El Hombre en La Organizacin

Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el anlisis
del comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms importante
para llegar a comprender y analizar a las organizaciones, especialmente aquellas
que componen la Administracin de Personal, hoy, Administracin de Recursos
Humanos.
El analista de Recursos Humanos puede recurrir a dos mecanismos:
Analiza el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y
corriente (que poseen una personalidad diferente de otros que lo hacen individual a
otros semejantes, aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos
trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del ser humano) o como un
recurso potencial que puede ser explotado para el xito de una organizacin
(habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras actuaciones que
resultan sumamente interesante para el desarrollo de esa persona dentro de la
organizacin, y que pronosticarn su xito en el desenvolvimiento que tenga dentro
de la propia organizacin.
El hombre como tal, sin distincin de sexo, raza, color, etc.; es un animal social
porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multi grupales.
Vive en organizaciones y ambientes que son cada da ms complejos y dinmicos,
como ya lo indicamos en la nota de introduccin del presente informe. Los seres
humanos hemos estructurado un sistema total, desde el cual organiza y dirige sus
asuntos, puesto que sin embargo la versatilidad humana es muy grande: cada
persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de
muchas variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los
patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organizaciones no
disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.
Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo hemos indicado
reiteradas veces, entonces decimos que el estudio de las personas constituyen el
elemento bsico para estudiar las organizaciones y particularmente de la
Administracin de Recursos Humanos. Pero si las organizaciones estn
constituidas por personas y stas necesitan organizarse para lograr sus objetivos,
esta relacin no siempre es fcil alcanzarla. Si las organizaciones son diferentes
entre s, lo mismo sucede con las personas.
Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas propias
de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada
persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas
variables, tanto externas como internas. Dos teoras de campo y la teora de la
disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las
personas.

Problemas en La Organizacin
A veces, cuando ests trabajando en algo, conviene dar una mirada atrs para
volver a empezar con ms fuerza. Simplemente con la intencin de reforzar tus
conocimientos y asimilar que estamos trabajando en la direccin correcta. En
general, a la gente le gusta resolver problemas. No tan solo eso, la gente disfruta
con el premio que se obtiene despus de haber tenido xito, y tambin disfruta
durante todo el proceso que sirve o nos canaliza para obtener ese xito.
Dependiendo del nivel que ocupe la persona en la organizacin, no solo aceptar el
rol de Solucionador de Problemas, sino que ser capaz de buscar
implacablemente todas aquellas oportunidades que sirvan para este fin. Para ello
este tipo de gente debe tener un conjunto de habilidades o se deben de cumplir una
serie de condiciones en su forma de ser:

Este tipo de gente posee las habilidades para resolver los problemas que
aparecen en sus respectivos trabajos.

Experimentan xito con el uso de las habilidades necesarias para resolver

esos problemas.

Suelen ser recompensados por tener xito continuadamente durante el

proceso de resolucin de problemas.

No tienen miedo al fracaso y el error es una oportunidad para mejorar.

De igual manera, podramos decir que lo contrario tambin se cumple. Existe

gente, que siempre tratar de evitar situaciones en donde se tenga que resolver un
problema, sobre todo cuando ellos no estn seguros de cmo hacerlo, cuando no
experimentan xito despus de intentar resolver un problema, cuando ellos sienten
que sus esfuerzos no son apreciados por el resto de la gente y cuando ellos piensan
que tienen menos que perder no haciendo nada, o simplemente pasando la
responsabilidad a otro.

Manejo de Conflictos
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una
de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier rea que se
desempee.
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele
tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser

encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin

constructiva y vivificante del conflicto Folberg.
En una encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt
a 1500 directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades
principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas ms reiteradas
fueron:
1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de recursos humanos.
3. Negociacin y solucin de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro
Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus
consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro
orden:
1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de marketing.
3. Direccin de recursos humanos.
4. Negociacin y solucin de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades,
para una direccin efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los
cambios que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su
celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la
transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando
mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la
gestin de los procesos de trabajo, que implican la integracin de equipos
multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo;
las llamadas estructuras planas, que reducen los niveles de direccin
promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice:
el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas
quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez
menos personas estn dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros.

Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender las
llamadas interfaces, lo que algunos especialistas denominan los espacios en
blanco, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un
proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo
asume una posicin ms de mediador, que de rbitro, lo que requiere determinadas
habilidades para manejar situaciones de confrontacin.

Resistencia al Cambio
El factor de resistencia al cambio es un componente habitual en todos los procesos
de cambio social. La intransigencia a la innovacin es por lo general activa y
persistente y se encuentra bajo muy diversas modalidades. Muchas veces
escuchamos hablar de cambios de una forma muy superficial y general, sin estar
comprometidos o convencido de lo que se afirma, siendo que no hay nada igual a
sentir seguridad en algo o a esa sensacin de no sentirse invadido ni por las cosas
ni por las personas.
Esta zona de confort otorga la sensacin de mayor comodidad y de estar a salvo de
tribulaciones y problemas a la vista, excepto en ese preciso momento cuando la
presencia de algn cambio nos hace sentir nerviosos ante lo inesperado.
Ciertamente no es fcil motivar los cambios en aquellos que viven en esas zonas de
confort y estn arraigados a la luz de los intereses econmicos la zona de confort es
el bien ms preciado de los propietarios. Puesto que cambiar es difcil, costoso y
arriesgado, es mejor que primero cambien los dems.
Es la suma acumulada de muchas zonas personales de confort, en las
organizaciones, la que paraliza las tareas y las metas, y a veces destruye la moral de
los audaces que se atreven a proponer cambios necesarios en las rutinas. He all
entonces un elemento a considerar al momento de implementar cualquier cambio
sea este de gran alcance o no.
En este sentido se deben considerar aspectos como la resistencia individual,
resistencia organizacional al cambio para asegurarse la eficacia y efectividad
operacional que viene dada por percepciones o una personalidad predispuesta, o en
su caso la de Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una
forma de observar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y
empleados orientados hacia la accin.
Su enfoque, denominado anlisis de campos de fuerza, seala que cualquier
situacin puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de
fuerza que se empujan entre s sin cesar.

La Comunicacin
La comunicacin proviene del latn comunicare que significa compartir; se
entiende por comunicar al proceso complejo que implica el intercambio de
informaciones, dar dos, ideas, opiniones, experiencias, actitudes y sentimientos
entre dos o ms personas. Para el mundo organizacional, la comunicacin es un
elemento esencial en la cual consiste en un conjunto de instrumentos, estrategias y
acciones que faciliten la distintas tareas que una organizacin est encaminada a
cumplir. Segn Scheinsohn (1993) acerca de la comunicacin en las organizaciones
menciona: la comunicacin es un hecho fundente de las relaciones en las
organizaciones, las cuales se entablan, mantienen y fomentan a travs de ella. Una
definicin ms sencilla y clara acerca de la comunicacin, se define como la
transferencia y comprensin de un significado (Robbins, 2009).
Es fundamental que en toda organizacin exista en todo momento una
comunicacin armoniosa entre los distintos niveles que all se operan, en este
sentido pues, es importante resaltar que la distorsin de la comunicacin es causa
de malos entendidos entre los participantes y por ende afecta el comportamiento
intergrupal. Es importante resaltar que la prctica constante del Moobing en las
organizaciones suele estar asociada con la falta de comunicacin entre los
participantes. El Moobing entendido como fenmeno de violencia, se mueve
precisamente en los mensajes informales. Como ejemplo, una mala comunicacin
entre un empleado nivel inferior es causa de insultos, intimidacin, amenazas de
despido por parte por un empleado de nivel superior.

Motivacin
La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. Sin
un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible
comprender el comportamiento de las personas.
En las organizaciones de hoy en da los directivos/gerentes ya no buscan en el
personal al que reclutan, los conocimientos tcnicos y tericos como algo esencial.
El objetivo primordial de la motivacin organizacional.
Es la seleccin del personal, en captar a potenciales lideres debido a que ellos sern
la base para el futuro de las empresas, claro est si se les brinda lo motivacin
necesaria y sobre todo los incentivar a su crecimiento personal y profesional
Jeferson
Chirinos

Yurbis
Maican

Digenes
Reyes

Gnesis
Rodrguez

Jess
Bello