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PROBLEMA

A empresa Hovan Promoções e Eventos atuam no ramo de prestação de


serviços, representando a indústria no trabalho de reposição de produtos junto as
grandes redes de supermercados, pequeno e médio varejo. Atualmente a mesma
conta com 163 colaboradores dos quais 150 são promotores de vendas e os demais
atuam na função administrativa.
As dificuldades que a empresa vem enfrentando é a rotatividade dos
promotores de venda que atualmente atinge um percentual de 20%. Esta
rotatividade é considerada fora dos padrões de mercado que é de 3% a 7%.
As conseqüências desta rotatividade são as seguintes:
Aumento de custos na folha de pagamento, tem inviabilizado outros investimentos
pela empresa. O faturamento bruto atual da é de R$ 265.000,00, mensais, e custo
médio da rotatividade por promotor é de R$ 750,00 por mês, a média de
substituições é de 20 promotores, sendo que 40% são pedidos de demissão, 30%
término de contrato e os outros 30% a empresa demite. Estes dados apresentados
acima representam 5,66% do faturamento bruto da empresa.
Outro problema que a rotatividade tem causado a empresa é a insatisfação
do cliente (Indústria). Pois a mesma investe no treinamento de seus produtos ao
promotor para que ele possa representá-la da melhor maneira possível no ponto de
venda a onde ira atuar, ela pretende com isso que se obtenham os conhecimentos
necessários de suas particularidades para que o consumidor final, o cliente da rede
de supermercado possa ter acesso a elas também.
A Insatisfação das redes de supermercados atendidas (Carrefour, Wall-Mart,
Bourbon e Zaffari), é também um dado preocupante para a Hovan, estas são
responsáveis por todas as informações dadas no mercado de atuação, se tornando
com isto um dos fatores decisórios para a perda ou a entrada de um novo contrato.
Atualmente os responsáveis por todo o abastecimento das lojas são promotores de
venda. Por este motivo, quanto mais adaptado ele estiver ao local de trabalho, e as
normas de conduta que devem ser seguidas, melhores serão os resultados.
Outro fator a ser observado é a perda de credibilidade junto aos clientes,
pois as constantes trocas acabam por afetar a imagem da indústria junto às redes as
quais estão presentes. O mercado entende que a responsabilidade é mutua e,
portanto acaba muitas vezes por prejudicá-las, diminuído sua participação
nos espaços de gôndola.
A perda de credibilidade da marca Hovan tem sido também um dos motivos
de preocupação, pois acabam por abalar confiança dos clientes e das redes de
supermercado, devido ao alto numero de substituições, dando com isso uma idéia
de desorganização administrativa.
O tempo investido pelo supervisor para treinar um novo promotor é de no
mínimo cinco dias, devido à alta rotatividade ele acaba ficando mais tempo na
função de treinamento do que na sua atividade fim, que é de fazer a supervisão das
lojas.

A questão é: Como a empresa Hovan poderia reduzir os índices atuais de


rotatividade?

Objetivos

Objetivo Geral

Analisar e avaliar os motivos dos índices atuais de rotatividade e propor


alternativas na gestão para minimizá-los.
Objetivos Específicos
• Analisar o processo atual de gestão de pessoas da empresa;
• Investigar as variáveis que elevam os índices de rotatividade;
• Identificar as regiões de maior rotatividade;
• Levantar os custos gerados pela rotatividade na folha de pagamento;
• Apresentar um modelo de gestão Alternativo para minimizar o índice de
rotatividade dos promotores.
RELEVÂNCIA DO TEMA

A importância deste estudo esta baseada na necessidade que as empresas


prestadoras de serviço têm de representar da melhor maneira possível à indústria no
mercado de atuação, e para isso uma de suas obrigações é manter um baixo índice
de rotatividade. Este indicador é uma importante informação que contribui na
tomada de decisão, com objetivo de tornar mais competitiva.
A baixa rotatividade faz com que se tenha um acréscimo na qualidade dos
trabalhos realizados, permitindo que os profissionais adquiram mais experiência nas
suas tarefas.
Outro fator importante é a redução do tempo que se gasta na capacitação de novos
colaboradores, ganhando com isso maior produtividade para desempenhar as
atividades para as quais a empresa foi contratada.
O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos para as organizações
como: desligamentos e substituições, perda no clima ambiental de trabalho, as
pessoas se sentem inseguras quanto a sua permanência na empresa gerando com
isto uma queda de produtividade.
Outro aspecto a ser citado é a perda de negócios, pois a indústria não vê de
maneira positiva a constante troca de colaboradores, porque a sua imagem esta
atrelada a quem esta lhe prestando serviço.
Os valores gastos com demissões e contratações poderiam ser aplicados em
investimentos extras para organização.
A cada dia que passa o mercado se torna mais exigente não deixando
margens para erros. Por este motivo é preciso que as empresas prestadoras de
serviços criem novos métodos para manter sob controle à rotatividade de pessoal
dentro de suas organizações, a fim de manter com isso um alto grau de satisfação
de seus clientes.

DELIMITAÇÃO DO TEMA
O presente estudo será realizado na empresa Hovan Promoções e Eventos
LTDA, a qual esta localizada na Avenida Flores da Cunha 598, sala 03, Bairro Centro
na cidade de Cachoeirinha-RS. Atualmente o quadro é de 163 de colaboradores,
divididos da seguinte forma: 09 supervisores, 04 administrativos e 150 promotores
de vendas, os quais atuam na parte externa atendendo a indústria nas redes de
supermercados, Carrefour, Bourbon, Zaffari e Wall Mart.
Por se tratar de uma de uma empresa que atua na prestação de serviços, a
mesma concentra a sua força de trabalho na parte externa da empresa, este
atendimento se de divide por áreas, as quais abrangem todo o estado do Rio
Grande do Sul, e estão distribuídas da seguinte forma:

ÁREAS REGIÃO MUNICÍPIOS

Porto Alegre Zona


1 Porto Alegre Zona Norte, Cachoeirinha e Gravataí.
Norte
Porto Alegre Zona Porto Alegre Zona Sul, Viamão, Guaíba e Barra do
2
Sul 1 Ribeiro.
Santa, Santo Ângelo, Ijuí, São Luiz Gonzaga,
3 Missões
Panambi e Cruz Alta.
Grande Porto Rosa Canoas, Esteio, Sapucaia do Sul, São
4
Alegre Leopoldo, Novo Hamburgo, Taquara e Gramado.
Uruguaiana, São Borja, Alegrete, São Gabriel,
5 Fronteira Rosário do Sul, Santana do Livramento, Dom
Pedrito, Bagé, Pelotas e Rio Grande.
Santa Maria, Passo Fundo, Carazinho, Erechim e
6 Central
Caxias do Sul.

Torres, Capão da Canoa, Xangrilá, Tramandai,


7 Litoral Imbé, Cidreira, Quintão, Pinhal, Santo Antonio da
Patrulha e Osório.
Serão objetos deste estudo todos os promotores de vendas que entrarem ou
saíram da empresa, no período compreendido entre o mês de abril de 2007 e o mês
de março de 2008.
O estudo delimita-se aos 150 promotores de vendas e as suas respectivas
regiões, não sendo aplicado as demais funções da empresa e regiões diferentes das
descritas acima, e nem mesmo se estendera as outras organizações que
desenvolvam atividades similares.

REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo comentarei sobre recrutamento e seleção, rotatividade de


pessoas e da estrutura da organização humanística.

Conceitos de Recrutamento

Conforme Chiavenato (1999), podemos entender recrutamento de três maneiras:


1° Recrutamento como um conjunto de ferramentas e atividades
desenhadas para atrair certo número de candidatos qualificados para a organização.
2° Recrutamento também pode ser um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização. É um sistema que visa oferecer candidatos ao
departamento de recursos humanos para preenchimento de cargos que estão vagos
dentro da organização.
3° Recrutamento é um processo que visa gerar um número de candidatos
para concorrem ao um determinado cargo na organização.
Este sistema visa anunciar a disponibilidade de cargos a serem preenchidos,
a fim de atrair candidatos qualificados para a disputa de cargos que estão vacantes
dentro da organização, visando com isso agilizar o processo para que estas vagas
sejam preenchidas o mais rápido possível, sem com isso, comprometer na qualidade
dos candidatos recrutados. O mercado no qual a organização tenta buscar os
candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras
palavras buscar candidatos dentro da organização para preenchimentos de vagas
que exijam maior qualificação motivando assim, os colaboradores que estão em
cargos abaixo a buscar crescimento na carreira e também maiores ganhos de
salários. A busca de candidatos externos visa agregar novos conhecimentos,
habilidades e experiências para a organização.
Segundo Lacombe (2007) recrutamento é um conjunto de praticas e
processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele
deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente,
sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é
apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo, após
o período de experiência.

Prós e Contras

Segundo Chiavenato existem argumentos os quais a organização deve levar


em conta para preenchimento de cargos, a mesma deve levar em conta o que
pretende agregar neste momento. A mesma precisa saber se deve motivar seus
colaboradores ou buscar agregar conhecimentos e experiências vindos de fora da
organização.

Recrutamento Interno

Prós:

1° Aproveita melhor o potencial humano dentro da organização;


2° Motiva e encoraja o desenvolvimento dos atuais funcionários dentro da
organização;
3° Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à
organização;
4° Ideal para as situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
5° Não requer socialização organizacional de novos membros;
6° Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
7° Custa financeiramente menos de que fazer recrutamento externo.

Contras;

1° Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas;


2° Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
3° Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano;
4° Ideal para empresas burocráticas e mecanisticas;
5° Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
6° Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua;

Recrutamento Externo

Prós:

1° Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e


expectativas;
1° Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
3° Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
4° Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
5° Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos
humanos;
6° Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente capital intelectual.

Contras:
1° Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
2° Reduz a fidelidade dos funcionários a oferecer oportunidades a estranhos;
3° Requer aplicação de técnicas seletivas para a escolha dos candidatos
externos. Isto significa custos operacionais;
4° Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários;
5° É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.

As Principais Técnicas de Recrutamento Externo

Para chiavenato existem varias técnicas de recrutamento, a seguir veremoso


as que são consideradas por ele como as principais.

1° Anúncios em jornais e revistas especializadas

Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento,


dependendo do tipo de cargo a ser preenchido.
Gerentes supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais
locais ou regionais.
A construção do anuncio é importante. Deve se ter sempre em mente como
o candidato poderá reagir ao anuncio. Especialistas em propaganda salientam que
um anúncio deve possuir quatro características, representadas pelas letras AINDA.
1° Deve chamar a atenção. O anúncio deve ocupar uma considerável área
de da sessão de classificados e atrai a atenção pelo tamanho e clareza gráfica.
2° Desenvolver interesse. O anúncio desperta interesse no cargo pelo fato
de mencionar a natureza desafiadora das atividades.
3° Criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos
como satisfaça no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos
resultados e outras vantagens.
4° Provocar uma ação ou providência do candidato, como enviar o seu
curriculum vitae pelo correio ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia
preferida para o recrutamento externo para muitas organizações
2° Agências de recrutamento

A organização pode, em vez de ir direto ao mercado de recursos humanos,


entrarem em contato com agências de recrutamento para se abastecer de
candidatos que constam em seus bancos de dados. Existem três tipos de agências:
1° Agências operadas pelo governo em nível federal, estadual ou municipal,
através de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.

2° Agências associadas com organizações não-lucrativas, como associações


não-governamentais. O centro de integração empresa-escola (CIE-E) é um exemplo.
3° Agências particulares ou privadas de recrutamento. São as mais
importantes fontes de pessoal gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas
exclusivamente da organização para cada candidato admitido, de acordo com o
salário de admissão. Em geral, o candidato nada paga.

3° Contatos com escolas, universidades e agremiações

A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com


escolas, universidades, associações de classe (como sindicatos patronais,
conselhos regionais, associações de ex-alunos), agremiações (como diretórios
acadêmicos) e centro de integração empresa-escola para divulgar as oportunidades
que esta oferecendo ao mercado.

4° Cartazes ou anúncios em locais visíveis

É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e


rapidez. Trata-se de um veiculo de recrutamento estático e indicado para cargos
simples, como operários e funcionários de escritório. Geralmente é colocado nas
proximidades da organização, da portaria ou em locais de grande movimentação de
pessoas, como áreas de ônibus ou trens.

5° Apresentação de candidatos por indicação de funcionários


É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito
relativamente rápido. A organização que estimula seus funcionários a apresentarem
ou recomendarem candidatos, amigos, vizinhos ou parentes, estão utilizando um
dos veículos mais eficientes e de amplo espectro de recrutamento.

6° Consulta aos arquivos de candidatos

O arquivo é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se


apresentam espontaneamente ou que na foram considerados em recrutamentos
anteriores. O sistema de arquivamento é feito de acordo com suas qualificações
mais importantes, por área de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae
ou nos dados da proposta de emprego. Para não se tornar um arquivo morto à
empresa deve manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de não perder o
interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de menor custo. Quando funciona
bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos.

7° Bancos de dados de candidatos

Em função do não-aproveitamento dos candidatos em certos recrutamentos,


as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os curriculum
para utilização futura em novos recrutamentos. Para as agências de recrutamento o
banco de dados constitui o seu principal patrimônio. Para as organizações, um
principal filão de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho.

A definição dos meios de recrutamento depende do perfil do cargo e o nível


hierárquico a ser preenchido dentro da organização. Para cargos de nível médio
podemos utilizar anúncios em jornais, agências do governo como o SINE e também
o CIEE.

Para Lacombe (2007) além dos métodos já citados acima por Chiavenato
existem alternativas para o recrutamento externo, os quais podem citar:
1. Apresentação Espontânea;
2. Intercambio com outras empresas;
3. Sites de oferta e procura de mão-de-obra
4. Instituições de formação de mão-de-obra especializada e profissionais de
alto nível;
5. Empresas de headhunting

Para cargos de nível superior ou especializado exigem critérios mais minuciosos


pelo nível de dificuldade do cargo, neste caso acreditamos que os meios de
recrutamento devem ser revistas especializadas, agências especializadas em
contratações de nível superior.
O que podemos observar através das técnicas de recrutamento de ambos os
autores citados acima, Lacombe acrescenta técnicas atuais de recrutamento.

Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Segundo chiavenato (1999), o recrutamento não é uma atividade que possa


ser isolada da estratégia da empresa. Como os negócios mudam surgem novas
funções a cada dia, tornam-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes
de adaptar-se a essas mudanças constantes.
O desafio principal do recrutamento é agregar valor a organização e as
pessoas.
Os esforços de recrutamento são mais bem sucedidos quando os
recrutadores são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja
importante, é necessário considerar que a qualidade do processo de recrutamento
produz impacto sobre os candidatos.

Pirâmide Seletiva do Recrutamento


Candidatos Encaminhados
Para processo seletivo
2: 1

Candidatos Entrevistados
2: 1

Candidatos Triados
3: 2

Candidatos que se apresentam


4: 3

Candidatos Influenciados
6: 1

Mediadas para Avaliar o Recrutamento

A figura 4.15 mostra três critérios de medidas para avaliar recrutamento:


medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e mediadas orientadas para
o método utilizado para o recrutamento.

Medidas de Critério Global

Número ou percentagem de:


• Cargos preenchidos
• Cargos preenchidos dentro do tempo normal
• Cargos preenchidos a custos baixos (custo para admissão)
• Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na
empresa
• Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas
posições

Medidas de Critério Orientado para o recrutador

• Número de entrevista feitas


• Qualidade dos entrevistados avaliados pelos recrutadores
• Percentagem dos candidatos recomendados que seja admitidos
• Percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e tem bom
desempenho
• Custo por entrevista

Medidas de Critério Orientado para o Método de Recrutamento

• Número de candidatos apresentados


• Número de candidatos qualificados apresentados
• Custo por candidato
• Tempo requerido para gerar candidatos
• Custo por admissão

• Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.).

Custos mensais ou Anuais de Recrutamento


O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Imagine
que você deve fazer um levantamento de custos mensais ou anuais de recrutamento
de sua empresa. Como você preencheria a figura abaixo?

Despesas do Pessoal de Recursos Humanos Dedicado ao Recrutamento

• Salários e encargos sociais do pessoal de staff de RH (baseada na


percentagem de tempo dedicado ao papel de recrutamento de
pessoas)........................................................................................R$_________
• Despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas
de relações públicas, despesas de viagens etc.)...........................R$________
• Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de
staff.................................................................................................R$________

Despesas Diretas de Recrutamento

• Anúncios em jornais e revistas.........................................................R$_______


• Pagamentos a Agências de recrutamento........................................R$_______
• Despesas com outras técnicas de recrutamento..............................R$_______

Despesas Totais de Recrutamento

• Total das despesas de recrutamento no período.............................R$_______


• Custo de recrutamento por candidato...............................................R$_______
SALEÇÃO DE PESSOAS

Conforme Chiavenato (1999) A competitividade de uma empresa é sinônimo


de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura
organizacional e produtos e serviços excelentes. Com todas estas ferramentas, a
empresa estará capacitada para desafiar e vencera concorrência. Certo? Não.
Errado! O calcanhar de Aquiles das organizações, o seu ponto nevrálgico, é a
qualidade das pessoas que nelas trabalham.
As organizações estão sempre agregando pessoas para integrar seus
quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o
quadro de pessoal em época de crescimento e expansão.
A seleção integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o
recrutamento. Ambos, o recrutamento e seleção de pessoas, fazem parte de um
mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização.
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua
matéria prima, os candidatos, o objetivo da seleção é escolher e classificar os
candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.

O Recrutamento e Seleção como Partes do Processo de Agregar Pessoas


Organização
Recrutamento Seleção
Mercados

de

Candidatos

O Conceito de Seleção de pessoas

Conforme Chiavenato (1999) a seleção de pessoas funciona como uma


espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização.
Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da
pessoa certa para o lugar certo.

Conceitos de Seleção

• Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.


• Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista
de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção
para a posição disponível, considerando as atuais condições de
mercado.
• Seleção são a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a
oferta de emprego.
Segundo Lacombe (2007) seleção é um conjunto de praticas e processos
para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais
adequado para vaga existente. Como mais adequado entende-se aquele que tem
melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom
desempenho.
Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem
iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender a trabalhar, a
seleção de pessoas seria totalmente desnecessária.

Seleção como um processo de comparação

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma


comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seus ocupantes) e, de outro lado, o
perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A
primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda
é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Seja a primeira variável
denominada de x e a segunda a variável y, conforme a figura 5.2.
Quando x é maior do que y dizemos que o candidato não atingiu as condições
ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo.
Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para
tanto e, portanto, é aprovado. Quando a variável y for maior do que x, o candidato
reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se
superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparação não se concentra
em um único ponto de igualdade entre as variáveis, mas, sobretudo, em uma faixa
de aceitação que admite uma certa flexibilidade a mais ou a menos em torno d ponto
ideal.
x y

Especificações Característica
do Cargo do candidato

O Que o Cargo Requer versus O Que o Candidato Oferece

Analise e Descrição do
Técnicas de Seleção
Cargo para saber quais
para saber quais as condições
os requisitos que o cargo
pessoais para ocupar o cargo
exige do seu ocupante

Seleção como um processo de seleção e escolhas

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as


características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes
apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para o
cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação
dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar
serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles
candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar
os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.
A decisão final da contratação de um candidato fica sempre a critério do
departamento requisitante, pois, quando houver uma igualdade técnica dos
candidatos a qual foi levantado pelo órgão requisitado o mesmo decidira pelo
candidato a ser contratado.

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos


Frequentemente a organização se defronta através do seu órgão de seleção
ou através de seus gerentes e respectivas equipes, com o problema de tomar
decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão envolve o individuo em
um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de solução a ser tomada. De
acordo com o tratamento, podemos distinguir três modelos de decisão sobre
candidatos: colocação, seleção, e classificação de candidatos. Assim, a seleção de
pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:

1. Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser


preenchida por aquele candidato. O candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer qualquer rejeição.
2. Modelo de Seleção: Há vários candidatos apenas uma vaga, cada
candidato é comparado com os requisitos do cargo que se pretende
preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas; aprovação ou rejeição.
Se reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois
existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles
poderá ocupá-lo.
3. Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e
várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas
alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele
cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passam a ser comparado
com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher,
até se esgotarem os cargos vagos e as alternativas restantes. Daí a
denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem
vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá
ocupá-lo, se vier a ser aprovado.
A figura abaixo mostra as três modelos de processo seletivo.

Modelo de colocação
Um candidato C<> <>V
para uma vaga

C<>
Modelo de Seleção
C<> <>V
Vários candidatos
Para uma vaga
C<>

C<> <>V
Modelo de Classificação
C<> <>V
Vários candidatos
Para várias vagas
C<> <>V

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de


seleção pois aproveita melhor os candidatos disponíveis permite maior
eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos
vacantes a serem preenchidos e proporcionam redução dos custos
operacionais por evitar duplicidade de comparações ou repetição de
despesas com o processo.

A identificação das características pessoais do candidato

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma


questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza
humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-
la. Quando o cargo ainda não foi preenchido, a situação se complica, pois
requer uma visão antecipada entre pessoa e tarefa. É preciso comparar o
candidato ao cargo a ser preenchido, buscando com isso diminuir a
probabilidade de insucesso no processo de seleção para determinado
cargo vacante na organização.
Quase sempre as características individuais estão relacionadas a três
aspectos principais, a saber:
a) Execução da tarefa em si: A tarefa a ser executada exige aptidões
como: atenção concentrada ou aptidões para detalhes, atenção,
dispersão ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica
ou facilidade para lidar com números, e cálculos, aptidão verbal ou
facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente,
aptidão especial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos, aptidão
auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritimos, etc.
b) Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende
de outras tarefas, para iniciar ou terminar, e exige certas características
ou aptidões humanas como: atenção dispersa e abrangente, facilidade
de coordenação, resistência à frustração e a conflitos.
c) Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige
contatos, com pessoas, estejam elas acima, lateralmente ou abaixo na
hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características
pessoais como: colaboração e coordenação com outras pessoas,
facilidade de trabalhar em equipes em conjunto com outras pessoas,
bom relacionamento humano, iniciativa própria, liderança de pessoas,
facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc. As
características pessoais quase sempre estão relacionadas com a
tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições
tecnológicas existentes.
Inteligência geral
Atenção concentrada para detalhes
Execução Aptidão numérica
da tarefa Aptidão verbal
Em si Aptidão espacial
Raciocínio indutivo ou dedutivo

Atenção dispersa e abrangente


Visão de conjunto
Interdependência Facilidade de coordenação
com outras Espírito de integração
Identificação tarefas Resistência a frustração
Iniciativa própria
das
Características
pessoais do Relacionamento humano
candidato Habilidade interpessoal
Interdependência Colaboração e cooperação
com outras Quociente emocional
pessoas Liderança de pessoas
Facilidade de comunicação

As bases para a seleção de pessoas

A seleção de pessoas é um sistema de comparação e de escolha (tomada


de decisão). Para tanto ela deve necessariamente apoiar-se em algum
padrão ou critério para alcançar certa validade na comparação.
Assim, o ponto de partida, para o processamento da seleção de pessoal é
a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido.

Colheita de Informações sobre o cargo

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas


através de cinco maneiras distintas:

a) Descrição e análise do cargo. A descrição e análise do cargo


constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo e
cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante,
também chamados fatores de especificações do cargo).
b) Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e
criteriosa que os gerentes devem fazer sobre todos os fatos e
comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram
um bom ou mau desempenho no trabalho. Está técnica visa localizar
as características desejáveis (que melhoraram o desempenho) que
deveram ser investigados no processo seletivo das futuros candidatos
ao cargo.
c) Requisição de pessoal: A requisição de pessoal (RP) constitui-se a
chave de ignição para o processo seletivo. É uma ordem de serviço
que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um
determinado cargo vacante. A requisição de pessoal dispara o inicio do
processo seletivo, que irá trazer um novo funcionário para um cargo a
ser preenchido.
d) Análise do cargo no mercado: Quando a organização não dispõe das
informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a
ser preenchido pode se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo
esteja atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da
pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante
mudança, os cargos também mudam e, muitas vezes, é preciso saber
o que estão fazendo as outras organizações no mercado.
e) Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas anteriores possa
ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser
preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja,
uma previsão aproximadamente do conteúdo do cargo e de sua
exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características ),
como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou
idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.
O processo de seleção para que se torne assertivo é preciso reunir o
maior número de informações possíveis sobre o cargo a ser ocupado pelo
futuro candidato. Com isso é preciso também identificar através de uma
entrevista de desligamento do ocupante anterior para obter informações que
possam auxiliar na tomada decisão do perfil exigido para nova contratação.
Colheita de informações sobre o Cargo

Descrição e Requisição Pesquisa Técnica de Hipótese


Análise do de do Cargo no Incidentes de
Cargo Pessoal Mercado Críticos Trabalho

Ficha de
Especificações
do Cargo

Provas de Testes Testes de Técnicas de


entrevistas conhecimentos psicométricos personalidades simulação

Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos

Técnicas de Seleção

Segundo Chiavenato (1999) As técnicas de seleção permitem um rastreamento das


características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento.
Uma boa técnica deve ter atributos, como rapidez e confiabilidade. Além disso, ela
precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no
cargo futuro.

Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de


predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em
função dos resultados que alcançou quando submetido a esta técnica.

A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-a a uma determinada


amostra de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao
desempenho no cargo.
Ficha de Especificação do cargo Título do cargo Departamento:

Título do cargo_____________________________________________________
Departamento:_____________________________________________________

Descrição do Cargo: ______________________________________________________


_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

Critérios de Seleção:
Escolaridade:____________________________________________________
Experiência Profissional:___________________________________________
Condições de Trabalho:___________________________________________
Tipo de Tarefa:___________________________________________________
Características Psicológicas:________________________________________
Características Físicas:____________________________________________
Relacionamento Humano:__________________________________________
Conhecimentos Necessários:_______________________________________
Provas ou Testes a Serem Aplicados:_________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicações:______________________________________________________
Contra-indicações:________________________________________________
Entrevista de seleção

Segundo Chiavenato (1999) A entrevista de seleção constitui a técnica


de seleção mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações
nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no
recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica
avalia os conhecimentos técnicos especializados. Entrevista de
aconselhamento e orientação profissional no serviço social, entrevista de
avaliação do desempenho, entrevista de desligamento na saída dos
empregados que se demitem ou são demitidos das empresas etc..

Podemos acrescentar segundo Lacombe (2007) algumas técnicas de seleção:

1. Triagem preliminar de currículos, separar os currículos dos potenciais


candidatos ao cargo a ser preenchido;

2. Entrevista na unidade de seleção, selecionar que passaram pela triagem


inicial.

3. Informações de pessoais confiáveis, busca de referencias pessoais e


profissionais do candidato.

4. Testes técnico-profissionais, avaliação de aptidões;

5. Testes psicológicos, avaliação do estado emocional do candidato no atual


momento;

6. Dinâmica de grupo, avaliar o comportamento do candidato em grupo;


7. Entrevista pelas chefias futuras, busca de informações do candidato para
adequação do cargo.

8. Informações sobre os empregos anteriores, busca de referencias profissionais


e de motivos do seu desligamento.

9. Informações cadastrais, busca de informações de caráter pessoal e


financeiro.

10. Exame médico, avaliar a atual situação de saúde do candidato para averiguar
se não há nenhum impedimento para exercer o cargo em questão.

A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou


mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes esta
interessada em conhecer melhor a outra. Para que se torne atrativo para
candidato e também para a organização é preciso passar o maior numero de
informações sobre o cargo a ser preenchido e a empresa, como também
obter do candidato o máximo de informações sobre a expectativa do mesmo
em ocupar o cargo.

Através dos métodos listados acima, tanto por Chiavenato quanto por
Lacombe podemos perceber que ambos possuem diferentes técnicas, porém,
se complementam afirmando que não basta apenas analisar o candidato pela
sua experiência profissional, e sim , por todo um contexto que envolve a vida
pessoal.

ABORDAGEM HUMANISTICA

Conforme Chiavenato (200) abordagem Humanística ocorre devido a


necessidade de humanizar e democratizar as relações na empresa.
Segundo Maslow a uma tendência, na maioria das pessoas para procurar
satisfazer primeiro, as necessidades básicas, após o atendimento delas, procura-se
satisfazer as de segurança e as seguir , as de associação, as de status e as de alto
realização, nessa ordem, na maioria dos casos.

Abraham Maslow procurou definir uma hierarquia das necessidades e chegou


à conclusão mostrada na figura abaixo.

Figura pág 131 lacombe

Motivação

Conforme Chiavenato (2000) o comportamento humano dentro das


organizações é motivado, a motivação e a tensão é que conduz o individuo a
realização de algumas necessidades.
A motivação ajuda o ser humano atingir certos objetivos pessoais e profissionais,
mas quando esta satisfação não é obtida acaba por virar tensão a qual pode
desestimular desestruturar o equilíbrio emocional do individuo.

Segundo Vergara (1999) motivação é uma força, uma energia que nos
impulsiona na direção de alguma coisa, é absolutamente, intrínseca, isto é , está
dentro de nós, nasce de nossas interiores.

Para que as pessoas estejam motivadas dentro das organizações precisam


que os fatores relacionados ao trabalho sejam satisfatórios e envolventes para que
despertem interesses nas tarefas e nos devedores que executam dentro das
empresas.

Remuneração e Recompensas
A remuneração é uma das mais importantes retribuições do funcionário pelo
trabalho que ele desempenha na empresa, é o reconhecimento da sua contribuição
para a organização.

Para Chiavenato (1999) remuneração é um processo que envolve todas as


formas de pagamento ou de recompensa dadas aos funcionários, decorrentes do
seu emprego.

Para Lacombe (2007) remuneração é a soma de tudo que é periodicamente


pago aos empregados por serviços prestados: salários, gratificações, adicionais (por
periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno e horas-extras),
bem como todos os benefícios financeiros, como premio por produtividade,
participação nos resultados e operações de compra de ações entre outros.
Segundo Chiavenato (2000) segue abaixo cito três componentes que fazem
parte da remuneração total atribuída ao funcionário.

A) Remuneração

1- O primeiro componente é a remuneração básica que o pagamento fixo do


salário.
2- O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais
oferecidos pela empresa, como bônus e a participação nos resultados.
3- O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, chamados
de remuneração indireta, exemplo férias, refeição, seguro de vida, etc.

B) Recompensas financeiras

Recompensas financeiras diretas são representadas pelo pagamento que


cada empregado recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões,
onde o salário representa o elemento mais importante.

C) Recompensas não financeira


Recompensas financeiras indiretas é o salário indireto, decorrentes da
clausulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefício. O
salário indireto inclui: férias, gratificações adicionais. A soma do salário direto
e indireto constitui na remuneração final.

Treinamento

Segundo Chiavenato (1999) treinamento é a preparação do individuo


para exercer com excelência a função que lhe foi determinada. Então
podemos ressaltar que treinamento seria uma forma das pessoas agregarem
valor à organização e a si mesmo. Ratificando essa idéia, “Treinamento é o
processo de ensinar aos novos empregados às habilidades básicas que eles
necessitam para desempenhar seu cargo”.
Conforme Lacombe (2007) treinamento é qualquer atividade que
contribua para tornar uma pessoa apta para exercer sua função ou atividade
para aumentar sua capacidade para exercer melhor essas funções ou
atividades, ou para prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções
ou atividades.

Processo de Treinamento

Conforme Chiavenato (1999) treinamento nas organizações é grande


utilidade para que as empresas mantenham seus funcionários atualizados,
competitivos e motivados para a função que desempenham ou venha a
desempenhar. Este treinamento deve ser constante e continuo para ter
utilidade.

É composto das seguintes etapas:

1. Diagnostico: é a parte que faz os levantamentos, para constatar as


necessidades de treinamento que a organização possui. Esta fase pode ser
para suprir as necessidades passadas, presentes ou futuras da empresa. Por
isso temos que fazer um levantamento minucioso para verificar corretamente
quais as reais necessidades de treinamento do profissional.
2. Desenho: é a parte que se elabora o programa de treinamento. Refere-
se às ações que vão nortear, portanto devemos estar convictos do que
realmente os colaboradores necessitam e determinar; quem treinar, como
treinar, em que área treinar, por quem, onde treinar, quando treinar, para que
treinar Assim não corremos os riscos de treinamentos e custos
desnecessários para a organização.
3. Implementação: a aplicação e a orientação do programa de
treinamento. As duas técnicas principais para transmitir informações são:
leituras e instrução programada.

4. Avaliação: é a constatação, para verificar se os objetivos, que foram


implementados com o treinamento, estão atendendo as expectativas
propostas na implementação. É a capacidade de absorção dos funcionário
sobre o treinamento.

Porque as Empresas Treinam?

Segundo Lacombe (2007) a razão pela qual as empresas treinam é para


proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as que já possui. Ele
deve, portanto, produzir mais para a empresa, proporcionando um retorno de
investimento que a empresa fez no treinamento.
Além disso, os seguintes fatores são importantes.
a) Toda a empresa tem sua peculiaridades e especificidades, que geralmente os
empregados admitidos desconhecem.
b) Novas funções surgem e outras desaparecem, com atual modernização de
tecnologia novos cargos surgirão, é preciso que as pessoas estejam aptas ao
aprendizado continuo.
c) Os bons profissionais gostam de apreender e evoluir, as empresas que não
treinam não agradam aos bons profissionais.
d) O treinamento é um beneficio que pode contribuir para atrair e reter bons
profissionais
e) O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons
profissionais
f) As exigências do mercado de trabalho avançam velozmente, enquanto as
pessoas continuam sendo preparadas pelas instituições de educação e de
preparação de mão-de-obra com deficiências em relação àquelas exigências.
g) Em uma época em que tudo muda com grande velocidade, as pessoas
desejam ser treinadas e as melhores podem chegar a ponto de considerar
que o risco de permanecer numa empresa que não treina é maior que o risco
de sair; o treinamento contribui para reduzir a rotatividade de pessoal.

Tipos de Treinamento

Podemos classificar os tipos de treinamento segundo muitos critérios,


especialmente quanto a forma de execução e quanto ao público alvo.
Quanto a forma de execução pode ser no trabalho, formal, interno, forma externo, ou
a distância.

Quanto ao publico o treinamento pode ser dividido em integração de novos


empregados; formação de novos trainees; capacitação técnico-profissional, estágio
e desenvolvimento de executivos.

A importância do treinamento para as organizações se deve ao fato de


aumentar a sua competitividade, pois, o funcionário treinado tende a estar motivado
e capaz de exercer suas tarefas da melhor maneira possível, outro fator positivo é a
redução do índice de rotatividade, pois, o funcionário se sente valorizado e
qualificado.

Avaliação do Treinamento

Segundo Chiavenato (2000) a avaliação pode ser realizada em quatro níveis.

1. Avaliação no nível organizacional:


a) Aumento da eficácia organizacional;
b) Melhoria da imagem da empresa
c) Melhor relacionamento entre empresa e funcionários;
d) Melhoria do clima organizacional;
e) Melhor atendimento ao cliente;
f) Facilidade de mudanças e inovações
g) Aumento da eficiência
h) Envolvimento do gerente nas praticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos

a) Redução da rotatividade de pessoal


b) Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados
c) Elevação dos conhecimentos das pessoas
d) Mudança de atitude e comportamento das pessoas
e) melhoria da qualidade de vida no trabalho

3. Avaliação dos níveis do cargo


A) Adequação das pessoas ao cargo
B) Espírito de grupo
C) Produtividade aumentada
D) Melhoria considerável na qualidade
E) Redução de acidentes de trabalho
F) Redução do índice de manutenção de maquinas e equipamentos

4. Avaliação no nível de treinamento


a) objetivo de treinamento alcançado
b) retorno do capital investido em treinamento
TURNOVER

Conforme artigo, Carvalho (2007) turnover significa rotatividade de pessoal de


uma empresa. Quando excessivo indica que algo está errado na organização.

Segundo Mobley (1992) turnover ou rotatividade de pessoal é as freqüentes


admissões e demissões de funcionários na organização.

Os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das rotinas de


trabalho, o que a empresa produz ou quais serviços ela presta e, após algum
tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar estás atividades. Porém
a rotatividade não pode ser encarada como somente no aspecto negativo, pois,
em alguns casos se faz necessário a contratação de profissionais vindos de
outras empresas, os quais trarão para a mesma, novas experiências, habilidades
e conhecimentos. Num mercado competitivo como estamos vivenciando exige
cada vez mais a busca pelo profissional ideal, ou seja, aquele que produz ótimos
resultados para organização, principalmente quando o mesmo atua na área
comercial da empresa, pois o cliente muitas vezes se identifica muito mais com o
colaborador do que propriamente com a empresa.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa própria e o
desligamento por iniciativa da organização.
a) Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando o
funcionário por motivos pessoais ou profissionais decide
encerrar a relação de trabalho com a empresa. Normalmente a
decisão depende de duas situações. A primeira do nível de
satisfação do funcionário com o trabalho. A segunda pelas
oportunidades que ele visualiza fora da empresa.

b) Desligamento por iniciativa da empresa, ocorre quando a


organização decide demitir o funcionário, seja para substituí-lo
por outro que a empresa julgue se melhor e que supra as
necessidades da organização.
Causas do Turnover

Segundo Mobley (1992) as causas e motivos do turnover dependem das


mais variadas situações. Desde o crédulo religioso, idade, regiões e outros
diversos aspectos.
Abaixo citaremos algumas causas comuns para rotatividade.
 Religião : Se o individuo não consegue se inserir no meio em que
ocupa devido a divergência religiosa, o mesmo não permanecera no
trabalho.
 Idade: Tem uma grande parcela no índice de rotatividade. A tendência
é que as pessoas mais jovens mudem mais de emprego, às vezes, por
não atingir as expectativas do contratante ou por não se adaptar a
organização. Sendo pessoas mais jovens, buscam constantes desafios
profissionais, aos quais querem agregar conhecimento e experiência
diferente.
 Regiões em que as temperaturas são muito elevada: A rotatividade é
imensa, principalmente no setor produtivos, um exemplo é fábricas
barulhentas e temperaturas elevadas, assim por mais que há
necessidade do funcionário trabalhar, as condições que são oferecidas
são desfavoráveis, ao mesmo tempo gerando descontentamento
pessoal, levando a procurar outro emprego.

Outros fatores que elevam a rotatividade

Conforme especialista de retenção de talentos, Leigh Branham, aponta em


seu livro algumas explicações para que as pessoas competentes se
demitam. As razões que o especialista enumera coincidem com o que a
pesquisa do grupo Catho identificou.
• Os profissionais não enxergam possibilidade de crescimento ou
promoção.
• Os profissionais acham que as suas contribuições não são
reconhecidas e nem valorizadas
• Os profissionais acham que não tem oportunidade de usar seus talentos
naturais
• Os profissionais acham que estão subordinados ao chefes abusivos

Segundo site de pesquisa ( umtoquedemotivacao.com) existem várias


causas para rotatividade de pessoas dentro da organização, tais como :

• Problemas com chefias x subordinados e vice-versa;


• Padrões de salários abaixo do mercado;
• Benefícios insuficientes ou mal empregados;
• Sociabilidade precária;
• Baixa interação entre grupos de trabalho;
• Ambiente e clima de trabalho desconfortável;
• Política interna de pessoal, mal empregado.

DESVANTAGENS DO TURNOVER

É oneroso para empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada saída de


funcionário normalmente segue admissão de outro funcionário, este giro
cria um custo alto de mão-de-obra, desta maneira necessitamos de um
índice que possa medir percentualmente um determinado período as
variações que ocorrem e que estatisticamente poderá nos fornecer de
interesse da empresa.
Dos mais variados métodos, os simples até os sofisticados,
apresentaremos para simples entendimento.
A rotatividade mensal poderá ser obtida pela seguinte formula:
( número de afastamentos x 100) : média de empregados = % rotatividade
mensal
Exemplo : uma determinada empresa que tem 100 funcionarios, e ocorreu
50 desligamentos, a rotatividade será de :
(50 x 100 ) : 100 = 50%
Podemos deduzir que, a cada dois meses, troca-se totalmente os
funcionários da referida empresa.
Qual seria o custo da rotatividade de pessoal?
Somam-se:
• Despesas de rescisão de contrato de trabalho;
• Despesas de recrutamento;
• Despesas de seleção;
• Despesas de treinamento;
• Despesas de adaptação; e
• Outras despesas variáveis (advogados, justiça do trabalho, etc..)

Segundo Mobley (1992) toda a perda ocorrida na empresa gera custos.


Sendo uma perda humana ou material. A perda humana é relativa ao
funcionário, a perda material é como a queda na produção, que foi
desencadeada pela falta de um funcionário.