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MARINA VELECICO

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO EM UMA EMPRESA DE


TELEFONIA MVEL

Trabalho de Formatura apresentado


Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo para a obteno do
diploma de Engenheiro de Produo.

So Paulo
2005

MARINA VELECICO

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO EM UMA EMPRESA DE


TELEFONIA MVEL

Trabalho de Formatura apresentado


Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo para a obteno do
diploma de Engenheiro de Produo.
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr.
Fernando Jos Barbin Laurindo

So Paulo
2005

queles que me apoiaram e me


incentivaram durante todos esses
anos de estudo...

Agradecimentos

A minha famlia, pelo apoio incansvel, em todos os momentos.


Ao Programa de Diploma Duplo, pela viso que me proporcionou.
Ao meu orientador, Professor Fernando Laurindo, por me aceitar como orientanda, pelas
diretrizes seguras e pelo permanente incentivo.
empresa e aos seus gerentes pela confiana, pela abertura e pela receptividade.
A minha amiga Luciana, pelo apoio e pela ajuda.
Ao Gustavo, ao Henrique e ao Felipe, pelas boas idias.
A todos aqueles que me apoiaram e me ajudaram, muito obrigada por tudo!

Sumrio

O processo de planejamento estratgico nas empresas dificilmente marcado pelo uso


de um mtodo, tampouco aberto aos diferentes nveis da organizao. Este trabalho,
realizado em uma empresa de telefonia mvel, justifica a sua racionalizao e o uso de
uma documentao formal, pela necessidade de alinhamento entre os objetivos fixados,
as diretrizes estratgicas e os planos de ao, que constituem a operacionalizao do
planejamento. Os objetivos de imagem, participao de mercado e rentabilidade definem
um posicionamento estratgico. A escolha de segmentos de mercado baseada nesses
aspectos e seu resultado uma abordagem eficaz de oito dos onze segmentos
identificados. A esses segmentos so relacionados produtos, de acordo com as
expectativas do consumidor e acrescidos de caractersticas diferenciadoras. Seus preos
so definidos, bem como o modo de distribuio e a propaganda, o que permite o
estabelecimento de um oramento por produto e por perodo. O fechamento do trabalho
a proposio de uma forma de controle baseada em um trip: controle do plano em si
(pela verificao das premissas e das previses), controle da rentabilidade (pela
qualidade da implementao do plano) e controle estratgico (pela eficcia do
planejamento, de acordo com os indicadores).

Abstract

The strategic planning process, in most industries, is hardly represented by the use of a
methodology, or disseminated in all hierarchical levels. This work, developed in a
mobile phone company, justifies its rationa lization and the use of a formal
communication, by the necessity of alignment between the fixed objectives, the strategic
guidelines and the action plans, which reveal to be the operational part of this planning.
The brand image, market share and profitability objectives define a strategic positioning.
The choice among the market segments is based on these aspects and its result is the
efficient exploitation of eight, from the eleven identified ones. One product is related to
each of them, according to cus tomers expectancies and added to differentiation
characteristics. Their prices are defined, as well as the distribution needs and the
publicity. These points allow the calculation of a budget per product and per period of
time. The final point of this work is the proposition of a control plan, based on three
axes: the plan control itself (by certifying the assumptions and the forecasts), the
profitability control (by the quality of the implementation) and the strategic control (by
the plan efficiency, according to the defined indicators).

ndice Geral
1.

Introduo .............................................................................................................2
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

2.

Consideraes Tericas ........................................................................................9


2.1.
2.2.
2.3.

3.

Definio da Misso Corporativa.................................................................9


As Foras Competitivas de Porter ..............................................................10
Planejamento Estratgico do Negcio ........................................................11
2.3.1. Misso do Negcio ......................................................................12
2.3.2. Anlise do Ambiente Externo ......................................................13
2.3.3. Anlise do Ambiente Interno .......................................................14
2.3.4. Formulao de Metas...................................................................15
2.3.5. Formulao da Estratgia ............................................................17
2.3.6. Formulao do Programa.............................................................19
2.3.7. Definio de Oramentos ............................................................27
2.3.8. Feedback e Controle ....................................................................27

A Empresa...........................................................................................................30
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

4.

Tema e Objetivos do Trabalho.....................................................................2


Motivao.....................................................................................................2
Justificativa ...................................................................................................3
Metodologia .................................................................................................5
Descrio do Estgio ....................................................................................6

Unidades de Negcio .................................................................................30


Distribuio Fsica e Dados Financeiros....................................................32
Misso, Viso e Valores.............................................................................33
Telefonia Mvel.........................................................................................35
3.4.1. Produtos .......................................................................................35
3.4.2. Clientes ........................................................................................36
3.4.3. Estratgia de Marca .....................................................................43
3.4.4. Planejamento Estratgico.............................................................44
3.4.5. Metas............................................................................................45

Estudo de Caso - Plano de Marketing ...............................................................47

4.1.
4.2.

4.3.
4.4.
4.5.

4.6.

4.7.

4.8.
4.9.

Misso da Empresa.....................................................................................47
Diagnstico.................................................................................................47
4.2.1. Anlise Macroambiental..............................................................47
4.2.2. Anlise Setorial............................................................................49
4.2.3. Anlise do Consumidor ...............................................................59
4.2.4. Anlise da Concorrncia ..............................................................68
4.2.5. Anlise da Empresa .....................................................................73
Anlise SWOT ...........................................................................................76
Fatores Crticos de Sucesso para a Empresa ..............................................78
Determinao dos Objetivos ......................................................................78
4.5.1. Vendas .........................................................................................79
4.5.2. Market Share ...............................................................................79
4.5.3. Consumidor ..................................................................................79
4.5.4. Financeiro ....................................................................................80
Estratgia....................................................................................................80
4.6.1. Clientes-Alvo ...............................................................................80
4.6.2. Fontes de Mercado.......................................................................82
4.6.3. Posicionamento ............................................................................86
Marketing MIX ...........................................................................................87
4.7.1. Produto .........................................................................................87
4.7.2. Preo ............................................................................................89
4.7.3. Distribuio ..................................................................................91
4.7.4. Promoo .....................................................................................93
Oramento ..................................................................................................96
Controle ......................................................................................................97

5.

Concluses .........................................................................................................101

6.

Anexos ................................................................................................................103

6.1. Anexo A ...................................................................................................104


6.2. Anexo B....................................................................................................105
6.3. Anexo C....................................................................................................110
Referncias Bibliogrficas...........................................................................................112
Bibliografia Complementar........................................................................................ 114

Indice de Figuras e Tabelas


Figura 1. Anlise estrutural da indstria: as cinco foras competitivas. ........................ 10
Figura 2. Processo de planejamento estratgico do negcio ......................................... 11
Figura 3. Esquema geral do mtodo do plano de marketing ......................................... 12
Figura 4. Os quatro Ps do composto de marketing ........................................................ 20
Figura 5. Procedimento para a definio do preo ........................................................ 22
Figura 6. Presena da empresa no Brasil........................................................................ 32
Figura 7. Faturamento lquido da empresa no Brasil. .................................................... 33
Figura 8. Misso, viso e valores Corporao ............................................................ 34
Figura 9. Misso, viso e valores Unidade de Negcio .............................................. 35
Figura 10. Misso, viso e valores Telefonia Mvel.................................................. 35
Figura 11. Diviso do Brasil em regies de cobertura ................................................... 37
Figura 12. Regio de cobertura da Oi............................................................................ 38
Figura 13. Regio de cobertura da TIM ......................................................................... 39
Figura 14. Regio de cobertura da Claro ........................................................................ 40
Figura 15. Regio de cobertura da BrT.......................................................................... 40
Figura 16. Regio de cobertura da Telemig Celular e Amaznia Celular ..................... 41
Figura 17. Segmentos de mercado, utilizados pela empresa. ......................................... 44
Figura 18. Vendas de celular por tecnologia previso ................................................ 52
Figura 19. Vendas de aparelhos GSM previso ......................................................... 53
Figura 20. Previso expandida: venda de celulares no ano fiscal 05/06 (Brasil).......... 54
Figura 21. Market Share (volume) por fabricante e por preo do aparelho. .................. 54
Figura 22. Distribuio de vendas GSM por regio....................................................... 55
Figura 23. Distribuio de vendas por segmento ......................................................... 56
Figura 24. Distribuio de vendas por segmento ......................................................... 57
Figura 25. Market share (volume e valor) dos fabricantes GSM................................... 59
Figura 26. Fluxo de vendas de aparelhos ....................................................................... 60
Figura 27. Market Share das operadoras Base Instalada Todas as Tecnologias...... 61
Figura 28. Market Share das operadoras Sell Out Todas as Tecnologias ............ 61

Figura 29. Processo de deciso de compra..................................................................... 65


Figura 30. Evoluo do mercado de reposio de aparelhos ......................................... 66
Figura 31. Razes de escolha espontnea ...................................................................... 67
Figura 32. Lembrana de marca: sem e com ajuda de marketing.................................. 74
Figura 33. Gastos com marketing por fabricante ........................................................... 75
Figura 34. Anlise SWOT para a empresa estudada ..................................................... 77
Figura 35. Anlise dos segmentos de mercado (para 2006)........................................... 82
Figura 36. Segmentos de mercado escolhidos pela empresa. ........................................ 86
Figura 37. Planejamento das principais aes de Marketing. ........................................ 95
Figura 38. Organograma da rea.................................................................................. 104
Figura 39. Consumo privado no Brasil ........................................................................ 105
Figura 40. Taxa mensal de inflao ............................................................................. 105
Figura 41. Populao Economicamante Ativa PEA................................................. 106
Figura 42. Taxa de juros Selic...................................................................................... 107
Figura 43. Rendime nto mdio real (1) ......................................................................... 108
Figura 44. Rendimento mdio real (2) ......................................................................... 108

Tabela 1. Posicionamento preo x qualidade do produto ............................................... 21


Tabela 2. Dados tecnolgicos gerais e market share das operadoras ............................ 37
Tabela 3. Participao das operadoras nas regies I, II e III .......................................... 38
Tabela 4. Dados Operacionais e Financeiros - Telefonia Celular Oi.......................... 38
Tabela 5. Grupo TIM Brasil........................................................................................... 39
Tabela 6. Operadora Claro principais indicadores...................................................... 40
Tabela 7. Operadora Brasil Telecom principais indicadores ...................................... 41
Tabela 8. Operadoras Telemig / Amaznia principais indicadores ............................ 42
Tabela 9. Classificao dos principais fabricantes GSM ............................................... 51
Tabela 10. Distribuio de vendas por segmento........................................................... 58
Tabela 11. Foras e fraquezas por cliente ..................................................................... 63
Tabela 12. Ma iores varejistas por operadora ................................................................ 64
Tabela 13. Identificao de segmentos/necessidades..................................................... 67

Tabela 14. Anlise da concorrncia Empresa C.......................................................... 68


Tabela 15. Anlise da concorrncia Empresa B.......................................................... 69
Tabela 16. Anlise da concorrncia Empresa G ........................................................ 69
Tabela 17. Anlise da concorrncia Empresa D ......................................................... 70
Tabela 18. Anlise da concorrncia Empresa F .......................................................... 70
Tabela 19. Anlise da concorrncia Empresa H ......................................................... 71
Tabela 20. Anlise da concorrncia Empresa I........................................................... 71
Tabela 21. Anlise da concorrncia Empresa J........................................................... 71
Tabela 22. Anlise da concorrncia Empresa L.......................................................... 72
Tabela 23. Anlise da concorrncia Empresa M......................................................... 72
Tabela 24. Situao do mercado GSM por segmento. ................................................... 73
Tabela 25. Metas de Volume e de Market Share........................................................... 79
Tabela 26. Portflio de produtos e mensurao dos mercados. ..................................... 81
Tabela 27. Resultado parcial da escolha dos segmentos ................................................ 83
Tabela 28. Primeira etapa anlise incremental das alternativas.................................. 84
Tabela 29. Segunda etapa anlise qualitativa. ............................................................. 85
Tabela 30. Definio do produto ideal ...................................................................... 88
Tabela 31. Posicionamento preo x qualidade posio preliminar .............................. 89
Tabela 32. Definio do preo ....................................................................................... 90
Tabela 33. Posicionamento preo (sell-out) x qualidade ............................................... 91
Tabela 34. Clculo da receita por segmento. ................................................................. 96
Tabela 35. Controle do Plano Anual.............................................................................. 97
Tabela 36. Controle de Eficincia exemplo para um segmento ................................. 98
Tabela 37. Previses Tecnolgicas ............................................................................ 111

Lista de Abreviaturas e Siglas


AMR

Adaptive Multi-Rate

Anatel

Agncia Nacional de Telecomunicaes

ARPU

Average Revenue Per User

B2B

Business to Business

BrT

Brasil Telecom

CDMA

Code Division Multiple Access

COPOM Comit de Poltica Monetria


CRM

Consumer Relationship Management

CTBC

Companhia de Telecomunicaes do Brasil Central

EBIT

Earnings Before Interest and Taxes

EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization


EDGE

Enhanced Data Rates for Global Evolution

Fiesp

Federao das Indstrias do Estado de So Paulo

GPRS

General Packet Radio Service

GSM

Global System for Mobile communications

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

INPC

ndice Nacional de Preos ao Consumidor

IrDA

Infrared Data Association

MP

Mega pixel

MS

Market Share

PEA

Populao Economicamente Ativa

PIB

Produto Interno Bruto

RM

Rendimento Mdio

Sercomtel Servios de Comunicaes Telefnicas de Londrina


SMP

Servio Mvel Pessoal

TDMA

Time Division Multiple Access

UMTS

Universal Mobile Telephony System

VAS

Value Added Service

VoIP

Voice over Internet Protocol

WAP

Wireless Application Protocol

WI-FI

Wireless Fidelity

1. Introduo

1. Introduo

1.1.

Te ma e Objetivos do Trabalho

O trabalho consiste na formulao de um plano estratgico e de marketing para uma


empresa atuante no mercado de telefonia mvel. O plano abrange de outubro de 2005 a
setembro de 2006. Seus principais objetivos so, alm de estabelecer um mtodo de
planejamento, construir um documento que possibilite um alinhamento entre as
estratgias globais da empresa e as estratgias e aes particulares telefonia mvel.
O delineamento claro de aes e a previso de resultados permitem um maior controle
dos resultados efetivamente obtidos por perodo, abrindo possibilidades de uma
investigao mais profunda para encontrar desvios de percurso e correo. No se trata
de um documento gerado apenas para referncia ou leitura, mas sim de um instrumento
de base para a anlise crtica da situao e para a tomada de decises.

Visto do lado acadmico, o trabalho apresenta uma excelente oportunidade de


aprendizado, pois aborda questes de muita importncia para o engenheiro de produo,
complementando os assuntos tratados em sala de aula. So elas: alinhamento e
determinao de estratgias, anlise crtica do ambiente (mercado, concorrncia,
empresa), estabelecimento de objetivos e formulao de programas orientados
estratgia.

1.2.

Motivao

Esse trabalho estimulado por um forte desejo de formar de uma base slida de
conhecimento em planejamento estratgico, posicionamento de mercado e composto de
marketing, aliando teoria e prtica para formar mentes preparadas dentro da organizao
onde foi desenvolvida.

Henry Mintzberg (2003) diz que a verdadeira estratgia feita informalmente, raramente
confinada em salas de conferncia onde as reunies formais de planejamento ocorrem.
No entanto, o objetivo do processo de planejamento estratgico formal , dessa forma,
assegurar que os responsveis por decises tenham um conhecimento slido do negcio,
dividam uma base comum de fatos e estejam de acordo em importantes hipteses.
Quando posicionado como um processo de aprendizado, o planejamento estratgico
formal pode ajudar os gerentes a tomar decises solidamente embasadas em um mundo
de turbulncia e incerteza.

As estratgias de longo prazo, para se tornarem efetivas, devem ser controladas por
outras de curto prazo, atravs de oramentos, objetivos financeiros, planos operacionais
e estratgias de recursos. Muitos desses pontos so definidos no Plano de Marketing da
empresa. O objetivo principal das discusses aqui apresentadas questionar a estratgia,
revendo hipteses sobre o mercado, verificando que uma srie de escolhas estratgicas
considerada, analisando oportunidades e ameaas, e forando uma avaliao das foras e
fraquezas do negcio.

1.3.

Justificativa

O planejamento estratgico, tal qual proposto neste trabalho, justificado no apenas


pela definio de uma estratgia concreta a curto e mdio prazos, mas tambm pela
disseminao do pensamento estratgico dentro da empresa, pela racionalizao das
decises e pela proposio de um mtodo analtico de definio de estratgias.

Mintzberg, 1994, prope que as organizaes devem planejar para serem racionais.
Alm disso, a razo principal para engajar-se em planejamento a de ser simplesmente
uma forma superior de gesto: tomadas de deciso formalizadas so melhores que as no
formalizadas.

Porter, 1987 apud Mintzberg, tambm acredita na realizao de um planejamento. Para


ele, o pensamento estratgico raramente ocorre espontaneamente e, sem orientaes,
poucos gestores conheceram o que constitui o pensamento estratgico.

O planejamento no defendido pelo que ele faz, mas pelo que simboliza: racionalidade.
Identificado razo, ele concebido para ser o caminho pelo qual a inteligncia
aplicada em problemas sociais. Os esforos dos planejadores so presumidamente
melhores que o de outras pessoas porque eles resultam em propostas que so
sistemticas, eficientes, coordenadas, consistentes e racionais. A virtude de planejar est
na incorporao universal de normas de escolha racional. (adaptado de Widalsky, apud
Mintzberg, 1973).

As afirmaes acima so parte de um conjunto de justificativas a favor do planejamento


estratgico. No entanto, h pontos que levam ao questionamento da validade de tamanha
estruturao. Segundo Mintzberg, 1994, o processo de planejamento contribui para
mudanas que estejam dentro de uma estratgia ampla pr-definida. Ele cria uma
resistncia s mudanas e uma certa inflexibilidade nas organizaes. Esse pensamento
compartilhado por George Steiner (1979, apud Mintzberg), que relaciona planos a
compromissos, limitando assim as possibilidades de escolha.

Dessa forma, o planejamento funciona melhor em relativa estabilidade. J a realizao


da estratgia intimamente ligada a mudanas. Em outras palavras, a estratgia
alterada devido a mudanas fundamentais no ambiente e a discontinuidades na
organizao. Fica clara, assim, uma certa incompatibilidade entre planejamento e
realizao.

A coexistncia da racionalidade e da intuitividade muitas vezes no pacfica. A


utilizao de um mtodo de planejamento muitas vezes no aceita pelas gerncias.
Uma das maneiras de modificar os hbitos intuitivos de muitos desses gerentes ,
segundo Mintzberg, a descentralizao do planejamento, o que no implica em

descentralizao da deciso. Nesse caso, tambm no existe a necessidade de imposio


pura e simples, mas a de coordenao da participao dos colaboradores.

Outro problema gerado pelo planejamento a possibilidade de acirrar rivalidades entre


gerncias, uma vez que as metas estabelecidas so traduzidas em escolhas. Esses
desacordos podem gerar atividades polticas nas organizaes, principalmente quando a
anlise e a intuio ocupam posies opostas. No se pode afirmar qual dos dois est
correto, pois partem de princpios diferentes.

Ainda segundo Mintzberg, 1994, o planejamento, no pode funcionar sem a ajuda das
pessoas que ocupam posies-chave nas organizaes, muito menos pode sobreviver em
ambientes hostis a ele. Muitas vezes essas condies so criadas por questes polticas
direcionadas ao conservadorismo, bem como por uma obsesso por controle que pode
levar a um clima de conformidade e inflexibilidade. A obsesso pelo controle pode levar
a comportamentos de averso ao risco, de relutncia a idias criativas e a mudanas
substanciais.

1.4.

Metodologia

A metodologia empregada foi, em grande parte, definida em funo dos prazos


determinados pela empresa. Dessa restrio de tempo, surgiu a necessidade de alternar
teoria e desenvolvimento prtico. Foi necessrio um primeiro levantamento terico,
necessrio para a estruturao do trabalho.

A etapa subsequente foi a busca por dados dentro da empresa, relacionados tanto ao
mercado quanto ao posicionamento da empresa frente ao mercado.

Em paralelo, foi feita uma pesquisa bibliogrfica, focada em cada uma das etapas
definidas na estrutura do trabalho. Isso permitiu tanto um maior entendimento de

algumas decises tomadas pela empresa, suas prticas e seu modo de funcionamento,
mas tambm pontuou alguns problemas, geralmente deficincias no processo de
planejamento. Esses pontos foram estudados e desenvolvidos, de forma a estabelecer um
fluxo lgico de raciocnio.

O resultado aqui obtido , ento, a integrao de um planejamento macro pr-existente a


um mtodo estruturado pela autora. De um lado, tm-se anlises de mercado que
serviro de base a todos aqueles envolvidos em aes de cunho estratgico na empresa;
de outro, decises justificadas e aes passveis de monitoria.

1.5.

Descrio do Estgio

Esse trabalho est inserido no contexto do estgio realizado em uma empresa de


tecnologia durante o ltimo ano da graduao da autora, mas, no entanto, no se d no
mesmo departamento. O estgio est sendo realizado na rea de Implementao do
Produto (PI Product Implementation), sendo bastante voltado a uma formao geral
em diversos departamentos. Por essa razo, a autora realizou um job rotation de
janeiro a maio de 2005, para depois se dedicar integralmente sua rea. As
responsabilidades gerais da rea so, resumidamente:

Coordenao geral da implementao do produto nos pases

Informao sobre o produto e itens do produto

Implementao de medidas de treinamento de produto

Proviso e gesto de amostras

Homologao, testes, relatrio de bugs, mudanas de requisitos, rastreamento de


problemas

Definio de variantes e implementao

Interface tcnica com a rea de vendas para todas as questes de produo


relativas a variantes

Implementao de variantes especiais

Coordenao e desenvolvimento de Value Added Services e solues end-to-end.

A partir de maio de 2005, todas as responsabilidades acima citadas lhe foram atribudas.
A autora foi encarregada de duas operadoras de telefonia celular: Brasil Telecom (BrT) e
Telemig / Amaznia Celular. O organograma da rea pode ser encontrado no Anexo A.

Durante o perodo de rotatividade, a autora pde trabalhar com as reas de Marketing


Communications, Trade Marketing, Order Fullfilment, Vendas, Customer Care,
Business Administration, Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing and Strategy e
Marketing Intelligence. Neste ltimo, realizou esse trabalho de formatura.

Graas a essa rotatividade e aos contatos estabelecidos nos diferentes departamentos, foi
possvel a realizao de um trabalho de carter bastante amplo. Coube autora a
determinao do escopo e da estrutura do trabalho, bem como a definio das
informaes necessrias ao seu desenvolvimento. Alm disso, para cada subdiviso do
escopo, a autora determinou quais deveriam ser as entradas e as sadas, buscando seus
contedos nos diferentes departamentos quando estes contedos j existiam, ou
desenvolvendo-os, quando estes no existiam dentro da empresa. Alguns exemplos de
desenvolvimento pela autora so: anlise de indicadores macroambientais, anlise
setorial, decomposio das previses de vendas, traduo dos objetivos, redefinio e
quantificao dos segmentos de mercado, escolha dos segmentos, redefinio dos
objetivos, abordagem do marketing mix (produto, preo, promoo e praa),
estabelecimento de uma conduta pro-ativa e alinhada s necessidades do mercado,
introduo de controles e estabelecimento de indicadores de eficincia e de eficcia.

2. Consideraes
Tericas

2. Consideraes Tericas
O planejamento fundamental ao nvel da estratgia de marketing, pois permite
antecipar e articular todas as decises relativas gesto de uma determinada marca,
diminuindo assim os riscos de erro de execuo. Segundo Kotler, 1998, muitas empresas
optam por reagir ao mercado, tomando decises segundo uma tica de curto prazo que
prejudicam a imagem e a eficcia das suas marcas. A formalizao deste processo de
planejamento, que se traduz na criao do plano de marketing, tem como principal
vantagem a responsabilizao de toda a organizao perante o cumprimento de objetivos
claros e precisos, alm de estabelecer controles quantitativos e a possibilidade de
redistribuio de recursos em caso de desvio de percurso.

Os prximos pargrafos remetem a um encadeamento de idias, com a finalidade de


elaborar o plano de marketing com embasamento terico vlido.

2.1.

Definio da Misso Corporativa

Segundo Kotler, 1998, o ponto de partida do plano de marketing revalidar a definio


da misso da empresa, bem como sua viso e seus valores ao nvel organizacional
necessrio.

Deve se orientar no sentido de focar um nmero limitado de metas, definir a poltica de


tratamento dos stakeholders, funcionrios, consumidores, fornecedores e distribuidores,
definir escopo de competncias: do setor industrial, dos produtos e aplicaes, do
segmento de mercado, vertical e geogrfico.

O alinhamento com a viso no negcio essencial para garantir coerncia de aes e


planejamento (metas, alocao de recursos, etc) em cada uma das unidades de negcio.
importante que essas informaes sejam do conhecimento de todos na empresa.

10

2.2.

As Foras Competitivas de Porter

Porter elaborou um modelo capaz de analisar um ambiente competitivo (Figura 1),


atravs da identificao de foras atuantes nesse mercado e da anlise de suas interaes.

Novos Entrantes

Rivalidade
Fornecedores

Concorrentes

Client es

Produtos Substitutos

Figura 1. Anlise estrutural da indstria: as cinco foras competitivas (Porter, 1987).

A primeira fora a ser analisada a rivalidade entre as empresas j existentes: quais seus
posicionamentos estratgicos, qual a eficcia da implementao de suas estratgias e
quais so os pontos de acordo / conflito entre os concorrentes.

Os consumidores so uma fora competitiva importante quando tm alto poder de


barganha e quando so, por exemplo, em pequeno nmero. O mesmo raciocnio vale
para o caso dos fornecedores: se a qualidade dos produtos fornecidos exerce muita
influncia no resultado final da empresa, ou se, por exemplo, os fornecedores existem
em pequeno nmero, essa fora passa a ser importante na anlise do setor.

Tambm deve -se analisar as possibilidades de surgimento de produtos substitutos e seu


potencial desenvolvimento, os possveis novos ingressantes e as barreiras de entrada.

Quanto maior a intensidade das foras, menor o potencial de lucro. Se levarmos esse
conceito ao extremo, onde as foras so todas muito intensas, temos um modelo de
concorrencia perfeita.(Carvalho & Laurindo, 2003, pg 47).

11

2.3.

Planejamento Estratgico do Negcio

Segundo Kotler, 1998, o planejamento estratgico segue oito etapas (vide Figura 2).

Misso do negcio

Ambiente interno:
foras e fraquezas

Strenghts
Weaknesses
Opportunities
Threats

Ambiente externo:
oportunidades e
ameaas

Formulao de metas

Formulao da estratgia

Formulao do programa

Implementao

Feedback e controle

Figura 2. Processo de planejamento estratgico do negcio (adaptado de KOTLER,


1998).
Em conjunto com os departamentos de marketing na empresa e com o orientador da
autora, as etapas do planejamento estratgico foram redesenhadas e reescritas de forma a
facilitar a interpretao e o entendimento mtuo. A Figura 3 retrata essa escolha e,
portanto, a estrutura do trabalho.

12

Anlise histrica
Previses

Misso da Empresa

Atualizao,
(re) alinhamento

Diagnstico
Anlise do Mercado

Anlise da Concorrncia

Anlise SWOT
Foras Fraquezas
(para clientes e concorrentes)
Oportunidades Ameaas

Anlise da Empresa

Estabelecimento de
objetivos estratgicos

Objetivos

Estratgia
Clientes-Alvo

Posicionamento,
segmentao

Fontes de Mercado

Posicionamento

Marketing Mix
Oramentos

4 Ps
Programas de marketing

Controle
Atualizao

Figura 3. Esquema geral do mtodo do plano de marketing (desenvolvido pela autora)

2.3.1. Misso do Negcio


Cada unidade de negcio precisa definir sua misso especfica dentro da misso mais
ampla da empresa. Segundo Kotler, 1998, quando a administrao sente que est se
desviando de sua misso, chegada a hora de reavaliar algumas questes fundamentais:
qual o negcio, quem o consumidor, o que o valor para o consumidor, qual deve
ser, ento, a nova orientao dada ao negcio. Essa misso moldada por quatro

13

parmetros: sua histria (de propsitos, polticas e realizaes); as preferncias da atual


administrao; seus recursos e suas competncias distintivas.

2.3.2. Anlise do Ambiente Externo


a determinao de oportunidades e ameaas atravs da pesquisa de marketing, cujo
objetivo coletar informaes significativas sobre o ambiente de marketing. Segundo
Kotler, 1998, inclui duas dimenses: macro e microambientais:

Foras macroambientais: so formadas pelas foras demogrficas, econmicas,


fsicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais.

Politicas microambientais: consiste de todos os participantes que afetam a


habilidade de a empresa fabricar e vender, a saber: consumidores, concorrentes,
canais de distribuio, fornecedores e intermedirios de marketing.

Segue abaixo o detalhamento e a contextualizao desses ambientes, segundo Kotler.

Ambiente Demogrfico: a primeira fora macroambiental que os profissionais de


marketing monitoram a populao, porque as pessoas representam os mercados. Uma
populao crescente significa aumento das necessidades humanas, mas no
necessariamente crescimento de mercados, a menos que haja suficiente poder de
compra. Fatores como composto etrio da populao, mercados tnicos, grupos
educacionais, padres de moradia, etc tambm devem ser analisados.

Ambiente Econmico: as empresas devem verificar as tendncias nos padres de renda


e de gastos em bens de consumo. Fatores como distribuio de renda, poupanas,
emprstimos, disponibilidade de crdito, custo de vida e taxas de juros podem ter alto
impacto no negcio, sobretudo quando os produtos so fortemente influenciveis por
nvel de renda e preo.

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Ambiente Natural: a deteriorao do ambiente natural est amplamente relacionada s


ameaas e oportunidades do setor. Deve-se analisar a disponibilidade de matriasprimas, os custos de energia, os nveis de poluio, a influncia do governo, etc.

Ambiente Tecnolgico: a nova tecnologia gera importantes conseqncias a longo


prazo, nem sempre previsveis. A acelerao do passo na mudana tecnolgica, aliada ao
fato de serem ilimitadas as oportunidades de inovao, gera desafios no apenas
tcnicos, mas tambm comerciais.

Ambiente Poltico e Legal: um importante propsito da legislao cobrar das


empresas os custos sociais gerados por seus produtos e processos de produo. Uma
fora que afeta as empresas o consumismo, movimento organizado de cidado e
governo para fortalecer os direitos e poder de compradores em relao a vendedores.

Ambiente Sociocultural: a sociedade se molda em crenas, valores e normas,


estabelecendo um relacionamento consigo mesma, com os outros, com as organizaes,
com a natureza e com o universo. Estudar seu comportamento importante no
estabelecimento das estratgias de negcio.

2.3.3. Anlise do Ambiente Interno


a anlise de foras e fraquezas, onde a aplicao de um check list bastante
recomendvel (segundo Kotler, 1998), para que o mapeamento do ambiente seja o mais
completo possvel. So abordados os seguintes pontos:

Situao do mercado : so apresentados dados sobre o mercado-alvo. Tamanho e


crescimento do mercado.

Situao do produto: vendas, preos, margens de contribuio e lucro lquido dos


ltimos anos para cada produto.

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Situao competitiva: so identificados os principais concorrentes, descritos em


tamanho, metas, participao de mercado, qualidade do produto, estratgias de
marketing, etc.

Situao da distribuio : dados sobre a dimenso e a importncia de cada canal de


distribuio.

O conjunto dessas anlises interna e externa denominado Anlise SWOT (Strenghs,


Weaknesses, Opportunities and Threats).

2.3.4.

Formulao de Metas

a determinao dos objetivos especficos relativos a magnitude e tempo, como:


rentabilidade, vendas, market share, minimizao de riscos, inovao, reputao, etc.
Segundo Kotler, 1998, pode-se classificar os objetivos em:

Financeiros: retorno sobre investimento, lucro liquido, fluxo de caixa, etc.

De marketing: so um resultado da converso dos objetivos financeiros em objetivos


de marketing market share, ndice de lembrana, preo...

Previso Geral e Mensurao da Demanda

Uma parte importante da coleta de informaes ambientais inclui a mensurao do


potencial de mercado e a previso da demanda futura. Nesse contexto, o departamento
de Inteligncia de Mercado acionado com o objetivo de rastrear tendncias e
desenvolvimentos importantes em cada um desses aspectos e identificar as ameaas e as
oportunidades associadas. Segundo Kotler, 1998, entenda-se por oportunidade a(s)
rea(s) de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente; e por
ameaa o desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que
levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou do
lucro.

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Antes de iniciar uma quantificao do mercado, necessrio definir qual o mercado que
ser focado. Seguem algumas definies importantes para a sequncia do estudo,
segundo Kotler, 1998:
o

Mercado um conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um


produto.

Mercado -alvo (ou mercado atendido) a parte do mercado disponvel que a


empresa decide atingir.

Mercado penetrado o conjunto de consumidores que compraram o produto da


empresa.

Demanda de mercado para um produto o volume total que seria comprado por
um grupo definido de consumidores em determinada rea geogrfica, em perodo
de tempo definido, em certo ambiente de marketing, sob determinado programa de
marketing.

Previso de mercado a demanda de mercado que corresponde ao nvel de gastos


em marketing no setor industrial.

Potencial de mercado o limite abordado pela demanda de mercado, medida


que os gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para
determinado ambiente.

Potencial total de mercado o volume mximo de vendas que pode estar


disponvel a todas as empresas de um setor industrial, durante dado perodo, sob
determinado nvel de esforo de marketing e condies ambientais.

Kotler (1998) afirma que, comumente, as empresas usam um procedimento de trs


estgios para preparar uma previso de vendas. Primeiro, preparam uma previso
macroeconmica, acompanhada pela previso de vendas do setor industrial e da
empresa. A previso macroeconmica exige a projeo da inflao, ndice de
desemprego, taxas de juros, padres de gastos dos consumidores, investimentos da
empresa, dispndios do governo, exportaes e outras variveis. O resultado final uma
previso do produto nacional bruto, que, depois, usado em conjunto com outros

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indicadores ambientais para a previso das vendas do setor industrial. Em seguida, a


empresa deriva suas vendas assumindo que conquistar determinada participao de
mercado.

2.3.5. Formulao da Estratgia


Estratgia a indicao do caminho a ser seguido para atingir as metas. Nesse estgio
definida a estratgia genrica (custo, diferenciao ou foco), so estabelecidas alianas
estratgicas (alianas de produto/servio, alianas promocionais, alianas logsticas,
parcerias de preo), com o objetivo de complementar suas foras e compensar suas
fraquezas. (Costa, Hooley, Kotler e Rocha)

Aps uma anlise de oportunidades de mercado, a empresa pode selecionar mercadosalvo. Segundo Kotler, a identificao desses mercados o ponto crtico do planejamento
de marketing. recomendvel a diviso do mercado em segmentos menores, a avaliao
de cada segmento e a seleo dos segmentos que a empresa pode servir melhor. Essa
segmentao feita no s por atributos, mas tambm por caractersticas geogrficas,
demogrficas e psicogrficas. Ela auxilia a empresa a penetrar em focos escolhidos,
facilitando o acesso ao consumidor por intermdio do ajuste da oferta demanda, e do
produto ao mercado.

O fundamento da segmentao de mercado baseia-se na idia de que um produto comum


no pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores, pois tm hbitos
de compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e
preferncias. Assim sendo, no se pode tratar todos da mesma forma, bem como no se
pode tratar todos de forma diferente. O que se pode fazer tentar reunir grupos de
pessoas com caractersticas, preferncias e gostos semelhantes, e trat- los como se
fossem iguais. Segundo Wendell Smith (1956) apud LOPES, I. J., a segmentao

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baseada em desdobramentos do lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais


racional e preciso de produto, e do esforo mercadolgico s exigncias do consumidor.
Segundo Kotler, 1998, para uma segmentao eficaz, os grupos devem ser mensurveis,
substanciais, acessveis, diferenciveis e acionveis. Primeiro, segmenta-se o mercado;
em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer trabalhar, diferenciando-se produtos e
servios de modo a atender necessidades e desejos do pblico-alvo e, posteriormente,
posiciona -se o produto como forma de expressar as diferenas existentes.

De acordo com Kotler, 1998, as modalidades constitudas pelas variveis geogrficas,


demogrficas e scio-econmicas so as mais comuns, por terem caractersticas
conciliveis e complementares entre si, cujos dados no dependem de pesquisas de
campo e podem ser facilmente encontrados a partir de fontes secundrias. O mesmo no
ocorre com as variveis de segmentao por padres de consumo, por benefcios
procurados, por estilo de vida e por tipos de personalidades, as quais, geralmente,
dependem de pesquisa de campo para se conhecer aspectos especficos das pessoas e de
seus comportamentos.

Identificados os segmentos, a empresa deve escolher qual(is) mercado(s) atacar, de


acordo com suas capacidades e oportunidades oferecidas pelo mercado.

Ainda segundo o mesmo autor, importante realizar uma anlise referente s variveis
de diferenciao: produto, servio, pessoal, canal e imagem, que podem ser desdobrados
em atributos. A anlise e a seleo dessas variveis devem se dar de acordo com os
seguintes critrios:
o

Importncia (benefcio percebido pelo comprador)

Distintividade (exclusividade da empresa)

Superioridade (em relao a outras marcas)

Comunicabilidade (diferena comunicvel e visvel aos compradores)

Previsibilidade (no pode ser facilmente copiada pelos concorrentes)

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Disponibilidade para a compra (o comprador dispe de dinheiro para pagar a


diferena)

Rentabilidade ( rentvel introduzir a diferena)

Uma vez selecionadas as variveis, a empresa pode iniciar o processo de


posicionamento, que o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de
maneira que ocupem uma posio distinta e significativa nas mentes dos consumidoresalvos (Kotler, 1998). Ele deve ser bastante claro para evitar problemas de:
o

Subposicionamento: a marca apenas mais uma do mercado;

Superposicionamento: idia superdimensionada sobre a marca;

Posicionamento confuso: diversas posturas se alternam;

Posicionamento duvidoso: falta de credibilidade na marca.

Ainda segundo Kotler, deve, dessa forma, seguir uma das estratgias de posicionamento:
o

Por atributo: associa um produto a uma caracterstica valorizada pelo consumidor

Por benefcio: associa um produto a um benefcio esperado pelo consumidor

Por uso/aplicao: associa um produto a um uso / aplicao

Por usurio: associa um produto ao usurio ou a uma classe de usurios

Por concorrente: identifica o produto usando o concorrente como referncia

Por categoria de produto: associa o produto com outros de uma classe de produtos
similares

Por qualidade/preo: preo o argumento de qualidade superior.

2.3.6. Formulao do Programa


A construo de um programa de marketing (tambm chamado composto de marketing)
exige a tomada de decises sobre despesas, composto e alocao de marketing.
Geralmente as empresas estabelecem oramentos de marketing baseadas em uma
porcentagem de meta de vendas. Uma das classificaes mais utilizadas a proposta por

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McCarthy (apud Kotler, 1998), chamada os quatro Ps: produto, preo, praa e
promoo. As variveis especficas sob cada P se encontram na Figura 4.

Preo
Lista de preos

Produto

Descontos
Condies

Variedade do produto

Prazo de pagamento

Qualidade

Condies de crdito

Design
Caractersticas
Nome de marca

Canais

Composto de marketing

Embalagem
Tamanhos

Praa
Cobertura
Sortimento
Localizaes

Servios

Promoo

Garantias

Promoo de vendas

Transporte

Devolues

Propaganda

Estoque

Fora de vendas
Relaes pblicas
Marketing direto

Figura 4. Os quatro Ps do composto de marketing (adaptado de KOTLER, 1998).

2.3.6.1. Definio do Produto


Uma vez definida uma segmentao para o mercado em questo, resta a escolha do
posicionamento frente a cada um desses sub -grupos. A definio dos produtos se d em
funo do mercado-alvo e de suas necessidades.

Segundo Kotler, 1998, um produto possui caractersticas que o fazem bem ou mal aceito
pelo mercado-alvo. A empresa deve procurar conhecer quais so os requisitos que
agregam maior valor percebido, estudar a oferta da concorrncia e desenvolver um
produto que seja vendvel.

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O resultado dessa discusso e reunio de diferentes pontos de vista a definio das


variedades do(s) produto(s), a qualidade esperada/desejada, o design e suas
caractersticas tcnicas, o nome da marca, caractersticas da embalagem, servios e
garantias.

2.3.6.2. Estabelecimento do Preo


Segundo Kotler, 1998, a empresa deve decidir onde posicionar seu produto em termos
de qualidade e preo. Esse posicionamento pode ser representado pela Tabela 1.

Preo

produto

Qualidade do

Alta
Mdia
Baixa

Alto

Mdio

Baixo

1. Estratgia

2. Estratgia de Alto

3. Estratgia de

Premium

Valor

Valor Supremo

4. Estratgia de

5. Estratgia de Preo

6. Estratgia de

Preo Alto

Mdio

Valor Mdio

7. Estratgia de

8. Estratgia de Falsa

9. Estratgia de

Desconto

Economia

Economia

Tabela 1. Posicionamento preo x qualidade do produto (Kotler, 1998).

As estratgias diagonais 1, 5 e 9 podem coexistir no mesmo mercado, pois equilibram as


relaes entre qualidade e preo. As estratgias 2, 3 e 6 representam maneiras de atacar
as posies diagonais, oferecendo um produto de mesma qualidade por um preo
inferior. O oposto ocorre nas posies 4, 7 e 8, onde o preo muito alto para a
qualidade apresentada.

Ao definir sua poltica de preos, a empresa deve considerar muitos fatores. Kotler
prope um procedimento em seis etapas, conforme ilustrado na Figura 5.

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Seleo do objetivo de
preo

A empresa deve escolher entre seis grandes objetivos: sobrevivncia,


maximizao do lucro, maximizao do faturamento, maximizao da
desnatao do mercado ou liderana de produto-qualidade.

Determina o da
demanda

A demanda pode ser pouco ou muito sensvel s variaes preo. Ao


mensurar esse relacionamento, necessrio levar em considerao os
possveis movimentos dos concorrentes.

Estimao dos custos

Anlise de custos, preos


e ofertas dos
concorrentes

Seleo de um mtodo de
determina o de preo

Seleo do preo final

Os custos por produto devem ser estimados a partir de um custeio


baseado em atividade (ABC). Tambm se pode falar em determinao
do custo-alvo, quando o ponto de partida um preo definido pelo
mercado (consumidor final).
Neste momento necessrio realizar um benchmark dos custos e da
qualidade dos concorrentes, avaliando a vantagem ou desvantagem
relativa.
A escolha do mtodo de precificao uma escolha particular a cada
empresa. Os m todos so: markup (baseado em uma margem sobre
os custos), preo de retorno-alvo (baseado no retorno sobre
investimentos), valor percebido (depende diretamente do
posicionamento do produto), preo de valor (alto valor e preo baixo),
preo de mercado (funo do preo dos concorrentes) e preo de
licitao (utilizao do lucro esperado como base para clculo)
A seleo do preo final deve levar em considerao alguns fatores
adicionais, como: preo psicolgico (preo como indicador de
qualidade), marca e propaganda, impacto sobre terceiros
(revendedores, distribuidores, etc), dentre outros.

Figura 5. Procedimento para a definio do preo (adaptado de Kotler, 1998)

Geralmente, as empresas no estabelecem um preo nico, mas elaboram uma estrutura


de preos que reflita diversas variaes na demanda geogrfica, nos custos e nas
exigncias do mercado, alm do perodo de compra, do volume, etc...

2.3.6.3. Distribuio (Praa)


Os canais de ditribuio so conjuntos de organizaes independentes envolvidos no
processo de tornar um produto (ou servio) disponvel para uso ou consumo. Eles
existem principalmente para que cada empresa se concentre em seu ramo especfico de
atividade, o que gera, normalmente, maior retorno sobre o investimento.

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Segundo Philip McVey apud Kotler, o intermedirio no um elo empregado numa


cadeia feita por um fabricante, mas um mercado independente, o foco de um grande
grupo de clientes para os quais ele compra... medida que ele cresce e rene um
nmero de seguidores, poder descobrir que seu prestgio no mercado maior do que o
do fornecedor, cujos bens ele vende. Essa afirmao reflete o poder de barganha, a
influncia de cada participante do canal nas decises de vendas: produto, preo,
promoo, etc.

Alm da influncia exercida sobre os elementos do composto de marketing, as decises


de canal so de grande significncia porque envolvem as empresas em compromissos de
longo prazo.

Segundo Kotler, 1998, os objetivos de canal variam de acordo com as caractersticas do


produto, para o qual deve ser definido ao menos um canal de distribuio, levando em
conta:

Regies geogrficas a serem atendidas

Caractersticas do produto

Concentrao e disperso do segmento-alvo

Grau de focalizao e ndice de penetrao desejados

Custos de distribuio

Eficcia da distribuio fsica dos produtos

Eficcia da distribuio da informao

Comunicabilidade com o cliente final

Coleta de informaes sobre o mercado

Nveis de estoques desejados em cada um dos nveis do canal

Tempo de entrega (lead-time)

Canais utilizados pelos concorrentes

Foras e fraquezas dos diferentes intermedirios

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Uma vez estabelecidas as diferentes possibilidades de canais, deve ser feita uma
avaliao para escolher a melhor alternativa, de acordo com critrios econmicos (busca
do maior lucro), de controle (na escolha dos clientes, no sortimento dos produtos, no
conhecimento tcnico, etc) e de adaptao (grau de flexibilidade e prazos de contratos).

2.3.6.4. Promoo
Pelas diferentes caractersticas dos mercados-alvos, os programas de comunicao so
desenvolvidos para segmentos especficos. Eles buscam no apenas atingir os
consumidores, mas tambm fazer com que estes procurem os produtos da empresa.

Segundo Francis C Rooney, apud Kotler, 1996, as pessoas no mais compram sapatos
para manter os ps quentes e secos. Elas compram por causa do modo como os sapatos
as fazem sentir, masculinos, femininos, fortes, diferentes, sofisticados, jovens,
glamorosos, na onda. Comprar sapatos se tornou uma experincia emocional. Ele
afirma que seu negcio, agora, vender excitao, em vez de sapatos.

A empresa que quer mais do que apenas vendas eventuais deve desenvolver um
programa eficaz de comunicao e promoo. A promoo eficiente luta por obter um
relacionamento emocionalmente satisfatrio e duradouro com seus clientes, construdo
por intermdio da oferta de valores reais e comunicaes eficientes. Kotler, 1996.

A maioria dos observadores acredita que a influncia pessoal mais forte que a mdia
impessoal, pois a primeira fator importante na concretizao da venda, enquanto que a
segunda desperta a conscincia e o interesse do comprador. Essa influncia pessoal
mais forte em dois casos: quando o produto caro, arriscado ou adquirido no
freqentemente; ou quando o produto possui um carter significantemente social
(automveis, roupa, cerveja, cigarros, etc).

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Segundo Kotler, 1996, o modelo de promoo descreve a relao do s instrumentos que


esto disposio da comunicao persuasiva. Quatro componentes fazem parte de seu
composto:

Propaganda : qualquer forma paga e impessoal de apresentao e promoo de


idias, bens ou servios, por um patrocinador identificado. Exemplos: revistas,
jornais, rdio, televiso, outdoors, catlogos, listas telefnicas, etc.

Venda pessoal: apresentao oral em um dilogo com um ou mais compradores em


perspectiva, com o propsito de realizar vendas. Exemplos: venda de campo,
balconista, venda executiva.

Publicidade : estimulo impessoal de procura para um produto, servio ou negcio,


pela divulgao de noticias comercialmente significativas sobre a mesma, em mdia
impressa, rdio, televiso, palco, etc, que no seja pago pelo patrocinador.

Promoo de vendas: aquelas atividades de marketing que no se encaixam nos


itens anteriores e que estimulam a compra, como displays, shows, exposies,
demonstraes e diversos esforos no peridicos de vendas.

Segundo Kotler, 1996, a promoo ser mais importante em mercados que: os produtos
so semelhantes (fabricantes buscam diferenci-los psicologicamente); os produtos esto
no estgio introdutrio do ciclo de vida (onde a conscientizao e o interesse devem ser
formados); os produtos so vendidos atravs de reembolso postal; ou onde os produtos
so vendidos atravs de auto-servio. A propaganda, ainda que eficaz, sozinha no
compensaria em caso de produtos ruins ou de outras falhas no programa de marketing.
De fato, ela pode at acelerar a falncia de um mau produto pela rapidez de seu uso e
dos comentrios negativos. A contribuio da propaganda de empresa ser maior quanto
menor for o conhecimento do comprador, ou quando as vendas da indstria esto
crescendo, ou quando o produto possui aspectos no observveis pelo comprador, ou
quando as oportunidades de diferenciao so grandes, ou ainda quando as rendas
discricionrias so altas.

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As metas possveis podem ser medidas conforme os indicadores abaixo:


o

Exposio : numero de exposies ao produto, por perodos, a determinado pblico.

Conscincia : nvel de conhecimento da mensagem por parte do pblico (lembrana


e reconhecimento do anncio).

Atitudes: mede o impacto da campanha de propaganda junto ao pblico visado.

Vendas : metas de vendas para a propaganda, embora essa mensurao seja difcil de
ser isolada no processo.

A definio de um oramento de propaganda parte integrante do plano de marketing.


Quatro mtodos so definidos por Kotler:
1. Mtodo da disponibilidade de recursos : determina os oramentos de acordo com o
que a empresa julga que tem a gastar. A falha bsica desse mtodo a variao do
oramento, dificultando o planejamento de desenvolvimento do mercado a longo prazo.
2. Mtodo do percentual de vendas: define os oramentos atravs de uma
porcentagem das vendas ou do preo de venda. Suas vantagens so: a variao do
oramento de acordo com o que a empresa pode dispor, o fato de pensar em termos da
relao entre o custo da propaganda, o preo de venda e o lucro unitrio, alm de
encorajar a estabilidade da concorrncia. Uma falha apontada a determinao de verba
pelo numerrio e no por oportunidades, desencorajando a propaganda anticclica, alm
de no delinear uma base lgica para a escolha de um percentual especfico.
3. Mtodo da paridade competitiva: determina o oramento da empresa de forma a
igualar as despesas dos concorrentes, buscando uma paridade. H poucos motivos para
se acreditar que a concorrncia est utilizando mtodos mais lgicos para determinar seu
oramento, alm de no garantir que a paridade competitiva se mantenha.
4. Mtodo do objetivo e tarefa: pede a definio dos objetivos de propaganda, seguido
das tarefas a serem realizadas e da estimao dos custos relativos a essas tarefas. Esse
mtodo falha por no indicar como os objetivos devem ser escolhidos.
Kotler define a programao das despesas de promoo em dois nveis: macro e
microprogramao.

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A macroprogramao estuda como distribuir as despesas de promoo durante o ano,


como uma reao ao padro de sazonalidade nas vendas do setor. Kuehn (apud Kotler,
1996) afirma que, no caso de ausncia de defasagem de propaganda e de compra
habitual, a regra de porcentagem sobre vendas se justifica. O padro timo para a
programao das despesas coincide com o padro esperado de variao sazonal das
vendas do setor. importante programar a propaganda para preceder a curva de vendas.

A microprogramao estuda a alocao de um conjunto de exposies de promoo


por um curto perodo de tempo, a fim de obter o mximo impacto. As escolhas se do
em nmero de exposies, frequncia e escolha da midia. O modelo deve ser elaborado
considerando o produto, o consumidor e os fatores competitivos no mercado. Nessa fase
feito o delineamento de um programa amplo de apoio, especificando aes de
marketing para atingir os objetivos do negcio: o que ser feito? Quando? Quem?
Quanto custar?

2.3.7. Definio de Oramentos


Nesta fase realisado um levantamento junto aos profissionais de vendas,
principalmente, com o intuito de estabelecer previses de ve ndas detalhadas por
segmento. O objetivo subdividir as metas globais para que o clculo da receita total
seja vivel e para que reflita a realidade. Devem ser levados em considerao o
posicionamento do(s) produto(s), as perspectivas de compras de cada cliente, a presena
de concorrentes, as necessidades de volume (para atingir os objetivos), etc.

2.3.8. Feedback e Controle


Essa etapa do plano de marketing delineia os controles para monitorar o
desenvolvimento interno e externo do plano, permitindo o rastreamento de resultados. A
anlise pode ser feita por perodo e h trs tipos de controle, segudo Kotler, 1996:

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Controle do Plano Anual: (alta e mdia administraes)

Visa assegurar metas de vendas e lucros por perodo.

Instrumentos: anlise de vendas; anlise de participao no mercado; proporo de


vendas sobre as despesas; determinao de atitudes.

Controle da Rentabilidade: (controller de marketing)

Visa assegurar a eficincia de marketing.

Instrumentos: lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de


comercializao, tamanho de pedido.

Controle Estratgico: (alta administrao)

Visa assegurar periodicamente a eficcia de marketing.

Instrumento: auditoria de marketing.

Algumas sees de controle incluem planos de contingncia, que delineiam as


providncias a serem tomadas pela alta administrao no caso de desenvolvimentos
especficos adversos.

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3. A Empresa

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3. A Empresa
O nome da empresa permanecer em sigilo pela confidencialidade das anlises, apenas
seus clientes (operadoras/varejistas) sero tratados pelos nomes verdadeiros.

3.1.

Unidades de Negcio

A empresa oferece um portflio de produtos e servios bastante diversificado. Sua marca


reconhecida pela inovao e tecnologia de ponta. Suas Unidades de Negcio so:

Information and Communications

A unidade empresarial de tecnologia da informao e telecomunicaes oferece solues


completas e servios de valor agregado para operadoras mveis e fixas, mercado
corporativo e consumidor final. Est sub-dividida em dois grupos: Communications e
Business Services. A primeira possui um amplo portflio de solues end-to-end, que
compreende desde infra-estrutura de redes, servios de valor agregado at aplicaes e
produtos como telefones celulares, wireless modules e telefones fixo s. A segunda
oferece servios e solues em tecnologia da informao para otimizao dos processos
de suporte administrao dos negcios.

Transportation Systems (TS)

A Transportation Systems oferece solues ferrovirias completas de integrao de


redes de transporte pblico, tem experincia em projetos para sistemas de transporte
sobre trilhos em regime turn-key : solues que abrangem sistemas de automao e
eletrificao ferroviria, telecomunicaes, material rodante e servios integrados para
transporte urbano e linhas de longa distncia.

Automotive

Assume a posio de um dos mais importantes players do mercado automobilstico


mundial, como fabricante, sistemista e parceiro das montadoras. Possui competncia em
injeo de plsticos, montagem eletrnica, impresso, soldagem a laser, usinagem e

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integrao de partes em conjuntos de alta complexidade. Conta com um portflio


completo de solues em eletrnica veicular.

Automation and Control

A Automation and Control oferece uma ampla gama de produtos, sistemas, solues e
servios para os segmentos industrial e de infra-estrutura para edificaes. Presente em
todas as fases do ciclo de vida de uma instalao, oferece produtos para manobra,
proteo, controle, comando, acionamento, automao, instrumentao, sistemas
customizados envolvendo combinaes de diversas tcnicas, solues turn-key, solues
de automao logstica, incluindo consultoria e engenharia bsica e de detalhamento,
montagem, gerenciamento de contrato e colocao em operao, servios tcnicos de
manuteno, gesto de manuteno e treinamento. Suas solues ajudam os clientes a
otimizarem seus negcios e processos produtivos.

Power

Desenvolve, projeta e constri usinas de gerao de energia alimentadas por


combustveis fsseis, como carvo e gs natural, e por energias renovveis. Os
componentes-chave, como turbinas, geradores e equipamentos eltricos, so produzidos
em fbricas distribudas no mundo. Utiliza o seu know-how e experincia para auxiliar
os seus clientes em todos os aspectos dos seus projetos: desde os estudos de viabilidade
e financiamento, at a construo de usinas em regime turn-key, incluindo: manuteno,
modernizao e repotenciao das mesmas.

Medical

Utilizando tecnologias avanadas, a Medical oferece desde solues de Tecnologia de


Informao (TI) e servios de gerenciamento at equipamentos de diagnstico por
imagem e terapia intensiva; de arquivamento de imagens at sistemas de registro
eletrnico de paciente totalmente integrado.

Lighting

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A gama de lmpadas e sistemas de controle eletrnico de iluminao engloba


iluminao geral, automotiva, cnica, iluminao para telas e monitores de aparelhos
eletrnicos, ptica, sinalizao, fins tcnicos e cientficos. As aplicaes acompanham
todas as atividades humanas que se realizam sob luz artificial, principalmente nas
residncias, no comrcio e indstria, na iluminao pblica e em toda a prestao de
servios.

3.2.

Distribuio Fsica e Dados Financeiros

A empresa atua em mais de 190 paises e sua sede global se localiza na Europa
Ocidental. A Figura 6 mostra sua distribuio fsica no Brasil. Possui 12 fbricas, sendo
que a de Manaus referncia no mundo em exportao de celulares GSM. O Brasil o
centro administrativo na regio do Mercosul e exportador de produtos / servios para o
mundo todo.
1 Sede Central
12 Escritrios Regionais
12 Fbricas
4 Centros de P&D
Manaus
Campinas

Fortaleza

Ribeiro Preto
Recife

Salto
Jundia
Lapa
Osasco
Guarulhos
Diadema

Salvador
Braslia
Belo Horizonte
Taubat
Resende
Rio de Janeiro
So Paulo
Curitiba
Florianpolis

Canoa
Porto Alegre
s Gravata

Figura 6. Presena da empresa no Brasil (fonte: comunicao interna).


A Figura 7 detalha a evoluo do faturamento lquido no Brasil, de 2001 a 2004. Em
2004, pode-se verificar uma maior participao (56%) da diviso Information and

33

Communications no Brasil, principalmente devido ao desenvolvimento e forte


crescimento da telefonia mvel, a partir de 2002.

Valores em R$ milhes

Faturamento lquido 2004

5.932

Power
13%

Automation
and Control
4%

4.656
4.086
3.559

+27

Medical
3%

+14
+15

Lighting
4%
Information and
Communications
2001

2002

2003

2004

56%

Transportation
10%

Figura 7. Faturame nto lquido da empresa no Brasil (fonte: comunicao interna).

3.3.

Misso, Viso e Valores

Para fazer os diferentes negcios convergirem para um nico objetivo global da


empresa, deve -se analisar sua misso, sua viso e seus valores, primeiramente de forma
ampla, para depois poder desdobr- los s diferentes unidades de negcio, segmentos de
negcios e at mesmo departamentos dentro das unidades de negcio. Segue nas figuras
8, 9 e 10 o descritivo dessas definies para cada nvel organizacional, de acordo com as
diretrizes corporativas.

34

Corporao
Misso

A tecnologia oferecida pela empresa facilita o dia-a-dia das pessoas e


ajuda a aprimorar os padres de qualidade de vida, oferecendo sistemas
que podem ajudar o mundo a superar os desafios de amanh.

Viso

Elevar a lucratividade e aumentar o valor da empresa, para isso a empresa


continuar atuando, nos mais de 190 pases nos quais est presente, para
alcanar a satisfao dos clientes, a confiana dos investidores e a excelncia
dos colaboradores.
As necessidades e preocupaes dos clientes tm prioridade sobre os
interesses e necessidades internas, em suas decises e comportamento.
Servindo clientes e colegas, balancea-se conduta com honestidade e
integridade em seu comportamento de negcios e todas as suas interaes
pessoais, enquanto busca honestamente a vitria sobre seus concorrentes.

Valores

Confiana, respeito mtuo e entusiasmo formam pilares de sua cultura de


equipe.
O esprito de aprendizado, inovao e criatividade sempre sero reconhecidos
e recompensados em todos os nveis da empresa.
A empresa detm responsabilidade ativa e suporte em alto grau. Ela luta por
performance e assume as conseqncias de seus compromissos.

Figura 8. Misso, viso e valores Corporao (fonte: dados internos).

Information and Communications


Ouvir, Aprender e Inovar.
Ouvir os consumidores para compreender suas necessidades e desejos.

Misso

Com pessoas capacitadas e experientes, criar solues, produtos e


servios de comunicao que satisfaam aos pedidos dos clientes.
Suas solues so liberdade e convenincia, provendo tecnologia de ponta
para dar s pessoas a capacidade de utilizar as solues de comunicao
penetrantes que eles querem e a facilidade de uso que merecem.

Viso

Tornar a vida mais fcil atravs de solues de comunicao formadoras de


tendncias.

35

Liderana mundial em inovao focada no cliente e poder de permanncia


insupervel os fazem o scio de escolha em comunicao.

Valores

Seus recursos a colocam numa posio forte: a nica empresa mundial com
pegadas firmes e compreensivo portflio de produtos, solues e servios em
todas as reas-chave de comunicao de voz e dados.
Suas pessoas fazem o melhor de suas competncias, levando inovaes
formuladas para encontrar e exceder as expectativas de seus clientes,
agregando valor a eles.
D aos clientes a tranquilidade de ter feito a escolha certa e a certeza de que a
empresa estar sempre um passo frente.

Figura 9. Misso, viso e valores Unidade de Negcio (fonte: dados internos)


Mobile Devices

Misso

Ser lder em solues de informao, comunicao e entretenimento no


mundo de telefonia mvel, possibilitando que as pessoas troquem
conhecimento e emoes a qualquer hora e em qualquer lugar.

Viso

A inovao na telefonia mvel.


Ser ativa em mercados e culturas muito diversificados, entendendo as

Valores

necessidades das pessoas em um mercado cada vez mais mvel. Usar sua
excelncia tecnolgica e sua presena global para prover solues end-to-end
totalmente integradas, interoperveis e sem emendas para a satisfao e o
sucesso do cliente.

Figura 10. Misso, viso e valores Telefonia Mvel (fonte: dados internos).

3.4.

Telefonia Mvel

3.4.1. Produtos
Alm de aparelhos celulares, a empresa fabrica e/ou vende acessrios, como por
exemplo: car-kits, CLIPit covers, baterias, carregadores, cabos de dados, cases, fones de
ouvido, cartes de memria, etc.

36

A classificao dos aparelhos feita de acordo com seu posicionamento de valor no


mercado (valor aqui deve ser interpretado como o valor percebido pelo cliente).

H trs grandes grupos de segmentos. Em uma extremidade est a categoria Low, ou


Basic (baixo preo, aparelho com funcionalidades bsicas). A categoria intermediria,
Mid , uma evoluo em preos e em tecnologia. So aparelhos com tecnologia
avanada, funes especiais e/ou que atendem alguns segmentos especficos. Na outra
extremidade tem-se os celulares High , ou seja, apresentam um diferencial de grande
impacto aos olhos do consumidor, ultrapassando as barreiras de suas funcionalidades e
tornando-se um objeto de desejo e de referncia.

O ciclo de vida dos aparelhos definido pela rea de Marketing do Produto. Uma nova
famlia de aparelhos definida a cada ano. Esse portflio cuidadosamente estudado
para que, em cada um dos segmentos-alvo, se evite tanto a sobreposio de produtos
concorrendo entre si, quanto a gerao de lacunas onde nenhum aparelho atenda s
necessidades do mercado-alvo. De maneira gera l, pode-se afirmar que um determinado
produto permanece no mercado durante seis meses em mdia.

importante ressaltar que o Brasil no desfruta de total autonomia na escolha,


desenvolvimento e determinao do portflio de aparelhos. A matriz europia
determina, na grande maioria das vezes, as caractersticas dos novos aparelhos. Esse
um dos pontos de conflito dentro da empresa e pode-se perceber uma tendncia maior
flexibilizao s necessidades especficas das regionais da empresa.

3.4.2. Clientes
Os clientes da empresa so operadoras de telefonia mvel e lojas do varejo. A Tabela 2
define, para cada operadora, a banda utilizada, o tipo de tecnologia (a empresa produz
apenas aparelhos GSM) e dados de vendas de aparelhos / market share.

37

Operadora

Banda

N Cel./Market Share

Tecnologia Digital

dez/04

2003

Vivo

A,B

CDMA/TDMA

26.542

40,5%

44,8%

Claro

B,D,E

TDMA/GSM

13.657

20,8%

20,6%

TIM

A,B,D,E

TDMA/GSM

13.588

20,7%

18,0%

Oi

GSM

6.863

10,5%

8,4%

Telemig / Amaznia

TDMA/GSM

6,0%

7,3%

CTBC (Tringulo)

TDMA/GSM

0,5%

0,7%

Sercomtel

TDMA/GSM

GSM

622

0,9%

Brasil Telecom

0,2%
-

Tabela 2. Dados tecnolgicos gerais e market share das operadoras


Fonte: valores estimados pelo Teleco

O Brasil dividido em regies de cobertura, como mostrado na Figura 11. Cada


operadora deve obter uma concesso junto Anatel para poder oferecer servios em
determinada regio. Esse fator limita a quantidade de concorrentes por rea, da a
importncia de analis- la por regio. A Tabela 3 discrimina o market share de cada
operadora por regio (dezembro de 2004).

Figura 11. Diviso do Brasil em regies de cobertura (fonte: Teleco)

38

Operadora

Regio I

Regio II

Regio III

Brasil

Vivo

24,1%

52,19%

55,15%

40,46%

Claro

15,55%

22,88%

27,30%

20,75%

Tim

22,38%

21,29%

17,17%

20,73%

Oi

23,31%

0%

0%

10,36%

13,83%

0%

0%

6,15%

BrT GSM

0%

3,08%

0%

0,92%

CTBC

0,83%

0,12%

0,39%

0,50%

Sercomtel

0%

0,44%

0%

0,13%

Total Cel. (x1000)

29.165,76

19.705,64

16.734,16

65.605,58

Amaznia e Telemig

Tabela 3. Participao das operadoras nas regies I, II e III (fonte: Teleco)


OI

A Oi parte integrante da Telemar e opera na Regio I, Banda D


do SMP com tecnologia GSM. Atende a regio composta por 16
estados: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Esprito Santo, Alagoas,
Bahia, Cear, Maranho, Paraba, Pernambuco, Piau, Rio Grande
do Norte, Sergipe, Amap, Amazonas, Par e Roraima.
Figura 12. Regio de cobertura da Oi (fonte: Teleco)
2004

2003

6.863

3.893

23

30

2004

2003

Receita Lquida

2.337

1.466

Ebitda

95,8

91,5

Lucro (Prejuzo) Lquido

(489)

(840)

Dados Operacionais - Telefonia Celular - Oi


Celulares em operao (milhares)
ARPU (R$)
Dados Financeiros - Milhes de R$

Tabela 4. Dados Operacionais e Financeiros - Telefonia Celular Oi (fonte: Teleco)

39

TIM
A Telecom Italia Mobile (TIM) uma subsidria da Telecom Itlia que controla suas
operaes de celular na Itlia, Brasil e outros pases. Possui cobertura celular nacional
(SMP) consolidada atravs de operadoras da Banda A e B
Tim Nordeste

(TDMA e GSM) e da TIM Celular (GSM). A TIM


implantou uma rede GSM em um nmero limitado de
Maxitel

cidades onde opera nas Bandas A e B utilizando as

Tim Celular

subfaixas de extenso que adquiriu.


Tim Sul

Figura 13. Regio de cobertura da TIM (fonte: Teleco)


Ela oferece servios de dados atravs de sua rede GSM utilizando a tecnologia GP RS.
Passou a oferecer tambm o EDGE em Belm, Belo Horizonte, Braslia, Campinas,
Cuiab, Curitiba, Florianpolis, Fortaleza, Goinia, Manaus, Porto Alegre, Recife, Rio
de Janeiro, Salvador, Santos e So Paulo. Ela tem tambm autorizao para prestar
servio de longa distncia nacional e internacional em todo o Brasil.

Grupo TIM Brasil


Milhes de R$

2003

2002

Terminais Celulares (milhares)

8.304

5.335

Receita

4.415

2.851

Tabela 5. Grupo TIM Brasil (fonte: Teleco)

Claro

A Claro (Telecom Amricas) a subsidiria da Amrica Mvil para o Brasil. A Amrica


Telecom (antiga Carso Global Telecom), controla a Amrica Mvil e a Telmex,
principal operadora de telefonia fixa do Mxico (adquiriu a Embratel).

40

A Claro tem controle acionrio de operadoras de SMP da


Banda B e licenas adquiridas para prestar SMP nas Bandas
D e E.

Figura 14. Regio de cobertura da Claro (fonte: Teleco)


A operadora oferece servios de dados atravs de sua rede GSM (tecnologia GPRS). Ela
oferece tambm a tecnologia EDGE nos estados de So Paulo, Rio de Janeiro, Paran,
Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Principais indicadores

2004

2003

Terminais Celulares (Milhares)

13.657

9.521

Receita Lquida (R$ Milhes)

5.248

4.316

18

1.104

EBITDA (Milhes R$)

Tabela 6. Operadora Claro principais indicadores (fonte: Teleco)

Brasil Telecom

A Brasil Telecom S.A. uma empresa brasileira que atua na rea de Telefonia Fixa e
tem as seguintes subsidirias: BrT Servios de Internet S.A e a Brasil Telecom GSM.

Foi formada pelas empresas de telefonia fixa privatizadas em


1998, na Regio II como apresentado na figura 16.

Figura 15. Regio de cobertura da BrT (fonte: Teleco)

41

A Brasil Telecom Celular adquiriu licena para operar na Banda E para a Regio II do
SMP que a mesma de sua rea de concesso para a telefonia fixa e adotou o nome
comercial de Brasil Telecom GSM. Ela entrou em operao na ltima semana de
setembro de 2004 com planos de servio que promovem a integrao fixo-mvel. Com a
aprovao da antecipao das metas de universalizao pela Anatel em janeiro de 2004,
a BrT teve tambm aprovadas autorizaes e aditivo ao contrato de concesso no sentido
de permitir Brasil Telecom prestar Servios de Telefonia Local, Longa Distncia
Nacional e Internacional em todo o pas.
Principais indicadores

2004

2003

Acessos Fixos Instalados (milhares)

10.737

10.686

Receita Lquida (milhes de reais)

9.065

7.915

EBITDA (milh es de reais)

3.565

3.314

252

145

Lucro Lquido (milhes de reais)


Tabela 7. Operadora

Brasil Telecom principais indicadores (fonte: Teleco)

Amaznia e Telemig

Amaznia Celular e Telemig Celular so empresas do grupo Telpart, que tm como


acionistas fundos administrados pelo Opportunity e investidores como os fundos de
penso Previ, Sistel e Petros.

A Tele Norte Celular Participaes S.A., que atua como holding


da Amaznia Celular S.A., incorporou as empresas de celular
privatizadas dos Estados de Roraima, Amazonas, Amap, Par e
Maranho; e Telemig Celular Participaes S.A.

Figura 16. Regio de cobertura da Telemig Celular e Amaznia Celular (fonte: Teleco)

42

Amaznia Celular

2004

2003

Terminais Celulares (milhares)

1.256

1.028

Receita Lquida (Milhes de R$)

499

521

EBITDA (Milhes de R$)

107

149

Lucro (prejuzo) Lquido (Milhes de R$)

(2,7)

3,8

Telemig Celular

2004

2003

Terminais Celulares (milhares)

2.777

2.322

Receita Lquida (Milhes de R$)

1.154

1.097

EBITDA (Milhes de R$)

479

489

Lucro (prejuzo) Lquido

160

148

Tabela 8. Operadoras

Telemig / Amaznia principais indicadores (fonte: Teleco)

CTBC

A CTBC Telecom, Companhia de Telecomunicaes do Brasil Central, pertence ao


grupo brasileiro Algar. A CTBC atua diretamente ou atravs de empresas controladas
que tm concesses ou autorizaes para Telefonia Fixa. Em dezembro de 2004, possua
320 mil clientes e uma receita lquida de R$ 633 milhes (em 2003). Atua em certas
cidades da regio Sudeste.
Sercomtel

A Prefeitura do Municpio de Londrina e a Companhia Paranaense de Energia (Copel)


so os controladores da Sercomtel e da Sercomtel Celular.

A Sercomtel tem a concesso de servio Local e Longa Distncia Nacional (LDN) para
o setor 20 (Londrina e Tamarana) no Paran. A Sercomtel celular possui 74 mil clientes
(2003) e uma receita lquida de 52,9 milhes de reais (2003).

43

3.4.3. Estratgia de Marca


A empresa est buscando ainda uma afirmao da sua imagem perante o consumidor. O
posicionamento anterior fazia uma forte relao entre a empresa e o esporte, aliado
tecnologia. A veiculao de propagandas e o patrocnio de eventos esportivos foram
bastante intens os nos primeiros anos de atuao no mercado. No entanto, para tornar
efetivos os planos de alinhamento de imagem de forma internacional, houve a
necessidade de reavaliar esse posicionamento. O que se busca agora a idia de
qualidade, tecnologia e inovao. A empresa quer ser uma marca diferenciada, e no
mais popular.

Esse cenrio se contrape ao portflio at ento oferecido pela empresa, principalmente


atravs das operadoras. Suas vendas de produtos so cerca de 90% na categoria Low,
que competem por preo. A venda desses aparelhos no proporciona grande margem de
contribuio. Muitas vezes eles devem ser subsidiados por aparelhos Mid e High. As
operadoras, no entanto, tm maior interesse nos aparelhos Low, pois seus ganhos esto
nos servios prestados e no na venda dos aparelhos. Muitas vezes existe o subsdio do
preo do aparelho pela operadora, para ganhar clientes. Dessa forma, trava-se uma
batalha entre fabricante e operadora. De um lado, o fabricante, querendo vender um mix
de produtos bem distribudo entre as categorias, e as operadoras, querendo comprar
aparelhos cada vez mais baratos.

Dentro das categorias Low, Mid e High existem diferentes segmentos de mercado. A
Figura 17 uma tentativa de posicionar os produtos dentro desses segmentos.

44

Figura 17. Segmentos de mercado, utilizados pela empresa (fonte: dados internos).
Pode-se identificar seis grandes grupos, que apresentam caractersticas particulares:
o Reafirmao: simplicidade e robustez;
o Eficincia: ferramenta profissional, praticidade;
o Conexo: contato pessoal e profissional, transmitir emoes;
o Trabalho e Vida : valor, estilo, multifuncionalidade, contato com o grupo;
o Explorao: contato com o grupo, expresso/personalidade, valor, status, inovao;
o Obsesso: fascnio; inovao, particularidade.

3.4.4. Planejamento Estratgico


O processo de planejamento estratgico na empresa ocorre com a participao de
diversos setores: Marketing and Strategy, Marketing Communications, Product
Marketing, Marketing Intelligence, Product Implementation, Vendas, Trade Marketing,
Order Fulfillment, Finanas, dentre outros. Suas sadas so:

45

Posicionamento de marca: determina qual deve ser o valor percebido pelo cliente e
a mensagem que a empresa quer transmitir ao ambiente externo.

Volume de vendas (em unidades): determina os objetivos de vendas totais

Meta financeira (EBIT): determina uma medida de rentabilidade. traduzido pelo


EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), conforme exemplificado abaixo:
Vendas

1000

Custo de vendas

800

Lucro bruto

200

Custos de Pesquisa e Desenvolvimento

90

Custos no ato da venda

25

Custos Gerais e Administrativos

12

+ /-

Outras entradas / sadas

+ /-

Mudanas em provises

+ /-

Participao nos lucros

+ /-

Juros

Total

73

EBIT (Total / Vendas)

73 / 1000 = 7,3 %

3.4.5. Metas
Do planejamento estratgico de 2005 da unidade Information and Communications,
obtm-se o estabelecimento das seguintes metas, entre 2005 e 2010:

Duplicao das vendas (negcio interno + exportaes) entre 2003 e 2006.

Aumento de vendas cruzadas.

Aumento de venda de servios (atingir 50% de participao de servios e solues


nas vendas totais at 2010).

Aumento do volume de exportaes (aumento de 20% das vendas totais at 2010).

Aumento do giro / reduo de ativos, de acordo com objetivos especficos.

Aumento do volume de negcios por aquisies (M&A Screening Process).

46

4. Estudo de Caso
Plano de Marketing

47

4. Estudo de Caso - Plano de Marketing


4.1.

Misso da Empresa

Como explicado anteriormente, indispensvel a retomada da definio de misso da


empresa: Ser lder em solues de informao, comunicao e entretenimento no
mundo de telefonia mvel, possibilitando que as pessoas troquem conhecimento e
emoes a qualquer hora e em qualquer lugar.

4.2.

Diagnstico

Para retratar o setor em questo, ser feito uso de mtodos tanto qualitativos quanto
quantitativos. Sero analisados o macroambiente, o setor em questo, o comportamento
do consumidor, a concorrncia e a prpria empresa nesse contexto.

4.2.1. Anlise Macroambiental


Em 2004 o pas cresceu cerca de 4%, registrando promissora retomada da contratao de
trabalhadores, mantendo as contas pblicas e a inflao domadas. Contudo, o passivo
ainda imenso e o desemprego cumulativo continua grande. Para 2005/2006, possvel
vislumbrar dois cenrios, segundo estudo da Fiesp.

O primeiro, cujas premissas so a reduo dos gastos pblicos e da taxa de juros e a


conseqente desvalorizao do real em relao ao dlar, dever apresentar crescimento
de 4%, fomento industrial de 5% e investimentos de 22% do PIB. O segundo, com a
manuteno da atual poltica fiscal do governo, dos juros altos e do cmbio valorizado,
ter como resultados mximos incremento econmico de 3%, expanso industrial de 4%
e inverses de 20% do PIB.

48

Segundo anlise do consultor Matthew Bentley, do Programa de Meio Ambiente da


ONU, considerando os nmeros do Censo 2000, dos ento 170 milhes de habitantes do
pas, somente 57 milhes enquadravam-se no perfil de consumidor, ou seja, com
poder aquisitivo anual maior do que US$ 7 mil. Isto significa que 67% dos brasileiros
consomem pouco, o mnimo ou nada.

Apesar do aumento do PIB brasileiro no ano de 2004, atingindo 5,2% (IBGE), o


aumento significativo do crdito ao consumidor fornecido pelos bancos e pelos
vendedores resultado da queda da renda real da populao.

O mercado de telecomunicaeas apresentou, em 2004, 65,5 milhes de usurios de


celular, segundos a Anatel, o que mostra que quase 40% da populao brasileira possui
ao menos um aparelho. At fevereiro de 2005, a tecnologia GSM representou 35,6%
(23,7 milhes de assinantes) de todas as tecnologias existentes no mercado; a CDMA,
com 19,7 milhes, fica com 29,9% do mercado e TDMA, com 34,3% (22,3 milhes).

Alguns indicadores foram escolhidos para basear hipteses de mercado. So eles:


consumo privado, inflao, PEA, taxa Selic e RM. A descrio detalhada, bem como as
projees realizadas esto disponveis no Anexo B.

Em suma, as hipteses adotadas de 2004 para 2006 so:

Populao economicamente ativa cresce 28%;

Rendimento mdio real efetivo mantm-se estvel;

Consumo privado cresce 28%;

Taxa Selic estvel a 16,24% aa.;

Crescimento do PIB Total: 8,30% (Fonte: Federao Brasileira de Bancos).

49

4.2.2. Anlise Setorial


Dentro do contexto geral apresentado no tem anterior, analisa-se o setor de telefonia
mvel no Brasil. A forma escolhida para sua realizao se baseia nas foras competitivas
de Porter, por apresentar um carter bastante abrangente.

4.2.2.1. Foras de Porter


As cinco foras competitivas de Porter apresentam diferentes influncias sobre o setor
de telefonia mvel.

A concorrncia no mercado de telefonia mvel bastante grande e se d de modo no


apenas regional, mas mundial. De acordo com o segmento de mercado, ela se manifesta
de diferentes maneiras. No mercado Low, a competio por preos bastante acirrada.
J nos mercados High e Mid, a competio se d no tipo de tecnologia e em aplicativos.
H alguns nichos como, por exemplo, o mercado corporativo, onde a concorrncia se d
sobre a ofe rta de solues mais bem elaboradas e personalizadas.

Apesar das elevadas barreiras de entrada (tecnologia, altos investimentos, custos fixos
elevados), algumas empresas esto entrando no mercado de forma agressiva,
captando pessoal com experincia, utilizando polticas agressivas de preos e investindo
em relacionamento e divulgao de marca. Geralmente so fabricantes em outros pases
que visam o mercado brasileiro; ou fabricantes de produtos eletrnicos, com imagem de
marca bem estabelecida no Brasil, que investem em uma nova unidade de negcio.

Os fornecedores no apresentam elevado poder de barganha e, dessa forma, no


constituem uma fora competitiva forte.

50

Os produtos substitutos so uma ameaa a esse mercado, uma vez que est fortemente
baseado em inovao tecnolgica. Pode-se citar como exemplo a convergncia fixomvel, a tecnologia VoIP e telefones hbridos Wi-Fi, o que deve modificar o mercado.

Os clientes, geralmente operadoras no mercado de telefonia mvel brasileiro, so


bastante fortes frente aos fabricantes, constituindo uma fora importante no mercado.
Por serem pouco numerosos, tm alto poder de negociao, tanto para a reduo de
preos quanto para a definio de seus portflios. O risco de integrao vertical baixo
pela diferente natureza dos negcios de clientes e fornecedores. Os primeiros fornecem
servios e os ltimos fornecem prioritariamente aparelhos (produtos). No entanto, existe
a possibilidade de venda de aparelhos diretamente ao consumidor final, o que reduziria a
influncia dos clientes (operadoras) sobre os fabricantes. Essa forte influncia segue
duas vertentes distintas. De um lado, uma tendncia de concentrao das operadoras em
grandes grupos de telecomunicaes, fuses, aquisies e, de outro, o fortalecimento do
cana l varejista (venda direta), principalmente devido ao mercado de reposio crescente.

4.2.2.2. Fatores Crticos de Sucesso


Conforme discutido nas reunies de planejamento estratgico, os fatores crticos de
sucesso para o setor em questo so os seguintes:

Marca: reconhecimento da marca pelo consumidor final;

Portflio: variedade e qualidade do portflio de produtos (incluindo acessrios);

Preo : competitividade de preos nos diferentes segmentos;

Gesto de Canais : gerenciamento dos diferentes canais de venda / distribuio;

Logstica de Suprimentos; gerenciamento da logstica de matrias-primas;


importaes / exportaes, entregas;

Ps-venda : qualidade do servio de ps-venda (atendimento ao consumidor,


assistncias tcnicas, call centre)

51

Esses fatores foram ponderados de acordo com suas respectivas importncias e os


principais fabricantes foram classificados em cada um desses aspectos (Tabela 9).

Classificao
( -2 = ruim ; 2 = bom )

Fatores Crticos de Sucesso

2
1

Marca

Portflio

x3
Empresa C
Empresa B
Empresa D
Empresa A

x3
Empresa B
Empresa C
Empresa D

Preo

Gesto de
Canais

Logstica de
Suprimentos

Ps-venda

x2

x1

Ponderao
x2
Empresa C
Empresa B
Empresa B
x3

Empresa C

Empresa A Empresa A

-1

Empresa D

Empresa A

Empresa A

Empresa B

Empresa B

Empresa D

Empresa C
Empresa A

Empresa C

Empresa D
Empresa D

-2

Tabela 9. Classificao dos principais fabricantes GSM de acordo com os fatores


crticos de sucesso (a empresa em questo denominada Empresa A).

Fazendo-se a ponderao e somando-se os resultados para cada fabricante, obtm-se o


seguinte resultado:
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D

7
25
16
-1

A Empresa B se destaca com larga vantagem na soma


total, seguida das empresas C, A e D.

4.2.2.3. Volumes previso


Com o entendimento do funcionamento do mercado e com o estebelecimento das
premissas, pode-se dar incio ao planejamento. Atravs de dados de diversas instituies
de pesquisa, como a ACNielsen e o Latin Panel, a Empresa A obtm tanto informaes
de vendas passadas segmentadas, quanto projees num horizonte de cinco a seis anos.

52

importante ter em mente que uma anlise crtica das previses fornecidas necessria,
da a validade do estudo setorial: descrever o cenrio adotado, permitindo que, se este se
mostrar consideravelmente diferente na realidade, aes corretivas possam ser
estabelecidas em relao ao planejamento inicial.

So previstas vendas de aproximadamente 39 milhes de novos aparelhos durante o ano


fiscal de 2006, dentre os quais 27,5 milhes de celulares GSM (vide Figura 18).

Vendas de celular por tecnologia - milhes


60
42

50
40
30

37
11,1

39
11

13,2

0,9
0,9

0,5
0,5

0,3
0,1

53

50

48

13,4

13,6

UMTS
TDMA

11,9

CDMA 2000
CDMA

20
10

24,6

27,5

29,9

04/05

05/06

06/07

34,2

36,1

37,4

07/08

08/09

09/10

GSM

Figura 18. Vendas de celular por tecnologia previso: valor ao ano fiscal (milhes)
Fonte: Planejamento da empresa - maro 2005

Atravs de dados de vendas mensais providos pelo instituto ACNielsen (que refletem
parte do mercado), pelas vendas efetivas dos anos anteriores e pelas previses feitas pelo
empresa para os prximos anos, pode-se desenvolver um mtodo de previso mensal de
vendas. Foi escolhido o Mtodo de Winters para fazer uma previso de parte do
mercado, a partir dos dados da ACNielsen. Esse mtodo trata tanto a ciclicidade das
vendas, quanto a sazonalidade e a tendncia. Quando comparado a mtodos como
Naive I, mdias mveis, exponencial, Holt, Box-Jekins, Lewandowski,
Parzen, dentre outros, o mtodo de Winters melhor em 52,2% dos casos (para uma

53

anlise com 101 dados histricos; fonte: MAKRIDAKIS S. et al, 1984). Desse modo, o
uso do mtodo aceitvel para os devidos fins.

O resultado obtido a curva de previso (ainda para parte do mercado). Esses resultados
devem ser confrontados, ento, com dados reais de anos anteriores. Foi verificada a
existncia de um coeficiente (multiplicativo) que possibilita a expanso dos resultados
do segmento para o mercado total. Seus valores (de coeficiente) oscilam entre 1.45 e
1.97 (mdia de 1.70; desvio padro de 0,18).
Previso de vendas em volume (Brasil)
Resultado da aplicao do Modelo de Winters (com ajustes)
6.200.000
5.200.000

4.200.000
3.200.000
2.200.000

1.200.000

Previso expandida

Dados ACNielsen

jul/
06

ab
r/0
6

jan
/06

ou
t/0
5

jul/
05

ab
r/0
5

jan
/05

ou
t/0
4

jul/
04

ab
r/0
4

jan
/04

ou
t/0
3

jul/
03

ab
r/0
3

jan
/03

200.000

Previso

Figura 19. Vendas de aparelhos GSM previso resultado da aplicao do Modelo de


Winters (com ajustes; elaborado pela autora).

Dessa forma, pde-se estabelecer uma previso ms-a-ms das vendas de telefones
celular GSM no Brasil. A Figura 19 demonstra esse processo: dos dados de uma parcela
do mercado, previso para essa parcela e previso expandida (vide tambm Figura
20).

54

Previso expandida ano fiscal 05/06


6.41
5.88
2

7000000
6000000

1.76
6.32
3

2.22
9.46
1

1.92
2.59
2

2.20
4.40
2

1.89
6.70
4

1.54
7.42
4

2000000

1.44
8.54
7

1.46
4.11
1

3000000

1.82
9.74
9

4000000

2.38
4.41
2

2.93
6.95
9

5000000

1000000

se
t/0
6

ag
o/0
6

ju
l/0
6

jun
/0
6

m
ai/
06

ab
r/0
6

m
ar
/06

fev
/06

jan
/0
6

de
z/0
5

no
v/0
5

ou
t/0
5

Figura 20. Previso expandida: venda de celulares no ano fiscal 05/06 (Brasil)
4.2.2.4. Segmentao
Utilizando um critrio baseado em preo, podemos estudar o comportamento das vendas
de cada fabricante em cada um dos trs segmentos: Low (at R$399,00), Mid (de
R$400,00 a R$799,00) e High (acima de R$800,00).

Share Volume Fabricantes x Preo do aparelho - Nacional

LOW
100%

1
7

1
4

1
4

2
5

MID
1
0,1
6

0,4
5

1
5

1
6

90%
80%

3
8

9
35

32

33

34

37

29

28

1
7
9

45

46
42

3
30
32

36

35

33

31

33

24

21

Jun

24

27

26

26

Jul

Ago

Set

Out

33

35

12

11

9
17

12

12

1
6
4

4
5
6

1
5
16

17
2
2
4

34

31
20

21

10

13

22

17

23
20
3
2
7

25
4
1
3

2
1
2

Empresa O
10

Empresa I

3
1
2

Empresa F

5
1
5

12

25

Empresa D

11

Empresa C
65

70
62

62

61

65

Empresa G
59

49

41

39

Dez

Jan

Jun

Jul Ago

Set

Out

Nov Dez

Jan

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Figura 21. Market Share (volume) por fabricante e por preo do aparelho.
Resultado de vendas nacionais de junho 2004 a janeiro 2005.
Fonte: Latin Panel

Empresa E
Empresa B

30

0%
Nov

Empresa H
Empresa A

11
2

46

20%

12

11

16

5
1

26

1
7

39

12

31

30%

27

27

50%

10%

HIGH
3
7
9

44

40%

3
8

25

70%
60%

Dez

Jan

55

De acordo com a Figura 21, no segmento Low percebe-se uma forte presena das marcas
Empresa C, Empresa B e Empresa A, enquanto no segmento Mid percebe-se a presena
da Empresa D, em primeiro lugar, e da Empresa B, em segundo. No segmento High, o
domnio da Empresa B evidente. A Empresa A concentra suas vendas no mercado
Low, sendo pouco atuante nos outros.

Outra possibilidade de segmentao consiste em determinar o percentual de vendas por


regio, como mostrado na Figura 22.

Distribuio de vendas por regies


REA 3
23%

BH
4%

BRA
4%

REA 1
CUR
4%
POA
3%

REA 2
25%

REC
2%
REA 1
30%

Figura 22.

FOR
2%

SAL
3%

REA 2
REA 3
BH
BRA
CUR
POA
REC
SAL
FOR

Distribuio de vendas GSM por regio

Fonte: ACNielsen

Percebe-se que as reas 1 (So Paulo regio metropolitana), 2 (interior de So Paulo) e


3 (Rio de Janeiro) representam cerca de 78% das vendas nacionais. Desse modo, pode-se
cruzar ambos os critrios de segmentao aqui apresentados para essas trs reas.

Na anlise que segue, ser adotado que essas distribuies de vendas por regies no
devem variar significantemente at o final do ano fiscal de 2006. Caso se verifique o
contrrio, devero ser realizadas as devidas correes.

56

Distribuio em segmentos de preo


Regies 1 e 2
1
3

100%

1
5

1
5

2
8

1
8

1
16

1
15

1
21

80%
96

40%

94

90

94

95

91

83

84

78

21

17

18

77

82

78

100%

4
23

73

80%
60%

Mid

40% 77 76 75 74 73 72 72 71 70
69 68 68 67 66 65 65 64 63 62 62
20%

0%

low

1
7

1
14

1
19

14

1
11

20

18

17

Distribuio em segmentos de preo


Regio 3 (previses ano fiscal 2006)

2,2 2,4 4,7


5,4
10,9
21,5 14,6 22,7

100%
80%

High

60%
92

92

86

80

85

87

78

80

82

86,9

76,1 80,7 71,9

Mid
Low

3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
20 20 21 21 22 22 22 23 23 24 24
24 25 25 26 26 26 27 27 27

high

60%
40% 77 77 76 75 75 74 74 73 73 73 72 72 71 71 70
70 69 69 68 68
20%

0%

0%
fev
/05
ab
r/0
5
jun
/05
ag
o/0
5
ou
t/0
5
de
z/0
5

20%

jan
/04
fev
/04
ma
r/0
4
ab
r/0
4
ma
i/04
jun
/04
jul/
04
ag
o/0
4
se
t/0
4
ou
t/0
4
no
v/0
4
de
z/0
4
jan
/05

fev
/06
ab
r/0
6
jun
/06
ag
o/0
6

fev
/05
ab
r/0
5
jun
/05
ag
o/0
5
ou
t/0
5
de
z/0
5

jan
/04
fev
/
ma 04
r/0
4
ab
r/0
ma 4
i/0
4
jun
/04
jul
/0
ag 4
o/0
4
se
t/0
ou 4
t/0
no 4
v/0
de 4
z/0
4
jan
/05
2
7

80%

40%

mid

0%

Distribuio em segmentos de preo


Regio 3
100%

high

High
Low

20%

2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4
21 22 23 23 24 25 26
26 27 28 28 29 30 30 31 32 32
33 34 34

fev
/06
ab
r/0
6
jun
/06
ag
o/0
6

60%

Distribuio em segmentos de preo


Regies 1 e 2 (previses ano fiscal 2006)

Figura 23. Distribuio de vendas por segmento (Regies 1, 2 e 3) (fonte: ACNielsen e previses elaboradas pela autora).

mid
low

57

Atravs de dados histricos, foram feitas estimativas da distribuio das vendas GSM
em cada um dos segmentos para o ano fiscal de 2006, como mostrado na Figura 23.

Nas regies 1, 2 e 3 pode-se perceber uma forte tendncia ao aumento relativo das
compras de aparelhos mid e high. Os dados at janeiro de 2005 so apresentados pela
ACNielsen. J para a situao do Brasil (total), os dados no apresentam tendncias
claramente definidas. Dessa forma, foi feita uma estimativa com base nas opinies dos
profissionais de vendas e de inteligncia de mercado. Para a estimativa, foi utilizada uma
taxa mdia de crescimento para cada segmento, com base nas taxas calculadas para as
regies 1, 2 e 3. Isso permite calcular as previses ms a ms para o Brasil. As demais
regies so resultado da diferena entre o total Brasil e as regies 1, 2 e 3. O resultado se
apresenta na Figura 24 .

Distribuio em segmentos de preo


Total Brasil (previses ano fiscal 2006)
100%
80%

21 22 22 23 23 24 24 25 25 26 27 27 28
28 29 29 30 30 31 31
high

60%

mid

40% 75 74 74 73 72 72 71 70 70
69 68 68 67 66 66 65 64 64 63 62
20%

low

jun
/06
ag
o/0
6

ab
r/0
6

fev
/06

de
z/0
5

ou
t/0
5

jun
/05
ag
o/0
5

ab
r/0
5

fev
/05

0%

Distribuio em segmentos de preo


demais regies (previses ano fiscal 2006)
100%

9 10 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13

80% 22 22 23 23 23 23 23 24 24 24 25 25 25 26
26 26 27 27 28 28
60%

high

40% 69 68 68 68
67 67 67 66 66 65 64 64 63 63 62 61 61 60 59 59
20%

mid
low

jun
/06
ag
o/0
6

ab
r/0
6

fev
/06

de
z/0
5

ou
t/05

jun
/05
ag
o/0
5

ab
r/0
5

fev
/05

0%

Figura 24. Distribuio de vendas por segmento (Brasil e demais regies) elaborado
pela autora

58

As previses mostram que as demais regies apresentam um quadro onde o segmento


low perde bastante fora e o high tem sua participao consideravelmente aumentada.
Um resumo das previses se encontra na Tabela 10.

Segmento

Quantidade

Low

7.741.871

51%

Mid

6.538.351

43%

High

844.778

6%

Low

3.863.267

61%

Mid

1.980.765

31%

High

480.969

8%

Low

5.058.275

84%

Mid

379.035

6%

High

612.690

10%

Regies 1 e 2

Regio 3

Demais Regies

Total regio
15.125.000

6.325.000

6.050.000

Total Low

16.663.412

61%

Total Mid

8.898.151

32%

Total High

1.938.437

7%

Total

27.500.000

100%

Tabela 10. Distribuio de vendas por segmento (elaborado pela autora).

4.2.2.5. Market Share


Cabe a distino entre Market Share em volume e Market Share em valor, como
apresentado na Figura 25.

59

Performance Nacional dos Fabricantes GSM


Share Volume
100%
2 4 6 4 5
90%
26 30
30
32 33 31 30 30
80% 35
1
70%
2
2 2
4 5 6 6
60% 3
35
50% 30 38
35
36 31 32 31 29
40%
1
30%
1
20%
31 29 36 31 27 27 25 28 28
10%
0%

4 5 4 4
25 22

33 27 24

4
7 5
7
28
27 27
2
28

5 4
7
26
24 29 1
1 1

37 36

43

33 25

26 33

34 35

Share Valor
2 4 6 4 5 3 5 3 3
20 19
26 28
30 26 26 25 26 21
11 8
5 4
6 11 14 14 14 15
19 21
28 30 24
20
1
22
2 1
25 24 21
5
1
1 1 1
1
1
43 40
33 34 34 30 31 33 31 35

Empresa I
Empresa F
Empresa H
Empresa N
Empresa A
Empresa D
Empresa C
Empresa G

jan
/05

se
t/0
4
no
v/0
4

Ju
l-0
4

jan
/04
ma
r/0
4
ma
i/04

jan
/05

no
v/0
4

se
t/0
4

Ju
l-0
4

ma
i/04

jan
/04
ma
r/0
4

Empresa E
Empresa B

Figura 25. Market share (volume e valor) dos fabricantes GSM


Fonte: ACNielsen - dados de janeiro 2004 a janeiro 2005

Tanto em share volume quanto em share valor, a Empresa A est em terceiro lugar, aps
Empresa B e Empresa C. Empresa B, Empresa E e Empresa D apresentam uma evoluo
positiva entre volume e valor, refletindo um posicionamento voltado s classes Mid e
High, como discutido anteriormente. Empresa A e Empresa C tm uma evoluo
negativa, pelo posicionamento voltado principalmente ao mercado Low. Os aparelhos
Low so responsveis pelo ganho de market share, ainda que apresentem baixa
lucratividade. Os aparelhos Mid e High so vend idos em pequenas quantidades, mas
representam grandes vantagens em termos de margem para o fabricante.

Nesse estudo, o market share no se trata de uma varivel previsvel, mas sim resultado
dos esforos de venda da empresa. uma meta a ser atingida e no uma funo
determinada pelo mercado consumidor.

4.2.3. Anlise do Consumidor


Trs tipos de anlise cabem aqui, devido estrutura do mercado. Os clientes diretos:
primeiramente, as operadoras, que compram grandes volumes e repassam a lojas com

60

concesso de venda e, em segundo lugar, as lojas varejistas, que compram dos


fabricantes ou das operadoras e vendem diretamente aos consumidores finais. Os
consumidores finais tambm faro parte desse estudo, pois sua influncia sobre
operadoras e fabricantes decisiva. Esse fluxo representado na Figura 26.

Operadora A

Operadora C

Varejo A
Fabricante

Consumidor final

Operadora B

Varejo B

Sell in
Sell through
Sell out

Varejo C
Varejo D

Figura 26. Fluxo de vendas de aparelhos (elaborado pela autora).

4.2.3.1. Operadoras
Verifica-se, nas Figuras 27 e 28, o market share das operadoras. O primeiro grfico
mostra a diviso da base instalada, ou seja, a porcentagem do nmero de usurios total,
por operadora. O segundo mostra a venda do servio por operadora. Nota-se que a
Vivo est em queda de volume, seguindo a tendncia de queda no market share da
tecnologia CDMA no Brasil. TIM e Claro vm crescendo e tornam-se importantes
players no mercado nacional.

61

Market Share das Operadoras - Todas as Tecnologias


Base instalada
100%

10

11

16

16

17

18

18

19

19

20

21

22

21

20

21

21

21

80%
23

23
8

TIM
Claro

22

60%
8

40%

Tmg / Amaz.
VIVO

48

48

46

45

45

45

44

42

40

20%

Oi

BRT

de
c-0
4

se
p04

jun
/04

ma
r/0
4

de
c-0
3

jun
/03

ma
r/0
3

de
c-0
2

se
p03

OUTROS
0%

Figura 27. Market Share das operadoras Base Instalada Todas as Tecnologias
Fontes: Empresa A Marketing & Strategy Anatel

Market Share das Operadoras - Todas as Tecnologias


"Sell Out"
8

10

10

12

10

11

22

20

21

19

20

23

23

24

26

24

26

25

26

21

20

28

27

27

30

44

39

36

35

33

34

33

37

ou
t/0
4

1
se
t/04

38

31
VIVO

4
27

jan
/05

45

30

ag
o/0
4

49

Claro
Tmg / Amaz.

30

jul/
04

47

30

de
z/0
4

31
1

fev
/04
m
ar/
04

jan
/04

0%

28

TIM

no
v/0
4

40%
20%

25

jun
/04

60%

ma
i/04

80%

Oi

ab
r/0
4

100%

Figura 28. Market Share das operadoras Sell Out Todas as Tecnologias
Fonte: ACNielsen

A Tabela 11 analisa os pontos fortes e fracos de cada operadora (clientes).

BRT
OUTROS

62

Operadora

Foras

Fraquezas

Posio detentora na maioria das regies


Maior base instalada
Apoio da Telefnica
Segunda maior base instalada na
Amrica Latina.
Economias de escala

No cobre as regies 4 e 10
Estratgias divergentes entre
shareholders
Pouca sinergia com outras propriedades
da TEM (Telefnica Mviles)

Alto ARPU
Grandes investimentos em inovao
Logstica ineficiente, falta de produtos
nica operadora com cobertura nacional
GSM/GPRS
Lder em lanamento de novas
tecnologias

Organizao confusa, estrutura e funes


duplicadas.
Processo de homologao lento.
Cobertura GSM deficiente em certas
regies importantes

Posio de investimento e financiamento


internacional forte
Excelente base de consumidores,
especialmete em mercados-chave
Bom relacionamento com mercados
locais

No cobre Minas Gerais e a regio Norte


Sistemas de cobrana/contas deficiente

Organizao enxuta, alinhamento


estratgico e operacional
Penetrao no mercado corporativo
Economias de escala devido a sinergias
com mercados da Amrica Latina
Demisses baixando a motivao
Marca bem organizada

Relacionamento com dealers abalado

Portflio de servios diversificado

Cobertura limitada

Grande distribuio no varejo

Problemas de entrega

Ofertas especiais de produtos e servios

Mix de Produtos: base pr-paga de 85%

de nicho

Alto custo de aquisio do cliente


(R$400,0 ) e baixo ARPU

63

Posio forte no mercado local (market


share de 51%)
Jogo de aquisio atrativo para vrios
grupos
Grande base de assinantes

Falta de economia de escala


Falta de suporte de operadora do exterior
Grande probabilidade de ser vendida

Extenso de cobertura ao Tringulo


Mineiro
Posio fixo -mvel bem definida
Sinergias com a rede fixa (11 milhes de
linhas)
Mercado corporativo

4o player na regio
Situao acionria indefinida
(participao da Telecom Italia)
rea de concesso com o menor potencial
financeiro, comparado a outras
operadoras

Tabela 11. Foras e fraquezas por cliente (fonte: departamentos de vendas e marketing)

4.2.3.2. Redes Varejistas


Segundo o instituto Latin Panel, as redes varejistas so responsveis por cerca de 70%
das vendas ao consumidor final (com exceo da rea 5, onde esse nmero cai para
44%).

Fortes tendncias apontam para a venda direta Empresa A - varejista. Ainda no ano
fiscal de 2005 deve-se constatar um cenrio onde as vendas para varejistas sejam a
parcela mais importante das vendas da Empresa A, tanto em volume quanto em valor.
Essa mudana implica em melhorias de mix de produtos no ponto de venda, uma vez que
a Empresa A passa a apresentar seu portflio diretamente ao comprador do varejo,
intensificando aes de vendas sobre o produto que lhe for mais interessante.

O poder de barganha do fabricante dever tambm melhorar. As operadoras perdem por


um lado, mas ganham por outro, pois a gesto do estoque deixa de ser um problema.
Elas passam a cuidar do principal de seu negcio, que o fornecimento do servio, no

64

do aparelho. Desse sistema de vendas diretas decorre a necessidade de uma logstica


mais bem preparada para atender pontos de venda pulverizados em todo o Brasil.

As vantagens desse tipo de venda se traduzem nos resultados financeiros de vendas ao


varejo. O EBIT mdio consideravelmente superior ao das vendas s operadoras,
trazendo alta lucratividade para a empresa.

A empresa conta com cerca de 15 grandes clientes, acrescidos de duas operadoras de


pequeno porte: CTBC e Sercomtel. H projetos de desenvolvimento de negcios com o
pequeno e mdio varejo, atravs de representantes especializados.

Normalmente, so vendidos apenas aparelhos padro, ou seja, sem bloqueio de uso para
nenhuma operadora, mas, no caso de excedente de estoque de produtos de operadoras,
h aes de negociao desses produtos para o varejo. So oferecidos benefcios ao
varejista, como descontos, brindes especiais, aes promocionais, etc. Dentre os diversos
varejistas, pode-se destacar os mais importantes em telefonia celular, conforme
mostrado na Tabela 12.
Operadora

Vendas no varejo Casas Bahia Pernambucanas

Ponto Frio

TIM

80%

28%

7,20%

5%

OI

75%

23%

2%

10%

Claro

75%

25%

9,5%

4,5%

Brasil Telecom

70%

10%

8%

12%

Tabela 12. Maiores varejistas por operadora - vendas de telefone celular GSM
Fonte: Informaes das operadoras, maro de 2005.

Outros
Magazine
Luiza e
Lasa
Lasa e
C&A ;
Casa &
vdeo
Magazine
Luiza,
Extra e
Carrefour
Magazine
Luiza e
Lasa

65

Pode-se perceber que as Casas Bahia constituem um canal muito importante, seguido de
Casas Pernambucanas e Ponto Frio. Essas participaes em vendas so dados de muito
valor quando as aes de marketing direto forem programadas.

4.2.3.3. Consumidor final

Deve-se observar que as fontes mais importantes de informao no processo de deciso


so amigos/parentes, lojas de celulares, promoes nas lojas e propaganda (Figura 29).

Processo de deciso de compra - Dezembro 2004


4%

11%
34%

10%
24%

35%

22%
De amigos/ parentes

Visitando lojas de celulares

De propagandas

Promoes nas lojas

De tablides

Internet

No obteve informao

Figura 29. Processo de deciso de compra


Fonte: Latin Panel dados de dezembro 2004

Outras indicaes sobre a compra de aparelhos so:


o

60% dos compradores j possuem informao e idia formada antes de entrar na loja
onde efetua a compra

O comprador visita em mdia trs lojas antes de efetuar a compra

66% mudam de marca quando trocam de aparelho. Dessa forma, pode-se constatar
uma baixa fidelidade s marcas.

66

Evoluo do mercado de reposio de aparelhos


100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

49

56
79

86

89

91

91

Reposies
Adeses

51

44
21

2004 2005

2006

14

11

2007 2008

2009

2010

Figura 30. Evoluo do mercado de reposio de aparelhos


Fonte: Departamento de planejamento da empresa

O forte crescimento do mercado de reposio (Figura 30) d indicaes das necessidades


do cliente, que busca maior qualidade e melhor design na aquisio de um aparelho.
Outra implicao o fortalecimento do varejo como canal de venda, uma vez que a
contratao dos servios das operadoras decresce relativamente compra de aparelhos.

A Figura 31 fornece uma viso dos critrios utilizados pelos consumidores para a
deciso de compra. Pode-se obser var a forte influncia do critrio design na escolha
dos consumidores, seguido de tamanho e tecnologia do aparelho. Desse modo, a
empresa no pode pecar nesses aspectos se quiser se manter competitiva no mercado.
Esse resultado provm de uma pesquisa geral, sem enfoque em nenhum dos segmentosalvo, ou seja, sua amostragem feita de modo que os segmentos sejam
proporcionalmente representados.

67

Razes de escolha espontnea


Acessrios 1

Acessrios 3

MaioRecomendao
2004
do vendedor

Recomendao do vendedor 1 6

Marca do celular 2 5

Marca do celular 1 6

Possui chip 1 6

Possui chip 1 7

Facil de usar 3

18

Indicao de amigos/ parentes

Indicao de amigos/ parentes 4 10


Tem as funes que gosto 4

Estava em promoo

Tem as funes que gosto

16

Tecnologia do aparelho

19
27

Alta qualidade

17

10

Modelo/design atraente

4 10
5

Estava em promoo

Alta qualidade

56Modelo/design atraente
30

57
20

40

60

Custo benefcio
80

16

4 12

Tamanho do aparelho

28
21

Custo benefcio

18

Boa experincia com a marca 3 7

Boa experincia com a marca 3 8

Tamanho do aparelho

Aspectos (RM)

Tem cmera 13

Tem cmera 2 9
Facil de usar 2

Principal aspecto

Principal aspecto

Bons
servios
Aspectos
(RM)do fabricante 1 6

Bons servios do fabricante 1 7

Tecnologia do aparelho

Dezembro
2004
Dezembro
2004

14

100 0

29
15
24
28

61

25

54
20

40

60

80

100

Figura 31. Razes de escolha espontnea (maio e dezembro de 2004)


Fonte: Latin Panel

Cada segmento-alvo possui caractersticas prprias, conforme representado na Tabela


13. As necessidades do consumidor so diferentes por segmento. Para a anlise, sero
retomados os segmentos de mercado previamente definidos pela empresa.
Grupo
LOW

MID

HIGH

Segmentos

Necessidades

Reafirmao

Design, simplicidade

Eficincia

Design, praticidade

Conexo

Tecnologia, design

Trabalho e Vida

Tecnologia, valor, design

Explorao

Estilo, design, tecnologia

Obsesso

Estilo, design

Tabela 13. Identificao de segmentos/necessidades (fonte: departamento de marketing)

68

O design passa a ser o critrio mais importante na escolha de um aparelho, seu estilo
deve refletir a personalidade do consumidor (vlido no mercado brasileiro).

4.2.4. Anlise da Concorrncia


A anlise da concorrncia (fabricantes GSM) se faz de forma a colocar em evidncia
seus pontos fortes e fracos, bem como suas implicaes no negcio da empresa. Os
dados so provenientes das reas de vendas, marketing e produto, na reunio de
planejamento estratgico.
Empresa C: Connecting People
Pontos fortes

Pontos fracos

Lder mundial

Conhecida

Publicidade agressiva e marca forte

dificuldade

de

adaptao

necessidades das operadoras (diminuindo)

Alta capacidade produtiva (alta exportao)

Grande dependncia da matriz

Estratgia mundial de reduo de preos

Alto ndice de defeitos (melhorando)

Melhorias de relacionamento com varejo


Distribuio

melhorando,

terceirizao

de

atendimento ao pequeno varejo


Maior margem de contribuio do mercado
Melhorias na estrutura de vendas (por regies)

Tabela 14. Anlise da concorrncia Empresa C (fonte: planejamento estratgico)


Observaes:

Oferece todas as tecnologias

Busca de liderana em custo

Foco no segmento jovem em 2004

Planeja lanamento de mais de 20 celulares tipo clam shell em 2005

Lanou o modelo EDGE

Implicaes:

Tentativa de ganhar a liderana no Mercado GSM no Brasil

Mudana de imagem: produtos low no mercado

Desenvolvimento do canal varejista

69

Empresa B: Intelligence everywhere


Pontos fortes

Pontos fracos

Marca forte

Forte dependncia da matriz

Flexibilidade na cadeia de suprimentos.

Falta de atendimento ps-venda eficiente

Alta capacidade produtiva (alta exportao)


Crescimento em market share por aes diretas no
varejo
Melhoria no re lacionamento com o varejo
(estrutura especfica)
Portflio

bem

distribudo

nos

diferentes

segmentos
Melhoria na estrutura de vendas (por regies)

Tabela 15. Anlise da concorrncia Empresa B (fonte: planejamento estratgico)


Observaes:

Oferece todas as tecnologias

Apresenta o portflio mais completo

Conquistou liderana no mercado GSM (37%).

Fez altos investimentos em canais de varejo

Lanou um aparelho ultrafino

Possui bom gerenciamento de ciclo de vida do produto

Anunciou um produto custando menos de U$40 para pases em desenvolvimento

Implicaes:

Ameaa: liderana no mercado GSM

Desenvolvimento de canais de varejo

Empresa G: posicionada em diferenciao, foco em aparelhos de alto valor


Pontos fortes
Bom relacionamento com operadoras

Pontos fracos
Balano financeiro fraco

Marca associada a entretenimento e qualidade


Forte em segmentos Mid e High

Tabela 16. Anlise da concorrncia Empresa G (fonte: planejamento estratgico)


Observaes:

Investimentos em varejo

70

Crescimento do market share mundial

Aumentando investimentos do mercado

Produtos ideais para o mercado de reposio

Implicaes:

Grande penetrao no varejo (mid e high)

Empresa D: posicionada em diferenciao, foco em aparelhos de alto valor


Pontos fortes

Pontos fracos

Forte posicionamento de marca premium


Melhoria

no

relacionamento

com

Presena fraca em GSM (em crescimento)


o

varejo Falta de aparelhos bsicos

(estrutura especfica)

Relacionamento fraco com operadoras GSM


Produo externa

Tabela 17. Anlise da concorrncia Empresa D (fonte: planejamento estratgico)


Observaes:

Marca de crescimento mais rpido no mundo (terceira posio mundial)

Alto market share de valor

Sinergias de publicidade em diferentes linhas de produtos

Design excelente (especialmente clam shells ) e lder em visores coloridos e


cmeras

Foco no varejo. No est presente em algumas operadoras

Implicaes:

Ganhando posies em valor e volume, ameando o segundo lugar da Empresa B

Empresa F
Pontos fortes

Pontos fracos

Parceria com a Empresa M em tecnologia GSM

Presena pequena no Brasil (em crescimento)

Marca conhecida no Brasil

Oramento pequeno para telecom

Conhecimento do varejo

Tabela 18. Anlise da concorrncia Empresa F (fonte: planejamento estratgico)


Observaes:

Inteno de entrar no mercado da America Latina em 2005

Inteno de desenvolvimento de um portflio CDMA

71

Empresa H
Pontos fortes

Pontos fracos

Marca conhecida

Presena pequena

Conhecimento do varejo

Oramento pequeno para telecom.


Portflio reduzido

Tabela 19. Anlise da concorrncia Empresa H (fonte: planejamento estratgico)


Observaes:

Segue tendncias de aparelhos pouco espessos

Implicaes:

Foco em segmentos mid e high

Empresa I: foco em segmento low


Pontos fortes

Pontos fracos

Conhecimento de mercado

Marca desconhecida

Posicionamento de preo agressivo

Pequeno market share (problermas de escala)


Acordo

de

operadoras

(preo

mnimo

R$249,00) dificulta a venda de seus aparelhos

Tabela 20. Anlise da concorrncia Empresa I (fonte: planejamento estratgico)


Observaes:

Atraindo profissionais com conhecimento

Segundo maior fornecedor da Vodafone

Venda de 2 milhes de unidades para a Amrica Mvil no Mxico

Implicaes:

Aumenta a competitividade no mercado

Empresa J: foco em segmento low


Pontos fortes

Pontos fracos

Preo

Qualidade

Fora de negociao

Inovao

Aplicativos

Design

Customizao para a necessidade da operadora

Tabela 21. Anlise da concorrncia Empresa J (fonte: planejamento estratgico)

de

72

Observaes:

Fbrica na Espanha e no Mxico

Inteno de produzir no Brasil

20% de market share na Telefnica Mvil Chile

Comeou atividades na Argentina

Implicaes:

Eroso de preos

Aumenta a competitividade no mercado

Empresa L: novo entrante


Pontos fortes
Terceiro lugar em exportaes na Argentina

Pontos fracos
Sem presena no Brasil
Marca desconhecida

Tabela 22. Anlise da concorrncia Empresa L (fonte: planejamento estratgico)


Observaes:

Novo entrante no Mercosur (Brasil, Argentina e Chile)

Joint Venture com TCL (lder na China).

Implicaes:

Aumenta a competitividade no mercado

Empresa M:
Pontos fortes
Portflio imenso (todos os segmentos)

Pontos fracos
Pequena presena no Brasil e na Argentina
Marca desconhecida
Oramento pequeno
Fraca presena mundial

Tabela 23. Anlise da concorrncia Empresa M (fonte: planejamento estratgico)


Observaes:

Outdoors na Argentina e no Chile

Planeja uma fbrica no Mercosur (Tierra del Fuego).

Implicaes:

Mesmo modelo de negcios quando comparada Empresa A

73

4.2.5. Anlise da Empresa


4.2.5.1. Situao do Mercado
As previses indicam um crescimento de 66% nas vendas de aparelhos GSM entre 2004
e 2006 (de 16,6 milhes para 27,5 milhes de aparelhos), cabendo grandes diferenas
entre segmentos low (17%), mid (378%) e high (236%). Maiores precises se encontram
na Tabela 24.

BRASIL

2004
Participao (%)

2006
Volume

Participao (%)

Volume

Variao

Total Low

85%

14.171.833

61%

16.663.412

17%

Total Mid

11%

1.861.583

32%

8.898.151

378%

Total High

3%

566.585

7%

1.938.437

236%

27.500.000

66%

Total

16.600.000

Tabela 24. Situao do mercado GSM por segmento previses de vendas.

4.2.5.2. Situao do Produto


A Empresa A ocupa a terceira posio em market share (volume e valor) no mercado
brasileiro. Essa posio sustentada por uma forte presena no mercado low.

Pesquisas internas, realizadas pela rea de produtos, indicam que seus produtos
possuem, de maneira geral, menos aplicativos que os seus concorrentes em uma mesma
faixa de preos. Essa situao se explica pelo fato de a empresa ter sido, at ento,
seguidora em tecnologia.

Outro problema encontrado na Empresa A a dificuldade de obter autonomia frente


matriz para desenvolver produtos e material de mdia que atendam ao mercado
brasileiro. Essa questo amplamente discutida e modificaes esto sendo
implementadas.

74

As margens de contribuio para cada produto variam bastante e, nesse caso, no podem
ser consideradas para uma anlise de portflio. Muitas vezes um produto sacrificado
em benefcio de outro. So medidas de marketing e vendas que visam a negociao
frente ao cliente, como: vales promocionais, operaes de trade marketing, etc.

4.2.5.3. Situao Competitiva


De acordo com a anlise realizada anteriormente, os principais concorrentes da Empresa
A so Empresa B e Empresa C, sendo que a primeira age forte nos segmentos mid e
high, e a segunda no segmento low.

Um indicador sobre a marca a lembrana de marca, que monitorado


constantemente pela Empresa A. A Figura 32 fornece esse indicador em comparao
com os concorrentes. A primeira etapa da pesquisa fornece o valor sem ajuda, que a
porcentagem de pessoas que lembra da marca Empresa A sem qualquer influncia do
meio. Na segunda etapa, variados vdeos publicitrios so passados (inclusive dos
concorrentes) e a pesquisa refeita. Esse novo valor corresponde a com ajuda.

Lembrana de Marca
EMPRESA A

EMPRESA C

EMPRESA B

EMPRESA D

120
95

100
80
60

64

64

51

40

24

28

96

95

89

93

96

96

95

91

95
81

81

81

69
56
26

52

58

58

58

56
47

39

31

43

50

53
21

20 12

78
66

21

28

22

Sem ajuda

m
ar/
20
0
ou 3
t/2
00
3
m
ar/
20
04
jul
/20
0
se 4
t/2
00
4

m
ar
/20
0
ou 3
t/2
0
m 03
ar/
20
04
jul/
20
04
se
t/2
00
4

m
ar/
20
03
ou
t/2
00
3
m
ar
/20
04
jul
/20
0
se 4
t/2
00
4

m
ar/
20
0
ou 3
t/2
00
m 3
ar/
20
04
jul
/20
0
se 4
t/2
00
4

Com ajuda

Figura 32. Lembrana de marca: sem e com ajuda de marketing (em porcentagem).
Fonte: departamento de marketing

26

75

Pode-se concluir que a lembrana da marca da Empresa A ainda muito baixa quando
comparada de seus concorrentes. Nota-se que a Empresa D se mostra mais eficaz na
tarefa de tornar-se conhecida por suas propagandas (vai de 26% a 78%). Empresa C e
Empresa B possuem bons ndices, tanto sem quanto com ajuda.

As estratgias de marketing tambm diferem entre si. A Empresa B investe muito em


vendas diretas no varejo (prioritariamente segmentos mid e high), com enfoque
tecnolgico. A Empresa C aposta em uma marca jovem, usando enfoque na
conectividade. Por sua vez, a Empresa A passa por uma reestruturao de sua imagem,
que dever migrar do conceito popular ao conceito de qualidade e inovao. Essa
mudana j acontece desde o final de 2004, alinhando assim a imagem da unidade de
negcios da empresa global.

A Figura 33 mostra que os investimentos em marketing dos fabricantes cresceram mais


de 30% no total. A Empresa A aumenta seus investimentos em quase 58%, sendo
superada por sua concorrente, a Empresa B, com 74% de crescimento. No entanto, a
Empresa C se mantm praticamente estvel (4%).
Gastos com Marketing (milhes de reais)
180

164

160
140

7
7
8
9

125

10

120
20

30

5
5

100
80

19

60

23

OUTROS
Empresa O
Empresa N
Empresa F
Empresa D
Empresa G

40

Empresa E
Empresa A

40
20

Empresa B
49

51

2003 (Jan/Dez)

2004 (Jan/Dez)

Figura 33. Gastos com marketing por fabricante


Fonte: IBOPE Monitor

Empresa C

76

4.2.5.4. Situao da Distribuio


O canal varejista efetua cerca de 70% das vendas nacionais. Apesar disso, a venda direta
da Empresa A ao varejo ainda pouco representativa (apenas 8%). Esse cenrio tende a
se modificar, uma vez que o mercado de reposio cresce e, buscando aparelhos sem
vnculo com uma operadora (aparelhos padro), o consumidor procura o varejo para
efetuar a compra. O desenvolvimento do canal varejista , dessa forma, estratgico para
atender esse crescente mercado de reposio.
Cada operadora tem necessidades logsticas especficas, de acordo com suas instalaes
fsicas e sua rea de cobertura. A Empresa A terceiriza esse servio. A primeira etapa, o
transporte da fbrica at os centros de distribuio, feito pelo operador logstico, com a
superviso da Empresa A. O restante do percurso de responsabilidade do operador
logstico. Dessa fo rma, o canal de comunicao nico. As empresas de transporte
contratadas so diversas, de acordo com a rea de entrega. Esse sistema adotado para
flexibilizar a entrega e melhorar os prazos oferecidos aos clientes. Cabe ao fabricante o
controle dos servios (qualidade, nvel de servio) e a gesto do estoque de produtos.
O principal problema enfrentado referente ao lead time (tempo entre a confirmao do
pedido e a fatura), pois a produo ocorre em Manaus, distante dos grandes centros
distribuidores e de difcil acesso. Os aparelhos so trazidos de avio at os centros de
distribuio, para depois seguirem caminho via transporte rodovirio. Atrasos e
cancelamentos so freqentes, sobretudo em pocas de pico. Muitos pedidos precisam
ser atendidos rapidamente, para suprir necessidades especficas, como eventos, ofertas
especiais, etc, fazendo da agilidade da entrega um fator crtico de sucesso.

4.3.

Anlise SWOT

Como forma de consolidao das constataes apresentadas nos itens anteriores, a


Figura 34 mo ntada de forma a facilitar seu entendimento.

77

Foras - Interno

Negcio

relacionamento

Ameaas - Externo
com

canais

de

varejo,

conhecimento da marca pelos varejistas

Reao dos competidores frente aos canais de varejo

Fabricao local e prpria grande escala e reduo de

Mercado de usados / estoques

custos

Maior portflio e investimentos em marketing: Empresa C

Relacionamento B2B forte em Enterprise Networks

Portflio completo de produtos

Pesquisa

&

Desenvolvimento

e Empresa B

local

(possibilidade

de

Manuteno do acordo de preos das operadoras:


reconhecimento de marca/identidade perde para Empresa

introduo de necessidades prprias em novas geraes)

C e Empresa B

Explorar a forte presena local para ganhar compradores


atravs de decises rpidas, de solues criativas, de

Introduzir um portflio completo

flexibilidade e da oferta de produtos de VAS


3) C

Convergncia fixo-mvel e mdulos sem fio

Negcio concentrado em segmento low

Novos conceitos de negcio: modelos diferentes e atrativos


para operadoras. Value Added Services

Alto Time to Market (tempo de introduo de produtos)

Produtos ultra low para mercado emergente

Venda de acessrios

Pequena distribuio de acessrios ao mercado local

Baixa fidelidade a marcas: criar estratgia de fidelizao

Mercado de reposio cresce: 60% das vendas

Falta de uma estrutura de CRM

Explorar nichos de mercado, incluindo mid e high


Oportunidades - Externo

Figura 34. Anlise SWOT para a empresa estudada (fonte: reunio de planejamento estratgico).

Fraquezas - Interno

78

O cruzamento dos itens apresentados em cada um dos quatro quadrantes resulta na


identificao de aes que levariam tanto mitigao de fraquezas e ameaas, quanto ao
fortalecimento e aproveitamento de foras e oportunidades. Elas se encontram nos
quadros coloridos, entre os quadrantes principais.

4.4.

Fatores Crticos de Sucesso para a Empresa

Para orientar as decises tomadas e para poder ser verificado, a qualquer momento, a
coerncia das aes planejadas ao longo deste mtodo, so estabelecidos fatores crticos
de sucesso que remetem aos principais pontos a atingir, de acordo os objetivos
estratgicos propostos.

Produto: portflio com alto valor percebido em cada segmento.


Indicador: ndice de aceitao do produto no segmento, independente do preo.
Preo: adequao do preo do produto ao valor percebido pelo cliente.
Indicador: variao percentual entre o preo atribudo pelo cliente e o preo real
Imagem: criao e manuteno da imagem da empresa, conforme os objetivos fixados.
Indicador: percentual medido nos segmentos que corresponde imagem proposta.
Publicidade : marketing eficaz, capaz de atingir seu pblico alvo.
Indicador: ndice de lembraa da marca.
Mix de vendas : balano adequado das vendas low, mid e high.
Indicador: participao de cada segmento nas vendas totais.

4.5.

Determinao dos Objetivos

A determinao dos objetivos feita em conjunto com reas de planejamento e


estratgia da unidade de negcio, repartindo entre as subunidades as metas fixadas pela
diretoria.

79

4.5.1. Vendas
Os objetivos de vendas so estabelecidos pelo planejamento estratgico. Para o ano
fiscal de 2006, a meta de 8,5 milhes de unidades (cerca de 30% do mercado GSM),
dentre as quais 35% de aparelhos mid e high .

4.5.2.

Market Share

O market share uma decorrncia das vendas totais, associadas s previses de


segmentao de mercado GSM. Seus valores- meta se encontram na Tabela 25.

Volume Empresa A

Volume Total

Market Share

Low

5.525.000

16.663.412

33%

Mid e High

2.975.000

10.836.588

27%

Total

8.500.000

27.500.000

31%

Tabela 25. Metas de Volume e de Market Share

O objetivo total de Market Share de aproximadamente 30% em GSM, o que remete a


um valor de 22% para todas as tecnologias.

4.5.3. Consumidor
Um outro resultado do processo de planejamento estratgico foi a fixao de um patamar
mnimo de 85% em lembrana da marca (com ajuda), alm de estar entre as trs marcas
mais lembradas pelos consumidores.

A imagem a ser divulgada baseia-se em trs pilares: tecnologia, inovao e classe. Dessa
forma, a empresa redireciona suas estratgias, buscando abandonar sua imagem
popular e estabelecer novos valores aos consumidores.

80

Qualitativamente, o planejamento estratgico estabeleceu metas de atingir o mercado


feminino, que representa cerca de 52% dos compradores. Os jovens (de 7 a 24 anos) so
os maiores compradores, com cerca de 54% das compras totais. O perfil do comprador
passa a ser majoritariamente das classes C, D e E para segmentos mid e low. Para o
segmento high preciso adequar o produto s necessidades especficas.

4.5.4. Financeiro
O processo interno determina que, para cada produto, seja elaborado um business plan,
ou seja, faz-se previses de volumes, preos, custos e de rentabilidade para avaliao do
projeto, que pode ser aceito ou rejeitado. So testadas hipteses de produo local e / ou
importao. Como regra, o EBIT mnimo de cada produto deve atingir o patamar de 8%
para o projeto ser levado adiante. Para 2006, a meta financeira de 8% de EBIT global.

4.6.

Estratgia

4.6.1. Clientes-Alvo
A definio de clientes-alvo se inicia pelos grandes grupos de segmentao (preo,
basicamente), aos quais so relacionadas classes econmicas. Essa relao entre
segmentos de mercado em aparelhos e as diferentes classes se mostra consistente e tem
sido utilizada pela rea de marketing como um dos parmetros para a estimativa de
mercado. A diviso econmica das classes usa como fonte o Latin Panel.

As necessidades especficas de alguns consumidores definem nichos e assim devem ser


criados produtos especficos para esses segmentos. Diferentemente do modelo adotado
anterio rmente, aqui pressuposto que apenas um produto deve ser posicionado em um
segmento, para se evitar o chamado canibalismo. Junto a profissionais de vendas e

81

marketing, foram redefinidos os segmentos do mercado. A Tabela 26 mostra a nova


diviso do mercado segundo essa tica.

Segmentao

Low

Conceito

Classe

Sexo

% estimada
do mercado

Volume
estimado

Unissex

20%

5.500.000

Unissex

13%

3.575.000

Reafirmao

Simplicidade

Eficincia

Praticidade

Eficincia

Praticidade

Feminino

13%

3.575.000

Diverso

Entretenimento

Unissex

11%

3.025.000

Conexo

Tecnologia entretenimento

Unissex

11%

3.025.000

Feminino

11%

3.025.000

Mid

D+E
(46%)

B2 + C
(42%)

Conexo

Tecnologiaentretenimento

Trabalho e
vida

Tecnologia e valor

Unissex

9%

2.475.000

Business

Tecnologia funcionalidade

Unisex

3%

825.000

Explorao

Estilo e Tecnologia

Masculino

3%

825.000

A+B1
(12%)

High
Obsesso

Estilo

Unissex

3%

825.000

Obsesso

Estilo

Feminino

3%

825.000

Tabela 26. Portflio de produtos e mensurao dos mercados. (criado pela autora)

Pode-se perceber que, alm dos segmentos pr-existentes, foram identificados dois
novos: Business e Diverso. Os segmentos Eficincia, Conexo e Obsesso foram
subdivididos por terem sido identificadas necessidades especficas distintas dentro
desses grupos, referentes aos mercados feminino e masculino.

82

Para analisar a viabilidade de se explorar cada segmento, foi construda a Figura 35, que
fornece uma viso comparativa dos segmentos, de acordo com as perspectivas de
crescimento e de rentabilidade (escala relativa, variando de 0 a 3,5), o tamanho potencial
do mercado (rea do crculo) e presena/ausncia de outros concorrentes (indicada pelas
letras). A escala apresentada vlida apenas em termos relativos. Os crculos vermelhos
demarcam os segmentos que so escolhidos a priori, conforme justificado a seguir.
Anlise dos segmentos de mercado
Rentabilidade
3,5

Reafirmao

D/B
B/G

Eficincia1
Eficincia2

C / LG

2,5

Diverso

Conexo1

B/C
C

Conexo2

1,5

Trabalho e vida
Business

Explorao

0,5

D/B/E

Obsesso1

Obsesso2

0,5

1,5

2,5

3,5

Crescimento

Figura 35. Anlise dos segmentos de mercado (para 2006) elaborado pela autora.
Fonte: departamentos de vendas e marketing

Observao: para melhor compreenso, l-se os eixos da seguinte forma: a cada 10% de
crescimento em Eficincia1 (posicionado em 1), espera-se 30% de crescimento em
Diverso (posicionado em 3), por exemplo . O mesmo raciocnio vale para o eixo de
rentabilidade.

4.6.2. Fontes de Mercado


Uma cuidadosa anlise feita para a escolha dos segmentos sobre os quais a empresa
dever atuar. Uma primeira observao do grfico apresentado no item anterior leva a

83

considerar os segmentos Reafirmao e Explorao, devido ao menor nmero de


concorrentes j presentes. Considerando que Obsesso 1 e 2 j foram atingidos pela
empresa e possuem forte apelo de marketing (consumidor relaciona a marca ao
segmento, pelo histrico de um produto), no h restries quanto a sua escolha. A
anlise SWOT nos fornece uma oportunidade de vendas para o mercado corporativo,
especialmente quando trabalhado em conjunto com outras reas de atuao da empresa.
Essa possibilidade nos remete a Business e, indiretamente, a Trabalho e Vida. Pode-se
considerar que favorvel (em custos de desenvolvimento, principalmente) que
Eficincia 1 e 2 sejam tratados como um nico segmento nesta etapa, por se tratar de
produtos tecnologicamente idnticos; o mesmo raciocnio vlido para Conexo 1 e 2.
Considerando-se esses segmentos, obtm-se os resultados parciais da Tabela 27.
Mercado
atingvel

Total do mercado

Anlise
Apenas 43% do mercado

Low

5.500.000

12.650.000

Mid

2.475.000

11.550.000

High

3.300.000

3.300.000

100% do mercado explorado

Total

5.500.000

12.650.000

41% do mercado explorado

explorado
Apenas 21% do mercado
explorado

MIX
49%
22%
29%
49% low
51% mid-high

Tabela 27. Resultado parcial da escolha dos segmentos elaborado pela autora.

Tomando-se o grupo apresentado acima como base, inicia-se uma anlise incremental a
esse conjunto, de acordo com as alternativas apresentadas na Tabela 28.

84

Alternativas

Penetrao
mdia a obter

Recursos

Anlise

1. Escolher todos os
segmentos

31%

Pulverizados

Risco eficcia
Perda de foco
Risco meta de mix

2. Abandonar Diverso

35%

+ / - Pulverizados

Perda de foco
Risco meta de mix

3. Abandonar Conexo
1e2

40%

+ / - Pulverizados

Segmento novo (Diverso)


Perda de foco
Risco a meta de mix

4. Abandonar
Eficincia 1 e 2

42%

+ / - Pulverizados

Segmento novo (Diverso)


Perda de foco

49%

Concentrados

Risco meta de volume

84%

Concentrados

Risco meta de volume


Segmento novo (Diverso)
Perda de foco

7. Abandonar Diverso
e Conexo 1 e 2

46%

Concentrados

Risco meta de volume


Risco meta de mix

8. Abandonar
Diverso, Eficincia
1 e 2 e Conexo 1 e
2

119%

Muito
concentrados

Risco meta de volume

5. Abandonar
Eficincia 1 e 2 e
Diverso
6. Abandonar
Eficincia 1 e 2 e
Conexo 1 e 2

Tabela 28. Primeira etapa anlise incremental das alternativas elaborado pela autora.
Analisando-a, foram excludas as alternativas que apresentam maior risco. A alternativa
1, pela grande pulverizao de recursos, foi excluda, bem como as alternativa 6 e 8, por
apostarem em um mercado restrito e exijindo alta penetrao. A alternativa 7 tambm
foi descartada por apresentar um alto risco meta de mix de produtos.
A nova etapa da anlise constituda por critrios que remetem s metas financeiras.
Para isso foi construda a Tabela 29, que determina apreciaes das alternativas
restantes. Qualquer estudo mais quantitativo nesse momento de anlise no seria
confivel o suficiente para determinar uma escolha de mercados, pois ainda no h
valores de custos. Os critrios utilizados so baseados em custos relativos (marketing,
portflio e operao) e em receitas relativas (volume e margem). So eles:

85

Mercado j "conhecido": menor custo de marketing, entrada em segmento


conhecido;

Mercados com pouca diversificao: menores custos por concentrao dos


esforos de marketing em segmentos prximos;

Baixo custo de desenvolvimento: portflio baseado em experincias anteriores;

Baixo custo de implementao: por customizao, homologao e/ou adaptao


tcnica na fabricao / introduo;

Baixo custo de gesto de recursos: por ganhos de escala no uso de recursos;

Baixo custo de logstica: por menores exigncias decorrentes de diferenciao;

Grande volume: maior receita por grande volume;

Alta margem bruta: maior margem bruta (alta rentabilidade do portflio).

Os resultados dessa anlise se encontram na Tabela 29. O x indica que o critrio se


aplica alternativa. Quanto maior a pontuao, melhor a sua anlise financeira.

Alta margem bruta

Receitas
Grande volume

Baixo custo de
logstica

operacional
Baixo custo de
gesto de recursos

portf lio
Baixo custo de
implementao

marketing

Baixo custo de
desenvolvimento

Custo

Mercado com pouca


diversificao

Custo em

Mercado j
"conhecido"

Alternativa

Custo em

3
0

4
5

TOTAL

Tabela 29. Segunda etapa anlise qualitativa (elaborado pela autora).

Essa anlise descarta definitivamente as alternativas 2, 3 e 4. A alternativa 5 se apresenta


como a melhor delas. Dessa forma, foram escolhidos os segmentos Reafirmao,
Conexo 1 e 2, Trabalho e Vida, Business, Explorao e Obsesso 1 e 2. Essa

86

configurao deve permitir ganhos por concentrao em segmentos sinrgicos, mas


tambm exige uma performance de alto nvel (penetrao mdia de 49% nos mercados
onde a empresa atua). Os segmentos escolhidos so representados na Figura 36.

Segmentos de mercado escolhidos


Rentabilidade

Reafirmao

3,5

Eficincia1
Eficincia2

Diverso

2,5

Conexo1
Conexo2

Trabalho e vida
1,5

Business
Explorao

Obsesso1
0,5

Obsesso2

0
0

0,5

1,5
2
Crescimento

2,5

3,5

Figura 36. Segmentos de mercado escolhidos pela empresa (elaborado pela autora).

4.6.3. Posicionamento
De acordo com os objetivos traados, recomenda-se a adoo de uma estratgia de
diferenciao, aplicvel a todos os segmentos-alvo. A fase atual importante para a
consolidao da imagem da marca e da identidade dos produtos. Por esse motivo o
alinhamento das comunicaes (propaganda e promoo) de fundamental importncia.

Alm de uma comunicao institucional, a empresa deve investir no marketing direto no


varejo, visto que este o principal canal de vendas ao consumidor final. O
estabelecimento de uma estrutura de vendas para o varejo se faz necessria com o
aumento percentual de vendas diretas para esse canal. Uma possibilidade a utilizao
dos relacionamentos j existentes em de telefonia fixa; alm de buscar novos varejistas.

87

O servio de VAS (Value Added Service) uma ferramenta de alavancagem de vendas


para as operadoras. Dessa forma, a rea deve ser desenvolvida, expandindo seu portflio
de produtos e expondo claramente as possibilidades de negcio ao mercado.

O mercado corporativo outra oportunidade de mercado, onde a empresa j possui


conhecimento e capacidade de atendimento. necessrio estabelecer relacionamentos
para criar-se parcerias de solues completas, alm de uma comunicao diferenciada.

4.7.

Marketing MIX

4.7.1. Produto
Cada segmento de mercado escolhido dever corresponder a apenas um aparelho,
evitando o chamado canibalismo entre produtos. O procedimento descrito abaixo
culminou no estabelecimento dos produtos que devero ser lanados no ano fiscal.

Com base em pesquisa realizada pela rea de Product Implementation (vide Anexo C)
foram estabelecidos critrios bsicos de aceitao do produto, em cada uma das classes
(low, mid e high). Esses critrios foram denominados critrios qualificadores, pois so
os primeiros aspectos observados pelos consumidores no momento da compra.

Em seguida, foram verificados quais os aspectos tcnicos mais avanados existentes em


cada uma das trs classes, como forma de diferenciao do produto (uma vez que os
critrios qualificadores j foram satisfeitos). Essa constatao no tempo presente permite
uma extrapolao e uma previso em cada segmento. Foram feitas pesquisas com as
operadoras, para verificar as tecnologias esperadas nos produtos do prximo ano. Dessa
forma foi definido um grupo de caractersticas diferenciadoras por segmento.

88

Unindo essa pesquisa a discusses com as reas de marketing, produto e vendas, obtmse a Tabela 30, relacionando segmentos, produtos e caractersticas.
Segmento
Reafirmao

Produto
Mercrio

Critrios Qualificadores
Formato arredondado
Tipo: bloco

Tecnologia de diferenciao
Triband
Viva-voz

Cor: prata / azul


Conexo 1

Vnus

Formato arredondado
Tipo: clam shell
Cor: prata
Com cmera

Conexo 2

Terra

Comando de voz
IrDA
Sincronismo

Formato arredondado

Comando de voz

Tipo: clam shell


Cor: prata com detalhes femininos
Com cmera

IrDA
Sincronismo

Espelho interno
Trabalho e vida

Business

Marte

Jpiter

Formato arredondado
Tipo: bloco ou clam shell

Agenda 500 posies

Cor: prata
Com cmera

IrDA
Carto de memria
Sincronismo

Formato arredondado
Tipo: clam shell

Display 256Kcores

Cor: prata / preto / azul


Sem cmera
Aspecto sbrio
Explorao

Obsesso

Saturno

Urano

Netuno

Bluetooth
EDGE

Formato arredondado
Tipo: bloco
Cor: preto

Display 256K cores

Com cmera
Resistncia a gua, poeira, choques

Bluetooth
EDGE

Formato arredondado

Display 256K cores

Tipo: slider
Cor: prata / preto

5 MP
Bluetooth
EDGE

Com cmera
Obsesso

Comando de voz

Formato arredondado
Tipo: slider
Cor: rubi / prola
Com c mera e espelho

Vdeo (MPEG4)
5 MP

Display 256K cores


5 MP
Bluetooth
EDGE

Tabela 30. Definio do produto ideal (fonte: reas de vendas, produto e marketing)

89

Uma vez definido o necessrio ao mercado, deve-se estabelecer comparaes com a


realidade da empresa e suas possibilidades de concretizar tal portflio. As configuraes
acima so a base do portflio da empresa, podendo haver customizaes tanto para
alianas com operadoras e com o varejo, quanto para possveis novas oportunidades.
Tais oportunidades, no entanto, so espordicas e no-previsveis.

4.7.2. Preo
A princpio, os produtos propostos so classificados na Tabela 31, relacionando de
maneira equivalente qualidade e preo. Ela servir de parmetro para a precificao.
Preo

do produto

Qualidade

Alto
Alta

Mdio

Baixo

Jpiter, Saturno,
Urano, Netuno

Mdia
Baixa

Vnus, Terra e Marte


Mercrio

Tabela 31. Posicionamento preo x qualidade posio preliminar (Kotler,1998)

Seguindo a lgica apresentada na reviso bibliogrfica, realizada uma escolha de


objetivo de preo. O foco aqui ser a manuteno de um bom nvel de vendas (para
garantir a penetrao de mercado) e, em segundo plano, a maximizao dos lucros (para
garantir os objetivos financeiros de rentabilidade). A demanda mais sensvel variao
de preo quanto menor for o preo do produto. Dessa forma, a competitividade em
preos se d principalmente na categoria low.

O mercado brasileiro marcado por uma poltica agressiva de subsdios por parte das
operadoras. Existe interesse das operadoras em ampliar seu nmero de clientes: em troca
do subsdio no preo do aparelho, o cliente se compromete com o uso de seus servios,
durante certo tempo.

90

De acordo com o conhecimento de mercado da rea de Marketing do Produto, prdefinido o preo de cada produto. So montados planos de negcios por produto, com o
objetivo de estudar a viabilidade financeira. Se ele se mostrar invivel, devem ser
tomadas medidas retificadoras: deve-se alterar alguma(s) varivel(eis) que viabilize(m) o
plano proposto. Se isto no for possvel, o produto descartado e sai do portflio da
empresa (nesse caso uma anlise de impacto sobre o portflio deve ser realizada).

Foi adotado um sistema de determinao de preos baseado no valor percebido (preo de


sell-out) pelo cliente final. O preo de sell-in funo de variveis mltiplas: presena
de competidores no segmento, promoes com operadoras, relacionamento com o
cliente, volume de vendas, negociaes de mix de produtos, etc., retomando o
procedimento descrito em 2.3.6.2, Figura 5. A dificuldade de mensurao desses
fenmenos sobre os preos praticados muito grande, alm de variar sensivelmente para
cada cliente da empresa. Dessa forma, foram realizadas pesquisas com os responsveis
por negociaes de preos e seus valores mdios foram estimados (vide Tabela 32).

A determinao da receita prevista pela empresa em suas vendas diretamente


influenciada pelas quantidades vendidas de cada aparelho e seus respectivos preos (sellin). Um baixo coeficiente sell-out/sell-in indica forte subsdio e adoo de uma
estratgia de obteno de market share atravs desse especfico produto.
Segmento

Produto

Preo Sell-in (R$)

Preo Sell-out (R$)

Sell-out / sell-in

Reafirmao
Conexo 1
Conexo 2
Trabalho e vida
Business
Explorao
Obsesso
Obsesso

Mercrio
Vnus
Terra
Marte
Jpiter
Saturno
Urano
Netuno

255
550
550
850
1100
1250
1350
1350

150
500
500
625
1000
1100
1150
1150

0,59
0,91
0,91
0,74
0,91
0,88
0,85
0,85

Tabela 32. Definio do preo (fonte: departamento de vendas)

91

A anlise de posicionamento de preo baseada na qualidade real do produto (e no


aquela pretendida frente ao consumidor) e no preo praticado no ponto de venda (sellout). A Tabela 33 resume a relao entre esses fatores para cada produto.

Preo
Mdio

Alto

Baixo

Qualidade do
produto

Saturno

Alta

Urano,
Netuno

Jpiter

Mdia

Marte
Vnus,
Terra

Baixa

Mercrio

Tabela 33. Posicionamento preo (sell -out) x qualidade (elaborado pela autora).
Os produtos que se encontram abaixo da diagonal, Urano e Netuno, apresentam uma
supervalorizao. Dessa forma, de se esperar uma necessidade de investimento em
comunicao, para induzir uma percepo maior de qua lidade aos olhos do comprador.

Os produtos acima da diagonal apresentam um preo competitivo no mercado, adotando


estratgias de reduo de preos. Nas faixas de preos em que estaro competindo, estes
produtos apresentaro diferenciais frente aos produtos da concorrncia.

4.7.3. Distribuio
A distribuio dos produtos analisada pela gerncia de logstica, segundo as variveis
expostas no levantamento bibliogrfico em 2.3.6.3. As principais constataes e
resolues so:

Regies geogrficas a serem atendidas : para haver atendimento de todas as regies


do pas, diferentes modais devero ser aplicados, de acordo com o nvel de exigncia
e importncia de cada regio.

92

Caractersticas do produto: os produtos de menor valor agregado devero ser


transportados apenas em grandes quantidades (Mercrio , Vnus e Terra).

Concentrao e disperso do segmento-alvo: as vendas so concentradas no


centro-sul do Brasil, portanto h a necessidade de focar nesse mercado.

Grau de focalizao e ndice de penetrao desejados : pela concentrao da


demanda, necessrio focar nas regies 1, 2 e 3.

Custos de distribuio: os custos so provenientes da contratao do operador


logstico e das transportadoras. A terceirizao do servio reduz os custos totais de
distribuio.

Eficcia da distribuio fsica dos produtos : para melhorar o lead time nas regies
de maior interesse, recomendvel a criao / ampliao de um centro de
distribuio no centro-sul para abastecimeto das regies 1, 2 e 3.

Eficcia da distribuio da informao : para uma melhoria no controle / gesto de


estoques necessrio a integrao dos sistemas da empresa e do operador logstico.

Comunicabilidade com o cliente final: para avaliar seu desempenho segundo a


tica do cliente, necessrio estabelecer um canal de informaes/reclamaes.

Coleta de informaes sobre o mercado : para entender a necessidade do cliente,


necessrio estabelecer um fluxo de informaes, com dados sobre acuracidade na
entrega, satisfao do cliente, quantidades entregue s por produto e por regio, etc.

Nveis de estoques desejados em cada um dos nveis do canal: devido ao tempo


em trnsito entre a fbrica e o centro-sul, recomendvel (empiricamente) manter
um nvel de estoques do operador logstico no centro-sul equivale nte demanda de
12 dias teis.

Tempo de entrega (lead-time): para as regies 1, 2 e 3, o lead-time meta de 3 dias


teis. Demais regies, 6 dias teis. Os valores atuais so 9 e 12, respectivamente.

Canais utilizados pelos concorrentes: devido aos diferentes tipos de instalaes


entre fabricantes, as comparaes so bastante difceis de serem feitas.
recomendvel, portanto, que as comparaes se dem em critrios baseados na
satisfao dos clientes apenas.

93

Foras e fraquezas dos diferentes intermedirios : o operador logstico confivel


e de bom relacionamento com a empresa. No entanto, a falta de uma integrao nos
sistemas de gesto e um controle ineficiente implicam em imperfeies na cadeia
como um todo.

A anlise exposta acima leva formulao do sistema de distribuio: com o foco na


reduo dos custos, mantm-se o uso de intermedirios. Ser mantido o mesmo operador
logstico, pelas possibilidades de negociao de urgncias e pelo bom relacionamento e
integrao j desenvolvidos.

Um melhor controle e gesto de estoques deve ser implementado. A responsabilidade


pelo cumprimento de prazos passa a ser do operador logstico, que subcontrata
transportadoras locais / regionais. Essa subcontratao de inteira responsabilidade do
operador logstico, cabendo empresa monitorar seus relatrios e indicadores, bem
como exigir informaes de satisfao/insatisfao do receptor das mercadorias. O
operador deve garantir nveis de servio previamente acordados.

4.7.4. Promoo
importante distiguir duas reas na empresa, que at uam no apelo publicitrio:
Comunicao de Marketing e Marketing de Ponto de Venda.

Comunicao de Marketing
Suas principais atividades so: Midia Tradicional, Eventos e Patrocnios, Internet,
Marketing Direto (CRM) e Pesquisa de Marketing. responsvel pela divulgao da
marca nos meios de comunicao. Seus indicadores so: Brand Awareness
(Conhecimento da Marca), com meta de 85%; Primeira Escolha e Relevnica da
Marca, com meta de estar entre os trs maiores; e Market Share, com meta de 30% do
mercado GSM.

94

Marketing de Ponto de Venda


Suas pricipais atividades so: Treinamento de Promotores, Material de Ponto de Venda,
CRM (varejistas e operadoras), Campanhas Promocionais, Eventos e Aes de suporte
com as operadoras. Seus principais indicadores so Market Share, com meta de alcanar
30% do mercado GSM, e Brand Awareness (Conhecimento da Marca), com meta de
85%. Sua performance tambm avaliada pelo sell-in, pelo sell-out e pelo
relationship (sell-in atrelado a negociaes de giro).

As duas reas em conjunto recebem, de acordo com dados histricos da empresa, cerca
de 4% do faturamento para investir em suas atividades. Essa quota total deve ser
respeitada no exerccio do ano fiscal, sendo controlada trimestralmente para evitar
futuros problemas. Esses recursos so divididos igualitariamente entre Comunicao de
Marketing e Marketing de Ponto de Venda, podendo haver pequenas oscilaes no
decorrer dos trimestres. Essas condies conferem, a ambas as reas, um oramento total
de aproximadamente R$ 68 milhes (vide clculo na seo 4.8).

A determinao das atividades se d frente ao conhecimento do comportamento do


mercado. As grandes datas comemorativas, que geram grande volume de vendas, so
grandes oportunidades, exploradas por quase todos os fabricantes. So quase
obrigatrios os investimentos nessas datas. Deve-se procurar manter consistncia entre
as diferentes atividades, elaborando um conjunto de propostas que visem os mesmos
fins. Os meses de dezembro, maio, junho, agosto e abril so os que proporcionam
maiores vendas, portanto eles so alvo de campanhas, anncios em mdia e diversos
outros estmulos ao consumo. Deve-se tambm levar em considerao as possibilidades
de lanamento de produtos para essas aes e verificar a consistncia entre os objetivos
e os recursos (dinheiro, profissionais, produtos, etc.) disponveis.

A Figura 37 representa o planejamento das aes pontuais mais importantes, nas reas
de Midia Tradicional, Eventos e Patrocnios, Internet e Campanhas Promocionais.

95

2005

Lana

mentos

Midia

Tradicional

Eventos e

Patrocnios

OUT

2006

NOV

DEZ

JAN

FEV

MAR

ABR

Natal

Mercrio

MAI
Mes

JUN

Jpiter

Urano
Netuno

Campanha Natal
2006
(Urano/Netuno)

Revista

Patrocnio

SET

Pais
Saturno

Campanha
Mes (Terra)

Campanha Natal 2005

AGO

Namorados

Vnus
Terra

Marte

JUL

Evento de
vero

Evento de
inverno

Online Media

promocionais

Campanhas

Internet

Copa

Online Media

Campanha Natal

Online Media
Terra

Online Media
Online Media
Online Media

Campanha Mes

Online Media
Urano/Netuno

Campanha Pais

Campanha Namorados

Figura 37. Planejamento das principais aes de Marketing (fonte: departamento de marketing em conjunto com a autora).

96

4.8.

Oramento

Conhecendo-se o preo mdio a ser praticado para cada aparelho, alm de uma
expectativa de volumes de venda especficos para cada um deles, possvel obter a
receita total esperada durante o ano.

LOW

MID

Segmento

Preo
mdio
(R$)

Tamanho
do
mercado

Vendas

Penetrao
no
mercado

Mix

Meta
Mix

Receita (R$)

Reafirmao

255

5.500.000

4.620.000

84%

54%

65%

1.178.100.000

Conexo 1

550

3.025.000

660.000

22%

Conexo 2

550

3.025.000

825.000

27%

Trabalho e
vida

850

2.475.000

1.237.500

50%

Business

1100

825.000

165.000

20%

Explorao

1250

825.000

346.500

42%

453.750.000

32%

1.051.875.000
35%

181.500.000
433.125.000

14%

HIGH

TOTAL

363.000.000

Obsesso

1350

825.000

350.000

42%

472.500.000

Obsesso

1350

825.000

300.000

36%

405.000.000

17.325.000

8.544.000

49%

49%

4.538.850.000

Tabela 34. Clculo da receita por segmento (elaborado pela autora).


A Tabela 34 reflete uma situao especfica de previso de volumes em funo de um
dado preo (nmeros baseados nas expectativas do departamento de vendas), servindo
para o clculo da receita estimada por prod uto, alm da conferncia das metas de mix.
Os dados de entrada so Preo mdio e Vendas. A coluna Penetrao no mercado
serve de guia para promover planos de ao. Os recursos de marketing disponveis
devem, dessa forma, ser alocados de acordo com as necessidades de penetrao nos
respectivos mercados. Este quadro se revela como sendo um controle tambm para a
meta de mix. Com base na receita total apresentada, os recursos que viro a ser
disponveis por departamento podem ser estimados.

97

4.9.

Controle

Os trs tipos de controle enunciados na reviso bibliogrfica (2.3.8) sero aqui


implementados. So eles: do Plano Anual, de Rentabilidade (aqui chamado Controle de
Eficincia) e Estratgico. recomendvel que os dois primeiros sejam realizados msa-ms. As tabelas 35 e 36 resumem essas duas primeiras anlises.
Controle do Plano Anual
Real (empresa)
Ms

Vendas

Participao

400.000

27%

Meta (empresa)
Vendas

Participao

Tamanho
Estimado

439.233

30%

1.464.111

548.925

30%

1.829.749

1.924.765

30%

6.415.882

4
5

434.564

30%

1.448.547

464.227

30%

1.547.424

6
7

569.011

30%

1.896.704

661.321

30%

2.204.402

8
9

881.088

30%

2.936.959

715.324

30%

2.384.412

10
11
12
Total

576.778

30%

1.922.592

668.838
529.897

30%
30%

2.229.461
1.766.323

8.413.970

30%

28.046.567

2
3

400.000

27%

Mercado
Tamanho
Real
1.500.000

Variao
-2%

1.500.000

Tabela 35. Controle do Plano Anual (elaborado pela autora)


O Controle do Plano Anual (Tabela 35) aqui utilizado para uma viso global do
mercado e das vendas da empresa. possvel verificar se o mercado continua evoluindo
(em volume de vendas) da forma prevista e se necessrio um reajuste. As metas de
vendas da empresa so de acordo com a previso de volume total do mercado (no dado
ms) e o objetivo de participao (definidos em 4.2.2.3 e 4.4.2).

98

Controle de Eficincia
Segmento: Reafirmao
Regio 1
Ms

Vendas

MS

Regio 2
Vendas

MS

Regio 3
Vendas

MS

Demais Regies
Vendas

MS

Total
Vendas

Metas
MS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total

Vendas
242.743

MS
84%

303.365

84%

1.063.726

84%

240.163

84%

256.556

84%

314.465

84%

365.480

84%

486.935

84%

395.325

84%

318.758

84%

369.635

84%

292.849

84%

4.650.000

84%

Tabela 36. Controle de Eficincia exemplo para um segmento (elaborado pela autora).
O Controle de Eficincia (Tabela 36) aplicavel para cada segmento, mensalmente, de
acordo com as previses de vendas (distribudas ao longo do tempo de acordo com perfil
semelhante ao das vendas totais do mercado) definidas na seo 4.2.2.3. A meta de
market share considerada como sendo constante ao longo do tempo, para simplificao
dos clculos. Seu valor tambm proveniente da seo 4.4.2. Todos os dados de vendas
e de market share so obtidos atravs das pesquisas da ACNielsen.
O Controle Estratgico remete avaliao da eficcia da execuo do plano. Dessa
forma, os indicadores referentes aos fatores criticos de sucesso da empresa so
mensurados e avaliados. So eles:
Produto: portflio com alto valor percebido em cada segmento.
Indicador: ndice de aceitao do produto no segmento, independente do preo.
Meta: superior taxa de penetrao indicada em 4.8.
Preo: adequao do preo do produto ao valor percebido pelo cliente.
Indicador: variao percentual entre o preo atribudo pelo cliente e o preo real
Meta: variao entre +/- 5%.
Imagem: criao e manutano da imagem da empresa, conforme os objetivos fixados.

99

Indicador: percentual medido nos segmentos que corresponde imagem


proposta.
Meta: superior a 70% em cada um dos segmentos.
Publicidade : marketing eficaz, capaz de atingir seu pblico alvo.
Indicador: ndice de lembraa da marca.
Meta: mnimo de 85%
Mix de vendas : balano adequado das vendas low, mid e high.
Indicador: participao de cada segmento nas vendas totais.
Meta: mnimo de 35% na somatria dos segmentos mid e high.

Vale ressaltar que as metas para os fatores crticos de sucesso Produto, Preo e
Imagem foram estimadas a ttulo de experincia e elucidao do mtodo proposto,
pois seus indicadores no tem sido monitorados pela empresa at o presente momento.
Tais metas sero mais condizentes com a realidade na medida em que um histrico for
traado.

Dessa forma, encerra-se o mtodo de planejamento proposto, pela validao e pela


conferncia das projees, pela anlise do real versus o proposto e pela medida do
desempenho (eficcia) alcanado.

notavel a influncia de todas as decises iniciais nas etapas subseqentes, por isso
necessrio que o documento seja regularmente atualizado, para que seja possvel
verificar sua validade como instrumento de informao, formao, integrao entre
departamentos, planejamento e controle.

100

5. Concluses

101

5. Concluses

O trabalho proposto cumpre, dessa forma, com os objetivos inicialmente propostos. Uma
base slida de conhecimento foi formalizada e as principais linhas de ao delineadas
em relao ao planejamento estratgico. O registro formal das premissas, bem como de
todo o raciocnio utilizado para as escolhas feitas, permite que verificaes sistemticas
sejam feitas.

A economia brasileira est sujeita a fases de crescimento diversas; os fabricantes e as


operadoras esto se reorganizando. Fuses, aquisies, entrada de novos competidores
ocorrem dinamicamente, modificando o mercado, os interesses e as foras de interao.
Por esse motivo importante ressaltar que alteraes no plano sero necessrias ao
longo do tempo, visto que o mercado ainda est em crescimento e em estruturao.

Alguns pontos desse planejamento proposto pela autora se mostram bastante inovadores
frente aos hbitos da empresa, pois suas prticas so diferentes ou at mesmo opostas ao
apresentado neste trabalho. So eles:

O mtodo de previso de demanda mensal nunca havia sido desenvolvido. Ao

ser apresentado aos responsveis, gerou impacto bastante positivo.

O mtodo de escolha dos segmentos a serem trabalhados sempre foi confuso e

permeado por decises polticas.

A relao de um nico produto correspondendo a um nico segmento aceita

dentro da organizao, mas a prtica no condiz.

O estudo das necessidades do mercado nunca havia partido do ponto de vista do

cliente, mas sim das previses em inovao tecnolgica no mundo. O mercado brasileiro
tem um comportamento diferente quando comparado ao mercado europeu, por exemplo,
o que torna um estudo global insuficiente para as definies neste pas. As

102

caractersticas deste mercado consumidor, neste trabalho, so tratadas como ponto de


partida para todas as decises estratgicas.

A obteno da informao no mais a maior dificuldade dentro das organizaes, mas


sim o uso que se faz dela. Aqui foram propostas diversas melhorias no processo de
planejamento, fazendo uso de informaes que j so disponveis e que muitas vezes so
mal aproveitadas.

Outro aspecto relevante a importncia da participao de todos os departamentos no


processo de planejamento estratgico, contribuindo com dados e percepes
mercadolgicas sob diversos ngulos, no apenas aquele pertencente s reas de
marketing e planejemento. Alm de enriquecer as anlises, essa participao incita
comprometimento com os objetivos e estimula um correto alinhamento de aes.

A validade do plano aqui concebido tambm reconhecida pelo estabelecimento de um


mtodo, pela racionalizao do pensamento estratgico e pela difuso de sua prtica a
todos os nveis da empresa. Sua concepo descentralizada, sem haver
necessariamente uma descentralizao na tomada de deciso.

O mtodo apresentado dever ser alvo de anlise pela diretoria e sua implementao
ainda ser discutida, provavelmente para o ano fiscal de 2006/2007.

A experincia vivida pela autora foi bastante satisfatria. Permitiu que seus
conhecimentos fossem aprofundados e que novas competncias fossem desenvolvidas,
fortificando assim a idia de multidisciplinariedade na formao do engenheiro de
produo.

103

6. Anexos

6. anexos

104

6.1.

Anexo A
Organograma da Mobile Devices - Product Implementation

Gerente geral

Gerente de VAS
(Value Added
Services)

Gerente Tcnico

Estagirio

Estagirio

Gerente de
Treinamento

Gerente do Produto
(TIM)

Gerente do Produto
(Claro)

Coordenadoras

Estagirio

Estagirio

Gerente do Produto
(Oi)

Instrutores

Figura 38. Organograma da rea (fonte: comunicao interna)

Gerente do Produto
(BrT e TC/AC)

Gerente do produto
(Argentina)

Gerente do produto
(Chile)

105

6.2.

Anexo B
Indicadores de Mercado e Projees

Consumo privado
O Project Link Research Centre fornece uma previso de consumo privado no Brasil,
como mostrado na Figura 39.
Consumo privado - projeo

R$(bilhes)

1700
1500
1300
1100
900
700
2004

2005

2006

2007

2008

Ano

Figura 39. Consumo privado no Brasil (Project Link Research).


Inflao
Pode-se avaliar os nveis mensais de inflao desde 1995, como mostrado na Figura 40.
As variaes so muito grandes e irregulares. H picos e vales, perodos de maior e
menor instabilidade.
% a.m.

y = 0,0022x + 0,7915
2
R = 0,0063

Inflao

3
2

-2

Figura 40. Taxa mensal de inflao.

2004 12

2004 05

2003 10

2003 03

2002 08

2002 01

2001 06

2000 11

2000 04

1999 09

1999 02

1998 07

1997 12

1997 05

1996 10

1996 03

-1

1995 08

1995 01

106

Fonte: Fundao Getlio Vargas.


O mesmo ocorre quando se analisa a evoluo da cotao do dlar. Devido grande
instabilidade e incapacidade de realizar previses confiveis, a anlise no ser baseada
nesses dois indicadores.

Populao Economicamente Ativa (PEA)


Outro indicador importante para essa contextualizao o crescimento da populao
economicamente ativa, que reflete num aumento do mercado potencial total.
Pode-se prever um crescimento de 28% em 2006 (em relao a 2004), ou seja, cerca de
74 bilhes de pessoas.
Populao Economicamente Ativa
75.000.000
70.000.000
65.000.000
60.000.000
y = 2E+06x + 3E+07
R2 = 0,9926

55.000.000
50.000.000
45.000.000
40.000.000
35.000.000

2004

2002

2000

1998

1996

1994

1992

1990

1988

1986

1984

1982

1980

30.000.000

Figura 41. Populao Economicamante Ativa PEA.


Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.

Taxa Selic
A taxa de juros Selic, aplicvel na cobrana, restituio ou compensao dos tributos e
contribuies federais, um importante indicador de aquecimento/desaquecimento da
economia. A Figura 42 trata dados mensais a partir de fevereiro de 1995.
Por uma simples anlise dos grficos, pode-se esperar uma pequena queda na taxa de
juros em 2006, alm de uma menor variao entre as taxas mensais durante o decorrer

107

do ano. Nesse caso, ser adotada uma postura conservadora, os mesmos valores
verificados em 2004, sero atribudos tanto para 2005 quanto para 2006: mdia de
1,26% am (16,24% aa).
Selic (%am)
Janeiro

4,50%
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%

Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro

19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05

Outubro
Novembro
Dezembro

Selic mdia (%am)


4,00%
3,50%
3,00%

y = -0,0077Ln(x) + 0,0304
2
R = 0,7813

2,50%
2,00%
1,50%
1,00%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 42. Taxa de juros Selic.


Fonte: COPOM.

Rendimento Mdio (RM)


Outro indicador bastante til na anlise macroeconmica o rendimento mdio, como
apresentado nos grficos abaixo.
De 2002 para 2003, nota-se uma forte queda no rendimento mdio (real e efetivo), que
talvez possa ser explicado, em parte, pelas suscesses presidencial e dos governos
estaduais. Dessa forma, ser considerados apenas os anos de 2003 e 2004 na anlise.

108

Rendimento mdio real efetivo - pessoas ocupadas - RMs


1.250,00
1.200,00
1.150,00
1.100,00
1.050,00
1.000,00
950,00
900,00

20
02
02
20
02
05
20
02
08
20
02
11
20
03
02
20
03
05
20
03
08
20
03
11
20
04
02
20
04
05
20
04
08
20
04
11

850,00

Figura 43. Rendimento mdio real efetivamente recebido pelas pessoas, de 10 anos ou
mais de idade, ocupadas.
Fonte: Instituto Brasileiro de Geo grafia e Estatstica - Regies Metropolitanas (RMs):
Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, So Paulo e Porto Alegre.
Obs: Srie inflacionada pela mdia ponderada do INPC das seis RMs a preos do ms
subseqente ao ltimo dado do rendimento mdio real efetivo.

Rendimento mdio real efetivo - pessoas ocupadas - RMs

1140
1090
1040
990

2003
2004

940

20
04
01
20
04
02
20
04
03
20
04
04
20
04
05
20
04
0
20 6
04
07
20
04
0
20 8
04
09
20
04
10
20
04
11

890

Figura 44. Rendimento mdio real efetivamente recebido pelas pessoas, de 10 anos ou
mais de idade, ocupadas.
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - Regies metropolitanas (RMs):
Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, So Paulo e Porto Alegre.
Obs: Srie inflacionada pela mdia ponderada do INPC das seis RMs a preos do ms
subseqente ao ltimo dado do rendimento mdio real efetivo.

109

O comportamento das curvas para os anos de 2003 e 2004 bastante similar. Suas
mdias so R$ 946,00 (para 2003) e R$ 948,00 (para 2004). De acordo com as previses
de queda desse indicador, sero trabalhadas mdias variando entre esses dois valores
para 2005 e 2006, ambas apresentando um mesmo formato de curva mensal.
Em suma, as hipteses adotadas de 2004 para 2006 so:

Populao economicamente ativa cresce 28%;


Rendimento medio real efetivo mantm-se estvel;
Consumo privado cresce 28%;
Taxa Selic estvel a 16,24% aa.;
Crescimento do PIB Total: 8,30% (Fonte: Federao Brasileira de Bancos).

110

6.3.

Anexo C
Previses Tecnolgicas

Com a finalidade de obter projees de tendncias mercadolgicas, foi posto em prtica


um estudo referente a design e a tecnologia, para os segmentos low, mid e high dos
aparelhos celulares.
Foram ouvidos os representantes pela escolha do portflio nas operadoras e no varejo.
As perguntas foram aladas em torno de dois pontos:

O que os aparelhos, para cada uma das faixas de preo, devem possuir como
requisitos bsicos para podere m ter condies de competir com os da concorrncia
(critrios qualificadores). Esses dados foram relativos a design, formato,
presena/ausncia de cmera e cores.

O que seria um diferencial interessante ao respectivo segmento (critrios de


diferenciao). Esses dados foram relativos a tecnologia.

Os resultados dessa pesquisa se encontram resumidos na Tabela 37. Para exemplificar


sua leitura, foi escolhido o quadro circulado em vermelho. Deve-se ler: um modelo
MID at R$599,00 , durante o 10 semestre de 2006, deve:
o

Ser bloco ou clam shell, na cor prata, arredondado e com cmera

Possuir display de 65 mil cores e no mnimo 6Mb de memria, IrDA, viva-voz,


WAP, AMR, java, bateria de longa durao, rdio FM. Deve tambm ser utilizvel
em trs frequncias (triband)

Suas possibilidades de diferenciao so:


o

Agenda com 500 posies

Comando de voz

Sincronismo

MID

HIGH

111

at R$2299

Display 256k cores


Vdeo (MPEG4)

1.3 MP
EDGE

5MP

Localizador
WI-FI

at R$1799

IrDA
MP3
Symbian

Vdeo
Carto de
memria

Display 256K
cores
EDGE

1.3 MP

Bsico

Slider / clam-shell
Prata / preto / azul

at R$799

Comando de voz
Agenda 500
posies

Arredondado
Com cmera
Bluetooth
Sincronismo

Symbian
IrDA
Carto de
memria

MP3
Vdeo

Agenda 500
posies
Comando de voz

Sincronismo

3Mb de memria

IrDA

Sincronismo
Display 65k
cores

Comando de
voz
Cmera

Viva-voz

Display
colorido
Rdio FM

Java

at R$ 599

Bsico

LOW

at R$399

at R$249

Bsico

Display 65k cores

Bloco / cla m-shell


Prata
Display colorido
Triband
Rdio FM
Lanterna
Display azul
Bateria longa
durao

6Mb memria

Vdeo
(MPEG4)

Carto de
memria
Display 256K
cores
Bluetooth
Symbian
Carto de
memria

5MP

1.3MP
EDGE

MP3
Vdeo

Arredondado
Com cmera
Java
Viva-voz
WAP
AMR

Triband

Bloco - arredondado

HOJE
1o semestre 2006
2o semestre 2006
Tabela 37. Previses Tecnolgicas ( fonte: pesquisas com clientes, elabora pela rea de Product Implementation).

112

Referncias
Bibliogrficas

113

Referncias Bibliogrficas
ANGRISANO, C. A.; Trabalho de Formatura; Modelo de Anlise Setorial para Apoio
Tomada de Decises Estratgicas: Aplicao ao Mercado Brasileiro de
Telecomunicaes; Escola Politcnica; 2003
CARVALHO, M. M. de & LAURINDO, F. J. B.; Estratgias para Competitividade;
Ed. Futura; So Paulo; 2003
HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A. & PIERCY, N. F. ; Marketing Strategy &
Competitive Positioning; Ed. Prentice Hall; Harlow, 1998
KAPLAN, S. & BEINHOCKER, E. D; The Real Value of Strategic Planning; MIT
Sloan Mana gement Review; winter 2003
KOTLER, P. ; Administrao de Marketing; Ed. Atlas; So Paulo; 1998
KOTLER, P. ; Marketing, Edio Compacta; Ed Atlas; So Paulo, 1996
LOPES, I. J.; A segmentao de mercado como estratgia de marketing, InfoBusiness O Empreendedor e a Informao
MAKRIDAKIS S. et al; The Forecasting Acuracy of Major Time Series Methods;
Galliard Ltd.; Great Yarmouth, 1984
M ENTZNER J. & BEINSTOCK C.; Sales Forecasting Management; SAGE
Publications Ltd.; California, 1997
MINTZBERG, H.; The Rise and Fall of Strategic Planning ; The Free Press; New
York; 1994
MINTZBERG, H. & LAMPEL, J.; Reflecting on the Strategy Process; MIT Sloan
Management Review 40; Spring 1999
SIMCSIK, O. e T.; O que mudou nas regras do Marketing, Info Business - O
Empreendedor e a Informao
www.anatel.gov.br Agncia Nacional de Telecomunicaes
www.ibge.gov.br Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
www.ipea.gov.br Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
www.teleco.com.br

114

Bibliografia
Complementar

115

Bibliografia Complementar

COBRA M.; Administrao de Marketing; Ed Atlas; So Paulo, 1992


COSTA E.; Gesto Estratgica; Ed Saraiva; So Paulo, 2002
McDONALD M. et al; Clientes: os verdadeiros donos da empresa. Como construir uma
organizao voltada para o mercado; traduo de KEELING J. & KEELING E.; Ed.
Futura; So Paulo, 2001
ROCHA, A. da & Christesen, C.; Marketing: teoria e prtica no Brasil; Ed. Atlas; So
Paulo, 1995

1. Anexos