Diseo

Este apartado consta con 6 tcnicas de diseo de modelos de negocio:

aportaciones de clientes, ideacin, pensamiento visual, creacin de
prototipos, narracin de historias y escenarios
Aportaciones de clientes
Las empresas invierten mucho dinero en estudios de mercado, aunque no
suelen tener en cuenta la perspectiva del cliente a la hora de disear
productos, servicios y modelos de negocio. Sin embargo, un buen diseo de
modelo de negocio no caria en este error y vera el modelo con los ojos del
cliente, lo cual le permitira descubrir oportunidades nuevas. El concepto no
implica tomar la visin del cliente como nico punto de partida para una
iniciativa de innovacin, si no tener en cuenta su perspectiva a la hora de
evaluar el modelo de negocio. El xito de la innovacin de basa en profunda
comprensin de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus
preocupaciones y sus aspiraciones.
Ideacin
Una cosa es esquematizar un modelo de negocio actual y otra muy distinta
es disear un modelo de negocio nuevo e innovador. Hace falta un proceso
creativo para generar un nmero elevado de ideas de modelo de negocio e
identificar las mejores. Este proceso se conoce como ideacin. El diseo
de nuevos modelos de negocio viables exige el dominio del arte de la
ideacin.
Pensamiento visual
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de
negocio. Entendemos por pensamiento visual el uso de herramientas
visuales como fotografas, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas
para crear significado y establecer un debate al respecto. Los modelos de
negocio son conceptos complejos formados por varios mdulos y sus
interrelaciones, por lo que resulta complicado comprender bien un modelo
sin antes dibujarlo.
Creacin de prototipos
Los prototipos son una potente herramienta para el desarrollo de modelos
de negocios nuevos e innovadores. Al igual que el pensamiento visual, este
mtodo convierte los conceptos abstractos en tangibles y facilita la
exploracin de ideas nuevas. La creacin de prototipos procede de los
mbitos del diseo y la ingeniera, donde se utiliza profusamente en el
diseo de productos, la arquitectura y el diseo de interaccin. En la gestin
empresarial no es tan habitual, dada la naturaleza ms intangible del
comportamiento y la estrategia empresariales. Los prototipos se utilizan
desde hace tiempo en el punto de convergencia de la empresa y el diseo,
como es el caso del diseo de productos manufacturados, pero fue hace

poco tiempo cuando empez a cobrar presencia en reas como el diseo de

procesos, servicios e incluso de estrategias y organizaciones. A continuacin
se explica cmo los prototipos pueden hacer una contribucin importante al
diseo de modelos de negocio.
Narracin de historias
La descripcin y la comprensin de los modelos de negocios nuevos o
innovadores pueden resultar complicadas debido a su naturaleza. Estos
modelos desafan el statu quo con organizaciones inusuales de los
elementos y obligan a los receptores a abrir su mente a nuevas
posibilidades. La reticencia es una de las posibles reacciones a un modelo
desconocido, por lo que es fundamental describirlo de forma adecuada.
Al igual que el lienzo del modelo de negocio te ayuda a esbozar y analizar
los modelos nuevos, la narracin de historias te ayudar a explicar
eficazmente en qu consiste el modelo. Las buenas historias enganchan al
pblico y por esa razn una historia es la herramienta ideal para preparar
un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lgica
subyacente. La narracin de historias aprovecha el poder explicativo del
lienzo de modelo de negocio, ya que acaba con la incredulidad ante lo
desconocido.
Escenarios
Los escenarios pueden ser guas tiles para orientar el diseo de nuevos
modelos de negocio o la innovacin a partir de modelos existentes. Al igual
que el pensamiento visual, la creacin de prototipos y la narracin de
historias, los escenarios convierten lo abstracto en tangible. En el tema que
nos ocupa, su funcin principal es aportar al proceso de desarrollo del
modelo de negocio un contexto de diseo especfico y detallado.
Dos tipos de escenarios. En el primero se describen diversos aspectos
relacionados con el cliente: cmo se utilizan los productos o servicios, qu
tipos de clientes los utilizan o cules son las preocupaciones, los deseos y
los objetivos de los clientes.
En un segundo tipo de escenario se describe el entorno en que un modelo
de negocio competir en el futuro. En este caso, el objetivo no es predecir el
futuro, sino imaginar varios futuros con detalles concretos.
Estrategia
Estudiaremos cuatro reas estratgicas: el entorno del modelo de negocio,
la evaluacin de modelos de negocio, una perspectiva de modelo de
negocio sobre la estrategia del ocano azul y la gestin de varios modelos
de negocio en una misma empresa.
Entorno del modelo de negocio: contexto, factores de diseo y restricciones
Los modelos de negocio se disean y aplican en entornos especficos.

Un conocimiento profundo del entorno de la empresa te ayudar a concebir

modelos de negocio ms fuertes y competitivos.
Dada la creciente complejidad del panorama econmico la mayor
incertidumbre (provocada, por ejemplo, por las innovaciones tecnolgicas) y
las considerables disrupciones del mercado el anlisis constante del entorno
ha cobrado relevancia. La comprensin de los cambios que se producen en
el entorno te ayudar a adaptar el modelo a las fuerzas externas con mayor
eficacia.
Es til concebir el entorno externo como un espacio de diseo, es decir,
como un contexto para la ideacin o adaptacin de un modelo de negocio
que tenga en cuenta los factores del diseo (nuevas necesidades de los
clientes, nuevas tecnologas, etc.) y las limitaciones del diseo (tendencias
normalizadoras, competencia dominante, etc.). El entorno no debera limitar
en modo alguno tu creatividad ni predefinir tu modelo de negocio, aunque s
debera influir en tus opciones de diseo y ayudarte a tomar decisiones ms
informadas. Un modelo de negocio innovador incluso te permitira moldear y
transformar este entorno o establecer nuevos estndares en el sector.
Para captar mejor el espacio de diseo de un modelo de negocio,
recomendamos esbozar las cuatro reas ms importantes del entorno:
fuerzas del mercado, fuerzas de la industria, tendencias clave y fuerzas
macroeconmicas.

Evaluacin de modelos de negocio

El modelo de negocio es una actividad de gestin importante que permite a

las empresas evaluar su posicin en el mercado y adaptarse en funcin de
los resultados. Esta revisin podra ser el punto de partida de una mejora
gradual del modelo de negocio o incluso podra propiciar una iniciativa de
innovacin del modelo de negocio. Tal como se ha comprobado en los
sectores de la automocin, la prensa y la msica, si no se realizan revisiones
frecuentes es posible que no se detecten a tiempo los problemas del modelo
de negocio, lo que podra tener como resultado la desaparicin de una
empresa.
Evaluacin de amenazas
Amenazas para la infraestructura
Amenazas para la interaccin con los clientes
evaluacin de oportunidades
Oportunidades de la propuesta de valor
Oportunidades de costes/ingresos
Oportunidades de infraestructura
Oportunidades de interaccin con clientes
uso de los resultados del anlisis dafo para disear nuevas opciones de
modelo de negocio
Un anlisis DAFO estructurado del modelo de negocio genera dos
resultados: ofrece una instantnea del estado actual (puntos dbiles y
puntos fuertes) y sugiere algunas trayectorias para el futuro (oportunidades
y amenazas). Esta valiosa informacin puede ayudarte a disear nuevas
opciones de modelo de negocio para la empresa. El anlisis DAFO es una
parte importante del proceso de diseo de prototipos de modelos de
negocio y, con suerte, de un nuevo modelo de negocio que podrs aplicar
en el futuro.
perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del ocano azul
La estrategia del ocano azul es un mtodo potente para evaluar las
propuestas de valor y los modelos de negocio, as como para explorar
nuevos segmentos de mercado. El lienzo de modelo de negocio
complementa el ocano azul con una imagen general que nos ayuda a
entender el impacto de la modifi cacin parcial de un modelo en las otras
partes. En pocas palabras, la estrategia del ocano azul consiste en crear
industrias completamente nuevas a travs de la diferenciacin fundamental,
en vez de competir en sectores existentes modifi cando los modelos
establecidos. En lugar de superar a la competencia en cuanto a
rendimiento, Kim y Mauborgne abogan por la creacin de espacios de
mercado nuevos y desatendidos mediante lo que llaman innovacin en

valor. El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante

la creacin de ventajas y servicios nuevos al tiempo que se eliminan los
componentes o servicios menos valiosos para reducir los costes
gestin de varios modelos de negocio
Estudiosos como Constantinos Markides, Charles OReilly III y Michael
Tushman utilizan un trmino para referirse a los grupos que vencen este
desafo: empresas ambidiestras. La aplicacin de un modelo de negocio
nuevo en una empresa establecida puede ser muy difcil, ya que el nuevo
modelo puede cuestionar o incluso competir con los modelos existentes.
Puede que el nuevo modelo necesite una cultura empresarial diferente o
que se dirija a posibles clientes que antes la empresa no tena en cuenta.
Esto plantea una pregunta: cmo podemos aplicar modelos de negocio
innovadores en empresas ya asentadas? Los estudiosos tienen opiniones
divididas. Muchos sugieren la segregacin de las nuevas iniciativas de
modelo de negocio en entidades independientes. Otros proponen una
estrategia menos drstica y argumentan que los modelos de negocio
innovadores pueden prosperar en las organizaciones establecidas, tanto en
unidades empresariales independientes como en la misma empresa.
Constantinos Markides, por ejemplo, propone un esquema de dos variables
para determinar cul es la mejor forma de gestionar los modelos de negocio
nuevos y tradicionales de forma simultnea. La primera variable refleja la
gravedad del conflicto entre los modelos, mientras que la segunda variable
presenta la similitud estratgica. Sin embargo, Constantino tambin indica
que el xito no depende nicamente de acertar en la eleccin de una
aplicacin integrada o independiente, tambin es importante la aplicacin
de dicha opcin. Las sinergias, afirma Markides, deberan aprovecharse al
mximo aunque se cree una unidad independiente para el nuevo modelo. El
riesgo es otra variable que hay que tener en cuenta a la hora de decantarse
por la integracin o segregacin de un modelo emergente. Es muy elevado
el riesgo de que el nuevo modelo afecte negativamente al modelo existente
en cuanto a imagen de marca, beneficios o responsabilidad legal?
Proceso
Proceso de diseo de modelos de negocio
Este proceso tiene cinco fases: movilizacin, comprensin, diseo,
aplicacin y gestin
La innovacin en modelos de negocio puede tener cuatro objetivos:
satisfacer necesidades desatendidas del mercado; comercializar nuevas
tecnologas, productos o servicios; mejorar, desbaratar o transformar un
mercado existente con un modelo de negocio mejor, y crear un mercado
totalmente nuevo.
Movilizacin
Preparacin de un proyecto de diseo de modelo de negocio de xito

Las principales actividades de esta primera fase son la definicin de los

objetivos del proyecto, la comprobacin de las ideas preliminares, la
planificacin del proyecto y la formacin de un equipo.
Comprensin
Investigacin y anlisis de los elementos necesarios para el diseo del
modelo de negocio
El anlisis del entorno de modelo de negocio es una combinacin de
actividades que van desde estudios de mercado hasta el estudio y la
participacin de clientes, entrevistas con expertos en el campo o el esbozo
de modelos de negocio rivales. El equipo del proyecto debera sumergirse
en los materiales y las actividades necesarios para conocer en profundidad
el espacio de diseo del modelo de negocio.
Sin embargo, el anlisis conlleva inevitablemente el riesgo de una
investigacin excesiva. Advierte al equipo sobre este riesgo y asegrate de
que todos intentan evitar el exceso.
Diseo
Adaptacin y modificacin del modelo de negocio segn la respuesta del
mercado
Los principales desafos de la fase de diseo son la generacin y adopcin
de modelos nuevos y atrevidos. Aqu, la clave del xito es un pensamiento
expansionista. Durante la fase de ideacin, los miembros del equipo deben
desarrollar la capacidad de ignorar el statu quo (modelos de negocio y
patrones actuales) para as poder generar ideas rompedoras. Tambin es
esencial adoptar una actitud de diseo orientada al anlisis. Los equipos
deben tomarse el tiempo necesario para explorar varias ideas, ya que as
aumentarn las posibilidades de encontrar alternativas mejores.
Aplicacin
Aplicacin efectiva del prototipo de modelo de negocio
Una vez que tengas el diseo final del modelo de negocio, es el momento
de ponerlo en marcha. Para ello, tendrs que definir todos los proyectos
relacionados, especificar los objetivos, organizar la estructura legal,
preparar un presupuesto y una planificacin detallados, etc. La fase de
aplicacin suele formar parte del plan de negocio y redactarse en un
documento de gestin de proyectos.
En esta fase, presta especial atencin a la gestin de los puntos de
incertidumbre: compara las previsiones de riesgos y recompensas con los
resultados reales. Tambin deberas desarrollar mecanismos que te
permitan adaptar el modelo de negocio rpidamente en funcin de la
respuesta del mercado

Gestin
Adaptacin y modificacin del modelo de negocio segn la reaccin del
mercado
Para muchas empresas de xito, la creacin de un modelo de negocio nuevo
o el replanteamiento del actual no son tareas puntuales, sino una actividad
que debe persistir tras la aplicacin del modelo. La fase de gestin incluye
la evaluacin continua del modelo y el entorno con el fi n de discernir el
impacto que podran tener los factores externos a largo plazo.
Debera existir al menos una persona en el equipo de estrategias
empresariales (o un equipo nuevo) que se haga cargo de los modelos de
negocio y su evolucin a largo plazo.