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-- Grupo
"O momento dos subgrupos o de seleo e organizao das idias, e de deciso quanto ao mri
e ao contedo".'6''
-- Plenrio
"0 momento de plenrio de globalizao e de re-encaminhamento quanto a ?ntodos, tcnicas,
processos ".'70 Temos a seguinte estrutura bsica de organizao: a) Elaborao individua
l: cada participante escreve em um papel a resposta a uma pergunta (relao biunvoca)
; procurar deixar clara sua resposta, sem ser prolixo. Cada um deve ter oportuni
dade de responder todas, mas pode escolher aquelas que mais se interessa (para no
ficar uma tarefa desgastante e desinteressante). Deve ficar claro para o grupo
que a deciso posterior do plenrio no ser por quantidade de respostas, portanto no adi
anta querer influenciar o colega para que escreva o mesmo. Deve-se, no entanto,
garantir um nmero mnimo de respostas para cada item. Para que alguma rea no fique se
m um nmero significativo de respostas, pode-se fazer levantamentos intermedirios p
ara se verificar se est havendo manifestao em relao a todos os aspectos da instituio;
o caso de no haver, pode-se solicitar que mais algumas pessoas, voluntariamente,
respondam, at que se tenha uma quantidade mnima para cada aspecto. b) Organizao das
respostas das perguntas, juntando-as e dividindo-as por grupos, para que cada gr
upo elabore uma redao-sntese. Pode-se deixar dois grupos com o mesmo conjunto de re
spostas para se ter opo de redao (com possveis complementaes de uma na outra). c) Grup
, formados aleatoriamente, para evitar "panelinhas", vai fazer uma primeira redao,
que mais um agrupamento das idias. Deve-se tomar cuidado para no perder o que vem
de bom e ficar com chaves; no tentar resumir tudo numa palavra. O grupo tem que s
er fiel s idias de origem; garantir a idia bsica. Identificar possveis contradies entr
as respostas; verificar qual a tendncia predominante; analisar necessidade de se
discutir a contradio. Explicitar na redao a contradio encontrada. Apontar idias que e
entualmente "no se encaixaram". A redao deve ser feito no grupo: um escreve, mas to
dos participam. Observao: cuidado com a armadilha do "trenzinho" -seqncia de adjetiv
os ou seqncia de tpicos. Procurar dar um corpo redao. d) Plenrio => Breve explicao
mo foi feito o texto pelo grupo (contextualizar); leitura (todos devem ter cpias
em mos da diversas redaes); observaes rpidas. Confrontar as respostas de origem com a
sntese, para ver se houve fidelidade do grupo de redao Todos devem reconhecer, de a
lguma forma, sua resposta na sntese; isto fundamental. Explicitar as contradies enc
ontradas, bem como eventuais pontos considerados fora de contexto. Observao: deve
se evitar a discusso em plenrio (a participao fica entre 8 a 15% apenas171); fazer a
s discusses nos pequenos grupos. e) Grupo => Discutir o texto que no fez (para evi
tar defesas demasiadamente apaixonadas); se tiver mais de um texto, tomar um com
o base (opta-se pela melhor redao, aproveitando-se a contribuio das outras redaes). Ob
servao: a elaborao do Projeto deve ser um momento de debate, de formao, de explicitao
II Diagnstico
1. O QUE O DIAGNSTICO "O Diagnstico a parte de um plano que profere um juzo sobre a
instituio planejada em todos ou em alguns aspectos tratados no Marco Operativo (q
ue descreveu o modo ideal de ser, de se organizar, de agir da instituio), juzo este
realizado com critrios retirados do viesmo Marco Operativo e, sobretudo, do Marc
o Doutrinal. (...) O Diagnstico o resultado da comparao entre o que se traou como po
nto de chegada (Marco Referencial) e a descrio da realidade da instituio como ela se
apresenta",m O diagnstico no simplesmente um retrato da realidade ou um mero leva
ntar dificuldades; antes de tudo um confronto entre a situao que vivemos e a situao
que desejamos viver (confronto da nossa realidade vivida com o objetivado pela i
nstituio -- Marco Operativo-, tendo como referncia o Marco Doutrinal). Realidade In
stitucional Existente -- o Diagnstico expressa o juzo que o grupo faz da sua reali
dade em confronto com o ideal traado para seu ser, seu agir, seu fazer. Deste jul
gamento (avaliao) ficam claras as necessidades da instituio",m Fica patente, portant
o, que antes de se fazer o Diagnstico fundamental que todo o Marco Referencial es
teja concludo e conhecido pela comunidade.174 A partir deste confronto, emergem a
s necessidades da instituio.
il
-- Erquema: Diagnstico -- Comparao: Simao -- Objetivo -- 172. D. G A N D I N , Planej
amento como Prtica Educativa, p. 29. 173. D. GANDIN, A Prtica do Planejamento Part
icipativo na Educao, p. 28. 174. A retomada do Marco Referencial pode ser feita at
ravs de um trabalho de grupo, em que cada grupo fica encarregado de estudar uma p
arte e apresent-la ao plenrio, dando-se, assim, a oportunidade de uma reviso geral,
sem ser cansativa.
ade de vida da comunidade em questo. No gostamos do limite, mas a nica forma de ava
narmos a partir deles. Precisamos ter coragem de olhar a nossa realidade como ela
. No que fazendo Diagnstico surjam mais problemas; eles apenas passam a aparecer m
ais, a serem explicitados. "Apontar problemas, evidenciar aspectos de morte comp
rometer-se na busca de solues, crer na ressuireio e na vida ".'79 "A prtica de pensar
a prtica a melhor maneira de pensar certo".'m Devemos lembrar que a conscincia crt
ica comea pela auto-crtica, tanto do ponto de vista pessoal, quanto institucional:
"O incio da elaborao crtica a conscincia daquilo que somos realmente, isto , um 'con
ece-te a ti mesmo' (...) "'*' Apresentamos alguns fatores que podem interferir n
a construo do Diagnstico: -- Falta de um instrumento adequado para levantar dados (
no se conseguir obter os dados corretamente); -- Falta de clareza de critrios para
analisar os dados; -- Medo/insegurana em dizer a verdade; -- Assustar com as crti
cas que surgiro. Tom-las como pessoais; -- Alienao/ideologia (no conseguir ver os pro
blemas); -- Falta de viso de totalidade (s conseguir perceber os problemas mais prx
imos); -- Falta de tempo para reflexo. Precisamos estar atentos a esses possveis p
roblemas, atuando de forma a buscar sua superao.
3. COMO FAZER O DIAGNSTICO Existem, evidentemente, muitas formas de se realizar o
Diagnstico. Apresentaremos a seguir uma que nos parece ser ao mesmo tempo sufici
entemente abrangente, sem deixar de ser relativamente simples.
a) Elaborar o instrumento de pesquisa
Duas tarefas iniciais precisam ser feitas:
-- Resgatar os aspectos relevantes da instituio (j levantados no Marco Operativo) :
Em nvel Pedaggico: Planejamento, Objetivo, Contedo, Metodologia, Avaliao, Disciplina
, Relao com o Vestibular. Em nvel Comunitrio: Relacionamentos, Professor, Relacionam
ento com a Famlia, Relacionamento com Comunidade, Educao Religiosa, Participao e Orga
nizao dos alunos, Orientao Vocacional, Atividades Esportivas e Culturais. Em Nvel Adm
inistrativo: Estrutura e Organizao da Escola, Dirigentes, Formas.de Participao dos T
rabalhadores, Condies Objetivas de Trabalho, Obteno e gerenciamento dos Recursos Fin
anceiros. -- Decidir que perguntas sero feitas.
Sugesto de Questes para a Elaborao do Diagnstico:
"At que ponto nossa prtica est coerente com o que estabelecemos em nosso Marco Oper
ativo? 182 ou -- Que fatos e situaes mostram que estamos Bem/Mal? ou -- Quais os p
ontos de Apoio/Empecilhos? ou -- Quais os elementos Facilitadores/Dificultadores
? ou -- Quais os pontos de Fora/Resistncia? ou -- Quais os pontos Positivos/Negati
vos? Estas perguntas devem ser dirigidas a cada um dos aspectos.
b) Aplicar
Usar a mesma sistemtica: um pedao de papel para cada resposta. No h necessidade de t
odos responderem todas as perguntas, embora possam, se desejarem.
c) Sintetizar
Agrupar as respondas; evitar as repeties, englobando aspectos semelhantes. Elabora
r uma pequena sntese, em forma de redao, em relao a cada aspecto da instituio que foi
onsiderado.
d) Captao das Necessidades
A partir destas snteses, procurar quais as necessidades que esto subjacentes, que
esto por detrs daquilo que vai bem e do que no vai. Lembrando que necessidade aquil
o que falta em cada aspecto para que a escola possa ser o que deseja. Este talve
z seja um dos momentos mais difceis e, ao mesmo tempo, importantes do Projeto. Ex
ige ateno, sensibilidade, perspiccia. Deve-se fazer um esforo de reflexo crtica para d
istinguir necessidades reais e necessidades alienadas (geradas de forma inautntic
a, necessidades que na verdade no correspondem aos interesses da instituio no seu c
onjunto, mas a interesses de grupos que levam algum tipo de vantagem).
III Programao
1. O QUE A PROGRAMAO "A Programao, dentro de um plano, uma proposta de ao para di?n
ir a distncia entre a realidade da instituio que planeja e o que estabelece o Marco
Operativo. Dito de outra forma, a proposta de ao para sanar (satisfazer) as neces
sidades apresentadas pelo Diagnstico"."13 A Programao , portanto, a proposta de aes co
ncretas para a instituio naquele espao de tempo previsto no plano. "Transformaes prop
ostas para a realidade institucional existente no perodo do plano -- a Programao pr
ope: 1) aes; 2) comportamentos; 3) normas e 4) atividades permanentes para modifica
r a realidade existente (da instituio, do campo de ao e, indiretamente, a global), p
ara diminuir a distncia entre o Marco Operativo e o Diagnstico"."4 O momento da Pr
ogramao bastante esperado por muita gente. Muitos acham mesmo que se "enrolou" dem
ais para chegar at aqui, que bastava ter visto logo o que deveria se fazer e pron
to. N o entanto, precisamos estar atentos, pois se transformar a realidade fosse
fcil, no precisaramos de todo um instrumental metodolgico. A ao da instituio funda
l, pois ela que d vida, consistncia, o seu sentido de existir. O problema que se c
oloca o tipo e a qualidade de ao que ir se desenvolver. Precisamos chegar a uma ao qu
e seja de fato significativa para a instituio, ou seja, que atenda suas reais nece
ssidades. A Programao pode se concretizar atravs de quatro formas diferentes de org
anizao da prtica: -- Aes ConcretasIS5 -- Linhas de Ao""1 -- Atividades Permanentes -2. OBSERVAES METODOLGICAS
a) Articulao M.R -- D -- P
A Programao deve estar marcada pelo compromisso de se atender as reais necessidade
s das pessoas (no sentido coletivo, no individualista) e da instituio. Da a demanda
de que se tenha presente o Marco Referencial e o Diagnstico. Corremos o risco de
simplesmente justapor as trs partes do Projeto Educativo (M.R., D. e Programao), se
m que haja interao entre elas. O Marco Referencial deve dar o pano de fundo, o hor
izonte para o qual se caminha, o Diagnstico deve nos trazer presente as necessida
des que precisam ser satisfeitas e a Programao deve ser uma resposta prtica s necess
idades, na perspectiva de se atingir o fim buscado.
b) Viabilidade
Qual a mudana possvel de ser feita na escola? Deve-se identificar para poder fazer
avanar o processo. No adianta propor algo que, em determinado momento histrico, no
tem condies mnimas de sustentao e concretizao; propostas assim chegam a ser irrespons
s, pois elevam demasiadamente o nvel de expectativa do grupo, levando frustrao, pel
a no possibilidade de realizao, e descrena no processo. Alm da necessidade, um outro
elemento que deve ser considerado na Programao , pois, a viabilidade de se executar
o que se prope. "Tais necessidades so minto maiores do que a capacidade que a ins
tituio tem de satisfaz-las. (...) Por isso, na hora de fazer a progra?nao preciso pen
sar naquelas que so exeqveis no tempo de durao do plano. Surgem, assim, duas categori
as para a programao: a do necessrio e a do exeqvel. Programar (fazer u??ia proposta d
e ao) , ento, dizer o que se far dentre o que necessrio, levando em conta o que exe
co?n os recursos de que se dispe e naquele tempo de durao do plano. Se algo no vivel,
mesmo sendo necessrio, no pode ser proposto; se no vivel sanar todas as necessidade
s, prope-se o que mais necessrio ou mais urgente, dentro do que necessrio Coloca-se
aqui um delicado problema: a questo do processo. H nas instituies, muitas vezes, um
a dificuldade de se trabalhar com a superao dos limites. Os limites so colocados co
mo algo inviolvel, intransponvel. Devemos, no entanto, lembrar que os limites so se
mpre histricos; muito do que foi limite no passado, hoje j no . No podemos cair no jo
go do tudo ou nada; possvel ter avanos parciais, mas concretos e na direo almejada p
elo grupo. S para exemplificar: a questo do nmero de alunos em sala de aula; de um
lado, os professores solicitando a reduo, de outro, os administradores dizendo que
impossvel. Resolver o problema de uma vez muito difcil, porm tambm os professores p
recisam de melhores condies de trabalho para concretizarem uma proposta nova de ed
ucao. Pode-se chegar a uma superao proces171.Cf.D . G A N D I N , A Prtica do Planeja
mento Participativo na Educao, p. 52.
suai: estabelece-se diminuir, por exemplo, um aluno por classe durante trs ou cin
co anos; parece pouco, mas pode ser uma forma de se enfrentar o problema e sair
do jogo de empurra-empurra. A viabilidade envolve questes tcnicas, mas tambm poltica
s.
c) Consenso x Hegemonia
Em educao, como em qualquer campo social, existe uma luta sendo travada, onde esto
em jogo diferentes posturas e concepes, que, em ltima anlise, refletem os diferentes
compromissos dos sujeitos. Neste sentido, praticamente impossvel que haja um con
senso absoluto do grupo com relao a todos os aspectos do trabalho. O que fazer, en
to? A busca do consenso absoluto tem sido usada como estratgia daqueles que no quer
em mudar, pois sabendo que muito dificilmente se chegar a isso, acabam contribuin
do, ainda com uma fachada de democratas, para deixar as coisas como esto. Entende
mos que o consenso uma meta, mas no sendo possvel, deve-se trabalhar por hegemonia
, qual seja, liderana baseada no consentimento, a partir de concepes que so aceitas
por setores representativos do grupo e que apontam na direo da transformao necessria,
na tica libertadora.
3. COMO FAZER A PROGRAMAO A Programao pode ser feita da seguinte forma:
a) Preparao
Antes de iniciar a elaborao das propostas, o grupo deve ser orientado no seguinte
sentido: -- As propostas de ao devem ter como meta a satisfao das necessidades apont
adas no Diagnstico, tendo em vista o Marco Operativo. Por isto, fundamental que s
e tenha em mos tanto o Marco Referencial, quanto o Diagnstico. -- Nem todas as nec
essidades da instituio sero satisfeitas atravs de "aes concretas". Os membros da comun
idade devem ser esclarecidos sobre as vrias possibilidades de propostas que podem
atender s necessidades. As propostas de ao podem ser, basicamente, de quatro tipos
: -- Ao Concreta: proposta de uma ao que tem um carter de terminalidade, ou seja, uma
ao bem determinada que se esgota ao ser executada. A proposta de ao concreta deve c
onter o que e para que, quer dizer, que tipo de ao se prope e com que finalidade. A
necessidade da ao concreta o que-- vai ser buscada no Diagnstico e a finalidade -p
ara que-- no Marco Operativo (ou Doutrinal). Esta articulao da proposta com o Diag
nstico e com o Marco Referencial importante para se evitar "devaneios", propostas
um tanto descabidas para a realidade da instituio. Exemplo de ao concreta: "Realiza
r um curso sobre Educao Libertadora para favorecer a construo de uma postura comum e
ntre os educadores". Sempre que possvel, acrescentar o maior nmero de dados para f
acilitar a concretizao (perodo a ser realizado, horrio, responsvel, etc.). -- Linha d
e Ao (ou Orientaes Gerais, Princpios) : indica sempre um comportamento, uma atitude,
um modo de ser ou de agir. No tem o carter de terminalidade da ao concreta. E uma fo
rma diferente de satisfazer alguma necessidade do Diagnstico. Exemplo de linha de
ao: "Que o dilogo seja uma constante entre todos os membros da comunidade educativ
a". Na redao, iniciar com "Que..." facilita a distino entre linha de ao e ao concreta
h necessidade que a primeira formulao j aparea assim. A linha de ao pode vir acompanh
da de um conjunto de Estratgias, que so formas genricas de ao (ex: realizar palestras
para pais), muito diferente de uma Ao Concreta que uma ao bem determinada (ex: pale
stra para pais sobre "Juventude e Txicos", na primeira semana de maro, das 19:00 s
22:00 h., com o prof. Fulano de Tal, no auditrio). -- Atividades Permanentes (ou
Rotinas) : so propostas de ao que se repetem, que ocorrem com determinada freqncia na
instituio. A atividade permanente tambm deve atender a alguma necessidade da insti
tuio. Exemplo de atividade permanente: "Reunio Pedaggica Semanal". -- Determinaes (Nor
mas) : so aes marcadas por um carter de obrigatoriedade, que atingem a todos ou a al
guns sujeitos. Distinguem-se das atividades permanentes seja pelo carter de obrig
atoriedade, seja pelo carter restritivo. Deve apontar sempre um comportamento pas
svel de verificao. A norma s tem sentido se for para satisfazer alguma necessidade a
pontada no Diagnstico. Exemplo de norma: "Na Ia aula do dia e aps o intervalo, os
professores devero esperar os alunos na sala de aula". Na redao, deve-se descrever
a norma necessria, de forma bem objetiva para que possa ser compreendida, pratica
da e avaliada. Observao:
Referncias Bibliogrficas