Você está na página 1de 93

Instituto Superior de Línguas e Administração

Lisboa

Gestão de Recursos Humanos e Organização Estratégica

Cadeira de Projecto Temático

Grupo 10

Jorge Silva Lemos Cristina

Aluno nº 50003411 - 4º ano

Agosto 2008

Tema 15

Impacto das Fusões na Gestão de Recursos Humanos

- 1

-

Índice Geral

1. Introdução …………………………………………………… 5

2. As fases num processo de fusão e aquisição ………

………

8

3. A integração começa com as Devidas Diligências

………

12

4. Uma F&A é um processo de gestão de mudança ………… 20

5. Modelo de responsabilidades na fase de integração ……

27

6. Estudo de um caso …………

………………………………

45

7. Questionário ………………………………………………… 48

8. Entrevistas …………………………………………………

60

9. Conclusão ……………………………………………………. 72

10. Bibliografia …………………………………………………

75

11. Anexos ………………………………………………………

78

- 2 -

Índice das Ilustrações

Ilustração 1 – Evolução das F&A nos EUA

5

Ilustração 2 – Evolução das F&A na Europa

6

Ilustração 3 – Evolução das F&A em Portugal

6

Ilustração 4 - Mapa do processo de F&A - Actividades e Questões …………………………. 9

Ilustração 5 - Análise das culturas organizacionais

13

Ilustração 6 - Questionário cultura organizacional

14

Ilustração 7 - Estratégia de F&A

17

Ilustração 8 - Fase em que os RH são envolvidos no processo de F&A

17

Ilustração 9 - Processo de desenvolvimento de integrações

18

Ilustração 10 - Produtividade na integração

21

Ilustração 11 - Fontes de resistência

26

Ilustração 12 – Mercer: Integration workstream model

27

Ilustração 13 - Mercer LILI TM

30

Ilustração 14 - Mercer Estratégia de Comunicação

31

Ilustração 15 - Hewitt Associates – Top das 5 questões durante a integração

32

Ilustração 16 - Tabela de Pessoas Chave

33

Ilustração 17 - Pirâmide necessidades de Maslow

34

Ilustração 18 - Modelo do processo de selecção

39

Ilustração 19 - Diagrama da DPWN

46

Ilustração 20 - Relação das Aquisições da DPWN

47

Ilustração 21 - Relação dos questionários entregues

49

Ilustração 22 - Comunicação

50

Ilustração 23 - Papel dos Quadros Médios

51

Ilustração 24 - Implementação de uma nova cultura

52

Ilustração 25 - Processo de selecção e o desempenho dos RH

53

Ilustração 26 - Impactos individuais negativos

54

Ilustração 27 - Impactos empresariais internos

55

Ilustração 28 - Impactos profissionais (a)

56

Ilustração 29 - Impactos profissionais (b)

57

Ilustração 30 - Impacto empresarial externo

58

- 3 -

F&A – Fusões e Aquisições

QM – Quadros médios

Lista das abreviaturas

CEO – Chief Executive Officer, Director Geral

EBIT – Earnings before interest and taxes, sinónimo de lucro operacional

DPWN – Deutsche Post World Net

ROI – Return on Investment, sinónimo de retorno do investimento

RH – Recursos Humanos

I&D – Investigação e Desenvolvimento

- 4 -

1

Introdução.

A fusão refere-se, quase sempre, à extinção de uma das empresas componentes do

processo, que deixa de existir e acaba por se tornar uma unidade de operação do grupo maior, em algum segmento de mercado ou país. Os valores culturais, as características peculiares da empresa absorvida, bem como sua maneira de agir, são eliminadas e ela passa a incorporar os conceitos da nova administração.

Raríssimas até aos anos 80, as fusões e aquisições (F&A) passaram a ser uma alternativa para as empresas em dificuldades financeiras ou como uma alternativa ao

crescimento orgânico para as empresas interessadas em unir esforços a fim de ampliar

os

seus mercados e reduzir custos. São um dos aspectos mais visíveis da globalização,

da

alteração das barreiras económicas e da evolução tecnológica.

De acordo com a Ilustração 1, as F&A triplicaram nos últimos 20 anos no EUA, quer em número de processos quer em valores transaccionados.

Evolução das F&A nos EUA

14,000 1,600.00 1,400.00 12,000 1,200.00 10,000 1,000.00 8,000 800.00 6,000 600.00 4,000 400.00 2,000
14,000
1,600.00
1,400.00
12,000
1,200.00
10,000
1,000.00
8,000
800.00
6,000
600.00
4,000
400.00
2,000
200.00
0
0.00
# de fusões & aquisições
Valor em USD (Biliões)
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
1970
1969
1968

Ilustração 1 – Evolução das F&A nos EUA

Fonte: Mergerstat

- 5 -

No continente europeu, o crescimento do número de F&A e os valores transaccionados seguem as tendências dos EUA, vendo duplicados os valores transaccionados nos últimos 4 anos.

Evolução das F&A na EUR

16,000

14,000

12,000

10,000

8,000

6,000

4,000

2,000

0

2007 2006 2005 2004
2007
2006
2005
2004

2,000.00

1,800.00

1,600.00

1,400.00

1,200.00

1,000.00

800.00

600.00

400.00

200.00

0.00

# de fusões & aquisições Valor em USD (Biliões)

# de fusões & aquisições

# de fusões & aquisições Valor em USD (Biliões)

Valor em USD (Biliões)

Ilustração 2 – Evolução das F&A na Europa Fonte: Thomson Financials

Em Portugal apesar do número de transacções ter registado nos últimos 4 anos um pequeno crescimento, os valores transaccionados sofreram um forte aumento tendo registado em 2007 um valor oito vezes superior ao valor registado em 2004.

120

100

80

60

40

20

0

Evolução das F&A em Portugal

2007 2006 2005 2004
2007
2006
2005
2004

40,000

35,000

30,000

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

-

# de fusões & aquisições Valor em USD (milhões)
# de fusões & aquisições Valor em USD (milhões)

# de fusões & aquisições

# de fusões & aquisições Valor em USD (milhões)

Valor em USD (milhões)

Ilustração 3 – Evolução das F&A em Portugal Fonte: Dealogic

- 6 -

Nas décadas passadas, as F&A tendiam a ser primordialmente operações financeiras

destinadas a ganhar o controle sobre um activo subvalorizado, para posterior revenda por um valor superior. A empresa-alvo era normalmente uma indústria distinta do negócio da empresa compradora. Os price premiums 1 eram pouco comuns e o principal risco não era a integração, mas sim a capacidade de desviar fundos ao negócio da empresa compradora para investir na empresa-alvo. Naquela altura, o mercado era complacente com longos períodos de integração. Hoje em dia o mercado é implacável, e o objectivo de uma F&A é obter retorno no mais curto espaço de tempo, através do aproveitamento do novo ‘activo’: clientes, canais, competências e

conteúdos.

No entanto, apesar do crescente número de F&A e dos valores transaccionados, muitas F&A continuam a falhar no atingimento dos objectivos estratégicos definidos de uma forma tão optimista durante a fase de anúncio da F&A. A principal causa desta falha não reside na falta de empenho, mas sim na falta de planeamento e de eficácia da

integração.

Vários investigadores têm apresentado uma lista de factores relacionados com o

processo de integração (Galpin and Herndon, 2007):

a. Comunicação, liderança e capacidade de decisão como aspectos que necessitam de melhoramento num processo de integração;

b. As incompatibilidades culturais são frequentemente referidas como uma das maiores barreiras ao sucesso de uma integração e um dos processos mais esquecidos na fase das devidas diligências 2 ;

c. Diferenças nos estilos e práticas de gestão bloqueiam a integração;

d. Dificuldades na fusão das duas culturas;

e. A integração falha quase sempre devido a problemas relacionados com as pessoas.

Outros autores (Schneider, 2008) referem ainda que as integrações falham entre 50% a 75%, maioritariamente devido aos conflitos entre culturas e entre estilos de liderança de cada uma das empresas. A percentagem de insucesso devido a factores humanos

segundo outros autores (Cooper, Kusstatscher, 2005) é responsável por metade das integrações falhadas. De acordo com estes últimos investigadores, a fraca comunicação, a falta de um plano de fusão ao nível dos RH e a inexistência de

1 Venda de uma empresa a um preço especial, acima do preço normal

2 Tradução do termo anglo-saxónico: due diligence

- 7 -

liderança emocional e consequente acção ad hoc e reactiva aos problemas humanos são as causas mais frequentemente citadas.

Do acima exposto resulta que a existência de uma equipa experiente em processos de integração pode ser um factor de extrema importância nos processos de F&A, até porque existem hoje indicadores que afirmam que cada pessoa passará na sua vida profissional por uma ou duas F&A, sendo que nos sectores e mercados mais dinâmicos este movimento pode ser anual ou até principal função de um departamento no caso dos grandes grupos empresariais (exemplo: GE) (Ashkensas, DeMonaco,1998).

De acordo com alguns autores (Galpin and Herndon, 2007) há vantagens na existência de um processo estruturado de suporte à integração, devidamente composto por técnicos experientes, cuja função será:

a. Assegurar uma transição rápida: “trabalhando com um processo sistemático e estruturado conseguiu-se atingir em 2 meses algo que dantes levava 2 anos”

b. Reduzir os custos: “identificar oportunidades para redução de custos que os

negociadores muita vezes não conseguem identificar”

c. Sincronismo entre a Direcção e os Quadro Médios da organização

d. Atingir e ultrapassar os objectivos em termos de sinergias

e. Proteger a produtividade e manter a concentração no cliente

f. Transição mais suave

g. Respostas rápidas e mais efectivas às questões e preocupações levantadas pelos

colaboradores nas empresas

2 As fases de um processo de F&A.

A ideia de identificar as diferentes fases de uma situação de F&A prende-se com a necessidade de elaborar um processo sistemático que permita a sua gestão na forma de um projecto em que existem recursos, actividades, riscos, questões e objectivos específicos para cada fase. Uma gestão sistemática do processo permite a eliminação de muitos dos riscos e evita os erros habituais.

- 8 -

Actividades

Grandes questões

Ilustração 4 - Mapa do processo de F&A - Actividades e Questões

PRÉ-FUSÃO

FUSÃO

PÓS-FUSÃO

Formular
Formular
Escolher
Escolher
Investigar
Investigar
Negociar
Negociar

Integrar

Definir a estratégia e começar a sua implementação

Identificar as empresas alvo e escolher. Contactar o alvo e desenvolver plano de F&A.

Levar a cabo as devidas diligências para obter informações financeiras, pessoas/culturas, legais e operacionais.

Acordar os aspectos legais, estruturais e financeiros. Segurar as pessoas chave e fechar o negócio. Anunciar o acordo.

Finalizar e executar os planos de integração:

organização,

pessoas,

processos,

tecnologias.

Motivar
Motivar

Alinhamento c/ estratégia de negócio em termos de políticas, objectivos, compensações, formação, comunicações, etc.

Para onde queremos e podemos ir (mercados, canais, conteúdos, competências) ?

Com quem podemos obter o melhor a integração em termos ROI, estratégia, culturas, estilos de liderança, sinergias, etc?

Quais os direitos e obrigações do capital humano ? Quais os valores das culturas ? Qual o capital humano a reter e a dispensar ? Quais vão ser os principais desafios na integração ?

Preços,

performances,

pessoas,

compensações,

modelo de

governação.

Interacção aos vários níveis entre as empresas por forma a permitir a transferência de recursos e capacidades. Comunicação e acompanhamento da gestão.

Organização humana sustentável, competitiva, dinâmica face à mudanças quer internas quer externas.

Fonte: (Galpin, Herndon, 2007) e (Cooper, Kusstacher, 2005)

- 9 -

2.1

Fase 1: Formulação.

Esta fase é dedicada à definição dos objectivos e da estratégia. No entanto, a estratégia deve ser holística e como tal a Direcção 3 deve escolher, para o processo de definição do alvo ideal, membros dos vários grupos, incluindo os RH. Apesar de alguns temas serem críticos desde o primeiro momento (como por exemplo, a legislação laboral ou integração cultural nas F&A além fronteiras (WatsonWyatt, 2000), o secretismo com que o processo é tratado muitas vezes é um obstáculo para que grupos, como os RH, tenham capacidade de participar plenamente no processo. De acordo com alguns autores (Aguilera e Dencker, 2004), esta participação é fundamental nas F&A que envolvam estruturas sobrecapacitadas e que forçosamente terão de recorrer aos despedimentos para optimização, ou em processos em que a F&A é utilizada como um substituto de I&D, onde é importante garantir que recursos humanos não abandonam a empresa, pois esses são o activo #1 do alvo.

2.2 Fase 2: Identificação.

Nesta fase identificam-se alvos potenciais (no mínimo 3) para selecção do alvo final. Segundo alguns autores (Galpin, Herndon, 2007), para contactar o alvo potencial e apresentar uma proposta, é fundamental ter-se definido elementos básicos sobre: como seria a estrutura futura, qual o processo de selecção, como seria a liderança da integração ou como seria feita a reconciliação dos sistemas de retribuição.

2.3 Fase 3: Investigação ou diligência.

O termo devida diligência implica a busca e auditoria de informação. De acordo com um recente estudo Europeu (Steve McGrady, 2005), o grupo de RH tem a mais baixa prioridade neste processo de diligência pela informação: menos de 10% do tempo empregue pela gestão numa F&A é gasto em questões de RH. No entanto muitas F&A preconizam processos de despedimento para reduzir custos – questões como, quais as pessoas a reter, quais as competências, qual a resposta dos sindicatos, qual a legislação, quais as retribuições existentes (exemplo: planos de pensões), carecem de resposta pois podem gerar para a empresa custos que façam anular as reduções de custos esperadas.

3 Equiparado ao termo CEO – Chief Executive Officer

- 10 -

Uma ferramenta de trabalho proposta por alguns autores (Galpin, Herndon, 2007) consiste na elaboração de uma matriz que estabeleça, para cada área de integração, um grau de integração (total, moderada, mínima) e em consonância com o grau de integração sejam definidas quais as áreas onde o processo de devidas diligências deverá ser mais detalhado e exaustivo.

2.4 Fase 4: Negociação.

Após a análise dos dados passa-se à negociação que irá terminar com o anúncio da F&A. Nesta fase determinam-se vários pontos cruciais para o negócio, tais como o preço e também se negoceiam os prazos de arranque dos serviços partilhados, um dos quais é frequentemente a função RH.

2.5 Fase 5: Integração.

Todos os autores referem que esta é a fase mais importante no processo das F&A. Deve ter um prazo máximo para execução, deve garantir que a empresa continua focalizada nos clientes e deve estabelecer um plano de acção para manter e corrigir as perturbações funcionais dentro de limites predefinidos. Na maioria das F&A é nesta fase que a estrutura da nova organização é definida, normalmente partindo dos níveis superiores para os níveis inferiores e em que são seleccionadas as pessoas para ocupar as novas funções. Para alguns autores (Cooper, Kusstatscher, 2005), a nível de integração dos RH, vários objectivos têm de ser alcançados em termos de harmonização de estilos de gestão, incentivos e remunerações, desenvolvimento pessoal, gestão de conflitos, comunicação, formação, liderança. Outra área de igual importância é a área da integração cultural, ou seja, é fundamental responder as questões: quais as culturas a manter, quais os aspectos a assimilar de cada cultura, quais as normas e os valores e que mensagens devem passar (internamente e externamente).

2.6 Fase 6: Motivação.

A última fase consiste na manutenção e exploração da motivação da nova força de trabalho.

- 11 -

3

A integração começa com as Devidas Diligências.

3.1 O modelo apresentado no ponto 2 simplifica o processo pois na realidade as várias fases estão interligadas. Iniciar o planeamento da integração muito antes do negócio ser fechado é um factor de sucesso. De acordo com um estudo da Hewitt Associates (HA, 2004), as empresas podem reduzir os riscos se tratarem o processo de F&A de uma forma holística e se considerarem o processo das devidas diligências e da integração como um processo contínuo, que tem início logo nos primeiros momentos de selecção da empresa-alvo a adquirir e só termina depois da integração das empresas. Desta forma existem 3 áreas, segundo alguns autores (Galpin, Herndon, 2007), que devem ser investigadas desde o início:

Riscos estratégicos

Levantamento das culturas organizacionais

Capital humano

3.2 Quais os riscos que devem ser estrategicamente identificados?

Este processo deve pôr à luz dos negociadores um conjunto de factores que podem

significativamente pôr em risco a integração, caso sejam ignorados ou minimizados.

a) Quem está a adquirir, o quê e porquê ? Quais as mudanças em termos de RH que devem ocorrer (p. ex. redução da força de trabalho em x%) para considerar este negócio um sucesso? Consoante a estratégia, há que criar um enquadramento para os temas: como vai ser a organização, quais os recursos, quais vão ser as políticas de RH.

b) Ambiguidade de poder e autoridade. Ausência de controlo e liderança pode exercer um factor negativo na produtividade e proporcionar a saída dos mais talentosos. Como evitar isto?

c) Quem tem experiência em F&A? As empresas tem equipas com know-how neste processo? Se sim, então há que aproveitá-las.

3.3 O levantamento das culturas organizacionais

De acordo com estudos organizacionais (Burke, Michaela, 2000), para conduzir um processo de transformação de uma cultura organizacional é primeiro necessário

- 12 -

conhecê-la. Collins e Porras (1994) no estudo de 6 anos que conduziram sobre as empresas mais visionárias, concluíram que as empresas que fizeram um investimento na gestão baseado em valores, conseguiram um retorno quinze vezes superior ao do mercado em geral. De acordo com Jack Welch (2005) o mais grave dos erros numa integração é tentar a integração de empresas cujas culturas organizacionais e respectivos valores sejam antagónicos (por exemplo, uma cultura aberta de serviço ao cliente versus uma cultura fechada e fortemente dirigida por dentro).

Segundo Galpin e Herndon (2007), o processo de análise das culturas organizacionais pode ser dividido em 6 passos:

1 Planeamento Inicial
1
Planeamento
Inicial
2 Investigação Secundária
2
Investigação
Secundária
3 Desenho de questio- nários e entrevistas
3
Desenho de
questio-
nários e
entrevistas

4

Fase de

colecta dados

questio- nários e entrevistas 4 Fase de colecta dados 5 Consolidaçãoe relatório 6 Passagem processo

5

Consolidaçãoe

relatório

4 Fase de colecta dados 5 Consolidaçãoe relatório 6 Passagem processo integração Ilustração 5 -

6

Passagem

processo

integração

Ilustração 5 - Análise das culturas organizacionais

Um exemplo de questionário para comparar as respostas em ambas as organizações poderia ser desenhado da seguinte forma:

- 13 -

Questionário para um levantamento cultural

Para cada questão, por favor indique qual a percepção de acordo com a cultura da sua empresa (empresa A) relativamente a cada questão. Indique qual a percepção que acha que a outra empresa (empresa B) tem sobre o mesmo tema.

Dimensões culturais

1. Disseminação de informação na empresa

Até que ponto considera que a informação relevante aos colaboradores é divulgada dentro da empresa (informação financeira, performance operacional, novidades do grupo) ?

Companhia A

123456

Pouco

Companhia B

Muito

123456

Pouco

Muito

Ilustração 6 - Questionário cultura organizacional

Um exemplo de entrevista para aferir as dimensões culturais da organização deveria conter os seguintes elementos:

a) Direcção estratégica da empresa

b) Indicadores chave da performance da empresa

c) Estrutura e protocolos

1. Qual a organização da empresa? Por funções, zonas, unidades, em matriz,

organigramas?

2. Quais as relações funcionais e hierárquicas entre os vários departamentos?

3. Como é que o valor do serviço ao cliente é visto pelos departamentos centrais/funcionais?

d) Planeamento e controlo

4. Estilo de controlo: formal vs informal

5. Graus de autonomia

6. Como estão divulgadas as políticas, normas e procedimentos?

e) Envolvimento dos colaboradores

- 14 -

7.

Em que medida os colaboradores participam na gestão do dia a dia em equipas de trabalho ou projecto?

8. Qual é o grau de responsabilidade/autonomia destas equipas?

9. Qual o grau de participação dos colaboradores na definição dos métodos de trabalho, recursos, objectivos, avaliação da performance?

f) Utilização dos sistemas de informação

g) Ambiente físico

h) Eventos passados e expectativas

i) Transferência de conhecimentos a nível organizacional

j) Transferência de conhecimentos a nível individual

k) Estilos de liderança

10. Os líderes são seleccionados e premiados por um estilo de liderança aberto

e facilitador ou por um estilo de liderança tradicional?

11. Qual a formação em liderança existente?

l) Capital humano

12. Como está posicionado o departamento de RH na organização? Como um parceiro estratégico ou como uma unidade administrativa?

13. Que capacidade tem o departamento de RH de introduzir alterações com impacto na organização?

14. Como estão desenhados os planos de incentivos, de forma a estimular determinados comportamentos e alinhá-los com os objectivos da empresa?

15. Como são os benefícios atribuídos?

16. Qual o nível de orientação ao cliente interno que é transmitido aos colaboradores?

17. Qual a orientação geral da empresa para com os seus colaboradores?

18. Como demonstra a empresa aos colaboradores que eles são um recurso valioso?

Os principais benefícios deste processo de levantamento das culturas organizacionais segundo estes autores, são:

a) Permite evitar erros de senso comum, como por exemplo, a aglutinação de símbolos emocionais;

b) Permite a harmonização de políticas e processos, criando um ambiente de aceitação das alterações (exemplo a conversão de um sistema de promoção por

- 15 -

antiguidade em mérito é muito mais bem aceite quando comunicado cuidadosamente);

c) Permite a resolução dos conflitos muito mais rapidamente.

3.4 As devidas diligências sobre o capital humano

As empresas no meio de um processo de devidas diligências necessitam olhar com o máximo detalhe para todos os componentes de RH (contratos, benefícios, incentivos, seguros de saúde, seguros de vida, planos de pensão-reforma, formação, legislação) que podem ser um factor crítico na contabilização do sucesso do negócio de F&A. De acordo com Larry De Monaco (1998), este processo serve dois objectivos em simultâneo:

a) Um objectivo defensivo com o qual se procura obter o máximo número de informações sobre o nível de sindicalização e relações da empresa com as organizações sindicais, processos em curso nos tribunais contra a empresa, processos disciplinares em curso na empresa, etc, a fim de recolher o máximo de informação que permita à cabeça identificar um conjunto de potenciais problemas.

b) Um objectivo ofensivo que se traduz no levantamento das capacidades dos

recursos humanos, de forma a identificarem-se à partida as áreas onde se podem obter sinergias e maximização do capital humano na fase de integração. De acordo com o estudo feito por Aguilera e Dencker (2004), o papel do levantamento dos recursos, processos e valores de RH é fundamental no desenvolvimento de estratégias de F&A além fronteiras. Estes autores referem vários casos onde a falta de identificação preliminar deste factores conduziu a profundas reformulações constantes da estratégia para contornar os obstáculos criados a nível de RH pela empresa adquirida. De acordo com os mesmos autores a causa principal para esta necessidade prende-se com a diferença entre as organizações provenientes de mercados muito liberais versus a aquisição de empresas em mercados com economias coordenadas com o aparelho estatal, mais tradicionais em termos de direito do trabalho, e muitas vezes dependentes de poderosos comités de trabalhadores como é o caso dos países da Europa ocidental. Como instrumento de trabalho propõem a criação de uma tabela que relacione os 3 elementos de RH (Recursos, Processos e Valores) consoante a relação com a estratégia de F&A (Aumento da capacidade produção, Extensão do produto/mercado e

- 16 -

Capacidade de I&D. Por exemplo, uma estratégia de busca de capacidade de I&D poderá não ser prejudicada pelo facto de terem valores diferentes uma vez que se trata de um grupo de pessoas ligado ao meio tecnológico e que sentirá poucas semelhanças com o ambiente produção e vice-versa.

 

Estratégia F&A

 

Extensão de

 
 

Aumento da

Produto ou

Capacidade

RH

Cap. Produção

Mercado

de I&D

Recursos

     

Processos

     
 

Valores

 

Valores

diferentes

diferentes não

podem criar

originam

Valores

conflitos

conflitos

Ilustração 7 - Estratégia de F&A

3.5 Da prática da intervenção dos RH na fase das Devidas Diligências

De acordo com um estudo feito pela Watson Wyatt publicado em 1998 sobre as práticas de 190 empresas nos EUA, relativamente à participação dos RH no processo de devidas diligências, a agência concluiu que enquanto nos EUA os RH eram envolvidos em 41% dos processos de F&A, esse número caía para menos de metade quando se tratava da região da Ásia-Pacífico ou do Brasil. No caso do Brasil, em metade das empresas estudadas, os RH só eram envolvidos quando se chegava à fase de integração. O aspecto mais relevante desta análise é que 46% das empresas baseadas nos EUA revelaram ganhos significativos em termos de produtividade depois do negócio concluído, comparando com idênticas organizações fora dos EUA: de entre os principais factores que aparecem positivamente correlacionados com estes ganhos de produtividade encontram-se o envolvimento inicial dos HR no processo, um levantamento cuidadoso das políticas de RH e das culturas organizacionais.

   

Asia

 

EUA

Pacifico

Brasil

Fase de planeamento inicial

16%

19%

11%

Fase Investigação

41%

21%

14%

Fase Negociação

16%

16%

25%

Integração

27%

44%

50%

Ilustração 8 - Fase em que os RH são envolvidos no processo de F&A

- 17 -

Esta análise salientava que as F&A na Europa não dedicavam tempo nem ao processo

de devidas diligências nem sequer ao conceito do processo. Os assuntos relacionados

com os RH ocupavam o 5º lugar da lista de prioridades no processo de devidas diligências e 6º lugar na fase da integração. A comunicação também não mostrava ser

um tópico relevante, ocupando quase sempre os últimos lugares na fase de integração.

A fraca participação dos RH dá espaço à ambiguidade, que é uma das maiores

ameaças à mudança na organização.

De acordo com vários autores, um dos factores críticos para possibilitar este envolvimento dos RH, é a existência de um processo de desenvolvimento de integrações, que estabeleça um mapa do processo com as várias etapas da F&A e que permita aos RH estarem coordenados com as restantes áreas do processo de F&A.

1 3 Juntar recursos e recolher info Reunião de Kickoff RH 4 Gestão contínua do
1
3
Juntar recursos
e recolher info
Reunião de
Kickoff RH
4 Gestão contínua do projecto
Desenvolver
Proposta
Obtenção da
estratégia
de F&A
aprovação
Fim
para empresa
à empresa
do alvo
alvo
alvo
Criação
da equipa de
projecto
integração
2
Planeamento
das fase das
devidas
diligências
Ilustração 9 - Processo de desenvolvimento de integrações

3.6 RH como auxiliar de escolha na aquisição da empresa, a partir dos resultados das Devidas Diligências

- 18 -

Hoje em dia com o aumento do ritmo das F&A, fruto das estratégias de expansão/crescimento das empresas e dos grupos económicos, o mercado de empresas está cada vez mais activo, tanto do lado de quem quer comprar, como de quem quer vender, pelo que começa a verificar-se uma prática que consiste em alinharem-se as empresas alvo potenciais para compra, e dentro delas comparar-se o seu capital humano por forma a saber qual será a que fornecerá o melhor encaixe com a cultura e com o capital humano do adquiridor.

Algumas das áreas utilizadas no modelo para comparação das várias entidades, podem ser as seguintes, a título de exemplo:

Área

Objectivo

Cultura

Focalizada na criação de valor para o cliente, qualidade e na importância de envolvimento dos colaboradores da organização

Organizacional

Liderança

Apostar em pessoas que sejam capazes de passar uma visão e valores à altura das necessidades dos clientes e dos objectivos da organização

Recompensas

e

Alinhar o plano de compensações (individual e de grupo) em função da performance da empresa relativamente ao plano de negócio

reconhecimento

É fundamental dentro de cada área listar as questões críticas no curto e médio prazo, como por exemplo:

Área / Questão

Curto Prazo

Médio Prazo

Recompensas

e

Qual é o posicionamento da

Qual vai ser o impacto do aumentos na retribuição?

reconhecimento

estrutura

salarial

comparativamente com o estudos salariais do mercado?

 
 

Qual é relação parte fixa/ variável na retribuição?

Quais serão os critérios de atingimento para os prémios?

- 19 -

4

Uma F&A é um processo de gestão de mudança.

Qualquer F&A é um processo de gestão de mudança. De acordo com vários investigadores, numa integração devem-se aplicar os mesmos princípios da disciplina de gestão da mudança que se aplicam quando se pretendem introduzir alterações nas organizações por motivos internos ou externos (normalmente resultantes de alterações económicas, sociais, tecnológicas que frequentemente abalam os mercados).

4.1 Que dinâmicas criam as F&A?

As F&A implicam quase sempre processos de reestruturação, redução de recursos (downsizing), choque de culturas e normalmente estão associadas a prazos de implementação curtos. Estes processos de mudança se não forem bem geridos têm por consequência problemas como a queda da moral e a desmotivação das pessoas que afectam seriamente a produtividade, ou o aparecimento de resistências à mudança que podem conduzir ao falhanço do processo de F&A.

4.2 Principais tópicos que devem ser endereçados por um programa de gestão da mudança aplicado às F&A.

a) Dar prioridade às questões individuais: “O que me irá acontecer?”

b) Liderança e capacidade de decisão

c) Comunicação

d) Manter a focalização nos clientes e no negócio

e) Criar um plano coordenado de acção

f) Gerir a resistência à mudança

4.3 Dar prioridade às questões individuais: “O que me irá acontecer?”

Desde os directores, que se questionam com que áreas vão ficar, ou se vão ser afastados, até à mais simples função na organização a ânsia e a angustia para saberem o que irá acontecer a cada um é o tema principal que domina de imediato as pessoas durante uma integração. As pessoas pouco querem saber o que irá acontecer às organizações. Elas querem saber quais serão os impactos a nível pessoal: Perderei o meu emprego? O meu salário vai ser afectado? A quem fico a reportar?

Enquanto as pessoas não sabem o que vai acontecer, as pessoas não descansam, e começam a correr boatos aos vários níveis, principalmente ao nível mais baixo porque

- 20 -

são os que menos informação têm, e isso afecta a moral das pessoas, a motivação e a performance da nova organização.

De acordo com alguns autores (Galpin, Herndon, 2007), a curva de produtividade dos diferentes grupos na organização segue o seguinte padrão.

6 5 4 3 2 Anúncio oficial da F&A 1 0 1 2 3 4
6
5
4
3
2
Anúncio oficial da F&A
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Produtividade

Tempo

Direcção

Q.Médios

Restantes

Ilustração 10 - Produtividade na integração

Este padrão resulta do tipo de comunicação que é utilizada, comunicação em cascata. Primeiro os níveis superiores são informados, depois passam essa informação aos quadros médios e finalmente essa informação passa a todos os níveis da organização.

Como se pode ver pelo gráfico acima, é fundamental descansar as pessoas o mais depressa possível para que os níveis de produtividade retomem aos níveis necessários para a organização poder sobreviver. Tendo em consideração que nalguns casos os prazos de integração ascendem aos cinco anos, é possível calcular o tremendo impacto que este tipo de questões pode colocar à organização, se não for gerido de imediato.

Em resumo:

Descansar, o mais cedo possível, as pessoas que à partida se sabe que não vão ser afectadas pela integração. Por exemplo, é comum nas fusões as linhas de suporte sofrerem reduções de pessoas enquanto as linhas da frente (vendas, produção, ou

- 21 -

mesmo áreas de I&D) serem poupadas nestes processos. Nestes casos deve-se descansar o mais depressa possível as linhas da frente da organização, para garantir que o negócio não é afectado. Num processo de comunicação em cascata é fundamental que os níveis intermédios – responsáveis por fazer a “cascata” da informação – o façam efectivamente. Ou seja, não se pode cair no erro de passar a informação aos quadros médios e estes ficarem com a informação para si próprios apenas, e que mais tarde se questionem porque é que os níveis abaixo continuam insatisfeitos e desconcentrados do dia-a-dia do negócio.

4.4 Liderança e capacidade de decisão

À medida que as pessoas das organizações afectadas se vão encontrando, começam a surgir os movimentos de pressão para favorecer o grupo A ou o grupo B. Este tipo de comportamento, por vezes uma verdadeira guerra de números e nomes de candidatos entre directores, é extremamente prejudicial para a integração e nomeadamente para a resolução do processo “o que me vai acontecer a mim?” tratado no ponto atrás e que, se não for bem gerido, deixará mazelas na nova organização que podem durar anos a reparar.

É fundamental a existência de uma linha clara de autoridade e direcção na empresa, que garanta de forma clara e inflexível a aplicação dos processos definidos para selecção da nova estrutura, harmonização de políticas e procedimentos, e que mitigue estas movimentações políticas, por forma a concentrar a empresa no que realmente é importante para a nova organização: o seu negócio.

Igualmente importante é a existência de uma direcção com capacidade de decisão para as questões que se levantem. Num processo de F&A, é quase impossível ser percebido como totalmente justo por todos. A necessidade de tomar decisões difíceis, e rapidamente, que podem não agradar a alguns, tem de ser uma capacidade da direcção do processo, caso contrário a direcção arrisca-se a passar uma mensagem de incapacidade e de desorganização. Por vezes atrasar uma decisão na expectativa da solução perfeita, poderá ser em si a pior decisão.

4.5 Comunicação

- 22 -

A comunicação é um aspecto fundamental num processo mudança qualquer que este

seja, e particularmente num processo de F&A porque é um processo de grande

incerteza, rumores frequentes e decisões constantes que vão alterando o cenário (principalmente para quem está a ver de “fora” como é o caso da maioria das pessoas

na organização).

As pessoas, depois de colocarem as suas questões individuais, irão querer saber qual o futuro da nova organização, quais as razões da F&A, quais os objectivos da nova organização, etc. Se esta informação não lhe for prestada, irão certamente questionar-

se sobre a capacidade de liderança e de rumo da nova equipa de direcção, uma vez que

o única mensagem que obtém é o silêncio. Para as pessoas esta mensagem, o silêncio,

é a pior mensagem que se pode passar – é o sinal de que algo está mal.

A visão de um futuro positivo para a nova organização é fundamental para a criação

de emoções positivas durante a integração, que por sua vez abrem caminho nas pessoas para acções de mudança (Cooper, Kusstatscher, 2005).

Por outro lado é necessário fazer uma correcta gestão de informação, pois a nova organização não pode comunicar informação que não é segura ou definitiva. Se o fizer estará a abrir um precedente em termos de descrédito da informação passada às pessoas, o que pode colocar em risco futuras comunicações: “dantes também disseram que era assim, mas depois viu-se que nada aconteceu, por isso agora deve ser o mesmo.” Outro aspecto importante é a confidencialidade de determinado tipo de informação:

existe informação que só pode circulada ao nível da equipa de direcção, outra ao nível dos quadros médios (por exemplo, algumas estratégias) e finalmente uma informação mais “leve” para todos os colaboradores.

Em resumo:

A informação deve ser clara, transparente e positiva

A informação deve ser à medida de cada audiência, de acordo com o seu nível de confidencialidade

A informação deve ser constante para evitar o silêncio

- 23 -

As pessoas primeiro querem saber das questões individuais e em seguida das questões organizacionais

A informação deve ser fiável para evitar o descrédito da nova organização. Por exemplo, devem-se transmitir as decisões depois de aprovadas e não antes de serem aprovadas.

Jack Welch, antigo CEO da GE, dá alguns exemplos reais no seu livro Winning by Jack Welch (2005) sobre o poder da informação: “Como se envolvem as pessoas num processo de mudança? Começando pela realidade. Dêem-lhes todos os factos, e as razões que estão por detrás da mudança, na forma mais clara, transparente e brutal dos factos. Quando todos têm os mesmos factos, irão normalmente chegar às mesmas conclusões. Quando todos estiverem com o mesmo conhecimento sobre a realidade, mais fácil será começar a trabalhar na mudança (menos resistências) e nas alterações que são necessárias introduzir.”. Outro exemplo dado por Jack Welch no mesmo livro:

“Numa empresa dot.com, que pratica a chamada gestão aberta, em que todos os colaboradores estão por dentro da realidade do mercado, quando chega a altura de fazer um downsizing, resultado da explosão da bolha do mercado dot.com, as pessoas aceitam naturalmente o processo porque todos conhecem a realidade. Mais tarde, a empresa conseguiu recuperar economicamente e vários dos antigos colaboradores voltaram à empresa”.

4.6 Manter a focalização nos clientes e no negócio

Uma das prioridades da gestão e da direcção da nova organização é garantir que a organização se mantém focalizada, concentrada, no seu negócio e nos seus clientes. Como afirma Jutta Rawe-Baeumer, directora global dos RH da DHL Logística num artigo da Personnel Today, 26-Nov-07, é fundamental que a nível de direcção dos RH, como para o resto da direcção, a integração seja uma preocupação exclusiva da organização e não dos clientes da organização.

É normal que após o anúncio da F&A, as atenções, que normalmente estão viradas para o cliente, para o exterior da organização, se virem para o interior da organização. Como consequência, pode-se perder a concentração no cliente, e finalmente perde-se o cliente. Para que isto não aconteça, a gestão deve assegurar que este princípio tem prioridade sobre outras tarefas. Por exemplo, uma reestruturação de pessoal que

- 24 -

poderia ser feita de uma só vez, arriscando a perda de know-how crítico para a empresa, poderá ter que ser dividida em duas sub-reestruturações, para garantir que numa primeira fase o know-how crítico para o negócio é mantido e assimilado por uma estrutura paralela. Uma vez assimilado por essa estrutura paralela, poderá então realizar-se a reestruturação definitiva.

Começar a integração pelas linhas da frente (as competências nucleares da organização) é de uma forma geral a pior opção. Deve-se começar a integração pelas áreas de suporte. Uma vez estabilizada a estrutura de suporte, definidos os novos procedimentos e políticas de RH, deve-se então passar às linhas da frente, não perdendo nunca a concentração no negócio e nos clientes, através, por exemplo, da manutenção e/ou reforço de um esquema de incentivos devidamente desenhado para este tipo de mudança (retenção de clientes, crescimento vendas, etc.).

4.7 Criar um plano coordenado de acção

Após o anúncio oficial de uma F&A é normal que cada director ou área comece a empreender as suas acções de integração. No entanto este tipo de acções deve ser evitado a todo o custo porque:

a) as áreas muitas vezes sobrepõem-se (por exemplo, Operações com Serviço de Apoio a Clientes) e planos distintos não cobrem estas ligações criticas

b) os prazos das várias actividades não estão coordenados, dando ideia de que a integração está descoordenada

c) muitas vezes cada área por si só não tem capacidade de tomar conta de todos os detalhes que surgem durante estes acções, deixando de fora, por tratar, questões críticas

É pois fundamental que seja criado um plano coordenado de acção (integrado entre as várias áreas) e com a participação e coordenação directa dos RH nos temas que são da sua competência.

4.8 Gerir a resistência à mudança

- 25 -

De acordo com alguns autores (Galpin, 1996) a resistência à mudança deriva de 3 factores: vontade própria, incapacidade, e desconhecimento.

factores: vontade própria, incapacidade, e desconhecimento. Ilustração 11 - Fontes de resistência Para quebrar a
factores: vontade própria, incapacidade, e desconhecimento. Ilustração 11 - Fontes de resistência Para quebrar a

Ilustração 11 - Fontes de resistência

Para quebrar a resistência, de acordo com o mesmo autor, torna-se necessário empregar as técnicas acima referidas:

Um sólido programa de gestão de desempenho, devidamente apoiado em incentivos materiais, compreendendo desde os níveis superiores até aos níveis médios e com objectivos claramente relacionados com a mudança e com a integração;

As pessoas frequentemente necessitam de se sentirem competentes nos novos desafios que têm de abraçar, pelo que a formação (muitas vezes na forma de indução às novas áreas de negócio, ou saber falar um idioma estrangeiro) é uma ferramenta importante para combater a resistência proveniente desta causa;

A comunicação, conforme já referido, é extremamente importante para quebrar as resistências causadas pelo desconhecimento.

- 26 -

5

Modelo de responsabilidades na fase de integração de uma F&A

Num processo de F&A, um pouco antes da fase de integração, surgem um conjunto de responsabilidades que necessitam de ser preenchidas e assumidas durante a integração para garantir o sucesso da F&A. Vários autores referem-se a este conjunto de responsabilidades como um modelo de responsabilidades (Mercer, 2008) conforme o esquema em baixo.

onsabilidades (Mercer, 2008) conforme o esquema em baixo. Ilustração 12 – Mercer: Integration workstream model

Ilustração 12 – Mercer: Integration workstream model

Este modelo pressupõe a existência de algumas responsabilidades que dependem mais

de perto da direcção RH e que devem ser focadas no âmbito deste trabalho:

5.1

Liderança

Já foi focada a importância da liderança nos processos de F&A. No entanto, é

necessário falar de duas equipas de liderança distintas que vão intervir.

Equipa de direcção da nova organização, encabeçada pelo Director Geral (CEO)

que normalmente será responsável pela definição da estrutura de topo da nova

organização. É fundamental que esta estrutura seja a mais coesa possível, pois

qualquer fissura pode rapidamente dar origem a uma brecha grande na equipa e

consequente atraso no processo de F&A. Esta formação não é fácil, porque muitas

vezes sendo este o 1º grupo a ser formado da nova organização, ainda não estão

estabelecidas as regras de colaboração e os seus membros levam algum tempo

(mais do que o desejável para as necessidades prementes da nova organização) até

efectivamente começarem a actuar como uma equipa. Em termos de RH, o papel

desta equipa é fundamental para aprovação e legitimação dos processos que se irão

seguir (novos perfis de função, processos de selecção, harmonizações, etc.). Esta

- 27 -

equipa, que detém o poder de decisão, deve ser uma equipa capaz de circular pelas áreas da nova organização (evitando refugiar-se nos locais familiares) apoiando a equipa de quadros médios que tem como papel executar as decisões recebidas da direcção.

Equipa de quadros médios ou chefias intermédias que irão actuar como os verdadeiros lideres da mudança, pois, apesar de as decisões serem todas tomadas e validadas pela direcção, quem de facto está em contacto com o negócio no dia-a- dia e tem que fazer acontecer a integração é de facto esta equipa. As tarefas principais desta equipa são: comunicação com o resto dos empregados, muitas vezes esclarecendo e suportando as pessoas através da clarificação do que não vem na comunicação formal (mais reservada) da organização. Devem ser pessoas positivas face à mudança, capazes de despertar emoções positivas, com capacidade de abarcar mais responsabilidades, de absorver informação com um algo grau de confidencialidade sobre o status e planos da integração, e que possam servir de exemplo dos valores da nova cultura.

5.2 Infra-estrutura de integração

Em função da dimensão da nova organização, poderá haver a necessidade da criação de uma infra-estrutura dedicada à integração. Conforme referido anteriormente, um dos riscos que existe em termos de F&A é disseminação de actividades de integração independentes pela nova organização que podem minar o esforço de integração conforme já explicado.

Para ultrapassar este risco, várias organizações optam por criar um grupo de projecto para a integração, liderado por alguém que conhece bem as várias áreas da organização e que assume o papel de gestor do projecto ou oficial de integração (no caso de grupos internacionais).

Este grupo servirá fundamentalmente para coordenar as actividades dos vários grupos, realizar relatórios de progresso, etc. Um dos grupos será constituído pelos RH, que serão os responsáveis pela definição de processos como a selecção da nova estrutura, harmonização de retribuições e benefícios, novas políticas e procedimentos de RH, etc.

- 28 -

5.3

Comunicação

De acordo com as conclusões de estudo realizado sobre a Gestão das Emoções nas F&A (Cooper, Kusstatscher, 2005), a comunicação corporativa é mais efectiva quando

é aberta e honesta. Um má noticia pode ter um efeito melhor e menos prejudicial para

as pessoas do que o silêncio e a incerteza. Em períodos de grandes alterações, como o

pós-anúncio da F&A, as pessoas necessitam de informação frequente e regular para se sentirem seguras. Uma vez que a incerteza conduz a emoções negativas, ao stress, a rumores, à ineficiência, e a elevado absentismo e deslealdade, vale a pena manter as pessoas informadas e envolvê-las tanto quanto possível no processo.

A direcção da organização não pode comunicar em excesso neste momento. As

mensagens têm de ser consistentes e devem ser suportadas por implementações concretas, se pretende obter-se alta credibilidade. Não chega anunciar que algo vai mudar se ainda não há sinais no terreno de algo já feito. As pessoas precisam de ver que algo está de facto a mudar na direcção indicada. Isto cria um sentimento de segurança, credibilidade e confiança na direcção.

5.3.1 Um modelo de comunicação

De acordo com os autores (Galpin, Herndon, 2007), um possível modelo de comunicação para uma integração deve conter os seguintes elementos:

A comunicação eficaz deve ser uma prioridade nesta fase, ligando directamente os objectivos do processo aos interessados no mesmo (accionistas, colaboradores, clientes, etc). Se, por exemplo, se trata de redução de custos, então há que referir quais são as áreas afectadas;

A comunicação deve ser honesta;

A ênfase deve ser pró activa e não reactiva;

Todas as mensagens devem ser consistentes e devem ser repetidas através dos vários canais de comunicação, de forma a serem facilmente interiorizadas e copiados os comportamentos;

- 29 -

A organização deve estabelecer mecanismos para providenciar feedback a questões. As pessoas devem poder colocar as suas questões e receber resposta de volta, particularmente nos casos em que são eles os principais interessados do tema em discussão.

Este modelo tem muitas semelhanças com o modelo registado pela Mercer, LILI TM :

com o modelo registado pela Mercer, LILI T M : Ilustração 13 - Mercer LILI T

Ilustração 13 - Mercer LILI TM

5.3.2 Âmbito da comunicação

É igualmente importante definir qual o âmbito da comunicação, consoante o conteúdo da comunicação:

Corporativa: “Isto foi o que aconteceu”

Organização: “Isto é para onde vamos”

Integração: “Isto é o impacto para vocês”

Equipa: “Isto é o que temos de fazer para que isto resulte”

5.3.3 Uma estratégia de comunicação

São vários os autores que apresentam estratégias de comunicação, num ambiente de integração. A empresa de consultoria Mercer apresenta uma estratégia baseada em 3 fases do processo de integração: Descoberta, Implementação e Avaliação, conforme o modelo em baixo:

- 30 -

Ilustração 14 - Mercer Estratégia de Comunicação Regra geral, os vários autores recome ndam que

Ilustração 14 - Mercer Estratégia de Comunicação

Regra geral, os vários autores recomendam que uma estratégia de comunicação identifique claramente:

Quem são os alvos: Quadro médios, Todos os empregados, Clientes, etc.

Quais os objectivos: Vender a ideia, Explicar, Criar novas capacidades, Informar

Qual a mensagem chave: Novas funções, Novos métodos, Mudança pessoal

Qual o veículo da mensagem: Reunião de Quadros, Reunião de Vendas, Boletim semanal

Qual o timing: Semestral, Mensal, Semanal

Quem é responsável por comunicar a mensagem: D.Geral, Direcção, Resp. Formação, etc

5.3.4

Comunicação informal: face-a-face

Finalmente há que reforçar que qualquer oportunidade para uma comunicação face-a- face é sem dúvida a forma mais efectiva de comunicação, pois permite aos interessados ouvir a mensagem directamente da origem e colocarem as questões difíceis a que muitas vezes a direcção não gosta de responder e prefere esconder-se atrás de um e-mail.

5.4

Retenção das pessoas chave

- 31 -

De acordo com a consultora Hewitt Associates (HA, 2006) a retenção das pessoas chave é um factor de extrema importância durante a fase das devidas diligências – saber quais são as pessoas a reter – bem como durante a fase de integração. De acordo com um estudo desta consultora 45% das empresas analisadas referem esta questão como sendo uma das 5 questões criticas durante a integração.

70% 66% 60% 58% 60% 50% 45% 44% 40% 30% 20% 10% 0% Int. Cultural
70%
66%
60%
58%
60%
50%
45%
44%
40%
30%
20%
10%
0%
Int. Cultural
Comunicação
Liderança e Selecção
Retenção Pessoas Chave
Harmonização Remun. e
Benef.
Importân

Questões

Ilustração 15 - Hewitt Associates – Top das 5 questões durante a integração

Hoje em dia, o conceito de carreira profissional, prende-se cada vez mais com a necessidade de desempenho de uma actividade do que com a permanência num determinado local ou empresa, pelo que as pessoas encaram com normalidade a mudança (de empresa) como parte da progressão na sua carreira. Assim, no momento em que as questões individuais atingem o auge num processo de F&A, é normal que as pessoas mais competentes pensem em abandonar a empresa ou que as empresas de recrutamento procurem estas pessoas para aliciá-las para novos desafios.

É pois fundamental que as organizações dêem suficiente atenção ao tema da retenção das pessoas chave (quer sejam directores, quadros médios ou simples colaboradores) no sentido de minimizar o impacto no negócio pela perda inesperada de competências.

Por outro lado, a retenção das pessoas chave deve ser analisada em conjunto com a temática da motivação das pessoas, ou seja, é igualmente importante garantir que as pessoas chaves permanecem na organização durante esta fase com níveis elevados de motivação. Alguns autores referem-se a esta questão como o “re-recrutamento” das

- 32 -

pessoas durante uma F&A (Galpin and Herndon, 2007). Para que este “re- recrutamento” seja possível defendem um plano em três fases:

Identificar as pessoas ou grupos chave a reter

Perceber quais as fontes de motivação dessas pessoas ou grupos

Desenvolver e executar um plano para cativar as pessoas

5.4.1 Identificar as pessoas ou grupos chave

É fundamental a criação de uma lista dos grupos ou pessoas aos vários níveis da organização que são chave para garantir que durante e após a integração a organização detém as competências suficientes para cumprir os objectivos do negócio.

Esta lista, que deve ser criada na fase das devidas diligências, deve conter para cada fase quais são as pessoas a reter aos vários níveis. Por exemplo, poderá ser compilada uma lista do tipo:

   

Fase

 
 

Integração

Integração

Integração

 

Pessoas

(1-3º mês)

(4-12º mês)

(13-24 mês)

Pós-integração

Sr(a). X

Critico

     

Sr(a). Y

 

Critico

 

Sr(a). Z

Critico

   

Ilustração 16 - Tabela de Pessoas Chave

Muitas vezes as empresas têm planos de sucessão já definidos para várias funções chave. Este é um bom ponto de partida para começar a criar a lista de pessoas chave.

5.4.2 Perceber quais as fontes de motivação dessas pessoas ou grupos

De acordo com Abraham Maslow, as necessidades dos seres humanos hierarquizam-se de acordo com a pirâmide em baixo.

- 33 -

Ilustração 17 - Pirâmide necessidades de Maslow Esta mesma análise é extremamente útil para a

Ilustração 17 - Pirâmide necessidades de Maslow

Esta mesma análise é extremamente útil para a determinação dos comportamentos durante uma F&A.

A primeira necessidade a ser satisfeita é a necessidade de segurança, segurança de

emprego. As pessoas chave têm de entender que são parte integral do sucesso da integração e como tal devem ser tratadas com prioridade. Os benefícios e as características das funções desempenhadas à data do anúncio da fusão devem ser mantidas e às pessoas em questão deve ser comunicado pessoalmente o papel que a organização espera delas e igualmente devem saber o que podem esperar da organização em troca.

A utilização de bónus de retenção é uma prática possível, no entanto é uma solução

temporária.

A

segunda necessidade a ser satisfeita é a necessidade de inclusão na nova organização

e

o sentimento de identidade social ou identidade organizacional. Vários estudos

realizados (Cooper, Kusstatscher, 2005) apontam para o efeito emocional negativo

criado pelas F&A em termos da perda de identidade organizacional. As pessoas necessitam de sentir que fazem parte de um grupo. Se essa identidade de grupo é ameaçada por uma F&A é necessário garantir que a nova organização envolve e inclui

as pessoas chave rapidamente de forma a minimizar-se este impacto.

A terceira necessidade que necessita de satisfação é a necessidade que as pessoas têm

de se sentirem valorizadas e confiantes, pelo facto de terem controle sobre um conjunto de pessoas ou recursos. Isto é normalmente difícil de obter pois, numa primeira fase, todas as decisões que a nova organização tem de tomar devem ser

- 34 -

baseadas num plano de integração formal onde a prioridade é manter a focalização no cliente e onde há pouco espaço para as chefias chave tomarem decisões. É pois

fundamental que à medida que a integração decorre, algum poder de decisão desça até

às chefias chave de forma a satisfazer este aspecto.

A quarta necessidade, é a necessidade de satisfação do ego, de serem reconhecidos

pelos outros e de se sentirem importantes pelo que fazem. Aqui existem várias ferramentas que as empresas usam como símbolo de status para transmitir esse sentimento aos seus colaboradores: louvores, prémios, tratamento especial (por exemplo, viajar em 1ª classe).

No topo da pirâmide, e depois de todas as outras necessidades satisfeitas, as pessoas necessitam de sentir que estão a fazer aquilo que é certo para a nova organização. Muitas vezes numa F&A, onde existe uma cultura que é dominante sobre as outras, as pessoas das outras culturas sentem-se afectadas e preocupadas pelas suas carreiras, ou pelos seus empregos, por terem dúvidas sobre a forma como desempenham e para quem desempenham as suas tarefas. Este sentimento é desmotivante e prejudica a produtividade pelo que é fundamental à nova organização fornecer a cada pessoa chave, dentro de cada organização/cultura, através de comunicação clara, uma argumentação lógica do quê e do porquê de cada um fazer o que faz e como faz e qual a importância do mesmo para o sucesso da integração.

5.4.3

Desenvolver e executar um plano para cativar as pessoas

Identificadas as pessoas e as áreas de acção deve ser montado um plano, com as acções e os responsáveis de mesmo. Este plano deverá ser flexível e ser gerido à medida que é executado, através da monitorização de indicadores como o nível de rotatividade dos empregados.

5.5

Selecção da estrutura da nova organização

De acordo com vários autores este é um dos aspectos mais importantes, em paralelo com a liderança, para o sucesso de uma F&A. Um estudo realizado pelo Industrial Relations Centre do Canadá (IRC, 2000) revelou que existe uma correlação elevada entre a introdução de alterações bruscas (radicais) nas estruturas e o insucesso das F&A, contrariamente ao que muito leitura sobre as F&A advoga. Igualmente o mesmo

- 35 -

estudo demonstrou que largas reduções estruturais introduzidas prematuramente no esforço de integração (<6 meses) estão correlacionadas com o insucesso das F&A.

Para além destes problemas, existem outros que estão mais relacionados com a natureza do processo de selecção e com a função de RH.

5.5.1 Problemas comuns na selecção da estrutura da nova organização

Os problemas mais comuns nesta fase são:

Optimismo exagerado em termos das sinergias – muitas vezes as novas estruturas são feitas a pensar em sinergias que posteriormente não se verificam. Como resultado, o suporte ao negócio é afectado, e quando se dota a estrutura dos recursos efectivamente necessários, as poupanças resultantes da esperada sinergia não se verificam.

O custo de reduzir custos: outro dos problemas comuns na definição da nova estrutura resultado no facto de muitas vezes se descontarem cabeças sem se ter em conta os custos e a legislação em vigor associada a essas reduções. No final, feitas as contas, verifica-se que a organização gastou mais recursos a reduzir do que se tivesse mantido a estrutura, ou então, devido a incompatibilidades com a legislação, as poupanças esperadas não se puderam realizar.

Falha na definição de um processo de selecção da nova estrutura (aos vários níveis)

o

Os critérios de competência são preteridos aos critérios políticos e várias pessoas competentes acabam por ser arredadas da nova estrutura.

o

Os critérios de selecção não estão alinhados com a estratégia. Por exemplo, seleccionar pessoas que são contra a mudança está errado.

o

Os critérios de selecção são decididos unilateralmente. Por exemplo, a organização que faz a aquisição decide unilateralmente qual a nova estrutura. As outras partes irão sempre estar contra esta decisão.

o

Os critérios de selecção são tratados como segredo de negócio, e as pessoas perdem o crédito no processo.

- 36 -

o A nova organização leva demasiado tempo a tomar as decisões de estrutura por não querer tomar decisões difíceis. Quando as toma tarde de mais, os prejuízos são grandes e por vezes irreversíveis.

Falta de disciplina no processo: a nova organização define os processos de selecção mas acaba por não cumprir os processos por falta de disciplina (por exemplo, o director A sabe muito bem que quer e por isso dispensa o procedimento X).

5.5.2 Princípios importantes a respeitar no processo de selecção da nova estrutura

Várias organizações que se envolvem em processos constantes de F&A, como por exemplo a GE Capital, acabaram por refinar um conjunto de princípios orientadores para o sucesso de uma operação de selecção de uma nova organização.

Estes são:

Iniciar a decisão da nova estrutura e dos processos de selecção durante a fase das devidas diligências, ou seja, através de um processo que revele e compare claramente todas as estruturas e competências associadas que estão envolvidas no processo de F&A;

Planear a nova estrutura de acordo com as necessidades estratégicas da nova organização. É fundamental um alinhamento entre a futura estrutura e os objectivos estratégicos da nova organização. Por exemplo, se a estratégia da nova organização consiste no encerramento ou reformulação de determinadas áreas ou negócios da empresa, a nova estrutura deve ter isso em conta. Uma estratégia de descentralização versus centralização pode ditar a necessidade de ter um nível de chefias mais autónoma, enquanto o contrário pode exigir um nível de chefias com menos capacidade de gestão e mais operacional. Quais os níveis de exigência da nova organização? Se se pretende um maior nível de qualidade, e uma maior capacidade de gerar valor para o cliente, poderão existir algumas áreas que requeiram mais recursos ou maior preparação. Quais as áreas geográficas de intervenção? Se é necessário criar competências onde não existem no momento,

- 37 -

poderá haver a necessidade de recrutamento ou deslocação. Qual a capacidade de gestão de mudança dos quadros actuais face à estratégia que a nova organização irá necessitar – será que existem pessoas suficientes, líderes da mudança, para levar a cabo o desafio?

Todo o processo deve estar devidamente antecipadamente preparado, ou seja, documentado através de procedimentos, políticas, e guias claros de utilização das ferramentas, devidamente aprovado pelos responsáveis das várias organizações para quando chegar o momento da definição da nova estrutura o exercício correr fluidamente e sem desvios à norma;

A nova organização deve ter capacidade de decisão rápida, ou seja, para além dos processos atrás referidos, devem estar claramente identificadas as responsabilidades de todos os intervenientes: quem faz, quando faz, qual o formato, qual a frequência ou prazo de resolução, quem resolve as situações onde não existe consenso;

Garantir que todo o processo está devidamente evidenciado e que pode ser validado por uma entidade exterior, caso seja necessário;

Comunicar abertamente as decisões que vão sendo tomadas através da criação de uma calendário em cascata (da direcção para os níveis mais baixos) para publicação a todos os funcionários, de qual a estrutura que já está definida e do que falta ainda definir;

Corrigir rapidamente os erros detectados e tirar elações a partir dos erros cometidos – melhorar processos;

5.5.3 A importância de o processo ser incontestável

Todos sabemos que muitas vezes o ser humano valoriza, tanto ou até mais que o próprio resultado final de um processo, a forma como este se desenrola. É fundamental que nos processos de selecção os principais interessados participem, ou seja, que as entrevistas de selecção contem com representantes das várias organizações envolvidas para que todos saibam que o processo foi justo, mesmo que até não gostem do

- 38 -

resultado final. Por outro lado é igualmente fundamental que os seleccionados e os preteridos saibam claramente qual foi a lógica e a razão da decisão final.

5.5.4 Um modelo de selecção

Um dos outputs mais importantes da função RH numa F&A é o processo de selecção. Conforme já atrás referido é fundamental que este processo seja bem preparado desde a fase das devidas diligências. Por isso apresenta-se aqui um modelo de processo de selecção.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Fase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 7
Fase 8
Conhecer a
Identificar,
Identificar o
"AS IS" e o
"TO BE"
Desenvolver
Informar e
estratégia da
classificar e
Seleccionar os
Documentar
os perfis
obter
Implementar
nova
entrevistar os
candidatos
as decisões
funcionais
aprovações
organização
candidatos
Ilustração 18 - Modelo do processo de selecção

- 39 -

A fase 1 consiste na obtenção das directivas estratégicas, conforme explicado no ponto

5.5.2: número de pessoas da nova organização, nível de delegação, distribuição geográfica, etc.

Com base nesta orientação, a fase 2 consiste na definição da estrutura a criar. Para

chegar a esta definição é fundamental fazer o levantamento do “AS IS” (o que existe)

e do “TO BE” (o que se pretende atingir).

Uma vez definida a estrutura cada director funcional durante a fase 3 terá que desenhar

os perfis funcionais das funções da sua área ou departamento. Para ver um exemplo de um perfil funcional, consultar a secção de anexos, Anexo 1.

Uma vez definidos os perfis passa-se à fase 4, a criação da lista de candidatos. Uns serão à partida candidatos naturais, pelas funções que já exercem. No entanto deve-se dar a todos os colaboradores igual oportunidade de apresentarem uma candidatura à função a seleccionar. Para isso os RH deverão montar um processo célere (e-mail, intranet) para publicação dos concursos. Uma vez compilada essa lista, passa-se às entrevistas com os candidatos. Para que o processo seja reconhecido como válido pelas várias organizações, é fundamental que nas funções que são redefinidas ou criadas de novo, participem como entrevistadores elementos das várias organizações. No final de cada entrevista deve ser realizado um relatório de entrevista, conforme o exemplo do Anexo 2.

Na fase 5, 6 e 7 serão compilados os resultados e seleccionado para cada função um candidato. Os resultados devem ser validados pelos RH e aprovados pela Director Geral. Para ver um exemplo de um relatório final consultar o Anexo 3.

Finalmente temos a fase 8, a implementação: o resultado é comunicado aos

candidatos, o organigrama do departamento a que corresponde a função é actualizado

e publicado para o conhecimento de toda a empresa.

Conforme já referido, este é um processo em cascata, ou seja, uma vez terminado o nível de direcção, com a nomeação dos directores de cada área, inicia-se um novo ciclo para o nível abaixo dos directores. O número de ciclos para completar o processo

- 40 -

depende da dimensão da organização. Uma organização grande em Portugal poderá replicar este processo para os 3-4 primeiros níveis dentro da organização.

5.6

Integração cultural

O

conceito de cultura corporativa pode ser descrito de várias maneiras. Alguns autores

(Cartwright & Cooper, 1992) utilizam um conceito simplificado que resume bem o sentido desta realidade: “a maneira como se fazem as coisas dentro de uma organização”. Outros autores (Fombrun, 1984) resumem a cultura organizacional a um conjunto de crenças, comportamentos e regras de interacção que caracterizam de forma singular uma organização no seu contexto industrial e social.

Uma mudança cultural efectiva pode levar entre 3 a 7 anos de acordo com vários autores. Por esta razão é fundamental que durante a fase das devidas diligências se identifique claramente que tipo de cultura organizacional existe em cada organização, e qual a probabilidade de choque frontal das mesmas.

Em situações de F&A quando as culturas colidem existem vários níveis de integração cultural que são possíveis, e várias áreas de intervenção. Se nada for feito, os empregados ficam confusos, frustrados e resistentes à mudança e para além de se

registarem níveis baixos de produtividade e subida do absentismo, verifica-se também

rescisão voluntária de alguns colaboradores chave, e no seu todo o processo de integração corre o risco de fracassar.

a

De acordo com um estudo do Industrial Relations Centre do Canadá (IRC,2000) algumas organizações, para evitar este problema, optam por manter as aquisições a funcionar em modo autónomo. No entanto na maior parte das F&A esta situação não é possível de manter, pelo que a integração cultural é um aspecto fundamental do processo de integração.

5.6.1

Fontes de cultura organizacional

De acordo com vários autores (Galpin and Herndon, 2007) existem várias áreas ou processos que criam e reforçam continuamente a cultura organizacional.

Visão, missão e valores da nova organização. Rever a visão, missão e os valores da nova organização. Focalizar nos esforços de integração, no cliente, e em

- 41 -

valores/comportamentos que inovam positivamente os anteriores valores. Criar iniciativas para divulgação e assimilação dos novos referenciais;

Regras e políticas. Criar e documentar novas regras e novas políticas para a nova organização, reforçando os aspectos da integração, e as opções estratégicas da nova organização;

Objectivos e indicadores de performance. Criar ou reformular os indicadores para que contenham indicadores relacionados com a integração. Uniformizar os critérios de medição dos indicadores (medir o impacto/valor para o cliente);

Recompensa e reconhecimento. Promover o reconhecimento das actividades de integração, e os esforços por aumentar a qualidade do serviço ao cliente. Alinhar os sistemas de avaliação de desempenho e recompensa com os objectivos da nova organização e com as competências necessárias para o sucesso (por exemplo, gestão da mudança);

Recrutamento e selecção. Criar processos transparentes e justos para o recrutamento e selecção dos colaboradores, de acordo com as necessidades da nova organização;

Treino e desenvolvimento. Substituir as acções de formação que reforçam comportamentos antigos por processo novos que reforçam os novos comportamentos. Criar processos céleres de formação (e-learning) ou formação on-job que possa rapidamente introduzir as pessoas aos novos processos e procedimentos.

Cerimónias e eventos. Os eventos e cerimónias (face a face) são sempre óptimas oportunidades para comunicar, fazer o reconhecimento público de colaboradores, e criar emoções positivas face à integração;

Comportamento dos líderes. Os líderes devem liderar dando o exemplo de adopção da nova cultura. Devem ser formados em como agir de acordo com os novos procedimentos e valores e devem ser reconhecidos quando agem como tal e penalizados por agir em consonância com as antigas culturas;

- 42 -

Comunicação. Eliminar as referências à antiga cultura (por exemplo, posters, quadros, marca antiga, etc). Comunicar abundantemente a nova cultura, utilizando meios novos para salientar ainda mais o comprometimento com a nova cultura (por exemplo, criar um screen-saver com os novos valores);

Condições e locais de trabalho. Criar condições para as pessoas se conhecerem e trabalharem em conjunto (por exemplo ao centralizar serviços);

Estrutura organizacional. Centralizar, descentralizar conforme necessário. Criar relações funcionais entre áreas. Criar grupos de trabalho focalizados em iniciativas para criar mais valor para os clientes ou resolver problemas reportados pelos clientes em reclamações ou estudos de mercado.

5.7 Medir e comunicar o progresso

Um plano integrado de F&A não pode passar sem que exista uma medição e comunicação sistemática do progresso obtido e dos próximos passos. Esta medição envolve várias áreas, algumas fora do âmbito dos RH como as áreas operacionais e as áreas financeiras, e faz parte de um scorecard global de integração.

Na parte dos RH o que vai ser medido e reportado (fundamentalmente à direcção da organização, alguma informação quadros médios e outra mais ligeira a todos os colaboradores) será:

Status dos processos de RH:

o

Selecção da nova estrutura (quantos lugares já definidos, quanto já preenchidos, rescisões, planos futuros)

o

Harmonização de remunerações e benefícios (status e planos)

o

Harmonização de procedimentos de RH (absentismo, férias, cadastro, formação, carreiras, etc)

o

Indicadores RH relacionados com F&A (absentismo, acidentes)

o

Planos de comunicação (status, planos)

o

Custos da nova estrutura (permanentes, temporários)

- 43 -

Opinião das pessoas sobre a integração (comunicação, selecção, liderança e integração cultural) e sobre outro conjunto de factores normalmente medidos nas empresas através de questionários regulares aos empregados (comprometimento organizacional, motivação), mas que adquirem uma focalização particular neste momento. Os resultados destes questionários de opinião são óptimos pontos de partida para grupos de trabalho na nova organização se envolverem mais com o esforço de integração;

Nos primeiros 6 meses da integração esta informação deve ser abundante, nomeadamente a informação à direcção da empresa, de forma a garantir o envolvimento de toda a direcção (dos directores oriundos das várias organizações) nos novos processos.

Por outro lado, se não existir uma medição sistemática do progresso e havendo desvios, estes não poderão ser detectados e corrigidos atempadamente.

Sabendo-se antecipadamente que existem resistências à mudança, corre-se o risco de atrasar-se a implementação de processos críticos para a integração por falta de controlo, cabendo aos RH a responsabilidade pela falha de informar a direcção.

- 44 -

6

Estudo de um caso

Após a revisão do conhecimento na literatura acerca de operações de F&A e consequentes questões organizacionais e qual o papel fundamental dos RH neste processo, procurou-se de seguida identificar quais os factores críticos de sucesso de integração nas F&A, identificados na revisão da literatura e como estiveram ou não presentes na fusão de que o autor participou, enquanto colaborador da DHL.

6.1

Metodologia

A

metodologia utilizada neste tipo de investigação baseia-se habitualmente no método

de estudo de casos. Utiliza diversas fontes de informação (entrevistas, análise documental). É considerado um dos métodos mais adequados na investigação das ciências sociais.

Numa primeira fase, o autor aprendeu os conceitos relativos ao caso, as formas de implementação e delineou as entrevistas a realizar ao CEO e ao Director de RH e também os questionários destinados aos quadros médios e a outros colaboradores da companhia.

Numa segunda fase o autor analisou os resultados dos questionários e das entrevistas à luz das teorias estudadas e procurou identificar o grau de correlação dos factores críticos com os resultados obtidos.

6.2

Caracterização das empresas estudadas

O estudo incidiu sobre a organização resultante da fusão em Portugal durante o ano de

2003-2005 de 5 empresas: a DHL L.da, a DANZAS L.da e 3 sociedades comerciais de responsabilidade Unipessoal L.da controladas por um grupo espanhol (Narrondo

Desarollo) com a marca GUIPUZCOANA, após a aquisição das 5 empresas pelo grupo DEUTSCHE POST WORLD NET (DPWN).

A DPWN (www.dpwn.com) é hoje constituída por três marcas e cinco divisões conforme o diagrama em baixo, e o número total de colaboradores a nível mundial ronda o meio de milhão de pessoas, dispersas por cerca de 230 países. Os lucros

- 45 -

(EBIT) em 2007 foram superiores a 3 biliões de euros, e o crescimento do EBIT no primeiro semestre de 2008 foi de 12% em comparação com igual período de 2007.

2008 foi de 12% em comparação com igual período de 2007. Ilustração 19 - Diagrama da

Ilustração 19 - Diagrama da DPWN

O historial de aquisições demonstra, para além da capacidade financeira da grupo, a capacidade da organização em conduzir aquisições com sucesso no mundo inteiro.

Deutsche Post World Net

Maiores Aquisições

 

Companhia

País

Percentagem

de controlo

MAIL

   

Global Mail

USA

100.00%

Interlanden

Netherlands

100.00%

SmartMail

USA

100.00%

Mail Merge

Netherlands

70.00%

Unipost

Spain

38.00%

Koba

France

100.00%

Williams Lea

UK

66.15%

The Stationery Office

UK

100.00%

EXPRESS

   

Van Gend & Loos

Netherlands

100.00%

Ducros Services Rapides

France

100.00%

DHL International

Bermuda

100.00%

Securior Ómega

UK

100.00%

DHL Express (Canada), formerly Mayne Logistics Loomis

Canada

100.00%

DHL Sinotrans International Air

China

5.00%

Airborne

USA

100.00%

Narrondo Desarrollo

Spain

100.00%

- 46 -

Blue Dart Express

India

81.03%

 

Czech

 

PPL

Republic

100.00%

ASTAR Air Cargo Holdings LLC

USA

49.00%

Polar Air Cargo Worldwide Inc.

USA

49.00%

AeroLogic GmbH

Germany

50.00%

LOGISTICS

   

DANZAS

Switzerland

100.00%

Nedlloyd Logistics

Netherlands

100.00%

ASG

Sweden

100.00%

Air Express International AEI

USA

100.00%

Exel

UK

100.00%

FC (Flying Cargo) International Transportation Ltd.

Israel

100.00%

FINANCIAL SERVICES

   

DSL Bank

Germany

100.00%

PB Capital

USA

100.00%

Deutsche Postbank

Germany

50% + 1 share

BHW

Germany

98.43%

Postbank Versicherungsvermittlung GmbH

Germany

100.00%

Ilustração 20 - Relação das Aquisições da DPWN

A DHL Express Portugal, L.da (nova denominação adoptada após a fusão) emprega actualmente cerca de 650 colaboradores em Portugal, e factura acima dos 120 milhões € anualmente.

- 47 -

7

Questionário distribuído a quadros médios e colaboradores

7.1

Conteúdo

Foi criado um questionário com 2 tipos de questões.

Um grupo (A) de 18 itens que procurava medir qual a percepção dos colaboradores sobre o desempenho da organização durante a integração, nas seguintes áreas:

Comunicação;

Papel dos quadros médios;

Implementação de uma nova cultura;

Processos de selecção e desempenho dos RH.

Apesar de este questionário não ter sido testado antes de ser implementado verificou- se uma boa correlação entre as questões de cada grupo.

Um grupo (B) de 30 itens que procurava verificar a maneira pela qual o indivíduo percebe a mudança organizacional em quatro dimensões básicas, traduzidas nos seguintes factores:

Impactos Psicossociais: questões relacionadas com a forma como os indivíduos percebem os impactos gerados pela mudança na sua individualidade enquanto sujeitos, reunindo ideias que expressam estados psicológicos “negativos”, como exemplo a ansiedade, a angústia, competição, medo em relação ao futuro, etc.;

Impactos Empresariais Internos: questões relacionadas com a percepção do impacto da mudança nos processos internos da empresa;

Impactos Profissionais: também a nível individual, tal como o factor 1, só que voltado para analisar os impactos no desenvolvimento profissional dos indivíduos e com um claro conteúdo de avaliação positiva;

- 48 -

Impactos Empresariais Externos: também a nível empresarial, como o factor 2, só que voltado para identificar como os indivíduos percebem a mudança na empresa quanto ao atendimento de suas demandas externas.

Ambos os grupos de questões foram respondidas de acordo com uma escala de Likert, com valores entre 1 e 7, respectivamente para os itens “Discordo Plenamente” - “Concordo Plenamente”, e com um ponto médio (4) indiferente “Não Concordo Nem Discordo”.

O questionário foi apresentado a um grupo de 40 respondentes, seleccionados pelo

facto de estarem na empresa anteriormente ao processo de fusão. Foram também escolhidas pessoas oriundas das várias organizações à data da fusão. Não foram entregues questionários a colaboradores da área de Operações (departamento mais representativo da empresa ~50%) pois este sector foi muito pouco afectado pelo processo de fusão. A área das Vendas foi também seleccionada para este questionário para medir o impacto da mudança no aspecto externo (ponto de vista dos clientes).

O questionário foi totalmente anónimo e a taxa de resposta foi de 97.5%. O número de

respostas por departamento foi o seguinte:

Departamento/Área

Nº Quest.

Serviço de Clientes

10

Contabilidade e Facturação

10

Controle de créditos

10

Qualidade

1

Recursos Humanos

1

Televendas

3

Vendas

4

Ilustração 21 - Relação dos questionários entregues

- 49 -

7.2

Análise de resultados.

Grupo A#1. Comunicação

O índice de concordância de resposta a este grupo foi de 4.46, ou seja, verificou-se um nível de concordância positivo, embora com expressividade baixa. A conclusão que se pode tirar é que o processo de comunicação foi minimamente eficaz.

A informação foi partilhada em tempo útil.

A informação foi partilhada de uma forma transparente e objectiva.

A informação que a empresa partilhou comigo foi útil para me ajudar na fase da integração.

Senti que a empresa partilhou comigo toda a informação que era possível partilhar.

4.51 4.46 4.64 4.23
4.51
4.46
4.64
4.23

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Ilustração 22 - Comunicação

- 50 -

6.00

7.00

Grupo A#2. Papel dos quadros médios

O índice de concordância de resposta a este grupo foi de 4.56, ou seja, verificou-se um nível de concordância positivo, embora com expressividade baixa. A conclusão que se pode tirar é que o papel dos quadros médios foi importante e reconhecido pelas pessoas.

A minha chefia deu-me instruções

claras sobre quais as prioridades durante a integração.

A minha chefia deu um bom exemplo de adaptação à mudança.

O papel que as chefias intermédias tiveram no processo de mudança

foi determinante para o sucesso da integração.

As chefias intermédias participaram activamente no processo de integração.

4.64 4.64 4.46 4.51
4.64
4.64
4.46
4.51

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustração 23 - Papel dos Quadros Médios

- 51 -

Grupo A#3. Implementação de uma nova cultura

O índice de concordância de resposta a este grupo foi de 5.19, ou seja, verificou-se um

nível de concordância positivo, com boa expressividade. A conclusão que se pode tirar

é que a implementação da cultura da nova organização foi bem sucedida e é bem reconhecida pelos colaboradores.

Quando tenho dúvidas sobre como actuar numa situação utilizo os novos valores da organização para me ajudar a lidar com a situação.

Os valores actuais são diferentes do que tinha anteriormente, mas compreendi a razão porque foram alterados.

A empresa envolve-me em actividades para promover os novos valores.

A organização divulga consistentemente os novos valores.

É claro para mim qual a missão, quais os objectivos e quais os valores da minha organização.

4.78 4.86 5.27 5.68 5.36
4.78
4.86
5.27
5.68
5.36

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustração 24 - Implementação de uma nova cultura

- 52 -

Grupo A#4. Processos de selecção e desempenho dos RH

O índice de concordância de resposta a este grupo foi de 4.14, ou seja, verificou-se um nível de concordância positivo, embora com expressividade muito reduzida. A questão mais sensível, como expectável, foi a questão sob as decisões a respeito da estrutura da nova organização e foi a única que obteve um resultado médio abaixo dos 4.00 (3.86).

Os novos processos administrativos de recursos humanos foram rapidamente implementados.

Os processos de reorganização foram feitos nos prazos adequados.

A empresa preocupou-se em reter os recursos mais talentosos.

As decisões a respeito da estrutura da nova organização foram feitas de uma forma transparente e justa.

As novas politicas, regras e procedimentos foram correctamente definidas e aplicadas.

4.08 4.57 4.19 3.86 4.00
4.08
4.57
4.19
3.86
4.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustração 25 - Processo de selecção e o desempenho dos RH

Conclusões do Grupo A

As conclusões que podemos tirar da análise das respostas do grupo A, são:

A implementação da cultura da nova organização foi eficaz e é bem reconhecida pelas pessoas.

Pode-se concluir que os processos de selecção da nova estrutura são de facto os processos mais sensíveis na temática de RH dentro das F&A.

O papel dos quadros médios e da comunicação na integração é importante, e no caso estudado foi conduzido eficazmente.

- 53 -

Grupo B#1. Impactos psicossociais associados a estados negativos

Neste grupo os itens mais significativos pelo grau de concordância são o impacto em termos de angústia e ânsia criadas pela mudança, respectivamente com 4.95 e 4.90, o aumento da competição interna com 4.64, mas as pessoas mantiveram a confiança na organização comprovado pela discordância significativa à pergunta “Fez-me pensar em deixar a empresa”.

Gerou um clima de competição entre os colegas

Gerou angústias em função das possibilidades de demissão

Fez-me pensar em deixar a empresa

Gerou em mim mais ansiedade do que tranquilidade em relação ao futuro

4.64 4.95 3.05 4.90
4.64
4.95
3.05
4.90

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustração 26 - Impactos individuais negativos

- 54 -

Grupo B#2. Impactos Empresariais Internos

Neste grupo o item mais significativo pelo grau de discordância é o item sobre a hierarquia dentro da empresa, em que as pessoas reconhecem que a nova organização aumentou a hierarquia face ao passado, o que de certa forma é normal tendo em conta o conjunto de organizações que foram fundidas.

Diminuiu a hierarquia dentro da empresa

2.89
2.89

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustração 27 - Impactos empresariais internos

- 55 -

Grupo B#3. Impactos profissionais

Neste grupo existem vários impactos. Por um lado existe uma concordância muito positiva e clara (5.02) sobre a exigência de mais competências aos colaboradores e da necessidade de actualização profissional e de desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos como resultado da mudança.

Exigiu mais competências dos colaboradores

Levou-me a pensar no meu desenvolvimento pessoal e profissional dentro da empresa

Despertou-me para a necessidade de actualização profissional

5.11 4.89 5.05
5.11
4.89
5.05

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustração 28 - Impactos profissionais (a)

- 56 -

Por outro lado as pessoas sentem que houve uma pressão pela produtividade, e um aumento dos níveis de rigor e de qualidade face aos anteriores padrões. Igualmente significativo é a consciência de que o nível de supervisão aumentou.

As tarefas exigem mais atenção e cuidado

O trabalho ficou mais fácil de ser realizado

Diminuiu a supervisão sobre o trabalho que realizo

Tenho que fazer um conjunto maior de tarefas

Aumentou a pressão por produtividade

5.03 3.10 3.26 5.41 5.08
5.03
3.10
3.26
5.41
5.08

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustração 29 - Impactos profissionais (b)

- 57 -

Grupo B#4. Impactos Empresariais Externos

Neste grupo o item mais significativo pelo grau de concordância é o item sobre o valor da nova organização no mercado, que é visto como significativamente positivo (4.69), ou seja, as pessoas consideram que a organização atingiu os objectivos de se tornar mais forte e merecedora da sua confiança.

Tornou a empresa mais forte no mercado

4.69
4.69

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Ilustração 30 - Impacto empresarial externo

Conclusões do Grupo B

As conclusões que podemos tirar da análise das respostas do grupo B, são:

Pode-se concluir que os colaboradores consideraram os impactos das mudanças com impactos elevados para os indivíduos, e com menos impacto relativamente à organização.

Pode-se concluir que a nível individual os principais efeitos negativos são a ânsia e angustia de se saber o que lhes vai acontecer. No entanto, apesar destes sentimentos, verifica-se que é possível obter a confiança das pessoas para o futuro da nova organização.

- 58 -

Pode-se sustentar a hipótese de que as mudanças organizacionais provocadas pelas fusões e aquisições acabam consciencializando os colaboradores da premência da sua capacitação.

Pode-se afirmar que os colaboradores associam estas mudanças ao aumento de pressão para incrementar a produtividade em termos quantitativos e qualitativos.

- 59 -

8

Entrevistas

8.1 Entrevista ao Director de Recursos Humanos da DHL Express, L.da, Eng. Jorge

Lopes.

Q. Quais foram as principais tarefas em termos de RH neste processo de F&A?

R. O processo de fusão das empresas que decorreu em Portugal surgiu na sequência de

um processo mundial levado a cabo pela DPWN. A estratégia foi definida centralmente e passada a cada país para execução. Foi decidido que a nova organização iria surgir a partir de um reajuste das organizações a nível local, e foi a partir desta fase que o director geral e o director de RH entram para definir quais as pessoas que ficam na nova organização. Foi necessário definir uma nova estrutura – a estrutura óptima em função dos objectivos da nova organização, e isso implicava uma fusão seguida de redução do número de empregados (downsizing) das actuais

estruturas.

Foi feita uma avaliação do AS-IS e do TO-BE para definir qual a quantidade de funções redundantes. No nosso caso como somos uma empresa muita magra em linha indirecta () não houve grande número de redundâncias. As que houve foi quase tudo nas funções de suporte. Este business case foi feito. Foi dada uma estimativa ao grupo das funções a reduzir a nível local. A nível do país é elaborado um plano social, que tem a haver com a captação de uma verba junto do grupo para se poderem realizar as negociações com as pessoas a nível local. Este plano social é realizado de acordo com a legislação local, e nele são definidos os critérios para determinação das verbas a atribuir, bastante mais generosas do que aquilo que a lei do trabalho estabelece. Uma vez que o período de aplicação da verba estendeu-se ao longo de 3 anos, este plano detalhava igualmente quando é que as verbas seriam necessárias. Após a aprovação pelo grupo do plano social começou a implementar-se essa estratégia. O que é muito importante para além das redundâncias é a capacidade de escolher as pessoas que sejam simultaneamente as mais adequadas para continuar na função, e que tenham também capacidade para alargar responsabilidades para as “novas áreas” da organização. Para atingir-se este objectivo definiu-se para cada função um perfil (características, competência e experiência mínima para cada função). Um ponto muito importante que é a validação de cada perfil pelos responsáveis das várias

- 60 -

organizações, numa fase muito embrionária do processo. Ou seja, não se começou logo a discutir números e nomes de cabeças, que é normalmente o que as empresas fazem, o que é mau porque depois cria uma certa guerra encabeçada pelos directores que conhecem as suas pessoas e que as defendem, bem como aos seus territórios. No nosso caso, o que se procurou fazer foi obter um consenso sobre quais os perfis certos para cada função, validados e assinados pelos directores da várias organizações. Uma vez definidos os perfis vamos ver quem é que fica mais perto de cada função. Vamos a cada organização e vamos ver quem é que já desempenha funções semelhantes ao perfil que foi definido por todos. Ou seja, vamos fazer entrevistas de selecção para as novas funções. Aqui mais uma vez penso que foi muito importante a presença dos RH, que estiveram presentes em todos os processos até cerca de metade da linha de comando da nova organização e além dos RH estiveram os directores das várias entidades para garantir que o processo foi transparente e que foi aplicado segundo as regras e os perfis das funções que eles já conheciam e tinham validado antecipadamente e portanto que não houvesse aqui desconfianças que se estivesse a puxar para a empresa A ou para a empresa B. Isso penso que foi a grande tarefa que nos deu mais trabalho e cuidados: em definir e aprovar os perfis com os directores das várias organizações e realizar as entrevistas de selecção em conjunto com os mesmos para todas as funções de chefia de 1º nível da nova organização. No nosso caso correu quase a 100% de consenso. Em 2 casos não foi possível obter consenso, pelo que foi solicitada a intervenção de uma empresa externa de selecção para ajudar a decidir. E o que acontece aos potenciais candidatos que acabam por não ficar seleccionados para a função? Para alguns, dada a especificidade da função anteriormente desempenhada, não houve alternativa para além da rescisão amigável do contrato de trabalho. Os restantes foram parar a uma bolsa de candidatos, pois às vezes uma pessoa pode não ter lugar numa determinada função por ser ocupada por outra mais adequada, mas dadas as similaridades com outras funções, ser válida para outros processos de selecção em funções similares. É boa prática manter um núcleo de pessoas com potencial de selecção para outros processos de selecção pois permite garantir que não se perde o know-how crítico das várias entidades através do reaproveitamento dessas pessoas noutras funções. Este processo levou cerca de 2 anos, durante os quais se redefiniu a nova estrutura de acordo com TO-BE inicialmente definido.

- 61 -

A formação foi um aspecto complementar ao processo de selecção. Assim que as

pessoas foram seleccionadas para as funções, realizavam acções de indução dentro da organização nas novas áreas que não conheciam para que pudessem ganhar know-how, demonstrar ao vivo o funcionamento do processo de selecção e transmitir confiança aos restantes membros. Este programa de formação abrangeu desde directores, quadros médios e vários supervisores e alguns técnicos especializados, como por exemplo, as pessoas do Controlling Financeiro que necessitavam de conhecer todas as áreas sobre as quais efectuam relatórios.

As empresas por vezes esquecem-se destes processos, pois escolhem as novas pessoas para ficar à frente da nova organização, mas esquecem-se que de que essas pessoas não conseguem ter outra visão que não seja a que diz respeito à organização donde provêem, e acabam por tomar decisões erradas por desconhecimento.

Paralelamente a este processo, desenrolou-se uma outra tarefa que consistiu no levantamento dos esquemas de remuneração das várias entidades, dos benefícios, práticas e procedimentos de RH, politicas de RH, para que as pessoas das várias organizações que partem de pontos diferentes, venham a ser todas geridas por um novo conjunto de práticas e politicas de RH definidas pela nova organização. Para isto foi realizado um estudo, que levou ainda algum tempo a ser realizado, e deste estudo nasceu o padrão para a nova organização. Igualmente fundamental para o sucesso deste processo é que a nova organização (equipa de direcção) vá acompanhando este trabalho de levantamento e definição do novo padrão. É fundamental que os directores entendam quais as mutações que se pretendem para a nova organização. Os RH aqui têm um papel muito importante em termos de comunicação, passo a passo, à equipa de direcção de qual é novamente o AS-IS em termos de RH e qual o TO-BE.

Uma vez definido o novo padrão, é fundamental proceder-se novamente a uma análise

do desvio entre o que o que existe e o onde queremos chegar em termos de políticas e

procedimentos de RH.

Novamente temos um processo de harmonização para atingir este novo padrão que levou cerca de 2-3 anos a implementar no nosso caso. Por exemplo, em termos salariais, existiam 3 níveis distintos nas várias organizações (um alto, um médio e um baixo). Qual era a solução? Irmos todos para o mais alto é um esforço financeiro que a

- 62 -

nova organização não pode suportar. Irmos todos para o mais baixo não é possível em termos legais. Se vamos para o meio, como é que se chega lá? Puxa-se uns para cima e outros para baixo. Talvez. Pode-se levar até cinco anos para conseguir que, congelando os salários de uns e uns puxando outros constantemente para cima, se consigam harmonizar os salários. Mas tudo isto cria uma série de questões a nível de recursos humanos e com efeitos significativos a nível da moral das pessoas. É fundamental ter em conta que estes processos não são estanques, isto mexe com a moral das pessoas, mexe com a essência dos seres humanos, as pessoas estão inseguras, não sabem o que lhes vai acontecer, se vão ser incluídas ou se vão ser excluídas, se vão ter oportunidades, se vão ser despedidas, se vão melhorar condições, se vão perder regalias. Como é um processo longo (2-3 anos), se for mal conduzido pode criar um descontentamento interno muito grande que pode criar uma resistência à mudança de tal grandeza que aniquile o processo de integração e coloque em perigo o próprio negócio.

É fundamental ter este processo muito bem executado, através de uma muito boa gestão da informação e da confidencialidade, mas também através de transparência e da comunicação de forma que à medida que as alterações são validades e aprovadas, as mesmas sejam comunicadas às pessoas para que estas acreditem na nova organização:

acreditem que podem participar e que têm lugar na nova organização. No caso de não haver esta comunicação, as pessoas deixam de acreditar na nova organização e isso vai afectar a produtividade, afectar os clientes e pode perigar seriamente o negócio.

Q. Em que medida os quadros médios (QM) foram agentes de mudança?

R. Os QM são agentes de mudança na medida em os directores decidem as mudanças

em termos e os QM aplicam estas decisões de mudança. Um dos critérios de selecção dos QM durante o processo de selecção para a nova organização foi a demonstração de uma atitude positiva face à mudança. Quem demonstrasse uma atitude positiva tinha mais probabilidades de ser escolhido, pois não quisemos correr o risco de estarmos a seleccionar pessoas que à posteriori iriam transmitir aos restantes uma atitude negativa face à mudança. Foi fundamental que os QM transmitissem um clima de confiança aos restantes. Se a coluna da empresa está desmotivada face à mudança, as pessoas desmoralizam-se e o negócio é fortemente afectado.

- 63 -

Tivemos o cuidado de fazer uma boa gestão da informação com os QM. Realizámos várias reuniões de quadros, onde passámos certas estratégias, passámos informação sobre o que pretendíamos atingir como organização, indicámos qual o ponto de situação para cada objectivo, envolvemos as pessoas e procurámos quebrar algumas resistências que existem a vários níveis nestes processos e que são normais. A informação que foi comunicada nestes processos era muito controlada, pois não queríamos passar informação que não estivesse 100% confirmada, porque isso poderia criar na organização uma fonte de descrédito caso se verificasse que algo que foi anunciado não se tinha vindo a cumprir.

Estamos presente uma forma de comunicação em cascata. Os directores passam informação aos quadros e os quadros ao resto da empresa. No entanto é fundamental que numa organização nova, em que os directores não conhecem todas as bases e por vezes os próprios quadros que deles dependem, é fundamental que os próprios directores “rodem” pelos locais, se deixem ver, e aprendam também quem são e como são as novas áreas que agora vão ter de gerir.

Q. Existia algum plano obrigatório em termos de datas para estar completamente definida a estrutura da nova organização?

R. Existia um período máximo de 3 anos para implementação. Na verdade sabíamos que uma vez definida a equipa de direcção a definição do resto seria feito como uma prioridade máxima. Mas isso estava dependente da qualidade e do rigor dos processos de selecção definidos pelo que mais uma vez o mais importante é definição adequada dos procedimentos de selecção para a nova estrutura. Houve outros países onde a DPWN realizou a integração e onde os processos de selecção foram realizados por convite ou por ponderação dos pesos dos anteriores departamentos na nova estrutura. Uma vez que estes processos não eram transparentes e justos acabaram por criar uma série de obstáculos e resistências à integração que acabaram por dilatar os prazos inicialmente definidos e que resultaram no facto de ainda hoje esses países não terem acabado os processos de integração. Houve outros países em que as pessoas foram aliciadas a sair voluntariamente e houve vários casos em que as pessoas mais válidas saíram e os menos válidos ficaram na nova organização.

- 64 -

Q. Que técnicas se utilizaram para garantir que as pessoas mais adequadas para a nova

organização não saíssem durante a integração?

R.

Penso que já respondi a essa pergunta. Quando se inicia um processo destes criam-

se

logo nas pessoas muitas dúvidas, se eu fico, com o que fico, se eu vou, etc. Muitas

vezes quanto mais inferior o nível mais negativo é o cenário que as pessoas imaginam. No entanto aí penso que tenhamos tido alguma sorte, pois a grande parte das pessoas afectadas foram pessoas das linhas de suporte e dos níveis superiores. Mais uma vez a técnica fundamental é a definição dos processos de selecção e dos perfis das novas funções o mais rapidamente possível e com o acompanhamento da nova equipa de direcção de forma a garantir que o processo de selecção é blindado e inquestionável. Ou seja, eu participei, sei que é verdade, posso estar mais de acordo ou menos de acordo, mas sei, porque participei, que não há aqui forças ocultas a puxar para o lado

A ou para o lado B. Correndo bem este processo ao inicio para os níveis de topo, o

restante está bastante facilitado e o processo será mais rápido.

Por outro lado, há alturas em que o mercado de trabalho está mais activo e outras está menos activo. No nosso caso, julgo que foi uma altura intermédia, pós 11 de Setembro, em que houve poucas pessoas tentadas a sair, no entanto ainda houve alguns casos em que as pessoas saíram.

Eu penso que o principal é arrumar rapidamente a casa em “cima” para que as pessoas por baixo percebam que existem oportunidades e como tal não se sintam tentadas a abandonar a organização porque sabem que isto é um grupo grande, tem potencial e é uma questão de curto prazo para que as oportunidades sejam comunicadas.

Q. Que desafios é que se colocaram no plano legal e que tipo de aconselhamento

jurídico é necessário durante um processo de integração?

R. Ao fim de vários anos no departamento de recursos humanos já passámos por um

leque tão grande de situações que poucas coisas são realmente novas. No entanto neste processo houve de facto a necessidade de tratar algumas situações particulares, como por exemplo qual o Contrato Colectivo de Trabalho que iríamos adoptar, uma vez que existiam diferentes CCT nas várias entidades, e aí foi fundamental a ajuda de um gabinete legal. Também em assuntos como a uniformização das categorias profissionais na nova organização, foi necessário a ajuda do gabinete legal para saber

- 65 -

se é legal ou não mudar as categorias profissionais, se as pessoas podem recusar-se ou não, e aí abrir um precedente para outras situações que possam pôr em risco a integração. O importante havendo um problema é saná-lo de imediato, porque aí fica resolvido e fica uma paz de espírito para avançar. Os assuntos que não sejam possíveis de resolver no imediato é fundamental que se defina então um prazo de resolução, que se circunscreva as pessoas e as situações afectadas e que seja comunicado às mesmas o plano de resolução e o prazo.

Q. Que necessidades especiais de formação o processo de integração suscitou?

R. Conforme já falado, o processo de indução é um processo de formação fundamental

neste processo. Para além disso existem os planos de formação associados aos procedimentos da nova organização, à medida que são criados, e enquadrados dentro de um bom plano de formação anual. Para evitar cairmos num plano de formação que obrigue a organização a parar para poder receber formação é fundamental que seja feito um levantamento das necessidades prioritárias e fasear a formação de forma a permitir à organização formação faseada com um balanceamento adequado entre o que é urgente e importante passar como formação.

Mais uma vez é importante ligarmos esta questão com a questão da selecção, na medida em que ao seleccionarmos as pessoas com mais experiência irá reduzir as necessidades de formação. No entanto é sempre preciso aliar a característica da experiência à capacidade de liderança e comunicação, uma vez que pessoas com muito conhecimento e muita experiência, mas sem capacidade de comunicar ou de passar o seu know-how às outras pessoas serão certamente pessoas a preterir.

Q. Para os restantes colaboradores, o que achou que estes consideravam como mais

importante neste processo?

R. Ao nível mais abaixo a ânsia de informação é muito grande. Como a informação

leva algum tempo a chegar abaixo, pois é preciso primeiro arrumar a parte de cima da pirâmide, as pessoas se ficarem muito tempo sem informação dá direito a rumores sobre tudo e mais alguma coisa. Portanto o que é necessário gerir? É necessário gerir dois processos de comunicação, um em cascata aos níveis que estamos a arrumar, e outro mais suave, mas para toda a organização para que os debaixo sintam que há coisas que são necessárias fazer que estão a correr e que a seu tempo chegará lá. Por

- 66 -

outro lado, no nosso negócio desde o início se sabia que ao nível das linhas da frente pouco iria mudar, então essas áreas devem ser informadas logo desde o início para deixar as pessoas descansadas, pois é necessário manter as vendas, as operações, a relação com os clientes, o negócio estava a aumentar e portanto as pessoas não iriam ser afectadas. Apesar de as pessoas nunca acreditarem 100% numa coisa, o facto de terem este dado como adquirido, deixa-as mais descansadas e focalizadas no dia-a-dia. Quanto mais as pessoas estiverem focalizadas no dia-a-dia e no fazer bem e melhor, mais certo é que a organização nunca prescinda delas, ao contrário do que acontece nas fusões e integrações em que se verifica uma redução do negócio após a integração e que força a gestão a tomar medidas mais drásticas.

Q. Quais os maiores desafios?

O primeiro desafio foi encontrar um bom processo de selecção que não deixasse marcas na organização, em termos de credibilidade do processo, ou seja, que as pessoas vissem que não havia uma tentativa da organização A sobrepor-se à organização B através de manipulação, e que caso isso se verificasse seria sempre por uma questão natural e não de manipulação.

O segundo desafio foi conhecer a nova organização, o novo negócio, a nova organização “amarela” da DPWN, partindo de pressupostos tão distintos como eram as várias empresas que foram fundidas neste processos. A postura ou a cultura de cada empresa era bastante diferente das restantes, o nível etário das pessoas era diferente, o nível de relacionamento era diferente, e o desafio foi encontrar uma plataforma comum a todas as entidades.

Q. A nível cultural que desafios existiram?

R. Existiam 3 culturas diferentes. A nova cultura acabou por ser um misto das 3

culturas, talvez mais influenciada por uma das entidades devido ao facto do director geral provir dessa entidade e também por esta entidade ter as práticas mais

sistematizadas que as restantes. No entanto houve sempre necessidade de encontrar plataformas comuns à três entidades, e por vezes quando não foi possível encontrar uma BDP (Best Demonstrated Pratice) numa das entidades, foi necessário descer a um nível que fosse comum às três entidades, por forma a integrar sem agressividade as práticas das várias entidades na nova organização.

- 67 -

Q. Se pudesse voltar atrás o que faria diferente?

R. Poderia ter refinado melhor a questão de conhecer melhor as organizações. No

princípio houve um clima de desconfiança, que não permitiu uma abertura total, e por outro lado não houve uma preocupação de cada um entender tudo o que fazia. Ou seja, levou um pouco de tempo a cada um entender qual era a realidade das outras organizações e isso atrasou um pouco o processo. No entanto comparando com outros processos considero que este processo foi excelente, e numa de escala de 1 a 100 diria que obtivemos 95% de sucesso.

- 68 -

8.2

Entrevista ao Director Geral da DHL Express, L.da (Sr. Américo Fernandes)

Q. Em termos de RH quais foram os principais desafios colocado pelo processo de

integração?

R. O primeiro objectivo foi definir regras e critérios bem claros, que fossem bem

percebidos por todas as pessoas da empresa, para seleccionar as pessoas que iriam

fazer parte da nova estrutura e portanto que iriam definir as pessoas que iriam ser

excluídas.

O segundo objectivo foi manter uma disciplina rigorosa para cumprir de acordo com

essas regras, não cedendo a pressões de todos os géneros que nesses processos são

típicas.

O

terceiro objectivo foi fazer a mudança mantendo a estabilidade interna.

O

quarto objectivo foi definir um plano no sentido que todas pessoas assimilassem e

percebessem a cultura da nova organização.

Q. O que correu melhor e o que correu pior?

R. O que era mais difícil e que correu bastante bem foram os processos de definição

das equidades salariais, da harmonização de benefícios sociais, da harmonização de carreiras e da definição dos valores de indemnizações. Tudo isto foi definido e aplicado de uma forma inflexível.

Q. Se pudesse voltar atrás o que faria diferente?

R. Fazia exactamente o que fiz e se pudesse seria mais rigoroso e mais duro a cumprir com os planos.