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NOES BSICAS DE QUALIDADE 1

MATERIAL DE APOIO DIDTICO PEDAGGICO

2010

Convers
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Captulo 01
A qualidade e voc

Voc j tinha lido, ou reparado em manchetes iguais a essas a de cima?


, j estamos batendo na porta do ano 2012!
E tudo o que conhecemos, o que nos foi ensinado por nossos pais, ou o que
aprendemos na escola parece ficar para trs cada vez mais rpido, mais rpido!
As novidades, ento, nem se fala!
Chegam em velocidades cada vez maiores e acabam atropelando a
gente. A esto: o telefone celular, as transmisses por satlite e a TV a cabo que
no nos deixam mentir.
E voc, que est comeando agora a primeira aula de Qualidade, j tinha
percebido isso? Claro que sim! O simples fato de ter decidido estudar j um
grande passo. Isso significa que voc percebeu que, no mercado de trabalho
cada vez mais difcil, s tem bons empregos o profissional que for extremamente
bem preparado.
Estar bem preparado, nesse caso, significa no s saber fazer bem as coisas,
mas tambm saber o que as empresas esto fazendo em termos de melhoria da
qualidade de seus produtos e servios. E o que elas esto exigindo de seus

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funcionrios para que todos alcancem esse objetivo.


Por isso, neste primeiro captulo, vamos explicar a voc o que essa histria
de qualidade total; porque, de repente, todo mundo comeou a falar sobre isso
e como voc poder se preparar para enfrentar o desafio de conseguir ou se
manter em um bom emprego, mesmo em tempos de crise braba.
A qualidade, inveno de japons?
Pois , todo o mundo pensa que essa histria de qualidade inveno de
japons. E a propaganda contribui para isso: voc se lembra daquele anncio na
TV que diz: Nossos japoneses so mais criativos que os outros?
Mas, a qualidade no coisa de japons, no.
A idia de qualidade to velha quanto o primeiro pote de cermica que o
primeiro arteso fabricou milhares de anos atrs.
S que ela foi mudando.
Quando o homem comeou a plantar e colher seu prprio alimento, foi
praticamente obrigado a construir abrigos durveis, fabricar roupas, objetos,
ferramentas, armas. Ento, medida que os grupos sociais iam se organizando,
essas tarefas comearam a ser divididas entre os vrios membros das
comunidades.
Aos artesos de maior habilidade, era reservada a posio de destaque que
a importncia do seu trabalho merecia. E eram eles mesmos que avaliavam a
qualidade de seu trabalho.
Mas, o que era a qualidade para aqueles trabalhadores? Talvez algo que
fosse prtico, como um par de sapatos; ou resistente, como uma armadura; ou
durvel, como uma ferramenta, mas no necessariamente bonito. Podia tambm
ser algo que levasse muitos anos para ser fabricado, como uma porcelana
chinesa, ou que se destacasse pela delicadeza do material com o qual era feito,
como uma seda, por exemplo.

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Praticidade,

resistncia,

durabilidade,

beleza

eram

caractersticas

controladas pelo prprio arteso e, juntas ou separadas, foram durante milhares


de anos, sinnimos de qualidade. Mas, o tempo passou, essa idia foi modificada
pela Revoluo Industrial que comeou l pelo fim do sculo XVIII, e que
introduziu as mquinas na produo de alimentos e produtos. Com isso, foi
possvel produzir mais alimentos e mais bens para as pessoas consumirem.
Isso modificou totalmente as relaes sociais: as pessoas comearam a sair
do campo e vir para as cidades procura de trabalho. As cidades cresceram,
novas profisses surgiram. Dentro das fbricas, a preocupao era com mtodos
que agilizassem a produo e diminussem os custos. A introduo das linhas de
montagem e a padronizao das medidas foram conseqncias dessas
preocupaes.
Durante muito tempo, esse modelo de organizao industrial manteve a
idia de que qualidade era ausncia de defeitos. Quer dizer, o controle da
qualidade era ento realizado pelo inspetor de qualidade praticamente s
depois que o produto estava pronto.
Foi a que os japoneses entraram. Do controle de qualidade do produto, eles
passaram a controlar a qualidade do processo, quer dizer, tudo o que envolve a
produo de determinado produto, e eliminaram todas as tarefas que no
acrescentassem caractersticas ao produto. Essa foi grande sacada dos
espertos orientais.
A depresso econmica gerada pela crise do petrleo na dcada de 70
criou condies ideais para que essa idia desses frutos. As empresas tiveram que
se reorganizar para enfrentar a crise e, por isso, mudaram seu modo de
administrar seus negcios. A economia ficou cada vez mais global.
O que acontece em Tquio, ou na Cidade do Mxico nos afeta

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imediatamente. As empresas competem ferozmente entre si, e quem no


consegue oferecer produtos de qualidade, com custos baixos e preos
competitivos, tem que fechar suas portas.
O que , o que ?
Globalizao da economia: essa expresso, bastante usada atualmente,
est ligada a duas coisas: acordos econmicos entre naes de modo a limitar o
uso de barreiras de impostos que impedem a entrada de produtos de outros
pases, e a criao de grandes regies econmicas como a CEE (Comunidade
Econmica Europeia), o NAFTA (North American Free Trade Agreement, ou seja,
Acordo Norte Americano de Livre Comrcio), o Mercosul, formado por Brasil,
Paraguai, Uruguai e Argentina.
Essas mudanas na empresa afetam diretamente o posto de trabalho e, em
conseqncia, o perfil do trabalhador. Por causa disso, o operrio tambm tem
que mudar. Agora ele precisa estar sempre se atualizando sob pena de ficar
rapidamente defasado em relao aos conhecimentos necessrios para realizar
seu trabalho. Quem no percebeu isso, no mudou, ou se adaptou, perdeu o
emprego.
Correndo atrs do prejuzo.
E como fica o Brasil nesse cenrio? Bastante preocupado, porque durante
muito tempo (at 1990), a economia de nosso pas foi bastante fechada e
controlada. Agora, com a abertura trazida pelas leis votadas a partir de 1990,
como por exemplo o Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor, as empresas
brasileiras esto comeando a se preocupar em fornecer produtos de melhor
qualidade. E isso est acontecendo no s por causa do Cdigo, mas tambm
por causa da entrada de produtos estrangeiros que passaram a concorrer com

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os nossos.
Alm dessa concorrncia, bastante saudvel, diga-se de passagem,
iniciativas do prprio governo brasileiro tm ajudado o nosso pas a correr atrs
do prejuzo. A mais importante de todas, o Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP). No prprio documento que descreve esse projeto,
fomos buscar o objetivo desse programa, que : Apoiar o esforo brasileiro de
modernidade por meio da promoo da qualidade e da produtividade, com
vistas a aumentar a competitividade de bens e servios produzidos no Brasil.
Mas, ser que isso deu resultado? Deu, sim! E bastante importantes. Veja o
grfico ao lado:

Este grfico, baseado em outro publicado no


Informativo do PBQP de janeiro de 1995,
mostra o aumento significativo de empresas
brasileiras que receberam o certificado de
conformidade com as normas ISSO - Srie
9000. De apenas 18 em 1990, eram 948 em
1995!

O que , o que ?
ISO - Srie 9000: um conjunto de normas elaboradas pela ISO(International
Organization for Standardization, ou seja, Organizao Internacional para a
Padronizao), uma organizao internacional com sede em Genebra na Sua,
com a finalidade exclusiva de tratar questes ligadas qualidade. Quando uma
empresa recebe a certificao, isso significa que o conjunto de seus
procedimentos e processos est de acordo com esse conjunto de normas.
Esse programa permitiu, tambm, a criao do Prmio Nacional da
Qualidade para incentivar as empresas a desenvolverem programas de
qualidade prprios e que possam servir de modelos para outras empresas.
At o PROCON, aquele rgo que defende os seus direitos como

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consumidor e do qual, com certeza, voc j ouviu falar, um resultado concreto


desse programa.
Cdigo de Defesa e Proteo do Consumidor, Prmio Nacional de
Qualidade e Produtividade, implantao de PROCONs, Mercosul, tudo isso est
fazendo as empresas se mexerem. E isso tem tudo a ver com voc. Como? Voc
vai saber na prxima parte da aula.
O assunto Qualidade no uma matria de escola que voc tem de saber
de cor e salteado. Porm, quanto mais voc souber sobre ele, melhor. Por isso,
vamos propor que voc leia no mnimo dois artigos de jornais ou revistas que
falem sobre Qualidade. Para ajud-lo a reconhecer o assunto, vamos apresentar
as seguintes palavras ou expresses-chave: ISO 9000, cliente, certificao,
programa de qualidade, treinamento, fornecedores, parceria, gesto da
qualidade.
Qualidade. O que que voc tem a ver com isso?
, meu caro, exatamente tudo! Seja como pessoa e consumidor de bens e
servios; seja como operrio na linha de produo.
Como consumidor, voc tem o direito de exigir que as coisas pelas quais
voc paga tenham, no mnimo, a qualidade prometida pela propaganda. E isso
vale tambm para os servios prestados pelo Estado nas reas de sade,
educao e segurana. Porque esses servios no so gratuitos, no. Eles so
pagos pelos impostos que devem ser recolhidos at sobre uma simples caixa de
fsforo que voc compra.
Voc deve ficar atento tambm para o fato de que qualidade, nesse tipo
de servio, no quer dizer simplesmente a vaga na escola, o leito do hospital e o
ladro na cadeia. Qualidade, nesse caso, significa o professor bem preparado,
presente na sala de aula, assumindo a responsabilidade de ensinar o seu filho.

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Significa tambm, o bom atendimento no hospital, com mdicos descansados,


enfermeiros bem treinados e nveis de infeco hospitalar dentro dos padres
aceitveis.E quer dizer, finalmente, policiais corretos, educados e realmente
preocupados com a segurana da populao.Se voc no tem isso, est em
todo o direito de espernear.
Qualidade , essencialmente, satisfao do cliente. Essa a base para
todos os programas implantados por qualquer empresa, atingindo todos os
setores, desde a portaria at o presidente. Mas, quem o cliente? No plano
pessoal e dependendo do momento, somos todos ao mesmo tempo clientes e
fornecedores.
Como posso ser cliente e fornecedor ao mesmo tempo se nem sou dono de
uma empresa, no trabalho em balco de loja, e ultimamente o dinheiro s d
mesmo para o essencial! Pode sim! Observe o seu relacionamento com a sua
famlia. Todos os membros dela so seus clientes na medida em que precisam do
seu carinho, afeto, ateno.
No plano profissional, somos clientes dos colegas dos quais nosso trabalho
depende, do mesmo modo que outros colegas so clientes do trabalho que
produzimos.
E o que o cliente espera? Ele espera receber da maneira desejada, seja l o
que for que ele compre ou precise. No mundo dos negcios de hoje, qualidade
no sentido de satisfao do cliente no vantagem sobre o competidor, mas
alguma coisa tida como certa. Isto , a empresa tem que ter aquele algo mais.
Conquistar os clientes hoje o grande objetivo das empresas para fazer
frente competio.
Isso envolve mexer com o modo de administrar, o que significa,
principalmente, ter uma noo absolutamente clara da viso da empresa em
relao a suas metas. E significa tambm controlar rigidamente cada etapa do

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processo para que nada seja esquecido. O conjunto de mtodos e orientaes


para esse tipo de administrao chamado de Gesto da Qualidade.
Do ponto de vista do empregado, no importa qual a posio que ele
ocupe dentro da empresa, isso significa assumir a responsabilidade total pela
qualidade de seu prprio trabalho. Mas, parece que isso tambm no novo, e
voc at deve estar pensando: Epa! Voltamos ao que era antes, quer dizer,
aquela histria do arteso ser o responsvel... Isso j foi falado no comeo deste
texto.
Voc tem razo. S que o contexto outro, porque a linha de montagem
continua l, mas organizada de outra forma. Por causa disso, novos perfis
profissionais esto surgindo. A empresa agora exige que seu funcionrio seja no
apenas assduo, pontual, limpo, organizado e bem treinado no que faz; mas que
tambm saiba trabalhar em grupo, solucione problemas, seja criativo, cuide da
mquina sob sua responsabilidade e fornea bons produtos ou servios para que
o seu cliente, isto , o prximo colega que depende do trabalho que voc fez,
possa tambm executar um bom trabalho.
Por isso, hoje em dia, preparar-se para o mercado de trabalho muito mais
do que simplesmente aprender uma profisso. Basta lembrar que se voc quiser
trabalhar em um escritrio, ser necessrio saber mais que datilografia. Voc vai
precisar saber mexer com um computador e conhecer uns dois ou trs programas
que lidem com planilha de custos, gerenciamento de pessoal, folha de
pagamentos... Isso para no lembrar da indstria mecnica: se voc um
torneiro, por enquanto isso timo. Mas os tornos CNC, comandados por
computadores esto a. Daqui a pouco, como vai ser?
A verdade que o trabalhador precisa tambm ter aquele algo mais, ou
seja, ter habilidades que envolvem coletar dados, analis-los e organiz-los, fazer
diagnsticos, elaborar, propor solues e tomar decises.

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Isso fica muito claro, quando a gente l nos jornais o quanto as empresas
que optaram pelos programas de qualidade esto investindo em treinamento de
pessoal. Para ter o grau de iniciativa ideal para o sucesso desses programas,
essencial que os funcionrios saibam o que est acontecendo, no s na
empresa, mas no mundo sua volta. O caminho estudar, dominar as
informaes referentes ao prprio campo de trabalho, acompanhar as
tendncias, estar preparado para trabalhar em clulas ou ilhas de produo, em
resumo: no ser apenas bom, mas o melhor de todos. Isso o que as empresas
esperam de seus funcionrios. Porque o importante para ela vencer a
competio. E isso s acontecer se o time for realmente bom!
Por causa disso, as prximas aulas desse mdulo sobre qualidade vo
apresentar para voc alguns conceitos, alguns mtodos e algumas ferramentas
usadas para o acompanhamento dos processos visando o aumento da
produtividade, a melhoria da qualidade e, finalmente, a satisfao do cliente.
uma maneira de voc saber o que o espera l dentro da empresa. Queremos
tambm que voc se preocupe com isso como cidado. Que tenha conscincia
de seus deveres e de seus direitos e que possa brigar por eles de uma maneira
mais firme e justa.
Para voc pensar um pouco, vamos contar uma pequena fbula: Era uma
vez um sapinho muito distrado que pulou para dentro de uma lata cheia de
gua. At a, nada demais, porque todo o mundo sabe que sapo gosta de gua.
Bem, acontece que a lata cheia de gua estava em cima de um fogo e o
dono do fogo, tambm muito distrado, no viu o sapinho e acendeu o
fogo.Como a gua foi esquentando devagar, o sapinho, no incio, at que se
sentiu confortvel. Sem perceber o perigo que corria, foi ficando l para ver o
que acontecia. E aconteceu: ele morreu cozidinho da silva... O irmo desse
sapinho, tambm bastante distrado, ao sentir sua falta, saiu pela cozinha a

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procur-lo. Seguindo a direo do irmo, ele tambm chegou ao fogo. S que,


quando ele pulou na gua, esta j estava fervendo. Sem pensar duas vezes, ele
tratou de cair fora. Passou um pouco de calor, mas sobreviveu.
claro que essa histria uma brincadeira. Mas ela pode ser usada para
exemplificar o comportamento de dois tipos de trabalhador diante das
mudanas que esto ocorrendo no mercado de trabalho. Voc seria capaz de
dizer que tipo de trabalhador o sapinho que morreu e que tipo o que
sobreviveu? E voc, em que modelo acha que se encaixa? Pense nisso e discuta
suas idias com seus amigos ou colegas do curso de gesto e qualidade.

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Captulo 02
Vamos arrumar a casa ?
Voc se considera uma pessoa
ligada e organizada?
Muitas pessoas responderiam sim a
essa pergunta.
Outras diriam mais ou menos.
Umas poucas teriam coragem de
confessar que no.
Talvez nem voc, nem a maioria
das pessoas que voc conhece, tenha
parado um momento para pensar no
quanto importante para a vida de
cada um possuir qualidades como ser
organizado e estar ligado nas pessoas
nossa volta.
Por exemplo: se a empresa que fornece gua na sua cidade cobrasse uma
conta de trs meses atrs e que voc tem certeza que pagou, voc saberia onde
guardou o recibo? Se voc precisa fazer um pequeno conserto em sua casa, as
ferramentas esto todas juntas no mesmo lugar?
Voc daquelas pessoas que abre o chuveiro e depois vai procurar a roupa
para vestir? daquelas que deixa a torneira aberta enquanto escova os dentes
ou faz a barba? Se voc a ltima pessoa a usar o acar do aucareiro e
percebe que ele est vazio, voc repe o acar para a prxima pessoa que for

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us-lo? Se voc for fazer um caf na cozinha de sua casa, quantos movimentos
ter que fazer, quantas portas e gavetas ter que abrir? Pense um pouco em
tudo isso. Ser que voc no est desperdiando recursos/dinheiro e energia
com tarefas inteis e sem planejamento? Se a resposta for sim, ou mesmo talvez,
voc no acha que a vida de todos, inclusive a sua seria melhor se voc se
preocupasse com esses pequenos detalhes? Certamente que sim!
O problema que a maioria das pessoas no se preocupa com isso em sua
prpria casa, e acaba no se preocupando com isso em seu local de trabalho.
Mas, voc deve estar se perguntando: O que ser que essa aula tem a ver
com a maneira como eu arrumo as coisas na minha casa? Exatamente tudo,
caro aluno. Porque os programas de qualidade das empresas vo acabar
mexendo com as idias que voc tem sobre como organizar as coisas na sua
vida. Ento, nesta aula, vamos falar de uma srie de pequenas coisas que a
gente pode fazer, que so bem simples, no custam quase nada e que
contribuem grandemente para a melhoria de nosso ambiente de trabalho e das
pessoas que nos cercam. Elas so aplicveis ao seu dia-a-dia profissional, mas
podem perfeitamente ser usadas para melhorar pequenas coisas em sua prpria
casa. um pacote de cinco fases, chamado de Mtodo 5S. No nada do outro
mundo. apenas um conjunto de medidas de extremo bom senso, to simples
que voc mesmo vai se espantar: Mas, s isso?!.
S que, se forem seguidas risca, daro um resultado excelente!
Acompanhe a nossa aula e julgue voc mesmo!
Desperdcio e qualidade: dois bicudos que no se beijam!
Um dos maiores problemas dos pases em desenvolvimento o desperdcio.
Mais por inconscincia, incompetncia e ignorncia do que por m f,
todos desperdiam: as famlias, as empresas, o governo.
No Brasil, a construo civil parece ser a campe: aproximadamente um

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tero do material usado para ser jogado fora. Na agricultura, as perdas


comeam na colheita, pioram no transporte e tornam-se criminosas no
armazenamento. A indstria e o comrcio no ficam atrs.
As empresas estatais, ento, nem se fala! Resultado: joga-se fora capital,
trabalho e recursos naturais. Quem paga a conta? Ns, contribuintes e
consumidores.
E dentro da sua casa no diferente: se voc deixa luzes acesas no
cmodo onde no h ningum; se deixa a torneira aberta enquanto ensaboa a
roupa ou os pratos; se compra alimentos demais e eles estragam; se usa mais
sabo ou detergente do que o necessrio; se deixa torneiras pingando, voc est
contribuindo para todo esse desperdcio. E, mais uma vez, pagando a conta.
Do ponto de vista da empresa e do cidado comum, desperdcio , pois,
todo e qualquer recurso que se gasta alm do necessrio na fabricao de um
produto, prestao de um servio, ou nas tarefas comuns do dia-a-dia. Esse
recurso pode ser a matria-prima, os materiais de consumo, o tempo, o dinheiro,
a energia etc.
um gasto extra que acrescentado aos custos normais do produto ou
servio e que no traz nenhuma melhoria para o cliente. E, na sua casa, aquele
dinheirinho suado que some nas contas de gs, luz, gua...
Segundo o fascculo 5 da srie Qualidade Total da Folha/Sebrae, so sete os
tipos de desperdcio nas empresas:
1. Produo alm do estritamente necessrio.
2. Ausncia de agilidade nos processos: produto ou servios em fila,
esperando para serem executados.
3. Transporte de produtos ou servios entre mquinas e sees.
4. Movimentos desnecessrios das mos e do corpo na realizao da tarefa
(processo ou leiaute inadequados).

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5. Erros na concepo do produto: perdas de material, horas/homem,


horas/ mquina.
6. Produo com defeito: retrabalho ou perda total do trabalho.
7. Estoques alm do necessrio.
Pois , todo esse desperdcio problema pr mais de metro para qualquer
administrador! mesmo! Mas, d para diminuir bastante aplicando o Mtodo 5S.
Que negcio esse?
J vamos adiantando que coisa de japons, e vale pena aprender.
Porm vamos refletir um pouco....
Esta paradinha estratgica para voc pensar no significado da palavra
desperdcio. Como sempre voc quem paga a conta, vamos propor um
exerccio que faa voc refletir.
Exerccio 1
Agora voc j tem uma noo melhor do que seja desperdcio. Ento, faa
uma lista (a mais completa possvel) de coisas que voc faz na sua casa (ou no
trabalho) e que podem ser encaradas como desperdcio de tempo, material,
recurso ou energia.
O pacote japons contra o desperdcio
Ai, meu Deus! J vem essa histria de japons de novo!
Brasileiro diferente.
Aqui, isso no vai dar certo!
Tudo bem, ns somos diferentes. Mas, voc vai ver como as fases desse
mtodo tm tudo a ver com a gente.
O Mtodo 5S surgiu no Japo no fim dos anos 60 e serviu de base para a
implantao dos programas de Qualidade Total naquele pas. Ele chamado de
5S para lembrar as cinco palavras japonesas que do nome a cada uma de suas
fases: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Garantido, n?

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O principal objetivo de um programa baseado nos 5 esses a manuteno


da ordem do local de trabalho, de forma que ele permanea sempre
organizado, arrumado e limpo, sob condies padronizadas e com a disciplina
necessria para que se consiga o melhor desempenho nas atividades de cada
um.
Os benefcios imediatos so: preveno de acidentes, melhoria da
produtividade, reduo de custos, melhoria do ambiente de trabalho, uso
eficiente do tempo, melhor aproveitamento dos materiais e equipamentos.
Nesta altura do campeonato, voc j deve estar bastante curioso para
saber os significados das palavras em japons. Vamos l, ento.
O primeiro S de SEIRI. Dependendo do autor, ele traduzido de vrias
formas: descarte, organizao, senso de ordenao, separar, eliminar, suprimir.
Para manter o S, a gente vai traduzir como: Separar tudo o que intil.
a mesma coisa que todo o mundo faz quando inicia uma faxina: separa-se
o que necessrio do que desnecessrio e joga-se fora o que no presta.
Para fazer isso, deve-se usar os seguintes critrios:
Se usado a toda hora, coloque no prprio local de trabalho;
Se usado todo dia, coloque prximo ao local de trabalho;
Se usado toda a semana, coloque no almoxarifado;
Se no necessrio, descarte.
Nessa fase, costuma-se usar a tcnica do carto vermelho (ou etiqueta
vermelha): o grupo encarregado do trabalho vistoria o local e coloca cartes nas
coisas que julga desnecessrias. Aps um prazo determinado, as etiquetas so
verificadas. Os objetos, ferramentas e equipamentos que no tm anotaes de
uso dentro do prazo estabelecido so retirados do local. Exemplos de coisas que
podem ser descartadas: formulrios e papis desatualizados, coisas em grande
estoque mas que so pouco usadas, mquinas quebradas ou sem utilizao,

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banco de dados no usados.


Deve-se tambm usar o conceito de que um melhor, e ter somente uma
ferramenta, uma mquina, um arquivo, uma hora para reunio, uma cpia e um
original de documento, por exemplo.
A aplicao do Separar tudo o que intil traz como benefcios a
otimizao dos espaos disponveis, a reduo de custos, a diminuio do tempo
de procura, a melhoria da comunicao, e a agilizao do trabalho.
O segundo S o que dizemos: Sim para a arrumao
Depois que o SEIRI foi implantado e consolidado, vem o segundo S, de
SEITON, que os autores traduzem por arrumao, e que nada mais que o velho
ditado: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
O objetivo dessa etapa organizar os itens absolutamente necessrios e
identificar e colocar tudo em ordem, para que seja fcil localiz-los. Vamos
chamar essa fase de Sim para a arrumao.
Algumas estratgias podem ser usadas nessa fase:
Padronizao da nomenclatura, ou seja, o mesmo objeto ou a mesma
informao devem ter o mesmo nome em todos os setores da empresa.
Garantia da informao, ou seja, todas as pessoas devem ser informadas
sobre o significado da padronizao adotada.
Utilizao de rtulos, cores e painis visveis para facilitar a localizao e
identificao de itens. Um exemplo clssico o painel com desenhos dos
contornos das ferramentas. Uma simples olhada identifica a ferramenta que est
faltando.
Estabelecimento de critrios para a estocagem: itens mais usados devem
estar mais acessveis; itens mais pesados devem ser guardados em locais mais
baixos; itens devem ser localizados por meio de indicadores para localizao;
itens devem ser indicados por nmeros; os locais de armazenamento devem ter

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indicadores de quantidade (estoque mximo e mnimo).


Treinamento dos envolvidos.
So exemplos de intervenes de arrumao: mudana de leiaute 1, ou seja,
na arrumao de mveis e equipamentos; identificao de materiais de
escritrio, sistema de identificao de livros em uma biblioteca.
A aplicao do Sim para a arrumao traz ordem para o local de trabalho,
materiais e equipamentos; facilita o acesso a materiais; agiliza o trabalho.
Sim para a limpeza
O terceiro S o de SEISO, que se traduz por limpeza, e que ns vamos
chamar de Sim para a limpeza. No parece ser preciso vender a idia de que
limpeza uma coisa fundamental. Pois nada mais gostoso do que tomar um
banho e colocar roupas limpas, deitar em uma cama com lenis limpos, comer
em uma mesa em que a toalha no esteja cheia de manchas. Para o cliente, a
imagem de uma empresa limpa tambm extremamente positiva. E mesmo que
os profissionais tenham a mesma competncia, em quem voc confiaria mais?
No mecnico da oficina boca-de-porco, onde tudo sujo e bagunado,
inclusive o profissional, ou num mecnico com macaco impecvel trabalhando
em uma oficina limpa e arrumada, como o box de uma equipe de Frmula 1?
Mas isso no s para o cliente, no. Serve para o empregado, tambm.
O que importante, ento, compreender e acreditar que a limpeza no
s trabalho do pessoal da faxina. Ela responsabilidade de todos, porque um
ambiente limpo parece que melhora a vontade de trabalhar das pessoas.
Ento, o objetivo eliminar o lixo e a sujeira (p, cavacos, manchas de leo)
para tornar o ambiente de trabalho mais agradvel. Assim, todos devem deixar
ferramentas e utenslios limpos antes de guard-los; as mesas, armrios, mveis e

Leiaute (do ingls lay out) a distribuio ou organizao de objetos, que podem ser mveis, mquinas,
equipamentos dentro de um determinado espao.

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equipamentos devem estar limpos e em condies de uso; nada deve ser jogado
no cho. A melhor maneira de limpar no sujar, por isso, as causas da sujeira
devem ser eliminadas: entupimentos; vazamentos de gua, leo e ar; juntas
estragadas; filtros entupidos; parafusos e porcas soltas; vidros trincados; rebarbas;
fios soltos; vlvulas, mangueiras e canos em ms condies.
Dizer Sim para a limpeza manter instalaes e equipamentos em perfeitas
condies; e manter o local de trabalho continuamente limpo. As vantagens so
bvias: condies mais favorveis de trabalho, maior produtividade de pessoas e
mquinas, diminuio de perdas e danos de equipamentos, materiais e produtos.
Sim para a organizao
Depois que voc jogou fora o que no precisa, arrumou o que ficou, e
deixou tudo limpinho, chegou a hora do quarto S: SEIKETSU, que significa
padronizao, mas alguns traduzem tambm como higiene e que, na verdade,
quer dizer manter o padro de organizao, arrumao e limpeza conseguidos
nas fases anteriores. O quarto S o Sim para a organizao.
Para isso, preciso que se estabeleam padres que permitam avaliar se as
trs fases anteriores esto sendo cumpridas rigorosamente, no que diz respeito
obedincia a regras de segurana e uso de equipamentos de proteo
individual (EPI); uso de uniformes limpos; limpeza dos locais de trabalho;
manuteno de condies de higiene nos banheiros, vestirios, locais de
refeies e reas de descanso; utilizao de cores claras nos ambientes;
presena de plantas para tornar os locais mais agradveis.
Alguns recursos visuais so teis para a implementao dessa fase:
Avisos de perigo e outras advertncias.
Indicaes dos locais onde as coisas devem ser colocadas.
Informaes sobre equipamentos e mquinas.
Avisos de manuteno preventiva.

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Cores nas tubulaes e fios.


Todas as normas e padres devem ser reunidos em manuais que garantam
que os procedimentos sejam seguidos correta e regularmente. Isso tem como
conseqncia a manuteno da organizao, da arrumao e da limpeza;
maior facilidade para a realizao das tarefas com melhores resultados; e a
melhoria dos relacionamentos entre as pessoas.
Sim para a disciplina
O ltimo S o SHITSUKE que quer dizer disciplina, segundo alguns autores, ou
auto-disciplina, segundo outros. o Sim para a disciplina. Essa fase significa que o
processo est consolidado, embora no definitivamente terminado. Portanto,
existe sempre espao para encontrar uma forma mais simples de executar uma
tarefa. A disciplina objetiva cumprir as quatro fases anteriores como uma rotina,
um hbito.
Em resumo, a disciplina:
Reduz a necessidade de controle.
Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa ou operao.
Evita perdas.
Possibilita prever os resultados finais de qualquer operao.
Divide a responsabilidade por todas as pessoas do grupo, sem
sobrecarregar nenhuma.
Reduz a necessidade de presses e controles e garante que os produtos
fiquem dentro dos requisitos de qualidade.
Disciplina significa fazer coisas simples como:
Ao sair, deixar tudo limpo e em ordem.
Devolver as coisas, no mnimo, nas mesmas condies em que as
encontrou.
Reparar ou substituir qualquer coisa que voc danifique ou quebre.

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Reabastecer qualquer item que usar at o fim: sabonete, papel higinico,


papel da copiadora, gasolina, alimentos, bebidas etc.
Colocar as coisas de volta aos seus lugares, para que os outros possam
ach-las.
Informar s pessoas que vo substitu-lo e/ou completar seu trabalho sobre
a situao exatamente como ele est.
No desperdiar tempo, dinheiro, materiais ou outros recursos.
Planejar o ritmo de seu trabalho para que outros no fiquem sem trabalhar
por sua causa.
Evitardesperdcios,nousandopapel,gua,eletricidade,ouqualqueroutro
recurso mais do que o necessrio.
Como voc v, tudo o que falamos nesta aula no novidade nenhuma.
Basta apenas fazer com que as coisas sob sua responsabilidade estejam
sempre prontas para qualquer inspeo. Ou ento,deixar para as outras pessoas
as coisas como voc gostaria de encontr-las. tudo muito simples, mas um
verdadeiro ovo de Colombo, se seguido risca. Experimente usar em sua prpria
casa, ou em sua vida. Voc vai ver como tudo fica mais fcil.
O mtodo dos 5S nada mais do que higiene, bom senso e disciplina. E isso
a gente tem de praticar. Releia a aula e faa o exerccio prtico que
apresentamos a seguir.
Exerccio 2
Da lista que apresentamos abaixo, voc deve escolher dois itens e praticar
os 5S com os itens escolhidos.
a) Gaveta ou armrio de roupas.
b) Carteira de dinheiro e/ou documentos.
c) Armrio de ferramentas.
d) Seu quarto.

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Captulo 03
Um pouco, dois bom, trs ... melhor ainda!

Qualidade feita por pessoas.


E a implantao de sistemas de qualidade nas empresas se apia
integralmente na colaborao e participao dos funcionrios. Por isso, a gente
vem repetindo, insistentemente, o quanto voc importante dentro de uma
empresa empenhada em garantir qualidade de seus produtos ou servios.
E voc deve estar pensando:
Tudo eu... Tudo eu!
Realmente, em uma empresa com um sistema de qualidade implantado, a
responsabilidade individual do funcionrio assume o tamanho da capacidade
que cada um tem de dar o melhor de si.
Trabalho em equipe!
Mas, felizmente, muito do que se faz em programas de qualidade est,
tambm, fortemente baseado no trabalho de equipe, cuja funo analisar e
propor solues para problemas que afetam a qualidade do trabalho da
empresa.
Assim, se voc trabalha na produo, ningum melhor do que voc e seus
companheiros de atividade para perceber onde est o problema, e propor
solues baratas e criativas.
As vantagens do trabalho em equipe esto a para todo mundo ver: a
equipe permite administrar favoravelmente as diferenas; aumenta a motivao
dos participantes; melhora a qualidade das decises e constitui um meio
democrtico de partilhar o poder.
Disso tudo vm as nossas perguntas: Voc sabe como uma equipe funciona?

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Voc sabe trabalhar em equipe? Voc sabe, enfim, por que um pouco, dois
bom, trs melhor ainda?
Talvez at saiba, s que de um jeito no muito organizado. Ento, nesta aula,
vamos organizar essas idias para voc. Esperamos que isso possa ajud-lo a
perceber melhor as pessoas sua volta de modo a torn-lo um profissional ligado
e produtivo em sua funo.
Por que trabalhar em equipe?
Existem muitos e bons motivos para trabalhar em equipe.
Nas equipes, possvel reunir pessoas com experincias e conhecimentos
que se completam e cuja soma maior do que o conhecimento e experincia
de uma s pessoa.
As equipes verdadeiras e maduras so flexveis e respondem mais
rapidamente s mudanas, ajustando-se a elas com mais facilidade, preciso e
eficcia do que as pessoas que trabalham sozinhas.
As equipes permitem entender melhor a dimenso do contato social e
fornecem campo para que se perceba as vantagens do ganho coletivo.
O trabalho em equipe mais divertido do que o trabalho solitrio.
As equipes fortalecem a capacidade de desempenho das pessoas, das
hierarquias e dos processos gerenciais.
Trabalhar em equipe bom, divertido, proveitoso. S que, para que isso
acontea realmente, necessrio seguir algumas regras.
As regras do jogo
Ser que uma reunio qualquer de pessoas, por si s, constitui uma equipe?
claro que no! Essa diferena fica evidente nos times de futebol: quantas
vezes a gente no v grupos de valores individuais, mas que, dentro do campo,
no conseguem mostrar um bom futebol? Fica cada um jogando para si mesmo,
querendo marcar seu golzinho de placa apenas para se autopromover. O resto

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do time? Que se dane!


Por outro lado,voc se lembrada Copa de 70? Eles tinham uma meta
comum: ganhar a taa. E jogavam como uma equipe para alcanar essa meta.
Cada um tinha a sua funo e sabia exatamente o que fazer. Havia os lderes que
se revezavam dentro do campo. Havia responsabilidade. Havia disciplina. Essa a
diferena entre um grupo e uma equipe.
Desse exemplo d para a gente tirar a definio da verdadeira equipe: um
pequeno

nmero

de

pessoas

com

conhecimentos

complementares,

compromissadas com propsitos, metas de desempenho e abordagens comuns,


e pelos quais se mantm mutuamente responsveis (A fora e o poder das
equipes. John R. Kattzenbach e Douglas K. Smith. Editora Makron Books do Brasil).
Esses autores queriam dizer que existem condies para que a equipe seja
mesmo eficaz. Por exemplo: ela no pode ser muito grande - mximo de dez
pessoas,

porque

esse

nmero

permite

que

as

responsabilidades

sejam

verdadeiramente compartilhadas.
As equipes devem tambm desenvolver a combinao correta dos seguintes
conhecimentos: competncia tcnica ou funcional; capacidade para solucionar
problemas e tomar decises; capacidade de se inter-relacionar.
As equipes devem ter o mesmo propsito e as mesmas metas. A integrao
essencial para um bom desempenho.
As equipes devem decidir como trabalharo para alcanar as metas.
Os participantes devem, no desenvolvimento dos trabalhos, assumir papis
sociais e de liderana, ou seja, devem contestar, interpretar, apoiar, integrar,
lembrar e resumir. Nas melhores equipes, cada participante assume papis
diferentes, dependendo da situao.
Finalmente, as equipes devem assumir a responsabilidade de suas metas.
Dentro da equipe, cada um deve assumir o compromisso de fazer a sua

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parte para que o grupo atinja os objetivos.


Para que essa dinmica se torne realidade, necessrio que se estabelea
um clima que facilite as condies favorveis para a realizao do trabalho. Essas
condies so: confiana mtua, apoio mtuo, comunicao espontnea e
verdadeira, compreenso e identificao dos objetivos, administrao produtiva
dos conflitos, habilidade para o trabalho em equipe.
A confiana mtua , provavelmente, a mais delicada de todas as
condies para que a equipe seja produtiva. Quando ela se estabelece dentro
da equipe, os membros se sentem livres para expressar sua opinio e dizer o que
sentem sem preocupao com possveis conseqncias negativas.
O apoio mtuo uma das bases para a confiana mtua.
Por meio do apoio, as pessoas demonstram uma preocupao verdadeira
com o bem-estar, com o desenvolvimento profissional e com o sucesso pessoal
dos membros da equipe.
A comunicao espontnea e verdadeira existe quando se estabelece um
clima de confiana e apoio mtuos. O respeito com as palavras acompanhado
pelo respeito em ouvir. Isso significa ouvir o outro sem preconceitos. O importante
o esforo para captar o que realmente est sendo dito, e no apenas ouvir o
que a gente gostaria de ouvir.
Os objetivos indicam o alvo para onde todos os esforos da equipe tm de
apontar. Uma equipe que no sabe onde quer chegar, desperdia esforos e
no chega a lugar algum.
Dentro de uma equipe, o conflito representado pelas diferenas de opinio
que nascem nas diferenas individuais de seus membros. Ao contrrio do que se
possa pensar, isso pode proporcionar o crescimento e a inovao da equipe. Se
um clima de
Confiana e apoio mtuo e de comunicao verdadeira est presente,a

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administrao das diferentes experincias permite que solues criativas sejam


propostas e colocadas em prtica. Uma equipe madura e bem organizada
aceita o conflito numa boa.
Para trabalhar em equipe de modo eficaz, necessrio desenvolver algumas
habilidades de carter social (comunicar, ouvir, apoiar) e intelectual (pensar e
decidir coletivamente). Isso ajuda a compreender o papel de cada um dentro da
equipe e permite perceber que existe a necessidade de uma liderana, mas que
essa tem de funcionar de maneira democrtica, orientando e delegando poder
quando necessrio.
Ento, quando participar de uma equipe, seu trabalho ser muito melhor se
voc se lembrar do que acabamos de falar aqui. E lembre-se: do jeito que as
coisas andam, se ficar, o bicho come. Se correr, o bicho pega. Se unir. O bicho
foge!
Trabalhar em equipe , basicamente, uma questo de respeitar o outro,
ouvir, colaborar, ter disciplina. Essas so habilidades que voc pode desenvolver
se fizer algum esforo. Na verdade, uma atividade at natural, e os animais nos
do muitas lies de cooperao de equipe: eles tm uma meta comum que
sobreviver, e sabem que sero mais fortes se ficarem juntos.
Usando um exemplo da natureza, queremos que voc, depois de estudar
esta primeira parte do mdulo de gesto e qualidade, ponha a cabea para
funcionar. Descubra o que o grupo de animais sobre os quais vamos falar tem a
nos ensinar a respeito da importncia da equipe.
Exerccio 1
Reproduzimos uma srie de fatos ligados maneira como os gansos
selvagens, que vivem no hemisfrio norte, todos os anos voam milhares de
quilmetros para se reproduzirem na Patagnia, no extremo sul da Amrica do Sul.
Discutindo o texto com os seus colegas, ou com algum amigo, tente descobrir em

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cada fato descrito a relao com uma equipe madura, bem estruturada e
produtiva. Lembre-se das condies: confiana e apoio mtuos, comunicao
verdadeira e espontnea, compreenso e identificao dos objetivos etc.
Se voc no se lembrar de todas as condies, volte ao texto da aula e
estude-o de novo. Depois, retorne ao exerccio.
a) Quando um ganso bate as asas, cria um vcuo para o pssaro seguinte.
Voando em uma formao em V, o bando inteiro tem o seu desempenho
71% melhor do que se a ave voasse sozinha.
b) Sempre que um ganso sai da formao, sente subitamente a resistncia
do ar por tentar voar sozinho e, rapidamente, volta para a formao,
aproveitando o vcuo da ave imediatamente sua frente.
c) Quando o ganso lder se cansa, muda para trs na formao e,
imediatamente, um outro ganso assume o lugar, voando para a posio de
ponta.
d) Os gansos que esto atrs na formao, grasnam para incentivar e
encorajar os da frente a aumentar a velocidade.
e) Quando um ganso fica doente, ferido ou abatido por um caador, dois
gansos saem da formao e o seguem para ajud-lo ou proteg-lo.
Ficam com o companheiro at que ele possa voar de novo ou morra. S
depois disso eles voltam formao, com o seu prprio bando ou com outro
bando.
Temos um problema
O objetivo do trabalho das equipes (ou times de qualidade) nas
organizaes que tm um sistema de qualidade implantado e funcionando,
discutir e apresentar solues para os problemas que possam impedir que a
qualidade total seja alcanada.
Mas isso no fica s na empresa, no. A verdade que todos os dias de

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nossas vidas temos de resolver problemas. Seja na vida pessoal, seja na vida
profissional; uns grandes, outros pequenos, eles esto sempre l.
Mas o que um problema? Um problema algo que voc precisa saber,
mas no sabe; ou uma escolha que voc tem de fazer no meio de vrias
alternativas; ou algo que voc no sabe fazer.
E o problema est resolvido quando voc descobre a informao que
precisa; ou quando escolhe a melhor soluo, e a executa; ou quando descobre
como fazer, e faz.
E todas as pessoas resolvem problemas o tempo todo. Na vida profissional,
ento, nem se fala: trabalhar resolver problemas.
Voc duvida?
O que o mdico faz quando descobre qual a doena que voc tem?
E o mecnico que conserta o seu carro?
Isso significa que, quanto mais habilidade voc tiver para resolver problemas,
melhor voc ser em sua profisso.
Existem muitas maneiras de resolver um problema: voc pode simplesmente
tentar adivinhar. Ou adivinhar e tentar provar que sua adivinhao verdadeira.
Voc pode fazer uma tabela, contar uma histria, construir um grfico, tirar
concluses a partir de dados. E outras formas poderiam ser citadas.
S que, se voc fizer isso de maneira organizada, poder obter melhores
resultados.
Seu raciocnio ser mais fcil se for disciplinado pelas seguintes estratgias:
usar estimativas que possam ajud-lo a comear;
descobrir uma tendncia ou padro (um fato ou dado que se repete);
descobrir problemas semelhantes, e como eles foram resolvidos;
procurar causas e efeitos;
limitar as condies, quando isso for possvel;

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construir tabelas, grficos ou frmulas;


trabalhar de trs para frente;
procurar palavras e frases-chave e outros sinais indicadores.
Um plano que use vrias dessas estratgias o ajudar a aprender e praticar
as habilidades de resolver problemas. E, sempre que voc tiver um problema,
execute os seguintes passos:
1. Entenda qual o problema, ou seja, identifique-o claramente.
2. Analise o problema: verifique os fatos/dados. (Quais so os dados que
voc tem? Eles so suficientes para resolver o problema? Voc precisa de mais
informaes? Voc capaz de deduzir outros fatos a partir dos que voc j tem?)
3. Organize os dados que voc tem: desenhando, fazendo uma lista, um
quadro, uma tabela.
4. Faa um plano decidindo qual a ao que levar soluo. Se voc no
conseguir decidir, faa a si mesmo as seguintes perguntas: Voc j viu um
problema parecido? O problema que voc tem pode ser resolvido da mesma
maneira?
5. Execute o plano, e esteja pronto para mud-lo se voc (ou sua equipe)
tiver uma idia melhor, ou se descobrir que o plano no vai funcionar.
6. Verifique o resultado, certificando-se de que executou corretamente o
que foi planejado, inclusive as correes. Verifique se o resultado razovel, e se
resolve o problema proposto.
Simples, no mesmo? Voc (e sua equipe) s tem de parar e pensar um
pouco. Desenvolver essa habilidade muito importante para um profissional de
qualquer rea. E voc certamente no quer ficar de fora, certo?

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Quantas vezes a gente tem um problema e no sabe nem por onde


comear?
Por isso as dicas que acabamos de dar so to interessantes. E, se voc uslas constantemente, vai acabar se acostumando e vai ficar um verdadeiro
craque na tcnica de resolver problemas. Ento, estude com ateno essa ltima
parte da aula porque agora vamos dar um exerccio para voc pr em prtica as
tcnicas de resoluo de problemas que acabamos de ensinar.
Exerccio 2
Vamos apresentar trs problemas para voc. Procure resolv-los com o
auxlio das tcnicas de resoluo de problemas: entenda o problema, analise-o,
organize os dados, faa um plano, execute o plano e verifique o resultado. Ponha
seu plano no papel.
a) Problema 1: o oramento domstico. Seguindo as etapas sugeridas pela
aula, discuta com sua famlia maneiras de otimizar o uso do dinheiro que vocs
tm para sustentar a casa. Ponha em prtica as solues apresentadas e
verifique os resultados.
b) Problema 2: um problema que esteja acontecendo na sala de aula (pode
ser qualquer coisa). Discuta-o com seus colegas seguindo as etapas sugeridas.
Apresente as solues dadas pela equipe e coloque-as em prtica. Verifique
os resultados.
c) Problema 3: um problema que esteja acontecendo em sua empresa
(limpeza e organizao do seu local de trabalho, refeitrio, banheiros, vestirios).
Discuta-o com seus companheiros de trabalho, seguindo as etapas sugeridas.
Apresente as provveis solues e tente coloc-las em prtica. Verifique os
resultados.

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Captulo 04
O que voc tem haver com ISO?
No, caro aluno, o ttulo do texto no est errado e nem foi cochilo do
digitador ou da reviso.
isso a: voc tem tudo a ver com ISO.
E existem muitas razes.
Por mais sofisticada que seja a tecnologia empregada em uma empresa,
sempre haver uma pessoa por trs de uma mquina. Se existe um computador
que comanda cinqenta robs, isso no importa: preciso um operador para
fazer o computador funcionar. Isso d a exata medida da importncia das
pessoas em qualquer empresa e, principalmente, onde se quer que um trabalho
de qualidade seja executado.
por isso que voc tem tudo a ver com a ISO, (aquele conjunto de normas
que procuram garantir que os produtos sejam fabricados dentro de determinados
(e bastante rgidos) padres de qualidade. No d para fazer nada com
qualidade sem que as pessoas participem.
E para participar, preciso conhecer as regras; preciso estar informado.
Como a gente quer que voc fique por dentro de tudo que est
acontecendo no mercado de trabalho, o assunto de nossa aula vai ser este: a ISO
- Srie 9000. Ento, neste texto vamos dizer o que a ISO, por que surgiu, para que
serve, como funciona e de que maneira influencia no modo de voc trabalhar.
Um atestado de bons antecedentes
O mundo j no to grande quanto parecia. Na verdade, ele entra todos
os dias na nossa sala pela televiso. Isso significa que todo mundo sabe o que
todo mundo est fazendo, usando, consumindo. Com um simples telefonema,

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voc pode comprar o mesmo produto que as pessoas esto comprando no


Japo, na Alemanha, nos Estados Unidos. E esse produto pode ter sido fabricado
com peas vindas da China, do Mxico e do Brasil. a globalizao da
economia e dos mercados.
Isso se tornou possvel no s devido s facilidades de comunicao, mas
tambm padronizao de normas. Existe uma relativa facilidade para que os
produtos circulem entre os pases, mas a coisa no to simples assim.
Se voc est ligado nos noticirios da televiso, deve ter ouvido expresses
como neoliberalismo e economia de livre mercado.
Isso significa que, na teoria, os mercados econmicos tm o poder e a
facilidade de se auto-regular, ou seja, estabelecer suas prprias regras sem que os
governos participem ou interfiram.
Quanto mais produtos e servios forem oferecidos pela iniciativa privada,
maior ser sua qualidade porque a concorrncia se encarregar de tirar os
incompetentes do mercado.
Concorrncia, eis a palavra-chave. Todo mundo sabe que mercados
totalmente livres no existem. Por mais liberal que seja a poltica econmica de
um pas, a legislao sempre procurar proteger as empresas nacionais, porque
isso garante empregos e o nvel de vida da populao. Por isso, os pases tratam
de fazer exigncias que, disfaradamente, levantam barreiras ao livre comrcio. E
tambm se organizam em blocos econmicos para ficarem mais fortes e
vencerem a... concorrncia!
Vamos citar como exemplo a CEE (Comunidade Econmica Europia): esse
grupo de 12 pases precisava de um conjunto bsico de normas para a
harmonizao tecnolgica, j que seus produtos circulariam livremente entre os
pases membros desse grupo.
Em 1987, a ISO adaptou, com pequenas modificaes, um conjunto de

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normas da srie BS 5750 usado na Inglaterra. Esse conjunto de normas deu origem
ISO srie 9000 e, desde 1993, a CEE somente admite o ingresso em suas fronteiras
de uma srie de produtos, mediante prova de que foram produzidos por
empresas com sistema da qualidade garantido pela ISO srie 9000.
Assim, alm de garantir a uniformidade de procedimentos, essa exigncia
dificulta que produtos de origem duvidosa possam concorrer com os produtos das
indstrias locais. Ou seja, os certificados de conformidade com as exigncias da
ISO so os passaportes, os verdadeiros certificados de bons antecedentes dos
produtos industrializados que so exportados para a Europa.
E j que cerca de 23% dos produtos industrializados que o Brasil exporta vo
para a Europa, a empresa brasileira que quiser exportar para os pases da CEE,
ter que, necessariamente, obter a certificao da ISO.
Ento, se a gente brasileiro e trabalha em uma empresa brasileira, ser
muito melhor que essa empresa tenha uma poltica de qualidade, seja
administrada dentro dos princpios da gesto da qualidade total e tenha o
certificado da ISO 9000, no mesmo? Assim, a gente vai ter mais condies de
concorrer com as outras empresas nacionais e at de exportar nossos produtos
para outros pases, com muito mais facilidade.
Fique por dentro
A Certificao de Sistema da Qualidade o processo pelo qual uma
organizao credenciada, ou seja, autorizada, realiza uma auditoria ou
investigao em uma empresa fornecedora de bens ou servios para verificar se
o sistema da qualidade implantado est de acordo com uma das normas da ISO
srie 9000. No Brasil, esses certificados so fornecidos pelo Inmetro (Instituto
Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial), pela Fundao
Carlos Alberto Vanzolini, pelo IBQN (Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear), pelo
ABS (American Bureau of Shipping

- Quality Evaluation), e pela UCIEE (Unio

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Certificadora da Indstria Eletro-eletrnica).


Para a gente, que empregado, isso significa que precisamos ter uma
noo do que essas normas exigem. S assim poderemos colaborar para que a
qualidade seja realmente alcanada, j que ela resultado e responsabilidade
de cada um dos funcionrios da empresa.
ISO srie 9000
Neste mdulo sobre Qualidade, j citamos a ISO uma poro de vezes.
Dissemos que importante e explicamos por que. S no dissemos
exatamente o que essa srie.
A srie ISO 9000 um conjunto de normas desenvolvidas pela ISO, uma
organizao internacional, formada por mais de 80 pases, e que normaliza e cria
padres com o objetivo de garantir a qualidade em mbito internacional.
Essa srie adotada em mais de 50 pases, inclusive o Brasil. Em nosso pas ela
foi traduzida pela ABNT em 1990 e recebeu a denominao de NB 9000. No
INMETRO, foi registrada como NBR 19000. Depois de revisadas, em 1994 as normas
do sistema passaram a ser denominadas NBR ISO 9000.
Apesar de existirem outras normas que permitem organizar um sistema da
qualidade, a ISO srie 9000 tem sido preferida porque:
Resulta da racionalizao das principais normas nacionais: DIN da
Alemanha, ANSI dos Estados Unidos, BS da Inglaterra, JIS do Japo etc.
Facilita as relaes comerciais entre clientes e fornecedores, inclusive
entre pases de sistemas diferentes.
a principal base de exigncia para sistemas da qualidade da CEE para
fornecedores de bens e servios.
Serve de guia para a implantao de sistemas de gesto da qualidade
total.
A ISO srie 9000 composta dos seguintes documentos bsicos:

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ISO 8402 que se refere ao vocabulrio da qualidade.


ISO 9000-1 que traz as diretrizes para a seleo e uso de normas.
ISO 9000-2 que contm diretrizes gerais para aplicao das normas de
garantia da qualidade.
ISO 9001 que apresenta um modelo para garantia da qualidade em
projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. Especifica
requisitos de sistemas da qualidade, quando um contrato entre duas partes exige
a demonstrao da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer
produtos.
ISO 9002 que apresenta um modelo para garantia da qualidade em
produo e instalao. Especifica os requisitos de sistemas da qualidade para
uso, quando o contrato entre duas partes exige a demonstrao da capacidade
do fornecedor de controlar os processos que determinam a aceitabilidade do
produto fornecido.
ISO 9003 que apresenta um modelo de garantia da qualidade em
inspeo e ensaios finais.
ISO 9004-1 que estabelece como devem ser a gesto da qualidade e os
elementos de sistemas da qualidade na organizao.
ISO 9004-2 que apresenta diretrizes para a gesto da qualidade e
elementos de sistemas da qualidade na rea de servios. Baseia-se na ISO 9004,
porm refora a responsabilidade dos gerentes na preveno de falhas e
tambm na promoo da satisfao do cliente, tendo em vista os objetivos da
organizao.
Do conjunto de normas para a garantia da qualidade, a ISO 9001 a norma
de maior abrangncia, pois fornece garantia em todas as etapas do processo,
desde o projeto at a assistncia tcnica depois da venda e entrega do produto.
Por outro lado, a ISO 9004 - 1 a que fornece maior orientao para a

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implantao de um sistema de gesto interna da qualidade, com a finalidade de


assegurar a satisfao do cliente.
A implantao de um sistema de qualidade de acordo com as normas e
visando certificao produz grandes modificaes nas empresas. A seguir,
vamos ver quais so elas.
Certificao do sistema da qualidade.
Se uma empresa deseja no s desenvolver um sistema da qualidade, mas
tambm obter a certificao desse sistema de acordo com as normas da srie
ISO, tem de tomar uma srie de medidas para que esse sistema seja criado,
desenvolvido, implantado e, finalmente, receba a certificao.
A maneira como a empresa organiza seu sistema de qualidade depende das
caractersticas do produto ou servio que fornece.
Assim, a empresa que produz segundo especificaes fornecidas pelo
cliente, como, por exemplo, um fabricante das caldeiras, pode precisar de um
sistema de qualidade que envolva todas as etapas do processo, desde a
concepo do produto at o acompanhamento na assistncia tcnica aps a
venda e entrega do produto. Nesse caso, o sistema de qualidade deve englobar:
Qualidade do projeto.
Qualidade de fabricao.
Qualidade de fornecimento.
Qualidade de continuidade de uso.
Se a empresa trabalha apenas com produtos de prateleira, ou seja, aqueles
que no tm as especificaes tcnicas indicadas pelo cliente, como, por
exemplo, uma empresa fabricante de eletrodomsticos, seu sistema da qualidade
no abranger a qualidade do projeto.
Observe que estamos sempre usando a palavra sistema . Com o sistema de
qualidade, as aes das empresas se dirigem principalmente para a preveno

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da ocorrncia de falhas. Por isso, elas tm de desenvolver programas e medidas


preventivas, tais como:
Capacitao de processos e de equipamentos de medio e ensaios, ou
seja, a empresa tem de adquirir condies tcnicas para controlar os processos
de produo e ter equipamentos de medio aferidos e calibrados.
Treinamento, qualificao e motivao de pessoal.
Seleo e qualificao de fornecedores.
A avaliao dos custos da no-qualidade.
Oferecimento de assistncia tcnica.
Realizao de auditoria da qualidade.
Anlise crtica e avaliao do sistema de qualidade.
Para que tudo isso seja verificado, a empresa tem tambm de documentar
essas aes. Isso permite acompanhar e verificar se a qualidade requerida para o
produto foi atingida e se o sistema est sendo operado eficazmente. Permite
tambm que todos entendam as polticas e os procedimentos da qualidade da
empresa.
Ento, um sistema de qualidade tem que desenvolver os seguintes
documentos:
Manual da qualidade que contm, preserva e divulga a poltica e
descreve o sistema da qualidade dentro da organizao.
Procedimentos e instrues de trabalho, que descrevem, de forma clara e
detalhada, cada atividade que faz parte do sistema da qualidade.
Planos de produo e de controle, que detalham o como fazer. Eles so
formados por folhas de processos, instrues de trabalho, folhas de operao.
Certificados de testes e ensaios.
Identificao dos produtos (rtulos, desenhos, especificaes) que
garantam a rastreabilidade, ou seja, a possibilidade de recuperar a histria do

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produto, ou do processo.
Planos de investimentos de curto e longo prazo.
A implantao desse sistema exige uma srie de aes planejadas e
coordenadas que modificam radicalmente o modo de administrar a empresa.
Essa implantao geralmente apresenta as seguintes aes:
1. Comprometimento da administrao, ou seja, a alta administrao da
empresa deve demonstrar que est envolvida no processo.
2. Formao de um comit de coordenao cuja funo promover a
integrao horizontal da empresa.
3. Conscientizao, por intermdio dos diversos meios de comunicao
disponveis na empresa: quadro de avisos, jornal interno, boletins, rdio interno.
4. Seleo da norma do sistema ISO, levando em conta a complexidade e
maturidade do projeto, a complexidade do processo de produo, a
caracterstica do produto ou servio fornecido, a segurana do produto ou
servio, a economia.
5. Diagnstico, ou seja, verificao da situao da empresa em relao a
cada um dos itens previstos na norma escolhida.
6. Treinamentos para fornecer a todos os conceitos que existem dentro da
filosofia e dos princpios da qualidade adotados pela empresa, para que todos
falem a mesma linguagem.
7. Organizao de grupos de trabalho para aumentar a participao dos
funcionrios no processo.
8. Desenvolvimento da documentao do sistema.
9. Treinamento de auditores internos que verificaro se os procedimentos
esto em conformidade com a realidade operacional da empresa.
10. Realizao de auditorias internas.
11. Manuteno do sistema.

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Vale lembrar que as aes que acabamos de listar no foram apresentada


sem uma seqncia rigorosa de realizao. Algumas delas podem ser
implementadas ao mesmo tempo.
Na fase de implantao do sistema muito importante usar a Tcnica dos 5S
(ou Housekeeping, ou Dolho, ou SOL). Em geral, por a que as empresas
comeam, porque esse o meio de arrumar a casa que auxilia a encontrar os
erros com mais facilidade. Alm disso, impossvel implantar um sistema de
qualidade onde no houver ordem, limpeza, organizao e disciplina.
Para obter a certificao, a empresa, alm de tomar todas essas
providncias, dever passar por uma espcie de exame chamado auditoria.
Os auditores esto chegando...
Depois que a empresa implantou o seu programa de qualidade e que os
auditores internos chegaram concluso de que est tudo nos conformes, ela
pode entrar em contato com algumas daquelas organizaes que a gente j
citou (Fundao Carlos Alberto Vanzolini, IBQN etc.) e pedir a certificao.
Ento, comea o processo de pr-avaliao, no qual o rgo certificador
analisa o processo, faz uma primeira visita e prepara a auditoria.
Depois, vem a avaliao, que a auditoria propriamente dita. Na auditoria,
so

avaliados

os

aspectos

de

operacionalizao

implantao

dos

procedimentos necessrios ao cumprimento da norma que est sendo aplicada.


Quer dizer, os auditores vo ver se tudo est sendo feito dentro dos padres que a
norma escolhida exige.
Depois da visita dos auditores, o rgo certificador vai analisar o relatrio da
auditoria. Se a empresa for aprovada no exame vai receber o certificado,
juntamente

com

relatrio

dos

auditores,

informaes

sobre

as

no-

conformidades, o certificado de conformidade e seus respectivos anexos, os


procedimentos de utilizao do smbolo de empresa certificada e a lista das

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outras empresas certificadas.


Em outras palavras
No-conformidade o no atendimento de um requisito especificado, ou
seja, tudo aquilo que a empresa diz que faz (nos documentos), mas no faz na
prtica.
Receber o certificado no significa fazer a fama e deitar na cama, porque
esse certificado tem um prazo de validade, e o mesmo organismo que o forneceu
pode, a qualquer momento, constatar irregularidades, suspend-lo, cancel-lo ou
revog-lo.
Na verdade, a certificao tem de ser apenas o resultado do compromisso
da empresa com a qualidade. uma responsabilidade que no acaba nunca.
No seu dia-a-dia, a empresa tem de testar e reformular, agilmente, seu sistema, de
modo a garantir a satisfao do cliente e sua sobrevivncia no mercado. A
cultura da qualidade dever ser preservada a todo custo por meio de
mecanismos de participao e reconhecimento do esforo dos funcionrios, pelo
acompanhamento sistemtico das reclamaes dos clientes e pela contnua
melhoria dos processos produtivos e administrativos. Tudo isso s se faz com gente.
Est vendo como voc tem tudo a ver com ISO?
As informaes que demos nesta aula so importantes. Mas preferimos que
voc as guarde na cabea e use-as para entender com mais facilidade o que as
organizaes andam fazendo por a, j que isso afeta diretamente o profissional
que voc j ou quer ser. Portanto, vamos propor exerccios para voc pensar e
discutir suas idias com os colegas do curso.
Releia toda a aula com cuidado, tentando entender e fixar bem o
vocabulrio e as informaes. Discuta as dvidas com um colega, com o
orientador e com os companheiros do curso. No deixe sobrar nenhuma dvida.

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S depois disso passe para o exerccio.


Exerccio 1
A seguir, apresentamos trechos retirados do artigo Certificao na ISO 9000
no deve ser meta, escrito por Milton Bulach e publicado pelo jornal no O Estado
de So Paulo, de 21 de junho de 1995. Leia-os com ateno e discuta as dvidas
com os colegas at que tudo esteja compreendido, para que voc possa
responder ao prximo exerccio.
Processo de certificao envolve a sensibilizao dos funcionrios (futuros
parceiros internos), ajustes profundos e inmeras aes corretivas envolvendo
toda a empresa, ou seja:
Administrao, produo, estocagem, manuseio, expedio, embalagem,
alm das parcerias com os fornecedores e, eventualmente, projeto e assistncia
tcnica...A ISO 9000 exige da empresa quatro pontos importantes para conceder
uma certificao:
Dizer o que faz: qual a poltica de qualidade, seus objetivos, autoridade e
responsabilidade. Os procedimentos operacionais devem formar manuais.
Fazer o que diz: o trabalho deve ser feito de acordo com o manual.
Provar o que faz: a rastreabilidade deve ser possvel a qualquer momento.
Auditar constantemente: as aes corretivas para atualizao fazem parte
do dia-a-dia.
...A ISO 9000 uma simples conseqncia de um trabalho dirio para o
aumento da lucratividade...
Exerccio 2
Escreva com suas palavras o que voc entendeu sobre o trecho que acabou
de ler. No vale copiar pedaos do texto.
Exerccio 3
Do artigo A ISO 9000, o tetra e o orgulho nacional, escrito por Jos Augusto

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Coelho Fernandes e publica do pelo jornal Folha de S. Paulo,de 24 de


setembro de 1994, retiramos a seguinte afirmao: Uma empresa com certificado
da ISO 9000, portanto, no tem automaticamente o passaporte para o cu. Com
base no que voc leu e discutiu no Exerccio 1, voc concorda ou discorda dessa
afirmao? Por qu? Use partes do texto para reforar seu argumento.

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Captulo 05
Ferramentas para a qualidade

O conceito moderno de qualidade, significa que a empresa s conseguir alcanla, se procurar em termos de sistema no qual

todos os envolvidos no processo, desde o

porteiro at o presidente, passando pelo fornecedor, so responsveis por atingir os padres


de qualidade exigidos pelo mercado cada vez mais exigente e globalizado.
E o que isso significa para o funcionrio? Em nvel operacional, isso quer dizer que
boa parte da responsabilidade pelo sucesso da implantao de qualquer programa de
qualidade em uma empresa passa pela produo, pelo pessoal que .pe a mo na massa.. E
nesse esquema, os operrios so convidados a participar de grupos que estudam e discutem
temas e problemas relacionados ao ambiente de trabalho.
Para poder perceber os problemas, suas causas, e propor solues, a gente precisa
saber como agir. preciso ter ferramentas que ajudem nessa tarefa, porque, na maioria das
vezes, as pessoas sentem que h algo errado, vem que as coisas no esto funcionando
bem, mas no se sentem seguras para propor solues, por no saber o que est errado.
Assim, uma maneira de ajudar as pessoas a perceberem e analisarem problemas
operacionais mostrando as vrias ferramentas que existem e podem ser usadas em cada
caso.
isso que faremos nesta aula: dar a voc uma noo rpida do que se pode fazer
para obter dados que ajudem a analisar qualquer problema que surja na produo. No
esperamos que voc saia por a aplicando essas ferramentas. Mas, quando elas forem usadas
na empresa, voc ter idia do que se est falando, certo?

As sete ferramentas
Neste mdulo, j dissemos vrias vezes que, para uma empresa sobreviver no
mercado, tem de fornecer produtos e servios com qualidade. Dissemos tambm que uma

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das formas de atingir a meta adequando os processos administrativos e de produo a um


sistema de normas chamado ISO srie 9000.
Esperamos t-lo convencido de que isso no trabalho e nem responsabilidade
exclusiva dos gerentes e dos supervisores. Sim, caro aluno. No custa repetir que esse trabalho
de responsabilidade de todos os envolvidos no processo!
Mas, como saber se o produto que voc est ajudando a fabricar mesmo bom?
Bem, o primeiro passo colher alguns dados que possam ajud-lo nessa tarefa. Depois de
colher os dados, preciso organiz-los e analis-los. a que entram as ferramentas:
estratificao, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de
disperso, folha de verificao, grfico de controle. Vamos a eles.

Estratificao
A estratificao o mtodo usado para separar (ou estratificar) um conjunto
de dados de modo a perceber que existe um padro. Quando esse padro
descoberto, fica fcil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificao
ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e
ajuda a detectar um problema.
A estratificao comea pela coleta de dados com perguntas do tipo: Os
turnos de trabalho diferentes podem ser responsveis por diferenas nos resultados?;
Os erros cometidos por empregados novos so diferentes dos erros cometidos por
empregados mais experientes?; A produo s segundas-feiras muito diferente da
dos outros dias da semana? etc.
Quando a coleta de dados termina, deve-se procurar, primeiramente,
padres relacionados com o tempo ou a seqncia, verificando se h diferenas
sistemticas entre os dados coletados. No caso de perguntas como as exemplificadas,
deve-se analisar as diferenas entre dias da semana, turnos, operadores etc.
Um exemplo comum de estratificao o das pesquisas realizadas por
institutos de pesquisa que aparecem nos jornais diariamente. Em poca de eleies,
por exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por regio de origem,

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sexo, faixa etria, escolaridade ou classe scio-econmica do eleitor.

Lista de verificao
Lista de verificao (ou .check list.) uma ferramenta usada para o
levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o nmero de
ocorrncias de um evento qualquer. Na realidade, uma ferramenta muito comum,
usada a todo o momento. Quando voc vai feira ou ao supermercado e faz uma
lista de compras, est fazendo uma lista de verificao.
Uma lista de verificao bem feita leva em considerao o problema em
questo e o processo utilizado para resolv-lo. O perodo em que os dados devem ser
coletados bem como o tempo necessrio para colet-los tambm devem ser
considerados na elaborao de uma lista como essa.
Como exemplo, vamos mostrar uma lista de verificao de projetos criada
por um escritrio de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de
dados.

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Histograma
O histograma outra ferramenta que voc pode usar para registrar,
cronologicamente, a evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo,
ou as freqncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido. um
grfico estatstico de colunas que mostra a variao de um grupo de dados relativos a
uma mesma varivel, por meio da distribuio de freqncia. Nele, o eixo vertical se
refere freqncia da ocorrncia. Por isso, a altura da coluna vertical proporcional a
essa freqncia. O eixo horizontal, por sua vez, mostra a caracterstica de medida
dividida em classes.

Por exemplo, vamos supor que o gerente de um supermercado deseje saber


se os clientes tm razo quando reclamam da demora nas filas dos caixas. Para
descobrir isso, ele rene os operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema, e
resolvem reunir dados (tempo e freqncia da demora) e coloc-los em um
histograma. O resultado obtido o seguinte.

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Para o gerente, o histograma mostrou que:


A espera varia entre 1 e 35 minutos;
mais provvel o cliente esperar de 1 a 6 minutos;
pouco provvel, mas possvel, que o cliente espere entre 30 e 36 minutos.
Para melhorar a qualidade do atendimento, aps descobrir os motivos das
demoras, o gerente desse supermercado pode estabelecer como meta diminuir as
esperas superiores h 18 minutos.
Diagrama de Pareto
Uma outra ferramenta que voc pode usar chama-se diagrama de Pareto.
um grfico de colunas nas quais se reflete a freqncia dos problemas. Nele, os
eventos indesejveis ou os custos ligados qualidade e produtividade so
estratificados, de acordo com as causas ou manifestaes, e organizados em ordem
decrescente de importncia da esquerda para a direita.
Estudos sobre a distribuio de riquezas entre a populao deram origem ao
Princpio de Pareto, que diz que nem sempre o elemento que aparece com maior
freqncia em um problema o mais importante. Tudo depende do peso que ele tem
no cmputo geral. Assim, segundo esse princpio, 80% das dificuldades vm de 20% do
problema.
Vamos supor, ento, que uma empresa de calados queira descobrir qual o peso das
perdas com material em seus custos de produo. Aps o levantamento de dados e a
estratificao, o responsvel por essa pesquisa obteve o seguinte grfico:

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Analisando o grfico, o responsvel descobre que, se os problemas de


perdas com o couro e a sola forem resolvidos, 86% dos custos com perdas de material
estaro eliminados.
Diagrama de causa e efeito
Outra ferramenta que permite descobrir problemas que geram a m
qualidade de um produto ou servio o diagrama de causa e efeito, tambm
conhecido como espinha de peixe. Ele tem o formato de uma grande seta
apontando para um problema. Os ramos que saem dessa seta representam as
principais categorias das causas potenciais de problemas de qualidade, e que so os
4 M: Mquina, Matria-prima, Mo-de-obra, Mtodo.

Esse diagrama identifica apenas as possveis causas de um problema. Por


exemplo, o responsvel por um restaurante industrial deseja saber por que os clientes
reclamam da comida. Depois de reunir a equipe e discutir o problema, eles chegaram
a um diagrama parecido com este:

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Para o gerente, esse diagrama indica uma srie de problemas. Cada um


deles pode gerar outros diagramas. A soluo de cada um depender das prioridades
que o grupo escolher para resolver em primeiro lugar.
Diagrama de disperso
O diagrama de disperso um grfico que correlaciona duas caractersticas
ou variveis do tipo peso e altura, quantidade e preo, aumento de temperatura e
velocidade etc., a fim de estabelecer a existncia de uma relao real de causa e
efeito.
Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo Minas,
queria conhecer qual a correlao entre a quantidade de sal no queijo e o tempo de
banho em gua com sal, cuja quantidade conhecida. Para cada pea de queijo
foram feitas duas medies: quantidade de sal e tempo de banho. Em vez de se fazer
dois grficos separados, os dados foram combinados em um diagrama de disperso.
Ele obteve o seguinte resultado.

Analisando o diagrama, o microempresrio descobriu que existe uma


relao entre os dois fatores. A partir de certo ponto (em uma variao de 16 a 20
minutos) a quantidade de sal est claramente relacionada ao tempo do banho. Ele
descobriu tambm que, a partir de certo momento, deixar o queijo no banho por mais
tempo ter pouca influncia sobre a quantidade final de sal no queijo.

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Para interpretar a correlao, deve-se observar a direo e a disperso, ou


seja, a maneira como os pontos se distribuem no grfico. Por exemplo, quando os
pontos no grfico aparecem dispersos, no existe correlao entre as variveis
analisadas. Nesse caso, o grfico ficar assim:

Grfico de controle
O grfico de controle usado para pesquisar tendncias e padres que
acontecem ao longo do tempo. usado tambm para monitorar um processo,
verificando se ele est sob controle estatstico e indicando a faixa de variao includa
no sistema. Quer dizer, ele ajuda e descobrir se ocorreu alguma mudana significativa
no processo, bem como as causas de variao no momento em que essa mudana
ocorre.
O grfico de controle uma ferramenta que ajuda a reduzir ao mximo as
variaes dentro de um processo. Isso porque ele permite predizer hora-a-hora, dia-adia ou ms-a-ms o quanto se pode produzir, e com que nvel de qualidade,
empregando o processo estudado.
Essa ferramenta pode ser de dois tipos:
a) Grfico de controle para variveis quantitativas como peso, altura,
comprimento, tempo etc.
b) Grfico de controle para atributos, ou caractersticas qualitativas, como
sexo, estado civil, pea boa ou ruim etc.

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A partir de dados do processo, obtm-se a mdia, o limite superior de


controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem para indicar que um
processo est fora de controle quando existem pontos fora desses limites.

Como o limite de controle o que se obtm, e a especificao o que se


quer, um processo pode estar sob controle, mas fora de especificao.
Por exemplo, uma empresa empacotadora de caf foi multada porque o
produto que ela fornecia no tinha o peso indicado na embalagem (500 g). Como
achava que tinha sido perseguio do fiscal, o gerente coletou dados ao longo de um
perodo e obteve o seguinte grfico de controle.

Sabendo que sua especificao ficava entre 495 e 505 g, e seus limites de
controle entre 490 e 510 g, o grfico nos indica que o processo est sob controle, mas
fora de especificao, por isso a empresa foi multada.
O diagrama de Pareto, a estratificao, o diagrama de causa e efeito, o
diagrama de disperso, a folha de verificao, o histograma e o grfico de controle
so as sete ferramentas mais conhecidas e usadas quando se quer tornar um processo

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mais eficaz, que resultar em produtos e servios de qualidade. A deciso da escolha


depende dos objetivos, da situao e das prioridades da empresa. preciso lembrar
que elas so um meio para resolver os problemas e devem ser usadas com critrio e
bom senso para o resultado ser o melhor possvel.
Com o objetivo de dar uma idia de onde aplicar a ferramenta que melhor
se adapte s necessidades de cada tarefa, o quadro a seguir lista as ferramentas
apresentadas e sua utilizao.

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Devagar e sempre
Neste mdulo j dissemos que qualidade essencial para vencer a
competio do mercado. Dissemos tambm que, para uma empresa produzir com
qualidade, preciso que ela seja bem organizada e bem administrada; tenha seu
processo de produo sob controle e funcionando eficazmente; que seus funcionrios
sejam bem treinados, criativos, produtivos, e que saibam trabalhar em equipe. Tudo
isso deve estar amarrado de forma sistemtica, de modo que todas as aes possam
ser constantemente monitoradas, avaliadas, reformuladas com periodicidade cclica,
sempre em busca do aprimoramento.
Para uma empresa acostumada aos mtodos tradicionais de administrao,
implantar um sistema de Gesto da Qualidade Total implica mudar, primeiro e
principalmente, a cabea das pessoas. O problema que todos ns, uns mais, outros
menos, temos medo das mudanas. E com razo. Revolues que arrasam tudo, para
poder reconstruir tudo de outro jeito, so traumticas e causam pnico. Com medo

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disso, muitas empresas deixam de fazer as reformas estruturais de que necessitam e


acabam desaparecendo na guerra dos mercados. Ao contrrio do que todo mundo
pensa, a simples meno de que est tudo bem na empresa j um sintoma de futura
decadncia.
Implantar o sistema. Buscar a Qualidade Total. Obter certificao da ISO.
Tudo isso surge da necessidade constante da mudana, da correo sistemtica das
rotas, para atingir o alvo da produtividade e da perfeio, at chegar ao zero defeito.
Misso impossvel? Nem tanto! Nesta aula, por exemplo, estudamos algumas
ferramentas que podem ajudar a detectar problemas. Para o pessoal de nvel
operacional, isso muito importante.
Outra coisa que se pode fazer aplicar uma .ferramenta. japonesa
chamada Kaizen2 que significa aprimoramento contnuo, visando sempre
satisfao do cliente. Na realidade, no uma ferramenta no sentido explcito do
termo. uma filosofia de vida que os japoneses usam quase sem pensar. Por respeito
s pessoas, essa filosofia prega que os melhoramentos sejam quase sempre pequenos,
frutos de esforos contnuos, dia aps dia.

A idia que, se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma, no


haver progresso. Deve haver, ento, um clima que encoraje as pessoas a propor pequenas
mudanas, visando sempre ao cliente, e que, somadas, vo ser a revoluo dentro da
empresa. As pessoas devem ser reconhecidas por seus esforos, seu interesse, sua dedicao.
Dentro desse conceito, nenhum dia deve se passar sem que se tente realizar algum
aprimoramento.

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Outra caracterstica do kaizen se apoiar em sugestes do pessoal que pe a


mo na massa. Ela incentiva as pessoas a apresentarem solues para os problemas
operacionais mais simples que surgem na produo. Afinal, muito mais fcil fazer alguma
coisa que a gente mesmo bolou, do que aceitar uma ordem que vem de cima e que, nem
por isso, pode representar a melhor soluo.
E as melhores solues vm dos que convivem com o problema.
Pense nisso. E aproveite a idia para bolar pequenas melhorias para a sua vida.
Olhe sua volta. Ser que no h nada bem pequenininho que voc possa fazer para
melhorar? Do tipo plantar uma rvore, botar um vaso de plantas na varanda, pendurar um
quadro na parede, pintar o forro do banheiro, mudar a disposio dos mveis, aplicar os 5S no
seu quarto... E se, na empresa onde voc trabalha, ou naquela em que for trabalhar, voc
ouvir falar em kaizen, embarque nessa filosofia. uma boa!

Exerccio 5
Observe atentamente o ambiente sua volta: sua casa, seu bairro, sua sala
de aula, seu local de trabalho, o bar que voc freqenta. Procure pensar em
pequenas melhorias que voc poderia implantar ou sugerir, e que poderiam aumentar
seu conforto, seu desempenho, sua produtividade. Converse com outras pessoas a
respeito e aperfeioe sua idia. Depois, sugira ou faa a mudana. Observe os
resultados. Tente fazer dessa atitude um hbito em sua vida. Algum bom resultado
voc, com certeza, ter.

Kaizen uma filosofia. treinar o desconfimetro para perceber onde se pode atuar e o que se deve
fazer. O exerccio que a gente vai propor s para voc fazer esse treinamento.
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