ADMINISTRACION CIENTIFICA

EN QUE CONSISTE ?
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El
nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a
los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna TGA.
A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de
los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
CARACTERISTICAS
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde
los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para
que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada
operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos
cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo ORT.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados
en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante
la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN

TAYLOR
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como
en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando
fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a
ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la
racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
PERSPECTIVA:
Los principios de Taylor.
1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico.
4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida.
5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio
beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en
el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones
normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar
demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes
deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms
serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que
presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la
prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn
problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los
desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y
visualizacin.

Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo
que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar
menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin
cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los
empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
Establecer el predominio del sentido comn.
Mantener orientacin y supervisin competentes.
Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
Establecer instrucciones precisas.
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia
prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a
travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al
constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la
racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin
en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un
determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima
en transformacin.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin
del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de
montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salriales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia
tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
AUTORES O EXPONENTES
FREDERICK TAYLOR
A el se debe que la administracin se haya empezado a estudiar como materia separada y
as poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorara de resultados, es tambin conocido
como el "Padre de la Administracin Cientfica".
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de
1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la
poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los

dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones
que hacan los obreros a las mquinas.
Sus obras:
"Principios de la administracin pblica"
"Fundamentos de administracin cientfica"
"Las correas" y muchos tratados ms.
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios
administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de
personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
Principios Administrativos:
1.- Estudio de Tiempos y Movimientos
2.- Seleccin de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicacin a la administracin
Mecanismos Administrativos:
Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de calculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10.Sistema de clasificacin de la produccin
11.Costo de la produccin.
Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo
de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia
reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs
del entretenimiento y de los tiempos u movimientos.
HERRY RABINSON TOWNE
(1844-1924)
Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus mtodos. Fue
tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los
sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre
los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME presentando
as los Datos sobre los que podra basarse una ciencia administrativa.
HERRY LAWRENCE GANTT
(1861-1919)
Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoci a Tylor
en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y
colaborador, sin embargo, Gantt presto mas atencin en crear un ambiente que le permita
obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal
efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas
de Gantt.

As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos

profesionalmente, su aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para
planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre.
FRANK BUNKER GILBREN
(1868-1924)
Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se
podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. el llamo a estos elementos
THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le
asigno un smbolo y un color. Estos elementos eran
Buscar:
Coger
Seleccionar
Trasporte vaci
Trasporte c / carga
Sostener
Dejar carga
Poner en posicin
Colocacin previa
Inspeccionar
Montar
Desmontar
Utilizar
Espera Inevitable
Espera evitable
Plan
Descanso
Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones
completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar,
reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin trasporte
inspeccin, demoras y almacenaje.
APLICABILIDAD DE LA TEORIA
Aplicaciones Actuales En Las Organizaciones
Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por
los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que
la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta
productividad en la misma ; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y
de lateora moderna administrativa.
Definiciones Operacionales:
a) Camas Disponibles: es el nmero de camas realmente instaladas en el Hospital en
condiciones de uso para la atencin de pacientes internados, Independientemente que estn
ocupadas o no.
b) Paciente-da: es el conjunto de servicios brindados a un paciente hospitalizado en el
perodo comprendido entre la 0 y las 24 horas de un da censal.
c) Da-cama disponible: es el perodo de 24 horas, durante el cual una cama del Hospital se
mantiene a disposicin para el uso de pacientes hospitalizados.
d) Da de estada: es el nmero de das de permanencia en el hospital de un paciente
egresado, comprendidos entre la fecha de ingreso y la fecha de egreso.

Indicadores de Rendimiento Hospitalario: a ttulo de ejemplo se mencionarn algunos de

ellos:
a) Promedio das de estada: es el nmero de das que en promedio estuvo internado cada
paciente egresado:
Total das de Estada / No. total de egresos
b) Porcentaje Ocupacional: es el porcentaje de camas que en promedio estuvieron ocupadas
diariamente durante un perodo:
Total de pacientes-das / Total de das-camas disponibles
c) Giro de Camas: indica el nmero de pacientes egresados por cada cama en el perodo:
Total de egresados del perodo / Promedio de camas disponibles
Area Programtica:
Es el mbito geogrfico de cobertura asignado a un establecimiento, para ejecutar
el programa de atencin mdica y de saneamiento ambiental.
El rea programtica de cada Hospital se determina segn distintas especificaciones, por
ejemplo, la capacidad de sus servicios de implementar las actividades programticas, la
posibilidad de acceso geogrfico de la poblacin y la relacin con otros centros
asistenciales.
Debe distinguirse de la anterior a la denominada "rea de influencia", determinada por
la demanda espontnea y regular de pacientes residentes fuera del rea programtica.
El rea de influencia, habitualmente es mucho ms amplia que el rea programtica y
deber ser tenida en cuenta en la programacin de actividades hospitalarias.
TEORIA CLASICA
Sinopsis:
En tiempos remotos algunos autores destacaron la importancia de que la teora de la
administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un
sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina.
Esto dio el auge del primer intento de formular una teora general de la administracin,
Henry Fayol en su Teoria de la Adminstracion clasica que es una de las mas conocidas,
destaca lo relevante que es para una empresa la administracin.
Teora de la administracin clasica
La teora clsica de la administracin se distingue por el nfasis en la estructura y en las
funciones que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia.
Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teora en su famoso libro
Administration industrielle et gnrale publicado en Pars. La exposicin de Fayol parte de
un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia con la concepcin anatmica y
estructural de la organizacin.
Postulados
Enfoque normativo y prescriptivo
La administracin como ciencia
Teora de la organizacin
Divisin del trabajo y especializacin
Concepto de lnea y staff.
Coordinacin

Aspectos Relevantes de su obra

Fayol
destaca
que
toda
1. Funciones administrativas
2. Funciones tcnicas

empresa

cumple

seis

funciones

bsicas.

3. Funciones comerciales
4. Funciones financieras
5. Funciones de seguridad
6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar
2. Concepto de Administracin
Para Fayol administrar es:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes
dadas.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las
funciones del administrador.
Proporcionalidad de las funciones
Administrativas
Niveles jerrquicos Ms altos Ms bajos Funciones administrativas Otras funciones no
administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar
Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entre los niveles
jerrquicos.
4. Diferencia entre administracin y organizacin
Segn Fayol, la administracin es un todo y un conjunto de procesos del cual la
organizacin es una de las partes, la cual es esttica y limitada, ya que se refiere a la
estructura y la forma.
A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados:
Organizacin como entidad social.
Organizacin como funcin administrativa.
5. Principios Generales de la Administracin

Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:

1. Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
Autoridad: derecho a dar rdenes y esperar obediencia
Responsabilidad: deber de rendir cuentas
3. Disciplina:
-Jefes: energa y justicia en rdenes sanciones, normas claras y justas.
-Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. Unidad de mando:
-Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.
5. Unidad de direccin:
-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales:
-Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal:
-Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin:
-Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin
9. Cadena escalar:
-Lnea de autoridad que va del escaln mas alto al ms bajo. Puede saltearse si es
imprescindible y existe autorizacin.
10. Orden:
-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano.
11. Equidad:
-Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal:
-Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
13. Iniciativa:
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.
14. Espritu de equipo:
-La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.

TEORIA DE RELACIONES HUMANAS

Introduccin
Antes del desarrollo de la teora de las relaciones humanas, la administracin descansaba totalmente en los
postulados de la teora cientfica de la administracin, de Fredderick Taylor por un lado, y en los postulados de
la administracin cientfica de Henri Fayol, los cuales se fundamentaban en el cargo o funcin por un lado, y
en la estructura organizacional por otro lado, como forma de alcanzar la eficiencia.
Con
el
advenimiento
del
enfoque
humanstico,
la
teora
administrativa
sufre
una
verdadera revolucin conceptual. Se hizo una transferencia del nfasis puesto en la tarea y en la estructura
organizacional, al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones.
Con este nuevo enfoque de la administracin, la preocupacin por la mquina, por el mtodo de trabajo y por
la organizacin formal y los principios de administracin, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y
su grupo social. Se pasa del aspecto tcnico al psicolgico.
La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al desarrollo de
las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Esta teora no fue aceptada en Europa sino hasta despus
de terminada la II Guerra Mundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, en
contraste con los gobiernos democrticos de la nacin norteamericana.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de las relaciones humanas podemos citar a su
mayor colaborador y fundador George Elton Mayo, un cientfico australiano el cual fue adems profesor y
director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administracin de Empresas de
la Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia de Hawthorne, adems de escribir volmenes
como "Los Problemas Humanos de una Civilizacin Industrial". Juntamente con l, John Dewey, que escribi
"El Pblico y sus Problemas" y "Naturaleza y Conducta Humana"; indirectamente grandes aportadores fueron
William James y Morris Viteles, quienes escribieron "Los Principios de la Psicologa" y "Psicologa Industrial"
respectivamente.

Biografa de Elton Mayo

Elton Mayo (1880-1949) naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre
de 1949.Era un Filsofo, ense en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas
sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad a la Universidad
de Pennsylvania.Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin industrial en la Harvard Business School.Es
sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de
'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra
conducir a conflictos dentro de las organizaciones.Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo
requieren la integracion de varias perspectivas.La idea principal de este sociologo fue la de modificar
el modelo mecnico del comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta
los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.

Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker
Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el ao en el ao 1,930.

 Fue bsicamente UN movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la produccin dentro de una
armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a las limitaciones que presenta la teora clsica, que con
el fin de aumentar la rentabilidad del negocio lleg al extremo de la explotacin de los trabajadores quienes se
vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a
la teora clsica de la administracin
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

Estudia la organizacin Como grupo de personas.

Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal
LAS CUATRO PRINCIPALES CAUSA DEL SURGIMIENTO DE LA TEORA DE LAS RELACIONES
HUMANAS SON:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracion.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

Las ideas de la filosofia pragmatica de jhon y de la psicologia dinamica de Kurt lewin.

Las conclusiones Del experimento de Hawthorne.

La experiencia de Hawthorne Elton Mayo

En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fabrica Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la
intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras
que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE
DE RELES)
La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental)
fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cules
eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias:

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo
experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones
fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACION DEL MONTAJE

DE TERMINALES)
Se escogi un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos de la
seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el cual paso a trabajar en una sala especial
cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del departamento. El experimento de Hawthorne, fue
suspendido en 1932, por razones externa, pero la influencia de su resultado en la teora administrativa fue
fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

La civilizacin industrializada y el hombre

La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la opresin del hombre a
manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento,
dedic sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada
casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa.
Sus causas, que son ms profundas son definidas por Mayo de esta manera:
a)
El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de produccin est ms influenciado por
las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y
la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.
b)

El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.

c)
La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de
jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
d)
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida",
de recibir comunicacin adecuada. Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual
la motivacin bsica del trabajador es slo salarial.

e) La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad,

como la familia, los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad
social que proporcionar un nuevo hogar, un sitio par la comprensin y la seguridad emocional de los
individuos.
FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Trata la organizacin como una mquina

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa

Se inspira en sistemas de ingeniera

Autoridad centralizada

Lneas claras de autoridad

Especializacin y competencia tcnica

Acentuada divisin del trabajo

Confianza en reglas y reglamentos

Clara separacin entre lneas y staff

Conclusin
Como se ha podido constatar al finalizar la lectura de este material, la teora de las relaciones humanas
aparece en los Estados Unidos debido a un grupo de factores entre los que se encontraban los trabajadores
mismos y los gremios, as como la aparicin de las ciencias sociales. George Elton Mayo, fundador, por as
llamarlo, de esta teora obtuvo sus mayores conocimientos aplicados de la llamada experiencia de Hawthorne.

A partir de entonces, las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando paso a la naciente teora de las
relaciones humanas mediante la cual, el hombre mismo, el trabajador constituira el epicentro de
la administracin.
Tomando en consideracin que el factor psicolgico es una determinante mayor (en muchos casos) que el
remunerativo, Elton Mayo echa por tierra los postulados principales de sus antecesores Taylor y Fayol.
Finalmente, habremos de decir que a sta teora debemos la humanizacin de la administracin, por tanto
sabemos que cumpli con su cometido inmediato adems de ingresar su generoso aporte a la Teora General
de la Administracin.

TEORIA DE BUROCRACIA
ORGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada
de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones
humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los
problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, as como tambin el comportamiento
de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos
organizacionales mejor definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en
todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las
burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la
racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de la
organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber,
constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de
modo adecuado.
Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico
weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones
llevan a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente,
caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las
organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo
ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus
limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin,
probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.

Objetivos
Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la
burocracia en la teora administrativa.
Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber.
Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.
Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se
aplica en diversos grados de realidad.
Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.

Escuela Burocrtica de la Administracin

Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las
relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La
Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las
conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.
Caractersticas de la Escuela Burocrtica.

Rechaza los principios universales de la administracin.

Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y
reglamentos previamente establecidos por escrito
Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios
humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace
impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.
Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos
segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin
de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas
tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben

ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas
tcnicas
Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones
o exmenes de oposicin.
Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde
los principales son los que a continuacin se definen

Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los
superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas
(empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.
Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior
como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior
con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas
personales carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus
seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes
de los superiores como justificadas, por que estn de acuerdo con su conjunto de normas
que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad
con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta
aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan
en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe
menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de l y cules
son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una subordinacin de los
ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que
afecten al nivel ms bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas
conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma
manera sistemtica.
Crticas a la Escuela Burocrtica.

Exagerado apego a los reglamentos.

Exceso de formalismo y de papeleo
Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones
Conformidad con rutinas y procedimientos
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Se enfoca como un sistema cerrado.

Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como un sistema social
de funciones oficiales.

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:

1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer el
trabajo total en operaciones.
" Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
" Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad,
se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en la certeza del
conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado por
funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por
reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la
ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de
comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios
se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas y mas o menos
completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin ni
entusiasmo. 7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe
ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el
puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe
existir affectio societatis. 8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos
de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. 9. No
existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad
legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin
de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo que
despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por
otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"
13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.
Ventajas del modelo de Burocratizacin segn Weber

" Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de la libertad del hombre, al
no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran los abusos de quienes tenan mayor
poder.
" Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las partes y quien
decida que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
" El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin de personal
ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al
personal.
" El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde un punto de
vista tcnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su eleccin y su carrera.
" La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas beneficiosas para
la eficiencia, como son por ejemplo:
1. El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante su vida personal de su
actividad en la organizacin.
2. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el comportamiento
organizativo. El logro de sta sera uno de sus mayores mritos.
" La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la administracin frente a
las situaciones dadas.
" La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de un campo donde la
discusin carecera de sentido, constituira un recurso tcnico, asptico, independiente de cualquier
tipo de valores previos.
" Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo.
" Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
" Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias.

Conclusiones.
Es una forma rgida de administracin, donde las reglas se deben seguir al pie de la letra.

Se respeta la jerarqua que existe dentro de la organizacin.

las labores que se deben realizar se siguen tal cual como hayan sido estipulados.

gran respeto hacia los superiores.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORGENES
Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que

surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones

de carcter humano relacionista.
Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientifico-administrativa
denominada neo-humana-relacionista como una proyeccin de la teora del
comportamiento organizacional.
Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que
cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de la

organizacin.
Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana.
La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el
comportamiento humano.
La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto
significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms complejas,
desarrollo y diversificacin de la tecnologa.
Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque
sistemtico donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran inters.
OBJETIVOS DEL DO.

Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa,

orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin de
bienes y tcnicas.
Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de
cambio organizacional.
Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y
presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de
comportamiento, o en ambos.
Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las
organizaciones.

Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como
el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento
hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que

congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la
administracin.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o
fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten
los participantes con respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de ese
clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una
organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o
castigadas (constituyen los factores sociales).
APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O.,
la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin,
sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los
siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la

organizacin.

c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

EL PROCESO DEL D.O.

La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En

este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de
datos, diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades
ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos
ms importantes.

2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de

problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques
para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el
cambio.

3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de

la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del
D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a
continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es
una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino
una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

LAS CARACTERSTICAS DEL DO.

La definicin de DO supone varias caractersticas, como:

1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un

todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la
organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las
personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los
discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora
organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la
accin necesarios para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente

de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales
como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos
para cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las
personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La
retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas
a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo
contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico, adapta
las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se
diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el
cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier
circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma
planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La
sinergia es fundamental en las interacciones.
ENFOQUES
El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del comportamiento. Sin
embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicologa, el DO
tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervencin en
aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organizacin, pero tambin, en
los aspectos estructurales y formales.
En realidad, el DO implica una convergencia e integracin de tcnicas de intervencin
psicolgicas con las tcnicas de intervencin administrativa, bajo el convencimiento de
que ninguna de los 2 funciona aisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la
estructura de una organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.
Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie de
puntos comunes:

Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.
Busca el cambio planificado.

Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin como un

sistema (cultura, estructura, procesos...)
Implica una intervencin a largo plazo.
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.

PRINCIPALES AUTORES
HERBERT SHEPARD
Durante el ao 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se uni al departamento
de relaciones de los empleados de ESSO OL. como investigador asociado.
Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el DO. Shepard tambin se
involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of
technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas
en el DO.

RICHARD BECKHARD
Este seor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.
Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh
vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un
programa de cambio total de la cultura de la organizacin llamada hoy en da "la calidad
de vida en el trabajo", o DO.
Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el
programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organizaciones de el NTL.
Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de los
fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio
para gerentes a nivel medio).
EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeaba un trabajo de DO y
estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue
empleada como directora de personal y capacitacin de el consejo de nias exploradoras
de L.A. a principios de los 50s asisti a uno de los primeros eventos de el western training

laboratory all, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite
Vanderworker.
En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad
patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue
copacitadora en un grupo "T" con Bradford.
Tambin trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel
internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer
Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el
surgimiento de el DO. LA influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el
desarrollo de el grid surgieron en parte, segn las palabras de ella: -De mi trabajo antes
de graduarme en matemticas puras y en fsica lo que subrayo la importancia de la
medicin, el diseo experimental y el enfoque cientfico a los fenmenos. Blake presto sus
servicios en la unidad de investigacin psicolgica de la fuerza area de el ejercito, donde
interactuaba con un gran numero de cientficos de la conducta, incluyendo a los
socilogos, esto durante la segunda guerra mundial.
Lo anterior contribuyo a su inters en considerar al sistema mas que a los individuos
dentro de el sistema sobre una base aislada de uno a uno.