ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR: CMO LAS ORGANIZACIONES HACEN FRENTE A SUS MUNDOS

La relacin entre una organizacin y el mundo es muy

semejante a la relacin entre un individuo y el mundo.
Podemos aprender bastante acerca de un individuo sin
saber absolutamente nada acerca de su mundo.
Podemos entender su sistema nervioso, su sistema
digestivo, su sistema respiratorio y la forma en que ellos
se articulan. Pero si deseamos ampliar nuestra
comprensin, debemos averiguar cmo hace frente a su
ambiente. Debemos entender no slo la estructura de
su sistema nervioso, sino tambin cmo ste responde
a los estmulos externos; no slo la naturaleza de su
sistema respiratorio sino cmo es afectado por la
atmsfera en la cual l respira. Debemos entender los
lmites ambientales de su supervivencia.
Nosotros tambin debemos entender cmo el individuo
hace frente a los cambios en su medio ambiente. De
alguna manera los organismos buscan la forma para
ajustarse al cambio y, algunas veces, tambin para
cambiar el mundo de modo que se ajuste a ellos.
Cuando el mundo se enfra, ellos aprenden a construir
igles, a aislarse de medio ambientes desagradables a
los cuales no pueden o no quieren adaptarse. Incluso
aprenden a crear ambientes que ellos prefieren
positivamente. Condicionan y purifican el aire
generalmente despus que lo han contaminado.
Esta compleja relacin entre el organismo y su ambiente
tiene una contraparte en el intercambio entre la
organizacin y su ambiente. Algunas veces la
adaptacin es inadecuada; cuando la organizacin
encuentra un ambiente al cual no puede hacer frente,
muere.
LOS PUNTOS DE CONTACTO
Cules son los puntos en los que una organizacin
entra en contacto con su medio ambiente? La lista es
larga, pero finita. Considere, por ejemplo, una pequea
tienda de venta al por menor. Vive en un lugar, en una
direccin. Esta direccin, esta tienda, est en una
vecindad en una ciudad, en una nacin. Est hecha de
ladrillo y cemento. Esto significa que ha estado en
contacto con vecinos, plomeros y carpinteros. La tienda
presumiblemente vende algo que ha comprado de algn
otro. As, siempre existe el punto de contacto (interfaz)
con la comunidad de proveedores por un lado y los
clientes por el otro.
Esos son algunos puntos de contacto ambiental, los que
son prximos. Pero hay otros Qu hay acerca de los
servicios municipales? El polica en su ronda y los
bomberos? Las compaas de seguros? La
asociacin de Padres de Familia que reclama que la

tienda est vendiendo libros groseros a adolescentes?

La comunidad negra que alega que est vendiendo
libros racistas? Hay empleados, tambin, que son
miembros de la comunidad. Desean menos horas y ms
pago.
En una multitud de modos aun la pequea tienda se
encuentra en un complejo intercambio con su ambiente,
no slo pasivamente sino en formas crticamente
activas. Su supervivencia y crecimiento depende de su
habilidad de mantener y construir esas relaciones de
manera que provean a la tienda con lo que ella necesita.
Si es una tienda de propiedad de un blanco sita en un
ghetto negro, o una tienda psicodlica en una ordenada
ciudad de clase media, no podr sobrevivir. En ciertas
reas, si es una tienda que rehsa pagos a los policas,
puedo no sobrevivir an si obedece todas las leyes. As
que si ha sobrevivido, forzosamente ha sido moldeada,
quiz sometida a un lavado cerebral, por las fuerzas
que su medio ambiente particular ejercer sobre ella.
Pero la tienda tambin puede moldear su ambiente, en
cierta medida. Los libros que vende, incluyendo los
groseros, pueden influenciar a la comunidad. El estilo y
diseo de su fachada puede influenciar la arquitectura
de las tiendas vecinas. Sus actividades empresariales
pueden atraer toda clase de gentes de otras reas.
RGANOS SENSORIALES Y SUPERVIVENCIA
Primero, una generalizacin: cuanto menos sensible sea
una organizacin a su medio ambiente, menos probable
es su supervivencia. La tienda de ropa que no entiende
las preferencias de estilo los presupuestos de las
mujeres de la localidad, probablemente no florecer. El
propietario de una tienda no puede suponer que los
vestidos que se venden en Estambul sern igualmente
vendidos en Fort Wayne.
Esa generalizacin parece suficientemente obvia. Pero
lo inverso no lo es. No se puede concluir que cuanto
ms grande la capacidad de una organizacin de sentir
su medio ambiente, mayor es su capacidad de
sobrevivir. Pues una organizacin con buenos sentidos
pueden sobrevivir, nicamente si tambin posee la
capacidad de modificar su conducta en respuesta a la
informacin que recibe. Desde luego, si no tiene
mecanismos para adaptarse a esa informacin, sus
finos sentidos pueden llegar a ser completamente
destructivos. Supongamos, por ejemplo, que yo soy muy
sensible al dolor pero que estoy paralizado. Si un alfiler
me hinca yo no puedo apartarme. Estara mejor si no
fuera del todo sensible al dolor.

Considere algunos acontecimientos recientes en la

iglesia catlica. Los textos rituales han sido traducidos
del latn a la lengua de la comunidad local como un
medio de acercarse, la comunidad y la iglesia una a la
otra. Los sacerdotes han sido estimulados a mostrar
ms conciencia por los problemas de sus comunidades.
La Iglesia, es decir est tratando de mejorar su
capacidad de sentir lo que est sucediendo en el rea
de contacto entre sus parroquias y sus parroquianos.
Pero permtasenos suponer nicamente por suponer
que ningn otro cambio tiene lugar en la estructura de la
Iglesia. Suponga que la nueva informacin que ahora
entra al sistema travs del sacerdote de la parroquia no
tiene adonde ir, que la gente arriba no la escucha o no
sabe qu hacer con ella. Est la Iglesia mejor de lo
que estuvo antes? En una manera lo es. El sacerdote
local puede tratar mejor ciertos problemas que
anteriormente no percibi. Pero, organizacionalmente la
Iglesia puede estar en dificultades, Pues ahora encara
sacerdotes sensibles a problemas urgentes pero
frustrados por su incapacidad de inducir una accin
responsiva a niveles superiores.
COMUNICACIN
SUPERVIVENCIAS

INTERNA,

MSCULOS

Para ser efectivos, entonces, los mecanismos sensores

deben estar ligados a un mecanismo interno para
comunicar y procesar lo que es sentido, y tener un
conjunto de msculos para responder a lo que
procesa. Sin esos mecanismos, un buen sistema
sensorial puede hacer a la organizacin menos capaz
de sobrevivir que una organizacin que est aislada en
su propia caparazn, inconsciente de lo que est
sucediendo a su alrededor. La lenta e insensible tortuga
de dura caparazn puede hacer frente a su medio
ambiente al encerrarse en s misma. Una tortuga de
caparazn blanda, -sensible pero an lenta, sera
verdaderamente vulnerable.
Esta es otra manera de decir que una organizacin
necesita ser internamente consistente para tratar con su
medio ambiente. El sistema necesita ser un sistema
completo, con todas sus partes sensiblemente
relacionadas unas a las otras. Sensores buenos
necesitan estar conectados a un cerebro y a sus
msculos acompaantes. Diversos sistemas diferentes
pueden ser coherentes (en sus propias maneras) en sus
propios modos y pueden trabajar razonablemente bien,
pero algunos trabajan mejor que otros en ambientes
especficos.
ALGUNOS
DISEOS
SUPERVIVENCIA

ALTERNATIVOS

PARA

Permtasenos considerar cuatro maneras internamente

coherentes por las cuales las organizaciones pueden
sentir y responder a sus ambientes.
Impenetrabilidad: El Modelo de Retirarse. Algunas
organizaciones tratan con el mundo excluyndolo
envolvindose con una bola de espinas y esperanzados
en su fe exterior disuadir a los enemigos. Muchos
grupos religiosos y de utopistas, y algunas comunas,
han tratado de retirarse del mundo. En menor grado, el
retirarse del mundo. En menor grado, el retirarse ha
sido, tambin, la ruta de algunas agencias
gubernamentales, y en una manera menos extrema; la
ruta de algunos ferrocarriles norteamericanos.
Tratan activamente de eliminar cualquier sensacin del
mundo alrededor de ellas. Algunas compaas, por
ejemplo, desalientan a su gente de unirse a grupos
profesionales al sugerir que tales actividades son
desleales y que el tiempo as desperdiciado podra ser
mejor utilizado dentro de la compaa.
Tales organizaciones estn ms preocupadas con la
pura supervivencia que con el crecimiento la
adaptacin. Su reaccin primaria a una ambiente
cambiante es encontrar mejores maneras de no
responder a l, caparazones ms duras, restricciones
ms estrictas.
Por qu cualquier organizacin deseara aislarse del
mundo? Por mucho de la misma razn por la que las
ciudades antiguas se amurallaban para proteger lo
que ellas valorizaban de la rapia de quienes
valorizaban cosas distintas. Por la misma razn que
muchas comunas juveniles estn escondidas en los
bosques para permitir a sus miembros hacer sus
cosas sin persecucin o ataque. Y por la misma razn
por la que los primitivos Mormones se establecieron en
Salt Lake City.
Las organizaciones construyen corazas cuando desean
proteger sus valores, sus posesiones, sus creencias, su
gente, en sus formas existentes. Pero tambin existe
otra razn. Una organizacin que es impermeable a su
ambiente a su ambiente no es fcilmente sacada de sus
rutinas; no es distradas de sus objetivos porque no
presta atencin a cosas que podran distraerlas. No
presiona los botones de alarme porque no oye los gritos
de incendio. As, un exterior impenetrable tambin
ayuda a la concentracin en un solo propsito.
Hoy en da, las universidades son lugares activos, ms
activos de lo que acostumbran ser: Los profesores salen
atender consultas y efectuar investigacin de campo.
Los estudiantes, habiendo dejado de ser el centro del
mundo universitario, se quejan simultneamente de la
irrelevancia de sus cursos y de las mltiples

conexiones de la universidad con otros grupos de poder

en su ambiente, estn ellos pidiendo un retorno al
aislamiento? Si as fuera, sera aun posible la
relevancia respecto al mundo actual?
O considere los servicios diplomticos de la mayora de
las naciones. Los diplomticos actan tanto como
rganos sensoriales de las organizaciones cuanto como
sus msculos. Una de sus funciones es enviar a sus
pases informacin relevante respecto a sus pases
anfitriones. Para hacerlo, deben realmente dedicarse a
conocer el pas anfitrin. Sin embargo, casi todos los
servicios diplomticos del mundo rotan cuidadosamente
a su personal, cada pocos aos. Una razn es el temor
que sus diplomticos llegarn a ser demasiado
sensibles, demasiado comprensivos y por consiguiente,
simpatizarn demasiado con los problemas del anfitrin,
y por tanto pueden llegar a ser ms representantes del
anfitrin que informantes acerca del mismo. No
contribuyen tales esquemas de rotacin de una
manera suave, a la impermeabilidad para ciertos tipos
de informacin?
En muchas compaas los vendedores sirven como
importantes rganos sensoriales. Ellos trabajan fuera de
la organizacin, usando su tiempo con clientes. Pero a
veces son renuentes a reportar informacin
desagradable respecto a los productos o conducta de la
compaa porque ellos saben que los ejecutivos en la
oficina matriz prefieren no escuchar tales noticias.
Y considere el viejo modelo del hospital mental. Fue un
modelo de aislamiento. Sacar a los pacientes al bosque
y ponerlos dentro de asilo amurallados. Permitir pocos
visitantes y pocos pacientes dados de alta. Minimizar
contacto entre el paciente y el mundo. Y qu acerca
del modelo del convento?
Impenetrabilidad selectiva.- Hasta ahora hemos
considerado a la organizacin que se encierra y excluye
todos los insumos ambientales. En el largo plazo,
especialmente en un medio ambiente cambiante, tal
completa impenetrabilidad es desastrosa para la
mayora de las organizaciones en el mundo moderno.
Suponga que somos los gerentes de una organizacin
que prev el peligro de semejante aislamiento y que
desea evitarlo. Pero estamos, comprensiblemente,
preocupados que nuestra gente sea inducida a la
inmoralidad o deslealtad pro su exposicin a las
tentaciones del mundo. Tambin nosotros deseamos
actuar sobre el ambiente, vender nuestro producto o
proselitizar nuestra religin o enriquecer los cofres de
nuestro pas nativo. Cmo podemos nosotros actuar
inteligentemente sobre un ambiente cuando no nos
atrevemos a permitir a nuestra gente sentirlo bien? No
podemos. As pues, transigimos. Sentimos pero

evitamos que lo que nosotros sentimos penetre muy

profundamente en nuestra organizacin. Mantenemos al
mundo a distancia prudente, de modo cuidadoso, y
quiz con desagrado, pero por lo menos lo miramos y
entonces actuamos sobre l.
Considere el colonialismo ingls. Los ingleses
entrenaron a sus hombres en Inglaterra, en escuelas y
universidades inglesas. Los entrenaron largamente y
bien de modo que sus funcionarios coloniales fueran
verdaderos ingleses (Englishmen). Entonces los
enviaron a la India con modales ingleses y con chaqueta
de comer inglesa, para gobernar a los paganos. Esos
funcionarios llevaban a Inglaterra con ellos; beban t y
se vestan para cenar como si estuvieran en Londres y
a ese grado mantuvieron impermeables a su ambiente.
Les preocupaba poco lo inapropiado de su vestimenta
inglesa para el clima hind.
Pero ellos no ignoraron su ambiente. Hasta aprendieron
un poco de la lengua local. Identificaron a los lderes
locales. Entrenaron a gente del pas. Establecieron un
sistema de informacin para aprender acerca de los
asuntos locales. Y, siendo ingleses, fueron corteses.
Aprendieron el protocolo local y lo respetaron. Sin
embargo, nunca ni por un momento consideraron
hacerse nativos. Nunca se identificaron con su
ambiente, se mezclaron con l o participaron en l. Para
ellos no hubo encantadores de serpientes. Ellos
sintieron el mundo en que estaban, pero debido a que
estaban slidamente socializados en la cultura de su
pas natal, permanecieron fuera de dicho mundo.
Los comerciantes japoneses que trabajan en el
extranjero son maestros de la impenetrabilidad
selectiva. Ellos aprenden las costumbres locales
rpidamente, diseando y comerciando sus productos
para ajustarse a las prcticas locales; pero ellos
permanecen japoneses, cultural y organizacionalmente.
Para que una organizacin se asegure que su gente se
sentir bien y no ser sacudida por lo que ellos sientan,
requiere un muy elevado grado de socializacin de sus
miembros elevada lealtad y mucha dedicacin.
Y la organizacin debe vigilar todo el proceso, pues an
las personas ms identificadas con la compaa pueden
resbalarse. Una importante compaa britnica
acostumbraba verificar peridicamente a sus gerentes
locales para asegurarse que mantena su identidad
britnica. Sabemos que hay un problema, deca un
ejecutivo, cuando un gerente en Borneo deja de
vestirse para una cena. Entonces es tiempo de traerlo
de regreso a Londres.
Adaptabilidad: El Camalen Organizacional.- A medida
que el mundo cambia, llega a ser ms difcil para las

organizaciones sentir su ambiente, y, sin embargo,

permanecer independiente de l. Los britnicos
pudieron permanecer britnicos en India mientras sta
sigui siendo una colonia. Para ellos es mucho ms
difcil permanecer britnicos y al mismo tiempo ser
efectivos en una India independiente y en expansin
econmica, donde competidores hindes, americanos,
japoneses y rusos abundan; donde el ambiente es
activo, turbulento y diferenciado en vez de pasivo y
sumiso.
Una alternativa para la organizacin que confronta tal
ambiente activo, es lo opuesto a impenetrabilidad. Es
adaptarse al ambiente local, desarrollar buenos rganos
sensoriales y usar la informacin que recibe la
organizacin para hacerla parte de la escena local tanto
como sea posible. La organizacin adaptiva, en efecto,
se convierte en nativa. Llega a ser parte del ambiente.
En Roma, es romana, en Tailandia es tailandesa. Se
afilia a clubes locales, contrata personal del lugar y se
comporta conforme a las maneras locales.
Hay algo seductivamente atractivo en esta alternativa.
Parece ser respetuosa de la cultura local, delicada, no
instructiva.
Pero para la organizacin existen muchos peligros en
una conducta tal. Su gente en Tailandia puede llegar a
ser tan comprensiva de las necesidades y problemas de
los tailandeses que ellos muestren ms preocupacin
por el bienestar de los tailandeses que por los de su
propia organizacin. O su gente puede ser rechazada
por los anfitriones por tratar de ser lo que ellos no son.
Un comportamiento adaptivo es esencialmente
responsivo
antes
que
activo,
modificndose
indefinidamente para ajustarse al mundo. En un mundo
voltil y rpidamente cambiante, una organizacin
adaptiva puede encontrarse a s misma tratando de
cambiar su conducta de da a da, llevada por los
vientos polticos y sociales.
Tambin surge un peligro tico para la organizacin que
se esfuerza demasiado en adaptarse. Debera
adaptarse a cualquier ambiente sin consideracin de las
condiciones que existan en l? Debera ofrecer
sobornos donde sobornar es algo comn? Debera ser
racista? Debera tratar a sus empleados como
esclavos porque ese es el modelo social? Los
colonialistas britnicos llevaron con ellos no slo su t si
no tambin sus estndares britnicos de moralidad,
justicia, decencia, juego limpio. Anticuados como
puedan parecer hoy esos estndares, fueron estndares
elevados alrededor de los cuales la organizacin pudo
erguirse orgullosa y honorable, cualquiera que fuera la
forma de conducta local.

As, pues, cuidado con la sirena de la adaptabilidad

organizacional extrema, su organizacin puede
convertirse en un camalen.
Accin: Adaptacin.- La organizacin impenetrable se
encierra en s misma no permitiendo cambio en ella
misma ni creando cambio en su ambiente. La
organizacin selectivamente impenetrable rechaza
cualquier estmulo que pueda inducir cambios en ella
misma pero trata activamente de modificar el ambiente.
La organizacin adaptiva aceptar su ambiente y cambia
ella misma para acomodarse a l.
Pero existe an otra alternativa. Una organizacin
puede ser tanto adaptiva como activa. Puede cambiarse
ella misma para vivir de acuerdo a su ambiente y al
mismo tiempo modificarlo.
Para muchas organizaciones, modificar su ambiente es
parte de su trabajo normal. Las organizaciones de salud
pblica seran de poca utilidad si no erradicaran la
malaria y redujeran la mortalidad infantil, modificando
as, significativamente, su ambiente. Los servicios de
extensin agrcola seran intiles si no cambiaran la
conducta de los agricultores y naturaleza de los cultivos.
Despus de todo, el principal propsito de muchas
organizaciones es cambiar sus mundos. Hay una
ancdota acerca de dos vendedores de zapatos que
fueron enviados a abrir nuevos mercados en un lugar
remoto de frica. El primer vendedor envi un cable a
su sede: Nadie usa zapatos aqu. Panorama de ventas
sin esperanza. Cancelen todos los embarques. El
segundo vendedor cablegrafi: Todava nadie usa
zapatos aqu. Embarquen todo lo que puedan.
Pero surge un dilema. Cmo puede una organizacin
ser de su ambiente y no obstante cambiarlo?
Claramente, el primer lugar en que hay que buscar una
respuesta es en el ambiente mismo. En algunos
ambientes, como Los ngeles, el cambio es un atributo
normal del ambiente. Una organizacin tibetana puede
trasladarse a los ngeles para vender a las madres la
idea de alimentar a sus nios con leche cuajada de yak,
y pocos pensarn que ello sea extrao. Los vendedores
tibetanos podran fcilmente, si son sensibles,
acomodarse confortablemente en ese ambiente
turbulento, competitivo y cambiante. La complejidad y la
velocidad de cambio hacen casi cualquier cosa posible.
Pero dejemos que los mismos vendedores traten de
vender de puerta en puerta su leche de yak en la
tradicional y estable ciudad de Charleston, Carolina del
Sur y las cosas sern diferentes.
Pero Podemos tambin nosotros adaptarnos a un
ambiente pasivo y relativamente no cambiante, y

simultneamente cambiarlo? Esto parece casi una

contradiccin lgica.

dominadas por gente de produccin o de tecnologa son

propensas a equivocarse en la direccin opuesta.

Sin embargo, una posibilidad puede ser probar un

proceso secuencial. Primero, adaptarse al ambiente y
entonces cambiarlo desde dentro. El problema aqu, por
supuesto, es que una vez que la organizacin se ha
adaptado, puede dejar de estar interesada en crear el
cambio que originalmente dese.

ORGANIZACIONES SOBRE-CENTRALIZADAS
SUB-CENTRALIZADAS

Para muchas organizaciones, uno de los grandes

problemas en los prximos aos ser proyectar alguna
mezcla apropiada de accin con adaptacin una
mezcla que permita a la organizacin mantener su
propia identidad, efectuar cambios en su ambiente y, sin
embargo, pertenecer a ese ambiente. Los problemas
involucrados en desarrollar tal camino son no slo
problemas de eficiencia. Son tambin problemas ticos,
ecolgicos y humanos.
AFINAMIENTO ORGANIZACIONAL
Una organizacin adulta, al igual que una persona
adulta, no es infinitamente flexible. Est limitada en lo
que puede hacer, limitada por sus tareas, su
personalidad y su historia. Puede desear ser adaptiva y,
sin embargo, ser incapaz de adaptarse sin emprender
un rediseo interno de importancia. Necesita ser
afinada.
Algunas organizaciones estn adecuadamente afinadas
a su ambiente; algunas estn excesivamente afinadas;
otras insuficientemente. Un automvil delicadamente
afinado puede ser magnfico para una carrera pero no
para el uso diario en la ciudad. Una organizacin
sumamente sensible, alerta a cada cambio alrededor de
ella, puede desempearse muy bien en un ambiente
muy sutil donde pequeas noticias causan amplia
respuesta pblica y donde observaciones casuales
presagian grandes cambios, donde pequeos cambios
en el gusto del consumidor puede matar una lnea de
productos
no responsiva. Pero pongamos tal
sensibilsima organizacin en un ambiente insensible,
estable y, no competitivo y podr ser paralizada por su
propia sensibilidad reaccionando en exceso a ruidos
que son fundamentalmente irrelevantes a las
actividades de la organizacin, algunas veces,
organizaciones con fuerte orientacin al mercadeo se
ven en problemas en ambientes extraos, por esa
misma razn. La gente de mercadeo generalmente es
sumamente sensible a las seales de los consumidores.
Algunas veces, tambin los cuerpos de profesores de
universidades reaccionan en exceso a las seales
locales, aun cuando el costo de responder totalmente a
todas esas seales pueda ser excesivo como para que
la universidad pueda sobrellevarlo. Pero organizaciones

Considerarse tambin, la relacin entre el grado de

centralizacin en una organizacin y su habilidad para
hacer frente a su ambiente. En algunos casos como en
un ejercicio en el campo de operaciones- un alto grado
de centralizacin es una fuente principal del poder de la
organizacin. La centralizacin del control puede
permitir a una pequea fuerza vencer a un enemigo
numricamente superior, difusamente organizado, con
pobre organizacin interna y sin puntos centrales de
decisin.
Pero el mismo diseo organizacional centralizado puede
ser una fuente de debilidad en otros ambientes. Por una
razn, un afortunado disparo al cerebro de una
organizacin sumamente centralizada, puede matarla.
Los monasterios normandos en Inglaterra sufrieron tal
suerte.
Fueron
comunidades
excelentes
y
ajustadamente organizadas, Pero tenan cabezas
nicas e identificables los abades. Cuando Enrique
VIII decidi deshacerse de los monasterios, lo hizo muy
fcilmente deshacindose de los abades. Y el resto de
la organizacin se desmembr.
Por el contrario, algunos informes histricos indican que
el General De Gaulle abogaba por una forma de
gobierno federal en vez de central para al Alemania de
postguerra, porque se dice- l crea que un federalismo
descentralizado podra prevenir que Alemania recobrar
rpidamente su fuerza.
Despus de todo, Francia tena una fuerte tradicin
centralista. De hecho, Alemania se recuper muy
rpido, probablemente en gran parte debido a su
mltiple y relativamente difusa forma federal. Es mucho
ms difcil cortar las numerosas cabezas de un gobierno
federalizado que cortar la nica cabeza de una
organizacin sumamente centralizada.
Las organizaciones centralizadas, como sugerimos en el
captulo sobre organizaciones en el extranjero, tienen
otras debilidades en ciertos ambientes. Las lneas de
comunicacin son largas, por un lado. Si los problemas
deben recorrer todo el camino hasta la cima para una
decisin, la reaccin puede ser muy lenta en una
ambiente rpidamente cambiante.
Por otro lado, las unidades de organizaciones
sumamente descentralizadas pueden ser demasiado
adaptivas, muy dispuestas a tomar el color local y
desarrollar lealtades locales. Tales organizaciones

pueden derrumbarse por falta de lazos de control desde

arriba.
LAS
ESTRATEGIAS
DE
ADAPTACIN Y ACCIN

ofrecer un producto o un servicio extraordinario si

espera permanecer inmaculada en las complejas redes
de un ambiente muy animado pero extrao.

IMPENTRABILIDAD,

Vistas histricamente Cules de esas estrategias ha

resultado mejor bajo qu condiciones?
La impenetrabilidad ha tendido a dar resultado cuando
los objetivos de la organizacin o no requieren mucha
interaccin con el ambiente o cuando el ambiente es
muy estable. El monje intelectual puede hacer su trabajo
bastante bien si se le deja solo. Pero a medida que la
interdependencia
y
el
cambio
crecen,
la
impenetrabilidad llega a ser menos til. Los
manufactureros franceses de accesorios para servicios
higinicos pueden continuar fabricando toiletts obsoletos
mientras los franceses conservan sus actitudes actuales
respecto a toilettes. Pero cuando los turistas comienzas
a fastidiar y los hoteles Hilton comienzan a aparecer, y
los franceses regresan desde el extranjero las presiones
para el cambio toman cuerpo.
Pero desde que las organizaciones impenetrables son,
por definicin, insensibles, no deberamos esperar que
ellas cambien constantemente en respuesta a firmes y
crecientes presiones. Slo cuando la temperatura llega
al punto de ebullicin es que la tortuga puede decidir
sacar su cabeza y pies fuera de su caparazn y
moverse. Y entonces, ya puede ser muy tarde.
Cundo da resultado la impenetrabilidad selectiva?
Primero, cuando, la organizacin tiene xito en
adoctrinar sus miembros profundamente en las
creencias de la organizacin y en sus estndares. La
impenetrabilidad selectiva requiere una clase de fe
absoluta, un ardor, un compromiso consigo mismo de
llevar el mensaje de uno al mundo, de lograr que los
dems hagan las cosas a nuestra manera. Y esto
parece ms difcil de hacer cada ao.
La impenetrabilidad selectiva tambin trabaja bien en
ambientes relativamente no diferenciados, plcidos, no
competitivos. Los colonialistas britnicos y los antiguos
jesuitas tenan cierta clase de monopolio sobre el
ambiente en que trabajaban. Pero ahora existen los
rusos y los cubanos y los chinos y, raramente, los
locales, todos en el mismo lugar.
Tomar el rol distante, formal, reservado, implicado por
tal impenetrabilidad selectiva llega a ser muy riesgoso
en ambientes turbulentos. Eso fue cierto no slo para
los antiguos britnicos; lo mismo es cierto para la
compaa norteamericana contempornea que insiste
en operar en Amrica Latina al estilo norteamericano, o
de una manera urbana en un ambiente rural. Debe

La adaptacin, como hemos visto, es una fina estrategia

para la supervivencia. Tomando el color local,
nativizndose,
generalmente
ayudar
a
una
organizacin permanecer viva localmente; pero no es
probable que produzca innovacin o influencie el
ambiente. Cierto, puede generar graves problemas
internos para los miembros de la organizacin. Pues la
mayora de nosotros no somos perfectamente
adaptables. No podemos unificarnos con nuestro
ambiente aun si lo deseamos. Nuestra historia, nuestra
educacin, nuestros valores no lo permiten.
Alguna forma de estrategia activa-adaptiva parece ser
una
necesidad
para
las
organizaciones
contemporneas, tanto por la naturaleza de la
organizacin moderna cuanto por la naturaleza del
medio ambiente moderno. General Electric no puede ser
francesa, pero tiene que ser quasi francesa si va a
fabricar y vender computadores en Francia. Ciertamente
Francia no puede ser sobornada para seguir las
maneras de la G.E.; pero por otra parte, para la G.E.
ser mejor no ser sobornada para seguir
completamente las maneras francesas.
REDISENDOSE UNO MISMO
Entonces, qu queda? Interaccin antes que
aislamiento. Paciencia en vez de precipitacin.
Modificacin antes que conversin. Un mundo, por decir
as, de dilogo y compromiso; de cambios
incrementales en el exterior acompaados de cambios
incrementales adaptivos en interior, tanto en
sensibilidad como en identidad.
Esta es una tarea difcil, pero las organizaciones pueden
trabajar para tal fin. Para tener xito, necesitan un buen
aparato sensorial con el cual aprender acerca de su
ambiente; un buen aparato para la accin con el cual
responder al ambiente e influenciarlo; y, sobre todo, un
buen aparato para la comunicacin interna y las
decisiones para hacer dos cosas:
1) Convertir lo que sienten en accin apropiada; y
2) Modificarse y redisearse ellas mismas.
Una diferencia importante entre el hombre y la
organizacin es que el hombre nace con rganos
sensoriales, cerebro y msculos. Las organizaciones
deben hacer los suyos. Pueden escoger ser ciegas o
ver con muchos ojos, construir muchsimos msculos
para la accin o pocos, y disear un mecanismo efectivo
para la comunicacin interna y para la decisin, o uno
defectuoso.

Sin embargo, la mayora de las organizaciones no tratan

estos problemas como un parte consciente de su autodiseo. Sus rganos sensoriales, especialmente,
tienden a desarrollar sin ton ni son como productos
accesorios del tratar de comprar o vender o cabildear.
Sus mecanismos internos parar procesar lo que ellas
sienten son a menudo sumamente dependientes en
personalidades prejuicios. Las organizaciones
contratan vendedores para vender, no para escuchar. Y
a menudo lo que el vendedor oye no lo puede transmitir
con xito a la organizacin. Las reuniones de ventas
tpicas incluyen poco el escuchar. La comunicacin es
en un solo sentido, de la compaa al vendedor. En
forma similar, las organizaciones contratan cientficos
para efectuar investigacin y desarrollo, no para
mantenerse al da con su profesin. Pero el cientfico
que escucha a su profesin a menudo produce trabajos
sumamente tiles para la organizacin.
Slo en aos recientes ha comenzado a ser examinado
conscientemente los problemas sensoriales de las
organizaciones. Desgraciadamente, el servicio de
inteligentica organizacional es una frase a menudo
usada para describir este proceso; pero esa frase,
adaptada del mundo militar y diplomtico, lleva la
connotacin de espiar al enemigo. Este no es el
problema central. El problema central es conocer el
mundo de uno.
SUMARIO
Las organizaciones usan varias estrategias diferentes
para hacer frente a sus ambientes. Todas esas
estrategias implican sentir el ambiente, procesar lo que
es sentido, y actuar. Algunas organizaciones usan una
estrategia de impenetrabilidad sintiendo poco y
actuando poco. Esta estrategia es til para
organizaciones que desean aislarse de cambios, pero
es crecientemente difcil de llevar a cabo en un mundo
voltil.
Otras
organizaciones
son
impenetrables
selectivamente. Tratan de sentir el ambiente y de
actuar en respuesta a l, pero se aseguran que ellas no
entran en el ambiente. Tales organizaciones pre
socializan a su gente y requieren una fuerte voluntad de
dedicacin y lealtad.
Aun otras organizaciones tratan de sentir su ambiente y
de llegar a unificarse con l. Esta estrategia adaptiva
tiene un limitado uso para la supervivencia, pero sirve
proco para impulsar el crecimiento o la innovacin.
La estrategia de accin-adaptacin, implica el cambio
de uno mismo y del ambiente de uno, interactivamente.
Pero es ms fcil adaptarse a un ambiente activo, voltil
y cambiarlo, que lo es a un ambiente pasivo.

En cualquier estrategia, sin embargo, un problema

central es el afinamiento del comportamiento o conducta
organizacional al estado particular de su ambiente que
no es ni muy fuerte ni muy dbil para el ambiente de la
organizacin.
El grado de centralizacin en una organizacin afecta su
afinamiento. Organizaciones muy centralizadas para su
ambiente se vuelven rgidas y lentas para responder.
Organizaciones excesivamente descentralizadas puede
llegar a ser muy adaptivas al ambiente local, muy
difciles de controlar.
Las organizaciones tiene una clara ventaja sobre los
individuos al tratar con este problema: ellas pueden
redisear sus propios rganos sensoriales, cerebros y
msculos, -convirtindolos en un sistema consistente
con las estrategias que escogen.
NOTAS Y REFERENCIAS
Buenos antecedentes para este captulo pueden ser
encontrados en trabajos sobre teoras de sistemas
abiertos, tales como E. Trist y F.E. Emery, The Casual
Texture of Organizational Environments, Human
Relations, XVIII (1965) pp. 21-32, en el cual los autores
categorizan los ambientes en los tipos que hemos
usado en nuestra discusin. Este artculo tambin est
reproducido en F.E. Emery, ed., Systems Thinking
(London: Penguin Books, 1969).
Sobre las maneras en que las organizaciones tratan de
hacer frente al ambiente, hemos tomado liberalmente de
J.D. Thomson, Organizations in Action (New York:
McGraw Hill 1967).
Acerca de los problemas de tratar de entender
ambientes extranjeros, sugerimos W.J. Lederer y E.
Burdick, The Ugly American (New York: Bantam Books,
1970)
Sobre inteligencia organizacional, ver H. L. Wilensky:
Organizational Intelligence (New York: Basic Books,
1967).