LA ESTRUCTURA, EL ENTORNO Y LA ADMINISTRACIN

1. Concepto y caractersticas del proceso administrativo.

1.1 Concepto.
El proceso administrativo, se define como un conjunto de etapas o pasos consecutivos
para lograr un fin determinado.
Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman
la funcin de administracin e involucra diferentes actividades tendientes a la
consecucin de un fin a travs del uso ptimo de recursos humanos, materiales,
financieros y tecnolgicos.
1.2 Caractersticas.
A los gerentes se les permite llevar un control sobre las operaciones que realiza
dentro de una empresa, con el fin de evaluar el desempeo.
Todo proceso administrativo es flexible, lo que significa que es susceptible de
adaptarse a diferentes circunstancias dentro de la empresa.
Este proceso ofrece la particularidad de que se aplique a un propsito
especfico.
Este proceso est en funcin del tiempo para realizar las actividades que se
desarrollarn en diferentes departamentos de la empresa.

2. Estructura Empresarial.
La organizacin es una de las funciones componentes del proceso administrativo que
consiste en asignar las funciones y tareas a los miembros componentes de la empresa
con el objetivo de que los recursos con los que cuenta la organizacin sean coordinados
y enfocados hacia el cumplimiento de la misin y objetivos previamente establecidos.
La buena organizacin realiza especficamente para la empresa lo siguiente:
Facilita la administracin.
Puede facilitar el crecimiento y la diversificacin.
Contribuye al ptimo aprovechamiento de la tecnologa.
Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador.
Estimula el esfuerzo creador.
2.1 El Proceso Organizativo
La funcin de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas
fundamentales:
Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
Agrupamiento de estas actividades segn los objetivos que se pretenden lograr.
Definicin de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y
responsabilidad.

Determinacin de los flujos de coordinacin horizontal y vertical.

2.2 La Estructura Organizacional

Es la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y
coordinan. Es decir, que la estructura de la organizacin es un esqueleto en el que se
puede visualizar las unidades orgnicas y sus relaciones de interdependencia.
La estructura formal de la organizacin o estructura de organizacin es el resultado
de normas y prescripciones sobre la manera en que se interrelacionan las unidades
orgnicas y la manera en que se desarrollan las actividades.
2.3 Divisin del Trabajo
Es la separacin de una actividad compleja en componentes para que los individuos
sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad
completa.
Viene a ser un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las funciones o
actividades entre las unidades orgnicas y las personas de una organizacin.
2.4 La Especializacin
Divisin del trabajo en actividades uniformes relativamente simples. Se persigue
mayor eficiencia y mayor productividad.
La especializacin es la consecuencia de dividir el trabajo, pues las personas
localizadas en una y la misma unidad orgnica tienden a especializarse por el hecho
de que ambas realizan la misma tarea.
Tiende a reducir costos y ser ms eficiente para la organizacin. Puede ser:
Vertical: ocurre cuando en una organizacin se detecta la necesidad de
aumentar la calidad de la supervisin o jefatura. Crecimiento vertical del
organigrama. Establece la jerarqua y nmero de niveles en la organizacin.
Horizontal: ocurre cuando en una organizacin se detecta la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y de mejorar el trabajo. Crecimiento
horizontal del organigrama. Origina la departamentalizacin, es decir,
divisin de las actividades organizadas en departamentos.
2.5 La Delegacin
Acto de transferir autoridad formal y responsabilidad a un subordinado para el
cumplimiento de actividades especficas.
Es necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organizacin, ya que ningn
superior puede realizar personalmente o supervisar totalmente todas las actividades
de una organizacin.

Es necesario sealar algo importante en la definicin de delegacin: autoridad y

obligacin.
Se puede delegar autoridad? S. Es la base del Principio Escalar, que
consiste en que una lnea clara de autoridad corre paso a paso desde el nivel
ms alto de la organizacin hasta el nivel ms bajo. Un administrador puede
escoger delegar autoridad a determinados subordinados para que realicen
gastos sin necesidad de aprobacin (al menos hasta cierto lmite).
Se puede delegar responsabilidad? No, ya que el que delega autoridad, no
se puede inhibir de su responsabilidad. Por tanto, la responsabilidad en todo
caso se comparte
2.6 Unidad de Mando
Para cada funcin debe existir un solo jefe. Este principio establece la necesidad de
que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas
distintas. Esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin.
2.7 mbito de Control
El mbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al nmero de
subordinados inmediatos que dependen de un jefe. Es uno de los temas ms
discutidos entre los tcnicos en organizacin.
Un control amplio, es decir, que el jefe tiene un nmero relativamente grande de
subordinados inmediatos, da como resultado, por lo general, pocos niveles
organizacionales y un aplanamiento de la estructura.
Por el contrario, los tramos estrechos facilitan las relaciones jefe-subordinado,
quizs un manejo ms efectivo de los subordinados y una organizacin alta,
relativamente con muchos niveles.
El nmero de subordinados inmediatos ms adecuado que debe supervisar un jefe es
bsicamente una cuestin de comportamiento y vara segn:
a) Capacidad del elemento humano con que se cuenta.
b) La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones
supervisadas.
c) Si el jefe cuenta o no con staff.
d) El grado de trabajo en equipo.
Se podra indicar, en trminos generales, que el mbito de control en los niveles ms
altos de la organizacin se sita entre cuatro y ocho y en los niveles ms bajos entre
ocho y veinte.
2.8 Organizacin Formal e Informal
2.8.1 Organizacin Formal
Sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado
para que cada uno de los miembros que integran la empresa conozca las
funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades
correspondientes. Una organizacin formal permite que el esfuerzo

individual en una situacin de grupo conlleve al logro de los

objetivos/metas del grupo o de la organizacin.
2.8.2

Organizacin Informal
Relacin grupal que se establece dentro de la empresa, que a pesar de
generar un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo
integran sean conscientes de un propsito comn o de los resultados que se
puedan lograr en forma conjunta.
Surgen a consecuencia de las relaciones personales y sociales, a medida en
que la gente se asocia a los grupos.
No son reconocidos dentro de la estructura orgnica formal y, generalmente,
sus objetivos y metas no se fijan segn los resultados que la empresa
pretende lograr.
Estos grupos informales deben tenerse en cuenta en el proceso de gestin
empresarial, ya que pueden ser excelentes agentes para lograr una eficaz
direccin de personal.

2.9 Tipos de estructura

Las organizaciones pueden clasificarse segn la naturaleza de las relaciones de
autoridad que existen en ellas. Hay cuatro tipos de estructura organizativas:
2.9.1

Estructura organizativa lineal

Es el tipo de estructura ms sencillo y antiguo que existe. La cadena de
mando es muy clara y es difcil que alguien se la salte. Las decisiones se
pueden tomar rpidamente, dado que solo tienen que consultarse con el
inmediato superior.
Tiene inconvenientes importantes, como que las comunicaciones son muy
lentas. Adems, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia
variedad de actividades y, obviamente, no puede ser experto en todas ellas.

2.9.2

Estructura en lnea y staff

Se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura
lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los
departamentos denominados staffs.
Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones que es propia de
la estructura lineal, y la rapidez de comunicacin directa con los
conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que
son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa ndole.

2.9.3

Estructura en comit
La autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un
grupo de personas en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisin,
el grupo se rene, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la

eleccin final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en

lnea y staff, y solo para la toma de algunas decisiones en concreto.
2.9.4

Estructura matricial
Parte de un nuevo enfoque al que han ido sumndose un nmero creciente
de empresas, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los
cambios del entorno, especialmente en las reas de investigacin y
desarrollo y de nuevos productos.
La principal caracterstica es que algunos miembros de la organizacin
responden ante dos miembros, en lugar de solo uno. Existe un principio de
doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones de director
del proyecto, pero, adems, mantiene su pertenencia al departamento
funcional en el que habitualmente trabaja.
Se desarrolla en torno a proyectos especficos o problemas en los que se
renen personas expertas en diferentes reas para centrarse en problemas
importantes o en temas tcnicos concretos.
Las principales ventajas de la estructura matricial radican en la flexibilidad
y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin
embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas
provenientes de diversas partes de la organizacin en un verdadero equipo
de trabajo. Esas personas deben saber trabajar cmodamente con ms de un
superior.

2.10 Organigramas
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura de la organizacin
empresarial de una forma sinttica y simplificada, y dan a conocer las
caractersticas principales de dicha estructura.
Un organigrama debe cumplir los siguientes requisitos:
Diferenciar los elementos que componen la empresa.
Diferenciar los niveles y posiciones que componen la empresa.
Ser de fcil comprensin.
Ser sencillo, es decir, slo debe comprender los elementos indispensables.

2.10.1 Generales
Muestran la organizacin completa, dando a primera vista un panorama de
todas las relaciones entre las divisiones y departamentos o entre los cargos,
segn su naturaleza.

2.10.2 Suplementarios
Se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma
ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una divisin, de un
departamento o de una unidad en particular. Ejemplo:

2.10.3 Analticos
Aparece la totalidad de la estructura organizativa de la empresa de una
manera detallada. Ejemplo:

2.10.4

Verticales
Destacan la jerarqua de mando: las posiciones que tienen ms autoridad se
sitan en los lugares ms elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas.

2.10.5 Horizontales
Tienen los mismos elementos que los organismos verticales, pero las
unidades de mando normalmente se sitan a la izquierda y las unidades
subordinadas a su derecha. El objetivo de esta organizacin es destacar la
importancia de las funciones sobre la jerarqua de mando.

2.10.6 Mixtos
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales.

2.10.7 Radiales o Concntricos

Intentan crear un impacto visual para destacar los niveles ms altos de
direccin, en el centro se colocara la mxima autoridad.

FUENTE BIBLIOGRFICA Y SITIOS WEB

http://www.personal.fi.upm.es/~gar/docs/apuntes/Estructura,
%20planificacion%20y%20organizacion%20de%20la%20empresa.pdf
http://www.monografias.com/trabajos61/proceso-administrativo/procesoadministrativo2.shtml
https://issuu.com/mariarosaledesmamattes/docs/172587979-idalbertochiavenato-admi