PLANIFICACION Y PREVISION DE NECESIDADES DE PERSONAS EN LA EMPRESA

Antonio Martin Hernndez

Universidad de Cantabria

RESUMEN
Este artculo pretende realizar algunas reflexiones crticas encaminadas a orientar a directivos de pymes y de Recursos Humanos, sobre la necesidad
y rentabilidad del proceso de planificacin de plantillas, cuyo alcance y complefidad supera lo operativo, insertndose en lo estratgico. Su amplia
problemtica empresarial contempla, entre otras actividades: procesos de seleccin, promocin, motivacin, remuneracin, formacin, presupuestos,
clculos y previsiones de requerimientos cuantitativos y cualitativos. El nuevo marco econmico, altamente cornpe tivo, exige una forzosa adaptacin a los permanentes cambios que obliga a innovadoras y flexibles formas de organizacin de los recursos humanos: subcontratacin, trabajo a
domicilio, trabajo en equipo, trabajo en misin. etc..

I. INFRAVALORACIN DE LA ACTIVIDAD PLANIFICADORA

La realidad actual constata que el dinamismo y la incertidumbre con que se suceden los cambios en nuestra vida cotidiana (Toffler, 1985; Habermans, 1988; Naisbitt y Aburdene, 1990, Kellner, 1990) y, en concreto, en el mbito de la empresa (Toffler, 1980); Masuda, 1980) Cooper y
Jackson, 1997), se han convertido -de manera errnea- en excusa habitual para soslayar todo tipo de planificacin. De ahf que no resulte extrao
que el directivo -sobre todo el de las pymes- otorgue preferencia a lo operativo y responda a los retos empresariales de manera improvisada, soslayando lo "estratgico" que supone supervivencia (Hamel y Prahalad, 1994).
As, es ampliamente contrastable cmo el tradicional enfoque de los gestores de Recursos Humanos o de Personal hacia el corto plazo viene
generando desventajas competitivas. En primer lugar, debido a que polticas de promocin basadas en un crecimiento o estabilidad indefinidos, han
conducido a plantillas inadecuadas -cuantitativa y cualitativamente- y, posteriormente, a ajustes laborales traumticos: downsizing. En estos procesos, a su vez, han primado la reduccin de la masa salarial sobre la determinacin del n mero de personas necesarias. En segundo lugar, la falta de
adaptacin y de fiexibilidad al nuevo concepto de "puesto de trabajo", cuyas fronteras son cada vez ms difusas, ha dificultado la formacin de
equipos integrados de alto rendimiento, corresponsabilizados -empowerment- (Serieyx, 1993; Ghoshal y Bartlett, 1995), desorden controlado
(Gmez-Pallete Rivas, 1995) y visin hologrfica (Morgan, 1986). En tercer lugar, la exclusividad de los sistemas de valoracin de puestos de
trabajo para el clculo de rendimientos, ha olvidado el rendimiento que los individuos como personas pueden alcanzar, de la misma manera que se
han realizado planes de formacin, soslayando al titular del puesto de trabajo.
El excesivo celo por una visin a corto plazo por parte de los gestores de Recursos Humanos o de Personal han dado lugar a numerosos inconvenientes, algunos de los cuales son explicados por Snchez Alarcos (1998, 56 y 57):
-
Efectos a largo plazo en la reduccin de plantillas mal planteadas. Como el propio autor explica muchas algunas reducciones han
perseguido nicamente reducir la masa salarial sin entrar en clculos de los trabajadores realmente necesarios.
Polticas de promocin basadas en una premisa de crecimiento o de estabilidad indefinidas que pueden Ilevar a tener una plantilla
inadecuada, en cantidad y en calidad.
Estamos asistiendo a la desaparicin de la concepcin tradicional de puesto de trabajo. Antes era entendido como un conjunto de tareas definido y conllevaba cierto orden, ahora las fronteras entre los puestos son cada vez menos claras y obliga a un desorden.
Los sistemas de valoracin de puestos de trabajo son considerados, en muchas ocasiones, como la nica forma de calcular rendimientos, sin tener en cuenta el rendimiento que los individuos como personas pueden Ilegar a alcanzar.
Algo parecido, seg n el autor citado, sucede con la definicin de los planes de formacin, que lejos de tener en cuenta el titular del
puesto, se basan en las necesidades de los puestos de trabajo.
Las razones expuestas nos Ilevan de una perspectiva muy pasiva, en la que parece que toda la gestin de Recursos Humanos est perfectamente trazada y las personas estn a expensas de la estructura y puestos de trabajo de la empresa a otra, totalmente distinta, no tan rgida, en la que
las personas son realmente relevantes en un concepto de empresa mucho ms fiexible
Nos posicionaremos asimismo, la actualidad obliga, en el debate sobre reparto del empleo y concretamente en la reduccin de jornada a las treinta y
cinco horas semanales, dado que todo aquello que afecte al tamao de la jomada inevitablemente condiciona la poltica planificadora de necesidades
de personal, desde la perspectiva de costes y organizacin del elemento humano en la empresa.

II. NATURALEZA DE LA PLANIFICACION DE PERSONAS EN LA EMPRESA

La planificacin de personas se puede definir como el proceso que permite situar el nmero adecuado de personas cualificadas en el puesto
adecuado y en el momento adecuado i . Se trata, tal y como queda reflejado en la figura I de ajustar la demanda o necesidades de la empresa a la
oferta o base de personas potencialmente interesadas en trabajar en ella 2 . La planificacin es un proceso proyectivo y dinmico, que supone la
previsin de las necesidades futuras de cualquier orden y que se relacionan con los aspectos de la empresa. Seg n Puchol (1993) la planificacin de
recursos humanos se refiere a la "Previsin de las necesidades humanas de todo orden y al estudio previo de la problemtica que se supone se producir o deternnados plazos orientados al conocimiento y a la racionalizacin del contingente humano de la empresa en su momento y a la solucin de
los problemas que plantee la organizacin de la plantilla utilizando los recursos posibles y los anlisis que en periodos anteriores hayan podido
Ilevarse a cabo". La visin de Puchol es ligeramente distinta que la de Somoza Albardonedo, F (1998, pps PRRH1-1 1 y ss..), seg n el cual,
planificacin no es lo mismo que previsin 3 : nentras la previsin es un acto ms bien pasivo que podemos equiparar a un pronstico sobre lo que
puede suceder, la planificacin es un proceso mucho ms activo, que incluye poder transformar situaciones futuras seg n nuestra conveniencia4.
' C.F. Russ. Jr., - Manpower Planrng Systems: Part f. Personnel Joumal, enero de 1982, pg. 41, en Byars y Rue, -Gestin de Recursos Humanos". Edit. Irsvin, Barcelona,
1996, pg. 122.
Parece lgico pensar que con las cifras de paro de nuestro pas la oferta de personas supere siempre Ia demanda de cubrir puestos de trabajo. La realidad indica que esto no
es del todo cierto encontrndose las ernpresas en situaciones en las que no resulta fcil encontrar las personas adeelmdas, bien porque las existentes no sean lo suficientemente corripetentes o porque realmente faltan profesionales del rarno, por ejemplo operarios fresadores, tomeros, encuadernadores, etc..
3 As lo indica el autor en el MANUAL A-Z DEPARTAMENTO DE PERSONAL, Editorial CISS S.A.,
Es distinto prever la posible demanda que pueda haber el afio que viene de nuestro producto o servicio, y otra cos distinta -ac vidad planificadora- consiste en disear
organizativamente unos cambios para que la demanda crezca o se dirija hacia un producto o servicio deterrninado.

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La preocupacin directiva por tener siempre a su disposicin en n mero y especialidad la plantilla que pennita a la empresa crecer al ritmo
creado por el mercado, se traduce en el desarrollo de un proceso de planificacin del flujo de personas. Estas necesidades se referirn tanto a lo
cuantitativo: nmero de personas necesarias para cada actividad y el tiempo empleado en sta, como a lo cualitativo: tipo de especializacin requerido de cada persona.
La dificultad de estimar las necesidades futuras de mano de obra depende, como ya se ha dicho, del plan estratgico y dems planes operativos
de la empresa (investigacin de mercados, objetivos comerciales, planificacin de la produccin, etc.), los cuales, a su vez, estn inevitablemente
influidos por una multitud de factores del entomo en que opera la organizacin: la poltica gubernamental y evolucin de las normas laborales (normativa legal relativa a jomadas de trabajo, horas extraordinarias, etc.) economa estable o coyuntural, la moda, el mercado de capitales, etc. , que
afectan directamente a las ne,cesidades de recursos humanos.
Para planificar los recursos humanos, la unidad planificadora necesitar comparar la demanda de mano de obra con la oferta de personal tanto
en la empresa en su conjunto como en cada uno de sus departamentos. En este sentido, la previsin de la demanda de mano obra puede aumentar, si
crece la demanda de bienes o servicios de la empresa o disminuya a medida que aumenta la productividad de los empleados (dado que se puede
aumenta la produccin con menos empleados y la introduccin de nuevas tecnologas) 5 . La oferta de personal, por su parte, puede provenir de
empleados de la propia empresa o de fuera de la empresa.
FIGURA .1. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACRIN DE RECURSOS H1RvIANOS

DIRECCION GENERAL

UNIDAD DE PLANIFICACIN DE
RECURSOS HUMANOS

Previsin de la demanda
de personas

Previsin de la oferta de
personas

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Posteriormente, y siguiendo a Gmez Meja y otros 6 nos podemos encontrar, a lo largo de diferentes perodos, que la demanda supere, iguale o
sea inferior a la oferta de mano de obra. Si la demanda de personal supera a la oferta quiere decir que no encontramos personas para cubrir determinados puestos, con lo cual, se plantean varias posibilidades: formar o reciclar a personas de la empresa, promocionar, subcontratar el servicio, utilizar trabajadores temporales o a media jomada, horas extraordinarias, etc..
Si la oferta de mano de obra es superior a la demanda significa que la empresa tiene ms empleados que los que necesita. Las opciones, en
esta caso, son tambin varias: recortar salarios, reducir el tiempo de trabajo, repartir el trabajo, jubilar anticipadamente, despedir.
Puede darse el caso que oferta y demanda se iguales, plantendose dos posibilidades:
-
Sustitucin de las bajas por trabajadores de dentro o fuera de la empresa.
-
Transferencia intema de empleados o reasignacin de los mismos.
La direccin de recursos humanos tendr que evaluar en qu situacin se encuentra la empresa en cada periodo, y qu opcin entre las que se
presentan puede ser la ms acertada7. Adems, existen diversos horizontes temporales que influyen en la planificacin: corto, medio y largo plazoi.
En el corto plazo la empresa tiene que hacer frente a los programas de produccin ya establecidos o en ejecucin, lo que se traduce en la posibilidad
de necesidades de personal para esa finalidad concreta, los clculos cuantitativos predominan sobre los cualitativos. A medida que los plazos son
mayores la importancia de las variables cualitativas personales va aumentando en detrimento de las necesidades cuantitativas de personas; as, en el
medio plazo cobra sentido la realizacin de anlisis de puestos de trabajo para determinar el perfil requerido en cada puesto de trabajo. En el horizonte temporal del medio plazo podemos utilizar, tal y como indican los autores citados, los planes propios de la empresa de formacin, promocin y
retribucin. En el medio plazo la empresa puede controlar a n el entomo y cuenta con la existencia de unos planes de trabajo con dicho horizonte.
Como puede comprenderse, la planificacin de personas necesita contar con un sistema de informacin de recursos humanos que le nutra de
los suficientes datos histricos sobre el personal de la empresa para poder Ilevar a cabo sus funciones: datos sobre porcentaje de absentismo, causas
de las bajas, excedencias, perfiles humanos y profesionales, evaluaciones del personal, profesiogramas de los puestos de trabajo, etc. son elementos
necesarios para una actividad planificadora de personas. Asimismo, tambin necesitar un gran aporte informativo sobre las cargas de trabajo en
cada una de las secciones. Respecto a los puestos de trabajo, sera necesaria una correcta definicin de los puestos ya existentes y de los nuevos
puestos, estn o no ocupados actualmente; lo que significa la realizacin de un anlisis de puestos de trabajo 9. Es ne,cesario, por consiguiente.
conocer las necesidades de los puestos para, posteriormente, reclutar y seleccionar las personas que mejor se adapten a los mismos.
Por otro lado, es obligado evaluar la efectividad y potencialidad del personal actual, lo que se realiza con la intervencin denominada evaluacin de competencias. La efectividad indica la competencia de una persona a corto plazo; la potencialidad informa de su capacidad para aprender en
el futuro. a largo plazo lo cual se combina adems con los planes promocionales de la empresa. El anlisis detallado del personal actualmente
empleado y una previsin de los cambios esperados empieza por un inventario de habilidades (Byars y Rue. 1996, 127 y ss.) consistente en reunir de
cada empleado categoras de inforrnacin como: datos personales, nivel de formacin, cualificaciones especiales, sueldo, historia laboral, pruebas de
capacidad, actitudes, preferencias. etc. muchas de las cuales tambin son necogidas con la intervencin en recursos humanos de la evaluacin del
Tal y como indican Getmez-Mejia. L.R.. Balkin. D.B. y Cardy R.L.; Gestin de Recursos Humanos , Prentice Hall, 1996 pginas 71 y 72.
CLAVER CORTES. E.. GASCO GASCO. J.L. y LLOPIS TAVERNER. J. (1995): Los Recursos Humanos en la empresa. Un enfoque directivo: Civitas. Madrid, pginas
72 y 73.
Pongarnos por caso que la demanda supera la oferta. la empresa puede elegir, dependiendo de los costes relativos y la duracin esperada de la carencia de personal. la
realizacin de boras extraordinarias si se estima que se trata de una situacin transitoria o de la contratacin de nuevos trabajadores si va a durar ms tiempo.
Claver. Gasc y Llopis, op.cit. pg. 227.
En Ios manuales de Direccin de Recursos Humanos los temas de Planificacin de plantillas y Anlisis de Puestos de Trabajo se describen en orden muy diverso: unos
estudian primero el Anlisis de Puestos; otros, sin embargo, la planificacin y otros, combinan ambos. Lo cierto es que se trata de intervenciones totalmente solapadas.

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desempeo. Un inventario de habilidades puede ayudar a que los planificadores estimen la probabilidad de que un empleado dado se cambie a un
nuevo puesto de trabajo, con base en su calificacin para ste (Milkovich y Boudreu, 1994, 154), o incluso que pueda separarse de la empresa.
Para completar esta visin global de la poltica planificadora conviene resaltar que se trata de una actividad en absoluto exclusiva de los departamentos del mismo nombre. En la planificacin de recursos humanos tienen que colaborar los directivos de otros departamentos que, deben
contar, a su vez, con la informacin necesaria para que, con el asesoramiento del departamento de recursos humanos, poder disear las necesidades
de cada seccin.

III. RENTABILIDAD DEL PROCESO PLANIFICADOR

Aunque lo expresado hasta el momento y desde un punto de vista tedrico, puede ser perfectamente lgico y factible, nos encontramos en el
mundo empresarial con directivos, sobre todo de pequeas y medianas empresas, que se muestran escpticos ante la actividad planificadora, Ilegando
a pensar que no se trata de una intervencin rentable. que sus costos, econmicos y no econmicos, superan con creces sus ventajas "tericas" y que
muchos de los problemas de necesidades de personal se pueden ir resolviendo a medida que se vayan presentando.
Son muchos los argumentos a favor de una poltica planificadora, la mayora de ellos tienen su refiejo en la estructura de costes de la empresa,
aunque no todos son directos ni fcilmente detectables o visibles, los hay que se manifiestan a largo plazo, y que suelen escapar al control del directiVO.

Como primer argumento puede decirse que con la actividad planificadora se persigue contribuir a aumentar la rentabilidad empresarial. Se
pretende disminuir los costes necesarios para la actividad de la empresa y los innecesarios, sobremanera los referentes a las cuestiones de personal.
Entre estos costes los hay fcilmente contabilizables (aunque su clculo contempla cierta laboriosidad), como son los costes de despidos, los de
selecciones de personal mal realizadas por falta de planificacin, coste de rotacin de personal, costes de las bajas por enfermedad i o accidente, etc.;
y los hay difcilmente detectables como son los costes de la falta de rendimiento de una persona poco motivada o insatisfecha, el coste de la insatisfaccin de un cliente por no cumplimiento de plazos originados por una deficiente planificacin, etc. A favor de la actividad planificadora puede
indicarse tambin que induce a la empresa al anlisis pormenorizado de cargas de trabajo por seccin y a lo largo del tiempo, obligndola, entre otras
cosas, a la realizacin de una evaluacin de puestos de trabajo, a revisar sus planes de formacin, a supervisar el nivel de saturacin de cada persona
en su puesto de trabajo (lo que conlleva una evaluacin del desempeo), aspectos stos que no se Ilevaran a cabo si no se desarrollase una actividad
planificadorall.
Con una buena planificacin de la empresa, y por ende, de las personas necesarias, se ayuda a mejorar el clima de la organizacin. El hecho
de comprobar, por parte de las personas que integran la empresa, el nivel de planificacin, conduce a las mismas a incrementar su nivel de autoexigencia al mejorar para ellos la imagen de la empresa (les hace miembros de una institucin seria). De no ser as, podran darse casos de sobresaturacin de jornada 12 , personas desempeando funciones que no les corresponde, falta de polticas promocionales, etc. Por otro lado, el hecho que
existan puestos sin cubrir puede hacerse peligrar plazos de entrega y/o afectar a la calidad del producto o servicio y por tanto en la atencin al cliente
y a la imagen de la propia empresa. Econmicamente tiene sus repercusiones: la vacante de puestos puede darse por no haber planificado una baja
determinada o porque las cargas de trabajo eran superiores a las previstas.
Otro argumento a favor de la poltica planificadora se sustenta en la posibilidad de incurrir tambin en costes innecesarios en caso de existir
exceso de plantilla o que el nivel de cualificacin de las personas fuera superior al requerido por los puestos que ocupan, con lo cual, una falta de
adaptacin persona-puesto sera, a todas luces, desaconsejable. La revisin del modelo de clasificacin profesional en la empresa se contempla
tambin como algo necesario. El debate planteado es el de la posibilidad de rotacin de puestos o polivalencia funcional. La tendencia actual en
materia de gestin de recursos humanos 13 es la movilidad funcional como una va ms para la optimizacin de las personas. En este sentido, tal y
como indica Femndez Caveda (1997, Anexo 1) ... la realizacin de unas funciones o tareas predeterminadas estrechamente relacionadas entre s en
el mbito de una concreta cualificacin profesional, ha entrado en contraposicin con la naturaleza del trabajo en una organizacin eficaz, que requiere autonoma, significado y capacidad adaptativa". De ah que los convenios hayan ido perfilando la clasificacin de los denominados grupos
profesionales".

IV. PLANIFICACION Y OTRAS INTERVENCIONES EN RECURSOS HUMANOS

Todas las actividades o intervenciones en materia de direccin de personal o de recursos humanos se encuentran interconectadas, formando un sistema, que a su vez, forma parte de un sistema ms amplio que es el empresarial. De ah que sea necesario abordar la relacin que la planificacin de personas tiene con el resto de funciones de personal: anlisis de puestos de trabajo, seleccin de personal, contratacin, etc. Algunas de
estas conexiones ya han quedado patentes en pginas anteriores, y merecen un anlisis ms detenido, el cual Ilevaremos a cabo con la ayuda de la
figura 2.
Primeramente y tal y como se observa en la figura, se puede distinguir la existencia de dos conceptos aparentemente iguales: la planificacin
de recursos humanos y la planificacin de necesidades de personal. Esta diferencia, que aportan Claver, Gasc y Llopis, nos parece muy acertada.
Por un lado podemos identificar como planificacin de recursos humanos el diseo amplio de lo que la empresa, y por tanto, el departamento de
recursos humanos, desea en la estructura y composicin de la plantilla determinados. As, esta planificacin puede establecer una poltica de incorporacin de personal que tenga ciertas caractersticas y que contemple ciertas variables para el personal que deseen incorporar: edad, localidad de
residencia, estudios, nivel de experiencia, etc.
El debate actual de reduccin de jomada a las treinta y cinco horas semanales manteniendo invariable el salario del trabajador nos parece inviable desde la ptica empresarial. Si se recluce la jornada y no lo hacen en la misma proporcin los salarios se incorporara a la empresa un lastre
econmico de gran calado que mermara su rentabilidad y en algunos casos, pondra a la empresa en clara desventaja competitiva en costes. Las
nicas frmulas que se nos ocurre para incrementar el empleo son las ayudas (no necesariamente subvenciones) a la creacin y desarrollo en y de las
empresas: menos trabas burocrticas y mayor formacin para la "profesin de ser empresario" y a las empresas existentes un incremento de las cargas
de trabajo proceclentes del trabajo bien hecho, del incremento de la calidad de lo producido o realizado, y de una mejora en la gestin empresarial,
que inducira a un incremento de pedidos por parte de los clientes. En estos esquemas y planteamientos los sindicatos tienen un carnpo muy amplio
Existen enferrrtedades que, sin estar catalogadas como profesionales, pueden ser consideradas corrto tales, por ejemplo todas las provenientes de situaciones de estrs o
ansiedad y las anomalias que stas producen.
Suele ser normal que una empresa que no invierta en planificacin de personas tampoco lo hace en el resto de intervenciones en materia de personal: seleccin, formacin,
promocin, etc.
" Cualquier persona que descienda al nivel de empresa puede percatarse de las horas que algunas personas trabajan diariamente. rrtuy por encima de las pact.das y legalmente establecidas por ley, por exigencias de produccin de la propia empresa, resistindose sta a incrementar plan lla.
" El tema de la movilidad funcional no es extratio a muchas pequeas y rrtedianas empresas: muchas personas cuando empiezan a formar parte de este tipo de empresas,
saben que no slo van a tener que desempear las labores de su puesto de trabajo, sino tambin colaborar con el resto, entre otras razones, porque el propio empresario as lo
hace.
Se entender por grupo profesional el que agrupe unitariamente las ap tudes profesionales. tulaciones y contenido general de la prestacin, y podr incluir tanto diversas
categortas profesionales como distintas fimeiones o especialidades profesionales (art. 22.2 Estatuto Trabajadores).

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de actuacin fundamentado en la colaboracin constructiva en la mejora de la gestin empresarial y en el convencimiento a los empresarios de
considerar las horas extraordinarias como realmente lo que son, extraordinarias 15 ; no dedicando stas a tareas que podan haberse ejecutado en horas
ordinarias.
FIGURA 2: PARCELAS DE 1NTERS DE LA PLANIMCACION DE RECURSOS HUMANOS CLAVER, GIASCO Y LLOP1S (1995, 227).

Planificacin de
las necesidades
de personal

Planificacin de
la promocin

PLANIF I CAC ION DE

FtECURSOS HUMANO S

Planificacin de
la formacin

Planificacin de los
procesos de

Planificacin de
los gastos de

As el abanico contractual espaol favorece cada vez ms la adaptacin del contrato a las necesidades de la empresa, lo que podramos denominar contratacin a la carta. Las modalidades contractuales varan desde la contratacin indefinida y todas sus variantes hasta los contratos de
duracin determinada (de relevo, en prcticas, para la formacin, por obra o servicio, eventual por circunstancias de la produccin, de interinidad y
de sustitucin por anticipacin de la edad de jubilacin) y los contratos a tiempo parcial, de trabajo a domicilio y los contratos de trabajo en grupo 16.
Con la legalizacin de las ETTs, se dan situaciones en las empresas en las que, al poder estar trabajando en la empresa tanto personas directamente
contratadas como personas en misin, la necesidad de eficiencia y eficacia en los procesos y de mantenimiento del buen clima laboral es la misma.
La movilidad funcional en nuestro pas se plantea cada vez ms viable, sobre todo a partir de la clasificacin en grupos profesionales mucho
ms verstil que la anterior basada en categoras profesionales. Mucho ms complicadas suelen resultar las medidas fiexibilizadoras del salario, las
cuales suelen ser prcticamente imposibles si se trata de revisiones a la baja, y en las que, de todas formas, y al igual que sucede con las otras variantes flexibilizadoras, es necesario una negociacin entre los directivos de la empresa y los representantes de los trabajadores, amn del convenio
colectivo respecti vo.
Los puntos de vista de los empresarios sobre el trabajo fiexible han sido presentados en Gran Bretaa, a travs de varias encuestas, durante la
segunda mitad de la dcada de los 80 . Nosotros citaremos aqu el modelo de "empresa flexible" elaborado por el Institute of Manpower Studies)17,
de gran utilidad y total actualidad porque sit a dentro de un marco sencillo los nuevos elementos que figuran en las prcticas de los empresarios en
materia de mano de obra, manifestando las relaciones existentes entre ellas y su posibilidad de aplicacin a diferentes sociedades y grupos de trabajadores (Atkinson, J.S , 1987).
En cuanto a modalidades contractuales, el modelo sugiere que los trabajadores de n cleo (que realizan tareas fundamentales) se vinculen e integren decididamente a la empresa, con un contrato ms permanente en el tiempo (con cierta seguridad en el empleo y arropados por las fiuctuaciones de la demanda) y que los perifricos (realizan tareas ordinarias, muy mecnicas) puedan ser contratados con contratos por tiempo limitado
dependiendo de las cargas de trabajo. En cuanto a los exteriores (realizan servicios especializados para las empresas), cuyo trabajo es tan necesario
como el resto, representan actividades que pueden subcontratarse, aunque no por ello deban recibir siempre este tratamiento. Podramos desarrollar
ms el modelo con relaciones ms perifricas (lejos de relaciones laborales) como son la franquicia, el autoempleo, el trabajo a domicilio y el
networking. Partiendo de este modelo la decisin acerca de la alternativa de contrato a elegir o la decisin de subcontratar o incorporar un trabajador en misin resulta realmente sencilla.
A los gestores de Recursos Humanos se les incorpora, en los ltimos aos, una nueva dificultad al proceso de "reingeniera" consistente en
aquellos grupos de personas que ni siquiera trabajan en el mismo edificio, planta o incluso pas que el resto de miembros de la empresa. Nos estamos
refiriendo al teletrabajo, el cual, a pesar de estar poco extendido en nuestro pas, abre un conjunto de interrogantes 18 : rediseo de puestos, cambios en
la forma de supervisin, necesidad de una mayor autodisciplina por parte del trabajador, cambios en la organizacin familiar. requerimientos de
seguridad en la transmisin de la informacin, composicin de equipos, etc.. El teletrabajo constituye. por tanto, un instrumento de cambio que
contribuye, tal y como afirma el autor citado, a la globalizacin de los mercados.
La existencia y legalizacin de las ETTs favorece la poltica flexibilizadora de una empresa; pero tambin es proclive a una utilizacin por
parte de las empresas usuarias no correcta, desde nuestra ptica 19. Segn nuestro criterio, sera recomendable acudir a las ETTs cuando se trate de
trabajadores perifricos o exteriores, y de forma muy espordica con puestos de n cleo20. Las ETTs mitigan en gran medida los errores en la planificacin de necesidades de personal. Estimar a la baja, un n mero menor de personas a contratar para puestos de baja jerarqua o puestos poco especializados: suele resultar fcil encontrar personas para contratarlas o conseguirlas por medio de ETTs. El problema retorna en preocupacin cuando
se trata de puestos de media o alta jerarqua de la empresa o de alta especializacin, cuyo reclutamiento presenta graves problemas: en estos casos, la
actividad planificadora no admite errores.

Para eso est el lmite mximo sealado por el E.statuto de los Trabajadores en 80 horas anuales.
Un tema que se est debatiendo actualmente en Espaa y en el resto de Europa es el concemiente al reparto del empleo.
Seguiremos la explicacin aportada por Atkinson, J.S.1987, F1exibilidad o Fragmentacin? El mercado de Trabajo del Reino Unido en la Dcada de los Ochenta, Instituto
Manpower Studies, Brigthon. Trabajo y Sociedad, vol 12, n 1 enero, pps. 106-107.
" Sanchez Alarcos,1 (1998) cap. Cit. Pps. 57 y 58
" En sus comienzos. muchos empresarios vieron en las ETTs. grandes posibilidades de reduccin de costes; en algunos puestos costaba menos un trabajador en misin que
otro en plantilla.
En los puestos de n cleo sera aconsejable. al menos que existiera entre la empresa y el trabajador un vnculo laboral directo. aunque por circunstancias de la produccin
tenga que ser por medio de contratacin temporal. Otra va es utilizar la_s ETTs como medio de seleccin de personal: primerarnente la persona se incorpora en misin y, si
complace a la empresa, ms adelante es contratada.

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Prcticas desaconsejables, seg n estos planteamientos, seran contratar temporalmente puestos de vital importancia para la imagen y calidad
ofrecida por la empresa, subcontratar actividades de n cleo, perdiendo parte del control sobre la ejecucin de las tareas; una excesiva rotacin de
personal en los puestos de n cleo; etc. El esquema lgico a seguir por una empresa sera el mantenimiento de un personal en el n cleo de la empresa para la realizacin de trabajos fundamentales y una fuerza de trabajo perifrica para la realizacin de trabajos temporales que se pueden combinar
con personas procedentes de subcontratas. Se hace precisa la colaboracin de distintos tipos de especialistas pero condicionada a necesidades
puntuales2I
El procedimiento flexibillizador que utiliza las subcontrataciones o externalizaciones ya es antiguo, pero no por ello deja de cobrar cada vez
ms importancia. La externalizacin, en este momento, tiene un contenido estratgico y no se refiere solamente a la realizacin de tareas concretas,
sino a funciones completas22.
Otro aspecto que es conveniente tener presente, en todo tratamiento de la flexibilidad de plantilla y organizacin de personas en una empresa
es el trabajo en equipo. El inters por acercar al personal de primera lnea cierto grado de poder de decisin y de aportacin de ideas , el denominado "empowerment" se ha constatado su eficacia cuando se combina con el trabajo en equipo. La realidad; por tanto, exige modelos ms flexibles de
organizacin del trabajo que incorporen la polivalencia y adaptabilidad de las personas para trabajar en equipos (Aller, 1998, 78 y ss.). Hoy da a n
existe cierta resistencia desde el punto de vista de administracin de personal referido a su encuadramiento en la Seguridad Social de los equipos de
trabajo, debido a que las 1 I categoras profesionales contempladas impedan la colaboracin entre puestos. Esto se ha resuelto con la incorporacin
paulatina en los convenios colectivos de los grupos profesionales, definidos no por tareas o actividades concretas como venan siendo las categoras,
sino sobre la base de criterios de competencia, responsabilidad, autonoma, complejidad, capacidad de direccin, etc., lo que permite agrupar dentro
de un mismo grupo puestos de diferente contenido aunque equivalente23.
Refirindonos a los gastos sera impensable planificar sin tener en cuenta las variables econmicas, limitadoras incansables en la mayora de
decisiones de empresa. El coste de personal se Ilega a convertir a veces en una obsesin para el empresario, que incluso le puede Ilegar a hacer
perder el sentido de una buena planificacin de personal.
Aportacin interesante es la sugerida por Milkovich y Boudreau 24 cuando sugiere plantear el estudio de las necesidades de personal tratando
stas como inversin. Para estos autores, las inversiones en recursos humanos "implican insumos de tiempo, dinero y materiales, y el compromiso Se
utilizan estos insumos para crear experiencia en los empleados o para cambiar la naturaleza de sus relaciones con la organizacin"; estableciendo
una serie de relaciones numricas entre cantidad de trabajo aportada por los trabajadores, calidad y costo de los mismos, incorporando adems un
anlisis de utilidad que nos parece interesante, que lo estima multiplicando calidad por cantidad y a este producto le resto los costes de personal, tal y
como aparece en el siguiente cuadro:
Frmula para calcular el valor creado por una inversin
CUADRO I: ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS COMO INVERSIN (MILKOVICH Y BOUDREAU, 1994, 162)

Valor = [Cantidad x Calidad] - Costos

Ganancia = N mero de unidades producidas x Precio por unidad vendida
Materiales + Capital + Fuerza Laboral
FRmuLA PARA CALCULAR EL VALOR CREADO POR LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
Valor = [Cantidad x Calidadl - Costos
Utilidad =

Nmero de empleados y pero-

dos afectados

x Aumento en el valor mo-

netario por empleado y por
perodo

- Tiempo (Dinero, materiales, compromiso de

los directores)

El cuadro anterior sirve para confirrnar nuestra tesis apuntada en pginas anteriores acerca del reparto del empleo, el cual desde esta perspectiva slo es posible si va acompaado de un reparto del salario.
Persiguiendo la tan ansiada adaptacin persona-puesto, es necesario tener en cuenta, de cara a la planificacin de recursos humanos, los planes de formacin de la empresa. Unos planes de formacin bien diseados, que puedan anticiparse a las exigencias futuras de los puestos, incrementando la cualificacin de las personas, facilitan la incorporacin de personas a otros puestos de trabajo, del mismo o superior rango y colaboran
en la adaptacin de la empresa a las exigencias nuevas del mercado.
La formacin tambin contribuye en la convergencia de los miembros de la empresa a la poltica de recursos humanos que tenga diseada la
empresa, as como a incrementar el nivel competencial de las personas.
Por otro lado, cuando se pretende incorporar una persona a un puesto, bien se trate de reclutamiento extemo o intemo, conviene prever los
planes formativos que faciliten la adaptacin de la persona al nuevo puesto. Hay puestos que requerirn un perodo de tiempo de adaptacin mayor y
un esfuerzo formativo elevado; otros, sin embargo, no necesitan apenas de tiempo y formacin, sino tan slo una serie de instrucciones o consejos
para Ilevarlos a cabo. De todas formas hay que pensar en la organizacin y desembolsos econmicos necesarios que la empresa tiene que Ilevar a
cabo para el plan formativo de las personas que se necesitan incorporar, cantidades stas que deben ser tenidas en cuenta por la planificacin de
personal.
Los planes de carreras (o secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo) que la empresa tenga previsto para su personal es necesario se incorporen al proceso de planificacin de necesidades de personal. Es conveniente prever que pueden existir
ascensos de categora, descensos y rotaciones laterales
Uno de los objetivos principales de la planificacin de carreras es la de satisfacer las necesidades inmediatas y futuras de personal en la empresa, adems de informar sobre las trayectorias potenciales de los individuos y el servir de cauce para un incremento de la motivacin de las personas.
En este sentido, su vinculacin con el plan de necesidades de personal es clara: un puesto podemos cubrirlo con personas de fuera de la empresa
(reclutamiento) o promocionando a personas de la empresa. Suele ser prctica bastante generalizada en las empresas, cuando se necesita cubrir un
puesto, intentar cubrirlo por medio de reclutan ento intemo, y en caso de que no sea posible, recurrir a la bsqueda de candidatos fuera de la empresa.

" Snchez Alarcos, J. (1998) cap.cit. pgina 60.

Snchez Alarcos, J. (1998) cap. cit., pna 60
" Angel Aller, M. (1998) cap.cit. Seg n este autor, la Tesorera General de la Seguridad no ha resuelto an este dilema. La no equiparacin real entre categoras y grupos
sigue dificultando, hoy da, la proliferacin del trabajo en equipo.
Milkovich y Boudreau, op.cit. pgina 162.

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V. CONCLUSIONES
La actividad de planificacin de recursos humanos, como se ha visto en este artculo no es muy frecuentada por la pequea y mediana empresa, la cual ve ms prctico ir resolviendo las necesidades de personal cotidianas a medida que stas se vayan presentando. No es precisamente esta
actitud la que se recomienda en este artculo; ms bien se anima al directivo a planificar toda actividad empresarial, desde la estrategia global de
empresa hasta la planificacin de las actividades diarias, y de estas, las que se refieren a la la planificacin de las personas.
La planificacin de recursos humanos describir lo que la empresa entiende que deben ser y los comportamientos y cultura genricos del personal de la empresa, as como hacia dnde tiene que ir dirigido su desarrollo; sin embargo, la planificacin de necesidades de personal hace referencia a las necesidades cuantitativas y cualitativas de personas en la empresa tanto a corto como medio y largo plazo. Ambas tipologas planificadoras
debern tener en cuenta un entorno cada vez ms cambiante, que obliga a hacer planteamientos de carcter flexible. En este sentido, la existencia de
contratos "ad hoc", la legalizacin de las ETTs, el teletrabajo, la flexibilidad de la jornada, la polivalencia y movilidad geogrfica de las personas, el
trabajo en equipo y la posibilidad de subcontratar abren los pasos hacia esa deseada alta cota de flexibilidad (el debate sobre el despido libre sigue,
asimismo abierto).
En este sentido, se aporta al directivo de Recursos Humanos unas directrices para poder adaptarse y moverse en este panorama de flexibilidad,
distinguiendo entre el personal de n cleo que desempea trabajos fundamentales para la imagen de la empresa; personal perifrico que realizan
trabajos en ayuda para el personal de n cleo y actividades exteriores, aconsejable funciones completas, que pueden ser subcontratadas.
La planificacin de recursos humanos y de necesidades de personas conlleva incorporar al mundo de la empresa y de la direccin de personas
decisiones relativas a la incorporacin de personas, planes de formacin, anlisis de puestos de trabajo, evaluacin de desempeo, planes de carrera y
analtica de costes. Dentro de estos ltimos figuran los costes salariales, que los empresarios tratan de optimizar. En este sentido hemos manifestado
nuestro reparo a frmulas de reparto del empleo que supongan reducciones de jornada sin que Ileven aparejado una reduccin proporcional del
salario. Todo ello tiene su trascendencia de cara a la mejora en la gestin de las personas en la empresa, la mejora de la imagen y calidad de lo
realizado; que, a buen seguro, llevar consigo un incremento en el nmero de pedidos, de clientes y por tanto una necesidad de crecimiento empresarial.

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