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FORESIGHT Prospectiva Estratgica

Autor: ANTONIO LUIS AULICINO


dezembro de 2013
As organizaes esto num ambiente turbulento, exigindo mudanas rpidas e algumas rupturas para
gerar inovao de valor. Porm os modelos de previso utilizam, somente, projees de tendncias em
muitas organizaes, verificando-se no ser a melhor forma de enfrentar o futuro, porque as pessoas e as
organizaes no se preparam para enfrentar futuro, pela simples razo de acreditarem nas projees que
efetuam, quando enfrentar o futuro gerir as incertezas e preparar as pessoas, da organizao, para
construir um futuro com base em reflexes, em conjunto e com apropriao.
Ao invs da organizao elaborar, somente, projees de tendncias futuras, a melhor forma construir
a VISO ESTRATGIA DO FUTURO, utilizando o processo prospectivo. As diferenas de analisar o futuro
por meio de projees e por meio de prospectiva esto na figura 1, a seguir:

Figura 1: Diferena entre Projeo e Prospectiva


FONTE: BERGER (1959) e GODET (2001)
O processo prospectivo proporciona s organizaes predisposio para fazer mudanas, preparando as
pessoas e adaptando os recursos para enfrentar possveis adversidades ou tirar proveito de
oportunidades. Dessa forma, as organizaes podero compartilhar o processo prospectivo com as
pessoas que nela trabalham, tero tempo suficiente para formular melhor as estratgias e escolher as
melhores aes para porem em prtica.
Nem todas organizaes esto preparadas para perceber o que ocorre no seu ambiente. A organizao
depende de seus administradores e, principalmente, da percepo que eles tm do ambiente que a
organizao est inserida. As mudanas contnuas no mundo exterior, em razo de um ambiente
turbulento de negcios, exigem gesto de transformaes organizacionais, que significam fazer mudanas
contnuas nas estruturas internas e aprender a se relacionar com seu ambiente. Esse princpio representa
importante aspecto do aprendizado, segundo alguns psiclogos. Para adquirir esse aprendizado a
organizao necessita ver o que est ocorrendo em seu ambiente. Isso quer dizer que o aprendizado
comea com a percepo do gestor.
Ningum sequer comear a aprender sem antes ter visto algo de interessante no ambiente, em que est

inserido. A organizao para sobreviver e prosperar num mundo voltil necessita de uma administrao
sensvel ao ambiente. Nela deveria haver alguns administradores lderes que estivessem atentos e
sensveis ao mundo em que vivem, a ponto de desempenhar papel ativo nesse mundo externo, porque os
observadores internos, na organizao, so necessrios, mas eles pouco vem o que as foras motrizes
iro afetar o futuro de sua organizao.
A figura 2 mostra que o ser humano est preparado biologicamente para lidar com o futuro no presente,
enquanto as organizaes no possuem uma estrutura que se preocupa com o futuro. Por exemplo: voc
est lendo este artigo e ao mesmo tempo est pensando no que far na hora seguinte, ou no dia seguinte,
ou no final de semana, ou nas frias, est sempre com o pensamento no futuro.

Figura 2: O Futuro e o Corpo Humano


FONTE: GEUS(1998) e SCHWARTZ (2000)
A organizao no nasce preparada para fabricar esse tipo de memria do futuro. A administrao precisa
tomar medidas especficas para produzir tal memria. A teoria de David Ingvar importante para indicar
uma maneira de aperfeioar o poder de percepo da organizao e de explicar por que os
administradores no reconhecem eventos externos em tempo hbil para evitar uma crise. Essa teoria
sugere que as organizaes podem desenvolver a sensibilidade de que precisam ao descobrir formas de
construir memria organizacional do futuro, conforme GEUS (1998).
Dessa forma, a organizao poder construir o futuro, sendo a melhor maneira de no tem-lo e,
lembrando, que o futuro ser construdo a partir das aes definidas e executadas hoje. Lembrar do ditado:
colher no futuro o que for plantado hoje.
Como conseqncia torna-se importante analisar a figura 3, em que so feitas trs questes bsicas de
estratgia, segundo Marques (2006): onde estamos?; onde queremos ir?; e para onde ambiente nos
empurra? O que mais acontece freqentemente aceitar onde o ambiente nos empurra, por que no
sabemos onde estamos e onde queremos ir, muitos denominam de destino, ao invs de planejar o futuro.

Figura 3: Trs perguntas bsicas da Estratgia


FONTE: MARQUES (2006) e AULICINO (2002)
Portanto, importante a organizao planejar seu futuro e encontrar opes que consiga atingir, mantendo
sua perenidade. Normalmente as organizaes para analisar seu futuro fazem projeo, que nada mais
que o prolongamento ou inflexo no futuro de tendncias passadas. Isso prejudica a anlise da
organizao no futuro, porque repete as condies atuais no futuro, o que no acontecer.
Godet (2001) explica que a organizao est inserida num ambiente que recebe influncia de vrias
dimenses e necessita analisar o futuro com muita reflexo. Define prospectiva, como sendo a antecipao
para orientar a ao, com apropriao, que implica em ver: longe, com amplitude, com profundidade, de
maneira diferente, com ousadia e o conjunto.
Porque importante o processo prospectivo? Para identificar a realidade e construir a viso estratgica do
futuro em conjunto, porque a realidade nica, mas as vises e interpretaes so diferentes. Por
exemplo, os executivos da indstria automobilstica dos Estados Unidos, na dcada dos anos 1980,
visitaram os fabricantes japoneses para saber as razes que os faziam ser melhores que os americanos
nessa indstria. Aps uma dessas visitas, segundo Senge et al. (2007), um desses executivos parecia no
estar muito impressionado com a indstria japonesa, porque dizia que no haviam lhe mostrado nenhuma
fbrica de verdade, no viu nenhum estoque de peas. Dizia ter visitado vrias montadoras e, aquelas que
haviam visitado no Japo no eram de verdade. Mas, na realidade, o que viu no Japo foi um sistema just
in time, que era totalmente diferente dos sistemas de produo americano. Significa que no podia admitir
uma fbrica de automveis sem estoques de peas. No acreditou no que viu por que estava limitado ao
que conhecia. No tinha desenvolvido a capacidade de olhar com olhos diferentes. Mas a realidade l
estava e era nica, a viso foi diferente.
No mundo, tudo muda e nada permanece no estado da situao atual. Segundo o inventor Richard
Buckminster Fuller (1975), em palestras, gostava de erguer a mo e perguntar: o que isto?, tendo como
resposta: uma mo. Ele ressaltava, que as clulas da mo estavam constantemente morrendo e se
regenerando. O que parece tangvel, na verdade, est sempre mudando, no caso da mo todas as clulas
so substitudas num prazo de um ano. No caso do corpo humano o prazo em torno de sete anos,
conforme Senge et al. (2007). Assim, quando se v uma mo ou um corpo inteiro, como algo esttico, est

se cometendo um erro. Por que para Fuller, o que voc v, no uma mo, mas uma integridade
modelo, a capacidade que tem o universo de criar mos. Para Fuller, segundo a interpretao de Senge
et al. (2007) a integridade modelo era o todo do qual cada mo existente uma manifestao concreta.
Ocorre o mesmo fenmeno com as organizaes, tanto interna quanto externamente. A organizao est
inserida num ambiente que muda constantemente, a cada segundo. A organizao deve monitorar seu
ambiente para preparar-se internamente.
Nesse contexto os diversos agentes sociais esto interligados e no h possibilidade de isolamento. A
organizao est num sistema dinmico e interligado, de forma que essa situao deve ser identificada
pelo tomador de deciso, para solicitar informaes sobre cada um dos agentes, que so realados na
figura 4. Dessa maneira, as decises na organizao sero tomadas considerando cada agente,
stakeholder, que interfere na organizao diretamente ou indiretamente, tais como: acionistas;
funcionrios; clientes; fornecedores; meio ambiente; governo, os trs poderes; sindicato; ONGs;
comunidade; mdia e outros, que depende do ambiente em que a organizao est inserida.

Figura 4: Interligao da organizao com os diversos agentes sociais


Assim sendo, a realidade em que a organizao est inserida contm vrias dimenses e necessita ser
gerida a influncia dessas dimenses, que podem ocorrer ao mesmo tempo.
As organizaes, na realidade, recebem influncia de diversas dimenses ao mesmo tempo, conforme
mostra a figura 5. O tomador de deciso, na gesto da organizao, deve considerar todas as possveis
dimenses que influenciam a organizao e prepar-la, reduzindo os riscos e aproveitando melhor as
oportunidades. As dimenses a serem consideradas so as seguintes: econmica, poltica, social,

demogrfica, cultural, tecnolgica, ecolgica, legal, entre outras.

Figura 5: Dimenses que envolvem a organizao, seja regio, estado, municpio ou uma organizao
FONTE: Autor
No contexto, em que a realidade tem mltiplas dimenses e a organizao nela est inserida, isto significa
que a gesto deve considerar a idia de sistema, isto , o tomador de deciso deve preocupa-se com:
- as diversas dimenses;
- os agentes sociais, que interferem no andamento da organizao; e
- o dinamismo do ambiente que a organizao est inserida.
A teoria geral de sistemas, na dcada dos anos 1960, foi um marco na teoria das organizaes. Momento
em que as organizaes, que estavam preocupadas somente com aspectos internos, comearam a se
preocupar com os aspectos externos que interferiam na organizao, mas no tinha controle sobre esses
aspectos, conforme Bertalanffy (1977).
A partir desse conhecimento, a organizao estar preparada para construir os cenrios possveis.
Para Godet (2001), cenrio o conjunto coerente de hipteses que permitem passar da situao de
origem situao futura.
Dessa forma, pode-se deduzir que a construo de cenrios auxilia o administrador a elaborar o
planejamento de sua organizao, analisando o seu ambiente. Nessa anlise do ambiente, elabora-se a
construo de cenrios para verificar as possveis oportunidades que podero ser aproveitadas e possveis
ameaas que podero ocorrer. Esses cenrios devem ser confrontantes e contrastantes. Alm disso,
devem ser relacionados os possveis riscos para cada cenrio, procurando listar as diversas aes com a
finalidade de minimizar os riscos e construir o cenrio desejvel / realizvel. Com isso elaborar o Plano de
aes, cujas aes devero ser realizadas, hoje, que propiciaro a construo do cenrio desejvel /
realizvel, como aquelas aes que minimizaro seus possveis riscos. Dessa forma. Poder ser atingida a
viso estratgica do futuro construda em conjunto, participativa, e com APROPRIAO. Diante disso, a
organizao estar preparada para enfrentar as incertezas do ambiente.
A elaborao do Processo Prospectivo proporciona s organizaes planejar o longo prazo, formular
estratgias, predisposio para fazer mudanas e rupturas para inovao da gesto, preparar as pessoas
e adaptar os recursos para enfrentar possveis adversidades e aproveitar melhor as possveis

oportunidades.
O processo prospectivo, segundo BERGER (1959), proporciona ver longe, com amplitude, com
profundidade, com ousadia, tomar riscos e pensar no ser humano, e GODET (2001) complementa com ver
de maneira diferente, caar idias, ver juntos, com apropriao, e utilizar tcnicas e mtodos rigorosos e
participativos.
A figura 6 mostra a viso geral do processo prospectivo e a figura 7 mostra as etapas de execuo do
processo prospectivo. Estas figuras explicam o desenvolvimento do processo prospectivo, que se
complementam para compreender o processo.
A figura 6 mostra a viso geral do processo prospectivo

Figura 6: Viso Geral do Processo Prospectivo.


Fonte: BASSALER (2009), GODET (2001), De JOUVENEL (2008), MARTIN (2001), modificado e
consolidado por AULICINO (2008)
I.

Presente: constituda uma governana, que poder ter at trs Comits: Comit de Direo:
composto pelos usurrios principais e representantes de agentes sociais importantes da regio, porm
todos devero ser tomadores de deciso, suas responsabilidades so: definio do problema, objetivo
procurado, origem da demanda, destinatrios dos resultados, e prazo de realizao; Comit Tcnico
Prospectivo: composto por especialistas em prospectiva, e representantes dos agentes sociais
escolhidos pelo Comit de Direo e pela sociedade, um ou mais dos participantes do Comit de
Direo devero participar deste comit, suas responsabilidades so: conduo tcnica do processo
prospectivo, relatrios intermedirios, relatrio final, suporte bibliogrfico e documentos tcnicos, e
preparao e animao das reunies; e Comit Local Tcnico Prospectivo: se a regio, foco do
processo prospectivo, longe do local onde se encontram os especialistas em prospectiva, dever ser
formado este comit na regio, cujos participantes devero ser dessa regio e devero ser formados
em prospectiva e suas responsabilidades so: elaborar as fichas das variveis-chave, escolha de
cenrios da regio, e elaborar os Planos de Aes. Caso no haja necessidade da formao do
Comit Local Tcnico Prospectivo na regio, as responsabilidades deste comit passam para o Comit
Tcnico Prospectivo. A Governana ser responsvel pela elaborao do diagnstico, no presente
envolvendo os diversos agentes sociais, que envolvem o tema e as nove dimenses: econmica,
social, meio ambiente, cultural, demogrfica, poltica, legal, tecnolgica e segurana e defesa. Para
efetuar o diagnstico necessrio efetuar a retrospectiva, por meio de um questionrio que levar em
conta os ltimos vinte anos, que formar um banco de dados, que explicar a situao presente a partir
do passado, fornecendo as evolues, as mudanas e rupturas que ocorreram. Para que isso ocorra a
participao de diversos representantes de agentes sociais, haver necessidade de realizar o processo
de sensibilizao e conscientizao pelos Comits Tcnicos. Depois que houve a sensibilizao e a
conscientizao dos diversos tipos de representantes de agentes sociais elabora-se um seminrio que
conter diversas oficinas, tais como: caar idias, mudanas e rupturas, inrcias e freios, rvores de

competncias do presente, passado e futuro, a anlise dos atores (neste caso ator diferente de
agente social, porque ele possui estratgias e projetos que vo interferir de maneira forte sobre o tema
ou temas que sero analisados pelos diversos tipos agentes sociais por meio de seus objetivos,
estratgias e projetos), e depois, nesse mesmo seminrio, sero identificadas as principais variveischave, que sero analisadas e aprofundadas na Anlise Estrutural, que contm a Anlise de Impacto
Cruzado, que sero identificadas as variveis-chave motrizes que contribuiro para a construo da
viso estratgica do futuro e como conseqncia a construo de cenrios.
II.

Retrospectiva: efetuada por meio de um questionrio que verificar as mudanas ocorridas nos
ltimos vinte anos, as rupturas e tendncias. Essas informaes formaro um banco de dados, no caso
do processo prospectivo a ser elaborado de uma regio ou um tema que implicar em regies, ento
dever ser levantada a situao geogrfica e a elaborar o atlas da regio.

III.

Passado: ser conhecido por meio da retrospectiva e as razes que provocaram as situaes
presentes, no que concernem as mudanas, rupturas, as tendncias, as inrcias e freios que
dificultaram as possveis mudanas.

IV.

Viso Estratgica do Futuro: depois de realizar o diagnstico em conjunto com os diversos


agentes sociais, constri-se uma viso estratgica do futuro em conjunto para 20 a 30 anos ou menos
ou mais, de acordo com o desejo dos participantes, com os possveis cenrios, verificando o que
realizvel e o que desejvel. A partir das variveis-chave identificadas no diagnstico, na fase da
anlise estrutural na situao presente, identificando as variveis do ambiente interno e externo, que
delimita o chamado espao morfolgico. Inicia-se o aprofundamento e a utilizao de especialistas,
representantes de academia e de institutos de pesquisas, pblico e privada, tendo o acompanhamento
dos representantes dos diversos tipos de agentes sociais. Aps o aprofundamento que descreve as
variveis, considerando suas evolues passadas e o que as provocaram, identificando as variveis
futuras provocadoras de tendncia e de ruptura de maneira cientifica, realiza a anlise do impacto
cruzado entre as variveis-chave para identificar as motrizes que sero as foras propulsoras de
desenvolvimento do municpio, regio, pas ou tema. Depois dessa identificao, inicia-se o
planejamento a longo prazo, analisando de maneira morfolgica as variveis-chave motrizes
detectadas por meio do impacto cruzado. Dessa maneira, constroem-se cenrios parciais e, depois,
com eles se constroem cenrios globais, confrontantes e contratantes, considerando cenrios de
ruptura, de tendncia e a mistura dos dois, de ruptura e de tendncia. A viso estratgica global do
futuro necessria para a antecipao de aes, no presente, para que essa viso seja alcanada por
meio da mobilizao da inteligncia de todos os participantes. Cada participante deve poder
compreender o sentido de suas aes, isto , poder situ-las na viso global onde se inserem. A
mobilizao da inteligncia ser mais eficaz se h o envolvimento dos participantes no diagnstico, que
deve ser explcito, e conhecido por todos os envolvidos. Dessa forma, a motivao interna e a
identificao das ameaas e oportunidades contidas na viso estratgica do futuro so objetivos que
devem ser atingidos ao mesmo tempo, isto , no podem ser atingidos de forma separadas.

V.

Futuros Possveis: nas oficinas obteve-se a delimitao da escolha das diversas variveis-chave,
elaboram-se cenrios, por meio da anlise morfolgica, identificam-se quais das variveis-chave so
as motoras para a elaborao de cenrios com mais critrios, baseados nos aprofundamentos
cientficos elaborados, descobrindo os cenrios desejveis (V.1) e os realizveis (V.2).

VI.

Aes e Polticas Pblicas: aps o planejamento elaborado, passa para a parte legal que a
elaborao do contrato para execuo do plano, que so as aes e/ou polticas pblicas necessrias
para sua execuo. Nos pases europeus um contrato que assinado pelos representantes da
regio, eleitos de maneira democrtica, e pelos representantes do governo. Acompanha esse contrato
o cronograma fsico financeiro.

VII.

Apropriao: dever determinar o sucesso do processo prospectivo, por essa razo a seta na
figura 6 contnua, passando por todas as etapas. Em razo da transparncia do processo, a
mobilizao no pode ater-se demasiada sobre as escolhas estratgicas, sobretudo quando estas tm
um carter confidencial e muitas vezes individual. Diante dessas condies, a reflexo prospectiva
coletiva deve ser sobre as ameaas e oportunidades, essencialmente externas, que motiva a
mobilizao e permite a apropriao da estratgia.

A figura 7 mostra as etapas de execuo do processo prospectivo considerando seis etapas, com base nos
autores BERGER (1998), GIGET (1998), GODET (2001), JOUVENEL (2008), e AULICINO (2006), e na
experincia prtica de elaborar o processo prospectivo.

Figura 7: Esquema das Etapas de Execuo do Processo Prospectivo utilizada pelo IDS
A figura 7 demonstra que a prospectiva a Antecipao para orientar a Ao com a Apropriao, conforme
GODET (2001). Nesse conceito, a Antecipao a soma das Perspectivas e das Possibilidades. Enquanto
a Ao proporciona o Reposicionamento da Regio, Municpio, Estado, Pas, Tema, ou da Organizao. O
processo prospectivo necessita de avaliao constante, desde o seu incio, durante a elaborao e aps
seu trmino, no que se refere a curto, mdio e longo prazo, com o intuito de verificar os impactos e
resultados desse processo.
Segue a descrio das seis etapas de maneira resumida para executar o processo prospectivo:
A identificao das Perspectivas possui 3 etapas, sendo estas:
I.

Anlise Conjuntural um retrato dinmico de uma realidade e no uma simples descrio de


fatos ocorridos em um determinado local e perodo, conforme ALVES (2011);

II.

Anlise Estrutural consiste em identificar as variveis do ambiente externo, por sua ao direta e
tambm por intermdio de combinaes de influncias indiretas sobre o ambiente prximo da Regio,
e identificar as inter-relaes e a relevncia dessas variveis para explicar o sistema, conforme
GODET (2001); e

III.

rvores de Competncia de Marc GIGET (1998) elaboram as dinmicas passadas, presentes e


futuras da regio de sua rvore de habilidades, que comea pela vocao, competncias e seus
conhecimentos (as razes), mas tambm seus processos, sua execuo e sua organizao (o tronco),
at as linhas de produtos e/ou servios (os frutos), levando em conta as mudanas do ambiente e
identificando as foras e fraquezas do presente em relao ao passado. Depois Imaginar um futuro
desejvel diante das ameaas e oportunidades do ambiente e construir uma rvore de competncia do
futuro, sabendo que o processo prospectivo permite isso ao considerar que o futuro possui incertezas e
est aberto para muitos futuros possveis.
A identificao das Possibilidades possui uma etapa:

IV.

Anlise Morfolgica a combinao das diversas hipteses identificadas no aprofundamento


das variveis-chave e dos atores-chave, conforme GODET (2001.
O Reposicionamento possui uma etapa:

V.

Construo de Cenrios ou Maquetes, nesta etapa, descrevem-se os cenrios, tanto parciais


quanto os globais, conforme JOUVENEL (2009).
A ltima etapa a:

VI.

Avaliao do Processo Prospectivo por meio dos Resultados e Impactos verifica se houve
resultados e impactos e se eles contriburam ou no tanto para melhoria do processo prospectivo
quanto para atingir os objetivos definidos, sendo efetuada durante todo o processo, e depois de seu
trmino, conforme AULICINO (2006).
Caso Prtico:
Veja o Desenvolvimento do Municpio de Ribeiro Branco, por meio do Processo Prospectivo
Regional,clique aqui.
Veja tambm os artigos:

Processo Prospectivo contribui para o Desenvolvimento Sustentvel do Municpio de Ribeiro


Branco - SP. Clique aqui.

Inovao: Implantao de Parque Tecnolgico para Desenvolvimento Sustentvel do Municpio de


Ribeiro Branco SP. Clique aqui.

Implementation of Technology Parks for the Eradication of Poverty in Emerging Countries: A


Brazilian case. Clique aqui.
Para mais detalhes entre em contato, ou por e-mail ou pelo telefone (11) 3507-0578.

Referncia Bibliogrfica:
ALVES, Jos Eustquio Diniz. Anlise de Conjuntura: teoria e mtodo. IBGE, 2011. Disponvel em:
http://www.ie.ufrj.br/aparte/pdfs/analiseconjuntura_teoriametodo_01jul08.pdf. Acesso em: 02/06/2011.
AULICINO, Antnio L. Dissertao de Mestrado: Identificao de Problemas Potenciais na Construo de
Cenrios e na Formulao de Estratgias em uma Organizao: Proposio de um Mtodo - um estudo de
caso. So Paulo. FEA-USP, 2002.
_________, Tese de Doutorado: Foresight para Polticas de CT&I com Desenvolvimento Sustentvel:
Estudo de Caso Brasil. So Paulo. FEA-USP, 2006.
___________________. Estudo do Futuro: O que voc deve pesquisar hoje? Ciclo de Palestras sobre

Inovao e Empreendedorismo, Agncia USP de Inovao- Universidade So Paulo. So Paulo, ago-2008.


BASSALER, Nathalie, Le mas et ses avenirs, Cahier du Lipsor, n 13, mai 2000.
__________________, La prospective dans le dveloppement rgional pour construire un avenir
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