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PROPUESTA DE ESTANDARIZACIN DE PROCESOS EN LA

MICROEMPRESA DE ARTE COUNTRY ENSUEO GRACIELA

DIEGO DVILA BOTERO


JESS EMILIO BEDOYA SANCHEZ

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO


MODALIDAD: MONOGRAFIA
LINEA DE INVESTIGACIN: PRODUCTIVIDAD Y GESTIN DE LA CALIDAD

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUALBRAVO


FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

TALLER ARTE COUNTRY

DIEGO DVILA BOTERO


JESS EMILIO BEDOYA SANCHEZ

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO


MODALIDAD: MONOGRAFIA
LINEA DE INVESTIGACIN: PRODUCTIVIDAD Y GESTIN DE LA CALIDAD

DOCENTE METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN


BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUALBRAVO


FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

PAGINA DE ACEPTACIN

CONTENIDO

LISTAS ESPECIALES

GLOSARIO

INTRODUCCIN

1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el taller arte country ensueo Graciela, ubicado en el barrio niquia


camacol del municipio de bello, en su rea de manufactura no cuenta con
una metodologa de trabajo eficiente, la microempresa no posee ningn
tipo de documentacin dificultando los controles de tiempo, proceso y
costos reales del producto, por tal motivo en la presente propuesta, se
tomarn como apoyo el estudio de mtodos y tiempos, control de la
produccin, costos y presupuestos; las cuales aportarn las bases, para
desarrollar el presente trabajo en el semestre 2016-1.
El taller de arte country ensueo Graciela es una microempresa dedicada
al diseo, corte, ensamblado y pintado de artculos de decoracin para el
hogar, Cuenta con dos trabajadores que realizan el proceso de corte,
trazo, pulido, pintado y acabado.
En el rea de produccin, se evidencia que los operarios trabajan de
forma emprica, lo cual ha llevado a los mismos a tener accidentes, por la
falta de delimitacin de sus actividades y puestos de trabajo, en el ao
2015 y 2014 no se generaron las ganancias esperadas y se tuvieron
prdidas en materias primas y en reprocesos, tambin se presentan
inconsistencias con los productos terminados.
En el taller se recibe la materia prima y se almacena en cualquier lugar
sin tener en cuenta los riesgos que se pueden generar, despus se les
informa verbalmente el producto a fabricar y la cantidad, esto se presta
para malos entendidos cuando el taller est en su punto mximo de
fabricacin, generando posibles reprocesos, perdidas de materiales y
tiempo. En la parte administrativa no se tiene cuantificado el costo de la
materia prima y el costo del producto terminado, lo cual genera
incertidumbre en las posibles ganancias que se pueden obtener con los
productos.
la inexperiencia de las personas que manejan el taller y su falta de
conocimiento para generar estrategias que ayuden a la mejora continua
de los procesos, da pie a un fenmeno en el cual no hay control de
procesos ni productos, hay perdidas de dinero, tiempo y adems esto
genera una falta de confianza con los clientes, debido a que los productos
tienden hacer muy variables a la hora de su entrega y satisfaccin, por tal
motivo se pretende establecer una propuesta de estandarizacin de

procesos, para mitigar las diferentes situaciones antes descritas y poder


brindarle al taller una opcin para mejorar su eficiencia y productividad.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible establecer controles, procesos y lineamientos en el taller de


arte country ensueo Graciela, mediante un sistema de estandarizacin
de procesos?

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Construir una propuesta de mejora, para la estandarizacin de los procesos en


el taller de arte country ensueo Graciela, por medio del estudio de tiempos y
mtodos de trabajo, logrando un rendimiento ptimo de los operarios y de la
maquinaria.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Seleccionar un producto de la microempresa.

Realizar un anlisis de los elementos que intervienen en este


proceso.

Establecer la capacidad real del proceso, la maquinaria y los


operarios que intervienen en la fabricacin.

Hacer un estudio de tiempos y mtodos para el producto.

Disear formatos de control para obtener informacin sobre el


producto.

Analizar el proceso de compras a proveedores para encontrar


propuestas que se ajusten al mejor costo-beneficio.

3. JUSTIFICACIN

El taller arte country ensueo Graciela, no cuenta con una metodologa de


trabajo clara por sus constantes cambios en la forma de fabricar sus productos ,
por tal motivo se necesita una estrategia coherente y efectiva para toda la cadena
de transformacin de sus productos, en el taller se identifican factores que
revelan las falencias en la administracin y en el manejo de los recursos.
Esta propuesta se realiza con el fin de encontrar mejoras en los procesos
productivos y administrativos, generando un mejor manejo de los recursos,
apostndole as a la eficiencia en todas las reas de manufactura.
Este proyecto pretende disminuir las perdidas asociadas al servicio y al recurso
econmico, contribuyendo as a un mejoramiento continuo, para que el taller
ensueo Graciela sea un ejemplo a seguir en la estandarizacin de procesos y
en el buen manejo de los recursos.
Para alcanzar estos logros, se tendrn que utilizar herramientas de estudio,
grficos de control, mtodos y tiempos, para efectuar un mejoramiento tanto en
la eficiencia como en la productividad, tambin se tendr que utilizar todo el
conocimiento obtenido en la tecnologa en produccin industrial, as se podr
garantizar a los clientes un servicio de calidad.
El taller ensueos Graciela fortalecer su sistema productivo y administrativo
para atender una demanda dinmica y exigente, generando confianza en el
consumidor y mostrar su preparacin ante los retos del mercado nacional.

4. MARCO REFENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL


El TALLER DE ARTE COUNTRY ENSUEO GRACIELA es una microempresa
dedicada a la fabricacin y comercializacin de productos decorativos en
madera, suvenires y para el hogar.
la seora Graciela Snchez hace aproximadamente 8 aos comenz por
interesarse en la pintura y el trabajo en madera, por tal motivo comenz a
realizar diversos cursos en diferentes centros de aprendizaje como el Sena,
Comfama y acciones comunales, donde dio bases a su talento. Comenz a
generar ingresos al realizar decoraciones y recordatorios para fiestas, adornos
de navidad entre otros, a comienzos del ao 2014 entr a participar a un
concurso llamado Capital de un Sueo de la Fundacin Unbound, donde sali
beneficiaria, as con este dinero pudo adecuar tanto el espacio fsico como
aprovisionarse con los recursos necesarios para desempear su labor, El taller
de arte country ensueo Graciela entra en operaciones el 20 de noviembre del
ao 2014 en el barrio niquia camacol del municipio de bello.

4.1.1 PROCESO GENERAL


El arte country es un conjunto de tcnicas que pretenden cambiar la madera de
su forma rustica natural a hermosas piezas decorativas, donde el estilo a utilizar
es libre y pueden evocarse cualquier tema, en el arte country hay una serie de
pasos para llegar a la realizacin de un producto.

Diseo
La realizacin del producto comienza por definir un diseo el cual puede ser
inspiracin del artista, por observacin por medio de un molde alguna
referencia como una revista, libro el internet, despus de definido el diseo se
plasma en una hoja de papel con las dimensiones requeridas con la ayuda de un
lpiz.

Trazo
El trazo en la madera debe de ser suave para no afectar la superficie con
imperfecciones, pero bien definido para que se pueda ver a la hora a fabricar.

Ilustracin N 1 Trazo en madera

Fuente: Elaboracin propia


Madera
La madera ms utilizada para los artculos de decoracin es el m.d.f, debido a
sus caractersticas de material blando, de fcil manipulacin y corte.
Corte
El corte de la madera se realiza generalmente con una sierra caladora o sierra
de vaivn, la cual es la maquina ms apropiada para realizar cortes con curvas
muy arbitrarias.

Ilustracin N 2 Corte de madera

Fuente: Elaboracin Propia

Pulido
Despus de realizar este proceso viene la parte de pulido donde se deja la pieza
totalmente lisa con una lija 220 que es de un tipo suave, la pieza debe de estar
sin ninguna posible imperfeccin generada por el proceso de corte.

Ilustracin N3 Pulido de madera

Fuente: Elaboracin Propia

PINTURA
La pintura tiene dos fases la primera es donde se aplica una base de un color
neutro que es generalmente blanco se deja secar y despus se pasa a la pintura
propia del diseo, se deja secar y se aplica una laca para generar un efecto
brillante en la pintura.

Ilustracin N 4 Pintura base

Fuente: Elaboracin Propia

Ilustracin N5 Pintura del diseo

Fuente: Elaboracin Propia

4.2.4 INSTALACIONES
Las instalaciones del taller de arte country ensueo Graciela tiene un rea
funcional de 28.4 metros cuadrados donde se realizan las actividades antes
mencionadas, este espacio no es muy amplio pero se compensa con una muy
buena ventilacin e iluminacin, el taller posee las siguientes maquinaria
elctrica y elementos de apoyo.

Sierra sin fin


Caladora de banco
Sierra circular
Motortoul
Taladro
Pulidora
Mesa de madera para ensamble y pintura
Mesas de madera para terminado
Mesa rectangular

Adems se cuenta con una Biblioteca (centro documental) que est compuesta
por 150 revistas aproximadamente de trabajo en madera para apoyar el proceso
de diseo de propuestas de productos a los clientes.

Ilustracin N6 Plano Taller de arte country

Fuente: Elaboracin Propia

4.2.5 PRODUCTOS
La microempresa tiene un portafolio muy amplio de productos para brindarles a
sus clientes una mayor diversidad de opciones para dar solucin a sus
necesidades tanto en madera como en productos elaborados con materiales
reciclables para la decoracin del hogar.

Ilustracin N7 Botas de navidad con envases de gaseosa

Fuente: Elaboracin Propia

Ilustracin N8 Lagartijas en madera

Fuente: Elaboracin Propia

Ilustracin N9 Cajas de regalo

Fuente: Elaboracin Propia

IlustracinN10 Llave, Cuadro segmentado, Elefantes

Fuente: Elaboracin Propia

Ilustracin N11

Fuente: Elaboracin Propia

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 PROCESO
(ANGEL, 2000, pg. 1) Sostuvo que Un proceso puede ser definido como un
conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias
entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin
de materiales o informacin con valor aadido. En otras palabras, un proceso es
la manera en la que se hacen las cosas en la empresa. Ejemplos de procesos
son el de produccin y entrega de bienes y/o servicios, el de gestin comercial,
el de desarrollo de la visin estrategia, el de desarrollo de producto, Estos
procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas
herramientas de la gestin de procesos. La incorporacin de las nuevas
tecnologas de la informacin permite redefinir los procesos alcanzando grados
de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos aos. Las organizaciones que
sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente,
conseguirn ventajas competitivas debido a la disminucin de costes y el
aumento de flexibilidad frente a los requerimientos de los clientes.

4.2.1.1 GESTIN POR PROCESOS


(ANGEL, 2000, pg. 1) Define La Gestin de Procesos coexiste con la
administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave,
haciendo posible una gestin inter funcional generadora de valor para el cliente
y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser
mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para
iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos
establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados
los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. Un modelo de gestin
integrado debe presentar una visin globalizada y orientada al Cliente tanto
interno como externo segn postulados de Calidad Total y de ser posible segn
principios basados en modelos de excelencia empresarial. No estaremos
hablando realmente de un Sistema de Gestin Integrado hasta que no
sistematizar todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la
empresa

4.2.1.2 TIPOS DE PROCESOS


De acuerdo a (SUE, 2000, pgs. 82-87) Los procesos productivos pueden
clasificarse de formas diferentes segn el criterio de clasificacin que se escoja.

GRADO DE AUTOMATIZACIN

Manuales. Las operaciones del proceso se ejecutan con intervencin


humana, bien de forma totalmente manual, bien utilizando herramientas
sencillas manipuladas manualmente.
Automtico. Las operaciones del proceso se ejecutan de forma
automatizada sin intervencin humana directa.
Semiautomtico. En el proceso conviven fases manuales y fases
automticas.

FRECUENCIA DE OCURRENCIA

Cclicos. La generacin de un producto acabado ocurre cada cierto


intervalo de tiempo.
Continuos. La generacin del producto ocurre de forma continua en el
tiempo.
Semicontinuos. Generan un producto acabado unitario pero el proceso
funciona de forma continua en el tiempo.

ATENDIENDO A LA NATURALEZA DEL FLUJO PRODUCTIVO


Esta clasificacin es especialmente importante ya que cada tipo de estos
procesos genera unas necesidades de stock intermedio determinadas.

Procesos unidad por unidad. El flujo productivo ocurre de forma cclica


generando un producto unitario cada cierto tiempo y de forma
continuada.
Procesos por lotes. Cada determinado tiempo el proceso genera un
lote de productos (=cantidad determinada de productos). Entre el final
del lote y el principio del siguiente hay un tiempo improductivo debido
a la manipulacin o reajuste de la maquinaria. Se distinguen dos tipos.
Por lotes continuos. El lote se genera de forma continua durante la
duracin del tiempo de lote. Cuando acaba el lote de produccin es
necesario reajustar la maquinaria para adaptarla al siguiente lote. Este
tiempo se denomina tiempo de cambio de serie y es extremadamente
importante para definir el stock intermedio que el proceso generar.

Por lotes peridicos. El lote de productos se genera de forma peridica


y todo de una vez. Entre lote y lote hay un tiempo generalmente ligado
a la extraccin-introduccin del lote y a la manipulacin y readaptacin
de la maquinaria.

4.2.3 MODELO DE MEJORA EN PROCESOS


(Winter, 2007, pgs. 47-48) La propuesta del autor se basa en dos
componentes esenciales

Una filosofa de gestin que define la importancia de identificar y conocer


a los clientes, que valora la colaboracin de los empleados en el anlisis
y en la mejora de los procesos, y que enfatiza la necesidad de una mejora
contina.
Una metodologa sistemtica para analizar y mejorar procesos que utiliza
datos como descriptor central, y que sigue un orden lgico para identificar
las causas primordiales que impiden las mejoras, conduciendo de esta
manera a cambios demostrables y eficaces en los procesos.

El modelo es el nexo entre la tcnica, el esfuerzo del equipo y filosofa de gestin.


Proporciona a los equipos la disciplina necesaria para aprender y adaptar un
nuevo enfoque a las mejoras del proceso. El modelo implica a la direccin y a
los empleados en un esfuerzo colaborador conjunto que incide en el entorno que
comparten. Finalmente, el modelo asegura que los esfuerzos del equipo se
enfocarn hacia los resultados, y no solamente hacia las reuniones que mejoran
la comunicacin y las relaciones de trabajo. La caracterstica ms importante de
un equipo eficaz es lograr las mejoras del proceso que incidan favorablemente
en los clientes externos e internos.

4.2.1.4 IMPLEMENTACIN PARA LA GESTIN Y MEJORA DE LOS


PROCESOS
(ANGEL, 2000, pg. 17) Considera Se consigue desde la participacin, no
desde la imposicin. La implantacin para la gestin y mejora de los procesos
en las organizaciones ha de realizarse de la forma ms participativa posible. As
se conseguir:

Acortar el proyecto Dar participacin en el diseo del proceso a las personas


que lo ejecutan y que por tanto mejor lo conocen Evitar las imposiciones
desde instancias superiores, que complican la fase de implantacin, y que
suelen tirar todos los esfuerzos a la basura.

Empiece desde el principio: forme e informe Como en todo proyecto


novedoso donde se trata de implantar y cambiar un poco la forma de pensar
y de trabajar de las personas, lo primero es la informacin y la formacin.
Qu informacin, como mnimo, ha de conocer todo el personal del servicio
(rea o departamento) implicado? Coja papel y lpiz, y trate de pensar por
anticipado cmo comunicar mejor: Cules son los objetivos del proceso?
Cules son sus fases? Cules son los resultados esperados? Qu tipo
de colaboraciones se van a establecer? La mejor forma de encuadrar el
proyecto desde el punto de vista informativo es enmarcndolo con la calidad
de servicio.
Encuentre qu es lo verdaderamente importante para su empresa Para
informar y formar al personal desde el punto de vista prctico, lo mejor es
realizar unas sesiones de taller-trabajo donde se les imparta formacin
adecuada y la metodologa necesaria para comenzar a definir los procesos
que se desarrollan en su unidad. Trabajando en grupos, el personal del
servicio tiene que definir el mapa de procesos que le corresponde. Todos
sabemos que en cada servicio se realizan distintos procesos, lo que se trata
de estudiar en este primer trabajo es ver cules son los procesos importantes
que realizamos. Qu entendemos por "importante"? Importante es todo
aquello que tiene repercusin en la satisfaccin del cliente o en la
operatividad de la empresa. Por tanto, lo primero que hay que definir es que
es "importante" para la empresa. El siguiente paso es definir para cada
proceso de trabajo las fronteras del mismo, o dicho de otro modo: Definir la
primera y ltima actividad del proceso definir el proveedor y definir el cliente
del proceso. Una vez hemos definido el alcance de nuestro proceso,
debemos realizar un diagrama de flujo del proceso, donde vamos situando
las diferentes acciones y tareas que los componen, as como el orden en que
se realizan. Mientras realizamos este ejercicio es muy til cuestionarnos
"qu aporta cada accin de las que realizamos y qu valor aadido da al
cliente?". Seguro que hay actividades que vemos que realizamos y que no
tienen utilidad para el cliente y que por tanto deberamos ir pensando en
suprimir o al menos en minimizar en un futuro prximo.
Busque propietarios El siguiente paso es lgico: en gestin no pueden existir
acciones o herramientas que no tengan propietario. Por lo tanto, debemos de
asignar a cada uno de los procesos definidos en el mapa de procesos un
propietario. Es muy conveniente, ya que el propietario es el futuro
responsable de mantener el procedimiento y vigilar su control, que todo el
personal del servicio sea propietario de algn proceso. Hay que quitarles el
miedo con las "responsabilidades".
Se es responsable del proceso y de su mantenimiento, no de los resultados
del mismo. Del resultado son corresponsables todos los que participan y
estn implicados en alguna de sus fases o actividades. Hay una frase que
nos gusta mucho: "Escribir el mtodo de trabajo es el primer paso para
mejorarlo". Pues nada, manos a la obra. El servicio debe definir un estndar
de procedimiento, es decir, cmo se va a desarrollar la parte escrita del

proceso Comenzamos a redactar lo que hemos descrito antes en forma de


diagrama de flujo. Simplemente se trata de decir "qu", " quin", "cmo" y
"cuando" se realizan cada una de las actividades que conforman el proceso.
Y ya hemos conseguido definir nuestro mtodo de trabajo.
Piense en cmo mejorar desde el primer momento Veamos ahora cul es la
mejor forma ahora de controlar el proceso y si es posible mejorarlo. Una vez
establecidos los procedimientos que describen los procesos, proceda a
implantarlos, es decir, que todo el personal implicado en el proceso, sea o no
del servicio, pase a cumplir lo que "todos" hemos puesto por escrito. Pero
antes de pasar a la accin, no olvide disear un plan de revisin y mejora
desde estos primeros momentos de definicin: por ejemplo, que pasados dos
o tres meses desde su implantacin, se cree un plan para la mejora continua
de cada proceso, y al que tambin debemos asignar un responsable.
A dnde queremos llegar... Hasta aqu hemos realizado la parte tediosa o
burocrtica, como es escribir los procedimientos.

4.2.2 CALIDAD
(Pola, 2000, pgs. 22-23)Dice que El significado histrico de la palabra calidad
es el de aptitud o adecuacin al uso. El hombre primitivo determinaba la aptitud
del alimento para comrselo o la adecuacin de las armas para defenderse. Ya
le preocupaba la calidad. La aparicin de las comunidades humanas gener el
antiguo mercado entre el productor y el usuario o cliente. An no existan
especificaciones. Los problemas de calidad podan resolverse con relativa
facilidad puesto que el fabricante, el comprador y las mercancas estaban
presentes simultneamente. El comprador poda determinar en qu grado el
producto o servicio satisfaca sus necesidades. En la medida en que se
desarrolla el comercio y se amplan los mercados el productor deja de tener
contacto directo con el cliente. La relacin comercial se da a travs de cadenas
de distribucin, hacindose necesario el uso de especificaciones definidas,
garantas, muestras, etc., que tengan un papel equivalente a la antigua reunin
entre el fabricante y el usuario. Diremos entonces que un producto o servicio es
de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario,
en funcin de parmetros como:

Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.


Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las
funciones especificadas, sin fallo y por un perodo determinado de tiempo.
Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso
de fallo del producto o servicio.

La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C), define la calidad


como el Conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Por
otro lado, sealaremos que existen algunas confusiones en lo que a calidad se

refiere. Calidad no es necesariamente lujo, complicacin, tamao, excelencia,


etc. Muchos productos de alta calidad son de diseos sencillos, con mnimas
complicaciones. El tamao tampoco define la calidad del producto, es decir, por
ser ms grande no implica una mayor calidad. En definitiva, diremos que tendr
que ser acorde con las necesidades del cliente o usuario. Para algunos la
relacin entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe
pagar no queda suficientemente contemplada en las expresiones anteriores y
prefieren definir la calidad como lo hace Peter F. Drucker, dejando as en claro
la relacin calidad/precio, que ser, en definitiva, el aspecto diferencial en el que
se basar el cliente a la hora de adquirir un producto o un servicio.

4.2.3 NORMAS ISO 9000


(Aguilar, 2009, pg. 4) Seala que ISO 9000 es un trmino que se utiliza para
referirse a una serie de normas internacionales establecidas para sistemas de
calidad. Las normas de aseguramiento de la calidad ms modernas tienen su
origen en las relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de
algunos sectores en los que se requera la mayor fiabilidad: construccin de
centrales nucleares y defensa principalmente. El suministrador garantizaba
mediante contrato el proceso de produccin de sus productos. El cliente
compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba
asegurada. La fabricacin no se dejara al azar ni al estado de nimo de los
operarios y directivos, No estn diseadas especialmente para un producto o
industria determinada. La serie de normas de ISO 9000 consta de requisitos y
directrices que permiten establecer y mantener un sistema de calidad en la
compaa. En lugar de dictar especificaciones para el producto final, ISO 9000
se centra en los procesos sustantivos, es decir, en la forma en que se produce.
Las normas ISO 9000 requieren de sistemas documentados que permitan
controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos.
Estos tipos de normas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos
que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que
los productos y servicios de calidad se fabriquen en forma consistente y a tiempo.
La serie ISO 9000 fue creada por comits integrados por representantes de 27
pases, los cuales a su vez se encargan de revisarlas y mantenerlas
actualizadas. Ha sido adoptada por ms de 70 pases alrededor del mundo como
la norma de mayor aceptacin que establece requisitos para los sistemas de
calidad.

4.2.2.1 ISO 9001

(iso, 2000, pg. iv) Sostuvo que Organizacin Internacional de Normalizacin


(ISO) ISO est constituida por unos 160 organismos nacionales de normalizacin

pertenecientes a pases grandes y pequeos, industrializados, en vas de


desarrollo y en transicin, de todas las regiones del mundo. La cartera de ms
de 18.100 normas ISO proporciona a empresas, administraciones y a la sociedad
en general, instrumentos prcticos para las tres dimensiones del desarrollo
sostenible: econmica, medioambiental y social. Las normas ISO contribuyen de
forma positiva al mundo en que vivimos. Facilitan el comercio, expanden el
conocimiento, diseminan avances innovadores en tecnologa y comparten
buenas prcticas en la gestin y evaluacin de la conformidad. Las normas ISO
proporcionan soluciones y aportan beneficios en casi todos los sectores de
actividad, entre ellos la agricultura, la construccin, la ingeniera mecnica, la
fabricacin, la distribucin, el transporte, los dispositivos sanitarios, las
tecnologas de la informacin y la comunicacin, el medioambiente, la energa,
la gestin de la calidad, la evaluacin de la conformidad y los servicios. ISO
solamente desarrolla normas all donde existe una clara exigencia del mercado
y esta tarea la realizan expertos en cada tema, que han identificado la necesidad
de la norma directamente en los sectores industriales, tcnicos y empresariales,
y en los cuales ser luego utilizada. A estos expertos pueden unirse otros,
poseedores de conocimientos relevantes, como representantes de entidades
gubernamentales, laboratorios de pruebas, asociaciones de consumidores y
mundo acadmico, as como organizaciones internacionales gubernamentales y
no gubernamentales. Una norma internacional ISO representa un consenso
global acerca de los conocimientos sobre un tema o unos procesos
determinados, ya se trate del grado de desarrollo alcanzado en dicho tema o de
lo que constituye una buena prctica.

4.2.2.2 NECESIDAD EN LAS INDUSTRIAS

(iso, 2000, pg. 18) Sostuvo que Tanto el uso de normas de productos, de
normas del sistema de gestin de la calidad y de enfoques basados en la mejora
de la calidad son todos ellos medios de mejorar la satisfaccin del cliente y la
competitividad de la organizacin, y no se excluyen entre s. Los sistemas de
gestin de la calidad no deberan dar como resultado un aumento de la
burocracia o del papeleo, ni una escasez de flexibilidad. Y el sistema que usted
utilice en concreto tampoco debera constituir una carga onerosa. Los gastos
relacionados con la implementacin y mantenimiento de un sistema de gestin
de la calidad deberan ser considerados como una inversin cuyo rendimiento
se obtiene en forma de beneficios y mejoras. Hay que recordar que todas las
organizaciones disponen ya de una estructura de gestin y que sta debera ser
la base sobre la que se construya el sistema de gestin de la calidad. Tal vez
usted descubra que ya est cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en la
norma, aunque no exista constancia del modo en que se satisfacen.

4.2.2.3 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

(iso, 2000, pg. 40) Indica que Enfoque basado en procesos Esta norma
internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando
se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la
calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de
sus requisitos. Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que
determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una
actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con
el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se
puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La
aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la
identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para
producir el resultado deseado, puede denominarse como enfoque basado en
procesos. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo
que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque
de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad,
enfatiza la importancia de: a) b) c) d) la comprensin y el cumplimiento de los
requisitos, la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten
valor, la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y la
mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas, El modelo
de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en
la siguiente figura.
Ilustracin N12 Ciclo P.H.V.A

Fuente: Tomado del libro ISO 9001Para la pequea empresa, Pg. 40

Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los
requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del
cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente
acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en
la figura cubre todos los requisitos de esta norma internacional, pero no refleja
los procesos de una forma detallada.

4.2.2.4 CICLO P.H.V.A


(iso, 2000, pg. 40) Dice que la metodologa conocida como Planificar-HacerVerificar-Actuar (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir


resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: Actuar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y
los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los
procesos.

4.2.3 NORMALIZACIN
(Ramirez, 2010, pg. 43) Determina que Es la definicin cientfica de la calidad.
Esta el encuentro entre la intencionalidad de nuestras necesidades y la
objetividad de la naturaleza. 0 dicho en forma prctica, la medida en la que los
productos alcanzan las exigencias del uso. En el mundo moderno esto se efecta
de una manera. Primero productores y usuarios vieron la conveniencia de
establecer acuerdos sobre los aspectos ms directos y aparentes de los
productos. Ms tarde se hizo indispensable la participacin de la investigacin:
en la medida en que la calidad no era ya un asunto tan evidente, fue necesaria
la investigacin de la calidad. Finalmente aun esta investigacin se tuvo que
normalizar. EI propio carcter de la produccin determina que cada uno de los
individuos participantes, productores y usuarios, en sus propias formas y
maneras, identificara la calidad, empleara sus propios mtodos y sistemas de
investigacin y aun utilizara diversas formas de medicin. La calidad se redujo
hasta la cantidad, a la medida. Esto hizo necesario vigorizar los sistemas de
medicin, unificarlos, normalizarlos. En una palabra, si el acuerdo inicial fue solo
una avenencia, posteriormente reforzada can la investigacin, finalmente el
acuerdo debi hacerse sobre las bases ms estrictas y rigurosas.

4.2.4 ESTANDARIZACION
(Lefcovich, 2009, pg. 6) Sostuvo que Con el fin de llevar a cabo el QCD, la
empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada.
Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La
eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que
surgen problemas o anomalas, el gerente o directivo debe investigar, identificar
la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar
nuevos estndares para impedir su reaparicin. La definicin de un estndar es
la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estndar significa la mejor manera,
de aqu se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estndar de la
misma manera, todo el tiempo. Si los empleados no siguen estndares en un
trabajo repetitivo, el resultado variar, llevando a fluctuaciones en la calidad. La
gerencia debe especificar con claridad los estndares para los empleados, como
la nica manera de garantizar el QCD para satisfaccin del cliente. La medicin
de los niveles de productividad y calidad, y su correspondiente graficacin
mediante el Control Estadstico de Procesos, permite un seguimiento eficaz de
las variaciones, permitiendo la utilizacin de las diversas herramientas de gestin
a los efectos de estandarizar en primer lugar el proceso, y con posterioridad
mejorarlo.

4.2.5 ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO


(Escalona, 2009, pgs. 8-9) Sustenta que El estudio del trabajo En cualquier
sistema organizacional se habla, de trabajo, por lo que las empresas realizan
estudios que tratan de optimizar sus recursos para obtener un bien y/o servicio.
Por ello el trabajo representa la dinmica de la empresa, ya que sta presenta
un factor primordial para aumentar su productividad. Por ello comenzaremos
definiendo lo que es el trabajo. Durante cualquier proceso en donde intervenga
el hombre, se trata de ser los ms eficientes, es por ellos que el Estudio del
Trabajo nos presenta varias tcnicas para aumentar la productividad. Se
entiende por ESTUDIO DEL TRABAJO, genricamente, ciertas tcnicas, y en
particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras. El estudio de
trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:

Estudio de tiempos: Se define como un anlisis cientfico y minucioso de


los mtodos y aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de
los detalles prcticos de la mejor manera de hacerlo y la determinacin
del tiempo necesario.
Estudio de movimientos: Consiste en dividir el trabajo en los elementos
ms fundamentales posibles estudiar stos independientemente y en sus

relaciones mutuas, y una vez conocidos los tiempos que absorben ellos,
crear mtodos que disminuyan al mnimo el desperdicio de mano de obra.

4.2.8.1 TCNICAS DE ESTUDIO DEL TRABAJO


(SUE, 2000, pg. 50) Asegura que las tcnicas tradicionales de medicin y
organizacin del trabajo pueden degenerar en una dinmica laboral de
confrontacin y discusin permanente sobre la validez de los tiempos
establecidos por los tcnicos de mtodos y tiempos y sobre las causas de que
los trabajadores no los alcancen. Esta consecuencia es lgica si se reflexiona
sobre las condiciones socio laborales que el Taylorismo genera: El clculo del
salario se basa en el nmero de unidades que el trabajador es capaz de producir
tomando como base el tiempo predefinido (prima por rendimiento). De esta
forma, si hace ms unidades que el tope fijado cobra ms. No es extrao que
el trabajador est permanentemente interesado en demostrar que el tiempo
asignado es siempre demasiado poco: un aumento del tiempo asignado implica
(con el mismo esfuerzo para l) un aumento de su salario. Ese tiempo base es
calculado por un tcnico de mtodos y tiempos que mediante una determinada
metodologa define un mtodo de trabajo (secuencia de operaciones) y le asigna
un tiempo. En ningn momento la persona que desempear el trabajo participa
en esta definicin, lo que provoca que se perciba el mtodo de trabajo como algo
impuesto. En estas circunstancias no es de extraar que la figura del tcnico de
mtodos y tiempos sea una de las ms odiadas entre los trabajadores. La
consecuencia de esta situacin es una dinmica productiva en la que se pierde
gran cantidad de tiempo y energas en negociar los tiempos y topes (siempre
a la baja) y ninguna energa en mejorar realmente la eficiencia del entorno
productivo. Adems, las personas que tendran que colaborar para llevar a cabo
esta mejora viven en una confrontacin permanente que genera una total
incomunicacin.

4.2.8.2 ESTUDIO DE TIEMPOS


(Palacios, 2000, pgs. 182-183) Sostiene que El estudio de tiempos es el
complemento necesario del estudio de mtodos y movimientos. Consiste en
determinar el tiempo que requiere un operario normal, calificado y entrenado,
con herramientas apropiadas, trabajando a marcha normal y bajo condiciones
ambientales normales, para desarrollar un trabajo o tarea. Comprende tres
fases:

Diseo de operacin nueva o perfeccionada.


Instalacin, ajuste, aprendizaje y verificacin.
Estudio de tiempos estndar o representativo.

Una vez se establece el estndar, no puede variarse arbitrariamente debido a


los contratos obrero-patronales. Slo se pueden variar cuando se efecta un
cambio considerable en la operacin en s, o si se cometi un error de oficina al
determinar el estndar. Estos tiempos se deben actualizar por lo menos cada
seis meses. Los Objetivos del estudio de tiempos son Medir el rendimiento de
las mquinas y los operarios. Determinar la carga apropiada para las mquinas
y las personas. Establecer el ciclo de produccin para cumplir las fechas de
embarque al cliente. Determinar las bases para una equitativa remuneracin.
Servir de base para determinar el costo de manufactura. Planear las necesidades
de equipo, mano de obra, materias primas.

4.2.8.2.1 OBJETIVOS DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS EN UN PROCESO


(Chacn, 2009, pg. 6)Dice que Los objetivos principales de esta actividad son
aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por
unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes y / o
servicios para mayor nmero de personas. El muestreo de trabajo es una tcnica
que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las
diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los
resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o mrgenes
aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las mquinas y para establecer
estndares de produccin.

4.2.8.2.2 MTODOS DE MEDICIN


(Palacios, 2000, pg. 184) Expresa que Los mtodos ms usados en la prctica
para estimar el tiempo estndar de una operacin son: deduccin de
experiencias anteriores. Se puede llevar a cabo de muchas maneras; aqu
describiremos tres de las ms corrientes:

Extraer los tiempos directamente de estadsticas de produccin pasadas


y sacar el promedio: horas/ unidad = promedio horas/ unidad.
Usar los mismos datos, pero ajustados adecuadamente respecto a
desempeos, mtodos y condiciones normales que caractericen los
datos.
Hacer una estimacin directa, basndose en la experiencia que en tales
asuntos tenga quien determine los tiempos estndar. Este mtodo tiene
la enorme ventaja de la rapidez y el bajo costo. Se usa para trabajos de
poca duracin y bajo volumen.

4.2.9 DIAGRAMA DE FLUJO


(Acosta, 2009, pg. 4) Seala que EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste
en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de
todo tipo, por medio de smbolos. A continuacin se observar de dos autores
diferentes el concepto de Flujograma o Diagramas de Flujo, caractersticas,
tipos, simbologa, diseo y elaboracin.

Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; El Flujograma, es un


diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que
componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia
cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin
adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de
las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.
es importante ya que ayuda a designar cualquier representacin grfica
de un procedimiento o parte de este, El flujograma de conocimiento o
diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de
informacin de un procedimiento. En la actualidad los flujogramas son
considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de
sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de
cualquier mtodo y sistema.

Segn Chiavenato Idalberto. Ao 1.993; El Flujograma o Diagrama de


Flujo, es una grfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas
simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin,
las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin, es
importante los flujogramas en toda organizacin y departamento, ya que
este permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si
la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las
personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha
holgura.

Ilustracin N

Fuente: Tomado del libro Herramientas efectivas para el diseo e implantacin


de un sistema de gestin de la calidad ISO 9000: 2000. Pg.44

4.2.10 METODOLOGIA DE MEJORA


(F., 2009, pg. 6) Dice que A lo largo de la historia han existido lderes que
aplicaban soluciones que hoy podran ser perfectamente aceptadas. Sin
embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas
ms diversas a definir teoras, tcnicas, mtodos o conceptos que puedan llevar
al xito a la Gestin Empresarial. Las empresas cubanas tienen la imperiosa
necesidad de obtener una produccin cada vez mayor y con una eficiencia
relevante como va de solucin a su situacin actual y a la insercin en el
mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de
competitividad, lo que exige la implantacin de un Proceso de mejoramiento
continuo. Cada palabra en este trmino tiene un mensaje especfico. "Proceso"
implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un
conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones
incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basndose en variables
que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja
diferencial a la empresa en relacin a sus competidores; "Continuo" implica que
dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen
movimientos para ganar una posicin en el mercado, la generacin de ventajas
debe ser algo constante. Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la
empresa un sistema que permita: Contar con empleados habilidosos, entrenados
para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar
diferentes tareas u operaciones. Contar con empleados motivados que pongan
empeo en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera ptima
y sugieran mejoras. Contar con empleados con disposicin al cambio, capaz y
dispuesta a adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin. La aplicacin de
la metodologa de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y deseable

justificar dichas inversiones en trminos econmicos a travs de los ahorros e


incrementos de productividad que se producirn por la reduccin del ciclo de
fabricacin. El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el
ejecutivo de ms alta jerarqua decide que l personalmente liderar el cambio.
En este sentido existen diferentes procedimientos encaminados a centrar la
atencin en las exigencias que se imponen al proceso o funcin y lograr convertir
los requerimientos en especificaciones tcnicas, y estas en un proceso de trabajo
definido, algunos de estos procedimientos sern descrito a continuacin.

4.2.10.1 METODOLOGA 5S
(Rajadell, 2000, pgs. 65-66)Dice que Las 5S siguen un proceso establecido
en cinco pasos, cuyo desarrollo implica la asignacin de recursos, la adaptacin
a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos. El esquema
adjunto resume los principios bsicos de las 5S en forma de cinco pasos o fases,
que en japons se componen con palabras cuya fontica empieza por s: seiri,
seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que significan, respectivamente: eliminar lo
innecesario, ordenar (cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa), limpiar e
inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de trabajo para respetarla) y disciplina
(construir autodisciplina y forjar el hbito de comprometerse).

4.2.10.2 HISTORIA Y BENEFICIOS DE LAS 5S


(Rajadell, 2000, pg. 50) Expresa que Desde el desarrollo del concepto original
de las 5S hacia 1980, ste ha sido aplicado ampliamente en empresas
industriales, ms que en servicios, a pesar de que quizs son las reas de
servicios las que mayores posibilidades de mejora y beneficio pueden alcanzar
con la prctica de las 5S. Las 5S comprometen tanto a la direccin como a los
niveles operativos, en la bsqueda de mejores niveles de rendimiento. Las
ventajas de aplicar las 5S previamente a otra iniciativa de lean manufacturing
son:

La extraordinaria simplicidad de los conceptos que maneja. El gran


componente visual y de alto impacto en corto tiempo para el personal, lo
cual permite mejorar su participacin en nuevas iniciativas de mejora.
Facilita la comunicacin con el resto de empleados, porque como es
sabido, los materiales, componentes y equipos que no se usan se
convierten en obstculos que dificultan las relaciones personales.
Evita reclamaciones de los clientes relativas a la calidad de los productos.
La mejora de la calidad de vida en el rea de trabajo y la seguridad.

4.2.10.3 APLICACIN Y ENFOQUE DE LAS 5S


(Rajadell, 2000, pgs. 65-66) Sostuvo que Las 5S son un puente que conduce
a otras mejoras, ya que a partir de las 5S hay que seguir adelante con los cero
defectos, la reduccin de costes y otras actividades de mejora. Esto quiere decir,
por ejemplo, que una vez est la fbrica limpia y ordenada, la simple colocacin
de ruedas giratorias en las mquinas para que puedan moverse fcilmente
representa una oportunidad de mejora. Otros pasos pueden ser la eliminacin
de los defectos tan cerca de la fuente como sea posible y, evidentemente, la
implantacin del sistema pull de produccin. Hay que prestar ms Atencin a la
mejora de sistemas y procesos en vez de exhortar a la gente a que lo haga mejor.
La metodologa de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo
desarrollo implica la asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la
empresa y la consideracin de aspectos humanos. Estos cinco pasos o fases
son:
Eliminar lo innecesario, ordenar (cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa),
Limpiar e inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de trabajo para respetarla) y
disciplina (construir autodisciplina y forjar el hbito de comprometerse). La
implantacin de 5S debe realizarse de entrada en un rea piloto reducida donde
se puedan obtener resultados significativos de forma rpida.
Algunos de los beneficios inmediatos derivados de la implantacin de las 5S son:
Facilidad para el control visual. Aumento de la seguridad en el rea de trabajo.
Mejora de la productividad de la planta: reduce los costes, incrementa la calidad
y se dispone de mayor capacidad. Incremento de la vida til de los equipos, lo
que facilita la reduccin del nmero de averas y el mantenimiento. Un
conocimiento ms profundo de las instalaciones mediante un control visual ya
que cualquiera puede reconocer diversos tipos de despilfarros y anomalas tanto
en los almacenes como en las operaciones de produccin. Una mejora del
ambiente de trabajo a partir de un mayor compromiso de todos. Un puente hacia
otras mejoras.