Cmo influyen las fuerzas de la competencia en la formacin de

una estrategia?

Compendio en espaol de varios traductores.

Qu es la atractividad del mercado?

La gestin estratgica moderna considera como axioma fundamental de eficiencia el
recurrir a la valoracin del atractivo del mercado para identificar las oportunidades y
amenazas competitivas.
Tradicionalmente se ha considerado que para medir el atractivo del mercado es suficiente
conocer el tamao del mercado y su tendencia de crecimiento. Estas variables son de
indiscutible importancia. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta todo un conjunto de
variables que otorgan no slo un amplio conocimiento del negocio en el que pretendemos
ingresar o mantenernos, sino que brindan un considerable bagaje de informacin
estratgica que redundar en oportunidades para incrementar la rentabilidad.
Para comprender el significado de atractividad del mercado es conveniente analizar el
concepto de ser competitivo, esto es la capacidad para competir.
Ser competitivo es la capacidad para desarrollar una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo que permita alcanzar una posicin competitiva favorable, al tiempo que se
logran resultados financieros superiores y un crecimiento de la rentabilidad sin recurrir a
la remuneracin baja de los factores de la produccin.
Por tanto, es medular tener la capacidad para configurar, a travs de una gestin eficiente
de los recursos disponibles y del desarrollo de ciertas estrategias, una oferta de productos
que sean atractivos para una participacin significativa de mercado, en rivalidad con otros
competidores en un mercado abierto.
Por ello es esencial desarrollar un pensamiento realmente estratgico. Frecuentemente
hacemos uso de la frase planeamiento estratgico para referirnos al ejercicio de
planeamiento de los fines y del cmo llegaremos a ellos. Pero en el ejercicio de la retrica
nos olvidamos de la esencia de la estrategia: planear para competir con otros que desean
lo mismo o ms que nosotros. El juego del planeamiento deja de ser estratgico en el
momento en que se olvida su contexto, es decir, el de las fuerzas que configuran la
competencia.
Pero si de planeamiento estratgico se trata, el enfoque de Porter (1999) es realmente
original ya que es un extraordinario tratamiento tcnico al desarrollo de soluciones
estratgicas. Es usual que el hombre de empresa o de gestin pblica trace el camino que
seguir su organizacin basndose en un anlisis de la situacin interna, el entorno y sus
propios valores. Pero el enfoque competitivo de Porter va ms all de esa visin.
Para l, el clima de competencia se ha agudizado debido a la exponencial dinmica de
cambio y a que el ciclo de los negocios es cada vez ms reducido.

Lo anterior ha significado un serio desafo para las organizaciones que requieren nuevos y
eficaces instrumentos para seleccionar y ejecutar estrategias competitivas para ingresar a
un mercado o sostenerse rentablemente en el que se encuentran.
En cada segmento es posible definir sub segmentos. Si descubrimos que uno ms de
esos sub segmentos son insuficientemente atendidos por la oferta actual, entonces hemos
descubierto un nicho de mercado.
Todo esto implica que la batalla por un determinado mercado se caracterice por una
vigorosa competencia por segmentos especficos de ese mercado. Cada uno de los
segmentos en los que se desea competir o en los que se estn y se desea mejorar la
posicin competitiva puede ser analizado a la luz de su atractividad.
Podemos definir a la atractividad de un determinado mercado o segmento estratgico
como la promesa de rentabilidad de los segmentos de inters que se conoce a travs de
la evaluacin de sus fuerzas competitivas a efecto de planificar las acciones estratgicas
indispensables para las decisiones de ingreso o mantenimiento en cada uno de ellos.
En qu forma puede una empresa desarrollar y coordinar sus acciones para tener xito
y adems sobrevivir y crecer a largo plazo?
Debemos analizar la posicin de una empresa en un Ambiente Competitivo, o sea, su
Estrategia Competitiva:

Colocacin del producto

Concepto de Marketing
Posicin de la empresa (produccin, distribucin, logstica, servicio, etc.)

Denominamos Sector al grupo de competidores que fabrican productos o prestan

servicios y compiten directamente unos con otros.
Desarrollo de una Estrategia
Los aspectos esenciales para la eleccin de una Estrategia Competitiva son:
1. Estructura de la industria o del sector:
Saber cun bueno es el juego en el cual queremos competir,
Algunos sectores son ms rentables que otros ao a ao (ej.: industria farmacutica
y cosmtica)
2. Posicionamiento de mi empresa dentro del sector al cual pertenece
Una empresa perteneciente a un sector altamente atractivo, puede no conseguir
rentabilidad satisfactoria si ha elegido mal su posicionamiento competitivo.

Anlisis estructural de los sectores o industrias:

Existen 5 fuerzas competitivas:

La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

Esta fuerza consiste en alcanzar una posicin de privilegio y la preferencia del cliente entre
las empresas rivales. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un
competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para
mejorar su posicin en el mercado (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson; 2004: 61). Esta
rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o bastante equilibrados.
Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones
estratgicas y si los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms difcil que
algunas dominen el mercado.
La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado est
en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento
en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se
convierte en un escenario por buscar mayor participacin en el mercado.
La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si
los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarn de
utilizar el mximo posible de su capacidad productiva.

Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria
se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminucin de precios
acentuando aun ms la competencia.
La rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o costos del cambio. Cuando los
clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su
eleccin est basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto
o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y
crearan relaciones de larga duracin. El efecto de los costos del cambio se puede asociar
al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto ms bajo sea el costo por
cambiar de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer a los clientes.
La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratgicos elevados. Mientras
existan ms oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen
estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver
sus resultados inclina ms los competidores o a algn competidor a emularla. La posicin
geogrfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compaas se
encuentran en una misma rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor
conocimiento de las acciones de la competencia.
La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando el mercado hace que haya incrementos
importantes en la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad
debe ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden
alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial
si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas
(Porter, 1995:39).
La rivalidad se vuelve ms intensa mientras haya ms competidores diversos. Un conjunto
de empresas cuyos objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes,
puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo
que puede beneficiar a un grupo de competidores no beneficia al total del sector.
La rivalidad se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o que
existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales, econmicos y estratgicos
llevan a que muchos competidores continen en el mercado a pesar de estar enfrentando
situaciones difciles y rendimientos negativos. Estas barreras regularmente estn
representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratgicas, barreras
emocionales y restricciones legales y sociales.
La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los
principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su
imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de igual manera,
cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica
la presin por parte de las rivales.

Amenaza de nuevos ingresantes (Ingreso potencial de nuevos competidores)

Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de
obtener una participacin en l. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas
por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales
estn representadas en:
Economas de escala. Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los
procesos del negocio como: fabricacin, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento,
distribucin e investigacin y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un
desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se veran obligados a
ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.
Diferenciacin del producto. Estas se representan por la identificacin y lealtad
establecida entre las empresas y los clientes. Esta caracterstica crea una barrera para el
ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes
inversiones para poder superar y cambiar los vnculos de lealtad existentes. Esta
caracterstica de diferenciacin es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo
competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un
descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y
crear su propia clientela.
Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para
competir en la industria. Estos requerimientos estn asociados con los recursos para:
infraestructura, equipos, capital de trabajo, promocin y las reservas para cubrir posibles
prdidas entre otros.
Costos del cambio. Esta barrera es la creada por la presencia de costos al cambiar de
proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro (Porter, 1995:30). Estos se reflejan en los costos de entrenar
nuevamente a su personal, la dependencia tcnica con el nuevo proveedor y el desarrollo
de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los
nuevos competidores tendrn que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado.
Acceso a los canales de distribucin. Las nuevas empresas tienen que asegurar la
distribucin de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes
actuales a que acepten sus productos o servicios mediante la reduccin de precios y el
aumento de mrgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores
esfuerzos de promocin, lo que puede conducir a una reduccin de las utilidades de la
empresa entrante. Mientras ms restringidos tengan los canales de distribucin, mas
difcil ser el ingreso (Thompson; Strickland:2001:84)

Desventajas de costos, independientemente de la economa de escala. Se presenta

cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden
ser igualadas por competidores potenciales independientemente de cul sea su tamao y
sus economas de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre
proveedores, la ubicacin geogrfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.
Poltica gubernamental. Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos casos
impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la
composicin de las materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto y
de calidad y restricciones comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a las
compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales competidores.
La caracterizacin de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de
las capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales, ya que las barreras
tradicionales de entrada al mercado estn siendo derrumbadas por competidores hbiles
y rpidos que se anticipan a los movimientos de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes.
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos
Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de
circunstancias (Nicholson, 1997:113). En un sector el sustituto del bien o servicio puede
imponer un lmite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas
enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos
sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente
comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos del cambio.
Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los
clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.
Por ejemplo, el PET reemplazando al vidrio, o los plsticos al acero.
Poder de negociacin con los Proveedores
El poder de negociacin de los proveedores en una industria puede ser fuerte o dbil
dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la
importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado
cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por
obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que
no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de
negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes
y existen sustitutos.
En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociacin cuando:
Est concentrado en unas pocas empresas grandes.
Las empresas no estn obligadas a competir con otros productos sustitutos.
El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales.

Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio

del comprador.
Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados y requieren un costo de
cambio alto.
El grupo proveedor represente una amenaza de integracin hacia delante.

Poder de negociacin con los Clientes

Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociacin a
su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio
superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por
esas exigencias. Los clientes o compradores son poderosos cuando:

Compran una parte sustantiva del producto total de la industria.

Las ventas del producto que compran representa una parte sustantiva de los
ingresos anuales de los proveedores.
Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados.
Enfrenta costos de cambio bajos (por cambiar de proveedor).
Los clientes plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs en el negocio
de los proveedores.
Los clientes estn bien informado sobre los costos y precios de los productos
ofrecidos por el proveedor.
El volumen del Comprador puede bajar la rentabilidad al exigir precios inferiores y
mejores servicios
Aparicin de productos sustitutos

REFLEXIONES
La fuerza total de las 5 fuerzas, determinar si una industria es rentable a largo plazo.
Cada industria es nica.
Cada fuerza competitiva est formada por una serie de determinantes estructurales.
Las industrias no son estticas.

Anlisis Industrial
es el punto de partida para cualquier estrategia
debemos entender cul es la estructura de cada industria, donde compite y cules son
las razones de esa estructura
Cada industria tiene una fuerza competitiva importante. Sea cual fuere, es ah donde
debe ponerse nuestra atencin estratgica
debemos ver cmo cambia nuestra industria en el tiempo
Las empresas tiene poder para dar forma a su industria. No somos participantes pasivos
en la industria, podemos influenciar en la evolucin de la misma.

Posicionamiento Competitivo
Cmo mi empresa logra un desempeo superior dentro de su sector cualquiera sea la
rentabilidad promedio?
Hago algo mejor que
mis competidores

VENTAJA
COMPETITIVA

Tengo un desempeo
superior

La logro creando algo que mis competidores no pueden copiar

O puedo mejorar ms rpido que mis competidores
La clave de nuestros das es, la MEJORA CONTINUA
Cmo conseguimos tener VENTAJA COMPETITIVA?

Mi empresa puede tener un costo ms bajo en disear, producir y entregar productos

respecto de mis competidores. Puedo lograr mrgenes superiores y un mejor desempeo.

Mi empresa que se diferencia, puede proveer un beneficio nico que mi cliente cree
importante y est dispuesto a pagarme, lo que implicar tener mrgenes superiores y un
mejor desempeo.

mbito Competitivo
Campo o alcance dentro de cada sector o industria. La amplitud del objetivo puede ser:
AMPLIO

Amplia gama de productos con una amplia gama de

AMBITO
clientes en una amplia gama de mercados.
No lograr una VENTAJA COMPETITIVA con una amplia
COMPETITIVO ESTRECHO gama de consumidores o productos.
Elijo un campo estrecho concentrndome en un
producto, cliente y mercado en particular.

Estrategia Competitiva
VENTAJA COMPETITIVA
BAJO COSTO
DIFERENCIACION

AMPLIO
AMBITO
COMPETITIVO ESTRECHO

Opciones Bsicas
VENTAJA COMPETITIVA
BAJO COSTO
DIFERENCIACION

AMPLIO
AMBITO
COMPETITIVO ESTRECHO

LIDERAZGO
EN COSTOS
ENFOQUE
EN COSTOS

DIFERENCIACION
DIFERENCIACION
FOCALIZADA

Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de Porter?

Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cul es tu
posicin en ella.
Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te
hagan mejorarla.
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que parta Porter en 1980 para
cada uno de los 5 factores.

Recomendaciones de Michael Porter

Adoptar una de las 4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS, la ms conveniente para nuestra
empresa.
El peor error estratgico es estar en el medio del cuadro, sin poder elegir cul de estas
rutas nos lleva a la VENTAJA COMPETITIVA.

Referencias
PORTER, Michael E. (1999). Ser Competitivo. Deusto, Espaa: Harvard Business Press.