Você está na página 1de 21

Disponvel em

http://www.anpad.org.br/rac
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6,
pp. 744-764, Set./Out. 2012

Bem-estar no Trabalho: Relaes com Estilos de Liderana e


Suporte para Ascenso, Promoo e Salrios
Work well-being: Relationships with Leadership Styles and Support for Ascension,
Promotion and Salaries

Liliane Lima Santanna *


E-mail: lilianelimasantanna@gmail.com
Universidade de Braslia UnB
Braslia, DF, Brasil.
Tatiane Paschoal
E-mail: tatipas@yahoo.com
Universidade de Braslia UnB
Braslia, DF, Brasil.
Eliana Elisabete Moreira Gosendo
E-mail: gosendo@gmail.com
Faculdade de Tecnologia Senac
Braslia, DF, Brasil.

* Endereo: Liliane Lima Santanna


Universidade de Braslia, Departamento de Administrao, Campus Universitrio Darcy Ribeiro, ICC Norte,
Sala B1-576, Asa Norte, Braslia, DF, 70910-900.

Bem-estar no Trabalho

745

Resumo
O bem-estar tem sido apontado como fenmeno essencial para o funcionamento adequado e competitivo da
organizao. Este estudo testou a relao do suporte organizacional para ascenso, promoo e salrios, e os
estilos gerenciais com o bem-estar no trabalho. Essa varivel contemplou o afeto positivo, o afeto negativo e a
realizao pessoal do trabalhador. O estudo foi conduzido em duas organizaes privadas. Um total de 157
trabalhadores respondeu a um questionrio composto pela Escala de Avaliao do Estilo Gerencial (Melo, 2004),
pela Escala de Suporte Organizacional Percebido (Tamayo, Pinheiro, Trccoli, & Paz, 2000) e pela Escala de
Bem-Estar no Trabalho (Paschoal & Tamayo, 2008), todas validadas no Brasil. Os dados foram analisados por
meio de correlaes bivariadas e pela regresso mltipla padro. Os resultados indicaram que tanto os estilos
gerenciais quanto o suporte para ascenso, promoo e salrios apresentam associaes significativas com o
bem-estar no trabalho. O suporte, por sua vez, apresentou as associaes mais fortes com os fatores de bemestar, e foi seu principal preditor. Assim, quanto mais positiva a percepo de suporte, maiores so o afeto
positivo e a realizao do trabalhador, e menor o afeto negativo. Aes e prticas da organizao parecem ser
mais importantes para o bem-estar laboral do que comportamentos especficos de gestores.
Palavras-chave: afeto no trabalho; realizao no trabalho; liderana; suporte organizacional; felicidade no
trabalho.

Abstract
Well-being has been pointed out as an essential phenomenon for the adequate and competitive performance of
organizations. This current study tested the relationships managerial styles and organizational support for
ascension, promotion, and salaries have with work well-being. This variable includes the positive effects, the
negative effects and personal fulfillment at work. The study was conducted in two private organizations. A total
of 157 workers answered a survey composed by using the Evaluation Scale of Managerial Styles (Melo, 2004),
Organizational Support Scale (Tamayo, Pinheiro, Trccoli, & Paz, 2000) and Work Well-being Scale (Paschoal
& Tamayo, 2008), all of which have been validated in Brazil. The data was analyzed by means of bivariate
correlation and standard multiple regression. The results indicate that managerial styles as well as support for
ascension, promotion and salary have significant association with work well-being. The variable support
presented stronger associations with well-being factors and it was also the most important predictor. The more
positive the perception of support is, the greater the positive affect and worker fulfillment is and the lesser the
negative affect is. Organizational actions and practices seem to be of utmost importance for work well-being,
rather than specific behavior of managers.
Key words: effect at work; fulfillment at work; leadership; organizational support; happiness at work.

RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

746

Introduo

Nos ltimos anos, a valorizao das organizaes tem sido associada aos seus ativos intangveis,
constitudos por recursos valiosos, raros e insubstituveis, que garantem vantagem competitiva em
longo prazo (Kayo, Kimura, Martin, & Nakamura, 2006). Os ativos humanos constituem uma das
categorias dos ativos intangveis da organizao, e envolvem o conhecimento, as habilidades, os
talentos e a experincia dos seus integrantes (Barbosa & Gomes, 2002). Segundo Oliveira e LimongiFrana (2005), as pessoas compem os ativos intangveis da organizao e consistem em seus
principais diferenciais competitivos.
Muitas organizaes vm divulgando um interesse em desenvolver estratgias para valorizar seu
quadro de pessoal e estabelecer condies necessrias para o seu bom desempenho, sua satisfao e
seu bem-estar. Tanto gestores quanto acadmicos sugerem que aes e prticas organizacionais e
gerenciais devam ser direcionadas para o desenvolvimento dos ativos humanos e o aumento da
competitividade organizacional (Demo, 2008). Apesar disso, poucos estudos empricos tm sido
conduzidos de forma sistemtica sobre os impactos das diferentes prticas e aes organizacionais nas
experincias positivas dos trabalhadores. A maioria das pesquisas avalia as consequncias negativas
que o trabalhador pode vir a ter em decorrncia de seu envolvimento com atividades laborais, como o
estresse, a exausto e o esgotamento (Warr, 2007).
O bem-estar, especialmente as experincias positivas do trabalhador, tem sido apontado como
fenmeno essencial para o funcionamento adequado e competitivo da organizao. Assim, torna-se
relevante conhecer quais prticas, aes ou caractersticas da organizao podem influenciar
positivamente o bem-estar no trabalho.
De forma geral, a reviso da literatura indica que variveis relacionadas ao trabalho e
organizao influenciam diretamente um ou outro indicador de bem-estar (Warr, 2007). Apesar disso,
como o enfoque das pesquisas geralmente recai sobre sintomas e experincias negativas do
trabalhador, torna-se difcil sistematizar os achados e orientar os gestores sobre as prticas mais
efetivas para possibilitar uma vivncia positiva na organizao. Muitos pesquisadores do bem-estar
nas organizaes focalizam exclusivamente, por exemplo, as estratgias para reduo de impactos
negativos do trabalho na sade mental do trabalhador (Ferraz, Tavares, & Ziberman, 2007).
Outra lacuna no campo do bem-estar no trabalho diz respeito dificuldade de generalizao dos
resultados encontrados, pois os estudos so conduzidos com organizaes e grupos de trabalhadores
especficos, e raramente so replicados. Resultados de pesquisa de campo conduzida em uma
organizao pblica, por exemplo, podem no representar o fenmeno em organizaes privadas;
resultados de pesquisa conduzida com funcionrios de organizaes formais podem no se aplicar a
trabalhadores informais.
O objetivo geral desta pesquisa foi testar a relao de variveis organizacionais percebidas com
o bem-estar do trabalhador. Mais especificamente, foram testadas a relao do suporte organizacional
para ascenso, promoo e salrios com o bem-estar no trabalho e a relao dos estilos de liderana
com o bem-estar no trabalho.
Para definio e operacionalizao do bem-estar no trabalho, alm do afeto negativo, foram
includos o afeto positivo e a realizao do trabalhador, ambos elementos claramente positivos do
fenmeno. As variveis independentes foram o suporte organizacional para ascenso, promoo e
salrios, e os estilos de liderana, que consistem em variveis organizacionais e laborais percebidas
pelo trabalhador.
A prxima seo apresenta o referencial terico que guiou a pesquisa, incluindo uma breve
reviso da literatura sobre bem-estar no trabalho, suporte organizacional e estilos de liderana,
respectivamente. Em seguida, so apresentados o mtodo adotado, os principais resultados e a

RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Bem-estar no Trabalho

747

discusso dos achados luz da literatura revisada. Por fim, so destacadas as contribuies e as
limitaes da pesquisa, e indicadas questes para estudos futuros.

Referencial Terico

A seguir, apresentado o referencial terico pertinente s variveis abordadas no estudo: bemestar no trabalho, suporte organizacional para ascenso, promoo e salrios, e estilos de liderana.

Bem-estar no trabalho
O campo do bem-estar tem sido marcado pela variedade de abordagens e modelos tericos
(Diener, 1984; Ryff & Singer, 2008; Warr, 2007). As diferentes definies encontradas na literatura do
bem-estar geral afetam os estudos sobre o bem-estar em dimenses especficas da vida. Como
resultado da influncia das correntes do bem-estar subjetivo (Diener, 1984) e do bem-estar psicolgico
(Ryff & Singer, 2008), a literatura organizacional tem definido e operacionalizado o bem-estar no
trabalho em termos hednicos ou em termos de realizao pessoal.
A abordagem hednica refere-se ao bem-estar no trabalho como as emoes e humores
vivenciados pelo trabalhador. O bem-estar seria maior quanto mais frequentes e intensas fossem as
emoes e os humores positivos, e quanto mais essas experincias prevalecessem sobre o afeto
negativo (Daniels, 2000; Ferreira, Silva, Fernandes, & Almeida, 2008). O prazer e a satisfao com a
vida so os elementos centrais da viso hedonista do bem-estar. A abordagem do bem-estar no
trabalho como realizao pessoal, por sua vez, enfatiza a percepo de desenvolvimento e expresso
de potenciais individuais do trabalhador (Warr, 2007).
Diversos autores da literatura organizacional tm preferido incluir tanto os afetos quanto a
realizao pessoal nas definies de bem-estar (Ryan & Deci, 2001; Warr, 2007). Segundo Waterman,
Schwartz e Conti (2008), diferentes situaes podem gerar experincias de bem-estar distintas, e tanto
as emoes prazerosas quanto a percepo de realizao so fundamentais para a compreenso do
complexo fenmeno da felicidade ou do bem-estar pessoal.
Warr (2007) afirma que existem dois tipos importantes e complementares de bem-estar no
trabalho. O primeiro corresponde a sentimentos de prazer vivenciados pelo trabalhador e se relaciona
com a felicidade hednica. O segundo tipo de bem-estar no trabalho refere-se a experincias
denominadas de autovalidao. Quanto felicidade hednica, as emoes de prazer e a excitao
combinam-se para determinar a tnica afetiva do indivduo. Emoes de prazer, entusiasmo e conforto
so representantes do afeto positivo e indicam alto bem-estar, enquanto emoes de desprazer,
ansiedade e depresso representam o afeto negativo e indicam baixo bem-estar. Quanto
autovalidao, o desenvolvimento de atributos pessoais, a aplicao do prprio potencial e a expresso
pessoal do trabalhador so seus aspectos constituintes (Warr, 2007).
Paschoal e Tamayo (2008), de forma compatvel com as propostas de Waterman et al. (2008) e
Warr (2007), conceituam o bem-estar no trabalho como a prevalncia de emoes positivas neste, e a
percepo do indivduo de que, no seu trabalho, expressa e desenvolve seus potenciais e avana no
alcance de suas metas de vida. Portanto, o bem-estar no trabalho inclui tanto aspectos afetivos
(emoes e humores) quanto cognitivos (percepo de realizao), e engloba os pontos centrais da
abordagem hedonista e da realizao pessoal. Em termos operacionais, o bem-estar no trabalho pode
ser organizado em torno de trs fatores: afeto positivo, afeto negativo e realizao pessoal. Tais
definio e operacionalizao de bem-estar no trabalho so adotadas na presente pesquisa.
Em relao aos antecedentes do bem-estar do trabalhador, pesquisas tm sugerido que variveis
da organizao podem ser mais importantes que variveis pessoais. Estudos diversos indicam o papel
preditor de variveis, como oportunidades de controle e autonomia (Kelloway, Gottlieb, & Barham,
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

748

1999), conflito de papis (Silva & Ferreira, 2011), sobrecarga de trabalho (Silva & Ferreira, 2011), uso
de habilidades profissionais (Wilson, Dejoy, Vandenberg, Richardson, & McGrath, 2004), percepo
de justia organizacional (Barsky & Kaplan, 2007; Paz, Gosendo, Dessen, & Godeville-Mouro,
2009), configuraes de poder (Dessen & Paz, 2010) e suporte organizacional (Paschoal, Torres, &
Porto, 2010).
Mesmo com a grande quantidade de estudos sobre antecedentes do bem-estar no trabalho,
difcil sistematizar os achados, pois a definio e a operacionalizao do construto so variadas. Alm
disso, quando abordam elementos hednicos do bem-estar, mais comum encontrar pesquisas sobre
as emoes negativas no trabalho. A dimenso da realizao pessoal do trabalhador, por sua vez,
quase nunca mensurada (Paschoal et al., 2010).
Com base nas diversas lacunas do campo do bem-estar no trabalho, a presente pesquisa abordou
o afeto positivo, o afeto negativo e a realizao do trabalhador, e foi conduzida em duas empresas
privadas. A seguir, so apresentadas as variveis independentes do estudo.

Suporte organizacional para ascenso, promoo e salrios


Segundo Eisenberger, Huntington, Hutchison e Sowa (1986) e Oliveira-Castro, Pilati e BorgesAndrade (1999), os trabalhadores formulam crenas sobre o quanto a organizao valoriza e retribui
seus esforos pessoais e se preocupa com seu bem-estar pessoal. Percepo de suporte organizacional
como tem sido denominado tal fenmeno. Basicamente, os trabalhadores realizam um processo de
personificao da organizao e passam a avaliar as aes dos agentes organizacionais como aes da
prpria organizao (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Na definio do suporte
organizacional, portanto, o agente das aes de retribuio consiste na prpria organizao, e no se
refere a aes de gestores e agentes especficos.
Baseados no instrumento proposto por Eisenberger et al. (1986), Oliveira-Castro et al. (1999)
desenvolveram uma medida de percepo de suporte organizacional para o Brasil. Os resultados do
estudo indicaram que o construto poderia ser estruturado em torno de quatro fatores: gesto de
desempenho; carga de trabalho; suporte material; prticas organizacionais de ascenso, promoo e
salrios. O primeiro fator, gesto de desempenho, refere-se forma de gerenciamento do desempenho
dos funcionrios e envolve o tipo de estabelecimento de metas, a valorizao de novas ideias, o
conhecimento de dificuldades associadas execuo das tarefas e o esforo organizacional para a
atualizao de seus membros perante novas tecnologias.
O segundo fator, carga de trabalho, est relacionado sobrecarga de atividades ou tarefas
exigidas dos funcionrios. O suporte material aborda a percepo dos funcionrios quanto ao apoio
material e adequao dos recursos oferecidos para desenvolverem suas atividades. O fator de
ascenso, promoo e salrios aborda aes organizacionais referentes retribuio financeira,
oportunidades de promoo e ascenso funcional.
Segundo Paschoal, Torres e Porto (2010), o suporte organizacional refere-se a caractersticas e a
condies de trabalho que podem influenciar diretamente as emoes vivenciadas pelo trabalhador.
Por exemplo, aes relacionadas carga de trabalho podem suscitar experincias afetivas durante o dia
a dia organizacional. A m distribuio de tarefas e o excesso quantitativo de atividades poderiam
provocar nos trabalhadores emoes negativas, como irritao, raiva e ansiedade.
As aes organizacionais relacionadas gesto do desempenho e ascenso profissional, por
sua vez, esto associadas a prticas que podem favorecer a experincia de expresso e realizao
pessoal, como o estmulo e a valorizao de novas ideias e oportunidades de promoo. Alm disso,
importante destacar que o suporte organizacional envolve a ideia de retribuio organizacional, que
pode favorecer as emoes positivas no trabalho e a percepo do indivduo de que est avanando em
suas metas de vida.

RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Bem-estar no Trabalho

749

Em pesquisa de campo conduzida em uma organizao pblica federal, Paschoal et al. (2010)
testaram o impacto do suporte organizacional sobre o bem-estar no trabalho. Assim como no presente
estudo, a conceituao e a operacionalizao do bem-estar consideraram o afeto positivo, o afeto
negativo e a realizao no trabalho. Os resultados indicaram que a gesto do desempenho e a carga de
trabalho consistem em importantes antecedentes do bem-estar. Os fatores ascenso, promoo e
salrios e suporte material, por sua vez, apresentaram baixa correlao com o bem-estar do trabalhador
e no compuseram o modelo preditivo. Maior suporte voltado progresso na carreira, a salrios
adequados e a condies materiais no influenciou o afeto ou a realizao no trabalho.
Segundo Warr (2007), certas caractersticas de trabalho, como ambiente fsico, salrios e
desenvolvimento na carreira, tm impacto no bem-estar quando so percebidas negativamente ou em
um nvel muito baixo. Na medida em que essas condies comeam a se tornar adequadas, seu
impacto no bem-estar deixa de ser significativo. Os resultados encontrados por Paschoal et al. (2010)
revelaram que o suporte material foi a dimenso de suporte percebida mais positivamente pelos
respondentes da organizao investigada. Em relao ao suporte para ascenso, promoo e salrios,
os autores enfatizam que, nas organizaes pblicas, h estabilidade, cargos e carreiras bem definidos,
e mudanas na ascenso estabelecidas a partir do tempo de servio. Tal estabilidade e fluxo previsvel
de aes organizacionais podem minimizar o efeito do suporte para ascenso, promoo e salrios
sobre o afeto e a realizao do trabalhador.
Quando so abordadas prticas de gesto de pessoas nas organizaes pblicas, necessrio
considerar uma realidade diferente daquela observada nas organizaes privadas (Bergue, 2010). Estas
possuem um cenrio mais instvel e de menor previsibilidade. Especialmente no que diz respeito a
aes relacionadas ao crescimento profissional, salrios e promoes, as organizaes privadas lidam
com maior variedade de condies e oportunidades (Bergue, 2010).
Em um contexto de maior instabilidade e competio entre os trabalhadores, as percepes
sobre a qualidade do suporte recebido para ascenso e salrios podem influenciar diretamente a
avaliao do trabalhador sobre sua realizao pessoal e as emoes experimentadas diariamente na
organizao (Paschoal et al., 2010; Warr, 2007). O presente estudo testou a relao da percepo de
suporte para ascenso, promoo e salrios com afeto positivo, afeto negativo e realizao no trabalho
em empresas privadas.

Estilos de liderana
Segundo Lapierre (1989), as atitudes e aes dos lderes de uma empresa exercem importante
influncia nas percepes e nos comportamentos dos funcionrios. Pesquisadores da rea do
comportamento organizacional destacam que os lderes ou gerentes compem o grupo de pessoas com
maiores nveis de responsabilidade e remunerao em uma organizao e influenciam as estratgias e
resultados apresentados pelos diferentes grupos (Bergamini, 1994). Dada a relevncia que lderes e
gestores assumem na compreenso de diversos fenmenos do contexto das organizaes, a relao
entre seus comportamentos e o bem-estar do trabalhador figura entre questes que precisam ser
exploradas na literatura organizacional.
Os estudos de liderana so muito amplos e variados em relao a definies e dimenses do
construto (Davel & Machado, 2001; Vergara, 2007). De acordo com Bergamini (1994), o ponto de
convergncia entre os autores reside na interpretao de que o fenmeno somente acontece em grupos
e onde h um relacionamento de mo dupla entre os envolvidos, na medida em que o lder tenta
influenciar seus liderados e os mesmos respondem a tal influncia. Portanto, importante entender que
a liderana no ocorre no isolamento, ou seja, no h lderes sem seguidores (Dorfman, 1996). A
influncia dos lderes ocorre tambm de forma indireta, quando fornecem recompensas por bons
resultados aos subordinados ou ao estabelecerem um relacionamento justo, elevando o moral e o
desempenho do grupo.
Segundo Bass (1990), a liderana uma interao entre dois ou mais membros de um grupo e,
frequentemente, envolve a estruturao ou a reestruturao de uma situao, e as percepes e
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

750

expectativas dos membros. Os lderes so agentes de mudana, pessoas cujos atos afetam outras
pessoas mais do que as outras pessoas afetam os atos deles. Contudo, no se pode desconsiderar os
aspectos ambientais no contexto da liderana. A fora das aes do lder sobre o grupo e sobre os
resultados organizacionais pode ser limitada pela tecnologia, normas, requerimentos do trabalho e
polticas organizacionais (Katz & Kahn, 1966).
No presente estudo, o termo lder utilizado como sinnimo de gestor ou gerente. Para autores
do campo do comportamento organizacional, liderana e gerncia no so exatamente fenmenos
idnticos (Robbins, 2005; Schermerhorn, Hunt, Osborn, & Uhl-Bien, 2010). Enquanto a gerncia
envolve elaborao de planos formais, desenvolvimento e acompanhamento de estruturas
organizacionais e monitoramento de resultados, a liderana envolve o desenvolvimento de uma viso
de futuro e a motivao das pessoas para alcance de metas e superao de obstculos (Robbins, 2005).
A liderana inclui necessariamente a capacidade de influenciar um grupo para alcance de metas,
e isso pode decorrer da posio formal ocupada pelo indivduo na hierarquia organizacional ou no
(Robbins, 2005; Schermerhorn et al., 2010). Uma pessoa pode influenciar as outras simplesmente
devido autoridade formal que possui. Mas para compreender bem a liderana, preciso consider-la
como um fenmeno de influncia e confiana (Dorfman, 1996). Um lder poderia, por exemplo, surgir
naturalmente em um grupo. Um gerente, por sua vez, poderia influenciar um grupo devido sua
autoridade formal, mas no inspirar e motivar seus subordinados em direo a uma viso de futuro
compartilhada.
Apesar das particularidades de cada termo, autores como Dorfman (1996), Melo (2004) e Torres
(1999) destacam que influncia e confiana so elementos que devem estar presentes na funo
gerencial. Em seu clssico trabalho The nature of managerial work sobre os papis desempenhados
por gerentes, Mintzberg (1973) defende que todas as atividades gerenciais envolvem direta ou
indiretamente liderana. Obter e disseminar informaes sobre a organizao e seu contexto, planejar e
conduzir mudanas, negociar metas e recursos com subordinados e outros atores organizacionais,
desenvolver estratgias de motivao e avaliar resultados do grupo so exemplos de tarefas comuns
aos gerentes, e relacionadas ao papel de liderana.
No contexto organizacional, portanto, a liderana uma das funes que deve ser
desempenhada pelos gestores. De acordo com Melo (2004), a diferena entre os termos lder e gerente
assume pouca importncia, pois nos papis desempenhados pelos gestores, a influncia nos grupos e
equipes figura entre os principais pr-requisitos. A descrio de elementos como os estilos de
liderana adotados pelo gestor e sua eficcia seria mais importante do que a prpria distino dos
termos.
Os gestores possuem estilos diferentes de liderar, com foco em elementos diferentes do
trabalho, e podem influenciar os comportamentos e os resultados de seus liderados. Dentre os
principais estilos observados nas organizaes, trs se destacam: estilo de gerenciamento voltado para
a tarefa, para o relacionamento e para a situao (Melo, 2004). O primeiro estilo, voltado para a tarefa,
caracteriza uma forma de gerenciamento em que o lder est preocupado em estruturar o seu papel e o
de seus subordinados, designando os empregados para a realizao de tarefas, objetivos e metas
organizacionais, definindo padres de desempenho que possibilitem controle, superviso e fiscalizao
do comportamento de seus subordinados. O lder geralmente utiliza a hierarquia, as regras e os
mtodos estabelecidos pela organizao para orientar sua atuao. Esse estilo de liderana costuma ser
encontrado em ambientes organizacionais onde predominam a autocracia e a falta de autonomia e de
participao dos empregados nas decises (Melo, 2004).
O segundo estilo refere-se ao gerenciamento voltado para os relacionamentos. Os lderes com
esse estilo mantm relaes de trabalho baseadas em confiana mtua e amizade com seus
subordinados, enfatizando a busca da satisfao dos membros do grupo. As relaes interpessoais
orientam a atuao do gestor (Melo, 2004).

RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Bem-estar no Trabalho

751

Por fim, o estilo de gerenciamento voltado para a situao indica a compreenso e a atuao da
liderana a partir das caractersticas do lder, dos seus comportamentos e das condies de realizao
do trabalho. Consiste na habilidade do lder identificar as mudanas do ambiente e se adaptar a elas,
variando o seu comportamento de acordo com a maturidade e a capacidade de execuo das tarefas de
seus subordinados. As aes de gerenciamento consideram as variveis moderadoras na relao entre a
liderana e a eficcia grupal, ou seja, as variveis de contexto ou situacionais.
Os trs estilos de gerenciamento apresentados representam o modo como a liderana exercida,
formatando as relaes entre chefes e subordinados. Quando essas relaes so permeadas pelo
respeito mtuo, pela valorizao da competncia e da participao dos empregados nas decises
organizacionais ou, por outro lado, quando as relaes so de desconsiderao das necessidades e das
condies dos empregados, com foco exclusivo na realizao das metas organizacionais, criam-se
condies diversas, que sero percebidas de formas diferentes e podero gerar impactos positivos ou
negativos no trabalhador (Melo, 2004).
Assim, considerando que os lderes podem influenciar experincias positivas ou negativas de
seus subordinados, e que os afetos positivos, negativos e realizao compem o bem-estar no trabalho,
possvel esperar alguma relao entre os estilos de gerenciamento e o bem-estar. Little, Simmons e
Nelson (2007), por exemplo, verificaram que os afetos positivos dos lderes predizem a sade dos seus
liderados. Outras pesquisas empricas demonstraram que variveis como o estilo de gerenciamento
autocrtico e a despreocupao com necessidades, motivaes e expectativas dos subordinados
potencializam a experincia de estresse dos trabalhadores (ODriscoll & Beehr, 1994; Seltzer &
Numerof, 1988).
No presente estudo, foi testada a relao dos estilos gerenciais voltados para a tarefa, para os
relacionamentos e para a situao com o afeto positivo, o afeto negativo e a realizao no trabalho.
Portanto, foram consideradas no modelo preditivo de bem-estar no trabalho tanto percepes sobre
aes e prticas da organizao (suporte organizacional), quanto percepes sobre aes dos gestores
(estilos gerenciais).

Mtodo

Este foi um estudo de levantamento, com delineamento correlacional, recorte transversal e


abordagem quantitativa. Foi conduzido em duas organizaes privadas e utilizou um questionrio para
coleta de dados. A seguir, so oferecidas informaes sobre participantes, medidas que compuseram o
questionrio, procedimentos e anlises estatsticas.

Caracterizao das organizaes e amostra


A pesquisa foi realizada em duas empresas privadas do setor de vendas e distribuio de bebidas
do Distrito Federal. Alm de atuarem no mesmo negcio, as duas empresas possuem porte,
faturamento, estrutura e condies de trabalho semelhantes. Ambas solicitaram que no fossem
identificadas no estudo e que quaisquer dados que pudessem ser associados a elas tambm no fossem
divulgados.
Como um dos objetivos da pesquisa se referia relao dos estilos gerenciais com o bem-estar
no trabalho, participaram do estudo apenas aqueles funcionrios que possuam um gerente especfico e
bem definido. Em decorrncia dos cargos ocupados, nem todos os funcionrios das organizaes
possuem um gerente especfico; existem cargos que possuem um ou mais superiores diretos,
descaracterizando, assim, uma figura definida de liderana. Consideradas tais condies, apenas
deveriam participar do estudo aqueles funcionrios que ocupavam cargos de tcnicos, analistas
administrativos, vendedores ou supervisores de vendas das organizaes estudadas. Funcionrios que
no possuam contato dirio com a empresa, como repositores de mercadoria e motoristas, mesmo que
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

752

tivessem uma figura definida de liderana, no foram includos na pesquisa. De acordo com as
prprias organizaes, a realidade desse grupo de funcionrios difere demasiadamente da realidade
dos outros.
Na primeira empresa, do total de 223 funcionrios, 151 atendiam s condies anteriormente
descritas, ou seja, 67,7% dos funcionrios atendiam aos requisitos descritos no pargrafo anterior. Na
segunda empresa, do total de 115 funcionrios, 54 atendiam s condies para participao no estudo,
ou seja, 56,95% dos funcionrios. O instrumento de pesquisa foi aplicado a todos os 205 funcionrios
das duas empresas que atendiam s condies. Foram devolvidos 178 questionrios respondidos, uma
taxa de 86,8% de questionrios devolvidos. Aps a excluso de questionrios preenchidos de forma
incompleta, 157 questionrios vlidos foram tabulados e analisados. Assim, do total de funcionrios
que atendiam aos requisitos para participao, 76,6% compuseram a amostra de pesquisa.
A amostra ficou composta por 116 funcionrios da primeira empresa e 41 da segunda empresa.
Quanto aos dados sociodemogrficos dos participantes, 84% dos respondentes eram homens. A mdia
de idade foi de 27 anos (dp = 6 anos). O tempo mdio de empresa foi de 2,75 anos (dp = 2,27 anos).
Dentre os respondentes que indicaram sua funo ou cargo, 97 eram vendedores, 19 eram
supervisores, 14 eram tcnicos e 12 tinham cargo de analistas administrativos.

Instrumento
Para mensurar as variveis abordadas, foi aplicado um questionrio composto pelas seguintes
medidas: Escala de Bem-estar no Trabalho (EBET), Escala de Avaliao do Estilo Gerencial (EAEG),
conjunto de itens referentes ascenso, promoo e salrios da Escala de Suporte Organizacional
Percebido (ESOP) e itens sobre variveis sociodemogrficas.
A Escala de Bem-estar no Trabalho (EBET), validada por Paschoal e Tamayo (2008),
composta por duas partes, uma referente dimenso afetiva do bem-estar no trabalho e outra referente
realizao no trabalho. Dispe de 30 itens divididos em trs fatores: afeto positivo, com nove itens e
ndice de confiabilidade alpha de Cronbach () de 0,91; afeto negativo, com 12 itens e de 0,89;
realizao, composto por nove itens e equivalente a 0,88. Os itens de afeto no trabalho, como
animado, entusiasmado, frustrado e deprimido, devem ser respondidos de acordo com a seguinte
instruo: nos ltimos seis meses, o meu trabalho tem me deixado. A escala de resposta varia de 1
(nem um pouco) a 5 (extremamente). Os itens de realizao, como realizo atividades que expressam
minhas capacidades e expresso o que h de melhor em mim, devem ser respondidos de acordo com
a seguinte instruo: neste trabalho. A escala de resposta varia de 1 (discordo totalmente) a 5
(concordo totalmente).
A Escala de Avaliao do Estilo Gerencial (EAEG), validada por Melo (2004), contm 19 itens,
divididos em trs fatores. Um total de seis itens, como valoriza a disciplina e a subordinao, referese ao estilo de gerenciamento voltado tarefa, com de 0,83; nove itens, como atencioso no
relacionamento com os subordinados, referem-se ao estilo voltado para o relacionamento, com de
0,93; quatro itens, como d maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado, dependendo
da sua competncia para realizar a tarefa, mensuram um estilo voltado situao, com
equivalente a 0,85. Os itens devem ser respondidos de acordo com a instruo: indique o quanto as
questes correspondem maneira como a sua chefia imediata se comporta na organizao. A escala de
resposta varia de 1 (nunca age assim) a 5 (sempre age assim).
Por fim, foi utilizada a parte sobre percepo de suporte para ascenso, promoo e salrios da
Escala de Suporte Organizacional Percebido (ESOP), validada por Tamayo, Pinheiro, Trccoli e Paz
(2000). Ao todo, so cinco itens, como nesta organizao, as oportunidades de ascenso so
compatveis com as aspiraes dos funcionrios, que devem ser respondidos de acordo com uma
escala que varia de 1 (nunca) a 5 (sempre). O desse fator da ESOP de 0,79.
A Tabela 1 resume as informaes das medidas utilizadas.
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Bem-estar no Trabalho

753

Tabela 1
Caractersticas das Medidas Utilizadas
Medidas

Fatores

Nmero de Itens

Alpha

EBET

Afeto Positivo
Afeto Negativo
Realizao

9
12
9

0,91
0,89
0,88

EAEG

Tarefa
Relacionamento
Situao

6
9
4

0,83
0,93
0,85

ESOP

Ascenso, Promoo e Salrios

0,79

Procedimentos de coleta e anlise de dados


Um dos pesquisadores, que atuava como estagirio em uma das organizaes participantes,
entrou em contato com o gestor da rea de Gesto de Pessoas para apresentar a pesquisa e convidar a
organizao para participar. O projeto de pesquisa foi analisado e aprovado pelos representantes da
rea. Em seguida, foram negociadas a coleta de dados e a divulgao da pesquisa aos funcionrios que
preenchiam os requisitos para participao. Os prprios requisitos para incluso dos funcionrios
tambm foram discutidos, pois era necessrio saber que tipo de funcionrio atenderia s demandas da
pesquisa.
O gestor da rea de gesto de pessoas enviou um correio eletrnico aos funcionrios,
informando o objetivo da pesquisa, o carter acadmico desta e a no vinculao dos resultados, aes
e decises organizacionais, alm das questes relacionadas ao sigilo e voluntariedade da
participao. Tambm informou que receberiam a visita do pesquisador em seu local de trabalho.
O pesquisador, ento, agendou com o gestor horrios em que poderia transitar pela organizao
e abordar os funcionrios. Os questionrios foram aplicados coletivamente no local de trabalho
durante o horrio de expediente. Como muitos participantes sentavam-se prximos uns aos outros,
separados apenas por baias ou mesas diferentes, o pesquisador aproximava-se desses funcionrios e
fazia o convite para que ouvissem a apresentao do trabalho, incluindo objetivos, carter acadmico,
sigilo e no obrigatoriedade de participao. Como os funcionrios j haviam sido informados da
pesquisa, a maioria aceitava ouvir a apresentao e participar. Aqueles que informavam que no
poderiam ouvir a apresentao ou responder naquele momento eram abordados em outro horrio e
outra visita.
Os questionrios eram distribudos e os participantes respondiam em seus locais e mesas de
trabalho. O pesquisador esperava prximo aos respondentes e ficava disposio para esclarecimento
de dvidas. Imediatamente aps o preenchimento das respostas, que levava entre 10 e 15 minutos, os
participantes devolviam o questionrio para o pesquisador, que o colocava em um envelope, o qual
lacrava.
O mesmo procedimento foi seguido na segunda organizao participante. Nenhum dos
pesquisadores possua qualquer vnculo com a segunda organizao ou com seus gestores, mas foi
feito contato telefnico com o gestor da rea de Gesto de Pessoas, que recebeu os pesquisadores e
submeteu o projeto avaliao dos representantes da rea. Aps a aprovao, foram seguidos os
mesmos passos adotados na primeira organizao.
Para que todos os funcionrios que se encaixavam nos requisitos para participao da pesquisa
pudessem ser acessados, foram realizadas vrias visitas do pesquisador aos locais de trabalho dos
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

754

participantes, em horrios agendados com o gestor de pessoas de cada organizao. A coleta teve
durao aproximada de quatro semanas e todos os potenciais participantes foram acessados e
responderam ao questionrio. Conforme destacada na seo sobre caractersticas das organizaes e
amostra, 76,6% dos questionrios devolvidos estavam completos e foram considerados na pesquisa.
A varivel dependente do estudo foi o bem-estar no trabalho, e est composta por trs fatores:
afeto positivo, afeto negativo e realizao. As variveis independentes foram os trs fatores de estilos
de gerenciamento e a percepo de suporte para ascenso, promoo e salrios. Inicialmente, as
variveis foram descritas por meio de medidas de centralidade e disperso. Posteriormente, as
associaes entre as variveis foram exploradas por meio de correlao bivariada de Pearson. Em
funo dos resultados encontrados, foram conduzidas a rotao e a extrao dos fatores para os itens
de estilos de gerenciamento por meio do mtodo PAF (Principal Axis Factoring), com rotao
oblqua. Por fim, foram conduzidas regresses mltiplas padres.

Resultados

Como a amostra foi composta por participantes de empresas diferentes, foram comparados os
resultados dos dois grupos por meio de anlise de varincia. No foram encontradas diferenas
estatsticas significativas entre os participantes das duas empresas em relao a qualquer varivel. A
Tabela 2 indica os valores das mdias, desvios padres, medianas, mnimos e mximos para os dois
grupos.
Conforme mencionado na descrio das organizaes e participantes, as empresas abordadas
eram semelhantes em relao ao negcio, faturamento, estrutura e condies de trabalho. A
experincia de bem-estar no trabalho e as percepes sobre suporte e estilos gerenciais observadas nas
duas empresas foram as mesmas.
Tabela 2
Resultados Descritivos para os Dois Grupos de Participantes
Empresa 1
(N = 116)
Varivel

Empresa 2
(N = 41)

DP

Md

Min

Mx

DP

Md

Min

Mx

1. Afeto Positivo

3,02

0,90

3,00

1,0

5,0

3,14

0,75

3,01

1,4

4,5

2. Afeto Negativo

2,40

0,80

2,20

1,0

4,6

2,10

0,60

1,90

1,0

3,5

3. Realizao

3,75

0,72

3,85

1,7

5,0

3,90

0,76

3,90

1,0

4,9

4. Suporte Ascenso...

2,95

0,85

3,00

1,0

4,8

3,10

0,80

3,00

1,8

4,8

5. Estilo Tarefa

3,95

0,70

4,00

1,0

5,0

4,20

0,60

4,50

2,5

5,0

6. Estilo Situao

4,00

0,80

4,00

1,0

5,0

4,20

0,70

4,20

2,0

5,0

7. Estilo Relacionamento

3,90

0,90

4,10

1,0

5,0

4,10

0,60

4,20

2,30

5,0

Considerando a ausncia de diferenas significativas entre os dois grupos para todas as


variveis, as anlises posteriores foram conduzidas considerando os respondentes como um mesmo
grupo. Os resultados das mdias e desvios padres gerais e das correlaes entre as variveis
encontram-se na Tabela 3.

RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Bem-estar no Trabalho

755

Tabela 3
Correlaes entre Variveis do Estudo
Varivel

DP

1. Afeto Positivo

3,06

0,89

2. Afeto Negativo

2,36

0,79

-0,60**

3. Realizao

3,79

0,74

0,55**

-0,31*

4. Suporte Ascenso...

2,98

0,86

0,52**

-0,36*

0,49**

5. Lder Tarefa

4,04

0,73

0,34**

-0,30*

0,31**

0,35**

6. Lder Situao

4,03

0,82

0,33**

-0,30*

0,32**

0,38**

0,74**

7. Lder Relacionamento

3,99

0,82

0,41**

-0,37*

0,34**

0,40**

0,78**

0,87**

Nota. * p < 0,05 **p < 0,01.

Todas as variveis independentes apresentaram correlaes significativas com os fatores de


bem-estar. Com afeto positivo e realizao, as associaes das variveis de suporte e estilos de
liderana foram positivas; com afeto negativo, as associaes foram negativas. As associaes mais
fortes foram observadas entre a percepo de suporte para ascenso, promoo e salrios e os fatores
afeto positivo (0,52) e realizao (0,49).
Sobre os estilos de gerenciamento, as correlaes entre os trs fatores foram altas, positivas e
significativas. No estudo de Melo (2004), o autor identificou trs fatores distintos para os estilos de
gerenciamento. Porm, no presente estudo, os trs estilos pareceram no se diferenciar na percepo
dos respondentes. Devido alta correlao entre os fatores de estilos gerenciais, foi conduzida uma
anlise fatorial exploratria para testar a distribuio dos itens nos fatores propostos e verificar se
alguns destes poderiam ser agrupados. No foi objetivo do presente estudo validar o instrumento de
estilos de gerenciamento, que j foi testado por Melo (2004). Apenas foi verificada a estrutura dos
itens mediante as altas correlaes encontradas. Para tal fim, foi utilizado o mtodo PAF com rotao
oblqua.
Os resultados no sustentaram a proposio de agrupar os itens em torno de trs fatores. A
anlise do screeplot indicou que os itens poderiam ser agrupados em torno de duas dimenses. Aps a
rotao e a extrao dos dois fatores, a estrutura encontrada apresentou sentido terico: o primeiro
ficou constitudo pelos itens de estilo voltado ao relacionamento e estilo voltado situao; o segundo
fator contemplou os itens de estilo voltado tarefa. A fim de assegurar que cada item representava o
construto subjacente ao fator, foi estipulada uma carga mnima de 0,30 para aceitar o item.
O primeiro fator ficou composto por 12 itens e apresentou coeficiente de 0,84. O segundo
ficou composto por quatro itens e apresentou um coeficiente de 0,79. Trs itens foram excludos por
apresentarem carga nos dois fatores e, portanto, no se mostrarem como operacionalizao adequada
de um ou outro construto. Por exemplo, o item rgido no cumprimento de prazos, que foi excludo,
pode no ser considerado uma descrio exclusiva de um lder com estilo voltado tarefa. Mesmo
com a retirada, a consistncia dos fatores foi satisfatria.
O agrupamento dos itens referentes aos dois estilos de gerenciamento (relacionamento e
situao) faz sentido do ponto de vista da proximidade de seus contedos, os quais no so
excludentes. Tanto o estilo relacionamento quanto o estilo situao apresentam maneiras de gerenciar
que privilegiam aes voltadas para as pessoas, para as condies que podem facilitar a realizao do
trabalho do subordinado e o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. So, portanto, maneiras
de gerenciar que podem se complementar.

RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

756

Quanto s correlaes dos novos fatores de estilo de gerenciamento com o bem-estar, as


associaes foram todas significativas (p < 0,01). O estilo voltado para relacionamento/situao
correlacionou-se negativamente com afeto negativo (-0,36) e positivamente com afeto positivo (0,39)
e realizao (0,35). J o estilo voltado para tarefa correlacionou-se negativamente com afeto negativo
(-0,24) e positivamente com afeto positivo (0,30) e realizao (0,26).
Da anlise das correlaes entre variveis independentes e dependentes, os resultados
demonstram que existem associaes significativas entre suporte, estilos de liderana e bem-estar.
Partiu-se, assim, para a conduo de regresses do tipo padro para testar a fora de cada varivel em
um modelo preditivo das dimenses do bem-estar no trabalho. Para a conduo das regresses, foram
considerados os dois fatores de estilos de gerenciamento.
A Tabela 4 apresenta os resultados encontrados para cada varivel dependente: afeto positivo,
afeto negativo e realizao. So indicados os coeficientes de regresso padronizados (), o poder
explicativo de cada modelo (R2) e sua significncia. Quanto regresso do suporte para ascenso,
promoo e salrios, e estilos de gerenciamento sobre o afeto positivo, o modelo encontrado foi
significativo (F3,153 = 23,338, p < 0,001) e composto pelas variveis suporte ( = 0,43) e estilo voltado
para relacionamento/situao ( = 0,20).
Juntos, suporte para ascenso, promoo e salrios, e estilo de gerenciamento voltado para
relacionamento/situao, explicaram 30% do afeto positivo no trabalho. Suporte, por sua vez, foi a
varivel que apresentou maior poder explicativo, corroborando os resultados encontrados nas
correlaes. A relao entre as variveis independentes apontadas e o afeto positivo foi positiva,
indicando que quanto mais positiva a percepo de suporte e mais presente o estilo
relacionamento/situao, mais afeto positivo vivenciado no trabalho.
Tabela 4
Resultados da Regresso Mltipla Padro para Cada Varivel Dependente
Afeto Positivo

Afeto Negativo

Realizao

Suporte Ascenso...

0,43**

-0,26**

0,41**

Estilo Relacionamento/Situao

0,20*

-0,25*

0,13

Estilo Tarefa

0,03

-0,01

0,07

R2 ajustado

0,30

0,18

0,26

Variveis Independentes

Nota. * p < 0,05; ** p < 0,001.

Quanto regresso do suporte para ascenso, promoo e salrios, e estilos de gerenciamento


sobre o afeto negativo, o modelo encontrado foi significativo (F3,153 = 12,175, p < 0,001) e composto
pelas variveis suporte ( = -0,26) e estilo voltado para relacionamento/situao ( = -0,25). Juntas,
elas explicaram 20% do afeto negativo no trabalho. Assim, como no caso do afeto positivo, suporte foi
a varivel que apresentou maior poder explicativo. A relao entre as variveis independentes
apontadas e o afeto negativo foi negativa, indicando que quanto mais positiva a percepo de suporte
e mais presente o estilo relacionamento/situao, menos afeto negativo vivenciado no trabalho.
Por fim, foi conduzida a regresso para o fator de realizao. O modelo encontrado foi
significativo (F3,153 = 10,044, p < 0,001) e composto pela varivel suporte para ascenso, promoo e
salrios ( = 0,41), que explicou, sozinha, 27% da realizao. A relao entre as variveis foi positiva,
indicando que, quanto mais positiva a percepo de suporte, mais realizao pessoal vivenciada
pelo trabalhador.

RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Bem-estar no Trabalho

757

Discusso

Os resultados referentes s anlises descritivas das variveis investigadas indicam que os


participantes vivenciam moderadas experincias positivas no trabalho e, portanto, moderado bemestar, visto que os valores para afeto positivo e realizao encontram-se ligeiramente acima do ponto
mdio da escala de resposta. Apesar disso, a mdia para afeto negativo tambm foi muito prxima do
ponto mdio da escala, indicando que esta tambm uma experincia significativa dos trabalhadores.
Os resultados sustentam proposies e achados de diversos autores da rea, segundo os quais,
afeto positivo e negativo no so exatamente excludentes e podem ser vivenciados concomitantemente
(Ryan & Deci, 2001; Warr, 2007; Waterman, Schwartz, & Conti, 2008). A presena de emoes e
humores positivos no significa a ausncia de emoes e humores negativos. Para os participantes
desta pesquisa, o trabalho na organizao est permeado tanto de afeto positivo quanto negativo.
Sobre a percepo de suporte para ascenso, promoo e salrios, a pontuao mdia dos
respondentes encontra-se prxima do ponto mdio da escala de resposta, o que sugere uma percepo
razoavelmente positiva deste fator. A avaliao do respondente para a ocorrncia de aes
organizacionais que expressam suporte poderia variar de nunca a sempre. A pontuao muito prxima
ao ponto mdio da escala indica que s vezes so percebidas aes dessa natureza. O ideal que as
aes fossem percebidas como frequentes. Segundo Tamayo et al.(2000), quanto mais frequentes as
aes, mais positiva a avaliao do trabalhador.
A percepo deste tipo de suporte poderia ser melhorada a partir de aes das organizaes. De
acordo com Eisenberger et al. (1986), a percepo de suporte reflete a qualidade do tratamento que o
trabalhador recebe da organizao, ou seja, quanto maior a percepo de suporte, mais os funcionrios
esto dispostos a retribuir organizao com seus esforos e dedicao. Analisando a percepo dos
participantes, a retribuio do trabalhador pode acompanhar o ndice mediano encontrado na pesquisa,
sugerindo, assim, a importncia de investimentos em oportunidades de crescimento pessoal e
profissional.
Em relao aos estilos de gerenciamento, no foram identificados os trs fatores propostos por
Melo (2004). Pelo menos na percepo da amostra investigada, o construto se mostrou complexo e os
trs estilos no se diferenciaram. A extrao de fatores conduzida sugeriu que os itens poderiam ser
organizados em torno de dois fatores: estilo voltado para relacionamento/situao e estilo voltado para
tarefa.
importante notar que esses achados so compatveis com resultados dos primeiros estudos
sobre liderana, quando eram enfatizados apenas dois tipos de estilo de gerenciamento (Dorfman,
1996; Torres, 1999). Basicamente, os estilos poderiam se voltar para empregado e relaes ou para
produo, papis e metas. A organizao dos itens em torno de duas dimenses demonstra a fora
desses dois contedos (relao e tarefa) na formao do significado e da compreenso do fenmeno da
liderana, embora seja preciso alertar para a no incluso das variveis situacionais em nenhum desses
dois estilos de gerenciamento.
As mdias elevadas observadas para todos os estilos gerenciais e as altas correlaes entre eles
podem indicar a presena dos trs tipos de lderes nas organizaes, ou mesmo que os lderes emitem
comportamentos de todos os tipos, dependendo da situao de trabalho apresentada. Segundo a
percepo dos respondentes, no existe um estilo de gerenciamento exclusivo predominante no
ambiente das duas organizaes pesquisadas. Poder-se-ia questionar at mesmo se no existe um nico
estilo de liderana composto pela combinao e mistura de comportamentos de tarefa e
relacionamento/situao.
A maneira de gerenciar parece se adequar situao e s necessidades que se apresentam (Bass,
1990; Torres, 1999). Ora os gestores expressam uma maneira de gerenciar voltada prioritariamente
para as tarefas, possivelmente nos momentos em que h urgncia em apresentar resultados em curto
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

758

prazo, ora os gestores envolvem e consideram os interesses, necessidade e dificuldades das pessoas em
seu gerenciamento. Em certos momentos, outros elementos ainda poderiam ser equacionados pelos
gestores em sua maneira de gerenciar e tomar decises. Os resultados sugerem que categorias muito
claras, precisas e diferenciadas sobre os estilos de gerenciamento parecem no ser facilmente
percebidas no complexo contexto organizacional.
Pode-se cogitar a possibilidade de tais resultados terem sofrido influncia de algum desejo
social por parte dos respondentes. Apesar dos cuidados com o sigilo das respostas, com as instrues e
a aplicao dos questionrios, os participantes podem ter respondido o que acreditavam que era
esperado, seja por receio de que o gerente pudesse ter acesso a suas respostas ou de que estas
pudessem afetar positiva ou negativamente os seus gestores. Por outro lado, importante enfatizar que
o contedo dos fatores de estilos de gerenciamento e sua operacionalizao devem ser alvo de novas
pesquisas. Em estudo anterior, Meleiro (2005) utilizou o instrumento de Melo (2004) e encontrou as
mesmas altas correlaes verificadas na presente pesquisa.
Quanto s relaes dos dois estilos de liderana com o bem-estar, os resultados das correlaes
indicaram que tanto o estilo voltado para relacionamento/situao quanto o estilo voltado para tarefa
apresentam associaes significativas e positivas com afeto positivo e realizao, e associaes
significativas e negativas com afeto negativo. Tais resultados sugerem que o simples gerenciamento
do trabalho e a presena do lder no dia a dia organizacional, independente do estilo adotado, tm
associao com o bem-estar no trabalho.
Quando considerados os resultados da regresso, porm, apenas o estilo voltado para
relacionamento/situao comps o modelo preditivo de afeto positivo e afeto negativo. Quando os
gestores se comportam considerando as necessidades dos subordinados, a qualidade dos
relacionamentos e as condies que podem facilitar a realizao do trabalho, emoes e humores
positivos, como prazer, entusiasmo e tranquilidade, tendem a aumentar, e emoes e humores
negativos, como ansiedade, raiva e depresso, tendem a diminuir.
Nenhum estilo gerencial comps o modelo preditivo de realizao. As aes e comportamentos
dos lderes se relacionaram com as reaes afetivas do trabalhador em sua rotina de trabalho, mas no
se relacionaram com sua percepo de que metas de vida esto sendo alcanadas, e os potenciais
individuais esto sendo expressos e desenvolvidos. De acordo com Gray e Watson (2001), as emoes
so reaes que promovem a sobrevivncia do organismo e facilitam respostas adaptativas s
mudanas do ambiente. As emoes e os humores refletem a posio do organismo na interao com o
meio.
Os comportamentos dos lderes criam condies e demandas de trabalho s quais os
subordinados precisam se adaptar diariamente. As experincias afetivas so as primeiras e principais
reaes do trabalhador a tais demandas. Estudos anteriores demonstraram que comportamentos do
lder influenciam o estresse do trabalhador, considerado um fenmeno essencialmente afetivo
(ODriscoll & Beehr, 1994; Seltzer & Numerof, 1988). A realizao, por sua vez, parece no depender
de aes especficas dos lderes nem de demandas geradas por seu comportamento, mas de condies
de trabalho estabelecidas pela organizao. Autores como Warr (2007) e Waterman et al. (2008) j
salientaram que a experincia de realizao pessoal mais complexa que os afetos, e est relacionada
a uma combinao de variveis organizacionais e pessoais, podendo-se concluir, portanto, que est
alm do comportamento do lder.
Dentre as variveis independentes, o principal preditor de todos os fatores de bem-estar foi o
suporte organizacional para ascenso, promoo e salrios. Tais resultados diferem daqueles
encontrados por Paschoal et al. (2010), que revelaram que o suporte para ascenso, promoo e
salrios tem baixa correlao com os fatores de bem-estar no trabalho e no predizem sua ocorrncia.
Na presente pesquisa, o suporte para ascenso, promoo e salrios apresentou-se como um
fator importante para todas as dimenses do bem-estar. Indica que as organizaes deveriam se
preocupar em desenvolver aes que melhorem a opinio dos trabalhadores acerca de retribuies
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Bem-estar no Trabalho

759

financeiras e benefcios, perspectivas de promoo salarial ou funcional, e ascenso e


desenvolvimento de carreira.
Enquanto os servidores das organizaes pblicas contam com estabilidade, e a progresso na
carreira baseada especialmente no tempo de trabalho, as promoes e a progresso nas empresas
privadas so menos previsveis, podendo demandar maior esforo e competio interpessoal por parte
dos trabalhadores (Bergue, 2010). O desenvolvimento profissional mais vinculado competio e,
possivelmente, a uma maior escassez de oportunidades, torna o trabalhador mais sensvel a esse tipo
de prtica organizacional.
Em sua reviso sobre antecedentes do bem-estar no trabalho, Warr (2007) destaca o modelo
vitamnico sobre impacto de variveis contextuais no bem-estar. O modelo assume que o bem-estar
influenciado pelo ambiente de maneira anloga ao efeito das vitaminas sobre a sade fsica. A
presena de algumas vitaminas no organismo importante para a sade, mas, depois de atingir certo
nvel, no h mais benefcio derivado de quantidades adicionais. Caractersticas como dinheiro,
segurana fsica e posio social teriam um tipo de impacto semelhante no bem-estar. Se
insatisfatrias, influenciaram negativamente o bem-estar. Depois de atingir certo nvel, o aumento
dessas caractersticas no aumentaria o bem-estar.
A analogia entre necessidades de vitaminas e demandas do meio apresenta alguns problemas.
Por exemplo, um enfoque derivado de processos qumicos no pode ser transferido a um contexto de
relaes sociais como o de trabalho. As necessidades humanas em relao ao seu meio so tambm de
carter simblico, composta por aspectos cognitivos, motivacionais e afetivos.
Apesar das fragilidades, Warr (2007) destaca como vantagem do modelo vitamnico a nfase na
questo dos diferentes efeitos que o meio pode ter sobre o bem-estar. O presente estudo no testou
relaes curvilneas entre suporte e bem-estar, mas os resultados oferecem alguma sustentao
proposta de Warr (2007). Se o suporte para ascenso, promoo e salrios no totalmente
satisfatrio, possvel que quanto melhor a avaliao, maior o bem-estar. As organizaes pblicas,
por sua vez, contam com estabilidade e previsibilidade quanto a aspectos de ascenso, promoo e
salrios (Bergue, 2010) e, portanto, os resultados do estudo de Paschoal et al. (2010) foram distintos.
H que se considerar que, alm da diferena entre as organizaes do estudo de Paschoal et al.
(2010) e do estudo atual, a amostra foi composta por categorias profissionais diferentes. Naquele,
participaram trabalhadores que exerciam funes administrativas e, neste, participaram vendedores. O
tipo de funo desempenhada pelo trabalhador poderia ser uma varivel interveniente nas relaes
entre varivel independente e dependente. Para uma comparao sistemtica dos resultados, seria
desejvel a replicao da pesquisa com as mesmas categorias profissionais.
De forma geral, os resultados encontrados nesta pesquisa indicam que reaes emocionais e
avaliaes sobre realizao pessoal podem receber impacto direto do tipo de suporte em questo. Alm
disso, quando comparadas com aes dos gestores, aes organizacionais que apoiam carreira e
remunerao do trabalhador exercem um papel mais importante para explicao do bem-estar.
Eisenberger et al. (1986) sugere a importncia de aes organizacionais para comportamentos diversos
dos trabalhadores, pois o indivduo geralmente atribui prticas da sua rotina de trabalho organizao
e no a agentes especficos.
significativo destacar a importncia de variveis organizacionais, ainda que sejam avaliadas
por meio de percepes dos trabalhadores, para explicao do bem-estar. A literatura tem
constantemente demonstrado o poder preditivo de tais variveis (Dessen & Paz, 2010; Paz et al., 2009;
Silva & Ferreira, 2011; Wilson et al., 2004). Os resultados presentes vo ao encontro das pesquisas
anteriores.
Apesar das correlaes entre variveis independentes e dependentes deste estudo no serem
elevadas, e os modelos encontrados no explicarem mais que 30% da varincia de cada dimenso do
bem-estar, fenmenos do campo do comportamento organizacional so multideterminados.
Correlaes e modelos preditivos resultantes de estudos empricos da rea geralmente apresentam
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

760

valores considerados fracos ou moderados (Abbad & Torres, 2002; Warr, 2007). Barsky e Kaplan
(2007), por exemplo, verificaram em sua meta-anlise que a associao da justia organizacional com
o afeto no trabalho indicaram valores de correlao entre 0,20 a 0,31.
Finalmente, este estudo vai ao encontro de propostas tericas (Ryan & Deci, 2001; Warr, 2007;
Waterman et al., 2008) e estudos empricos (Ferreira et al., 2008; Paschoal & Tamayo, 2008) que
defendem que o ambiente organizacional um contexto permeado por emoes, humores e
experincias cognitivas de realizao pessoal. Ainda que a empresa tenha seus objetivos e metas, que
devem ser alcanados, os trabalhadores reagem emocionalmente s prticas e aes organizacionais, e
desenvolvem expectativas e avaliaes quanto possibilidade de expressar seus potenciais e avanar
em direo a metas pessoais. Assim, as prticas organizacionais devem oferecer condies de trabalho
adequadas e permitir que o trabalhador encontre suporte para seu desenvolvimento pessoal e
profissional (Warr, 2007; Waterman et al., 2008).

Concluses

O presente estudo tratou de investigar a relao de variveis organizacionais e laborais


percebidas com o bem-estar no trabalho. Apesar do constante interesse dos pesquisadores
organizacionais em compreender os antecedentes do bem-estar do trabalhador, muitas lacunas ainda
permanecem na literatura cientfica, seja em relao definio e operacionalizao do construto ou
em relao a questes metodolgicas e de generalizao de resultados.
Uma primeira contribuio deste estudo refere-se ao prprio construto e operacionalizao do
bem-estar no trabalho. Aquele foi conceituado e mensurado a partir de uma dimenso afetiva
(emoes e humores) e de uma dimenso cognitiva (realizao pessoal no trabalho), abordando dois
elementos considerados centrais para a compreenso do fenmeno e, muitas vezes, no includos nas
pesquisas.
Alm disso, foram testadas relaes com variveis que ainda no foram sistematicamente
associadas com as vrias dimenses do bem-estar no trabalho. Apesar da ateno que variveis como
estilos de liderana vm recebendo no campo do comportamento organizacional e de gesto de
pessoas, existe uma grande variedade de modelos sobre o fenmeno, o que dificulta a sistematizao
dos achados. Esta pesquisa utilizou um modelo e um instrumento de estilos de liderana testado em
organizaes brasileiras e investigou as relaes dos fatores propostos com os elementos afetivos e de
realizao do bem-estar. A reviso de literatura indicou que no haviam sido realizadas pesquisas com
tais variveis, da forma como foram conceituadas e operacionalizadas.
Foi possvel tambm investigar a relao do bem-estar com dois tipos diferentes de variveis
relacionadas ao trabalho: estilos de liderana, que se referem a aes e a comportamentos de atores
especficos da organizao, e suporte organizacional, que aborda a avaliao do sujeito sobre a
organizao como um todo e suas prticas.
Os resultados encontrados indicaram que, nas empresas privadas investigadas, o suporte
organizacional para ascenso, promoo e salrios consiste em aes organizacionais importantes para
a explicao do afeto e da realizao do trabalhador. Alm disso, quando comparado aos estilos de
gerenciamento, o suporte apresenta um poder preditivo maior. A literatura organizacional tem
atribudo uma grande responsabilidade aos lderes sobre resultados e comportamentos individuais e
grupais da organizao. Os resultados desta pesquisa contribuem para levantar questes sobre a
importncia das aes isoladas dos lderes e sobre como ou em quais condies seu impacto no
trabalhador maior.
Em termos prticos, os resultados indicam para os gestores a necessidade da implantao de
prticas organizacionais que permitam uma retribuio compatvel com os esforos individuais. Aes
especficas dos lderes em seus grupos e reas podem influenciar as respostas afetivas dos
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Bem-estar no Trabalho

761

trabalhadores, mas para possibilitar a expresso e a realizao pessoal no trabalho, parecem ser
necessrias aes de maior amplitude, que representem prticas da organizao como um todo
(Eisenberger et al., 1986; Paschoal et al., 2010; Warr, 2007).
Estratgias e aes para valorizao e desenvolvimento dos ativos humanos devem,
primeiramente, ser avaliadas como justas pelos trabalhadores. No que diz respeito ao suporte para
promoo, ascenso e salrios, nem sempre a empresa pode alterar salrios e aumentar recompensas
financeiras. Apesar disso, pode-se desenvolver polticas e prticas relacionadas a caminhos
alternativos para desenvolvimento da carreira, que no dependam exclusivamente de promoo para
cargos de chefia, como enriquecimento de atividades laborais, atribuio ao trabalhador de maior
autonomia e controle sobre suas prprias tarefas e outras formas de reconhecimento valorizadas pelos
integrantes da organizao.
Apesar das contribuies e das concluses que podem ser extradas do estudo, limitaes
alertam para que os resultados sejam considerados com cautela. Certamente, os resultados encontrados
no podem ser generalizados para outras empresas e contextos laborais, mas levantam questes que
devero ser exploradas em pesquisas futuras. O aprofundamento das dimenses dos estilos gerenciais
e as relaes entre eles uma delas. O campo da liderana repleto de propostas tericas. Os achados
deste estudo sugerem que o modelo e o instrumento desenvolvidos no Brasil merecem a ateno dos
pesquisadores. Uma cuidadosa anlise terica dos fatores e uma posterior anlise da operacionalizao
dos itens devero ser conduzidas.
Em relao a antecedentes do bem-estar no trabalho, o efeito de outras variveis organizacionais
e laborais percebidas deve ser investigado. Pesquisas em ambiente organizacional com rotinas
aceleradas e alta cobrana de resultados demandam cuidados especiais na negociao e no
planejamento para coleta de dados. Os questionrios, por exemplo, precisam ser resumidos e nem
sempre possvel incluir medidas de todas as variveis que, teoricamente, poderiam explicar o bemestar. Neste estudo, optou-se pela incluso de um dos fatores de suporte organizacional e de trs estilos
de liderana.
Para a coleta de dados, foi necessrio compatibilizar demandas dos pesquisadores e das
organizaes. Os dados foram coletados no prprio ambiente de trabalho dos respondentes e, em uma
das organizaes, um dos pesquisadores exercia atividades de estgio. Mesmo com o cuidado para
explicao do carter acadmico da pesquisa e para preservao do sigilo dos respondentes, possvel
que tenha havido impacto de alguma desejabilidade social, aspecto j levantado na discusso sobre
resultados referentes aos estilos de liderana.
Outra questo que merece destaque refere-se ao nvel de anlise das variveis. O bem-estar no
trabalho refere-se a uma experincia subjetiva do trabalhador; so experincias internas do indivduo e
nenhuma condio externa pode definir o construto. Assim, o bem-estar no trabalho deve ser
considerado no nvel individual de anlise. O suporte organizacional, por sua vez, consiste em aes e
prticas da organizao e, assim, poderia ser considerado como varivel do nvel da organizao.
Adotando um delineamento multinvel, seria possvel testar o efeito do suporte como varivel do
contexto sobre o bem-estar do trabalhador.
No presente estudo, todas as variveis foram tratadas no nvel individual de anlise. O suporte
organizacional para ascenso, promoo e salrios foi considerado a partir das percepes dos
trabalhadores. A maioria dos estudos no campo do bem-estar nas organizaes tem se detido no nvel
individual de anlise. Um modelo multinvel exige o cumprimento de diversos pressupostos, como o
nmero de organizaes participantes, mas esforos devero ser despendidos pelos pesquisadores
organizacionais em estudos futuros.
Por fim, vale ressaltar que, por solicitao das organizaes participantes, no puderam ser
coletadas e principalmente divulgadas informaes adicionais sobre sua estrutura e funcionamento, o
que dificultou a utilizao de dados sobre a histria e a cultura organizacionais para aprofundamento
dos achados. O uso de uma abordagem mista (qualitativa e quantitativa) pode oferecer, em pesquisas
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

762

futuras, dados que complementem os resultados publicados na literatura da rea at o presente


momento.
Artigo recebido em 15.12.2011. Aprovado em 29.07.2012.

Referncias
Abbad, G., & Torres, C. V. (2002). Regresso mltipla stepwise e hierrquica em Psicologia
Organizacional: aplicaes, problemas e solues [Edio Especial]. Estudos de Psicologia, 7,
19-29.
Barbosa, J. G. P, & Gomes, J. S. (2002). Um estudo exploratrio do controle gerencial de ativos e
recursos intangveis em organizaes brasileiras. Revista de Administrao Contempornea,
6(2), 29-48. doi: 10.1590/S1415-65552002000200004
Barsky, A., & Kaplan, S. A. (2007). If you feel bad, its unfair: A quantitative synthesis of affect and
organizational justice perceptions. Journal of Applied Psychology, 92(1), 286-295.
Bass, B. M. (1990). HandBook of leadership: theory, research and managerial aplications. New
York: The Free Press.
Bergamini, C. W. (1994). Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Editora Atlas.
Bergue, S. T. (2010). Gesto de pessoas em organizaes pblicas. Caxias do Sul, RS: Educs.
Daniels, K. (2000). Measures of five aspects of affective well-being at work. Human Relations, 53(2),
275-294.
Davel, E., & Machado, H. V. (2001). A dinmica entre liderana e identificao: sobre a influncia
consentida nas organizaes contemporneas. Revista de Administrao Contempornea, 5(3),
107-126. doi: 10.1590/S1415-65552001000300006.
Demo, G. (2008). Desenvolvimento e validao da escala de percepo de polticas de gesto de
pessoas (EPPGP). Revista de Administrao Mackenzie, 9(6), 77-101. doi: 10.1590/S167869712008000600005
Dessen, M. C., & Paz, M. G (2010). Bem-estar pessoal nas organizaes: o impacto de configuraes
de poder e caractersticas de personalidade. Psicologia: Teoria e Pesquisa, 26(3), 549-556.
Diener, E. (1984). Subjective well-being. Psychological Bulletin, 95(3), 542-575. doi: 10.1037/00332909.95.3.542
Dorfman, P. (1996). International and cross-cultural leadership. In B. J. Punnett & O. Shenkar (Eds.),
Handbook for international management research (pp. 267-349). Cambrigde, MA: Blackwell.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support.
Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507.
Ferraz, R. B., Tavares, H., & Ziberman, M. L. (2007). Felicidade: uma reviso. Revista de Psiquiatria
Clnica, 34(5), 234-242. doi: 10.1590/S0101-60832007000500005
Ferreira, M. C., Silva, A. P., Fernandes, H. A., & Almeida, S. P. (2008). Desenvolvimento e validao
de uma escala de afetos no trabalho (ESAFE). Avaliao Psicolgica, 7(2), 143-150.

RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Bem-estar no Trabalho

763

Gray, E. K., & Watson, D. (2001). Emotion, mood, and temperament: similarities, differences, and a
synthesis. In R. L. Payne & C. L. Cooper (Orgs.), Emotions at work: theory, research and
applications for management (pp. 21- 43). England: John Wiley & Sons.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The social psychology of organizations. New York: John Wiley &
Sons.
Kayo, E. K., Kimura, H., Martin, D. M. L., & Nakamura, W. K. (2006). Ativos intangveis, ciclo de
vida e criao de valor. Revista de Administrao Contempornea, 10(3), 73-90. doi:
10.1590/S1415-65552006000300005
Kelloway, E. K., Gottlieb, B. H., & Barham, L. (1999). The source, nature, and direction of work and
family conflict: a longitudinal investigation. Journal of Occupational Health Psychology, 4(4),
337-346. doi: 10.1037/1076-8998.4.4.337
Lapierre, L. (1989). Imaginrio, administrao e liderana. Revista de Administrao de Empresas,
29(4), 5-16.
Little, L. M., Simmons, B. L., & Nelson, D. L. (2007). Health among leaders: positive and negative
affect, engagement and burnout, forgiveness and revenge. Journal of Management Studies,
44(2), 243-260. doi: 10.1111/j.1467-6486.2007.00687.x
Meleiro, A. R. (2005). Bem-estar no trabalho: os impactos do bem-estar do supervisor e da liderana
(Tese de doutorado). Universidade Metodista de So Paulo, So Bernardo do Campo, SP,
Brasil.
Melo, E. A. A. (2004). Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validao.
Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 4(2), 31-62.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row.
ODriscoll, M. P., & Beehr, T. A. (1994). Supervisor behaviours, role estressors and uncertainty as
predictors of personel outcomes for subordinates. Journal of Organizational Behaviour, 15(2),
141-155.
Oliveira, P., & Limongi-Frana, C. (2005). Avaliao da gesto de programas de qualidade de vida no
trabalho.
RAE
Eletrnica,
4(1),
1-21.
Recuperado
de
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v4n1/v4n1a05.pdf. doi: 10.1590/S1676-56482005000100005
Oliveira-Castro, G. A., Pilati, R., & Borges-Andrade, J. E. (1999). Percepo de suporte
organizacional: desenvolvimento e validao de um questionrio. Revista de Administrao
Contempornea, 3(2), 29-51. doi: 10.1590/S1415-65551999000200003
Paschoal, T., & Tamayo, A. (2008). Construo e validao da escala de bem-estar no trabalho.
Avaliao Psicolgica, 7(1), 11-22.
Paschoal, T., Torres, C. V., & Porto, J. B. (2010). Felicidade no trabalho: relaes com suporte
organizacional e suporte social. Revista de Administrao Contempornea, 14(6), 1054-1072.
doi: 10.1590/S1415-65552010000700005
Paz, M. G., Gosendo, E. E. M., Dessen, M. C., & Godeville-Mouro, R. (2009). Justia organizacional
pessoal e bem-estar pessoal nas organizaes. Estudos (UCGO), 36(1), 661-687.
Robbins, S. P. (2005). Comportamento organizacional (11a ed.). So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Ryan, R. M., & Deci, E. R. (2001). On happiness and human potentials: a review of research on
hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of Psychology, 52(1), 141-166. doi:
10.1146/annurev.psych.52.1.141
RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

L. L. Santanna, T. Paschoal, E. E. M. Gosendo

764

Ryff, C. D., & Singer, B. H. (2008). Know thyself and become what you are: a eudaimonic approach
to psychological well-being. Journal of Happiness Studies, 9(1), 13-39. doi: 10.1007/s10902006-9019-0
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., & Uhl-Bien, M. (2010). Organizational behavior (11a
ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Seltzer, J., & Numerof, R. E. (1988). Supervisory leadership and subordinate burnout. Academy of
Management Journal, 31(2), 439-446. doi: 10.2307/256559
Silva, A. P. C., & Ferreira, M. C. (2011). The impact of environmental stressors and types of work
contract on occupational stress. The Spanish Journal of Psychology, 14(1), 251-262.
Tamayo, M. R., Pinheiro, F. A., Trccoli, B. T., & Paz, M. G. T. (2000, julho). Construo e validao
da escala de suporte organizacional percebido (ESOP) [Resumo]. Anais da Reunio Anual da
Sociedade Brasileira para o Progresso da Cincia, Braslia, DF. Brasil, 52.
Torres, C. V. (1999). Leadership style norms among americans and brazilians: assessing differences
using Jacksons return potencial model (Tese de doutorado). Faculty of the California School of
professional Psychology, San Diego, CA, EUA.
Vergara, S. C. (2007). A liderana aprendida. FGV Executivo, 6(1), 61-65.
Warr, P. (2007). Work, happiness and unhappiness. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Waterman, A. S., Schwartz, S. J., & Conti, R. (2008). The implications of two conceptions of
happiness (hedonic enjoyment and eudaimonia) for the understanding of intrinsic motivation.
Journal of Happiness Studies, 9(1), 41-79.
Wilson, M. G., DeJoy, D. M., Vandenberg, R., Richardson, H. A., & McGrath, A. L. (2004). Work
characteristics and employee health and well-being: test of a model of healthy work
organization. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77(4), 565-588. doi:
10.1348/0963179042596522

RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, pp. 744-764, Set./Out. 2012

www.anpad.org.br/rac

Você também pode gostar