Governança de Pessoas Como Combate Ao Narcisismo Destrutivo Nas Organizações Públicas Federais Brasileiras

ESMPU ESCOLA SUPERIOR DO MINISTRIO PBLICO DA UNIO
Curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto de Pessoas
GOVERNANA DE PESSOAS COMO COMBATE AO NARCISISMO

DESTRUTIVO NAS ORGANIZAES PBLICAS FEDERAIS BRASILEIRAS
So Lus
Maro, 2015
Leonardo Braga Silveira

Trabalho apresentado ao Curso de PsGraduao Lato Sensu em Gesto de

Pessoas da ESMPU Escola Superior do
Ministrio Pblico da Unio, como requisito
parcial para a obteno de ttulo de
Especialista em Gesto de Pessoas.
So Lus
Maro, 2015
Leonardo Braga Silveira

Trabalho apresentado ao Curso de PsGraduao Lato Sensu em Gesto de

Pessoas da ESMPU Escola Superior do
Ministrio Pblico da Unio, como requisito
parcial para a obteno de ttulo de
Especialista em Gesto de Pessoas.
_________________________________________
Charles Henrique Gonalves Santos
_________________________________________
Daniella Arajo
Braslia, 13 de maio de 2015.
minha esposa, minha revisora querida,

pela compreenso, pacincia e companheirismo.
Ao Joo pela curiosidade inspiradora.
Aos meus pais, pela persistncia.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a toda equipe da Seo de Biblioteca e Pesquisa Documental da
Procuradoria da Repblica no Maranho pelo inestimvel apoio no levantamento
de referncias.
Ao Flvio Matos, pelo envio de uma mensagem, que deu origem a tudo isso.
A todos que, de alguma forma, contriburam para esta construo.
Se Narciso se encontra com Narciso e um deles finge

que ao outro admira
(para sentir-se admirado),
o outro
pela mesma razo finge tambm e ambos acreditam na mentira.
Para Narciso
o olhar do outro, a voz
do outro, o corpo
sempre o espelho
em que ele a prpria imagem mira.
E se o outro
como ele
outro Narciso,
espelho contra espelho:
o olhar que mira
reflete o que o admira
num jogo multiplicado em que a mentira de Narciso a Narciso
inventa o paraso.
E se amam mentindo
no fingimento que necessidade
e assim
mais verdadeiro que a verdade.
Mas exige, o amor fingido, ser sincero
o amor que como ele
fingimento.
E fingem mais
os dois
com o mesmo esmero com mais e mais cuidado
e a mentira se torna desespero. Assim amam-se agora
se odiando.
O espelho
embaciado,
j Narciso em Narciso no se mira: se torturam
se ferem
no se largam
que o inferno de Narciso
ver que o admiravam de mentira.
(GULLAR, 2001)
RESUMO
O Narcisismo Destrutivo (ND) um problema generalizado e de grande
impacto nas instituies. Gestores que demonstram aparente autoconfiana e
ambio extremada alam posies elevadas de comando, a despeito de sua
ausncia de compaixo, falta de esprito de equipe e desalinhamento com os
objetivos organizacionais. Face os grandes danos causados pelo ND, bem como
o importante papel desempenhado pelas organizaes pblicas federais, tornase preponderante verificar quais as aes capazes de combater os
comportamentos narcisistas destrutivos, bem como coibir a entrada e a
ascenso de gestores ND nessas instituies. Pesquisou-se, portanto, se tal
problema pode ser dirimido pelas prticas preconizadas pela governana de
pessoas, nos termos definidos pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU) em seu
Acrdo n 3.023/2013-Plenrio. Realizou-se um trabalho exploratrio,
qualitativo, utilizando fontes de dados externas. A amostragem foi de cunho noprobabilstico e a coleta de dados se deu por observao assistemtica. A
metodologia foi indutiva. Concluiu-se que as prticas de governana de pessoas
apontadas pelo TCU so eficazes em coibir a entrada e a ascenso de gestores
ND nas organizaes pblicas federais, bem como a manifestao de
comportamentos ND.
Palavras-chave: Administrao Pblica. Governana de pessoas. Gesto de
pessoas. Comportamento organizacional.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Prticas de governana de pessoas nas organizaes pblicas .... 18
Quadro 2 - Perturbaes Narcsicas e Liderana Organizacional .................... 27
Quadro 3 - Prticas de governana condizentes com os corretivos
organizacionais apontados para o fator prticas de contratao e transferncia
........................................................................................................................... 38
organizacionais apontados para o fator cultura organizacional ....................... 41
organizacionais apontados para o fator sistema de medidas de desempenho
........................................................................................................................... 44
organizacionais apontados para o fator liderana ........................................... 45
organizacionais apontados para o fator processos de trabalho ....................... 47
Quadro 8 - Resumo de prticas de governana utilizadas por fator organizacional
que facilita a ascenso de gestores ND ............................................................ 49
Quadro 9 - Totalizao de menes das prticas de governana de pessoas nos
corretivos organizacionais ................................................................................. 50
SUMRIO
1. INTRODUO .............................................................................................. 10
1.1. OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................... 11
1.2. METODOLOGIA E ESTRUTURA ........................................................... 11
2. REFERENCIAL TERICO............................................................................ 13
2.1. GOVERNANA CORPORATIVA ............................................................ 13
2.1.1. Governana corporativa no setor pblico ........................................ 14
2.1.2. Governana de pessoas no setor pblico ........................................ 16
2.1.3. Prticas de governana de pessoas nas organizaes pblicas ..... 17
2.2. NARCISISMO ......................................................................................... 19
2.2.1. Fases do desenvolvimento humano na psicanlise freudiana ......... 20
2.2.1.1. Autoerotismo .............................................................................. 21
2.2.1.2. Narcisismo primrio e o Eu ideal ............................................... 21
2.2.1.3. Narcisismo secundrio e o ego ideal ......................................... 22
2.2.2. Narcisismo construtivo ..................................................................... 22
2.2.3. Perturbaes narcsicas de personalidade ...................................... 23
2.2.3.1. Narcisismo Autoilusrio (Self-deceptive) (SD) ........................... 24
2.2.3.2. Narcisismo Reativo ou Narcisismo Destrutivo (ND) .................. 24
2.2.3.3. Caracterizao do narcisismo patolgico .................................. 26
2.2.4. A Sociedade contempornea e sua cultura narcisista ..................... 28
2.2.5. Organizaes como espaos de apologia ao narcisismo ................ 28
3. GESTORES ND, SEUS PROBLEMAS E AS POSSVEIS SOLUES ...... 30
3.1. GESTORES ND NAS ORGANIZAES PBLICAS FEDERAIS
BRASILEIRAS ............................................................................................... 32
3.2. FATORES ORGANIZACIONAIS QUE FACILITAM A ASCENO DE
GESTORES
ND,
OS
CORRETIVOS
ORGANIZACIONAIS
SUA
APLICAO NAS ORGANIZAES PBLICAS FEDERAIS ...................... 33

3.2.1. Prticas de contratao e transferncia ........................................... 34
3.2.1.1. Corretivos organizacionais ........................................................ 34
3.2.1.2. Prticas de governana de pessoas que aplicam os corretivos
organizacionais ....................................................................................... 35
3.2.1.3. Limitaes nas aplicaes dos corretivos ................................. 36
3.2.2. Cultura organizacional ..................................................................... 38

3.2.3. Sistema de medio de desempenho .............................................. 42
3.2.4. Liderana ......................................................................................... 44
3.2.4.1. Corretivos organizacionais e as prticas de governana de
pessoas que os aplicam ......................................................................... 45
3.2.5. Processos de trabalho ..................................................................... 46
3.2.5.1. Corretivos organizacionais e as prticas de governana de
pessoas que os aplicam ......................................................................... 46
4. CONCLUSO ............................................................................................... 48
REFERNCIAS ................................................................................................. 52
ANEXO .............................................................................................................. 57
10
1. INTRODUO
A sociedade de consumo caracterizada pelo grande incentivo a

comportamentos individualistas e valorizao em demasia da propriedade
privada. Nela, as organizaes em busca de sucesso a qualquer custo
corroboram lideranas arbitrrias, as quais encontram, nesses ambientes,
espaos ideais para darem vazo a seu narcisismo, exercendo, de maneira
brutal, a dominao de outros (BARROS; ANDRADE; GUIMARES, 2009). De
fato, Lubit (2002) afirma que comum indivduos com visvel comportamento
narcisista destrutivo (ND) alarem cargos de gesto nas instituies modernas,
causando enormes prejuzos materiais e psquicos.
Pe-se que, de um lado, as organizaes pblicas federais cumprem um
importante papel na estruturao do Estado e, consequentemente, possuem
elevado interesse pblico em seu funcionamento eficiente, eficaz e efetivo
(CHIAVENATO, 2008); de outro, tais instituies so definidas como sistemas
abertos, sob a tica da Teoria de Sistemas, estando sujeitas s influncias do
meio mesma medida em que o influenciam (RIVEIRA, 1995). Depreende-se,
dessa forma, que tais organizaes esto vulnerveis aos comportamentos ND
e seus grandes danos. Portanto, fundamental verificar quais so os
mecanismos de coibio do narcisismo destrutivo possveis de se aplicar nelas.
Ocorre que, em 2012, de forma indita, o Tribunal de Contas da Unio (TCU)
realizou levantamento da situao de governana e gesto, na rea de gesto
de pessoas, da Administrao Pblica Federal, o qual resultou no Acrdo n
3.023/2013-Plenrio (BRASILd, 2013). Estabeleceu-se, ento, um importante
marco terico ao se explicitar quais as boas prticas de governana de pessoas
na esfera pblica.
Neste trabalho, investigamos se as prticas de governana de pessoas
emitidas pelo TCU so capazes de combater os comportamentos narcisistas
destrutivos, bem como coibir a entrada e a ascenso de gestores ND nas
organizaes pblicas federais brasileiras. Para tanto, verificamos o alinhamento
das recomendaes do Tribunal de Contas com os corretivos organizacionais
propostos na literatura.
11
1.1. OBJETIVOS ESPECFICOS
So objetivos especficos deste trabalho:

1) examinar o conceito de governana de pessoas;
2) verificar o que caracteriza o narcisismo destrutivo;
3) averiguar como o narcisismo destrutivo pode levar gestores a ocupar
posies de liderana nas organizaes;
4) constatar quais os malefcios que os gestores ND produzem;
5) verificar, na literatura, quais so os corretivos organizacionais cabveis
para coibir a manifestao e a ascenso de indivduos ND;
6) identificar se as prticas de governana de pessoas apontadas pelo TCU
contemplam tais corretivos.
1.2. METODOLOGIA E ESTRUTURA
Esta pesquisa exploratria, qualitativa, e utiliza fontes de dados externas.

A amostragem de cunho no-probabilstico e a coleta de dados se d por
observao assistemtica. A metodologia utilizada a Teoria Fundamentada, a
qual, segundo Pinto (2012), pode ser caracterizada como um sistema indutivo
que se aproxima do assunto sem uma teoria a ser testada, mas enfatiza a
concomitncia entre a coleta e a anlise de dados at ocorrer a saturao
terica, de maneira a permitir a emergncia de concluses.
Quanto estrutura, aps esta parte introdutria, estabelecemos nosso
referencial terico e delimitamos nosso objeto de estudos. Tambm no Captulo
2, a fim de se possibilitar uma viso geral dos conceitos, tabulamos as prticas
de governana de pessoas elencadas pelo TCU.
No Captulo 3, verificamos quais os problemas causados pelos gestores ND
e as solues apontadas para as organizaes combaterem tais disfunes.
Para estabelecer a existncia, ou no, de vnculos conceituais entre as prticas
de governana enumeradas pelo Tribunal de Contas e os corretivos
organizacionais indicados na literatura, criamos uma matriz de conceitos
12
explicada de maneira contextualizada ao longo do captulo, e apresentada, em
sua totalidade, como anexo deste trabalho.
Por fim, no Captulo 4, revisamos brevemente os conceitos apresentados,
quantificamos
as
associaes
estabelecidas
apresentamos
nossas
concluses. Cabe ressaltar que o paradigma qualitativo permite a subjetividade

tanto na recolha de dados quanto na sua interpretao (SILVA, 2006). Assim,
entendemos que tais concluses no so definitivas, taxativas e unvocas, mas
amplas e dependentes do contexto em que so abordadas.
13
2. REFERENCIAL TERICO
Para estabelecermos a existncia, ou no, da correspondncia entre a

governana de pessoas e a coibio do narcisismo destrutivo, delimitamos os
conceitos de governana e narcisismo.
Ressalta-se, todavia, que no foco deste trabalho avanar nas
controvrsias tericas conceituais acerca o narcisismo. nossa inteno apenas
demonstrar as relaes entre narcisismo e liderana, bem como evidenciar os
malefcios dos distrbios narcsicos de personalidade, utilizando, principalmente,
a linha psicanaltica freudiana como base de nossos estudos.
Igualmente, no abordamos as diversas definies e origens acerca do
termo governana. Objetivamos apresentar, to somente, a viso do Tribunal
de Contas da Unio sobre o assunto.
2.1. GOVERNANA CORPORATIVA
Para que possam cumprir os objetivos traados para a instituio, so dados

aos administradores poderes diretivos e polticos. Ocorre que, uma vez tendo
recebido tais capacidades e possuindo acesso privilegiado a todas as
informaes e operaes da organizao, o detentor do controle pode tender a
favorecer o atendimento de seus prprios interesses em detrimento do interesse
do proprietrio da instituio. Tal desalinhamento denominado conflito de
agncia (BRANDO; BERNARDES, 2005).
A governana corporativa, nos termos tratados no modelo financeiro,
consiste na busca do alinhamento dos interesses dos detentores do comando
organizacional e dos proprietrios da instituio, objetivando minimizar o conflito
de agncia, ao passo em que estrutura um governo capaz de maximizar a
relao entre o retorno dos acionistas e os benefcios auferidos pelos executivos
(BRANDO; BERNARDES, 2005).
A governana corporativa no um modelo genrico que possa ser copiado,
mas resulta de normas tradies e padres de comportamento desenvolvidos
pela instituio. Na maioria das vezes, ela envolve um amplo sistema de
autorregulaes, o qual compreende toda a estrutura da instituio
14
(administrativa, poltica, econmica, social, ambiental, legal e outras), varivel
de acordo com a maturidade da empresa, e impulsionado por um cdigo de
tica interno (CHIAVENATO, 2011).
de se notar que no se confunde governana com gesto, embora se
complementem e se relacionem. A governana indica o que deve ser feito e a
gesto aponta como se executa (BRASILc, 2013).
Figura 1 - Elementos bsicos do processo de governana corporativa
Governana Corporativa
Sistema de Valores
1. Transparncia nas informaes e conformidade no cumprimento de
normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais, regimentos internos
e normas legais.
2. Equidade no tratamento de acionistas.
3. Prestao responsvel de contas atravs das melhores prticas contbeis
de auditoria.
4. Responsabilidade corporativa: zelando pela perenidade da organizao
(viso de longo prazo e sustentabilidade).
Relacionamento
entre Grupos de
Interesses
Objetivos
Estratgicos
Estrutura de
Poder
Prticas de
Gesto
CHIAVENATO, 2011
2.1.1. Governana corporativa no setor pblico
Apesar de sua origem na esfera privada, os princpios e prticas de

governana corporativa podem ser utilizados por qualquer tipo de organizao,
a despeito de sua dimenso ou natureza jurdica, seja ela instituio pblica,
empresarial ou advinda do terceiro setor (IBGC; GIFE, 2014).
Branco e Cruz assinalam que:
(...) governana corporativa no setor pblico o poder (ou capacidade)
para maximizar a probabilidade de que o comportamento (as aes)
dos altos administradores seja dirigido para o atendimento aos
interesses dos cidados e da sociedade brasileira (na forma de
15
servios pblicos adequados), e no pelos seus prprios interesses (...)
(BRANCO; CRUZ, 2013)
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa e o Grupo de Institutos,

Fundaes e Empresas definiram quatro princpios de governana aplicveis ao
setor pblico (IBGC; GIFE, 2014):
1) transparncia: disponibilizao de informaes alm daquelas requeridas
por lei, incluindo aspectos intangveis, criando um clima de confiana com os
pblicos interno e externo;
2) equidade: tratamento justo a todos os stakeholders (partes interessadas),
sem a concesso de privilgios ou criando polticas discriminatrias;
3) prestao de contas (accountability): todos os agentes de governana1
devem prestar contas de seus atos, assumindo, de maneira integral, as
consequncias tanto por eles quanto pelas omisses desses;
4) responsabilidade: os agentes de governana devem estar comprometidos
com a sustentabilidade da instituio, visando sua longevidade, incorporando
questes sociais e ambientais nos programas organizacionais.
Branco e Cruz (2013) ressaltam que, na legislao pblica federal, tambm
aparecem os princpios acima elencados, por vezes com outros nomes, mas com
contedos similares:
1) planejamento e controle (art. 6 do Decreto Lei n 200/1997);
2) transparncia e publicidade (art. 37 da Constituio Federal, e a Lei de
Responsabilidade Fiscal);
3) moralidade (art. 37 da Constituio Federal);
4) impessoalidade (art. 37 da Constituio Federal);
5) economicidade (art. 70 da Constituio Federal);
6) legalidade (aart. 37 e 70 da Constituio Federal);
7) legitimidade (art. 70 da Constituio Federal);
1
Os agentes de governana so definidos pelo IBGC e GIFE (2014) como sendo os

associados, conselheiros, executivos, conselheiros fiscais e auditores. Por analogia, no setor
pblico, podemos os entender como membros, servidores e assessores com poderes
gerenciais e diretivos.
16
8) eficincia (art. 37 da Constituio Federal);
9) eficcia e efetividade (inciso III da art. 7 e inciso II do art. 20 da Lei n
10.180/2001), e outros.
Por outro lado, o Chartered Institute of Public Finance and Accountancy
(CIPFA) juntamente da IFAC definem os seguintes princpios que, apesar de
muito similares aos anteriores, so mais incisivos:
A. Atuar com integridade, demonstrando forte compromisso com a
tica, e respeitando as leis.
B. Assegurar uma instituio aberta e o amplo engajamento dos
stakeholders.
C. Definir os resultados institucionais em termos de sustentabilidade
econmica, social e ambiental.
D. Determinar as intervenes necessrias para otimizar o atingimento
desses resultados pretendidos.
E. Desenvolver a capacidade da instituio, incluindo as habilidades
de sua liderana e de seus membros.
F. Gerenciar riscos e performance por meio de um forte controle pblico
financeiro.
G. Implementar boas prticas de transparncia, comunicao e
auditagem a fim de possuir uma prestao de contas efetiva. (IFAC;
2
CIPFA, 2014, traduo nossa)
2.1.2. Governana de pessoas no setor pblico
A governana de pessoas trata da aplicao dos princpios e prticas da

governana corporativa com enfoque no capital humano da instituio. O
Tribunal de Contas da Unio (TCU) entende, de maneira ampla, a governana
de pessoas como o conjunto de diretrizes, estruturas organizacionais, processos
e mecanismos de controle os quais asseguram que as decises e aes,
relativas gesto de pessoas, esto alinhadas s necessidades da organizao
e de seus stakeholders (BRASILc, 2013, p. 7).
A. Behaving with integrity, demonstrating strong commitment to ethical values, and respecting
the rule of law.
B. Ensuring openness and comprehensive stakeholder engagement.
C. Defining outcomes6 in terms of sustainable economic, social, and environmental benefits.
D. Determining the interventions necessary to optimize the achievement of the intended
outcomes.
E. Developing the entitys capacity, including the capability of its leadership and the individuals
within it.
F. Managing risks and performance through robust internal control and strong public financial
management.
G. Implementing good practices in transparency, reporting, and audit, to deliver effective
accountability.
17
, dessa forma, um dos componentes fundamentais da governana
corporativa ao compreender os processos e sistemas utilizados pela liderana,
que so aplicados nas prticas, estratgias e polticas de gesto de pessoas,
para a consecuo dos objetivos institucionais (BRASILc, 2013).
Destaca-se, no entanto, que para o seu trabalho de levantamento da
situao de governana e gesto de pessoas, ocorrido em 2012, o TCU optou
por definir, de maneira especfica, a governana de pessoas como o conjunto
de mecanismos de avaliao, direcionamento e monitoramento da gesto de
pessoas para garantir que o capital humano agregue valor ao negcio da
organizao, com riscos aceitveis (BRASILc, 2013).
Dessa maneira, na viso do Tribunal de Contas, a governana de pessoas
almeja, do amplo ao especfico (BRASILc, 2013):
1) maximizar o valor do capital humano;
2) obter maior sinergia no uso da fora de trabalho;
3) alinhar a organizao s expectativas dos stakeholders;
4) alinhar as polticas e as estratgias de gesto de pessoas com as
prioridades do negcio da organizao em prol de resultados;
5) assegurar a utilizao eficiente de recursos;
6) otimizar a disponibilidade e o desempenho das pessoas;
7) mitigar riscos;
8) auxiliar a tomada de deciso;
9) assegurar o cumprimento dos papis e das responsabilidades e a
transparncia dos resultados.
2.1.3. Prticas de governana de pessoas nas organizaes pblicas

Governana de pessoas um conceito em construo (BRASILc, 2013). A
literatura sobre o assunto, portanto, ainda esparsa e incipiente, principalmente
quando focamos em organizaes pblicas. De fato, o TCU, ao organizar o
conhecimento estabelecido em instituies estrangeiras, criou importante marco
18
terico nacional sobre o assunto.
O quadro abaixo rene as prticas de governana de pessoas, elaboradas
pelo Tribunal de Contas. de se notar que elas foram divididas em componentes
(com metas amplas) e fatores para o seu sucesso (os quais permanecem a meio
caminho entre governana e gesto).
Quadro 1 - Prticas de governana de pessoas nas organizaes pblicas
Componente
Fator de Sucesso
Liderana da alta
administrao
Alinhamento estratgico
Planejamento
organizacional
Planejamento da
Gesto de Pessoas
Planejamento da
fora de trabalho
Unidade de Gesto
de Pessoas como
parceira estratgica
Gesto da Liderana e do
Conhecimento
Gesto da liderana
e processo
sucessrio
Integridade e
comprometimento
Aprendizagem
contnua
Gesto do
conhecimento
Cultura orientada para
resultados
Descrio
A alta administrao deve assumir a responsabilidade pela adoo de
mecanismos de avaliao, direcionamento e monitorao da gesto de
pessoas.
As polticas e prticas de gesto de pessoas devem ser alinhadas com a
misso, os objetivos estratgicos e as metas organizacionais.
Definir viso, misso e objetivos de longo prazo, estabelecer
estratgia global para alcan-los e desenvolver hierarquia
abrangente de planos para integrar e coordenar atividades.
Definir metas e estratgias de gesto de pessoas, visando dar
suporte direto implementao dos planos organizacionais.
Identificar capital humano necessrio para alcanar as metas
organizacionais e identificar lacunas de competncia, permitindo
a adoo de estratgias adequadas para atender s
necessidades identificadas.
Envolver profissionais de RH no processo de planejamento
organizacional e torn-los consultores internos nos processos de
desenvolvimento, implementao e avaliao das polticas e
prticas de gesto de pessoas.
A organizao deve garantir a continuidade da liderana, por meio da
identificao e tratamento de potenciais lacunas, bem como da
implementao de programas que capturam o conhecimento
organizacional e promovem a aprendizagem.
Identificar competncias de liderana e estabelecimento de
objetivos e estratgias para garantir a disponibilidade de lderes
na organizao.
Inspirar integridade e comprometimento nos colaboradores, por
meio de lderes que apresentem elevados padres de conduta
tica, assim como promovam o trabalho em equipe e a
comunicao.
Estimular a aprendizagem contnua de todos, com vistas ao
desenvolvimento das competncias necessrias para o
cumprimento da misso organizacional.
Disponibilizar recursos, programas e ferramentas para
documentar e compartilhar o conhecimento na organizao,
dando suporte ao cumprimento da sua misso.
A organizao deve manter uma fora de trabalho de alta performance,
por meio da utilizao de sistemas de gesto do desempenho que,
efetivamente, que qualifiquem os nveis de desempenho, vinculando-os s
metas e aos resultados planejados.
19
Componente
Fator de Sucesso
Comunicao
Avaliao de
desempenho
Reconhecimento
Gesto de talentos
Recrutamento,
seleo e
integrao
Reteno
Controle da concesso de
direitos e vantagens
Accountability
Descrio
Utilizar processo para compartilhar informaes e ideias com os
colaboradores, estimulando a participao e o feedback, de
forma que todos desempenhem um papel apropriado no
planejamento e na execuo da misso.
Adotar sistema de avaliao do desempenho que esteja
vinculado aos resultados planejados e capaz de qualificar os
nveis de desempenho.
Recompensar indivduos e equipes que contriburam para o
alcance de metas ou para a melhoria do desempenho da
Administrao Pblica.
A organizao deve reduzir lacunas de competncia, por meio da
utilizao de programas para atrair, desenvolver e reter profissionais com
as competncias desejadas.
Utilizar processo para recrutar e selecionar, de forma estratgica
e transparente, candidatos com as competncias desejadas.
Estabelecer boa relao de trabalho entre os gestores e os
colaboradores, de modo que o ambiente de trabalho seja
caracterizado pela existncia de uma fora de trabalho motivada
e competente, uma organizao do trabalho atrativa e flexvel, e
prticas que efetivamente retenham profissionais com as
competncias desejadas.
A organizao deve assegurar o cumprimento do princpio da legalidade,
de forma que os direitos e vantagens concedidos por ela estejam em
conformidade com a legislao, a jurisprudncia dos tribunais superiores e
as orientaes normativas relativas gesto de pessoas.
A organizao deve prestar contas e aperfeioar o desempenho da gesto
de pessoas, por meio da avaliao dos resultados obtidos e da
identificao de oportunidades de melhoria.
c
Adaptado de BRASIL , 2013.
2.2. NARCISISMO
O termo narcisismo tem sua origem na mitologia grega. Tal lenda possui
vrias verses, sendo mais popular a narrativa de Ovdio, em que Narciso, filho
do deus do rio Cfiso e da ninfa Lirope, era um rapaz dotado de extrema beleza.
No entanto, orgulhoso, desprezava todo afeto dedicado a ele. Numa
oportunidade, uma donzela que tentou atra-lo implorou aos deuses que ele
viesse algum dia a saber o que o amor no correspondido. Nmesis, deusa da
vingana, ouviu a prece e a atendeu, condenando Narciso a se apaixonar por
seu prprio reflexo nas guas de uma fonte (BULFINCH, 2002).
Considerando o carter negativo do mito, as primeiras associaes
psicanalticas a ele, feitas por Ellis e Nacke, ocorreram com cunho patolgico.
20
No entanto, o conceito de narcisismo evoluiu ao longo do tempo, concedendo-o
lugar central na psicanlise. Hoje temos que esse processo protetor positivo
do psiquismo. Nele, o sujeito assume a imagem do seu corpo como sua, e passa
a se identificar com ela (ELIA, 1995).
Ainda sobre a conotao desfavorvel do termo, De Martini (2006 apud
BARROS, ANDRADE e GUIMARES, 2009) faz notar a importncia de que aos
poucos sejamos capazes de desconstruir a ideia pouco sustentvel, mas ainda
muito presente no senso comum, de que o narcisismo equivale a algo como um
fechamento do indivduo sobre seu prprio umbigo.
Antes de prosseguirmos, salientamos a relevncia das primeiras
experincias de vida para o indivduo. Segundo Kets de Vries e Miller:
(...) devemos ter em mente que as primeiras experincias, por si
prprias, raramente tm um impacto direto sobre o funcionamento do
adulto. H numerosas experincias mediadoras no curso da vida de
um indivduo. As primeiras experincias tm, entretanto, um papel
importante na formao do ncleo da personalidade, o qual influencia
o tipo de meio ambiente procurado pelo indivduo. Isso tem um impacto
sobre a experincia que, por sua vez, influenciar a personalidade.
Estamos falando, ento, de um ciclo interativo entre a personalidade,
o comportamento e a situao. (KETS DE VRIES; MILLER, 1990)
2.2.1. Fases do desenvolvimento humano na psicanlise freudiana
Freud (1920-1922) postula que o homem dispe de uma quantidade limitada

de energia libidinal, a qual ora colocada sobre o mundo, ora deslocada sobre
si prprio. Em sua teoria, o narcisismo o momento organizador das pulses
parciais, permitindo a passagem do autoerotismo para o investimento libidinal
num objeto exterior, promovendo a constituio de uma imagem prpria,
unificada e nica.
Sobre tal fenmeno, Kets de Vries e Miller ensinam que:
Com o tempo, a maioria das pessoas desenvolve maneiras
relativamente estveis de representar suas experincias e a dos
outros. Chamamos de "objetos internos" essas representaes
psquicas do mundo interior de um indivduo. Os objetos internos so
um conjunto de percepes acumuladas. Eles so compostos de
fantasmas, de ideais, de pensamentos e de imagens que compem
uma espcie de mapa cognitivo do mundo. Os termos "relaes
objetais" se referem ento a teorias, ou a aspectos de teorias que
dizem respeito s relaes com os indivduos reais, exteriores, s
imagens mentais retidas dessas pessoas e ao significado desses
resduos mentais para o funcionamento psquico. Nossas interaes
com os indivduos reais no dependem somente da maneira como os
21
vemos, mas tambm de nossa viso do que so interiormente. Essas
representaes psquicas influenciam profundamente nossos estados
afetivos, tanto quanto nosso comportamento. Os bons objetos internos
tm uma funo geradora e fortificante e so fonte de vitalidade para
se afrontarem as dificuldades da vida. Eles constituem os fundamentos
de um funcionamento sadio. Mas sua ausncia aumenta as diversas
disfunes. (KETS DE VRIES; MILLER, 1990)
Na psicanlise freudiana, pulso uma tentativa de restaurar um estado

anterior de coisas; ela a expresso da inrcia inerente vida orgnica
(FREUD, 1920-1922). Trata-se de uma fonte de energia psquica no especfica,
a qual direciona o comportamento do indivduo em direes diversas. A pulso
se distingue das decises por ser inconsciente, ao passo em que tambm se
distncia do instinto, uma vez que esse se trata de comportamento
preestabelecido e realizado de maneira estereotpica. A pulso sexual, da qual a
libido constitui energia, formada por diversos componentes, denominados
pulses parciais, os quais, na fase autoertica, so dissociados e se dirigem
para uma zona corporal especfica.
2.2.1.1. Autoerotismo
Para Freud (1914), o Eu no existe desde o nascimento. Inicialmente, o beb

humano possui uma sexualidade em que a satisfao anrquica e
desarticulada de um todo. A primeira fase de satisfao da libido seria a do
autoerotismo, em que o prazer sexual advm somente por meio da experincia
subjetiva. Nessa, uma pulso parcial encontra prazer numa zona ergena, sem
existir uma unidade corporal, uma vez que, nesse perodo, ainda no existe no
indivduo uma noo de diferenciao de si do mundo.
2.2.1.2. Narcisismo primrio e o Eu ideal
Quando ao autoerotismo somada uma imagem unificada do Eu (a qual

ainda mera diferenciao do no-Eu), o indivduo passa a investir toda sua
energia pulsional nessa nova e complexa representao criada de si, a qual
reconhecida como o Eu ideal.
O investimento libidinal dos pais na criana, os quais trocam a conscincia
crtica pela imagem idealizada do filho, revela um narcisismo renascido, o qual
22
transformado em amor objetal, inequivocamente revela sua natureza anterior
(FREUD, 1914).
Assim, o narcisismo primrio criado pela unio do reconhecimento do
indivduo (narcisismo nascente) somado introjeo das projees dos pais
sobre a figura da criana (denominada narcisismo renascente), gerando uma
forma primitiva do Eu, onipotente e perfeito, no qual o beb obtm prazer em si
mesma ao se identificar como ideal para aquele que cuida dele (FREUD, 1914).
2.2.1.3. Narcisismo secundrio e o ego ideal
Quando o beb se torna capaz de diferenciar seu prprio corpo do mundo

externo, ele identifica suas necessidades e quem, ou o qu, as satisfaz. O
indivduo passa a concentrar num objeto suas pulses sexuais parciais, as quais,
comumente, dirigem-se para a me e o seio (LAZZARINI, 2006).
Em certo momento, a criana percebe no ser o nico desejo da me.
Confrontada com sua incompletude, o indivduo se v como no sendo o ideal,
com o qual passa a se comparar. A partir de ento, seu investimento libidinal
comea a ser feito tambm no objeto3, objetivando se fazer amar pelo outro, mas
tal s pode ser alcanado por meio da satisfao de determinadas exigncias, a
do ideal de seu Eu (MOHR et al, 2005).
Dessa forma, o narcisismo secundrio quando surge a possibilidade do
investimento libidinal objetal, o qual assegura as necessidades narcsicas.
Contudo, uma carga de investimento precisa manter-se no Eu como reserva de
libido egico. E assim, como o Eu investe no objeto, o objeto deve investir no
Eu (MOHR et al, 2005).
2.2.2. Narcisismo construtivo
Analisando os tpicos anteriores, depreende-se que, na teoria freudiana,

uma relao saudavelmente narcsica do indivduo com o mundo depende da
economia correta de investimentos libidinais, egicos e objetais, assegurada
3
De acordo com Mohr e outros (2005), parte da carga libidinal permanece no ego, regulando a
autoestima.
23
pela formao de relaes afetivas estveis e positivas em idade precoce, para
que se possua vnculos seguros com a realidade, bem como um conceito interior
forte de si. Nesse equilbrio, o outro percebido como necessrio para garantir
a segurana e o conforto do sujeito.
Miller (1981 apud KETS DE VRIES; MILLER, 1990) exemplifica as relaes
infantis que conduzem ao narcisismo saudvel ou construtivo:
1) os impulsos agressivos infantis foram neutralizados;
2) a luta pela autonomia da criana no foi percebida (pelos cuidadores)
como um ataque;
3) foi garantido o direito de experimentao e expresso de impulsos
'primitivos', uma vez que seus cuidadores no esperavam que a criana fosse
'especial';
4) a criana no precisou agradar a quem quer que fosse (em condies
timas);
5) a criana pode demonstrar sentimentos ambivalentes.
Lubit (2002) ressalta que o narcisismo saudvel baseado numa autoestima
relativamente slida, capaz de suportar as frustraes dirias e as situaes de
estresse, com facilidade. Essa autoestima necessria para defender,
racionalmente, as opinies; relacionar de maneira saudvel com o outro; inspirar
confiana; desenvolver empatia e gozar de verdadeira amizade e intimidade nos
relacionamentos.
2.2.3. Perturbaes narcsicas de personalidade
Por outro lado, quando o sujeito encontra uma realidade traumtica, incapaz
de lhe possibilitar alguma forma de prazer e satisfao, cria-se uma perturbao
narcsica. Nesse caso, para compensar sua frustrao interna ou externa, o
indivduo desloca sua energia libidinal de maneira desequilibrada. Assim,
consideram-se perturbaes narcsicas tanto os casos em que autoestima est
aumentada como aqueles em que o sujeito se sente profundamente inferior
(FUKS, 2003).
Contudo, necessrio distinguirmos as perturbaes narcsicas do
24
egosmo. Para os egostas o mundo exterior possui importncia medida que o
usam para tirar proveito dos objetos. J os narcisistas no se interessam pelo
mundo exterior e seus objetos, acham-nos enfadonhos, uma vez que
permanecem inseridos num paradoxo: vivem para si mesmos, mas dependem
de outros para validarem sua autoestima (WITTELS et al, 1960).
2.2.3.1. Narcisismo Autoilusrio (Self-deceptive) (SD)
Um indivduo pode no aprender a modelar a imagem grandiosa de seu ego

ou a imagem parental idealizada criando um ego superestimulado, caso as
respostas dadas pelas figuras da infncia no forem adaptadas idade da
criana, isto , se um dos pais (ou ambos) o levarem a crer que ele era
incondicionalmente amado e perfeito (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Essa autoimagem engrandecida difcil de se manter frente s
circunstncias externas, como o fracasso. Logo, os encontros interpessoais que
ocorrem quando a criana sai do ambiente familiar podem ser inquietantes,
incorrendo na fragilizao da autoimagem (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Como seus desejos permanecem altura das iluses parentais, o narcisista
autoilusrio sofre dificuldades nos relacionamentos interpessoais, ao demonstrar
superficialidade emocional e pobreza afetiva.
2.2.3.2. Narcisismo Reativo ou Narcisismo Destrutivo (ND)
Por outro lado, Kets de Vries e Miller (1990) descrevem que, se o

comportamento dos pais percebido como frio ou pouco emptico, isto , eles
no so suficientemente sensveis s necessidades da criana, pode resultar
num indivduo com uma sensao de Ego deficiente, o qual incapaz de manter
a autoestima em nvel estvel. Nesse, as necessidades da infncia no so
modificadas ou neutralizadas, mas perduram. Tal indivduo continua na vida
adulta sua busca pelo reconhecimento narcisista.
Face interaes parentais to deficientes, pode ser desenvolvido um
sentimento persistente de impotncia. Para contrapor tal sentimento, o sujeito
pode concentrar algumas de suas qualidades a fim de criar, em si mesmo, uma
25
imagem de diferena (specialness), isto , a ideia de que nico. Assim, para
fortalecer a autoestima fragilizada, torna-se grandioso e menospreza as outras
pessoas. Tal atitude um refgio reativo contra a imagem de no ter sido amado
pelos pais (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Esse cenrio vai ao encontro do descrito por Lubit (2002) ao utilizar a teoria
psicodinmica para explicar o surgimento de um indivduo narcisista destrutivo
(ND). De fato, os resultados descritos so os mesmos, revelando diferenas
apenas quanto terminologia.
A iluso de ser nico afeta a maneira como o indivduo estabelece relaes
como o mundo externo, o mecanismo de controle do funcionamento da
personalidade ND polarizador4. Para evitar a ansiedade, o sentimento de perda
e de decepo, o indivduo ND deforma os objetos exteriores. As pessoas so
vistas como sendo totalmente m ou boas. Tal simplificao das imagens os leva
a ou idealizar ou odiar o outro. A atribuio de tais papis tambm voltil, uma
pessoa idealizada hoje poder ser menosprezada amanh (LUBIT, 2002).
Kets de Vries e Miller explicam que toda contradio entre as capacidades
e os desejos criar [nos indivduos ND] a ansiedade e contribuir para falsear a
anlise da realidade (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Lubit corrobora, ao lembrar que:
(...) a fim de conservar uma imagem positiva de si mesmos, projetam
tudo o que tm de negativo nos outros, desvalorizando-os. J que sua
autoestima frgil, impossibilitando-os de assumir erros, eles negam
sua culpa pelos problemas e incriminam os outros. (LUBIT, 2002).
O autor ainda aprofunda a questo ao demonstrar que indivduos ND podem

ter outra origem que no aquela apontada pela teoria psicodinmica. Utilizandose da tica da teoria da aprendizagem social, aponta que o comportamento ND
pode tambm surgir quando o sujeito identifica o sucesso numa figura-modelo,
a qual age de forma imponente e egocntrica, j que as pessoas ao seu redor a
tratam com grande deferncia e a bajulam sem que ocorra feedback negativo,
mesmo quando tal figura falta com a polidez ou a considerao s necessidades
alheias (LUBIT, 2002).
Assim, temos que tanto o reforo de comportamento que ocorre ao longo da
vida quanto as experincias vividas na primeira infncia podem conduzir ao
4
Esse processo mental polarizador, o qual um sistema de defesa narcsico, denominado

clivagem por Kets de Vries e Miller (1990).
26
padro comportamental identificado como narcisismo destrutivo (ou narcisismo
reativo).
No entanto, existe uma diferena entre o indivduo ND com base
psicodinmica e aquele com base na aprendizagem social, o primeiro tem maior
fragilidade na autoestima, o que o deixa suscetvel raiva narcisista quando
contestado ou criticado, alm disso menos capaz de compreender as outras
pessoas e de perceber problemas no prprio comportamento (LUBIT, 2002).
2.2.3.3. Caracterizao do narcisismo patolgico
Como visto, o narcisismo patolgico no consiste em excesso de amorprprio, mas na sua ausncia crnica e contnua, a qual conduz o sujeito a
aplacar sua carncia por meio de deformaes na realidade. O paradoxo
narcsico consiste no indivduo se considerar especial e, quando a realidade no
corresponder a essa iluso, sentir-se nulo. Da a necessidade de obter
constantes confirmaes daquilo que idealiza de si.
A identificao da patologia narcsica no simples, uma vez que, na
prtica, ocorrem diferentes gradaes para os objetos internos, bem como
variveis relaes entre esses. Por exemplo, um dos pais pode ter adotado uma
atitude de rejeio criana, enquanto outro sobrecarregou o ego infantil com
uma imagem grandiosa (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Em comum podemos afirmar que, quando h a prevalncia de conflitos
narcisistas, o indivduo centra-se em si, sofre de ambies desmedidas,
fantasias grandiosas, e necessita do reconhecimento, bem como da admirao
de outros, o que o torna sensvel s desiluses (FUKS, 2003).
A fim de estruturarmos os estudos deste captulo, apresentamos, no Quadro
2, a classificao dos distrbios narcsicos, sua etiologia, reaes de defesa,
sintomatologia e a manifestao da liderana e do processo decisrio no
funcionamento organizacional.
27
Quadro 2 - Perturbaes Narcsicas e Liderana Organizacional
Destrutivo (ND)
1) O fantasma inconsciente
deixaram de responder as
minhas necessidades e esta
falta me d direitos
compensatrios.
Baseado sobre um sentimento
persistente em fraqueza
causado pelo sentimento em
no ter sido suficientemente
amado, adulado.
2) Tendncia para utilizar os
outros para seus fins
existenciais.
Autoilusrio
Construtivo
"fui to favorecido que devo ser
(ou sou) perfeito. Baseado no
sentimento de que
absolutamente amvel e
perfeito, no aprendendo a
moderar a imagem grandiosa
que faz de si mesma.
tenho talentos especiais que
me permitem marcar a minha
passagem, mas preciso
aceitar meus limites e os da
realidade.
Baseado no sentimento que o
indivduo no sinta nenhuma
necessidade em deformar a
realidade para interagir com as
frustraes da vida.
2) O olhar positivo ou
narcisismo sadio que permite
uma interdependncia criativa
entre as pessoas e o ambiente.
Primeiras Relaes de Objetos (Etiologia)
Pais rejeitadores pouco
Pais superexigentes; e
Cuidados suficientemente
atentos; e
bons; e
ausncia de vnculos
ausncia de vnculos.
slidos.
sentimento de aceitao.
Reaes de Defesa (clivagem, identificao projetiva, idealizao/desvalorizao)
Invasoras;
Suas manifestaes, sua
Raras;
frequncia e sua intensidade Suaves; e
Severas; e
variam.
frequentes.
pouco frequentes.
Explorao
Manipulao
Sintomatologia
Exibicionismo;
Ausncia de empatia;
Senso de humor;
grandiosidade;
maquiavelismo;
criatividade,
impiedade;
medo do fracasso;
confiana em si;
frieza; e
carente de ideal; e
ambio,
considera ter direitos (quer
preocupado com suas
energia;
dominar).
prprias necessidades
obstinao; e
(deseja ser amado).
orgulho (quer dominar).
Manifestao no Funcionamento Organizacional
1. Liderana
Orientao transformadora.
Orientao transacional.
Orientao transformadora e
transacional.
Modo de Expulso
Modo de Vinculao
Modo de Reciprocidade
S tolera bajuladores; tirano
Prefere os subordinados no Meritocrtico;
e cruel;
crticos;
inspirador;
ignora as necessidades dos
diplomata;
desempenha o papel de
subordinados; e
considera os subordinados
mentor; e
tem raiva da critica.
como instrumentos; e
aprende algo da critica.
fere-se com as criticas.
2. Tomada de Deciso
Desenvolve projetos
Conservadores, pouco
Consultor na coleta de
espetaculares, de grande
inclinados ao risco, prudente
informaes, mas
importncia e muito
demais;
independente na tomada de
arriscados;
decises; e
consulta gente demais; e
no consulta ningum;
dirigido interiormente.
apresenta momentos
esmaga os opositores,
intensos de indeciso.
utiliza-se de bodesexpiatrios; e
no admite a derrota.
Adaptado de KETS DE VRIES; MILLER, 1990; MELO JR.; RONCHI, 2013.
28
2.2.4. A Sociedade contempornea e sua cultura narcisista
O ambiente da sociedade capitalista contempornea legitima a valorizao

do individualismo, ao mesmo tempo que a naturalizao das leis econmicas5
faz parecer que o trabalho existe somente no mbito das organizaes
capitalistas, e sua finalidade nica so os rendimentos monetrios, os quais
capacitam o indivduo em realizar trocas mercantis. Assim, o trabalho, enquanto
ao consciente para modificar a realidade ao mesmo tempo em que o sujeito
modificado, perde sua importncia e o foco se volta para o consumo (BARROS;
ANDRADE; GUIMARES, 2009).
Tal quadro favorece a imaturidade do indivduo ao tempo em que a sua
capacidade em enfrentar as exigncias socioeconmicas colocada prova
(LAZZARINI, 2006). Como no faltam fracassos, adota-se a economia psquica
narcisista, a qual tenta apaziguar a crise do Eu com o mundo exterior (FUKS,
2003). no conflito entre esse neoindividualismo e as penosas exigncias da
realidade que so produzidas as perturbaes narcsicas de realidade
(LAZZARINI, 2006).
Lasch (1979 apud LAZZARINI, 2006) destaca que o homem narcsico
contemporneo se libertou do puritanismo, moralismo e represso de seu
ancestral para se declarar, pretensamente, liberado, permissivo e tolerante. No
entanto, Lazzarini (2006) faz notar que tal transformao no se traduziu no
desenvolvimento de respeito e aceitao pelo outro, mas numa indiferena
profunda para o que no de exclusivo interesse do prprio indivduo. Assim, o
narcisista de nossa poca intransigente e tirnico com aquilo que se oponha
sua satisfao imediata. E, uma vez que no contexto atual no h represso
como norma de controle social para esses comportamentos, os mecanismos de
recalcamento so mais frgeis.
2.2.5. Organizaes como espaos de apologia ao narcisismo
Considerando a Teoria de Sistemas, em que as organizaes so

5
Nas palavras de Morel (1999), postula-se e propagandeia-se que as leis de mercado so

anlogas s leis naturais, e no leis institudas pela prpria sociedade.
29
apresentadas como sistemas abertos, os quais esto em constante interao
dual com o ambiente (ABREU, 1982 apud RIVEIRA, 1995), compreensvel a
insero dos valores da sociedade contempornea no corpo psicolgico da
organizao moderna.
Freitas (1999 apud SARTOR, 2010) destaca que o ego prprio do homem,
mas a organizao contempornea mimetiza atributos humanos especficos
para transmitir imagens grandiosas de si ao se apresentar como local de
satisfao de desejos de seus pblicos interno e externo, por meio de
mensagens publicitrias, valores, vises, misses, ritos e mitos. No entanto, ao
negar o fracasso, a instituio incute sofrimento psquico em seus membros, uma
vez que esses jamais conseguiriam corresponder s expectativas dessa
organizao idealizada.
A construo dessa organizao imaginria resulta na captura da libido de
seus membros, levando-os a identificaes com a instituio e a alienao de
seus desejos individuais, os quais emergiriam, no fossem influenciados. Tal
substituio do ego ideal pela imagem organizacional idealizada pode ter um
efeito negativo sobre o narcisismo do sujeito (BARROS; ANDRADE;
GUIMARES, 2009).
Todavia, no o objetivo deste trabalho pesquisar a construo das relaes
psquicas das organizaes com seus pblicos internos e externos. Desejamos
aqui meramente demonstrar que, como sistemas inseridos na sociedade de
consumo contempornea, as organizaes podem se tornar instituies que
fomentam lideranas arbitrrias com atitudes narcisistas. Contudo, uma
administrao profissional e consciente do importante papel psquico do trabalho
(e das organizaes, por conseguinte) na formao dos seres humanos, pode
tomar aes que no s corrijam sua cultura interna, mas tambm previnam a
incluso ou promoo de indivduos ND na instituio.
30
3. GESTORES ND, SEUS PROBLEMAS E AS POSSVEIS SOLUES
Barros, Andrade e Guimares (2009) ressaltam que a busca das

organizaes pela satisfao de seus anseios imagticos a qualquer custo,
corrobora a existncia de lideranas arbitrrias que encontram nelas o ambiente
ideal para exercer dominao e dar vazo aos seus impulsos narcisistas. De
fato, Lubit (2002) destaca que um nmero expressivo de gestores possui traos
de narcisismo destrutivo em sua personalidade. Melo Jr. e Ronchi (2013)
corroboram ao notar que, dentre os perfis de distrbios narcsicos, h maior
frequncia de personalidades narcisistas destrutivas em posies de liderana
dentro das organizaes. Isso se explica por tais indivduos buscarem
incessantemente poder e prestgio.
A ausncia de compaixo, a frieza, o anseio pelo poder, a habilidade para
tomar decises difceis com presteza, bem como a aptido de gerar entusiasmo
em outras pessoas so caractersticas dos gestores ND, as quais os capacitam
como
lderes
de
orientao
transformadora6
bons
polticos
intraorganizacionais. Afinal, so proficientes em forjar relacionamentos rpidos e

superficiais, suficientes para manipular seus colegas e cativar seus superiores
por meio de adulao (LUBIT, 2002). No entanto, a sua capacidade de liderana
comprometida por no conseguirem estabelecer vnculos duradouros,
menosprezarem seus subalternos, serem arrogantes e possurem sentimento de
ter direito a tudo (MELO JR.; RONCHI, 2013).
Gestores ND se revelam tiranos exigentes, os quais buscam subordinados
bajuladores e solcitos que no vo contra as suas ideias. Eles no se importam
em explorar os outros ou mesmo ferir para que possam prosseguir em sua busca
pelo poder. Seus subalternos, em contrapartida, devem atuar diplomaticamente
a fim de sobreviverem. Seu funcionamento mental polarizador os fazem ter
flutuaes extremas de atitude em relao s pessoas. Assim, h um elevado
giro de mo de obra na organizao onde existem. L, tambm esto em sria
ameaa os projetos em equipe ou de iniciativa dos subordinados (KETS DE
6
De acordo com Medeiros, Valado e Lima (2007), a liderana de orientao transformadora

pressupe que o lder ir levar os liderados a atingir os objetivos organizacionais, transformando
o comprometimento de seus mais altos ideais em favor dos interesses organizacionais. Para
tanto, o gestor ND se utiliza do carisma, cujo significado no distingue o bem do mal.
31
VRIES; MILLER, 1990).
A crena de que o meio ambiente manipulvel e est abaixo das suas
grandiosidades individuais faz dos gestores ND deficientes analisar cenrios.
Alm disso, o exibicionismo os torna audaciosos em excesso, arriscando em
projetos de grande escala em que so colocados recursos desnecessariamente.
A arrogncia os conduz a pensar que so os nicos capazes de julgar
apropriadamente a situao, recusando o aconselhamento de pares ou
subordinados. Mesmo quando visvel o fracasso de um projeto, os gestores
ND no admitem os erros e so intolerantes s crticas. Quando a situao se
deteriora ainda mais, a tendncia a polarizar os leva a culparem os outros pelos
seus fracassos. Eles jamais admitem ser responsveis pelo que tenha
acontecido de negativo (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Melo Jr. e Ronchi (2013) indicam que as vtimas dos gestores ND reagem a
eles de duas maneiras. Em ambas, os danos emocionais e organizacionais so
significativos:
1) desistem da organizao;
2) criam uma ligao intensa com os gestores ND e passam a apoi-los,
apesar de suas prticas heterodoxas ou irracionais, sacrificando-se para serem
aceitas, uma vez que alguns indivduos se sentem sem valor se no possuem
algum para admirar e outros superestimam a capacidade de seus lderes.
Personaliza-se, assim, as relaes de trabalho e aqueles que sofrem dessa falsa
conexo tm como prioridade atender os anseios do lder narcisista, colocando
em segundo plano os objetivos organizacionais, prendendo-se a uma
racionalidade limitada.
O ambiente organizacional com tais lderes caracterizado por (KETS DE
VRIES; MILLER, 1990; LUBIT, 2002; MELO JR.; RONCHI, 2013):
1) segredos e sonegao de informaes;
2) favoritismos;
3) baixa moral dos subordinados;
4) falta de iniciativa dos subordinados;
5) privilgio dos objetivos pessoais dos gestores ND em detrimento dos
32
organizacionais;
6) afastamento dos trabalhadores mais eficazes ou a regresso psquica
desses;
7) alta rotatividade dos empregados;
8) baixo desempenho da equipe (em relao ao atingimento de metas
institucionais de mdio e longo prazos).
3.1. GESTORES
ND
NAS
ORGANIZAES
PBLICAS
FEDERAIS
BRASILEIRAS
visvel que toda a literatura pesquisada, bem como os conceitos

delineados, tratam de profissionais e organizaes advindos da iniciativa
privada. De fato, um dos desafios deste trabalho a escassez de artigos que
abordem distrbios narcsicos em instituies pblicas. Contudo, podemos inferir
que existem gestores ND nas organizaes pblicas federais brasileiras. Para
tanto, basta considerarmos que, apesar de no possuir o lucro como seu
objetivo, as organizaes pblicas esto inseridas na mesma sociedade de
consumo apresentada no Captulo 2. Por outro lado, temos a Teoria de Sistemas,
na qual as organizaes, independentemente de sua natureza pblica ou
privada, so apontadas como sistemas abertos. Assim, tais instituies esto
sujeitas s influncias do meio, mesma medida em que o influenciam.
Dessa maneira, as organizaes pblicas no somente esto sujeitas a
empossarem indivduos ND, por esses existirem no mercado de trabalho
brasileiro, como podem se tornar locais de apologia ao narcisismo.
Por fim, frente a falta de pesquisa nacional sobre o tema, resta-nos como
exemplo o artigo de Fotaki (2014, traduo nossa)7, a qual relata que elites
narcisistas esto prejudicando instituies pblicas britnicas:
O narcisismo emergente entre as elites polticas e administrativas
tambm permitido pelo pblico em geral, o qual pode estar projetando
7
The increasing narcissism among management and political elites is also enabled by the public
at large, who may be projecting on to them their own desire for power while splitting off ambivalent
feelings emerging from this desire. The progressive marketisation of public services illustrates
both the insensitivity of policy makers to the impact of their policies on those who are less able to
benefit from them (i.e. the less affluent and less-well educated citizens) but also in appealing to
the narcissism of voters.
33
nelas o seu prprio desejo pelo poder, na ciso de sentimentos
ambivalentes que emergem desse desejo. A mercantilizao
progressiva dos servios pblicos ilustra a falta de sensibilidade dos
decisores polticos tanto na avaliao do impacto de suas polticas
naqueles menos capazes de se beneficiarem delas (ou seja, os
cidados menos abastados e menos educados), quanto ao apelarem
para o narcisismo de seus eleitores.
3.2. FATORES ORGANIZACIONAIS QUE FACILITAM A ASCENO DE

GESTORES ND, OS CORRETIVOS ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAO
NAS ORGANIZAES PBLICAS FEDERAIS
Chamorro-Premuzic (2014) define trs caractersticas dos gestores ND que

os fazem serem apreciados:
1) so mestres na gesto de impresses; uma vez que se auto-adulam,
vestem-se para impressionar, disfaram sua arrogncia sob a capa da
autoconfiana e possuem carisma;
2) manipulam os crditos e a culpa em favor deles, uma vez que no tm
sentimento
de
culpa
conseguem
promover
verdadeiras
agendas
maquiavlicas;
3) adequam-se aos esteretipos convencionais de liderana, j que so
capazes de acumular poder e influncia.
Entretanto, para alm das habilidades pessoais desses indivduos, Lubit
(2002) indica que h cinco categorias de fatores organizacionais capazes de
facilitar a ascenso dos gestores ND dentro das instituies: as prticas de
contratao e transferncia; a cultura organizacional; o sistema de medio de
desempenho; a liderana; e os processos de trabalho.
Apresentaremos, a seguir, tais categorias, as solues apontadas na
literatura para esses problemas e analisaremos se tais medidas so previstas
nas recomendaes de governana de pessoas, conforme o Acrdo TCU
3.023/2013-Plenrio.
Ressaltamos que a literatura pesquisada aborda tambm solues
individuais e clnicas, contudo nos ateremos somente s polticas institucionais
capazes de coibir a entrada, a ascenso ou o comportamento de indivduos ND
nas organizaes pblicas.
34
3.2.1. Prticas de contratao e transferncia
Sobre as prticas de contratao e transferncia de pessoal nas

organizaes, Pires e outros (2005) ressaltam que:
(...) a formao de um quadro de servidores adequado deve ancorarse na contratao de funcionrios que no apenas demonstrem o
domnio de conhecimentos tcnicos sobre matrias especficas, mas
possuam tambm um conjunto de habilidades e atitudes compatveis
com suas futuras atribuies.
Limongi-Frana e Arellano (2002) em sua obra apontam na mesma direo,

mas aprofundam a necessidade de se conhecer a personalidade do candidato
ao contrat-lo ou transferi-lo. E destacam que:
A seleo de pessoal no pode ser feita apenas pela avaliao da
experincia e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer
aspectos relacionados personalidade do candidato fundamental
para verificar se a contratao ser positiva para a empresa e para o
empregado. Todos os mtodos psicomtricos preveem uma margem
de acerto e erro, por isso no so a expresso do futuro, mas a
predio. A utilizao de diversas tcnicas que se complementam pode
diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato.
A incapacidade de estabelecer um sistema de contratao e movimentao

de pessoas capazes de identificar as competncias e a personalidade do sujeito
a raiz de todas as falhas nas prticas organizacionais observadas por Lubit
(2002) nesse assunto, quais sejam:
1) gestores ND se saem bem em entrevistas, pois aparentam segurana
(arrogncia mascarada) e no hesitam em alterar seu histrico de emprego,
falando eloquentemente de sucessos que no obtiveram;
2) os lderes responsveis por contrataes e promoes geralmente tm
grande confiana em recomendaes pessoais;
3) no ocorre a verificao adequada do histrico do candidato;
4) a organizao d mais valor aos relacionamentos pessoais que o
desempenho objetivo, prejudicando as decises na rea de gesto de pessoas.
3.2.1.1. Corretivos organizacionais
Ao tratar dos problemas causados por lideranas destrutivas, Padilla, Hogan

e Kaiser (2007) prope que, em relao ao recrutamento e promoo de lderes,
35
sejam includos nos processos de seleo: avaliaes de narcisismo e outros
fatores de personalidades disfuncionais; testes de egosmo versus motivos
socializados; e testes de padres ticos e morais.
Os autores tambm sugerem que tais critrios devem ser includos nos
sistemas de avaliao de desempenho de maneira a filtrar quem chega a
posies de liderana.
Lubit (2002), por sua vez, alerta que a primeira prtica para administrar o
problema de gestores ND deve ser a identificao desses antes que tenham
acesso a cargos de alto poder, para tanto recomenda o uso de ferramentas de
feedback de 360 graus, uma vez que tais indivduos no costumam reprimir seu
comportamento com colegas e subordinados (enquanto adulam seus
superiores). No entanto, uma possvel dificuldade para a implementao de tal
sistema pode ser o temor dos subalternos em fazerem avaliaes precisas. O
autor, recomenda, portanto, o uso de rotinas de avaliao constantes e cuja
confidencialidade e anonimato sejam garantidos. Alm disso, a alta
administrao deve incentivar o contato entre mltiplos nveis da hierarquia
organizacional.
Kets de Vries e Miller (1990) igualmente alertam que a melhor maneira de
lidar com os gestores ND evitar contrat-los e, na impossibilidade disso, abster
de lhes dar muito poder. Assim, tambm indicam ateno da organizao aos
sinais de narcisismo excessivo durante o recrutamento e atribuio de
promoes. Para tanto sugerem a execuo de testes psicolgicos efetuados
por clnicas e entrevistas com os antigos superiores e subordinados.

organizacionais
Nos corretivos apontados, observa-se confluncia com trs prticas de

governana de pessoas recomendadas pelo TCU (BRASILc, 2013):
1) a necessidade de no permitir a entrada de indivduos ND na organizao,
face os grandes prejuzos psquicos que geram no ambiente de trabalho,
coaduna-se com a prtica de governana de pessoas da Gesto de Talentos,
36
mais especificamente, o fator de sucesso Recrutamento, seleo e integrao,
medida em que esse determina a utilizao de processo para recrutar e
selecionar, de forma estratgica e transparente, candidatos com as
competncias desejadas (BRASILc, 2013). Cabe notar, no entanto, que tal
prtica s ser efetiva utilizando o conceito adequado de competncia. Fleury
e Fleury (2001), por exemplo, ressaltam que entre as capacidades da
competncia se apresenta o saber assumir responsabilidades a qual no
manifestada pelos indivduos ND.
2) Lubit (2002) apontou que comum as organizaes serem personalistas
nas avaliaes de seus membros, assim a prtica da Cultura orientada para
resultados e, especificamente, o uso da Avaliao de desempenho, associa-se
aos corretivos apontados.
3) Alm disso, Lubit (2002) ressaltou que os responsveis pelas
contrataes e promoes tm grande confiana em recomendaes pessoais,
fazendo deles parte do problema, logo necessrio o comprometimento da alta
administrao pela adoo de mecanismos de avaliao, direcionamento e
monitorao da gesto de pessoas, encaixando a prtica de governana
Liderana da alta administrao.
3.2.1.3. Limitaes nas aplicaes dos corretivos
No tpico anterior, vimos proposies que abarcam mudanas nos sistemas

de seleo de pessoas (entrada na organizao) e progresso (movimentao
vertical). Cabe ponderar que a esfera pblica federal limitada pelo direito
administrativo vigente. Assim, existem obstculos legais para a adequao dos
sistemas apontados.
Sobre a seleo de pessoas para o servio pblico federal, o artigo 37 inciso
II da Constituio Federal (BRASILa, 1988) dita que:
II - a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao
prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo
com a natureza e complexidade do cargo ou emprego, na forma
prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso
declarado em lei de livre nomeao e exonerao;
Em complemento, o artigo 11 da Lei n 8.112 (BRASILb, 1990) determina:

Art. 11. O concurso ser de provas ou de provas e ttulos, podendo ser
realizado em duas etapas, conforme dispuserem a lei e o regulamento
37
do respectivo plano de carreira, condicionada a inscrio do candidato
ao pagamento do valor fixado no edital, quando indispensvel ao seu
custeio, e ressalvadas as hipteses de iseno nele expressamente
previstas.
Leme (2011 apud GIUDICE 2012) aponta a perda da qualidade avaliativa

imposta pela limitao da legislao atual, uma vez que restringe a anlise dos
quadros da administrao, de maneira global, a apenas critrio objetivos (isto ,
provas e ttulos).
Por outro lado, algumas carreiras preveem ainda outros requisitos para a
investidura no cargo, como possuir o perfil psicolgico adequado, aferido em
exame psicotcnico. No entanto, o Superior Tribunal Federal (STF) j pronunciou
que tal classe de avaliao s poder ser empregada se houver previso em lei
(BRASIL, 2003, STF, Smula n 686, de 24 de setembro de 2003), uma vez que
o edital de concurso no pode criar limitaes ao acesso do cargo em previso
legal (BARRA, 2009).
Assim, temos que, na Administrao Pblica Federal, de maneira ampla, a
investigao do psiquismo do candidato vedada, minando os esforos de
coibio de entrada de sujeitos ND. Cabe, portanto, reviso da legislao que
regula as carreiras de cada rgo, ou mesmo do estatuto dos servidores pblicos
federais como um todo (Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990), para que se
possa permitir a conduo de exames psicotcnicos nos concursos de acesso a
todos os rgos.
Quanto movimentao vertical dos quadros, a Emenda Constitucional n
19, de 4 de junho de 1998, instituiu a avaliao peridica de desempenho no
servio pblico brasileiro. No entanto, a norma deixou sua regulamentao para
lei complementar, dessa forma, nem todos os entes pblicos a operacionalizam.
Giudice (2012) observa ainda que, na prtica, no ocorre a aplicao correta
de tal instrumento. Em consequncia, termina por ocorrer a progresso
automtica de servidores, desde que cumprido o tempo de servio.
Portanto, ainda que todas as recomendaes do TCU sejam corretas e se
adequem aos corretivos organizacionais propostos na literatura, so necessrias
reformas na legislao vigente para que se possa operacionaliza-las na
Administrao Pblica Federal.
Por fim, o quadro a seguir rene as associaes encontradas entre os
corretivos organizacionais e as prticas de governana de pessoas apontadas:
38
Quadro 3 - Prticas de governana condizentes com os corretivos organizacionais apontados
para o fator prticas de contratao e transferncia
Prtica(s) de governana de
pessoas
Soluo(es) apontada(s) na
Descrio do(s) problema(s)
literatura
Componente(s)
Fator(es) de
sucesso
(se houverem)
a) Incluir no processos de seleo

avaliaes de narcisismo e outros
1) Gestores ND se saem bem em
fatores
entrevistas,
aparentam
disfuncionais, bem como testes de
segurana
(arrogncia
mascarada), e no hesitam em
egosmo
versus
motivos
socializados, e de padres ticos e
alterar seu histrico de emprego,
morais.
falando
b)
pois
eloquentemente
de
sucessos que nunca obtiveram.
de
Executar
personalidades
testes
Gesto de
talentos
Recrutamento,
seleo e
integrao
psicolgicos
efetuados por clnicas e entrevistas

com
os
antigos
superiores
subordinados.
2) Os lderes responsveis por

contrataes
e
promoes
geralmente tm grande confiana
Usar ferramentas de feedback de

360 graus.
em recomendaes pessoais.
Cultura orientada
para resultados
Avaliao de
desempenho
Liderana da alta
administrao
Incluir nos processos de promoo
3)
No
adequada
ocorre
do
verificao
histrico
do
candidato.
fatores
de
personalidades

egosmo
versus
motivos
Gesto de
talentos
Recrutamento,
seleo e
integrao

morais.
4) A organizao d mais valor aos
relacionamentos pessoais que o
desempenho
objetivo,
prejudicando as decises na rea

360 graus.
Cultura orientada
para resultados
Avaliao de
desempenho
de gesto de pessoas.
3.2.2. Cultura organizacional

Lubit (2002) faz notar que a cultura8 organizacional tem grande impacto na
existncia, ou no, de indivduos ND e no seu comportamento dentro da
organizao. Uma instituio que privilegia os lucros a curto prazo e menospreza
Formada pelos exemplos dados pelos lderes, os aspectos avaliados e incentivados, os critrios
utilizados nas contrataes e promoes, e as normas e valores de conduta que formam o
histrico da organizao constituem a cultura organizacional (LUBIT, 2002).
39
o capital humano pode ter gestores ND com bons resultados imediatos sem que
a
alta
administrao
perceba
custo
humano
decorrente
do
subdesenvolvimento das equipes lideradas por tal indivduo.

Melo Jr. e Ronchi (2013) vo alm ao denunciarem que a legitimao das
organizaes como um espao de heris e de aes espetaculares, as quais
geram resultados grandiosos, reducionista e falacioso. A construo
idiossincrtica de uma imagem idealizada to divergente do cotidiano
organizacional, repleto de defeitos e limitaes, permite a proliferao de lderes
narcisistas.
Padilla, Hogan e Kaiser (2007), por sua vez, relatam que existe grande
propenso para a emergncia de lderes destrutivos em culturas com extrema
averso incerteza; carter extremamente acentuado de coletivismo em
oposio ao individualismo; e tolerncia a assimetrias de poder; uma vez que
seus membros desejam lderes fortes capazes de unir o grupo e trazer
esperana.
Lubit (2002) prope que as organizaes examinem os elementos de sua

cultura e de seu mtodo os quais a conduzam tolerncia ou ao enaltecimento
do narcisismo destrutivo. Para tanto, sugere que os lderes sejam avaliados no
pelos resultados de curto prazo, mas por um painel de indicadores que tenha em
considerao o desenvolvimento de subordinados. Alm disso, o autor questiona
os exemplos de conduta emanados pela liderana e denota ser necessrio
avaliar se a organizao equipara a autoconfiana em grau extremo
competncia.
Padilla, Hogan e Kaiser (2007) sugerem a criao de uma cultura de
empowerment9 dos subordinados e que os lderes sejam avaliados pelo
desenvolvimento da liderana em seus subordinados, inibindo comportamentos
Para Chiavenato (2011), o empowerment ferramenta central da gesto participativa. Trata-se

do empoderamento ou fortalecimento das pessoas pelo trabalho em grupo. Tal mtodo
administrativo, concede maior liberdade, autonomia e responsabilidade para os indivduos e
equipes de trabalho, por meio da intensiva qualificao de pessoas, educao corporativa e autoavaliao de desempenho.
40
autocrticos.
Kets de Vries e Miller (1990) apontam na mesma direo da distribuio de
poder por entre os membros da organizao, sugerindo a criao de comits
especiais, grupos de trabalho e conselhos executivos, a fim de que os lderes
narcisistas (e, em especial, seus subordinados) possam aprender com os outros,
alm de impedir a predominncia de perspectivas irrealistas e autocrticas.

organizacionais
Mais uma vez, a prtica de Cultura orientada a resultados e,

especificamente, seu fator de sucesso avaliao de desempenho entra em
voga, j que Lubit (2002) indica a necessidade de os lderes serem avaliados por
um painel que considere o desenvolvimento de equipes, a fim de no se levar
em considerao apenas os resultados de curto prazo.
A definio de uma cultura positiva de liderana condiz com a prtica Gesto
da liderana e do conhecimento, especialmente com o fator de sucesso
Integridade e comprometimento, o qual descrito como o ato de inspirar
integridade e comprometimento nos colaboradores, por meio de lderes que
apresentem elevados padres de conduta tica, assim como promovam o
trabalho em equipe e a comunicao (BRASILc, 2013).
Tal ao tambm se alinha prtica de Gesto de talentos em seu fator de
sucesso Reteno, que preconiza o estabelecimento de uma boa relao de
trabalho entre os lderes e seus subalternos, de maneira a existir um ambiente
de trabalho com pessoas motivadas, com uma organizao de atividades
atrativa e flexvel e prticas capazes de reter profissionais com as competncias
desejadas.
Para o remdio organizacional que trata da criao de uma cultura de
empowerment no existe uma prtica de governana de pessoas, por entre
aquelas indicadas pelo TCU, a qual aborde especificamente o tema.
Duas prticas avanam lateralmente sobre o assunto:
1) quando falamos de cultura organizacional, pressupe-se que a equipe de
gesto de pessoas da instituio a monitore, logo a prtica Alinhamento
41
estratgico com seu fator de sucesso Unidade de Gesto de Pessoas como
parceira estratgica se aproxima das solues propostas;
2) alm disso, na prtica Gesto da liderana e do conhecimento, o fator
de sucesso Gesto da liderana e do processo sucessrio, o qual prev a
identificao das competncias de liderana e o estabelecimento de objetivos e
estratgias para garantir a disponibilidade de lderes na organizao (BRASILc,
2013), temos a disseminao dos conhecimentos de liderana na instituio.
No entanto, mais explcita e cabvel seria a prtica de governana assegurar
uma instituio aberta e o amplo engajamento dos stakeholders sugerida pelo
IFAC e CIPFA (2014).
O Quadro 4 resume as associaes encontradas:
para o fator cultura organizacional
Prtica(s) de governana de pessoas
Soluo(es)
Fator(es) de
apontada(s) na literatura
Componente(s)
sucesso
(se houverem)
a)
Necessrio
que
organizao examine os
1) Construo idiossincrtica de
uma
imagem
divergente
institucional
do
cotidiano
organizacional, repleto de defeitos

e limitaes, permite a proliferao
de lderes narcisistas.
elementos de sua cultura e

de seu mtodo que a
Gesto da liderana e do
Integridade e
conhecimento
comprometimento
Gesto de talentos
Reteno
conduzam tolerncia ou
o
enaltecimento
do
narcisismo destrutivo.
b) A organizao tem de
verificar os exemplos de
conduta
dados
pela
liderana.
2) Organizao que privilegia os

lucros a curto prazo e menospreza
o
capital
humano
podem
ter
gestores ND com bons resultados

imediatos
sem
que
alta
administrao perceba o custo

humano
decorrente
do
subdesenvolvimento das equipes
lideradas por tal indivduo.
Os lderes devem ser

avaliados
no
pelos
resultados de curto prazo,
mas por um painel de
Avaliao de
indicadores que tenha em
resultados
desempenho
considerao
desenvolvimento
subordinados.
o
de
42
Soluo(es)
Componente(s)
Fator(es) de
sucesso
(se houverem)
3)
Grande
propenso
para
emergncia de lderes destrutivos

em culturas com extrema averso
incerteza; carter extremamente
acentuado de coletivismo em
oposio ao individualismo; e
tolerncia a assimetrias de poder;
uma
vez
que
seus
membros
desejam lderes fortes que unam o

grupo e tragam esperana.
Criao de uma cultura de

empowerment
dos
subordinados,
possibilitando
entre os membros
organizao,
com
criao
trabalho
conhecimento
de
comits
grupos
e
da
a
de
conselhos
executivos.
liderana e do
processo
sucessrio
distribuio de poder por
especiais,
Gesto da
*IFAC e CIPFA (2014):
Unidade de
Gesto de
- assegurar uma
Pessoas como
instituio aberta e o
parceira
amplo engajamento dos
estratgica
stakeholders.
3.2.3. Sistema de medio de desempenho
Nos tpicos anteriores vimos que Lubit (2002) condena a ausncia de uma
medio de desempenho atrelada a fatores de longo prazo, os quais contemplem
o desenvolvimento dos subordinados, uma vez que resultados de curto prazo
podem favorecer os gestores ND.
Da mesma maneira, Padilla, Hogan e Kaiser (2007) indicam que a ausncia
de sistemas de controle deixa o exerccio do poder discricionariedade do
mandante, resultando em lideranas autocrticas destrutivas. Por outro lado,
argumenta-se que, na dimenso organizacional, um dos sistemas de controle
existentes a aferio dos resultados obtidos.
Ressalta-se que os sistemas de medio debatidos pelos autores no so
propriamente aqueles vinculados s avaliaes de desempenho, mas
ferramentas capazes de compilar indicadores objetivos, alinhados estratgia
da empresa, os quais demonstrem aos tomadores de deciso os resultados
efetivos, obtidos pelo gestor no mdio e longo prazos.
Kets de Vries e Miller (1990) apontam a necessidade de avaliar regularmente

os lderes da organizao dando chance para seus subordinados se exprimirem,
j que uma insatisfao consensual, particularmente quando ela coincide com
43
desempenhos medocres, pode apontar uma disfuno narcisista.
Os autores ainda refletem que conhecer o perfil psquico do lder no s
auxilia na ao de seu desligamento da instituio. Caso isso no seja desejado
ou possvel, pode-se utilizar essa informao na execuo de polticas de
pessoal, especialmente quando chegado o momento de designar
subordinados a um gestor ND. Um dos perigos, alertam, destacar
administradores inexperientes e poucos seguros de si para trabalharem com tal
indivduo (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).

organizacionais
Para a correta aplicao de um sistema de medidas de desempenho capaz

de identificar gestores ND so necessrios:
1) o engajamento e a responsabilizao da alta administrao pelo processo
de monitoramento (uma vez que o processo precisa ser 360, e h a possibilidade
da liderana ND estar na cpula), conforme prev a prtica Liderana da alta
administrao;
2) o estabelecimento de indicadores de desempenho claros, alinhados com
a estratgia organizacional, para o curto, mdio e longo prazos, no mesmo
sentido daquele apontado pela prtica Alinhamento estratgico em seu fator de
sucesso planejamento organizacional;
3) a Cultura orientada a resultados, j debatida nos tpicos 3.2.1.2 e
3.2.2.2, com seu fator de sucesso avaliao de desempenho.
O quadro abaixo rene as solues apontadas na literatura e as prticas de
governana de pessoas apresentadas pelo TCU:
44
para o fator sistema de medidas de desempenho
Soluo(es)
Fator(es) de
Componente(s)
sucesso
(se houverem)
1) Ausncia de uma concreta

medio de desempenho atrelada
a fatores de longo prazo e que
contemplem o desenvolvimento
a) Os lderes devem ser

avaliados
no
pelos
dos subordinados, uma vez que
resultados de curto prazo,
resultados de curto prazo podem
mas por um painel de
favorecer os gestores ND, mas a
indicadores que tenha em
preponderncia de suas agendas
considerao
individuais os fazem pssimos

gestores sob a viso estritamente
desenvolvimento
subordinados.
Liderana da alta
administrao
o
de
institucional.
b) Usar ferramentas de
2)
Ausncia
de
sistemas
de
controle deixa o exerccio do poder

discricionariedade do mandante,
resultando
em
lideranas
autocrticas destrutivas.
Um dos sistemas de controle, alm
das auditorias internas, aferio
dos resultados obtidos.
feedback de 360 graus,

uma
vez
que
tais
indivduos no costumam
reprimir
seu
comportamento
Planejamento
organizacional
com
colegas e subordinados
(enquanto
superiores).
adulam
seus
Avaliao de
resultados
desempenho
3.2.4. Liderana
Lubit (2002) nota que lderes ND admitem na organizao gestores ND que

alcanam resultados imediatos, baseados puramente em nmeros, sem se
preocuparem com o fator humano. Tal tolerncia ocorre principalmente quando
h uma relao de adulao por parte do subalterno.
Alm disso, a liderana serve como modelo de atuao. De fato, o autor
observa a vulnerabilidade dos indivduos ao comportamento ND aprendido. O
sujeito numa situao de poder, sob grande presso e negando o feedback a
seus subordinados, pode apresentar atitudes ND (LUBIT, 2002).
Kets de Vries e Miller (1990) ensinam que as perspectivas de uma
organizao no so boas quando um lder ND detm uma posio de extremo
poder, dificultando mudanas culturais importantes. Todavia, as perspectivas so
melhores quando o poder mais distribudo ou quando o indivduo ND ocupa
45
cargo menos elevado.
3.2.4.1. Corretivos organizacionais e as prticas de governana de pessoas

que os aplicam
Lubit (2002) aponta que a melhor maneira de lidar com lderes ND estar
ciente do problema. Para tanto necessrio utilizar mtodos de recrutamento e
promoo capazes de apontar a condio psquica do indivduo. Assim, mais
uma vez, a prtica de Gesto de talentos, com seu fator de sucesso
Recrutamento, seleo e integrao nos surge alinhada soluo.
Quanto
liderana
como
exemplo,
analisamos
nos
corretivos
organizacionais para o fator Cultura organizacional que a prtica de Gesto da

liderana e do conhecimento, com seu fator de sucesso Integridade e
comprometimento, aliada prtica Gesto de talentos, com seu fator
Reteno, tratam de conceder liderana valores positivos, enquanto se
estabelecem relaes harmnicas no ambiente de trabalho, anulando o
problema apresentado.
O Quadro 6 resume as associaes estabelecidas neste tpico:
para o fator liderana
pessoas
literatura
Componente(s)
Fator(es) de
sucesso
(se houverem)

1)
Lderes
organizao
ND
admitem
gestores
ND
na
que

fatores
de
personalidades
alcanam resultados imediatos,

baseados puramente em nmeros,

egosmo
versus
motivos
sem se preocuparem com o fator
humano.
morais.
Tal
tolerncia
ocorre
principalmente quando h uma
b)
relao de adulao por parte do
Executar
testes
psicolgicos
subalterno
com os antigos
subordinados.
superiores
Gesto de
talentos
Recrutamento,
seleo e
integrao
46
pessoas
literatura
Componente(s)
Fator(es) de
sucesso
(se houverem)
2) A liderana serve de modelo de
a) Necessrio que a organizao
Gesto da
Integridade e
atuao. De fato, o autor observa a
examine os elementos de sua cultura
liderana e do
comprometiment
vulnerabilidade dos indivduos ao
e de seu mtodo que a conduzam
conhecimento
comportamento ND aprendido. O
tolerncia ou o enaltecimento do
sujeito numa situao de poder,
sob grande presso e negando o

feedback a seus subordinados
b) A organizao tem de verificar os

exemplos de conduta dados pela
pode apresentar atitudes ND.
liderana.
Gesto de
talentos
Reteno

3)
As
perspectivas
de
uma
organizao no so boas quando
fatores
um lder ND detm uma posio de
extremo
poder,
dificultando
mudanas culturais importantes.
egosmo
versus
motivos
Todavia,
morais.
as
perspectivas
so
de
Executar
personalidades
melhores quando o poder mais
b)
distribudo ou quando o indivduo
ND ocupa cargo menos elevado.
com
os
testes
antigos
Gesto de
talentos
Recrutamento,
seleo e
integrao
psicolgicos
superiores
subordinados.
3.2.5. Processos de trabalho
Os processos de trabalho afetam a capacidade dos gestores ND

prosperarem na organizao. Se o trabalho exige pouco contato com outras
pessoas, e essas so tolerantes, o comportamento ND pode no interferir de
maneira grave no desempenho do gestor ND (LUBIT, 2002). Por outro lado,
vimos que um ambiente de trabalho, o qual prioriza a obteno de resultados
imediatos e d pouco valor ao capital humano, estabelece um espao ideal para
manifestaes ND.
3.2.5.1. Corretivos organizacionais e as prticas de governana de pessoas

que os aplicam
Como no tm habilidades para trabalho em grupo, os indivduos ND

possuem dificuldades em instituies que fazem o uso extensivo de equipes
(LUBIT, 2002). Logo, a criao de ambientes de trabalho integrados, com boa
47
relao entre lderes e liderados, ajuda a evidenciar o comportamento ND.
Condiz com esse corretivo a prtica Gesto de talentos e seu fator de sucesso
Reteno.
O quadro a seguir sintetiza as relaes aqui estabelecidas:
para o fator processos de trabalho
pessoas
literatura
Componente(s)
Fator(es) de
sucesso
(se houverem)
1) Um ambiente de trabalho o qual

prioriza a obteno de resultados
imediatos e que d pouco valor ao
capital humano estabelece um
A criao de ambientes de trabalho
espao ideal para a manifestao
integrados, com boa relao entre
ND.
lderes
2)
Os
indivduos
ND
tm
dificuldades em instituies que

fazem o uso extensivo de equipes.
liderados,
ajuda
evidenciar o comportamento ND
Gesto de
talentos
Reteno
48
4. CONCLUSO
Apesar de ser um problema social, reforado pelo sistema econmico

adotado, a apologia ao ND deve ser combatida na esfera institucional, de forma
a enaltecer o coletivo e garantir um futuro mais estvel, ainda que esse possa
no ter resultados robustos de maneira imediata. Essa necessidade ainda mais
substancial quando se considera a misso e os valores das organizaes
pblicas, as quais devem entender seus membros e servidores no apenas
como colaboradores, mas como parte do pblico a que servem.
Ao reservar suas energias exclusivamente para o atendimento de seus
interesses, ignorando as necessidades da instituio e de sua prpria equipe, os
gestores ND mimetizam conflitos de agncia na dimenso organizacional que
ocupam. Por outro lado, vimos que governana o conjunto de providncias o
qual objetiva justamente a minimizao de tal conflito.
Nesse sentido, este trabalho centrou seu foco em verificar se a governana
de pessoas, conforme as proposies do Tribunal de Contas da Unio em seu
Acrdo n 3.023/2013-Plenrio, possui os corretivos organizacionais capazes
de dirimir o problema do narcisismo destrutivo dentro das organizaes pblicas
federais.
Por meio da investigao qualitativa foi possvel identificar que a maioria dos
corretivos organizacionais propostos na literatura, com vistas a dirimir o
problema do narcisismo destrutivo dentro das instituies, encontram-se
expressos nas prticas de governana de pessoas propostas pelo TCU.
A nica exceo se faz no corretivo organizacional do empowerment de
equipes de trabalho, o qual no surge de maneira explcita nas propostas do
TCU, embora se possa inferir que uma cultura orientada para resultados ou uma
apropriada gesto da liderana e processo sucessrio preconizem tal mtodo
administrativo.
Todavia, considerando o empowerment como ferramenta central da gesto
participativa, bem como seus efeitos benficos na preveno e represso de
lideranas destrutivas, avaliamos como necessria a recomendao de fator de
sucesso (uma vez que esse permanece a meio caminho dos mtodos de gesto)
o qual implique naquele modelo de administrao. Nesse sentido, parece-nos
49
apropriada demandar das organizaes pblicas a garantia de permanecerem
instituies abertas e que nelas ocorra o amplo engajamento de seus
stakeholders.
O quadro abaixo resume as relaes estabelecidas entre os fatores
organizacionais que facilitam a ascenso de gestores ND nas instituies e as
prticas de governana de pessoas indicadas pelo TCU.
Quadro 8 - Resumo de prticas de governana utilizadas por fator organizacional que facilita a
ascenso de gestores ND
Fator
organizacional
que facilita a
ascenso de
gestores ND
Prtica(s) de governana de pessoas, sugeridas pelo TCU, que se alinha(m)

(s) soluo(es) apontada(s)
Componente(s)
Fator(es) de sucesso
Liderana da alta administrao

Prticas de
contratao e
transferncia
Cultura
organizacional
Cultura orientada para resultados
Avaliao de desempenho
Gesto de talentos
Recrutamento, seleo e integrao
Unidade de Gesto de Pessoas como

parceira estratgica
conhecimento
Gesto da liderana e processo

sucessrio
conhecimento
Integridade e comprometimento
Gesto de talentos
Reteno

Sistema de
medidas de
desempenho
Liderana
Processos de
trabalho
Planejamento organizacional
conhecimento
Gesto de talentos
Gesto de talentos
Reteno
Gesto de talentos
Reteno
50
A seguir, totalizamos o nmero de menes das prticas de governana e
seus fatores de sucesso dentro dos corretivos organizacionais:
Quadro 9 - Totalizao de menes das prticas de governana de pessoas nos corretivos
organizacionais
Prtica de governana de pessoas
Fator(es) de Sucesso
Nmero de
Incidncias
2
Planejamento organizacional
Unidade de Gesto de Pessoas como

parceira estratgica
Gesto da liderana e processo

sucessrio
Reteno
Gesto da Liderana e do
Conhecimento
Gesto de talentos
Total
18
Vemos, portanto, as prticas de Gesto de talentos (7 menes) e Cultura

orientada para resultados (4 menes) como fundamentais para as instituies
combaterem os comportamentos ND, uma vez que esto presentes em 61% dos
corretivos organizacionais sugeridos na literatura revisada.
No entanto, de se preocupar que, no mbito do combate ao ND, ambas as
prticas tenham suas gestes comprometidas na Administrao Pblica Federal
por limitaes jurdicas.
Apesar de parte do fator de sucesso Avaliao de desempenho residir na
criao de um monitoramento capaz de demonstrar se determinados resultados
institucionais considerados estratgicos esto sendo alcanados pelo gestor
(assim evidenciando a no existncia de conflitos de agncia), outra importante
dimenso de tal fator recai em sistemas de avaliao peridica, os quais no so
implantados na Administrao Pblica Federal de maneira ampla, devido falta
51
da regulao exigida pela Emenda Constitucional n 19, de 4 de junho de 1998.
De maneira similar, o fator de sucesso Recrutamento, seleo e integrao
(com 4 menes) obstaculizado pela ausncia de permisso legal realizao
de exames psicotcnicos para o acesso a qualquer cargo de organizao pblica
federal.
de se notar que esses dois fatores de sucesso (Avaliao de desempenho
e Recrutamento, seleo e integrao) somam cerca de 44% das menes
totais de vinculao a corretivos organizacionais.
Todavia, para as demais prticas e fatores de sucesso no existem
obstculos s suas implementaes que no o reposicionamento das
organizaes pblicas como instituies de valorizao do trabalho como
elemento socializante.
Assim, conclui-se, por induo, que as prticas de gesto de pessoas
apontadas pelo TCU devem constituir um forte mecanismo de combate ao
narcisismo destrutivo nas organizaes pblicas federais brasileiras, uma vez
que demandam das instituies: o questionamento de elementos de sua cultura
interna; a retirada da busca por resultados desprovidos da dimenso humana em
seus nmeros; bem como a humanizao de seus mtodos e processos de
trabalho; resultando na identificao daquilo que possa tolerar ou enaltecer os
comportamentos ND em seu cerne. No entanto, para que parte significativa
dessas prticas sejam implementadas de maneira eficaz, so necessrias
reformas jurdicas capazes de assegurar exames psicomtricos para o acesso a
todos os cargos pblicos, bem como avaliaes peridicas capazes de investigar
a conduta dos servidores dentro das instituies.
52
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WITTELS, Fritz et al. O Sexo e a Psicanlise. So Paulo: Ed. Piratininga,
Prticas de
contratao e
transferncia
Fator
organizacional
que facilita a
ascenso de
gestores ND
literatura
Gesto de talentos

resultados

360 graus, uma vez que tais
indivduos no costumam reprimir seu
comportamento com colegas e
subordinados (enquanto adulam seus
superiores).
3) No ocorre a verificao
adequada do histrico do candidato.
4) A organizao d mais valor aos

relacionamentos pessoais que o
desempenho objetivo, prejudicando
as decises na rea de gesto de
pessoas.
Liderana da alta
administrao

resultados
Gesto de talentos
Com ponente(s)
Incluir no processos de promoo

fatores de personalidades
egosmo versus motivos socializados,
e de padres ticos e morais.

2) Os lderes responsveis por
contrataes e promoes
geralmente tm grande confiana em
recomendaes pessoais.

1) Gestores ND se saem bem em
entrevistas, pois aparentam
segurana (arrogncia mascarada), egosmo versus motivos socializados,
e no hesitam em alterar seu histrico e de padres ticos e morais.
de emprego, falando eloquentemente b) Executar testes psicolgicos
de sucessos que nunca obtiveram.
com os antigos superiores e
subordinados.
Descrio do(s) problem a(s)
Observaes
Recrutamento, seleo e
integrao
Avaliao de desempenho Necessrias reformas legais que

possibilitem a aplicao de exames
psicotcnicos de maneira ampla na
Administrao Pblica Federal, bem
como operacionalizem as avaliaes
peridicas de desempenho.
integrao
(se houverem )
Prtica(s) de governana de pessoas, sugeridas

pelo TCU, que se alinha(m ) (s) soluo(es)
apontada(s)
57
ANEXO
Matriz de comparao entre os corretivos organizacionais e as prticas de

governana de pessoas propostas pelo TCU

liderana.
1) A construo idiossincrtica de
uma imagem institucional divergente
do cotidiano organizacional, repleto
de defeitos e limitaes, permite a
proliferao de lderes narcisistas.
3) Existe grande propenso para a

emergncia de lderes destrutivos em
culturas com extrema averso
incerteza; carter extremamente
acentuado de coletivismo em
oposio ao individualismo; e
tolerncia a assimetrias de poder;
uma vez que seus membros desejam
lderes fortes que unam o grupo e
tragam esperana.
Gesto da liderana e
processo sucessrio
Unidade de Gesto de
Pessoas como parceira
estratgica
Reteno
Gesto de talentos

resultados
Integridade e
comprometimento
conhecimento
Com ponente(s)
(se houverem )

apontada(s)
Criao de uma cultura de

empowerment dos subordinados,
possibilitando a distribuio de poder
por entre os membros da
organizao, com a criao de
comits especiais, grupos de trabalho
e conselhos executivos.
conhecimento
Os lderes devem ser avaliados no

pelos resultados de curto prazo, mas
por um painel de indicadores que
tenha em considerao o
desenvolvimento de subordinados.
literatura
2) Organizao que privilegia os

lucros a curto prazo e menospreza o
capital humano podem ter gestores
ND com bons resultados imediatos
sem que a alta administrao perceba
Cultura
o custo humano decorrente do
organizacional
subdesenvolvimento das equipes
lideradas por tal indivduo.
Fator
organizacional
que facilita a
ascenso de
gestores ND
Seria mais apropriada descrever

fator de sucesso que inclusse o
empowerment.
O IFAC e CIPFA (2014) indicam como
alguns dos princpios da governana
organizacional no setor pblico:
- assegurar uma instituio aberta e o
amplo engajamento dos
stakeholders ;
- desenvolver a capacidade da
instituio, incluindo as habilidades de
sua liderana e de seus membros.
Observaes
58
literatura
a) Os lderes devem ser avaliados

no pelos resultados de curto prazo,
mas por um painel de indicadores que
tenha em considerao o
desenvolvimento de subordinados.
b) Usar ferramentas de feedback de
superiores).
1) A ausncia de uma concreta

medio de desempenho atrelada a
fatores de longo prazo e que
contemplem o desenvolvimento dos
subordinados, uma vez que
resultados de curto prazo podem
favorecer os gestores ND, mas a
preponderncia de suas agendas
individuais os fazem pssimos
2) A ausncia de sistemas de
controle deixa o exerccio do poder
discricionariedade do mandante,
resultando em lideranas
autocrticas destrutivas. Argumentase que, a nvel organizacional, um
dos sistemas de controle, alm das
auditorias internas, aferio dos
Fator
organizacional
que facilita a
ascenso de
gestores ND
Sistem a de
m edidas de
desem penho
Planejamento
organizacional

resultados
Liderana da alta
administrao
Com ponente(s)
(se houverem )

apontada(s)
Observaes
59
Processos de
trabalho
Liderana
Fator
organizacional
que facilita a
ascenso de
gestores ND
b) Executar testes psicolgicos
subordinados.
liderana.
b) Executar testes psicolgicos
subordinados.
A criao de ambientes de trabalho

integrados, com boa relao entre
lderes e liderados, ajuda a evidenciar
o comportamento ND
2) A liderana serve de modelo de

atuao. De fato, o autor observa a
vulnerabilidade dos indivduos ao
comportamento ND aprendido. O
sujeito numa situao de poder, sob
grande presso e negando o
feedback a seus subordinados pode
apresentar atitudes ND.
3) As perspectivas de uma
organizao no so boas quando
um lder ND detm uma posio de
extremo poder, dificultando
mudanas culturais importantes.
Todavia, as perspectivas so
melhores quando o poder mais
distribudo ou quando o indivduo ND
ocupa cargo menos elevado.
1) Um ambiente de trabalho o qual

prioriza a obteno de resultados
imediatos e d pouco valor ao capital
humano estabelece um espao ideal
para a manifestao ND.
2) Os indivduos ND tm dificuldades
em instituies que fazem o uso
extensivo de equipes.
literatura
1) Lderes ND admitem na
organizao gestores ND que
alcanam resultados imediatos,
baseados puramente em nmeros,
sem se preocuparem com o fator
humano. Tal tolerncia ocorre
principalmente quando h uma
relao de adulao por parte do
subalterno.
Gesto de talentos
Gesto de talentos
Gesto de talentos
conhecimento
Gesto de talentos
Com ponente(s)
Reteno
integrao
Reteno
Integridade e
comprometimento
integrao
(se houverem )

apontada(s)
Observaes
60

Governança de Pessoas Como Combate Ao Narcisismo Destrutivo Nas Organizações Públicas Federais Brasileiras

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ESMPU ESCOLA SUPERIOR DO MINISTRIO PBLICO DA UNIO

Curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto de Pessoas

GOVERNANA DE PESSOAS COMO COMBATE AO NARCISISMO

Leonardo Braga Silveira

GOVERNANA DE PESSOAS COMO COMBATE AO NARCISISMO

Trabalho apresentado ao Curso de PsGraduao Lato Sensu em Gesto de

Leonardo Braga Silveira

GOVERNANA DE PESSOAS COMO COMBATE AO NARCISISMO

Trabalho apresentado ao Curso de PsGraduao Lato Sensu em Gesto de

Braslia, 13 de maio de 2015.

minha esposa, minha revisora querida,

Se Narciso se encontra com Narciso e um deles finge

APLICAO NAS ORGANIZAES PBLICAS FEDERAIS ...................... 33

3.2.2. Cultura organizacional ..................................................................... 38

A sociedade de consumo caracterizada pelo grande incentivo a

So objetivos especficos deste trabalho:

1.2. METODOLOGIA E ESTRUTURA

Esta pesquisa exploratria, qualitativa, e utiliza fontes de dados externas.

concluses. Cabe ressaltar que o paradigma qualitativo permite a subjetividade

Para estabelecermos a existncia, ou no, da correspondncia entre a

2.1. GOVERNANA CORPORATIVA

Para que possam cumprir os objetivos traados para a instituio, so dados

2.1.1. Governana corporativa no setor pblico

Apesar de sua origem na esfera privada, os princpios e prticas de

O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa e o Grupo de Institutos,

Os agentes de governana so definidos pelo IBGC e GIFE (2014) como sendo os

2.1.2. Governana de pessoas no setor pblico

A governana de pessoas trata da aplicao dos princpios e prticas da

2.1.3. Prticas de governana de pessoas nas organizaes pblicas

Adaptado de BRASIL , 2013.

2.2.1. Fases do desenvolvimento humano na psicanlise freudiana

Freud (1920-1922) postula que o homem dispe de uma quantidade limitada

Na psicanlise freudiana, pulso uma tentativa de restaurar um estado

Para Freud (1914), o Eu no existe desde o nascimento. Inicialmente, o beb

2.2.1.2. Narcisismo primrio e o Eu ideal

Quando ao autoerotismo somada uma imagem unificada do Eu (a qual

2.2.1.3. Narcisismo secundrio e o ego ideal

Quando o beb se torna capaz de diferenciar seu prprio corpo do mundo

2.2.2. Narcisismo construtivo

Analisando os tpicos anteriores, depreende-se que, na teoria freudiana,

2.2.3. Perturbaes narcsicas de personalidade

2.2.3.1. Narcisismo Autoilusrio (Self-deceptive) (SD)

Um indivduo pode no aprender a modelar a imagem grandiosa de seu ego

2.2.3.2. Narcisismo Reativo ou Narcisismo Destrutivo (ND)

Por outro lado, Kets de Vries e Miller (1990) descrevem que, se o

O autor ainda aprofunda a questo ao demonstrar que indivduos ND podem

Esse processo mental polarizador, o qual um sistema de defesa narcsico, denominado

2.2.3.3. Caracterizao do narcisismo patolgico

Adaptado de KETS DE VRIES; MILLER, 1990; MELO JR.; RONCHI, 2013.

O ambiente da sociedade capitalista contempornea legitima a valorizao

2.2.5. Organizaes como espaos de apologia ao narcisismo

Considerando a Teoria de Sistemas, em que as organizaes so

Nas palavras de Morel (1999), postula-se e propagandeia-se que as leis de mercado so

Barros, Andrade e Guimares (2009) ressaltam que a busca das

intraorganizacionais. Afinal, so proficientes em forjar relacionamentos rpidos e

De acordo com Medeiros, Valado e Lima (2007), a liderana de orientao transformadora

visvel que toda a literatura pesquisada, bem como os conceitos

3.2. FATORES ORGANIZACIONAIS QUE FACILITAM A ASCENO DE

Chamorro-Premuzic (2014) define trs caractersticas dos gestores ND que

Sobre as prticas de contratao e transferncia de pessoal nas

Limongi-Frana e Arellano (2002) em sua obra apontam na mesma direo,

A incapacidade de estabelecer um sistema de contratao e movimentao

3.2.1.1. Corretivos organizacionais