LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DESDE ENFOQUES EMERGENTES

Y COMPLEJOS
Nelson Figueroa Mendoza
La estrategia en ambientes inestables y complejos
La estrategia sola darse en ambientes apacibles y predecibles, en la gerencia
de organizaciones del siglo XX, donde la estabilidad, el status quo y los
mercados previsibles marcaron la pauta durante muchas dcadas, pero poco a
poco la globalizacin y la competitividad asidua de mercados emergentes en
las ltimas dos dcadas, han hecho como plantea Manucci: que los perodos
de estabilidad surjan como fenmenos transitorios de un entorno bsicamente
inestable. El final de las certezas es el principio de la estrategia. Este postulado
implica dos acepciones. El final de las certezas como punto de partida para
pensar en la gestin de sucesos emergentes y situaciones imprevistas y el final
de las certezas, tambin, como principio bsico para la gestin de las
relaciones. (Manucci 2008).
Lo anterior permite apreciar las estrategias empresariales rompiendo los
paradigmas tradicionales donde se plantean las estrategias como un modelo
clsico de planear las empresas, de forma deliberada y sistemtica, donde la
estrategia dependa de la estructura, (contrario a lo que sustenta Chandler) y
obedeca a objetivos fijos y poco cambiantes de acuerdo a las leyes de
produccin y de mercado, sustentados en Smith, Ricardo, Taylor entre otros.
El final de las certezas se da por los cambios que empiezan a surgir en los
entornos organizacionales, donde las decisiones empresariales empiezan a
verse cada vez mas afectadas por los fenmenos de las variables de esos
entornos, como lo econmico, lo poltico, lo tecnolgico, lo demogrfico, lo
ambiental, entre otros macro entornos. Igual por variables del micro entorno
como los clientes, proveedores, competencias, agencias reguladoras tambin
conocidos como stake holders. As que a partir de todo lo anterior podemos
decir que las estrategias empresariales dependen cada vez mas de las
decisiones que tomen sus gerentes, articulando los entornos interpretando la
complejidades que estos ofrecen con las intenciones productivas y competitivas
que persiguen en el marco de su planeacin estratgica.
Manucci en su libro Contingencias de 2010, hace nfasis en La capacidad de
ser valorados, explicando: La competitividad es el resultado de un juego de
posiciones y movimientos necesarios para mantener el protagonismo (personal,
grupal o corporativo) en la dinmica del entorno actual. No tiene que ver con la
fuerza, el tamao o el poder material, sino con la capacidad de interaccin para
ser percibidos y valorados en un contexto de actores voltiles y reglas de juego
variables.
La competitividad se percibir entonces despus del desempeo que obtenga
una organizacin en su interaccin con el entorno, generando efectos mutuos
con ese sistema abierto donde se desempea; y la percepcin depender de
un propsito explcitamente definido que constituye el Proyecto Estratgico de
esa organizacin.

Emergencia e innovacin
Por otra parte los autores de la Estrategia del Ocano azul plantean que los
lmites de las industrias estn definidos y son conocidos por todos, al igual que
las reglas que rigen el mercado. En este escenario, las empresas tratan de
tener una mejor performance que sus competidoras a fin de ganar una porcin
mayor del mercado. Es en este mercado (el del ocano rojo) donde el espacio
se torna multitudinario y los productos tienden a convertirse en commodities,
que las expectativas de crecimiento y rentabilidad son reducidas. En contraste,
los ocanos azules, se hallan definidos por un espacio del mercado an no
explotado, y constituyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien algunos
de estos ocanos son creados ms all de las industrias tradicionales, en
general surgen como resultado de la expansin de los lmites de las industrias
ya existentes (como en el caso del Cirque du Soleil). En el ocano azul, la
competencia es irrelevante ya que las reglas del juego an no han sido
determinadas. Esta posicin se identifica mas con la interpretacin que
plantean otros autores; veamos: Ningn estratega "piensa unos das y trabaja
otros", por el contrario est en constante sincronizacin "ideas accin" sin
perjudicar el lazo vital de retroalimentacin que las une. "No se requiere que las
estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor
medida, surjan" (Mintzberg, 1994).

La estrategia pensada holsticamente

La mayor parte de los estudiosos del liderazgo como Bennis y Nanus (1985), y
Kotter (1990), reconocen que el rasgo bsico de un gerente es saber formular
una perspectiva estratgica para su empresa, esto es, poder definir hacia
donde va la compaa. La verdad es que es difcil concebir a un lder
empresarial que no articule esta visin porque, precisamente, el liderazgo
requiere por definicin conducir a la gente ante lo cual vale la pena preguntarse
conducir hacia donde? Por ello sin una orientacin estratgica, sencillamente
no puede existir el liderazgo.
Pero Cmo un gerente puede afinar o lograr una meta? Desde luego hay que
comenzar por el significado del adjetivo estratgico, lo que nos lleva a pensar
en su opuesto: lo tctico. El asunto se puede plantear as: lo estratgico es lo
global, integrado por decisiones que afectan a la empresa como totalidad y est
relacionado con respuestas integrales frente a las realidades del medio
externo, lanzar una nueva lnea de productos, o propiciar el desarrollo de una
diferenciacin por servicio al cliente; son decisiones estratgicas. Por el
contrario, lo tctico se refiere a acciones puntuales, especificas, como mejorar
un procedimiento o seleccionar una persona. Esta distincin nos aclara por que
un gerente debe preocuparse ms por lo estratgico que por lo tctico;
simplemente debe mostrar el bosque y dejar que los dems se ocupen de los
arboles.
Obviamente hay que conocer la empresa de una manera integral . se necesita
hacer un esfuerzo para entender la operacin global de la compaa. No
interesan los detalles entre los cuales podemos perdernos. Interesa la totalidad
de la compaa, su carcter empresarial, su operatividad de conjunto, su
psicologa organizacional, su estructura, su cultura, su capacidad competitiva.

Y sobre todo hay que conocer su posicin en el entorno y como la empresa

juega en l. (Jos Mara Mendoza, Decisiones Estratgicas, 2011).
Como conclusin podemos apreciar que el modo o forma de pensar, concebir,
aplicar las estrategias en las organizaciones modernas, est cambiando, ya
que han pasado por distintos enfoques histricos, donde anteriormente los
mercados eran ms homogneos, menos turbulentos y predecibles a la
planeacin; por el contrario como plantean los autores vistos en estos
renglones la estrategia moderna que se caracteriza por la heterogeneidad de
los mercados, la complejidad de los entornos, las contingencias y desafos de
cambios estratgicos, la emergencia, innovacin, diferenciacin y
competitividad en las decisiones, y a su vez marcan la pauta en las nacientes
situaciones de mercados que ofrecen las nuevas realidades de los ocanos
organizacionales.