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RAC, Rio de Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6,
pp. 744-764, Set./Out. 2012
Bem-estar no Trabalho
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Resumo
O bem-estar tem sido apontado como fenmeno essencial para o funcionamento adequado e competitivo da
organizao. Este estudo testou a relao do suporte organizacional para ascenso, promoo e salrios, e os
estilos gerenciais com o bem-estar no trabalho. Essa varivel contemplou o afeto positivo, o afeto negativo e a
realizao pessoal do trabalhador. O estudo foi conduzido em duas organizaes privadas. Um total de 157
trabalhadores respondeu a um questionrio composto pela Escala de Avaliao do Estilo Gerencial (Melo, 2004),
pela Escala de Suporte Organizacional Percebido (Tamayo, Pinheiro, Trccoli, & Paz, 2000) e pela Escala de
Bem-Estar no Trabalho (Paschoal & Tamayo, 2008), todas validadas no Brasil. Os dados foram analisados por
meio de correlaes bivariadas e pela regresso mltipla padro. Os resultados indicaram que tanto os estilos
gerenciais quanto o suporte para ascenso, promoo e salrios apresentam associaes significativas com o
bem-estar no trabalho. O suporte, por sua vez, apresentou as associaes mais fortes com os fatores de bemestar, e foi seu principal preditor. Assim, quanto mais positiva a percepo de suporte, maiores so o afeto
positivo e a realizao do trabalhador, e menor o afeto negativo. Aes e prticas da organizao parecem ser
mais importantes para o bem-estar laboral do que comportamentos especficos de gestores.
Palavras-chave: afeto no trabalho; realizao no trabalho; liderana; suporte organizacional; felicidade no
trabalho.
Abstract
Well-being has been pointed out as an essential phenomenon for the adequate and competitive performance of
organizations. This current study tested the relationships managerial styles and organizational support for
ascension, promotion, and salaries have with work well-being. This variable includes the positive effects, the
negative effects and personal fulfillment at work. The study was conducted in two private organizations. A total
of 157 workers answered a survey composed by using the Evaluation Scale of Managerial Styles (Melo, 2004),
Organizational Support Scale (Tamayo, Pinheiro, Trccoli, & Paz, 2000) and Work Well-being Scale (Paschoal
& Tamayo, 2008), all of which have been validated in Brazil. The data was analyzed by means of bivariate
correlation and standard multiple regression. The results indicate that managerial styles as well as support for
ascension, promotion and salary have significant association with work well-being. The variable support
presented stronger associations with well-being factors and it was also the most important predictor. The more
positive the perception of support is, the greater the positive affect and worker fulfillment is and the lesser the
negative affect is. Organizational actions and practices seem to be of utmost importance for work well-being,
rather than specific behavior of managers.
Key words: effect at work; fulfillment at work; leadership; organizational support; happiness at work.
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Introduo
Nos ltimos anos, a valorizao das organizaes tem sido associada aos seus ativos intangveis,
constitudos por recursos valiosos, raros e insubstituveis, que garantem vantagem competitiva em
longo prazo (Kayo, Kimura, Martin, & Nakamura, 2006). Os ativos humanos constituem uma das
categorias dos ativos intangveis da organizao, e envolvem o conhecimento, as habilidades, os
talentos e a experincia dos seus integrantes (Barbosa & Gomes, 2002). Segundo Oliveira e LimongiFrana (2005), as pessoas compem os ativos intangveis da organizao e consistem em seus
principais diferenciais competitivos.
Muitas organizaes vm divulgando um interesse em desenvolver estratgias para valorizar seu
quadro de pessoal e estabelecer condies necessrias para o seu bom desempenho, sua satisfao e
seu bem-estar. Tanto gestores quanto acadmicos sugerem que aes e prticas organizacionais e
gerenciais devam ser direcionadas para o desenvolvimento dos ativos humanos e o aumento da
competitividade organizacional (Demo, 2008). Apesar disso, poucos estudos empricos tm sido
conduzidos de forma sistemtica sobre os impactos das diferentes prticas e aes organizacionais nas
experincias positivas dos trabalhadores. A maioria das pesquisas avalia as consequncias negativas
que o trabalhador pode vir a ter em decorrncia de seu envolvimento com atividades laborais, como o
estresse, a exausto e o esgotamento (Warr, 2007).
O bem-estar, especialmente as experincias positivas do trabalhador, tem sido apontado como
fenmeno essencial para o funcionamento adequado e competitivo da organizao. Assim, torna-se
relevante conhecer quais prticas, aes ou caractersticas da organizao podem influenciar
positivamente o bem-estar no trabalho.
De forma geral, a reviso da literatura indica que variveis relacionadas ao trabalho e
organizao influenciam diretamente um ou outro indicador de bem-estar (Warr, 2007). Apesar disso,
como o enfoque das pesquisas geralmente recai sobre sintomas e experincias negativas do
trabalhador, torna-se difcil sistematizar os achados e orientar os gestores sobre as prticas mais
efetivas para possibilitar uma vivncia positiva na organizao. Muitos pesquisadores do bem-estar
nas organizaes focalizam exclusivamente, por exemplo, as estratgias para reduo de impactos
negativos do trabalho na sade mental do trabalhador (Ferraz, Tavares, & Ziberman, 2007).
Outra lacuna no campo do bem-estar no trabalho diz respeito dificuldade de generalizao dos
resultados encontrados, pois os estudos so conduzidos com organizaes e grupos de trabalhadores
especficos, e raramente so replicados. Resultados de pesquisa de campo conduzida em uma
organizao pblica, por exemplo, podem no representar o fenmeno em organizaes privadas;
resultados de pesquisa conduzida com funcionrios de organizaes formais podem no se aplicar a
trabalhadores informais.
O objetivo geral desta pesquisa foi testar a relao de variveis organizacionais percebidas com
o bem-estar do trabalhador. Mais especificamente, foram testadas a relao do suporte organizacional
para ascenso, promoo e salrios com o bem-estar no trabalho e a relao dos estilos de liderana
com o bem-estar no trabalho.
Para definio e operacionalizao do bem-estar no trabalho, alm do afeto negativo, foram
includos o afeto positivo e a realizao do trabalhador, ambos elementos claramente positivos do
fenmeno. As variveis independentes foram o suporte organizacional para ascenso, promoo e
salrios, e os estilos de liderana, que consistem em variveis organizacionais e laborais percebidas
pelo trabalhador.
A prxima seo apresenta o referencial terico que guiou a pesquisa, incluindo uma breve
reviso da literatura sobre bem-estar no trabalho, suporte organizacional e estilos de liderana,
respectivamente. Em seguida, so apresentados o mtodo adotado, os principais resultados e a
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discusso dos achados luz da literatura revisada. Por fim, so destacadas as contribuies e as
limitaes da pesquisa, e indicadas questes para estudos futuros.
Referencial Terico
A seguir, apresentado o referencial terico pertinente s variveis abordadas no estudo: bemestar no trabalho, suporte organizacional para ascenso, promoo e salrios, e estilos de liderana.
Bem-estar no trabalho
O campo do bem-estar tem sido marcado pela variedade de abordagens e modelos tericos
(Diener, 1984; Ryff & Singer, 2008; Warr, 2007). As diferentes definies encontradas na literatura do
bem-estar geral afetam os estudos sobre o bem-estar em dimenses especficas da vida. Como
resultado da influncia das correntes do bem-estar subjetivo (Diener, 1984) e do bem-estar psicolgico
(Ryff & Singer, 2008), a literatura organizacional tem definido e operacionalizado o bem-estar no
trabalho em termos hednicos ou em termos de realizao pessoal.
A abordagem hednica refere-se ao bem-estar no trabalho como as emoes e humores
vivenciados pelo trabalhador. O bem-estar seria maior quanto mais frequentes e intensas fossem as
emoes e os humores positivos, e quanto mais essas experincias prevalecessem sobre o afeto
negativo (Daniels, 2000; Ferreira, Silva, Fernandes, & Almeida, 2008). O prazer e a satisfao com a
vida so os elementos centrais da viso hedonista do bem-estar. A abordagem do bem-estar no
trabalho como realizao pessoal, por sua vez, enfatiza a percepo de desenvolvimento e expresso
de potenciais individuais do trabalhador (Warr, 2007).
Diversos autores da literatura organizacional tm preferido incluir tanto os afetos quanto a
realizao pessoal nas definies de bem-estar (Ryan & Deci, 2001; Warr, 2007). Segundo Waterman,
Schwartz e Conti (2008), diferentes situaes podem gerar experincias de bem-estar distintas, e tanto
as emoes prazerosas quanto a percepo de realizao so fundamentais para a compreenso do
complexo fenmeno da felicidade ou do bem-estar pessoal.
Warr (2007) afirma que existem dois tipos importantes e complementares de bem-estar no
trabalho. O primeiro corresponde a sentimentos de prazer vivenciados pelo trabalhador e se relaciona
com a felicidade hednica. O segundo tipo de bem-estar no trabalho refere-se a experincias
denominadas de autovalidao. Quanto felicidade hednica, as emoes de prazer e a excitao
combinam-se para determinar a tnica afetiva do indivduo. Emoes de prazer, entusiasmo e conforto
so representantes do afeto positivo e indicam alto bem-estar, enquanto emoes de desprazer,
ansiedade e depresso representam o afeto negativo e indicam baixo bem-estar. Quanto
autovalidao, o desenvolvimento de atributos pessoais, a aplicao do prprio potencial e a expresso
pessoal do trabalhador so seus aspectos constituintes (Warr, 2007).
Paschoal e Tamayo (2008), de forma compatvel com as propostas de Waterman et al. (2008) e
Warr (2007), conceituam o bem-estar no trabalho como a prevalncia de emoes positivas neste, e a
percepo do indivduo de que, no seu trabalho, expressa e desenvolve seus potenciais e avana no
alcance de suas metas de vida. Portanto, o bem-estar no trabalho inclui tanto aspectos afetivos
(emoes e humores) quanto cognitivos (percepo de realizao), e engloba os pontos centrais da
abordagem hedonista e da realizao pessoal. Em termos operacionais, o bem-estar no trabalho pode
ser organizado em torno de trs fatores: afeto positivo, afeto negativo e realizao pessoal. Tais
definio e operacionalizao de bem-estar no trabalho so adotadas na presente pesquisa.
Em relao aos antecedentes do bem-estar do trabalhador, pesquisas tm sugerido que variveis
da organizao podem ser mais importantes que variveis pessoais. Estudos diversos indicam o papel
preditor de variveis, como oportunidades de controle e autonomia (Kelloway, Gottlieb, & Barham,
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1999), conflito de papis (Silva & Ferreira, 2011), sobrecarga de trabalho (Silva & Ferreira, 2011), uso
de habilidades profissionais (Wilson, Dejoy, Vandenberg, Richardson, & McGrath, 2004), percepo
de justia organizacional (Barsky & Kaplan, 2007; Paz, Gosendo, Dessen, & Godeville-Mouro,
2009), configuraes de poder (Dessen & Paz, 2010) e suporte organizacional (Paschoal, Torres, &
Porto, 2010).
Mesmo com a grande quantidade de estudos sobre antecedentes do bem-estar no trabalho,
difcil sistematizar os achados, pois a definio e a operacionalizao do construto so variadas. Alm
disso, quando abordam elementos hednicos do bem-estar, mais comum encontrar pesquisas sobre
as emoes negativas no trabalho. A dimenso da realizao pessoal do trabalhador, por sua vez,
quase nunca mensurada (Paschoal et al., 2010).
Com base nas diversas lacunas do campo do bem-estar no trabalho, a presente pesquisa abordou
o afeto positivo, o afeto negativo e a realizao do trabalhador, e foi conduzida em duas empresas
privadas. A seguir, so apresentadas as variveis independentes do estudo.
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Em pesquisa de campo conduzida em uma organizao pblica federal, Paschoal et al. (2010)
testaram o impacto do suporte organizacional sobre o bem-estar no trabalho. Assim como no presente
estudo, a conceituao e a operacionalizao do bem-estar consideraram o afeto positivo, o afeto
negativo e a realizao no trabalho. Os resultados indicaram que a gesto do desempenho e a carga de
trabalho consistem em importantes antecedentes do bem-estar. Os fatores ascenso, promoo e
salrios e suporte material, por sua vez, apresentaram baixa correlao com o bem-estar do trabalhador
e no compuseram o modelo preditivo. Maior suporte voltado progresso na carreira, a salrios
adequados e a condies materiais no influenciou o afeto ou a realizao no trabalho.
Segundo Warr (2007), certas caractersticas de trabalho, como ambiente fsico, salrios e
desenvolvimento na carreira, tm impacto no bem-estar quando so percebidas negativamente ou em
um nvel muito baixo. Na medida em que essas condies comeam a se tornar adequadas, seu
impacto no bem-estar deixa de ser significativo. Os resultados encontrados por Paschoal et al. (2010)
revelaram que o suporte material foi a dimenso de suporte percebida mais positivamente pelos
respondentes da organizao investigada. Em relao ao suporte para ascenso, promoo e salrios,
os autores enfatizam que, nas organizaes pblicas, h estabilidade, cargos e carreiras bem definidos,
e mudanas na ascenso estabelecidas a partir do tempo de servio. Tal estabilidade e fluxo previsvel
de aes organizacionais podem minimizar o efeito do suporte para ascenso, promoo e salrios
sobre o afeto e a realizao do trabalhador.
Quando so abordadas prticas de gesto de pessoas nas organizaes pblicas, necessrio
considerar uma realidade diferente daquela observada nas organizaes privadas (Bergue, 2010). Estas
possuem um cenrio mais instvel e de menor previsibilidade. Especialmente no que diz respeito a
aes relacionadas ao crescimento profissional, salrios e promoes, as organizaes privadas lidam
com maior variedade de condies e oportunidades (Bergue, 2010).
Em um contexto de maior instabilidade e competio entre os trabalhadores, as percepes
sobre a qualidade do suporte recebido para ascenso e salrios podem influenciar diretamente a
avaliao do trabalhador sobre sua realizao pessoal e as emoes experimentadas diariamente na
organizao (Paschoal et al., 2010; Warr, 2007). O presente estudo testou a relao da percepo de
suporte para ascenso, promoo e salrios com afeto positivo, afeto negativo e realizao no trabalho
em empresas privadas.
Estilos de liderana
Segundo Lapierre (1989), as atitudes e aes dos lderes de uma empresa exercem importante
influncia nas percepes e nos comportamentos dos funcionrios. Pesquisadores da rea do
comportamento organizacional destacam que os lderes ou gerentes compem o grupo de pessoas com
maiores nveis de responsabilidade e remunerao em uma organizao e influenciam as estratgias e
resultados apresentados pelos diferentes grupos (Bergamini, 1994). Dada a relevncia que lderes e
gestores assumem na compreenso de diversos fenmenos do contexto das organizaes, a relao
entre seus comportamentos e o bem-estar do trabalhador figura entre questes que precisam ser
exploradas na literatura organizacional.
Os estudos de liderana so muito amplos e variados em relao a definies e dimenses do
construto (Davel & Machado, 2001; Vergara, 2007). De acordo com Bergamini (1994), o ponto de
convergncia entre os autores reside na interpretao de que o fenmeno somente acontece em grupos
e onde h um relacionamento de mo dupla entre os envolvidos, na medida em que o lder tenta
influenciar seus liderados e os mesmos respondem a tal influncia. Portanto, importante entender que
a liderana no ocorre no isolamento, ou seja, no h lderes sem seguidores (Dorfman, 1996). A
influncia dos lderes ocorre tambm de forma indireta, quando fornecem recompensas por bons
resultados aos subordinados ou ao estabelecerem um relacionamento justo, elevando o moral e o
desempenho do grupo.
Segundo Bass (1990), a liderana uma interao entre dois ou mais membros de um grupo e,
frequentemente, envolve a estruturao ou a reestruturao de uma situao, e as percepes e
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expectativas dos membros. Os lderes so agentes de mudana, pessoas cujos atos afetam outras
pessoas mais do que as outras pessoas afetam os atos deles. Contudo, no se pode desconsiderar os
aspectos ambientais no contexto da liderana. A fora das aes do lder sobre o grupo e sobre os
resultados organizacionais pode ser limitada pela tecnologia, normas, requerimentos do trabalho e
polticas organizacionais (Katz & Kahn, 1966).
No presente estudo, o termo lder utilizado como sinnimo de gestor ou gerente. Para autores
do campo do comportamento organizacional, liderana e gerncia no so exatamente fenmenos
idnticos (Robbins, 2005; Schermerhorn, Hunt, Osborn, & Uhl-Bien, 2010). Enquanto a gerncia
envolve elaborao de planos formais, desenvolvimento e acompanhamento de estruturas
organizacionais e monitoramento de resultados, a liderana envolve o desenvolvimento de uma viso
de futuro e a motivao das pessoas para alcance de metas e superao de obstculos (Robbins, 2005).
A liderana inclui necessariamente a capacidade de influenciar um grupo para alcance de metas,
e isso pode decorrer da posio formal ocupada pelo indivduo na hierarquia organizacional ou no
(Robbins, 2005; Schermerhorn et al., 2010). Uma pessoa pode influenciar as outras simplesmente
devido autoridade formal que possui. Mas para compreender bem a liderana, preciso consider-la
como um fenmeno de influncia e confiana (Dorfman, 1996). Um lder poderia, por exemplo, surgir
naturalmente em um grupo. Um gerente, por sua vez, poderia influenciar um grupo devido sua
autoridade formal, mas no inspirar e motivar seus subordinados em direo a uma viso de futuro
compartilhada.
Apesar das particularidades de cada termo, autores como Dorfman (1996), Melo (2004) e Torres
(1999) destacam que influncia e confiana so elementos que devem estar presentes na funo
gerencial. Em seu clssico trabalho The nature of managerial work sobre os papis desempenhados
por gerentes, Mintzberg (1973) defende que todas as atividades gerenciais envolvem direta ou
indiretamente liderana. Obter e disseminar informaes sobre a organizao e seu contexto, planejar e
conduzir mudanas, negociar metas e recursos com subordinados e outros atores organizacionais,
desenvolver estratgias de motivao e avaliar resultados do grupo so exemplos de tarefas comuns
aos gerentes, e relacionadas ao papel de liderana.
No contexto organizacional, portanto, a liderana uma das funes que deve ser
desempenhada pelos gestores. De acordo com Melo (2004), a diferena entre os termos lder e gerente
assume pouca importncia, pois nos papis desempenhados pelos gestores, a influncia nos grupos e
equipes figura entre os principais pr-requisitos. A descrio de elementos como os estilos de
liderana adotados pelo gestor e sua eficcia seria mais importante do que a prpria distino dos
termos.
Os gestores possuem estilos diferentes de liderar, com foco em elementos diferentes do
trabalho, e podem influenciar os comportamentos e os resultados de seus liderados. Dentre os
principais estilos observados nas organizaes, trs se destacam: estilo de gerenciamento voltado para
a tarefa, para o relacionamento e para a situao (Melo, 2004). O primeiro estilo, voltado para a tarefa,
caracteriza uma forma de gerenciamento em que o lder est preocupado em estruturar o seu papel e o
de seus subordinados, designando os empregados para a realizao de tarefas, objetivos e metas
organizacionais, definindo padres de desempenho que possibilitem controle, superviso e fiscalizao
do comportamento de seus subordinados. O lder geralmente utiliza a hierarquia, as regras e os
mtodos estabelecidos pela organizao para orientar sua atuao. Esse estilo de liderana costuma ser
encontrado em ambientes organizacionais onde predominam a autocracia e a falta de autonomia e de
participao dos empregados nas decises (Melo, 2004).
O segundo estilo refere-se ao gerenciamento voltado para os relacionamentos. Os lderes com
esse estilo mantm relaes de trabalho baseadas em confiana mtua e amizade com seus
subordinados, enfatizando a busca da satisfao dos membros do grupo. As relaes interpessoais
orientam a atuao do gestor (Melo, 2004).
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Por fim, o estilo de gerenciamento voltado para a situao indica a compreenso e a atuao da
liderana a partir das caractersticas do lder, dos seus comportamentos e das condies de realizao
do trabalho. Consiste na habilidade do lder identificar as mudanas do ambiente e se adaptar a elas,
variando o seu comportamento de acordo com a maturidade e a capacidade de execuo das tarefas de
seus subordinados. As aes de gerenciamento consideram as variveis moderadoras na relao entre a
liderana e a eficcia grupal, ou seja, as variveis de contexto ou situacionais.
Os trs estilos de gerenciamento apresentados representam o modo como a liderana exercida,
formatando as relaes entre chefes e subordinados. Quando essas relaes so permeadas pelo
respeito mtuo, pela valorizao da competncia e da participao dos empregados nas decises
organizacionais ou, por outro lado, quando as relaes so de desconsiderao das necessidades e das
condies dos empregados, com foco exclusivo na realizao das metas organizacionais, criam-se
condies diversas, que sero percebidas de formas diferentes e podero gerar impactos positivos ou
negativos no trabalhador (Melo, 2004).
Assim, considerando que os lderes podem influenciar experincias positivas ou negativas de
seus subordinados, e que os afetos positivos, negativos e realizao compem o bem-estar no trabalho,
possvel esperar alguma relao entre os estilos de gerenciamento e o bem-estar. Little, Simmons e
Nelson (2007), por exemplo, verificaram que os afetos positivos dos lderes predizem a sade dos seus
liderados. Outras pesquisas empricas demonstraram que variveis como o estilo de gerenciamento
autocrtico e a despreocupao com necessidades, motivaes e expectativas dos subordinados
potencializam a experincia de estresse dos trabalhadores (ODriscoll & Beehr, 1994; Seltzer &
Numerof, 1988).
No presente estudo, foi testada a relao dos estilos gerenciais voltados para a tarefa, para os
relacionamentos e para a situao com o afeto positivo, o afeto negativo e a realizao no trabalho.
Portanto, foram consideradas no modelo preditivo de bem-estar no trabalho tanto percepes sobre
aes e prticas da organizao (suporte organizacional), quanto percepes sobre aes dos gestores
(estilos gerenciais).
Mtodo
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tivessem uma figura definida de liderana, no foram includos na pesquisa. De acordo com as
prprias organizaes, a realidade desse grupo de funcionrios difere demasiadamente da realidade
dos outros.
Na primeira empresa, do total de 223 funcionrios, 151 atendiam s condies anteriormente
descritas, ou seja, 67,7% dos funcionrios atendiam aos requisitos descritos no pargrafo anterior. Na
segunda empresa, do total de 115 funcionrios, 54 atendiam s condies para participao no estudo,
ou seja, 56,95% dos funcionrios. O instrumento de pesquisa foi aplicado a todos os 205 funcionrios
das duas empresas que atendiam s condies. Foram devolvidos 178 questionrios respondidos, uma
taxa de 86,8% de questionrios devolvidos. Aps a excluso de questionrios preenchidos de forma
incompleta, 157 questionrios vlidos foram tabulados e analisados. Assim, do total de funcionrios
que atendiam aos requisitos para participao, 76,6% compuseram a amostra de pesquisa.
A amostra ficou composta por 116 funcionrios da primeira empresa e 41 da segunda empresa.
Quanto aos dados sociodemogrficos dos participantes, 84% dos respondentes eram homens. A mdia
de idade foi de 27 anos (dp = 6 anos). O tempo mdio de empresa foi de 2,75 anos (dp = 2,27 anos).
Dentre os respondentes que indicaram sua funo ou cargo, 97 eram vendedores, 19 eram
supervisores, 14 eram tcnicos e 12 tinham cargo de analistas administrativos.
Instrumento
Para mensurar as variveis abordadas, foi aplicado um questionrio composto pelas seguintes
medidas: Escala de Bem-estar no Trabalho (EBET), Escala de Avaliao do Estilo Gerencial (EAEG),
conjunto de itens referentes ascenso, promoo e salrios da Escala de Suporte Organizacional
Percebido (ESOP) e itens sobre variveis sociodemogrficas.
A Escala de Bem-estar no Trabalho (EBET), validada por Paschoal e Tamayo (2008),
composta por duas partes, uma referente dimenso afetiva do bem-estar no trabalho e outra referente
realizao no trabalho. Dispe de 30 itens divididos em trs fatores: afeto positivo, com nove itens e
ndice de confiabilidade alpha de Cronbach () de 0,91; afeto negativo, com 12 itens e de 0,89;
realizao, composto por nove itens e equivalente a 0,88. Os itens de afeto no trabalho, como
animado, entusiasmado, frustrado e deprimido, devem ser respondidos de acordo com a seguinte
instruo: nos ltimos seis meses, o meu trabalho tem me deixado. A escala de resposta varia de 1
(nem um pouco) a 5 (extremamente). Os itens de realizao, como realizo atividades que expressam
minhas capacidades e expresso o que h de melhor em mim, devem ser respondidos de acordo com
a seguinte instruo: neste trabalho. A escala de resposta varia de 1 (discordo totalmente) a 5
(concordo totalmente).
A Escala de Avaliao do Estilo Gerencial (EAEG), validada por Melo (2004), contm 19 itens,
divididos em trs fatores. Um total de seis itens, como valoriza a disciplina e a subordinao, referese ao estilo de gerenciamento voltado tarefa, com de 0,83; nove itens, como atencioso no
relacionamento com os subordinados, referem-se ao estilo voltado para o relacionamento, com de
0,93; quatro itens, como d maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado, dependendo
da sua competncia para realizar a tarefa, mensuram um estilo voltado situao, com
equivalente a 0,85. Os itens devem ser respondidos de acordo com a instruo: indique o quanto as
questes correspondem maneira como a sua chefia imediata se comporta na organizao. A escala de
resposta varia de 1 (nunca age assim) a 5 (sempre age assim).
Por fim, foi utilizada a parte sobre percepo de suporte para ascenso, promoo e salrios da
Escala de Suporte Organizacional Percebido (ESOP), validada por Tamayo, Pinheiro, Trccoli e Paz
(2000). Ao todo, so cinco itens, como nesta organizao, as oportunidades de ascenso so
compatveis com as aspiraes dos funcionrios, que devem ser respondidos de acordo com uma
escala que varia de 1 (nunca) a 5 (sempre). O desse fator da ESOP de 0,79.
A Tabela 1 resume as informaes das medidas utilizadas.
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Tabela 1
Caractersticas das Medidas Utilizadas
Medidas
Fatores
Nmero de Itens
Alpha
EBET
Afeto Positivo
Afeto Negativo
Realizao
9
12
9
0,91
0,89
0,88
EAEG
Tarefa
Relacionamento
Situao
6
9
4
0,83
0,93
0,85
ESOP
0,79
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participantes, em horrios agendados com o gestor de pessoas de cada organizao. A coleta teve
durao aproximada de quatro semanas e todos os potenciais participantes foram acessados e
responderam ao questionrio. Conforme destacada na seo sobre caractersticas das organizaes e
amostra, 76,6% dos questionrios devolvidos estavam completos e foram considerados na pesquisa.
A varivel dependente do estudo foi o bem-estar no trabalho, e est composta por trs fatores:
afeto positivo, afeto negativo e realizao. As variveis independentes foram os trs fatores de estilos
de gerenciamento e a percepo de suporte para ascenso, promoo e salrios. Inicialmente, as
variveis foram descritas por meio de medidas de centralidade e disperso. Posteriormente, as
associaes entre as variveis foram exploradas por meio de correlao bivariada de Pearson. Em
funo dos resultados encontrados, foram conduzidas a rotao e a extrao dos fatores para os itens
de estilos de gerenciamento por meio do mtodo PAF (Principal Axis Factoring), com rotao
oblqua. Por fim, foram conduzidas regresses mltiplas padres.
Resultados
Como a amostra foi composta por participantes de empresas diferentes, foram comparados os
resultados dos dois grupos por meio de anlise de varincia. No foram encontradas diferenas
estatsticas significativas entre os participantes das duas empresas em relao a qualquer varivel. A
Tabela 2 indica os valores das mdias, desvios padres, medianas, mnimos e mximos para os dois
grupos.
Conforme mencionado na descrio das organizaes e participantes, as empresas abordadas
eram semelhantes em relao ao negcio, faturamento, estrutura e condies de trabalho. A
experincia de bem-estar no trabalho e as percepes sobre suporte e estilos gerenciais observadas nas
duas empresas foram as mesmas.
Tabela 2
Resultados Descritivos para os Dois Grupos de Participantes
Empresa 1
(N = 116)
Varivel
Empresa 2
(N = 41)
DP
Md
Min
Mx
DP
Md
Min
Mx
1. Afeto Positivo
3,02
0,90
3,00
1,0
5,0
3,14
0,75
3,01
1,4
4,5
2. Afeto Negativo
2,40
0,80
2,20
1,0
4,6
2,10
0,60
1,90
1,0
3,5
3. Realizao
3,75
0,72
3,85
1,7
5,0
3,90
0,76
3,90
1,0
4,9
4. Suporte Ascenso...
2,95
0,85
3,00
1,0
4,8
3,10
0,80
3,00
1,8
4,8
5. Estilo Tarefa
3,95
0,70
4,00
1,0
5,0
4,20
0,60
4,50
2,5
5,0
6. Estilo Situao
4,00
0,80
4,00
1,0
5,0
4,20
0,70
4,20
2,0
5,0
7. Estilo Relacionamento
3,90
0,90
4,10
1,0
5,0
4,10
0,60
4,20
2,30
5,0
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Tabela 3
Correlaes entre Variveis do Estudo
Varivel
DP
1. Afeto Positivo
3,06
0,89
2. Afeto Negativo
2,36
0,79
-0,60**
3. Realizao
3,79
0,74
0,55**
-0,31*
4. Suporte Ascenso...
2,98
0,86
0,52**
-0,36*
0,49**
5. Lder Tarefa
4,04
0,73
0,34**
-0,30*
0,31**
0,35**
6. Lder Situao
4,03
0,82
0,33**
-0,30*
0,32**
0,38**
0,74**
7. Lder Relacionamento
3,99
0,82
0,41**
-0,37*
0,34**
0,40**
0,78**
0,87**
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Afeto Negativo
Realizao
Suporte Ascenso...
0,43**
-0,26**
0,41**
Estilo Relacionamento/Situao
0,20*
-0,25*
0,13
Estilo Tarefa
0,03
-0,01
0,07
R2 ajustado
0,30
0,18
0,26
Variveis Independentes
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Discusso
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prazo, ora os gestores envolvem e consideram os interesses, necessidade e dificuldades das pessoas em
seu gerenciamento. Em certos momentos, outros elementos ainda poderiam ser equacionados pelos
gestores em sua maneira de gerenciar e tomar decises. Os resultados sugerem que categorias muito
claras, precisas e diferenciadas sobre os estilos de gerenciamento parecem no ser facilmente
percebidas no complexo contexto organizacional.
Pode-se cogitar a possibilidade de tais resultados terem sofrido influncia de algum desejo
social por parte dos respondentes. Apesar dos cuidados com o sigilo das respostas, com as instrues e
a aplicao dos questionrios, os participantes podem ter respondido o que acreditavam que era
esperado, seja por receio de que o gerente pudesse ter acesso a suas respostas ou de que estas
pudessem afetar positiva ou negativamente os seus gestores. Por outro lado, importante enfatizar que
o contedo dos fatores de estilos de gerenciamento e sua operacionalizao devem ser alvo de novas
pesquisas. Em estudo anterior, Meleiro (2005) utilizou o instrumento de Melo (2004) e encontrou as
mesmas altas correlaes verificadas na presente pesquisa.
Quanto s relaes dos dois estilos de liderana com o bem-estar, os resultados das correlaes
indicaram que tanto o estilo voltado para relacionamento/situao quanto o estilo voltado para tarefa
apresentam associaes significativas e positivas com afeto positivo e realizao, e associaes
significativas e negativas com afeto negativo. Tais resultados sugerem que o simples gerenciamento
do trabalho e a presena do lder no dia a dia organizacional, independente do estilo adotado, tm
associao com o bem-estar no trabalho.
Quando considerados os resultados da regresso, porm, apenas o estilo voltado para
relacionamento/situao comps o modelo preditivo de afeto positivo e afeto negativo. Quando os
gestores se comportam considerando as necessidades dos subordinados, a qualidade dos
relacionamentos e as condies que podem facilitar a realizao do trabalho, emoes e humores
positivos, como prazer, entusiasmo e tranquilidade, tendem a aumentar, e emoes e humores
negativos, como ansiedade, raiva e depresso, tendem a diminuir.
Nenhum estilo gerencial comps o modelo preditivo de realizao. As aes e comportamentos
dos lderes se relacionaram com as reaes afetivas do trabalhador em sua rotina de trabalho, mas no
se relacionaram com sua percepo de que metas de vida esto sendo alcanadas, e os potenciais
individuais esto sendo expressos e desenvolvidos. De acordo com Gray e Watson (2001), as emoes
so reaes que promovem a sobrevivncia do organismo e facilitam respostas adaptativas s
mudanas do ambiente. As emoes e os humores refletem a posio do organismo na interao com o
meio.
Os comportamentos dos lderes criam condies e demandas de trabalho s quais os
subordinados precisam se adaptar diariamente. As experincias afetivas so as primeiras e principais
reaes do trabalhador a tais demandas. Estudos anteriores demonstraram que comportamentos do
lder influenciam o estresse do trabalhador, considerado um fenmeno essencialmente afetivo
(ODriscoll & Beehr, 1994; Seltzer & Numerof, 1988). A realizao, por sua vez, parece no depender
de aes especficas dos lderes nem de demandas geradas por seu comportamento, mas de condies
de trabalho estabelecidas pela organizao. Autores como Warr (2007) e Waterman et al. (2008) j
salientaram que a experincia de realizao pessoal mais complexa que os afetos, e est relacionada
a uma combinao de variveis organizacionais e pessoais, podendo-se concluir, portanto, que est
alm do comportamento do lder.
Dentre as variveis independentes, o principal preditor de todos os fatores de bem-estar foi o
suporte organizacional para ascenso, promoo e salrios. Tais resultados diferem daqueles
encontrados por Paschoal et al. (2010), que revelaram que o suporte para ascenso, promoo e
salrios tem baixa correlao com os fatores de bem-estar no trabalho e no predizem sua ocorrncia.
Na presente pesquisa, o suporte para ascenso, promoo e salrios apresentou-se como um
fator importante para todas as dimenses do bem-estar. Indica que as organizaes deveriam se
preocupar em desenvolver aes que melhorem a opinio dos trabalhadores acerca de retribuies
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valores considerados fracos ou moderados (Abbad & Torres, 2002; Warr, 2007). Barsky e Kaplan
(2007), por exemplo, verificaram em sua meta-anlise que a associao da justia organizacional com
o afeto no trabalho indicaram valores de correlao entre 0,20 a 0,31.
Finalmente, este estudo vai ao encontro de propostas tericas (Ryan & Deci, 2001; Warr, 2007;
Waterman et al., 2008) e estudos empricos (Ferreira et al., 2008; Paschoal & Tamayo, 2008) que
defendem que o ambiente organizacional um contexto permeado por emoes, humores e
experincias cognitivas de realizao pessoal. Ainda que a empresa tenha seus objetivos e metas, que
devem ser alcanados, os trabalhadores reagem emocionalmente s prticas e aes organizacionais, e
desenvolvem expectativas e avaliaes quanto possibilidade de expressar seus potenciais e avanar
em direo a metas pessoais. Assim, as prticas organizacionais devem oferecer condies de trabalho
adequadas e permitir que o trabalhador encontre suporte para seu desenvolvimento pessoal e
profissional (Warr, 2007; Waterman et al., 2008).
Concluses
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761
trabalhadores, mas para possibilitar a expresso e a realizao pessoal no trabalho, parecem ser
necessrias aes de maior amplitude, que representem prticas da organizao como um todo
(Eisenberger et al., 1986; Paschoal et al., 2010; Warr, 2007).
Estratgias e aes para valorizao e desenvolvimento dos ativos humanos devem,
primeiramente, ser avaliadas como justas pelos trabalhadores. No que diz respeito ao suporte para
promoo, ascenso e salrios, nem sempre a empresa pode alterar salrios e aumentar recompensas
financeiras. Apesar disso, pode-se desenvolver polticas e prticas relacionadas a caminhos
alternativos para desenvolvimento da carreira, que no dependam exclusivamente de promoo para
cargos de chefia, como enriquecimento de atividades laborais, atribuio ao trabalhador de maior
autonomia e controle sobre suas prprias tarefas e outras formas de reconhecimento valorizadas pelos
integrantes da organizao.
Apesar das contribuies e das concluses que podem ser extradas do estudo, limitaes
alertam para que os resultados sejam considerados com cautela. Certamente, os resultados encontrados
no podem ser generalizados para outras empresas e contextos laborais, mas levantam questes que
devero ser exploradas em pesquisas futuras. O aprofundamento das dimenses dos estilos gerenciais
e as relaes entre eles uma delas. O campo da liderana repleto de propostas tericas. Os achados
deste estudo sugerem que o modelo e o instrumento desenvolvidos no Brasil merecem a ateno dos
pesquisadores. Uma cuidadosa anlise terica dos fatores e uma posterior anlise da operacionalizao
dos itens devero ser conduzidas.
Em relao a antecedentes do bem-estar no trabalho, o efeito de outras variveis organizacionais
e laborais percebidas deve ser investigado. Pesquisas em ambiente organizacional com rotinas
aceleradas e alta cobrana de resultados demandam cuidados especiais na negociao e no
planejamento para coleta de dados. Os questionrios, por exemplo, precisam ser resumidos e nem
sempre possvel incluir medidas de todas as variveis que, teoricamente, poderiam explicar o bemestar. Neste estudo, optou-se pela incluso de um dos fatores de suporte organizacional e de trs estilos
de liderana.
Para a coleta de dados, foi necessrio compatibilizar demandas dos pesquisadores e das
organizaes. Os dados foram coletados no prprio ambiente de trabalho dos respondentes e, em uma
das organizaes, um dos pesquisadores exercia atividades de estgio. Mesmo com o cuidado para
explicao do carter acadmico da pesquisa e para preservao do sigilo dos respondentes, possvel
que tenha havido impacto de alguma desejabilidade social, aspecto j levantado na discusso sobre
resultados referentes aos estilos de liderana.
Outra questo que merece destaque refere-se ao nvel de anlise das variveis. O bem-estar no
trabalho refere-se a uma experincia subjetiva do trabalhador; so experincias internas do indivduo e
nenhuma condio externa pode definir o construto. Assim, o bem-estar no trabalho deve ser
considerado no nvel individual de anlise. O suporte organizacional, por sua vez, consiste em aes e
prticas da organizao e, assim, poderia ser considerado como varivel do nvel da organizao.
Adotando um delineamento multinvel, seria possvel testar o efeito do suporte como varivel do
contexto sobre o bem-estar do trabalhador.
No presente estudo, todas as variveis foram tratadas no nvel individual de anlise. O suporte
organizacional para ascenso, promoo e salrios foi considerado a partir das percepes dos
trabalhadores. A maioria dos estudos no campo do bem-estar nas organizaes tem se detido no nvel
individual de anlise. Um modelo multinvel exige o cumprimento de diversos pressupostos, como o
nmero de organizaes participantes, mas esforos devero ser despendidos pelos pesquisadores
organizacionais em estudos futuros.
Por fim, vale ressaltar que, por solicitao das organizaes participantes, no puderam ser
coletadas e principalmente divulgadas informaes adicionais sobre sua estrutura e funcionamento, o
que dificultou a utilizao de dados sobre a histria e a cultura organizacionais para aprofundamento
dos achados. O uso de uma abordagem mista (qualitativa e quantitativa) pode oferecer, em pesquisas
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