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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

SAULO JOAQUIM DE FREITAS

AVALIAO DA ESTABILIDADE, CAPACIDADE E


IMPLANTAO DE PRTICAS LEAN EM OBRAS DE
INFRAESTRUTURA E PAVIMENTAO VIRIA

Porto Alegre, Abril de 2015.

SAULO JOAQUIM DE FREITAS

AVALIAO DA ESTABILIDADE, CAPACIDADE E


IMPLANTAO DE PRTICAS LEAN EM OBRAS DE
INFRAESTRUTURA E PAVIMENTAO VIRIA

Dissertao submetida ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da


Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito para obteno do ttulo de
Mestre

em

Modalidade

Engenharia

de

Produo,

Profissional,

na

rea

de

concentrao em Sistemas de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Tarcisio Abreu Saurin

Porto Alegre, Abril de 2015.

SAULO JOAQUIM DE FREITAS

AVALIAO DA ESTABILIDADE, CAPACIDADE E


IMPLANTAO DE PRTICAS LEAN EM OBRAS DE
INFRAESTRUTURA E PAVIMENTAO VIRIA

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo na modalidade Profissional e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela
Banca

Examinadora

designada

pelo

Programa

de

Ps

Graduao

em

Engenharia de Produo da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Banca examinadora:

______________________________
Prof. Claudio Jos Mller, Dr. (PPGEP UFRGS)

______________________________
Prof. Istefani Carsio de Paula, Dra. (PPGEP UFRGS)

______________________________
Prof. Marcia Elisa Soares Echeveste, Dra. (PPGEP UFRGS)

Dedico este Mestrado Profissional empresa em


que trabalho e aos meus colegas de trabalho, que
com o seu apoio permitiram que eu pudesse
avanar neste processo.
Aos meus pais, que sempre incutiram em mim e
meus

irmos

busca

constante

pelo

conhecimento, identificando este como o nico


agente real de mudana na vida das pessoas.
Dedico este trabalho, em especial a minha
esposa, pelo seu apoio e companheirismo,
tornando este sonho possvel.

AGRADECIMENTOS

Em um primeiro momento, agradeo aos meus pais, pela minha vida e por terem incutido em
mim e meus irmos valores morais fundamentais, e uma vontade de estudar e avanar na vida
acadmica. Para meus pais, e por consequncia, para toda nossa famlia, o estudo sempre foi o
nico agente real de mudana para as pessoas e para a sociedade. Acreditamos realmente
nisso.
Agradeo minha esposa, por seu companheirismo e pacincia, pois a caminhada do
mestrado longa e foi necessria a abdicao de muitos momentos de convivncia para que
eu pudesse chegar at aqui.
Agradeo empresa em que trabalho, pela crena na qualificao profissional de seus
funcionrios como um dos maiores ativos de uma corporao. Com esta viso da diretoria,
obtive todo o apoio para tornar este sonho do mestrado possvel.
Agradeo aos meus colegas de trabalho, pela parceria nos momentos mais difceis e por me
darem apoio incondicional nesta caminhada.
Agradeo Universidade Federal do Rio Grande do Sul, e em especial Escola de
Engenharia e seus professores. O seu ensino de qualidade e gratuito permitiram que eu
estivesse aqui, primeiramente com a graduao h 15 anos, e hoje, atravs do curso de
mestrado profissional.
Agradeo ao meu orientador, Prof. Dr. Tarcisio Abreu Saurin, pela sua dedicao e orientao
na caminhada rumo ao conhecimento. Certamente, sem a sua orientao, o desenvolvimento
do conhecimento seria impossvel.
Por fim, agradeo a Deus, por sempre permitir que ocorresse em minha vida coincidncias e
encontros favorveis.

Cada sonho que voc deixa para trs, um pedao do futuro que deixa de existir.
(Steve Jobs)

RESUMO
O setor da construo civil conhecido pela grande incidncia de perdas em seus processos, o
que tem levado ao crescente uso de prticas baseadas nos sistemas de produo enxuta. Este
trabalho apresenta a avaliao da estabilidade e capacidade dos processos, bem como o uso de
prticas enxutas em uma obra de pavimentao viria. Inicialmente, a avaliao da
estabilidade e capacidade foi realizada por meio do mapeamento do fluxo de valor do estado
atual e do desenvolvimento e coleta de indicadores associados aos 4M (Material, Mo-deobra, Mquina e Mtodo). Os resultados indicaram que todos os cinco indicadores avaliados
foram estveis, porm apenas um indicador demonstrou capacidade de atender os parmetros
do cliente. Com base nessa avaliao, foram adotadas aes para reduo de perdas e melhora
da estabilidade e capacidade dos processos, por meio do uso de prticas enxutas, aplicadas em
uma segunda obra com caractersticas similares anterior. As prticas usadas foram: i)
Mudana e melhoria de alguns processos construtivos; ii) implantao de ferramenta 5S no
canteiro de obras; iii) criao e implantao de dispositivos poka-yokes, iv) aplicao de
dispositivo visual de comunicao do tipo andon; v) planejamento de entrega de materiais
just-in-time. Nessa segunda obra, os indicadores se mantiveram estveis, mas foi percebida
uma melhora quanto capacidade destes indicadores em atender os parmetros exigidos.
Apenas o indicador de mo-de-obra turn over no foi capaz de atender a meta definida pela
empresa.

Palavras-chave: Infraestrutura Viria; Fluxo de Valor, Lean, Infraestrutura, Perdas.

ABSTRACT

The Building Sector is known for high incidence of wastes in its process. This characteristic
has been motivating the operators to use some practices based on Lean Production Systems.
This paper presents an evaluation of the stability and capacity of Lean Construction concepts
in a road construction work. The evaluation of the stability and capacity was realized
mapping the current state value stream and the collection of indicators associated with the
4M (Material Hand labor, Machine and Method) The results indicated that all seven
indicators measured were stable, but only an indicator of the seven evaluated was considered
capable. Based on this evaluation, actions were taken to improve the stability and capacity
through the use of lean practices, applied in a second work with similar characteristics to the
previous. The practices used were: i) improving / changing some construction processes, ii)
5S tool deployment on construction of works iii) creation and implementation of poka-yokes
devices, iv) application of visual tool of andon type communication, v) delivery planning
materials within the just-in-time concept. In this second work the indicators remained stable,
but a great improvement was perceived, related to the ability of the indicators to meet the
required parameters. Only the hand labor turnover indicator was not able to meet the target
set by the company.

Key Words: Road Infrastructure; Value Stream Map; Lean; Infrastructure; Waste

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS


BDE

Boletim Dirio de Equipamentos

CBUQ

Concreto Betuminoso Usinado a Quente

CEP

Controle Estatstico de Processo

CM-30

Asfalto Diludo de Petrleo

DNIT

Departamento Nacional de Infraestrutura e Transporte

FTP

Folhas de Trabalho Padro

IAF

ndice de Avaliao de Fornecedor

IGLC

International Group for Lean Construction

IT

Instrues de trabalho

LC

Lean Construction

ME

Mentalidade Enxuta

MFV

Mapeamento de Fluxo de Valor

PE

Produo Enxuta

PTS

Programao de Trabalho Semanal

RAM

Reunio de Anlise Mensal

RDO

Registro Dirio de Obra

SAP

Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung

SPC

Statical Process Control

STP

Sistema Toyota de Produo

TRF

Troca Rpida de Ferramentas

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 01 As quatro categorias de Liker (2004) .....................................................

Pag. 23

Figura 02 Modelo de Fluxo (KOSKELA, 1992).....................................................

Pag. 24

Figura 03 Exemplo de mapa de fluxo de valor (ROTHER;SHOOK, 2003)........

Pag. 28

Quadro 01 Resumo dos indicadores avaliados ...................................................

Pag. 34

Figuras 04 e 05 esquerda: rede de drenagem. direita: caixa de alvenaria em


execuo.....................................................................................................................

Pag. 37

Figura 06 e 07 - esquerda: escavao da caixa da rua. direita: regularizao de


subleito em andamento ..............................................................................................

Pag. 37

Figuras 08 e 09 Execuo de meio fio em concreto, espalhamento de brita


graduada e lanamento da capa asfltica final ...........................................................

Pag. 38

Figura 10 Fluxo do processo de execuo de infraestrutura e pavimentao da


Rua X .....................................................................................................................

Pag. 39

Figura 11 Mapa de Fluxo de Valor Atual da rua X .................................................

Pag. 41

Quadro 02 Elementos associados aos 4M em cada etapa do Fluxo de Valor ........

Pag. 42

Quadro 03 Funcionrios alocados ao longo da obra ...........................................

Pag. 43

Figura 12 Grfico do absentesmo registrado no perodo .......................................

Pag. 44

Figura 13 Grfico de rotatividade no perodo .........................................................

Pag. 44

Figura 14 Exemplo de Check List para qualificao de fornecedor .......................

Pag. 46

Quadro 04 ndice de avaliao dos fornecedores ............................................

Pag. 47

Figura 15 Exemplo de Ficha de Inspeo de Fornecedor de Produto preenchida


na obra. .......................................................................................................................

Pag. 47

Quadro 05 Resumo do desempenho dos fornecedores na obra. ..........................

Pag. 48

Figura 16 Disponibilidade mensal do conjunto de equipamentos analisados.......

Pag. 50

Quadro 06 - Avaliao da obra quanto aos procedimentos padres da empresa.....

Pag. 51

Quadro 07 Resumo dos indicadores avaliados na obra Rua X.........................

Pag. 53

Figura 17 - Mapa de Fluxo de Valor Idealizado da rua X.........................................

Pag. 58

Figura 18 Classificao dos movimentos dos operrios (OHNO, 1997) ................

Pag. 64

Figura 19 Classificao dos dispositivos Poka-Yoke (GHINATO, 1996)..........

Pag. 71

Quadro 08 Resumo dos indicadores avaliados na obra Rua Y...............................

Pag. 82

Figura 20 Fluxo do processo de execuo de infraestrutura e pavimentao da


Rua Y.........................................................................................................................

Pag. 85

Figura 21 e 22 direita, concha de 35 cm armazenada no canteiro e esquerda,


10

a concha j instalada e trabalhando na frente de servio ...........................................

Pag. 86

Quadro 09 Painel de sinaleira 5s implantado na obra ............................................

Pag. 87

Quadro 10 Check list de auditoria na obra .............................................................

Pag. 88

Figura 23 e 24 direita e esquerda, exemplos de utilizao de poka-yoke para


evitar os erros de cota no greide de terraplenagem final da pista. .............................

Pag. 89

Figura 25 e 26 direita e esquerda, ferramenta de poka-yoke implantada para


evitar os erros de cota e espessura na aplicao de brita graduada. ...........................

Pag. 90

Figura 27 e 28 direita e esquerda, sistema de sinalizao implantado na


retroescavadeira. ........................................................................................................

Pag. 92

Figuras 29 e 30 Material descarregado e aplicado diretamente na frente de


trabalho ......................................................................................................................

Pag. 93

Figura 31 Esquema de avano dos trabalhos e distribuio do material na via....

Pag. 94

Figura 32 Brita graduada sendo descarregada e aplicada diretamente na pista ....

Pag. 95

Figura 33 - Mapa de Fluxo de Valor Atual da rua Y..................................................

Pag. 96

Quadro 11 - Elementos associados aos 4M em cada etapa do Fluxo de Valor .........

Pag. 97

Quadro 12 Funcionrios alocados ao longo da obra ...........................................

Pag. 98

Figura 34 Grfico de rotatividade no perodo. ........................................................

Pag. 99

Quadro 13 ndice de avaliao dos fornecedores realizado semestralmente .........

Pag. 101

Quadro 14 Exemplo de Ficha de Inspeo de Fornecedor de Produto preenchida


a cada ..........................................................................................................................

Pag.101

Quadro 15 Resumo do desempenho dos fornecedores na obra. ............................

Pag.102

Figura 35 Disponibilidade mensal do conjunto de equipamentos analisados. ......

Pag.104

Quadro 16 - Avaliao aos procedimentos padres da empresa comparativo entre


as obras da rua X e rua Y .......................................................................................

Pag.106

Quadro 17 Resumo da anlise dos indicadores referente aos 4 M na obra


estudada. .....................................................................................................................

Pag.107

Quadro 18 - Associao de interferncias encontradas com os 14 princpios de


Liker (2004) ................................................................................................................ Pag.109
Quadro 19 - Comparativo dos indicadores referente aos 4 Ms nas obras
estudadas...................................................................................................................... Pag.113

11

LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Horas de perdas (faltas e atrasos) ocorridos no perodo da obra ..........

Pag. 43

Tabela 02 Movimentaes de pessoal ocorridas na obra (demisses e


contrataes) ..............................................................................................................

Pag. 43

Tabela 03 Anlise de Estabilidade e Capacidade dos indicadores de Mo de


Obra. ......................................................................................................................

Pag. 45

Tabela 04 Anlise de Estabilidade e Capacidade dos materiais. ...........................

Pag. 48

Tabela 05 - Disponibilidade mdia dos equipamentos analisados no perodo da


obra X .......................................................................................................................

Pag. 49

Tabela 06 - Anlise de Estabilidade e Capacidade dos indicadores de Mquina.....

Pag. 50

Tabela 07 - Verificao de aderncia da obra aos mtodos da empresa....................

Pag. 52

Tabela 08 Rotatividade de pessoal ocorrida na obra (demisses e contrataes) ..

Pag. 98

Tabela 09 Anlise de Estabilidade e Capacidade dos indicadores de Mo de


Obra ..........................................................................................................................

Pag. 99

Tabela 10 Anlise de Estabilidade e Capacidade dos materiais. ............................

Pag.103

Tabela 11 - Disponibilidade mdia dos equipamentos analisados no perodo da


obra. ...........................................................................................................................

Pag.104

Tabela 12 - Anlise de Estabilidade e Capacidade dos indicadores de Mquina ....

Pag.105

Tabela 13 - Verificao de aderncia da obra aos mtodos da empresa....................

Pag.106

12

SUMRIO
1. INTRODUO .............................................................................................

Pag. 14

1.1. Contexto......................................................................................................... Pag. 14


1.2. Problema de pesquisa ...................................................................................

Pag. 15

1.3. Objetivos da Pesquisa .................................................................

Pag. 16

1.4. Estrutura da dissertao e delineamento da pesquisa ...................................

Pag. 17

1.5. Delimitaes da pesquisa .............................................................................

Pag. 18

2. ARTIGO 1: Avaliao da estabilidade do Fluxo de Valor sob a


perspectiva lean: um estudo de caso na rea de infraestrutura e
pavimentao .................................................................................................

Pag. 19

2.1. Introduo .....................................................................................................

Pag. 19

2.2. Referencial terico .................................................................

Pag. 21

2.3. Mtodo de pesquisa ......................................................................................

Pag. 30

2.4. Resultados e discusso .................................................................................. Pag. 35


2.5. Concluses.....................................................................................................

Pag. 58

2.6. Referncias ...................................................................................................

Pag. 59

3. ARTIGO 2 : Uso de prticas lean em obra de infraestrutura e


pavimentao viria ......................................................................................

Pag. 62

3.1. Introduo .....................................................................................................

Pag. 62

3.2. Referencial terico .................................................................

Pag. 63

3.3. Mtodo de pesquisa ......................................................................................

Pag. 74

3.4. Resultados e discusso .................................................................................

Pag. 84

3.5. Concluses ....................................................................................................

Pag.110

3.6. Referncias ...................................................................................................

Pag.111

4. CONCLUSES ............................................................................................

Pag.113

5. REFERNCIAS ............................................................................................

Pag.118

13

1. INTRODUO

1.1. Contexto
O Brasil um pas que necessita de investimentos no setor de infraestrutura cada vez maiores.
Existem boas chances de que estes investimentos ocorram de uma maneira mais acelerada nos
prximos anos, de forma a reforar ou at mesmo manter a viabilidade econmica do nosso
pas.

Neste cenrio, o setor de infraestrutura viria tambm deve receber muitos

investimentos, visto que uma das formas priorizadas para o escoamento da produo no pas
a malha rodoviria.
Segundo dados do Departamento Nacional de Infraestrutura e Transportes (DNIT, 2011)
cerca de 79,80% da malha viria existente no Brasil no pavimentada, sendo que 90,40%
desta malha viria no pavimentada compete hoje aos municpios. So 1.366.578,20 km de
estradas no pavimentadas e geralmente em ms condies.
Dentro deste cenrio nacional, a execuo de obras de pavimentao viria ainda realizada
da mesma maneira h muitos anos, com nveis de perdas altos e poucas melhorias nos
processos de execuo. Assim, h um campo frtil para aumento de eficincia nesta
modalidade de obras, com reduo de perdas e aumento de competitividade. Uma das
alternativas para a reduo de perdas nesse setor o uso do sistema de produo enxuta (ou
lean production), originado no Sistema Toyota de Produo. De fato, a construo civil tem
sido objeto de muitas aplicaes lean, muitas delas relatadas nos anais dos eventos anuais do
International Group for Lean Construction (IGLC) et al. A tentativa de aplicao dos
conceitos de produo enxuta na construo civil no recente. Koskela (1992) demonstrou
como os princpios lean podem ser teis construo civil, dando origem a uma disciplina
denominada Construo Enxuta. Diversas prticas, ao longo do tempo, tm sido
desenvolvidas para operacionalizar as ideias lean na construo civil. Em particular, o sistema
Last Planner de controle da produo (BALLARD, 2000) tem sido amplamente usado nesse
sentido, incorporando diversos princpios enxutos, como produo puxada, trabalho
colaborativo, e reduo da variabilidade.

Alm disso, diversas prticas lean, seguindo os

mesmos princpios usados na manufatura, tem sido usadas na construo civil.


Contudo, so raros os trabalhos de mentalidade enxuta ligados rea de rodovias ou de
infraestrutura e pavimentao viria.

Por exemplo, o estudo de Fullalove (2013) apresenta


14

prticas lean aplicadas aos setores de projeto e logstica na Agncia de Rodovias no Reino
Unido. Com a aplicao destas prticas, foram alcanados benefcios que proporcionaram
retorno sobre o investimento da ordem de 20:1, com montantes acima de 80 milhes sobre o
investimento. Dawood et al (2010) apresentam um modelo de gesto, aplicado em caso real,
com o objetivo de reduzir a complexidade das operaes de terraplenagem, simplificar o
planejamento das atividades e reduzir as perdas operacionais, utilizando ferramentas visuais e
fazendo uso de conceitos da mentalidade enxuta. Outro estudo de aplicao de ferramentas
lean na rea de construo de rodovias foi realizado por Gaio e Cachadinha (2011), onde os
autores identificam os principais problemas e as principais perdas presentes em obras
rodovirias em Portugal, e avaliam como as ferramentas da Lean Construction podem
oferecer solues para correo destes problemas ou eliminao destas perdas.

1.2. Problema da pesquisa


Segundo Liker e Meyer (2007) a estabilidade um requisito fundamental para o sucesso da
implantao dos princpios enxutos. A estabilidade um estado produtivo que produz
resultados previsveis ao longo do tempo (LIKER; MEYER, 2007), por meio da
disponibilidade no momento correto, de mo-de-obra, materiais, mquinas e mtodo (4M).
Sem a estabilidade, os princpios e prticas lean tornam-se difceis de serem sustentados ao
longo do tempo. Por exemplo, sem estabilidade, os processos fornecedores no so capazes de
atender just-in-time os processos clientes, levando perda de credibilidade em prticas como
a produo puxada. Alm disso, estabilidade em um processo necessria para que o sistema
no tenha interrupes constantemente (LIKER; 2005), o que tem impactos severos em um
sistema lean, visto que nesse sistema os estoques em processo tem tamanhos mximos
delimitados. Isso tambm cria um senso de urgncia na resoluo dos problemas fim de que
o equipamento volte a operar.
Apesar da importncia da estabilidade, existem poucos estudos tratando da avaliao da
mesma, seja na construo civil ou em outros setores. O trabalho de Benetti (2010) apresenta
diretrizes para avaliar a estabilidade e capacidade de indicadores relacionados aos 4M em uma
empresa de pr-moldados. Benetti (2010) avaliou a estabilidade e a capacidade dos
indicadores atravs da utilizao de estatstica robusta em cada um dos indicadores associados
15

aos 4M (mo-de-obra, material, mtodo e mquina). Bullhes (2009) props diretrizes para a
implantao de fluxo contnuo na construo civil, com base nos conceitos e ferramentas da
Mentalidade Enxuta, aplicados na indstria de pr-moldados e em obras de edificao. Nas
obras de edificao, foi avaliada a estabilidade e implantadas melhorias no planejamento e
controle da produo (PCP), atravs do sistema Last Planner.
Com a estabilizao de um processo, possvel uma anlise quanto a sua capacidade. Essa
anlise proporcionar parmetros para tomada de deciso mais precisa quanto a mudanas de
um sistema produtivo. Em geral, os processos podem apresentar estabilidade e ainda assim
no serem capazes devido variabilidade no processo produtivo ser maior que a faixa
especificada e determinada pelo cliente (PIRES, 2004). Constatada a estabilidade do processo
possvel quantificar a sua capacidade por meio de ndices. O processo deve ser estvel para
que a estimativa de capacidade se de em um processo seja possvel e confivel. O aumento de
capacidade de um processo ocorre com a diminuio da sua variao.
Logo, a capacidade do processo a medida da variabilidade a partir de um processo estvel,
que fabrica produtos dentro de uma faixa especificada em projeto. Atravs do ndice de
capacidade, possvel classificar um processo como capaz ou no capaz. O processo capaz
quando os resultados das medies dos indicadores avaliados esto dentro de um intervalo
especificado em projeto, ou seja, do ponto de vista estatstico, no est produzindo produtos
defeituosos. J o processo classificado como no capaz quando os resultados das medies
dos indicadores avaliados esto fora do intervalo especificado em projeto, ou seja,
estatisticamente h indicaes de que esto sendo produzidos produtos defeituosos
(MONTGOMERY, 2004).

1.3. Objetivos da pesquisa


Com base no cenrio e contexto apresentados at aqui, a principal questo desta pesquisa :
como avaliar a estabilidade e a capacidade do fluxo de valor, sob a tica lean, em uma obra de
infraestrutura viria?
As questes secundrias, decorrentes da questo principal, so: (i) como aplicar prticas
enxutas em obras de infraestrutura viria?

(ii) como as particularidades de uma obra de

infraestrutura viria influenciam na aplicao de prticas enxutas?

16

Com base nestes questionamentos, o objetivo principal deste trabalho propor


recomendaes para avaliar a estabilidade e capacidade do fluxo de valor em obras de
infraestrutura e pavimentao viria.
Os objetivos secundrios so: a) propor e aplicar prticas enxutas em uma obra de
infraestrutura e pavimentao viria e b) avaliar as particularidades da implantao de
prticas enxutas em uma obra de infraestrutura e pavimentao viria.

1.4. Estrutura da dissertao e delineamento da pesquisa


O presente trabalho de concluso do mestrado profissional est estruturado na forma de dois
artigos cientficos. Ele inicia com a apresentao do contexto em que se insere a pesquisa,
problema estudado, mtodo e delimitaes da pesquisa. Os dois artigos que compem o
centro do trabalho so apresentados nos captulos II e III.
O primeiro artigo responde questo principal deste trabalho. Nele, avaliaram-se os
parmetros de produo de uma obra de infraestrutura e pavimentao viria executada da
maneira tradicional, analisando a estabilidade e a capacidade de indicadores associados aos
4M e estabelecendo um Mapa de Fluxo de Valor do cenrio atual. Neste trabalho ainda
proposto um Mapa de Fluxo de Valor do estado futuro, baseado em parmetros idealizados.
O segundo artigo reponde questo secundria (a) deste trabalho, atravs da escolha de uma
segunda obra de infraestrutura e pavimentao viria similar obra analisada no primeiro
estudo, e nela foram implantadas algumas ferramentas do pensamento enxuto. Aps a
implantao destas ferramentas, foram avaliados novamente os parmetros produtivos deste
novo cenrio. Avaliou-se o Mapa de Fluxo de Valor desta nova situao e a estabilidade e
capacidade dos indicadores associados aos 4M.
O artigo 1 e o artigo 2, em conjunto, respondem questo secundria (b), atravs de um
comparativo entre os dois cenrios produtivos estudados e uma anlise dos dois resultados.

17

1.5. Delimitaes da pesquisa


As principais delimitaes desta pesquisa so: (i) a anlise de apenas duas obras de
infraestrutura e pavimentao viria (ii) o uso de apenas algumas prticas lean, ao invs da
produo enxuta como um sistema de negcios com impacto em todas as reas da empresa
(iii) o uso apenas de indicadores associadas aos 4M (iv) a ausncia de indicadores de
qualidade. Ainda existiram outras delimitaes, perante as dificuldades enfrentadas, tais como
a desconsiderao das condies impostas pelo meio ambiente, como as condies climticas
e a desconsiderao da influencia da comunidade no entorno da obra.

18

2. ARTIGO 01

AVALIAO DA ESTABILIDADE DO FLUXO DE VALOR SOB A PERSPECTIVA


LEAN: UM ESTUDO DE CASO NA REA DE INFRAESTRUTURA E
PAVIMENTAO
Saulo Joaquim de Freitas
Saulo.jfreitas@gmail.com
Mestrado Profissional em Engenharia de Produo Orientador: Dr. Tarcisio Abreu Saurin

RESUMO
A construo civil no Brasil caracterizada historicamente por muitas perdas. Dentro deste
cenrio, o setor de infraestrutura e pavimentao tem estas perdas potencialmente aumentadas
por fatores como a variabilidade das reas onde so executados os trabalhos, pela ao
climtica, pela desqualificao e rotatividade da mo de obra, e pela falta de sincronizao
entre as etapas de servio a serem executadas. O presente trabalho tem por objetivo avaliar a
estabilidade do fluxo de valor de uma obra de pavimentao e infraestrutura, sob a perspectiva
lean. O mtodo de avaliao usado constitudo pelas seguintes etapas: (i) identificar uma
obra padro para anlise; (ii) identificar indicadores de desempenho associados aos 4 Ms que
caracterizem o processo (material, mo-de-obra, mquina e mtodo); (iii) montagem do
Mapa de Fluxo de Valor atual; (iv) avaliar a estabilidade nas etapas de fluxo de valor; (v)
proposio de melhorias para os indicadores;
Palavras Chaves: Mentalidade Enxuta, Estabilidade, Fluxo de Valor, Infraestrutura e
Pavimentao Viria, Rodovia.
2.1. INTRODUO
No Brasil, o setor da construo de infraestrutura viria dever receber um forte investimento
do setor pblico e privado, pois se chegou a um momento da economia nacional em que o
crescimento do pas e os resultados dos demais setores dependem da ampliao da sua
infraestrutura (estradas, portos, ferrovias e do setor de energia) e com a consequente melhoria
da sua logstica.
19

A avaliao da estabilidade do fluxo de valor sob a perspectiva lean, e as aes possveis de


serem tomadas a partir dos dados e indicadores apontados e avaliados, com base nos 4M (mo
de obra, material, mquina e mtodo) e a identificao das perdas do processo construtivo
podem representar uma ferramenta a ser considerada para o aumento de competitividade das
empresas neste setor. Mo-de-obra na qualificao e quantidade necessria, o material correto
na quantidade correta e na hora certa, a disponibilidade do equipamento correto para a
realizao de cada tarefa e a definio de um mtodo simplificado e adequado para a
realizao dos trabalhos so os pontos chaves para a obteno da estabilidade. A estabilidade,
por sua vez, a base para a sustentao dos princpios de mentalidade enxuta (LIKER, 2007;
BULHES, 2009). Sem estabilidade, os processos e fluxos implantados que visam
mentalidade enxuta tornam-se frgeis e por vezes insustentveis.
A mentalidade enxuta origina-se de uma tentativa de definir ou especificar valor com preciso
(JACKSON; JONES, 1996; WOMACK; JONES, 2004). Para esta especificao de valor,
necessrio conhecer toda a cadeia produtiva, desde a matria prima at a entrega do produto
final para o cliente. Esse princpio implica em enxergar o fluxo de valor completo e no
apenas atividades isoladas. A aplicao deste princpio que norteou este trabalho.
A definio de indicadores em um cenrio existente, a avaliao da estabilidade destes
indicadores e a avaliao do fluxo de valor sob a perspectiva lean o primeiro passo para
identificao de perdas e a melhoria do processo. Em sequencia, possvel realizar aes a
partir dos dados e indicadores apontados, com a insero de ferramentas lean nos fluxo dos
processos, que podem ser adotadas e monitoradas atravs destes mesmos indicadores.

A perspectiva lean ou enxuta, por sua vez, um sistema de pensamento voltado para a
eliminao de perdas. Ela representa um sistema completo e no apenas a aplicao de
ferramentas isoladas, pois todas as ferramentas deste sistema esto interligadas.
Com isso, os principais objetivos pretendidos com este trabalho so: a) elaborar um Mapa de
Fluxo de Valor da situao existente em uma obra; b) identificar os indicadores para avaliar a
estabilidade do fluxo de valor; c) avaliar a estabilidade do fluxo de valor sob a perspectiva
lean na construo civil pesada infraestrutura e pavimentao;
Assim, este estudo foi desenvolvido em 5 sees. Nessa primeira seo foi apresentado o
problema para o estudo de caso e a justificativa de seu estudo mais aprofundado. O capitulo
2 apresentar aspectos referentes fundamentos tericos para a estabilidade do processo
20

produtivo, lanando-se mo para isso da literatura existente. O captulo 3 relata as etapas do


estudo de caso, bem como a avaliao de cada uma de suas fases e nos levantamentos para
obteno do processo e dos indicadores 4M, que justificam a estabilidade ou instabilidade
apontada. O captulo 4 apresenta os resultados obtidos para os indicadores selecionados
quanto sua estabilidade ou no. Por fim, o captulo 5 apresenta os resultados obtidos e as
concluses, bem como sugestes para outros estudos.

2.2 . REFERENCIAL TERICO

2.2.1

Princpios da Mentalidade Enxuta (Lean Thinking)

Os cinco princpios apresentados por Womack e Jones (1996) com o objetivo de explicar a
mentalidade enxuta so: Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contnuo, Puxar e Perfeio.
2.2.1.1. Valor
O valor est relacionado ao processo de identificao e satisfao das necessidades do cliente
final. So exigncias individuais ou sociais destes clientes que devem ser satisfeitas com bens
e servios. A maior parte das corporaes tem dificuldade para definir valor para seus clientes
e adaptarem a sua estrutura fsica para produzirem o que o cliente realmente deseja (muitas
produzem apenas o que so capazes, mas no analisam o produto realmente pela tica do
cliente).
2.2.1.2. Fluxo de Valor
Relaciona-se com a necessidade de identificar toda a cadeia do processo de formao de valor
(cadeia produtiva, fbrica ou um processo de produo especfico). Quanto anlise do
processo de formao de valor, devem-se separar dois tipos de atividades as que criam valor
e as que no criam valor, ou desperdcio.

21

2.2.1.3. Fluxo contnuo


Este princpio tem foco nas modificaes de processos de forma que ocorram em fluxo
contnuo. Estas modificaes devem ser propostas aps uma anlise e compreenso do fluxo
de valor, sendo esta a maior dificuldade para o estabelecimento do fluxo contnuo. Mas
existem outras dificuldades que sero enfrentadas durante o processo: (a) layout (b) mquinas
com pouca mobilidade (c) dificuldade de adaptao mudana de demanda (d) manuteno.
Como recomendao para enfrentamento destas dificuldades, Womack e Jones (1996)
propem o seguinte: a) foco no objeto real b) transpor as fronteiras tradicionais de tarefas,
profissionais e funes, c) repensar ferramentas, com objetivo de eliminar as paralisaes,
tudo com impacto direto no lead time.
2.2.1.4. Puxar
Este princpio tem foco na inverso do sistema produtivo convencional, onde as empresas
empurravam os seus produtos para o consumidor, passando para um sistema onde o cliente
puxa a produo. Para isto, necessrio rapidez de produo e distribuio, tornando possvel
a reduo ou eliminao de estoque de produtos acabados. Na mentalidade enxuta, o sistema
de produo puxado ocorre onde o processo posterior sinaliza o anterior das suas demandas e
necessidades de produo.
2.2.1.5. Perfeio
Este princpio est relacionado melhoria contnua (KAIZEN), atravs do esforo de todos os
envolvidos no processo para a reduo ou eliminao de todo o tipo de desperdcio.
2.2.2. O DNA do Sistema Toyota de Produo
Spear e Bowen (1999) propem quatro regras, desenvolvidas partir de observaes de regras
no explcitas adotada pela Toyota e que, segundo os autores, tem papel importante na
vantagem competitiva da montadora em relao s outras indstrias do ramo. So estas:
Regra 1 Como as pessoas trabalham (Padronizao)
A especificao obrigatria para toda e qualquer atividade a primeira regra do sistema.
Todos os trabalhos devem ser detalhados e especificados no que tange a sequncia, contedo
e resultado (SPEAR; BOWEN, 1999).

22

Regra 2 Como as pessoas se conectam (Estabelecer conexes)


Determina que cada conexo cliente-fornecedor deve ocorrer de forma direta e deve existir
um processo inequvoco para solicitao e recebimento das respostas. Todos devem saber o
que fornecer e a quem fornecer, quando fornecer e em que quantidade fornecer. Fichas
kanban e dispositivos do tipo Andon so tcnicas de conexo entre cliente e fornecedor.
Regra 3 Construo da Linha de Produo
Esta regra estipula que todos os fluxos dos produtos devem ser simples e diretos. O produto
ou servio migra na linha de produo para uma etapa subsequente especfica e definida.
Regra 4 Melhoria contnua
Esta regra postula que todas as melhorias devem ser feitas conforme um mtodo cientfico,
sob a orientao de um instrutor ou professor, no nvel organizacional de mais baixo possvel.
Sob esta tica, identificar o problema apenas a primeira etapa. Para que as pessoas realizem
mudanas necessrio que elas saibam como fazer e quem deve faz-las.
2.2.3.

O Sistema Toyota de Produo STP

Liker (2005) organizou e props 14 princpios fundamentais do STP (figura 1) em forma de


Pirmide, organizados em quatro categorias: 1) filosofia de planejamento de longo prazo 2)
Eliminao de perdas no processo 3) Desenvolvimento de pessoas 4) Melhoria Contnua e
Aprendizagem Organizacional.

Figura 1 As quatro categorias de Liker (2005)


23

2.2.4. Adaptao das ideias do STP na Indstria da Construo Civil


A primeira tentativa de adaptao da filosofia de Produo Enxuta (PE) para a construo
civil se deu com a publicao do trabalho de Koskela (1992). Este trabalho, intitulado
Application of the new production philosophy in the construction industry expe o conceito
de processo, como fluxo de materiais ou informaes da matria-prima at o produto final. O
fluxo proposto, conforme figura 2 composto pelas atividades de processamento, inspeo,
movimentao e espera.

Figura 2 Modelo de fluxo (KOSKELA, 1992)


Outro marco importante para a construo enxuta foi a criao do International Group for
Lean Construction (IGLC). Este frum acadmico, formado por pesquisadores da rea, tem
como sua principal finalidade a transferncia dos conceitos e idias da PE para a construo
civil.
Koskela (1992) apresenta uma srie de princpios para a gesto dos processos com a
finalidade da construo enxuta:
a) Reduo de atividades que no agregam valor: minimizar atividades que
consomem recursos e no contribuem para atender ao cliente;
b) Aumento de valor atravs da anlise das necessidades do cliente: o valor gerado
atravs do atendimento dos requisitos dos clientes (internos e externos) e no um
resultado inerente ao processo. Quanto mais prximo e direcionado estes requisitos,
maior valor agregado ao produto final.
c) Reduo da variabilidade: reduo das interrupes de trabalho e retrabalho visando
manter a qualidade. A padronizao (SHINGO, 1996) dos procedimentos o melhor
caminho para reduzir a variabilidade do processo e do produto.
d) Reduo do tempo de ciclo de produo: este tempo refere-se reduo da soma
dos tempos necessrios para processamento, inspeo, espera e movimentao.

24

e) Reduo de nmero de passos ou partes: visa simplificao do processo atravs


da reduo de partes do processo, eliminando atividades que no agregam valor.
f) Aumento da flexibilidade de execuo do produto: a forma de combate incerteza
existente no processo de criao, segundo Koskela (1992), d-se atravs reduo de
lotes para tamanhos prximos aos da demanda, da reduo no tempo de setup e da
adequao do produto aos requisitos do cliente. Segundo Bernardes (2001), outra
forma de flexibilidade a criao de equipes polivalentes.
g) Transparncia do processo: o aumento da visibilidade dos funcionrios com relao
ao processo promove a reduo de erros.
h) Controle do processo como um todo: anlise de todo o processo para correo de
desvios. Anlises setoriais e gerenciais tendem a ser mopes e no possibilitar a
identificao e correo de desvios (KOSKELA, 1992).
i) Melhoria Contnua do processo: reduo de desperdcio e aumento de valor deve ser
e ocorrer de uma busca contnua dentro da empresa (KOSKELA, 1992).
j) Balanceamento dos fluxos e converses: quanto maior a complexidade do processo
produtivo, maior o impacto de qualquer melhoria no fluxo (KOSKELA, 1992).

2.2.5. Conceitos de estabilidade


A estabilidade um estado de previsibilidade assegurado pela disponibilidade constante de
mo de obra, materiais, mquinas e mtodo (4M). a capacidade de produzir resultados
estveis ao longo do tempo e seu desenvolvimento no um fim por si s, mas um dos
fundamentos para a obteno do processo enxuto (LIKER; MEIER, 2007). Pode-se dizer que
para ter estabilidade, o sistema no pode ter interrupes e deve fluir constantemente (LIKER,
2005).
Um processo dito estvel e sob controle quando apresenta uma variabilidade
estatisticamente estvel, em termos da mdia e disperso, ao longo do tempo de produo.
Processos sob controle estatstico apresentam apenas causas comuns de variao. Por outro
lado, um processo se apresenta fora de controle estatstico quando seu comportamento tem
uma variabilidade estatstica instvel e sem uniformidade ao longo do tempo, apresentando
causas comuns e especiais de variao (WERKEMA, 1995).

25

2.2.5.1. Uma viso estatstica de estabilidade dos indicadores confiabilidade,


capacidade e variabilidade
A confiabilidade de um processo definida como a probabilidade de um componente ou
processo no falhar durante o perodo de tempo previsto para a vida, em determinadas
condies de uso (LAFRAIA, 2001). Confiabilidade, de acordo com Fogliatto e Ribeiro
(2009) a mensurao da probabilidade de falha do sistema e suas barreiras de proteo.
Logo, a confiabilidade a probabilidade de algo ter um desempenho adequado, por um tempo
determinado e em condies ambientais determinadas (FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009). A
estabilidade de um processo depende da obteno de certo nvel de confiabilidade.
A capacidade de um processo corresponde a uma variabilidade mnima possvel de se obter
aps as principais causas de falha serem eliminadas. De acordo com um ndice de capacidade,
um processo pode ser classificado como capaz ou incapaz. O processo capaz quando as
medies dos parmetros de controle efetuadas esto dento dos parmetros de projeto (ou sem
produtos defeituosos). O processo incapaz quando os resultados destas medies esto fora
dos parmetros de projeto, ou seja, estatisticamente existem indicaes de que esto sendo
produzidos produtos com falhas ou defeituosos (MONTGOMERY, 2004; RAMOS, 2000).
Todo e qualquer processo produtivo, opera com alguma variabilidade, podendo esta
variabilidade ser inerente do processo ou no. Esta variabilidade faz com que o produto no
seja produzido dentro dos limites de especificao. A eliminao total desta variabilidade
impossvel, mas a reduo deve ser a maior possvel para manter o processo estvel e os
produtos dentro do conjunto de especificaes exigidas pelo cliente (RAMOS, 2000). As
fontes de variabilidade so inerentes aos processos, ou seja, so causadas pelo efeito
cumulativo de muitas causas pequenas e inevitveis. J as fontes de variabilidade que no so
inerentes ao processo (ajuste de mquinas, erro humano, qualidade da matria prima, etc.) so
denominadas tambm de causas atribuveis. A variabilidade por causas atribuveis maior
que a variabilidade inerente, quando os produtos so produzidos fora dos limites
especificados e indicando que o processo est fora de controle estatstico (MONTGOMERY,
2004).

26

2.2.5.2. Estabilidade da Mo-de-obra


A estabilidade de mo de obra d-se atravs da disponibilidade, escolha e treinamento da mo
de obra. No modelo Toyota, o processo de seleo escolhe as pessoas que melhor se adaptam
ao modelo e s necessidades. O processo de seleo deve procurar pessoas com caractersticas
desejveis como: motivao, participao e liderana em reunies, iniciativa, adaptabilidade,
identificao de problemas, soluo de problemas e habilidade de comunicao. Com relao
ao treinamento, este precisa ser baseado em padres pr-estabelecidos (LIKER; MEIER,
2007).
2.2.5.3. Estabilidade das Mquinas
Com relao estabilidade das mquinas, uma manuteno adequada o principal
mecanismo para garantir equipamento confivel e estvel. Um programa de manuteno
bsica e preventiva, como inspeo, limpeza e lubrificao deve ser realizado pelo operador,
de forma que a equipe de manuteno possa focar em manutenes preventivas mais
complexas, garantindo o funcionamento do equipamento (DENNIS, 2008, LIKER; MEIER,
2007).
2.2.5.4. Estabilidade dos Materiais
A estabilidade dos materiais garantida pela sua disponibilidade no posto de trabalho, na
quantidade e qualidade certa, garantindo que a produo no pare pela falta dele (CHENG;
PODOLSKY, 1993). A instabilidade deste recurso torna necessria a criao de um estoque
maior para compensar a ineficincia (SHINGO, 1996). O reflexo da estabilidade do material
no fluxo de produo a possibilidade de reduo dos estoques.
2.2.5.5. Estabilidade do Mtodo
Segundo Liker (2004), a padronizao a base necessria sobre a qual a melhoria ser
fundamentada. O estabelecimento de processos e procedimentos padronizados a maior
chave para a criao de desempenho consistente. Somente quando o processo estvel que se
pode iniciar a melhoria contnua (LIKER; MEIER, 2007).
2.2.6. Fluxo contnuo
O Fluxo de produo contnuo um dos princpios da Mentalidade Enxuta, proposto por
Womack e Jones (2004). uma maneira de atender, com eficincia, demanda sem estimular
27

a superproduo. Ele deve ser perseguido desde a matria prima at os produtos acabados.
Criar fluxo contnuo produzir e movimentar um item ou pea por vez, ao longo de uma srie
de etapas de processamento, sendo que em cada etapa realiza-se apenas o que demandado
pela etapa seguinte (ROTHER; SHOOK, 2003). Para a implementao de fluxo continuo em
empresas de manufatura, Rother e Harris (2002) criaram um modelo dividido nas seguintes
etapas:
a) Mapeamento do Fluxo de Valor das principais famlias de produtos;
b) Implementao do fluxo contnuo, do balanceamento das operaes do trabalhador e
do sistema de produo puxado;
c) Utilizao do trabalho padronizado;
d) Melhoria contnua do processo de padronizao.

2.2.7. Mapeamento de fluxo de valor


O primeiro passo para implementao do fluxo contnuo o mapeamento de fluxo de valor,
incluindo os fluxos de materiais e informaes, do produto ou da famlia de produtos com
foco na melhoria (ROTHER; HARRIS, 2002). Esse mapa consiste na representao de todas
as etapas envolvidas no fluxo de material e informao, necessrias para atender o cliente, do
pedido at a entrega (LIB, 2003). O MFV uma ferramenta que permite a visualizao e
entendimento dos processos, assim com a identificao de perdas. O processo de mapeamento
possui quatro grandes etapas: identificao da famlia de produtos, o desenho do estado atual,
a proposta de trabalho futuro e o plano de trabalho. A famlia de produtos consiste em grupo
de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos
em comum (ROTHER; SHOOK, 2003) figura 3.

Figura 3 Exemplo de mapa de fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 2003).


28

Para o desenvolvimento do MFV do estado atual, indispensvel a coleta de dados no cho


de fbrica. Cada etapa do fluxo de valor representada pelo cone caixa do processo onde so
registradas informaes como as seguintes: a) Tempo de ciclo b) Tempo de troca c) Nmero
de pessoas d) Tempo de trabalho disponvel. Alm disso, outras informaes tipicamente
apresentadas nos MFV so o tamanho dos lotes de produo, estoques acumulados (cone
triangulo), fornecedor de matria-prima e tamanho dos lotes de entrega (cone de fbrica)
(ROTHER; SHOOK, 2003). Aps o detalhamento do fluxo de material, desenha-se o fluxo de
informao. Estas informaes so representadas por uma linha, e quando for transferida por
meio eletrnico, fica na forma de raio (ROTHER; SHOOK, 2003). Com os dados obtidos,
podem-se resumir todas as informaes em uma linha do tempo, desenhada abaixo das caixas
de processo e dos tringulos de estoque para registro do lead time de produo (tempo total
que uma pea leva para percorrer todo o cho de fbrica).
Para uma anlise de melhoria e construo de um MFV futuro, Rother e Shook (2003)
propem ainda os seguintes questionamentos:

Qual o tempo de takt?

Produzir para um supermercado ou diretamente para expedio?

Onde utilizar fluxo contnuo?

Onde introduzir sistemas puxados?

Em que cadeia de produo se programar a produo?

possvel nivelar a informao em um processo puxado?

Qual o incremento de trabalho que ser liberado uniformemente do processo puxado?

Quais as melhorias necessrias nos processos para a implementao do fluxo de valor


proposto no mapa futuro?

Por fim, para a implantao, Rother e Shook (2003) recomendam a diviso do MFV do estado
futuro em segmentos menores ou loops, e desenh-los no mapa. Cada segmento deve ter
listados seus objetivos e suas metas e elabora-se um plano de ao com um planejamento das
atividades detalhadas por etapa, com informaes sobre o que fazer e quando fazer, metas
quantificveis e pontos de controle claros, com prazos e avaliadores definidos.

29

2.3.

MTODO DE PESQUISA

2.3.1. Delineamento da pesquisa


A pesquisa foi desenvolvida por meio de estudo de um caso, realizado em campo. A
investigao referiu-se avaliao da estabilidade dos processos que compem o fluxo de
valor para a execuo de 100 metros de pista asfaltada e acabada em obra de infraestrutura
viria (terraplenagem, drenagem e pavimentao).

Neste cenrio, o estudo de caso foi

desenvolvido com uma abordagem quantitativa e qualitativa de indicadores, opo


considerada mais adequada para a anlise da estabilidade. Este estudo, de carter exploratrio,
permitiu o levantamento e conhecimento da complexidade do trabalho avaliado em ambiente
real.
O estudo desenvolveu-se atravs das seguintes etapas:
a) Identificao dos componentes de cada elemento de produo mo-de-obra,
materiais, mquina e mtodo;
b) Identificao das etapas do fluxo de valor do caso estudado;
c) Estabelecimento de indicadores para cada um dos 4M;
d) Verificao da estabilidade e capacidade de cada indicador.
A coleta dos dados para realizao das etapas anteriores se deu por meio de:

Entrevista com o coordenador e encarregado da obra;

Anlise do projeto da obra, bem como suas etapas de planejamento de execuo;

Coleta de dados de produtividade, disponibilidade e manuteno dos equipamentos


atravs do sistema SAP da empresa, no respectivo centro de custo da obra;

Registro fotogrfico das diversas etapas da produo da obra;

Dados do setor de Recursos Humanos da empresa faltas e atrasos, demisses e


contrataes, nmero e cargo de funcionrios, etc.;

Dados de registro dirio de produo atravs de registro RDO (Registro Dirio de


Obra) documento de registro padro da empresa;

Dados de planejamento atravs da Programao de Trabalho Semanal (PTS);

A partir deste estudo exploratrio, e baseado no referencial terico, foi possvel desenvolver
as etapas do estudo de caso:
30

a) Elaborao do Mapa de Fluxo de Valor do estado atual;


b) Elaborao de uma avaliao da estabilidade e capacidade dos indicadores associados
aos 4M;

2.3.2. Caracterizao da empresa escolhida


A empresa onde foram realizados os estudos objetos deste trabalho, denominada empresa
Alfa, executa obras de infraestrutura e pavimentao na regio metropolitana de Porto Alegre.
Os servios que compem este tipo de trabalho podem ser classificados em trs grandes
categorias: a) Terraplenagem, b) Drenagem e c) Pavimentao. Ela pertence a um grupo de
empresas que se encontram em uma classificao de mdio porte, em funo do nmero de
funcionrios de todo o grupo que pertence. O setor de pavimentao, porm, quando
analisado individualmente pode ser classificado como uma empresa de pequeno porte. A obra
escolhida para o estudo de caso foi uma rua a ser pavimentada na zona leste da cidade de
Porto Alegre, obra cujo prazo de execuo foi de 17/10/2012 a 31/03/2013, ou seja, cerca de
cinco meses e meio de obra. O principal critrio para a escolha da empresa investigada neste
estudo de caso foi a) o interesse pessoal no tema da pesquisa b) o esforo existente dentro da
empresa na padronizao e melhoria da produtividade dos servios c) a facilidade de acesso
dentro dos setores da empresa para obteno das informaes. Quanto escolha das famlias
de servios, optou-se pela anlise do conjunto das trs categorias: Terraplenagem, Drenagem
e Pavimentao. Esta diviso de categorias de servios foi escolhida por ser a que se utiliza
normalmente quando do oramento de uma obra de infraestrutura e pavimentao viria, e
tem como principal motivo a afinidade das tarefas que envolvem os servios que as
compem.

2.3.3. Mapa de Fluxo de Valor da situao existente


O MFV do estado atual apresenta informaes com respeito produo e ao fornecimento de
matria-prima. Para elaborar o MFV foi necessrio identificar as etapas do processo que
formavam este fluxo de valor, quais os tempos de ciclo de cada etapa, quantos funcionrios
atuavam em cada etapa, quais os tempos de parada de produo e seus motivos, o nmero de
pessoas envolvidas no processo, procedimentos de programao e controle de produo e
dados sobre a matria-prima utilizada nos processos avaliados (fornecedores, comunicao
com os fornecedores, frequncia de compras, estoque e formas de entrega e armazenamento).
31

Neste trabalho, foi considerado o MFV correspondente produo de 100 metros de pista
acabada. A obra toda tem tamanho aproximado de 340 m de pista asfaltada com oito metros
de largura entre meios-fios. Neste cenrio, avaliaram-se os servios de Terraplenagem,
Drenagem e Pavimentao deste trecho.

2.3.4. Avaliao da estabilidade de fluxo de valor

Quanto Mo de obra

Durante a investigao dos dados junto ao setor de Recursos Humanos da empresa, verificouse que havia dados e sries histricas disponveis para clculo de ndice de absentesmo e
ndice de rotatividade de mo-de-obra. Dados relativos ao nmero de funcionrios alocados
na obra, total de horas apropriado em cada servio, total de faltas e atrasos, bem como horas
extras tambm foram levantados pelo perodo que durou a execuo da obra (17/10/2012 a
31/03/2013).

Quanto ao Material

Primeiramente, procurou-se identificar dados existentes e possveis indicadores para avaliar a


estabilidade dos materiais. Diante desta anlise, foi utilizado o ndice de avaliao de
fornecedores existente no sistema de qualidade da empresa. A periodicidade de avaliao
deste ndice semestral e qualifica o fornecedor para integrar o quadro da empresa. Para
estabelecer srie histrica e avaliar os fornecedores e produtos entregues quanto estabilidade
e capacidade atendimento foi elaborado um check list, denominado Inspeo de Fornecedores
de Produto, preenchido a cada entrega, e que avalia o fornecedor e o produto entregue
segundo 5 critrios pr-definidos: a) preo de acordo com o pedido b) prazo/horrio de
entrega conforme previsto c) quantidade entregue conforme a nota fiscal d) qualidade da
inspeo visual conforme padro e) transporte adequado para a entrega.

Quanto s Mquinas

As mquinas utilizadas durante a obra foram: 01 retroescavadeira Case 580, 01


motoniveladora Volvo G940, 01 rolo compactador CA-25, 01 caminho basculante Trucado,
01 rolo de pneu e 01 vibroacabadora. Adotou-se o indicador de disponibilidade mdia mensal
32

dos equipamentos, que obtido atravs da soma das horas totais que o equipamento esteva na
obra ms a ms e totaliza tambm as horas de desvio do equipamento (abastecimento,
manuteno preventiva, manuteno corretiva e manuteno preditiva) ao longo do ms
analisado. Dividem-se as horas totais de desvios pelas horas em que o equipamento esteve na
frente de servio. O resultado desta diviso, multiplicado por 100 gera o percentual do tempo
total em que o equipamento no esteve disponvel para trabalhar por conta dos desvios
apontados. A diferena deste percentual para os 100% totais gera o indicador de
disponibilidade do equipamento no ms. Com o indicador de disponibilidade mensal mdio
(mdia aritmtica do percentual de disponibilidade de todos os equipamentos), analisa-se a
capacidade e estabilidade do indicador associado mquina.

Quanto ao Mtodo

Para a avaliao deste elemento de produo, foi estabelecido check-list de acordo com as
instrues de trabalho registradas no manual de procedimentos e de trabalho padronizado da
empresa. A avaliao da aderncia dos trabalhos ao padro pr-estabelecido se deu atravs de
vistoria mensal, realizada nesta frente de servio. Esta vistoria ocorre atravs da entrevista
todos os funcionrios da frente de trabalho e executada por auditor interno de qualidade,
funcionrio da empresa devidamente treinado para esta funo. Durante a auditoria, preenchese o check list (quadro 06) e cada no conformidade apontada tem um peso: a) nota 10 para
at duas no conformidades apontadas b) nota 5 para trs cinco no conformidades
apontadas e c) nota 0 para mais de seis no conformidades apontadas. So avaliados trs
grandes grupos i) Documentos de qualidade ii) Registro de aes iii) Qualidade da operao.
A Mdia das notas parciais de cada grupo e a mdia da nota obtida nos trs grupos gera a nota
do indicador final da auditoria. A nota obtida do indicador de aderncia da frente de
trabalho aos procedimentos padronizados (IT) da empresa. A coleta de dados foi realizada
mensalmente no perodo de execuo da obra.
Resumidamente, os indicadores avaliados foram os apresentados no quadro 01.

33

Quadro 01 Resumo dos indicadores avaliados na obra

QUADRO DOS INDICADORES COLETADOS


ELEMENTO DE
PRODUO

INDICADOR UTILIZADO
ABSENTESMO

MO DE OBRA
TURN OVER

MATERIAL

MQUINA

MTODO

AVALIAO DE FORNECEDORES

DISPONIBILIDADE

PROCEDIMENTO IT

O QUE AVALIA
ATRASOS
FALTAS
ATESTADOS
SADAS ANTECIPADAS
MOVIMENTAO
CONTRATAO
DEMISSO

PERIDIOCIDADE

META OBRA

MENSAL

< 3% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

MENSAL

< 3% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

DESEMPENHO DO FORNECEDOR A
A CADA ENTREGA
CADA ENTREGA

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

DISPONIBILIDADE EFETIVA DO
EQUIPAMENTO

MENSAL

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

PROCEDIMENTO QUE COMPE O


TRABALHO REALIZADO

MENSAL

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

Como valores de meta para os indicadores, optou-se por utilizar as faixas definidas pelo
sistema de gesto da empresa. Alguns destes indicadores j existem e so analisados na
reunio de RAM Reunio de Anlise Mensal da empresa.
2.3.5. Anlise estatstica dos resultados obtidos
A abordagem estatstica utilizada neste artigo foi a da estatstica robusta (Robust Statistic)
como uma abordagem para analisar a influencia de valores atpicos (outliers) (ROYAL
SOCIETY OF CHEMISTRY, 2001), como alternativa a procedimentos da estatstica clssica
na identificao e eliminao desses valores. A estimativa da estatstica robusta calculada
atravs da mediana () dos valores obtidos para cada indicador selecionado. Foi utilizada
tambm a estimativa robusta de desvio padro (), por meio da relao com a amplitude
interquartlica (AI), dada pela equao =

A amplitude interquartlica calculada atravs da diferena entre o terceiro e o primeiro


quartil (AI=Q3-Q1), na qual uma medida que indica o quanto os pontos esto distanciados da
mediana. O quartil a medida que divide o conjunto em quatro partes iguais. O primeiro
quartil (Q1) definido como separatriz que divide a distribuio em duas partes, na qual 25%
dos valores sejam inferiores a este valor. O segundo quartil (Q2) coincidente com a mediana,
pois o valor que divide a distribuio de dados em exatamente metade dos elementos. J o
terceiro quartil (Q3) representa o valor cujos 75% dos dados so inferiores a este valor.
34

Com isso, os valores dos indicadores selecionados foram avaliados pela estimativa robusta da
mdia, para um valor mdio central, que neste caso a mediana (3 ) e do desvio padro
( ) para a estabilidade de um processo. Na sequncia, os indicadores foram comparados com
a meta estabelecida. Os limites superiores e inferiores adotados como limites tericos so
valores estipulados no sistema de gesto da empresa, que define estas faixas de limites
aceitveis. Estes limites superiores e inferiores so comparados com a mediana mais ou
menos trs vezes o desvio padro (3 ).
Com isso, realizado o teste de estabilidade. Este teste compara os valores mnimos e
mximos das amostras, com o limite da mediana mais ou menos trs vezes o desvio padro
(3 ). Caso no exista evidncia de causas especiais atuando no processo, o teste classifica
o processo como ESTVEL. Caso contrrio, ou seja, percebe-se evidncias de causas
especiais atuando no processo, o teste o classifica como INSTVEL.
Pode-se ainda, analisando-se isoladamente os valores mximos e mnimos do indicador e
comparando com os valores inferiores e superiores adotados, defini-lo como CAPAZ ou
INCAPAZ.
2.3.6. Mapa do Fluxo de Valor Futuro
Elaborado tendo por base os tempos previstos em oramento, com produtividades que foram
baseadas nos melhores desempenhos de obras j concludas ao longo da vida da empresa, e
cujas perdas so consideradas em um cenrio idealizado. Foi levado em considerao
tambm, pontos de melhoria da estabilidade dos indicadores baseados nos 4Ms, bem como o
mtodo e procedimentos sugeridos por Rother e Shook (2003).

2.4.

RESULTADOS E DISCUSSO

2.4.1. A empresa e a obra analisada


A empresa Alfa escolhida para a realizao do estudo atua na regio metropolitana de Porto
Alegre, sendo que o grupo a que pertence atua nas reas de minerao de pedra britada,
fornecimento de concreto e execuo de obras de infraestrutura. A obra selecionada dentre
todas as obras em andamento para este trabalho foi uma obra cujo cliente a Prefeitura
35

Municipal de Porto Alegre, intitulada Pavimentao e Infraestrutura da obra X, obra que


tem em seu escopo os servios de execuo de drenagem pluvial, de terraplenagem da via e a
execuo de pavimentao em camada asfltica. O trecho total a ser pavimentado 340
metros.
Esta empresa em estudo possui sistema de gesto da qualidade ISO9001 implantado desde
2010 e trabalha com registro dirio de produo. Este registro feito em formulrio
denominado Relatrio Dirio de Obra (RDO). Neste documento, o encarregado da obra
registra a produo diria dos servios executados na sua frente de trabalho e desvios
ocorridos no dia. Com isso, o coordenador da obra (engenheiro gestor) compara a produo
realizada no dia com o planejamento elaborado na semana.

Este planejamento feito

semanalmente atravs da Programao de Trabalho Semanal PTS. Desvios, como chuva,


mudanas de projeto, interferncias e at mesmo falta de material, so justificados e
corrigidos semanalmente na prxima programao.
A etapa inicial dos trabalhos na obra a marcao topogrfica de todo o trecho, onde a equipe
de topografia posiciona atravs coordenada (utilizando um equipamento denominado estao
total), o local onde ser executada a rua e os poos de visita da rede de drenagem. Esta
marcao feita com estacas de madeira pintadas, marcadas com a altura e a posio dos
meios fios da rua, no caso de marcao de pista, e a posio e altura de escavao at o fundo
dos poos de visita, no caso da marcao para a rede de drenagem pluvial.
A segunda etapa a ser executada a etapa de drenagem, onde se instala, em valas abaixo da
via, a tubulao em concreto para escoamento das guas pluviais. Nesta etapa tambm so
executas as caixas de inspeo da rede de drenagem e as caixas de coleta de guas pluviais em
alvenaria. uma etapa com uso intenso de mo de obra (pedreiros e serventes), embora
tambm sejam necessrios e utilizados equipamentos para a escavao das valas e para a
movimentao de materiais. Estes equipamentos utilizados so basicamente escavadeira
hidrulica e retroescavadeira. A figura 04 e figura 05 mostra um exemplo de rede coletora em
concreto e caixas de coleta em alvenaria sendo executadas.

36

Figura 04 e 05 - esquerda: rede de drenagem. direita: caixa de alvenaria em execuo


A terceira etapa, intitulada terraplenagem (Figura 06 e 07), envolve a escavao e o ajuste do
nvel da pista para receber as camadas da estrutura do pavimento e o servio de regularizao
e compactao do subleito. A etapa de reguralizao e compactao do sub-leito somente
dada como concluda aps a inspeo do encarregado e dos ensaios de laboratrio da empresa
(compactao e caracterizao do material), que atesta a qualidade final deste servio de
compactao.

Figuras 06 e figura 07 esquerda: escavao da caixa da rua. direita: regularizao de


subleito em andamento.

37

A quarta macroetapa do trabalho, a etapa de pavimentao, inclui o assentamento de meio-fio


de concreto, a aplicao e compactao da camada de brita graduada, a aplicao de CM-30 1
taxa de 1 litro/m sobre a camada de brita graduada compactada e a aplicao da camada
asfltica final em CBUQ2. O assentamento do meio-fio feito manualmente por dois
funcionrios, um pedreiro e um ajudante. Executado o meio-fio, passa-se para a etepa de
aplicao e compactao da Brita Graduada. A brita graduada, aps executada, checada
visualmente pelo encarregado e ensaiada quanto a sua espessura, grau de compactao,
umidade e curva granulomtrica. Estes ensaios so realizados pelo laboratrio de solos da
empresa, que atestam a qualidade do material e do trabalho final, conforme as exigncias de
norma tcnica. Aps esta liberao tcnica da brita graduada, aplica-se uma pintura
impermeabilizante de CM-302 uma taxa de 1 litro/m e aps a sua cura de 48 horas aplica-se
a camada final de CBUQ. A figura 08 mostra a execuo do meio fio em concreto e a figura
09 exemplifica a aplicao da camada final de CBUQ.

Figuras 08 e 09 Execuo de meio fio em concreto, espalhamento de brita graduada e


lanamento da capa asfltica final
A quinta e ltima etapa corresponde limpeza final para a entrega da obra.

1
2

Betume diludo em querosene utilizado para impermeabilizao da base de brita graduada


Concreto Betuminoso Usinado Quente

38

Figura 10 Fluxo do processo de execuo de infraestrutura e pavimentao da Rua X

2.4.2. Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFV)


Os dados utilizados para o desenho do MFV da situao atual correspondem aos valores
observados durante a obra, e necessrios para a execuo de cerca dos 100 metros de pista
acabada.
No MFV atual, a linha de tempo abaixo das caixas de dados registra o lead time de produo,
bem como os tempos que agregam valor e os tempos de espera ou desperdcio.
A escolha do lote de 100 metros para anlise foi em funo de alguns motivos:

Lote mnimo para ensaio de Brita Graduada (1 ponto a cada 100/m segundo
caderno de encargos do DNIT);

Lote que abrange ensaio de dois pontos de compactao de subleito (1 ponto a


cada 40 metros de pista, segundo caderno de encargos do DNIT);

Lote mnimo para que o trabalho seja executado com produtividade durante a
movimentao

do

equipamento

de

pavimentao

(motoniveladora,

rolo

compactador, rolo de pneu e vibroacabadora);


39

O tamanho de lotes de cada sub-etapa descrita e apontada no MFV consequncia da escolha


deste tamanho de lote de 100 metros de pista.
De acordo com este lead time, o tempo de produo para a execuo de 100 m de pista foi de
26,07 dias e o tempo de agregao de valor foi de 18,20 dias. Com isso, percebe-se que
69,82% do lead time para pavimentar 100m de pista agrega valor para o cliente final. A
diferena de 30,18%% pode ser considerada como perdas ou desperdcios do processo.

40

Figura 11- Mapa de Fluxo de Valor Atual da rua X


41

2.4.3.

Avaliao da estabilidade nas etapas de fluxo de valor

O quadro 02 apresenta os elementos de produo que compem cada etapa do quadro de


fluxo de valor para a obra de infraestrutura e pavimentao da Rua X.
Quadro 02 - Elementos associados aos 4M em cada etapa do Fluxo de Valor
4M
Etapas
Marcao topogrfica

Escavao valas de drenagem

Assentamento tubos

Execuo de PVs

Aterro das valas

Escavao da pista

Regularizao e compactao de
subleito

Assentamento de meio-fio em concreto

Aplicao de BG

Imprimao

Aplicao de CBUQ

Limpeza e entrega do trecho

Mo de obra
1 Topografo
1 Ajudante
Total 02 funcionarios
1 Operador maq.
1 Greidista
Total 02 funcionarios
1 Operador maq.
1 Pedreiro
2 Serventes
Total 4 funcionarios
1 Operador maq.
2 Pedreiros
1 Servente
Total 4 funcionarios
1 Operador maq.
3 Serventes
Total 5 funcionarios
1 Operador maq.
1 motor. basculante
1 Greidista
Total 03 funcionarios
1 Operador maq.
1 Operador de rolo
1 Motorista de pipa
Total 03 funcionarios
1 Operador maq.
1 Pedreiros
1 Servente
Total 3 funcionarios
1 Operador maq.
1 Operador de rolo
1 Motorista de pipa
1 Greidista
Total 04 funcionarios
1 Motorista pincheira
1 Ajudante
Total 2 funcionarios
8 rastilheiros
1 operador de vibro
1 ajudante de vibro
1 operador de rolo de pneu
1 operador de rolo chapa
12 funcionrios
1 Operador maq.
3 Serventes
Total 4 funcionarios

Materiais

Mquinas/ Equipamentos Mtodo/ Procedimento

Estao total

Retroescavadeira
Tubos de concreto
Cimento
Areia
Brita
Pedra granito
Cimento
Areia
Brita
Ao

Meio-fio em concreto
Cimento
Areia

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001
Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira
Betoneira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira
Compactador manual

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Escavadeira Hidraulica
Caminho Basculante

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Motoniveladora G940
Rolo Bomag BW2012
Caminho Pipa 18000l

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Motoniveladora G940
Rolo Bomag BW2012
Caminho Pipa 18000l

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Pincheira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Vibroacabadora
Rolo de pneu
Rolo chapa duplo tander

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Brita Graduada

CM-30

CBUQ

2.4.3.1. Avaliao da estabilidade da mo-de-obra


A frente de servio contou com 19 funcionrios no seu pico mximo. A equipe de asfalto foi
alocada apenas nos momentos de aplicao do CBUQ. As funes dos operrios alocados
neste projeto seguem conforme quadro 03.

42

Quadro 03 Funcionrios alocados ao longo da obra


QUADRO DE FUNIONRIOS DA OBRA X
ITEM

FUNO

N. DE FUNCIONRIOS

ENCARREGADO DE OBRA

TOPGRAFO

AUXILIAR TOPOGRAFIA

OPERADOR DE RETROESCAVADEIRA

OPERADOR DE MOTONIVELADORA

OPERADOR DE ROLO COMPACTADOR

MOTORISTA BASCULANTE

MOTORISTA DE CAMINHO PIPA

GREIDISTA

10

PEDREIRO

11

SERVENTE

12

OPERADOR DE VIBROACABADORA

13

OPERADOR DE ROLO DE PENEU

14

AXILIAR DE VIBROACABADORA

15

RASTILHEIRO

TOTAL FUNCIONARIOS OBRA X

19

Os valores necessrios para o clculo dos indicadores apresentados nas tabelas 01 e 02


tiveram como base o fechamento dos cartes pontos dos funcionrios que trabalharam na obra
e foram obtidos atravs do setor de recursos humanos da empresa, a partir do levantamento
das horas extras, faltas, atestados e atrasos por parte destes funcionrios. O perodo analisado
foi o da obra, de 17/10/2012 31/03/2013, ou seja, de aproximadamente cinco meses e meio.
Tabela 01 Horas de perdas (faltas e atrasos) ocorridos no perodo da obra
FALTAS + ATRASOS (ABSENTEISMO)
MS

FAL+ATR HOR TOT

IA(%)

OUTUBRO DE 2012

14,00

334,40

4,187%

NOVEMBRO DE 2012

27,00

1.504,80

1,794%

DEZEMBRO DE 2012

48,00

1.883,20

2,549%

JANEIRO DE 2013

16,00

2.481,60

0,645%

FEVEREIRO DE 2013
MARO DE 2013

79,00
183,50

2.340,80
2.340,80

3,375%
7,839%

Horas perdidas
ndicedeabsentesmo(IA) =
100
Horas totais(tr abalhadas)

Tabela 02 Movimentaes de pessoal ocorridas na obra (demisses e contrataes)


NDICE DE ROTATIVIDADE MENSAL - IR(%)
MS

TOT FUN TOT MOV ROTAT(%)

OUTUBRO DE 2012

5,00

NOVEMBRO DE 2012

11,00

2,00

0,00%

DEZEMBRO DE 2012

14,00

1,00

JANEIRO DE 2013

16,00

FEVEREIRO DE 2013

14,00

MARO DE 2013
ABRIL DE 2013

14,00

20,00%
4,55%
0,00%

N admisses(ms ) + N demisses (ms )

ndicedeRotatividade(IR ) =
.100
N

empregados
(
finaldoms
anterior
)

0,00%
2,00

7,14%
0,00%

43

NDICE DE ABSENTESMOS IA(%)


9,000%
8,000%

7,839%

7,000%
6,000%
5,000%
4,000%

4,187%
3,375%

3,000%
2,000%

2,549%
1,794%

1,000%

0,645%

0,000%
OUTUBRO DE NOVEMBRO DE DEZEMBRO DE
2012
2012
2012

JANEIRO DE
2013

FEVEREIRO DE
2013

MARO DE
2013

Figura 12 Grfico do absentesmo registrado no perodo

Figura 13 Grfico de rotatividade no perodo

44

Tabela 03 Anlise de Estabilidade e Capacidade dos indicadores de Mo de Obra.


AVALIAO DE ESTABILIDADE E CAPACIDADE DOS INDICADORES DE MO
Ms de anlise
Absentesmo (IA) Rotatividade (IR)
Outubro de 2012
4,19%
0,0%

1,79%
2,55%
0,64%
3,37%
7,84%

20,0%
4,5%
0,0%
0,0%
7,1%

0,0%
100,0%

0,0%
100,0%

0,64%
1,98%
2,96%
3,98%
7,84%

0,0%
0,0%
2,3%
6,5%
20,0%

2,00%
2,96%
2,67%

6,5%
2,3%
8,7%

0,00%
10,96%

0,0%
28,2%

ESTVEL

ESTVEL

0,00%
3,00%

0,00%
3,0%

NO CAPAZ

NO CAPAZ

Novembro de 2012
Dezembro de 2012
Janeiro de 2013
Fevereiro de 2013
Maro de 2013
Limite terico inferior
limite terico superior
Mnimo
Primeiro quartil
Mediana
Terceiro quartil
Mximo
Amplitude interquartlica
Estimativa robusta de mdia
Estimativa robusta de desvio padro
Limite natural de variao inferior
Limite natural de variao superior
Teste de estabilidade
Limite inferior aceitvel
Limite superior aceitvel
Teste de capacidade

2.4.3.2. Avaliao da estabilidade dos Materiais


A empresa em estudo j possui como parte de seus processos de gesto da qualidade a
avaliao de fornecedores dos materiais que so considerados crticos para o processo.
Inicialmente o fornecedor qualificado com um Check List de Avaliao dos Fornecedores,
onde se responde as seguintes perguntas:
1. A empresa possui Sistema de Gesto da Qualidade?
2. Possui laudo ou certificado dos produtos/servios?
3. Tem capacidade de atender as quantidades solicitadas ou previstas?
4. Tem potencial para atendimento em casos de urgncia de necessidade de
material/produo?
5. Os funcionrios recebem treinamento para as atividades que desempenham?
6. As condies de fornecimento (preos, condio de pagamento, prazos de entrega)
ofertadas esto de acordo com nossa necessidade?
7. O produto a ser fornecido atende as especificaes tcnicas descritas na Lista de
Produtos e Servios Crticos da empresa?
8. CNPJ sem restries no Serasa?
45

A figura 14 mostra um exemplo do Check List de fornecedores.


CHECK LIST DE AVALIAO DE FORNECEDORES
Tipo de Fornecimento
Razo Social: FORNECEDOR A
Fantasia:
Endereo: RUA NISSIN CASTIEL N. 001
Municpio/UF: GRAVATA - RS
CNPJ: 00.000.000/0001-00
Contato: VENDEDOR A
e-mail: saulo.jfreitas@gmail.com

( x ) Material

) Servio
Cd.SAP:
Bairro: DISTRITO INDUSTRIAL
CEP: 94.045-420
Insc. Estadual: 0570146992
Celular: 99999999
Teleforne:

Lista dos Principais Clientes:


1. ALPHAVILLE PORTO ALEGRE
2. COESUL
3. CONTERRA CONSTRUES
Tempo de atividade no Ramo:

(
(

Telefone:
Telefone:
Telefone:
) at 2 anos
) de 05 a 10 anos

Contato:
Contato:
Contato:
(
) de 02 a 05 anos
( x ) mais de 10 anos

Questes

Sim No

1. A empresa possui Sistema de Gesto da Qualidade Certificado?

2. Possui Laudo/Certificado dos produtos/Servios? Caso sim, anexar cpia.

3. Tem capacidade para atendimento das quantidades solicitadas ou previstas?

4. Tem potencial para atendimento em casos de urgencia de necessidade de material/servio?

5. Os funcionrios recebem treinamento para as atividades que desempenham?


6. As condies de fornecimento ( preos, cond. pagamento, prazos de entrega) ofertados esto de acordo com a
necessidade?

X
X

7. O produto a ser fornecido atende as especificaes tcnicas descritas na Lista de Produtos e Servios Crticos?
X
8. CNPJ sem restries no Serasa?
Atribuir:
3 pontos para pergunta 1 (um)
1 ponto a cada questo respondida "Sim".
Itens rachurados so obrigatrios o atendimento.
O fornecedor estar apto a fornecer se atingir 6 pontos.

X
10

Total Pontos
STATUS

APROVADO

Consideraes do Avaliador:

Avaliador

Assinatura

/
Data

Figura 14 Check List para qualificao de fornecedor proposto pelo autor

Com base nesses critrios, calculado um ndice de Avaliao de Fornecedor (IAF), no qual
a empresa estipula que para haver contratao, o fornecedor deve atingir ao menos nota 6, em
uma escala de zero dez. No quadro 04 apresentado, podemos visualizar a qualificao dor
fornecedores da obra em maro de 2013.
46

Quadro 04 ndice de avaliao dos fornecedores


NDICE DE AVALIAO DE FORNECEDORES - QUADRO RESUMO DE FORNECEDORES CRTICOS
ITEM
1

EMPRESA
MATERIAL
1. A empresa possui Sistema de Gesto da Qualidade Certificado?

FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR C


TUBOS CONCRETO
AREIA
PEDRAS

O QUE AVALIAM

FORNECEDOR E
CIMENTO

FORNECEDOR F
AO

SIM

NO

NO

SIM

SIM

2. Possui Laudo/Certificado dos produtos/Servios? Caso sim, anexar


cpia.

SIM

NO

NO

SIM

SIM

3. Tem capacidade para atendimento das quantidades solicitadas ou


previstas?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

4. Tem potencial para atendimento em casos de urgencia de necessidade


de material/servio?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

5. Os funcionrios recebem treinamento para as atividades que


desempenham?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

6. As condies de fornecimento ( preos, cond. pagamento, prazos de


entrega) ofertados esto de acordo com a necessidade?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

7. O produto a ser fornecido atende as especificaes tcnicas descritas


na Lista de Produtos e Servios Crticos?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

10

10

10

8. CNPJ sem restries no Serasa?

INDICE DE AVALIAO DE FORNECEDOR

A avaliao do desempenho do fornecedor no dia a dia da obra feita atravs da ficha de


Inspeo de Fornecedores e Produtos, onde o desempenho do fornecedor analisado a cada
entrega, conforme figura 15.

INSPEO DE FORNECEDORES DE PRODUTO


Unidade:

OBRA RUA X

Fornecedor:

FORNCEDOR A

Nota Fiscal N:

20483

Insumo:

TUBO DE CONCRETO PA2 PB DN 400

ITENS DE REAVALIAO

Data da Entrega: 01/11/2012

Legenda:

1.

Preo de acordo com o Pedido

2.

Prazo/horrio de entrega conforme previsao

3.

Quantidade entregue conforme nota fiscal

4.

Qualidade inspeo visual conforme padro

5.

Transporte adequado conforme entrega

Total
Data da Avaliao: 01/11/2012

S:

Sim

Nota

N:

No

Nota

Notal Final

Observaes / Aes corretivas / Causas:

Avaliadores: APONTADOR A

Figura 15 Exemplo de Ficha de Inspeo de Fornecedor de Produto preenchida na obra proposta pelo autor.
Com base nas entregas dos principais materiais fornecidos por terceiros ao longo da obra,
elaborou-se um quadro de eficincia de cada entrega realizada de acordo com a ficha de
inspeo apresentada na figura 15. Estabeleceu-se 100% de eficincia para nota 10, 80% de
eficincia para nota 8 e assim por diante.
47

Quadro 05 Resumo do desempenho dos fornecedores na obra.


QUADRO RESUMO DE INSPEO DE PRODUTOS ENTREGUES
DATA ENTREGA
01/11/2012
06/11/2012
26/11/212
07/01/2013
22/01/2013
24/01/2013
25/01/2013
31/01/2013
09/01/2013
25/01/2013
23/10/2012
25/10/2012
15/11/2012
19/01/2012
29/10/2012
09/01/2013
19/01/2013

FORNECEDOR
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR B
FORNECEDOR B
FORNECEDOR B
FORNECEDOR F
FORNECEDOR C
FORNECEDOR C
FORNECEDRO E
FORNECEDRO E
FORNECEDRO E

MATERIAL
TUBOS DE CONCRETO DN 300
TUBOS DE CONCRETO DN 300 E 400
TUBOS DE CONCRETO DN 300
MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
AREIA GROSSA
AREIA MDIA
AREIA MDIA
VERGALHO GG 50
PEDRAS DE GRANITO
PEDRAS DE GRANITO
CIMENTO CP-IV
CIMENTO CP-IV
CIMENTO CP-IV

NOTA
INSPEO
8
8
8
10
10
8
10
10
6
8
8
8
10
10
10
10
8

MOTIVO PERDA PONTOS

80%
80%
80%
100%
100%
80%
100%
100%
60%
80%
80%
80%
100%
100%
100%
100%
80%

ATRASO NA ENTREGA
ATRASO NA ENTREGA
ATRASO NA ENTREGA

ATRASO NA ENTREGA

QUALIDADE E QUANTIDADE
QUANTIDADE
QUALIDADE
ATRASO NA ENTREGA

ATRASO NA ENTREGA

Com base no quadro 05, feita a avaliao estatstica dos dados, utilizando-se da estatstica
robusta. Este indicador avaliado quanto sua Estabilidade e Capacidade, conforme
apresentado na tabela 04.
Tabela 04 Anlise de Estabilidade e Capacidade dos materiais.
AVALIAO DE ESTABILIDADE E CAPACIDADE DE FORNECEDORES
Material entregue
Data da entrega
Nota final
TUBOS DE CONCRETO DN 300
TUBOS DE CONCRETO DN 300 E 400
TUBOS DE CONCRETO DN 300
MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
AREIA GROSSA
AREIA MDIA
AREIA MDIA
VERGALHO GG 50
PEDRAS DE GRANITO
PEDRAS DE GRANITO
CIMENTO CP-IV
CIMENTO CP-IV
CIMENTO CP-IV

01/11/2012
06/11/2012
26/11/212
07/01/2013
22/01/2013
24/01/2013
25/01/2013
31/01/2013
09/01/2013
25/01/2013
23/10/2012
25/10/2012
15/11/2012
19/01/2012
29/10/2012
09/01/2013
19/01/2013

80%
80%
80%
100%
100%
80%
100%
100%
60%
80%
80%
80%
100%
100%
100%
100%
80%

Limite terico inferior

80,0%
100,0%

limite terico superior


Mnimo
Primeiro quartil
Mediana
Terceiro quartil
Mximo
Amplitude interquartlica
Estimativa robusta de mdia
Estimativa robusta de desvio padro
Limite natural de variao inferior
Limite natural de variao superior
Teste de estabilidade
Limite inferior aceitvel
Limite superior aceitvel
Teste de capacidade

60,00%
80,00%
80,00%
100,00%
100,00%
20,00%
80,00%
26,67%
80,00%
100,00%
ESTVEL

80,00%
100,00%
NO CAPAZ

48

Diante do quadro apresentado, nota-se que o fornecimento de materiais ESTVEL, porm


no tem CAPACIDADE de atender aos parmetros de fornecimento mnimos exigidos pela
empresa.
2.4.3.3. Avaliao da estabilidade das Mquinas
Existe implantado na empresa um sistema de gerenciamento de horas de equipamento via
sistema SAP3. As atividades do operador so registradas em um documento chamado Boletim
Dirio de Equipamento, ou BDE, onde cada atividade lanada em centro de custo do
oramento. Atividades improdutivas so chamadas de desvios, e estes desvios so
classificados em:
a) Paradas devido chuva;
b) Deslocamentos at a frente de trabalho ou dentro do canteiro de obra;
c) Manutenes preventiva e preditiva programadas;
d) Manuteno corretiva;
e) Abastecimento.
Para a gerao do indicador de disponibilidade, utilizam-se apenas os desvios de
abastecimento e manutenes preditiva, preventiva e corretiva. Paradas devido s chuvas e
deslocamentos na obra no so consideradas como indisponibilidade, pois o equipamento est
em condies plena de trabalho e no o faz por conta da disponibilidade e localizao da
frente de trabalho ou pela condio climtica, que so motivos externos ao equipamento. De
acordo com os dados apresentados na tabela 05, a disponibilidade mdia do equipamento, ao
longo dos cinco meses de execuo da obra, foi de 90,12%, enquanto a meta estabelecida no
sistema de gesto da empresa de 80%.
Tabela 05 - Disponibilidade mdia dos equipamentos analisados no perodo da obra X.
DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS UTILIZADOS NA OBRA DE 17/10/2012 A 31/03/2013

OUTUBRO DE 2012
NOVEMBRO DE 2012
DEZEMBRO DE 2012
JANEIRO DE 2012
FEVEREIRO DE 2012
MARO DE 2012
Totais Desvio Disponib Totais
Desvio Disponib Totais
Desvio Disponib Totais ms Desvio Disponib Totais Desvio Disponib Totais
Desvio Disponib
EQUIPAMENTO
ms (h)
(h)
(h)
ms (h)
(h)
(h)
ms (h)
(h)
(h)
(h)
(h)
(h)
ms (h)
(h)
(h)
ms (h)
(h)
(h)
EC 21002 ESCAVADEIRA DOSAN DX 225
142
15
89,44%
138
11
92,03%
134
12
91,04%
133
13
90,23%
130
11
91,54%
BW 21201 ROLO CA-25
151
9
94,04%
151
3
98,01%
147
4
97,28%
146
5
96,58%
143
3
97,90%
CS58002
RETROESCAVADEIRACASE 580
90
13
85,56%
138
17
87,68%
121
31
74,38%
117
32
72,65%
116
33
71,55%
113
31
72,57%
FG 20001 MOTONIVELADORA G940
110
6
94,55%
124
17
86,29%
120
18
85,00%
119
19
84,03%
116
17
85,34%
CP18C01 CAMINHO PIPA18.000 LITROS
31
2
93,55%
141
6
95,74%
137
7
94,89%
136
8
94,12%
133
6
95,49%
CB14VW01 CAMINHO BASCULANTE TRUCADO
98
15
84,69%
147
18
87,76%
153
4
97,39%
149
5
96,64%
148
6
95,95%
145
4
97,24%
91,17% DISPONIBILIDADE DEZ 90,64% DISPONIBILIDADE JAN 89,58%DISPONIBILIDADE FEV 88,74% DISPONIBILIDADE MAR 90,01%
DISPONIBILIDADE OUT 85,12% DISPONIBILIDADE NOV
CODIGO

Abreviao de Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung, alemo.

49

90,01%

MARO DE 2013

88,74%

FEVEREIRO DE 2013

89,58%

JANEIRO DE 2013

90,64%

DEZEMBRO DE 2012

91,17%

NOVEMBRO DE 2012

85,12%

OUTUBRO DE 2012

0,82

0,83

0,84

0,85

0,86

0,87

0,88

0,89

0,9

0,91

0,92

DISPONIBILIDADE MENSAL

Figura 16 Disponibilidade mensal do conjunto de equipamentos analisados.

Tabela 06 - Anlise de Estabilidade e Capacidade do indicador de Mquina


Ms de anlise

Disponibilidade
Outubro de 2012

Novembro de 2012
Dezembro de 2012
Janeiro de 2013
Fevereiro de 2013
Maro de 2013
Limite terico inferior
limite terico superior
Mnimo
Primeiro quartil
Mediana
Terceiro quartil
Mximo
Amplitude interquartlica
Estimativa robusta de mdia
Estimativa robusta de desvio padro
Limite natural de variao inferior
Limite natural de variao superior
Teste de estabilidade
Limite inferior aceitvel
Limite superior aceitvel
Teste de capacidade

85,12%
91,17%
90,64%
89,58%
88,74%
90,01%
0,0%
100,0%
85,12%
88,95%
89,80%
90,48%
91,17%
1,53%
89,80%
2,04%
83,67%
95,92%
ESTVEL

80,00%
100,00%
CAPAZ

50

2.4.3.4. Avaliao da estabilidade do Mtodo


No caso estudado, a medio do indicador aderncia da equipe de obra ao mtodo de trabalho
utilizado para a execuo dos servios e o registro de documentos padronizado da empresa foi
executada atravs de verificaes mensais, ou auditorias, com preenchimento de folha de
verificao padro, conforme apresentada no quadro 06.

A empresa executora da obra

avaliada possui certificao ISO9001: 2008 na maioria de seus processos e nos seus
procedimentos de execuo dos servios de pavimentao, que esto descritos e detalhados
nas Instrues de Trabalhos (IT) de Drenagem, Terraplenagem, Pavimentao e Planejamento
de obra.

As diversas auditorias mensais realizadas geraram notas. Estas notas mensais,

oriundas das Verificaes de Qualidade, formaram uma base de dados que perfez o indicador
de aderncia ao mtodo.
Quadro 06 - Avaliao da obra quanto aos procedimentos padres da empresa
VERIFICAO DE QUALIDADE 01
UNIDADE/OBRA:

RESP. VERIFICAO:

Obra Rua X
Critrio de Avaliao: At DUAS Imperfeies - Nota 10

DATA:

Saulo Freitas
De TRS CINCO imperfeies - Nota 5

05/11/2012
Acima de SEIS Imperfeies - Nota 0

Preencha a Lista de verificao, observando os critrios definidos na legenda acima:


Caso algum item no seja aplicado, coloque NA na coluna de avaliao (ser desconsiderado da mdia)

ITENS

EVIDNCIAS DAS NC's

QTDE NC

Documentos e Registros da Qualidade

7,1

1 Os funcionrios conhecem as polticas e objetivos da qualidade?

Colaboradores sabem como sua atividade influencia para o atendimento da


2
Poltica e Objetivos da Qualidade?

10
Encarregado no demostrou
conhecimento nos processos da
qualidade

10

No evidenciado Critrios de Aceitao


de Servios - CAS na obra

10

Os acessos aos Documentos da Qualidade via SAP de conhecimento de


3
todos?
4 Registros esto legveis e prontamente identificveis?
5

0
10

Registros da qualidade esto arquivados conforme determinado nas


IT's/PQ's?

0
10

6 BDE's esto sendo lanados no SAP e esto assinados pelos responsveis?

10

7 Os BDE's dos equipamentos esto com o preenchimento correto?

10

Registros de ao - RA
1 Existe alguma anomalia sem registro na qualidade?

AVALIAO

9,0
No evidenciado Inspeo tcnica para
Drenagem

10

Os RA's esto sendo encaminhados para qualidade no prazo de 24 horas do


2
ocorrido?

10

4 As anlises de causa dos RA's esto obedecendo prazo de 7 dias?

10

5 As anlises de causas esto focadas em sanar a causa raiz?


6 Os planos de aes dos RA'S esto em dia?

10
4 RA's em atraso

Qualidade da Operao - Acompanhar um processo


1 Os responsveis conhecem a Instruo de Trabalho?
2 Os responsveis seguem todas as etapas da Instruo de Trabalho?

5
6,3

Encarregado no demostrou
conhecimento pleno nos processos da
qualidade
No evidenciada trena calibrada verificado in loco

10
5

0
5

3 Em caso de anomalia os responsveis sabem como agir?

10

4 Requisitos legais so atendidos?

10

META 10 - TOLERNCIA 8

TOTAL GERAL

7,5

Observaes e Consideraes Gerais do(s) Vistoriador (es)

51

A folha de Verificao de Qualidade utilizada nas auditorias leva em considerao a anlise


de trs grupos: i) Documentos e registro na qualidade ii) Registro de Aes(RA) iii)
Qualidade nas operaes. A nota final da auditoria dada pelas mdias individuais das notas
do questionrio de cada grupo avaliado e a nota final dada pela mdia geral destes grupos.

Tabela 07 - Verificao de aderncia da obra aos mtodos da empresa


AVALIAO DE ESTABILIDADE E CAPACIDADE DO MTODO
Auditoria
Primeira Auditoria
Segunda Autidoria
Terceira Auditoria
Quarta Auditoria
Quinta Auditoria

Data da auditoria

Nota final

05/11/2012
03/12/2012
07/12/2013
04/02/2013
04/03/2013

74,64%
81,79%
82,74%
90,95%
90,00%

Limite terico inferior


limite terico superior
Mnimo
Primeiro quartil
Mediana
Terceiro quartil
Mximo
Amplitude interquartlica
Estimativa robusta de mdia
Estimativa robusta de desvio padro
Limite natural de variao inferior
Limite natural de variao superior
Teste de estabilidade
Limite inferior aceitvel
Limite superior aceitvel
Teste de capacidade

80,0%
100,0%
74,64%
81,79%
82,74%
90,00%
90,95%
8,21%
82,74%
10,95%
80,00%
100,00%
ESTVEL

80,00%
100,00%
NO CAPAZ

Diante disso, e conforme o que foi apresentado na tabela 07 verifica-se uma


ESTABILIDADE da empresa em seguir os mtodos estabelecidos. Porm, no caso da obra
estudada, no houve CAPACIDADE em atender os parmetros impostos pela alta direo da
empresa. Foi notada uma melhora ao longo dos meses de anlise deste indicador, e foi
verificado que a ateno do pessoal responsvel pela execuo com relao aos padres da
empresa melhorava ao longo de cada auditoria realizada.

52

2.4.3.5.Resumo dos indicadores analisados:


Quanto a anlise da estabilidade e da capacidade dos indicadores ligados aos 4M escolhidos,
os resultados obtidos atravs de anlise de estatstica robusta esto resumidos no quadro 07.

Quadro 07 Resumo dos indicadores avaliados na obra Rua X.

QUADRO RESUMO DOS INDICADORES COLETADOS - OBRA BECO DO DAVI


ELEMENTO DE
PRODUO

INDICADOR UTILIZADO
ABSENTESMO

MO DE OBRA
TURN OVER

MATERIAL

AVALIAO DE FORNECEDORES

MQUINA

DISPONIBILIDADE

MTODO

PROCEDIMENTO IT

O QUE AVALIA
ATRASOS
FALTAS
SADAS ANTECIPADAS
CONTRATAO
DEMISSO

PERIDIOCIDADE

META OBRA

MENSAL

Menor que 3% (UTILIZADO


NO SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

MENSAL

< 3% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

DESEMPENHO DO FORNECEDOR
CADA ENTREGA
A CADA ENTREGA

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

DISPONIBILIDADE EFETIVA DO
EQUIPAMENTO

MENSAL

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

PROCEDIMENTO QUE COMPE


O TRABALHO REALIZADO

MENSAL

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

ESTVEL

CAPAZ

SIM

NO

SIM

NO

SIM

NO

SIM

SIM

SIM

NO

Resumidamente, dos cinco indicadores analisados e medidos, todos tiveram estabilidade. No


caso do indicador de Mquina, houve capacidade e estabilidade no atendimento aos
parmetros exigidos. O bom desempenho deste indicador se deve basicamente a uma frota
nova e um sistema de gesto de manuteno muito eficiente, gesto esta que faz parte de
cultura da empresa. J os indicadores de Mo-de-obra, Material e Mtodo, mostraram-se
estveis, porm incapazes de atenderem as metas impostas pela gesto da empresa.
Com relao s melhorias, foram apontados vrios pontos que devem ser atacados, e com
base nas oito perguntas de Rother e Shook e nos parmetros de produtividade idealizados no
oramento, foi montado um Mapa de Fluxo de Valor Futuro.

53

2.4.3.6. Propostas de melhoria para o Fluxo de Valor e Mapa de Fluxo de Valor Futuro
(MFVF)
2.4.3.6.1.

Propostas de Melhorias dos indicadores 4M

Pode-se apresentar, diante do estudo dos indicadores classificados nos 4M, melhorias que
reflitam em aumento da estabilidade e capacidade destes indicadores e que tenham um
impacto direto no desempenho do MFV atual. So elas:

Premiao para funcionrios mais assduos a empresa tem um programa de cesta


bsica para empregados que no faltam, porm esse prmio acabou banalizado por
falta de gesto dos canteiros de obra, que fez com que este prmio se tornasse um
direito adquirido do funcionrio e que acaba sendo fornecido ainda que o
funcionrio falte;

Pesquisa de clima interno realizada anualmente, mas sem feedbak para os


funcionrios. Sugere-se ampliar esta rotina trimestralmente juntamente com uma
rotina de feedbak;

Justificativa de faltas sugere-se exigir, por escrito, do funcionrio que falta, a


justificativa do ocorrido;

Realizao de programa de treinamento: implementar com maior frequncia o


programa de treinamento para funcionrios e lderes;

Melhorar o layout de armazenamento de material na obra, evitando o transporte


internamente dentro do canteiro de obra e o retrabalho na movimentao do
material;

Implantar e reforar o programa 5S na obra;

Elaborar um cronograma de entrega de materiais semanal junto aos fornecedores;

Utilizao de um sistema de comunicao visual (Andons) para equipamentos com


anomalia ou com problemas de atividade no canteiro de obras, de forma a acelerar
o processo de manuteno e direcionamento do equipamento;

Realizar reunies mensais com a gesto do canteiro de obras a respeito dos


processos existentes e descritos nas Instrues de Trabalho da Iso 9001:2008, de
forma a reforar a sua utilizao e a sua melhoria para uma melhor aderncia ao
canteiro de obras.

54

2.4.3.6.2. Mapeamento de um estado futuro e idealizado:


O Mapa do Estado Futuro foi desenhado com base na anlise do Mapa de Fluxo de Valor do
Estado Atual, na identificao e melhoria dos pontos propostos no item 4.4.5.1 e em uma
anlise idealizada quando da realizao do oramento dos servios. Utilizou-se tambm como
base no processo de confeco do Mapa, o auxlio dos procedimentos sugeridos por Rother e
Shook (2003), com suas oito perguntas propostas durante a anlise do MFV idealizado:
1. Qual o tempo de Takt?
Neste caso especfico, o tempo de takt calculado para o projeto, baseado no prazo contratual
previsto. Foi adotada uma jornada de trabalho de 8,8 horas/ dia, descontado as horas de folga,
com cinco dias por semana e 21 dias teis por ms. O tempo contratual, exigido pelo cliente
para a execuo da extenso total de 340 metros de pista de 3,21 meses. Com esses dados,
foi possvel calcular um takt time de 19,80 dias trabalhados para cada 100 metros de pista
acabada.
2. Produzir peas para um supermercado de produtos acabados ou diretamente
para a expedio?
Neste caso de estudo, cada projeto executado nico, de forma que deve ser produzido
diretamente para a expedio (cliente) em um sistema puxado.
3. Onde introduzir um fluxo contnuo?
Os processos que compem a execuo de uma pista pavimentada tm tempos de ciclo
completamente diferentes, porm, dentro de um mesmo projeto, possvel a implementao
de um fluxo contnuo, de forma que se passe ao processo seguinte sem parada entre eles.
4. Onde introduzir um sistema puxado?
Este tipo de projeto j trabalha com um sistema puxado, onde cada projeto executado feito
sob encomenda, e nico, iniciando a partir de uma primeira etapa do fluxo de valor.
5. Em qual ponto da cadeia de produo (o processo puxador) se programar a
produo?
No caso estudado, de obras de infraestrutura, o sistema puxado. Existe, quando do incio da
obra, uma programao macro de todos os servios a serem executados no projeto no
55

cronograma de obra aprovado com o cliente. Este planejamento refeito semanalmente pelo
coordenador de obra, e desmembrado sempre visando os trabalhos que sero executados na
prxima semana. O coordenador libera a Programao de Trabalho Semanal (PTS) para o
encarregado da frente de servio, que executa as tarefas de acordo com o planejado e libera as
etapas subsequentes atravs de um check das tarefas anteriormente executadas. Existem
etapas que exigem a inspeo do laboratrio, e quando necessrio, ele tambm acionado e
faz a liberao. Nenhuma etapa liberada sem a execuo deste check. Ao trmino da
semana, o coordenador analisa os desvios da primeira semana (chuva, problemas tcnicos ou
com falta de recursos), e realiza o replanejamento da semana subsequente de forma a manter o
cumprimento do cronograma macro da obra aprovado.
6. Como nivelar o mix de produo no processo puxador?
O trabalho executado de acordo com o projeto, e, portanto no h um mix de produo para
pista pavimentada. O que existe, nestes casos, so os diversos servios que compem o
produto final.
7. Qual incremento de trabalho ser liberado uniformemente no processo puxador?
As equipes recebem ao final da semana a Programao de Trabalho Semanal (PTS) da
prxima semana, a qual deve nortear o trabalho, sendo que as tarefas desta programao so
revisadas e replanejadas semanalmente.
8. Quais melhorias de processo so necessrias?
As propostas de melhoria sobre o estado atual so relacionadas com a estabilidade e
capacidade da produo:

Capacitar e treinar funcionrios;

Premiar funcionrios assduos e comprometidos;

Reforar plano de manuteno preventiva e preditiva, de forma a manter em


patamares elevados a disponibilidade do equipamento;

Utilizar cronogramas adequados de planejamento inicial da obra e utilizar as


ferramentas de check e replanejamento semanal;

Preparar funcionrios com capacidades multitarefas, devido falta de padro e


continuidades das tarefas executadas em obras de infraestrutura;

56

Instalao de Andons de alerta nos equipamentos de frentes de servio (como por


exemplo, os servios de drenagem, colocao de meio-fio, etc.) de forma a ser
possvel alertas como problemas no equipamento, falta de material ou marcao
topogrfica;

Verificar a possibilidade de utilizao de dispositivos poka-yoke nas atividades


que exigem medio trena, de forma a evitar o erro e promover ganho de
agilidade nestas tarefas;

Implementar e reforar o programa 5S na obra;

Para a elaborao do Mapa de Fluxo de Valor Futuro, foram adotados os tempos previstos nos
parmetros de oramento para cada atividade, sendo que estas produtividades utilizadas no
oramento foram baseadas nos melhores desempenhos da empresa em obras similares j
concludas, ao longo de toda a vida da empresa. Assim, as perdas so consideradas em um
cenrio idealizado.

57

Figura 17 - Mapa de Fluxo de Valor Idealizado da rua X


58

2.5.

CONCLUSES

Este trabalho teve o propsito de avaliar a estabilidade do Fluxo de Valor em obras de


infraestrutura (terraplenagem, drenagem e pavimentao) sob a perspectiva lean.
Para tanto, identificou-se o cenrio produtivo implantado em uma obra de infraestrutura e
pavimentao viria atravs da elaborao e anlise do seu MFV atual, e atravs da
avaliao da estabilidade e capacidade de indicadores escolhidos para este fim e
associados aos 4M (Mo de Obra, Material, Mquina e Mtodo). Dos indicadores
associados aos 4M avaliados, todos demonstraram estabilidade e trs indicadores dos
cindo avaliados no tiveram capacidade de atender as metas impostas.
No MFV atual, o tempo total de produo para a execuo de 100 m de pista pavimentada
e concluda para ao cliente foi de 26,07 dias e o tempo de agregao de valor no processo
foi de 18,20 dias. Por consequncia, apenas 69,82% do tempo gasto para a execuo de
obra neste trecho analisado agrega valor para o cliente final. O restante do tempo
(30,18%) so perdas do processo e perdas na execuo da obra. Este um valor de perdas
bastante alto, que deve ser combatido com ferramentas de gesto. Dentre estas
ferramentas, pretende-se reforar a implantao com ideias de gesto da rea da Lean
Construction, enfoque este que ser dado no segundo artigo.
No MFV Futuro, o tempo total de produo para a execuo de 100 m de pista asfaltada,
limpa e acabada pode ser de 18,24 dias e o tempo de agregao de valor no processo foi
de 13,54 dias. Por consequncia, 74,23% do tempo gasto para a execuo da obra agrega
valor para o cliente final. O tempo de perda se reduzia para 4,70 dias ou 25,77%.
A estabilidade percebida nos indicadores associados aos 4M representa um campo frtil
para a aplicao e ferramentas da mentalidade enxuta, pois a estabilidade a base para a
implantao de uma gesto de melhoria. Por fim, diante dos dados apresentados neste
trabalho, os objetivos principais e secundrios deste artigo foram atingidos.

59

2.6.

REFERNCIAS

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D. Tesis School of Civil Engineering. Faculty of Engineering. The University of Birmingham.
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Porto Alegre, 2010.
BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle da
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BULHES, I. R. Diretrizes para implementao de fluxo contnuo na construo civil:
uma abordagem baseada na mentalidade enxuta. Campinas, 2009. Tese Doutorado de
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CHENG, T. C. E.; PODOLSKY, S. Just-in-time manufacturing: An Introduction. U.K.:
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DENNIS, P. Produo Lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008.
FOGLIATTO, F.S., RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e Manuteno Industrial. So
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LIKER, J. K.; MEIER, D. O Modelo Toyota: manual de aplicao. Porto Alegre: Bookman,
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60

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crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

61

3.

ARTIGO 02

USO DE PRTICAS LEAN EM OBRA DE INFRAESTRUTURA


E PAVIMENTAO VIRIA
Saulo Joaquim de Freitas
Saulo.jfreitas@gmail.com
Mestrado Profissional em Engenharia de Produo Orientador: Dr. Tarcisio Abreu Saurin

RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar a aplicao de prticas lean em uma obra de
Pavimentao e Infraestrutura Viria, avaliando como o uso dessas prticas teve impacto na
estabilidade do fluxo de valor na obra. O mtodo utilizado constitudo pelas seguintes
etapas: (i) seleo de obra com caractersticas adequadas para a implementao do trabalho;
(ii) seleo de quais prticas lean aplicar no fluxo de valor escolhido; (iii) avaliar o Mapa de
Fluxo de Valor atual iv) avaliar os indicadores de desempenho associados aos 4M que
caracterizam o processo (material, mtodo, mo-de-obra e mquina) e seu desempenho quanto
a capacidade e estabilidade, aps a aplicao das prticas lean. Aps a aplicao destas
prticas lean, todos os indicadores avaliados demonstraram estabilidade e apenas um
indicador no atingiu a capacidade de atender as metas impostas. Quanto ao MFV do estado
atual, o tempo total de agregao de valor ao processo produtivo foi de 15,70 dias e as perdas
no processo ficaram na ordem de 4,90 dias.

Palavras Chaves Estabilidade, Fluxo de Valor, 5S, Poka-yoke, Andon, Infraestrutura,


Pavimentao Viria, Rodovia.

3.1. INTRODUO
A aplicao de conceitos lean na construo civil (lean construction, ou construo enxuta)
tem sido discutida na literatura ao longo das ltimas dcadas. O conceito de construo
62

enxuta surge a partir da publicao do trabalho de Koskela (1992), tendo como base os
fundamentos da Produo Enxuta (PE). A criao do International Group for Lean
Construction (IGLC) em 1993 tambm foi outro marco importante. Contudo, este movimento
de interesse e adaptao do setor da construo civil mentalidade enxuta tem sido menos
intenso no setor de construo pesada e mais especificamente no setor de infraestrutura viria.
De fato, trabalhos com foco nesse setor de pavimentao e rodovias, como por exemplo
Examples of Lean Techniques and Methodology Applied to Uk Road Schemes
(FULLALOVE, LUCIA H.; 2013 IGLC), so raros .
O objetivo deste artigo implantar prticas lean para o controle e reduo de perdas e
melhoria no processo de execuo em obras de infraestrutura e pavimentao viria. Para este
fim, algumas prticas lean foram selecionadas e aplicadas em uma obra de pavimentao,
com caractersticas similares a obra estudada em Freitas (2015a). Aps a sua implantao
elaborou-se o Mapa de Fluxo de Valor deste novo cenrio, e este mapa foi comparado com o
Mapa de Fluxo de Valor do estado atual da primeira obra estudada (FREITAS, 2015a). Ao
final, foram analisados os resultados obtidos e traado um paralelo com a situao anterior,
sem o contexto de implantao destas prticas da mentalidade enxuta.

3.2. REFERENCIAL TERICO


3.2.1. Conceito de perdas
O sistema Toyota de Produo (STP) surgiu no Japo, mais precisamente na indstria
automotiva japonesa Toyota Motors Company, indstria que inicialmente tinha baixa
produtividade e que tinha seus recursos escassos ou limitados. Ohno (1997) props um
conceito de desperdcio ou perda no contexto do Sistema Toyota de Produo, a partir da
diviso do movimento dos trabalhos em a) trabalhos e b) perdas. Segundo Ohno (1997), o
principal idealizador do STP, o objetivo principal deste sistema produtivo consiste na
identificao e na completa eliminao das perdas, de forma a aumentar a eficincia do
processo e reduzindo, por consequncia, os custos. Como um sistema com princpios de
reduo de perdas e de melhoria contnua, a sua ideia bsica pode ser aplicada nos mais
diferentes segmentos produtivos, desde que visem obteno destes objetivos.

63

Figura 18 Classificao dos movimentos dos operrios (OHNO, 1997)


O STP uma constante perseguio da eliminao de perdas, sendo que isto s faz sentido se
estiver vinculada a reduo de custos. Ghinato (1996) diz que as perdas so operaes ou
movimentos completamente desnecessrios e que geram custos, no agregam valor e devem
ser imediatamente eliminadas. So perdas como esperas, transporte de material para locais
intermedirios, estocagem de material em processo, etc. Shingo (1996) define as perdas como
atividades que consomem tempo e recursos, mas no agregam valor.
Segundo Shingo (1996) e Ohno (1997), os movimentos que os trabalhadores fazem podem ser
desdobrados em trabalho (operaes) e perdas, sendo que um agrega valor e gera algum tipo
de mudana na caracterstica do produto, o outro no agrega valor, sendo uma atividade
suporte ao processamento. uma perda e deve ser eliminada atravs de mudanas nas
condies de trabalho.

3.2.2. Classificao de perdas


Para embasar o processo contnuo de identificao e eliminao de perdas, Ohno (1997)
prope sete grandes classes de perdas:
a)

Perdas por superproduo: uma das perdas mais danosas para o processo e pode
trazer consigo outras perdas. Este tipo de perda ainda pode ser classificado em dois
tipos: a) perda por antecipao e b) perda por produzir demais. Uma resulta em
produtos estocados aguardando serem consumidos e a outra quando o volume
produzido alm do necessrio.

b) Perda por transporte: esta perda gerada por transporte do produto de um ponto a
outro, sendo que esta atividade no agrega valor algum. A reduo ou eliminao
desta perda deve ser feita atravs de uma reviso do processo produtivo de cada
operao.

64

c)

Perda no prprio processamento: dizem respeito etapas do processo que poderiam ser
eliminadas sem alterar a qualidade ou caracterstica do produto final.

d) Perda por fabricao de produtos defeituosos: tem origem na fabricao de produtos


que no estejam em conformidade com as necessidades do cliente, apresentando
parmetros de qualidade fora do que foi estabelecido. Esta perda a mais comum e de
maior visibilidade, pois ocasiona retrabalho ou aumento no volume de sucata.
e)

Perda por movimentao: so movimentos desnecessrios realizados pelo operrio no


momento em que o mesmo est realizando uma determinada operao. Este tipo de
perda pode ser eliminado atravs do estudo de mtodo de tempos e movimentos e
atravs da implementao de melhorias partir destes estudos. Estas melhorias podem
abranger automao, mecanizao de movimentos e at mesmo a eliminao de alguns
movimentos.

f)

Perda por espera: este tipo de perda ocorre quando uma mquina ou uma operao fica
parada ou aguardando, seja por problemas de suprimentos ou por desbalanceamentos
do prprio fluxo de produo.

g) Perda por estoque: as perdas por estoques so decorrentes de nveis elevados e


desnecessrios de estoque de materiais em almoxarifado, de produtos acabados e de
componentes entre processos (SHINGO, 1996). Segundo Shingo (1996) e Ohno
(1997), apesar de muitos profissionais considerarem o excesso de estoque aceitvel,
por permitir atender pedidos inesperados rapidamente, o Sistema Toyota de Produo
no permite a existncia de estoques e trabalha com a procura exaustiva de sua
eliminao, sem impactar no atendimento deste tipo de pedidos. Com relao a estas
perdas, a produo contra pedido, ao invs da produo antecipada ou preditiva, ajuda
a controlar este tipo de situao. O nivelamento das quantidades e a sincronizao da
produo tambm podem resultar em reduo dos estoques. O nivelamento consiste na
produo equivalente de cada processo, ou seja, balancear a quantidade de produo e
a capacidade de processamento. A sincronizao, por sua vez, o resultado do
nivelamento do processo produtivo, garantindo fluidez ao processo. Da mesma forma,
importante reduzir o ciclo produtivo, produzir lotes pequenos e desenvolver um
sistema de troca rpida de ferramentas (TRF) (SHINGO, 1996). Portanto, para atacar
este tipo de perda por estoque, necessria a implantao de uma poltica que busque
o nivelamento da quantidade, da sincronizao e do fluxo de operao de uma pea,
associado produo de pequenos lotes.

65

3.2.3. Princpios para a reduo das Perdas


Koskela (1992) desenvolveu uma srie de princpios para gesto dos processos e para a
reduo de perdas, dentro da mentalidade enxuta. Estes princpios foram relacionados em seu
trabalho da seguinte maneira:
a) Reduo da parcela das atividades que no agrega valor: sendo um dos
princpios fundamentais da Construo Enxuta, o valor gerado atravs do
atendimento dos requisitos do cliente interno e externo. Assim, a eficincia dos
processos pode ser melhorada e suas perdas reduzidas no s atravs da melhoria
da eficincia das atividades, mas tambm pela eliminao de algumas atividades
do fluxo que no contribuam para atender o cliente final.
b) Aumento do valor do produto atravs da considerao das necessidades dos
clientes: mais um dos princpios bsicos da Construo Enxuta, este princpio
estabelece que as necessidades dos clientes internos e externos devem ser
identificadas e mapeadas, e esta informao deve ser considerada no projeto do
produto final e na gesto da produo.
c) Reduo da variabilidade: as variabilidades do processo de produo podem
ser de diversos tipos:
a. Variabilidade dos processos anteriores: est relacionada etapa anterior do
processo fornecedores;
b. Variabilidade no processo atual: relacionada etapa do processo em
andamento;
c. Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades do
cliente final;
Para gesto do processo, as razes para a reduo da variabilidade so i) uniformidade
do produto, do ponto de vista do cliente ii) a variabilidade tende a aumentar ou incluir
parcelas de trabalho que no agregam valor no fluxo;
d) Reduo do tempo de ciclo de produo: este tempo refere-se soma de todos
os tempos: de transporte, de espera, de processamento e de inspeo. Tem origem
na filosofia Just in Time. Est relacionada necessidade de comprimir o tempo
disponvel para a realizao das atividades ou mesmo a eliminao de algumas das
atividades. A reduo do tempo de ciclo ainda traz mais algumas vantagens:
a. Entrega mais rpida ao cliente;
b. A gesto dos processos torna-se mais fcil;
c. O efeito de aprendizagem tende a aumentar;
66

d. A estimativa de demandas futuras fica mais precisa;


e. O sistema de produo torna-se menos vulnervel s mudanas de
demanda;
e) Simplificao do processo atravs da reduo do nmero de passos ou partes:
tem por objetivo a simplificao do processo atravs da reduo das suas partes.
Quanto maior o nmero de passos em um processo, maior a tendncia de existir
um grande nmero de atividades que no agregam valor. Isto se deve em funo
das tarefas auxiliares de preparao e concluso necessrias para cada passo no
processo, alm do fato de, em presena de variabilidade, existir uma tendncia de
um aumento da possibilidade de interferncias entre as vrias equipes de trabalho;
f) Aumento da flexibilidade de sada: a forma de combate incerteza existente no
processo de produo, segundo Koskela (1992), d-se atravs reduo de lotes
para tamanhos prximos aos da demanda, da reduo no tempo de setup e da
adequao do produto aos requisitos do cliente. Refere-se tambm possibilidade
de alterar as caractersticas dos produtos entregues ao cliente, sem aumentar
substancialmente os seus custos. Segundo Bernardes (2001), outra forma de
flexibilidade a criao de equipes polivalentes. Embora este princpio seja
contraditrio ao conceito de aumento de eficincia, existem casos em que a
manuteno de nveis elevados de produtividade foram possveis mesmo com a
implantao do conceito de flexibilidade.

g) Aumento na transparncia do processo: a visibilidade dos funcionrios e


gestores de uma forma clara, das etapas do processo, tende a tornar os erros mais
fceis de serem identificados no sistema de produo, ao mesmo tempo em que a
transparncia do processo aumenta a disponibilidade de informao necessria
para a execuo das tarefas, facilitando o trabalho. uma ferramenta que pode
aumentar o envolvimento do pessoal da operao no processo de melhoria;
h) Foco no controle do processo global: este princpio tem seu fundamento nas
anlises do processo como um todo, de forma a permitir a identificao e correo
de desvios. Anlises setoriais tendem a serem mopes e dificultam a identificao e
correo de desvios. Shingo (1988) prope que primeiro devem ser introduzidas
melhorias no processo (fluxo de montagem, de materiais e informaes) para
depois serem analisadas melhorias na operao propriamente dita (tarefas finais
realizadas pelas pessoas e pelas mquinas);
67

i) Introduzir a melhoria contnua no processo: a reduo das perdas e o aumento


de valor na gesto dos processos devem ocorrer de uma forma contnua dentro da
organizao (KOSKELA, 1992), tendo um carter incremental e de melhoria ao
longo do tempo. Deve ser conduzido continuamente, com a participao direta da
equipe responsvel pelo processo;
j) Manter equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses: quanto maior a
complexidade do processo produtivo, maior ser o impacto de qualquer melhoria
no fluxo no processo como um todo (KOSKELA, 1992). A melhoria no fluxo
requer em geral, menores investimentos, sendo fortemente recomendadas no incio
de programas de melhoria. As melhorias de processamento por sua vez, so mais
vantajosas quando existem perdas inerentes tecnologia sendo utilizada, sendo os
seus efeitos mais imediatos. As melhorias de fluxo e converso esto intimamente
relacionadas, na medida em que fluxos so mais bem gerenciados fica facilitada a
introduo de novas tecnologias e h uma diminuio da necessidade da
capacidade de produo nas atividades de converso, reduzindo a necessidade de
investimentos. Por outro lado, a insero de novas tecnologias nas atividades de
converso tende a reduzir a variabilidade, beneficiando os fluxos. Desta forma,
necessrio haver equilbrio entre as melhorias. Dentro de um processo, deve haver
a alternncia entre a melhoria incremental, focada nas atividades do fluxo e entre a
inovao tecnolgica, esta em geral de origem externa organizao e so
atividades que envolvem mudanas maiores nas atividades de converso.
k) Fazer benchmarking: este princpio tem haver com o processo de aprendizado a
partir das prticas adotadas em outras empresas, geralmente lderes em um
determinado segmento da produo. Como norte para a aplicao deste princpio,
o processo estruturado passa pelos seguintes passos:
a. Conhecer e mapear os processos dentro da prpria empresa;
b. Identificar as boas prticas em empresas similares;
c. Entender os princpios prticos por trs destas boas prticas;
d. Adaptar estas boas prticas encontradas no mercado realidade da sua
empresa;

3.2.4. Perdas na construo Civil


Na construo civil, existem estudos para identificar perdas nas principais atividades
desenvolvidas no processo de produo. Alarcon (1997) prope uma adaptao das perdas de
68

Shingo (1996) para a construo civil. Estas principais perdas propostas referem-se
administrao do projeto, utilizao de recursos e ao sistema de informao so:

Trabalho no feito;

Retrabalho;

Trabalho desnecessrio;

Erros;

Interrupes;

Perdas de materiais;

A deteriorao de materiais;

Perda de trabalho;

Movimentao desnecessria de materiais;

Vigilncia excessiva;

Superviso extra;

Espao adicional;

Atrasos nas atividades;

Processamento extra;

Esclarecimentos;

Danos anormais causados pelo uso do equipamento;

Outras perdas apontadas na literatura incluem o projeto e a documentao, a aquisio e o


manuseio de materiais e a gesto da obra (SAURIN, 2015). Koskela (2004) diz que
normalmente perdas ocorrem quando uma tarefa iniciada antes de todas as condies de
execuo desta tarefa esto reunidas. Isto, embora mantenha a capacidade produtiva ocupada,
provoca efeitos colaterais como o aumento de trabalho dentro do processo, retrabalho e o
surgimento ou aumento dos riscos envolvidos no processo.
Bolviken (2014) apresenta uma classificao mais moderna de perdas na construo civil
baseada na teoria de Transformao de Fluxo de Valor (TFV) para gerenciamento de
produo. Essa classificao tem uma ligao estreita entre perdas por projetos e perdas por
produo a) O desperdcio de material b) O uso inadequado de determinados materiais c) O
uso inadequado de mquinas, trabalho e energia. Estas perdas resultam principalmente em
desperdcio de material, desperdcio de tempo e perda de valor (BOLVIKEN, 2014).

69

3.2.5. Sistemas Poka-Yoke

3.2.5.1. Origem e conceituao


A origem destes dispositivos Poka-Yoke ocorreu com a inveno do tear auto ativado por
Sokachi Toyota. Esta mquina parava, por conta de um dispositivo Poka-Yoke, sempre que
alguma anormalidade no processo de produo acontecia. Isto evitava a produo com erro e
permitia que poucos funcionrios controlassem o funcionamento de uma grande quantidade
de mquinas simultaneamente (GHINATO, 1996). O termo poka-yoke vem das palavras
japonesas yokeru (para evitar) e poka (inadvertida) (NKS, 1987).
Dispositivos Poka-Yoke so dispositivos de deteco de anormalidades. O seu objetivo
viabilizar a inspeo na fonte e consequentemente eliminar as perdas pela fabricao de
algum produto defeituoso. So dispositivos que podem ser simples, mas so de suma
importncia em uma poltica de controle de qualidade, com meta ao defeito zero. Sua
principal funo garantir um processo livre de falhas, mas podem ser aplicados em outras
atividades do processo como transporte e estocagem (GHINATO, 1996). uma forma de
bloquear as principais interferncias, geralmente decorrentes de erro humano na execuo de
uma atividade ou operao. Caracterizam-se pelo fato de serem utilizados em regime de
inspeo de 100% da atividade, dispensar a constante ateno do operador ao que est sendo
processado, reduzirem ou eliminarem os defeitos atravs de visualizao e ao corretiva
imediata e por serem simples e de baixo investimento para a implantao (OHNO, 1997;
SHINGO, 1996).

3.2.5.2. Classificao dos dispositivos Poka-Yoke


A classificao dos dispositivos Poka-Yoke feita de acordo com o seu propsito e a tcnica
utilizada (SHINGO, 1996).

70

De acordo com

Funo de

o propsito

Regulagem

Mtodo do Controle

Mtodo da Advertncia
Classificao
dos

Mtodo do contato

dispositivos
De acordo com

Funo de

as tcnicas

Deteco

utilizadas

Mtodo do Conjunto

Mtodo das Etapas

Figura 19 Classificao dos dispositivos Poka-Yoke (GHINATO, 1996).

A funo regulagem define o mtodo a ser utilizado de acordo com a sua finalidade e seu
objetivo. Com base na gravidade, frequncia e consequncias do problema, podem ser
escolhidas ou utilizadas umas das duas situaes:

Mtodo do controle detectada uma anormalidade, este mtodo interrompe a


execuo da operao, evitando a gerao de defeitos em srie;

Mtodo da advertncia neste mtodo, depois de detectada a anormalidade e sem


parar o processamento da atividade, ele sinaliza a ocorrncia de desvios atravs de
sinais sonoros, como buzinas ou sirenes, ou atravs de sinais luminosos (como
lmpadas coloridas ou lampejos intermitentes), de forma a atrair a ateno dos
responsveis. Este mtodo recomendado quando a implantao do mtodo de
controle economicamente invivel e a frequncia do defeito for baixa e puder ser
corrigida (GHINATO, 1996; SHINGO, 1996).

A Funo de Deteco, por sua vez, divida em trs categorias, conforme o mecanismo
utilizado:

Mtodo do Contato: caracteriza-se pela deteco de anormalidade na forma ou na


dimenso do produto, atravs de dispositivos que se mantm em contato com a pea
durante o processo de inspeo (GHINATO, 1996).

Mtodo do Conjunto: utilizado em operaes que possuem uma sequencia de


movimentos pr-estabelecidos. O objetivo deste mtodo garantir que nenhum destes
passos pr-estabelecidos seja negligenciado, atravs de contagem automtica e do
controle no nmero de movimentos executados (GHINATO, 1996).
71

Mtodo das Etapas: este mtodo evita que o operador execute por engano um
movimento ou uma etapa que no faz parte do procedimento pr-estabelecido
(GHINATO, 1996).

Existem algumas situaes onde a utilizao de dispositivos Poka-Yoke mais apropriada


(GHINATO, 1996):

Operaes manuais onde o operador deve estar atento;

Situaes em que possa ocorrer o posicionamento errado de peas;

Situaes com a necessidade de ajustes;

Sempre que o Controle Estatstico do Processo (CEP) seja de difcil aplicao ou


ineficiente;

Linhas de produo com diversos modelos sendo produzidos simultaneamente.

3.2.5.3. Poka-Yoke na construo Civil


O uso de sistemas poka-yoke na construo civil como ferramenta de reduo de variabilidade
tem sido bastante abordado nos ltimos anos. O trabalho de Santos e Powell (1999) publicado
no IGLC fala sobre esta utilizao. Segundo Santos e Powell (1999), nos primrdios da
implantao do controle de qualidade, acreditava-se que a alta qualidade implicava
necessariamente em uma inspeo de 100% dos produtos, pois os sistemas de produo so
complexos e alguns erros podem passar sem aviso prvio. Mais tarde, comeou-se a perceber
quo oneroso e demorado era esse nvel de inspeo. O segundo movimento controle de
qualidade foi o SPC Statistical Process Control, mtodo que substitua a inspeo visual de
100% pela inspeo de amostragem (NKS, 1987; MONDEN, 1998). Porm, o custo com os
erros que uma abordagem SPC pode permitir pode inviabilizar este tipo de controle. Com
isso, observa-se uma tendncia ao retorno da teoria do zero defeito e da inspeo de 100% das
etapas de produo.
Hoje essa atividade de inspeo projetada para ser menos demorada, fazendo-se uso de
controles automticos destinados a identificar, evitar e reduzir os problemas exatamente
quando eles ocorrem.
Uma das fontes mais comuns de erros em sistemas de produo o prprio ser humano. NKS
(1987) prope a lista que mostra alguns dos principais erros humanos e as aes para evitlos:

Esquecimento: alertar operador com antecedncia, ou verificao em intervalos


regulares;
72

Erros devido ao mal-entendido: a formao do funcionrio, treinamento com


antecedncia, padronizao dos procedimentos do trabalho;

Erros de identificao: formao e ateno do trabalhador;

Erros cometidos por trabalhadores inexperientes: falta de habilidade e


padronizao no trabalho (principalmente na construo civil);

Erros intencionais: educao fundamental, disciplina e experincia;

Erros involuntrios: ateno, disciplina e trabalho normatizado;

Erros devido lentido: capacitao, padronizao do trabalho;

Erros devido falta de norma: padronizao do trabalho, instruo de trabalho.

Erros surpresa: Manuteno produtiva total e padronizao do trabalho.

A nfase de dispositivos poka-yoke na literatura de processos produtivos quase que


exclusiva em mquinas. Porm, as observaes no canteiro de obras que tem revelado um uso
restrito de mquinas esto exigindo uma mudana desta abordagem. Existe um enorme
potencial para a construo de dispositivos poka-yoke simples, elaborados com os prprios
materiais ou componentes existentes no canteiro de obras.

3.2.6. Gerenciamento Visual


Uma das prticas da mentalidade enxuta que contribuem para a estabilidade a transparncia
do processo. A transparncia, segundo Santos (1999) definida como a capacidade de uma
atividade da produo comunicar informaes teis s pessoas envolvidas, facilitando o fluxo
do processo. uma comunicao sem palavras ou voz, oferecendo informaes que facilitam
o trabalho e aumentam a autonomia dos funcionrios, tornando o processo visvel e
compreensvel para todos os usurios (KOSKELA, 2000). Takahashi e Osada (1993) sugerem
quatro formas de gerenciamento visual:

O uso de dispositivos visuais;

O programa 5S;

Coleta e divulgao de indicadores de desempenho;

Remoo de obstculos visuais.

Andon um exemplo de ferramenta de gesto atravs do visual, em que mostra o estado das
operaes em suas reas. Em geral, informa quando algo anormal ocorre. Para Ohno (1997)
um dos segredos do STP o controle visual integral das plantas de produo, atravs das
FTPs (Folhas de Trabalho Padro) fixadas em local bem visvel, em cada estao de trabalho.

73

Estas folhas associadas Andons (quadros que indicam o local e a natureza da situao que
provocam paradas nas linhas) so um meio de controle visual para administrao do STP.
O 5S (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke) compe uma prtica de melhoria e
organizao do ambiente de trabalho que foca em uma contnua ao de melhoria na
organizao, arrumao, limpeza, padronizao e autodisciplina, visando melhoria dos
produtos e o desenvolvimento dos processos. uma prtica que muda a forma como as
pessoas encaram seu trabalho e tambm a que o executam (TAKAHASHI; OSADA, 1993).

3.3.MTODO DE PESQUISA

3.3.1. Delineamento da Pesquisa


A estratgia de pesquisa adotada neste trabalho foi a de pesquisa-ao. De acordo com
Fonseca (2002), a pesquisa-ao caracterizada por uma participao planejada do
pesquisador na situao investigada. O trabalho consistiu na implantao de algumas prticas
lean na obra Y em anlise. Foi elaborado um Mapa de Fluxo de Valor, aps a implantao
destas prticas lean e, com base nisso, foram avaliadas a estabilidade e a capacidade dos
indicadores associados aos 4M. Foi aproveitado, para que se pudesse traar um paralelo da
situao em que foram aplicadas ferramentas lean com o cenrio anterior aplicao destas
prticas, foi utilizado o Mapa de Fluxo de Valor atual sem a aplicao destas ferramentas lean
confeccionado no trabalho de Freitas (2015a). Este MFV foi utilizado devido similaridade
entre as obras. Por este motivo, a elaborao do Mapa de Fluxo de Valor desta nova obra
estudada se deu somente aps a aplicao das ferramentas lean. Os indicadores associados aos
4M foram os mesmos indicadores selecionados e utilizados por Freitas(2015a), tambm de
forma a ser possvel comparar os resultados obtidos.

Tambm tendo em vista essa

comparao, o mapa do fluxo de valor foi realizado considerando um lote de 100 metros de
pista pavimentada (FREITAS, 2015a). Este estudo desenvolveu-se atravs das seguintes
etapas:
a) Identificao da obra de construo de infraestrutura viria a ser estudada - Os
critrios utilizados nesta escolha foram: i) similaridade com a obra estudada no
primeiro artigo ii) o fato de ser uma obra de infraestrutura viria tpica dentre

74

aquelas executadas pela empresa iii) facilidade do autor para obteno dos dados
nos setores da empresa estudada;
b) Identificao das prticas da construo enxuta que poderiam ser aplicadas nesta
frente de trabalho, a partir das melhorias apontadas no primeiro artigo (FREITAS;
2015a);
c) Identificao das etapas do fluxo de valor de execuo da obra;
d) Elaborao do Mapa de Fluxo de Valor aps a implantao das ferramentas lean
selecionadas;
e) Avaliao da estabilidade e capacidade de cada indicador associado aos 4M
(Material, Mo-de-obra, Mquina e Mtodo).
A coleta dos dados para realizao das etapas listadas anteriormente se deu por meio de:

Conversas informais com o coordenador, encarregado da obra e demais funcionrios


sobre os processos de qualidade e instrues de trabalho. Com base nessas conversas,
foi desenvolvido um check list para avaliar a aderncia do trabalho real ao trabalho
prescrito;

Anlise do projeto da obra, bem como o mapeamento das suas etapas de execuo
para a realizao do cronograma e do planejamento da obra. Com base nisso, foi feito
o planejamento das entregas de materiais, visando a reduo de estoques na obra;

Anlise do cronograma da obra e da Programao de Trabalho Semanal (PTS), de


onde foi possvel extrair os dados de prazo e avano fsico, de forma a permitir a
programao enxuta de entrega dos materiais;

Anlise do sistema de gerenciamento da empresa (SAP), no centro de custo da obra


estudada, com o objetivo de gerao dos indicadores de disponibilidade das mquinas.
O perodo analisado foi o perodo da obra (01/08/2014 a 05/10/2014);

Registro fotogrfico das diversas etapas da produo da obra;

Anlise dos dados do setor de recursos humanos da empresa faltas e atrasos,


demisses e contrataes, nmero e cargo de funcionrios para clculo dos
indicadores de mo-de-obra, no perodo da obra (01/08/2014 a 05/10/2014);

Anlise dos apontamentos realizados no registro dirio de produo elaborado pelo


encarregado em formulrio especfico denominado RDO (Registro Dirio de Obra).
Atravs destes apontamentos dirios foi possvel a obteno das produtividades reais
de cada trabalho;
75

Anlise dos resultados extrados do check list de acompanhamento dos fornecedores e


das entregas de materiais no canteiro de obras para gerao dos indicadores referentes
aos materiais.

3.3.2. Caracterizao da Empresa Escolhida


A empresa onde foram realizados os estudos objetos deste trabalho, denominada empresa
Alfa, executa obras de infraestrutura e pavimentao viria no municpio de Porto Alegre
e na regio metropolitana. A empresa Alfa foi fundada em 1995, e tem cerca de 1200
funcionrios. Ela atua em outros segmentos, como produo de pedra britada, produo e
entrega de concreto e produo de CBUQ4. Os sub-servios que compem o servio de
execuo de obra de infraestrutura viria e pavimentao podem ser classificados em trs
grandes categorias: a) terraplenagem, b) drenagem e c) pavimentao. A obra escolhida
para o estudo de caso foi uma rua a ser pavimentada na zona norte da cidade de Porto
Alegre, cujo prazo de execuo foi de 01/08/2014 a 05/10/2014, ou seja, cerca de dois
meses. O principal critrio para a escolha da obra investigada neste estudo de caso foi: a)
similaridade com a obra executada no estudo anterior (FREITAS, 2015a) b) a
continuidade do esforo existente dentro do grupo para a padronizao dos trabalhos e
para a melhoria da produtividade na execuo dos servios c) a facilidade de acesso
dentro dos setores da empresa para obteno das informaes. Quanto escolha das
famlias de servios, optou-se por manter as mesmas famlias avaliadas e estudadas
anteriormente, e que compem a espinha dorsal do produto final acabado: Terraplenagem,
Drenagem e Pavimentao.

3.3.3. Aplicao das prticas lean

3.3.3.1. Aplicao de padronizao: desenvolvimento de Instrues de Trabalho


A empresa Alfa tem utilizado padres de trabalho em suas principais atividades desenvolvidas
no canteiro de obra (Terraplenagem, Drenagem e Pavimentao). Estes padres so
operacionalizados por meio de documentos denominados Instrues de Trabalhos (ITs),
desenvolvidas cerca de 3 anos na empresa estudada e que vem sofrendo, ao longo dos anos,
4

Concreto Betuminoso Usinado Quente

76

melhoria contnua. O autor deste trabalho participou do processo de desenvolvimento das ITs
e vem participando deste processo de ajustes e melhorias.
Contudo foi percebido atravs das auditorias de verificao de qualidade executadas no
trabalho de Freitas (2015a; Quadro 06) que havia na equipe da obra (encarregado, operadores
de mquinas, pedreiros e serventes) uma falta de conhecimento das etapas de trabalho
descritas e dos processos definidos nestas ITs. Isto pode ser percebido pela nota final obtida
nesta auditoria (7,5) e pelo nmero de no conformidades percebidas naquele momento.
Adotou-se, neste caso, um treinamento da equipe de coordenao e execuo de obra no
incio das atividades no canteiro. O treinamento foi realizado com carga horria de 8 horas e
teve a participao da equipe multidisciplinar da empresa Alfa (setores de segurana,
qualidade, recursos humanos e engenharia).

3.3.3.2. Aplicao do programa 5S


A organizao do canteiro de obra e das frentes de trabalho o primeiro passo para uma
produo organizada e satisfatria. Adotou-se na obra o conceito do 5S e a criao de
sinaleira indicativa, responsabilizando o encarregado da frente de trabalho e a equipe quanto
manuteno deste indicador em nveis de aceitao. Similarmente s instrues de trabalho, o
programa 5S j havia sido desenvolvido h alguns anos, porm no era reforada a sua
prtica. No canteiro, esta prtica foi reforada atravs de auditoria e check list mensal. Os
critrios avaliados foram de acordo com o check list do quadro 10.

3.3.3.3. Planejamento da entrega de materiais just-in-time


Os atrasos na entrega de materiais eram frequentes na primeira obra analisada, onde de oito
entregas de artefatos de concreto, quatro foram realizadas com atraso, por exemplo. A forma
de evitar estes atrasos foi elaborao, junto aos fornecedores, de um planejamento detalhado
da obra onde se obteve as datas de necessidade de fornecimento dos materiais, deixando claro
para os fornecedores as datas das entregas destes materiais na frente de servio. Este
planejamento era baseado no cronograma inicial da obra, mas ajustado semanalmente atravs
do formulrio chamado PTS (Planejamento das Tarefas Semanais), feito na forma de last
planner. Perguntas tipo O que faremos na prxima semana? normalmente geravam
respostas do tipo O que estiver no cronograma. Porm, correes de percursos so
necessrias, e fatores como a entrega de recursos de forma irregular ou fora do planejado, ou
servios que so pr-requisitos para outras tarefas que no acabaram no ficando prontas,
invalidam rapidamente o cronograma inicial (o que seria feito e o que deveria ser feito). Este
77

descolamento resultaria rapidamente na desistncia do planejamento (BALLARD, 2000). Por


esse motivo, adotou-se o replanejamento de cronograma semanal, onde as programaes de
entrega de materiais tambm eram ajustadas semanalmente.
Foi elaborado tambm o acompanhamento das entregas planejadas e ocorridas atravs da
ficha de Inspeo de Fornecedores e Produtos, de forma a quantificar os desvios de prazo e
obter subsdios para melhorar a estabilidade e a capacidade de atendimento destes
fornecedores.

3.3.3.4. Aplicao de dispositivos poka-yoke


A atividade de acompanhamento do nivelamento das alturas nas camadas finais nas pistas
feita na obra com trena, por profissional denominado greidista. A funo do greidista
orientar o operador da motoniveladora quanto s alturas de corte, uma vez que quando o
operador est em cima da mquina ele no tem viso total da marcao. Esta checagem feita
a partir da marcao topogrfica das alturas de meio-fio aplicado e sua medida depende da
estrutura de pavimento que ser aplicada, sendo diferente e especfica para cada obra ou
projeto (espessura de subleito escavado, espessura da camada de sub-base, espessura da
camada de base e espessura da camada de asfalto), pois depende do projeto de estrutura do
pavimento. A oportunidade de implantao de dispositivo Poka-Yoke para evitar que o
funcionrio se perca com as medidas de altura das camadas, em relao marcao
topogrfica, surgiu partir do histrico de retrabalhos que ocorrem por conta de erros nesta
atividade. Para evitar isto, foram desenvolvidos dois gabaritos em madeira, um com a altura
de escavao do subleito e um com a altura de aplicao de brita graduada, pr-definidas para
aquele projeto. A sua concepo teve a participao do encarregado da frente de trabalho e do
profissional que iria manipul-lo.
3.3.3.5. Aplicao de Andon
A retroescavadeira um dos equipamentos mais versteis da frente de trabalho. Ela executa
tanto atividades diretas na obra, como escavao de valas de drenagem, assentamento de
tubos de concreto e escavaes, como tambm executa diversas atividades de apoio, como o
transporte de material para frente de servio e a limpeza da obra. A dificuldade de
comunicao entre o operador da mquina que est executando determinada atividade na
frente de trabalho e o encarregado foi identificado como um dos maiores motivos das paradas
do equipamento quando o mesmo est em condies de funcionamento. Em uma frente de
trabalho onde as atividades executadas so bastante variveis, o operador da mquina paralisa
78

os trabalhos, em muitos casos, por no ter certeza de qual atividade executar e, ainda que
saiba o que deve ser feito, muitas vezes tem dvidas de como o trabalho deve ser executado
(dvidas de projeto). Paradas por pane no equipamento por vezes tambm demoram a ser
informadas ao encarregado, que por sua vez aciona o setor de manuteno corretiva da
empresa.
Para facilitar a comunicao do operador da retroescavadeira com o encarregado da obra, foi
implantanda uma ferramenta visual do tipo andon, que consistia em um giroflex com sirene
ligada ao painel da mquina. Sempre que o operador tinha alguma dvida ou problema, este
equipamento era acionado, chamando a ateno do encarregado da obra. Este, por sua vez,
deslocava-se at a localizao do equipamento para averiguar o ocorrido. Percebeu-se que o
tempo de resposta entre a parada do equipamento e a comunicao do encarregado de obra
reduziu bastante com a implantao desta ferramenta.
Do ponto de vista tcnico, no houve dificuldades de implantao, uma vez que a ferramenta
de giroflex e sirene j existem no mercado e podem ser adquiridas a baixo custo e implantadas
em qualquer equipamento. No caso analisado, bastou uma adaptao no painel e a incluso de
um boto de acionamento.
A ferramenta mostrou-se eficiente no caso estudado, por se tratar de uma rua de pequena
extenso. Em frentes de trabalho mais extensas, esta ferramenta pode ficar com menor
eficcia em funo da distancia entre o equipamento e o encarregado.

3.3.4. Elaborao do Mapa de Fluxo de Valor


O MFV da obra em estudo apresenta o fluxo de materiais e informaes aps a aplicao de
prticas lean citadas nas sees 3.3.3. Para elaborar o MFV foram identificadas as etapas do
processo, quais os tempos de ciclo de cada etapa, quantos funcionrios atuam em cada etapa,
quais os tempos de parada de produo e seus motivos, o nmero de pessoas envolvidas em
cada processo, procedimentos de programao e controle de produo e dados sobre a
matria-prima utilizada nos processos avaliados (fornecedores, comunicao com os
fornecedores, frequncia de compras, estoque e formas de entrega e armazenamento).
Neste trabalho, foi considerado o MFV correspondente produo de 100 metros de pista
pavimentada. A obra toda tem tamanho aproximado de 170 metros de pista asfaltada com
oito metros de largura entre meios-fios.

Neste cenrio, avaliaram-se os servios de

Terraplenagem, Drenagem e Pavimentao.


79

A escolha do lote de 100 metros para anlise foi em funo de trs motivos principais:

Esse o lote mnimo para ensaio de Brita Graduada (1 ponto de ensaio de grau de
compactao por frasco de areia deve ser executado a cada 100/m de pista,
segundo caderno de encargos do DNIT);

Esse lote abrange 2 pontos de ensaio de grau de compactao do subleito (1 ponto


de ensaio de grau de compactao por fraco de areia a cada 40 metros de pista,
segundo caderno de encargos do DNIT);

Esse o lote mnimo para que o se trabalhe com produtividade na obra, durante a
operao e movimentao dos equipamentos que executam os trabalhos
(motoniveladora, rolo compactador, rolo de pneu e vibroacabadora).

3.3.5. Avaliao da Estabilidade de fluxo de valor

Quanto Mo de obra

Os dados relativos mo de obra foram obtidos a partir dos registros de carto ponto junto ao
setor de recursos humanos da empresa. Dados relativos ao nmero de funcionrios alocados
na obra, total de horas apropriado em cada servio, total de faltas e atrasos, bem como horas
extras foram levantados pelo perodo que durou a execuo da obra (01/08/2014 a
05/10/2014).

Quanto ao Material

Foi utilizado para a qualificao dos fornecedores o ndice de Avaliao de Fornecedores


existente no sistema de qualidade da empresa. A periodicidade de avaliao deste ndice
semestral e qualifica o fornecedor para integrar o quadro da empresa. Para estabelecer srie
histrica de desempenho e avaliar os fornecedores e produtos entregues quanto a sua
estabilidade e capacidade de atendimento foi elaborado um check list, denominado Inspeo
de Fornecedores do Produto, preenchido a cada entrega na obra, e que avalia o fornecedor e
o produto entregue segundo cinco critrios: a) preo de acordo com o pedido b) prazo/horrio
de entrega conforme previsto c) quantidade entregue conforme a nota fiscal d) qualidade da
inspeo visual conforme padro e) transporte adequado conforme entrega. Este check list era
aplicado pelo apontador da obra, sendo realizado a cada entrega programada.

80

Quanto s Mquinas

Anlogo ao que foi feito na primeira parte desta dissertao (FREITAS, 2015a), calculou-se a
disponibilidade mdia dos equipamentos para esta obra. Para tanto, tomou-se o controle
horrio dos equipamentos e os desvios destes equipamentos que trabalharam no perodo e na
obra. Estes dados de desvios so obtidos atravs de relatrio do sistema de controle e
gerenciamento de equipamentos da empresa Alfa, SAP, e dos apontamentos no BDE Boletim Dirio de Equipamento, realizado diariamente pelo operador de cada mquina. So
apontados como desvios:
a) Paradas devido chuva;
b) Deslocamentos at a frente de trabalho ou dentro do canteiro de obra;
c) Manutenes preventiva e preditiva programadas;
d) Manuteno corretiva;
e) Abastecimento.
As mquinas utilizadas durante a obra foram: retroescavadeira case 580, motoniveladora
G940, rolo compactador tipo RL-95 Caterpillar, caminho basculante trucado, rolo de pneu e
vibroacabadora. Adotou-se o indicador de disponibilidade mdia mensal dos equipamentos,
que obtido atravs da soma das horas totais que o equipamento esteva na obra ms a ms e
totaliza tambm as horas de desvio do equipamento ao longo ms analisado. Divide-se as
horas totais de desvios pelas horas em que o equipamento esteve na frente de servio. O
resultado desta diviso, multiplicado por 100 gera o percentual do tempo total em que o
equipamento no esteve disponvel para trabalhar por conta dos desvios apontados. A
diferena deste percentual para os 100% totais gera o indicador de disponibilidade do
equipamento no ms. Com o indicador de disponibilidade mensal mdio (mdia aritmtica do
percentual de disponibilidade de todos os equipamentos), analisa-se a capacidade e
estabilidade do indicador.

Quanto ao Mtodo

Percebeu-se, no trabalho realizado por Freitas (2015a), uma deficincia no treinamento do


pessoal e no conhecimento do encarregado da obra nos procedimentos de qualidade da
empresa, bem como nas instrues de trabalho de cada servio. Isto ficou evidenciado na
verificao de qualidade 01, atravs das No Conformidades apontadas nos itens 2 e 4. O
desconhecimento de processos de execuo e de gesto da qualidade, o preenchimento
81

incorreto de documentos e o desconhecimento das polticas de qualidade da empresa foram os


itens que mais retiraram pontuao na anlise de aderncia ao mtodo na primeira obra
analisada (FREITAS; 2015a).
Para a avaliao deste elemento do mtodo, foi novamente estabelecido check-list de acordo
com as instrues de trabalho registradas no manual de procedimentos e de trabalho
padronizado da empresa. A avaliao da aderncia dos trabalhos ao padro pr-estabelecido
se deu atravs de vistoria mensal, realizada nesta frente de servio estudada. Esta vistoria
ocorreu atravs da entrevista todos os funcionrios da frente de trabalho e executada por
auditor interno de qualidade, funcionrio da empresa devidamente treinado para esta funo.
Durante a auditoria, preenche-se o check list (quadro 16) e cada no conformidade apontada
tem um peso: a) nota 10 para at duas no conformidades apontadas b) nota 5 para trs
cinco no conformidades apontadas e c) nota 0 para mais de seis no conformidades
apontadas. So avaliados trs grandes grupos i) Documentos de Qualidade ii) Registro de
aes iii) Qualidade da operao. A mdia das notas parciais de cada grupo e a mdia da nota
obtida nos trs grupos gera a nota do indicador final da auditoria. A nota obtida do indicador
de aderncia da frente de trabalho aos procedimentos padronizados da empresa. A coleta
de dados foi realizada mensalmente no perodo de execuo da obra.
Resumidamente, os indicadores relativos aos 4M avaliados quanto estabilidade e capacidade
so apresentados no quadro 08.
Quadro 08 Resumo dos indicadores avaliados na obra Y

QUADRO DOS INDICADORES COLETADOS


ELEMENTO DE
PRODUO

INDICADOR UTILIZADO
ABSENTESMO

MO DE OBRA
TURN OVER

MATERIAL

MQUINA

MTODO

AVALIAO DE FORNECEDORES

DISPONIBILIDADE

PROCEDIMENTO IT

O QUE AVALIA
ATRASOS
FALTAS
ATESTADOS
SADAS ANTECIPADAS
MOVIMENTAO
CONTRATAO
DEMISSO

PERIDIOCIDADE
MENSAL

MENSAL

FREQUENCIA DE COLETA DOS


DADOS
< 3% (UTILIZADO NO SISTEMA
AO LONGO DO PERDO DE
DE GESTO DA EMPRESA TODA A OBRA
RAM)
META OBRA

< 3% (UTILIZADO NO SISTEMA


DE GESTO DA EMPRESA RAM)

AO LONGO DO PERDO DE
TODA A OBRA

DESEMPENHO DO FORNECEDOR A
>80% (UTILIZADO NO SISTEMA
A CADA ENTREGA DOS
CADA ENTREGA
A CADA ENTREGA DE GESTO DA EMPRESA - PRODUTOS CRTICOS DA OBRA
RAM)
DISPONIBILIDADE EFETIVA DO
EQUIPAMENTO

MENSAL

>80% (UTILIZADO NO SISTEMA


DE GESTO DA EMPRESA RAM)

AO LONGO DO PERDO DE
TODA A OBRA

PROCEDIMENTO QUE COMPE O


TRABALHO REALIZADO

>80% (UTILIZADO NO SISTEMA


DE GESTO DA EMPRESA RAM)

AVALIAO MENSAL

MENSAL

Foram utilizadas, como meta para os indicadores analisados na obra, as faixas de valores
definidas pelo sistema de gesto da empresa (alta direo).
82

3.3.6. Anlise estatstica dos resultados obtidos


A abordagem estatstica utilizada neste artigo foi a da estatstica robusta (Robust Statistic)
como uma abordagem para analisar a influencia de valores atpicos (outliers) (ROYAL
SOCIETY OF CHEMISTRY, 2001), como alternativa a procedimentos da estatstica clssica
na identificao e eliminao desses valores. A estimativa da estatstica robusta calculada
atravs da mediana () dos valores obtidos para cada indicador selecionado. Foi utilizada
tambm a estimativa robusta de desvio padro (), por meio da relao com a amplitude
interquartlica (AI), dada pela equao =

A amplitude interquartlica calculada atravs da diferena entre o terceiro e o primeiro


quartil (AI=Q3-Q1), na qual uma medida que indica o quanto os pontos esto distanciados da
mediana. O quartil a medida que divide o conjunto em quatro partes iguais. O primeiro
quartil (Q1) definido como separatriz que divide a distribuio em duas partes, na qual 25%
dos valores sejam inferiores a este valor. O segundo quartil (Q2) coincidente com a mediana,
pois o valor que divide a distribuio de dados em exatamente metade dos elementos. J o
terceiro quartil (Q3) representa o valor cujos 75% dos dados so inferiores a este valor.
Com isso, os valores dos indicadores selecionados foram avaliados pela estimativa robusta da
mdia, para um valor mdio central, que neste caso a mediana (3 ) e do desvio padro
( ) para a estabilidade de um processo. Na sequncia, os indicadores foram comparados com
a meta estabelecida. Os limites superiores e inferiores adotados como limites tericos so
valores estipulados no sistema de gesto da empresa, que define estas faixas de limites
aceitveis. Estes limites superiores e inferiores so comparados com a mediana mais ou
menos trs vezes o desvio padro (3 ).
Com isso, realizado o teste de estabilidade. Este teste compara os valores mnimos e
mximos das amostras, com o limite da mediana mais ou menos trs vezes o desvio padro
(3 ). Caso no exista evidncia de causas especiais atuando no processo, o teste classifica
o processo como ESTVEL. Caso contrrio, ou seja, percebe-se evidncias de causas
especiais atuando no processo, o teste o classifica como INSTVEL.
Pode-se ainda, analisando-se isoladamente os valores mximos e mnimos do indicador e
comparando com os valores inferiores e superiores adotados, defini-lo como CAPAZ ou
INCAPAZ.
83

3.4. RESULTADOS E DISCUSSO


3.4.1. A empresa escolhida e a obra analisada
A empresa escolhida para a realizao do estudo atua na regio metropolitana de Porto
Alegre, e pertence a um grupo de empresas que trabalha com a comercializao de pedra
britada, preparao e entrega de concreto e execuo de obras de infraestrutura. A obra
selecionada para este estudo foi intitulada Pavimentao e Infraestrutura da Rua Y, que
abrange a execuo de drenagem pluvial, terraplenagem da via e execuo de pavimentao
em camada asfltica, cujo cliente a Prefeitura Municipal de Porto Alegre. O trecho total a
ser urbanizado e pavimentado 170 metros.
Os servios preliminares referem-se marcao topogrfica da obra a partir dos projetos
fornecidos pelo contratante. J servio de drenagem pluvial envolve: (i) o assentamento de
tubos de concreto tipo ponta-bolsa com dimetros nominais (DN) que variam entre 300 mm e
400 mm, (ii) a execuo de poos de inspeo ou visita executados em pedra de granito e
concreto; (iii) a execuo de caixas de bocas de lobo para captao das guas pluviais
executadas em tijolo e concreto. A terceira etapa, a de terraplenagem, composta (i)
escavao da rua e ajuste da altura do greide5, (ii) pela regularizao e compactao do
subleito existente, sobre o qual sero colocadas as camadas que compem a estrutura do
pavimento final. O servio de pavimentao a quarta etapa do trabalho e compreendida
por a (i) o assentamento manual do meio-fio em concreto (ii) execuo da base de brita
graduada compactada, (iii) pela imprimao com CM-306 e (iv) pela execuo do capeamento
final executado em Concreto Betuminoso Usinado Quente (CBUQ7). A quinta e ltima
etapa corresponde limpeza final e entrega da obra.
A figura 20 exemplifica o fluxo do processo mapeado para cinco grandes etapas da obra.

Termo da Engenharia Civil para alinhamento e nivelamento


CM-30 o Asfalto Diludo de Petrleo empregado em servios de imprimao de base granular concluda, de
modo a conferir coeso superficial das partculas granulares, impermeabilizar e permitir a aderncia entre a
base e o CBUQ.
7
Concreto Betuminoso Usinado Quente
6

84

PRELIMINARES
Marcao
topogrfica

Escavao de
vala de
drenagem

DRENAGEM
Assentamento de
Execuo de caixas
tubos em
em alvenaria
concreto

Aterro das valas de


drenagem

TERRAPLENAGEM
Regularizao e
Escavao do
compactao de
greide da via
subleito
PAVIMENTAO
Aplicao de
meio-fio em
concreto

Aplicao de base
de brita graduada

Imprimao

Aplicao de CBUQ

ETAPAS FINAIS
Limpeza da obra
e entrega

Figura 20 Fluxo do processo de execuo de infraestrutura e pavimentao da Rua Y


3.4.2. Princpios e prticas lean aplicados na obra
3.4.2.1. Reduo de perdas
A escavao da rede de drenagem pode ser executada com retroescavadeira ou com
escavadeira hidrulica, dependendo do dimetro a ser implantado. Redes de at 600 mm
normalmente so executadas com retroescavadeira. No caso da obra estudada, por se tratar de
uma rua de pequena extenso, o projeto de drenagem tinha previso de redes de dimetros
nominais entre 300 mm e 400 mm. Normalmente, a escavao deste tipo de vala ocorre por
meio de retroescavadeira com concha de largura de 80 cm. Na situao analisada, optou-se
por implantar a escavao com uma concha de largura de 40 cm (figuras 21 e 22), de forma
que a vala escavada para o assentamento ficasse com dimenses mais precisas, sem folgas que
existiriam caso fosse utilizada uma concha maior. Desta forma, houve uma reduo no tempo
de reaterro das valas em um dia de trabalho. Contudo, a utilizao da vala mais estreita trouxe
dificuldade adicional durante a compactao do material de reaterro local, pois o equipamento
compactador do tipo sapo no conseguiu acessar o espao entre a parede da vala escavada e
85

o tubo de concreto assentado. Para solucionar este problema, o reaterro da vala foi realizado
com resduo de pedra, material de menor custo para empresa Alfa, que tambm atua no ramo
de britagem. O resduo de pedra um subproduto da britagem. Este tipo de material, quando
aplicado at a altura da tubulao e adensado com gua, dispensa compactao em camadas.
Aps o reaterro ultrapassar a geratriz superior da tubulao, segue-se com a aplicao do
material local que fora escavado anteriormente.

Figura 21 e 22 direita, concha de 40 cm armazenada no canteiro e esquerda, a concha j


instalada e trabalhando na frente de servio
Com a utilizao desta prtica, foi reduzida uma parcela da atividade de escavao de vala e
da atividade de reaterro de vala do servio de drenagem como um todo, parcelas estas que
no agregam valor ao produto final e isto acarretou uma reduo no tempo de ciclo final do
trabalho nesta etapa.
3.4.2.2. Aplicao do programa 5S
A empresa contratada para a execuo da obra objeto de estudo deste artigo j possua um
programa 5S implantado. Nesta obra, o conceito dos cinco sensos foi reforado, ocorrendo
treinamentos e nos dilogos de obra semanais (DO) sobre o assunto. Foi criado tambm um
dispositivo visual para ser afixado na obra, denominado Sinaleira. Esta, por sua vez, foi
fixada no mural do canteiro de obras.

O objetivo desta ferramenta a definio de um

responsvel pela organizao e manuteno dos cinco sensos no canteiro de obra, e promover
a exposio do resultado da auditoria a todos os integrantes da obra, gerando assim um maior
comprometimento da equipe. Esse indicador era obtido atravs da auditoria na frente de
trabalho, de acordo com o check list do quadro 10. Com a implantao desta ferramenta, foi
possvel uma melhora dos espaos nas frentes de servio e no prprio canteiro de obras. A
filosofia do 5s um sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e
86

organizaes. Assim como as filosofias just in time (no tempo certo), kaizen (melhoria
contnua), controle de qualidade total e jidoca (autodeteco), o 5s aponta para melhoria do
desempenho total da organizao (MASIERO, 1996).
Procurou-se, ao longo da obra deixar a ficha de auditoria em local de fcil visibilidade, na
entrada do container do canteiro de obras. A auditoria de 5s era realizada por um coordenador
de obra (engenheiro civil) e a periodicidade da checagem era mensal.
No houve grandes dificuldades de implantao desta prtica, uma vez que a ferramenta j era
conhecida por muitos funcionrios, e bastou o reforo dos conceitos junto equipe da obra.
Porm, a manuteno da organizao das reas de trabalho era dificultada pelo fato dos
espaos de trabalho na obra serem a cu aberto, sem cercas ou delimitaes. A rea de
trabalho da obra contava diariamente com a presena dos moradores da rua que de uma forma
ou outra interferiram na organizao dos materiais e na manuteno dos cinco sensos, seja
depositando lixo na rua, interferindo na sequencia de trabalho ou simplesmente depositando
materiais na frente de suas casas. No havia, contudo, nenhuma ao realizada junto
comunidade por parte da empresa Alfa. Uma sugesto de melhoria futura seria a realizao de
um trabalho de conscientizao dos moradores.
Quadro 09 Painel de sinaleira 5s implantado na obra

87

Quadro 10 Check list de auditoria na obra


LISTA DE VERIFICAO PROGRAMA 5S
UNIDADE:
SETOR:

LDER 5S DA REA:

Pavimentao
Container Obra Y
X

TIPO DA AVALIAO:

Auditoria

ENCARREGADO B

DATA:

agosto-14

AUDITOR:

COORDENADOR B

Vistoria
NOTA

CONCEITO

Ruim

Regular

Bom

DESCRIO
Nenhum item atende ao padro estabelecido (Acima de duas ocorrncias)
Poucos itens atendem ao padro estabelecido (At duas ocorrncias)
Muitos itens atendem ao padro estabelecido (nenhuma ocorrncia)

Preencha a Lista de verificao, observando os critrios definidos na legenda acima:


Caso algum item no seja aplicado, coloque NA na coluna de avaliao (ser desconsiderado da mdia)

ITENS

AVALIAO

SENSO DE UTILIZAO (DESCARTE)

2,4

Existem materiais, ferramentas e equipamentos desnecessrios nos locais de


trabalho.

EVIDNCIAS
( IN SER IR E VID EN C IA S S EM P E Q UE A N OT A F OR M E N O R QUE 4 )

Amostra de leo sobre armrio

2 Os equipamentos e materiais esto em bom funcionamento.

Extintores vazios aguardando recarga/filtro ar cond.

3 Existe quantidade de material excedente no setor

Cabos de ao depositados no container

4 H papis, dados, informaes desnecessrios nos locais de trabalho.

Excesso de papis velhos sobre a mesa do apontador

5 Os murais e arquivos esto atualizados

SENSO DE CLASSIFICAO

3,3

Materiais (material de expediente e de consumo)tm lugares definidos e esto


nos devidos lugares, de forma adequada e segura.

Materiais de uso constante esto prximos do local de trabalho e cada qual no


seu devido lugar.

Excesso de papis sobre as mesas/placa no cho.

Os recipientes de coleta de resduos (lixo) esto identificados, so


corretamente utilizados e a quantidade existente suficiente para o ambiente.

Sem identificao

A organizao fsica do local de trabalho (layout) reflete ordem e


9
sistematizao e contribui para o aumento da produtividade.

A padronizao visual facilmente identificada. (Arquivos, quadros, murais,


10
sinalizao)

Documentos e Registros(fsicos e eletrnicos) tm lugares definidos e esto


nos devidos lugares , de forma adequada e segura.

SENSO DE LIMPEZA

2,5

A rea est isenta de excesso de p, gua, poeira, gordura, pontas de cigarro,


12 papis e/ou outros detritos deixados no cho, nos cantos, junto s divisrias
ou atrs dos mveis.

Limpeza geral do container

No h defeitos na pintura das paredes, em mquinas, em tubulaes, nos


pisos, nos armrios e nas janelas.

Porta sem pintura

Ferramentas sujas armazenadas no container

11

13

14 Os equipamentos, ferramentas e materiais esto limpos e bem conservados.


15 Os colaboradores participam da limpeza do local de trabalho.

SENSO DE SADE
16

4
2,0

O ambiente de trabalho agradvel e harmnico (ver rudo, iluminao,


ventilao, etc)

17 Todos os funcionrios esto com seus ASO's em dia e aptos a trabalhar.

18 As instalaes eltricas esto em bom estado (exposta)?

19 Existem EPC's (Equipamento de Proteo Coletiva) adequados e em uso.

SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

2,4

21 Os Colaboradores cumprem o senso de Classificao.

3,3

22 Os Colaboradores cumprem o senso de Limpeza.

2,5

23 Os Colaboradores cumprem o senso Sade.

2,0

TOTAL GERAL

Fios da rede expostos/fios expostos luminria

2,6

20 Os Colaboradores cumprem o senso de Utilizao.

META 80%

Rudo/umidade parte inferior paredes

2,6

64%

Observaes e Consideraes Gerais do(s) Auditor(es) / Vistoriador (es)

88

3.4.2.3.Implantao de dispositivo poka-yoke


Um dos poka-yokes utilizados na obra foi constitudo por um gabarito de madeira para
marcao de terraplenagem e ajuste do seu nvel em relao marcao topogrfica. A etapa
de terraplenagem executada a partir desta marcao topogrfica da via, a qual normalmente
ocorre com a indicao da altura do meio-fio da via acabado. A conferncia da escavao
feita por um ajudante, que mede a altura da escavao final com trena e orienta o operador do
equipamento que faz a escavao. Esta atividade depende da habilidade do funcionrio que
mede e da correta leitura ao descontar a espessura das vrias camadas de material que
compem a estrutura de pavimento da via. Na obra estudada, a estrutura do pavimento
composta por 7 cm de CBUQ e 25 cm de brita graduada. Somadas estas alturas uma altura
de espelho de meio-fio de 15 cm acima do asfalto pronto, h uma altura total de 42 cm, abaixo
da marcao topogrfica onde deve ser realizada a escavao final do subleito da via.
Com o objetivo de reduzir tempo de execuo da marcao e evitar o erro de altura na
conferncia com a trena, desenvolveu-se um gabarito onde foi pintada de azul a altura da
marcao de escavao, em relao altura da linha da marcao topogrfica. Com este
gabarito, o greidista8 marca e confere a altura final de escavao para o operador da
motoniveladora sem o auxilio de trena, evitando o erro humano. Para facilitar a leitura, foi
marcada a letra E de escavao do lado do gabarito.

Figura 23 e 24 direita e esquerda, exemplos de utilizao de poka-yoke para evitar os


erros de cota no greide de terraplenagem final da pista.

Greidista funo dada operrio que auxilia o equipamento Motoniveladora, indicando as alturas de
aplicao das camadas de materiais.

89

Outro exemplo de poka-yoke usado na obra foi a criao de gabarito para o ajuste final da
altura da Brita Graduada aplicada na pista. Anlogo ao gabarito que foi montado para a
execuo da terraplanagem da via foi elaborado no mesmo sarrafo, na outra extremidade,
uma pintura cor amarela para a conferncia da altura final de execuo da base de brita
graduada, pintada em amarelo e marcada com a letra B de base de brita graduada.

Figura 25 e 26 direita e esquerda, ferramenta de poka-yoke implantada para evitar os


erros de cota e espessura na aplicao de brita graduada.
Em similaridade ao funcionamento do anterior, este dispositivo poka-yoke implantado nesta
etapa tambm pode ser classificado como de Advertncia.
Os ganhos com a implantao destes dispositivos esto ligados aos seguintes princpios da
construo enxuta (KOSKELA, 1992):

Aumento de valor atravs da anlise das necessidades do cliente: um erro na altura da


base de brita graduada e na camada de asfalto no agrega valor ao cliente e gera
desperdcio. Uma espessura menor que a de norma, porm, torna o produto final
indesejvel e inaceitvel aos olhos do cliente. O sistema de poka-yoke diminui este
erro e ajuda a atingirmos o ponto que agrega valor ao cliente final.

Melhoria Contnua do processo: a utilizao de uma ferramenta que ajuda a diminuir a


variabilidade do processo auxilia na sua melhoria contnua, atravs do estabelecimento
de parmetros de tolerncia cada vez mais rgidos.

90

Aumento da flexibilidade de execuo do produto: a utilizao desta ferramenta


promoveu o auxilio no combate incerteza existente no processo de produo e uma
melhor adequao do produto aos requisitos do cliente.

3.4.2.4. Utilizao de andon para alerta de anormalidades ao encarregado


Um dos equipamentos de utilizao diria na obra e que multitarefa a retroescavadeira.
Esse equipamento foi usado para diversos fins, dentre eles: a) execuo da rede de drenagem,
b) execuo de escavao da via c) execuo das caixas de inspeo pluvial e bocas de lobo d)
execuo de assentamento de meio-fio e) transporte de material e apoio na obra f) limpeza da
frente de trabalho. Assim, a falta deste equipamento tem um impacto muito grande no
andamento dos trabalhos. Neste equipamento foi instalada uma sirene sonora e luminosa,
acionada pelo operador da mquina atravs de um boto no painel, em todos os momentos em
que havia dvidas para a continuidade dos trabalhos ou algum problema no equipamento, de
forma a permitir que o encarregado da obra fosse at o equipamento para solucionar o
problema. Os acionamentos mais comuns eram em funo de dvidas de projeto para a
execuo dos trabalhos ou definio das prximas atividades a serem executadas. A
comunicao visual tambm foi utilizada para situaes em que a equipe de manuteno
precisava ser acionada. Esse contato com a equipe de apoio de manuteno era feito pelo
encarregado da obra. O dispositivo mostrou-se eficiente nesta obra, por se tratar de obra de
pequeno a mdio porte, em funo das distancias das reas de atuao e trabalho no serem
grandes. Em obras de infraestrutura viria de maior porte, este tipo de soluo pode ser menos
eficiente por apresentar uma menor visibilidade em uma rea de atuao maior. Os motivos de
paradas e acionamento do sistema eram registrados pelo encarregado da frente de servio. Os
motivos mais comuns de acionamento do sistema e paradas eram por concluso do trabalho
naquela frente de servio e dvidas do operador na prxima atividade a ser executada.

91

Figura 27 e 28 direita e esquerda, sistema de sinalizao implantado na


retroescavadeira.
Os ganhos obtidos com a utilizao desta ferramenta esto diretamente ligados a alguns
princpios de Koskela (1992):

Reduo da variabilidade: a reduo dos tempos de interrupes de trabalho se deu


atravs da comunicao gil do operador do equipamento com o encarregado da frente
de servio.

Transparncia do processo: a ferramenta de comunicao do operador da mquina


com o encarregado contribuiu para o esclarecimento de dvidas com relao ao
projeto e com relao ao prximo passo de execuo do planejamento. Esta interao
do encarregado com o operador promoveu uma transparncia maior das atividades a
serem executadas.

3.4.2.5. Melhora no fluxo de entrega de materiais na obra


Foi desenvolvido, quando do incio da obra, o planejamento de entrega de materiais junto aos
fornecedores de tubos de concreto, meio-fio, cimento, ao e areia, de forma que os materiais
foram entregues em datas prximas as datas de real aplicao do material na frente de
trabalho. Alm disso, os materiais eram descarregados o mais prximo possvel das frentes
de servio onde seriam aplicados. Com isso, foram evitadas perdas por transporte de material
dentro do canteiro de obras. Essa prtica reduziu tambm o inconveniente de gerir estoque
destes materiais em uma obra com a rea fsica pequena. Na prtica, uma das dificuldades
enfrentadas ainda foi o atraso nas entregas de alguns materiais. Com relao entrega dos
92

artefatos de concreto houve uma melhora significativa, sendo que no se percebeu atrasos. A
empresa que forneceu estes materiais no primeiro trabalho (FREITAS; 2015a) foi a mesma
empresa selecionada para o fornecimento dos artefatos de concreto nesta segunda obra
estudada, e percebe-se a melhora. Houve uma resistncia em obter um comprometimento
maior com relao s datas de entrega nos casos em que as empresas contratadas tinham um
porte maior.
A entrega de acordo com a utilizao exigiu tambm um bom planejamento das reas de
descarga. O meio-fio, por exemplo, era descarregado j ao longo da frente de trabalho onde
seria utilizado. Esta proximidade da descarga com o local de trabalho oferecia maior risco ao
funcionrio. No caso do meio fio, a prtica da descarga da pea no sentido vertical para
depois tomb-lo no sentido horizontal, adotada pelo pessoal da obra mostrou-se bastante
arriscada. O mesmo planejamento de descarga ocorreu no caso das tubulaes de concreto. A
proximidade da descarga com a vala tambm oferecia risco adicional ao funcionrio, exigindo
um maior cuidado na posio e forma de descarga, pois algum tubo poderia deslocar-se e cair
dentro da vala. Isto pode ser fonte de instabilidade.

Figuras 29 e 30 Material descarregado e aplicado diretamente na frente de trabalho


Anlogo ao planejamento e a programao que havia sido implantada no caso das entregas
dos materiais da categoria de artefatos de concreto, a brita graduada necessria para a
execuo do pavimento tambm foi aplicada diretamente na pista, na hora correta da
aplicao e do seu espalhamento, sem a criao de estoque regulador dentro do canteiro da
obra. Com isso, foi evitado o duplo manuseio do material, que acabaria ocorrendo com perda
e/ou contaminao do prprio material com sujeira da pista. Haveria tambm, no caso do
duplo manuseio, um custo adicional de equipamento (retroescavadeira e caminho) para a
93

realizao deste transporte internamente obra, que popularmente chamamos na obra de


segundo tombo. Este conceito aplicado est diretamente ligado a alguns princpios da
construo enxuta (KOSKELA, 1992), tais como:

Reduo de parcela das atividades que no agregam valor ao produto final: com a
aplicao direta do material, atividades de transporte interno que em nada contribuem
para o produto final foram eliminadas do processo;

Reduo do tempo de ciclo de produo: com o dimensionamento correto da frota de


transporte de material, o tempo total de produo reduzido em funo de uma
melhor utilizao do equipamento de aplicao do material (motoniveladora);

Simplificao do processo atravs da reduo do nmero de passos ou partes: a


reduo ou eliminao do trabalho de transporte interno simplifica o processo de
aplicao da brita graduada na pista.

Para que fosse possvel esta aplicao direta do material, foi necessria a utilizao de
caminhes dedicados exclusivamente a esta obra. Para esta finalidade, a empresa fez uso de
sua frota prpria de caminhes, descartando a utilizao de caminhes terceirizados (freteiros)
para a entrega do material. Estes transportadores terceirizados tem uma baixa confiabilidade
no atendimento, sendo que quando eles so utilizados para o transporte, o estoque de material
regulador interno obra acaba sendo menos danoso ao processo do que a falta de material na
frente de trabalho na hora correta. Outro fator determinante para a utilizao da base de brita
graduada aplicada diretamente na pista foi um planejamento de ataque da obra, sendo que o
pavimento ocorria em trechos sequenciais e no sentido do estaqueamento da via.

Figura 31 Esquema de avano dos trabalhos e distribuio do material na via


94

Figura 32 Brita graduada sendo descarregada e aplicada diretamente na pista

3.4.3. Mapa de Fluxo de Valor (MFV)


No MFV, a linha de tempo abaixo das caixas de dados registra o lead time de produo, bem
como os tempos que agregam valor e os tempos de espera ou desperdcio.
O lead time de produo para a execuo de 100 m de pista foi de 20,60 dias e o tempo de
agregao de valor foi de 15,70 dias. Com isso, percebe-se que 76,21% do lead time para
pavimentar 100m de pista agrega valor para o cliente final. Porm, no caso de obras de
infraestrutura, o tempo real de agregao de valor menor, uma vez que o tempo de trabalho
das equipes e dos equipamentos menor que o apurado. Perdas por espera, por falta de
servio de determinado equipamento em determinado momento e por mau tempo ocorrem ao
longo dos trabalhos. Alm disso, as mquinas disponveis no operam 100% do tempo.

95

Figura 33 - Mapa de Fluxo de Valor Atual da Rua Y


96

3.4.4. Avaliao da estabilidade dos indicadores relacionados aos 4M


O quadro 11 apresenta os elementos de produo que compem cada etapa do fluxo de valor
para a obra de infraestrutura e pavimentao da Rua Y. Atividades que no necessitam de
materiais, tiveram sua respectiva clula anulada.
Quadro 11 - Elementos associados aos 4M em cada etapa do Fluxo de Valor
4M
Etapas
Marcao topogrfica

Escavao valas de drenagem

Assentamento tubos

Execuo de Poos de Visita para


Drenagem Pluvial (PV)

Aterro das valas

Escavao da pista

Regularizao e compactao de
subleito

Assentamento de meio-fio em concreto

Aplicao de BG

Imprimao

Aplicao de CBUQ

Limpeza e entrega do trecho

Mo de obra
1 Topografo
1 Ajudante
Total 02 funcionarios
1 Operador maq.
1 Greidista
Total 02 funcionarios
1 Operador maq.
1 Pedreiro
1 Servente
Total 3 funcionarios
1 Operador maq.
2 Pedreiro
1 Servente
Total 4 funcionarios
1 Operador maq.
2 Serventes
Total 3 funcionarios
1 Operador maq.
1 motor. basculante
1 Greidista
Total 03 funcionarios
1 Operador maq.
1 Operador de rolo
1 Motorista de pipa
Total 03 funcionarios
1 Operador maq.
1 Pedreiros
1 Servente
Total 3 funcionarios
1 Operador maq.
1 Operador de rolo
1 Motorista de pipa
1 Greidista
Total 04 funcionarios
1 Motorista pincheira
1 Ajudante
Total 2 funcionarios
8 rastilheiros
1 operador de vibro
1 ajudante de vibro
1 operador de rolo de pneu
1 operador de rolo chapa
12 funcionrios
1 Operador maq.
3 Serventes
Total 4 funcionarios

Materiais

Mquinas/ Equipamentos Mtodo/ Procedimento

Estao total

Retroescavadeira
Tubos de concreto
Cimento
Areia
Brita
Pedra granito
Cimento
Areia
Brita
Ao

Meio-fio em concreto
Cimento
Areia

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001
Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira
Betoneira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira
Compactador manual

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Escavadeira Hidraulica
Caminho Basculante

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Motoniveladora G940
Rolo Bomag BW2012
Caminho Pipa 18000l

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Motoniveladora G940
Rolo Bomag BW2012
Caminho Pipa 18000l

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Pincheira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Vibroacabadora
Rolo de pneu
Rolo chapa duplo tander

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Retroescavadeira

Conforme Instruo de
Trabalho da empresa
ISO9001

Brita Graduada

CM-30

CBUQ

3.4.4.1.Avaliao da estabilidade da mo-de-obra

Esta obra contou com uma equipe de 17 funcionrios em seu pico mximo. A equipe de
asfalto foi alocada ao final da obra apenas no momento de aplicao de CBUQ. As funes de
operrios alocadas neste projeto so ilustradas no quadro 12.
97

Quadro 12 Funcionrios alocados ao longo da obra


QUADRO DE FUNIONRIOS DA OBRA
ITEM

FUNO

N. DE FUNCIONRIOS

ENCARREGADO DE OBRA

TOPGRAFO

AUXILIAR TOPOGRAFIA

OPERADOR DE RETROESCAVADEIRA

OPERADOR DE MOTONIVELADORA

OPERADOR DE ROLO COMPACTADOR

MOTORISTA BASCULANTE

MOTORISTA DE CAMINHO PIPA

GREIDISTA

10

PEDREIRO

11

SERVENTE

12

OPERADOR DE VIBROACABADORA

13

OPERADOR DE ROLO DE PENEU

14

AXILIAR DE VIBROACABADORA

15

RASTILHEIRO

1
TOTAL OBRA

17

No houve faltas ou atrasos dos funcionrios alocados no projeto no perodo da obra, em


nenhum dia. Desta forma, o indicador de absentesmo foi de 0%. Quanto rotatividade, houve
em todo o perodo de obra a troca de um nico funcionrio, o que acarretou ndice de
rotatividade em outubro. Esta troca foi por problema de sade, e foi na funo Operador de
Retroescavadeira. Os dados necessrios para os clculos destes indicadores foram obtidos
junto aos setores de recursos humanos da empresa, e tem origem no fechamento no carto
ponto dos funcionrios. O perodo analisado foi o perodo da obra, de 01/08/2014 a
05/10/2014.
Tabela 08 Rotatividade de pessoal ocorrida na obra (demisses e contrataes)
NDICE DE ROTATIVIDADE IR(%)
MS

N admisses(ms) + N demisses(ms)

.100
8,33% ndicedeRotatividade(IR ) =
N empregados( finaldomsanterior )

0,00%

TOT FUN TOT MOV ROTAT(%)

AGOSTO DE 2014

6,00

SETEMBRO DE 2014

12,00

OUTUBRO DE 2014

17,00

0,00%

1,00

98

Figura 34 Grfico do ndice de rotatividade no perodo da obra.

Tabela 09 Anlise de Estabilidade e Capacidade dos indicadores de Mo de Obra

AVALIAO DE ESTABILIDADE E CAPACIDADE DOS INDICADORES DE MO


Ms de anlise
Absentesmo (IA)
Rotatividade (IR)
Agosto de 2014
0,00%
0,0%
Setembro de 2014
Outubro de 2014
Limite terico inferior
limite terico superior
Mnimo
Primeiro quartil
Mediana
Terceiro quartil
Mximo
Amplitude interquartlica
Estimativa robusta de mdia
Estimativa robusta de desvio padro
Limite natural de variao inferior
Limite natural de variao superior
Teste de estabilidade
Limite inferior aceitvel
Limite superior aceitvel
Teste de capacidade

0,00%
0,00%

8,3%
0,0%

0,0%
100,0%

0,0%
100,0%

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

0,0%
0,0%
0,0%
4,2%
8,3%

0,00%
0,00%
0,00%

4,2%
0,0%
5,6%

0,00%
0,00%

0,0%
16,7%

ESTVEL

ESTVEL

0,00%
3,00%

0,00%
3,0%

CAPAZ

NO CAPAZ

99

A melhora percebida neste indicador, em relao obra investigada por Freitas (2015a),
ocorreu em funo dos seguintes pontos:

Esta obra de um tamanho menor que a obra analisada no primeiro trabalho


(FREITAS, 2015a), e com uma quantidade de operrios tambm um pouco menor (17
operrios no pico contra 19 operrios na obra da rua X), sendo mais fcil o
gerenciamento e a conscientizao do pessoal;

Diferentemente da obra anterior, nesse caso havia premiao para os funcionrios que
no tiveram falta, atrasos ou atestados atravs de uma cesta bsica de alimentos
fornecida mensalmente;

Conscientizao do pessoal do campo atravs do Dilogo de Obra dirio com assuntos


de interesse do dia.

Este dilogo consistia em uma conversa de 15 minutos para

alinhamento da obra. Na primeira obra analisada (FREITAS, 2015a), este dilogo


existia, porm sua frequncia era menor e por vezes nem mesmo ocorria.

Uma proximidade maior da gerencia da obra com os funcionrios, com dilogos e


intervenes peridicas junto ao pessoal de campo, principalmente por conta da
realizao deste artigo. Isto influenciou no comportamento do pessoal da obra;

Quanto ao indicador de rotatividade, este ainda demonstrou-se incapaz de atender os limites


impostos pela alta direo da empresa. Os limites mximos deste indicador deveriam ser
reavaliados pela direo e seu valor de teto mximo elevado para mais de 3%, pois a realidade
deste indicador na Construo Civil bem maior do que este parmetro adotado internamente
na empresa. Valores de referencia disponibilizados pelo NORIE (2010) para empresas da
construo civil so de 8,3%.
3.4.4.2. Avaliao da estabilidade dos materiais
Conforme citado no trabalho de Freitas (2015a), todos os fornecedores de materiais e servios
que so considerados crticos para o processo da empresa e da obra so avaliados atravs de
Check List de Avaliao de Fornecedores. Os fornecedores crticos destacados na obra objeto
deste estudo so relacionados no quadro 13.

100

Quadro 13 ndice de avaliao dos fornecedores realizado semestralmente


NDICE DE AVALIAO DE FORNECEDORES - QUADRO RESUMO DE FORNECEDORES CRTICOS
ITEM

EMPRESA

O QUE AVALIAM

FORNECEDOR A

FORNECEDOR B FORNECEDOR C FORNECEDOR D FORNECEDOR E

TUBOS CONCRETO

AREIA

AO

PEDRAS

CIMENTO

SIM

NO

SIM

NO

SIM

2. Possui Laudo/Certificado dos produtos/Servios? Caso sim, anexar


cpia.

SIM

SIM

SIM

NO

SIM

3. Tem capacidade para atendimento das quantidades solicitadas ou


previstas?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

4. Tem potencial para atendimento em casos de urgencia de necessidade


de material/servio?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

5. Os funcionrios recebem treinamento para as atividades que


desempenham?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

6. As condies de fornecimento ( preos, cond. pagamento, prazos de


entrega) ofertados esto de acordo com a necessidade?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

7. O produto a ser fornecido atende as especificaes tcnicas descritas


na Lista de Produtos e Servios Crticos?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

10

10

10

MATERIAL
1. A empresa possui Sistema de Gesto da Qualidade Certificado?

8. CNPJ sem restries no Serasa?


INDICE DE AVALIAO DE FORNECEDOR

Quando da contratao destes fornecedores, foi estabelecido o cronograma de entrega de


material com cada um e foi definida a antecedncia necessria para cada confirmao de
entrega.
A avaliao do fornecedor e da qualidade do material entregue feita a cada entrega de
material na obra. Esta avaliao feita atravs da ficha de Inspeo de Fornecedores e
Produtos, preenchida pelo almoxarife ou apontador a cada entrega (Quadro 14).

Quadro 14 Exemplo de Ficha de Inspeo de Fornecedor de Produto preenchida a cada


entrega.
INSPEO DE FORNECEDORES DE PRODUTO
Unidade:

OBRA RUA Y

Fornecedor:

COMERCIAL DE AREIA VENCEDORA

Nota Fiscal N:

78

Insumo:

AREIA MDIA

ITENS DE REAVALIAO

Data da Entrega: 26/08/2014

1.

Preo de acordo com o Pedido

2.
3.
4.

Prazo/horrio de entrega conforme previsao


Quantidade entregue conforme nota fiscal
Qualidade inspeo visual conforme padro
Transporte adequado conforme entrega
Total

X
X

5.

Data da Avaliao: 01/11/2012

N
Legenda:

S:

Sim

Nota

N:

No

Nota

Notal Final

X
X
4

Observaes / Aes corretivas / Causas:


AREIA DE COR ESCURA, COM MUITA MATRIA ORGNICA

Avaliadores: APONTADOR B

101

Com base nas entregas dos materiais dos fornecedores aprovados que ocorreram ao longo da
obra, elaborou-se um quadro de eficincia de cada entrega realizada, de acordo com a ficha de
inspeo apresentada no quadro 14. Foi estabelecido um percentual de 100% de eficincia
para nota 10, 80% de eficincia para nota 8 e assim por diante. Os resultados so apresentados
no quadro 15. Nota-se uma grande melhora nos prazos e na qualidade de entrega dos
materiais. Porm, ainda que em menor nmero do que o ocorrido na primeira obra analisada
(FREITAS, 2015a), desvios foram verificados. Percebe-se que problemas de quantidade de
qualidade do material so problemas crnicos enfrentados quando os materiais so adquiridos
de empresas pequenas e tem origem em depsitos de jazidas naturais, como por exemplo, a
areia. Em empresas de maior porte e no ramo da indstria, percebe-se um comprometimento
maior com a quantidade e a qualidade do material entregue, porm ainda deixam a desejar no
prazo de entrega.

Quadro 15 Resumo do desempenho dos fornecedores na obra.


QUADRO RESUMO DE INSPEO DE PRODUTOS ENTREGUES
DATA ENTREGA
01/08/2014
02/08/2014
06/09/2014
11/09/2014
01/08/2014
26/08/2014
15/09/2014
25/09/2014
05/08/2014
04/08/2014
01/09/2014
02/08/2014
10/09/2014

FORNECEDOR
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR A
FORNECEDOR B
FORNECEDOR B
FORNECEDOR B
FORNECEDOR B
FORNECEDOR C
FORNECEDOR D
FORNECEDOR D
FORNECEDOR E
FORNECEDOR E

MATERIAL
TUBOS DE CONCRETO DN 300
TUBOS DE CONCRETO DN 300
MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
AREIA MDIA
AREIA MDIA
AREIA MDIA
AREIA MDIA
VERGALHO GG 50
PEDRAS DE GRANITO
PEDRAS DE GRANITO
CIMENTO CP-IV
CIMENTO CP-IV

NOTA
INSPEO
10
10
10
10
8
8
10
10
8
10
10
10
8

%
100%
100%
100%
100%
80%
80%
100%
100%
80%
100%
100%
100%
80%

MOTIVO PERDA PONTOS

QUANTIDADE
QUALIDADE

ATRASO NA ENTREGA

ATRASO NA ENTREGA

102

Tabela 10 Anlise de Estabilidade e Capacidade dos materiais.


AVALIAO DE ESTABILIDADE E CAPACIDADE DOS MATERIAIS ENTREGUES
Material entregue
Data da entrega
Nota final
TUBOS DE CONCRETO DN 300
01/08/2014
100%

02/08/2014
06/09/2014
11/09/2014
01/08/2014
26/08/2014
15/09/2014
25/09/2014
05/08/2014
04/08/2014
01/09/2014
02/08/2014
10/09/2014

TUBOS DE CONCRETO DN 300


MEIO-FIO DE CONCRETO
MEIO-FIO DE CONCRETO
AREIA MDIA
AREIA MDIA
AREIA MDIA
AREIA MDIA
VERGALHO GG 50
PEDRAS DE GRANITO
PEDRAS DE GRANITO
CIMENTO CP-IV
CIMENTO CP-IV

Limite terico inferior


limite terico superior
Mnimo
Primeiro quartil
Mediana
Terceiro quartil
Mximo
Amplitude interquartlica
Estimativa robusta de mdia
Estimativa robusta de desvio padro
Limite natural de variao inferior
Limite natural de variao superior
Teste de estabilidade
Limite inferior aceitvel
Limite superior aceitvel
Teste de capacidade

100%
100%
100%
80%
80%
100%
100%
80%
100%
100%
100%
80%
0,0%
100,0%
80,00%
80,00%
90,00%
100,00%
100,00%
20,00%
90,00%
26,67%
10,00%
100,00%
ESTVEL

80,00%
100,00%
CAPAZ

3.4.4.3. Avaliao da estabilidade das Mquinas

De acordo com os dados apresentados na tabela 11 e na figura 37, a disponibilidade mdia


dos equipamentos que operaram nesta frente de servio, ao longo dos dois meses de execuo
da obra, foi de 89,49%, enquanto a meta estabelecida no sistema de gesto da empresa de
80%. A disponibilidade manteve-se ESTVEL e CAPAZ.

103

Tabela 11 - Disponibilidade mdia dos equipamentos analisados no perodo da obra.


DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS UTILIZADOS NA OBRA DE 01/08/2014 A 05/10/2014

CODIGO
BW21201
BW21203
CB14VW02
CB14VW03
CB14VW04
CB14VW06
CC14201
CP18C01
CS58002
CS58003
G94002

HORAS AGOSTO DE 2014


HORAS SETEMBRO DE 2014
Totais Desvio Disponib Totais ms Desvio Disponib
ms (h)
(h)
(h)
(h)
(h)
(h)

EQUIPAMENTO
ROLO CA-25
ROLO BOMAGUE 212
CAMINHO BASCULANTE TRUCADO
CAMINHO BASCULANTE TRUCADO
CAMINHO BASCULANTE TRUCADO
CAMINHO BASCULANTE TRUCADO
ROLO LR95 CATERPILLAR
CAMINHAO PIPA 18 ML
RETROESCAVADEIRA CASE 580
RETROESCAVADEIRA CASE 580
MOTONIVELADORA G940

31,90
9,50

1,30
0,50

95,92%
94,74%

112,60
88,70

6,40
2,30

94,32%
97,41%

197,20
9,90
118,10

49,30
8,70
6,70

75,00%
12,12%
94,33%

DISPONIBILIDADE AGOS

80,55%

HORAS OUTUBRO DE 2014


Totais
Desvio Disponib
ms (h)
(h)
(h)
126,00
2,50 98,02%

14,50
21,20
30,80
10,10
171,80
218,40
94,80
185,40

0,40
0,80
1,10
0,40
11,50
5,40
11,70
61,10

97,24%
96,23%
96,43%
96,04%
93,31%
97,53%
87,66%
67,04%

37,50
24,20
119,00
49,10
9,90
90,20
53,20

2,60
1,10
10,20
1,00
0,20
5,30
1,40

93,07%
95,45%
91,43%
97,96%
97,98%
94,12%
97,37%

63,60

2,20

96,54%

67,20

1,40

97,92%

DISPONIBILIDADE SET

92,00% DISPONIBILIDADE OUT

95,92%

Figura 35 Grfico de disponibilidade mensal do conjunto de equipamentos analisados.

104

Tabela 12 - Anlise de Estabilidade e Capacidade dos indicadores de Mquina


AVALIAO DE ESTABILIDADE E CAPACIDADE DO INDICADOR DE MQUINA
Ms de anlise
Disponibilidade
Agosto de 2014
80,55%
Setembro de 2014
Outubro de 2014
Limite terico inferior
limite terico superior
Mnimo
Primeiro quartil
Mediana
Terceiro quartil
Mximo
Amplitude interquartlica
Estimativa robusta de mdia
Estimativa robusta de desvio padro
Limite natural de variao inferior
Limite natural de variao superior
Teste de estabilidade
Limite inferior aceitvel
Limite superior aceitvel
Teste de capacidade

92,00%
95,92%
0,0%
100,0%
80,55%
86,27%
92,00%
93,96%
95,92%
7,69%
92,00%
10,25%
61,25%
100,00%
ESTVEL

80,00%
100,00%
CAPAZ

Os bons resultados deste indicador ocorrem por conta de uma frota de equipamento nova,
com mxima de 2000 horas nos equipamentos que foram utilizados na obra, e um sistema de
manuteno preventiva eficiente, implantado na empresa, e controlado via SAP, seguindo
rigorosamente o catlogo de verificaes do fabricante. Manutenes preditivas, atravs da
coleta e da anlise de leo de motores e bombas, tambm so executadas com regularidade
nos equipamentos da empresa Alfa.

3.4.4.4. Avaliao da estabilidade do Mtodo


Como ao de melhoria para este novo trabalho, adotou-se, antes do incio da obra da Rua Y,
um treinamento na rea de qualidade, direcionado ao coordenador, ao encarregado e ao
apontador da obra. O pessoal de campo tambm foi orientado atravs dos Dilogos de Obra
(DO) semanais especficos para o assunto de qualidade. Estas aes surtiram efeito, pois os
resultados das auditorias e avaliaes feitas na obra da Rua Y foram superiores aos dados
obtidos na anlise da primeira obra analisada (FREITAS, 2015a). O quadro 16 reproduz a
ficha de verificao da primeira auditoria, realizada na obra no dia 01/09/2014. Quanto
segunda auditoria realizada nesta obra, foram percebidas apenas duas no conformidades, que
pelos critrios adotados de pontuao e tolerncias especificadas na ficha de verificao, no
geraram perda na pontuao final do ms.
105

Quadro 16 - Avaliao aos procedimentos padres da empresa comparativo entre as obras


da Rua X e Rua Y
VERIFICAO DE QUALIDADE 01
UNIDADE/OBRA:

Critrio de Avaliao:

Rua Y

RESP. VERIFICAO:

At DUAS Imperfeies - Nota 10

DATA:

Saulo Freitas

De TRS CINCO imperfeies - Nota 5

01/09/2014

Acima de SEIS Imperfeies - Nota 0

Preencha a Lista de verificao, observando os critrios definidos na legenda acima:


Caso algum item no seja aplicado, coloque NA na coluna de avaliao (ser desconsiderado da mdia)
ITENS

RUA X - AUDITORIA 01 REALIZADA DIA 05/11/2012


EVIDNCIAS DAS NC's

QTDE NC

Documentos e Registros da Qualidade


1

AVALIAO

EVIDNCIAS DAS NC's

QTDE NC

9,3

Trs funcionrios entrevistados


demonstraram desconhecimento das
polticas de qualidade da empresa

Os funcionrios conhecem as polticas e objetivos da qualidade?

7,1

Colaboradores sabem como sua atividade influencia para o atendimento da Poltica e Objetivos da
Qualidade?

10

Os acessos aos Documentos da Qualidade via SAP de conhecimento de todos?

10

Registros esto legveis e prontamente identificveis?

10

Registros da qualidade esto arquivados conforme determinado nas IT's/PQ's?

10

AVALIAO

10
Encarregado no demostrou
conhecimento nos processos da
qualidade

10

No evidenciado Critrios de Aceitao


de Servios - CAS na obra

10

0
10
0
10

BDE's esto sendo lanados no SAP e esto assinados pelos responsveis?

Os BDE's dos equipamentos esto com o preenchimento correto?

Existe alguma anomalia sem registro na qualidade?

10

Os RA's esto sendo encaminhados para qualidade no prazo de 24 horas do ocorrido?

10

10

As anlises de causa dos RA's esto obedecendo prazo de 7 dias?

10

10

As anlises de causas esto focadas em sanar a causa raiz?

10

Os planos de aes dos RA'S esto em dia?

10

Foi constatado 2 BDES sem


preenchimento na obra

Registros de ao - RA

Os responsveis conhecem a Instruo de Trabalho?

Os responsveis seguem todas as etapas da Instruo de Trabalho?

Em caso de anomalia os responsveis sabem como agir?

Requisitos legais so atendidos?

10
10

10,0

Qualidade da Operao - Acompanhar um processo

10
10

9,0

No evidenciado Inspeo tcnica para


Drenagem

10
4 RA's em atraso

10,0

No foi identificado trena calibrada na


mo do encarregado

10

Encarregado no demostrou
conhecimento pleno nos processos da
qualidade

10

10

No evidenciada trena calibrada verificado in loco

7,5

Tabela 13 - Verificao de aderncia da obra aos mtodos da empresa.


AVALIAO DE ESTABILIDADE E CAPACIDADE DO INDICADOR DE MTODO
Ms de anlise
Data
Disponibilidade
Primeira Auditoria
01/09/2014
97,62%
01/10/2014

100,00%

Limite terico inferior

80,0%
100,0%

limite terico superior


Mnimo
Primeiro quartil
Mediana
Terceiro quartil
Mximo
Amplitude interquartlica
Estimativa robusta de mdia
Estimativa robusta de desvio padro
Limite natural de variao inferior
Limite natural de variao superior
Teste de estabilidade
Limite inferior aceitvel
Limite superior aceitvel
Teste de capacidade

10
TOTAL GERAL

9,8

Observaes e Consideraes Gerais do(s) Vistoriador (es)

Segunda Autidoria

10

10
TOTAL GERAL

5
6,3

10

META 10 - TOLERNCIA 8

10

97,62%
98,21%
98,81%
99,40%
100,00%
1,19%
98,81%
1,59%
94,05%
100,00%
ESTVEL

80,00%
100,00%
CAPAZ

106

Diante destas auditorias realizadas, verificou-se uma melhora de desempenho por conta do
treinamento do pessoal e do impacto que a realizao da auditoria mensal tem na equipe da
obra. Assim, observa-se que os dados obtidos na auditoria de verificao tiveram
ESTABILIDADE e foram CAPAZES de atender aos parmetros estabelecidos pela alta
direo da empresa.

3.4.4.5. Resumo dos indicadores analisados


O resumo dos resultados obtidos na avaliao da estabilidade e capacidade de cada indicador
ligado aos 4M ao final do trabalho apresentado no quadro 17.
Quadro 17 Resumo da anlise dos indicadores referente aos 4M na obra estudada.

QUADRO RESUMO DOS INDICADORES COLETADOS


ELEMENTO DE
PRODUO

INDICADOR UTILIZADO

ABSENTESMO

MO DE OBRA
TURN OVER

MATERIAL

MQUINA

MTODO

AVALIAO DE
FORNECEDORES DE
PRODUTOS

DISPONIBILIDADE

PROCEDIMENTO IT

O QUE AVALIA
ATRASOS
FALTAS
SADAS ANTECIPADAS
CONTRATAO
DEMISSO

DESEMPENHO DO
FORNECEDOR A CADA
ENTREGA
DISPONIBILIDADE EFETIVA
DO EQUIPAMENTO

PROCEDIMENTO QUE
COMPE O TRABALHO
REALIZADO

PERIDIOCIDADE

META OBRA

MENSAL

Menor que 3% (UTILIZADO


NO SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

MENSAL

< 3% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

A CADA ENTREGA

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

MENSAL

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

MENSAL

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

RUA Y
(FREITAS;2015b)
ESTVEL
CAPAZ
SIM

SIM

SIM

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

Percebe-se que as aes adotadas, com base em conceitos da mentalidade enxuta,


promoveram uma melhora significativa nos indicadores dos 4M analisados. Todos tiveram os
indicadores analisados tiveram ESTABILIDADE. J no quesito CAPACIDADE, apenas o
indicador de rotatividade manteve-se INCAPAZ de atender aos requisitos da direo da
empresa. Porm, este indicador est com uma meta bem abaixo da realidade praticada no
mercado, e deve ter sua meta repensada.

107

3.4.4.6. Particularidades das obras de infraestrutura viria que dificultam o uso dos
princpios lean
Com base na experincia deste trabalho, foi identificado que, alm das dificuldades de
implantao da mentalidade enxuta encontradas normalmente no setor da construo civil, as
obras de infraestrutura viria apresentam barreiras adicionais, quais sejam:
(i)

Dependncia das condies climticas em todas as fases da obra;

(ii) Grandes extenses horizontais de terreno, o que contribui para aumentar a


variabilidade do solo e do subsolo ao longo do percurso da via;
(iii) Projetos deficientes em investigao das reais condies do subsolo e das
interferncias existentes onde a rodovia deve ser implantada;
(iv) Logstica de armazenamento e entrega de material na obra, muitas vezes sem um
local adequado para estoque;
(v) Baixa qualificao da mo de obra na frente de servio;
(vi) Influencia poltica nos prazos para elaborao de projeto e prazo de execuo da
obra, no caso de obras pblicas;
(vii) Impossibilidade de isolamento completo da rea de trabalho em zona urbana;
(viii) Influencia dos moradores e comunidade local;
(ix) Variabilidade do terreno.
Cada uma destas particularidades afetam os princpios da produo enxuta, representando
dificuldades que devem ser vencidas para uma manuteno de uma mentalidade lean neste
tipo de obra. O quadro 18 apresenta uma sntese de como cada peculiaridade vai contra o
pensamento enxuto, de acordo com os princpios de Liker (2005):

108

Quadro 18 Associao de interferncias e os 14 princpios de Liker (2005)


PRINCPIOS LEAN E BARREIRAS CARACTERSTICAS EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA E PAVIMENTAO
Princpios de Liker
1. Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo
2. Usar tecnologia confivel
3. Usar controle visual para que os problemas no fiquem ocultos
4. Padronizar para melhorar continuamente e capacitar as pessoas
5. Parar e resolver problemas
6. Nivelar a carga de trabalho
7. Usar sistemas puxados para evitar a superproduo
8.
9.
10.
11.

Criar fluxo contnuo para trazer os problemas a tona


Respeitar parceiros e fornecedores incentivando-os a melhorar
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais
Desenvolver lderes que vivam a filosofia e ensinem aos outros
Tornar-se uma organizao de aprendizagem por meio da reflexo e da
12.
melhoria contnua
13. Tomar decises com consenso e implement-las com rapidez
14. Ver para compreender a situao

Dificuldades caractersticas das obras de infraestrutura


Influencia poltica nos prazos da obra
Projetos deficientes
Grandes extenses horizontais do terreno/Logistica de
armazenamento de material
Projetos deficientes/Grandes extenses horizontais do
terreno/variabilidade dos trabalhos
Influencia poltica nos prazos da obra/Influencia dos moradores
e comunidade local
Influencia dos moradores e comunidade local/variabilidade dos
trabalhos
Influencia poltica nos prazos da obra/Influencia dos moradores
e comunidade local
Condies climticas/variabilidade dos trababalhos
Baixa qualificao da mo de obra
Baixa qualificao da mo de obra
Baixa qualificao da mo de obra
Baixa qualificao da mo de obra
Baixa qualificao da mo de obra
Grandes extenses horizontais do terreno/influencia dos
moradores e comunidade local/impossibilidade de isolamento
da rea

109

3.5. CONCLUSES
Este trabalho teve por objetivo implantar em uma obra de infraestrutura e pavimentao viria
algumas ferramentas de gesto da mentalidade enxuta, quais sejam: 5S, padronizao de
processos, conceitos just in time de entrega de materiais na obra, conceito de Andons na
comunicao entre a operao do equipamento e o encarregado da frente de servio e sistema
de poka-yoke.
Diante destas ferramentas aplicadas, foi avaliado o cenrio produtivo que foi ali implantado,
atravs da anlise do MFV e da avaliao da estabilidade e capacidade de indicadores
previamente selecionados. Estes indicadores tiveram por base os 4M (Mo-de-obra, Material,
Mquina e Mtodo), em similaridade com o trabalho anterior (FREITAS, 215a).
Desta forma, obteve-se no MFV, com estas melhorias, um tempo total para a execuo de
100 m de pista pavimentada e entregue ao cliente de 20,60 dias. Destes 20,60 dias, o tempo
de agregao de valor no processo foi de 15,70 dias (76,21%). As perdas ficaram na ordem
de 23,79% (4,90 dias).

110

3.6. REFERNCIAS

ALARCON, L.F. Tools for the identification and reduction of wast in construction
projects. Balkema, Rotterdam, (1997).
BALLARD, H. G. The Last Planner System of Production Control. Birmngham, 2000. Ph.
D. Tesis School of Civil Engineering. Faculty of Engineering. The University of Birmingham.
BENETTI, Heloiza Helena. Diretrizes para avaliar a estabilidade do fluxo de valor sob a
perspectiva da mentalidade enxuta. Tese (Doutorado em Engenharia) PPGEP/UFRGS,
Porto Alegre, 2010.
BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle da
produo para empresas de construo. Tese (Doutorado em Engenharia) PPGE/UFRGS,
Porto Alegre, 2001.
BOLVIKEN, T.; Rooke, J.; Koskela, L. (2014). Os resduos de produo da construo. In:
Anais da Conferencia Anual do Grupo Internacional de Lean Construction, junho de 2014, em
Oslo, Noruega.
DIEDRICH, Hlio. Utilizao de conceitos do Sistema Toyota de Produo na melhoria
de um processo de fabricao de calados. Dissertao (Mestrado Profissionalizante)
PPGEP/UFRGS, Porto Alegre, 2001.
FONSECA, J.J. S. Metodologia da pesquisa cientfica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila.
FULLALOVE, LUCIA H. Examples of Lean Techniques and Methodology Applied to Uk
Road Schemes. Publicao nos anais do IGLC.
GUINATO, P. Sistema Toyota de Produo: Mais do que Simplesmente, Just-in-Time.
Caxias do Sul: Educs, 1996
ISATTO, Eduardo Luis. Lean Construction: diretrizes e ferramentas para o controle de
perdas na Construo Civil Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000.
KAYSER, Detlev. Identificao e reduo de perdas segundo o Sistema Toyota de
Produo: um estudo de caso na rea de revestimento de superfcies. Dissertao
(Mestrado Profissionalizante) PPGEP/UFRGS, Porto Alegre, 2001.

111

KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and it application to


construction. Espoo, Finland: VTT, 2000.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford,
EUA: Stanford University, Center for Integrated Facility Engineering (CIFE), 1992.
LIKER, J.K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
MODEN, Y. Toyota sistema de produo: uma abordagem integrada do just-in-time. 3
Ed. Norcross, Ga. 1998
NKS-Nikkan Kogyo Shimbun Ltda. Poka-Yoke: Melhorar a qualidade do produto /preveno
de defeitos. Productivity Press. 1997
OHNO, T. Sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.
ROYAL SOCIETY OF CHEMISTRY. Analytical Methods Committee. Technical brief.
Robust Statistics: a method of coping with outliers. N 6, April 2001.
SANTOS A. Application of flow principies in the production management of
construction sites. Thesis (Ph.D), School of Construction Property Management, The
University of Salford, 1999.
SANTOS e POWELL. Potencial of Poka-Yoke Devices to Reduce Variability in
Construction. Publicao nos anais do IGLC, 1999.
SAURIN, T. A. Waste in construction: concept, types & examples, Ufrgs, 2015. Artigo
SHINGO, S. Non-stock production: The Shingo System for continuous improvement,
Productive Press, 1988.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de produo do ponto de vista da engenharia da
engenharia de produo. 2 Edio. Porto Alegre: Bookman, 1996.
TAKAHASHI, Y.; OSADA,T. TPM/MPT: manuteno produtiva total. 3 ed. So Paulo:
instituto IMAM, 1993.

112

4. CONCLUSES
Este trabalho avaliou a estabilidade e a capacidade do fluxo de valor em uma obra de
infraestrutura e pavimentao viria, atendendo com isso seu objetivo principal. Alm disso,
foram aplicadas prticas enxutas neste tipo especfico de obra e avaliado o impacto desta
interveno no processo produtivo. Foi avaliado tambm como as caractersticas especficas
das obras de infraestrutura e pavimentao viria interferem na aplicao das prticas da
mentalidade enxuta. Com isso, foram atendidos tambm seus objetivos secundrios propostos.
Inicialmente, foram propostos indicadores associados aos 4M (material, mo-de-obra,
mquina e mtodo). Aps a seleo destes indicadores, foi estabelecido o perodo de coleta de
dados e uma meta para cada um deles. Realizada a coleta dos dados, cada indicador foi
avaliado quanto a sua estabilidade e capacidade. Aps a avaliao da estabilidade e
capacidade destes indicadores associados aos 4M, foi elaborado um Mapa de Fluxo de Valor
do estado atual. Com base no Mapa de Fluxo de Valor Atual foram identificados pontos de
melhoria a serem aplicados em uma obra viria. Com base em um cenrio idealizado,
elaborou-se um Mapa de Fluxo de Valor Futuro.
A partir destes pontos de melhoria propostos, foram selecionadas algumas prticas enxutas e
aplicadas em uma nova obra de infraestrutura e pavimentao viria. Avaliou-se novamente a
estabilidade e capacidade dos indicadores propostos inicialmente, agora nesta nova obra. A
partir deste novo cenrio, com a aplicao destas prticas enxutas, foi gerado um novo Mapa
de Fluxo de Valor. Os resultados dos indicadores quanto sua estabilidade e capacidade
podem ser visualizados no quadro 19.
Quadro 19 Comparativo dos indicadores referente aos 4M nas obras estudadas.
QUADRO RESUMO DOS INDICADORES COLETADOS
ELEMENTO DE
PRODUO

INDICADOR UTILIZADO

ABSENTESMO

MO DE OBRA
TURN OVER

MATERIAL

AVALIAO DE
FORNECEDORES DE
PRODUTOS

MQUINA

DISPONIBILIDADE

MTODO

PROCEDIMENTO IT

O QUE AVALIA
ATRASOS
FALTAS
SADAS ANTECIPADAS
CONTRATAO
DEMISSO

DESEMPENHO DO
FORNECEDOR A CADA
ENTREGA
DISPONIBILIDADE EFETIVA
DO EQUIPAMENTO

PROCEDIMENTO QUE
COMPE O TRABALHO
REALIZADO

PERIDIOCIDADE

META OBRA

MENSAL

Menor que 3% (UTILIZADO


NO SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

MENSAL

< 3% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

A CADA ENTREGA

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

MENSAL

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

MENSAL

>80% (UTILIZADO NO
SISTEMA DE GESTO DA
EMPRESA - RAM)

RUA X
(FREITAS;2015a)
ESTVEL CAPAZ

RUA Y
(FREITAS;2015b)
ESTVEL
CAPAZ

SIM

NO

SIM

SIM

SIM

NO

SIM

NO

SIM

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

NO

SIM

SIM

113

Pode-se notar que houve melhoria de desempenho dos indicadores a partir da implantao de
apenas algumas prticas lean. Houve uma melhora geral no grupo de indicadores avaliados e
associados aos 4M com relao sua estabilidade e a sua capacidade, quando so
comparados os dois trabalhos que fazem parte desta dissertao - o trabalho de Freitas
(2015a) e o trabalho de Freitas (2015b).
Percebe-se melhora principalmente na capacidade dos indicadores em atender os parmetros
definidos pela empresa. Nos dois cenrios analisados, todos os indicadores demonstraram ser
estveis, e isso parece ser um caminho frtil para a implantao sustentvel de um modelo
enxuto de gesto mais completo neste setor.
Com relao ao Mapa de Fluxo de Valor das duas situaes analisadas, percebe-se tambm
uma melhora nos tempos estudados. No MFV atual do trabalho de Freitas (2015a), o lead
time total de produo para a execuo de 100 m de pista pavimentada foi de 26,07 dias e o
tempo de agregao de valor no processo foi de 18,20 dias. Por consequncia, 69,82% do
tempo gasto para a execuo de obra neste trecho analisado agrega valor para o cliente final.
O restante do tempo (30,18%) ou 7,87 dias so tempos de perdas (do processo e da obra). J
no MFV obtido no trabalho de Freitas (2015b), aps a implantao de algumas prticas lean,
observou-se um lead time total para a execuo de 100 m de pista pavimentada de 20,60 dias.
Destes 20,60 dias, o tempo de agregao de valor no processo foi de 15,70 dias (76,21%). O
tempo que no agrega valor ficou na ordem de 4,90 dias (23,79%).
Estes dados, quando comparados, mostram reduo de 5,47 dias (20,98%) no lead time de
produo entre os dois cenrios. Quanto ao tempo de agregao de valor, houve uma reduo
de 2,50 dias (13,73%) e houve uma reduo no tempo que no agrega valor em 2,97 dias
(37,73%).
Uma parcela da melhora dos resultados obtidos no segundo trabalho pode ter influencia de
fatores que no tem ligao direta com as prticas lean adotas. Diferena de tamanho das duas
obras avaliadas, condies climticas do perodo avaliado e influncia da comunidade local
podem contribuir positiva ou negativamente no processo de execuo da obra.
Percebeu-se que o tempo total que no agrega valor no MFV de 4,90 dias no trabalho de
Freitas (2015b) ficou muito prximo do valor obtido em um cenrio idealizado a partir do
oramento da obra, no MFV Futuro elaborado no primeiro trabalho (FREITAS, 215a), que foi
de 4,70 dias. Isto indica que uma reduo maior deste tempo que no agrega valor no
114

processo passa necessariamente por mudanas no mtodo construtivo ou na troca dos


materiais utilizados. O tempo de espera entre uma etapa anterior e uma prxima etapa, na
metodologia adota, possui uma barreiras tcnica em funo dos tempos:
Tempo necessrio para mobilizao e de desmobilizao no canteiro de obra;
Tempo de cura e secagem do rejunte das redes pluviais e das caixas de drenagem para
que seja possvel a realizao de um aterro controlado;
Tempo de secagem e cura entre o servio de imprimao (aplicao do CM-30) e
execuo da camada final de CBUQ;
Tempo de secagem e cura da camada final de CBUQ para permitir o trfego para a
execuo do acabamento e a limpeza final do trecho;
Por fim, a realizao deste trabalho permitiu perceber que o setor de infraestrutura e
pavimentao rodoviria apresenta algumas particularidades. Algumas dessas so favorveis
aplicao de ferramentas lean, quais sejam:
i) Baixa quantidade de etapas no processo de construo de uma rodovia: isso
gera uma maior facilidade no gerenciamento das atividades. No caso das obras aqui
estudadas foram relacionadas 12 etapas;
ii) Repetio dos servios ao longo da rodovia: favorece a padronizao de mtodo e
o estabelecimento de ritmo de trabalho padronizado (takt time). Nos exemplos
estudados, os servios de terraplenagem, drenagem e pavimentao repetem-se ao
longo dos trechos e da via;
iii) Alto percentual de utilizao de equipamento e baixo percentual de mo-deobra no processo

de execuo: isso

reduz a instabilidade e imprevisibilidade

causada pela utilizao da mo-de-obra, geralmente de baixa qualificao;


iv) Pouca quantidade de insumos e poucos fornecedores envolvidos na cadeia de
fornecimento de materiais da obra: isso reduz a complexidade dos processos de
compras e favorece o estabelecimento de relaes de longo prazo com fornecedores.
Porm, foram identificadas outras caractersticas neste tipo de obra que representam um
desafio adicional a ser vencido na implantao de prticas e ferramentas lean. So elas:

115

(i) Dependncia das condies climticas em todas as etapas da obra: reas


desprotegidas e a merc das intempries;
(ii) Grandes extenses horizontais de terreno: contribui para aumentar a
variabilidade do solo e do subsolo ao longo do percurso da via, gerando
incompatibilidade com o projeto;
(iii) Influncia poltica na elaborao dos projetos: projetos de baixo custo e com
pouco tempo para um estudo aprofundado das condies do terreno onde se
desenvolve a rodovia. So deficientes, muitas vezes, de uma investigao correta das
reais condies do solo e das interferncias no trajeto da rodovia a ser implantada.
(iv) Dificuldade de local para armazenamento de material entregue na obra:
muitas vezes no h um local adequado para estoque de material entregue,
principalmente devido as grandes extenses da obra;
(v) Baixa qualificao da mo-de-obra na frente de servio: profissionais com
baixa qualificao historicamente procuram trabalho no setor de infraestrutura e
pavimentao viria;
(vi) Influncia de interesses polticos nos prazos de execuo da obra: influncia
direta no caso de obras pblicas e influncia indireta no caso de obras privadas, pois os
investimentos dependem das polticas do governo;
(vii) Impossibilidade de isolamento completo da rea de trabalho: a obra se
desenvolve em via pblica, com trnsito dos pedestres e moradores no canteiro de
obras;
(viii) Influncia dos interesses dos moradores e da comunidade local: esses
interesses influenciam diretamente na maneira de executar a obra e no caminho crtico
das atividades da obra;
O prximo passo para o avano do trabalho proposto a implementao de mais prticas lean
e a continuidade do monitoramento dos indicadores dos 4M associados, verificando
continuamente sua capacidade e estabilidade, bem como a checagem do MFV obtido no
processo melhorado. Sugere-se tambm, a ampliao do cenrio dos 4M adotado. A incluso
da anlise de indicadores referentes ao meio-ambiente (5M) indicada na anlise de

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resultados deste tipo de obras, pois o meio-ambiente tem um impacto importante e deve ser
levado em considerao.

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5. REFERNCIAS
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