS DEPURAO
15
14
10
8
4
2
8
6
5
4
2
PERCENT.
100%
93%
67%
53%
27%
13%
100%
75%
63%
50%
25%
CONCLUSO
Quadro 5
113
mercado, as tabelas de faixas salariais elaboradas a partir das prticas e polticas, bem
como os custos salariais tendo em vista as novas tabelas salariais.
Esse relatrio, de poucas pginas, costuma ocupar o profissional por vrios dias e at por
semanas. Uma das atividades consiste em registrar os valores salariais dos cargos, com
base no mercado, na estrutura de cargos da empresa e a seguir ajustar, estatisticamente,
os salrios em diferentes curvas estatsticas e selecionar aquela de maior coeficiente de
correlao. Isto realizado para cada medida de tendncia do mercado ou para uma
delas em particular, tendo em vista as prticas e polticas da empresa.
114
RESUMO
A Anlise de Cargos o processo que visa obter, analisar e registrar informaes
relacionadas com os cargos. Instrumento indispensvel administrao de recursos
humanos da empresa, a Anlise de Cargos tem como propsito central pesquisar as
atividades de execuo do trabalho, bem como investigar as demandas sobre a mo de
obra, independente do tipo e nvel do empregado.
115
Por sua vez, um cargo pode ser considerado como sendo um grupo de posies ou
postos de trabalho que so suficientemente semelhantes para serem englobados numa
mesma anlise.
O Mtodo de Observao Direta constitui-se no pioneiro dos sistemas da Anlise de
Cargos. Sua aplicao mais indicada para cargos onde as tarefas ocorrem em situaes
e fatos mensurveis e tangveis, tais como em operaes manuais e trabalhos de carter
repetitivo.
Outro sistema bastante empregado na anlise de cargos o Mtodo do Questionrio.
indispensvel que os tpicos do questionrio sejam apresentados de forma clara e
objetiva, diferenciando-se uns do outros de modo que no haja superposio entre eles.
O Mtodo de Entrevista Direta consiste em recolher os elementos concernentes ao cargo
que se deseja analisar, processo esse realizado por meio de contatos verbais com o
empregado que executa as tarefas constantes do cargo e com seu supervisor imediato.
J o Mtodo Misto, sendo uma combinao adequada de outros sistemas, o mais
indicado para analisar, com maiores probabilidades de xito, qualquer cargo. A escolha
das combinaes para efeito do mtodo misto deve ocorrer, obviamente, funo da
realidade empresarial, levando-se em conta os propsitos do Analista de Cargos, o tempo
disponvel e as pessoas a serem entrevistadas.
Para que a sistemtica de cargos seja encaminhada com a confiabilidade desejada, h
que se recorrer a trs passos, ou seja:
1. Planejamento;
2. Fase de preparao da anlise;
3. Fase de execuo do processo.
Aps o levantamento de informaes atravs da anlise, procede-se a descrio de
cargos, a qual , essencialmente, o resumo dos elementos mais importantes de um
determinado cargo e que so expressos em termos gerais.
116
A descrio de cargos envolve, entre outros, os seguintes pontos: ttulo do cargo, ttulo do
supervisor hierrquico imediato do executante das tarefas objeto de anlise, localizao
(unidade onde est localizado o cargo), descrio sumria do cargo, descrio detalhada
das tarefas que compem o cargo, material e equipamentos necessrios para a execuo
do cargo e outras informaes teis para o cargo (veja exemplos anteriores sobre
descrio de cargos).
J a Avaliao de Cargos pode ser definida como a operao completa para determinar
o valor de um determinado cargo individual dentro de uma organizao, em relao a
outros Cargos dentro da mesma empresa. Ela comea com a anlise de cargo, a fim de
se obter a descrio dos cargos ou grupos de cargos. Via de regra, em empresas de porte
mdio e grande, existe um comit de Avaliao de Cargos, o qual formado por
representantes de cada uma das unidades da organizao (divises e/ou departamentos).
Tambm conhecido como mtodo de escalonamento, o sistema de classificao
tambm largamente empregado na avaliao de cargos manuais que exijam tarefas
mais ou menos padronizadas. Segundo esses mtodos so determinados com alguma
antecedncia alguns nveis de cargos, descrevendo os tipos de funes includas em
cada nvel, o qual recebe um dado valor remuneratrio. A cada um dos integrantes do
comit de avaliao so entregues, com a necessria antecedncia, cpias de descries
dos cargos a serem analisadas pelo Mtodo de Escalonamento.
No Mtodo de Comparao por pares, cada cargo a ser analisado comparado
separadamente com cada um dos outros cargos, cujo propsito da sistemtica
possibilitar a comparao de dois cargos por vez.
O Mtodo de Comparao de Fatores consiste na avaliao do cargo em funo de uma
srie de princpios bsicos, os quais, em geral, so os seguintes: requisitos mentais,
habilidade, esforo fsico, responsabilidade e condies de trabalho. Cada um desses
fatores pode ser dividido em subfatores.
Por sua vez, no Mtodo de Pontos, os cargos so avaliados em funo da pontuao dos
fatores escolhidos pelo comit de avaliao. O resultado das vrias medidas dos fatores,
em pontos, somado, obtendo-se um valor quantitativo para indicar cada cargo em
termos de remunerao/padro.
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
117
Treinando - Exerccio
Conforme visto nesta unidade de estudo, existem diversos mtodos de anlise de cargos,
sendo um dos mais utilizados o Sistema de Questionrio.
Utilizando o questionrio de autoanlise de cargos conforme modelo, descreva suas
prprias tarefas, respondendo s questes formuladas no referido modelo. Caso no
tenha, ainda, um cargo definido, crie mentalmente uma ocupao para a qual voc se
sente atrado e responda ao questionrio em apreo.
Aps responder ao questionrio, mostre-o ao seu chefe imediato (professor), analisando
ambos os aspectos contraditrios ou duvidosos porventura existentes entre o que voc,
realmente faz, e o que deveria fazer, segundo a anlise do cargo.
Ateno:
Conforme explicado anteriormente, para estas perguntas no fornecemos respostas, pois
elas servem apenas para reflexo do treinando e esto ligadas ao seu prprio mundo.
Poste o exerccio na plataforma atravs do frum ou dvidas ao professor.
Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse
sua SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
118
NIDADE
21
Administrao de Salrios
Objetivo: A partir desta unidade, trataremos sobre diversos aspectos que devem ser de
conhecimento do profissional que atua na Administrao Salarial desde fatores
materiais, psicolgicos, sociais s prioridades de cada Organizao na implantao de
uma poltica salarial.
119
Na verdade, como diz o professor Jose Serson, ... uma poltica salarial perfeita aquela
que, atribuindo uma remunerao adequada ao cargo, estimule o seu exerccio.
As taxas salariais e as modalidades de remunerao dos empregados sempre
desempenham um papel decisivo nas negociaes entre empresrios e trabalhadores.
De fato, a quase totalidade das lideranas sindicais tem atribudo poltica econmica do
governo uma considervel presso sobre os salrios dos trabalhadores.
nesse contexto, de extrema sensibilidade econmica e social, que a administrao de
recursos humanos deve atuar com certo grau de flexibilidade profissional, buscando
encaminhar s diretorias das empresas alternativas vlidas para enfrentar a questo
salarial que possa satisfazer patres e empregados.
satisfeitos
com
seus
cargos,
para
motiv-los,
para
obter
seu
120
Embora seja conhecido como um elemento dominante na relao de emprego sabe muito
pouco de como o dinheiro interage juntamente com outros fatores motivadores, seja
agindo no desempenho individual, seja levando os empregados a aceitarem ou a
recusarem cargos com taxas salariais que no os motivem.
fora de qualquer dvida que um salrio correto possibilita ao empregado atingir,
motivado, seus objetivos na empresa para a qual trabalha.
Fcil concluir que numa situao de relativa retrao do mercado de trabalho, onde o
indivduo no tem muito que escolher em matria de oferta de emprego, sua insatisfao
aumenta ainda mais, com reflexo no aumento de problemas de sade, conforme atestam
as ltimas estatsticas do INSS. Por esta razo, a recesso econmica tida como a pior
sada social pela totalidade dos segmentos produtivos do pas.
121
NIDADE
22
Por sua vez, a administrao salarial busca a consecuo dos seguintes propsitos:
Conseguir
profissionais
competentes
atravs
de
uma
poltica
salarial
suficientemente atrativa.
Buscar a permanncia dos atuais empregados em funo de uma recompensa
financeira competitiva.
Motivar os empregados mediante uma administrao salarial equitativa e realista.
Possibilitar um programa racional de remunerao, contribuindo, desse modo, para
controlar os custos da fora de trabalho da empresa.
Garantir o cumprimento dos dispositivos legais acerca das relaes entre patres e
empregados em matria de remunerao de pessoal.
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122
123
Pesquisa de salrios
O empregado, na maioria das vezes, considera que outras empresas pagam
melhores salrios que a sua. Se essa for a realidade, obviamente se sentir
explorado, e sua lealdade organizao passa a ser discutvel.
Por outro lado, se a empresa est pagando salrios, a esse mesmo colaborador, muito
acima do mercado de trabalho, seus custos de produo sobem, com reflexos no preo
do produto final e seu consumo.
Para evitar esses extremos, a empresa deve patrocinar ou utilizar pesquisas salariais
peridicas junto ao mercado de trabalho.
124
a) Entidades
de
classe
(sindicatos
de
trabalhadores,
sindicatos
patronais,
Por outro lado, sabido que o instrumento mais utilizado em pesquisa salarial o
questionrio, envolvendo informaes sobre:
a) Ttulos dos Cargos;
b) Descries resumidas desses Cargos;
c) Nmero de ocupantes dos Cargos citados;
d) Faixas salariais relativas aos Cargos;
e) Salrios recebidos;
f) Datas referentes s informaes obtidas.
125
126
NIDADE
23
127
128
129
NIDADE
24
Legislao do trabalho
Este outro fator decisivo na composio da poltica salarial da organizao.
As relaes entre patres e empregados so reguladas, em sua essncia,
pela CLT (Consolidao das Leis de Trabalho).
Assim que, por exemplo, o Ttulo IV, da CLT, trata especificamente do
Contrato Individual de Trabalho, incluindo em seus vrios captulos dispositivos legais
acerca da remunerao percebida pelo trabalhador, bem como a alterao, suspenso,
interrupo e resciso do contrato de trabalho, alm do aviso prvio e estabilidade no
servio.
Por exemplo, tratando de diferenciao salarial, assim preceitua a CLT:
Art. 461. Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo
empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo,
nacionalidade ou idade.
Ora, sabe-se que praticamente impossvel (a no ser em certos casos de tarefas
automatizadas produzindo unidades padronizadas), que dois empregados, desenvolvendo
130
II.
III.
131
que
pode
assumir
vrias
modalidades:
assiduidade,
Custo de Vida
A anlise do custo de vida constitui-se num fator vital na composio salarial do
empregado.
Conforme visto anteriormente, a pesquisa salarial no mercado de trabalho d uma viso
mais ou menos aproximada das faixas salariais correspondentes aos cargos pesquisados.
Por vezes surgem duas expresses bastante utilizadas no clculo da composio salarial,
a saber:
Salrio nominal Remunerao percebida pelo empregado num dado perodo.
Salrio real Capacidade do poder aquisitivo do salrio nominal.
Assim, o salrio nominal do ocupante do cargo deveria ser, sempre que possvel ajustado
em funo do salrio real.
132
Despesas pessoais;
Vesturio;
Transporte;
Sade;
Educao.
, em funo desses itens, que so feitos levantamentos acerca das despesas familiares
do assalariado em geral, os quais contribuiro para uma adequao mais justa de
reajustes salariais.
Presena sindical
A organizao sindical regulamentada por lei, conforme expressam os artigos 511 a
610, da CLT.
Assim, descrevendo a associao em sindicato, o dispositivo legal preceitua:
Art. 511. lcita a associao para fins de estudo, defesa e coordenao dos seus
interesses econmicos ou profissionais de todos os que, como empregadores,
empregados, agentes ou trabalhadores autnomos, ou profissionais liberais, exeram,
respectivamente, a mesma atividade ou profisso ou atividades ou profisses similares ou
conexas.
Foi a partir de 1978, com a greve dos trabalhadores do ABC, em So Paulo, que o
movimento sindical brasileiro fortaleceu-se sobremodo. At essa data, o exerccio das
relaes trabalhistas em nosso pas no ia alm dos limites fixados pela lei. A partir de
ento, as relaes de trabalho se atualizaram no contexto social e econmico do Brasil,
havendo mais liberdade, os trabalhadores precisando ganhar mais e as empresas
necessitando de aumentar sua produtividade para se tornarem competitivas.
133
nessa nova perspectiva social e econmica que a presena sindical por reajustes
salariais e outras reivindicaes adquire uma importncia capital na composio salarial
da empresa.
A figura do homem de recursos humanos deve aparecer, nessas ocasies, como um
mediador de conflitos, numa poca em que o movimento sindical adquire maior autonomia
em face do Estado.
Em termos de influncia sindical na composio salarial, a CLT, ao definir a instaurao
da instncia dos dissdios coletivos (Cap. IV, Seo I), afirma:
Art. 857. A representao para instaurar a instncia em dissdio coletivo constitui
prerrogativa das associaes sindicais, excludas as hipteses aludidas no art. 856,
quando ocorrer suspenso do trabalho.
Na verdade, os dissdios coletivos, disciplinados pelos artigos 856 a 871, constituem a
base para os reajustes salariais de todas as categorias profissionais legalmente
organizadas no pas.
134
NIDADE
25
Fatores Internos
Objetivo: Compreender os Fatores Internos que determinam a poltica salarial da
empresa.
25.1 - Poltica de recursos humanos da empresa
A poltica adotada por uma organizao traduzida pelas linhas mestras que so
emanadas da direo, as quais balizam as aes da empresa em seus vrios campos de
atuao. H polticas de marketing, de produo, administrativa, entre outras, no entanto,
a poltica de recursos humanos a que define qual deve ser o comportamento da
empresa em matria de: recrutamento, seleo, treinamento e salrios.
H organizaes, por exemplo, que adotam a sistemtica de pagar salrios um pouco
acima das mdias da categoria patronal por ramos de atividades. Outras empresas, por
sua vez, preferem pagar salrios ligeiramente abaixo dessas mdias, compensando seus
empregados com outras formas da chamada remunerao indireta, ou seja, benefcios.
Sob qualquer ngulo que se queira analisar o problema acima, a poltica de recursos
humanos adotada pela empresa um dos fatores dominantes na composio salarial dos
trabalhadores.
O tamanho da empresa outro fator importante na composio salarial dos empregados.
A incluso do tamanho da organizao est relacionada sua estrutura administrativa e
de produo. Esse o motivo central pelo qual usado o nmero de pessoas
empregadas como medida de tamanho organizacional.
Embora a CLT no faa distino entre grandes e pequenas empresas quanto ao
tratamento salarial, h um crescente movimento entre entidades patronais, associaes
de classes e autoridades para contornar legalmente o quadro constitudo na diferenciao
da poltica entre uma grande empresa e uma microempresa. Alis, a aprovao do
Decreto-lei criando o Estatuto da Microempresa apenas acelerou tal campanha.
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135
136
funcionrios por maiores ganhos uma energia permanente, ela pode constituir-se
numa importante forma de alavancar resultados para as organizaes. Sob
essa perspectiva, oferecer, no lugar de aumentos salariais, uma parte dos lucros como
recompensa por cumprimento e/ou superao de metas torna-se um grande negcio.
Os programas de participao nos lucros ou resultados, na sua quase totalidade, so
decorrentes de legislao baixada pelo governo federal com base na Constituio
Federal de 1988. Abrangem todos os funcionrios e so estabelecidos mediante
acordo entre a empresa e uma comisso de funcionrios com alguma participao do
sindicato predominante da categoria.
sinalizado
para
funcionrio,
onde
ele
pode
investir
em
seu
137
competncia dentro do cargo, tambm vai alcanando crescimento nos nveis salariais
recebidos.
No sistema de remunerao por competncia/habilidades, os aumentos salariais esto
vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar
o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo.
O tempo de permanncia no cargo no representa um fator relevante para o aumento
salarial, o mais importante a capacitao dos profissionais.
A composio desse sistema de remunerao pode destacar: bloco de habilidades,
carreira, avaliao salarial, evoluo salarial, treinamento e desenvolvimento e certificao
de habilidades.
Esse sistema de remunerao foca a pessoa e no a funo, o que promove o
desenvolvimento individual e consequentemente da organizao.
A remunerao por competncias ou habilidades tem por finalidade motivar
os profissionais a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades
da organizao, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar
por suas caractersticas pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu
trabalho. Como vantagem temos a transformao da administrao de
Recursos Humanos em Gesto de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar
os funcionrios de acordo com a estrutura e as necessidades estratgicas da
organizao; substituir o foco na funo e adotar o foco na pessoa,
buscando desenvolver o indivduo e a organizao.
Revista Cientfica de Administrao ISSN Ano 8 n14
138
NIDADE
26
Benefcios Sociais
Objetivo: Analisar a importncia dos benefcios sociais na composio do salrio e que
podem ser fator a contrabalancear possveis divergncias entre a remunerao praticada
por uma organizao e o mercado vigente.
Os benefcios sociais so tambm denominados como remunerao indireta, pois, nem
sempre esto relacionados com o desempenho do empregado, na realidade atuam como
complemento salarial no sentido de se obter o aumento do moral e produtividade no
servio.
Dentre os principais fatores que geraram a implantao dos planos de benefcios
podemos citar:
Responsabilidade social do empresrio;
Exigncia dos sindicatos;
Competitividade entre as empresas visando a atrao ou manuteno de seus
recursos humanos;
Reduo dos altos impostos atribudos s empresas atravs da deduo das
obrigaes tributveis;
Minimizar os impactos nos altos salrios.
Quando da implantao de um benefcio, recomenda-se a realizao de um amplo
trabalho de pesquisa considerando-se os seguintes critrios:
Definir as Prioridades,
139
O Prmio Nacional de Qualidade de Vida foi criado em 1996, pela Associao Brasileira
de Qualidade de Vida, com o objetivo de homenagear e incentivar as empresas que
desenvolvem programas nesta rea. A ABQV tem como misso promover a interao e o
desenvolvimento de profissionais multidisciplinares (gerentes de RH, mdicos, psiclogos,
educadores fsicos e nutricionistas), voltados para atuao em qualidade de vida,
divulgando opinies balizadoras de estilo de vida e ambientes saudveis.
Os principais benefcios sociais fornecidos pelas empresas aos seus funcionrios:
a. Seguro sade/assistncia mdica
b. Seguro de vida em grupo
c. Previdncia privada
d. Auxilio alimentao
e. Cesta bsica
f. Reembolsos: medicao, educao, creche, etc.
g. Suplementao de aposentadoria
h. Restaurante
i. Transporte subsidiado
j. Estacionamento.
O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de
compensaes que as empresas acostumam oferecer a seus empregados.
Alm da remunerao direta que paga em espcie/dinheiro, existe a remunerao
indireta que oferecida aos empregados atravs de outras facilidades, convenincias e
vantagens.
140
141
NIDADE
27
142
inclinao da curva salarial, a qual traduz a diferena existente entre os salrios mais
baixos e mais altos pagos pela organizao.
Torna-se, ainda, importante frisar que o estabelecimento de classes salariais a partir de
uma determinada escala de classificao de cargos no se constitui, a rigor, num
exerccio altamente tcnico e cientfico. Isso porque essa sistemtica depende da
situao da empresa, bem como da estratgia que a administrao de recursos humanos
pretende adotar em face dos problemas e oportunidades que eventualmente possam
surgir.
143
apresentao
das
concluses
deve
ocorrer
numa
144
funcionrios
as
descries
das
atividades
145
NIDADE
28
Poltica Salarial
Objetivo: Nesta unidade, veremos que no momento da implantao, a organizao pode
ter ou no normas que regem as suas prticas salariais. Se a organizao j tem, deve
adapt-las s novas condies. Se no as tem, ento o momento de defini-las.
146
147
148
NIDADE
29
Aps analisar estes dados, levantou-se a hiptese sobre o que poderia causar essas
variaes e a explicao surgiu quando se a verificou os nveis de escolaridade dos
profissionais consultados, obtendo-se os seguintes resultados:
149
Observa-se que na Indstria o nvel de escolaridade bem mais alto, o que explica os
maiores salrios.
Apenas nos nveis Gerenciais e de Diretoria com Curso Superior completo o setor de
comrcio tem uma quantidade maior de profissionais que o setor industrial, 33% e 41%
para o Comrcio e 24% e 32% para a indstria respectivamente para os Cargos de
Diretores e Gerentes.
Concluiu-se desta forma, que a qualificao profissional obtida por educao formal tem
relao direta com as diferena salariais entre o Comrcio e a Indstria, representando
uma importante varivel para explicar os salrios baixos do comrcio e a menor diferena
encontrada nos nveis mais altos das estruturas organizacionais.
150
151
NIDADE
30
152
153
154
155
Concluso
A poltica de recursos humanos da empresa o fator interno que define as diretrizes
provenientes da direo e orientam as aes da empresa da atuao dos subsistemas de
recrutamento e seleo, treinamento e salrios. Por este motivo, tal poltica um dos
fatores dominantes na composio salarial dos trabalhadores.
A Administrao Salarial constitui-se em um conjunto de atividades destinadas ao
estabelecimento de um plano salarial que fixe as remuneraes das empresas, a
execuo deste plano e o seu controle.
O nvel de remunerao sofre influncia direta e indireta de uma srie de fatores que
devem ser estudados na fase de fixao dos nveis de remunerao dos cargos.
A legislao trabalhista tambm um fator decisivo na composio salarial, pois a relao
patro/empregado regulada, em sua estrutura bsica, pela Consolidao das Leis
Trabalhistas (CLT). Que condicionam s diretrizes legais, atravs de regulamentaes,
desta relao.
Considere-se ainda a presena dos sindicatos que entre outras reivindicaes, sejam
atravs de negociaes diretas ou atravs dos meios legais, inclusive a greve, assumem
capital importncia na composio salarial dos trabalhadores.
Atravs de programas coerentes, possvel efetuar, com justia e, sem polmica, uma
poltica coerente de salrios de tal forma que a relao; empregado e empregador
estejam mais voltados busca da melhoria da qualidade e produtividade nos produtos e
servios. Esse se torna o grande desafio dos antigos, atuais e futuros gestores dos
recursos humanos das organizaes.
156
1- FORMAO BASE
Este fator avalia as exigncias mnimas do cargo examinado, em termos de
conhecimentos tcnicos requeridos a compreenso e execuo satisfatria das atividades
que lhes so inerentes e especficas. Abrange a cultura especfica, tcnica, profissional e
geral exigida para o exerccio satisfatrio do cargo, adquirida atravs de ensino escolar
sistemtico e cursos especializados.
NVEL
CONCEITO
GRAU
01
Alfabetizao
02
4 serie do 1 grau
03
6 serie do 1 grau
04
1 grau completo
05
2 grau incompleto
06
2 grau completo
07
3 grau incompleto
08
3 grau completo
09
Ps-graduao (Especializao)
10
Mestrado
11
Doutorado
157
02
03
04
05
06
07
08
09
horria at 45 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 1 grau, com carga
horria at 90 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 1 grau, com carga
horria superior a 90 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 2 grau, com carga
horria at 90 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 2 grau, com carga
horria at 180 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 2 grau, com carga
horria superior a 180 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 3 grau, com carga
horria at 180 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 3 grau, com carga
horria at 360 horas.
Cursos de Treinamento em nvel equivalente ao 3 grau, com carga
horria superior a360 horas.
3 EXPERINCIA ATUAL
Este fator avalia o tempo requerido pelo ocupante do cargo para adquirir experincia
prtica, necessria ao pleno desempenho funcional especfico da posio, no exerccio do
prprio cargo. O tempo de estgio considerado na Formao Base.
NVEL
CONCEITO
GRAU
01
At 1 ms.
02
At 3 meses
03
At 6 meses
04
At 12 meses
05
At 2 anos
06
At 4 anos
07
At 8 anos
08
Acima de 8 anos
4 EXPERINCIA ANTERIOR
Este fator avalia o tempo de experincia requerido, em Cargos do mesmo grupo ocupacional
ou no, necessrio ao desempenho do cargo atual. Pressupe uma condio que assegura
desempenho adequado nesse cargo ou possibilidade de promoo, dentro do plano de
carreira, para cargo de maior contedo, habilidade e/ou responsabilidade.
NVEL CONCEITO
GRAU
Este fator no se aplica ao cargo em estudo, tendo em vista que o cargo e
incio de uma carreira e sua escolaridade, tanto quanto o estgio, se houver, j
00
foram considerados na Formao Base. Por outro lado, pode ser de tal
simplicidade, que na experincia atual ser efetivada sua conformao e
aprovao.
At 1 ano, para cargos classificados no grupo ocupacional operacional ou
01
administrativo.
Acima de 1 ano, para cargos classificados no grupo ocupacional operacional
02
ou no grupo ocupacional administrativo.
03
At 2 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional de tcnicos de
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05
06
07
08
09
5- RESOLUO DE PROBLEMAS
Este fator avalia a amplitude de habilidade necessria para resolver situaes novas e at
que grau a mesma e requerida para atender e/ou antecipar dificuldades e resolve-las sem
receber orientao especfica.
Leva em considerao a complexidade do trabalho, incluindo criatividade e recursos
necessrios, bem como a ponderao dos fatos existentes e as condies para discutir sobre
o curso de ao a ser tomado.
NVEL CONCEITO
GRAU
Trabalho simples, dispensando conhecimentos especficos e experincias
01
anteriores.
Trabalho repetitivo, sem variaes, tempos e movimentos padronizados,
02
sequenciais e idnticos , exigindo alguma aprendizagem.
Trabalho repetitivo, com variaes, exigindo conhecimento e habilidade na
03
execuo das diferentes sequenciais de operaes.
Trabalho rotineiro, com diferentes passos ou etapas ou ciclos, exigindo
04
correta interpretao e aplicao das normas em vigor.
Trabalho diversificado, onde os padres especficos nem sempre so
05
previstos, exigindo o estudo de precedentes na soluo de problemas.
Trabalho que envolve diversas reas de atividade da empresa e/ou funes
06
diferentes, exigindo flexibilidade na aplicao e/ou adaptao de
conhecimentos, para desenvolver a soluo adequada.
Trabalho que envolve situaes originais, sem precedentes, requerendo
07
raciocnio analtico e interpretativo no desenvolvimento de solues ou
projetos novos.
6- RESPONSABILIDADE ANALTICA
Este fator avalia a responsabilidade analtica quanto ao exame minucioso do trabalho, no que
concerne a sua natureza, requerida pelo cargo para elaborar, avaliar, criar e formular
concluses.
Esta anlise diminui na medida em que o exame circunscrito, limitado por precedentes ou
sujeito ao julgamento de outros.
NVEL CONCEITO
GRAU
01
Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios
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05
06
07
160
08
161
05
06
07
08
09
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 3.125
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 15.625
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 78.125
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 390.625
salrios mnimos.
O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do
pessoal assessorado, vai alm de 390.625 salrios mnimos.
Antes de iniciar sua Avaliao Online, fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
Atividade dissertativa
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Bons Estudos!
162
LOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Glossrio em sua
sala de aula, no site da ESAB.
Administrao de
Salrios-
Anlise de Cargos -
Avaliao de Cargos -
Cargo -
Cargo Chave -
Classificao de Cargos
-
Comit de Avaliao -
Curva de Avaliao -
Descrio de Cargos -
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Poltica Salarial -
Posto de Trabalho -
Salrio -
Salrio Absoluto -
Salrio Nominal -
Salrio Normativo -
Salrio Profissional -
Salrio Relativo -
Superposio Salarial -
Tarefa -
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IBLIOGRAFIA
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