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CAPACITAO

ESTRATGICA
DIRETRIZES PARA ELABORAO DO PLANO
DE CAPACITAO
PROF. DR. DANIEL REIS ARMOND DE MELO
PROFA. DRA. MARIA DA GLRIA VITRIO GUIMARES

SUMRIO

1. A capacitao decorre das estratgias!


2. Identificao das lacunas de capacitao
3. As reas crticas de capacitao
4. Estratgias corporativas de capacitao
5. Programas de capacitao estratgica

PARTE I - MOTIVAO

POR QUE O NOSSO ENVOLVIMENTO COM


A ESTRATGIA CADA VEZ MAIS
RELEVANTE?
1. MOTIVAES PARA ESTRATGIA

1 MOTIVAES PARA A
ESTRATGIA
1.1 Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento
1.2 Atitudes Tpicas em Relao ao Futuro
1.2.1 Atitude Tradicionalista
1.2.2 Atitude Pragmtica
1.2.3 Atitude Estratgica
1.3 O Mau Uso do Tempo
1.4 A Mentalidade Estratgica
1.4.1 Mentalidade Imediatista
1.4.2 Mentalidade Operacional Versus Mentalidade
Estratgica
1.5 As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas

1.1 POSTURAS TPICAS EM RELAO AO


PLANEJAMENTO
No adianta planejar, trabalho perdido...
Fizemos um plano h cinco anos atrs, mas ficou
na gaveta...
Temos alguns nmeros para o ano...
Cada um tem suas prprias ideias a respeito do
futuro...

1.1 POSTURAS TPICAS EM RELAO AO


PLANEJAMENTO
Cada profissional tem pensamentos, atitudes e
comportamentos prprios quanto sua
responsabilidade em relao viso de futuro de
sua organizao.
Alguns simplesmente no aceitam nenhum planejamento
de longo prazo. Para eles, o nosso Pas, as economias
nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de
forma to imprevisvel que qualquer planejamento para a
organizao acaba ficando desatualizado e mesmo
obsoleto no dia seguinte, ou at no mesmo dia; portanto,
eles vo improvisando, sem se preocupar muito com o
futuro.

1.2 ATITUDES TPICAS EM RELAO AO


FUTURO
Tradicionalista
Pragmtica
Otimista
Pessimista
Extrapolativa
Estratgica

1.2.1 ATITUDE TRADICIONALISTA


aquela que caracteriza a vivncia do cotidiano
baseada em fatos e eventos ocorridos no passado.
Para os adeptos desta atitude, o que ocorreu
ontem o que condiciona o hoje.
do passado vitorioso, ou problemtico, que estas
pessoas tiram as experincias para a tomada de
decises sobre por qu, o qu, como e quando
fazer.

Passado
Hoje

1.2.2 ATITUDE PRAGMTICA


Caracteriza
a
vivncia
do
cotidiano
predominantemente baseada em informaes
sobre fatos, notcias, boatos ou palpites atuais
provenientes do ambiente interno ou externo.
Os adeptos desta atitude esto atentos apenas ao
que acontece no presente, e atuam quase sempre
de forma reativa com relao aos impactos que
ocorrem sua volta

Passado

Presente
Hoje

Meu interesse
est no futuro
porque l
que vou passar
o resto da minha
vida
Charles Kettering (1876 1958)

AS ATITUDES OTIMISTAS,
EXTRAPOLATIVAS E PESSIMISTAS

Passado

Presente

Futuro

Otimista

Extrapolao

Hoje
Pessimista

12

O futuro no a mera
extrapolao do presente!
O futuro o novo, o diferente,
o mais complexo
Cheio de oportunidades
E de ameaas tambm...
13

1.2.3 ATITUDE ESTRATGICA


aquela que caracteriza a vivncia presente a
partir de um modelo futuro desejvel considerado
possvel.
A partir deste modelo, olha-se para trs, para o
hoje, e pergunta-se o que deveria ser feito para
que o idealizado se concretize.

Passado

Presente

Hoje

Futuro
desejado

... a viso estratgica que se pretende


criar
consiste em desenvolver a
capacidade de olhar, criticamente, o
presente a partir do futuro
... e no o futuro com os olhos do
presente.
Este o grande desafio a vencer.

Como que
os lderes das
nossas
empresas e
entidades
utilizam o seu
tempo?
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O MAU USO DO TEMPO


A alegada falta de tempo um dos obstculos
para que se faa uma reflexo em conjunto para
exercitar a visualizao do futuro desejvel.
Os lderes e os executivos gastam realmente
pouqussimo tempo dedicando-se construo de
uma viso compartilhada do futuro de suas
organizaes, que o elemento fundamental para
a conduo do bom encaminhamento estratgico
da empresa.

A REGRA 40-30-20 (1)


60 % de tempo olhando para
dentro
40 % de tempo olhando para fora
40%
60%

18

A REGRA 40-30-20 (2)


Dos 40% olhando para fora ...

70 % olhando para o aqui e agora


30 % olhando para o futuro (3 anos ou +)

30%

70%

A REGRA 40-30-20 (3)


Dos 30 % para fora e para o futuro ...
80 % olhando sob uma viso particular
20 % construindo uma ...
viso compartilhada do futuro

20%
80%
20

A REGRA 40-30-20 (4)


Concluso:

3%

Percentagem do tempo que os


dirigentes dedicam construo
de uma ...
viso compartilhada do futuro:
20 % de 30 % de 40 % = 2,4 %

(menos de 3% do seu tempo!!!)

97%

A MENTALIDADE OPERACIONAL,
IMEDIATISTA, ESTRATGICA

QUESTES PARA REFLEXO E DEBATES


1.

2.

3.

4.

Como voc imagina que os dirigentes das


organizaes que voc conhece buscam construir
uma viso compartilhada do futuro da organizao
(se que o fazem)?
D cinco motivos alegados pelos dirigentes para no
se envolverem pessoalmente com os pensamentos e
exerccios estratgicos da organizao
D trs exemplos reais, ocorridos com pessoas,
empresas ou entidade do seu conhecimento, que
relutaram o quanto puderam para dar incio a um
exerccio de planejamento e transformao
estratgica, e quais as consequncias?
Voc se considera um pragmtico, um tradicionalista,
um estrategista, um otimista ou um pessimista, em
relao ao futuro de sua organizao?

QUAIS SO OS PRINCIPAIS OBSTCULOS E


DESAFIOS QUE DEVO ENFRENTAR?
2. DESAFIOS PARA ESTRATGIA

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2. DESAFIOS PARA ESTRATGIA


2.1 Dificuldades de Percepo

2.1.1 Dificuldades de Percepo de Oportunidades


2.1.2 Dificuldades de Percepo de Riscos e Ameaas

2.2 As Mudanas Estratgicas


2.3 Obstculos Culturais

2.3.1 Cultura Centenria


2.3.2 Cultura de Sucesso Garantido no Passado

2.4 Obstculos Organizacionais


2.4.1 Organizaes Burocrticas
2.4.2 Organizaes em Feudos

2.5 Obstculos Gerenciais

2.5.1 Administrao Espasmdica


2.5.2 Ambiente de Averso a Riscos

2.1 DIFICULDADES DE PERCEPO


2.1.1 Dificuldades de
Percepo de Oportunidades

2.1.2 Dificuldades de Percepo


de Riscos e Ameaas

As oportunidades
esto (passam) em
nossa frente;
No somos capazes de
v-las;

Todos veem o risco, menos


ns...

no se v aquilo que
no se espera ver;

No acreditamos que aquilo


seja realmente possvel;
No queremos que ocorra;
Nunca aconteceu com
ningum at hoje;
Por uma falsa sensao de
segurana.

O complexo de Avestruz:
enfia a cabea na areia
para no ver o perigo sua
volta.
A dificuldade relacionada:
Medo do Desconhecido.

2.2 AS MUDANAS ESTRATGICAS


tecnologias

geopolticas

demografias

Estilos de vida

regulamentaes

As oportunidades e ameaas esto escondidas nas intersees das mudanas

2.3 OBSTCULOS CULTURAIS


Culturas centenrias

Passado de sucesso garantido

O sucesso do passado e, talvez, o do presente


podem at provocar o fracasso no futuro, caso
no haja mudanas na mentalidade e no
comportamento dos dirigentes.

2.4 OBSTCULOS ORGANIZACIONAIS


Organizao em f e u d o s

Cada um no seu quadrado....

Organizao burocrtica

2.5 OBSTCULOS GERENCIAIS


Administrao Espasmdica

Ambiente de Averso a Riscos

PARTE II CONCEITUAO

QUAIS SO OS CONCEITOS BSICOS PARA


A CONSTRUO DE BOAS ESTRATGIAS?
3. CONCEITOS BSICOS DA ESTRATGIA

32

3 CONCEITOS BSICOS DE ESTRATGIA


3.1 O Propsito da Organizao
3.1.1 Viso, Misso, Abrangncia

3.2 Princpios, Valores, Opo Estratgica


3.2.1 Princpios
3.2.2 Valores
3.2.3 Opo Estratgica

3.3 O Tringulo Estratgico

3.3.1 O Vrtice do Propsito: o que Ns Queremos Ser?


3.3.2 O Vrtice do Ambiente Externo: o que Nos Permitido Fazer?
3.3.3 O Vrtice da Capacitao: o que Ns Sabemos Fazer?
3.3.4 O Centro do Tringulo, as Estratgias: o que Ns Vamos Fazer?

3.5.1 E se a Capacitao For Insuficiente para Atender a uma Estratgia Proposta?


3.5.2 E se o Ambiente For Desfavorvel a uma Estratgia Proposta?
3.5.3 E se a Estratgia Proposta Conflitar com Algum dos Elementos do Propsito?
3.5.4 Riscos da No-mudana

3.4 Estratgias para a Construo do Futuro


3.5 Formulao das Estratgia

3.1 O PROPSITO DA
ORGANIZAO

Os alicerces estratgicos de
uma organizao, aqui
chamados de propsito, so
compostos por sua viso,
misso, abrangncia,
princpios e valores e opo
estratgica.

3.1.1 VISO, MISSO, ABRANGNCIA


Viso um modelo mental de um estado
ou situao altamente desejvel, de uma
realidade futura possvel para a
organizao.
Alm de uma autoimagem simples e objetiva,
tambm necessrio haver um sentido claro
sobre qual a razo da existncia da organizao,
que o conceito de conhecido como misso.

A abrangncia descreve as limitaes reais


ou auto-impostas para a atuao da
organizao.

CONCEITO DE VISO
um modelo mental
claro e luminoso de um
estado (ou situao
altamente desejvel!) de
uma realidade futurapossvel descrito de forma
simples, objetiva
partilhada por todos os
dirigentes e colaboradores
da empresa ou entidade
Viso no :
um sonho
uma utopia
uma fantasia

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A IMPORTNCIA DA VISO
COMPARTILHADA
Explicita o que a
instituio quer ser
Unifica as expectativas
D um sentido de direo
Facilita a comunicao
Ajuda o envolvimento
Favorece o
comprometimento
D energia s equipes de
trabalho
Inspira as grandes
diretrizes da entidade
Baliza as estratgias e
demais aes
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CONCEITO DE MISSO
Qual a necessidade
bsica que a
organizao pretende
suprir?
Que diferena faz ela
existir ou no?
Para que serve?
Para que existe?
Qual a sua razo de
ser?
Qual a motivao bsica
que inspirou seus
criadores e fundadores?
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VISO X MISSO
Viso

Que objeto este?


Este mvel uma
cadeira

Misso

Para que serve este


objeto?
Este mvel serve para
descansar

VISO X MISSO
Que projeto este?

Esta a manso que


vamos ter!

-Para que serve este


projeto?

Esta manso servir para


abrigar nossa famlia!

(Conceito de misso)
(Conceito de viso)

CONCEITO DE ABRANGNCIA

Limitaes reais ou auto-impostas


Limitaes regimentais ou
estatutrias
Limitaes geogrficas
Limitaes polticas
Grupos sociais alvo
Formas de atuao

3.2 PRINCPIOS E VALORES


Todas as organizaes tm, explcita ou
implicitamente, suas crenas bsicas e as virtudes
que querem exaltar e manter, conforme veremos a
seguir.
3.2.1 Princpios
Os princpios so aqueles pontos e tpicos os quais a
organizao no est disposta a mudar, acontea o que
acontecer.

3.2.2 Valores
Os valores so caractersticas, virtudes, qualidades da
organizao que podem ser objeto de avaliao, como se
estivessem em uma escala, com gradao entre avaliaes
extremas.

3.2.1 CONCEITO DE PRINCPIOS

aquilo do
qual no
estamos
dispostos a
arredar p,
acontea o que
acontecer

-Legalidade
-Impessoalidade
-Moralidade
-Publicidade
- Eficincia

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EXEMPLOS
A Carta de Princpios

O Credo da
instituio
As crenas bsicas
Em que acreditamos
O cdigo de tica

3.2.2 VALORES

O que realmente importante


para ns?
O que que ns consideramos
como mrito organizacional ou
pessoal?
Que caractersticas devem ser
preservadas, meritizadas e
incentivadas?

3.3 O TRINGULO ESTRATGICO


A formulao das estratgias pode ser bastante facilitada e mais facilmente
entendida se considerarmos o que se chama de tringulo estratgico.
Vrtices do tringulo:

O propsito da organizao, que a resposta pergunta: o que ns queremos ser?.


O ambiente externo, que a resposta pergunta: o que nos permitido fazer?.
A capacitao, que a resposta pergunta: o que ns sabemos fazer?.

E, no centro do tringulo, esto:

As estratgias, que respondem pergunta: o que ns vamos fazer?.

3.4 ESTRATGIAS PARA A CONSTRUO


DO FUTURO
Viso Misso - Princpios e Valores -

(O que queremos ser?)

O FUTURO

(Onde queremos chegar?)

Estratgias

(O que vamos fazer?)

Ambiente

Capacitao

(O que possvel fazer?)

(O que sabemos fazer?)

A gesto estratgica trata exatamente de desenvolver e implementar a


capacidade de fazer que o cotidiano da empresa realize especificamente as
aes estratgicas escolhidas.

3.5 FORMULAO DE ESTRATGIAS


Plano de capacitao
Plano de ao para mudanas no ambiente
Plano para reviso e adequao do propsito

3.5.1 E SE A CAPACITAO FOR


INSUFICIENTE PARA ATENDER A UMA
ESTRATGIA PROPOSTA?

Ambiente externo

Propsito

Futuro

Estratgias

Plano de
capacitao

Capacitao
insuficiente

Deve-se desenvolver e adicionar ao plano estratgico da instituio um tpico


especial, chamado de plano de capacitao.

3.5.4 OS RISCOS DA NO-MUDANA


Ou voc escolhe a data,
lugar,
forma, destino caminhos para
a mudana...
Ou voc vai acabar sendo
mudado
contra sua vontade
quando decidirem a data,
lugar,
forma, destino e caminhos
que provavelmente no so
os que melhor lhe convm!

Portanto...

QUESTES PARA REFLEXO E DEBATES


1.

2.

3.

4.

Vale a pena para as organizaes gastarem tempo


tentando construir formulaes compartilhadas de
viso, misso, princpios, valores e posicionamento
estratgico? Justifique.
D exemplos e explique a diferena entre viso e
misso e entre princpios e valores.
O que vem primeiro: a capacitao ou a estratgia?
a capacitao que condiciona a estratgia ou a
estratgia que condiciona a capacitao? Por qu?
Quais so os trs pontos mais importantes que
condicionam a formulao de boas estratgias?
Como eles se relacionam?

CAPACITAO
ESTRATGICA
DIRETRIZES PARA ELABORAO DO PLANO DE
CAPACITAO

SUMRIO
1. A capacitao decorre das estratgias!
2. Identificao das lacunas de
capacitao
3. As reas crticas de capacitao
4. Estratgias corporativas de capacitao
5. Programas de capacitao estratgica

POR QUE, MUITAS VEZES, BOAS


ESTRATGIAS NO DECOLAM?
Muito esforo e dinheiro gastos em consultorias
caras, muitos levantamentos, cenrios detalhados,
belos planos...
s vezes a instituio no se preparou para a
implantao das boas estratgias
Faltou capacitao para isto!

A CAPACITAO DECORRE DA
ESTRATGIA!
Capacitao

Estratgias

Aes
Externas

Aes
Internas

CONCENTRAO EXCLUSIVA EM
CAPACITAO?
H instituies que se concentram exclusivamente
na capacitao, sem se preocupar com a
estratgia
... como se isto fosse o suficiente para garantir o
sucesso
Se isto fosse verdade, as universidades e institutos
de pesquisa seriam as melhores entidades para
atender s necessidades do mercado!

CONCENTRAO EXCLUSIVA NAS


ESTRATGIAS!
H instituies que se concentram exclusivamente
na estratgia, sem se preocupar com a
capacitao
... como se isto fosse o suficiente para garantir o
sucesso...
A falta de capacitao em tpicos-chave pode
gerar problemas insuperveis com o pblico-alvo,
com fornecedores, levando a organizao a
situaes muito difceis!

O QUE VEM ANTES: ESTRATGIA OU


CAPACITAO?
No se lana um programa, de forma aventureira,
sem capacitao mnima assegurada
No se investe pesadamente em capacitao,
sem se assegurar que tal gasto esteja associado a
alguma estratgia combinada...
Portanto, a capacitao est intimamente
vinculada com a estratgia e decorre dela!

IDENTIFICAO DAS LACUNAS DE


CAPACITAO
O que so lacunas de capacitao?
Como elas afetam as estratgias?
Como se identifica que uma lacuna mais
importante que outra?
Quais as lacunas que vo merecer os investimentos
prioritrios?
Quais as lacunas que podem afetar o
relacionamento com o pblico alvo?

PROCEDIMENTOS RECOMENDADOS
Para cada rea estratgica, especificam-se as
estratgias competitivas necessrias
Para cada estratgia competitiva, listam-se os
fatores-chave de sucesso
Para cada fator-chave de sucesso, faz-se a
avaliao da posio da instituio e identificamse os itens de capacitao insatisfatrios
A seguir estabelece-se a prioridade e a rea crtica
de capacitao, de detalha-se o plano
estratgico de capacitao

EXEMPLOS DE PONTOS A MELHORAR


Qualidade da matria prima utilizada
Controle de estoques para evitar faltas
Clareza nos comunicados e documentos para
clientes
Iluminao e indicaes visuais nas instalaes
Formao do pessoal que lida diretamente com os
clientes
Atendimento imprensa

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OS 10-MS DO AUTODIAGNSTICO
Constituem uma sugesto simples e mnemnica
para facilitar a avaliao dos pontos fortes e fracos
e para melhorar a elaborao do diagnstico do
ambiente interno, permitindo uma comparao
rpida entre vrias empresas ou entidades dentro
de um mesmo setor.

10-MS DO AUTODIAGNSTICO
Comeando com um brainstorming
Amplo, geral e irrestrito
Procurando pontos fortes, pontos fracos e pontos a
melhorar
No necessrio consenso, neste ponto
Como classificar os pontos achados?
Como fazer um grfico-radar da entidade?

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Money

Management

Mo de
Obra

Mtodos

Mensagens

Mquinas

Meio

Marketing

fsico
Meio

Ambiente

Materiais

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Money

Management

Mo de
Obra

Mtodos

Mensagens

Mquinas

Meio
fsico

Marketing

Meio
Ambiente

Materiais

Money

Management

Mo de Obra

Mtodos

Mensagens

Mquinas

Meio
fsico

Marketing
Meio
Ambiente

Materiais

Classificando as Lacunas por Prioridade Decrescente

Classificando as Lacunas por reas Crticas de Capacitao

AS REAS CRTICAS DE CAPACITAO


Grupamento por Linhas de Responsabilidade
Gerencial (funcional)
Como vantagem, facilita a elaborao dos planos,
o controle das implantaes, o acompanhamento
dos gastos e resultados e o comprometimento de
supervisores, gerentes e diretores com a
implementao do programa de capacitao.
As desvantagens: encontramos, com muita
frequncia, lacunas que transpassam vrias reas
de responsabilidade, principalmente aquelas que
dependem de processos que cruzam vrios
departamentos, diretorias, unidades operacionais
ou geogrficas da organizao.

ESTRATGIAS CORPORATIVAS DE
CAPACITAO
Como Priorizar as Lacunas de
Capacitao?
Devem ser classificadas como de
natureza corporativa, pois afetam a
organizao como um todo e precisam,
assim, de um tratamento mais adequado
por meio de estratgias corporativas de
capacitao.

A Matriz De Slack Para Priorizao Das


Lacunas Da Manufatura

GESTO ESTRATGICA DA
CAPACITAO
Esforos de capacitao iniciais ou
destinados a dar um grande impulso
em alguns aspectos de transformao
estratgica podem, e devem, ser
adequadamente tratados como
projetos, como campanhas.

ORGANIZAO POR PROCESSO


Existem muitas vantagens na estruturao
organizacional por processos:
cada processo tem uma nica pessoa responsvel
por ele (dono do processo);
grande parte das atividades intermedirias
improdutivas eliminada, e atividades duplicadas
podem ser evitadas;
h tambm reduo de situaes nas quais no se
define claramente de quem a responsabilidade;
as pessoas passam a tomar mais iniciativa,
reduzindo as desculpas como a responsabilidade
no minha.

CONCEITO CLSSICO DE PROCESSO


Processo: conjunto de recursos e atividades
inter-relacionados que transforma insumos
(entradas) em produtos (sadas).
Produto: o resultado de atividade ou
processos.
Servio: o resultado gerado por atividades na
interface fornecedor e cliente e por atividades
internas do fornecedor para atender s
necessidades do cliente.

VANTAGENS DA ORGANIZAO POR


PROCESSOS
H lacunas de capacitao que
traspassam vrias reas de
responsabilidade, e dependem de
processos que cruzam vrias unidades ou
departamentos da organizao
H lacunas de capacitao que no so
associveis diretamente a nenhuma rea
funcional
H temas novos para os quais a estrutura
organizacional tradicional no contempla

ORGANIZAO POR PROCESSOS


Cada processo tem uma nica pessoa
responsvel
Evitam-se atividades intermedirias
improdutivas
Evitam-se atividades duplicadas
Evitam-se situaes onde as pessoas ficam
esperando umas pelas outras
Todas as aes na entidade devem contribuir
para algum processo especfico
(Caso contrrio, no tm razo de ser, ... e
devem ser eliminadas... )

EXEMPLOS DE PROCESSOS (1)


Atendimento a solicitaes, pedidos ou
reclamaes de grupos de interesse
(stakeholders)
Atendimento a solicitaes internas de
insumos, produtos, equipamentos, mo
de obra, servios ou informaes
Apuraes de resultados fsicos e
financeiros e geraes de relatrios para
tomada de decises gerenciais e
corporativas

EXEMPLOS DE PROCESSOS (2)


Desenvolvimento, lanamento e execuo de
novos programas para atendimento ao pblico
alvo
Manuteno de equipamentos, sistemas e
utilidades para o bom funcionamento da
produo
Melhoria contnua de mtodos e de
procedimentos produtivos, comerciais,
administrativos e gerenciais, de conhecimento,
atitudes e comportamentos, qualidade,
segurana ou de proteo ao meio ambiente

ESTRATGIAS CORPORATIVAS DE
CAPACITAO
So processos que buscam preencher lacunas
de difcil classificao, difusas e generalizadas
Abrangem um nmero variado de
departamentos ou unidades
Afetam um grupo amplo de pessoas ou
entidades, produtos, servios, ou fornecedores
Lacunas associadas a deficincias em
instalaes, equipamentos, sistemas e mtodos,
acesso fsico a locais, ou a imagem da
instituio

RECURSOS HUMANOS
Capacitao gerencial, na alta e
mdia gerncia
Formao e desenvolvimento de
recursos humanos:
operacionais,
administrativos

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional, implantao
de um novo jeito de interpretar,
analisar, de fazer as coisas, mudanas
de paradigmas organizacionais
Domnio de outros idiomas e de
recursos de informtica ou
computacionais
Publicidade e comunicao com os
clientes ou com o pblico alvo

PROGRAMAS DE CAPACITAO
ESTRATGICA
Para eliminar lacunas pontuais de
capacitao, no bastam
declaraes de boa vontade ou de
boa inteno.
preciso tratar esse esforo como um
programa de investimento estratgico
da organizao.

CAPACITAO TRATADA COMO


PROJETO
Cada lacuna ou grupo de lacunas de
capacitao, derivadas das anlises dos
fatores-chave de escolha, como as
corporativas, cruzando toda a organizao,
ou aquelas decorrentes da anlise da
Matriz de Slack, podem ser tratadas como
projetos, para efeito de detalhamento,
implantao, acompanhamento e
avaliao.

CAPACITAO TRATADA COMO


PROJETO

tem objetivo definido


tem datas de incio e de trmino
pr-determinadas
tem um oramento de gastos
no representa a mera repetio
de esforos anteriores

CONCEITO DE PROJETO
Projeto um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.
A natureza temporria dos projetos indica que eles
tm um incio e um trmino definidos.
Temporrio no significa necessariamente de curta
durao. O termo se refere ao engajamento do
projeto e sua longevidade.
O termo temporrio normalmente no se aplica ao
produto, servio ou resultado criado pelo projeto; a
maioria dos projetos empreendida para criar um
resultado duradouro.

AS VARIVEIS CONTROLADAS NA
GESTO DE PROJETOS (1)
Gesto da integrao

Assegurar que os vrios elementos do projeto


esto coordenados adequadamente

Gesto do escopo

Assegurar que o projeto inclui todo os servios


e atividades necessrias, e somente as
necessrias, para se atingir o objetivo
estabelecido

Gesto do tempo

Assegurar a concluso do projeto no prazo


combinado

AS VARIVEIS CONTROLADAS NA
GESTO DE PROJETOS (2)

Gesto do custo

Assegurar que o projeto ser completado


dentro do oramento aprovado

Gesto da qualidade

Assegurar que o projeto satisfar as


necessidades e requisitos requeridos

Gesto de recursos humanos

Consiste em tornar mais efetivas,


capacitadas, integradas e motivadas as
pessoas envolvidas com o projeto

AS VARIVEIS CONTROLADAS NA
GESTO DE PROJETOS (3)
Gesto das comunicaes
Assegurar que as informaes sobre o projeto sejam
geradas, coletadas,
disseminadas e guardadas
de forma adequada

Gesto do risco
Consiste em se identificar, analisar, avaliar e dar
tratamento adequado aos riscos do projeto

Gesto de aquisies
Assegurar que as aquisies de bens e servios sejam
feitas de forma adequada, dentro das
especificaes, do oramento e do tempo

NOS CASOS MAIS SIMPLES...


Basta explicitar, claramente, etapa
por etapa:
O que vai ser feito? Por qu?
Como ser feito?
Depende de qual etapa para iniciar?
Quem vai fazer?
At quando dever estar pronto?
Que recursos materiais ou humanos so
necessrios naquele passo?
Quanto vai custar?

PM CANVAS
GP

PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado

OBJ SMART

PRODUTO

STAKEHOLDERS
EXTERNOS

PREMISSAS

RISCOS

& Fatores exter nos

REQUISITOS
EQUIPE

GRUPO DE
ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

BENEFCIOS
Futuro

CUSTOS
RESTRIES

Jos Finocchio Junior

Project Model Canvas

GESTO ESTRATGICA DA
CAPACITAO
H programas de educao e
treinamento para capacitao que
envolvam esforos continuados?
Esses programas decorrem das
estratgias combinadas?
So verificadas, continuamente, as
necessidades, as aes de
implementao e os processos de
acompanhamento e de verificao?

QUESTES PARA REFLEXO E DEBATES


Explique e justifique a seguinte afirmao: A
capacitao decorre das estratgias, e no o
contrrio
2. Como que opera uma organizao por
processos e como ela se distingue das
organizaes chamadas funcionais? Quais as
vantagens e desvantagens de cada uma?
3. O que so reas de capacitao
corporativa?Como inclu-las no plano estratgico
da organizao?

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