EL RETO DE LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Alicia Mara Bolivar Cruz; Toms Fco. Espino Rodriguez

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

RESUMEN
Existe un conjunto de fuerzas, muy relacionadas entre s, que ha creado un nuevo entomo competitivo. Entre estas fuerzas se encuentran el cambio
tecnolgico, la globalizacin de la actividad, la desregulacin de los mercados y la fragmentacin de la demanda. En este entomo caracterizado por
la fuerte competencia, la productividad se configura como uno de los principales factores que contribuyen a la determinacin de la posicin competitiva de un pas, de un sector o de una empresa. La medicin de la productividad no siempre resulta fcil, es por ello que hay autores que piensan que
ms que dedicar esfuerzos a dicha tarea, lo que hay que hacer es invertir esos esfuerzos en su mejora. Siguiendo este planteamiento vamos a proponer una serie de mecanismos que nos permitan mejorar la productividad, entre los que se encuentran la subcontratacin, la inversin en bienes de
equipo, la creacin de una cultura de gestin del conocimiento y el teletrabajo. stas constituyen frmulas modernas del campo de la gestin utilizadas para incrementar la productividad que ya estn siendo aplicadas por algunas organizaciones y que han demostrado ser efectivas.

1. INTRODUCCION
Existe un conjunto de fuerzas, muy relacionadas entre s, que ha creado un nuevo entomo competitivo. Entre estas fuerzas se encuentran el
cambio tecnolgico, la globalizacin de la actividad, la desregulacin de los mercados y la fragmentacin de la demanda. En este entorno caracterizado por la fuerte competencia, la productividad se configura como uno de los principales factores que contribuyen a la determinacin de la posicin
competitiva de un pas, de un sector o de una empresa. La medicin de la productividad no siempre resulta fcil, es por ello que hay autores que
piensan que ms que dedicar esfuerzos a dicha tarea, lo que hay que hacer es invertir esos esfuerzos en su mejora. Siguiendo este planteamiento
vamos a proponer formas de mejorar la productividad. Para ello comenzaremos con la definicin de productividad, realizando una revisin de la
literatura existente en el campo y explicaremos algunas razones que dificultan su medicin, haciendo especial mencin al caso de los servicios. A
continuacin nos introduciremos de Ileno en lo que realmente nos interesa que es el estudio de mecanismos que permitan conseguir aumentos en la
productividad, entre los cuales haremos referencia a la subcontratacin, la inversin en bienes de equipo, la creacin de una cultura de gestin del
conocimiento y el teletrabajo. stas son frmulas modemas del campo de la gestin utilizadas para incrementar la productividad que ya estn siendo
aplicadas por algunas organizaciones y que han demostrado ser efectivas, favoreciendo el logro de la ventaja competitiva (ver figura 1). Por ltimo
estableceremos una serie de conclusiones finales.

Figura 1. Mecanismos para incrementar la productividad

Fuente: Elaboracin propia

2. CONCEPTO Y MEDICION
Se puede decir que a la hora de definir la productividad prcticamente existe consenso entre los autores. De forma general, la productividad se
define como la relacin entre la produccin obtenida y la cantidad de recursos empleados para obtenerla. Si bien esta definicin puede referirse a
cualquier factor productivo, tradicionalmente la ms empleada ha sido la relativa a la mano de obra, medida como cociente entre el volumen de
produccin obtenido y las horas de mano de obra necesarias para su obtencin. Sin embargo, como argumenta Dorr nguez Machuca et al. (1995) un
factor importante a tener en cuenta es que, en un contexto de creciente incremento de la tecnologa y de reduccin de la mano de obra en muchos
sectores, la utilizacin exclusiva de la productividad de esta ltima como elemento de comparacin puede resultar engaosa e inadecuada.
Con el fin de asegurar que la medicin de la productividad abarque lo que la organizacin trata de lograr con respecto a temas tan vagos como
la satisfaccin de los clientes y la calidad, algunas organizaciones redefinen el concepto de productividad como la relacin entre la eficacia y la
eficiencia o como el cociente entre el valor para el cliente y el coste para el productor (Chase y Aquilano, 1995).
La medicin de la productividad plantea grandes problemas derivados fimdamentalmente de tres aspectos que son la determinacin de la contribucin de cada factor productivo al output final, la seleccin del tipo de unidades que resulte ms conveniente y, por ltimo, la formulacin de la
relacin a emplear (Domnguez Machuca et al., 1995). Con respecto a este ltimo aspecto, Femndez Snchez (1993) seala la existencia de ndices
de productividad parcial, que relacionan la produccin con un nico factor y del ndice de productividad total, que considera el conjunto de factores
empleados. Por su parte, Domnguez Machuca et al. (1995) tiene en cuenta, adems de los dos anteriores, la posibilidad de calcular un ndice multifactorial, que contemple varios factores.
Los problemas de medicin de la productividad se agravan cuando nos referimos al sector servicios. En este caso, la productividad se suele
expresar como el n mero de cliente satisfechos o atendidos en relacin con las horas de capacitacin a stos. Las caractersticas propias inherentes a
los servicios son las responsables de esta mayor complejidad. As el grado de intangibilidad del servicio dificulta la medicin de la productividad, ya
que la calidad percibida del servicio depender de cada cliente con lo que no se garantiza una correcta medicin de la productividad. La personalizacin hace que dicha medicin no sea a veces muy objetiva, si bien existe una tendencia cada vez ms creciente a aplicar la tecnologa a los servicios
por lo que el valor de la productividad puede ser ms fcilmente observado.

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En la literatura se ha observado que en aquellos sectores donde es ms fcil medir la productividad, este parmetro toma un valor mayor. Las
empresas intensivas en capital suelen presentar una menor variedad de productos con lo que su productividad es mayor a la vez que su medicin es
ms fcil. As el sector servicios, tpicamente caracterizado por su dificultad de medida, suele presentar bajos ndices de productividad si bien el uso
de te,cnologas ha favorecido un incremento. Hay que tener en cuenta que, en los servicios, la caracterstica de la caducidad es una de las causas que
justifica el hecho de que la productividad sea ms baja que en las empresas manufactureras.
L,as medidas tradicionales de la productividad pasan por alto dos aspectos importantes del proceso de produccin que son el tiempo de entrega
de los pedidos a los clientes y el rol de los empleados en la fbrica. As, por un lado, el tiempo de entrega de los productos puede hacer ineficiente un
proceso aunque ste en s sea bueno y, por otra parte, es difcil conectar las acciones de los empleados a los outputs, es decir, determinar la contribucin de las operaciones realizadas por cada empleado a la productividad.
La medida de productividad debera enfocarse sobre un conjunto de capacidades y no slo sobre un conjunto de costes (Chew, 1988). Todas
las organizaciones que producen ms con un conjunto dado de inputs (capital, trabajo y materiales) o usan menos inputs para producir la misma
cantidad de outputs ofrecen una ventaja competitiva sobre las compaas que producen menos. El cambio real con respecto a las medidas debe estar
establecido en crear un ndice que capte el papel de los factores directos de produccin en un sentido que pueda ser comprendido por trabajadores y
directivos.
La extemalizacin de determinadas actividades puede conducir a facilitar la medida de la productividad. La mayora de las prcticas de externalizacin se realizan en la funcin de sistemas de informacin y componentes tecnolgicos que quedan rpidamente obsoletos. El uso de nuevas
tecnologas adquiridas en el exterior facilita en gran medida la medicin de la productividad pues existir una serie de procesos, antes realizados en
el seno de la empresa, que ahora tendrn la consideracin de inputs adquiridos en el exterior, siendo ms fcil la determinacin de su valor que
vendr dado por el coste. Por otra parte el directivo, cuando se trata de actividades extemalizadas, ejerce un control sobre resultados mientras que, en
el caso de que esas actividades se realicen en la empresa, el control se ejerce no slo sobre resultados sino tambin sobre procesos. Por tanto, cuando
externalizamos, las tareas de supervisin y control se ven simplificadas ya que se elimina la necesidad de medir el proceso, lo que en muchos casos
resulta complejo y dificulta la medicin de la productividad. Pocos son los directivos que valoran los verdaderos costes de oportunidad de la inversin que realizan cuando optan por no externalizar. Entre estos costes tenemos costes tan invisibles como la atencin y dedicacin (Venkatesan,
1992), lo que provoca que la medicin de la productividad de un determinado proyecto sea an ms difcil al incluir tales costes de oportunidad. En
cambio, si se opta por acudir a fuentes extemas, esos costes de oportunidad no existiran, generndose en este caso los costes de transaccin de
acudir al mercado (Williamson, 1975).
Es necesario crear medidas de productividad que identifiquen la contribucin de cada factor de produccin y elegir aquellas combinaciones
adecuadas. Muchos especialistas optan por medir la productividad bajo funciones matemticas y logartmicas. Chew (1988) establece que, cuando el
principal objetivo es la influencia en el comportamiento de los recursos, no es ne,cesario mostrar frmulas complicadas que los miembros de la empresa no comprenden y que es probable que no afecten a sus decisiones y prioridades.
Dados todos los problemas que plantea la medicin de la productividad, especialmente en el sector servicios, consideramos que, si bien su
valor en un determinado momento puede ser importante cuando se trata de realizar comparaciones entre unidades productivas, empresas o pases, lo
verdaderamente importante es la b squeda de frmulas y mecanismos que permitan un incremento real en este parmetro. Por ello, en el siguiente
apartado se ofrecer una serie de propuestas cuyo objetivo es la mejora de la productividad.

MECANISMOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

3.1. SUBCONTRATACIN
Las nuevas tecnologas, el cambio cultural de los clientes y una competencia ms intensa, en definitiva, un entomo cada vez ms cambiante
han ocasionado que las organizaciones hayan optado por reducir el nivel de integracin, centrndose cada vez ms en sus competencias bsicas y
subcontratando los componentes y servicios secundarios. Las competencias clave implican actividades como el diserio de un producto o servicio, la
creacin de tecnologa, el servicio al cliente y el mantenimiento de unas relaciones profundas con los suministradores. Muchas actividades clave no
pueden ser adquiridas en el exterior pues requieren un buen conocimiento del negocio. La extemalizacin de servicios consiste en conflar una parte
de la actividad, que anteriormente se realizaba intemamente, a organizaciones externas. Esta prctica puede tener unas consecuencias directas sobre
el incremento de la productividad y a la vez facilita relativamente la medicin de la misma. Llegados a este punto nos centraremos en analizar cmo
las ventajas de la extemalizacin influyen en el incremento de la productividad.
Entre las ventajas de la externalizacin de actividades hemos de sealar la reduccin del coste, el acceso a un conocimiento ms especializado,
la disminucin de las inversiones, la reduccin de riesgos, permitiendo todo ello que la organizacin pueda centrarse en sus competencias bsicas. El
hecho de que la empresa emplee fuentes externas para la realizacin de ciertas actividades implica incluir en la medida tradicional de la productividad el concepto de costes de transaccin, es decir, es necesario tener en cuenta aquellos costes de informacin, negociacin y garanta que se originan cuando las empresas acuden al mercado (Salas Fums, 1987).
En muchas ocasiones, las empresas consideran la externalizacin como un medio para reducir sus costes a corto plazo, sin embargo, a travs
de la estrategia de subcontratacin se pueden obtener ventajas estratgicas. As pueden reducir sus inversiones a largo plazo en aquellas funciones
externalizadas o negocios perifricos y centrarse e invertir en sus competencias bsicas.
La mejora de la productividad cuando se acude a la externalizacin de las actividades se deriva principalmente de las ventajas de acudir a suministradores extemos. La reduccin de costes se produce como consecuencia del aprovechamiento de las economas de escala del proveedor, a la
vez que se experimenta una flexibilizacin del coste fijo convirtindolo en variable (Jennings, 1997). Adems se consiguen mejores rendimientos del
capital, un menor riesgo, una mayor flexibilidad y un mayor grado de respuesta a las necesidades de los clientes (Quinn y Hilmer, 1994), si bien las
empresas deben evaluar el coste de producir un input respecto a lo que costara si lo suministrase un proveedor extemo. En este sentido al optar las
empresas por subcontratar actividades se genera un incremento de la productividad, ya que las empresas que optan por la extemalizacin pueden
disponer de la ltima tecnologa (Lei y Hitt, 1995) y ello adems sin necesidad de invertir, por lo que se experimenta tambin una reduccin en el
nivel de inversin en capital.
Otra ventaja importante de la externalizacin que tienen las organizaciones que optan por subcontratar actividades es la de centrarse en sus
competencias bsicas. De esta forma concentran sus recursos en sus actividades clave para as diferenciarse y obtener ventajas competitivas, lo que
tendr incidencia en la productividad al mejorar las actividades intemalizadas.
Resumiendo, se observa un incremento en la productividad desde una doble perspectiva. Por un lado, las actividades extemalizadas mejoran
en la empresa al obtenerlas de una empresa especializada, lo que permite obtener el bien/servicio a un coste ms bajo y con una mayor calidad. Por
otra parte, las actividades no intemalizadas se gestionan mejor por parte del director al disponer ste de ms tiempo y recursos libres. Dichos procesos de subcontratacin debern estar protegidos mediante la realizacin de contratos basados en la confianza, reduciendo as los costes de transaccin originados en todo proceso de externalizacin (Dyer, 1997).
Existen numerosos ejemplos de empresas que han conseguido un aumento de la productividad derivado de la aplicacin de estrategias de extemalizacin. As Opel Espaa ha aplicado desde 1992, un proceso de externalizacin de una serie de actividades para as centrarse en lo que es ms
competitiva. La fabricacin de asientos y cables y el almacenamiento de piezas de respuesto han sido delegados a terceros, ocasionando un incremento notable en los ratios de productividad al aumentar el n mero de unidades obtenidas en sus instalaciones, manteniendo incluso el n mero de
trabajadores constantes. Otro ejemplo es el de Motorola que tiene externalizada la comercializacin de su producto a compaas independientes. Esto

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ha permitido un crecimiento en el n mero de unidades vendidas veinte veces superior, empleando el mismo n mero de profesionales y con la misma
estructura que en 1982.
3.2. INvERSIN EN BIENES DE EQUiP0
Es necesario comprar y poner en marcha equipos y sistemas que aumenten la eficiencia de cada trabajador para lograr de este modo que se
produzca ms con las mismas horas de trabajo, o bien que se produzca lo mismo con menos horas, o bien que se mejore el ratio con las dos opciones.
Sin inversin en equipo es difcil conseguir que los empleados puedan trabajar mejor de lo que ya lo hacen. Se trata de invertir en tecnologa que
permita simplificar las tareas o realizarlas en menos tiempo. Adems es necesario que esta inversin se materialice en las actividades que forrnan
parte de las competencias bsicas de la organizacin, lo que conducir a un incremento en la productividad. As, a lo largo del siglo XX, los mayores
incrementos de productividad han venido dados por la utilizacin de nuevas y mejores tecnologas. No obstante, hay que ser conscientes de que las
limitaciones del uso de la tecnologa en determinados sectores, como es el caso de los servicios, dificultar el incremento de la productividad.
3.3. CREACION DE UNA CULTURA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO
En los ltimos tiempos, la literatura estratgica ha enfatizado la importancia de los recursos intangibles como factores clave en la competitividad empresarial. Para que un recurso genere ventaja competitiva sostenible ha de reunir una serie de caractersticas: ser heterogneo, ser escaso (no
debe estar en posesin de un gran n mero de competidores), presentar movilidad imperfecta (dificultades en su comercializacin y transferencia), ser
difcil de imitar (no se puede copiar por otros competidores) y ser valioso (debe explotar las oportunidades del entomo y/o neutralizar las amenazas
del mismo). La teora de la empresa basada en el conocimiento entiende que el conocimiento, especialmente el tcito, cumple todas estas caractersticas y es por ello que lo considera el activo estratgico ms imponante para la empresa. As autores como Nonaka y Takeuchi (1995), Grant (1996) y
von Krogh y Roos (1996) han enfatizado que la ventaja competitiva de una organizacin se deriva de su conocimiento nico y de cmo se gestiona
este conocimiento. En un entomo globalizado, los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos e incluso hay organizaciones que prefieren
dejar sus propios productos obsoletos antes de que lo haga la competencia. Por tanto, la ventaja competitiva suministrada por un nuevo producto es
cada vez ms difcil de sostener, lo cual no ocurre con la proporcionada por el conocimiento. La habilidad de una organizacin para crear, compartir
y usar su conocimiento tiene cada vez ms un mayor impacto en su grado de competitividad; as hay tericos que mantienen que la nica ventaja
competitiva en el futuro ser la creacin y gestin del conocimiento organizativo. Puesto que la productividad representa uno de los principales
factores que contribuyen a la posicin competitiva de un pas, un sector o una empresa, parece obvio centrarnos en la gestin del conocimiento como
forma de conseguir mejoras en el campo de la productividad.
Como fonna de incrementar la productividad se propone la creacin de espacios de conocimiento compartido. Un espacio de conocimiento
compartido se define como el conjunto de procesos (cognitivos y conductuales) que tienen lugar cuando un grupo de personas crean y dan forma a un
nuevo conocimiento (El Sawy et al., 1997). Lo que se pretende con estos espacios de conocimiento compartido es crear una cultura que facilite la
comunicacin, con el fin de que cada persona pueda tener acceso a todo aquello que le sea necesario. Es decir, se trata de generar un clima de confianza que fomente el conocimiento compartido, en vez de su apropiacin como suele ocurrir en muchas organizaciones. Nonaka y Konno (1998) se
refieren al concepto de "ba" en respuesta a la pregunta sobre cmo las personas pueden estar motivadas para crear y compartir conocimiento. La
palabra "ba" hace referencia a un lugar fsico, virtual y/o mental, que engloba a los individuos, y donde las barreras se eliminan y la socializacin
fomenta el compartir y explorar ideas para generar otras nuevas. Nonaka y Konno (1998) explican la existencia de cuatro tipos de "ba" y sealan que
el conocer las caractersticas de cada uno de ellos puede fomentar la creacin del conocimiento dentro de la empresa. La alta direccin ser, en ltima
instancia, la responsable de proporcionar el "ba" para la creacin del conocimiento; los lderes deben apoyar los procesos emergentes con propuestas
visionarias y con su compromiso personal. El xito de la creacin del conocimiento depender de la asuncin de responsabilidades, del apoyo financiero y de la atencin por parte de la alta direccin.
Existen tres modos de crear esos espacios de conocimiento compartido dentro de la organizacin que son la informacin (transmitir datos a
otra persona), la coordinacin (sincronizar actividades y outputs interdependientes) y la colaboracin (ayudar a otra persona a resolver un problema)
(El Sawy et al., 1997). Por otra parte, pueden existir elementos externos a la organizacin que faciliten la creacin de espacios de conocimiento
compartido. Son los Ilamados catalizadores del conocimiento que comprenden centros de investigacin, universidades, asociaciones de industria,
consultores e, incluso, clientes o proveedores. Cada organizacin debe poner los medios necesarios, en funcin de sus propias caractersticas, para
fomentar la creacin de espacios de conocimiento compartido lo cual repercutir en la mejora de la comunicacin intraorganizativa y, a su vez, en
una mejora de la productividad. Se trata de conseguir que, cuando un individuo de la organizacin necesite un determinado tipo de conocimiento, se
ponga en contacto directo con la persona que lo posea, eliminando as los intermediarios y reduciendo posibles distorsiones.
3.4. TELETFtABAJO
El teletrabajo consiste en realizar el trabajo sin la presencia fsica del trabajador en la empresa, realizando la tarea desde su hogar o en cualquier otra localizacin, establecindose la comunicacin con la empresa de forma electrnica.

Los avances en las telecomunicaciones han reducido la necesidad de la proximidad geogrfica entre el empleado y la empresa. El teletrabajo
implica que los empleados dedican menos tiempo y energa en la oficina y ms con el cliente. Un 87% de los trabajadores de una muestra de una
iniciativa de teletrabajo de IBM cre,en que su productividad ha incrementado significativamente. La razn es que las normas y las distracciones de
una oficina pueden contribuir a que los trabajadores pierdan mucho tiempo, logrando el teletrabajo niveles de concentracin ms altos (Apgar,
1998). Adems el teletrabajo permite una disminucin de los activos que se necesitan y, por tanto, de los costes fijos. La reduccin de costes fijos y
de tiempos inactivos y la flexibilidad contractual contribuyen al incremento de la producti vidad.
No todos los trabajadores cumplen las caractersticas necesarias para el teletrabajo. La capacidad de una persona para realizar una determinada tarea en un puesto de teletrabajo depende de sus habilidades de comunicacin, navegacin y liderazgo lo cual requiere un perodo de aprendizaje y
el apoyo activo de la direccin. Adems el empleado de teletrabajo ha de presentar unos hbitos de trabajo coherentes. La aplicacin del teletrabajo
implica requisitos no slo para el trabajador, sino tambin para la organizacin. sta tendr que cambiar su estilo de direccin, fomentar una cultura
proactiva, reducir el n mero de niveles jerrquicos, invertir en tcnicas, herramientas y formacin y superar determinadas barreras externas. Aparte
de lo anterior, se ha de tener en cuenta que el tipo de organizacin puede limitar el uso del teletrabajo; as por ejemplo, las organizaciones industriales ven ms limitado su uso que las organizaciones ms informatizadas, las cuales operan principalmente a travs de las comunicaciones de datos y
voz.

CONCLUSIONFS
En el marco de este entomo competitivo, la productividad surge como un arma para obtener ventaja competitiva. Entendemos que, dadas las
mltiples dificultades que plantea la medicin de este parmetro, especialmente en el sector servicios, es conveniente concentrar los esfuerzos en su
mejora. Es por ello que proponemos una serie de medidas destinadas a conseguir dicho objetivo. Dichas meclidas han sido objeto de estudio a lo
largo del presente trabajo, si bien es conveniente realizar algunas matizaciones.

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En primer lugar, el mecanismo de la subcontratacin puede parecer, a simple vista, contradictorio con el de la inversin en bienes de equipo,
lo cual no es cierto pues se trata de medidas complementarias. Nosotros proponemos extemalizar las actividades que no sean bsicas para la organizacin y concentrar la inversin en aquellas que s lo sean. En definitiva, se trata de aplicar el principio de especializacin, de forma que la organizacin debe centrarse en aquello que hace realmente bien.
En segundo lugar, hay que sealar que el incremento de productividad no implica necesariamente una reduccin de la mano de obra o de otros
recursos empleados. Recordemos que la productividad es el cociente entre produccin obtenida y recursos necesarios para su obtencin. Es posible
conseguir un aumento de productividad gracias a un mejor aprovechamiento de los recursos existentes, al empleo de una tecnologa ms avanzada o
a la aplicacin de un adecuado programa de gestin de la calidad.
Por ltimo, conviene resaltar la importancia de la creacin de una cultura de gestin del conocimiento. El conocimiento se ha convertido en un
activo estratgico, bsico para el logro de la ventaja competitiva. La creacin de espacios de conocimiento compartido y de la atmsfera necesaria
para que ese conocimiento fluya en el seno de la organizacin es un elemento clave en la mejora de la comunicacin, que repercutir, a su vez, en la
productividad.

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