Dirección de La Produccion

Universidad Nacional
Federico Villarreal
GUA ACADMICA
DIRECCIN DE LA PRODUCCIN
ADMINISTRACIN VIII CICLO
HUGO PAJUELO EVARISTO
Euded
Escuela Universitaria
Educacin a distancia
Gua Didctica Direccin de la Produccin
NDICE
Pgs.
Introduccin
Orientaciones generales para el estudio
Tutoras
Cronograma
Evaluacin
Medios y recursos didcticos
Objetivos Generales
UNIDAD I: INTRODUCCIN A LA ESTRATEGIA DE
OPERACIONES:
Objetivos Especficos
Captulo 1: La produccin
Captulo 2: Direccin de la Produccin y Diseo de Productos
Actividades
Autoevaluacin
UNIDAD II: DECISIONES ESTRATEGICAS DE PRODUCCIN :
Captulo 3: Globalizacin, Cadena de Suministros
Captulo 4: Proceso de Planificacin y Control Empresarial
Captulo 5: Planificacin y Control de la Produccin
Actividades
Autoevaluacin
UNIDAD III: DECISIONES TCTICAS DE PRODUCCIN:
Captulo 6: Productividad y Tiempos de Trabajo
Captulo 7: Diagrama de Flujo de procesos
Captulo 8: Distribucin de planta
Captulo 9: Ejemplos de planes de Produccin
Actividades
Autoevaluacin
UNIDAD IV: CONTROL DE PRODUCCIN Y GESTIN DE LA
CALIDAD
Captulo 10: Control de produccin y Documentos de Produccin
Captulo 11: Anlisis de la calidad y Control de la Calidad.
Actividades
Autoevaluacin
Fuentes bibliogrficas
Glosario
Solucionario
Anexo
3
4
4
5
5
5
6
6
6
7
12
17
17
18
18
18
21
24
27
27
28
28
29
34
41
44
45
46
47
47
47
53
60
60
61
61
64
65
INTRODUCCIN
La presente Gua didctica correspondiente a la asignatura Direccin de la Produccin, se ubica en
el octavo ciclo acadmico del plan de estudios de la carrera profesional de Administracin de
Empresas. El propsito del presente texto gua es que el futuro profesional de Administracin de
Empresas conozca los principios bsicos de las funciones administrativas y las herramientas de la
administracin moderna. Adems aplique conveniente y oportunamente los conocimientos
adquiridos en las actividades que le toque desempear en cualquier tipo de organizacin.
La Gua didctica de Direccin de la Produccin est organizada en cuatro unidades, cada una
estructurada con sus respectivos objetivos generales y especficos, actividades, y preguntas de
autoevaluacin. Adems en la parte final de la gua se incluyen los solucionarios, los cuales le
permitirn al alumno poner en prctica lo aprendido en cada unidad.
En la primera unidad se desarrolla la Introduccin a la Estrategia de las Operaciones que en su
primera parte, describe el papel del rea de operaciones y su relacin con las otras reas en la
empresa o institucin y la segunda parte, las funciones de la gerencia de produccin u operaciones
y las etapas del diseo del producto/servicio, diferencias y semejanzas entre productos y servicios.
En la segunda unidad se desarrolla las Decisiones Estratgicas de la Produccin que en su primera
parte, describe la cadena de suministro en el mundo globalizado y los objetivos generales del rea
de produccin; en la segunda parte el sistema estratgico del rea de produccin y las necesidades
de capacidad de la empresa y en la tercera parte las funciones del planeamiento y control de la
produccin.
En la tercera unidad se desarrolla las Decisiones Tcticas de la Produccin que en su primera parte,
describe la productividad y la medicin del trabajo para la gestin de produccin; en la segunda y
tercera parte el diseo del proceso productivo mediante diagramas de flujo y distribucin de planta
y la cuarta parte elaboracin de planes operativos de produccin.
En la cuarta unidad se desarrolla la Planeacin y Control de la Produccin y la Gestin de la Calidad,
que en su primera parte, se verifica los resultados de la gestin de la produccin de acuerdo con
los objetivos previstos y en la segunda parte se precisan los fundamentos de la normalizacin
tcnica de la calidad (Documentos de produccin, formularios de control, informtica, modelos de
gestin de calidad, 5 S, ISO).
En la asignatura se permite la comprensin que el futuro Director o Gerente de Produccin u
Operaciones para alcanzar el xito en su gestin, ha de relacionarse con las dems reas de la
empresa. En el mismo sentido, para el mejor entendimiento de la asignatura, hoy existen
conocimientos previos o simultneos vitales que el alumno debe tener como: Administracin de
Costos, Presupuestos, Personal, Investigacin de Mercados, Planeamiento Estratgico,
Formulacin de Proyectos, Administracin Logstica I y II como parte del plan de estudios.
Se considerarn los siguientes criterios de evaluacin: participacin activa durante el desarrollo de
las sesiones presenciales y/o virtuales, el desarrollo de las actividades en plataforma y/o en clase,
el cumplimiento oportuno de la tareas acadmicas, participacin en los foros, el examen final y otras
tareas asignadas por el tutor en funcin a la disponibilidad de los recursos que brinda la Escuela.
Esperamos que el texto constituya una gua efectiva y motive a la vez al estudio y la dedicacin
adecuada que permita el logro de los objetivos. El uso de la gua requiere ser complementada con
la profundizacin o ampliacin de parte del alumno de los temas contenidos en sta con el texto
base y manual de la EUDED.
Orientaciones generales de estudio

Estudiante, ha iniciado un gran reto en el estudio de la carrera profesional de Administracin, ya
sabes que su estudio de ahora en adelante se convertir en un elemento clave para su aprendizaje
y ocupar un gran porcentaje de sus actividades acadmicas. Recuerde que ests invirtiendo
tiempo y esfuerzo para alcanzar tus objetivos de estudio.
Nuestro texto bsico presenta aspectos importantes sobre la Gestin de la Direccin en el rea de
produccin industrial que vincula aspectos como: planeamiento y diseo del producto/servicio,
planeamiento y diseo del proceso, el planeamiento y programacin de operaciones, control de
operaciones y de gestin de calidad.
Por estrategia de tipo acadmico la gua estar ms orientada a la produccin de productos en una
empresa industrial, permitiendo abarcar una amplitud de conocimientos y de manera fcil
proyectarlos y adecuarlos a empresas o instituciones de servicios por parte del alumno.
Estudiante, en la UNIDAD I de la presente gua estudiaremos dos captulos sobre: La Introduccin
a la Estrategia de las Operaciones, los cuales se desarrollan ampliamente en el respectivo captulo
1 y captulo 2 del texto bsico 1.
En la UNIDAD II estudiaremos tres captulos sobre: Las Decisiones Estratgicas de la Produccin,
los cuales se desarrollan en ampliamente en los respectivos captulos 3, captulo 4 y captulo 5 del
texto bsico 2.
En la UNIDAD III estudiaremos cuatro captulos sobre: Decisiones Tcticas de la Produccin, los
cuales se desarrollan en ampliamente en los respectivos captulos 6, captulo 7, captulo 8 y captulo
9 del texto bsico 1 y 2.
En la UNIDAD IV estudiaremos dos captulos sobre: Planeacin y Control de la Produccin y la
Gestin de la calidad, los cuales se desarrollan en ampliamente en los respectivos captulos 10 y
captulo 11 del texto bsico 1 y 2.
Ahora, para que el proceso de enseanza-aprendizaje as como los objetivos planteados en esta
gua sean alcanzados es necesario que usted conceda un tratamiento acadmico adecuado al
estudio de la asignatura. Razn por la cual me permito darle algunas recomendaciones
fundamentales para lograr el xito en los estudios:
Asistir a las sesiones presenciales para complementar y entender mejor el desarrollo del
slabo con la presencia del profesor, donde hay una interaccin dinmica y guarda relacin
con los contenidos de la Gua.
Buscar un lugar donde usted se sienta cmodo para realizar la lectura de la Gua Didctica
as como del texto bsico. En lo posible un lugar con claridad y libre de ruido.
Dedicar al menos dos horas diarias a la lectura y comprensin de los contenidos de la Gua
Didctica reforzando con los contenidos del texto bsico.
Realizar una lectura comprensiva, utilizando mtodos como subrayar, cuadros sinpticos,
mapas conceptuales con la finalidad de identificar las ideas principales para reforzar los
conocimientos.
No dejar de cumplir con las tareas y participacin en los foros utilizando la plataforma.
Al finalizar cada captulo de la gua es recomendable realizar la autoevaluacin que contiene
la Gua Didctica, as como las tareas del texto bsico.
Tutoras
Las tutoras se desarrollarn mediante la programacin de un calendario de tutoras. La tutora ser
presencial y virtual.
Cronograma
Cantidad de horas acadmicas
Tutoras presenciales
Horas
Horas
Horas
y virtuales
presenciales
virtuales
video conferencia
semana 1
2
2.5
3
UNIDAD I
semana 2
2
2.5
3
semana 3
2
2.5
3
UNIDAD II
semana 4
2
2.5
3
EVALUACIN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I II
semana 5
2
2.5
3
UNIDAD III
semana 6
2
2.5
3
semana 7
2
2.5
3
UNIDAD IV
semana 8
2
2.5
3
EVALUACIN FINAL UNIDADES III - IV
16
20
24
TOTAL
60 HORAS ACADEMICAS
Evaluacin
El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial Virtual se obtiene aplicando los
siguientes pasos porcentuales:
Evaluacin de trabajos acadmicos (TA):

Evaluacin interaccin virtual (IV):
Evaluacin final (EF):
(40%)
(20%).
(40%).
PF = TA (0,4) + IV (0,2) + EF (0,4)
El examen parcial ser virtual y se realizar en la 4 semana; el examen final ser presencial y se
realizar en la 8 semana y la presentacin de un trabajo monogrfico en la ltima semana del ciclo.
Medios y recursos didcticos

Texto Bsico 1:
(Unidad I, II, III y

IV)
DALESSIO IPINZA, Fernando (2004). Administracin y

Direccin de la Produccin. Enfoque estratgico y de
Calidad. Edit. Pearson. Prentice Hall.
Puedes encontrar los temas de la unidad I y II en el siguiente
enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=w60rEloO4OM//www.mono
grafias.com/trabajos16/administracion-moderna
https://www.youtube.com/watch?v=2fRvqN7p5i8&list=PL_Hr5Q
Fa5FXl9osQaZh3LcFbc9OI0vYj8
Texto Bsico 2:
DOMINGUEZ MACHUCA, Jos. (2000). Direccin de
(Unidad II, III y
Operaciones. Mc Graw Hill / Interamericana de Espaa.
IV)
Puedes encontrar los temas de la unidad II en el siguiente
enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=iLnz7vC9zOY
https://www.youtube.com/watch?v=EjzlUrd6k8o
Textos
complementarios
Plataforma virtual
Gua Didctica: Direccin de la Produccin. EUDED

STONER, James/ FREEMAN, Edward/ GILBERT, Daniel
(2009) Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana.
Mxico 8va Edicin.
ROBBINS, Sthepen (2005) Administracin. Pearson
Educacin. Mxico 8va Edicin.
Herramientas a emplearse en plataforma virtual:
Foros, tareas, chat, enlaces, examen, eleccin, pginas, video
conferencias, entre otros
OBJETIVOS GENERALES:
1. Proporcionar al estudiante los conceptos principales sobre la produccin, direccin de
la produccin y diseo de productos como introduccin a la estrategia de operaciones.
2. Proporcionar al estudiante los conceptos principales sobre la cadena de suministros,
globalizacin, proceso de planificacin y control de la produccin en una organizacin
para la toma de decisiones estratgicas de produccin.
3. Desarrollar al estudiante en la aplicacin de mtodos y tcnicas de productividad,
medicin del trabajo, diagrama de flujo de procesos, distribucin de planta y planes de
produccin para la toma de decisiones tcticas de produccin.
4. Proporcionar al estudiante los conceptos principales sobre el control de la produccin,
informacin de la produccin, anlisis de la calidad y control de la calidad en una
organizacin.
UNIDAD I
INTRODUCCIN A LA ESTRATEGIA
DE OPERACIONES
Objetivos especficos:
Ilustrar el rea de operaciones en el contexto de una empresa, sus componentes,

recursos y las relaciones con otras reas de la empresa.
Entender que la etapa de diseo del producto/ servicio es fundamental para el futuro
xito del sistema. La segunda decisin contempla la seleccin/ diseo del proceso/
equipo/tecnologa necesaria para la produccin del producto o servicio.
Contenido Temtico
CAPTULO 1
CAPTULO 2
LA PRODUCCIN
DIRECCIN DE LA PRODUCCIN
Y DISEO DE PRODUCTOS
Concepto de produccin. Importancia

del rea de Produccin o de
Operaciones. rea de produccin como
Sistema. Clasificacin de Sistemas
Productivos. Funcin y Estructura de
produccin. Organigramas de la
Gerencia de Produccin. Funciones
Especializadas del rea de Produccin.
Definicin de Direccin de la
Produccin. Direccin de la
produccin y la relacin con las otras
reas. Diseo de productos /
Servicios. Proceso de desarrollo de
nuevos productos. Diferencias entre
productos y servicios.
Los contenidos de los captulos 1 y 2 se encuentran desarrollados ampliamente en la parte

I del texto bsico 1 y en los captulos 1 y 2 del manual de Direccin de la Produccin de la
EUDED.
CAPITULO 1
LA PRODUCCION
En este captulo estudiaremos los conceptos principales sobre la produccin. Es el primer enfoque
donde se conoce el significado de produccin as como la funcin de la produccin en toda empresa,
luego cmo se clasifican las empresas de acuerdo a sus operaciones o producciones.
1.1 Concepto de produccin
Las empresas son las encargadas de la produccin, es decir, crean bienes y servicios para que se
ofrezcan en el mercado. La actividad econmica productiva consiste en la transformacin de
materias primas y productos semielaborados en bienes, mediante el empleo del trabajo, el capital y
otros factores.
Se considera actividad productiva no solamente la produccin de bienes fsicos (alimentos, vestidos,
automviles, etc.), sino tambin la prestacin de servicios (comercializacin, sanidad, enseanza,
transportes, investigacin, etc.).
La palabra produccin tiene diversas acepciones, circulando a travs de muchsimos mbitos entre
los que siempre predomina una caracterstica: realizaciones materiales a partir de procesos de
obtencin, de fabricacin o de transformacin.
El origen del trmino seguramente haya sido aportado desde una visin industrial, que la entiende
como el proceso que deriva en la obtencin de algn bien o servicio nuevo. Precisa entonces
de una materia prima, de una cantidad de mano de obra ms o menos calificada y, eventualmente,
de una tecnologa preparada para cumplir con la funcin: producir los bienes o servicios de capital
o de consumo. La ganadera y la agricultura, aunque no se traten de industrias cuentan tambin
con cadenas de produccin. En todos los pases la produccin es algo sustancial en el producto
bruto, al ser la principal generadora de trabajo y de consumo, respondiendo a las necesidades de
la gente y aportndole el salario necesario para vivir. Las formas de organizar la produccin y el
trabajo han sido motivo de discusin en la historia: el fordismo, el toyotismo o el taylorismo son
las doctrinas principales, que buscaban lograr una mayor eficiencia y calidad en los productos. El
primero se caracteriza por la produccin en masa y la lnea de montaje, el segundo con el trabajo
en equipo y la flexibilizacin laboral, y el tercero con la especificacin de las tareas, que evitan
los tiempos perdidos del trabajador.
La economa tom este concepto de produccin, pero lo interpret de otro modo: es la actividad
que, al crear bienes o servicios, incorpora valor procesando esos nuevos productos. Los sistemas
econmicos estn diseados fundamentalmente para organizar la produccin, junto a la distribucin
y el consumo de los bienes y servicios producidos. Es el proceso a partir del cual los diversos
factores de produccin (trabajo humano, capital, tierra) generan las riquezas.
1.2 Importancia del rea de Produccin o de Operaciones
El rea de operaciones tradicionalmente es considerada como uno de los departamentos ms
importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de los
productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales,
y herramientas requeridas.
El rea de operaciones es la encargada de la creacin de un bien o servicio mediante la combinacin
de factores necesarios para conseguir satisfacer la necesidad creada.
Los elementos que son fundamentales en esta rea son: El hombre. El material. Las mquinas. Se
puede decir que los tres elementos combinados eficientemente producirn las ganancias de toda
empresa, y como este es el fin ms requerido para la prosperidad de esta el rea de operaciones
se convierte en el alma de la empresa.
El rea de produccin, tambin llamada rea o departamento de operaciones, es el rea o
departamento de un negocio que tiene como funcin principal, la transformacin de insumos o
recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital, informacin) en productos finales (bienes
o servicios).
1.3 rea de produccin como Sistema
El sistema realiza procesos para la produccin de bienes y servicios. El Proceso

es el conjunto de actividades que transforman recursos en productos con valor agregado
por medio de un conjunto de activos productivos o tecnologa (planta) y personas con
conocimiento (trabajo), apoyadas por materiales (directos o insumos e indirectos).
El proceso se compone de planta y trabajo. Todo proceso tiene proveedores (externos,
internos) y clientes (externos, internos).
1.4 Clasificacin de Sistemas Productivos

Sistemas tradicionales de produccin
a. Sistema de produccin por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o ms
productos o servicios. La empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el
contrato o encargo de un determinado producto, aqu se llevan a cabo tres actividades:
Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de

produccin.
Arreglo fsico: Se concentra en el producto.

Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin
especfico.
b. Sistema de produccin por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad
limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Tambin se llevan a cabo las tres
actividades que el sistema anterior:
Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas.

Arreglo fsico: Se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo.
Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replanteado y
actualizado.
c. Sistema de produccin continua: Lo utilizan las empresas que producen un determinado

producto sin modificaciones por un largo perodo, el ritmo de produccin es rpido y las
operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres
pasos:
Plan de produccin: Se elabora generalmente para perodos de un ao, con
subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de
automviles, electrodomsticos.
Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas y herramientas altamente especializadas,
dispuestas en formacin lineal y secuencial.
Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema depende totalmente del
plan detallado de produccin, el que debe realizarse antes que se inicie la produccin
de un nuevo producto.
Sistemas Nuevos de Produccin:
JUST IN TIME (JIT) es una filosofa de trabajo -a nivel de toda la empresa- ms que un sistema de
produccin. Se confunde, a veces, filosofa JIT con tcnicas JIT. Se utilizan, por supuesto, en la
filosofa JIT, pero tambin pueden aplicarse en otros sistemas. El Justo a Tiempo es una tcnica de
manufactura o flujo de produccin directo que disminuye tiempos de preparacin y requiere que los
proveedores entreguen partes solo cuando se necesitan, lo que elimina inventarios grandes.
En general, el JIT es un sistema de produccin con flujo en lnea que produce muchos productos
en volmenes bajos o medios.
PRODUCCIN FLEXIBLE. Un Sistema de Produccin Flexible (en ingls, FMS) consiste en
instalaciones (mquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por una
computadora central, de modo que la instalacin pueda funcionar sin atencin de personal. Este
sistema de produccin es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones. La aplicacin
de diversas tecnologas modernas, como se ver en el captulo 10, pueden clasificarse en:
Mquinas de Control Numrico (CNC: Computarized Numerical Control).
El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided Manufacturing).
La Fabricacin Integrada por Computador (CIM: Computer Integrated Manufacturing).
1.5 Funcin y Estructura de Produccin
La funcin de produccin puede definirse como el proceso de transformacin de los factores
que ella toma de su entorno, en productos que generan valor agregado. Todo proceso de
produccin puede subdividirse en tres fases:
Insumos: implica la adquisicin, recepcin y almacenamiento de materias primas. Pueden

ser materiales o personas.
Procesos: Conjunto de operaciones a travs de las cuales los factores se transforman en
productos. Incluye planta, maquinaria y trabajo. Es decir, la tecnologa de los activos
productivos de materiales indirectos y el conocimiento.
10
Productos: Bienes fsicos y/o servicios entregados del productor al consumidor.
Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin

de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste de:
-
Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas.

Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos.
Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la
forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden
simultneamente.
Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.
1.6 Organigramas de la Gerencia de Produccin

En nuestro medio se vienen empleando mayormente los clsicos organigramas funcionales y
estructurales y la administracin por objetivos (APO). La APO se refiere a un conjunto formal
de procedimientos que comienza con el establecimiento de metas y prosigue hasta la
evaluacin del desempeo. A continuacin ejemplos de organigramas:
EJEMPLO 1:
EJEMPLO 2:
EJEMPLO 3:
11
1.7 Funciones Especializadas del rea de Produccin

Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los mtodos y planes ms econmicos para la
fabricacin de los productos, coordinacin de la mano de obra, obtencin y coordinacin de
materiales, instalaciones, herramientas y servicios, fabricacin de productos y entrega de los
mismos al cliente. Generalmente tiene las siguientes funciones:
Diseo del Producto: encargada del desarrollo previo de nuevos productos y especificaciones
necesarias para su elaboracin.
Diseo del Proceso: define el proceso adecuado para cada producto y sus modificaciones
(mejoras). Prepara las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y dotaciones necesarias.
Las sub funciones que constituyen para el diseo y mejoras son:
Estudios de Mtodos, que se ocupa de establecer los mejores mtodos para realizar las
tareas de produccin directas o indirectas, excepto el manejo de materiales, que adquiere
tal importancia que constituye una sub funcin.
Medicin del Trabajo, que determina los tiempos estndares para la realizacin de tareas
de produccin directas o indirectas de la produccin.
Distribucin de Planta, se ocupa de establecer la mejor disposicin (layout) para las

instalaciones y elementos de reas de trabajo.
Manejo de Materiales, que se ocupa del diseo de mtodos y medios para el transporte
interno de materiales pesados y livianos.
Planeamiento y Control de la Produccin, se responsabiliza del planeamiento, la

programacin, la preparacin, el lanzamiento y la supervisin del cumplimiento del programa
de materiales, mano de obra, instalaciones, instrucciones y todos los elementos adicionales
necesarios para que estn disponibles en las fechas en que se requieren para cumplir con
el programa de produccin.
Fabricacin:
Sector responsable de la fabricacin de los productos y de las partes componentes. Est integrada
por las siguientes sub funciones:
Fabricacin de elementos, creacin de las unidades bsicas constitutivas de un producto

completo (partes).
Sub montaje, responsable de la unin de dos o ms partes para formar una porcin del
producto terminado.
12
Montaje final, unin de dos o ms partes o subconjuntos para formar el producto terminado.
Reparaciones, realiza la correccin de productos o implementacin del servicio.
Control de Calidad:
En esta funcin se concentran las tareas destinadas a establecer lmites aceptables de variacin de
los atributos de un producto y a informar el estado en que se mantiene el producto dentro de estos
lmites de calidad. Las sub funciones que integra son:
Desarrollo de mtodos de control, encargada del anlisis de las especificaciones de

calidad del producto y de las especificaciones de los lugares y mtodos de control.
Control de medidas, encargada del mantenimiento y exactitud de los instrumentos de
medida utilizados.
Inspeccin y ensayos, conduccin de las mediciones, anlisis y mantenimiento de los
registros de control de calidad.
Reclamos de clientes, que se encarga de atender, evaluar y notificar a produccin acerca
de las quejas de los clientes y de proponer medidas para la correccin de los defectos de
produccin reales.
Recuperacin de materiales, encargada de disponer la venta o destruccin de los artculos
rechazados.
CAPTULO 2
DIRECCIN DE LA PRODUCCIN Y DISEO DE PRODUCTOS
2.1 Definicin de Direccin de la Produccin
La direccin de operaciones (o administracin de la produccin, como se denomina con
frecuencia) puede definirse como la administracin de los recursos directos (el personal, la
planta, partes y subpartes, el proceso, etc.) necesarios para producir los bienes y servicios que
ofrece una organizacin. En la figura 1 se presenta un modelo resumido de esta rea, en un

contexto empresarial general.
El mercado (clientes de los
productos o servicios) da forma
a la estrategia corporativa, que
se basa en la misin de la
empresa y, en esencia, refleja
la forma en que se la piensa
utilizar todos sus recursos y
funciones
(mercadotecnia,
finanzas y operaciones) para
lograr la ventaja competitiva.
La estrategia de operaciones
especfica la manera en que la
empresa
emplear
sus
capacidades de produccin
para apoyar la estrategia
corporativa.
La direccin de operaciones
trata con los recursos directos
de produccin de la empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la direccin de
operaciones: Personas, Plantas, Partes, Procesos y sistemas de Planificacin y control. Las personas
son la fuerza de trabajo directa e indirecta; las plantas, las fbricas o ramas de servicio donde se
realiza la produccin; las partes comprenden los materiales (o en el caso de servicios, los suministros)
que pasan a travs del sistema; en los procesos se agrupan el equipo y los pasos necesarios para
13
lograr la produccin; y los sistemas de planificacin y control son los procedimientos y la informacin
que utiliza la gerencia para manejar el sistema.
2.2 La direccin de produccin y relacin

con las otras reas
A pesar que el gerente de produccin
concentra sus actuaciones en la
administracin
del
sistema
de
produccin, tambin debe actuar como
gerente dentro del contexto de un
sistema mayor, la empresa, es decir con
las dems reas de la empresa. El rea
de produccin no podra actuar sin la
participacin por ejemplo de los
encargados de la logstica de los
materiales, sin las informaciones de
requerimientos de los clientes a travs
del rea de comercializacin, sin la
seleccin del personal adecuado, sin la
contabilidad de costos, etc.
2.3 Diseo de productos/Servicios
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas.
Aunque existen algunas compaas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la
mayora de deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la
introduccin de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy
sofisticados para presentar nuevos productos.
El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin
embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin
de operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos
nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto,
resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as
como su interaccin con las operaciones.
2.4 Proceso de desarrollo de nuevos productos
Independientemente de cul sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de
nuevos productos (diseos), los pasos que se siguen son:
2.4.1 Generacin de la idea.
Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por ejemplo, puede existir
la necesidad de un nuevo alimento para desayunos que sea nutritivo y sabroso o la necesidad
de un nuevo tipo de pintura domstica que no se desprenda de la pared. La identificacin de las
necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos
para satisfacer estas necesidades.
Segn Richard Chase y Nicholas Aquilano muestran en la figura los detalles a que nos referimos.
Tcnica para la generacin de la Idea.
Relacin de atributos: Esta tcnica requiere enumerar los principales atributos de un
producto existente y despus de modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un producto
mejorado.
14
Identificacin de necesidades y problemas: Los consumidores reciben una lista de
problemas y dicen cules de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos

problemas.
Tormenta de ideas: El problema debe ser especfico, el grupo comn para esta tcnica,
consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por medio de la
tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y en una hora es
probable grabar cien o ms ideas.
2.4.2 Seleccin del producto
No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas
para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: 1) el potencial del mercado, 2)
la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un
nuevo producto en el diseo preliminar, se le debe someter a los anlisis necesarios que se
organizan alrededor de estas tres pruebas.
15
El propsito del anlisis de seleccin de productos

es identificar cules son las mejores ideas y no el
de llegar a una decisin definitiva de
comercializacin y produccin de un producto.
Despus del desarrollo inicial se pueden hacer
anlisis ms extensos a travs de pruebas de
mercado y operaciones piloto antes de tomar la
decisin final de introducir el producto. De esta
manera, el anlisis de seleccin de productos
puede tener una naturaleza bastante subjetiva y
basarse en informacin ciertamente limitada.
La idea de un nuevo producto tambin puede
someterse a un anlisis financiero tpico mediante
el clculo de un rendimiento aproximado sobre la
inversin. Para hacer esto, es necesario estimar un flujo de efectivo de la inversin, y los ingresos
y costos de las ventas del producto en el futuro.
2.4.3 Diseo preliminar del producto
Esta etapa del proceso del diseo se relaciona con
el desarrollo del mejor diseo para la idea del
nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo
preliminar, se puede construir un prototipo o
prototipos para someterlos a pruebas adicionales
y anlisis. En el diseo preliminar se toma en
cuenta un gran nmero de compensaciones entre
costo, calidad y rendimiento del producto. El
resultado debe ser un diseo de producto que
resulte competitivo en el mercado y que se pueda
producir operaciones. Los objetivos de diseo son,
por supuesto, difciles de satisfacer.
Durante el diseo preliminar de un producto, se tomarn varias decisiones de comparacin. El
producto contendr muchos componentes y cada uno de los ellos influye tanto en el costo como
en el rendimiento. Durante el diseo preliminar todas las decisiones de compensacin deben
basarse en el objetivo del diseo: un producto con un precio cuyo rendimiento sea superior.
Como parte del diseo preliminar es probable que se construya un laboratorio para probar las
bondades del producto. Si las pruebas tienen xito, se harn dibujos de diseo preliminar.
2.4.4 Construccin del prototipo
La construccin del prototipo puede tener varias
formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a
mano varios prototipos que se parezcan al
producto final. Por ejemplo, en la industria
automotriz es normal hacer modelos de arcilla de
los automviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podra ser
un solo punto en donde se pueda probar el
concepto de servicio en su uso real. Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede
terminar el diseo definitivo y desarrollarlo a gran escala.
2.4.5 Pruebas
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera
de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una
prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre
seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba
de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los
consumidores.
2.4.6 Diseo definitivo del producto
16
Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto.
Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo
definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para
asegurar el desempeo del producto final. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de
las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin.
Sin embargo, la investigacin y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de diseo
para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de
producir el producto. Este paquete de informacin debe contener detalles relacionados con la
tecnologa de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento
del producto y otras cuestiones parecidas.
2.5 Diferencias entre productos y servicios
Muchas veces se vuelve complicado establecer las diferencias entre productos y servicios
especialmente cuando encontramos muchos negocios que combinan muy bien ambos. Sin
embargo es importante definir las caractersticas especficas de los dos, puesto que los servicios
han de realizar algunas tcnicas de marketing diferentes. A continuacin las caractersticas
importantes:
BIENES Y SERVICIOS: DIFERENCIAS
ProductoFsico,Durable
Laproduccinsepuedeinventariar
Elvalordependedelaspropiedades
fsicas
Seproduceparaelcliente
PococontactoconelCliente
Tiempoderespuestalargo
Mercadosregionales,nacionaleso
internacionales
Instalacionesgrandes
IntensivoenCapital
Calidadfcildemedir,dependedelos
materialesyesinherentealproducto
Seproduceenunambienteindustrial
Usualmenteestandarizado
Organizacin Produccin de Bienes
Productointangible,perecedero
Laproduccinnosepuedeinventariar
Elvalorsepercibeenelproceso
Seproduceparaelclienteyconeste
Altocontactoconelcliente
Tiemposderespuestacortos
Mercadoslocales
Instalacionespequeas
Intensivoentrabajo
Noesfcilmedirlacalidad,depende
delaspersonasyesinherenteal
proceso
Seproduceenunambientede
mercado
Usualmenterequeridoporelcliente
Organizacin Produccin de Servicios
BIENES Y SERVICIOS: SEMEJANZAS
Ambos tipos de organizaciones proveen una combinacin de bienes y

servicios.
Se mantiene stock de insumos.
Sus procesos deben ser diseados y administrados con eficacia.
En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a
los clientes.
En ambos casos se deben tomar decisiones sobre: capacidad, localizacin y
distribucin de sus instalaciones.
Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tiene clientes
externos o internos. Tiene misin, objetivos, e interacta con otros procesos,
agrega valor y se repite.
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD I
1. Diferencie el significado de los trminos produccin y operaciones. Adjunte ejemplos.
2. Explique porqu el rea de produccin en un sistema.
17
3. Mencione por lo menos dos ejemplos de elaboracin de productos/servicios por cada uno
de los sistemas tradicionales de produccin.
4. Explique porqu se dice que son sistemas relativamente nuevos de produccin a JIT,
KANBAN y Reingeniera entre otros.
5. Mencione brevemente las funciones que cumplen los rganos del rea de produccin
basndose estrictamente en el organigrama del EJEMPLO 3.
6. Presente dos listados de funciones donde se diferencia las labores de un Gerente de
Produccin y un Jefe de Produccin.
7. Se sabe que el rea de produccin mantiene las relaciones obligadas con las dems reas
funcionales de la empresa. Mencione por lo menos dos ejemplos por cada una de esas
relaciones (ver la figura inferior de la pgina 13).
8. Confeccione un mapa conceptual del 2.3 Proceso de desarrollo de nuevos productos
(diseos).
9. Mencione por lo menos seis diferencias entre bienes y servicios que son productos de
operaciones de determinada empresa.
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
1. Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de verdadero (V) o falso (F)
dentro del parntesis respectivo:
1.
2.
3.
4.
( ) El rea de produccin es la encargada de la creacin solo de un bien

tangible.
( ) El rea de produccin tiene como funcin principal la transformacin de
recursos en productos finales.
( ) El sistema realiza procesos para la produccin de bienes
y servicios.
( ) La funcin de produccin se define como el proceso de transformacin
5.
( )
6.
( )
7.
( )
8.
( )
9.
( )
10. ( )
de los factores que ella toma de su entorno, en productos que generan

valor agregado.
La direccin de operaciones puede definirse como la administracin de
los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios
que ofrece una organizacin.
Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos cinco
pruebas.
Durante la fase de diseo definitivo de un nuevo producto, se
desarrollan dibujos y especificaciones para este producto.
El servicio no se crea previamente, cuando el cliente recibe el servicio
es cuando el servicio se produce.
Ambos procesos (elaboracin de bienes y servicios) tienen
proveedores externos o internos, y tiene clientes externos o internos.
La funcin Diseo del Producto es la encargada del desarrollo
previo de nuevos productos y especificaciones necesarias para su
elaboracin.
18
UNIDAD II
DECISIONES ESTRATEGICAS
DE PRODUCCIN
Comprender la importancia de la gestin de flujos de productos o servicios a travs

de toda la cadena de suministro en un mundo globalizado.
Comprender la importancia de los subsistemas que integran el Sistema estratgico

del rea de produccin y las necesidades de capacidad.
Identificar el plan operativo de produccin y las funciones del planeamiento y control

de la produccin.
Contenido Temtico
CAPTULO 3 CADENA DE SUMINISTROS,
GLOBALIZACION)
Concepto de la Cadena de Suministro. La
globalizacin y sus efectos en la produccin. Los
Objetivos Generales del rea de operaciones.
CAPTULO 4 PROCESO DE PLANIFICACIN
Y CONTROL EMPRESARIAL
Planificacin Empresarial y Control Empresarial.
Planeacin Agregada de la produccin.
Necesidades de capacidad.
CAPTULO 5 PLANIFICACIN Y
CONTROL DE LA PRODUCCION
El planeamiento y Control de la
Produccin. Funciones del
Planeamiento y Control de la
Produccin.
CAPTULO 3
CADENA DE SUMINISTROS, GLOBALIZACION
Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en la parte II del
texto complementario 1 y en el captulo 3 del manual de Direccin de la produccin de la
EUDED.
3.1 Concepto de la cadena de suministro
Una cadena de suministro (en ingls, Supply Chain) es una red de instalaciones y medios de
distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales
en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los
los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes:
19
1) El suministro, 2) La fabricacin, 3) La distribucin.

La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricacin.
La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se
asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores,
almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus
proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
La gestin efectiva de la Cadena de Suministro permite una mejor prestacin de servicios al cliente
y de la cadena de valor, a travs de la gestin de flujos de informacin, de productos y monetarios.
Permite competir con xito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjuncin
de los objetivos de la cadena de suministro y la implantacin de mejores prcticas en reas como
la planificacin del suministro y la demanda, produccin, transporte, almacenaje, compras y servicio
al cliente.
Existen tres conceptos fundamentales que permiten comprender la cadena de suministro. Estos se
muestran a continuacin:
CADENA DE VALOR:
La Cadena de Valor est constituida por una serie de procesos que permite a una empresa manejar
sus productos desde su concepcin hasta la comercializacin de tal forma que en cada una de las
etapas se aade valor.
Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica.
GESTION DE CADENA DE SUMINISTRO
20
La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades

de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de
productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de
maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los
costes de la organizacin".
Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica.
3.2 La globalizacin y sus efectos en la produccin

Segn el economista Luis Hidalgo Surez, analiza:
La globalizacin se refiere a que los bienes crucen fronteras ms fcilmente. El pas que
produce los bienes tiene un equipo en cierto sentido: Capital, mano de obra, know-how,
administracin. Produce y vende los bienes como un equipo. Este es el concepto antiguo de
globalizacin.
Hoy, con la revolucin de la Tecnologa de la Informacin y Comunicaciones (ITC, por sus
siglas en ingls), el proceso productivo de bienes se divide. Una forma comn de ver esto
son las Cadenas Globales de Valor o la internacionalizacin de la cadena de abastecimiento.
Este es el principal cambio: Ahora no solo los bienes cruzan las fronteras, tambin lo hacen
las ideas (know-how), la tecnologa, la mano de obra, y esto est cambiando la naturaleza
de la competencia internacional.
Impacto de la Globalizacin:
La geografa es hoy el principal conductor de la globalizacin:
Es extremadamente importante, pero no por los costos del comercio o de la informacin, sino por
el costo de mover a las personas. Al final del da, la interaccin cara a cara sigue siendo importante
y, en el proceso productivo, la interaccin hombre-mquina tambin lo es.
El impacto de estas Cadenas Globales de Abastecimiento en economas como la peruana: Es un
problema muy grande para los pases en Sudamrica y frica. No pueden competir con esta
combinacin de lo mejor de todos los pases: Tecnologa americana, mano de obra China, partes
de Corea y Japn. Se ha vuelto tan difcil ser competitivo en manufacturas que, a menos que seas
parte de esa cadena global de valor, tu industria va a ser dejada de lado. La competitividad depende
ms de estar unido a esas cadenas de valor. En el Anexo 1 de la presente gua se expone el tema:
Administracin de la Produccin: Enfoque Latinoamericano y Enfoque Peruano.
3.3 Los Objetivos Generales del rea de operaciones
La gerencia de operaciones trata directamente los recursos para la produccin, los cuales son:
personas, procesos, planta, partes y planificacin y control (sistemas), que se ha denominado
comnmente las cinco P de la gerencia de operaciones. Su objetivo general es producir un bien
especfico, en tiempo y costo mnimos, los cuales fluyen por toda la organizacin y se traducen en
trminos mesurables que forman parte de las metas operativas de las unidades o departamentos
relacionados con la produccin y su gerencia.
Los objetivos Generales principales de la administracin de la produccin son:
21
a. Elaborar productos de buena calidad, sin perjuicio econmico para la empresa, es decir,
minimizando costos sin detrimento de la calidad de los mismos.
b. Satisfacer las necesidades de produccin.
c. Minimizar costos sin bajar la calidad del producto.
d. Maximizar utilidades, sin descuidar los problemas laborales del personal de la empresa.
e. Incrementar la capacidad de produccin de acuerdo con la planeacin de la empresa.
f. Obtener productividad, es decir, lograr el equilibrio entre los productos manufacturados y los
recursos empleados para su fabricacin.
Para alcanzar los objetivos con un nivel competitivo se deben lograr los siguientes aspectos:
Reducir los tiempos de fabricacin de los productos (nuevos y actuales) y de prestacin de los
servicios. Incorporar nuevas tecnologas y sistemas de control. Conseguir y entrenar trabajadores
y gerentes calificados. Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo,
finanzas, ingeniera, personal, etc.) para alcanzar las metas.
Los contenidos de los captulos 4 y 5 que se tratarn a continuacin, se encuentran

desarrollados ampliamente en la parte II del texto bsico 1 y en la parte I del texto bsico 2 y
en los captulos 4 y 5 del manual de Direccin de Produccin de la EUDED.
CAPTULO 4
PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL EMPRESARIAL
4.1 Planificacin
Empresarial y
Control
Empresarial
Al referirnos a la
Planificacin
Empresarial, algunos
autores consideran
tres etapas bsicas,
que comentamos a
continuacin:
A. La Planificacin Estratgica
Es en la que se establecen los objetivos, las estrategias y en general, los planes globales a
largo plazo normalmente entre tres y cinco aos. Esta actividad es desarrollada por la Alta
Direccin y se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en trminos de actividades
organizativas como de tiempo; debido a ello se emplean variables agrupadas de varios tipos
(variables muy agregadas).
B. La Planificacin Operativa
Donde se concretan los planes estratgicos y los objetivos globales de la empresa para cada
una de las reas y sub reas funcionales llegndose a un elevado grado de detalle. As se
establecen adems las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo
plazo indicando dnde, cundo y cmo se llevar a cabo. Se trata entonces de una etapa en
la que las actividades son ms limitadas y abarcan un horizonte temporal relativamente corto,
que puede ir de 18 meses o un ao a varias semanas, dependiendo de cada caso concreto; en
consecuencia las variables que aqu se emplean estarn ms desagregadas.
22
C. La Planeacin
Tctica
Es un nivel intermedio
entre la Planificacin
Estratgica
y
la
Planificacin Operativa
est
la
Planeacin
Tctica o de medio
plazo. Puede verse en la
figura.
D. La Planificacin
Adaptativa
Es la que pretende
establecer las medidas
correctoras necesarias
para eliminar las
divergencias entre los
resultados y los
objetivos relacionados
con ellos.
4.2 Planeacin Agregada de la produccin
La planeacin o planificacin es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una estrategia de
forma anticipada que permita que se satisfagan unos requerimientos de produccin, optimizando
los recursos de un sistema productivo. La planeacin agregada aborda la determinacin de la fuerza
laboral, la cantidad de produccin, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo
de satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificacin de medio plazo (6 a 18 meses).
Por qu se le llama planeacin "agregada"?
A la planeacin efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce como "agregada"
debido a que no desglosa una cantidad de produccin detallada en referencias, sino que considera
familias de productos. As mismo se consideran los recursos del sistema, en familias de recursos,
as por ejemplo, el tiempo de planificacin no se detalla a un nivel de rdenes de trabajo (da a da),
sino que se planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de planificacin
a medio plazo. sta planeacin ser posteriormente desagregada en el Plan Maestro de Produccin
y en la planeacin a corto plazo o "planeacin de taller".
Variables y consideraciones de un plan agregado
A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie de
consideraciones de tipo econmico, comercial, tecnolgico e incluso social o de comportamiento
que alimentan y afectan la estrategia. As mismo, se deben considerar las variables de decisin y
restricciones para la planificacin. La eficiencia del plan depende en gran medida de la calidad de
la informacin recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan agregado sobre
procesos estandarizados.
4.3 Necesidades de Capacidad
Capacidad se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una
unidad productiva durante un cierto perodo de tiempo.
23
El uso de la capacidad instalada total es cuando se hace trabajar al mximo las mquinas de la
empresa para alcanzar el tope de produccin. Esta opcin es paralela con el incremento de horas
extras respecto de la mano de obra.
En cuanto a las decisiones
acerca de la capacidad
(instalaciones)
no
solo
requieren la participacin de la
direccin de operaciones, sino
de todas las dems reas
funcionales.
Una de las justificaciones ms
comunes para llevar a cabo
una expansin de la capacidad
son las economas de escala.
Pero el director al tomar esta
decisin no solo se ha de fijar
en los costos, sino en qu
medida el incremento de
capacidad afecta la calidad, el
cumplimiento de plazos de
entrega a los clientes, la
flexibilidad
del
proceso
productivo y la existencia del
mercado para los volmenes
de produccin previstos.
Una capacidad insuficiente
traer, ms tarde o ms
temprano, un aumento de los
inventarios en curso y mayores
cargas
financieras
no
convenientes, un retraso de las fechas de entrega, las consiguientes prdidas de ventas, el
deterioro de la imagen de la empresa, etc. En el caso contrario, un exceso de capacidad implicar
costos de ociosidad y podr provocar un aumento de stocks de productos finales si se gestiona
la produccin de forma tradicional.
Para apreciar mejor la integracin de todo el proceso de Planificacin y Control de la Capacidad
nos referiremos a la grfica adjunta.
Partimos de una cierta estructura fija (1), resultado de la decisin inicial de capacidad a largo
plazo. En base a ella se estimara la disponible en la actualidad, as como la proyeccin de la
misma a largo plazo (2). Como ya se indic cada nivel de planificacin de la produccin requiere
una contrastacin de su viabilidad en trminos de capacidad.
La determinacin de dichas Necesidades de Capacidad (4), o carga requerida para llevar a la
prctica cualquiera de los planes y programas (3), es el objeto de la Planificacin de la
Capacidad; sta se traduce en los correspondientes Planes de Capacidad (que estrictamente
deberan denominarse de carga) a largo, medio, corto o muy corto plazo (en funcin del plan de
produccin de partida) (4). Conocido el Plan de Carga, debe de calcularse la divergencia entre
ste y las disponibilidades de capacidad (5). En ocasiones habr desajuste estructural (6) en
otras desajustes coyunturales (12) No es tarea fcil sin duda llegar a establecer una medida
realista de la Capacidad Disponible.
24
CAPTULO 5
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCION
5.1 El planeamiento y Control de la Produccin
El planeamiento y control de la produccin (PCP), es la actividad que permite coordinar y conducir
todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos
asumidos, con los clientes de la empresa.
5.2 Funciones del Planeamiento y Control de la Produccin (PCP)
De la grfica de la pgina 25 puede apreciarse las funciones del PCP. A continuacin se describe
brevemente:
1. Pronstico (Prediccin
de la demanda (I) ):
Tiene por objetivo determinar
la probable demanda de los
productos que fabrica la
empresa. El pronstico o
prediccin es una estimacin
de la demanda en trminos
de qu y cunto. Tambin
est relacionado con cundo
se presentar la demanda.
Para establecer un plan de
produccin que estipule las
necesidades de fabricacin,
la primera condicin a tener
en cuenta es la de disponer
un pronstico de la demanda
que pueda servir de base al
plan.
Los enfoques que
podemos utilizar para llevar a cabo un pronstico son dos.
El primero se apoya en el supuesto de que el historial de producciones ltimas, supone un indicio
de las posibilidades futuras que puede llevarse a cabo, ser suficiente aplicar unas tcnicas
estadsticas. El segundo se basa en medios tales como encuestas entre los consumidores,
estimaciones de los vendedores, correlacin con tendencias econmicas de los clientes, avances
tecnolgicos o consensos. En la prctica se suelen usar ambos mtodos. En la grfica del costado
puede apreciarse tres situaciones de pronsticos.
2. Planeamiento de la produccin u operaciones ( II ): Si la empresa est en la capacidad de
fabricar una gama de productos, debe tomar decisiones de cules de ellos sern fabricados.
Debe existir coherencia entre la produccin prevista en los estudios de prediccin de la demanda
con la capacidad instalada de la planta.
Observando el grfico de la siguiente pgina sobre el subsistema la Planificacin de la produccin
con ms detalles, considera como entrada de informacin la Prediccin de demanda,
porque esta suministra la base para determinar el nivel de actividad en la cual la empresa deber
operar durante el perodo planeado.
Otra entrada como informacin es Ingeniera que proporciona otro conjunto amplio e importantes
datos de entrada concerniente a nuevos productos, modificaciones a los existentes o modificaciones
a los procesos de produccin. Otros datos incluyen secuencias de fabricacin, lista de materiales,
tiempos estndar de operaciones, tiempos de preparacin, manuales estndar de procesos y
similares.
25
Del Control Financiero proviene una tercera entrada que se relaciona con restricciones monetarias
y limitaciones presupuestales. Una cuarta entrada se llama Perturbaciones externas e incluye
pedidos de emergencia, pedidos cancelados, huelgas, recursos no disponibles y otros problemas
del mundo externo.
Con relacin a la salida del subsistema Planificacin de la produccin con ms detalles, existen
dos amplias categoras de salidas de la funcin de planeamiento de operaciones:
Una se relaciona con planeamiento a largo plazo de ampliaciones de la fbrica y nuevas
adquisiciones de facilidades. En esta categora se considera el ciclo total de vida de una lnea
de producto y el impacto que los productos nuevos o modificados puedan tener sobre las
capacidades de produccin y de recursos.
La segunda categora se relaciona con planeamiento a corto plazo (usualmente un ao o menos)
y consiste primordialmente en la asignacin de los recursos disponibles a los requerimientos de
produccin. Se realizan aqu agrupamientos de mquinas, distribucin de instalaciones y nivel
de la lnea de montaje. Se toman decisiones de fabricar o comprar lo mismo que sobre el
volumen de la fuerza laboral, distribucin de especialistas, nivelacin de la mano de obra, nmero
de turnos, duracin aproximada de los ciclos de produccin, etc. Esta informacin se enva hacia
Planeamiento y Control de Inventarios y Programacin de Operaciones.
En la pgina 49 se presenta como ejemplo la elaboracin de un plan de produccin y la
estimacin
de
del
nmero de operarios
que se ha de necesitar.
3. Planeamiento y Control
de Inventarios ( III ):
Tiene como objetivo
prever los materiales, es
decir, los que son
requeridos en funcin del
Plan de Produccin.
Existen
mtodos
y
clculos para bajar los
costos en almacn.
En el grfico siguiente, la
funcin de Planeamiento
y Control de Inventarios
se muestra por medio de
dos
bloques:
Planificacin
de
Inventarios y Control de
Inventarios.
La Planificacin de
Inventarios determina
las necesidades de
material (componentes,
partes,
materias
primas,
ensambles,
suministro,
etc.
)
requeridos
para
satisfacer el plan de
operaciones. El Control
de
inventarios,
determina los niveles adecuados de inventario, niveles de reposicin, existencia de
seguridad, etc.
Con relacin a las entradas del subsistema de Planificacin de inventarios: el plan de
operaciones aprobados por la Planificacin de Operaciones constituye la entrada principal a
planificacin de inventarios. El Plan de Operaciones debe suministrar especficamente el
26
bosquejo ordenado cronolgicamente de las actividades de la planta en relacin con la

produccin para el mercado.
Con relacin a la salida del subsistema de Planificacin de inventarios, el plan de
operaciones se extiende a los requerimientos programados de componentes, partes, materias
primas, ensambles y suministros. Estos requerimientos se envan a Control de Inventarios.
Con relacin a las entradas del subsistema de Control de Inventarios: los requerimientos
programados por la funcin de Planeamiento de Inventarios son fundamentales. Otras
informaciones de entrada importantes son las rdenes de ventas que provienen de Ventas y los
pedidos de materiales que hacen Despachos (Lanzamiento). En adicin a las entradas y salida
de informacin nos interesa el recibo y entrega de materiales y producto. El material se recibe
del proveedor y el producto se recibe de operaciones.
Con relacin a las salidas del subsistema de Control de Inventarios: se determina las
cantidades de pedido, niveles de reposicin, stock de seguridad de materias primas y partes
compradas, tamao de los lotes de produccin, partes fabricadas y productos terminados.
4. Programacin de la produccin u operaciones establece los programas con detalles como
las tareas en cada una de las secciones o en qu mquinas y qu trabajadores con tiempos de
iniciacin y terminacin especficos.
Con relacin a las entradas del subsistema de Programacin de Operaciones: las
solicitudes de fabricacin y montaje proveniente de Control de Inventarios constituyen las
principales entradas a la funcin de programacin. Otra entrada en extremo importante proviene
de Accin correctiva en forma de prioridades actualizadas y ajuste de programas de rdenes de
produccin actualmente en proceso.
Con relacin a las salidas del subsistema de Programacin de Operaciones: a Despacho
(o Lanzamiento) se entregan secuencias detalladas de operaciones para actividades individuales
de trabajo, lo mismo que tiempos de iniciacin y de terminacin para todas las operaciones. El
nuevo trabajo se asigna a las facilidades de operacin prestando la consideracin adecuadas al
trabajo ya en proceso y a las prioridades asignadas. Se resuelven los conflictos de programacin
en las facilidades de produccin. Esta funcin es la base del sistema total de planeamiento y
control puesto que es aqu donde debern producirse acuerdos en relacin con tamaos
econmicos de lotes, fechas de entrega, restricciones de recursos, ajuste de mano de obra y
utilizacin de las facilidades. Aqu tambin se efectan correcciones a comportamientos
extraos del proceso.
5. Despacho y Control de Progreso (Lanzamiento): Es la funcin activa del planeamiento y
control de la produccin; por su intermedio se elaboran la documentacin para enviarse a las
diferentes secciones de la planta como son los rdenes de produccin, vales de consumo de
materiales, etc. Segn el grfico inicial, la funcin Despacho y Control de Progreso est
representada por cuatro bloques que analizaremos uno por uno.
6. Despacho: La iniciacin de la produccin es de responsabilidad de esta funcin. O sea de
entrega de las operaciones de rdenes de trabajo en el momento apropiado. El material es
solicitado a control de materiales y se hacen los arreglos necesarios para cambiar el proceso de
produccin para fabricar el nuevo artculo.
En la pginas 54, 55 y 56 puede verse los formatos.
Recoleccin de datos: A medida que el trabajo avanza se obtiene informacin de diferentes
puntos del proceso en la planta. Los datos especficos que se requieren son: el progreso del
27
trabajo en produccin, el estado del trabajo en el proceso, el estado de facilidades de produccin

y la disponibilidad de los trabajadores que se requieren. Se informa a Control de Inventario sobre
sobre el material utilizado. Gran parte de esta informacin debe notarse, es tambin til para las
funciones de contabilidad, control de calidad, personal, etc.
Accin correctiva: Es aqu donde se realiza la accin correctiva a corto plazo. Se toman
decisiones especficas en relacin con problemas de operacin. Estas decisiones incluyen el
facilitamiento de trabajos crticos, la determinacin de nuevas prioridades, el equilibrio de las
cargas de trabajo entre los distintos centro de operacin, manejo de problemas de personal,
problemas relativos a la calidad del producto, paradas del equipo, etc. Estas decisiones se
envan a Programacin de Operaciones. Sobre el control de la produccin se ampla en el
captulo 10.
Medidas de Efectividad: Aqu se realiza la accin correctiva a largo plazo. Los rendimientos de
planta se comparan con parmetros de control previamente establecidos. La ejecucin real se
compara con la ejecucin planteada en relacin con medidas de efectividad tales como, niveles
de produccin, costos estndares, bonificacin de la mano de obra, inversin en inventarios,
costos de contratacin y despido, cantidad de desperdicios, utilizacin de instrumentos,
desviaciones sobre el plan previsto, etc.
La informacin proveniente de estas medidas
constituye la principal retroalimentacin a largo plazo del sistema y se utiliza para revisar los
parmetros directrices pertinentes.
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD II
1. Analice los trminos produccin y operaciones, mencione ejemplos.
2. Elabore un mapa conceptual de una Cadena de Suministro y la Cadena de Valor por los
encargados del rea de produccin.
3. Analice los tres objetivos generales ms importantes que debe tener en cuenta todos los
jefes del rea de produccin.
4. Describa brevemente un caso sobre Planificacin Estratgica relacionado con el rea de
una empresa industrial.
5. Describa brevemente un caso sobre Planificacin Operativa relacionado con el rea de una
empresa industrial.
6. Considerando la delimitacin del esquema de las funciones del PCP con la lnea
segmentada (pgina 25) transfrmelo a otro diagrama: mapa conceptual.
7. Analice porqu considera importante que el PCP debe conocer el pronstico o prediccin de
la demanda de productos para la elaboracin del plan de produccin.
8. Analice porqu considera importante que el PCP debe conocer el planeamiento y control de
inventarios para la elaboracin y control del plan de produccin entre otros.
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN UNIDAD II
Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de verdadero (V) o falso (F)
dentro del parntesis respectivo:
1.
4.
( ) Una cadena de suministro (en ingls, Supply Chain) es una red de

instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de
materiales.
La
gestin efectiva de la Cadena de Suministro permite una mejor prestacin
( )
de servicios al cliente y de la cadena de valor.
( ) La Cadena de Valor est constituida por una serie de procesos que permite a
una empresa manejar sus productos.
( ) La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y
5.
( ) La globalizacin se refiere a que los bienes crucen fronteras ms fcilmente.
2.
3.
control de las actividades de la cadena de suministro.
28
6.
7.
( ) La planificacin estratgica es en la que se establecen los objetivos, las

estrategias y en general, los planes globales a largo plazo normalmente entre
tres y cinco aos.
( ) El planeamiento y control de la produccin, es la actividad que permite
coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo de
servicios.
( ) El pronstico o prediccin es una estimacin de la demanda en trminos
de cmo y cundo. .
9. ( ) Despacho es la iniciacin de la produccin. O sea de entrega de las
operaciones de rdenes de trabajo en el momento apropiado.
10. ( ) Accin correctiva: Es aqu donde se realiza la accin correctiva a
mediano plazo. Se toman decisiones especficas en relacin con
problemas de operacin.
8.
29
UNIDAD III
DECISIONES TCTICAS
DE PRODUCCIN
Describir las variables crticas de operatividad, de productividad y medicin del

tiempo para la gestin de produccin.
Determinar el diseo del proceso productivo mediante diagramas de flujo.
Determinar el diseo del proceso productivo mediante la distribucin de planta.
Planificar la produccin y programacin estimando las cantidades a producir y el
personal a requerirse.
Contenido Temtico
CAPTULO 6 PRODUCTIVIDAD Y
TIEMPOS DE TRABAJO
Qu es la productividad? Explicacin de la
Definicin. Factores que Restringen el
Incremento de la Productividad. Cmo se
mide la productividad? Medicin del Trabajo.
CAPTULO 7 DIAGRAMA DE FLUJO DE
PROCESOS
Diseo de flujo de procesos. El Cursograma
Sinptico del Proceso. El Cursograma
Analtico.
Examinar con espritu crtico: la tcnica del
interrogatorio.
CAPTULO 8: DISTRIBUCIN DE
PLANTA
Qu es la Distribucin en Planta?
Cules son los Objetivos? Cules
son los Principios Bsicos? Cules
son los Tipos de Distribucin de
Planta? Tipos Clsicos De
Distribucin.
CAPTULO 9 EJEMPLOS DE
PLANES DE PRODUCCIN
Ejercicios de Planes de Produccin y
clculos de personal
Los contenidos de los captulos 6, 7 y 8 se encuentran desarrollados ampliamente en la

parte II del texto bsico 1 y en los captulos 6, 7 y 8 del manual de Direccin de la
Produccin de la EUDED.
30
CAPTULO 6
PRODUCTIVIDAD Y TIEMPOS DE TRABAJO
6.1 Qu es productividad?
La productividad se define como la relacin entre la produccin total y los insumos totales;
esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o la relacin
entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organizacin y la eficiencia con
que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.
Productividad = Produccin total = Resultados totales logrados =

Insumos totales
Recursos totales consumidos
Efectividad
Eficiencia
6.2 Explicacin de la Definicin

La productividad es la relacin entre cierta produccin y ciertos insumos.
Productividad = Produccin
Insumos
La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha fabricado.
Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los
resultados especficos deseables.
Productividad = Produccin = Resultados logrados
Insumos
Recursos empleados
La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores externos, as
como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos.
Los factores de insumo y producto: en una empresa tpica la produccin se define
normalmente en trminos de productos fabricados o servicios prestados. En una empresa
manufacturera los productos se expresan en nmero, por valor y por su grado de conformidad
con una norma de calidad predeterminada. En una empresa de servicios como una compaa
de transporte pblico o una agencia de viajes la produccin se expresa en trminos de los
servicios prestados.
Segn los tipos de empresa (insumo producto): En una empresa de transportes la
produccin puede consistir en el nmero de clientes o de toneladas de carga por kilmetros
transportados. En una agencia de viajes podra ser el valor de los billetes vendidos o el valor
medio de los billetes por clientes, etc. Tanto las empresas manufactureras como las de servicio
deben estar igualmente interesadas en la satisfaccin de los clientes o usuarios, medida, por
ejemplo: por el nmero de quejas o rechazos.
Por otro lado la empresa dispone de ciertos recursos o insumos con los que crea el producto
deseado. Estos son:
Terrenos y edificios: en un emplazamiento conveniente.
Materiales: que pueden transformarse en productos destinados a la venta, como materias
primas o materias auxiliares, por ejemplo; disolventes u otros productos qumicos y pinturas
que se necesitan en el proceso de fabricacin, y el material de embalaje.
Energa: en sus diversas formas como electricidad, gas, petrleo o energa solar.
31
Mquinas y equipo: necesarios para las actividades de explotacin de la empresa incluso

los destinados al transporte y la manipulacin, la calefaccin o el acondicionamiento de aire,
el equipo de oficina, las terminales de computadora, etc.
Recursos humanos: hombre y mujeres capacitados para desempear la actividad
operacional, planificar y controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar otras
actividades como las de mantenimiento o de trabajo administrativo y de secretaria.
6.3 Factores que Restringen el Incremento de la Productividad
A continuacin se mencionan los factores restrictivos ms comunes:
Incapacidad de los dirigentes para crear el clima propicio para el mejoramiento de la
productividad. Este se refiere al problema de los reglamentos gubernamentales.
El tamao y la madurez de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el aumento
de la productividad. Este se relaciona con la incapacidad para medir y evaluar la
productividad de la fuerza de trabajo.
Los recursos fsicos, los mtodos mediante los cuales se presenta y se lleva a cabo el
trabajo, as como los factores tecnolgicos actan en forma individual y combinada para
restringir la productividad.
La direccin de una empresa est encargada de velar el porqu los recursos de la empresa
antes mencionados, se combinan de la mejor manera posible para alcanzar la mxima
productividad.
En cualquier empresa de ms de una persona (y en cierta medida incluso en las empresas
unipersonales), el cometido de la direccin es coordinar esos recursos y utilizarlos de manera
equilibrada. Si la direccin no hace lo necesario, la empresa terminar por fracasar.
6.4 Cmo se mide la productividad?
Una medida esencial muy conocida de la productividad es la produccin o rendimiento por
hora":
Productividad =
Produccin realizada
=
Horas empleadas para lograr esa produccin
Produccin
Horas
Por ejemplo, 10 unidades de produccin fueron fabricadas empleando 5 unidades de trabajo,

con lo cual se tendr que:
Productividad = 10 = 2.0
5
Durante un periodo posterior, se produjeron 12 unidades de produccin utilizando 6 unidades
de trabajo y en la misma situacin de trabajo. En este caso:
6
Aunque la produccin se ha incrementado, la cantidad de recursos consumidos tambin ha
aumentado, en este caso en proporcin exacta al incremento de la produccin; por ello la
productividad se mantiene igual.
Para mejorar la productividad se debe llevar a cabo uno o ms de los siguientes cambios:
recurdese que el periodo base de referencia para los ejemplos que se presentan es:
5
a) Mantener el mismo nivel de produccin y al mismo tiempo reducir los insumos o consumo
de recursos. Por ejemplo:
32
4
Nota: si se hace referencia a la definicin de que la productividad es igual a efectividad
entre eficiencia, en este ejemplo se ha mejorado la eficiencia de los insumos de mano de
obra; se han logrado los mismos resultados, pero utilizando menos horas de trabajo; en esa
forma la productividad si ha aumentado de 2.0 a 2.5 unidades de produccin por hora
trabajada.
b) Mantener el mismo nivel de insumos, y al mismo tiempo aumentar la produccin. Por
ejemplo:
5
Nota: volviendo a citar la definicin de que la productividad es igual a efectividad entre
eficiencia, en este ejemplo se ha aumentado la efectividad, o el tamao de los resultados
alcanzados o produccin, sin aumentar el consumo de mano de obra; por ello la
productividad ha aumentado de 2.0 a 2.2 unidades de produccin por hora trabajada.
c) Incrementar el nivel de la produccin y al mismo tiempo reducir los insumos. Por ejemplo:
4
Nota: en este caso se ha incrementado la efectividad, o magnitud de los resultados
alcanzados, en tanto que se ha disminuido la cantidad de los recursos consumidos. Con
esto, se ha aumentado de modo significativo la productividad de 2.0 a 2.75 unidades de
produccin por hora trabajada.
6.5 Medicin del Trabajo
Gracias al estudio de trabajo se reduce el tiempo de realizacin de cierta actividad en un 20%,
como resultado de una nueva ordenacin o simplificacin del mtodo de produccin sin gastos
adicionales, la productividad aumentar en un valor correspondiente, es decir, en un 20%.
Cmo est constituido el tiempo total de un trabajo?
Puede considerarse que el tiempo que tarda el trabajador o una mquina en realizar una
actividad o en producir una cantidad determinada de cierto producto est constituido de la
manera que se indica en la siguiente figura:
El contenido de trabajo es la cantidad de trabajo contenida en un producto dado o en un proceso
medido en horas de trabajo o en horas mquina.
o
o
Una hora de trabajo: es el trabajo de una persona en una hora.

Una hora mquina: Es el funcionamiento de una mquina o de parte de una
instalacin durante una hora.
El contenido bsico de trabajo es el tiempo que se invertira en fabricar un producto o en realizar

una operacin si el diseo o la especificacin del producto fuesen perfectos, el proceso de
mtodo de fabricacin se desarrollasen a la perfeccin y no hubiese prdida de tiempo por
ningn motivo durante la operacin (aparte de las causas normales de descanso a que tiene
derecho el operario).
33
DESCOMPOSICIN DEL TIEMPO DE TRABAJO
Al contenido de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes:

1) Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la
especificacin del producto o de sus partes, o la utilizacin inadecuada de los
materiales.
El tiempo y los desechos innecesarios (que producen un aumento del costo del producto)
pueden atribuirse de diversas formas a deficiencias del diseo del producto o de sus partes
o a un control incorrecto de la calidad.
a. Deficiencia y cambios frecuentes del diseo

El producto puede estar diseado de manera que requiera de un gran nmero de piezas no
normalizadas que alargan el tiempo de montaje.
Una variedad excesiva de productos y la falta de normalizacin de los productos o de sus
piezas entraan la realizacin del trabajo en lotes pequeos, con prdidas de tiempos
cuando el operario tiene que efectuar ajustes o pasa de un lote al siguiente.
b. Desechos de materiales
Los componentes de un producto pueden estar diseados de tal modo que sea necesario
eliminar una cantidad excesiva de material para darle su forma definitiva. Esto aumenta el
contendido de trabajo de la tarea y la cantidad de desechos de materiales. En particular es
necesario examinar meticulosamente las operaciones que requieren el corte de materiales
para averiguar si los desechos resultantes se pueden reducir a un mnimo o volver a utilizar.
c. Normas incorrectas de calidad
Las normas de calidad que pecan por exceso o por defecto pueden incrementar el contenido
del trabajo. En las industrias de maquinaria la insistencia en mrgenes de tolerancia
34
innecesariamente reducidos exige un trabajo mecnico adicional con el desperdicio

consiguiente de material.
2) Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficientes de produccin o de
funcionamiento.
a. Mala disposicin y utilizacin del espacio
El espacio utilizado para cualquier operacin representa una inversin. La utilizacin
adecuada del espacio es una fuente importante de reduccin de los costos, particularmente
cuando una empresa est expandindose y necesita aumentar su rea de trabajo.
b. Inadecuada manipulacin de los materiales
Las materias primas, las piezas y los productos acabados se trasladan constantemente de
un lugar a otro durante un trabajo de produccin. La utilizacin del equipo de manipulacin
ms adecuado para el fin perseguido puede ahorrar tiempo y esfuerzos.
c. Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto a la de otro
Mediante una planificacin y un control de las actividades de produccin adecuados se
puede lograr que un lote o serie de produccin siga inmediatamente a otro con miras a
eliminar o reducir al mnimo el tiempo improductivo de la maquinaria, el equipo o el
trabajador.
d. Mtodo de trabajo eficaz
Aunque su secuencia est bien planificada, todas o algunas de las operaciones pueden
resultar complicadas. Es posible reducir el tiempo improductivo examinando cmo se
realizan ciertas operaciones e ideando mejores mtodos.
e. Mala planificacin de las existencias
En cada operacin normalmente se piden y almacenan con antelacin materias primas y en
cada etapa de la operacin se almacenan existencias de los llamados materiales en curso
de ejecucin o productos semiacabados y diversas piezas temporalmente en espera de ser
procesados.
f. Averas frecuentes de las mquinas y el equipo
Un mal mantenimiento de la maquinaria y el equipo puede causar frecuentes paralizaciones,
que producen un tiempo improductivo en espera de las reparaciones.
3) Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportacin de recursos humanos
Los trabajadores de una empresa pueden influir voluntaria e involuntariamente en el tiempo de
las operaciones como sigue:
a. Abastecimiento y falta de puntualidad
Si la direccin no crea un clima de trabajo seguro y satisfactorio, los trabajadores pueden
reaccionar ausentndose del trabajo, llegando tarde o trabajando despacio deliberadamente.
b. Mala ejecucin del trabajo
Si los trabajadores estn inadecuadamente capacitados, es posible que haya que volver a
realizar el trabajo debido a su mala ejecucin. Se pueden producir tambin prdidas a causa
de un desperdicio de materiales.
c. Riesgo de accidentes y lesiones profesionales
Si la direccin no consigue establecer un lugar de trabajo seguro e higinico, se pueden producir
accidentes o enfermedades profesionales que afectarn a la moral del personal y aumentarn
el ausentismo.
35
CAPTULO 7
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

7.1 Diseo de flujo de procesos
7.1.1 Registrar los hechos
El xito del procedimiento integro depende del grado de exactitud con que se registren los
hechos, puesto que servirn de base para hace el examen crtico y para idear el mtodo
perfeccionado. Entre las tcnicas ms corrientes son los grficos y diagramas siguientes:
a. Grficos que indiquen la sucesin de los hechos:
Cursograma sinptico del proceso.
Cursograma analtico del operario.
Cursograma analtico del material.
Cursograma analtico del equipo o maquinaria.
b.
Grficos con escala de Tiempo:

Diagrama de actividades mltiples.
c. Diagramas que indican movimiento:
Diagrama de recorrido o circuito.
Diagrama de hilos.
7.1.2 Smbolos empleados en los diagramas de flujo o Cursogramas:
Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operacin resulta
fcil emplear una serie de cinco smbolos uniformes, que conjuntamente sirven para
representar todos los tipos de actividades que se den en una fbrica u oficina:
La figura (de la pgina anterior) de smbolos est de acuerdo con el estndar ASME.
ASME es el acrnimo de American Society of Mechanical Engineers (Sociedad
Americana de Ingenieros Mecnicos). Es una asociacin de profesionales, que ha
generado un cdigo de diseo, construccin, inspeccin y pruebas para equipos, entre
36
otros, calderas y recipientes sujetos a presin. Este cdigo tiene aceptacin mundial y
es usado en todo el mundo.
7.2 El Cursograma Sinptico del Proceso
Con frecuencia es til ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de
emprender su estudio detallado, y para eso, precisamente, sirve el cursograma sinptico.
Solo se anotan las operaciones principales, as como las inspecciones efectuadas para
comprobar su resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta no donde se llevan a cabo.
Para preparar ese cursograma se necesitan solamente los dos smbolos correspondientes a
operacin e inspeccin.
A la informacin que dan de por s los smbolos y su sucesin se aade paralelamente una
breve nota sobre la naturaleza de cada operacin o inspeccin y, cuando se conoce, el tiempo
que se le fija. En la figura siguiente se presenta un croquis del rotor de interruptor a cuyo montaje
corresponde el cursograma (siguiente pgina) y a continuacin de este ltimo se enumeran las
operaciones detalladamente.
CROQUIS: MONTAJE DE UN ROTOR DE INTERRUPTOR (Ejemplo)
El croquis del montaje muestra el rotor para un interruptor de accin lenta.
Consta de un eje (1); una pieza moldeada de plstico (2); un perno de tope (3).
Al hacer un cursograma sinptico suele ser
prctico comenzar tratando una lnea vertical a la
1
derecha de la pgina para anotar las operaciones
e inspecciones de que sea objeto la unidad o
componente principal del montaje, que en este
caso es el eje. El tiempo fijado por pieza se indica,
a la izquierda de cada operacin. No se asigna
un tiempo dado para cada inspeccin porque los
inspectores no son retribuidos por tarea.
He aqu las operaciones e inspecciones de que
es objeto el eje, que se hace con una varilla de
acero de 10 mm. de dimetro. Los pasos son:
Operacin 1: Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revolver (0,025 horas)

Operacin 2: Cepillar el extremo opuesto en la misma mquina (0,010 horas). El trabajo
pasa entonces al departamento de inspeccin para ser sometido a:
Inspeccin 1: Verificacin de dimensiones (no se fija tiempo).
Del departamento de inspeccin, el trabajo pasa a la seccin de fresado.
Operacin 3: Aplicar fresa recta acoplada en fresadora horizontal (0,070 horas).
El trabajo pasa al banco de desbarbado (quitado de rebarbas)
Operacin 4. Eliminar rebaba en banco de desbarbado (0,020 horas)
El trabajo vuelve al departamento de inspeccin.
Inspeccin 2: Verificar resultado final del fresado (no se fija tiempo).
El trabajo pasa luego al taller de galvanoplastia (cromado, cadmiado, etc.)
Operacin 5: Desengrasar (0,0015 horas)
Operacin 6: Cadmiar (0,008 horas)
Del taller de galvanoplastia el trabajo pasa nuevamente al departamento de
inspeccin.
Inspeccin 3: Verificar resultado final (No se fija tiempo). La pieza moldeada de plstico
debe llevar un orificio concntrico al eje longitudinal
Operacin 7: Cepillar ambos lados, taladrar y ajustar al dimetro deseado en torno
Revolver (0,080 horas)
Operacin 8: Hacer un orificio transversal para el perno de tope? Y desbarbar en
37
Taladradora de doble huso (0,022 horas)

Luego el trabajo pasa al departamento de inspeccin.
Inspeccin 4: Verificar definitivamente dimensiones y acabado (No se fija tiempo).
Pasa al almacn de piezas terminadas hasta que se necesite para el Montaje.
Operacin 9: Montar la pieza de cada en la parte pequea del eje y taladrar de lado a lado
el agujero para el pernete de tope (0,020 horas).
Como puede verse en el diagrama de la pgina 39 (Diagrama de Operaciones de Proceso)
las operaciones e inspecciones de que es objeto la pieza moldeada van en la columna
vertical ms cercana a la del eje. As se hace porque esa pieza es el primer elemento que
se montara en el eje. La columna correspondiente al perno de tope est ms a la izquierda.
7.3 El Cursograma Analtico
Una vez trazado el cuadro general de un proceso se puede entrar en mayores detalles. La
primera etapa consiste en hacer el cursograma analtico. Ver el cursograma en la pgina 40.
El cursograma analtico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o
procedimiento sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que
corresponda. Tiene tres bases posibles:
El operario: Diagrama de lo que hace la persona que trabaja.
El material: Diagrama de cmo se manipula o trata el material
El equipo o maquinaria: Diagrama de cmo se emplean
El cursograma analtico se establece en forma anloga al sinptico, pero utilizando, adems
de los smbolos de operacin e inspeccin, los de trasporte, espera y
almacenamiento.
Como es mucho ms detallado, el cursograma analtico no abarca por lo general tantas
operaciones por hoja que puede hacerlo el sinptico de modo que se acostumbra establecer
un curso grama aparte para cada pieza importante de un ensamblado, a fin de poder estudiar
por separado las manipulaciones, esperas y almacenamiento de que es objeto de cada una.
Por eso, el curso grama analtico suele consistir en una sola lnea.
En el ejemplo de la pg. 40, el cursograma analtico basado en el material y establecido para
estudiar lo que ocurra cuando se desmontaba, desengrasaba y limpiaba un motor de
autobs que deba ser inspeccionado. Se trata de un caso real tomado en un taller de una
empresa de trasporte de un pas en desarrollo.
7.4 Examinar con espritu crtico: la tcnica del interrogatorio
La tcnica de interrogatorio es el medio de efectuar el examen crtico sometiendo
sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas.
LAS PREGUNTAS PRELIMINARES
Las preguntas se hacen un orden bien determinado, para averiguar:
El PROPOSITO
El LUGAR
La SUCESIN
La PERSONA
Los MEDIOS
con que
donde
en que
por la que
por los que
se comprenden las actividades
ELIMINAR
COMBINAR
Con objeto de
dichas actividades
ORDENAR DE NUEVO
O SIMPLIFICAR
38
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO (D.O.P.)
DESMONTAJE, LIMPIEZA Y DESENGRASE DE UN MOTOR

Consideremos ahora como procedieron los especialistas en estudio del trabajo que prepararon el
cursograma analtico de pgina siguiente, al examinar los hechos registrados con el fin de lucrar un
mtodo mejor. Traslademos antes, dichos datos a un formulario corriente de cursograma analtico
completndolo con la informacin necesaria sobre la operacin, lugar, etc.
El formulario, se dise de modo que se pudiera llenar fcilmente, y se colocaron los smbolos en
las columnas poniendo ms cerca unos de otros los que ms se utilizan. Para que el lector pueda
entender mejor la operacin, en la pgina 41 se presenta un Diagrama de recorrido: desmontaje,
limpieza y desengrase de un motor. Se aprecia el plano del taller de desengrase con el recorrido
del motor desde el almacn de motores usados hasta el departamento de inspeccin. Puede verse
claramente que el motor y sus piezas siguen un camino innecesariamente complicado. Al examinar
el cursograma analtico se ve que hay un porcentaje muy alto de actividades no productivas.
Efectivamente, solo hay cuatro operaciones y una inspeccin, mientras que se registran veintin
transportes y tres esperas. De un total de veintinueve operaciones, con exclusin del
almacenamiento original, solamente cinco pueden considerarse productivas.
Cursograma analtico
(Basado en el material desmontable, limpieza y desengrase de un motor)
CURSO GRAMA ANALITICO
DIAGRAMA nm. 1 HOJA num. 1
Objeto
Motores de autobs usados
ACTIVIDAD
Desmontar, limpiar, desengrasar antes
de la inspeccin.
METODO ACTUAL
RESUMEN
ACTUAL
4
21
3
1
1
ACTIVIDAD
OPERACION
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
39
PROPUESTA
ECONOMICA

DISTANCIA (metros)
237.5
Lugar: Taller de desengrase
TIEMPO (min. hombre)
OPERARIO(S): ficha nm. 1234

571
COSTO
MANO DE OBRA
MATERIAL
COMPUESTO POR:
APROBADO POR:
TOTAL
fecha:
DESCRIPCION
En almacn de motores usados

Motor recogido
Transportado hasta gra sgte.
CANTIDA
D
DISTANCIA
(m)
-
TIEM
PO
(min.)
SIMBOLOS
observaciones
Con gra
elctrica
Con gra
elctrica
24
Descargado en tierra
Recogido
Transportado hasta taller de desmontaje
Desmontado
Piezas principales limpiadas y extendidas
Inspeccionado limpiado de las piezas
Consignar lo observado
Piezas llevadas a jaula de desengrase
Cargadas para llevar a desengrasar
Transportados hasta desengrasadora
Con gra
elctrica
Con gra
elctrica
30
3
1.5
Con gra de
mano
Descargadas en desengrasadora
Desengrasadas
Sacadas de desengrasadora
Transportadas desde desengrasadora
Descargadas en terra
Dejadas enfriar
Transportadas hasta bancos de limpieza
Limpiadas a fondo
Colocadas ya limpias en una caja
Esperar transporte
Cargadas en un carrillo todas las piezas
Salvo bloques y culatas de cilindro
Transportadas hasta departamento de
Inspeccin de motores
Descargadas y extendidas en mesa de inspeccin
Bloque y culatas de cilindro cargadas en carrillo
Transportadas hasta departamento de
Descargados en tierra
Depositados provisionalmente en espera
De inspeccin
TOTAL
Con gra de
mano
Con gra de
mano
12
A mano
A mano
76
En carrillo
76
En carrillo
237.5
40
21
El examen detallado del diagrama lleva a hacerse varias preguntas; por ejemplo. Se observar
que al transportar el motor desde el almacn de motores usados es preciso cambiar de gra a
mitad de camino. Apliquemos a esta parte de recorrido la tcnica del interrogatorio:
P. Qu se hace?
R. Se trasporta el motor con una gra elctrica durante una parte de su recorrido por los
almacenes; luego se le coloca en tierra, y otra gra lo iza y lo trasporta hasta el taller de
desmontaje.
Mtodo empleado:
1= Almacn
2= Desmontaje
3= Desengrase
4= Enfriamiento
5= Limpieza
6= Armario
7= Armario de
Herramientas
8= Lavado con parafina
9= Jefe de Equipo
..Gra monocarril
Diagrama de recorrido: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor.
41
P. Por qu se hace?
R. Porque los motores estn almacenados de tal modo que no los puede recoger
directamente la gra mono carril que pasa por los almacenes y el triler de desengrase.
Cursograma analtico basado en el material: desmontaje y desengrase

CURSO GRAMA ANALITICO
DIAGRAMA nm. 1 HOJA num. 1
Objeto
Motores de autobs usados
ACTIVIDAD
Desmontar, limpiar, desengrasar antes
de la inspeccin.
METODO ACTUAL
RESUMEN
ACTUAL
4
21
3
1
1
ACTIVIDAD
OPERACION
TRANSPORTE
ESPERA
PROPUESTA
3
15
2
1
ECONOMICA
1
6
1
1
1
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
238.5
150
88.5
Lugar: Taller de desengrase
DISTANCIA (metros)
TIEMPO (min. hombre)
OPERARIO(S): ficha nm. 1234

571
COSTO
MANO DE OBRA
MATERIAL
COMPUESTO POR:
APROBADO POR:
fecha:
DESCRIPCION
Almacenamiento en local de motores

usados
Motor recogido
Transportado hasta taller de desmontaje
Descargado
Desmontado
Transportado hasta jaula de desengrase
Colocado en jaula
Transportado hasta desengrasadora
Colocado en desengrasadora
Desengrase
Secado de desengrasadora
Transportado desde desangrasadora
Dejado enfriar
Transportadas hasta bancos de limpieza
Limpiadas todas las piezas
Recogidas todas las piezas en bandejas
especiales
Esperar transporte
Bandejas y bloques de los cilindros
Cargados en un carrillo
Transportadas hasta el departamento de
Bandejas deslizadas hasta bancos de
Inspeccin y bloques hasta plataforma
Total
TOTAL
CANT.
DISTANCIA
(m)
TIEM
PO
(min.)
SIMBOLOS
observacio
nes
Gra
elctrica
monocarril
55
A mano
gra
.
.
1.5
4.5
.
.
76
En carrillo
150
15
P. Qu otra cosa podra hacerse?

R. Los motores podran almacenarse de modo que la gra monocarril pudiera llegar a ellos,
recogerlos y llevarlos entonces directamente hasta el taller de desmontaje.
P. Qu debera hacerse?
R. Debera seguirse la propuesta indicada.
De hecho, la propuesta en cuestin fue aceptada, suprimindose de ese modo tres
trasportes.
42
P. Por qu limpiar las piezas del motor antes de desengrasarlas para limpiarlas otra vez
despus de quitarle la grasa?
R. Nadie recuerda por qu se implanto esa limpieza previa.
P. Por qu inspeccionan en esta fase piezas grasientas. Cuando debe de ser difcil hacerlo
debidamente y se sabe que sern examinadas nuevamente en el departamento de
inspeccin de motores?
R. Nadie recuerda que se implant esa inspeccin.
Es frecuente or esas contestaciones cuando se aplica la tcnica de las preguntas. Muchas
veces se llevan a cabo actividades por motivos que, fueron importantes en su da (como medidas
transitorias para que un taller empiece a producir sin tener que esperar las instalaciones y el
equipo adecuados), pero siguen en pie mucho tiempo despus de haber desaparecido el motivo.
Cuando no se les halle justificacin, las actividades innecesarias se deben suprimir sin
contemplaciones.
CAPTULO 8
DISTRIBUCIN DE PLANTA
8.1 Qu es la Distribucin de Planta?
Es la ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto,
incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como el equipo de trabajo y el
personal de taller . Es el Proceso para determinar la mejor ordenacin de los factores disponibles.
Es el proceso de determinacin de la mejor ordenacin de los factores disponibles de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada
y eficiente posible. Para hacer una distribucin en planta hay que tener en cuenta los objetivos
estratgicos y tcticos de la empresa, no existiendo para ello un mtodo nico.
En la dinmica de trabajo de las organizaciones es normal tener que hacer redistribuciones en
planta por distintos motivos como:
Aparicin de nuevas mquinas

Cambios en los productos
Cambios en el volumen de produccin
Cambios en la tecnologa y en los procesos
Tambin llamado LAYOUT. Se trata de un trmino ingls, con el que se define el concepto de
distribucin de la planta productiva, y est considerado como uno de los elementos estratgicos de
la direccin de la produccin, ya que, una vez definida e implantada, sus beneficios e inconvenientes
debern soportarse durante largos periodos de tiempo, pues su cambio o modificacin es
complicado, requiriendo tiempo y ocasionando altos costes.
8.2 Cules son los Objetivos de la Distribucin de Planta?
Se busca hallar una ordenacin de las reas de trabajo y el equipo, que sea la ms econmica para
el trabajo, al mismo tiempo que la ms segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de
una buena distribucin en planta se traducen en reduccin del costo de fabricacin, como resultado
de los siguientes puntos:
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
Elevacin de la moral y la satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin.
Disminucin de los retrasos en la produccin.
Ahorro de rea ocupada.
Reduccin del manejo de materiales.
Una mayor utilizacin de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.
Acortamiento del tiempo de fabricacin.
43
Reduccin del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.

Logro de una supervisin ms fcil y mejor.
Disminucin de la congestin y confusin.
Disminucin del riesgo para el material o su calidad.
8.3 Cules son los Principios Bsicos?
Una buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios:
a. Principio de la Integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra las actividades
auxiliares, as como cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas
las partes.
b. Principio de la mnima distancia recorrida a igual de condiciones. Es siempre mejor la
distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea ms
corta.
c. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella
distribucin o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o
montan los materiales.
d. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de condiciones, ser siempre ms
efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores.
e. Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser ms efectiva la distribucin
que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
8.4 Cules son los Tipos de Distribucin de Planta?
Fundamentalmente existen siete sistemas de distribucin en planta:
1. Movimiento de material: Probablemente el elemento ms comnmente movido. El material se
mueve de un lugar de trabajo a otro, de una operacin a la siguiente.
Ejemplo: Planta de embotellado, refinera de petrleo, fbrica de automviles, etc.
2. Movimiento del hombre: Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando
a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material. Esto raramente ocurre sin que
los hombres lleven consigo maquinaria (al menos sus herramientas).
Ejemplo: Estibado de material en almacn, mezcla de material en hornos de tratamientos o en
cubas.
3. Movimiento de maquinaria: El trabajador mueve diversas herramientas o mquinas dentro de
un rea de trabajo para actuar sobre una pieza grande.
Ejemplo: Mquina de soldar porttil. Forja porttil, etc.
4. Movimiento de material y de hombres: El hombre se mueve con el material llevando a cabo
una cierta operacin en cada mquina o lugar de trabajo.
Ejemplo: Instalacin de piezas especiales en una cadena de produccin.
5. Movimiento de material y de maquinaria. Los materiales y la maquinaria o herramientas van
hacia los hombres que llevan a cabo la operacin. Raramente prctico, excepto en lugares de
trabajo individuales.
Ejemplo: Herramientas y equipo movindose a travs de una serie de operaciones de
mecanizacin.
6. Movimiento de hombres y de maquinaria. Los trabajadores se mueven con la herramienta y el
equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija.
Ejemplo: Pavimentacin de una autopista.
7. Movimiento de materiales, hombres y maquinaria. Generalmente es demasiado caro e
innecesario el mover los tres elementos.
Ejemplo: Ciertos tipos de trabajo de montaje, en los que las herramientas y materiales son de
pequeo tamao.
8.5 Tipos Clsicos De Distribucin:
1) Distribucin por posicin fija: Se trata de una distribucin en la que el material o el
componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras
piezas del material concurren a ella. Ejemplo: construccin de un puente, un edificio, un
barco de alto tonelaje.
Corresponde a los procesos productivos por proyectos cuando no es posible mover el
producto (proyecto). Por ejemplo en la construccin de un hotel o la organizacin de un
44
evento o la filmacin de una pelcula. Entonces el personal los materiales los equipos y
herramientas son los que se desplazan a esa nica zona de trabajo.
La distribucin de planta se
encarga
de
colocarlos
alrededor del proyecto en
funcin
del
nivel
de
utilizacin si el espacio es
limitado.
2) Distribucin por proceso
o por fusin: En ella todas
las operaciones del mismo
proceso estn agrupadas.
Eficiente cuando se fabrican
productos
que
tienen
diferentes requerimientos o
cuando los clientes tienen
diferentes necesidades y
adecuada para la produccin en lotes de medida variable y amplia variedad de productos distintos.
Los trabajadores y equipos se agrupan por similitud de funciones en departamentos o en talleres y
los productos van pasando solo por aquellos talleres que necesitan un proceso productivo. Cada
lote de productos no tiene por qu seguir la misma ruta del lote anterior y tampoco tiene porque
pasar por todos los departamentos. Los puestos de trabajo estn agrupados segn el tipo de
proceso a realizar. Algunos ejemplos de este tipo de distribucin de planta son los hospitales donde
cada paciente tiene sus propias necesidades de tratamiento o los restaurantes donde cada cliente
pedir cada plato que se le apetezca de la carta.
Ejemplo: hospitales:
pediatra, maternidad,
cuidados intensivos.
Entre sus
caractersticas estn:
Flexibilidad: permite
fabricar una alta
variedad
de
productos.
Requiere una menor
inversin ya que las
mquinas son ms
estndar.
La cualificacin de la
mano de obra debe
ser alta por tener que
realizar
diferentes
operaciones
El aislamiento del
puesto de trabajo y la complejidad de enlace con el siguiente, lleva a cada puesto a trabajar por
lotes de producto, aumentando los stocks de producto en proceso.
3) Distribucin por produccin en cadena o en lnea: En esta, producto o tipo de producto se
realiza en un rea, pero al contrario de la distribucin fija. El material est en movimiento.
Se aplica cuando le produccin es continua o repetitiva los puestos de trabajos se sitan uno al lado
del otro y siguen el orden de las operaciones que debe realizarse.
45
El producto va pasando por los puestos de trabajo a medida que se van haciendo las operaciones
correspondientes. Se trata de un proceso totalmente mecanizado y automatizado. Los dos tipos
principales de distribucin de planta orientada al producto son: las lneas de fabricacin y las lneas
de ensamblaje y montaje. En el caso de los servicios podra asociarse por ejemplo a un restaurant
con men limitado y de tipo self service.
Ventajas:
Existe poco trabajo en curso en la planta ya que si los puestos lo puestos de trabajo estn
bien equilibrados el output del trabajo pasa inmediatamente al siguiente.
El transporte interno es mnimo ya que los centros de trabajo estn cerca.
La planificacin y el control de la produccin son sencillos
Los operarios no necesitan una alta cualificacin ya que siempre realizan las mismas
operaciones.
Ejemplo: Manufactura de pequeos aparatos elctricos: tostadoras, planchas, batidoras; Aparatos
mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; equipo electrnico: computadoras, equipos de discos
compactos; y automviles.
En una organizacin con este tipo de distribucin podemos observar:
Flujos lgicos y regulares.

Menos material en curso.
Menos espacio infrautilizado.
Plazos de produccin reducidos.
Cules son los factores que afectan a la distribucin en planta?

En la Distribucin en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores implicados en
ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia relativa de estos
factores puede variar de acuerdo con cada organizacin y situacin concreta.
Estos factores que influyen en la Distribucin en planta se dividen en ocho grupos: Materiales,
Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran
diversas caractersticas y consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en el momento de
llevar a cabo una distribucin en planta.
CAPTULO 9
EJEMPLOS DE PLANES DE PRODUCCIN

Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en la parte I del
texto bsico 2 y en el captulo 9 del manual de Direccin de la Produccin de la EUDED.
46
9.1 Ejercicios de Planes de Produccin y clculos de personal operario

a.
Calcule y complete el siguiente cuadro, indicando cules son las necesidades de

produccin (en unidades de productos).
b.
Elabore una grfica que le permita sustentar cuntos operarios convendra contratar en
Enero para que trabajen todos en el semestre. (Se tiene por poltica: contar con el 20% de
la demanda mensual para stock de seguridad cada mes). Un producto se hace en 6 horas.
CUADRO DE NECESIDADES DE
PRODUCCION
EXISTENCIAS INICIALES
(PRODUCTOS)
PRONOSTICO DE LA DEMANDA
STOCK DE SEGURIDAD DE
EXISTENCIAS (20 %)
TOTAL NECESIDADES DE
PRODUCCIN
DIAS LABORABLES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
1750
1650
1260
890
1270
1860
22
19
21
21
22
20
100
OPERARIOS NECESARIOS POR MES
c. Para calcular las necesidades de produccin en unidades tomamos como base los datos de
la tabla:
El stock de seguridad segn los datos es el 20 % de la demanda pronosticada, entonces
toda la fila de la tabla debe ser llenada. Ejemplo en enero 0.20 x 1750 = 350 unidades.
Despus el stock de seguridad de enero se convierte en el stock inicial de febrero y as
sucesivamente. Entonces tambin hay que llenar la filas de Existencias iniciales de enero a
junio.
Necesidades de produccin= Pronstico de la demanda+stock de seguridad-stock inicial
As se completar toda la fila de total necesidades de produccin.
d. Para calcular la cantidad de operarios que se debe contratar para los seis meses, se debe
calcular primero para cada mes. Por ejemplo en el mes de enero. Se tiene como datos a los
cuales se debe transformar todos a horas:
Necesidades de produccin = 2000 unidades x 6 horas = 12000 horas.
Unid.
Luego las horas por operario en enero = 22 das x 8 horas/operario = 176 horas/operario.
Da
Finalmente efectuando la divisin: 12000 hrs. / 176 hrs/operario = 68.18 operarios.
De igual manera se calcular de manera similar para los dems meses. Se comprobar que
en los diferentes meses no resulta la misma cantidad de operarios.
Cul ser la mejor alternativa: el mximo de operarios, el mnimo o el promedio?
Se elaborar una grfica con el profesor para explicar que la mejor alternativa ser obtener
el promedio. El resultado final de operarios se dar con valores enteros.
En el Anexo 2 de la presente gua puede apreciarse un segundo ejemplo.
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD III
1. Analice las diferencias entre los trminos produccin y productividad. Analice cuando son
indicadores buenos y cuando malos.
2. Mencione ejemplos de productividad de los materiales, de las mquinas y de la mano de
obra.
47
3. Mencione con ejemplos en el rea industrial el trabajo suplementario debido a deficiencias

en el tiempo total del trabajo (deficiencias en el diseo, mtodos ineficientes de produccin,
aportacin de los recursos humanos).
4. Mencione la importancia del diagrama de procesos o cursograma para la fabricacin de un
producto. Por cada smbolo en un cursograma de por lo menos dos ejemplos.
5. Mencione cmo est conformado un cursograma analtico (tres bases posibles).
6. Mencione y dibuje un ejemplo de Diagrama de Recorrido o circuito.
7. Presente un diagrama de procesos o cursograma para la elaboracin de un producto que
indique el profesor.
8. Elabore un ejemplo (plano) de LAYOUT de una pequea planta industrial.
9. Mencione dos ejemplos por cada principio bsico de distribucin de planta.
10. Elabore un ejercicio nuevo similar al ejercicio de Plan de Produccin dado en la pgina 51.
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

1. Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de verdadero (V)
o falso ( F ) dentro del parntesis respectivo:

1.
( ) La productividad se define como la relacin entre la produccin total y los insumos
2.
totales; esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos
consumidos.
( ) La productividad no es una medida de la produccin pero si de los recursos que
3.
se ha utilizado.
( ) El contenido de trabajo es la cantidad de trabajo contenida en un producto dado o en
4.
un proceso medido en horas de trabajo o en horas mquina.
5.
( ) Contenido de trabajo suplementario es debido a deficiencias en el diseo o en la

especificacin del producto o la utilizacin inadecuada de los materiales.
( ) Las normas de calidad que pecan por exceso o por defecto no incrementan el
6.
( ) No posible reducir el tiempo improductivo examinando cmo se realizan ciertas
7.
( ) Un mal mantenimiento de la maquinaria y el equipo puede causar frecuentes
8.
( ) Si los trabajadores estn adecuadamente capacitados, es posible que haya que volver
contenido del trabajo.

operaciones e ideando mejores mtodos.
paralizaciones, que producen un tiempo improductivo en espera de reparaciones.
a realizar el trabajo debido a su mala ejecucin.
9.
( ) Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operacin resulta

fcil emplear una serie de siete smbolos uniformes.
10. ( ) Distribucin de planta es el proceso para la determinacin de la mejor ordenacin
de los factores mquinas, mobiliarios, de modo que alcancen los objetivos fijados
de la forma ms adecuada y eficiente posible.
48
UNIDAD IV
CONTROL DE LA PRODUCCIN Y
GESTIN DE LA CALIDAD
Objetivos especficos
Verificar los resultados de la gestin de produccin segn los objetivos del rea de
produccin as como la constatacin de las tendencias que influyen en los nuevos
modelos de produccin.
Proporcionar los fundamentos de la normalizacin tcnica de la calidad que permita

a las organizaciones lograr sus beneficios, desde el punto de vista de la evaluacin
de la conformidad de productos y de sistemas de gestin.
Contenido Temtico
CAPTULO 10 CONTROL DE
PRODUCCIN E INFORMACIN DE
LA PRODUCCIN
Control de Produccin. Tipos de
Control. Informacin de la
Produccin. Las principales
aplicaciones industriales del
computador.
CAPTULO 11 ANLISIS DE LA CALIDAD Y

CONTROL DE LA CALIDAD
Ventaja competitiva con la calidad. Concepto de
Calidad. Sistema de Aseguramiento de Calidad.
Cmo se implanta un sistema de aseguramiento
de calidad? Las Cinco S del Kaizen. Costos de
la calidad y de la no-calidad. Especificaciones
tcnicas de producto.
CAPTULO 10
CONTROL DE PRODUCCIN E INFORMACIN DE LA PRODUCCIN
Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en la parte IV del
texto bsico 1 y en el captulo 10 del manual de Direccin de la Produccin de la EUDED.
1.1 Control de Produccin
En la empresa industrial, en la oficina del Planeamiento y Control de la Produccin se considera
los principios fundamentales para el control de la produccin:
49
a. El tipo de fabricacin, y no la clase del producto, determina el sistema necesario. Por ejemplo
en la fabricacin de motores, el taller que produce motores en grandes cantidades necesita
un tipo de sistema de control de produccin, mientras que un taller que construye bajo pedido
motores para trenes de laminacin necesita un sistema totalmente distinto, sin embargo los
dos construyen motores.
b. El nico factor base determinante es el nmero de piezas a controlar. Un sistema de control
de produccin para una fbrica que construye 6 turbinas por ao cada una de las cuales
consta de 20,000 piezas necesita un sistema de control de produccin muy complicado,
mientras que una fbrica que construye 10,000 pistones por hora requiere un sistema muy
sencillo. Por lo tanto el nmero de piezas es el factor que ms afecta al gasto de explotacin
de un sistema de control de produccin.
c. Lo complejo del control variar directamente con el nmero de conjuntos a controlar.
d. El tiempo es el comn denominador de toda programacin.
e. La magnitud del taller o seccin tiene poco o nada que ver con lo complicado que pueda ser
un sistema de control de produccin. Por ejemplo un pequeo taller que construya algunas
turbinas hidrulicas requerir un sistema bastante complicado; sin embargo un gran taller
que fabrique gran cantidad de mquinas lavadoras o aparatos de radio, necesitar un
sistema mucho menos complejo.
f. En la preparacin de base de datos o de documentos, la informacin fija debe separarse de
la informacin variable. De este modo los datos fijos pueden usarse una y otra vez en
rdenes de fabricacin repetidas o en lotes de una orden de fabricacin.
g. El principio de excepcin debe ser seguido, siempre que sea posible, al informar sobre el
progreso en todas las fases de control de la produccin, con preferencia sobre el mtodo
positivo o del 100 %. El principio de excepcin se define a veces como sin noticias, hay
buenas noticias.
h. El verdadero control de produccin es un control a priori que precede al hecho, mientras que
el registro o recogida de datos deriva solo de un control a posteriori, o sea despus del
hecho.
i. El control del costo debera ser un derivado de la preparacin del trabajo y despacho
(lanzamiento).
j. El nmero de unidades en proceso (las que se estn trabajando) ser en general igual al
producto del nmero de perodos (meses, semanas, das) en el ciclo de fabricacin y en el
nmero de unidades a completar durante cada uno de estos perodos.
k. Todos los documentos, planos, listas de piezas o materiales o instrucciones de trabajo debern
ser copias de los siguientes:
1. Programa. Autorizacin escrita para producir ciertos lotes de productos en una fecha dada.
2. Plano. Instrucciones de la oficina del planeamiento y control de la produccin para fabricar
el producto.
50
3. Lista de piezas o materiales. Una lista de todas las materias primas y de las piezas o
elementos que componen el producto.
4. rdenes de Fabricacin. Informacin sobre tiempos o puntos de pedido, fecha de entrega y
similares, necesarias para la planificacin de la produccin.
En un sistema de control, segn JAMES l. Riggs presenta una relacin de los tipos de produccin
con el control que ms se adeca a sus caractersticas:
Produccin contnua
Produccin intermitente
Produccin nica
Control del flujo.

Control de Pedido / Orden.
Control del proyecto
10.2 Tipos de Control

Detallando, la produccin continua se caracteriza por:
Producto estandarizado de bajo costo unitario, altos volmenes productivos y tiempos cortos de
produccin.
Distribucin
de
planta
(Layout) por producto.
Trabajo no necesariamente
calificado.
La produccin intermitente se
caracteriza por:
Producto casi estandarizado
que requiere controles ms
cercanos, costo unitario
promedio, volmenes
promedio de produccin y
mayores tiempos de
produccin.
Layout por proceso.
Trabajo medianamente
calificado.
Actividades ms cortas de
produccin con inventarios
ms altos.
La produccin a pedido se caracteriza por:
Producto nico, alto costo unitario, bajos volmenes productivos y tiempos de produccin largos.
Proceso flexible con activos de carcter general e intenso en mano de obra.
Layout por posicin fija.
Trabajo altamente calificado.
Actividad nica de produccin con tendencia a altos inventarios.
En conclusin, debe controlarse lo que se tiene la capacidad de corregir. El control de la
operaciones es el inicio de la etapa de control en el sistema al manejar la evolucin de la cantidad
de la entrada, del proceso y del producto, de manera permanente y del diseo y del servicio
postventa de manera espordica.
La produccin intermitente se maneja con el control de los pedidos.
La produccin continua se maneja con el control de flujo de materiales.
El control de operaciones vara en incidencia de supervisin segn el tipo de proceso.
10.3 Informacin de la Produccin
Documentos utilizados en fabricacin
Todas las operaciones que se realizan en una empresa se formalizan por medio de documentos
o comprobantes que permiten dejar constancia de la forma en que han sido realizadas, sirviendo
stos para un registro en libros de la empresa y como respaldo a las informaciones que se
producen, al fin de sus directivos adopten las decisiones que permitan cumplir con los objetivos
prefijados. Dentro de la Organizacin Industrial no podemos omitir este aspecto, dado la
51
importancia que ellos tienen en la determinacin de los costos industriales. Toda operacin est
sujeta a la emisin de un documento o comprobante, por eso es importante conocer el proceso
integral de todas las operaciones, que en una empresa industrial, se llevan a cabo para convertir
los insumos en productos y que han de servir para realizar el clculo de los costos.
La documentacin utilizada es la siguiente:
Fichas de materiales y/o
materias primas.
Entrada y salida de
productos elaborados.
Ordenes de produccin.
Hoja de costos.
Hoja de instruccin.
Cartas y hojas de ruta.
Hoja de control de
calidad.
Otros documentos y/o
comprobantes.
Fichas de materiales y/o
materias primas.
Estas registran, archivan o documentan dos tipos de informaciones: las entradas y las salidas del
depsito de materiales y/o materias primas.
Las entradas son todas las materias primas y/o materiales que ingresan al depsito y fueron
adquiridos por el departamento de compras. Y las salidas son las entregas al proceso de
elaboracin desde dicho depsito. Estas dos informaciones se registran en una ficha, cuenta o
archivo computarizado individual, una para cada material o producto que ingresa o egresa del
depsito.
Orden de produccin
En este documento se detallan el producto a elaborar y todos los factores que intervienen en los
procesos implicados en la elaboracin del mismo.
Esos factores pueden
ser tipo, cantidad,
destinatario, fechas de
terminacin real y
prevista. Tambin se
detallan los materiales
clase y el presupuesto
del mismo como as
tambin cantidades de
retiro
con
sus
respectivas
fechas.
Otro detalle es la
cantidad, clase y fecha
de entrega de los
productos terminados.
Y
tambin
lleva
detallado los datos de
contabilidad es decir la
hoja de costo que
corresponde a esta
orden de produccin.
Hoja de costo
Este documento complementa la orden de produccin cuantificando lo producido, calculando as el
costo total y unitario del o los productos elaborados.
Entrada y salida de productos elaborados.
52
Concluida la elaboracin de un producto este se destina a un depsito de productos terminados,

quedando a disposicin del departamento de venta. Igual que en la anterior se lleva un registro en
unas fichas, archivos o cuentas individuales para cada clase de producto elaborado.
Estas fichas tienen el mismo objetivo que
la anterior, y se confecciona de forma
similar. En ellas se registran las entradas,
las salidas y las existencias en el depsito.
Orden de trabajo
Este documento es utilizado en industrias
que
producen
productos
no
estandarizados,
por
ejemplo
una
carpintera que se dedica a realizar
diversos trabajos.
Generalmente en una industria de
produccin en serie o masa este
documento
es
utilizado
en
el
departamento de mantenimiento para
realizar las tareas de conservacin y
reparacin de mquinas, equipos e
instalaciones.
La emisin de la orden de trabajo es previa
a la ejecucin de la tarea de
mantenimiento, solo se acepta una orden
verbal en caso de suma urgencia, pero
con el compromiso de confeccionar de
inmediato la orden escrita.
Las rdenes de trabajo se originan como
consecuencia de:
Por las inspecciones realizadas por
el departamento de mantenimiento.
Por solicitud de algn departamento
de la empresa, que necesite el
servicio de mantenimiento.
Por modificaciones a introducir en la empresa, por orden de la gerencia.
A continuacin detallaremos un modelos de orden de trabajo, para tareas de mantenimiento, si la
orden es utilizada en tareas de produccin pueden variar algunos tems.
Hoja de instruccin
Es un documento que tiene por finalidad, suministrar al trabajador; toda la informacin tcnica
indispensable, de una determinada operacin, para la fabricacin de un producto.
Comprende el detall pormenorizado y permanente de la tarea estandarizada, es decir es la receta
de cmo realizar una operacin determinada. Las hojas de instruccin se confeccionan para una
determinada unidad de produccin.
Hojas y cartas de Ruta
Cada operacin o trabajo, dentro de un proceso de produccin, debe seguir un recorrido dentro de
la fbrica. El documento en que se registran este recorrido, recibe el nombre de Hojas de Ruta (o
Tarjeta de Ruta). La hoja de ruta marca el desarrollo del proceso productivo para un determinado
producto, estableciendo los pasos a realizar.
A veces, tambin, como auxiliar para la confeccin de los Itinerarios, se acostumbra usar la
denominada: Carta de ruta (o Mapa de Ruta). Esta es una grfica de la corriente del proceso,
existen formas simplificadas, que incluyen solamente: la orden de sucesin y conexin de las
operaciones. Estas cartas o mapas, tienen la ventaja de que ofrecen la visualizacin de todas las
operaciones en conjunto, lo cual permite combinar, simplificar u omitir algunas de ellas.
Asimismo, en base a su examen, podr variarse el orden se sucesin y conexin, para mejorar la
circulacin de materiales.
53
Como veremos a continuacin la hoja y la carta de ruta tiene un formato similar a la hoja de
instruccin. En el anverso la hoja de ruta y en el reverso la carta de ruta.
Hoja de control de calidad
Cuando en un proceso se realizan controles de calidad, los datos extrados son volcados a una
tabla, este documento se denomina hoja de control de calidad, sirve para verificar si los productos
terminados o semi terminados cumplen con la calidad especificada.
Otros documentos y/o comprobantes.
Hemos estudiado hasta aqu, documentos que se utilizan dentro del proceso productivo, pero
existen otros que son emitidos antes, durante y despus del mismo, pero que corresponden a otros
departamentos como tesorera, compras, contabilidad, control de calidad, mantenimiento, etc.
Estos documentos son tambin muy importantes dentro de la organizacin de la empresa ya que
tienen relacin estrecha con el proceso productivo.
10.4 Las principales aplicaciones industriales del computador
El computador como herramienta para el diseo de planta se utiliza desde la dcada de los aos
sesenta. En la actualidad con el desarrollo de la informtica, se cuenta con sistemas desarrollados
para computadores personales, que no solo son capaces de esbozar un diseo, sino de realizar
una simulacin del funcionamiento de toda una planta.
La planificacin de la capacidad, manejo de materiales, distribucin y tiempos de operacin
pueden manejarse como variables de simulacin para la planeacin de una planta.
Las aplicaciones industriales del computador pueden referirse concretamente a:
Adquisicin de datos. Consiste en la recogida, tratamiento y almacenamiento de los datos.

Entre las computadoras se comunican por red informtica o por intranet.
Supervisin. En esta funcin el
computador no efecta directamente el
control de proceso. Se conecta a los
controladores del proceso (autmatas,
reguladores PID) por medio de un
sistema de comunicacin en serie o por
una red de comunicaciones industrial. La
principal funcin es la ayuda al operador
de planta. El computador suministra unas
informaciones que pueden ser alarmas,
tratamiento de fallos, procedimientos de
rearme.
Control secuencial. En esta funcin el computador suele tomar la forma de autmata
programable, en el cual se ejecutan programas de control de sistemas secuenciales.
Control analgico digital. Es una forma de control que se utilizaba con los primeros
computadores en la cual el computador se encargaba de elaborar la consigna de los bucles
analgicos.
Control digital directo. El computador ejecuta directamente el control del proceso continuo.
Toma la forma de regulador industrial o de computador industrial con tarjetas de interface con
el proceso.
Anlisis de datos. Funcin clsica de los computadores de gestin en el que se analizan los
datos de produccin por medio de herramientas de ofimtica.
La aplicacin de diversas tecnologas segn EDI-Electronic Data Interchange, pueden
clasificarse en:
Mquinas de Control Numrico (CNC: Computarized Numerical Control). Son aquellas que
realizan todas las rdenes bajo un dispositivo electrnico y que antes eran realizadas por un
operario. Se le conoce como control numrico computarizado.
54
El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided Manufacturing). El diseo y

produccin asistidos por computador con
representacin grfica que toma en cuenta las
caractersticas del proceso que luego va a utilizarse
para fabricar el producto.
Los sistemas de Manufactura Flexible (FMS:
Flexible Manufacturing Systems). Es un conjunto
de mquinas enlazadas a travs de un sistema
automtico de trasporte y manejo de materiales,
cuya secuencia de trabajo la coordina un
computador central, que puede ser cambiada de
acuerdo con la demanda.
La Fabricacin integrada por computador (CIM:
Computer Integrated Manufacturing).
Es decir, automatiza un conjunto cada vez mayor
de actividades, incuso ajenas a la produccin,
procedentes del rea comercial y financiera.
Por lo acabado de presentar y experiencias
reales en las empresas, Segn Michael Porter
la tecnologa de la informacin afecta la
competencia y genera ventajas competitivas a
travs de los diferentes sistemas de
informacin.
Las ventajas del uso del computador en el
control de procesos son mltiples, entre ellas
se podra nombrar una mayor eficacia de las
operaciones, mayor seguridad y una reduccin
drstica de las operaciones manuales. En las
oficinas que conforman el rea de produccin
tambin hay el correspondiente software
conocidos en nuestro medio como son el SQL
Server, Oracle, Visual Basic. Net, Lindo,
Proyect, Visual Fox Pro, Autocad, SPSS, Photoshop, Ilustrator, Corel Draw, etc.
CAPTULO 11
ANLISIS DE LA CALIDAD Y CONTROL DE LA CALIDAD
Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en la parte II del texto
bsico 2 y en el captulo 11 del manual de Direccin de la Produccin de la EUDED.
11.1 Ventaja competitiva con la calidad
La calidad constituye un factor bsico para obtener ventaja competitiva. La empresa debe
adoptar una estrategia que persiga la calidad en todos sus productos, procesos y servicios,
que la diferencie del resto de la competencia y le permita afrontar los nuevos retos desde una
posicin de privilegio. La consecucin de esta ventaja es fundamental para el crecimiento de
la empresa y es uno de los objetivos principales de cualquier empresa en la actualidad.
11.2 Concepto de Calidad
Es un conjunto de caractersticas que tiene un producto o servicio las cuales satisfacen las
necesidades del cliente, las mismas que se ven reflejadas en una sensacin de bienestar de
55
complacencia. Es importante que estas caractersticas estn

estandarizadas y perduren siempre cuando se compra una y
otra vez, as tambin se debe de tener en cuenta que tenga un
costo ptimo.
Para llevar a cabo con xito la GESTIN DE LA CALIDAD se
tiene que tener en cuenta por lo menos 4 factores:
Compromiso de la Direccin y de su personal ejecutivo.-
Quienes deben de considerar dentro del presupuesto anual una

partida econmica como recurso principal para el desarrollo del
programa de sistema de calidad.
Personal involucrado e informado.- Deben de crearse los team work o equipos de trabajo,
los cuales deben agrupar por lo menos a 3 personas, un representante de DesarrolloMarketing, de Produccin y de Logstica. Ellos deben ser los responsables por el xito de una
marca dentro de la Compaa.
Capacitacin del personal.- Es muy importante que el personal debe estar capacitado con
todo lo actualizado del da a da de su producto y servicio.

Tener contacto con el cliente.- Es el face to face, el cara a cara, debemos de aprender a
anticiparnos a los deseos del cliente, debemos de anticiparnos saber qu es lo que quiere el
cliente de nuestros productos. Debemos de fidelizarlo y acostumbrarlo que nuestros productos
son leales con ellos, as como por ejemplo: Un volvo es mejor que otro volvo.
La calidad desde el punto de vista del rea de produccin puede definirse como la conformidad
relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las
especificaciones del diseo. Se sigue teniendo en cuenta que es encontrar la satisfaccin en
un producto cumpliendo todas las expectativas del cliente. En la planta se hace el control
mediante las reglas, las cuales, los productos deben salir al mercado, para ser inspeccionado
al mismo tiempo por ciertas organizaciones externas que hacen certificar algn producto.
Otras definiciones de la calidad son:
Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos.
Segn Luis Andrs Arnauda Sequera. Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y
directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes
a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie.
Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos.
William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente.
11.3 Sistema de Aseguramiento de Calidad
El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y
es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos
y terminologa propios de cada actividad.
Los elementos de un sistema de aseguramiento de calidad:
a. Revisin del contrato
Al establecerse una relacin cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los acuerdos
lo constituye el contrato. En l se concretan los intereses de ambas partes por establecer
una relacin de negocios y se establecen, en firme, los compromisos bilaterales. Segn
esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de negociacin para
ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de
los contratantes, y detalla las expectativas implcitas y explcitas de cada una de las partes.
56
b. Registro de las especificaciones

La entrega de especificaciones tcnicas de
los procesos o servicios son el modo en que
el cliente indica al proveedor qu tipo de
servicios o procesos necesita, definiendo
tolerancias y dems especificaciones que
servirn de gua para el proveedor.
Al llevar un registro y control adecuado de
estos requerimientos, se puede revisar en
todo momento que se est produciendo con
exactitud lo que requiere el cliente.
Adems estos registros sern la base para
aclarar cualquier duda o controversia que
surja con el cliente respecto a los requisitos
acordados para el proceso de elaboracin.
b. Control de insumos, productos o
servicios proporcionados por el cliente
Este requisito tiene el propsito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad
del cliente o que son suministrados por l para incorporarse a los servicios o procesos, se
manejen con base en un acuerdo previo de las condiciones de recepcin, manipulacin y
aprovechamiento ptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habr
desorden, desperdicio, prdidas innecesarias, negligencia o desinformacin respecto del
manejo de los bienes o servicios que se estn entregando al proveedor.
c. Capacitacin de los proveedores
Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de
capacitacin para sus empleados, es un hecho que el grado de capacitacin y experiencia
que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos
requeridos. La evaluacin de la capacitacin y experiencia del proveedor no debe
considerarse una intromisin; sino una actividad indispensable para asegurar la calidad de
un producto o servicio, as como el primer paso en el establecimiento de programas de
colaboracin mutua.
d. Inspeccin y prueba del proceso o servicio
La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados
cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio ms claro
es garantizar para ambas partes que la prestacin del servicio est cumpliendo con los
requerimientos acordados, pero adems de ello el proveedor puede obtener informacin
valiosa sobre la eficiencia de su operacin.
e. Pruebas
En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los mtodos
que se seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizarn.
En segundo trmino, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y calibracin
contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspeccin, medicin
y pruebas. Por ltimo, es indispensable establecer un sistema para identificar el estado de
inspeccin y prueba de todos los productos o procesos, as como usar tcnicas estadsticas
para planear, controlar y hacer seguimiento de la calidad.
11.4 Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?
A continuacin se presentan los aspectos ms relevantes que se deben considerar para la
implantacin:
1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer
con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices
generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la
57
conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa

tienen sus clientes.
Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o
fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial.
2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin
que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la
poltica de calidad que ha sido determinada.
3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen
modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y
procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de stos considere desde la alta direccin
hasta el ltimo de los trabajadores.
4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deber
buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a sus
clientes, que sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier
consumidor necesita.
Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de implantacin
que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la
certificacin ISO-9000.
11.5 Las Cinco S del Kaizen
Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar
fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5S:
1. Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible)
Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo debern eliminarse.
2. Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio
asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente.
3. Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin
ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo.
4. Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y
actividades relacionadas con el proceso.
5. Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso
comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos.
En el Anexo 3 se puede apreciar las herramientas de control de calidad.
11.6 Costos de la calidad y de la nocalidad
La implantacin de la calidad supone
unos costes que deben afrontarse, al
tiempo que otros debern evitarse. Es
por ello que en relacin a los costes
globales o totales la de calidad hay
que diferenciar claramente dos tipos:
costes de calidad y costes de nocalidad.
Los costos de calidad se pueden
considerar como costes producidos
por la obtencin de la calidad.
Los costos de no-calidad se consideran aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad,
de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de
no alcanzar los niveles de calidad requeridos.
La evolucin de los costes globales de calidad se muestra en la figura que invirtiendo en obtencin
y prevencin de calidad, los costes totales disminuirn con el tiempo.
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Tambin se afronta en dicha figura cmo el esfuerzo o inversin en prevenir la calidad provoca un
aumento de los costes de calidad a corto plazo que se corresponde con la disminucin
paulatina de los costes de no-calidad. A largo plazo, la reduccin de ambos tipos de coste es
evidente.
El objeto de una gestin encaminada hacia la calidad es la obtencin de beneficios en base a la
misma y no ha de basarse en una estrategia de costos. Aun as, se puede controlar y cuantificar la
evolucin de los costos para obtener una serie de conclusiones. Por ejemplo, en la figura inferior
se puede apreciar cmo existe una zona ptima en la que los costes globales son mnimos para un
determinado nivel de calidad. No obstante, queremos insistir en que la actitud de las empresas se
debe encaminar a la aportacin del nivel de calidad requerido por los clientes como mejor sistema
de obtencin de beneficios y no el que proporcione el mnimo coste. Sin embargo, tambin es cierto
que, como consecuencia del aumento de la calidad, los costes se reducirn de forma indirecta.
Costos de la calidad
Los costes de la calidad son los derivados de la consecucin del nivel de calidad asumido. Surgen
como consecuencia de la implantacin de la calidad. Se clasifican en costes de evaluacin y en
costes de prevencin. Son por lo general costes previsibles y controlables y dependen en gran
medida del grado de inversin en calidad que la empresa est dispuesta a llevar a cabo.
Costos de prevencin
Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad en cualquier proceso,
funcin o actividad de la empresa, mediante una planificacin preventiva de la calidad. Invertir en la
prevencin de la calidad es rentable porque con poco esfuerzo se reducen notablemente los costes
totales.
Abarcan una gran variedad de
aspectos posibles. Algunos de los
costes ms significativos son:
Costos
derivados
del
departamento
de
calidad:
formacin y adiestramiento del
personal en temas de calidad,
equipamiento,
consultores
externos, etc.
Mantenimiento
preventivo:
personal
encargado,
amortizaciones.
Ingeniera y revisin de diseo
del producto o servicio.
Costos derivados de los medios
de control y herramientas como
tiles, calibres de medicin, etc.
Revisin,
orientacin
y
evaluacin de proveedores, as
como
del
proceso
de
aprovisionamiento
y
las
instalaciones correspondientes.
Costos de evaluacin
La evaluacin o valoracin, por s misma no crea calidad, sino que se limita a una labor informativa
sobre el nivel de calidad que se posee. Acta como un filtro que permite el paso de los productos o
servicios que cumplen con las tolerancias o especificaciones, pero no evita que aparezcan los
problemas por falta de calidad, tan slo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad
que se deriva de la evaluacin es costosa.
Algunos de los costes de evaluacin que se pueden considerar son:
Auditoras de calidad para medir la conformidad de todas las funciones bajo unos criterios y
procedimientos establecidos.
Costos de inspeccin en recepcin, fabricacin y producto final, de todo el personal relacionado
con la evaluacin, as como costes de formacin, de equipos y herramientas para la inspeccin
y control, etc.
59
Homologaciones y certificaciones.
Estudios y ensayos de fiabilidad y metrologa, reajuste de equipos, prueba de prototipos, etc.
Costos de no-calidad
Son aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y, por tanto, de los fallos y errores en el
diseo, desarrollo y produccin, y que puedan trascender o no hasta el cliente o consumidor.
Tambin se incluyen los costes por falta de un adecuado servicio al cliente: posventa, garanta,
reparaciones, etc., que provocan una insatisfaccin en las expectativas y necesidades que tiene el
cliente. Como consecuencia de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optar por
productos o servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clientes potenciales.
Dentro de este grupo diferenciamos los costes internos y externos. Ms que costes deberan
considerarse como prdidas por fallos.
Costes de calidad interna
Este tipo de costos es el que llega a detectarse antes de que el producto acceda al consumidor
externo, es decir, aquellos que se producen, y de detectar dentro del sistema de produccin.
Representan un costo relativamente menor dentro de los costes de no-calidad al no trascender al
exterior y no alcanzar a los clientes. En el caso contrario, es decir cuando los defectos trascienden
a los clientes, el costo de los mismos adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto, resulta
esencial detectar los fallos y defectos a nivel interno.
Se pueden considerar como costos o prdidas internas los siguientes aspectos:
Acciones correctivas, tanto de mano de obra como de material y mquinas, de producto

desechado o reprocesado, as como la prdida de valor o depreciaciones de productos de peor
calidad.
Prdidas de tiempo por paro de la produccin, retrasos sufridos debidos a reparaciones,
accidentes, reajustes y correcciones de diseos y procesos, etctera.
Aceleraciones de la produccin, fruto de los retrasos, mediante horas extras, transportes
extras y de carcter urgente, etctera.
Variaciones en la planificacin de produccin.
Recuperaciones del material defectuoso proporcionado por los proveedores.
Reinspecciones y reensayos de los productos reprocesados.
Otros como desmotivacin de los operarios y personal diverso, costes financieros,
absentismo, etc.
Escaso aprovechamiento de los recursos: materiales, plantas de produccin, personal, etc.,
debido a la subactividad, originndose un problema de sobredimensionado.
Costes de calidad externa

Algunos de los numerosos y ms comunes costos o prdidas externas que puede sufrir una
compaa se enumeran a continuacin:
Costos del servicio postventa, como asistencia tcnica, transportes extras, comprobacin y
certificacin de defectos, mano de obra y materiales.
Prdida de imagen de calidad como empresa, con el consiguiente peligro de prdida de
ventas, fidelidad de los clientes, etc.
Reparaciones y sustituciones en garanta, tratamiento de reclamaciones y quejas,
indemnizaciones, gastos de pleitos y abogados.
Costos administrativos adicionales, como reelaboracin de documentos, de facturas.
Costos en recuperar la imagen perdida mediante campaas de marketing, publicidad,
promociones, etc.
11.7 Especificaciones tcnicas de producto
Las especificaciones tcnicas de un producto es un documento interno que recoge informacin
bsica del mismo. Tambin se llama ficha tcnica. En ella se recogen datos claves de forma clara
y concisa, y de las caractersticas tcnicas del producto en concreto.
Las fichas tcnicas son un documento de la empresa, en principio, de uso nicamente interno,
aunque pueden ser muy tiles para otros en algunos momentos (clientes, auditores,). Por ejemplo
60
solemos pedir a nuestros proveedores las fichas tcnicas de los productos que nos suministran y
ser esa informacin la que nos servir de referencia en la recepcin de los mismos para
clasificarlos como producto Conforme o producto No Conforme.
Los datos que se presenten en la ficha, as como su correcta redaccin, es importante para
garantizar la satisfaccin del consumidor, especialmente en los casos donde la incorrecta utilizacin
de un producto puede llegar a causar daos personales o materiales y cargar con responsabilidades
civiles o penales. Ests fichas deben estar revisadas, aprobadas, actualizadas (y firmadas) por
nuestra empresa (frecuentemente por el Responsable de Calidad pero depender de cada caso).
Para disearlas debemos pensar primero qu datos nos parecen relevantes para definir el producto,
cules son importantes de cara a la seguridad del alimento por ejemplo y tambin los criterios que
vamos a tener en cuenta para clasificarlo.
Los datos que deberan figurar:
a. Nombre: Nombre del producto, nombre comercial (ejemplo: torta de chocolates, sardinas en
aceite de oliva, leche condensada, etc.)
b. Lote: Ponemos aqu el cdigo interno que lleve el producto para poder seguir su trazabilidad
(ruta).
c. Formato/Peso Bruto y Peso Neto: Podemos tener varios formatos para un mismo producto y
hay que especificarlos (ejemplo: en una lata de conserva puede ser RO-180; en una caja de
galletas podra ser caja de 500g).
d. Ingredientes: Listado de los ingredientes y componentes de los mismos. Importante nombrar
aquellos que se consideren alrgenos (o alrgenos), segn el listado oficial publicado por la
E.F.S.A.(European Food Safety Authority) y traspuesto a la legislacin espaola en las normas
de etiquetado vigentes. Tambin es imprescindible nombrar los posibles OGMs (Organismos
Genticamente Modificados) que deberemos rotular en el etiquetado del producto final.
e. Uso esperado y grupos vulnerables: Muy relacionado con el punto anterior. Importante hacer
una breve descripcin al modo de consumo y al grupo de poblacin destinado (mencionar la
aptitud, o no, para el consumo por parte de grupos de consumidores de riesgo: enfermos,
ancianos, nios, alrgicos, diabticos.
f. Caractersticas organolpticas: Aadimos en este punto una descripcin de las
caractersticas fsicas del producto que se pueden percibir por los sentidos (ejemplo: sabor,
olor, color y textura).
g. Caractersticas
nutricionales,
Caractersticas
fsico-qumicas,
Caractersticas
microbiolgicas: Las presentaremos guindonos por la legislacin actualizada que le aplique
a cada producto.
h. Vida til: Es el perodo de tiempo en el cual, bajo circunstancias definidas de conservacin, se
produce una tolerable disminucin de la calidad del producto (caractersticas fsicas, qumicas,
microbiolgicas, sensoriales, nutricionales y cualquiera que tenga relevancia en la inocuidad
del alimento).
La Direccin o Gerencia de Operaciones y el Auditor.
La competencia cada da ms fuerte, obliga a la empresa a incrementar la satisfaccin de sus
clientes, optimizando sus recursos. Sin embargo se tienen que enfrentar a algunos problemas
comunes como lo son: Dificultades para cumplir con pedidos a tiempo; Flujos inadecuados; Bajos
rendimientos; Desviaciones de calidad; Altos costos de produccin. Estos problemas
usualmente pueden ser resueltos casi sin incurrir en costos, y es optimizando el flujo de produccin
as como los recursos tanto materiales como humanos.
Es aqu donde el Auditor tambin puede ofrecer este servicio de auditora al proceso productivo, lo
cual le permitir a la empresa con base en evidencias objetivas, a tener una idea precisa del nivel
de desempeo de su sistema de produccin.
Durante el proceso de auditora el auditor revisar el proceso de produccin de manera
independiente observando las actividades realizadas por el departamento de produccin en cada
una de las etapas de dicho proceso, controlando recursos, eficiencia del personal, rendimientos,
costos etc. Este enfoque se centra en observar los recursos disponibles (equipamientos y mano de
obra) y la manera en que son manejados incluyendo el aprovechamiento de los recursos y el manejo
de los costos de produccin.
61
Posterior al proceso de auditora se entregar un reporte completo con todos los hallazgos
generados en el proceso de auditora y si el cliente (el empresario o gerencia) lo solicita con las
recomendaciones pertinentes.
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD IV
1. Describa brevemente tres formas indirectas de control de la produccin que se relacionan a
los tableros denominados controladores o sistemas de control.
2. Mencione qu variables a medir considerara usted para hacer un control del avance de la
produccin en el lapso de dos meses.
3. Mencione qu formularios o documentos utilizara usted para registrar el avance de la
produccin.
4. Mencione 2 ejemplos de control de la produccin por cada Tipo de Control (ver pgina ).
5. Busque ejemplos de los formularios siguientes: Ordenes de Produccin, Hoja de Control de
Calidad y Hoja de Costos.
6. Describa el uso que se puede dar a algn software en el rea de produccin.
7. Mencione por lo menos dos ejemplos por cada factor para el xito de la Gestin de la
Calidad.
8. Mencione con ms amplitud la norma relacionada con la calidad: ISO 9000.
9. Mencione por lo menos tres casos distintos como ejemplos de los costos de la no calidad.
10. Mencione con ms amplitud las especificaciones tcnicas de los productos.
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
1. Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de verdadero (V) o falso
( F ) dentro del parntesis respectivo:
1.
( ) La magnitud del taller o seccin tiene poco o nada que ver con lo complicado que
2.
( )
3.
( )
4.
( )
5.
( )
6.
7.
8.
9.
pueda ser un sistema de control de produccin.

El verdadero control de produccin es un control a priori que precede al hecho,
mientras que el registro o recogida de datos deriva solo de un control a posteriori, o
sea despus del hecho.
Las rdenes de Fabricacin contienen la Informacin sobre tiempos, puntos de
pedido, fecha de entrega, necesarias para cumplir los objetivos de produccin.
La produccin continua se caracteriza por ser un producto nico o exclusivo, alto costo
unitario, bajos volmenes productivos y tiempos de produccin largos.
Todas las operaciones que se realizan en una empresa se formalizan por medio de
documentos o comprobantes que permiten dejar constancia de la forma en que han
sido realizadas.
( ) La Hoja de costo es un documento que complementa a la orden de produccin
cuantificando lo producido, calculando as el costo total y unitario de los productos
elaborados.
( ) Cuando en un proceso se realizan controles de calidad, los datos extrados son
volcados a una tabla, este documento se denomina hoja de control de produccin.
( ) Las ventajas del uso del computador en el control de procesos son mltiples,
entre ellas se podra nombrar una mayor eficacia de las operaciones, mayor
seguridad y una reduccin drstica de las operaciones manuales.
( ) Con relacin a los productos, es importante que sus caractersticas estn
estandarizadas y perduren siempre cuando se compra una y otra vez, as tambin se

debe de tener en cuenta que tenga un costo ptimo.
10. ( ) Definicin de la norma ISO 9009: Calidad: es el grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
62
FUENTES DE INFORMACIN
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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estratgico y de Calidad. Edit. Pearson. Prentice Hall.

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Interamericana de Espaa.
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Hispanoamericana. Mxico 8va Edicin.
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Espaa. 2000.
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Europea. Barcelona, Espaa. 1994.
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Internacional. New Jersey. 1999.
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BIEGEL, John. Control de Produccin, procedimiento cuantitativo. Mxico. 2000.
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Industrial. Lima Per.
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2. DOMINGUEZ MACHUCA, Jos.

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REFERENCIAS WEBGRFICAS
Conceptos generales planeacin agregada
https://www.youtube.com/watch?v=CWeFievkIPw
2. Plan de produccin EJEMPLO 1: administracin de operaciones
.https://www.youtube.com/watch?v=kc8K0_WZtOY
3. Cmo crear un sistema de control de gestin
https://www.youtube.com/watch?v=pWmrFBPltf4
4. ISO 9001 2008 sistema de gestin de la calidad video aplicativo a toda organizacin
https://www.youtube.com/watch?v=ngFj1CT5_FE
1.
GLOSARIO
1. Automatizacin.- Aumento de la mecanizacin para producir bienes y servicios.
2. Administracin de la calidad Total (TQM).- Compromiso cultural de la organizacin para
satisfacer a los clientes en razn del uso de un sistema integrado de instrumentos, tcnicas
y capacitacin. La TQM entraa la superacin constante de los procesos de la organizacin
que generan productos y servicios de gran calidad.
3. Administracin de operaciones.- Actividad administrativa compleja que incluye planear la
produccin, organizar los recursos, dirigir las operaciones y al personal y vigilar los
resultados del sistema.
63
4. CAD.- Diseo asistido por computadora.

5. Cadena de Suministro.- La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un
producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido.
6. Cadena de Valor.- Serie completa de actividades que agrega valor en cada etapa,
comenzando con el procesamiento de materias primas y finalizando con los productos
terminados en manos de los usuarios finales.
7. Calidad Total.- Enfoque administrativo japons que engloba la calidad de todos los aspectos
de una empresa (procesos, materiales, personal, entorno) mediante un proceso de mejora
continua.
8. Cambio de capacidad a largo plazo.- Cambios de la capacidad de la produccin que se
derivan de cambios ms permanentes; por ejemplo aumentar la capacidad en razn de la
expansin material de las instalaciones (ms mquinas, ms tcnicos) o reducirla por su
contraccin (menos mquinas, menos tcnicos).
9. Cambio de capacidad a corto plazo.- Cambios de la capacidad de produccin que se
derivan de cambios temporales, por ejemplo, programa de tiempo extraordinario, cambios
del personal existente subcontratacin y usar inventarios o pedidos atrasados.
10. Ciclo de trabajo.- Secuencia total de movimientos y eventos que comprende una sola
operacin.
11. Competitividad: Es la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para
desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una
posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan.
12. Control de la calidad.-Tcnica para establecer lmites adecuados de variacin en las
medidas, pesos, acabados, etc. Para productos y servicios y para mantener los productos y
servicios resultantes entre aquellos lmites.
13. Control de la produccin.- procedimientos o mtodos de planificacin, programacin, y
lanzamiento en el rea de produccin, desde el estado en bruto hasta el producto acabado,
en forma ordenada y eficiente.
14. Costo de Fabricacin.- Costo directos de material ms costos directos de mano de obra
ms gastos de fbrica.
15. Desempeo estndar.- Desempeo esperado del operario capacitado promedio cuando
aplica el mtodo prescrito y trabaja a un ritmo estndar durante un turno de 8 horas sin fatiga
indebida.
16. Diagrama de Proceso.- Representacin grfica de un proceso de manufactura.
17. Direccin.- Dirigir y controlar el esfuerzo humano de forma que puedan alcanzarse los
objetivos establecidos para la empresa de acurdo con la polticas trazadas.
18. Direccin estratgica.-Serie de decisiones y acciones gerenciales que determina el
rendimiento de largo plazo de una organizacin.
19. Elemento.- Divisin del trabajo que se puede medir con un cronmetro y que tiene puntos
terminales o de quiebre fcilmente identificables.
20. Las especificaciones tcnicas.- Son los documentos en los cuales se definen las normas,
exigencias y procedimientos a ser empleados y aplicados en todos los trabajos de
construccin de obras, elaboracin de estudios, fabricacin de equipos.
21. Estacin de trabajo.- rea donde el operario realiza los elementos de trabajo de una
operacin especfica.
22. Estrategia: Es un plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas
que aseguran una decisin ptima en cada momento. Las estrategias son medios
organizacionales utilizados para alcanzar objetivos globales y finales. Una estrategia es el
proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro.
23. Estudio de mtodos.- Anlisis de una operacin para incrementar la produccin por unidad
de tiempo y en consecuencia reducir el costo unitario.
24. Gerencia de Calidad.- Filosofa de la administracin orientada hacia el mejoramiento
contnuo y que responde a las necesidades y las expectativas del cliente.
25. Gestin de las operaciones.- El diseo, la operacin y el control del proceso de

transformacin que convierte los recursos en bienes o servicios terminados.
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26. Globalizacin.- Cuando las organizaciones reconocen que los negocios se deben enfocar
al mundo, y no solo a lo local.
27. Grfica de Gantt.- Serie de grficas que consisten en lneas horizontales o barras en
posiciones y longitudes que muestran los programas y el avance en una escala de tiempo
comn.
28. Informe de Produccin.- Un informe escrito, emitido regularmente suministrando
informacin sobre la produccin de una organizacin o de una o ms de sus subdivisiones
par un perodo determinado.
29. Inspeccin.- Examen de un objeto para su identificacin o revisin, verificando cantidad,
calidad u otras caractersticas del mismo.
30. Intranet.- Sistema de comunicacin organizacional interno que usa la tecnologa de internet
y al que tienen acceso solo los empleados de la organizacin.
31. Inventario.- Todos los materiales, piezas, suministros, herramientas y productos acabados
o en proceso registrados debidamente en la empresa y distribuidos en los diferentes
almacenes, depsitos o plantas.
32. Investigacin de operaciones.- Tcnicas matemticas para moldear, analizar y resolver
problemas administrativos.
33. Investigacin y Desarrollo.- Funcin emprendedora que destina activos de la organizacin
al diseo, las pruebas y la produccin de nuevos productos.
34. Justo a Tiempo (JIT).- Tcnica de manufactura o flujo de produccin directo que disminuye
tiempos de preparacin y requiere que los proveedores entreguen partes solo cuando se
necesitan, lo que elimina inventarios grandes.
35. KAIZEN.- Sistemas de actividades de mejora contnua.
36. KANBAN.- Tarjeta similar a una etiqueta con informacin del producto que sigue al producto
durante todo su ciclo de produccin para mantener el JIT.
37. ISO 9000.- Una serie de normas internacionales de administracin de la calidad que
estableci directrices uniformes para procesos con el propsito de garantizar que los
productos concordaran con los requisitos del cliente.
38. LAYOUT.- Ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada
o en proyecto incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios as como
el equipo de trabajo y el personal de taller.
39. Medicin del trabajo.- Uno de varios procedimientos (estudios de tiempos, muestreo del
trabajo y sistemas de tiempo pre determinados) para establecer estndares.
40. Mejora Continua.- Proceso continuo para asegurar la calidad total en una compaa.
41. Planeacin de la capacidad.- Decisin operativa referente a la cantidad de bienes y
servicios que se producirn.
42. Proceso.- Serie de operaciones que logran el avance del producto hacia su tamao, forma
y especificaciones finales.
43. Proceso de Control.- Proceso de tres etapas que incluye la medicin del rendimiento real,
la comparacin del rendimiento real con una norma y la toma de acciones gerenciales para
corregir desviaciones y normas inadecuadas.
44. Productividad.- La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser
definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema.
45. Pronstico.- Es una prediccin de eventos futuros que se utiliza con propsitos de
planificacin.
46. Supervisin.- Grupos de encargados de una zona de talleres o planta, responsables de dar
directrices u orientaciones a uno o ms tcnicos u operarios que ejecutan trabajos
asignados.
47. Reingeniera de procesos.- Es un anlisis y rediseo radical y la re concepcin
fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como
65
en costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades de

gestin del nivel operativo.
48. Tctica.- Planes de accin mediante los cuales se ponen en prctica las estrategias. El
trmino tambin se usa para nombrar a la habilidad para aplicar dicho sistema. La tctica
ayuda a poner en orden los recursos para lograr un fin.
49. Tiempo estndar.- Valor en unidades de tiempo para realizar una tarea determinada con la
aplicacin correcta de las tcnica de medicin de trabajo por personal calificado.
50. Trabajador calificado.- Es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes fsicas
necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la destreza
y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas satisfactorias
de seguridad, cantidad y calidad.
51. Variable de Calidad.- Es aquella que se puede medir segn una escala de valores variables.
Como la magnitud de la desviacin se puede determinar mediante instrumentos para la
medicin de variables, resulta posible obtener ms informacin sobre la caracterstica de
calidad objeto de estudio.
52. Variables de Proceso.- Son magnitudes tales como presin, flujo, nivel, etc., que van a ser
controladas o supervisadas. El entendimiento del comportamiento de las variables de
proceso involucradas en una medicin. Permite una adecuada seleccin de la
instrumentacin a ser implantada en un proceso industrial.
53. Ventaja comparativa.- Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso,
conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus
competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN
UNIDAD I
1. F
2. V
3. V
4. V
5. V
6. F
7. V
8. V
9. V
10. V
UNIDAD II
1. F
2. V
3. V
4. V
5. V
6. V
7. V
8. F
9. V
10. F
UNIDAD III
1. V
2. F
3. V
4. V
5. F
6. F
7. V
8. F
9. F
10. V
66
UNIDAD IV
1. V
2. V
3. V
4. F
5. V
6. V
7. F
8. V
9. V
10. F
ANEXO 1:
LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN: EL ENFOQUE EN LATINOAMERICA
La administracin es importante para el logro y metas esperadas de una empresa, la Administracin
de la Produccin o Productiva, es una de las reas importantes ya que ella se enfoca a la direccin
y organizacin del proceso productivo.
Pero antes de analizar un enfoque administrativo Latinoamericano vayamos a analizar un poco la
problemtica de la Administracin y porque no todo los pases latinoamericanos tienen ese
conocimiento tan extensivo como lo tiene Chile, Brasil y Argentina que van ms adelante en
investigacin en Administracin que el resto del pas latinoamericano.
Carlos Dvila Ladrn de Guevara dice: La dcada de los noventa que en Amrica Latina fue la de
ampliacin de la apertura econmica, la globalizacin y el cambio del modelo de desarrollo
econmico, exacerb tanto las fortalezas como las debilidades de las facultades de
administracin..
Es en aquella dcada que los latinoamericanos ante tan repentino cambio produjeron urgentes y
repentinos estudio para observar sus fortalezas y debilidades y encontrar porque no todos tenan
un enfoque comn y eran otros que lo desarrollaban con eficiencia y eficacia y tenan un resultado
ptimo.
La administracin en el mundo internacional se volvi muy competitiva, debido a que se ha realizado
una apertura econmica a un libre comercio y a la mayor competencia internacional, hoy en el
mundo ya los empresarios piensan en brindar un producto o servicio de calidad que en el precio a
otorgar.
Carlos Dvila Ladrn de Guevara tambin nos dice: Que La liberalizacin de la economa y la
entronizacin de la economa de mercado en la dcada pasada vinieron a resaltar el papel central
de la competitividad y la productividad, dos asuntos que son de la esencia misma de la
Administracin.
Podemos decir que en dcadas pasadas se tocaba temas financieros, econmicos y que ahora en
el siglo XXI es la Competitividad y la Productividad, puntos importantes que conlleva
conjuntamente con la Calidad, de ofrecer al mundo internacional y nacional productos o servicios
de una excelente calidad.
Al estudiar lo que es el enfoque administrativo en el rea productiva de toda empresa, ubicada en
los pases Internacionales y ms an en pases que estn ubicados al entorno peruano; podemos
decir:
Que el enfoque Administrativo productivo mundial se basa en cuatro pilares importantes:
Planificar
Organizar
Gestionar Personal
Dirigir
Controlar
Visto prrafos anteriores se dice que hoy la Administracin se enfoca en la competitividad y
productividad en el mercado, hay que tener en cuenta que no todos los pases se puede comparar
en base a la competitividad.
Segn Edgar Van Den Berghe R. dice: Que no es posible medir la competitividad de una empresa
o de un pas, con base en la mano de obra barata; casi todas las empresas latinoamericanas y todos
los pases centro y sudamericanos, tienen como objetivo exportar, especialmente a Estados Unidos,
considerando el menor costo de su mano de obra con relacin a la norteamericana; lo que se debe
tener en cuenta es que en este pas se debe competir con empresas de todo el mundo que tiene
como objetivo exportar a ese pas, y que los pases asiticos y africanos tiene un costo de mano de
obra mucho ms bajo que el latinoamericano.
Si bien es cierto los pases asiticos y africanos brindan productos a muy bajo precio ya que cuentan
con tecnologa de punta que los ayuda a generar productos con bajo costo de produccin incluido
67
la mano de obra barata, pero nada de eso es impedimento para que pases latinoamericanos como
Per con un anlisis estratgico brinde un producto de calidad ya que el futuro de hoy los
empresarios deben pensar en ms en la calidad y en el servicio, que en el precio.
Germn Albeiro Castao Duque nos dice: La investigacin en Administracin, en el pasado, no era
propiamente destacada en Colombia y Latinoamericana; hoy los datos son otros, la investigacin
en administracin se abre paso a paso de forma audaz y con celeridad, en particular Colombia
muestra que son cada vez ms los grupos registrados y reconocidos, a una tasa de crecimiento
mayor que las registradas en otras reas histricas.
Pero no slo en Colombia se presenta este fenmeno, en Amrica Latina suceden iguales
situaciones, ya que son cada vez ms los grupos de investigadores que vienen haciendo camino.
En estos tiempos el mundo se ha vuelto muy competitivo, y es por eso que los pases
latinoamericanos se estn enfocando en nuevas estrategias y empiezan a dirigirse a la
Universidad como el motor de la innovacin y debe desarrollarse en grupos de investigacin.
LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN: EL ENFOQUE PERUANO
Nuestro enfoque a la Administracin de la Produccin en nuestro territorio peruano, tambin se
enfoca en los pilares importantes de la administracin, ya que es fundamental para un control
administrativo para brindar un producto o servicio de calidad.
Como ya lo habamos mencionado no solo los productos industriales, son los que se encuentran
en el rubro de la produccin, es tambin los servicios que estn haciendo el boom en nuestro
mercado peruano y todo ellos con una visin de brindar un servicio de calidad.
Pero es ah donde la Gerente General de la Sociedad Hoteles del Per (SHP) nos dice: Que el
Estado no corre con la misma velocidad que los empresarios hoteleros (ya que informa que el
problema para traer turistas en la conectividad area internacional).
No existen vuelos directos de Europa o Asia hacia Per. Se habla de traer turistas chinos, pero Por
dnde? Es una conexin muy larga, ms de 24 horas entre aviones y esperas. Esto desalienta. Es
un tema que se debe resolver cuanto antes. Los hoteleros estamos arriesgando y esperamos que
el Gobierno priorice en verdad el factor turismo.
Es muy importante el apoyo del sector pblico para que los empresarios sigan creciendo ante esta
tendencia a los cambios estructurales de gestin que cambia de paradigmas el tipo de produccin
aplicar.
Isidro Chambergo Guillermo nos dice: Que en los ltimos tiempos la gestin empresarial est
apuntando a otra forma de produccin: produccin flexible obviamente vinculada al factor
econmico de la demanda y al desarrollo de la tecnologa, es decir, ya no es posible producir para
almacenar, sino producir para la venta inmediata, que supone producir para satisfacer el pedido
de produccin de la labor del gerente de ventas.
Hoy el sector productivo y servicio se prepara para enfrentar todo tipo de reto que se genera
mundialmente, aplicando una produccin y un servicio de alta calidad que satisface la necesidad
del cliente, es como podemos obtener grandes resultados a lo que nos proyectemos.
En nuestro pas se realizan grandes proyectos hoteleros en lugares donde son visitados por los
turistas, he ah donde los empresarios quieren brindar un servicio de calidad total, convirtindose
en uno de cinco estrellas, brindando al cliente para que pueda hablar bien de lo que se espera en
Per. Es as como la Administracin Productiva desarrolla su gestin, busca siempre el bienestar
de la clientela generando productos de calidad.
---------
68
ANEXO N 2:
EJERCICIO DESARROLLADO DE PLAN DE PRODUCCIN
El Plan de produccin tiene que proporcionar las cantidades de productos necesarias en el momento
adecuado y con un costo total mnimo, congruente con las exigencias de calidad. El Plan de
Produccin sirve de base para el establecimiento de muchos de los presupuestos de operaciones.
Debe establecer las necesidades de mano de obra y las horas que se habrn de trabajar tantas
ordinarias como extraordinarias. Adems el Plan de Produccin determina las necesidades de
equipo y el nivel de las existencias anticipadas.
Ejercicio:
a.
b.
Calcule y complete en el cuadro mostrado en la siguiente pgina, indicando las producciones

planeadas para cada mes, expresadas en horas ordinarias como en horas extras.
Utilice el cuadro y la informacin previa que se muestra en esta primera pgina: Un operario
labora 8 hrs/da. Un producto se elabora en 4 horas. Se tiene por poltica no hacer ms del
11.11 % de horas extras (H.E) en relacin de las horas ordinarias disponibles (H.O.) del mes.
Desarrollo:
HALLANDO LAS HORAS DEMANDADAS (REQUERIDAS), columna C:
Se halla multiplicando la columna Demanda de productos por mes por 4 que dura en hacerse un
producto segn los datos. Tambin obtener el total de la columna. (El total es 52,200 hrs.)
HALLANDO LA CANTIDAD DE OPERARIOS A REQUERIRSE, EN CONSECUENCIA LAS
HORAS DISPONIBLES POR MES, columnas A y B:
La columna Das laborables se multiplica por 8 horas/da, obtenindose la columna A. Tambin
obtener el total de esa columna. (El total es 1,944 hrs.) Entonces la cantidad de operarios es:
52,200/1,944=27 por mes.
Finalmente la columna A se multiplica por 27 obtenindose las horas disponibles por mes.
Dato
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Das
laborables
22
20
21
22
21
21
18
15
21
23
18
21
Dato
Hrs.
Demandade
Hrs.
Disponibles
productos Demandadas
pormes
pormes
(requeridas)
dasx 27Operarios
Segn
Productosx
8hrs/da
da
pronstico
4hrs.
Hrs/
Operario
176
160
168
176
168
168
144
120
168
184
144
168
4752
4320
4536
4752
4536
4536
3888
3240
4536
4968
3888
4536
1050
1000
1150
1200
1125
1000
1000
900
1050
1125
1200
1250
4200
4000
4600
4800
4500
4000
4000
3600
4200
4500
4800
5000
ELABORANDO EL PLAN DE PRODUCCIN, SIN CONTAR CON EXISTENCIAS INICIALES Y

EMPLEANDO 27 OPERARIOS, considerando tambin la poltica de las horas extras.
Inicialmente la tabla de la siguiente pgina tiene solo el formato, pero lo dems tiene que llenarse
y/ o calcularse. Nos interesa conocer LA PRODUCCIN TOTAL PLANEADA. A continuacin la
tabla desarrollada.
U.N.F.V. - EUDED
PLAN DE PRODUCCIN CON UTILIZACIN DE EXISTENCIAS Y EMPLEANDO
MES
Horas
Demandas
(Requeridas)
ENERO
4200
4000
4752 528
DI
DI
PR
MARZO
4600
DI
PR
ABRIL
4800
DI
PR
MAYO
4500
DI
PR
JUNIO
4000
DI
PR
JULIO
4000
DI
PR
AGOSTO
3600
DI
PR
SEPTIEMBRE
4200
DI
PR
OCTUBRE
4500
DI
PR
NOVIEMBRE
4800
DI
PR
DICIEMBRE
5000
DI
PR
ProduccinTotalplaneada
FEBRERO
H.O.
PR
FEBRERO
ENERO
4752
4200
552
552
552
552
552
552
552
552
552
552
552
264
H.E.
H.O.
4464
H.E.
H.O.
H.E.
MARZO
H.O.
4320 480
4320
4000
320
64
256
48
208
208
208
208
208
208
8
200
200
4320
0
PR=produccinplaneada,tantohr.Ordinariacomohr.Extras
DI=horasdisponibles.
H.O.=hr.Ordinaria
ABRIL
H.E.
H.O.
4536 504
4536
4536
0
H.O.
4752 528
4752
4752
0
4536
0
MAYO
H.E.
4752
0
H.E.=hr.Extra
H.O.
4536 504
4536
4500
36
36
36
36
36
36
36
0
4536
0
JUNIO
H.E.
JULIO
H.E.
H.O.
4536 504
4536
4000
536
112
424
360
64
64
64
64
0
4536
0
AGOSTO
H.E.
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
H.O.
H.E.
H.O.
H.E.
H.O.
3240
360
4536
504
4968 552
3888 432
3888
3888
0
3888
0
3240
3240
0
3240
0
4536
4200
336
336
336
0
4536
0
4968
4500
468
468
0
H.E.
4968
0
NOVIEMBRE
H.O.
H.E.
DICIEMBRE
H.O.
3888 432
3888
3888
0
3888
0
H.E.
4536 504
4536
4536
4536
0
ANEXO 3:
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD DEL
PROCESO
DIAGRAMA DE PARETO DE FENMENOS
TABLA 1. Tipos de Defectos

Tipo de defecto
A
B
C
D
E
F
G
Fractura
Rayado
Mancha
Tensin
Rajadura
Burbuja
otros
Nmero
defectos
8
36
6
94
4
12
3
El control y anlisis de los procesos debe hacerse usando

herramientas para el control de calidad, las siete herramientas
bsicas son: Diagramas de Pareto, Diagramas Causa-Efecto,
Estratificacin, lista de Chequeo, Histogramas, Diagramas de
Correlacin, Grficos de Control.
Construccin de un Grfico de Pareto
Segn Domnguez Machuca, para facilitar
la comprensin del diagrama de Pareto y TABLA 2. Porcentaje de defectos y porcentaje acumulado
Nmero % sobre el
%
de su elaboracin, el lector se situar en
Tipo de defecto
defectos
total
acumulado
una fbrica de cermica. En primer lugar
como es obvio, habr que decidir qu
D Tensin
94
57.67
57.67
problema es el que se quiere investigar.
B Rayado
36
22.09
79.76
En el caso a desarrollar, sern los
F Burbuja
12
7.36
87.12
artculos defectuosos que se generan. A
A Fractura
8
4.91
92.03
continuacin se realizar el recuento de
C Mancha
6
3.68
95.71
dichos artculos, agrupndolos por el tipo
E Rajadura
4
2.45
98.16
de defecto que presentan (ver la Tabla 1).
G otros
3
1.84
100.00
Una vez que se tenga esta informacin, se
163
100
ordenarn teniendo en cuenta el nmero
de defectos (ver la Tabla 2).
Utilizando la tabla 2, se procede a dibujar el diagrama de
Pareto. En el se puede apreciar como los pocos vitales son
los defectos B y D, que generan solo entre ellos, casi el 80 %
de los defectos, por lo que seran aquellos que se tendran
que controlar prioritariamente.
DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO
Es un mtodo bastante til para clarificar las distintas causas
que se piensan afectan a los resultados de un determinado
trabajo, sealando, mediante flechas la relacin causa-efecto
entre ellas. A este diagrama se le conoce tambin como
diagrama espina de pescado, diagrama Ishikawa, ya que
fue Kauri Ishikawa el primero que lo utiliz para resolver
problemas de calidad o diagrama de caractersticas. Para desarrollarlo es
necesario la participacin de todos
aquellos que tienen algo que ver con el
producto. Una vez que se tiene decidida
la caracterstica a analizar y trazado el
tronco del diagrama, se clasifican las
causas.
Luego por cada causa se estudiaran las
ramas medias; despus las que
influiran en las medias, con lo que se
conoceran las ramas pequeas y as
sucesivamente, hasta que se finalizase
el diagrama. Se llega as a un diagrama
completo en el que podr identificar los
factores que afectan fuertemente a la
caracterstica estudiada, pudiendo de
esta forma atacar dichas causas y asegurar la calidad prevista como objetivo.
Ver el ejemplo general al costado.

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Ilustrar el rea de operaciones en el contexto de una empresa, sus componentes,

Concepto de produccin. Importancia

Los contenidos de los captulos 1 y 2 se encuentran desarrollados ampliamente en la parte

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El sistema realiza procesos para la produccin de bienes y servicios. El Proceso

1.4 Clasificacin de Sistemas Productivos

Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de

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Arreglo fsico: Se concentra en el producto.

Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas.

c. Sistema de produccin continua: Lo utilizan las empresas que producen un determinado

Insumos: implica la adquisicin, recepcin y almacenamiento de materias primas. Pueden

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Productos: Bienes fsicos y/o servicios entregados del productor al consumidor.

Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin

Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas.

1.6 Organigramas de la Gerencia de Produccin

Gua Didctica Direccin de la Produccin

1.7 Funciones Especializadas del rea de Produccin

Distribucin de Planta, se ocupa de establecer la mejor disposicin (layout) para las

Planeamiento y Control de la Produccin, se responsabiliza del planeamiento, la

Fabricacin de elementos, creacin de las unidades bsicas constitutivas de un producto

Gua Didctica Direccin de la Produccin

Desarrollo de mtodos de control, encargada del anlisis de las especificaciones de

ofrece una organizacin. En la figura 1 se presenta un modelo resumido de esta rea, en un

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2.2 La direccin de produccin y relacin

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Identificacin de necesidades y problemas: Los consumidores reciben una lista de

problemas y dicen cules de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos

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El propsito del anlisis de seleccin de productos

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BIENES Y SERVICIOS: DIFERENCIAS

Organizacin Produccin de Bienes

Organizacin Produccin de Servicios

BIENES Y SERVICIOS: SEMEJANZAS

Ambos tipos de organizaciones proveen una combinacin de bienes y

Gua Didctica Direccin de la Produccin

( ) El rea de produccin es la encargada de la creacin solo de un bien

de los factores que ella toma de su entorno, en productos que generan

Gua Didctica Direccin de la Produccin

Comprender la importancia de la gestin de flujos de productos o servicios a travs

Comprender la importancia de los subsistemas que integran el Sistema estratgico

Identificar el plan operativo de produccin y las funciones del planeamiento y control

Gua Didctica Direccin de la Produccin

1) El suministro, 2) La fabricacin, 3) La distribucin.

Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica.

GESTION DE CADENA DE SUMINISTRO