1-3-7 LIDERAZGO CON UN PROPOSITO: LIDERAZGO BASADO EN MISION, VISION

Y VALORES
Actualmente se viven y se vislumbran an ms tiempos de muchos cambios y
transformaciones. Corresponde a las personas que tienen en sus manos realizarlos,
demostrar que son verdaderos lderes dentro de la organizacin que gerencian. Hoy en
da, ser jefe no es ordenar y controlar. Va ms all. Es lograr un cambio relevante.
Consiste en sustituir jerarqua por innovacin.
Es por ello, que el cambio organizacional necesita de instituciones "llenas de
vida" al decir Kotter, que tengan una visin que estimule y tenga motivaciones y
competencias para poder cumplir su objetivo. Visin es lo que deseamos crear y formar.
Sin duda, esta intencin de visin de la escuela puede ser comunicada a los alumnos y
alumnas, padres, madres y comunidad en general
Por eso es que la visin hay que explicarla en tiempo presente, porque debe
comunicar a dnde queremos ir y cmo seremos cuando lleguemos all. Conlleva el
sentido ms profundo de la organizacin, el propsito y los fines con los cuales va a
lograrlos
Evidentemente para lograr la visin debemos tener una misin o direccin que
hay que tomar para llegar a donde se quiere, pues es el complemento de ella. Es la fuerza
que impulsa a lograr lo propuesto, viene a ser la razn de ser del aula escolar.
En la misin hay dos aspectos:
La misin como maniobra estratgica, que exige un cambio de direccin.
La misin como forma de redefinir la organizacin, que exige disposicin para
ello.
En este sentido tiene una gran influencia el liderazgo como forma de crear una
nueva realidad basada en la comunicacin de esa visin, como modo de conseguir la
formacin de los procesos cotidianos de trabajo.
En lo que respecta al valor es aquello a lo cual le damos un significado digno de
alcanzar. Son elementos fundamentales de cultura y nos ayudan a entender el
comportamiento de los individuos. Es por ello que cultivar los valores va a depender de la
disposicin y actitud que asuma cada uno, hasta lograr convertirlo en un hbito, que ms
tarde se pueda asumir y respetar como una norma.
Finalmente las instituciones educativas debe procurar desarrollar los valores de
paz, amor, convivencia, libertad, responsabilidad, honestidad, lealtad, superacin,
amistad, disciplina, trabajo, dignidad, cooperacin, justicia, entre otros.
2-4-9 LIDERAZGO PRA EL CAMBIO: COMPROMISO CON EL CAMBIO

El entorno cambiante de hoy en da, exige un liderazgo especial en la direccin de toda

organizacin, as como el desarrollo de una visin prctica, flexible y capaz de convencer
a todo el personal del nuevo rumbo que deben tomar los procesos. Toda persona
identificada como lder debe reunir una serie de caractersticas y poseer ciertos atributos
que permita que el personal lo siga de la manera ms eficiente posible; dicho personal
debe confiar en el, verlo como alguien capaz de generar cambios positivos para la
organizacin, garantizando que todos los procesos que demanden transformacin, sean
llevados a cabo de una manera proactiva.
Los lideres cuando pretenden implementar los procesos de cambio, deben, profundizar en
los acontecimientos que han marcado historia, analizando sus causas y efectos, evitando
as la repeticin de los errores cometidos. El lder debe encontrarse inmerso en el mundo
de hoy, no bastndole estar solo al tanto de lo que acontece en la organizacin, sino que
debe considerar los aspectos sociales y polticos que se manifiestan fuera de sta. Debe
entender a los empleados, participando en el rediseo los procesos medulares de la
organizacin.
Tal lder debe ser capaz de entender el porque de los cambios, respondiendo a las dudas
e inquietudes que se presentan al respecto por parte del resto del personal, y
aportando soluciones a las mismas; haciendo que dichos empleados se sientan parte de
la resolucin de los problemas y de la implementacin de los cambios, permitiendo que
los mismos se integren a los planes estratgicos en los que participan. En la medida que
el lder se sienta partcipe de las soluciones y de la planificacin, transmitir con mayor
entusiasmo los proyectos de la organizacin; y tal entusiasmo se ver traducido
finalmente en una mejor gestin y calidad de los procesos productivos; permitiendo la
creacin de equipos de trabajo y delegando funciones en los subordinados, funcionando
todo como un sistema.
Al cumplir con esta labor el lder debe tener claro que la implementacin de los procesos
de cambio se lleva a cabo de manera casual, y que no es una tarea fcil; si el proceso de
cambio se logra, debe preocuparse por transformar el mismo en prcticas de uso
continuo; si por el contrario no se logra la implementacin, el lder debe estar consiente
que siempre existe tal riesgo y que una de sus funciones es prever que tales
acontecimientos sucedan.
El gerente lder en la organizacin para abordar eficazmente un proceso de cambio, tiene
que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, evaluando objetivamente lo que
necesita su personal, para hacer an ms fcil la adaptacin por parte de ste al proceso
transformacional. Al estar involucrado en un proceso de cambio es necesario que conozca
claramente que est sucediendo en la organizacin, esforzndose a su vez por crear
relaciones de confianza, por resolver problemas y por poner en marcha planes de accin
que conduzcan al proceso a buen trmino.

De esta manera, corresponsabilizando al personal y otorgndosele reconocimiento en la

implementacin de un proceso de cambio, se facilita el avance de las diferentes etapas
del proceso. Al presentarse procesos de cambio, como mecanismo de defensa se
presenta la resistencia al mismo, el cual proporciona informacin clave sobre los
problemas a los que se enfrenta el personal en dicho proceso; dichas barreras no pueden
ser ignoradas por los lderes, ya que las mismas pueden ser aprovechadas al identificar si
representan una oposicin verdadera o son objeciones y dudas fcilmente superables, y
pueden manejarse con cooperacin, negociacin y compromiso. Es por ello que tratar de
imponer el cambio puede conducir a una falsa aceptacin, que con el tiempo se pone al
descubierto, y tal fracaso resta crdito en el momento de implementar otros cambios a
futuro.
La actitud de compresin del estado emocional del personal a cargo del lder, es
un juego recproco de influencia, es esencial para generar armona en el liderazgo;
las emociones son la clave de la motivacin y ser perceptivo ante las mismas es una tarea
fundamental del lder en los procesos de cambio organizacional. De igual manera en tales
procesos de cambio es necesario que el lder utilice herramientas como la persuasin,
para ayudarlo en el manejo de conflictos.
El objetivo principal que debe cumplir un lder responsable de un proceso de cambio es
transformar al personal dentro de las organizaciones, cambiando su mentalidad, al lograr
que amplen su visin y sus posibilidades; permitiendo de esa manera que el
comportamiento sea congruente con sus creencias y que se sientan motivados a que los
cambios que realicen se lleven a cabo de forma permanente.
5-8-6MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo cambia
en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso
de duelo (por supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un "mapa" til para
transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio.
Estas etapas son:
1. La Negacin: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan
a cambiar. Negamos que "la ola" (el cambio) est ocurriendo o que va a ocurrir.
En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos a veces los sindicatos, a veces
los mandos medios- tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es
decir, que su postura es "Ac nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta
gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("Dios mo..Cundo va a cambiar
esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales usualmente pero no siempresuele encontrarse la mayor resistencia al cambio.
2. La clera: Nos enojamos, como una manera de lidiar con la realidad, en el momento
en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que est
ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("Por qu yo?!!")

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia todo lo que
tiene que ver con proveer informacin abundante, frecuente y consistente. Si esto no se
hace, la clera conduce a la invencin de historias terribles y empeora las cosas
3. La Negociacin: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar
el "bocado" que representa la nueva situacin, nos quejamos internamente (o tambin
hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situacin se hubiera dado de manera ms
benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera."me hubieran dado ms
tiempo para adaptarme").
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado
a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este
es un perodo de transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos,
aunque por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de negacin y otros
en la etapa de clera. Por ello, la empata juega un papel importante en esta fase de
negociacin interna
4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresin Transitoria): Ac la
realidad se ha vuelto innegable. Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se
da el fenmeno de que transitoriamente nos sentimos vacos, sin energa ni entusiasmo,
desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra
propia competencia y nuestra autoestima es frgil en esta etapa.
En el contexto organizacional esta es la etapa ms difcil. Las personas estn claras de
que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero an no lo manejan del todo, y tienen
que lidiar con esta frustracin. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema
antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro,
cansado, pero sin opcin de regresar al muelle de partida. Elementos claves:
a. Un lder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como
ntegro,
y que goce de alta credibilidad.
b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir el futuro.
c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo ac para pasarse en la autocompasin
todo el da. El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de
urgencia positivo
d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est ocurriendo.
e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura
la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El lder ha de saber
cuando ser asertivo y empujador y cundo ha de reforzar los logros y reconocer no slo
los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio.
5. La aceptacin y el crecimiento: Finalmente, una vez que salimos de la depresin
transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo, y
descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliacin
autntica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea
personal u organizacionalmente.