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Mario da Silva Oliveira

Gesto Setorial - Produo

De maneira geral, o principal ponto da rea de produo no


estabelecimento gastronmico a cozinha.
(Mario da Silva Oliveira)

Gesto Setorial Produo

De maneira geral, o principal ponto da rea de produo no estabelecimento gastronmico


a cozinha. Temos tambm o bar, a panificao, a confeitaria e outros, de acordo com a
estrutura de cada estabelecimento do setor de A&B.
A produo caracteriza-se por transformar matria-prima em produto final a ser consumido.
De outra forma, a atividade de atendimento de clientes no salo de um restaurante promove
a venda de produtos e a prestao de servios como mais uma das unidades de negcio.
De acordo com a estrutura de cada estabelecimento, identificam-se as unidades de negcio
como os setores, reas, departamentos ou partes de uma empresa que realizam negcios
e/ou prestam servios aos clientes na busca de receitas para a empresa.
As unidades de negcio so clulas autnomas na estrutura por obter: receitas, gastos e
resultados prprios, como se fossem empresas individuais dentro de uma mesma
empresa.
De acordo com a complexidade de cada empresa, devem ser analisados e controlados de
forma individual e criteriosa (cozinha - quente e fria -, bar(es), padaria, confeitaria e outras)
para que resultados negativos de setores ineficientes no sejam acobertados por outros
eficientes e geradores de lucros.

1. Ficha Tcnica

le

um dos mais importantes documentos de um restaurante. Registra a elaborao dos


pratos e as matrias-primas utilizadas, de duas formas:

- Operacionalmente: identifica etapas da produo.


- Gerencialmente: identifica os custos da matria-prima.

Alem disso, estabelece importantes parmetros operacionais:

- registra a quantidade de matria-prima utilizada;


- padroniza a montagem do prato;
- identifica os custos de produo;
- registra os processos de produo;
- mantm um histrico das preparaes do restaurante;
- permite a comparao das informaes de consumo;
- facilita as projees de compras e especificaes de mercadorias;
- ajuda a controlar os volumes de matria-prima requisitados;
- proporciona a comparao entre as informaes de consumo com informaes
de venda.

Gesto Setorial Produo

**Modelo adotado pela Escola de Gastronomia da Universidade Anhembi Morumbi

Instruo para preenchimento das clulas da ficha tcnica

Nome do Prato: deve figurar nesta clula o nome que ir constar no cardpio.

Grupo: trata-se do grupo de alimentos em que o prato deve ser classificado: entrada,
carnes, saladas, sobremesas etc.

Cdigo: numerao do prato de acordo com o plano de contas. Nmero que o identifica
para efeito de controle de vendas. Para que seja um nmero permanente, alm da
numerao, pode-se complementar com dados relativos ao ms e ao ano em que o prato
permanecer no cardpio.
Por exemplo: Cdigo : 203/0305 (nmero 203, do grupo 200; 03 do ms de maro e 05
do ano de 2005).

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Observaes: campo destinado para que se apresente alguma particularidade da ficha


tcnica do prato ou do produto.
Por exemplo: quando se trata da ficha de um molho a ser utilizado em outros pratos (molho
ao sugo utilizado nos pratos de massa: 402, 405, 408 etc.).

Data: campo para registro da data em que o foi finalizada a elaborao do prato.

Ingredientes: lista dos ingredientes ou a matria-prima que ser utilizada no preparo do


prato. Devem ser especificados, um a um, todos os ingredientes.

Unidade: muitas vezes, para identificar a unidade, utiliza-se como padro de medida o
padro referido na nota fiscal de compra dos produtos. Porm, o ideal, para efeito de
controle de custos e baixa de estoque utilizar o menor nmero possvel de unidades,
centrando em: quilo, litro, unidade, quanto baste e poro. Dentre as unidades temos:

Co = consumo de leo
Dz = dzia
Kg = quilo
Lt = litro
M = mao
P = p
P = poro
Qb = quanto baste
Us ou Un = unidade

Quantidade Lquida: a quantidade de produto (ingrediente) pronta para ser servida ou


posta no prato do cliente aps o preparo. Trata-se da quantidade de produto efetivamente
pronta para ser utilizada, isentas de perdas do processo de coco. As quantidades devem
ser expressas em unidades-padro:

Quilo = 0,250 Kg

Litro = 0,200 Lt

Poro = 01

Unidade =

02

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Observaes:

1. CONSUMO DE LEO: para calcular a


quantidade de leo gasta com ingredientes que
so fritos, em fritadeira, pode-se apropriar o custo
de duas formas:

divide-se o leo consumido em um


determinado perodo pelo nmero de pratos que
utilizam fritura nesse mesmo perodo;

faz-se uma apropriao do tipo quanto baste


para facilitar a valorao do custo da fritura
utilizada em cada prato.
2. QUANTO BASTE (Qb): trata-se da unidade que ir identificar os ingredientes com
participao muito baixa em quantidade e custo; ingredientes que no interferem
significativamente na composio do custo do prato e, se valorizados por peso ou
litro, seu custo no alcanar R$ 0,01.
Esses produtos so: sal, pimenta, ervas aromticas, azeite, leo etc. Seria o mesmo
que dizer um punhado de sal ou um fio de leo.
A valorao do custo do ingrediente quanto baste pode se dar por:

centavos de real digitados na coluna de custo bruto: R$ 0,01 ou at R$


0,05;

saiba mais

apropriao do consumo de sal em um determinado perodo, nos moldes


da apropriao do consumo de leo.
3. PADRO DE PESO E LITRO: veremos a seguir, mas importante frisar a relevncia
da utilizao na ficha tcnica do padro quilo (Kg) e litro (Lt) e no, os padres grama
(Gr) e mililitro (Ml), pois aquela padronizao facilita na obteno dos resultados de
custo financeiro da ficha.

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Rendimento: o ndice percentual (%) de aproveitamento de determinada matria-prima.


Reflete o que efetivamente utiliza-se de um ingrediente no preparo e coco. So excludos
dos 100% originais (quantidade bruta) as perdas do processo de corte, limpeza, lavagem
etc.
Pesa-se a quantidade bruta (matria-prima in natura) e, depois de finalizado o preparo,
pesa-se novamente para verificar a quantidade lquida obtida.
O quociente entre quantidade lquida, dividido pela quantidade bruta resulta em um ndice
percentual que o rendimento (quanto rendeu de produto original).
Na ficha tcnica, deve estar grafado o rendimento de cada ingrediente utilizado no preparo
de cada prato. Porm, de tempos em tempos, deve-se refazer os clculos de rendimento
em funo de que alguns lotes de mercadorias podem apresentar variaes de rendimento
ou, os processos operacionais podem sofrer modificao.
Exemplo: digamos que uma carne de 300 gramas fica com 225 gramas depois de pronta.
Ento teremos:

Rendimento = QUANTIDADE LQUIDA


R = 0,225 Kg

0,300 Kg =

0,75

QUANTIDADE BRUTA

a carne rendeu 75%

Outro exemplo interessante do arroz que aumenta de peso com a gua:


R = 0,200 Kg

0,100 Kg =

2,00

o arroz rendeu 200%

Fator de Correo: o nmero inverso do rendimento ou o valor que resulta do quociente


entre quantidade bruta dividido por quantidade lquida, ou seja, trata-se da quantidade que
se deve ter de produto inicial (bruto) para se obter uma quantidade final (lquida).
Fator de correo = 1 Rendimento
FC = 1 0,75 = 1,33

FC = QB

QL

1,33 x 0,225Kg = 0,300Kg

FC = 0,300 Kg

ou,

0,225 Kg = 1,33

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Quantidade Bruta: conforme visto acima, a quantidade bruta o volume de matria-prima


(ingrediente) a ser requisitada para compra no preparo de um prato ou produto. a matriaprima bruta adquirida junto aos fornecedores.
QB = QL

Rendimento ou, QB = QL x FC

QB = 0,225 Kg 0,75 = 0,300 Kg

QB = 0,225 Kg x 1,33 = 0,300 Kg

Adiante, ser discutida a questo do rendimento de produtos e a melhor-valia entre a


compra de produto pr-elaborado ou pr-porcionado.

($) Custo Unitrio ou Valor Unitrio: o valor de custo por unidade de cada produto. Ser
obtido junto s notas fiscais de compra dos insumos (matria-prima).

($) Custo Bruto ou Custo Total de Ingrediente: o custo ($) da quantidade bruta de cada
ingrediente da ficha tcnica.
Caso o quilo da carne custe R$ 10,00, teremos:
Custo bruto = valor unitrio x quantidade bruta

CB = R$ 10,00 x 0,300 Kg = R$ 3,00


Valor Total da Ficha Tcnica ($): o somatrio do custo de todos os ingredientes ou o custo
de matria-prima da ficha tcnica.
VT = CB de toda a ficha tcnica

N de Pores (ou rendimento de pores): a quantidade de ingredientes utilizados no


preparo pode gerar mais de uma poro (mais de 01 prato). Assim, pode-se desenvolver
fichas tcnicas para uma poro (01 prato) ou vrias pores.

Muitas vezes, o preparo de uma nica poro pode gerar um CMV por prato (unitrio)
diferente de um preparo para vrias pores. Sendo assim, interessante apurar as fichas
tcnicas de uma poro e de vrias pores e tambm a forma como se d a produo
normal, no momento da operao.

Custo Unitrio ou Valor da Poro: o valor ou custo de cada prato que a receita rende, ou
seja, o custo total do preparo da ficha tcnica dividido pelo nmero de pores indicadas no
N de pores. Ser considerado como o CMV do prato (o custo da mercadoria que ser
vendida).
Valor da poro = VALOR TOTAL DA FICHA TCNICA

N DE PORES

VP = R$ 10,00 2 = R$ 5,00

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Percentual de Participao: o valor de cada matriaprima utilizada no preparo em relao ao total da ficha
tcnica. Detecta quais itens possuem maior influncia
e com que percentual.

leitura recomendada

% de participao = custo bruto do ingrediente valor


total da ficha tcnica

Periodicamente, deve-se fazer um levantamento do custo de


cada produto (ingrediente) na produo do perodo. Esse
custo ser lanado em uma ficha de apurao de consumo
de cada item.

% de Indexao ou % de Precificao: este campo est


destinado ao estudo do ndice percentual de CMV mais
adequado para utilizar-se na indexao ou precificao de
um prato, como veremos na prxima aula, item de poltica de
preos. Na clula (%), aplica-se o ndice percentual que se
est estudando. Na clula ($), tem-se o resultado da diviso
do custo unitrio pelo ndice de CMV estudado.

para um CMV de 30% = 0,30 teremos:


Exemplo: para um CMV de 30% = 0,30, teremos:

R$ 5,00 0,30 = R$ 16,666


R$ 16,666 = possvel valor de venda do prato

Preo de Venda ($): deve-se estudar o preo de venda com


base no ndice de CMV a fim de ser definido para o prato
(produto). O preo de venda depende do mercado, ou seja,
depende diretamente de sua adequao ao preo praticado
pelo mercado (conjunto de estabelecimentos com as
mesmas caractersticas de tipologia e conceito).

Margem de Contribuio ($) e (%): financeiramente, a


diferena entre o preo de venda e o custo unitrio ou custo
de poro [valor ($)]. Percentualmente (%), o quociente
resultante entre o seu valor financeiro, dividido pelo preo de
venda.
Margem de Contribuio = preo de venda custo
unitrio
MC = $ 16,66 $ 5,00 = R$ 11,66

Livro: Administrao de
custos em Hotelaria
Autor: Zanella, Luiz
Carlos
A contabilidade e o
sistema de custos so
pontos-chave para o
administrador atuar em
todas as linhas da
organizao.
A contabilidade fornece
informaes econmicas,
patrimoniais e
financeiras.
O sistema de custos
um instrumento de
controle e gesto que
interfere em operaes,
custos, volume de
produo, preo e lucro,
que so os elementos
fundamentais para a
avaliao de
desempenho e tomada
de decises.
Essas tcnicas so
abordadas nesta obra. A
matria apresentada de
forma didtica e prtica,
sendo recomendada para
administradores,
contadores, estudantes e
profissionais de hotis,
restaurantes e similares.

Gesto Setorial Produo

% de Margem de Contribuio = MC preo de venda

% MC = $ 11,66 $ 16,66 = 0,6996


0,70

ou, 70% de margem de contribuio

Modo de Preparo: a receita do prato ou a descrio de como se deve preparar ou conduzir


o preparo do prato.
importante frisar que muitas e diferentes pessoas podero utilizar a ficha tcnica. Assim,
no modo de preparo, as frases precisam ter clareza e objetividade em seu enunciado. Caso
se faa necessrio, amplia-se o nmero de linhas, porm o texto no pode ser extenso.

A foto do prato pronto e como deve ser servido, ao ser afixada na ficha tcnica,
promover a manuteno do padro de qualidade que se quer definir.

saiba mais

OBSERVAES:
1. No caso do emprego de produtos j
elaborados, tais como, molhos e outros, devese abrir uma ficha tcnica relativa a cada um
desses produtos, sendo que o custo da poro
de molho ser computado na ficha tcnica do
prato principal.
2. Quando se tratar de venda em forma de buffet
(restaurante a quilo, executivo, caf da manh
etc.), para aferio do custo do buffet, deve-se
elaborar uma ficha tcnica que contemple todos os produtos servidos.
Cada prato do buffet ser lanado como poro da ficha tcnica.

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Fonte: FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. SENAC. So


Paulo: 2000

2. Ficha de Rendimento
A ficha de rendimento um instrumento de controle utilizado para avaliar o rendimento e
porcionar alimentos adquiridos em pea ou em forma bruta (sem nenhum pr-preparo).
Esses produtos, ao serem porcionados (divididos em pores de uso), geram sub-produtos
(aparas, gorduras etc.), muito comum em carnes, peixes e aves.
No caso de alguns produtos, pode valer a pena comprar a pea inteira, fazer a limpeza, o
porcionamento em fils (uso principal) e utilizar as sobras em outros produtos (uso
secundrio), como recheios de massas etc.

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Para outros produtos pode-se chegar concluso de que mais interessante adquiri-los
j porcionados, devidamente embalados, na quantidade e tamanho pr-estabelecidos na
compra junto a fornecedores especializados.
A partir do preo da pea bruta, ao limpar e separar as partes (sub-produtos) da pea bruta,
calcula-se o peso e o valor de cada parte; subtrai-se da pea inteira aqueles sub-produtos
e chega-se ao peso e valor da pea limpa ou da parte nobre do ingrediente.

Peso da pea bruta: peso, preo por Kg e valor total de acordo com dados extrados da nota
fiscal.
A partir da pea bruta, deve-se separar e pesar cada uma das partes (gordura, ossos etc.).
Depois que so pesadas: gordura, carne para moer, aparas e ossos (sub-produtos), um
valor de mercado definido para cada uma dessas partes. Multiplicando os pesos pelo
preo definido para os sub-produtos ir proporcionar o preo final de cada um desses subprodutos.
Peso da carne limpa: a partir do peso da pea bruta inicial, subtrai-se o peso de todas as
partes consideradas como sub-produto. O novo peso dividido pelo peso bruto para
determinar o percentual de aproveitamento (rendimento) da pea bruta. Por fim, a diviso
do preo final pelo peso da pea limpa indica o preo por quilo limpo final.

Exemplo:

Ingrediente

Fil Mignon

Quantidade adquirida

15 kg

Preo por Kg

R$12,60

Valor pago

R$ 189,00

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Preo por Kg = preo final total


Preo/KG =

Rendimento =

peso total por Kg

R$ 181,00 12,70 Kg = R$ 14,251

12,700 = 0,84887

84,88%

15,000

Fator correo

1
_______

= 1,181098

0,84667

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Tabela de Fator de Correo

A tabela abaixo foi construda no sentido de exemplificar a relao existente entre o rendimento
e o fator de correo, no qual 100% de rendimento tem um fator 1,000; 80% de rendimento
tem um fator 1,25 e assim por diante.

Fique por dentro

Note-se que RENDIMENTO o ndice calculado a partir da QUANTIDADE BRUTA


para se obter a QUANTIDADE LQUIDA.
O quociente de QUANTIDADE LQUIDA /QUANTIDADE BRUTA.
FATOR DE CORREO o multiplicador que, aplicado QUANTIDADE LQUIDA,
resulta na QUANTIDADE BRUTA que se necessita adquirir:
QUANTIDADE LQUIDA x FATOR DE CORREO = QUANTIDADE BRUTA.
Algumas pessoas, chefs inclusive, utilizam a mesma nomenclatura para designar
o rendimento. O jargo fator de correo utilizado para designar o rendimento.

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3. Brigada de Produo

Habilidades Operacionais - como fator de economia de custo

Montar uma equipe de trabalho eficiente, comprometida e entrosada o maior desafio para
o empreendedor e para os gestores de um estabelecimento.
Trabalhar em equipe, de forma eficiente, determinante para o sucesso de uma operao.

O planejamento detalhado desse trabalho baseia-se por definir funes, responsabilidades,


rotinas, obrigaes, deveres e a contratao de pessoal que deve ser treinado e competente.
Porm, no garante um bom trabalho de equipe.
O ponto de partida para avaliar, selecionar, gerenciar e treinar colaboradores um bom
planejamento da equipe com organograma, fluxograma e processos operacionais bem
estabelecidos. Manuais com o descritivo de funes precisas e completas tambm so
imprescindveis.
Essas instrues ajudam no planejamento de treinamento, pois identificam o que precisa
ser desenvolvido na equipe; estruturam a avaliao formal peridica, pois mostram no
treinamento fornecido, as expectativas com relao ao desempenho dos colaboradores,
os pontos fortes e os que devem ser aprimorados.
A descrio de funes com descrio de processos coordena o trabalho da equipe,
identificando o fluxo de documentao e de informao necessrios para o perfeito controle
de cada processo operacional.
O que mais observamos em equipes que esto comeando a trabalhar o desconhecimento
das rotinas de trabalho, o fluxo de informao e documentao que cada um deve suprir a
outros departamentos.
Desta maneira, o improviso e a desorganizao, muitas vezes, sobrecarregam a equipe,
fazendo com que o trabalho seja mais demorado, cansativo e ineficiente, gerando os custos
invisveis.

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Valorizar o colaborador, incorporar suas sugestes, oferecer treinamento e mostrar que


existe uma poltica de benefcios e promoes justas so algumas das aes que diminuem
o turn-over de uma operao e aumentam o comprometimento de cada um na equipe.
Como conseqncia, diminui o custo de recontratao e treinamento de novos funcionrios.
Infelizmente, no essa a postura da maioria dos empresrios. No so incomuns crticas
que desqualificam a mo-de-obra, seu grau de preparo, seu comprometimento e disposio
para o trabalho.
No entanto, muito pouco se pensa na importncia de uma operao com uma gesto de
recursos humanos bem estruturada e que valorize a boa seleo e o treinamento de
colaboradores. Parece que a crtica seria o caminho mais fcil, no o aprimoramento da
gesto dos prprios negcios.
Ser exigente com a brigada e premi-la por meio de uma poltica de participao em
resultados quantitativos e qualitativos, com certeza, melhora seu custo-benefcio agregando
valores para a empresa.
Para a contratao mister estabelecer as aptides necessrias, perfil mais apropriado,
qualidades obrigatrias e qualidades desejveis para cada funo. Alm disso, estabelecer
responsabilidades, rotinas e sistematizao do trabalho de cada colaborador
(principalmente dos gestores de cada setor).
O planejamento deve ser realizado com cuidado por profissionais com experincia no
negcio e implementado de maneira clara para que todas as pessoas identifiquem suas
responsabilidades e obrigaes. No negcio da rea de hospitalidade, importante que
as pessoas sintam-se comprometidas com o sucesso do empreendimento e que cada
membro da equipe aja como se fosse o gestor do processo que lhe cabe.
Dimensionar uma brigada garantir atendimento e produo no nvel desejado e com a
qualidade pretendida em todos os horrios de funcionamento do estabelecimento, levando
em conta os fatores de sazonalidade, as restries legais, as caractersticas e o lay out do
ambiente, atravs da maximizao da carga horria de cada funcionrio e minimizao de
seu custo.
Dimensionar uma brigada de trabalho requer conhecimento da operao, das necessidades
de habilidades especficas dos profissionais, das necessidades de produo e da
capacidade dos equipamentos, entre outras variveis. No existe frmula pronta para o
dimensionamento de uma equipe. Para tanto, deve-se comear por levantar:

1. horrios de funcionamento de cada operao (almoo, jantar etc.);


2. necessidades relativas a cada operao;
3. sazonalidade da demanda (datas e horrios que poder haver retrao);
4. restries da equipe para cumprir a jornada de trabalho:
a. horrio regulamentar: 44 horas semanais;
b. intervalos: 01 hora para refeio;
c. folgas mensais: quatro folgas (equivalente a um dia por semana);
d. folga aos domingos: pelo menos um domingo por ms;
e. limite mximo de 10 horas de trabalho com intervalo mnimo 11 horas
entre entrada e a sada.

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Montar quadro de horrios por setor para um melhor dimensionamento das necessidades
de mo-de-obra e estabelecer cronograma para: o dia-a-dia, a semana e a quinzena.
consolidar as informaes:
- mensalmente ou a cada quatro semanas
- anualmente: levando em considerao as frias, licenas previstas etc.

Deve-se pensar na possibilidade de utilizar: folguistas, horistas, cooperados, funcionrios


de meio perodo e na adoo de banco de horas.
Hoje, dependendo do tipo de operao, os gestores optam por comprar ingredientes prelaborados para diminuir a quantidade de pessoas na operao.
Outra forma para diminuir a necessidade de mo-de-obra, utilizar uma quantidade menor
de produtos diferenciados, ou seja, utilizar produtos bsicos semelhantes em mais de um
preparo. Diminui o custo fixo, a necessidade de espao, de equipamentos e cria um cardpio
mais racional.
Restaurantes de rede, muitas vezes, desenvolvem fornecedores de itens exclusivos, mas
para isso precisam ter um volume de compras alto.
Em outros casos, centralizam todo o processo de produo em uma cozinha central,
diminuindo a necessidade de pessoal nas lojas e conseguindo maior padronizao, ganhos
de escala e menor custo.
O grande investimento neste caso em logstica e o ponto crucial atingir o volume de
vendas necessrio para justificar a cozinha central de distribuio.

Brigada de produo
Para dimensionar uma brigada de trabalho, deve-se analisar:
1. o cardpio;
2. os mtodos de coco utilizados;
3. as necessidades de pr-processamento e preparo;
4. a complexidade dos pratos;
5. a necessidade de capacitao especfica;
6. o lay out da cozinha;
7. os equipamentos e utenslios disponveis;
8. tempos e movimentos de cada processo.

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Como j visto no incio de nossos trabalhos, a organizao tradicional de uma cozinha foi
realizada por Auguste Escofier no final do sculo XIX.
O trabalho de Escofier estabeleceu hierarquia, cdigo de conduta e uniformizao das
atividades dos profissionais da cozinha em algumas funes que derivaram e podem ser
organizadas por estaes de trabalho, tais como:

Chefe Executivo

2o cozinheiro

Saladeiro

Chefe de cozinha

Saucier

Masseiro

Sub Chefe

Garde-Manger

Padeiro

1 cozinheiro

Ptissier

Churrasqueiro

Aougueiro

Ajudante

Chapeiro

Custo de mo-de-obra

Paralelamente ao controle de CMV (custo da mercadoria vendida) e de acordo com a


tipologia do estabelecimento, importante ter em mente que a brigada de trabalho faz
parte do custo fixo do estabelecimento e que ser mais ou menos onerosa, de acordo com
o nvel de exigncia, da qualificao dos produtos e dos servios prestados.

Alm do controle financeiro sobre gastos tidos com a brigada, importante estabelecer um
ndice de acompanhamento do custo da brigada frente receita, a fim de se ter claro o
quanto esse custo onera a receita.

Em suma, trata-se de um ndice que evidencia a compatibilidade do CMO com a receita e,


por conseguinte, confronta-se com a tipologia do estabelecimento.
CUSTO DE MO DE OBRA = CUSTO TOTAL C/ FUNCIONRIO RECEITA

Hipoteticamente, tem-se:

C. MO-DE-OBRA = R$ 25.000,00
R$ 60.000,00

C. MO-DE-OBRA = 0,416667 = 41,67%

Significa dizer que o CMO representou 41,67% da receita de determinado perodo analisado.

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O custo total de funcionrio representado pela soma de todos os gastos tidos,


compreendendo: os salrios (folha de pagamentos), encargos e os benefcios contratados
(seguro-sade, cesta bsica etc.).
Contabilizando-se todos os valores despendidos com funcionrios pode-se chegar a um
percentual relativo a 200%, ou mais, do salrio contratado. Alm do salrio, h a incidncia
de encargos: FPAS (Fundo de Previdncia e Assistncia Social), FGTS (Fundo de Garantia
por Tempo de Servio), contribuies destinadas a terceiros (SESI, SESC, SENAC, INCRA
etc.), frias remuneradas, 13 salrio, adicional de salrio noturno, horas extras etc.
No tocante conveno coletiva da categoria de funcionrios ligados ao comrcio alimentcio,
h especificaes quanto:
1. Piso salarial: empresas que contratam plano de assistncia mdica para seus
funcionrios tero um piso salarial inferior ao das empresas que no concedem.
Existem empresas cadastras junto ao sindicato com pacotes j formatados dentro
das exigncias da conveno coletiva de trabalho.
2. Auxlio uniforme: valor acrescido ao salrio, a ttulo de ajuda de custo, dos
funcionrios caso o estabelecimento no se encarregue da lavagem de seus
informes.

Observaes:
a. A mdia de horas extras e adicionais noturnos mensais incorporada ao salrio
para clculo de contribuies providenciarias e FGTS, bem como de rescises.
b. Feriados, se compensados, no so pagos com hora extra.

Demais Encargos:

1. Vale-transporte: transporte coletivo para ida e volta ao trabalho, descontado 6%


do funcionrio at o limite do benefcio.
2. Auxlio-maternidade: quatro meses pagos pelo INSS descontado do valor total
da GPS.
3. Auxlio-doena: perodos de at 15 dias consecutivos so suportados pela
empresa; o restante pela seguridade social.
4. Licena maternidade: perodo de 120 dias que a funcionria ausenta-se do
trabalho e recebe o salrio como no item 2, acima.
5. Seguro de vida (no obrigatrio): a ser pago pela empresa para cada funcionrio.
Existem empresas cadastradas junto ao sindicato com pacotes j formatados
dentro das exigncias da conveno coletiva de trabalho.

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Taxa de servio

De acordo com o contrato coletivo em conveno trabalhista da categoria (funcionrios em


estabelecimentos de A&B), a taxa de servio, ou 10% de servio, considerada obrigatria:
todos os funcionrios que tm contato com os clientes devem receber uma gratificao pelo
servio.
Muitos estabelecimentos incluem os profissionais da cozinha no rateio da taxa de servio,
pois consideram que a satisfao do cliente resultado do trabalho das brigadas de
cozinha e de salo.
Por uma questo trabalhista e de incorporao dessas gratificaes nos salrios, existem
duas possibilidades de cobrana de servio previstas na conveno coletiva da categoria:
1. Incluir o servio como obrigatrio: nesse caso, far parte do faturamento da
empresa e incidir sobre o valor do servio todos os encargos trabalhistas normais.
O sindicato permite que seja descontado pela empresa 35% do total do servio
recolhido e repassado aos funcionrios, segundo tabela de rateio de servio
negociada com a equipe.
2. Definir como servio no obrigatrio (no incluir na conta): deve-se incorporar ao
salrio uma estimativa de gorjeta constante na conveno coletiva e no o total
do servio. A deciso sobre o rateio do servio pago pelo cliente, diretamente
equipe, deixa de ter a ateno da empresa.

Financeiramente, as duas opes se equivalem. A segunda, porm, retira da administrao


uma srie de atribuies e diminui o nvel de exposio da gerncia s demandas dos
profissionais que compem a base para rateio da taxa de servio.

Terceirizao de mo-de-obra
Com a necessidade de enxugamento das estruturas, alguma diminuio de
custo fixo e, principalmente, problemas nas relaes trabalhistas diretas, muitos
estabelecimentos optam pela contratao e prestao de servios de terceiros
(no diretamente ligados operao) para funes de: manobristas, segurana,
contadores, assessoria de marketing, manuteno, pessoal de RH, consultores
de segurana alimentar etc.
Para tanto, tem tornado-se freqente a contratao de mo-de-obra ligada a
cooperativas que atuam em atividades especficas.
importante frisar que o sistema cooperativista ainda suscetvel a algum tipo
de discusso do ponto de vista trabalhista e o padro de qualidade dessa mode-obra pode vir a custar mais caro que a mo-de-obra regida pela CLT
(Consolidao das Leis Trabalhistas), caso o estabelecimento de A&B trabalhe
com estrito padro de qualidade na prestao de servios.

Gesto Setorial Produo

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Prime Cost

o somatrio dos custos de matria-prima e custos de mo-de-obra. Representa o custo


primrio de produo, ou seja, a soma dos custos diretos com a produo: CMV + CMO.
A composio do CMO do prime cost representada s pela brigada de produo.
Um dos primeiros passos de controle de custo conhecer ou estabelecer um parmetro
para o prime cost.
Genricamente, o mercado adota um ndice padro para o prime cost de acordo com a
tipologia do estabelecimento e define uma tabela, varivel de acordo com a estrutura, mas
que d uma noo de controle de custo:

A frmula do prime cost ser ento expressa por:

PRIME COST =

CMV + CMO
RECEITA

E, hipoteticamente, pode-se ter:

PRIME COST = R$ 15.000,00 + R$ 25.000,00


R$ 60.000,00

PRIME COST = R$ 40.000,00 = 0,66666 ou 66,67%


R$ 60.000,00

Significa dizer que o PRIME COST (custo bsico da produo: CMV + CMO) representou
66,66% da receita de determinado perodo analisado.

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Gesto Setorial Produo

Anotaes:

bibliografia
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_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
FONSECA, Marcelo
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Traldi. Tecnologias
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gerenciais de
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restaurantes. SENAC.
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JEOLS, R.Sollberger
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e Santos, Elias
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Gomes. O negcio em
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alimentos e bebidas.
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Ponto Crtico. So
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Paulo: 2000.
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_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
NINEMEIER, Jack D.
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Controles para
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
alimentos e bebidas.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Instituto de
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Hospitalidade.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Salvador: 2000.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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TEICHMANN, Ione.
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Tecnologia culinria.
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EDUCS. Caxias do Sul:
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WALKER, John R.,
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LUNDBERG, Donald E.
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O restaurante: conceito
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e operao. Bookman.
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3a. Ed. Porto Alegre:
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2003.
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ZANELLA, Luiz Carlos.
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Administrao de
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custos em hotelaria. 2
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ed. EDUCS. Caxias do
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Sul: 2001.
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