UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

EZEQUIEL ZAMORA
NCLEO TINAQUILLO

HERRAMIENTAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACION DE LOS

CONTROLES ADMINISTRATIVOS Y ACADEMICOS EN LA
UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO JOSE DE SUCRE
TINAQUILLO ESTADO COJEDES

Autora:
Yuli Molina
Luisa Zapata
Tutor Acadmico:
M.Sc. Carlos Salazar

Tinaquillo, junio 2014

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
NCLEO TINAQUILLO

HERRAMIENTAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DE LOS

CONTROLES ADMINISTRATIVOS Y ACADEMICOS EN LA
UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO JOSE DE SUCRE
TINAQUILLO ESTADO COJEDES
Trabajo Especial de Grado como requisito parcial para optar al ttulo de
Licenciadas en Administracin

Autora:
Yuli Molina
Luisa Zapata
Tutor Acadmico:
M.Sc. Carlos Salazar

Tinaquillo, junio 2014

CAPITULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Las empresas han avanzado segn la sociedad ha transformado su
economa, crendose conexiones ms all de una relacin pblica u
obligacin moral, en pro de fortalecer a largo plazo el vnculo comercial y la
comunicacin entre la empresa y la sociedad. Alinear las metas estratgicas
en la organizacin con los objetivos de mejora es considerado una prctica
importante como parte del ciclo de mejora, para lo cual existen diferentes
tcnicas y herramientas que pueden servir de entrada a las necesidades de
los procesos y establecer entonces los objetivos de mejora de los mismos.
En trminos generales, se deben identificar, analizar y priorizar esas
necesidades para establecer las acciones a realizar y comprometer los
recursos que se necesitan, a fin de que la organizacin pueda contar con
elementos estratgicos a bajo costo, y que sean un diferenciador de la
competencia que puede llevarse a un siguiente nivel.
Por lo que, una adecuada definicin de los procesos debe permitir atacar
nuevos productos, servicios y mercados de manera fcil, pues los beneficios
al cliente deben ser el punto de partida para cualquier estrategia de cambio y
siempre se tendra que evaluar desde la perspectiva de los beneficios hacia
el cliente. Otro elemento que es fundamental, es garantizar las ventajas
competitivas actuales que no deben debilitarse al adoptar nuevos enfoques.
Al respecto, Luzardo (2003, p.1) cita el estudio de las fuerzas
competitivas de Michael Porter, el cual considera como la evaluacin de las

amenazas de los competidores y de productos y servicios sustitutos, el poder

de negociacin de clientes y proveedores, as como la rivalidad resultante
entre los participantes existentes. Este anlisis permite identificar la
rentabilidad de una propuesta en cuanto al valor y a la posibilidad futura de
desarrollo a partir del anlisis de esa rivalidad.
El anlisis referido, permite determinar la influencia que tienen en los
procesos y como las modificaciones que se hagan tienen posibilidades de
xito, en tal sentido, la evaluacin de escenarios sobre la base de las
estrategias y su impacto en los procesos, admite determinar donde se
requiere menos esfuerzo y costo con el mayor beneficio.
Ahora bien, la gestin estratgica, Gestin estratgica adoptada por
Betancourt (2006) es: Arte y/o ciencia de anticipar y generar el cambio, con
el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar
el futuro del negocio (p. 27), es decir, tal como est concebida es de vital
importancia en cualquier institucin, ya que consiste precisamente en las
actividades que se deben realizar para lograr alcanzar las metas propuestas.
Por lo tanto, para las instituciones educativas tambin se hace
indispensable tomarla en cuenta, ya que permitir realizar las actividades
necesaria para poder alcanzar las metas que cada una de ellas tiene, las
cuales radican principalmente en la formacin de los estudiante dentro de un
ambiente armonioso y activo en el cual se integren todos los miembros del
proceso educativo, para lograr el aprendizaje de los alumnos de manera
significativa.
Debido a esto, se hace fundamental

tener una planificacin clara y

concisa que permita establecer lneas precisas que guen la gestin

estratgica, la cual sea aceptada y compartida por todos los miembros del
proceso, los cuales deben participar activamente, ya que como en todo
sistema se necesita de la suma de todas sus partes para poder alcanzar los
resultados.

De all, que el control que funciona por medio del examen objetivo,
sistemtico y selectivo de evidencias de las operaciones del rgimen
acadmico, est sustentado en la integracin de sus componentes: la
formacin profesional, la investigacin, extensin y proyeccin social,
realizadas con posterioridad a la gestin de la institucin objeto de estudio,
con el objeto de evaluar el grado de cumplimiento de los planes, objetivos y
metas previamente determinados.
De manera que, es a partir de la observacin en el trabajo respecto a: Si
los controles establecidos por la direccin son mantenidos adecuada y
efectivamente; si los registros e informes reflejan las operaciones actuales y
los resultados adecuada y rpidamente en cada divisin, departamento u
otra unidad, que se determina si stos se estn llevando a cabo en atencin
al grado de eficiencia, eficacia y transparencia, en el uso y destino de los
recursos de las unidades acadmicas.
Es tambin relevante acotar que, Nez (2011, p. 12) considera que,
toda sociedad en desarrollo, se convierte en un grupo de instituciones donde
las tareas colectivas importantes estn a cargo de entidades bien
organizadas y administradas, cuyos directores las orientan y hacen
productivos los conocimientos y los recursos disponibles, este tipo de
gerente ejerce un sper liderazgo, pues trata de guiar a los dems,
mostrndoles como auto liderarse, alentndolo a eliminar los pensamientos
negativos y las faltas creencias sobre la institucin y sus compaeros de
trabajo, asumiendo actitudes positivas y constructivas.
En tal sentido es necesario destacar que, las organizaciones educativas,
se caracterizan por: la profesionalizacin en la conduccin de la institucin
educativa, la eficiencia solidaria desde la administracin de la entidad, la
reorganizacin y redimensionamiento institucionales, administracin de los
procesos de cambio marketing educativo externo e interno, la etica en las
decisiones sobre la comunidad educativa, la elaboracin del PEI (proyecto
educativo institucional) y a ctualizar la propuesta educativa y, el trabajo en

equipo y slida comunicacin en bien del nuevo paradigma institucional

De acuerdo a lo anterior, la gerencia educativa, ms que un cargo o una
funcin, se entiende como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad
que distingue a una organizacin lder bajo la direccin de personas con
iniciativa, creatividad y espritu de cambio, pues tiene la responsabilidad de
plantear las estrategias de desarrollo institucional y asegurar un crecimiento
sostenido, con un alto sentido del cultivo de los valores.
Adems, las empresas y las organizaciones educativas modernas, cada
vez con ms frecuencia, estn ante la necesidad de resolver problemas
nuevos o conflictos a travs de las mejores tomas de decisiones, y para que
las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las
caractersticas de la sociedad de hoy, es necesario proponer herramientas
estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
En consecuencia, en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre,
ubicada en Tinaquillo Estado Cojedes, se observa la falta de gerencia, pues
su liderazgo, no hace cumplir las normas y polticas de la institucin, lo cual
se evidencia cuando no se cumple con los horarios establecidos, existe poco
poder de convocatoria, pues al dirigirse al personal, lo hace sin la autoridad
correspondiente, y de manera dspota y poco corts.
Tambin se observa, desigualdad en la divisin del trabajo, ya que
existen departamentos con menos funciones asignadas y mayor nmero de
individuos para su ejecucin, mientras que existen otros, donde la situacin
es inversa, y existe mayor cantidad de manejo de informacin de elevada
importancia, y por la razn expuesta, los trabajos no salen a tiempo, es decir,
se entregan de forma tarda los recaudos solicitados por parte de los
organismos del municipio escolar y la zona educativa, hasta observar alto
ndice de inasistencia de profesores y personal general de la institucin y la
poca matricula de estudiantes que hay en la actualidad.
Ahora bien, la fluidez de comunicacin entre las partes, es decir de arriba
hacia abajo, de acuerdo a las lneas de staff existentes, es casi nula, pues no

llega la informacin de manera adecuada ni oportuna al personal que all

labora, trayendo como consecuencia que no hay equipo de trabajo a la hora
de realizar jornadas especiales, no se efectan reuniones con el personal
docente, administrativo y obrero, en conclusin, los procesos administrativos
no se cumplen a cabalidad.
En relacin a lo anterior, se considera que la comunicacin es necesaria
durante los procesos que se dan dentro del sistema organizacional, donde
los integrantes tienen definidas responsabilidades y roles, lo cual permite
establecer un esquema de trabajo flexible, propicindose espacios de
encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicacin que
retroalimente los diferentes programas acadmicos se proyecten y dinamicen
proyectos y personas.
Por lo antes expuesto, se plantean herramientas gerenciales para la
optimizacin de los controles administrativos y acadmicos en la Unidad
Educativa Antonio Jos de Sucre, con la finalidad de fijar responsabilidades
en el orden jerrquico correspondiente, ya que estas son tiles en los
momentos conflictivos, permitiendo un mejor anlisis de la situacin o una
salida de la crisis. Por todo lo antes expuesto y como consecuencia de ello,
surgen las siguientes interrogantes:
1) Cmo es la situacin actual de la Gerencia de la institucin en cuanto
a los controles administrativos?
2) Cules herramientas gerenciales se utilizan para realizar

los

procesos de control administrativo en la unidad Educativa Antonio

Jos de Sucre?

3) De qu forma se podrn optimizar los controles administrativos y

acadmicos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre Tinaquillo
Estado Cojedes?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General
Proponer

Herramientas

gerenciales

para

optimizar

los

controles

administrativos y acadmicos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre

Tinaquillo Estado Cojedes.
Objetivos Especficos
1) Diagnosticar la situacin actual de la Gerencia de la institucin en cuanto
a los controles administrativos.
2) Identificar las herramientas gerenciales que permitan optimizar los
controles administrativos y acadmicos que se llevan a cabo en la
institucin.
3) Determinar la factibilidad de Disear Herramientas gerenciales para
optimizar los controles administrativos y acadmicos en la Unidad
Educativa Antonio Jos de Sucre Tinaquillo Estado Cojedes.
4) Disear

Herramientas

gerenciales

para

optimizar

los

controles

administrativos y acadmicos en la Unidad Educativa Antonio Jos de

Sucre Tinaquillo Estado Cojedes.
Justificacin
Los gerentes deben tener al alcance herramientas para mitigar o reducir
la brecha del personal con respecto a las actividades que realizan, las cuales
deben ser altamente efectivas en el desempeo de sus funciones, lo cual
est enmarcado dentro de la capacitacin de los trabajadores, por lo que es
necesario incluir en sus objetivos organizacionales el desarrollo continuo de
los individuos como estrategia en el mbito institucional, para as, reforzar

sus habilidades y de esta manera lograr la optimizacin del desempeo

organizacional.
Por lo tanto, las herramientas gerenciales se justifican porque es la
bsqueda de mecanismo que permitan ganar eficacia y autonoma en las
instituciones educativas, y considerando la importancia que ejerce la
supervisin y su vinculacin con el comportamiento de las personas que
integran las organizaciones educativas, la tarea de todo gerente debe ser la
creacin de condiciones de trabajo que favorezcan el deseo de hacer y la
conservacin de esa energa entusiasta hacia los logros previsto.
Adems, las organizaciones sern ms eficientes en la medida que su
gerencia sea ms efectiva al impartir rdenes, establecer objetivos,
determinar controles, estos como un elemento del proceso administrativo que
incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los
gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; a fin de poder
evaluar los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administracin.
En consecuencia, los gerentes deben evolucionar en necesidad del
cambio constante que tiene el mercado y las exigencias de los
consumidores, es por este motivo que deben eliminar el monopolio del poder
sin aprender que para conseguir una cultura organizacional participativa de
manera ptima para el desarrollo adecuado de las actividades de la
empresa, se necesita saber delegar funciones y responsabilidades en cada
uno de los niveles jerrquicos y las reas que conforman la misma.
De igual forma, el gerente debe tener la capacidad suficiente de admitir
que en algn momento de la evolucin de la compaa, por la necesidad que
implica, el crecimiento de la misma, ya no puede administrar solo las reas
que la conforman, y necesita de herramientas estratgicas para lograr su
supervivencia en el mercado.

Es por ello que, se plantean herramientas gerenciales para la

optimizacin de los controles administrativos y acadmicos en la Unidad
Educativa Antonio Jos de Sucre, con la finalidad de fijar responsabilidades
en el orden jerrquico correspondiente, ya que estas son tiles en los
momentos conflictivos, permitiendo un mejor anlisis de la situacin o una
salida de la crisis, pues ellas son el medio para lograr resultados planificados
con relacin a la situacin y a las expectativas de la organizacin.
De acuerdo a lo antes expuesto, la realizacin de esta investigacin tiene
un carcter relevante porque busca plantear herramientas gerenciales para
mantener el posicionamiento de las instituciones educativas en momentos de
crisis por cumplimiento de funciones a destiempo, y ejercer el control de los
recursos para lograr los objetivos del sistema educativo.
Este trabajo es un aporte para la carrera, ya que sobre l hay grandes
expectativas por el impacto que puede tener en el mbito nacional ya que
existen muchos factores dentro y fuera de los mismos que genera un
ambiente diferente, de igual forma los resultados de esta investigacin sirve
de fundamento para que los gerentes educativos fortalezcan las bases para
guiar por buen camino el rumbo de la institucin bajo su mando
El aporte y la importancia que ofrecer el estudio acerca de una
propuesta de Herramientas gerenciales para optimizar los controles
administrativos y acadmicos en la Unidad Educativa Antonio Jos de Sucre
Tinaquillo Estado Cojedes, lleva implcita el fin de reforzar los controles
administrativos y acadmicos en la institucin.
De igual forma, el presente trabajo abrir, una posible lnea de
investigacin como parte de nuevos anlisis en el rea de Administracin, en
la Universidad de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora del ncleo
Tinaquillo, y a otros investigadores que deseen profundizar en aspectos
especficos de este tema ya que ofrece informacin referente a los controles
que deben tener los gerentes en el contexto institucional.

CAPITULO II
MARCO TERICO
Es una investigacin precedente sobre documentos y libros a consultar
para tomar como base en el diseo de la investigacin de campo y orientar el
anlisis de los datos recogidos en el rea de estudio. De tal manera que,
segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2007) el marco terico es "un
compendio escrito de artculos, libros y otros documentos que describen el
estado pasado y actual del conocimiento sobre el problema de estudio, que
ayuda a documentar la investigacin y agrega valor a la literatura existente."
(p. 64)
Resea histrica del problema
La problemtica que se viene presentando en la Unidad Educativa
Antonio Jos de Sucre Tinaquillo Estado Cojedes, data de hace algunos
aos, aunque han realizado algunos cambios en los procesos administrativos
y Acadmicos, como ha sido incluir tecnologa (Equipos de computacin) en
la institucin para disminuir el tiempo de entrega de las tareas que tales
procesos involucran, esto, no ha sido suficiente, pues, todos los trabajos que
se han llevado a cabo, a principios del ao 2014, han sido fuera de fecha de
entrega, y el personal, por no tener la especializacin y falta de comunicacin
grupal, le cuesta realizar las tareas en el sistema, por lo que los controles no
se estn llevando a cabalidad, y los procesos no se estn realizando
oportunamente, causando esto retraso en la entrega de la documentacin al
alumnado que va egresando de la unidad educativa.
Antecedentes de la investigacin

Segn Arias (2007), plantea que los antecedentes de la investigacin "se

refiere a estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema
planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan
alguna vinculacin con el problema en estudio" (p. 38), al respecto se citan
los siguientes:
En primer lugar, Carrasquel, A. (2013), en su trabajo de Grado titulado
Empoderamiento: estrategia para operativizar la gerencia del conocimiento
en organizaciones educativas, para optar al ttulo de Licenciado en
Educacin,

de

la

Universidad

Pedaggica

Experimental

Libertador.

Venezuela (UPEL), se propuso analizar el incremento de la competencia en

materia educativa en la sociedad, tuvo como propsito el mejoramiento
continuo del capital intelectual.
As, en las diversas organizaciones educativas, para prestar un servicio
de calidad a quienes as lo requieran, se exigen respuestas positivas para el
cambio en una direccin basada en el empoderamiento, redefiniendo el rol
del gerente educativo frente a los procesos gerenciales en la institucin,
producto de las exigencias de la sociedad actual, para una mejor y mayor
calidad de los mismos.
De all que el empoderamiento surja como una herramienta gerencial que
permita mayor fluidez en la toma de decisiones, la resolucin de problemas,
el aprendizaje mutuo, y la autonoma. Por tal motivo, el presente artculo
terico tuvo como objetivo analizar el empoderamiento como una estrategia
para operativizar la gerencia del conocimiento en las organizaciones
educativas.
Para tal fin, se realiz la investigacin de tipo documental, a partir de la
revisin de referencias bibliogrficas, este analizo permiti concluir que el
empoderamiento mejora los procesos gerenciales orientados a estimular el
potencial humano en los centros educativos, a travs de la potenciacin del
capital intelectual, el trabajo en equipo, la comunicacin, el aprendizaje
mutuo, entre otros.

Este

antecedente

guarda

similitud

con

el presente

trabajo

de

investigacin, ya que busca que los gerentes orienten el trabajo gerencial

hacia la delegacin de autoridad, es decir, lo que implica dar poder a otros,
estableciendo estrategias que desarrollen el potencial humano y el logro de
objetivos propuestos; de este modo, el gerente aprende a redimensionar
correctamente los retos, estableciendo metas factibles de ser alcanzadas en
compaa del capital humano empoderado para cumplir con las funciones
asignadas.
Por su parte, Trejo (2011), en su trabajo de grado titulado El
Empowerment como herramienta gerencial en las oficinas contables del
Municipio Trujillo, Estado Trujillo presentado en la Universidad de los Andes
(ULA), para optar al ttulo de Licenciada en Contadura Pblica, tuvo como
objetivo analizar la aplicacin del Empowerment como herramienta gerencial,
para el manejo y aporte de las responsabilidades, habilidades, autoridad,
donde los empleados tienen la oportunidad y el compromiso de dar lo mejor
de s, bajo el liderazgo de un gerente que los oriente, los guie y los haga
participes en la tomas de decisiones, creando equipos de trabajo, que le
permita a los
individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.
La investigacin se sustenta tericamente en el Empowerment, la
metodologa se estructuro bajo un tipo de investigacin descriptiva de corte
transversal, con un diseo de campo no experimental, la poblacin del
estudio es representada por 15 oficinas contables, a las cuales se les aplico
un cuestionario compuesto por 33 tems, lo cual permiti dar respuesta a los
objetivos planteados, mediante un anlisis descriptivo que se represent en
grficos.
De los resultados obtenidos, se resalta que, el Empowerment, es
aplicado en la mayora de las oficinas contables analizadas, existiendo una
tendencia a la creacin de equipos de trabajo para resolver objetivos y metas
propuestos, por lo cual se recomienda su promocin, basando su uso en las

bondades de este tipo de tcnica gerencial, que permita suprimir de una

manera organizada los vicios producto de las relaciones interpersonales
entre subordinados y disminuir la brecha existente entre los subordinados y
las figuras de autoridad.
En tal sentido, esta investigacin guarda similitud con el que aqu se
plantea, puesto que se pretende optimizar los controles del rea
administrativa, a travs de trabajo en equipo y brindando la oportunidad de
fijar responsabilidades y donde existe el compromiso de dar lo mejor de s,
bajo el liderazgo de un gerente que los oriente, los guie y los haga participes
en la tomas de decisiones.
Luego, Barradas (2008), en su trabajo de grado para obtener el ttulo de
Licenciado en Administracin, denominado El Kaizen como estrategia
gerencial para e mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de
Destileras Unidas, S.A. (DUSA), cuyo objetivo fue analizar el Kaizen, como
herramienta gerencial para mejorar la calidad del proceso productivo de
Destileras Unidas, S.A., se fundament en una investigacin de campo con
carcter descriptivo transversal, la poblacin estuvo
conformada por 58 sujetos, se utilizo como instrumento un cuestionario de
preguntas cerradas, que permiti diagnosticar la situacin de DUSA, en
cuanto a la calidad de la produccin de la misma.
As, los resultados obtenidos evidenciaron que la gerencia presenta fallas
en el enfoque al cliente, hay desperdicio de tiempo incontrolable, escasez de
insumos y materiales para la produccin, por lo que se espera con la
implementacin de la nueva herramienta gerencial se pueda mejorar las
deficiencias encontradas en el diagnstico.
En relacin a la referencia mencionada, se puede observar que a travs
de

herramientas

gerenciales

se

pueden

mejorar

las

deficiencias

administrativas, tal como se pretende en la Unidad Educativa Antonio Jos

de Sucre Tinaquillo, pues con ello, todo el personal que all labora, podr

desempearse con ms eficiencia, buscando siempre la optimizacin de la

institucin en todas su reas administrativas.
Adems, Zambrano (2007), en su trabajo titulado Imagen corporativa y
Estrategia Gerencial en Educacin Bsica, presentado en la Universidad
Rafael Urdaneta, Maracaibo Estado Zulia, para optar al ttulo de Licenciado
en Administracin de la Educacin, tuvo como propsito fundamental,
determinar la relacin entre la imagen corporativa y la estrategia gerencial en
la educacin bsica de I y II eta, de la parroquia Los Cortijos del Municipio
San Francisco del Estado Zulia.
As mismo, la importancia del estudio radico en aportar informacin que
les facilite a los gerentes la toma de decisiones, y que estas sean acertadas,
y a su vez las ayude a

cumplir con los objetivos que se planteen en

instituciones educativas de la Parroquia Los Cortijos.

La metodologa utilizada, se refiri a un estudio de tipo descriptivo,
correlacionado de campo. Al respecto la muestra del estudio estuvo
conformada por 39 docentes y 3 directores, es decir, 42 sujetos. Se aplic un
cuestionario simple conformado por 39 tems, con una escala de Likert, para
el estudio de las variables de imagen corporativa y estrategia gerencial. Para
medir la confiabilidad se utiliz la frmula del Alfa de Cronbach, dando como
resultado un r = 0.80, lo que indic que hay una relacin positiva entre las
variables, por lo que se recomend propiciar el trabajo en equipo a nivel
gerencial y operativo, cuando se requiere tomar decisiones que afecten la
funcionalidad de la institucin.
Como se puede observar, la relacin de esta investigacin con el
presente trabajo, es muy estrecha, pues buscan lograr el trabajo en equipo a
nivel gerencial y operativo, para la toma de decisiones y el funcionamiento
optmio de la misma.
Asimismo, Falcn (2007). En su investigacin

titulada Gestin por

competencia como herramienta Gerencial para la toma de decisiones en la

Fundacin Programa de Alimentacin Escolar del Estado Lara (Fundapael),

presentado por la Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado (UCLA),

como trabajo para optar la ttulo de Licenciada en Administracin de
Empresas, tuvo como objetivo analizar el modelo de gestin por competencia
como herramienta gerencial para la toma de decisiones en Fundapael.
La investigacin estuvo enmarcada dentro de un estudio de campo con
diseo documental, con carcter descriptivo, puesto que se desarroll con
fuentes primarias procesadas por medio de la aplicacin de una encuesta
tipo cuestionario, a los directivos de la fundacin y al gerente de recursos
humanos. As mismo, se realiz el anlisis e interpretacin de los resultados
en relacin con las variables, los objetivos e interrogantes planteadas.
Se concluy

que la fundacin carece de manuales tanto de

procedimientos como de funciones, as como tambin, de polticas de

captacin de personal, pues no estn formalizadas, se carece de
capacitacin, no existe evaluacin de desempeo y se presentan deficiencias
del personal para cumplir con los objetivos, entre otros.
Como puede observarse, este guarda estrecha relacin con el presente
trabajo de investigacin, pues el objetivo de ambos es establecer controles,
que

permitan

el

desempeo

de

las

tareas

asignaciones

de

responsabilidades del personal que conforma la gerencia de la unidad

educativa objeto de estudio.
Por consiguiente, estas herramientas resultan de vital importancia para
las instituciones, ya que adems de permitir realizar las actividades de una
manera efectiva y sistemtica, ayuda al personal directivo y administrativo a
la hora de tomar una decisin cuando se presente una situacin de
incertidumbre.
Bases Tericas
En esta fase, se presenta algunas definiciones conceptuales sustentadas

con autores sobre la temtica de valores, la gerencia y ambiente laboral,

para describir tericamente las variables inmersas en el objeto de estudio.
Segn Arias (2006), Las bases tericas implican un desarrollo amplio de los
conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado. (p. 106).
Herramientas gerenciales bsicas
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los
esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar.
Al respecto, Colina (2013),

define las estrategias gerenciales como la

bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja

competitiva de la institucin, y la multiplique. (p. 1) es decir, que formular la
estrategia gerencial de una institucin, y luego implementarla, es un proceso
dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin
y ajustes, por lo que esta realizacin es sistemtica de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o
gerenciales las cuales son:
Planificacin
El mismo autor, establece que la planificacin estratgica, es la que
soluciona gran cantidad de problemas de negocios, incluso en ocasiones
llega a parecer como que el producto principal de muchos empresas es su
Plan Estratgico. Esta difiere de otros tipos de planificaciones, ya que se
basa en desarrollar la estrategia que la empresa va a seguir durante un
perodo de tiempo, y puede ser diseada para un rea especfica de la
empresa, como por ejemplo en mercadeo, como para su negocio como un
todo.

No obstante, en la Planificacin estratgica tradicional, los ms altos

directivos fijan la estrategia global de la compaa y luego cada una de las
reas fija sus propias estrategias, totalmente alineadas con las de la
compaa, de manera que fija la direccin hacia donde ir la empresa, en la
consecucin o logro de los objetivos, ya que cada accin que se tome
debera estar enmarcada o alineada con la estrategia, para asegurar que los
recursos estn siendo invertidos en los objetivos finales.
Por consiguiente, al habar de planificacin en el lenguaje cotidiano, sin
un propsito cientfico explcito ni tampoco muy elaborado, el con el concepto
se asocia con la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever. As, planificar
consiste en construir un curso de accin con el propsito de alcanzar
determinados objetivos. (Daz, 2005)
En la actualidad, la planeacin es indispensable en toda compaa y esta
debe ser formal, es decir, que tiene un nivel de exigencia en comparacin de
las planeaciones informales descritas anteriormente, es necesario cubrir
etapas y una metodologa para que la planeacin lleve al xito previsto en el
cumplimiento de las metas preestablecidas. Por eso para determinar qu
herramientas son las necesarias para la planeacin, hay que priorizar en la
comprensin y etapas de una buena planeacin.
Tabla 1 Planeacin Intuitiva Vs. Planeacin Formal
Planeacin
Intuitiva
Rpida

Ventaja

Informal
De

Desventaja
No documentada
Es

aparente bajo costo

personal, de poca
participacin

Riesgo
Adecuada

complejos

para negocios no

por cambios no
previstos

Reaccin
Trabajo

ms que creacin

bajo presin

Formal

Estructurada

y documentada,
permite el seguimiento.

Propicia

delegacin

Permite

participacin

Activa,

basada en anlisis

Clarifica

oportunidades y
problemas.

Obliga

a fijar objetivos

Fomenta

la comunicacin.

Desarrolla

Ejecutivos.
Fuente: Alamillo (2013)
Importancia de la planeacin
Como se ha descrito anteriormente la utilizacin de los planes formales
en las empresas son fundamentales debido a sus beneficios pero
principalmente es la disminucin al fracaso, por consiguiente a pesar de que
existen diferentes planes por ejemplo los estratgicos que son de tipo
general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin
de a mismo, de all su importancia descrita como sigue:
a) Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de
utilizacin racional de los recursos.
b) Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
c) Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
d) Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas.

e) Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismos.
f) Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
g) La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
h) Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los

niveles de la empresa. (Morales, s/f)

Organizacin
La organizacin, segn Wuillians (2005, p. 1), es la segunda fase del
proceso administrativo, a travs de la cual el sistema establece la divisin del
trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento; con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se
definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o
grupos de personas.
Ahora bien, Fayol (1972), define la organizacin diciendo que consiste en
dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a travs
de operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativa. Asimismo, Melinkoff (1987), la
define como:
El proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura
orgnica de la institucin, se determinan los niveles de autoridad
y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y
las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados
previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del
nivel corporativo estratgico (misin, visin, objetivos
corporativos, metas y mecanismos de medida u actuacin).
(p.2)
Es decir, que

la

organizacin

segn Colina (ob. cit.),

es el

establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de

los recursos mediante la determinacin de las jerarquas, disposiciones y

agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las

funciones del grupo, organizar equipos de trabajo armnico donde el todo
sea ms que la suma de sus partes.
Adems, es una unidad productiva donde la suma de los recursos
incorporados a la misma, armonizan en todas las decisiones y todos los
actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo, organiza
tareas, actividades y personas, motiva, comunica, controla, evala, y
desarrolla al personal y as mismo.
Por lo tanto, la organizacin en una consecuencia de la planificacin, que
se haya realizado previamente, una vez que la alta direccin ha establecido
los objetivos y preparado los planes o programas, deber disear y
desarrollar una organizacin que le ayude a llevarlo a eficaz termino.
Integracin de personal
En este aspecto, es necesario destacar que el recurso humano, es el
mas valiosos con que cuenta la empresa, por lo que el gerente debe darle
alta prioridad, en dos sentidos: provisin y desarrollo, por lo que Colina (ob.
cit.) expone que debe actuarse de acuerdo a una planificacin establecida en
funcin de un anlisis de brechas (debilidades) y fortalezas de nuestro
personal, se debe estar atento en proporcionarles todas las herramientas,
conocimientos que garantice productividad, resultados, adems de sueldos,
salarios, prestaciones que garanticen su calidad de vida.
En tal sentido, toda organizacin requiere de recursos humanos:
gerentes, tcnicos, personal administrativo, obreros y de apoyo tcnico
necesario para lograr sus objetivos. Buscar

personal competente es

importante para el xito de la organizacin, por lo tanto en este proceso es

fundamental el logro de los recursos humanos idneos para cada funcin,
actividad y puesto.

Tambin, Cabrera (2009), considera que el momento en que los

elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y,
por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podr decirse que una
compaa debe considerarse como una articulacin social de los hombres
que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.
Principios de la integracin
a) Carcter administrativo.
b) Abastecimiento oportuno
c) Instalacin y mantenimiento.
d) Delegacin y control.
Como ya se ha sealado anteriormente, la integracin se estudia en todo
detalle dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, entre otros,
por cuanto, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser
tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las
polticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en
accin eficazmente las tcnicas respectivas.
Tcnicas para la integracin del personal
a) Asignacin de salarios.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin
racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y
condiciones de trabajo a cada puesto.
b) Asignacin de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un
puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

c) Determinacin de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos, en

tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de
la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
d) Calificacin de mritos.- Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la
actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de
su puesto.
e) Incentivos y premios.- proveer incentivos monetarios a los sueldos
bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
f) Control de asistencia.- establecer horarios de trabajo y periodos de
ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que
permitan su control.
Tal como se muestra, en ests funciones tcnicas, se encuentran elementos
esencialmente administrativos, porque miran "a la coordinacin de los
elementos tcnicos entre ellos y con las personas" (Cabrera, ob. cit.)
Direccin
Para administrar, Chiavenato (2005), describe que los administradores
o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin,
ya sea con o sin fines de lucro, ello implica la planeacin, organizacin,
direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes
de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para
existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de
suma importancia, ya que ellos son los responsables de lograr que las cosas
sucedan, ya sea bien o mal, es el eje principal, el lder, el gua y promotor de
que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario,
cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

En consecuencia, esta funcin conlleva a una responsabilidad adicional

de liderazgo y motivacin fundamentalmente, es la activacin, orientacin y
mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes.
Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la
formacin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos
individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de
conflictos.
Control
El control en el mundo empresarial de hoy es el responsable del logro
que la gestin gerencial promueve, en la direccin de las organizaciones, la
necesidad de fortalecer sus medidas de control y contar con personal, a
diferentes niveles, formados en la disciplina de control (Ortiz, 2009, p. 1)
Su propsito inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que conduzca la ejecucin en lnea con las normas establecidas, la funcin
del control es ejercida continuamente y aunque relacionada con las dems
funciones, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
Si las actividades han sido bien planificadas, la funcin de control es
necesaria para la validacin del mtodo de planificacin y para maximizar las
probabilidades del xito delas investigaciones.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
a) Comprobar o verificar;
b) Regular;
c) Comparar con un patrn;
d) Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
e) Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones

incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de
aplicacin; en definitiva, debe entenderse, de acuerdo con De Castro (2004),
el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si
la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. (p. 27)
Elementos de concepto
Asimismo, el anterior autor, plantea que el control tiene ciertas
condiciones que se debn considerar, a los cuales el denomina elemento, al
respecto se citan:
a) Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
b) Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
c) Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
d) Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y
corregir los errores.
Requisitos de un buen control
En relacin a que el control es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita,
debe cumplir ciertos requisitos (Stoner, 2006):
a) Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar
errores de planeacin, organizacin o direccin.

b) Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar

errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeacin, organizacin o direccin.
Importancia del control
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar, por ello, esta
herramienta permite que las fallas del proceso se detecten y se corrijan para
eliminar errores, adems, le sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades que generan los cambios, porque les ayuda a
detectar los que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
De igual forma, contribuye a tener celeridad en los productos y servicios
que ofrece la organizacin a sus clientes, de manera que estos lo comprarn,
prefirindolo sobre la otra isntitucion. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control, finalmente, facilita la delegacin y el trabajo en
equipo, aumentando la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer
su creatividad o participacin en el trabajo. (Stoner, ob. cit.)
Control Acadmico
Es un programa para el control de las notas y fichas de los alumnos de
un centro educativo, permite el ingreso a una base de datos de las notas
obtenidas por los alumnos para el envo de notas a los padres de familia,
impresin de cuadros para el ministerio, certificados, fichas de alumnos,
datos generales, observaciones, asistencia, control de buses, y todo tipo de
reportes.

De acuerdo con Lpez (2007), es comn que el individuo tenga, un

concepto personal y heterogneo de lo que es el control acadmico, esto
porque no existe un criterio nico, aun cuando se cuenta con diversidad de
documentos normativos y de procedimientos aplicables a los diferentes
niveles educativos, pues las actividades de control son diferentes, debido a
las necesidades y caractersticas particulares de las instituciones a las que
pertenecen.
Sin embargo, contina diciendo el mencionado autor, de manera general
aplican prcticamente los mismos procesos de atencin para la poblacin
estudiantil, desde el registro, cuando es inscrito, hasta la expedicin de
documentos de certificacin, una vez concluido total o parcialmente el plan
de estudios cursado. Es decir, que en las instancias superiores al realizar la
recepcin de los diferentes reportes de cada centro de trabajo, se tiene la
necesidad de verificar las condiciones que individualmente se han
establecido en cada institucin educativa. De manera que, la informacin
establecida en los reglamentos referidos considera exclusivamente el
proceso al interior de la institucin educativa, lo que provoca un proceso
aislado hacia las instancias oficiales.
Por tanto, la exposicin del presente trabajo tiene como finalidad,
adems de establecer un sistema administrativo de control educativo, a fin
de definir con mayor precisin las labores del control las cuales no son
limitativas en la etapa operativa de control, ya que en la funcin
administrativa, este se tiene establecido como uno de sus elementos,
adems, debe ser considerado como un sistema de administracin escolar,
el cual exige procesos de planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y
control, elementos imprescindibles de la administracin. (Lpez, 2007, p. 18)
El Control Interno en las Organizaciones

Abordados y analizados los aspectos relacionados con los procesos de

control dentro de la organizacin, es pertinente precisar lo que corresponde
especficamente al control interno. En primer lugar, cabe destacar que este
concepto ha sido objeto de diferentes definiciones que han evolucionado en
el tiempo. A ese respecto, Aular (2002), hace referencia a que la American
Institute for Certified Accountants (AICC) o Instituto Americano de
Contadores Autorizados (titulados/colegiados) en el ao 1949, a travs de su
Comit de Procedimientos, luego de un estudio sobre el control interno y
pblico iniciado en 1948, estableci, a travs de un boletn especial, una
definicin de control interno y pblico que sealaba lo siguiente:
El control interno comprende el plan de organizacin de todos
los mtodos coordinados y las medidas adoptadas en el
negocio, para proteger sus activos, verificar la confiabilidad de
sus datos contables, promover la eficiencia de las operaciones y
estimular la adhesin a las prcticas ordenadas por la empresa
(p. 421).
En atencin a esta definicin inicial, el control interno puede calificarse
como un plan de medidas y sistemas que se adoptan en una empresa o
institucin pblica con el propsito de resguardar sus bienes, comprobar la
veracidad de sus datos contables, suscitar dentro de la organizacin una
tendencia permanente hacia la eficiencia de sus operaciones e incitar a todos
sus integrantes a vincularse estrechamente a las prcticas que se ordenen
en dicha organizacin
Inventario
La

empresa como organizacin formal

e informal es

sujeta de

parametrizacin en muchos de sus valores para facilitar el diagnstico y la

toma de decisiones. Si bien hay indicadores genricos para todas las
empresas, especialmente en reas como las econmicas financieras, cada
empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parmetros

y definir quin y cmo va a monitor esa informacin. El diagnstico y

monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha sido y
es la base para mantener un buen control de situacin en muchas de las
disciplinas de la vida.
Segn Martnez (2004), El inventario (unidades de producto terminado
para vender, o en proceso en algn eslabn de la cadena) no es solamente
un activo que debe ser registrado contablemente, es un activo estratgico
que le permite a las empresas lograr el nivel de servicio deseado (o
esperado) para sus clientes.
Sin embargo, las unidades de inventario que se mantienen almacenadas
pueden llegar a tener efectos contradictorios, por un lado, si se tienen los
artculos que los clientes requieren es probable que la venta se realice y el
nivel de servicio sea adecuado. Pero por otro lado, si no se tiene el artculo
que el cliente requiere, la venta no se realizar y, por lo tanto, el nivel de
servicio ser bajo ya que el cliente no sentir satisfaccin.
Liderazgo

Direccin, Control

Funciones

Toma de decisiones
Integracin

gerenciales

Evaluacin
Autoevaluacin

Motivacin
Planificacin
Debe ser vigilada
Peridicamente,
Revisada
Organizacin

Integracin De Personal

Disear el organigrama o
estructura de la empresa

Establecer normas y
mtodos
Medir el desempeo

Figura 1. Herramientas Gerenciales a partir de la Planificacin

Nota. Molina y Zapata (2014)

Marco Analtico Para Formular Estrategias

Las tcnicas importantes para la formulacin de la estrategia se integran

en un esquema de toma de decisiones de tres etapas. Al respecto, Manzo
(2005), explica que las herramientas que presenta este esquema se aplican
a las empresas de todos los tamaos y tipos y ayudan a los estrategas a
identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.
La etapa 1: Etapa de aportacin de informacin. Comprende el esquema
de formulacin, el cual consiste en el desarrollo de la matriz EFE, la matriz
EFI, y la e la informacin inicial necesaria para formular estrategias y para las
matrices de las etapas de ajuste y decisin, matriz del perfil competitivo
(MPC). Esta etapa resume la informacin inicial necesaria para formular
estrategias y para las matrices de las etapas de ajuste y decisin.
La etapa 2: Etapa de ajuste. En ocasiones, la estrategia se define como el
ajuste que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas, y
las oportunidades del riesgo creado por sus factores externos. La etapa de
ajuste del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera: La Matriz FODA, la matriz
PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia: La
Matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de
la gran estrategia.
Estos insumos dependen de la informacin derivada de la etapa de los
insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las
fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos,
crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables.
La etapa 3: Etapa de Decisin. Esta etapa incluye una sola tcnica, la
matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Esta matriz utiliza la
informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas

de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Esta revela el

grado relativo de atraccin de las alternativas de estrategias y proporciona
as una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.

Matriz EFE (Matriz expuesta a factores externos)

De acuerdo con Monza (ob. cit.) Esta matriz, permite a los estrategas
resumir y evaluar la informacin econmica, social, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Cuando ya se
hayan seleccionado las variables ambientales decisivas, se hayan ubicado
las fuentes importantes de informacin se hayan realizado las predicciones
ambientales determinantes, y se haya desarrollado al matriz del perfil
competitivo, el anlisis de evolucin de factor externo permitir a los
estrategas resumir y evaluar toda esa informacin.
Para desarrollar la matriz EFE, el procedimiento es el siguiente:
a) Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa
b) Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0
(muy importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica
la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada.
La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser
1,0.
c) Asignar una calificacin de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de los
factores externos, con el propsito de indicar con cunta eficacia las
estrategias actuales de la empresa responden a dichos factores, donde
cuatro (4) corresponde a una respuesta superior, tres (3) a una respuesta
suoperior a la media, dos (2) una respuesta media y uno (1) una
respuesta mala.
d) Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para

establecer el resultado ponderado para cada variable.

e) Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de
determinar el resultado total ponderado para una organizacin.
f) Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves, el
resultado ponderado ms alto posible para una organizacin es 4,0, y el
resultado total ponderado menos posible es 1,0. El resultado ponderado
promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0 indicara que una empresa
compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostrara que una
organizacin que est en una industria poco atractiva y que afronta
graves amenazas externas. El nmero recomendado de amenazas y
oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor
externo, varia de cinco (5) a veinte (20).
Matriz EFI (Matriz expuesta a factores internos)
El autor antes sealado, tambin menciona esta herramienta analtica de
formulacin de estrategias resume y evala las debilidades y fortalezas
importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas las
reas funcionales de la empresa.
Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por
ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se
trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analticas
pueden

llegar

usarse

en

forma

incorrecta

si

se

indiscriminadamente.
Se requieren cinco pasos para su desarrollo
a. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin.

aplican

b. Asimilar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0
(de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia
relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada.
c. Asignar una clasificacin de uno (1) a cuatro (4) a cada factor, para indicar
si esa variable representa una debilidad importante o mayor (clasificacin =
1), una debilidad menor (clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin
=3), una fortaleza importante o mayor (clasificacin = 4).
d. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
e. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para una organizacin.
Matriz FODA
Agrega Monza (ob. cit.) la Matriz de las fortalezas-oportunidadesdebilidades-amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades Oportunidades
(DO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y debilidades y amenazas
(DA). (Ver figura 2.1).
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas
cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que por lo que
en general resulta no solo muy difcil, sino imposible poder modificarlas.
a) Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la
competencia.

b) Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben

reconocer o descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
c) Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia.
d) Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
De manera que, el tratamiento de esta matriz, se puede observar en el
siguiente cuadro, esquema general de la matriz Foda, la cual contribuir a
determinar cules son las herramientas gerenciales a utilizar en la unidad
educativa objeto de este estudio.

Fortalezas(F)

Debilidades(D)

Lista de Fortalezas

Lista de Debilidades

Oportunidades(O)
Lista de
Oportunidades

Estrategias FO
Usar las fuerzas para
aprovechar las
oportunidades

Estrategias DO
Minimizar las debilidades
internas y maximizar las
oportunidades externas

Amenazas (A)
Lista de Amenazas

Estrategias FA
Maximizar las fortalezas de
la organizacin y minimizar
las amenazas externas

Estrategias DA
Minimizar las debilidades
y la amenazas externas

Figura 2.1. Esquema General de la Matriz FODA.

Fuente: Figura 9.1, p.168, DAVID F., Concepto de Administracin Estratgica (1997).

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le

permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til
para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este
tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las

caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste

compite.
Matriz PEYEA
La matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin
(PEYEA), es un instrumento importante para la etapa de la adecuacin. Su
marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la magriz PEYEA,
representan dos dimensiones internas (Fuerzas Financieras [FF] y Ventaja
Competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (Estabilidad del Ambiente [EA]
y Fuerza de la Industria [FI]).
Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la
posicin

estratgica

de

la

organizacin.

Dependiendo

del

tipo

de

organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las

dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico
de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje y y anotar la interseccin del nuevo
punto XY.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora
Bases Legales
Las bases legales de esta investigacin se encuentran representadas, en
primer lugar, en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(2007), de donde se destaca:
Artculo 141. La Administracin Pblica est al servicio de los
ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad,
participacin, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de
cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica, con
sometimiento pleno a la ley y al derecho (p. 95).
Para garantizar el cumplimiento de lo establecido en el citado artculo, es
de fundamental importancia la existencia y aplicacin de sistemas de control
interno, a travs de los cuales se desarrollen las tareas de control y registro
en todas y cada una de las reas, niveles y funciones de la organizacin.
La Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico
(2003), es otro sustento legal importante y de donde se selecciona el
Artculo 131, el cual establece que:
El sistema de control interno tiene por objeto asegurar el
acatamiento de las normas legales, salvaguardar los recursos y
bienes que integran el patrimonio pblico, asegurar la obtencin
de informacin administrativa, financiera y operativa til,

confiable y oportuna para la toma de decisiones, promover la

eficiencia de las operaciones y lograr el cumplimiento de los
planes, programas y presupuestos, en concordancia con las
polticas prescritas y con los objetivos y metas propuestas, as
como garantizar razonablemente la rendicin de cuentas.
En ese orden de ideas, la estructuracin de un sistema de control de
informacin en las entidades pblicas se encuentra ubicada dentro de los
planteamientos expresados en el artculo precedente, porque aporta
elementos de relevancia para que se cumplan los propsitos de control,
concretamente en lo que atae a los procesos administrativos que se
ejecutan en estas instituciones educativas.
De igual manera, el Artculo 134 de la referida ley seala que:
Corresponde a la mxima autoridad de cada organismo o entidad la
responsabilidad de establecer y mantener un sistema de control interno
adecuado a la naturaleza, estructura y fines de la organizacin.
En ese orden de ideas, las autoridades de entes pblicos como lo es la
unidad Educativa Antonio Jose de Sucre, tienen la responsabilidad de
realizar las acciones para la implantacin de un sistema de control de
funciones en todas y cada una de las reas de este organismo.
En cuanto a la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), se destaca,
en primer lugar,
Artculo 35 en el cual se define el Sistema de Control Interno:
El Control Interno es un sistema que comprende el plan de
organizacin, las polticas, normas, as como los mtodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto
a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud
y veracidad de su informacin financiera y administrativa,
promover la eficiencia, economa y calidad en sus operaciones,
estimular la aplicacin de las polticas prescritas y lograr el
cumplimiento de su misin, objetivos y metas.

Esta definicin establece los parmetros que definen lo que representa el

sistema de control interno y, como a partir de dichos parmetros, se pueden
disear los sistemas de control de procesos dentro de toda entidad pblica.
A ese respecto, el Artculo 36 plantea que: Corresponde a las mximas
autoridades jerrquicas de cada ente la responsabilidad de organizar,
establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el cual debe ser
adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente.
Para complementar lo dicho anteriormente, el Artculo 37 de la Ley
Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional
de Control Fiscal, establece lo siguiente:
Cada entidad del sector pblico elaborar, en el marco de las
normas bsicas dictadas por la Contralora General de la
Repblica, las normas, manuales de procedimientos,
indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems
instrumentos o mtodos especficos para el funcionamiento del
sistema de control interno.
Lo anterior confirma la responsabilidad de los entes de la administracin
pblica en la elaboracin de las normas, manuales de procedimientos y
dems elementos de control y evaluacin que le den operatividad y
aplicabilidad al sistema de control que debe aplicarse dentro de sus
diferentes dependencias.
Finalmente, se encuentra el Artculo 39, donde se seala lo siguiente en
relacin a la responsabilidad de las autoridades de cada dependencia:
Los gerentes, jefes o autoridades administrativas de cada
departamento, seccin o cuadro organizativo especfico debern
ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de las normas
constitucionales y legales, de los planes y polticas, y de los
instrumentos de control interno a que se refiere el artculo 35 de
esta Ley, sobre las operaciones y actividades realizadas por las
unidades administrativas y servidores de las mismas, bajo su
directa supervisin.
Es responsabilidad de los gerentes o autoridades administrativas de
cada departamento, velar por el cumplimiento de la normativa legal, planes y

polticas en materia de control interno dirigida a salvaguardar los bienes y

recursos, comprobar la exactitud y veracidad de la informacin financiera y
administrativa; as como promover la eficiencia, economa y calidad en las
operaciones que se realizan en estas dependencias.
Otro de los basamentos legales est representado en la Ley contra la
Corrupcin (2003), concretamente en su Artculo 6, donde reza que: En la
administracin de los bienes y recursos pblicos, los funcionarios y
empleados

pblicos

se

regirn

por

los

principios

de

honestidad,

transparencia, participacin, eficiencia, eficacia, legalidad, rendicin de

cuentas y responsabilidad.
Lo establecido en este artculo tiene vinculacin con lo que seala la Ley
Orgnica de Procedimientos Administrativos (1981),
Artculo 30 acerca de la actividad administrativa: La actividad
administrativa se desarrollar con arreglo a principios de economa, eficacia,
celeridad e imparcialidad. Las autoridades superiores de cada organismo
velarn por el cumplimiento de estos preceptos cuando deban resolver
cuestiones relativas a las normas de procedimiento (p. 9).
En atencin a lo establecido en ambos artculos, la implantacin y
aplicacin de sistemas de control dentro de las entidades del sector pblico,
estarn orientadas a garantizar y prever el cumplimiento de los principios
expuestos en ellos.
La Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002),
Artculo 33, numeral 7, establece que, adems de los deberes que
impongan las leyes y los reglamentos, los funcionarios o funcionarias
pblicos estarn obligados a: Vigilar, conservar y salvaguardar los
documentos y bienes de la Administracin Pblica confiados a su guarda,
uso o administracin. La estructuracin de los mecanismos y sistemas de
control pertinentes sern las herramientas a travs de los cales se cumpliran
estas obligaciones.
.

Glosario de trminos
Amenazas
Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de
una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la
misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir
los ingresos esperados o su rentabilidad.
Anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)
Su objetivo consiste en ayudar a una empresa a encontrar sus factores
estratgicos crticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos
los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las
debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y eliminando o
reduciendo las amenazas.
Capacidad gerencial
Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y
aptitudes (inteligencia) que permite a las personas influir con medios no
coercitivos sobre otras personas para lograr objetivos con efectividad,
eficiencia y eficacia.
Capacidad productiva
Estimacin de cunto podr producir una empresa para determinar as sus
condiciones para atender el mercado.
Competencia
La informacin sobre la competencia que tiene mayor inters para la
empresa es el nmero de competidores, su cuota de mercado, su tamao,
sus precios, los productos que ofrece, entre otros.

Control
Proceso de observacin y medida, consistente en comparar los resultados
que se han obtenido con los objetivos que se queran alcanzar. De esta
manera se ven las diferencias, es decir, las desviaciones, y se estudia por
qu han existido y cmo se pueden solucionar.

Control estratgico
Tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan estratgico y
comprobar que se estn alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El
proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas,
diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su
caso, tomar medidas correctoras.
Direccin
Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y motiva
a los seguidores y miembros de la compaa a la consecucin de tareas
relativas al mejoramiento empresarial.
Eficiencia
Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera posible
con un mnimo de recursos empleados.
Eficacia
Es la capacidad de acertar en la seleccin de los objetivos y las labores ms
adecuadas de acuerdo a las metas de la organizacin.
Estrategia de la empresa

Un programa de actuacin a largo plazo, que determina los objetivos

estratgicos de desarrollo de la empresa y que muestra cmo lograrlos en
forma de objetivos operacionales y tareas a realizar especficas.
Factores de produccin
Se consideran bsicos: la tierra, la mano de obra y el capital.

Gestin empresarial
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas
de la organizacin de manera eficiente y eficaz
Gestin

estratgica

(o

direccin

estratgica

administracin

estratgica)
Es

el

proceso

permanentemente

orientado

hacia

la

construccin,

implementacin y monitorizacin de una estrategia para garantizar la

supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo.
Organizacin
Utilizacin racional y coordinada de las diversas partes de una empresa para
conseguir la mxima eficacia de los medios utilizados.
Planificacin
Es el proceso de construir un vnculo ideal entre la situacin actual y la
situacin deseada.
Planes de accin

Conjuntos de programas y proyectos propuestos los cuales pueden ser tanto

de un horizonte a corto plazo como una formulacin a largo plazo. El
propsito de estos planes es garantizar que el plan estratgico se llegue a
poner en la prctica.
Planeacin Estratgica
Relativo directamente al plan de negocios y dems estructuras de trabajo
planificadas, es todo un proceso detallado mediante el cual los lderes y
directivos de la compaa expresan los nuevos objetivos a cumplir y la forma
como se proceder para la consecucin de los mismos a trmino de un
periodo de tiempo especfico.
Responsabilidad
Es la obligacin de responder de alguna cosa, garantizando el cumplimiento
de una tarea determinada.
Seguimiento, medicin y mejora de la estrategia
Proceso que permite analizar peridicamente, a travs de un conjunto de
indicadores estratgicos y operacionales si se van alcanzando los objetivos
estratgicos.
Sistema
Es un conjunto de elementos interrelacionados, entre los cuales existe una
cohesin y un mismo propsito.
Sistema de control
Define las reas que hay que controlar y, dentro de cada rea, cules son los
puntos clave, qu proceso es crtico, etc., para poder controlar toda la
actividad.

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