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Centro Atlntico

CRM e e-business

Wilson Oliveira

CRM e e-business

Edies Centro Atlntico


Portugal/2000

Reservados todos os direitos por Centro Atlntico, Lda.


Qualquer reproduo, incluindo fotocpia, s pode ser feita
com autorizao expressa dos editores da obra.

CRM e e-business
Coleco: Sociedade da Informao
Autor: Wilson Oliveira
Direco grfica: Centro Atlntico
Reviso e Adaptao: Centro Atlntico
Capa: Paulo Buchinho

Centro Atlntico, Lda., 2000


Av. D. Afonso Henriques, 1462 - 4450 Matosinhos
Tel. 22 - 938 56 28/9
Fax. 22 - 938 56 30
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Portugal

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www.centroatlantico.pt

Fotolitos: Centro Atlntico


Impresso e acabamento: Inova
1 edio: Setembro de 2000

ISBN: 972-8426-29-1
Depsito legal: 155.066/00

Marcas registadas: todos os termos mencionados neste livro conhecidos como sendo
marcas registadas de produtos e servios, foram apropriadamente capitalizados. A
utilizao de um termo neste livro no deve ser encarada como afectando a validade de
alguma marca registada de produto ou servio.
O Editor e os Autores no se responsabilizam por possveis danos morais ou fsicos
causados pelas instrues contidas no livro nem por endereos Internet que no
correspondam s Home-Pages pretendidas.

Agradecimentos

Agradeo a Deus, aos meus pais e minha querida esposa, companheira e


amiga Andra de F. Sirtori de Oliveira que um permanente incentivo e
apoio.
Tambm agradeo aos meus amigos e conhecidos que directa ou
indirectamente contribuiram para o desenvolvimento desta obra. Agradeo
pelas suas amizades, profissionalismo, lies de vida e seriedade, e tambm a todos os outros, pois todos os equilbrios entre respeitos e confrontos,
e entre simpatias e antipatias so sempre necessrios para o nosso desenvolvimento.

Sobre o Autor
Wilson Jos de Oliveira Analista de Sistemas com larga experincia em
Desenvolvimento de Sistemas Client/Server e sistemas para e-Commerce
utilizando principalmente as linguagens Delphi, Visual C++, C++ Builder,
ASP e as Bases de Dados Oracle, MS-SQL Server e Interbase.
Desenvolve sistemas para proteco em redes locais e Internet para
empresas e presta consultoria em proteco de sistemas computacionais
contra vrus e intruses, desenvolvendo estas ferramentas em Pascal, C++
e Assembler.
Actualmente o autor dedica-se consultoria em sistemas CRM (Customer
Relationship Management) e e-Business, e tambm a servios de formao em todo o Brasil.

NDICE

AGRADECIMENTOS

SOBRE O AUTOR

INTRODUO
UM POUCO DE CRM
CLIENTE SATISFEITO, A
O

QUE O

LEI DA SOBREVIVNCIA EMPRESARIAL

CRM?

REFLEXO
REQUISITOS PARA UMA BEM SUCEDIDA INICIATIVA DE CRM
INVESTIMENTOS EM CRM

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PERGUNTAS MAIS FREQUENTES SOBRE CRM


MUDANAS NA ORGANIZAO PARA O CRM
GRANDES DESAFIOS
INICIATIVA CRM
COM TECNOLOGIA NO SE RESOLVEM TODOS OS PROBLEMAS
MUDANAS ORGANIZACIONAIS
ESFOROS NECESSRIOS PARA IMPLEMENTAR UMA INICIATIVA CRM
COMO FICAM OS CALL CENTER?
QUANDO DEVO COMEAR O MEU CRM?

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30
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CRM NO UMA MODA

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DIFERENCIAO COMPETITIVA DOS PRXIMOS ANOS


COMO RECOMPENSAR A FIDELIDADE?

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PORQU CRM?
O QUE O CRM?

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PROCESSOS DE NEGCIO E EMPRESAS VIRTUAIS


CONSIDERAES INICIAIS
PROCESSOS DE NEGCIO
MODELO DE NEGCIO (BUSINESS MODEL)
ENGENHARIA DE NEGCIOS
IMPLEMENTAO DE UMA EMPRESA VIRTUAL
A VISO DA ALTA ADMINISTRAO
RECONHECIMENTO DAS MUDANAS
VISUALIZAO DO FUTURO
ENVOLVIMENTO DA MDIA GERNCIA
PLANEAMENTO ESTRATGICO
GLOBALIZAO
SIMULAO DE NEGCIOS
AGILIDADE NO ATENDIMENTO AO MERCADO
ECOSSISTEMA
PARCERIAS, FUSES, AQUISIES, JOINT-VENTURES
SISTEMAS DE INFORMAO - NEGCIOS ELECTRNICOS
BASES DE DADOS DE CLIENTES E FORNECEDORES
CALL CENTER
COMRCIO ELECTRNICO
ENGENHARIA VIRTUAL
PRODUO VIRTUAL
ASPECTOS JURDICOS
SISTEMAS DE INFORMAO - TELETRABALHO
ESCRITRIO VIRTUAL
HOME OFFICE
CORREIO ELECTRNICO
GESTO ELECTRNICA DA DOCUMENTAO
SIMULAO DE ACTIVIDADES HUMANAS
INTEGRAO DE IDIOMAS
CULTURA
TERCEIRIZAO/EXTERNALIZAO
TRABALHADORES DO CONHECIMENTO
ASPECTOS JURDICOS

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43
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SISTEMAS DE INFORMAO TECNOLOGIA


USO DA REDE MUNDIAL
INTEGRAO DE VOZ, DADOS E IMAGENS
PADRES TECNOLGICOS
QUALIDADE DA INFORMAO
SEGURANA DA INFORMAO

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108
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E-BUSINESS
BUSINESS TO BUSINESS
B2B OU B2C?
QUEM O CLIENTE?

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117

UM ESTUDO

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E-COMMERCE
DEFINIES DE E-COMMERCE
FACTORES RESTRITIVOS AO COMRCIO ELECTRNICO
SEGURANA
AS FORMAS DE PAGAMENTO
A TRADIO DOS VAREJISTAS
NOVAS TECNOLOGIAS EM COMRCIO ELECTRNICO
ASPECTOS IMPORTANTES SOBRE A IMPLEMENTAO DE

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125
125
130
134
134

COMRCIO ELECTRNICO

CATLOGOS ELECTRNICOS TECNOLOGIAS


HTML
VANTAGENS E LIMITAES DO HTML
XML
DOCUMENTOS VLIDOS E BEM FORMADOS
AS VANTAGENS DA XML
DTD
XSL
PRINCPIOS DO MODELO XSL
A ARQUITECTURA XSL

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148
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RDF
O MODELO DE DADOS RDF
VANTAGENS DO RDF
DOM
VANTAGENS DO DOM
ASP
SUPPLY CHAIN
INVESTIR EM SUPPLY CHAIN
GARANTINDO A SEGURANA E PRIVACIDADE EM
SITES DE LEILES

CONCLUSO
O PARADIGMA DOS PREOS DINMICOS
COMO IMPLEMENTAR O DYNAMIC PRICING?
QUANDO IMPLEMENTAR?
AS REGRAS DA NOVA ECONOMIA
BIBLIOGRAFIA

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Introduo

Actualmente, um dos temas mais focados pela comunicao


social da especialidade, o CRM ou Customer Relationship
Management. Entretanto, muitos prospectos de marketing dos
fornecedores de software abordam o assunto de forma simplista,
como se fosse uma trivial implementao de tecnologia. Mas,
CRM no apenas tecnologia. um processo contnuo que
compreende a aquisio e disponibilizao de conhecimento
sobre os clientes, e que tem o potencial de permitir a uma empresa vender os seus servios e produtos de forma mais eficiente.
O conceito parte da premissa que cinco a dez vezes mais caro
obter um novo cliente do que reter os existentes. E que o importante no ter uma imensa base de clientes, mas ter uma boa
base de clientes rentveis!
O processo de CRM comea com uma anlise aprofundada das
caractersticas e comportamentos dos clientes, de modo que seja
possvel conhecer os seus hbitos e necessidades de compra.
Com estas informaes so geradas campanhas e estratgias de
marketing.
Todavia, gerir o relacionamento com os clientes implica tambm
interaco, onde, por diversos canais ou "touchpoints", a empresa
interage com os seus clientes. Assim, o CRM significa dois aspectos fundamentais: conhecer os clientes e interagir com esses
clientes.
As Tecnologias de Informao so essenciais para esse processo. Mas as TI por si so insuficientes para se conseguir um CRM
funcional.

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Um pouco de CRM
O CRM deve ser visto como um conceito para obter o melhor
relacionamento com os clientes e, no, como um produto ou uma
tecnologia. O seu objectivo aumentar, proteger e reter relacionamentos com os clientes j existentes.
Diversos estudos demonstram que muito mais caro para uma
empresa obter um novo cliente do que manter um cliente antigo.
Cada vez mais as empresas esto a tomar conscincia de que
no adianta fazer grandes despesas com campanhas publicitrias
e de marketing, se no for possvel reter os clientes fiis aos seus
produtos/servios. O tempo de vida dos relacionamentos dos clientes aumentar em proporo facilidade deles fazerem negcios com uma empresa.
A estratgia obter a fidelidade, fornecer servios personalizados, adquirir um melhor conhecimento dos clientes e diferenciar-se da competio. Atravs da melhor compreenso das necessidades dos clientes possvel a segmentao do mercado para
identificar onde podem ser construdas relaes lucrativas permanentes.
Ocorre uma redefinio do paradigma actual do relacionamento
comercial. As empresas devem passar a estruturar-se por tipo de
cliente. Dentro deste novo paradigma, algumas actividades
tornam-se necessrias:
- Identificar, atrair e conservar os clientes mais importantes;
- Calcular mtricas para cada cliente: lucro, satisfao, potencial de interrupo do relacionamento comercial;
- Acompanhar o lucro gerado pelos clientes;
- Realizar actividades especficas para manter os clientes;
- Gerir uma srie contnua de interaces com os clientes;
- Medir a relao comercial com os clientes dos diferentes produtos/servios ou grupos de produtos/servios;
- Acompanhar o apoio dado aos clientes.
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fundamental a compreenso dos benefcios das novas tecnologias como a Internet e organizao dos processos de negcios
especificamente para satisfazer as necessidades dos clientes. Os
negcios bem sucedidos "centrados nos clientes" so baseados
tambm em outras tecnologias tais como datawarehouses (com
informaes histricas das compras e contactos realizados) com
ferramentas de datamining (extraco de dados relevantes). Entretanto, deve ser enfatizado que essas novas ferramentas electrnicas no substituiro os canais tradicionais. Elas devem ser
vistas como um complemento extremamente relevante da estratgia de marketing existente nas empresas.
As aplicaes de CRM devem ser implementadas a partir da
procura das reas de servio a clientes, pois estas reas conhecem mais as suas necessidades, trabalham com eles no dia-a-dia
e podem identificar possibilidades de melhorias nos processos
internos empresa que interage com eles. Um dos pontos bsicos que no se deve apenas obter o feedback dos clientes: o
foco deve ser a actuao sobre esse feedback. A melhoria do relacionamento d-se pela soluo dos problemas mais prementes,
sempre do ponto de vista do cliente.
Os dados registados desses relacionamentos devem ser organizados. O contexto desse relacionamento com os clientes (por
exemplo, ofertas) pode estar baseado nas mtricas do lucro, satisfao e potencial de interrupo do relacionamento comercial.
O e-Business um dos principais conceitos que esto a trazer
tona, neste momento, a discusso sobre CRM. Pode-se definir o
e-Business (seja business-to-consumer ou business-to-business)
como a aplicao de tecnologias para facilitar relaes de negcios. Essas tecnologias, tais como, Web, sistemas de telefonia
avanados, palmtops, computadores hand-held, TV interactiva,
quiosques de auto-servio e smart-cards devem ser suportadas
por bases de dados integradas, call-centers e sistemas transaccionais seguros. Para a implementao do e-Business so neces13

srios sistemas que, de forma transparente e confivel, faam


interagir diferentes empresas situadas eventualmente em diversos fusos horrios e reas geogrficas.
As solues de e-Business devem poder fornecer o conhecimento detalhado sobre as necessidades dos utilizadores e meios
para aplicar este conhecimento em vantagem competitiva. Entre
os principais benefcios esto o aumento de vendas a menor
custo, a satisfao dos clientes e a sua lealdade efectivada pela
maior frequncia nas compras. O sucesso da sua implementao
depende de estratgias que criem e sustentem relacionamentos
de negcios electronicamente.
Tendo-se os conceitos de CRM e e-Business, pretende-se
sincronizar o atendimento aos clientes atravs de diversos canais
de comunicao utilizando mltiplas tecnologias (sites na Web, e-mails, sistema direccionado de chamadas telefnicas, etc.).
Torna-se possvel acompanhar interaces (relacionamentos) via
telefone ou pessoalmente atravs do seu registo electrnico.
Essas interaces podem ser solicitaes e/ou reclamaes.
Alm das informaes de relacionamento, fundamental a integrao com as informaes de relacionamento com transaces
actuais e passadas e das preferncias com os utilizadores, tendo-se uma viso unificada de cada cliente. Trabalhar somente com
um desses subconjuntos de informaes no permite a visualizao dos relacionamentos de uma forma holstica para ser utilizado nas interaces.
Complementando os conceitos de CRM e e-Business, temos o
conceito do Marketing "1to1" ou marketing personalizado, cujas
premissas so:
Identificar os clientes;
Diferenciar os clientes em segmentos;
Interagir de forma diferenciada em funo dos segmentos;
Customizar progressivamente a interaco.

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Os sites Web e sistemas telefnicos automticos permitem o


auto-servio por parte dos clientes. O auto-servio telefnico pode ser realizado atravs de URA/CTI (unidade de resposta audvel/computer telephony integration).
As regras para o tratamento do fluxo de atendimento (workflow) a
clientes em potencial e de resoluo de problemas dos clientes
existentes devem ser nicas, no sendo especficas de cada
canal de comunicao. A operao de call-centers, seja via
atendimento telefnico pessoal, site na Web ou sistemas telefnicos de atendimento automtico, deve ser baseada na mesma
infra-estrutura que d aos clientes, unidades de negcios,
departamentos, assistentes de servio/suporte acesso directo s
mesmas informaes armazenadas. Esses dados so registados
numa nica base de dados independente do canal de origem da
informao, permitindo aos gestores de negcios definir regras
para orientar a seleco de clientes e o processo de compra.
Uma das estratgias de abordagem dos clientes que vem
ganhando espao so aquelas "centradas na Web" (Web-centric),
utilizando os recursos da Internet para sincronizar o relacionamento dos diferentes canais de comunicao e diferentes funes
dos negcios. Como exemplo da interaco dos diferentes canais, poder-se-iam exibir nos sites as perguntas (e respectivas
respostas) frequentes para o call-center, que passariam a incorporar o conhecimento que os clientes solicitam.
Entre as principais mtricas dos sites tem-se as seguintes:
-

utilizadores registados no site,


incremento na reteno de clientes,
aumento na venda de produtos por cliente, e
aumento geral da venda e reduo da utilizao do callcenter.

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No caso de sites Web, o contedo relevante personalizado para


cada cliente deve estar baseado em interesses por produtos/servios e no comportamento passado das suas compras. Os
clientes devem poder obter informaes e realizar pedidos de
produtos/servios 24 horas por dia. Os sites devem tratar
situaes que fogem do processamento usual e que eventualmente poderiam ser consideradas como obstculos, como, por
exemplo, a compra de um produto sem disponibilidade em stock
na data do pedido mas com previso de entrega nos dias
seguintes. Devem facilitar as informaes sobre o que os clientes
precisam comprar, e no apenas serem meras "brochuras
electrnicas", respondendo a todas as perguntas sobre produtos/
servios (forma de pagamento, garantia, compatibilidade com
outros produtos e prazo de entrega). Os pedidos de produtos/
servios devem ser facilitados, inclusive daqueles que precisam
ser configurados. Deve ser visualizada a disponibilidade em stock
(imediata ou em determinado prazo). Aps a realizao do pedido
deve ser disponibilizada a visualizao do seu estado, independente da forma da sua efectivao (via Web, telefone, pessoalmente ou atravs de representante) oferecendo, inclusive, informaes sobre a entrega dos produtos/servios solicitados, seja
ela electrnica, por correio ou atravs de transportador.
Os sistemas podem aprender a partir do comportamento do
cliente e das suas interaces e automaticamente aplicar esse
conhecimento para melhorar a interaco com os clientes customizando o site de forma individualizada, ou seja, oferecendo os
produtos/servios mais apropriados. Se o sistema "sabe" o que
foi comprado, a interaco do cliente com o site pode ser mais
rpida e, portanto, mais eficaz.
Entre as principais informaes dos utilizadores a serem armazenadas, pode-se citar:
observaes dos padres de navegao atravs do site,
informaes obtidas atravs de formulrios e questionrios, e

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informaes transaccionais, ressaltando-se a relevncia de


integrao com os sistemas transaccionais existentes.

A personalizao da interaco dos clientes atravs dos sites


pode ser feita por atributos dos clientes, comunidade qual eles
pertencem, eventos de navegao durante a sesso e o prprio
perodo do ano. As informaes podem ser customizadas para
clientes especficos (mensagens, dicas, conselhos, etc.). Incentivos de produtos/servios podem ser feitos de forma especfica
atravs do conhecimento do relacionamento entre produtos e
servios do portfolio das empresas e das caractersticas dos
clientes. Permite a utilizao de tcnicas de cross-selling (produtos complementares) e up-selling (produtos de maior valor/
benefcio). O cliente deve saber o que indicado para ele, como
utilizar produtos e servios e o que existe "de novidade". O site
pode simular as aces de um "consultor expert" na empresa, os
seus produtos, "lembrando" e "aprendendo" as preferncias dos
clientes. O site pode ir registando as pginas que foram acedidas,
as que foram re-visitadas, os artigos lidos recentemente, as informaes solicitadas, os produtos e servios adquiridos, etc. O dilogo interactivo tambm positivo na construo do perfil do cliente.
Os elementos tpicos de perfil de clientes que so armazenados
so:
-

demogrficos,
geogrficos,
psicogrficos,
produtos ou servios possudos/utilizados,
suas datas de compra/contratao,
necessidades,
interesses,
objectivos aparentes (baseados nos produtos/servios que j
possui e na actividade no site),
17

valor estimado de lucro com o cliente ao longo do "tempo de


vida" do relacionamento comercial,
status do visitante (novo, retorno, etc.),
preferncias de servios e informaes especficas de dilogo
interactivo.

O registo de informaes de perfil pode ser progressivo.


Alteraes no perfil devem apresentar mudana imediata no contexto e na forma de relacionamento.
Deve ser levado em considerao que os clientes s daro
informaes "pessoais" e/ou "confidenciais" se isso lhes representar algum benefcio. Estes benefcios devem ser explicitados
atravs dos canais de comunicao.
No relacionamento "1to1" surge o conceito de "Comunidades",
que podem ser encaradas como segmentos de mercado e so
normalmente definidas pela similaridade de valores de atributos
de grupos de clientes. Esses atributos podem ser:
valor do cliente,
funo na empresa,
segmento de negcio,
regio,
demografia,
estilo de vida, e
dados psicogrficos.

Quanto mais se adequarem s necessidades dos utilizadores,


melhor estaro definidas as comunidades. Estas definies de
comunidades (que so colectivamente exclusivas) devem ajudar
a melhor direccionar produtos e contedos. O cliente deve facilmente identificar-se com uma das comunidades. A importncia
das comunidades deve estar baseada nos objectivos da empresa
para cada uma delas. Como regra geral, pode-se dizer que a
personalizao comea pelo marketing voltado para as comuni18

dades para, num segundo momento, alcanar o relacionamento


"1to1", ou seja, o relacionamento de uma empresa com um cliente especfico de forma personalizada.
Concluindo, importante estar sempre a reflectir sobre como
possvel passar para o relacionamento atravs da tecnologia tudo
que podemos obter num "bom" relacionamento pessoal, lembrando sempre que o objectivo de qualquer negcio criar e manter
clientes.

Cliente satisfeito, a lei da sobrevivncia empresarial


Nesta ltima dcada, a maioria das empresas reduziu os seus
custos e restruturou processos e operaes para alcanar os
objectivos financeiros pretendidos. Como resultado, estas
empresas desenvolveram um comportamento com uma viso
interna para a empresa, objectivando a satisfao dos seus
accionistas. O corte nos custos e a reengenharia de processos
acabaram por resultar na perda do foco no cliente, o que
comeou a mostrar ser um grande erro. Afinal, o cliente a fonte
dos rendimentos das empresas. A partir dessa concluso que,
hoje, parece bvia, as empresas passaram a focar-se no
atendimento diferenciado do cliente, como forma de obter
sucesso nos seus empreendimentos. As tcticas de atendimento
em tempo real, preciso e principalmente individualizado, so os
principais pontos da estratgia de CRM (Customer Relationship
Management). O CRM uma estratgia empresarial com o objectivo de maximizar a facturao e principalmente o lucro das
empresas, fornecendo ao cliente um atendimento personalizado.
Para implementar esta estratgia, as organizaes sero obrigadas a rever todos os comportamentos, processos e tecnologias
que apoiam a interaco entre a organizao prestadora e o
cliente ao longo de todos os canais de interface.
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Muitas das iniciativas que aplicam tecnologia a problemas de


CRM esto frequentemente condenadas ao fracasso devido
falta de envolvimento da alta administrao. De acordo com o
Gartner Group, o perfil do executivo de 2004 incluir o conhecimento do negcio como um todo, credibilidade e influncia perante o mercado, aliado a uma grande dose de conhecimento tecnolgico.
Visto que atrair um novo cliente custa at 10 vezes mais do que
manter uma parceria, a adopo de um ou mais componentes de
uma estratgia de CRM permitir s organizaes atender os
clientes de uma forma melhor, fidelizando o relacionamento e o
ciclo dos negcios, uma vez que as exigncias e expectativas dos
consumidores/clientes sero atendidas na sua plenitude.
A falta de cooperao interdepartamental, e da adopo de
estratgias conjuntas dificultam a obteno do sucesso num
processo de CRM. Muitos executivos sentem a fragmentao do
empreendimento na dificuldade de gerar novos negcios, no aumento das reclamaes de clientes e na falta da renovao de
negcios com os clientes actuais.
obvio que os processos precisam mudar, mas como fazer isto?
Por onde comear?
Estas so algumas das questes feitas pelos gestores que
coordenam processos de tomada de deciso em muitas empresas.
No entanto, comeam a surgir novos objectivos para alcanar
estas novas metas:
- Um novo quadro de mtricas que coloca o cliente com uma
viso central e focada na satisfao do empregado;
- Uma mudana nos atributos dos empregados, principalmente
aqueles ligados s actividades de relacionamento com clientes;
20

Clientes conectados e processos colaboradores so factores


de sucesso;
Conhecer os clientes como se conhece os familiares, o que
eles gostam e principalmente o que eles no gostam
fundamental para a sobrevivncia do seu negcio.

Um sistema de CRM integra uma variedade de componentes de


tecnologia que podem ser categorizados em trs tipos:
-

Interaco com o cliente a partir de canais novos como a


Internet, "call centers" e tambm a partir dos canais
tradicionais: pontos de venda a retalho e fora de vendas;
Software de front-office, com vendas, marketing, ps-venda e
automao de funes de apoio;
Software de back-office, consistindo principalmente de bases
de dados, ferramentas de apoio deciso, data marts de
marketing, data mining e solues de colaborao e workflow.

Em Maro de 1999, o IDC e a Cap Gemini realizaram uma pesquisa detalhada de CRM em 300 empresas de grande dimenso,
200 europeias e 100 dos EUA. Os estudos concluiram que as
empresas que esto a planear ou a implementar projectos de
CRM j investiram em vrias tecnologias que podero ser integradas num sistema de CRM de largo alcance: 73% das companhias j investiram em "Call Centers", 69% em sites na Internet e
61% em solues de front-office. Porm, poucas investiram em
ferramentas mais sofisticadas como Web sites interactivos, data
warehousing e integrao com ERP (Enterprise Resource Planning). As companhias pesquisadas esto claramente a fixar as
suas prioridades de investimento em funes de apoio, que
podem ser imediatamente operacionais, enquanto tecnologias
mais interactivas sero implementadas numa fase posterior. O
projecto de CRM na maioria das empresas pesquisadas tem uma
viso global, integrando-se com vrias tecnologias e com diversos canais de acesso para os clientes. Um Web site e um "call
center" so componentes tecnolgicos fundamentais para estas
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organizaes. A maioria das companhias j implementou um Web


site e um "call-center". O prximo passo ser a implementao do
conceito de cliente-interativo. Embora as solues de apoio
deciso ainda no estejam implementadas nas empresas pesquisadas, a maioria dos entrevistados respondeu que pretende investir na integrao da tecnologia de data-warehousing com o
projecto de CRM.
O data-warehousing um componente fundamental para os
clientes nos sistemas de CRM. Embora a proporo de empresas
que tm implementado uma aplicao de data-warehousing seja
pequena, a maioria destas planeia estender as funcionalidades
de data-warehousing como parte do projecto de CRM. De acordo
com as empresas europeias pesquisadas, 64% de projectos de
CRM integraro uma aplicao de data-warehousing nos prximos dois anos.

22

O que o CRM?

Uma iniciativa CRM objectiva criar o melhor relacionamento


possvel com o cliente, em todo o ciclo de vida do cliente com a
empresa, e no apenas na venda. No em absoluto uma ideia
nova, uma vez que muitas empresas sempre pretenderam criar
um bom relacionamento com os seus clientes. Mas, o que est a
despertar tanto interesse actualmente a disponibilizao de tecnologias que facilitam esta actividade.
CRM (Customer Relationship Management) o mais recente
conceito na evoluo de ferramentas capazes de fazer diferena
na disputa implacvel entre as empresas por mais competitividade nos negcios e no seu relacionamento com os clientes.
Antes do CRM, tivemos, como conceitos catalizadores desse esforo, o Executive Information System (EIS), o Data Mining, o
Supply Chain e, mais recentemente, a integrao da Internet nos
processos de negcio de forma gil, simplificada e num contexto
visual.

Reflexo
Indiscutivelmente que o assunto CRM j foi ou em breve estar a
ser discutido em todas as empresas. E, as suas promessas so
absolutamente cativantes: identificar quais so os clientes mais
valiosos, permitindo criar um relacionamento intenso com eles,
aumentando a sua fidelizao e consequentemente melhorando
os resultados financeiros da organizao. Mas, depois das entusiasmantes palestras sobre o assunto passa-se hora da verdade:
como fazer acontecer o CRM na sua empresa?
23

O primeiro alerta: CRM no uma simples questo de implementao de tecnologia. Sem tecnologia no se implementa um CRM
com sucesso, mas apenas com tecnologia tambm no se chega
a lugar nenhum!
O sucesso ou fracasso de uma iniciativa CRM depende principalmente de como as questes relativas a processos e pessoas sero tratadas no projecto. O CRM transforma todo o sector de marketing, sua organizao, processos de trabalho e obviamente as
pessoas e suas capacidades.
Hoje, muitas empresas estruturam-se basicamente por produtos,
ou seja, os seus processos de venda, marketing e gesto esto
focados nos produtos. No invulgar um cliente ser cliente de
duas ou mais linhas de produtos e a empresa no ter conscincia
disto. No invulgar o cliente ser alcanado por diversos canais
de contacto, com discursos diferentes.
Implementar CRM neste contexto significa redesenhar a organizao, mudando o seu foco de produto para o cliente. Significa na
prtica transformar pessoas, processos, organizao e tecnologia!
Muitas empresas, embora saibam que as estatsticas apontam
que 60% da facturao vem de clientes fiis ainda conservam a
mentalidade de comportamento dos anos 50, onde a fidelizao e
a qualidade do atendimento eram secundrias.
No uma mudana simples, e com essas mudana surgem as
seguintes questes:
Qual passar a ser o papel dos actuais gestores de produtos?
Como medir o sucesso das vendas?
Por produto mais fcil que por clientes?
Como integrar os diversos canais de contacto?
Como vencer as barreiras e resistncias naturais mudana?

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A transio do marketing de massas para o marketing de relacionamento muito simples no papel, mas muito difcil na prtica.
De uma maneira geral, os sectores de marketing esto acostumados a desenvolverem campanhas sem um foco especfico nos
clientes, mas apenas baseados em segmentos simplistas, como
grandes e pequenas contas, classes scio-econmicas, pessoas
fsicas ou jurdicas e assim por diante.
Implementar o marketing de relacionamento exige informaes
sobre clientes, num nvel que no existe hoje na maioria das organizaes, e pessoal de marketing que tenha capacidade para
analisar essas informaes. Estes profissionais tero que ter condies de no s saber desenvolver queries OLAP (e no futuro
usar data mining...), mas principalmente saber interpretar os seus
resultados e aplic-los.
O foco do CRM o marketing. Embora a rea das TI tenha um
papel importantssimo, pois deve fornecer a infra-estrutura de
tecnologia (software e hardware), ela no deve ser a patrocinadora do processo. Quem conhece e pode direccionar a iniciativa
CRM sem sombra de dvida o sector do marketing.

Requisitos para uma bem sucedida iniciativa de


CRM
Primeiro, dispor das informaes adequadas sobre os clientes.
Um CRM pode ser considerado um data mart de marketing, com
informaes especficas sobre clientes.
- Este data mart existe na empresa hoje?
- Como poder ser construdo?
- De onde e como viro as informaes para preench-lo?
- Qual ser o nvel de segmentao a que se deseja chegar?
25

Na prtica impossvel chegar-se a 100% do detalhe de cada


cliente da empresa, mesmo porque muitos deles no justificariam
tal investimento. Apesar de que a proposta do CRM fazer com
que a empresa venha apenas a ter clientes rentveis, no dia a dia
isto dificilmente ser alcanado.
Depois, necessrio um projecto CRM bem consistente. Significa
focar na organizao, processos e pessoas de marketing. Significa tambm integrar sistemas aplicacionais com o data mart CRM.
E, muito importante, no deixar em segundo plano a criao de
uma mentalidade de comportamento focada na qualidade do
atendimento ao cliente, de ponta a ponta, e no s na venda.
Com certeza, para muitas empresas, ser muito diferente do que
vemos hoje. Este esforo implica formao intensiva e internalizao dos conceitos de CRM em todos os nveis da organizao.
Implica tambm em mudar as estratgias de negcio que
consideram que apenas a poltica de preos baixos o suficiente
para manter a sua clientela fiel... O elo mais simples ser sem
dvida a tecnologia. Ela est disponvel e uma questo de fazer
a escolha certa. Mas, pessoas, organizao e processos exigem
esforos significativos para serem transformados.

Investimentos em CRM
Os investimentos em CRM tendem a aumentar significativamente.
Algumas pesquisas como a efectuada pelo Meta Group apontam
para um mercado de quase 5 bilhes de dlares em 2001.
Mas, porqu estes altos investimentos?
Ns, como clientes, com certeza temos inmeras ms experincias para contar. Temos aquela compra de um livro num site
Internet que prometia entrega em 24 horas e j se passaram
26

quase 20 dias e eles nem respondem aos e-mails. Ou aquela


revista que insiste todos os meses que faamos uma assinatura,
da qual j somos assinantes. E aquele servio de atendimento
telefnico que nos deixa muito tempo espera com musiquinhas
e mensagens dizendo quo eficiente a empresa, e quando atende, depois de termos digitado o nosso cdigo, perguntam-nos
o cdigo novamente.
Temos tambm bancos que gabam o seu nvel de atendimento
personalizado, mas que o gerente s nos atende por pouqussimos minutos, e quando o consultamos sobre qual o melhor
investimento, descobre-se que ele no sabe bem do que est a
falar. E aquele outro em que voc altera o endereo de correspondncia, mas continua a receber cartas no endereo antigo.
E ento voc descobre que cliente de um produto e no de um
banco...
As pginas de reclamaes dos leitores que aparecem nos principais jornais so outra fonte inesgotvel de exemplos de como no
tratar os clientes.
Por estas e outras situaes que as empresas esto procura
de como melhorar o seu relacionamento com os clientes. Mas, s
melhoraro se existir uma clara consciencializao de que o
relacionamento 1-to-1, to falado, exige no apenas tecnologia,
mas relacionamento humano. E as pessoas no mudam as suas
atitudes e pensamentos de um dia para o outro. Este o grande
desafio do CRM.

27

28

Perguntas mais frequentes sobre CRM

Mudanas na Organizao para o CRM


A simples mudana de conceito, de no mais se procurar a
maximizao do lucro na transaco imediata com um cliente,
mas no seu relacionamento a longo prazo muda muito a maneira
de pensar e agir. Alm disso, muitas empresas actuam focalizadas no produto, com as suas estruturas organizacionais e processos desenhados para este modelo. Repensar a empresa num
modelo "customer-centric" exige muita transformao. Este modelo exige que a empresa se organize em torno do cliente, com o
produto sendo apenas um meio de atender algumas das necessidades desse cliente.

Grandes desafios
Mudar a mentalidade e a maneira de agir no fcil. Em muitas
empresas, o prprio conceito de avaliaes funcionais est directamente relacionado com a rentabilidade do produto e no do cliente.
A cultura est ligada a "como vender 100.000 unidades deste produto neste ms?".
No se fala em relacionamento com clientes nas reas de vendas. E a produo ento no tem a menor ideia de quem so os
clientes da empresa.

29

Iniciativa CRM
Algumas empresas obtero melhor resultado que outras. Depende de algumas variveis, como por exemplo, o valor que cada
cliente tem para a empresa. Quanto maior o valor, maior a sua
importncia para a empresa e obviamente maior a necessidade
de manter um relacionamento fiel. Mas, imaginem o potencial de
uma empresa de telecomunicaes, um banco, uma seguradora,
uma loja de departamentos e um supermercado passando a
entender um pouco mais os seus milhares (ou milhes) de clientes e os seus hbitos de compra!

Com tecnologia apenas no se resolve todos os


problemas
A tecnologia fundamental, pois facilita as iniciativas CRM, mas
ela por si no faz as mudanas culturais. Mas, um processo CRM
s ser bem sucedido se a empresa quiser realmente aprender
mais sobre os seus clientes e investir tempo, esforos e dinheiro
nisso. O patrocnio deve vir da alta administrao.

Mudanas organizacionais
Existem empresas onde marketing e vendas quase no se falam.
Onde os pontos de acesso aos clientes so diferentes e focalizados em produtos, s vezes concorrentes entre si. Outras empresas, que externalizam as suas vendas ao pblico, no tm hoje a
mnima ideia de quem so os clientes finais. Em muitas organizaes no existe um meio de disseminar internamente a "voz" do
cliente. Estas empresas tm que repensar a sua estrutura, pes30

soas e processos. E no simplesmente por implementar um novo software que iro resolver o problema.

Esforos necessrios para implementar uma


iniciativa CRM
Alm das mudanas organizacionais e nos processos, necessrio a integrao dos sistemas operacionais com os pontos de
contacto com o cliente, sejam eles vendedores com os seus
palmtops, site na Internet, call center ou outro meio qualquer. Os
sistemas passam a ter a viso "customer-centric", e um factor crtico de sucesso ser a excelncia do Data Warehouse. No
uma tarefa simples. Exige dedicao, esforo e investimentos. E
os resultados tambm no aparecem de imediato. Mudanas de
mentalidade e aco so demoradas.

Como ficam os call center?


A empresa deve ser vista pelo cliente como um nica entidade,
independente do seu ponto de contacto. E estes devem ser
integrados. Assim, uma comunicao ou transaco iniciada via
telefone poder ser acompanhada pela Internet e vice-versa. Esta
situao conduz a um novo conceito, o de contact center, que
aumenta o alcance do call center. O call center deixa de fazer
contactos apenas por telefone, para interagir com o cliente por
qualquer meio, seja e-mail, Web site, fax, etc. O contact center
pode ser definido como um call center com funes adicionais.
Mas no uma tarefa simples transformar um call center reactivo
num contact center pr-activo. O prprio perfil actual dos profissionais do call center, que nem sempre enfatizam dotes de
escrita, poder levar a problemas aquando do uso dos e-mails.
Um contact center exige no apenas investimentos em tecnologia
31

(tpicos dos call center), mas tambm muito mais ateno a pessoas e processos.

Quando devo comear o meu CRM?


O mais rpido possvel!
O timing essencial na nova economia. Uma iniciativa pioneira
trar vantagens competitivas reais. Um atraso no incio do CRM
poder levar a empresa a apenas se manter no negcio,
perdendo a oportunidade para conseguir saltos qunticos em termos de posicionamento de mercado. Mas, um alerta: Fazer rpido no significa fazer com insensatez. Esforos isolados, no
corporativos, podem gerar solues no-integradas, com efeitos
totalmente contraproducentes.

32

O CRM no uma moda

CRM no uma moda que ir desaparecer em pouco tempo. A


gesto eficaz do relacionamento com os clientes ser um dos
principais factores de diferenciao competitiva nos prximos
anos.
Os mercados e os consumidores esto a tornar-se mais exigentes. A competio est cada vez mais cruel. Novas oportunidades, mas tambm novas ameaas aparecem a cada minuto.
Todos ns j ouvimos falar em CRM, dos seus benefcios e das
suas vantagens potenciais. Mas, muitos de ns ainda estamos a
gatinhar na sua prtica.
Como conquistar a lealdade e o lucro dos nossos clientes? Como
transformar os diversos e muitas vezes no integrados canais de
contacto com os clientes numa ferramenta consistente e colaborativa ao sucesso empresarial?
Com certeza que estamos a falar de muito mais que tecnologia. A
tecnologia permite-nos pensar em ambientes CRM eficazes, mas
por si s no ser suficiente. Precisamos redesenhar processos e
profisses.

33

34

Diferenciao competitiva
dos prximos anos

Implementar o CRM numa empresa significa adoptar atitudes voltadas para o cliente, objectivando manter os clientes lucrativos,
conseguindo a sua lealdade. Mas para que isso acontea necessrio que a empresa oferea um "algo mais", que encante e
motive o cliente a permanecer fiel.
Assim, importante que a empresa antes de mais nada defina o
que considera como cliente lucrativo. E que os identifique.
Este um valor inestimvel de uma poltica bem sucedida de
CRM. Na maioria das empresas, como a estrutura de negcios
est orientada por produtos, no existe a viso clara dos clientes
mais lucrativos. E daqueles que tero potencial de se tornarem lucrativos.
Um primeiro estudo nesta rea vai mostrar com certeza que uma
grande parcela dos clientes no lucrativa. E que muitos jamais
o sero.
No ser surpresa descobrir que uma parcela de 20% dos seus
clientes seja responsvel por 120% dos lucros e que 30% da sua
base de clientes seja responsvel por um prejuzo operacional equivalente a 20% dos lucros.
As estratgias de marketing devem concentrar-se nos clientes
lucrativos, desestimulando ou redesenhando as operaes com
os clientes no lucrativos.

35

Uma viso integrada de CRM permitir que todos os contactos


com este pblico seja direccionado. Assim, seja pela Internet, por
contacto pessoal ou por call center, os clientes lucrativos devem
ter um atendimento especial. Infelizmente vemos inmeros casos
onde os canais so divergentes nas suas mensagens e formas de
contacto, expondo a empresa de maneira diversa e desagradvel
ao cliente.
Erros nesta rea so frequentes. Um banco americano descobriu
que os clientes que mais visitavam as suas agncias pertenciam
a dois grupos extremos: o grupo dos clientes muito lucrativos e o
dos que causavam prejuzos operacionais. A poltica at ento
adoptada de desestimular todas e quaisquer visitas s agncias
estava a perturbar o relacionamento com muitos dos seus clientes mais lucrativos!
Outro erro muito comum ignorar o custo de aquisio de um
novo cliente. As prprias aces de marketing no privilegiam o
lucro. Falam em conquista de "market share" mas no em rentabilidade da base de clientes.
Possuir uma base imensa de clientes no significa que todas as
operaes com estes novos clientes sejam realmente vantajosas
para a empresa.
Uma recente pesquisa mostrou que comum que de 20% a 30%
dos novos clientes no sejam lucrativos para a empresa. Podendo-se eliminar este esforo de aquisio desnecessrio, com certeza que a empresa estar a actuar de maneira mais competitiva,
no desperdiando budget e energia.
Conquistar e manter uma base de clientes fiis uma arte e
cincia ao mesmo tempo. So muito poucas as empresas que
enfatizam a lealdade dos seus clientes. Poucas realmente buscam "encant-los".
36

Muitas nem sabem quem so os seus clientes mais fiis. Podem


at saber que determinado produto vende bem em alguma poca
do ano, mas nada sabem sobre as pessoas que os adquirem!

Como recompensar a fidelidade?


Muitas empresas preocupam-se em fazer a sua primeira venda a
um cliente, mas no se esforam por preserv-lo. Infelizmente,
para elas, existiro muitas chances de o perder para a concorrncia. E cada novo cliente tem um custo de aquisio bastante
alto em relao ao custo de mant-lo como cliente por um longo
tempo.
O questionrio de auto-avaliao abaixo pode mostrar como a
sua empresa est preparada para uma iniciativa CRM:
-

A sua empresa esfora-se em atrair e manter apenas os


clientes mais lucrativos?
Como que ela define e avalia um cliente lucrativo?
Como que ela identifica os clientes lucrativos?
Que anlises de rendibilidade so efectuadas com relao
base de clientes?
Que atitudes so tomadas em relao a clientes no lucrativos?
So medidos e avaliados os custos de aquisio de novos
clientes?
Existem estratgias de marketing diferenciadas para aquisio e reteno de clientes?
Todos os canais de contacto com os clientes esto adequadamente integrados?
Como que a sua empresa define e avalia um cliente fiel?
Como medido o nvel de fidelidade da base de clientes?
Que incentivos a sua empresa oferece para preservar um cliente fiel?
37

A empresa conhece os padres de compra dos seus clientes?


So sistematicamente efectuadas pesquisas de satisfao na
base de clientes?
A alta administrao preocupa-se em avaliar ndices de fidelizao, custos de aquisio de novos clientes, ndices de rendibilidade e assim por diante?

Respondendo com toda a iseno a este questionrio podemos


ter uma primeira ideia de quanto tempo e esforo ser necessrio
para que a iniciativa CRM no se perca. E de quanto trabalho ser necessrio alm da implementao do software.

38

Porqu CRM?

O conceito de CRM fruto da evoluo do prprio marketing. Na


verdade, um regresso ao passado, onde o dono da loja da
esquina conhecia pessoalmente todos os clientes e conseguia
inclusive antecipar as suas necessidades de compra. Com o
conceito de marketing de massas, que buscava vender uma produo em larga escala, este lado pessoal desapareceu. Os meios
de divulgao como a TV e os mdia impressos favoreceram o
crescimento deste marketing impessoal e massificado.
Com os avanos das TI surgiram significativas evolues nos
conceitos de direct-mail e telemarketing, permitindo uma maior
segmentao do mercado. A ideia era fazer contacto apenas com
determinada parcela de clientes e no com toda a base, uma vez
que os produtos so diferenciados, com diferentes potenciais de
vendas. Neste processo, j surgia uma interactividade mnima.
Hoje, devido feroz concorrncia, muitas empresas diversificaram os seus contactos com os clientes e nem sempre o fazem
adequadamente e sincronizadamente. No difcil voc ser contactado pela rea de contas a receber cobrando uma dvida, ao
mesmo tempo que o sector de marketing lhe envia uma carta
classificando-o como cliente VIP, oferecendo um novo produto.
E, pior, voc pode tambm ser contactado por dois ou mais canais diferentes de vendas (telemarketing, Internet, vendedor, distribuidor...), com ofertas diferentes.
Est claro que alguma coisa precisa ser feita. Nenhuma empresa
consegue sobreviver num cenrio de alta concorrncia sem um
processo coerente de comunicao com os seus clientes.
39

O que o CRM?
A proposta do CRM desenvolver um processo contnuo e
evolutivo de conhecimento e comunicao interactiva com os
clientes.
O CRM um ciclo, onde trs etapas bsicas so continuamente
activadas. A primeira o conhecimento do cliente: quem ele, o
que quer, o que compra?
Para esta etapa, as TI so fundamentais, principalmente as
tecnologias e processos de Business Intelligence e DataWarehousing. A segunda etapa o planeamento de campanhas de
marketing e interaco com o cliente, baseadas no conhecimento
obtido na primeira fase. E, finalmente, temos a terceira fase, onde
so efectivadas as aces de marketing e vendas. E o ciclo deve
repetir-se continuamente, buscando sempre o aperfeioamento
do processo.
As TI so a base do CRM. Diversas tecnologias devem ser integradas, tais como, software de Call Center, sites Internet, ERP,
DataWarehouse, Data Mining e ferramentas OLAP. Mas, a questo principal o desenvolvimento do processo como um todo.
O processo CRM uma interaco contnua entre:
O Data Warehouse que mantm e disponibiliza as informaes sobre os clientes;
Os sistemas operacionais de produo que mantm os dados
sobre as transaces comerciais efectuadas;
Os sistemas de contacto com os clientes, sejam Call Centers,
Vendedores com "mobile computing" ou Internet.

Um CRM muito mais que um conjunto de software. Dispor de


informaes actualizadas sobre clientes exige um DataWarehou40

se que no desenvolvido de um dia para o outro. Exige sistemas aplicacionais adequados que permitam uma viso integrada
dos processos de negcios, como os ERPs. Que tambm no
so implementados rapidamente. E, necessrio dispor de
sistemas de interaco com os clientes, como um call center automatizado. Na prtica, implementar um CRM no uma tarefa
simples. Exige muita dedicao, esforo e investimento de uma
organizao.

41

42

Processos de negcio
e Empresas virtuais

Consideraes Iniciais
O conceito de modelar a empresa criando unidades de negcio e
processos de negcio est muito mais prximo de atender aos
objectivos de qualquer organizao, ou seja, produzir bens ou
servios que atendam s expectativas dos seus clientes.
Este captulo apresenta conceitos sobre processos de negcio e
empresas virtuais, e tem o objectivo de mostrar como a aplicao
desses conceitos indispensvel para a sobrevivncia das organizaes nos dias actuais.

Processos de Negcio
Business Engineering (Engenharia de Negcios) um conjunto
de tcnicas usadas pela empresa para projectar o seu negcio de
acordo com metas especficas. Essas tcnicas incluem:
-

Procedimentos passo-a-passo para projectar o negcio;


Notaes que descrevem o projecto;
Heursticas ou solues pragmticas para encontrar o melhor
projecto, em termos das metas especficas.
43

Um Business Process (Processo de Negcio) um conjunto de


actividades internas desenvolvidas para servir ao cliente (oferecer
o produto correcto com alto desempenho em relao a custo,
durao, servio e qualidade). Cliente pode ser tanto um cliente
mesmo como um outro processo individual no mesmo ambiente
mas, que seja externo companhia (ex. sub-contratante).
Os processos normalmente no so denominados e desenvolvem-se mais naturalmente que hierarquias na tentativa de
oferecer um resultado ao cliente. Os processos podem atravessar
toda uma organizao tradicional; processos so formas por
meio das quais as organizaes agregam valor ou mais detalhadamente um processo corresponde a uma especfica ordenao
de actividades de trabalho ao longo do tempo e do espao, com
comeo e fim, onde entradas e sadas so claramente identificadas: uma estrutura de aco. Reconhecem-se por sadas, tanto
os produtos como os servios. Entradas e sadas comunicam-se
com clientes ou outro processos mas nunca com outro processo
interno.
Uma forma de reconhecer e identificar processos denomin-los
descritivamente, por exemplo, desenvolvimento de produto: de
requisitos ao produto ou ainda vendas: do promotor ao pedido.
Cada processo utiliza recursos entre o seu incio e fim, que
podem ser novamente utilizados, aps o seu trmino, para algum
outro propsito. Assim, podem-se ter vrias instncias de um
mesmo processo acontecendo concorrentemente. Cada processo
tem um proprietrio e um responsvel, podendo ter vrios operadores do processo.
O proprietrio de um processo um executivo que define o
processo, estabelece e monitoriza as suas metas. O responsvel
pelo processo executa uma instncia do processo e reporta ao
proprietrio do processo.

44

As principais diferenas entre organizaes funcionais e orientadas para processos so:


-

Organizaes orientadas para processos vem como


processos, no apenas projectos tradicionais, mas outros
trabalhos tambm, por mais rotineiros e repetitivos (por
exemplo,o processo cclico do vendas do promotor ao pedido
pode ser executado por um s vendedor);
Organizaes orientadas para processos eliminam gestores
intermedirios (supervisores) responsveis por processos
reportam directamente ao proprietrio do processo;
Organizaes orientadas para processos agrupam os seus
funcionrios em reas de competncia, cada qual com o seu
responsvel, chamado proprietrio de recursos.

A busca por organizaes orientadas para processos desenvolve-se em:

Business Enginnering =

Business Reengineering
+ Business Improvement

Business Reengineering (Reengenharia de Negcios) o


questionamento de todo o negcio onde se procuram maneiras
completamente novas de o reconstruir (por que voc faz o que
faz, como feito; etc.)
Business Improvement (Melhoria de Negcios) aps a reengenharia pretende-se manter e incrementar os avanos por
meio da busca de novos objectivos e novos esforos para os alcanar.

45

Modelo de Negcio (Business Model)


O Business Model (Modelo de Negcio) mostra o que o
ambiente onde a empresa se situa e como esta se relaciona com
esse ambiente. O ambiente da empresa consiste em tudo e todos
com quem a empresa interage para realizar os seus processos
(exemplo, clientes, fornecedores, empreiteiros, etc.). Esse modelo
pode ser composto por vrios modelos integrados consistentemente.
Um elemento chave do modelo de negcio a descrio da
arquitectura da empresa, ou seja, a sua estrutura esttica, apresentando as funes da empresa (divises, departamentos, etc.).
As estruturas so compostas por elementos. Cada elemento
ligado a outros elementos. Os elementos so tangveis, tm
substncia, podem ser atribudos a si valores (algumas vezes vrios valores) e tm limites. Os elementos tm um proprietrio, que
algum na empresa.
O fluxo de eventos (process flow/workflow) uma questo da
arquitectura da empresa, mas no a forma como se desenvolve.
As aces e decises que constroem o fluxo de eventos so
detalhes da descrio dos processos. Entretanto, com frequncia,
importante descrever-se a dinmica do negcio e inclui-la no
modelo, embora no seja um elemento da arquitectura.
Um modelo eficaz dever ser limitado, deve suprir detalhes. Trata-se de uma figura apenas do que se precisa apresentar. No geral
desenvolvem-se modelos de negcio apenas para partes da
empresa que so responsveis por processos chave, ou seja,
aquelas com as quais o cliente se defronta e aqueles por meio
dos quais a empresa factura.

46

O Modelo uma ferramenta para auxiliar, no para nos


dominar
Um processo de negcio compreende um determinado
nmero de elementos:
-

Uma actividade o elemento central de um processo de


negcio. Todos os processos de negcio consistem numa ou
mais actividades. De facto, um processo de negcio prprio
de um alto nvel de actividade;
Cada actividade um processo de negcio que pode se
seguir de outra actividade. Uma transio chamada acaba
quando uma actividade termina e inicia uma aps a outra;
Em alguma circunstncia de momento, o processo de negcio
chamado para estar num estado especfico;
Uma transio pode depender de uma deciso que foi associada a uma condio.

Engenharia de Negcios
O Business Process Development BPD (Desenvolvimento de
Processos de Negcios) um recurso atribudo pelo principal
gestor para desenvolver e manter os processos de negcios da
empresa. esse recurso que desenvolve os negcios da
empresa. As suas entradas incluem novos objectivos e as suas
sadas correspondem a uma empresa alterada. Poderia ser considerada como um processo interno, contudo, para no confundir
o conceito de processo, considera-se apenas como um agregado
de objectos.
O BPD pode ser considerado como parte de variadas tarefas
numa empresa. Entre essas tarefas encontram-se a Business
Process Reengineering e a Business Process Improvement.
47

Outras tarefas seriam projecto de novos negcios e projecto de


fuso de empresas.

Reengenharia de Negcios
O projecto de reengenharia pode ser descrito como composto de
quatro actividades:
Desenvolvendo a viso do negcio a empresa cria uma
viso de como os seus processos podero ser desenvolvidos
de forma a atingir objectivos estratgicos;
Compreendendo o negcio existente a empresa pesquisada e descrita de forma a demonstrar como funciona no
presente;
Projectando um novo negcio desenvolvem-se novos
processos ou alteram-se antigos, bem como todo o sistema
de informao que lhe d suporte. Teste e prototipagem dos
novos processos so partes integrantes dessa actividade;
Instalando o novo negcio novos processos so implementados.

Essas actividades desenvolvem-se quase em paralelo; em termos


de modelagem, pode-se dividir a reengenharia em:

Reengenharia de negcios =

Eng. Reversa de Negcio


+ Eng. Evolutiva de Negcio

Um projecto de reengenharia inicia-se aps a elaborao de uma


directiva de reengenharia, especificando as metas do projecto.
Essa directiva dispara a actividade denominada Visualizao, na
qual se visualizam novos negcios na empresa ou novos processos nos negcios desta. Baseados na estratgia e metas da
48

empresa, concentra-se o trabalho nos processos a serem alterados. O resultado da visualizao a Especificao de Objectivos,
uma nova viso da empresa.
A Engenharia Reversa do Negcio produz o modelo de negcio
existente, enquanto a Engenharia Evolutiva do Negcio projecta
um ou mais processos, desenvolve o Sistema de Informao de
suporte, realiza prototipagem e simulaes do novo negcio ou
dos processos.
A directiva de reengenharia da responsabilidade da gerncia de
mais alto nvel da empresa. expressa em termos de alto-nvel
gerencial, destacando problemas srios e fundamentais.
A directiva deve aclarar os seguintes pontos:
-

Ambiente da empresa quem so os clientes e os concorrentes e como o ambiente est a mudar no presente;
Expectativas dos clientes como a empresa pode satisfazer
os clientes de forma diferente da actual;
Crescimento da concorrncia como os concorrentes esto a
satisfazer os clientes;
Dificuldades nos negcios da empresa o que est errado e
por que no se est a fazer da forma correcta;
Diagnstico da empresa porque que os rumos da empresa
devem ser repensados em termos de operaes desenvolvidas;
Os riscos de no mudar quais as consequncias a mdio e
longo prazo de manter-se a empresa tal como est.

A Visualizao produz uma viso da nova empresa e formula-a


em termos da especificao de objectivos. O trabalho de Visualizao da nova empresa no formalizado como a produo de
um modelo, mas composto por passos bem determinados.

49

Essa actividade deve:


Assegurar que as metas estratgicas da empresa coincidam
com as da nova empresa proposta;
Tentar compreender como a actual empresa funciona de
forma a especificar a nova empresa;
Tentar aumentar a satisfao do cliente com novos produtos,
servios e processos (as entrevistas so teis);
Comparar a empresa com outros negcios do ambiente, por
meio de avaliaes.

Actividades de Visualizao:
Quem toma parte? Vrios operadores como: representantes
dos clientes principais (mais importante), pessoal interno da
empresa, consultor de reengenharia (eventualmente). Normalmente realizam mesas-redondas com trabalhos individuais ou
de pequenos grupos posteriori;
Elaborar a Estratgia incorporar as metas de longo prazo de
forma a adequar os processos e forma de trabalho da
empresa. Necessita ser convincente a ponto de convencer e
incluir funcionrios de todos os nveis. Deveria ser elaborada
de forma a:
- No se basear apenas em factores financeiros, que dificilmente so compreendidos pelos funcionrios de maneira
geral;
- Que os seus efeitos sejam mensurveis;
- Focalizar-se em questes realsticas e mensurveis para
o negcio;
- Inspirar, no forar, funcionrios em todos os nveis de
forma a criar uma empresa que alcance as suas metas;
Reconhecer as necessidades dos clientes reconhecer as
actuais e prever as futuras expectativas dos clientes, quantificando-as. Normalmente no so totalmente conhecidas pelo
pessoal interno, que apenas imagina conhecer profunda-

50

mente os clientes. A melhor forma de anlise por meio de


entrevistas pessoais. Esses encontros levam a reconhecer
como expandir e aperfeioar os produtos e servios que satisfazem a clientela, bem como reconhecer quais os processos a
serem urgentemente aperfeioados ou alterados;
Compreender o negcio actualmente existente para
idealizar uma nova empresa preciso conhecer muito bem a
actual. Nessa actividade desenvolve-se por engenharia reversa, apenas o modelo dos processos apontados pela directiva
de reengenharia da empresa. Desenvolve-se em paralelo com
a engenharia reversa de todo o negcio;
Avaliaes (benchmarking) desenvolvem-se comparaes
do negcio com outros que se apresentam como lderes ou
como membros na rea. Procura-se assim validar o processo
proposto como sobrepondo-se aos concorrentes.

No sequenciamento da visualizao a equipe de reengenharia


comea a visualizao por reconhecer qual(is) o(s) processo(s)
mais importante(s). Trs itens so propostos para o reconhecimento desses processos:
-

Procurar os processos que se apresentem como mais


problemticos;
Escolher os processos para os clientes cruciais para a
existncia da empresa;
Escolher os processos que tm boa chance de passar satisfatoriamente pela reengenharia.

Durante a avaliao do(s) processo(s), reconhecer como outras


empresas trabalham e quais sos os melhores concorrentes e colegas.

51

A Visualizao uma actividade iteractiva, e pois importante:


- Gastar tempo testando cenrios alternativos para os processos, construindo prottipos ou simulando-os, antes de os implementar;
- Testar todas as alternativas, por mais excntricas que paream inicialmente;
- Concentrar-se nos processos mais importantes e avaliar
profundamente as interfaces de cada processo com o ambiente. Um processo aperfeioado serve melhor ao cliente, produo, etc;
- Estabelecer alvos mensurveis para cada processo, de forma
a comparar os resultados da reengenharia;
- Estimar quais os tipos de suporte requeridos pelos novos
processos, especialmente servios de tecnologias de informao.
A Especificao de Objectivos
A especificao de objectivos fornece uma viso futura da empresa desejada e deve:
- Identificar e nomear os processos novos/radicalmente alterados;
- Incluir uma viso geral e descrio de alto nvel dos futuros
processos, enfatizando em que diferem dos actuais. Essa
descrio no requer ser detalhada, j que deve estimular
discusses entre clientes e executivos. Devem, no entanto,
apresentar claramente a filosofia da empresa, as intenes
com mudanas dos processos e como estes devem operar;
- Definir propriedades mensurveis e alvos para cada processo,
tais como custos, qualidade, ciclo de vida, tempo de produo
e satisfao do cliente. Cada alvo deve ser relacionado com a
estratgia;
- Especificar as tecnologias a darem suporte aos processos,
com especial nfase ao suporte das Tecnologias de Informao. Requisitos de compatibilidade com sistemas actuais (hardware e software) devem ser reconhecidos;
52

Descrever provveis cenrios futuros. Com isso pode-se


prever futuras necessidades de mudanas nos processos
devido a novas tecnologias, novas interfaces com o ambiente
ou outros tipos de recursos. Mesmo questes de futuras ampliaes com distribuio geogrfica dos processos devem
ser consideradas. Assim, estabelece-se um compromisso entre a rigidez da falta de previso e a extrema flexibilidade que
nunca ser usada;
Elaborar uma lista dos factores crticos de sucesso;
Elaborar uma lista dos riscos a serem eliminados, identificando falhas potenciais que comprometam o trabalho de reengenharia e tambm apresentando forma de evit-los.

Engenharia Reversa dos processo existentes


A engenharia reversa dos processos existentes busca obter um
quadro claro de como os processos acontecem actualmente.
Dois pontos de vista devem ser descritos, a viso interna e a
externa. A viso externa a partir da perspectiva do ambiente e a
interna descreve a estrutura interna. Ambas devem ser consistentes, de forma a que cada o qu na viso externa tenha um como correspondente na viso interna.
A viso externa descreve a empresa, o seu ambiente em termos
de estudo de casos (use case), modelando processos que afectam utilizadores da empresa: clientes e parceiros externos.
Um modelo de use case considera a empresa como um sistema,
os seus clientes como utilizadores do sistema e os seus processos como diferentes maneiras (use cases) com os quais os clientes usam o sistema.

53

A viso interna descreve a empresa em termos de estruturas


funcionais e hierrquicas (se houver), de processos correntes e
de recursos utilizados.

Projectando novos processos


O projecto de novos negcios apresenta quatro actividades principais:
Produo da viso externa da nova empresa processos
novos ou alterados so descritos detalhadamente, focalizando
as suas interfaces como o ambiente;
Produo da viso interna da nova empresa os modelos de
como fazer so todos orientados a objecto, cada um com o
seu prprio propsito. Esses modelos podem ser construdos
a partir das tarefas nele includas e como estas esto relacionadas ou a partir dos produtos ou subprodutos que venham
a afectar;
Construo de um sistema de informao de suporte ao novo
negcio;
Teste da empresa reprojectada em pequena escala, antes da
sua instalao.

Instalao dos novos processos


Fase crtica, uma vez que os processos antigos normalmente
devem continuar, enquanto os novos so instalados. No caso de
processos alterados internamente, o cliente no deve perceber
qualquer mudana, sendo que os novos devem ser totalmente
compatveis com os existentes. Em caso de mudanas externas o
ambiente no deve sentir descontinuidades e sim compreender
as mudanas e concordar.

54

Iteraes
Durante os vrios passos da reengenharia pode-se perceber
maiores aperfeioamentos que os visualizados. Isso pode levar a
um retorno e a mudana da visualizao na especificao de
objectivos. Mudanas como essas, no entanto, podem levar a
atrasos, mesmo na fase de testes. O pior cenrio quando nada
se descobre at instalao dos novos processos, quando se
percebe ser impossvel a execuo dos planos. Pensar antes e
executar depois diminui riscos e atrasos.

Arquitectura de Negcios
Estabelecer a Arquitectura de Negcios corresponde a criar
modelos orientados a objectos dos negcios, visualizando estruturas e associaes.
Arquitectura de negcios corresponde descrio das mais
importantes estruturas estticas (de longa durao) internas
empresa. Elementos tpicos dessas estruturas so: as distintas
funcionalidades da empresa divises, departamentos, etc.;
processos e produtos em vrios nveis, vrios tipos de recursos
materiais e humanos. Os elementos so ligados uns aos outros
para formar colectivamente a estrutura. Cada elemento tem um
proprietrio algum na empresa. Os elementos so tangveis,
tm limites e podem ter valores a si atribudos algumas vezes
vrios valores.
O termo processo usado de diferentes formas. Na modelagem
de negcios usado para expressar o fluxo de eventos no sistema, descrevendo como o cliente inicia, utiliza e termina um negcio com a empresa.
Um processo como um conjunto de actividades estruturadas e
mensurveis, projectadas para produzir uma determinada sada
55

para um cliente particular ou para o mercado. Tambm se usa o


termo processo para descrever actividades que so inteiramente
internas ao negcio. Nessa definio no se consideram clientes
externos mas sim que o seu produto beneficia outros processos
internos como os de gesto ou de natureza de infra-estrutura. A
primeira definio corresponde aos processos de negcios da
empresa e na segunda refere-se como esses processos so divididos em processos internos.
Uma linguagem de modelagem de processos deve ser capaz de
descrever os vrios processos internos, bem como a forma como
esses processos interagem para oferecer servios ou produtos
aos clientes.
Uma forma para expressar processos a utilizao de use cases,
nos quais processos internos so expressos por objectos. Um
use case pode ser considerado como um conjunto de objectos
comunicantes, sendo que cada objecto pode participar de vrios
use cases.
Outro importante conceito a expressar o de funes ou subnegcios. Negcios muito grandes precisam ser divididos em
vrios sub-negcios, cada qual cobrindo certa rea particular de
competncia. Numa empresa orientada a objecto, um subnegcio no corresponde a uma rea tradicional como finanas
ou vendas mas sim a uma rea de competncia como o
conhecimento a respeito de um tipo especfico de produto da
empresa. Um sub-negcio no tem um gestor mas sim um proprietrio de recursos que desenvolve e vende pessoal para o lder
de processos.
A linguagem de modelagem tambm deve oferecer a possibilidade de expressar como um processo interno realizado por
recursos materiais e humanos e a partir de quais sub-negcios
esses recursos so tomados. Produtos e servios tambm devem
ser modelados, sendo que cada um desses pode ser composto
por outros. Estes podem ser descritos como objectos com as su56

as operaes e atributos. Tambm o fluxo de eventos aquando


da ocorrncia de um processo deve ser descrito. necessrio
descrever as suas entradas a partir do mundo exterior e as suas
aces quando recebe uma entrada, ou seja, as suas operaes,
suas decises e as sadas do processo.

Modelos internos e externos de um negcios


A gerao do modelo de um negcio corresponde criao dos
modelos externo e interno.
Modelo externo
-

Descreve a empresa e o ambiente em torno desta;


Descreve os processos da empresa que satisfazem os interesses dos clientes e de outros elementos externos empresa. A interface entre cada processo e o seu ambiente externo
determinada com particular cuidado;
chamado modelo de use case.

Modelo Interno
-

Descreve cada processo como so construdos por diferentes tarefas (processos internos) e os vrios tipos de recursos
produzidos ou explorados;
Representa a empresa como estruturada em sub-negcios
(funes) so mostradas cada tarefa atribudas ao sub-negcio (onde os recursos podem ser obtidos);
orientado a objecto;
So diferenciados objectos que correspondem a tarefas daquelas que correspondem a coisas no negcios (ex. produto);
As tarefas tambm so diferenciadas so divididas em tarefas que implicam em contacto directo com o cliente (ex. vendas) e tarefas internas (ex. planeamento de produto);
57

Pode ser dividido em dois tipos: modelo ideal e modelo real. O


ideal no considera como o modelo, pode ser realizado na
prtica, coisa considerada no real.

O Modelo de Use case


O modelo de use case descreve o negcio e seu ambiente. O
negcio feito de todos os processos importantes do negcio. O
ambiente feito pelos clientes, parceiros e fornecedores que
tomam parte no processo. Em engenharia de negcios orientada
a objecto, os processos so modelados como use cases, enquanto o ambiente modelado usando a figura dos actores. O modelo
de use cases tambm mostra como o ambiente externo interage
com o negcio, ou seja, como actores individuais se comunicam
com use cases dentro de negcio.

Realizando a Engenharia Reversa


Realiza-se engenharia reversa do negcio para se poder obter
uma boa imagem da empresa, antes que se decida a melhor
maneira de a mudar. O bom conhecimento do negcio, tal como
funciona hoje, no s facilita a compreenso mais clara de que
deve ser mudado, mas tambm pode evitar a elaborao de propostas inexequveis.
A engenharia reversa consiste das actividades principais:
Modelagem de use cases: modela o negcio em termos de
actores e use cases;
Modelagem de objectos: fornece uma viso interna do
negcio, como o processo de trabalho se desenrola internamente.

58

Essas modelagens so interdependentes. O trabalho inicia-se pelo modelo de use case e quando este se torna estvel vai-se para
o modelo de objecto. No entanto, esta sequncia torna-se iteractiva at se atingir um bom resultado.
Um dos maiores desafios na realizao da Engenharia Reversa
encontrar-se o exacto nvel de detalhe. De forma geral, suficiente identificar-se os processos e fazer uma descrio em alto
nvel, sem necessidade de detalhe.

Realizando a Engenharia Evolutiva


nessa fase que se descobre como novos objectivos podem
afectar o negcio e que se determina a melhor forma de aperfeioar e optimizar os processos priorizados.
Projectar o novo negcio compreende as actividades:
-

Construir o modelo de use case: vista externa da nova empre-sa;


Construir o modelo de objectos ideal: vista interna da nova
empresa, mostra como os objectos comunicantes podem
interagir para realizar os novos use cases;
Construir o modelo de objectos real: adaptao do modelo
ideal em funo das restries encontradas;
Desenvolver um sistema de informao: elaborao e criao
de um suporte baseado em tecnologias de informao;
Verificar o novo negcio: simulaes e testes dos modelos antes da sua implementao real.

59

Desenvolvimento do Negcio e seu Sistema


Uma organizao composta por vrios processos. As ocorrncias de um processo podem participar em vrios outros processos de negcio da organizao. O sistema de negcio convive
com essa interaco e o seu modelo a sua expresso.
Assim, uma instncia de um objecto no sistema de negcio pode
participar em vrias instncias de diversos use cases. Os use
cases podem influenciar-se mutuamente, ocasionalmente causando conflitos. Nesse sentido, importante investigar como os
diferentes recursos do negcio executam o modelo de objectos.
Considera-se ento que a organizao e o seu modelo do
sistema de negcio seja estruturada em duas camadas:
Camadas de negcio: onde se localiza o modelo do sistema
de negcio. Nela se mostra como o pessoal que trabalha na
organizao interage entre si e como usa o sistema de informao de forma a realizar as actividades nos use cases dos
sistema de negcio;
Camadas de recurso: onde se encontra a descrio de como
os recursos realizam o modelo de negcio. Nelas so
mostrados os diferentes recursos humanos como vendedor,
projectista e pessoal do desenvolvimento, e todo tipo de suporte tcnico, como os diversos sistemas de informao que
podem coexistir internamente organizao.

60

Identificao dos use cases do sistema de informao a


partir do modelo de negcio
A identificao dos use cases do SI inicia-se a partir dos objectos
de interface e de controlo do modelo de objectos do sistema de
negcio. Esses objectos podem ser chamados objectos activos e
assim considerados como super-classes dos objectos de interface e de controlo.
Para cada objecto activo do sistema de negcio:
-

Decida se o objecto activo do sistema de negcio na camada


de negcio ser realizado por um tipo de recurso que ir usar
o SI;
Em caso positivo, identifique um actor do SI na camada de
recursos. D a esse actor o mesmo nome que o do objecto
activo do sistema de negcio;
Se o objecto activo do sistema de negcio tem uma responsabilidade que envolve o uso do SI, identifique um use case do
SI na camada de recurso para ele. D ao use case do SI um
nome que reflicta a identidade da responsabilidade que este
suporta;
Se a responsabilidade for fragmentada, devem-se identificar
vrios use case do SI para essa responsabilidade. Por responsabilidade fragmentada entende-se que a responsabilidade engloba vrios tipos de actividades diferentes que so executadas em diferentes instantes e no tm ligao casual directa;
Avalie se os nomes dados aos use cases do SI e aos actores
da camada de recursos so significativos, no contexto do
sistema em camadas e tambm em relao ao modelo de use
cases do SI;
Repita esses passos para cada objecto activo do sistema de
negcio na camada de negcio.
61

Um objecto entidade, na camada de negcio, corresponde a um


objecto entidade modelo ideal de objectos do SI. Entretanto, s
vezes, conveniente que atributos de objectos entidades na camada de negcio sejam representados por objectos entidade no
modelo do sistema de informao.
Objectos entidade na camada de negcio no tm uma correspondncia directa no modelo de use case do SI.
Um objecto entidade no modelo de negcio pode se comunicar
com vrios objectos activos dos diversos use cases do sistema
de negcio. Consequentemente, esses objectos entidade, quando
representados no modelo do SI, podem participar em vrios use
case do SI.
Exemplo: Num modelo de negcio, o objecto activo X do Sistema
de Negcio, tem certas responsabilidades denominadas A,B e C.
Identifica-se, assim, um actor chamado X e os use cases chamados A, B e C no modelo de use cases do SI. Quando a executar a
responsabilidade chamada C, o objecto activo X no modelo de
negcio, acede ao objecto entidade Y. No modelo ideal de objectos do IS isso corresponde ao objecto entidade Y a participar no
use case C.
praticamente impossvel identificar e detalhar um modelo
completo para o SI, usando apenas o modelo de objectos do
sistema de negcio. Isso porque no h algoritmo capaz de
descrever detalhadamente como os actores humanos se
comunicam com os SIs, tomando-se por base apenas o modelo
de objectos do sistema de negcio. Para se desenvolver boas
interfaces para o SI importante passar pelas actividades de
visualizao do SI, na qual participam provveis utilizadores,
sempre que possvel encenando a sua actuao e mesmo
realizando prottipos das interfaces.

62

Implementao de uma Empresa Virtual

A Viso da Alta Administrao


O primeiro passo que dever ser dado pelas empresas que
pretendem mudar o seu modelo de gesto empresarial fazer
com que a alta administrao ou os gestores da empresa tenham
conscincia de que as empresas precisam se transformar em
empresas virtuais. Porm, de nada adianta ter todos os ingredientes tecnolgicos e no ter viso do modelo de Empresa Virtual.
Marvin L. Manhein afirma que as Tecnologias da Informao
nunca sero sozinhas uma fonte de vantagem competitiva sustentvel.. O novo ambiente de negcios que se consolida no
mundo inteiro, exige uma viso administrativa e executiva, que
inclui a capacidade de estabelecer alianas e parcerias at mesmo com os concorrentes. S sobrevivero as empresas geis,
ambiciosas e criativas. Quando o mercado abre, as regras mudam e a empresa precisa ser repensada, e isto exige total criatividade. importante fazer as mudanas enquanto se est a ganhar dinheiro.
Locke e Kirkpatrick sugerem os seguintes meios para facilitar a
expresso da criatividade nas organizaes: o lder deve formular
uma viso que enfatiza a importncia da criatividade, comunicando esta viso continuamente a todos os empregados; uma cultura
criativa deve ser implementada, atravs de passos especficos
que favoream a implementao da viso. Estes passos incluem:
-

Seleco de pessoas que se caracterizam, entre outros aspectos, por slida preparao e uso dos processos de pensamento criativo;
63

possibilidades amplas de formao voltada para a actualizao do conhecimento e desenvolvimento de habilidades criativas;
estabelecimento de metas para se alcanar produtos criativos;
encorajamento, discusso e comunicao de ideias entre os
membros das equipas, entre as equipas e entre todos os empregados, e
premiar as ideias e produtos criativos com ausncia de punies e fracassos eventuais.

Desta forma, os gestores devero preocupar-se com os seus


parceiros, clientes, fornecedores, funcionrios e subcontratados,
elaborando processos integrados e treinando-os nas novas
necessidades. As entidades externas, como os clientes e fornecedores sero parte da rede corporativa da empresa da mesma
forma que hoje so os departamentos. Alie-se a isto outras
entidades que fazem parte do ambiente externo em que a empresa se insere. O conhecimento sobre a concorrncia ser cada vez
mais necessrio, sendo que as informaes tero que ser
captadas sempre rapidamente e com acuidade minuciosa. Toffler
afirma que A nova economia revolucionria ser baseada em
princpios diferentes onde o dinheiro informatizado, a informao monetarizada, as formas de trabalho mudam, as estruturas
organizacionais mudam, a escala da operao muda.
Comprometimentos que no podem faltar na transformao do
negcio:
-

o projecto precisa do apoio da Alta Administrao que o


legitimou;

a equipe envolvida deve conhecer muito bem o negcio;

a gesto do projecto;

64

a metodologia do novo modelo de gesto precisa estar disponvel para todo o grupo de trabalho;

necessrio um forte envolvimento da equipa que toma as


decises e do grupo que efectua as mudanas;

a equipa envolvida precisa ter representatividade e voz activa


na sua rea. No adianta envolver nesse projecto algum que
estava encostado.

Para que a viso da alta administrao seja realizada com maior


proximidade da certeza, a alta administrao dever ater-se aos
seguintes pontos:
-

reconhecimento das mudanas;


visualizao do futuro, e
envolvimento da mdia gesto.

Reconhecimento das mudanas


A Alta Administrao dever estar disposta a reconhecer que as
mudanas esto a acontecer e que outras mudanas esto cada
vez mais prximas.
A misso da Alta Administrao no tocante competitividade dos
negcios fazer desaparecer o passado, gerir o presente e recarregar as baterias para o futuro. Para competir preciso fazer mudanas significativas na empresa e no apenas esperar que o
mercado empurre a empresa, pois a ser tarde demais.
O ambiente da informao tanto para as organizaes do sector
de produo quanto para os sectores de servio, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.
65

A Alta Administrao, ao reconhecer que as mudanas so


necessrias, tambm deve estar preocupada com a criao de
valor. Para tanto preciso promover sempre que necessrio a:
viso comportamental do processo de mudana;
anlise do ambiente de mudanas e o processo de mudana;
reestruturao da arquitectura organizacional;
formao contnua da gerncia como lder de mudanas;
reformulao de procedimentos e processos;
revitalizao do corpo de profissionais;
crescimento financeiro;
criao de novos produtos;
actuao em novos mercados;
alavancagem de recursos atravs de investimentos adequados.

Visualizao do futuro
Segundo Porcorn, necessrio olhar para o futuro sem levar em
conta o passado. Na verdade os gestores precisam recorrer a
trs actividades:
aperfeioamento contnuo do que fazem,
explorao do seu conhecimento, e
aprendizagem sobre como inovar. No entanto, as empresas
passaram muito tempo habituadas a olhar mais para dentro
dos seus prprios limites que para fora e para a frente.

O futuro provavelmente dever ser visualizado tentando obter os


benefcios tcnicos e cientficos, sociais e culturais e econmicos.
Alm disso, os gestores da empresa devero estar atentos em
aprender com outras empresas, a compartilhar experincias, mtodos, software, ferramentas, aplicaes, refinar as suas neces66

sidades industriais e tcnicas, e conhecer profundamente questes especficas sobre o mercado globalizado.
O papel dos gestores na visualizao do futuro :
-

esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;


comunicar e associar objectivos e medidas estratgicas;
planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica.

Atravs dessas actividades, os gestores devero fazer planos


para redesenhar a empresa, sempre que necessrio, e para tanto
eles devem:
-

reunir o grupo para estudar a definio da empresa e desenhar a ideia do futuro;


determinar uma agenda de dinmica de grupo para a definio das necessidades dos clientes e dos demais participantes
directos e indirectos no mercado;
analisar tendncias polticas, econmicas, culturais e tecnolgicas que vo afectar a organizao;
projectar como ser a empresa no futuro e planear a metodologia de mudanas;
avaliar o Retorno sobre o Investimento (ROI) para analisar o
custo benefcio da proposta;
Definir pequenos projectos que vo permitir que se conquiste
a meta desejada;
agendar reunies semanais de cada grupo para reunies
mensais de toda a equipa, enquanto a empresa continua a operar no modelo anterior.

67

Envolvimento da Mdia Gerncia


Como operacionalizao desse reconhecimento de mudana, os
gestores da empresa devero sair da sua redoma de vidro inquestionvel e processar junto ao seu corpo de mdia gerncia,
as solues para montar a empresa visando a sua vantagem
competitiva.
O envolvimento das pessoas, principalmente da mdia gerncia,
fundamental, uma vez que a gerncia quem faz o trabalho de
aplicar as directrizes da Alta Administrao. Ao mesmo tempo
que traz as informaes do corpo de pessoal dos clientes e dos
fornecedores. A mdia gerncia tem como responsabilidade gerir
eficientemente os recursos a ela entregues, atravs do pleno
conhecimento das ferramentas. Mesmo com Sistemas de Informao que permitam o alinhamento de intermedirios, a informao, por si, precisa ser capturada com preciso e frequncia
adequadas. A Alta Administrao precisa discutir periodicamente
com a Mdia Gerncia os pontos bsicos de sobrevivncia que
poderiam ser:
reunies entre a alta administrao e a mdia gerncia;
pesquisas constantes de mercado para saber o que o cliente
quer;
conhecimento minucioso do ambiente financeiro mundial;
conhecimento minucioso do estado da arte da tecnologia;
formao continuada dos seus gestores e pessoal de apoio e
pessoal produtivo;
ousadia no lanamento de novos produtos que precisam ser
inovados constantemente;
rapidez no lanamento de novos produtos;
questionamento contnuo na qualidade de servios dos produtos;
preocupao com os aspectos scio-culturais;
promoo da educao da comunidade onde actua.

68

Planeamento estratgico
As novas estratgias de gesto propem a criao do futuro da
empresa com base no raciocnio de que uma empresa s pode
controlar o seu destino se compreender como controlar o destino
das suas indstrias. Na sociedade do conhecimento os gestores
devem preparar-se para abandonar tudo o que sabem.
Todas as organizaes precisam estar preparadas para abandonar o que fazem, e mais, devem decidir-se a criar o novo.
Kaplan identifica quatro barreiras especficas implementao eficaz da estratgia:
- vises no executveis;
- estratgias no associadas s metas de departamentos, equipas e indivduos;
- estratgias no associadas alocao de recursos a longo e
curto prazo, e
- feedback tctico e no estratgico.
O planeamento estratgico uma ferramenta fundamental para a
elaborao da gesto empresarial integrada na empresa virtual.
Pelo planeamento estratgico que se estabelece o caminho
para a vantagem competitiva, que a situao de superioridade
em que a empresa est perante os seus concorrentes. A definio por parte de uma empresa de uma estratgia, est directamente relacionada com a forma que a empresa conduzir os seus
negcios e operaes visando garantir o sucesso da empresa a
mdio e longo prazo.
O executivo do futuro ser um agente de transformao da
cultura e da organizao, um brilhante estratega, um verdadeiro
guru no uso estratgico da alta tecnologia alm das habilidades
inerentes de um homem de negcios de viso.
69

Neste caso, as empresas virtuais apresentam a melhor soluo


organizacional para enfrentar ambientes de mudanas constantes. Desta forma, o planeamento estratgico dever ser elaborado no sentido de direccionar os recursos para que esses factores
sejam optimizados ou devidamente adequados e dem empresa a condio de atender as expectativas prioritrias dos seus
clientes.
Em funo do longo perodo de forte instabilidade econmica
motivado pela passagem repentina de um sistema ditaturial a
uma democracia capitalista, as administraes das empresas
desenvolveram uma cultura apropriada para um ambiente caracterizado por rpidas e profundas mudanas.
A aplicao do modelo de empresa virtual pela indstria portuguesa apresenta um grande potencial pois no implica necessariamente investimento elevados e sim modelos organizacionais
e de gesto preparados para entrar rapidamente em cooperaes
globais.
O foco na vantagem competitiva utilizando o planeamento
estratgico que a empresa precisa ter para sobreviver no mercado ou para melhorar a sua situao diante da concorrncia, est
alavancado nos seguintes factores:
- globalizao;
- simulao de negcios;
- agilidade no atendimento ao mercado, e
- ecossistema.

Globalizao
A globalizao tornou-se um factor corriqueiro no mundo dos
negcios de hoje. Ela evidencia-se como um processo estabelecido e em andamento, que apresenta caractersticas positivas e
70

negativas para a economia e indstria portuguesa. Portanto, o


planeamento estratgico ter que considerar esse factor.
A globalizao exigir da empresa que:
-

exportaes de produtos para os mercados externos devero


ser para a empresa uma actividade considerada natural;
os sistemas de informao devero considerar os processos
para possibilitar a agilidade nas exportaes;
o pessoal da empresa dever estar preparado, no somente
conhecendo as caractersticas do mercados externos, como
tambm estar naturalizado com os idiomas predominantes
nesses mercados;
os protocolo de comunicao entre as pessoas, ou seja, os
idiomas, devero ser conhecidos pela maior parte das pessoas, ou, pelo menos, daquelas que tm relacionamento com
os mercados exteriores;
a geografia, a histria e a cultura dos pases para onde a
empresa exporta deveriam ser conhecidas tambm pelo pessoal que mantm esse relacionamento.

As constantes reformulaes dos limites dos pases, modificando


nomes, reorganizando grupos tnicos, alterando os limites j
conhecidos, juntando povos separados, obrigam as empresas a
repensar continuamente sobre a sua actuao no mercado, que
deixa de ser local para ser o mundo como um todo.

Simulao de negcios
A possibilidade de utilizao plena dos sistemas de informao
permitir que a empresa possa elaborar repetidas simulaes de
negcios considerando ambientes com variveis diferentes. O
planeamento estratgico tradicional feito, quando muito mensalmente, deveria ser uma actividade mais amide. Somente os
71

sistemas de informao podero suportar essa possibilidade.


Com informao, processos bem definidos e a tecnologia da informao adequada, os gestores podero tratar da simulao de
negcios da mesma forma que tratam o ambiente operacional da
empresa.
A simulao de negcios dever ser feita atravs de:
sistemas de tomada de deciso;
criao de data warehouse, data mart e data scrubbing para
potencializar o data mining;
elaborao de workflow;
utilizao de simuladores de negcios;
utilizao de sistemas inteligentes de negcios;
utilizao de informaes online sobre bolsas de valores dos
grandes centros.

As ferramentas mencionadas acima so para que os gestores


tenham condies privilegiadas para montar cenrios pessimistas, conservadores e optimistas, medida que as variveis se
modifiquem e as informaes sejam actualizadas.
Simulando o modelo de negcios com maior frequncia, a empresa poder tambm prever o nvel de investimentos que dever
efectuar; os sistemas devem ter algoritmos para calcular rapidamente o retorno sobre o investimento ou retorno sobre o capital
utilizado.

Agilidade no atendimento ao mercado


A agilidade no atendimento ao mercado passa a ser uma
condicionante vital para um sistema de gesto empresarial virtual.
No ambiente de negcios de hoje muito importante que um
negcio seja gil tanto quanto eficiente.
72

A agilidade de uma empresa quando da necessidade de responder ao mercado seja do ponto de vista de um cliente especfico,
seja do ponto de vista do mercado como um todo - neste caso
atravs de lanamento de um produto - fundamental para qualquer empresa no futuro. As necessidades da procura esto a ocorrer com uma velocidade estonteante e para tanto a oferta tem
que acompanhar essa velocidade.
As empresas virtuais respondem mais rapidamente que as organizaes tradicionais porque elas:
-

tendem a ser menores e podem comunicar-se electronicamente;


tm a melhor experincia de campo nas suas competncias
especficas;
renem condies para actuar com agilidade na soluo de
produtos novos;
renem condies para terem produtos de mais alta qualidade
do que aquelas que ainda esto no modelo tradicional.

Para atingir a agilidade necessria no ambiente comercial altamente dinmico de hoje, a gesto empresarial integrada na empresa virtual dever ter condies e infra-estruturas para:
-

fazer previses exactas, mesmo sendo difceis, uma vez que


continuam sendo vitais se a empresa quiser satisfazer o mercado e evitar um oneroso aumento de stock;
elaborar a armazenagem de dados eficaz e as funes de
recuperao de informao que permita visualizar e explorar a
informao numa variedade de modos e em vrios nveis de
previso;
elaborar modelos de dados multidimensionais para tomadas
de decises pontuais e altamente focadas em mercados especficos desejados pela empresa;

73

ter um sistema de informao que possa fornecer um atendimento dos pedidos do cliente mais rpido que o concorrente e
no momento em que o cliente deseja.

Ecossistema
Embora os temas ambientais no sejam ainda colocados entre os
de maior importncia nas prioridades das empresas, fundamental que o conceito sobre a responsabilidade ambiental cresa
no interior delas.
Com a globalizao da questo ambiental, criaram-se barreiras
ambientais para exportao, como reaco de diversos pases
falta de conscincia para com o meio ambiente por parte de
certos governos. Vrios pases, nas ltimas dcadas, tomaram
conscincia de que a poluio e a destruio ambiental no esto
centradas somente no local em que foram originadas. Elas
disseminaram-se e influenciam reas muitas vezes distantes. A
aquisio de produtos de empresas que demonstrem preocupao com o meio ambiente foi uma das formas que as comunidades desenvolveram para obrigar as empresas, independentemente da sua localizao, a adoptarem Sistemas de Gesto
Ambiental (SGA). Existe tambm uma tendncia internacional de
se taxarem progressivamente os produtos ambientalmente "incorrectos". A funo dessa taxa seria a de angariar fundos para
custear programas de recuperao do meio ambiente, assim como punir as empresas responsveis com o aumento de custo dos
seus produtos, tornando-os menos competitivos no mercado.
As empresas devem assumir os custos do desenvolvimento
sustentvel no somente porque de forma simplista o ar, a gua,
a flora e a fauna so elementos integrantes do patrimnio humano, como tambm as empresas se vem legitimamente defraudadas pela coexistncia no mesmo mercado de produtos que de
74

forma mais ou menos impune, parecem auto isentar-se das respectivas obrigaes.
Seria muito grave que o no cumprimento das regras sobre o
ecossistema se transformasse em fonte de distoro efectiva na
luta pelo mercado De acordo com Lawrence Pratt, devem ser
considerados quatro componentes bsicos para desenhar uma
estratgia ambiental bsica:
-

eficincia de processo e custos de matria-prima;


atendimento dos requisitos ambientais e de segurana;
expectativas da comunidade;
tendncias do mercado que podem afectar produtos e processos, por exemplo, contedo do produto e requisitos do sistema de gesto.

A Gesto Empresarial Integrada para a Empresa Virtual dever


preocupar-se intensivamente com o ecossistema atravs,
-

da adopo da ISO 14000 ou normas reguladoras similares;


da consciencializao de todos os funcionrios sobre o meio
ambiente;
da elaborao de procedimentos para evitar o desperdcio;
da elaborao de procedimentos para a reciclagem de material;
da utilizao de equipamentos, ferramentas ou meios de inibir
ou acabar com a poluio de qualquer natureza;
participao efectiva na comunidade sobre a manuteno do
ecossistema.

75

Parcerias, Fuses, Aquisies, Joint-Ventures


As parcerias, fuses e aquisies, transformaram-se no maior
fenmeno empresarial do final do segundo milnio. As fuses no
s esto a criar grandes conglomerados, como tambm esto a
provocar a invaso das fronteiras.
O dinamismo do entusiasmo nas parcerias e fuses nos anos
mais recentes tem sido surpreendente, com crescimentos anuais
que excedem 30%, apesar de duas de cada trs fuses ou
aquisies terem sido desfeitas, em funo da pressuposio que
as tecnologias de informao teriam um entrosamento fcil. O sistema de gesto empresarial integrada na Empresa Virtual requerer a associao a parceiros, seja com relao ao uso das tecnologias, seja com relao aos recursos de engenharia e produo. Com a necessidade da globalizao, a empresa dever
procurar parceiros que possam gerar maiores benefcios a menores custos, em qualquer parte do mundo, que seja adequada a
projectar e produzir os seus produtos. Para compor essa parceria,
a empresa dever ter cuidados especficos, uma vez que a
monitorizao ou o controlo, passa os limites internos tradicionais
e habituais da empresa.
A gesto empresarial integrada na empresa virtual ter que
administrar parcerias, fuses, aquisies, joint-ventures ou outras
modalidades de ligaes entre empresas, no somente por se
tratar de uma premissa da Empresa Virtual, mas tambm porque
o mercado exigir que a qualidade dos produtos e a agilidade no
atendimento aos pedidos sejam cada vez maiores. E somente
com a ligao das competncias essenciais de cada empresa
que faz parte de uma Empresa Virtual que isto ser conseguido.
O grande aumento desse tipo de ligao entre empresas deve-se
principalmente globalizao da economia mundial, estabilizao econmica dos pases envolvidos, ao potencial de cresci76

mento das empresas e tambm ao crescimento do mercado consumidor.


A Gesto Empresarial Integrada na Empresa Virtual dever observar, minimamente, os seguintes itens:
-

aspectos financeiros (valor real da empresa);


aspectos jurdicos;
aspectos relativos ao pessoal.

Sistemas de Informao - Negcios Electrnicos


No h dvida sobre o impacto da revoluo digital no modelo de
negcios. Na doutrina dos negcios electrnicos contam desafios
que iro nortear esta modalidade de negcio, como a questo de
segurana, disseminao de cultura, cadeia logstica, base instalada de PCs, e, no caso portugus, o trinmio qualidade, velocidade e custo dos meios de transmisso. O desafio dos gestores
ser integrar os sistemas de informao aos negcios da empresa, no tempo adequado.
A venda de produtos atravs dos meios electrnicos tem crescido
bastante embora represente uma pequena parcela das vendas
das empresas. Actualmente, a tendncia satisfazer o cliente
final na sua plenitude. extremamente difcil, diante das mudanas do mercado, manter a fidelizao dos clientes. As empresas
precisam ter informaes sempre actualizadas de cada cliente,
para que possam manter esses clientes activos. Por outro lado,
as empresas precisam descobrir novos redutos para poder
actuar, redutos onde os concorrentes no esto presentes. Como
exemplo de novos destaques vejamos: a classe que mais frequenta as lojas, e fornece o maior retorno ao sector ainda a do
sexo feminino. Por isso, importante que a ateno e os servios
estejam voltados para elas. Essa mudana nas crenas do consumidor principalmente no aumento da participao da mulher na
populao economicamente activa um exemplo de viso dife77

renciada do mercado que justifica a contnua preocupao dos


gestores em olhar o mercado e os clientes, como justificao visceral para manterem a vantagem competitiva. Tanto que os supermercados quanto os hipermercados esto a segmentar-se
visando atingir grupos de consumidores especficos. Um outro
exemplo so os j comentados Vipsmercados - supermercados
que visam um pblico de alto poder de compra. Mesmo segmentando-se o mix de produtos em cada loja esta cresce todos os
dias.
As empresas que esperam tornar-se lderes de mercado esto a
relacionar-se com uma ferramenta muito importante: tecnologias
da informao. Devido s quantidades de informao a serem
trabalhadas, o sector existente exige grandes sistemas e informaes. Algumas empresas de retalho j possuem interligao com
muitos fornecedores atravs do EDI - Intercmbio de dados electrnicos.
Grande parte dos negcios no sistema de gesto empresarial
virtual ser atravs das redes internas e corporativas e das redes
mundiais. Para que exista eficcia nos negcios electrnicos,
toda as empresas devero ter o pensamento convergente para o
ambiente electrnico dos negcios. No somente os gestores
principais da empresa devero estar conscientes dessa nova
maneira de olhar para os negcios, mas tambm todos os
departamentos e sectores internos da empresa. Nestes novos
tempos, alguns mandamentos iro reger as empresas e tero
impacto directo nos ambientes de sistemas de informao. O maior e talvez o mais importante deles, que os negcios electrnicos promovero uma rpida e violenta transformao nos processos de negcio.
Os negcios electrnicos sero efectivos se considerarem os
seguintes itens:
- Bases de Dados de Clientes e Fornecedores;
- Comrcio Electrnico;
78

Call Center;
Engenharia Virtual;
Produo Virtual, e
Aspectos Jurdicos.

Bases de dados de clientes e fornecedores


Para criar e administrar a inteligncia empresarial, as empresas
precisam poder armazenar, consultar, aceder, analisar e distribuir
os seus dados operacionais.
As bases de dados so o ncleo que possibilitam essas
actividades pelos gestores. Evidentemente, as bases de dados
precisam de outras ferramentas para o funcionamento completo,
uma vez que a disseminao da informao poder ocorrer em
ambientes externos atravs da rede mundial de computadores,
quer seja para comrcio electrnico, quer seja apenas para
informao. Actualmente existe uma variedade de condutores
alternativos de dados entre os quais o correio electrnico, computadores portteis, grupos de trabalho, correio de voz e troca
electrnica de dados.
Todas as empresas de qualidade devem avaliar de forma permanente o grau de satisfao do cliente, se quiserem continuar a
contar com ele, mas nem todas as empresas conseguem traduzir
melhorias na qualidade e na satisfao dos clientes em lucros.
A implementao do ponto de vista do cliente na gesto das
empresas praticamente exige que se faa o redesenho dos seus
processos de negcio.
A informao actualizada e de fcil acesso sobre clientes e
fornecedores um recurso vital para a empresa. A fonte de fora
mais importante da nossa prpria gerao o processamento da
informao. Para tanto, a elaborao de uma base de dados que
79

contenha adequadamente estas informaes fundamental. Essa base de dados deve estar permanentemente actualizada, com
informaes correctas e de fcil compreenso. muito importante que o colector de dados seja consciente das consequncias
que podem existir com relao introduo das informaes na
base de dados. Da mesma forma, a empresa tem que elaborar
filtros inteligentes para a seleco de informaes captadas em
fontes externas, geralmente duvidosas, porm importantes para a
montagem da vantagem competitiva sobre os concorrentes.
A forma para administrar as informaes para clientes e fornecedores pode ser detalhada como:
a) Clientes
- marketing directo;
- a integrao das Tecnologias da Informao entre vendas,
marketing e demais reas das empresa;
- a utilizao da tecnologia de workflow;
- definir, segmentar e categorizar os clientes;
- utilizao da rede mundial para automao da fora de vendas;
- integrao dos sistemas CRM com o ERP.
b) Fornecedores
- definir, segmentar e categorizar os fornecedores;
- avaliao de fornecedores;
- rotina informatizada na distribuio de produtos;
- utilizao da rede mundial para automao da cadeia de fornecimentos;
- integrao dos sistemas SCM com o ERP.
c) Escritrio Virtual
d) Impacto do comrcio electrnico no modelo tradicional
e) Utilizar o EDI - Intercmbio de dados electrnicos

80

Call Center
Definitivamente aceites como estratgicos para os negcios, os
Call Centers, tambm designados por Centrais de Atendimento,
integram-se cada vez mais retaguarda da empresa, ganhando
em objectivo e eficincia no relacionamento com o cliente.
Em fase de expanso de clientes e pontos de atendimento, os
Call Centers sistema de atendimento telefnico informatizado
esto a revelar-se importantes contratantes de mo-de-obra,
especialmente para quem procura trabalho como operador de
telemarketing ou tem formao e experincia na rea para
assumir cargos de coordenao ou superviso. Esta modalidade
de trabalho consiste numa central de atendimento exclusiva
preparada para atender s solicitaes dos clientes de forma
remota, inclusive via Internet, em qualquer plataforma de sistema
operacional.
A gesto empresarial integrada na empresa virtual dever
preocupar-se com o seguintes itens para o Call Center:
- central telefnica automatizada;
- recursos de espera;
- recursos de distribuio de chamadas;
- definir o limite mximo de espera para o atendimento;
- dimensionar a quantidade de atendimentos simultneos;
- dimensionar o volume de clientes a serem atendidos;
- definir o procedimento do atendimento (atendimento, ligao
de utilizadores, abertura de ordem de servio, acesso s bases de dados corporativos, etc.);
- automao dos processos, atravs da utilizao do workflow e
conexo com os Sistemas de Informao;
- cobrir todo o espectro de vendas e marketing;
- aplicaes de customer-facing que exploram todos os canais
de comunicao;
- aplicaes Web.
81

Comrcio Electrnico
O Comrcio Electrnico cobre qualquer forma de compra e venda
computadorizada, tanto pelos consumidores como de empresa
para empresa.
O Comrcio Electrnico dever ser um processo corriqueiro no
sistema de gesto empresarial integrada na Empresa Virtual e
no segredo que as organizaes esto a olhar para a Internet
para preencher as suas necessidades de procurement.
O comrcio electrnico est a levar a mudanas fundamentais na
maneira como as organizaes compram. O comrcio electrnico
est a mudar o nosso modo de vida. Anncios na televiso e anncios impressos direccionam os consumidores para os sites da
WWW. A rede mundial de computadores, j reconhecida como
um verdadeiro mercado global. Hoje as empresas de todos os
tamanhos esto a usar tecnologias e tambm a Internet para
aperfeioar os processos j existentes, abrir novos canais de
vendas e criar novas oportunidades de negcio.
O comrcio electrnico representa um novo modelo de negcio
mas no o nico sustentculo das boas prticas comerciais.
Como qualquer empreendimento novo, fazer negcios pela rede
mundial de computadores requer um bom planeamento estratgico, investimentos adequados em tecnologia e formao especfica para o pessoal. Para assegurar o sucesso no comrcio
electrnico precisa-se tambm de parceiros com viso e experincia, uma vez que a utilizao de recursos de tecnologia em
locais geogrficos distantes e s vezes desconhecidos requerem
que a empresa utilize esses parceiros.
Um outro factor tambm o idioma, o conhecimento cultural dos
pases, uma vez que tem que se estabelecer as comunicaes
universalmente disponveis considerando a globalizao.
82

Evidentemente que o comrcio electrnico traz em si vantagens


tais como o aumento dos resultados, atravs de novos clientes,
novas oportunidades de vendas, novos produtos e ou servios,
pela reduo de custos principalmente de marketing e atendimento ao cliente, e pela oportunidade de estabelecer uma vantagem competitiva, criando uma relao holstica com o cliente e
os parceiros.
A Alta Administrao dever avaliar os impactos operacionais que
a comercializao electrnica ter na sua gesto, montando estratgias para atrair e fidelizar clientes em Websites vendedores.
Dever tambm fazer um programa de sensibilizao de toda a
empresa para conquistar o comprometimento de todas as reas
mesmo aquelas que no esto envolvidas no processo directamente. Para tanto a empresa dever ater-se aos seguintes itens
na estruturao de um projecto piloto de comrcio electrnico:
-

criar uma infra-estrutura de comrcio electrnico disponvel ao


fornecedor para agregar valor ao produto e possibilitar um atendimento gil e eficiente ao cliente final;
utilizar o ambiente de workflow;
resolver os problemas culturais;
sensibilizar a empresa como um todo para a importncia de
um trabalho de equipa na busca de resultados;
aspectos logsticos e operacionais do projecto;
elaborar os procedimentos de segurana e credibilidade aos
clientes atravs dos protocolos de segurana em transaces
electrnicas;
utilizao do relacionamento com os clientes como factor gerador de incrementos de vendas;
criar um programa de fidelidade para garantir a frequncia de
uso do novo tipo de canal de vendas;
formar parcerias com fornecedores para realizar negcios via
comrcio electrnico;
utilizar o EDI - Intercmbio de dados electrnicos;
83

estabelecer fronteiras de desempenho e disponibilidade de


sites;
estabelecer medies de desempenho de Web sites.

Engenharia Virtual
O conceito de engenharia virtual est bastante prximo do conceito de engenharia concorrente ou engenharia simultnea. Engenharia Concorrente ou Simultnea uma filosofia que promove
os esforos de projecto e produo interactiva para desenvolver
produtos e processos simultaneamente, obrigando ao uso dos recursos da empresa e redirigindo o ciclo de colocao do produto
no mercado.
As actuais ferramentas de Engenharia esto focadas na automao das tarefas individuais contidas somente na fase de projecto
de um produto ou obra.
A Engenharia Concorrente ou Simultnea tem como objectivos:
- Desenvolvimento da tecnologia e conceitos;
- Desenvolvimento do Produto e Processos e Validao do Prottipo;
- Validao do Processo e Confirmao do Projecto do Produto;
- Produo e Melhoramento Contnuo.
Para que a empresa desenvolva com eficcia um processo de
Engenharia Concorrente ou Simultnea, ela deve montar uma
equipa com funes representativas de vrias reas da empresa.
Abaixo, listamos um exemplo de como pode ser esta representatividade:
Representante da rea de Fornecedores;
Engenharia de Produo;
Engenharia de Produto e Projecto;

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Desenho de Negcios;
Engenharia de Qualidade;
Compras;
Programao;
Representante da rea de Clientes;
Engenharia do Produto;
Materiais;
Compras;
Marketing;
Especialista da Produo.

A Engenharia Concorrente ou Simultnea abrange problemas


especficos no planeamento do processo da empresa, necessita
de ferramentas que atendam a organizao do conceito de
engenharia simultnea, a qualidade da informao, a integrao
com textos, tabelas e imagem e a flexibilidade para atender as
necessidades especficas da empresa e a integrao entre Engenharia de Produto, Planeamento e Controle de Produo, Qualidade e Planeamento Estratgico. A gesto empresarial integrada
na empresa virtual dever considerar a Engenharia Concorrente
ou Simultnea como uma das principais ferramentas de factores
crticos de sucesso. Para tanto dever observar os seguintes pontos:
-

a sistematizao do projecto deve alcanar a utilizao de


recursos reduzidos;
a eliminao de perdas no ciclo de vida total do projecto atravs da responsabilidade;
a possibilidade de reconfigurao e a flexibilidade;
o desenvolvimento de conceitos, metodologias tecnologias e
ferramentas necessrias para a implementao de novas
maneiras de projectar;
fornecer uma infra-estrutura global capaz de suportar todas
estas necessidades;
Utilizao de workflow.
85

Produo Virtual
A produo sempre foi uma preocupao visceral dos acadmicos e dos gestores das empresas. Staid diz que as operaes
de produo so o corao da maioria das cadeias de suprimentos e esto actualmente a experimentar um aumento no
nmero de opes para o investimento de tecnologia. Os gestores devem compreender plenamente o alcance e significado dessas decises se elas esto proactivamente integradas produo
dentro de uma estratgia geral sincronizada da cadeia de suprimentos..
Afinal, ainda na produo que as empresas constroem os seus
produtos para o mercado consumidor. O sonho de ter uma
produo totalmente integrada j vem de algum tempo, e teve
um crescimento considervel a partir do momento que as
tecnologias da informao comearam a permitir a construo
desse sonho. O conceito de empresa virtual como um avano do
paradigma do CIM est a ser considerado, e a metodologia da
sua modelagem evolucionria na estrutura de sistemas multiagentes est a ser desenvolvida, principalmente porque a tecnologia do workflow veio auxiliar nessa modelagem. Afinal, sempre
na rea de produo que as grandes evolues ocorrem.
Talvez porque os profissionais que trabalham nessa rea j so
conduzidos ou impulsionados historicamente para a melhoria da
produtividade, agilizao dos processos, e na busca da qualidade
total. Dessa maneira, estabelecer que a Empresa Virtual pode ser
baseada nos conceitos do CIM, no uma proposta que se possa desprezar.
O desenvolvimento da produo moderna, por exemplo,
dependente da pesquisa em materiais que pode exigir uma
variedade nos processos de produo. O sucesso do desenvolvimento, a implementao de sistemas robustos e processos de
fabrico.
86

A integrao da produo-marketing est a desenvolver-se com o


progresso das tecnologias da informao e redes de informao
recentemente. Ela baseada sob vrios novos conceitos. Nesse
artigo, os princpios fundamentais da integrao produo-marketing so discutidos e um conceito bsico proposto. Alm do
mais, o posicionamento dos novos conceitos recentes so discutidos do ponto de vista da estratgia e da adequabilidade para os
tipos de produo e tipos de venda.
A gesto empresarial integrada na empresa virtual dever
considerar que a produo virtual um programa de altssima
importncia para o estabelecimento da Empresa Virtual. A utilizao das tecnologias de informao e telecomunicaes na
produo virtual visceral e sem ela praticamente no existir
nenhuma forma de produo virtual. A gesto empresarial integrada dever preocupar-se com os seguintes aspectos para o
planeamento da Empresa Virtual:
-

utilizao de software de CAD, CAM, CAE, CAEDS, CAPP;


utilizao de software de simulao de processos produtivos;
utilizao de ERP - Enterprise Resource Planning, integrado
com o SCM e o CRM;
formao intensiva dos profissionais de engenharia de produto e engenharia de produo;
formao intensiva dos operadores da produo no conhecimento das novas tcnicas de uso de mquinas com CNC;
formao intensiva dos operadores da produo no que se
refere qualidade da captura da informtica;
implementao de automatizao de captura de dados atravs de colectores de cdigos de barra, sensores electrnicos
e ou outras formas de tecnologia;
utilizao de workflow;
uso de padres emergentes tais como STEP.

87

Aspectos Jurdicos
Em relao aos negcios, os aspectos jurdicos ainda esto nos
primrdios. Os especialistas acreditam que esse nicho de
actuao muito vasto para os advogados, uma vez que so
poucos os que actuam nesse ramo e no existe muita legislao
sobre o assunto. As necessidades de parcerias assim como as
mudanas no relacionamento do trabalho traro consigo modificaes nos aspectos jurdicos. Este factor fica mais complexo
quando essas parcerias e relacionamentos de trabalho so tambm globalizados. Cada pas ou mesmo cada regio de um pas
tem a sua cultura e a sua maneira de tratar o relacionamento
capital-trabalho.
A empresa dever ento preparar-se para estes aspectos, para
no somente precaver-se contra aborrecimentos e dificuldades
que podero interromper a gesto, assim como desenvolver
procedimentos que permitam tirar o maior proveito dos relacionamentos das parcerias e dos funcionrios.
A cincia deu um grande salto nas ultimas dcadas. Entretanto,
em relao aos princpios e valores ticos, o ser humano ainda
est a aprender a andar. O ser humano atravs da alta tecnologia
aumentou a sua capacidade para produzir, reproduzir ou destruir,
mas no tem sabedoria ou tica para partilhar os benefcios da
alta tecnologia, banindo a misria e as guerras, construindo uma
sociedade e um mundo melhor. As questes ticas no so mais
opcionais, mas sim, mandatrias.
As probabilidades de fraudes, sabotagens ou negligncias nos
negcios electrnicos ainda muito grande, porque a informao
ainda no est a ser assimilada pelas empresas e principalmente
pelos indivduos, como um activo vital para a sua sobrevivncia.
Existem ainda muitos erros grosseiros em relao ao processo de
captao e anlise de informao, o que potencializa a interveno jurdica.
88

No caso da gesto empresarial integrada na empresa virtual, os


gestores devero preocupar-se com:
-

Implicaes legais para transaces comerciais;


Segurana jurdica das partes envolvidas no negcio electrnico;
O que a legislao internacional prev para esse tipo de comrcio;
O que a legislao portuguesa prev para esse tipo de comrcio;
Aspectos jurdicos da contratao electrnica;
A prova da contratao;
Os direitos do consumidor.

Sistemas de Informao - Teletrabalho


Na Empresa Virtual o trabalho tradicional, executado nos
escritrios da empresa, tender gradualmente a ser feito remotamente. A nova gerao de trabalhadores ser caracterizada pelo
teletrabalho. Porm, gerir mudanas numa empresa virtual implica mais do que implementar um novo sistema de trabalho.
Administrar pessoas nessa alterao de cultura empresarial a
parte crucial do trabalho. Para competir preciso criar um nvel
de aspirao que seja partilhado por toda a empresa, que capte a
imaginao de todos os colaboradores, que seja fcil de comunicar e que crie uma paixo. O nvel de aspirao deve estar
alm do que possvel alcanar com os recursos actuais da empresa.

89

Nas organizaes econmicas, o amor prprio depende das


recompensas e da satisfao proporcionada pela carreira. Mesmo
porque nos casos em que a satisfao completa, a impessoalidade das relaes entre papis pode no fim debilitar o apoio
mtuo entre as pessoas e a organizao.
A busca pelo modelo de negcios vai esbarrar de frente com as
questes humanas. As empresas, por mais eficazes que possam
ser, sero sempre dependentes de seres humanos. E actualmente as relaes entre os seres humanos esto complicadssimas. Como motiv-los, ento, a pensar sobre o planeamento
estratgico e os Sistemas de Informao como vantagem competitiva para as suas empresas? Com o advento das tecnologias
de informao e outras fontes transformadoras emergentes, os
indivduos vivem com sentimentos de angstia constante e no
conseguem, na sua grande maioria, utilizarem-se das vantagens
destas fontes ou tecnologias. Juntamente com esse clima de
stress, a maioria dos seres humanos no tem o tempo necessrio
para assimilar novas situaes quer seja de trabalho quer seja de
comportamento pessoal.
Adicione-se a estes factos a constante introduo de simuladores
de actividades humanas. No somente robs, mas tambm diverso software que est a ganhar espao nas empresas para cada
vez mais simular as funes que os seres humanos fazem. Essas
novas ferramentas e equipamentos esto na procura da virtualizao do ser humano a tal ponto, embora alguns consideram
utpico, da substituio completa do ser humano nas actividades
de negcios. Provavelmente, teremos muito tempo ainda para
que isso acontea na sua plenitude, se que ir acontecer. no
mnimo curioso querer entender que o prprio ser humano est a
consumir-se. Provavelmente existiro mecanismos que iro impedir essa auto-destruio propalada pela tecnologia.

90

Mas enquanto isso no acontece, no se pode menosprezar a


tendncia com que os negcios esto a ser efectuados. E desta
maneira tantos os empregadores como os empregados tero que
se ajustar, pois de contrrio todos sairo a perder no longo prazo.
As pessoas quando respeitadas e valorizadas tm automotivao para se comprometer e se alinhar aos objectivos
organizacionais, contribuindo positivamente para o desenvolvimento da organizao assim como para o seu prprio crescimento pessoal e profissional.
Portanto, na gesto empresarial integrada na empresa virtual, os
gestores das empresas devero avaliar como a Empresa Virtual
no,
-

impacto sobre os indivduos;

impacto sobre a utilizao de combustveis;

impacto sobre a expanso do sistema rodovirio;

impacto sobre a expanso das infra-estruturas em grandes


centros;

possibilidade de descentralizao do desenvolvimento;

possibilidade de menor presso inflacionria;

mudana provocada pelo teletrabalho no processo decisrio e


no jogo do poder;

formas de controlos dos funcionrios;

aspectos psicolgicos envolvidos no teletrabalho.

91

Escritrio virtual
Com a utilizao macia da comunicao electrnica possibilitada
praticamente em qualquer parte do mundo, o escritrio virtual
passa a ser uma parte integrante do planeamento da logstica de
actuao dos funcionrios da empresa virtual.
Como as hierarquias rgidas esto a dar lugar a grupos de
trabalho que se formam e encerram orientados para projectos
especficos e objectivos bem determinados. Muitos participantes
destes trabalhos esto e estaro geograficamente dispersos e
cooperando em espaos virtuais, criados por redes de computadores. Esse comportamento fixa os alicerces para a origem
virtual, instituio antes definida pela organizao fsica dos seus
recursos, transforma-se em flexveis conexes cooperativas.
Dessa forma, os gestores na gesto empresarial integrada na
empresa virtual devero preocupar-se com,
dimensionamento dos seus escritrios;
sistema de controlo logstico de utilizao de salas de escritrios, uma vez que a quantidade de salas ser menor que o
nmero de funcionrios;
utilizao de workflow;
infra-estrutura de comunicao (Correio Electrnico, Gesto
Electrnica de Dados, e acesso s Bases de Dados da empresa);
sistema de controlo de funcionrios para pagamento dos servios prestados;
gesto remota dos servios;

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Home Office
O trabalho de funcionrios nas suas prprias casas j comea a
ser algo utilizado pelas empresas, principalmente quando o trabalho no requer a permanncia nas dependncias fsicas da
empresa. A empresa dever ento planear quais as actividades
que podem ser feitas por funcionrios na sua prpria residncia.
Um estudo realizado na revista norte-americana Working Woman
comprova que a tecnologia de escritrio iguala homens e mulheres em quase tudo, menos no que diz respeito solicitao de
assistncia tcnica. Foram tambm detectadas algumas diferenas no mbito de ensino de tecnologia para crianas e nas atitudes frente s conquistas tecnolgicas no ambiente de trabalho.
As vantagens da utilizao do trabalho em casa so:
-

reduo de necessidade de espao fsico na empresa;


horrio de trabalho mais flexvel;
eliminao da responsabilidade da empresa sobre a alimentao;
conforto personalizado para o funcionrio.

As desvantagens da utilizao do trabalho em casa so:


-

maior dificuldade de monitorizao (se ele for necessrio).

A possibilidade de uma pessoa poder trabalhar em casa evita o


gasto dirio financeiro e de tempo em transportes, com benefcios
ambientais evidentes, e permite a flexibilizao total do horrio de
trabalho, de forma a que se estabelea uma melhor integrao
com os restantes aspectos da vida de cada um.
A gesto empresarial integrada na empresa virtual deve ter como
objectivo actuar em todo o domnio tecnolgico de forma a ofere93

cer aos seus funcionrios que trabalham em suas casas o seguinte:


acesso Internet;
interligao das residncias aos escritrios e outras unidades
ou departamentos da empresa;
EDI;
CBT;
integrao com ambiente de groupware;
utilizao de workflow;

Correio Electrnico
O projecto de educao como viabilizador da mudana cultural na
empresa, atravs da preparao dos multiplicadores de novos
conceitos de trabalhos em equipas, no pode prescindir do correio electrnico. A preparao dos facilitadores para o exerccio
de um novo papel e a preparao dos executivos e a compatibilizao das mudanas com o diagnstico de satisfao dos colaboradores.
A Gesto Empresarial Integrada na Empresa Virtual no ter
sucesso sem o correio electrnico, e o correio electrnico precisa
das clulas auto-gerenciveis. Para tanto ser necessrio avaliar
o seguinte:
- trabalhar a comunicao interna;
- utilizao de workflow;
- organizao e integrao da equipa;
- vantagens e os problemas encontrados nesta fase inicial de
implementao;
- equipa virtual da educao;
- tecnologias comportamentais necessrias.

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Gesto Electrnica da Documentao


A Gesto Electrnica da Documentao a combinao de diversas tecnologias visando a captao, armazenamento, indexao
e localizao de imagens digitalizadas de documentos. So tecnologias que incluem por exemplo, Internet, Intranet, Extranet,
Data Mining, Groupware, E-Commerce, E-Business, Telecomunicaes, OCR, ICR, COLD, Workflow, Cdigo de Barras, Micrografia e outras. A gesto empresarial integrada na empresa virtual
dever preocupar-se com a Gesto Electrnica da Documentao
uma vez que as informaes ainda esto estruturadas na maioria
das vezes no formato papel, mesmo sendo gravadas electronicamente. A quantidade de informao que uma empresa precisa
para a tomada de decises est a aumentar cada vez mais e a
necessidade de armazenar e recuperar as informaes com preciso e agilidade de fundamental importncia.
Para a implementao adequada de uma Gesto Electrnica da
Documentao devero ser observados os seguintes pontos:
-

planeamento da implementao de sistemas documentais arquivsticos;


observar tcnicas de tratamento documental nas fases de
arquivamento activo, intermedirio e inactivo;
definir a temporalidade dos documentos;
definir o que arquivar, em que formato e por quanto tempo;
utilizao de workflow;
definir de quem a responsabilidade da gesto do documento
(arquivamento, segurana, confidenciabilidade);
definir a poltica de organizao da documentao electrnica;
adequar a Gesto Electrnico da Documentao com a poltica de administrao de correio electrnico.

95

Simulao de actividades humanas


bem possvel que os seres humanos, participantes do processo
produtivo, no estejam nem um pouco preparados para a nova
era que se preconiza atravs dos especialistas. O uso, por
exemplo, da simulao humana (humano virtual) uma forma de
diminuir o tempo de desenvolvimento de novos produtos, reduzir
os seus custos e aumentar a produtividade das empresas. O
facto de que as pessoas estaro visivelmente separadas uma das
outras, mesmo que possam ver-se atravs dos monitores de
vdeo, uma situao muito diferente da situao actualmente
existente, onde as pessoas se tropeam nos pontos de caf, nos
refeitrios, ou mesmo nas salas de reunies, trocando energias,
tentando impor o seu magnetismo para persuadir, a sua competncia para ganhar ou a sua liderana para motivar as pessoas a
atingirem determinados objectivos. A viso da individualidade real
misturada com a convivncia virtual, ainda no so caractersticas facilmente assimiladas pelos seres humanos, mesmo que a
convivncia real tenha os seus grandes conflitos afectivos o que
impede ou afecta o equilbrio psicolgico do indivduo.

Integrao de idiomas
No mundo globalizado a necessidade de comunicao vem
obrigando os profissionais a dominar outros idiomas. Na medida
em que a globalizao um facto todos os profissionais precisam
falar pelo menos um segundo idioma para se inserirem nessa
nova realidade.
Durante muito tempo falar outro idioma fazia parte to somente
da bagagem de conhecimento de representantes das classes
abastadas. At meados do sculo, o glamour do francs ainda
era cortejado nos crculos elegantes e o idioma disputava com o
96

ingls, o prestgio de se transformar numa primeira lngua mundial.


Finalmente o ingls venceu e hoje na aldeia global que entra no
terceiro milnio ser ingls deixou de ser uma opo para qualquer
requisito. necessria especialmente para quem j est preparado ou se est a preparar para o mercado de trabalho.
No mundo globalizado, uma populao como a de Portugal, tem
que lutar contra o tempo para aprender a dominar novos idiomas
e vencer mais este desafio.
A integrao de idiomas passa a ser uma necessidade no
sistema de gesto empresarial integrada na Empresa Virtual uma
vez que os funcionrios, em sua grande maioria, passaro a
comunicarem-se com o resto do mundo, para desenvolverem as
suas actividades. Mesmo que se padronize a utilizao do idioma
ingls, largamente utilizado nos dias de hoje pela maioria dos
pases, haver situaes em que a necessidade de conhecer o
idioma natural de cada pas ser muito importante.
Ou todo mundo aprende o ingls, ou renova-se a esperana no
Esperanto. Ser que no estaremos diante de uma nova torre de
Babel? Ser que estamos a consolidar a crena que o mundo
acabar por volta do ano 2000? Sim, porque a empresa virtual
somente poder vingar se todos falarem a mesma lngua, seja
por conhec-la, seja atravs da tecnologia que fabricar tradutores automticos para que o mundo se possa comunicar. Sem
essa comunicao, ser impossvel acreditar que o conceito de
Empresa Virtual esteja presente nos prximos anos. J se
conhece a ousadia tecnolgica e actuante na rea de tradutores
de idiomas. Porm para que as pessoas tenham acesso a esse
tipo de recurso preciso dinheiro. Caso isso no ocorra, a Empresa Virtual ser somente uma viso moderna da diviso de
classes entre os povos.
97

Cultura
A cultura to natural ao homem, que a sua natureza no tem
nenhum aspecto que no se manifeste na sua cultura.
A cultura organizacional inclui os valores predominantes no
ambiente de trabalho, valores estes que se espelham sobretudo
na aces dos seus dirigentes e altos gestores.
Mesmo que as dificuldades com o idioma sejam confortavelmente
contornadas, a cultura de cada pas ou de cada regio passa a
ser um factor de vital influncia no sistema de gesto empresarial
integrada na Empresa Virtual. Se cada pessoa, vivendo na
mesma comunidade possui desejos, conceitos e princpios diferenciados, esses desejos, conceitos e princpios passam a ser
mais profundos quando se visualizam parceiros e funcionrios em
pases e regies completamente diferentes. Alm disso, mesmo
que a cultura possa ser assimilada, existe a condio que a
empresa dever estar subordinada sua prpria nacionalidade.
Essa hierarquia externa, provocada pelas constituies de cada
pas, pode provocar rupturas em parcerias e desacordos entre
funcionrios, que primariamente deveriam atender s exigncias
do pas e no da empresa onde trabalham.
A influncia de valores presentes numa dada sociedade no
comportamento do indivduo no seu ambiente de trabalho pode
ser ilustrada pela nfase no colectivo, na lealdade e no esprito
que caracteriza a sociedade japonesa e que se reflecte em todas
as suas instituies.
Modo de vida, religio, cultura, viso da vida, so alguns dos
aspectos que devero ser enfrentados por aqueles que se
projectam na ansiedade de querer construir uma empresa virtual.
At em pequenos movimentos (exemplo do horrio de trabalho)
existiro problemas que devero ser resolvidos de uma maneira
98

distinta. Os acordos de trabalho provavelmente alteram-se em cada localidade, s vezes com diferenas no mesmo pas. Apesar
de dificuldades aparentemente simples, essas dificuldades podem at inviabilizar o projecto ou parte do projecto.
Confiar somente na oportunidade de lucros no parece ser uma
postura correcta diante de factos culturais historicamente conhecidos que podem emperrar a mquina administrativa de uma
Empresa Virtual. Um risco que surge na empresa virtual a criao de subculturas nos vrios grupos informais da organizao
caso o mecanismo de difuso da sua sua cultura organizacional
no seja eficiente. Essas subculturas podem decorrer de tecnologias que pelas suas peculiaridades exigem procedimentos, processos ou relacionamentos internos inteiramente diferentes dos
prevalecentes e aceites pelo sistema organizacional como um todo. Como consequncia da disperso geogrfica dos seus membros, na Empresa Virtual, a aculturao de novos membros tambm dificultada se comparada com a organizao tradicional.
Um outro ponto a ser questionado o nvel de confiana que a
direco da empresa ter que delegar aos seus funcionrios. A
estrutura actual da convivncia de gerentes e funcionrios actual
permite um controlo visual sem que haja uma necessidade de
delegao de responsabilidade muito grande. No futuro, com a
distncia visual, com a quantidade de locais diferentes e distantes essa caracterstica ter que ser gerida ou monitorizada. Assim sendo, o que as empresas virtuais devero fazer sobre a
confiana? Os gerentes estaro preocupados com o supervisionamento dos empregados, e se estiverem, como iro actuar
sobre a monitorizao de trabalhadores fora do site? A questo
principal no a monitorizao propriamente dita, mas se essa
monitorizao tem alguma relevncia diante do propsito estratgico da organizao virtual. Dado que o propsito estratgico de
uma corporao virtual existir com o mximo de adaptabilidade
e flexibilidade, a monitorizao pode no ser de muito uso ou
mesmo no ser interessante. A nfase principal est no poder da
99

eficcia, da produtividade e auto controlo dos funcionrios. Nesse


modelo de trabalho, ou seja, de Empresa Virtual, espera-se dos
empregados que eles tomem decises e julgamentos baseados
em pedidos de situaes especficas. Dada a maior responsabilidade dos empregados, as organizaces, tidas como virtuais,
iro destacar o desenvolvimento das habilidades de julgamento
de tais empregados.
Os Sistemas de Informao apresentam-se sempre revestidos
por um invlucro de aculturamento do qual ele indissocivel,
pois a cultura parte integrante dos Sistemas de Informao.
Nesse sentido, os gestores da empresa devero descobrir quais
so os itens culturais que podem ser negativos ou positivos para
a gesto empresarial integrada na Empresa Virtual.

Terceirizao/Externalizao
Um outro factor relacionado com a hierarquia achatada o foco
da Empresa Virtual nas suas competncias especficas. A terceirizao ganha cada vez mais espao no seguimento de logstica
das indstrias e comrcio.
Muitas empresas tem terceirizado a maioria das suas actividades
que elas no consideram especficas ou no estratgicas, para
terceiros ou fornecedores externos.
A nfase aumentada de tais colaboraes inter-empresas mais
e mais na construo do relacionamento e confiana de um acordo electrnico que no cumprimento da tradicional burocracia legal
demorada.
As capacidades tecnolgicas que avanam rapidamente tm auxiliado as empresas e gerncias na complexidade gradual das cadeias de suprimentos globais.
100

Os fornecedores de solues de logstica tm articulado com uma


variedade de servios e estratgias para ajudar as empresas a
melhorar os servios de entrega aos seus clientes. um crescimento dinmico mas a grande gama de fornecedores de diferentes segmentos de mercado aponta para um futuro de acasalamento de actividades entre os numerosos participantes deste
mercado. As empresa globais de hoje esto a ser agarradas por
uma fria de um ciclo de progresso tecnolgico que as empresas
devem constantemente pesquisar para melhorar as capacidades
para tratar com a complexidade dos negcios, porque esto
constantemente envoltas em mais e mais complexidade afim de
melhor servir os mercados gradualmente complexos.
Poder-se-a dizer que a melhor organizao seria aquela que
subcontratava tudo aquilo que o mercado soubesse fazer melhor.
Pelo menos uma das tcticas que as empresas que esto no rol
das fornecedoras de servios terceirizados elegem para persuadirem os seus futuros cliente. Porm, cada empresa pensa,
superficial ou profundamente, o que subcontratar. Ou melhor o
que no subcontratar? A resposta mais bvia para esta ltima
pergunta seria: aquilo que o segredo do seu negcio. O que o
segredo do negcio? Informao? Produto? Marketing? Independentemente desta fase imprescindvel na deciso da subcontratao, a subcontratao est a ser cada vez mais utilizada por todas as empresas, inclusive nas empresas mais pequenas. A
terceirizao, quarteirizao e assim por diante no poder ser
desprezada, evidentemente. Realmente, as empresas tero que
ter no seu arcabouo estratgico, as opes para a terceirizao.
Porm, o grande problema saber quais so exactamente os
servios que podero ser contratados.
Existem servios que mesmo no sendo o negcio da empresa,
podero ter impacto nos principais processos da empresa, uma
vez que os principais processos das empresas dependem dos
indivduos. E a terceirizao repele fortemente a ligao que os
gestores das empresas tm com os indivduos. A subcontratao
101

elimina aparentemente a necessidade de que os directores e gestores precisa ter para alocar parte do seu tempo para motivao,
avaliao e manuteno do seu pessoal. Afinal de contas, o
problema de pessoal passa a ser do subcontratado. A empresa
que subcontrata tudo, tende a fazer um cadeia de problemas, porque todos vo subcontratar todos e no fim o controlo do subcontrato (onde no se tem envolvimento com o nome da empresa)
ser fatal para empresa! A subcontratao generalizada comea
a fazer com que a empresa no passe de um especulador, ou
seja, no mnimo um comerciante, mesmo porque algum tem que
fazer o produto! A terceirizao na gesto empresarial integrada
na Empresa Virtual ser um tema vital para que a mesma tenha
sucesso. Existiro sem dvida empresas terceirizadas, porm as
premissas e caractersticas dessa terceirizao no futuro sero
bem diferentes. No caso especfico de redes corporativas de telecomunicaes e dados, j existem empresas que trabalham com
terceirizao.
H porm quem no concorde com a terceirizao. Kathy Brittain
White, CIO da Allegiance healthcare Corp diz: sempre acreditei
que aquilo que estratgico no deve ser terceirizado. Na pequena terceirizao que fizemos tivemos dificuldades em combinar o
servio de que precisvamos para administrar a empresa.
Na gesto empresarial integrada na empresa virtual a utilizao
da terceirizao como forma de trabalho dever ser feita observando os seguintes itens:
-

definir o nvel de tomada de decises;


definir o nvel de responsabilidade;
definir o critrio de utilizao do workflow;
definir claramente a administrao dos projectos;
montar um procedimento especfico para gesto de problemas;
elaborar uma administrao adequada de pessoas e equipes;
102

gerir a depreciao e deteriorao de equipamentos utilizados


pelos terceiros;
gerir a obsolescncia de software e hardware geridos pelas
empresas terceirizadas.

A complexidade da terceirizao reside na implementao do


servio antes de mais nada por implicar em processos de longa
transio, absoro de traumas, mudanas de valores e cultura e
em acomodaes de comportamento. A parte tcnica a mais
visvel e simples de ser equacionada, porm depende essencialmente das pessoas envolvidas e de nada serviro experincias,
estrutura e entendimento se no forem para preparar as pessoas
adequadamente para esta nova modalidade de procedimento, tornando o ambiente para os profissionais, claro, confortvel e com
objectivos concretos e definidos.

Trabalhadores do conhecimento
Os gestores das empresas virtuais devero ter em mente que o
grande capital das empresas so os seus funcionrios. Os trabalhadores do futuro sero chamados trabalhadores do conhecimento, pois o conhecimento que ser o diferencial entre as
empresas que desejarem obter vantagens competitivas. Quando
uma determinada empresa planear parcerias, fuses e jointventures no dever plane-las apenas em funo da eliminao
de concorrentes e sim da aquisio do conhecimento que a empresa parceira tem. O conhecimento um item estratgico de
importncia fundamental na Empresa Virtual pois somente com
ele os gestores podero ter a possibilidade de mudar os seus planos para competir no mercado ou para procurar novas alternativas quando o mercado estiver saturado.

103

Assim sendo, na gesto empresarial integrada na empresa virtual


deve-se:
-

medir o grau de conhecimento que a empresa parceira tem;


qual o valor financeiro para que a empresa pudesse eventualmente chegar a este conhecimento;
como esse conhecimento poder agregar valor ao produto da
empresa virtual;
como passar esse conhecimento aos funcionrios j existentes.

Aspectos Jurdicos
A implementao do teletrabalho nas organizaes traz consigo
importantes questes jurdicas decorrentes das novas condies
de trabalho, qualquer que seja o profissional que trabalhe na sua
prpria residncia. Novas questes como a indemnizao do
empregado pela utilizao da sua residncia como local de
trabalho, o uso profissional de uma residncia, inclusive proibido
em Paris, a definio do responsvel em caso de acidente durante o horrio de trabalho ou em caso de destruio, perda ou roubo de material, so pertinentes para as Empresas Virtuais. Um
princpio a manter na Empresa Virtual o teletrabalhador dever
possuir os mesmo direitos e deveres que os outros profissionais
que trabalham no escritrio da empresa. Por exemplo, o direito do
teletrabalhador s horas-extra.
Os aspectos jurdicos para o teletrabalho devero ser analisados
com profundidade. Actualmente, a legislao de trabalho no
contempla esse tipo de situaes. A tendncia que os trabalhadores em sistema de teletrabalho passem a ser considerados
como empresas individuais e que os aspectos jurdicos sejam o
de relacionamento entre empresas. Porm, antes que isso acontea, muitas situaes iro ocorrer que podero trazer transtornos
104

gravssimos para as empresas que pretendem transformar-se em


empresas virtuais.
Portanto, na gesto empresarial integrada nas empresas virtuais
deve-se:
-

analisar cada situao de trabalho em casa ou no escritrio


virtual, para que no colida com a legislao vigente;
estabelecer contratos de trabalho que estejam plenamente de
acordo com a legislao vigente;
analisar o custo benefcio de possveis riscos que podero
ocorrer.

Sistemas de Informao Tecnologia


inquestionvel a utilizao da tecnologia para alavancar
negcios. Porm, no sistema de gesto empresarial integrado na
Empresa Virtual a tecnologia passa a ter uma importncia vital
pois dela decorrente toda a infra-estrutura necessria para
manter a rede de funcionamento sempre viva. Seja atravs dos
meios partilhados como a Internet, seja atravs de redes especficas, as informaes devero fluir de um ponto a outro com a velocidade e acuidade necessria aos requisitos dos negcios modernos.
Os fluxos de trabalho devero estar cada vez mais integrados
pois torna-se essencial manter a integridade dos dados e dos
sistemas de informao. Por outro lado, necessrio prever formas restritivas de acesso ao sistema e s informaes, proteco
contra vrus e principalmente ter a preocupao com o aspecto
contingencial. A empresa virtual no poder prescindir de um sistema de segurana lgica e fsica.

105

A gesto empresarial integrada na empresa virtual pode-se basear nos pontos abaixo. Pode ser projecto de um sistema que vai
optimizar as operaes, mas se ele no ampliar as experincias
internas e externas no cliente no deve ser implementado.
Os gestores, sabendo que os requisitos urgentes do negcio
podem colidir com a propenso da era de informtica para a
preciso, deveriam ser cautelosos e garantir a harmonia entre a
informtica, cliente e os requisitos dos negcios.
A tecnologia tem muitos aspectos - Rede Mundial; Computao
Mvel; Arquitectura de Sistemas; Comrcio Electrnico; Java;
Reconhecimento de Voz; Utilizao de Voz sobre IP; Canais
Virtuais Dedicados; Uso de Software pela Rede; Interface 3-D;
Intranet; Componentes ou Agentes; Data Warehousing na Web;
Tecnologia Push; Gesto do Conhecimento; Aprendizagem
Distribuda nos dias de hoje. Todos esses aspectos devero ser
analisados pelos gestores das empresas virtuais, porm alguns
deles tornam-se mais prioritrios quando focados para esse tipo
de empresa:
-

uso da rede mundial;


integrao voz e imagem;
padronizao de tecnologia;
qualidade da informao, e
segurana de informaes.

Uso da Rede mundial


A rede mundial, actualmente conhecida como Internet, tem-se
destacado a tal ponto que muitos estudiosos consideram a verdadeira revoluo que se esperava, com relao informao.
Porm, somente a infra-estrutura da rede mundial no ser suficiente para que a gesto empresarial integrada na empresa virtual
possa ter sucesso. O software que trata da gesto, seja ela do
106

ambiente, administrativo, de produo, de engenharia ou de comercializao, ter que estar em sintonia com essa infra-estrutura.
A presena da empresa virtual na rede mundial, apesar de vital,
deve ser feita com planeamento e objectivos bem definidos. O
potencial da rede mundial altssimo, pois no existem fronteiras
para ela, est presente todas as horas do dia e todos os dias da
semana, no existem instalaes fsicas. Porm a rede ainda no
est dominada, nem sob o aspecto de segurana, nem sob o
aspecto de credibilidade. Desta forma, para que o uso da rede
mundial tenha efeitos eficazes, os gestores das empresas virtuais
devero preocupar-se com o seguinte:
-

como desenvolver sistemas de workflow;


como desenvolver sistemas de segurana;
como trabalhar simultaneamente com a informao;
como desenvolver fornecedores de acesso rede mundial
que sejam parceiros, portanto confiveis e sintonizados com o
negcio;
quando definir rotas especficas ou mesmo particulares na rede mundial.

Integrao de voz, dados e imagens


A rede mundial proporcionar uma economia muito grande com a
informao. A empresa virtual, porm, dever ter no perfil do seu
planeamento estratgico que no somente a informao distribuda de forma tradicional dever transitar pela rede mundial,
mas tambm a informao que hoje veiculada via telefone, e emitida pela voz humana. Esse detalhe, no aparentemente uma
novidade tcnica, como muitos poderiam achar. A utilizao da
voz, juntamente com os dados e tambm com as imagens, pro107

porcionar aos gestores inmeros benefcios para o sucesso dos


negcios.
No entanto, os gestores das empresas virtuais devero preocupar-se com a implementao dessa estrutura, no somente do
lado tcnico, mas tambm do lado humano. Alm das preocupaes j citadas em algumas das ferramentas j referidas, os
gestores das empresas virtuais devero preocupar-se no uso da
voz juntamente com dados e imagens, com o seguinte:
-

consciencializao das pessoas que iro utilizar essa infraestrutura;


padronizao de protocolos, similar ao uso do idioma ingls
na linguagem humana;
dimensionamento da capacidade de armazenagem dos dados, uma vez que a voz requer muitas vezes mais espaos digitais do que dados e imagens;
definio das ferramentas de recuperao das informaes e
da interfuncionalidade das mesmas.

Padres tecnolgicos
Para que o mundo digital possa ser entendido na rede mundial
ser preciso que as redes contenham o mximo de padres possveis. Evidentemente ser impossvel manter padres tecnolgicos para o mundo inteiro, mesmo porque o fantasma da competitividade no permitir que o mundo se estatele na padronizao.
Porm, para que os negcios tenham eficcia e rentabilidade
assegurada, a infra-estrutura no pode ser uma infra-estrutura de
alto custo. Nesse ponto entra a padronizao, que procura, atravs das economias de escala, diminuir os custos existentes na
construo de infra-estruturas dos sistemas de informao.
108

Na gesto empresarial integrada na empresa virtual, os gestores


devero preocupar-se com os padres da tecnologia, analisando
cuidadosamente cada nvel e cada item em que ser investido.
Nem sempre o custo menor a melhor soluo para os
problemas de uma empresa virtual.
Quando se est sozinho no mercado, ou quando se fala sozinho
um idioma, a dificuldade em estabelecer negcios muito grande.
Na gesto empresarial integrada na empresa virtual, os gestores
devero observar:
-

quais os padres de hardware mais utilizveis no mercado;


quais os padres de software mais utilizveis no mercado;
como compatibilizar um possvel componente tcnico especfico ao padro global - analisar qual o custo de manter este padro especfico versus a troca do padro especfico por um
padro global.

Qualidade da informao
Na Gesto Empresarial Integrada na Empresa Virtual imprescindvel que a informao esteja correcta. No h espao para
erros, pois a Empresa Virtual depende da velocidade com que as
informaes so trocadas. A existncia de dados ntegros, teis e
precisos tem reflexos directos, imediatos e a longo prazo sobre a
rentabilidade da maioria das empresas, principalmente nas empresas virtuais.
Portanto, os gestores da empresa virtual devero projectar
critrios, procedimentos e auditorias bastante eficazes para que
tenham certeza que a informao correcta.
109

Na gesto empresarial integrada na empresa virtual os gestores


devero preocupar-se com:
-

recolha da informao;
quem recolhe a informao (pessoas ou equipamentos);
no caso de pessoas, que tipo de formao deve ser dada;
no caso de equipamento, qual a fiabilidade do equipamento;
frequncia com que a informao necessria;
tomada de deciso que ser feita com determinado tipo de informao.

Segurana da Informao
A segurana da informao um assunto complexo e pode
abranger vrias situaes: erro, displicncia, ignorncia do valor
da informao, acesso indevido, roubo, fraude, sabotagem, causas naturais, etc. Com a intensificao do uso da Internet pelas
empresas particularmente, aps o advento do comrcio electrnico -, a segurana tem sido um assunto que vem exigindo
maiores cuidados do que aqueles at ento existentes embora
existam aqueles que entendem que esta preocupao no seja
to importante. A tecnologia, em si mesmo, no pode ser
considerada a nica pea de um projecto de segurana. Porm,
ela tem um papel vital neste tipo de projecto. Para dar conta da
crescente procura, fornecedores e integradores passaram a propor polticas gerais de segurana para as empresas, incluindo
nos seus cardpios, servios de certificao das solues de segurana e implementao de processos de contra-engenharia social, entre outras inovaes.
Um estudo revela como as empresas de todo o mundo esto
estruturadas para proteger as informaes dos seus sistemas e,
principalmente, a sade dos seus negcios.

110

Na gesto empresarial integrada na empresa virtual, os gestores


devero ter uma poltica de segurana bastante eficaz, pois toda
a tomada de deciso depende da informao. A rea da tecnologia deve garantir o controle de acesso s informaes.
A informao tem um valor muito difcil de mensurar. Alm disso,
nas empresas virtuais, a informao passa a ser conduzida pelo
mundo todo, dependendo de como esta est estruturada.
As lideranas de um programa de transformao devem estar
conscientes que todo o projecto de mudana pode ser sabotado.
Precisa saber como essas sabotagens tendem a ocorrer na sua
organizao e como deve proceder para evit-las.
Na gesto empresarial integrada na empresa virtual, os gestores
devem preocupar-se com:
-

quo seguros esto as bases de dados da empresa;


quais os planos de contingncia em caso de catstrofes;
qual o critrio de acesso aos servidores de bases de dados;
qual o nvel de confiana nas pessoas, sejam internas sejam
parceiros ou terceirizados;
qual o critrio de auditoria para prevenir desastres;
qual o tipo de formao para as pessoas envolvidas no ciclo
da informao;
quais os aspectos jurdicos a serem tratados com o uso incorrecto da informao;
quais os procedimentos de auditoria interna de sistemas;
quais os procedimentos de auditoria externa de sistemas;

111

112

E-business

Os negcios esto a mudar rapidamente e essas mudanas


sero cada vez mais rpidas e intensas e no cerne destas
mudanas est a Internet. No futuro, no muito distante, alm de
computadores, o uso cada vez mais comum de dispositivos
digitais de acesso Internet (palmtops, telefones celulares e televisores) possibilitaro que a rede esteja presente rotineiramente
no dia a dia das pessoas e dos negcios. Conhecer e usar este
novo mundo essencial para a sobrevivncia de qualquer organizao. Aquelas que tero sucesso sero as que souberem utilizar
as ferramentas digitais para reinventar a sua maneira de operar e
fazer negcios.
O cenrio de e-business vai deslocar o centro das atenes das
empresas em relao Internet. Enquanto o sucesso na Web no
ano de 1999 foi o das empresas voltadas para o comrcio electrnico dirigido ao consumidor (B2C ou Business to Consumer),
como a Amazon.com e os sites de leiles virtuais, o foco vai-se
deslocar agora para o B2B (Business to Business). Mas chegar
ao B2B significa mudar significativamente a mentalidade, organizao, processos e tecnologia das empresas. A Internet no
apenas um conjunto de tecnologias (a sua face mais visvel), mas
um estmulo e um catalisador para mudanas e uma nova cultura,
onde toda a economia, de alguma maneira, ser afectada. A
Internet tem o potencial de transformar a natureza e a estrutura
dos negcios, e deve ser encarada de uma maneira muito mais
estratgica do que vemos hoje. Esta mudana est apenas a comear.

113

Business to Business
Indiscutivelmente que a Internet ser o grande foco das atenes
nos prximos anos. Mas, antes de mais nada precisamos definir o
que consideramos aqui por Internet. No apenas um conjunto
de tecnologias (a sua face mais visvel), mas um estmulo e um
catalisador para mudanas e uma nova cultura, onde toda a
economia, de alguma maneira, ser afectada. A Internet tem o
potencial de transformar a natureza e a estrutura dos negcios, e
deve ser encarada de uma maneira muito mais estratgica do
que vemos hoje. Por outro lado, a Internet ainda meio catica,
onde aces e atitudes contraditrias aparecem constantemente.
As dvidas sobre o que a Internet ainda so inmeras.
Mas, indiscutvel que a Internet est a disseminar-se por toda a
sociedade, com uma velocidade nunca vista antes.
Em breve, no mais limitada aos acessos pelos ainda caros
microcomputadores, mas acessvel por televisores e telefones
celulares, sem falar de diversos outros equipamentos, de frigorficos a automveis, a Internet estar associada nossa rotina diria tal como o jornal, telefone e a TV. Mas, com uma grande diferena: a interactividade.
Os primeiros sinais deste ponto de inflexo j aparecem. Temos
apenas que reconhec-los. No Brasil, o site do Bradesco tem
mais movimento que qualquer outra de suas agncias fsicas.
Nos EUA, o site ESPNET SportsZone atrai mais leitores que a
publicao Sports Illustrated, outrora lder de mercado.
Nos media, por exemplo, praticamente todos os jornais j tm a
sua verso na Web e embora muitos ainda sejam conservadores
nos seus sites, disponibilizando apenas verses online de textos
impressos, comeam a apresentar maior interactividade. Um no114

vo media, diferente dos actuais, comea a dar os primeiros passos de vida.


Via Web temos acesso a um grande nmero de informaes, em
velocidades inimaginveis h pouco tempo. E estas informaes
ainda so mnimas, quando comparadas com a totalidade de
informaes que dispe a sociedade humana. Mal podemos imaginar o efeito quando um volume muito maior estiver disponvel, a
velocidades cada vez mais aceleradas e a menores custos!
As mudanas que comeam a aparecer no cenrio de negcios
ainda so superficiais, comparadas com as que chegaro nos
prximos anos. Mas j demonstram um novo paradigma. Os mercados comeam a deslocar-se de "production-driven" para
"customer-controlled", ou seja, uma transformao radical do eixo
do poder, do vendedor para o consumidor. Os produtos caminham para a comodizao, com as diferenas sendo deslocadas
para a qualidade e convenincia dos servios. Ao invs do consumidor procurar ofertas, ele faz as ofertas: os sites de leiles virtuais devem ser vistos como os primeiros sinais das mudanas na
relao comprador-vendedor e no apenas como curiosidades.
As capacidades de interactividade, personalizao e facilidades
de comunicao da Internet permitem um relacionamento intenso
e directo do vendedor com o cliente, seja pessoa fsica ou outra
empresa. O auto-servio consequncia deste contexto. Mudanas vista nas empresas. Quantas organizaes tm hoje a sua
estrutura organizacional voltada para o cenrio de e-business?
Algumas j vendem pela Internet, mas entregam pelo paradigma
dos anos setenta ("No sabemos dizer o horrio exacto. Espere
em casa, no horrio comercial, pela entrega da mercadoria.").
Nos prximos anos, o cenrio em que as empresas nasceram e
cresceram, estar em ebulio. Os modelos organizacionais hierrquicos com as suas estruturas verticalizadas, a cultura de produto e no de servios, o uso meramente tctico e superficial da
115

tecnologia da informao e a quase ignorncia em relao


Internet estaro em cheque.
Como agir? Com certeza a nica sada reconhecer o impacto
potencial da Internet e agir rpido.
A Internet vai afectar (e j est a afectar) as organizaes, devido
sua abrangncia (todos os negcios sero de uma maneira ou
de outra afectados); velocidade de disseminao (5 a 10 vezes
mais rpido que qualquer outra inovao tecnolgica) e escala
(basta imaginar daqui a alguns anos o nmero de telefones celulares e aparelhos de TV que estaro a aceder Web). Diante de
mudanas, podemos agir de trs maneiras distintas: (a) Sermos
rpidos o suficiente, para nos anteciparmos s mudanas. Neste
caso teremos condies de sermos lderes no novo paradigma;
(b) no sermos rpidos o suficiente e apenas agirmos quando as
mudanas j se consolidaram. um cenrio onde estaremos no
mximo a lutar para sobreviver; e (c) ignorarmos as mudanas,
pois "elas no nos afectaro". Dificilmente a empresa ter condies de sobrevivncia.
A deciso clara. No ser mais se vamos ou no entrar na
Internet, nem quando. Mas sim a que ritmo e intensidade.

B2B ou B2C?
Discute-se se a iniciativa Internet de uma empresa dever ser
voltada para B2B (Business-to-Business) ou B2C (Business-toConsumer). Mas ser que as empresas podem ser classificadas
assim de uma maneira to bvia?
Na prtica, salvo excepes, as empresas actuam em relaes
mais complexas, no que podemos chamar de B2M (Business-toMany).
116

Por exemplo, as empresas de seguros de sade. Elas relacionam-se com clientes pessoas fsicas (associados), mdicos
(fornecedores de servios) e empresas que contratam os seus
servios de assistncia mdica em grupo. Um fabricante de
alimentos vende a grossistas e s redes de supermercados, mas
procura tambm manter um marketing directo com os consumidores. Uma empresa de transporte areo tem programas de relacionamentos corporativos com empresas clientes, com agncias de
viagens e com o cliente final, o passageiro.

Quem o cliente?
Uma empresa procura hoje manter um relacionamento intenso e
de longo prazo com os seus clientes. Os objectivos de estratgias
e iniciativas como Customer Relationship Management e Marketing 1-to-1 so exemplos tpicos desta nfase.
Quando mantemos relacionamentos tanto com empresas, como
com consumidores finais, a situao torna-se um pouco mais
complicada. Voltemos ao fabricante de alimentos. O consumidor
final quer comprar o produto pelo menor preo possvel. O grossista e o retalhista querem a maior margem possvel. Como conciliar estas diferentes necessidades nos sites?
Com certeza o relacionamento B2B no pode ser feito da mesma
maneira que o voltado ao consumidor final, o B2C. No B2B o relacionamento exige muitas vezes, para maior eficincia da cadeia
produtiva, troca de informaes estratgicas, que no podem estar a ser disponibilizadas livremente.
Por outro lado, um site voltado a B2C exige um comportamento
bem diferente, uma vez que o seu pblico tem interesses diferentes.

117

Para ento conciliar estas diferentes iniciativas na Web, uma


sugesto organizar o site por classes de cliente, com acessos
restritos por mecanismos de segurana e processos de login. Outra alternativa construir um site voltado para B2C e uma Extranet protegida para as relaes B2M. Ou seja, dois sites diferentes, com diferentes nveis de informaes.

118

Um estudo

Um recente estudo efectuado pela empresa americana L. Shapiro


e publicada na Stores Magazine possibilita-nos fazer algumas
anlises dos 100 maiores e-tailers (ou sites de venda pela
Internet).
Vemos que entre estes 100 maiores existe um grande nmero de
empresas super jovens (a maioria tem menos de cinco anos) que
nasceram exclusivamente para actuar na Internet, como a
Amazon.com e a eBay. Isto mostra a facilidade de se entrar no
mundo da Internet. Destas empresas chamadas "pure players"
cerca de 1/3 vendem equipamento de informtica. As demais
vendem uma infinidade de artigos, como CDs, livros, brinquedos,
equipamentos e jardinagem, etc. Praticamente todos os produtos
que se compram em lojas tradicionais j pode ser adquirido na
Internet...
Mas, outro dado interessante que embora seja rpida a entrada
na Internet, a competio tambm aparece muito rapidamente. A
concentrao de negcios dramtica. Os Top 10 concentram
uma grande parcela das vendas. Em consequncia, nas demais
posies a taxa de mortalidade bastante alta, com sites a serem
absorvidos pelos maiores ou simplesmente a desaparecer.
Outra informao interessante que a morte das empresas
tradicionais frente s novas e-tailers pura demagogia. Vinte e
um dos 100 maiores sites so de empresas tradicionais, como a
Macys.com e a barnesandnobles.com.
Um dos negcios que parece bastante promissor so os leiles
virtuais (eBay o cone). Para se ter uma ideia do volume de
vendas neste tipo de sites, os resultados apontam de 1,4 a 1,7
bilies de dlares para estes sites, contra 1,1 a 1,3 das quatro
119

livrarias virtuais e 400 a 545 milhes dos nove sites de vesturio.


Os leiles virtuais no devem ser vistos como uma moda, mas
como um novo driver do e-commerce, com preos dinmicos
redesenhando os relacionamentos cliente-vendedor.
Uma lio aprendida: manter-se no topo na Internet exige muito
esforo e investimento. Segundo a prpria Amazon.com "no mundo fsico quando algum tem uma m experincia numa loja relata o facto a uns quatro ou cinco amigos. Na Web, esta informao
pode ser enviada a milhares de pessoas, por e-mail, instantaneamente".
Daqui a cinco anos todas as empresas estaro com um p na
Internet. Ou, simplesmente, estaro com os dois ps fora do
mercado! Esta afirmao de Andy Grove, da Intel, h muito
pouco tempo poderia ser considerada como uma viso futurista,
sem compromissos com a realidade... Mas, hoje com certeza est
bastante prxima da realidade.
Estamos a comear a sentir uma nova onda de automao
empresarial, onde a Internet no apenas vai vender produtos,
mas ajudar as empresas a reduzir os seus custos.
Embora ainda estejamos a comear a aprender a viver na nova
Economia, j sabemos que na era do e-business a principal diferena competitiva entre as empresas ir dar-se na eficincia da
sua cadeia produtiva e na qualidade da sua distribuio.
Nenhuma empresa poder viver de maneira autnoma. Precisar
de se integrar no ecossistema baseado na Internet, trocando informaes e realizando transaces comerciais pela rede. Mas,
para se integrar plenamente numa cadeia produtiva preciso
uma forte deciso empresarial, pois tal exige mudanas significativas.

120

E-Commerce

Durante vrios anos, a Web foi considerada apenas um novo


meio de comunicao, sem uma clara definio de aplicaes
voltadas aos negcios. Se essa vocao para negcios no
tivesse sido percebida e aceite pela comunidade de utilizadores,
a Internet no teria conseguido um crescimento to veloz,
transformandose numa ferramenta para um enorme mercado
consumidor.
A informao por si s, a sua manipulao e recuperao, est a
tornar-se um dos bens mais importantes no mercado online,
proporcionando negcios inovadores e o surgimento de novas
formas de trabalho.
Devido a essas formas de negociao, surgem vrias questes
que precisam ser resolvidas para que o comrcio electrnico
possibilite um mercado global. Muitos padres esto a evoluir e
vrias empresas esto a realizar trabalhos na tentativa de
estabelecer meios e mtodos comuns de negociao, de formas
de pagamento, de segurana, de divulgao da informao. Vrios aspectos precisam ser resolvidos antes que uma inovao
possa ser alcanada no mercado.
Devido rpida evoluo neste sector de actividade, as solues
para os problemas de implementao e padronizao ainda so
vagos, porm no h duvidas de que novos desafios e oportunidades esto a surgir, para clientes, empresas e instituies financeiras.
Apoiadas nas novas tecnologias, as empresas vem no comrcio
electrnico uma nova maneira de actuao, reduzindo custos,
121

detectando o perfil dos clientes e aumentando a agilidade e os


limites organizacionais.
Actualmente, o comrcio electrnico est a emergir no mercado
e, como consequncia, surge uma grande oportunidade de novos
e inovadores negcios. Nessa nova forma de negociao, surgem
vrias questes que necessitam ser resolvidas para que o
comrcio electrnico possibilite um mercado global. Um dos
pontos em questo nos ltimos anos refere-se dificuldade em
encontrar uma informao especfica dada a grande quantidade
de informaes armazenada na Web. O objectivo deste trabalho
apresentar os aspectos necessrios para o desenvolvimento do
comrcio electrnico, demonstrando iniciativas de algumas organizaes, enfatizando a elaborao de catlogos, utilizando-se de
uma nova linguagem de formatao: a XML (eXtensible Markup
Language). A padronizao dos catlogos o aspecto chave
para que participantes de negcios electrnicos, como empresas,
bancos e clientes possam reduzir os seus custos, tornando-se
mais eficientes. A elaborao de catlogos padronizados pode
tambm contribuir para o surgimento de novos servios electrnicos. So apresentadas as tecnologias necessrias construo dos catlogos, demonstrando os principais conceitos envolvidos. O presente trabalho demonstra que a tecnologia actual torna
possvel o desenvolvimento de servios especializados de busca
de informaes pela Internet. Foi elaborado um projecto para o
ramo da construo civil, possibilitando a automatizao do
processo de oramentos entre os participantes da negociao,
tornando ambos, comprador e vendedor, mais eficientes. So
abordados os aspectos necessrios, envolvidos no desenvolvimento da aplicao.

122

Definies de E-Commerce
Vrias definies de comrcio electrnico podem ser encontradas
noutros livros ou revistas, mostrando-se a seguir algumas dessas
definies:
-

Comrcio electrnico definido como uma tecnologia empresarial que satisfaz a necessidade dos participantes de um
mercado global;
O Mercado existe porque milhes de pessoas usam os seus
computadores para comunicar... e onde h comunicao, existe comrcio;
O comrcio electrnico est a propiciar a troca de bens e servios por dinheiro usando as capacidades da Internet;
Comrcio electrnico um termo que equivale a comprar e
vender produtos, servios e informao atravs de uma infra
estrutura de redes;
um desses casos raros onde necessidades variveis e
tecnologias novas vm revolucionar o modo no qual o negcio
conduzido.

Com as definies acima, notase que comrcio electrnico


uma poderosa ferramenta de negcio para as organizaes que,
apoiandose sobre a infraestrutura de redes e as novas tecnologias, ampliam os seus mercados e tornamse mais competitivas. A seguir so descritos alguns conceitos envolvidos no comrcio electrnico.
-

OnetoOne Marketing: Os Sistemas de comrcio electrnico


passam a incorporar regras de negcio voltadas para a
determinao do perfil dos clientes e oferta de promoes e
produtos complementares. Atravs das tcnicas de Oneto
One Marketing podemse personalizar totalmente as sesses de consulta de clientes a sites de Comrcio Electrnico,
123

maximizando as possibilidades de venda e oferecendo um tratamento personalizado.


-

Produo "Build to Order" e "Mass Customization": Os


produtos oferecidos em sites de comrcio electrnico passam
a ser produzidos seguindo exactamente a especificao do
cliente. Atravs da utilizao de regras de negcio voltadas
para a configurao de produtos, os sistemas podem guiar o
utilizador durante todo o processo de configurao, possibilitando a criao de produtos totalmente personalizados.

Customer Care: "Cuidar" bem do cliente, antecipandose em


relao s suas necessidades tambm um dos desafios dos
sistemas de comrcio electrnico. Por exemplo, podemse
utilizar regras de negcio para automatizar a conduo do relacionamento com o cliente atravs da emisso inteligente de
emails.

Integrao da Cadeia de Fornecimento (Supply Chain Integration): A integrao entre os elementos de toda a cadeia de
fornecimento (cliente, sites de Comrcio Electrnico, fornecedores, terceiros) passa a ser muito maior em relao aos
mtodos tradicionais. Sistemas que integram toda a cadeia de
fornecimento consistem numa nova filosofia de negcios.

Produo "Just in time": Os produtos passam a ser produzidos somente em funo de pedidos especficos. Com isso
conseguese uma diminuio nos nveis de stock. Nas indstrias, a tendncia que sistemas de comrcio electrnico
sejam ligados a software de ERP para que se possa viabilizar
a produo justintime em funo de pedidos oriundos da
Internet.

124

Factores restritivos ao comrcio electrnico


Para que o comrcio electrnico se torne uma realidade, alguns
aspectos precisam ser resolvidos, para que exista maior aceitao e confiana nas transaces entre as empresas e/ou consumidores participantes da negociao.

Segurana
A preocupao com a segurana nas transaces, particularmente com carto de crdito, o grande ponto de desconfiana
dos consumidores. Alm disso, existe a dificuldade das empresas
emissoras de cartes de crdito em aceitar pagamentos pela
rede, devido ao facto de que elas esto a fazer sozinhas, at ento, o investimento na segurana. A resposta est nas parcerias
entre as instituies financeiras para a diluio desse custo.
Uma preocupao muito comum entre a maioria dos participantes
das negociaes electrnicas em relao segurana, reduzindo ou dificultando a comercializao. "...a actual ausncia de
segurana no pagamento online est a impedir que grandes segmentos da populao efectuem as suas compras. Entretanto, a
barreira est a ser superada e comerciantes online no deixam
que as preocupaes com a segurana nos pagamentos sejam
obstculo aos seus negcios na Web".
No mundo internacional das redes e com o comrcio electrnico,
todos os sistemas informticos tornaram-se um alvo em potencial
para intrusos. O problema que no h como conhecer os motivos que levam o intruso a agir e nem quando ele pode atacar,
contudo, importante a preveno utilizando mecanismos de proteco, impedindo, ou pelo menos, dificultando o acesso por pessoas no autorizadas.
125

A seguir so descritas algumas tecnologias utilizadas na tentativa


para solucionar esse problema:

Criptografia
Criptografia vem da palavra grega kryptos = "escondida" e
graphia = "escrever".
Criptografar significa transformar uma mensagem em outra
("escondendo" a mensagem original), com a elaborao de um
algoritmo com funes matemticas e uma senha especial, chamada chave. Os mtodos de criptografia tm sido divididos em
duas categorias: os de cifras de substituio e os de cifras de
transposio.
A chave consiste numa string que pode ser alterada sempre que
necessrio. Desse modo, o algoritmo de criptografia pode ser
conhecido. Quando o algoritmo se torna pblico, vrios especialistas tentam descodificar o sistema. Se aps algum tempo
(anos) nenhum deles conseguir a proeza, significa que o algoritmo bom.
O factor de trabalho para descodificar o mtodo atravs de uma
pesquisa no espao da chave exponencial em relao ao tamanho da chave. Por exemplo, com uma chave de tamanho de dois
dgitos existem cem possibilidades, e com um tamanho de chave
de seis dgitos existe um milho de possibilidades, portanto,
quanto maior for a chave, maior ser o factor de trabalho com que
o intruso ter de lidar.

Vantagens da Criptografia
-

Proteger a informao armazenada em trnsito;


Deter alteraes de dados;
Identificar pessoas;
126

Desvantagens da Criptografia
-

No h como impedir que um intruso apague todos os seus


dados, estando eles criptografados ou no;
Um intruso pode modificar o programa para modificar a chave.
Desse modo o receptor no conseguir decriptografar com a
sua chave.

Firewall
Outra soluo importante em relao segurana necessria ao
comrcio electrnico a utilizao de Firewalls. Um Firewall um
conjunto de hardware e software utilizado como alternativa para
proteger computadores individuais na rede. Muitas organizaes
tm optado pela soluo de proteger a sua rede interna de ataques externos, como uma espcie de isolamento, onde as pessoas de "fora" no atacam a sua rede interna sem primeiro contactar as suas premissas. Para criar esse isolamento utilizado o
Firewall, que, do mesmo modo, tambm pode controlar o acesso
da rede interna Internet.
Um Firewall uma barreira inteligente entre a rede local e a
Internet, atravs da qual s passa trfego autorizado. Esse trfego examinado pelo Firewall em tempo real e a seleco feita
de acordo com a regra "o que no foi expressamente permitido,
proibido", portanto, ele pode ser usado para bloquear o acesso a
sites particulares na Internet, ou para prevenir que certos utilizadores ou mquinas acedem a certos servidores ou servios,
monitorizando comunicaes entre a rede interna e a externa. Os
Firewalls tambm possibilitam armazenar toda a comunicao
entre a sua rede interna e a externa e criptografar dados que so
enviados pela rede.

127

Falhas que podem ocorrer com o Firewall


Todos os sistemas, por mais seguro que sejam, esto sujeitos a
falhas. As principais so:
-

Se um utilizador interno se ligar rede externa criar uma


porta de acesso rede sem passar pelo Firewall;
Eficaz contra ataques externos, mas internamente no. A maioria dos incidentes causado por pessoal interno;
Bugs, problemas de m configurao ou falha de equipamento podem deixar o Firewall suspenso por algum tempo;
Colises da rede interna e externa podem evitar o acesso ao
Firewall por um instante. E justamente nesse instante um intruso poder invadir a rede interna.

SET
As tecnologias para transaces comerciais, largamente
utilizadas na Web hoje, no suportam os diversos requisitos
relativos segurana do processo como um todo. O sigilo, a
autenticidade, a integridade e a aceitao, constituem os principais fundamentos para que os objectivos de segurana possam
ser plenamente alcanados. Dentre os padres propostos mais
recentemente, o que mais se destaca o SET (Secure Electronic
Transactions). Se por um lado este padro oferece solues para
todos os requisitos de segurana apresentados, por outro, a
complexidade inerente ao processo de desenvolvimento de aplicaes compatveis com o SET e a ausncia de frameworks mais
objectivos, tm dificultado a sua aceitao como um padro de
facto. O SET foi desenvolvido por um consrcio de Empresas
(Visa e Mastercard, alm de GTE, IBM, Microsoft, Netscape,
RSA, SAIC, Terisa e VeriSig) criado em 1996, tendo como premissa a criao de uma especificao aberta que contm vrios
mtodos para trazer segurana s transaces de pagamento via
carto de crdito sobre redes, como a Internet. A especificao
128

SET coordenada pelo Secure Electronic Transaction Consortium, (SETco). A criao e o suporte do SET como um padro
aberto inclui nos seus objectivos oferecer informaes detalhadas
sobre o protocolo, de forma que os vrios sistemas possam trabalhar em conjunto, a nvel global, utilizando sempre que possvel
os padres j existentes. Outro objectivo o de assegurar a compatibilidade com quaisquer combinaes de hardware e software.
O SET visa conseguir a aceitao global atravs da facilidade de
implementao, da integrao com as aplicaes clientes j
existentes, da minimizao nas mudanas no relacionamento entre compradores, comerciantes e administradoras de carto, e por
ltimo pela eficincia do protocolo para as instituies financeiras.
O SET apresenta sete grandes requisitos de negcio:
-

Oferecer confidencialidade sobre as informaes relacionadas


a pagamentos e pedidos de compra;
Assegurar a integridade das informaes enviadas;
Oferecer a autenticao de que o proprietrio do carto um
utilizador legtimo de uma conta num administrador de cartes;
Oferecer a autenticao de que o comerciante est habilitado
a aceitar pagamentos do administrador de cartes em questo, atravs do seu relacionamento com uma instituio financeira;
Assegurar o uso das melhores prticas de segurana e tcnicas de projecto de sistemas, a fim de proteger todas as partes envolvidas na transaco de compra electrnica;
Criar um protocolo que no dependa de mecanismos de segurana no nvel de transporte;
Facilitar e encorajar a interoperabilidade entre fornecedores
de software e servios de rede.

129

SSL
Secure Socket Layer (SSL) um protocolo executvel em servidores Web e nos browsers, garantindo, por meio de criptografia,
o trfego dos dados na Internet. Um site com transaces seguras necessita de um certificado digital que habilita o SSL e garante que aquele site pertence de facto empresa que se apresenta.
Desde o incio de 1996, os browsers automaticamente criptografam as informaes quando esto numa sesso com um site comercial que aceita este tipo de comunicao. A maioria dos sites
que lida com informaes sigilosas ou delicadas dos seus
clientes, como nmeros de cartes de crdito e dados pessoais,
utiliza este processo. Esta comunicao criptografada chamada
"conexo segura". Isto obtido com a utilizao do Secure
Socket Layer (SSL), criando uma conexo segura ao servidor,
protegendo a informao que viaja na Internet. O SSL usa chaves
pblicas. No Netscape Navigator, quando est no modo seguro,
pode observar uma chave no canto esquerdo da janela do
browser. O Internet Explorer exibe um cadeado no lado direito do
ecr. Outro modo para identificar que um site assegurado por
SSL quando o URL comea com "https://" em vez de "http://".

As formas de pagamento
O comrcio electrnico sem um servio apropriado de sistemas
de pagamento electrnico no teria utilidade. A meta a utilizao de um meio comum para todo o processo, sem romper a cadeia empresarial presente nos processos de negcio.
As empresas so motivadas a utilizar sistemas de transferncia
electrnica pela necessidade de entregar produtos e/ou executar
servios mais rapidamente, reduzindo custos e melhorando a
130

qualidade. Desde 1940 que esto a ser realizadas pesquisas na


rea de sistemas de transferncia electrnica, porm, somente
em 1968 ocorreu o primeiro marco importante com a inveno do
carto de crdito. O segundo impacto importante aconteceu nos
anos 1970. Estes sistemas foram chamados EFT (electronic
funds transfer). EFT qualquer transferncia de capitais iniciada
atravs de um terminal electrnico, instrumento telefnico, computador ou fita magntica" [Kalakota,1996].
O EFT usa novas tecnologias (como computadores ou telecomunicaes) para as transaces financeiras ou transferncias de
dinheiro. Os sistemas de pagamento tm evoludo, principalmente
a partir do ano 1400 quando foram abertos os primeiros bancos
na Itlia.
Inovaes de pagamento electrnico, com caractersticas apropriadas, so mais indicadas no processo mercantil de comrcio
electrnico do que os sistemas de pagamento tradicionais. Sistemas de pagamento electrnico, ou sistemas de dinheiro vivo
como so chamados, esto a tornar-se a parte central dos negcios online. Os sistemas tradicionais de pagamento entre os participantes do processo mercantil os clientes, companhias, bancos
no so indicados, devido demora do processo de pagamento
ou ao uso de vrios mecanismos de pagamento entre os participantes do negcio.
A situao actual dos pagamentos electrnicos online est em
muitas formas remanescente da idade medieval. Os comerciantes
antigos enfrentaram vrios problemas como leis e alfndegas relativo impossibilidade da converso de moedas.
O meio apropriado para fazer troca ou compra de bens e servios
so as perguntas chave, desafiadoras no futuro. Novas formas de
pagamento sero desenvolvidas, conforme a necessidade de
velocidade e segurana, impostas para as transaces electrnicas. Sistemas de pagamento tradicionais so os principais
131

gargalos, que dificultam, ou no so adequados ao ambiente de


comrcio electrnico.
Mtodos de pagamento electrnico (chamados cash systems)
para o cenrio comercial podem ser divididos em mecanismos
digitais baseados em moedas (tokenbased), cartes inteligentes
(Smart Cards) e sistemas baseados em cartes de crdito.
A magia da criao de dinheiro electrnico deve-se
transformao de uma cadeia de caracteres, atravs do processo
de criptografia, num valor em dinheiro, compreendido apenas pelo computador que o gerou ou por leitores especiais. Essa caracterstica f-lo mais seguro, tornando a sua falsificao muito mais
difcil, em comparao com as formas convencionais de pagamento (dinheiro, cheque, etc.).

A utilizao do Dinheiro Electrnico


Para melhor entendermos a utilizao do dinheiro digital vamos
abordar a utilizao de um dos principais exemplos do mercado:
o Ecash.
um tipo de dinheiro electrnico que tem como principal autor a
Digicash, uma empresa com sede na Holanda, pioneira nesse
trabalho. O seu fundador e presidente David Chaum, considerado o pai do dinheiro electrnico.
O E-cash funciona com um programa to simples de usar como
as caixas bancrias de atendimento automtico, pois as opes
so escolhidas pelo clique do rato numa interface grfica. As
funes bsicas para operaes do utilizador com o dinheiro
electrnico so as mesmas para as diferentes plataformas
Windows, Macintosh e Unix. Esse programa distribudo gratuitamente para o utilizador final e o banco quem se responsabiliza
pelo seu custo. Com ele possvel realizar qualquer transaco
132

financeira, utilizando a Internet ou um programa de comunicao


fornecido pela Digicash.

A utilizao de Cartes de Crdito


Por mais de trs dcadas os cartes de crdito tm sido usados
como forma de pagamento universal. A popularizao deste meio
de pagamento, especialmente nas camadas de maior poder de
compra deve-se, principalmente, sua universalidade (independncia de um padro monetrio) e sua facilidade de utilizao.
Uma questo mais subtil em relao ao uso do carto de crdito
referese ao mecanismo das transaces comerciais. Nestas
operaes, realizadas directamente entre o comerciante e o
cliente, o lojista deve ser capaz de realizar uma anlise de crdito
do comprador antes de efectuar a transaco. O cliente, por sua
vez, ter que se submeter s condies de financiamento do
vendedor. No entanto, nem sempre o estabelecimento que oferece os melhores produtos e preos detm as melhores condies
de financiamento. Por outro lado, o sector do retalho corre o risco
de prejuzos constantes com negcios mal sucedidos.
No caso de uma transaco efectuada atravs de carto de
crdito, o estabelecimento comercial tem a certeza do pagamento
da mercadoria, realizado atravs de uma instituio financeira. O
cliente teria, em princpio, a capacidade de negociar o financiamento directamente com a instituio da sua preferncia. Cada
empresa cuidaria, assim, do seu negcio especfico da maneira
mais eficiente.
O cenrio do comrcio electrnico agrega-se a esta viso. Em
especial, o comrcio electrnico via Internet. Num mundo sem
fronteiras, facto que a Internet se ir tornar o principal elemento
integrador, redutor de distncias e custos. Este ambiente requer
uma forma de pagamento to universal, ou mais, que a definida
133

pelos cartes de crdito. No entanto, a Internet expe ainda mais


a principal falha operacional dos cartes de crdito: a segurana.
Na prtica, numa operao comercial pela rede, no h presena
fsica do comprador e vendedor, o que aumenta a preocupao
com o risco de fraudes e omisso da Nota Fiscal de compra.

A tradio dos retalhistas


Os consumidores possuem grande interesse em utilizar a Internet
como um canal de compras "directamente da fbrica". Para os
consumidores preocupados apenas com o preo, seria vantajoso
comprar directamente ao fabricante, evitando os intermedirios.
Porm, surgiram algumas questes: os fabricantes que vendem
atravs da Internet podem ou no baixar os seus preos? Alm
disso, os consumidores da Internet esto muito interessados no
auxlio ao cliente e na legitimidade do comerciante que se apresenta online. Os retalhistas tm tradio de oferecer bom atendimento ao cliente e se souberem associar isso convenincia da
Internet, as vendas online iro aumentar.

Novas tecnologias em Comrcio Electrnico


A implementao de Sistemas de Comrcio Electrnico, que
atendam aos requisitos necessrios para viabilizar os benefcios
citados nos itens acima, pressupe a utilizao de novas tecnologias e recursos computacionais. Algumas das mais importantes
so:
-

Agentes e Regras de Negcio: As regras de negcio contidas


nos sistemas de comrcio electrnico devem poder ser
rapidamente modificadas, uma vez que novos produtos e
promoes estaro continuamente a ser includos de forma
134

dinmica. Para tal, extremamente desejvel que as regras


de negcio estejam separadas da lgica da aplicao. Dessa
forma, a manuteno e actualizao das mesmas podem ser
facilmente realizadas. As Regras de Negcio podero ser
encapsuladas em agentes inteligentes, programados em
Java, responsveis por actividades como determinar o perfil
do cliente, auxililo na configurao de produtos, sugerir promoes e produtos complementares, etc.
-

Servidores Web com contedo dinmico: Em funo do


grande volume de informaes que deve ser constantemente
actualizado, um dos requisitos dos Sistemas de Comrcio
Electrnico que o contedo das pginas HTML seja modificado dinamicamente. Dentre os servidores Web que suportam a construo de pginas com contedo dinmico
destacase o "Domino", da Lotus, utilizado pela "Commerce
One" em projectos de Sistemas de Comrcio Electrnico.
Podese tambm utilizar aplicaes "Java ServerSide" para
criar sites de contedo dinmico.

Modelo "Thin client": Uma vez que existe a tendncia da


ampliao dos Sistemas de Comrcio Electrnico podendo
ser acedidos a partir de qualquer ponto e, levandose em
considerao as limitaes de velocidade das ligaes
telefnicas, interessante utilizar uma arquitectura baseada
no conceito de "thin client", onde as informaes e programas
enviados ao browser do utilizador sejam mais compactas, diminuindo, principalmente, o tempo de espera para a carga da
pgina, obviamente dependendo do tipo da aplicao que est a ser executada.

135

Aspectos importantes sobre a implementao


de comrcio electrnico
Se, por um lado, o comrcio electrnico apresenta grande
potencial, por outro possvel dizer que as empresas interessadas em iniciar operaes de comrcio electrnico devem faz
-lo com cautela, alimentando uma viso de longo prazo, buscando coerncia e integrao na sua estratgia empresarial, avaliando cuidadosamente as sinergias que a rede pode oferecer ao seu
negcio e as ameaas que essa nova modalidade de comercializao representam para a sua estrutura de distribuio. Como
exemplo, segue uma lista de questes que o retalhista deveria
responder antes de iniciar as suas operaes de comrcio electrnico:
-

Como integrar o comrcio electrnico na estratgia geral da


empresa?
Quais os tipos de produtos a serem comercializados?
Qual deve ser a definio de pblico alvo nos negcios electrnicos?
Como desenvolver abordagens de comunicao individualizadas?
Que tipo de contedo e de informao deve ser veiculada?
Como combater os actuais problemas trazidos pela baixa velocidade de transmisso?
Como lidar com esse novo meio onde o cliente conta com um
poderoso canal de comunicao no qual ele pode passar a
ser um agente emissor?
Como medir os resultados e qual deve ser a expectativa de
retorno?
Como lidar com a segurana nas transaces?
Como garantir a privacidade dos clientes?
Como criar interaces e dilogos electrnicos fceis e ao alcance da grande populao?
Como divulgar uma loja virtual?
136

Como escolher os fornecedores de informtica, criao e comunicao para o novo meio?


Quais os cuidados com a criao e layout das interfaces com
o consumidor?

A nova gerao de sistemas de comrcio electrnico deve ser


dotada de uma arquitectura modular que possibilite a implementao de solues escalveis, que possam comear com um
tamanho reduzido e serem gradualmente expandidas. Neste ambiente fica caracterizada a possibilidade de implementao de
algumas funes que podem agregar muito valor s solues de
comrcio electrnico:
a) Promoes
- Determinao automatizada de preos e descontos atravs
de regras de negcios;
- Possibilidade de customizao de programas de descontos de
forma nica para cada utilizador;
- Integrao com sistemas transaccionais existentes.
b) Seleco Dinmica de itens
- Determinao de requisitos atravs de perguntas estratgicas;
- Associao das necessidades do cliente aos produtos que
melhor se aplicam;
- Recomendao automtica de itens.
c) Controle da Oferta de Itens
- Priorizao da Oferta de itens;
- Sugesto de itens alternativos caso o item desejado pelo cliente no se encontre disponvel.
d) Configurao
- Configurao automatizada de produtos e servios;
- Seleco dinmica de opes com base em regras de configurao.
137

138

Catlogos Electrnicos Tecnologias

O catlogo electrnico um documento (arquivo) que contm


informaes detalhadas sobre produtos ou servios, oferecidos
por entidades comerciais, que proporcionam aos clientes o auxlio
na tomada de deciso no momento da compra, propiciando
tambm o desenvolvimento de ordens de pedido e formas de
pagamento. Existem catlogos que no possuem artigos para
venda, actuando apenas como um ndice, organizando informaes, fornecendo direccionamento para outros locais, onde um
cliente pode encontrar o que deseja. Um catlogo electrnico no
apenas uma rplica de um catlogo impresso, ele um novo
meio de transmisso de informaes, considerado o "portal
virtual" ou porta de entrada da empresa estabelecida no mercado
global. Os catlogos electrnicos possuem quatro caractersticas
importantes: interactividade, actualizao dinmica, hipertextualidade e alcance global. A seguir ser apresentada uma pequena descrio de cada caracterstica.
Uma vez que os catlogos electrnicos so um novo portal para
a empresa, eles so usados para servir a vrios tipos ou objectivos de negcio, incluindo marketing, vendas, distribuio e suporte ao cliente. Como resultado, um catlogo electrnico possui variedade funcional. Um simples catlogo pode conter apenas descries e preos de produtos, no permitindo pesquisa, ou capacidades de pedidos de compra. Em contrapartida, um catlogo
completo pode estar integrado com a base de dados da empresa,
permitir pesquisa aos utilizadores, estabelecendo critrios de
pesquisa, permitir processamento de pagamentos em tempo real,
estar integrado com mecanismos com conexes seguras interligados ao sistema financeiro da empresa. As caractersticas funcionais dos catlogos electrnicos so divididas em quatro grupos:
139

contedo e apresentao, integrao, Computational services e


rastreamento:
-

Contedo e apresentao: estabelece o item principal a ser


armazenado no catlogo: produto, servio ou ambos. O
catlogo electrnico pode conter informaes detalhadas
sobre os produtos atravs de textos, figuras, grficos, vdeos
ou animaes, bem como informar como e onde os produtos
podem ser utilizados. Um catlogo electrnico pode tambm
conter informaes oriundas de vrias fontes (fabricantes).
Integrao: o catlogo pode estar integrado com a base de
dados da empresa, possibilitando a interaco entre diversos
sistemas.
Computational services: o catlogo pode permitir diversas
formas de pesquisa do seu contedo: navegao, ordenao
online, gerao automtica de informaes de diversas fontes, cruzando vrias bases de dados. Alm disso, o catlogo
electrnico pode estar dotado de mecanismos seguros de
pagamento, teste e download (caso o produto seja um software), suporte para email, chat, som e vdeo ao vivo, ou fruns de discusso.
Rastreamento: o catlogo pode armazenar informaes
estatsticas sobre os visitantes do site como a quantidade de
visitantes e sua localizao demogrfica, o tempo de permanncia e alterar o contedo da informao, dependendo das
caractersticas do visitante.

Para criarmos catlogos electrnicos, podemos utilizar vrias


tecnologias, tais como as principais que destacamos neste
captulo.

140

HTML
A HTML (HiperText Markup Language, Linguagem de Formatao de Hipertexto) uma linguagem de formatao de texto
utilizada para a publicao de hipertextos na Web (World Wide
Web), atravs de pginas que preservam a estrutura do texto nas
diferentes plataformas em que so descarregadas. No uma linguagem de programao, apenas uma linguagem de formatao
que permite especificar de que modo sero exibidos os detalhes
de um documento, atravs da incluso de pequenos cdigos
(Tags). Existe um grupo de trabalho responsvel pela padronizao da HTML chamado W3C (World Wide Web Consortium).
Na literatura, encontrado tambm o termo HTML+, que um
super conjunto de HTML e projectado para permitir um gradual
avano sobre o formato anterior, como a utilizao de tabelas,
formulrios para acesso a bases de dados, etc... O HTML+ foi a
minuta que deu origem verso 3.0 da HTML.
Algumas questes referentes HTML merecem destaque:
-

A HTML foi criada para a Web. Embora a maioria dos


processadores de texto tenha muito cuidado em relao a
pequenos detalhes, a HTML foi projectada para funcionar com
praticamente qualquer tipo de computador, em qualquer parte
do mundo. Ela tem a finalidade de ser fcil de transportar pela
Internet, fcil de ler e compreender por todos os diferentes
tipos de computadores.
A HTML um padro aberto. No marca registada de
nenhuma empresa, nem pertence a qualquer tipo de organizao. de domnio pblico.
A HTML legvel para as pessoas. Ela foi criada desde o princpio de modo a fazer sentido para as pessoas, tornando fcil
o seu entendimento.
141

A HTML incorpora o hipertexto. Ela foi criada de forma a facilitar a elaborao de documentos que podem transportar no
somente texto, mas tambm figuras e arquivos multimdia.

Hipertexto a tecnologia que permite marcar palavras ou imagens para que elas sirvam de ligao a outros documentos. Isso
permite que palavras ou imagens marcadas geralmente sublinhadas e de cor diferente mantenham um vnculo com outro documento ou pgina da Web, ou seja, ao clicar com o rato sobre
elas, um novo documento ser mostrado pelo browser. Dessa
maneira, o hipertexto torna uma pgina da Web mais interactiva,
permitindo que o utilizador navegue pelos documentos e, ao
mesmo tempo, ele transforma-se na base da organizao da
Web, dispensando a forma antiga de organizao baseada em
menus.

Vantagens e limitaes da HTML


A grande vantagem da linguagem HTML, e o principal motivo da
sua grande aceitao na Web, de permitir que qualquer tipo de
computador, trabalhando sobre qualquer plataforma, possa mostrar um documento. Alm disso, a sua forma simples de criao e
interpretao, aliada ao lanamento de uma grande variedade de
ferramentas para a sua manipulao, tm feito a HTML tornarse
um padro aceite e compreendido mundialmente.
Esse grande sucesso fez com que a HTML fosse a principal forma de distribuio de documentos pela Web, gerando o surgimento de novas exigncias, ou seja, o mercado passou a necessitar de caractersticas que a HTML no suportava. Dentre os vrios aspectos, os mais importantes referem-se qualidade da aparncia das pginas e procura e recuperao de documentos.

142

Para resolver o problema da qualidade da apresentao dos


documentos surgiu o padro CSS (Cascading Style Sheets),
conhecido como folhas de estilo. As CSS permitem a criao de
estilos uniformes (tamanho, cor e formato das letras, cor de ecr
de fundo, etc.) em pginas Web. O cdigo pode ser indicado na
prpria pgina HTML ou num arquivo externo com extenso CSS.
Qualquer alterao na folha de estilo reflecte em todas as
pginas do site onde estiver a ser utilizada. Usando uma CSS, os
elementos podem ser posicionados na pgina com preciso,
atravs das coordenadas que devem ocupar, possibilitando a
criao de camadas distintas de contedo, aplicando um texto sobre uma imagem ou sobrepondo dois textos.
Na procura e recuperao de documentos reside o principal
problema da HTML. A maioria dos servios de pesquisa da
Internet ignoram a marcao dos documentos e, simplesmente,
tratam cada pgina como um texto livre, sem estrutura. Como
resultado disso, quando um servio de pesquisa faz um search,
gerado um nmero muito grande de resultados, a maioria irrelevante. Foi esse aspecto que estimulou o surgimento de um
novo padro: o XML.

XML
A XML eXtensible Markup Language, criada a partir de 1996,
quando um grupo de 80 peritos em SGML (Standard Generalized
Markup Language) formou um consrcio denominado World Wide
Web Consortium (W3C), sob a chefia de Jon Bosak, da Sun
Microsystems, com a misso de desenvolver uma linguagem de
formatao que tivesse o poder e a generalidade da SGML e, ao
mesmo tempo, que poderia ser usada na Web. O objectivo desse
trabalho era fornecer aos utilizadores da Web maneiras de
identificar as suas prprias Tags e atributos quando desejassem,
ao invs de usar o esquema de comandos da HTML.
143

A XML fornece um meio completo para a autoria e entrega de


recursos informativos por toda a Web independente de plataformas e independente de sistemas, o que proporciona um maior
apoio circulao dos hipertextos, em vista do que a HTML oferece hoje. O grupo encarregado do desenvolvimento da XML tem
seleccionado somente os recursos da SGML que so absolutamente necessrios para a Web, o que equivale a dizer que a XML
um subconjunto da SGML.
A XML uma evoluo da HTML. uma linguagem com a finalidade de descrever informaes e que possibilita o desenvolvimento do comrcio electrnico na Internet. Atravs da XML existe
a possibilidade da distribuio de documentos parciais ou completos na Web.

Documentos vlidos e bem formados


Um documento XML bem formatado aquele cujas Tags esto
distribudas correctamente pelo documento, isto , para todas as
Tags de abertura existe uma correspondente de fecho (facto que
nem sempre ocorre num documento HTML); existe uma Tag mais
externa (a raiz de todo o documento) na qual todas as outras
Tags e dados esto cuidadosamente aninhados. Um documento
ser bem formatado quando um processador XML (como um
browser) possa criar uma estrutura hierrquica (em forma de rvore). O facto de um documento estar bem formatado, no significa que seja vlido.
Descrevemos acima que os autores de documentos XML
possuem a liberdade de criar as suas prprias Tags. Supondo,
por exemplo, que um autor elabore Tags para serem utilizadas
num documento que mantenha informaes sobre livros. O autor
cria Tags como <AUTOR>, <TTULO>, <EDITORA>, etc. Dessa
forma, foi definido um conjunto de Tags aparentemente padronizadas, que sero utilizadas sempre que um documento for criado.
144

Esse conjunto pode ser armazenado num arquivo (arquivo DTD)


que mantm as caractersticas de cada uma das Tags (contedo,
obrigatoriedade, sequncia, etc.). Quando um processador XML
ler um documento, ele percebe a sua validao (desde que esteja
definido no documento e o processador possua essa capacidade), isto , o procedimento verifica se todas as Tags usadas
esto de acordo com os padres previamente definidos pelo autor. Para um documento XML ser vlido, obrigatoriamente, ele deve ser bem formatado.

As vantagens da XML
Um documento XML traz consigo o conhecimento da sua prpria
estrutura e semntica, o que o torna muito mais til do que um
documento HTML, iniciando com uma definio das suas prprias
regras e requisitos de recursos, armazenadas num arquivo DTD
(Document Type Definition).
Graas XML, que no permite a excluso de Tags de encerramento, a estrutura lgica interna de todos os documentos XML
clara para todos. Portanto, qualquer documento XML pode, e
deve, ser visualizado como uma estrutura hierrquica, cuidadosamente elaborada, contendo dados associados, e trazendo benefcios como os descritos a seguir.
As principais vantagens oferecidas pela utilizao da XML so:
- Os browsers, apoiados por linguagens de programao como
Java ou JavaScript, podem fazer grande parte do trabalho de
processamento; o contedo do documento pode ser manipulado e reorganizado e clculos podem ser feitos para gerar
novos contedos instantaneamente, o que proporciona a gerao de outros documentos;
- Um documento, com o mesmo contedo, pode ser visualizado
de diferentes formas, para diferentes utilizadores, atravs da
utilizao de folhas de estilo;
145

O contedo de um documento pode ser pesquisado de


maneira inteligente, com base na sua estrutura (por exemplo,
um browser pode ser orientado a encontrar quais dos livros,
presentes no documento, possuem um determinado autor);
As ferramentas de criao, baseadas em XML, permitiro que
os autores se concentrem no contedo do documento e no
na sua formatao;
Permite um alto grau de automao para agentes de software;
Os documentos XML so essencialmente bases de dados de
informaes, podendo ser consultados e processados como
qualquer base de dados tradicional;
Possibilita a criao de Tags conforme a necessidade;
A XML possibilita a entrega de qualquer tipo de informao
estruturada por toda a Web. Aplicaes XML padronizadas
possibilitaro que diferentes aplicaes trabalhem em conjunto, significando uma maior interoperabilidade.
Do ponto de vista de um editor, a informao que ele mantm
o seu "capital de rotao". A XML permite que esse bem
seja administrado de uma maneira coerente e eficiente. Grandes recursos de informao podem ser divididos em micro
documentos, os quais podem ser mantidos e administrados
usando tcnicas de bases de dados;
Os recursos de circulao da XML podem ser usados para
criar uma rede Web de conhecimento (Knowledge Web), ou
at vrias redes superpostas que, de outra forma, seria uma
massa de documentos sem conexo. Essas circulaes
podem ser mantidas e preservadas, separadas dos prprios
documentos, simplificando a tarefa de manuteno dos links.
Do ponto de vista do cliente, receber XML em vez de HTML,
tornao muito mais autosuficiente. Quando a informao
codificada em XML est relacionada a uma aplicao especfica de interesse do cliente, o seu valor aumenta dramaticamente. Quando a informao guardada numa aplicao
XML especfica, a sua marcao pode reflectir precisamente
as semnticas daquela informao.
146

Com todas as caractersticas descritas, equivale dizer que


pesquisar na Web pode se tornar um processo muito mais
preciso do que actualmente. Sem dvida que a XML a nova
forma de formatar informao na Web, porm isso no significa o
fim da HTML, pois as duas linguagens possuem papis diferentes.

DTD
DTD (Document Type Definition) um arquivo que trabalha em
conjunto com documentos XML, cuja funo armazenar todas
as Tags que um determinado documento XML pode conter. Com
o DTD possvel validar um documento XML, ou seja, verificar se
ele foi criado correctamente, segundo um padro definido. Um
DTD contm informaes necessrias para se criar um documento XML vlido, assim como para realizar o seu processamento. Sem essa informao, os leitores do documento XML
(como os browsers) poderiam no saber como processar links,
imagens ou entidades e autores dos documentos no teriam um
padro a seguir no momento da sua elaborao. Antes de elaborar um DTD devese possuir um entendimento muito claro a
respeito do tipo de documento que est a ser criado.
atravs da DTD que se pretende estabelecer padres de
formatao para as mais diversas reas, possibilitando que todas
as empresas de um mesmo ramo possam divulgar os seus produtos e servios de uma maneira unificada. Como exemplo, algumas instituies j esto a padronizar os seus produtos, criando,
a partir da linguagem XML, novas sublinguagens especializadas
em determinadas reas, como o caso de MathML (formatao
padronizada para frmulas e equaes matemticas).

147

XSL
Em Agosto de 1997, a Microsoft, a Inso, a Arbortex e outras
empresas colocaram uma especificao preliminar de uma
linguagem de estilo para XML conhecida como XSL eXtensible
Style Language (linguagem de estilo extensvel). O interesse pela
XSL tem sido muito grande, com pelo menos trs implementaes parciais. A finalidade da XSL fornecer uma folha de estilo
poderosa e com uma sintaxe de fcil uso para expressar como os
documentos XML devem ser apresentados.

Princpios do modelo XSL


Da mesma forma que a XML, os autores da XSL trabalharam com
um conjunto de princpios essenciais. Os principais princpios
so:
- A XSL deve ser utilizada na Internet;
- A XSL deve ser expressa com a sintaxe da XML;
- A XSL deve fornecer uma linguagem declarativa, realizando
todas as tarefas comuns de formatao;
- A XSL deve possibilitar o uso de uma linguagem de script, a
fim de acomodar tarefas de formatao mais sofisticadas, alm de permitir extensibilidade;
- As folhas de estilo XSL devem ser de fcil criao e legibilidade.

A arquitectura XSL
Uma folha de estilos XSL composta por um conjunto de regras
conhecidas como regras de construo, que especificam como
um documento XML convertido numa hierarquia de objectos,
conhecida como objectos de fluxo. Os objectos de fluxo comuns
incluem uma pgina, um pargrafo, uma clula de tabela, e assim
148

por diante. Os objectos de fluxo podem ser embebidos, ou seja,


um objecto de fluxo de pgina pode conter um objecto de fluxo de
tabela que contenha objectos de fluxo de clula. A XSL define um
conjunto principal desses objectos de fluxo, que ser comum a
todas as implementaes XSL. Os objectos de fluxo possuem
propriedades associadas conhecidas na XSL como caractersticas, que oferecem controlo sobre as operaes exactas do objecto de fluxo. Exemplos de caractersticas incluem largura da
pgina (referente a um objecto de fluxo de pgina), alinhamento
(para objecto de fluxo de pargrafo), etc. Da mesma forma que os
objectos de fluxo principais so independentes de qualquer dispositivo de sada, a XSL inclui objectos de fluxo especificamente
que visam obter valores resultantes em HTML, como BODY,
HEAD e TABLE. Da mesma forma que as regras de construo, a
XSL oferece regras de estilo, que definem as caractersticas de
formatao, podendo ser aplicadas vrias regras de estilo ao
mesmo documento. Uma folha de estilo XSL como um documento XML baseado numa pequena DTD, com alguns tipos de
elementos como <xsl>, <rule>, etc. Os objectos de fluxo HTML
em XSL tambm so representados atravs de Tags como
<HTML>, <P>, <TABLE>. Essas Tags de objecto de fluxo so
sempre em maisculas (caixa alta), ao passo que as Tags da folha de estilo XLS esto sempre em minsculas (caixa baixa).

RDF
Houve um aumento exponencial de pginas na Internet e, como
consequncia, o volume de informao disponvel muito grande, aspecto que tem dificultado a pesquisa de informao.
Dessa forma, tornase cada vez mais difcil encontrar a informao desejada, utilizandose os actuais servios de pesquisa. A
soluo para esse problema seria padronizar a forma de criao
de pginas Web, descrevendo informaes sobre o seu
149

contedo, tornando possvel que sistemas entendam o contedo


da pgina (chamados de machineunderstandable). Nesse
contexto, o papel das pginas Web fornecer informaes que
possibilitem a um sistema identificar e entender o relacionamento
existente entre pginas Web, criando links entre elas de forma
automtica. Para tornar possvel o entendimento do contedo de
pginas, com uma informao mais descritiva, utilizamse metadados. Membros da W3C iniciaram h mais de dois anos a padronizao do significado para troca de descries entre machine
understandables na Web, ajudando utilizadores a encontrarem a
informao de forma mais eficiente ao proporcionado pelos
servios de pesquisa actuais, resultando na criao de uma nova
tecnologia de busca chamada RDF Resource Description
Framework. O RDF fornece uma forma simples de fazer declaraes sobre recursos disponveis na Web.
O RDF um modelo de estrutura para metadados; possibilita
interaco entre aplicaes que trocam informao na Rede. O
propsito mais amplo do RDF descrever formas para facilitar o
processamento automtico de recursos na rede utilizando metadados, criando maior preciso na localizao de documentos com
contedos especficos, atravs do reconhecimento do contedo.

O modelo de dados RDF


O modelo bsico de dados consiste em trs tipos de objectos:
Resources (Recursos): em RDF, um recurso pode ser uma pgina Web, como o documento HTML http://centroatl.pt/index.html,
pode ser parte de uma pgina, como um elemento especfico
dentro de um documento HTML ou XML. Um recurso pode ser
tambm um site da Web, ou at um objecto, que no directamente acessvel pela rede, como um livro impresso.

150

Properties (Propriedades): uma propriedade um aspecto especfico, caracterstica, atributo, ou relao, usada para descrever
um recurso. Cada propriedade tem um significado especfico que
define os seus valores permitidos, os tipos de recursos que pode
descrever, e a sua relao com outras propriedades. Ao conjunto
das definies dessas propriedades dado o nome de Schema.
Um schema o lugar onde so documentadas as definies e
restries do uso para propriedades.
Statements (Declaraes): um recurso especfico, junto com uma
propriedade nomeada, mais o valor dessa propriedade para o
recurso um statement de RDF. Chamam-se a estas trs partes
individuais de uma declarao, respectivamente, assunto, o
predicado e o objecto (subject, predicate, object). O objecto de
uma declarao (o valor da propriedade) pode ser outro recurso,
um endereo da Web, uma simples string ou outro tipo de dado
definido pela XML.

Vantagens do RDF
Uma grande vantagem da utilizao de RDF quando um valor,
como descrito acima na Tag Criador, representa no apenas uma
palavra, mas sim um outro recurso. Se o contedo da Tag Autor
fosse um endereo de uma pgina da Web, outras informaes
poderiam ser obtidas a respeito do autor (nome, endereo, telefone, etc.), ou seja, informaes contidas noutra pgina da Web
poderiam ser lidas e demonstradas.
Por essa simples descrio de RDF, verificamos a possibilidade
do surgimento de uma nova forma de pesquisa pela Web, tornando as pesquisas mais inteligentes e eficazes.
Com o RDF, ao entrar numa pgina Web automaticamente
podem ser demonstrados links de assuntos relacionados, de interesse do utilizador. Autores e editores da Web possuem uma no151

va ferramenta, para descrever com preciso os materiais que esto a disponibilizar na rede.
Servios de pesquisa usaro essa informao para fornecer
respostas mais precisas, possibilitando o surgimento de agentes
inteligentes (smart agents).

DOM
O Document Object Model (DOM) a interface neutra que
permite a linguagens de programao aceder dinamicamente e
actualizar o contedo, a estrutura e estilo de documentos. O DOM
uma API (application programming interface) para documentos
HTML e XML que define a estrutura lgica de um documento e o
modo como ele acedido, manipulado e demonstrado. Um dos
objectivos do DOM ser uma interface de programao que possa ser usada numa grande variedade de ambientes e aplicaes,
isto , as aplicaes podem ser movidas para qualquer plataforma compatvel com o DOM, sem que o cdigo tenha que ser alterado. Conforme citamos anteriormente, um documento XML pode
ser utilizado para representar muitos tipos diferentes de informao, que podem ser armazenados em diversos sistemas. O DOM
pode ser usado para administrar estes dados. Com o DOM,
possvel construir documentos, navegar pela sua estrutura, acrescentar, modificar, ou apagar elementos e seus contedos. Todos
os documentos da Web so compostos por uma variedade de
Tags como <B>, <IMG>, <FORM>. O DOM interpreta cada Tag
como um objecto, descrevendo cada documento como uma
coleco de objectos individuais. Cada objecto particular pode ter
propriedades associadas a ele, tipicamente na forma de atributos.
Por exemplo, o elemento pargrafo, possui um atributo de alinhamento, que pode ser fixado para a esquerda, direita ou centro. No
modelo de objectos, este atributo designado de propriedade do
objecto. Um objecto pode ter mtodos que so associados a ele e
152

eventos que podem afectlo. Uma Tag de imagem pode disparar um evento, que activado quando o utilizador coloca o cursor
sobre a imagem. Um programador pode usar o modelo de objecto
para encontrar uma imagem numa pgina e substituila por outra,
quando um utilizador passar o cursor sobre ela, enfim, com o
DOM conseguese o controlo sobre todos os elementos do documento.

Vantagens do DOM
A HTML possibilita a insero de cabealhos, pargrafos, links
hipertexto e outros componentes. O DOM um padro de representao da estrutura de um documento e torna possvel fazer o
acesso a esses componentes e manipular o seu contedo, atributos e estilo.
Algumas da vantagens do DOM incluem:
-

Interface independente da linguagem e implementao: uma


importante caracterstica do DOM ser uma interface independente, que pode ser usada numa grande variedade de
ambientes e aplicaes.
Suporte para HTML e XML: o DOM designado para documentos HTML e XML. Qualquer elemento encontrado nesses
documentos pode ser acedido, mudado, eliminado ou adicionado.
Suporte s linguagens Java e ECMAScript: o DOM fornece
uma interface consistente para a manipulao de um documento atravs de linguagens de programao como Java e
ECMAScript. A linguagem ECMAScript constituda por vrios objectos especficos e a linguagem Java constituda por
uma srie de classes que fornecem a funcionalidade exposta
pelas interfaces.
153

Style Sheets Support: o DOM especifica uma forma de manipular e mudar o estilo do documento atravs das folhas de
estilo CSS e XSL.

ASP
ASP a abreviatura de Active Server Pages. ASPs so pginas
dinmicas para a Internet, que usam uma linguagem de programao ao estilo do Visual Basic (VB). Para quem est familiarizado com o VB no lhe ser difcil entender este cdigo, pois as
rotinas de scripting de ambos os sistemas so quase idnticas e
seguem as mesmas regras.
As ASP (Active Server Pages - Pginas de Servidor Activas) so
um ambiente para programao por scripts no servidor, que pode
usar para criar pginas dinmicas, interactivas e de alta performance. Como as pginas ASP, os scripts correm no servidor e
no no cliente. o prprio servidor que transforma os scripts em
HTML padro.
Este sistema foi adaptado pela Microsoft para a criao de
poderosos sites dinmicos com acesso a bases de dados. O
primeiro sistema foi o de IDC que usava um sistema de dois
arquivos, um com o cdigo HTML que continha rotinas de chamada de arquivos IDC, que por sua vez tinham as declaraes de
SQL para acesso s bases de dados. No era to flexvel, era
mais lento de se programar, e tinha certos requisitos de programao algo diferentes das ASP.
No existem requisitos em relao aos browsers a usar para
aceder aos sites criados em ASP, pois todo o cdigo interpretado pelo servidor de Internet, e aquilo que chega ao utilizador
final puro HTML gerado pelas ASP.
154

Supply Chain

No futuro prximo iremos gradualmente deixar de falar em competies entre empresas, mas entre cadeias produtivas.
Isto significa deixar de olhar apenas para o prprio umbigo e
ampliar os horizontes de integrao dos processos para parceiros
de negcio, como fornecedores e clientes. O cenrio idealizado
de uma verdadeira empresa virtual com interconexes electrnicas que se estendem aos clientes dos seus clientes e aos fornecedores dos seus fornecedores, todos a operar de maneira integrada, como uma mquina bem oleada.
Mas, chegar l no ser fcil. Integrar mltiplos e diferenciados
processos de negcio, suportados por tecnologias diferenciadas
(cada empresa actua de uma determinada maneira) pode chegar
ao limite do impossvel.
Um dos problemas a diversidade tecnolgica. Os processos de
negcios internos so suportados por processos e sistemas diferentes em cada empresa. So diversos sabores de ERP e aplicaes prprias, com diferenas fundamentais entre si.
Outra dificuldade a cultura. Nem todas as empresas esto preparadas para actuar de forma aberta e integrada com parceiros,
trocando informaes que ainda so consideradas estratgicas.
Isto significa que o fabricante, o grossista e o retalhista estaro a
trocar informaes que muitos ainda consideram segredos de
estado.
Portanto, os desafios no so apenas tecnolgicos, mas tambm
organizacionais, culturais e operacionais.
155

Por exemplo, um pr-requisito uma eficaz integrao interna


(organizao por processos, suportada por um ERP). Se a produo, compras , marketing e vendas estiverem em conflito de interesse, com certeza no existir supply chain eficiente.

Investir em supply chain


Quando organizaes trabalham independentemente, tendem a
desenvolver custos e ineficincias nos seus interfaces de negcio. Para serem mais competitivas, necessitam de coordenao e
colaborao com as demais participantes da cadeia produtiva.
A concluso: a competio cada vez mais acirrada e cruel obriga
a que as empresas actuem proactivamente, optimizando a cadeia
produtiva, procurando parcerias e estabelecendo relacionamentos
duradouros com clientes e fornecedores, baseados na filosofia de
"ganhos mtuos".
O advento da "organizao em rede" um fenmeno recente,
que se caracteriza pela reunio de diversas habilidades ou capacidades dos membros da rede ou da cadeia de relacionamentos.
Tais colaboraes so um meio muito mais efectivo de satisfazer
lucrativamente as necessidades do cliente (objectivo final de qualquer negcio) do que a execuo de mltiplas actividades de agregao de valor efectuadas por uma nica empresa.
Tornar as redes de relacionamento (ou cadeias produtivas) mais
eficientes na satisfao das exigncias dos seus utilizadores requer um alto nvel de informaes e colaborao entre as empresas participantes. A troca de informaes que sustenta a organizao em rede bem-sucedida.
O conceito importante a integrao de processos. Processos
so os mecanismos fundamentais pelos quais o valor criado. Alcanar a integrao de uma cadeia produtiva requer que os pro156

cessos, no apenas de cada empresa individualmente, mas de


todas, sejam integrados.
Este cenrio obriga a uma grande interdependncia entre todos
os membros da cadeia, exigindo cada vez mais parcerias e cooperaes mtuas. Para que as cadeias produtivas funcionem
adequadamente, com processos intensamente interligados,
necessrio no s tecnologia, mas principalmente abertura, confiana e disposio para partilhar informaes.
A alavanca essencial para o sucesso do e-Business a percepo de que a "logstica bem estruturada" um pr-requisito essencial para a capacidade de resposta rpida ao mercado. Substituir stock por informaes torna-se o princpio bsico da logstica eficiente. Em tempos de e-Business torna-se uma questo de
sobrevivncia empresarial ser rpido, gil e eficiente. Sem uma
iniciativa de supply chain as chances de sobrevivncia na nova eConomy tendero a diminuir assustadoramente.

Os leiles existem h mais de 2000 anos. E se existem tanto


tempo porque oferecem vantagens para os dois lados: quem
vende tem oportunidade de comercializar um excedente de stock.
Quem compra, pode estar a obter um produto em condies
comerciais excelentes. Com a Internet duas limitaes dos leiles
tradicionais so eliminadas: acesso a um pblico grande (os
leiles fsicos tm as limitaes de espao fsico e localizao
geogrfica) e a durao do prprio leilo. No leilo tradicional,
depois de algumas horas ningum aguenta mais fazer lances...
Alm disso, a excitao e a experincia ldica de participar de um
leilo electrnico tem feito com que os sites de leiles sejam um
dos investimentos mais procurados actualmente na Web.
Em Portugal j existem cerca de dez sites de leiles. E alguns
sites internacionais como o eBay j se tornaram cones do eCommerce.
157

Mas, criar um site de leiles, seja C2C (Consumer to Consumer,


como o eBay ou voltado ao B2B/B2C) exige muito cuidado na sua
implementao, principalmente nas questes de tica comercial,
segurana e privacidade.

Garantindo a segurana e privacidade em sites de leiles


Uma operao de leilo virtual tem vrias etapas: a oferta e
inscrio do produto a ser leiloado; a disponibilizao deste produto aos interessados; os lances; o pagamento e a entrega do
produto nas mos do comprador.
A sobrevivncia e o sucesso de um site de leiles depende
basicamente da confiana dos seus utilizadores na seriedade,
tica, segurana e privacidade das suas operaes.
A segurana crtica, pois envolve dados pessoais de
compradores e vendedores. Para garantir um ambiente seguro, o
site deve preocupar-se com a segurana em todos os pontos
vulnerveis, como o computador dos utilizadores, onde podem
ser armazenados cookies e os servidores que armazenam dados
confidenciais como cdigos de carto de crdito e outros dados
pessoais das pessoas envolvidas no leilo. A questo do servidor
importante. responsabilidade exclusiva do site de leilo garantir a segurana e privacidade aos seus utilizadores, mesmo
que fisicamente esteja localizado num fornecedor externo.
Alm disso, o site deve ater-se a normas ticas, no divulgando
(via e-mail ou outros meios) ou cedendo a terceiros, sem autorizao, quaisquer dados pessoais.
As preocupaes com segurana e privacidade devem ser explcitas e amplamente divulgadas. Ningum gostar de saber que
por ter navegado ou registado-se num site de leiles, ter os seus
158

dados divulgados indevidamente. A poltica de privacidade do site


deve ser explicitamente disponibilizada a todos os seus utilizadores. Esta poltica deve explicitar que os dados sero requisitados
em cada etapa do leilo. O utilizador tem que ser informado que
informao ser requisitada para ele simplesmente navegar pelo
site, e que informao ser necessria quando ele for participar
activamente com lances num leilo.
Os participantes do leilo, compradores e vendedores, devem ser
registados. O site deve recolher o mximo de informaes sobre
os participantes antes, durante e depois das operaes. Nada
melhor em termos de avaliao que as obtidas dos prprios participantes.
A reputao do site est directamente relacionada com a
seriedade das operaes comerciais. Se os produtos oferecidos
no so verdadeiros, incorrectamente anunciados ou no so entregues, a percepo que fica no mercado que o site abriga
transaces fraudulentas. Nenhum site de leiles sobrevive com
esta imagem negativa!
O site deve suspender o registo de qualquer participante que no
se enquadre nas suas normas ticas e esta auditoria deve ser
permanente. No se devem aceitar registos sem confirmao de
endereo ou disponibilizao dos produtos oferecidos. Um exemplo: aceitar cegamente o registo de uma empresa desconhecida,
que s fornea apartado postal ou e-mail para contacto. A responsabilidade final por qualquer eventual fraude do prprio site.
A validao de registos deve incluir a verificao de dados como
e-mail, endereo fsico e certides negativas quanto a entidades
de crdito, alm de, caso os produtos tenham alto valor, certificao de propriedade ou autorizao oficial para venda.
E no caso de leiles especiais como obras de arte ou vinhos,
garantir a autenticidade das ofertas.
159

Nos lances, o site deve precaver-se contra os lances "picaretas"


ou sejam lances efectuados para baixar ou aumentar artificialmente os valores dos demais.
Uma fraude comum um indivduo comear o leilo efectuando
diversos lances altos para inibir a concorrncia, e depois retirar a
sua oferta, permitindo que um colega ganhe com uma oferta
muito menor.
Alm disso, os dados dos participantes devem ser verificados antes dos lances e no depois do utilizador ganhar o leilo.
O site tambm deve garantir que as informaes sobre os lances
no sejam disponibilizadas indevidamente. Por exemplo, disponibilizar os e-mails dos demais participantes de um leilo podem incentivar fraudes. Uma artimanha conhecida a de cancelar o leilo no meio do processo e posteriormente enviar e-mails aos participantes com ofertas particulares.
O site deve disponibilizar a todos os participantes dos leiles meios rpidos para comunicarem problemas ou tentativas de fraudes.
E deve ser rpido, no se esquivando das suas responsabilidades.
Uma facilidade adicional aos sites de leiles a possibilidade de
se realizar leiles particulares, abertos apenas a uma pequena
comunidade autorizada. Esta opo muito interessante quando
se fala em determinados tipos de produtos, ou mesmo se quer
restringir o leilo a um limitado conjunto de parceiros de negcios,
para evitar, por exemplo, conflitos com os canais tradicionais de
vendas.
A fase de pagamento e entrega dos produtos crtica. No importa de quem seja a culpa por uma eventual fraude, pois a responsabilidade cair sempre nos ombros do site, pelo menos na percepo do mercado.
160

O site deve precaver-se dos dois lados. Do lado do vendedor


procurando diminuir as ocorrncias em que o produto no entregue nas condies acordadas. E do lado do comprador, minimizando as recusas em receber o produto, que no sejam por razes vlidas.
O controle dos pagamentos tambm pode ser usado como arma
para moralizar o processo. Um exemplo: s permitir o recebimento do dinheiro aps o produto ser efectivamente entregue.
Dois pontos de ateno:
-

Cuidado com os custos de envio. Custos muitos elevados


tornam-se impraticveis quando os produtos so de pouco
valor. Um alerta aos compradores quanto a eventuais altos
custos de envio essencial para que no surjam surpresas
mais tarde.
Cuidados com a infra-estrutura de tecnologia: um site lento e
com constantes quedas um site indesejvel. Ser expulso
do mercado em pouco tempo.

Concluso
Criar um site de leiles no como fazer mais uma paginazeca!
Exige muito planeamento, investimento, processos e tecnologia
adequados. Exige ateno segurana e privacidade. E estas
actividades devem ser pr-ativas. O site deve estar permanentemente a vasculhar as suas operaes, detectando anomalias e
fraudes e corrigindo essas situaes antes que aconteam de
facto.
O site, para atrair interessados aos seus leiles, sejam vendedores ou compradores, deve ser bastante conhecido. Os investimentos em divulgao e marketing devem ser intensivos. Se no
161

conseguir fazer com que o seu site seja um dos mais citados
espontaneamente quando se falar em leiles virtuais, saia do
mercado antes que os prejuzos sejam muito grandes! Somente
nos EUA existem mais de 500 empresas dedicadas a leiles virtuais e a grande maioria ir desaparecer em pouco tempo, assim
que a febre dos investimentos na Web arrefecer. A concentrao
do mercado nos sites mais conhecidos ser inevitvel simplesmente porque no h consumidores suficientes para fazer com
que todos estes negcios sejam viveis.
O comrcio electrnico est a mudar a maneira de fazer negcios. Mas, medida que o e-Commerce evolui, os consumidores
exigem mais e mais experincias personalizadas e interactivas.
E esta interactividade, apoiada por uma estrutura de preos
dinmicos, ser a mola mestra da prxima onda de sites de
comrcio electrnico. Algumas estimativas demonstram que em
torno do ano 2002 cerca de 30% das transaces via Internet
sero nesta modalidade. A adopo de preos (precificaes)
dinmicos cria novas oportunidades de negcio, embora exijam
estruturas de retaguarda adequadas a este novo e muito mais
dinmico cenrio empresarial.
Precificao dinmica significa que cada comprador ter um
preo especfico, dentro do seu prprio contexto de negociao e
relacionamento com o vendedor. Mas como fazer isto? necessrio analisar todo o portflio de produtos, estabelecer objectivos
e metas para uma estratgia de preos dinmicos e ento implementar, analisar os resultados e ajustar o mecanismo com as
experincias observadas. um mercado ainda na sua infncia e
muitos erros ainda iro ser cometidos.

O paradigma dos preos dinmicos


medida que o comrcio electrnico se dissemina, estar apenas
a disponibilizar vendas pela Internet deixa de ser um diferencial
162

competitivo. A diferenciao comea a deslocar-se para uma


melhor convenincia em todo o ciclo de venda, no s
espelhando, mas tambm promovendo sensveis melhorias em
toda a experincia de compra. O consumidor est sempre
procura de melhores ofertas, atendimento personalizado e
maior facilidade e convenincia possvel na venda e entrega da
mercadoria.
E como que o e-Commerce pode oferecer esta experincia?
Primeiro com um site altamente interactivo e amigvel. Depois
com opes diversas de compras, principalmente adoptando
mecanismos de dynamic pricing, usando a metfora dos leiles.
Um leilo virtual encoraja o esprito de equipa, o entretenimento,
a interaco e a participao dos clientes. uma experincia personalizada de compra, pois os leiles no so iguais.
Os benefcios dos leiles virtuais so muitos, e podemos exemplificar com:
-

Permite a uma empresa vender o seu stock excedente, sem


recorrer a esquemas de liquidao, e inclusive eliminando intermedirios do processo;
Permite maior velocidade na rotao de stock (o excedente
fica menos tempo armazenado), reduzindo-se o custo total
deste stock. Alm disso, o caro espao de armazenamento
fica disponvel aos produtos mais vendidos e rentveis;
Permite identificar com maior preciso os preos mais aceites
pelo mercado (true market price), diminuindo os riscos de
previses de procura incorrectas ou mesmo de definio de
preos excessivamente elevados ou baixos;
permite a obteno de maiores lucros, pois produtos mais
escassos tendem a gerar melhores preos, determinados pelo
prprio mercado;

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pela maior interactividade e personalizao, tpico dos leiles


virtuais, aumenta-se o repeat purchase rate, gerando uma
maior fidelizao dos clientes;
favorece tambm um maior tempo de permanncia no site,
abrindo novas oportunidades de negcios. Uma recente pesquisa mostrou que o tempo mdio de permanncia no eBay
de 1 hora e 20 minutos, contra cerca de 30 minutos no Yahoo
e 15 minutos na Amazon;
permite conhecer mais a fundo os hbitos de compra dos
seus utilizadores, seus interesses e sensibilidade a preos,
permitindo criar um ambiente de maior relacionamento.

Como implementar o Dynamic pricing?


Este esquema pode ser aplicado em todos os estgios do ciclo de
vida de um produto: lanamento, crescimento e maturidade. Alm
disso permite criar um mercado de segunda mo, possibilitando
que os clientes comprem produtos que j no existem no
comrcio em geral. As vendas de produtos de segunda mo so
ideais para vendas de produtos usados (ou semi-novos...) e
encorajam um maior relacionamento com os clientes, pois
permite-lhes suprir uma procura residual.
No estgio de lanamento do produto os leiles ajudam a promover o produto, definir o preo aceitvel pelo mercado, estimular a
procura, criar publicidade positiva e adicionalmente atrair novos
visitantes ao site. Na fase de crescimento, contribui para melhor
gerir os nveis dos stocks, promover promoes de ocasio e
acelerar o lanamento de novas verses dos produtos. E na fase
de maturidade, facilita a liquidao do excesso do stock. De
maneira geral, os leiles tendem a gerar preos mais altos que os
praticados em fins de stock.
Entretanto, implementar precificao dinmica exige mudanas
significativas na maneira da empresa operar nos seus negcios.
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Os preos variam no s de produto para produto, mas de cliente


para cliente e mesmo de transaco para transaco. uma
operao mais complexa que a praticada nos preos fixos.
Em princpio, todas as empresas podem adoptar o esquema de
leiles virtuais, mas os resultados podem variar de um segmento
de indstria para outro. Nem todos os negcios conseguiro o
mesmo resultado.
Para se implementar este esquema a empresa deve ter uma
viso bastante clara dos resultados a serem alcanados. As
maiores limitaes acontecem quando existirem restries fsicas,
fiscais, legais ou geogrficas entre vendedores e compradores;
os produtos so altamente perecveis; as transaces so de alto
volume e de baixo custo unitrio; produtos de compras contnuas;
e as informaes disponveis sobre os produtos leiloados so inadequadas e insuficientes.
Alm disso, absolutamente essencial que a cadeia produtiva
envolvida no processo esteja oleada, com o mnimo de intermediaes, para que a sua ineficincia no seja passada ao processo de dynamic pricing.

Quando implementar?
Cada indstria tem um ritmo de evoluo e mudana prprio,
provocado pelo ambiente de negcios e nvel de competio. Um
segmento de indstria que dispe de poucos fornecedores favorece o pioneirismo na adopo deste mecanismo, pois ela estar
praticamente a bloquear os fornecedores da cadeia em seu proveito. Tambm num segmento de indstria que se orienta por padres, o pioneiro tender a definir os padres desta indstria para
o e-commerce.

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Mas, os candidatos ideais esto nos segmentos altamente competitivos, onde qualquer iniciativa diferenciada abre espao em
relao concorrncia.
Assim, no existe resposta nica. Mas, sem sombra de dvidas
nenhuma organizao deve deixar de considerar a precificao
dinmica na sua estratgia de e-Business. Os leiles virtuais
deixaro de estar concentrados apenas no comrcio C2C (consumer to consumer) tpico dos sites como o eBay para se posicionarem como estratgias B2C e B2B das organizaes do sculo
XXI.

As regras da "Nova Economia"


Analisando-se os resultados de muitas empresas .com nos EUA,
vemos alguns casos curiosos, que pouco a pouco comeam a serem expostos.
Uma tctica comum tem sido a de "inflaccionar" a facturao
contabilizando-se o total do preo pago pelo utilizador do site,
quando a empresa na verdade fica com apenas uma pequena
percentagem. o caso tpico de alguns sites de vendas de
passagens areas, onde a facturao publicada nos media inclui
todos os valores pagos pelos seus utilizadores nas compras das
passagens, reservas de hotel e aluguer de automveis. Mas a
empresa fica no final apenas com uma percentagem, relativa s
comisses que tem direito. O resultado prtico que de 100
milhes de dlares da facturao publicada (na verdade a
entrada bruta das agncias de turismo convencionais), apenas
uns 7 ou 8 por cento ficam na empresa e so a sua facturao real. Desta facturao real devem ser descontadas as despesas e
por isso acabam muitas vezes por apresentar prejuzos.
O disfarce fica nas flexveis normas permitidas para a contabilidade das companhias abertas americanas. Estas empresas de166

claram 100 milhes na facturao e o que devem passar aos verdadeiros donos do dinheiro, como as empresas areas e hotis,
ficam rotulados como "custos dos produtos".
Outra tctica, utilizada em alguns portais, tem sido a de
contabilizar como receita real as receitas virtuais obtidas com
permutas de espao publicitrio com outros medias (jornais ou
TVs) e portais. Identificou-se que alguns portais recentes chegaram a ter 50% da sua facturao obtida atravs de permutas, sem
entrada real de dinheiro.
Como no incio das operaes a empresa virtual tem que
conquistar pblico, surgem promoes e mais promoes. Entretanto, muitas .com americanas usam artifcios interessantes para
disfarar o impacto destas promoes na sua facturao.
Por exemplo, se ao invs de 100 dlares o preo promocional for
80 (20% de desconto), o utilizador paga 80 que deveria ser o
valor real da facturao. Mas algumas usam os 100 dlares como
valor facturado e debitam os 20 em falta s despesas de marketing.
E fazem-no porque a presso por grandes nmeros de facturao
afecta directamente o valor das suas aces, bem como aceitvel um nvel alto de despesas de marketing em qualquer nova iniciativa na Internet.
E falando de altas despesas de marketing, outras .com disfaram
as despesas operacionais (custo de processamento) relativas
logstica (armazenagem e distribuio de produtos) no como
despesas de vendas, mas como despesas de marketing.
As vantagens desta prtica que no abatem estas despesas da
margem de lucro bruto e podem inseri-las de forma aceitvel nas
esperadas altas despesas de marketing, tpicas das .com no seu
incio. Mas, como disse um analista de investimento de um gran167

de banco americano, se os investidores soubessem que as despesas de marketing ocultam uma parcela significativa dos custos
permanentes do negcio, a sua opinio sobre o potencial futuro
da empresa poderia mudar bastante.
Alguns dos famosos sites de leiles virtuais americanos tambm
adoptam prticas tpicas de muitas .com . Incluem na sua facturao toda a receita obtida aquando do bater do martelo, mesmo
que a transaco posteriormente acabe por no acontecer, e no
apenas quando a transaco realmente efectivada e a mercadoria despachada.
A revista Fortune abordou recentemente esta questo em
profundidade e diversos entrevistados apontaram estas prticas
como no ilegais, mas um tanto nebulosas. E Bill Joy, fundador
da Sun MicroSystems chega a afirmar que "estamos a chegar ao
ponto em que comearo a surgir fraudes".
Infelizmente os media a nvel mundial tem propalado aos quatro
ventos as histrias de bilionrios da noite para o dia, das fortunas
instantneas: do guru de 12 anos que tem um site de dez milhes
de dlares e assim por diante. Cria-se todo um pano de fundo
que praticamente cria milionrios da noite para o dia.
Mas, na prtica, para cada milionrio que aparece nos media,
existem outros 200.000 casos de fracasso que no geram notcias.
Em Portugal temos casos de iniciativas Internet que tambm
correm riscos. Em diversos segmentos existem mais sites que
mercado. o caso de leiles, livrarias virtuais e lojas de informtica, por exemplo. Obviamente que no h espao para todos.
Alm disso, muitos dos actuais sites envolvidos com e-Commerce
foram iniciativas de profissionais de tecnologia que se lanaram
no mercado sem as preocupaes mnimas com as etapas do
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ciclo de comercializao. Como resultado tivemos e ainda temos


muita frustrao dos utilizadores com as entregas a partir destes
sites. Estes s sobrevivero se conseguirem mostrar ao mercado
que esto realmente a profissionalizar-se. Nenhum comrcio sobrevive se a percepo dos seus clientes no for positiva, em todo o ciclo de experincia de compra.
Estar na Web no uma questo de deciso, mas apenas de
tempo. Em breve todas as empresas estaro na Internet. Uma
economia, sob qualquer novo nome, que permita que as empresas convivam muito tempo com prejuzos imensos e um valor
monstruoso de aces virtual. E esses milionrios tambm so
virtuais.

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