SISTEMA DE

GESTIN
MODERNIZA

Gua del Empresario

RODOLFO ELIZONDO TORRES

Secretario de Turismo
FRANCISCO MADRID FLORES
Subsecretario de Operacin Turstica
ALEJANDRO DEL CONDE UGARTE
Director General de Desarrollo de la Cultura Turstica
MARA ELENA AYALA AGUILAR
Directora de Modernizacin Turstica
MAURICIO RODRGUEZ MARTNEZ
Autor
ADRIN VILA FRANCO
Diseo
Todos los derechos reservados a la SECRETARIA DE TURISMO

ndice

1
ii

1/3
4/8
9/9
9/10
11/14
15/21
22/29

30/46
47/57
58/79

documentos importantes e
introduccin
Presentacin
Bienvenida
Qu es el Programa de Calidad Moderniza?
Implantacin del SGM
Cmo usar esta gua
Estructura del SG: Sistema con 4 elementos
Diagnstico de resultados y estructura financiera
Gua prctica para la implantacin del Programa Moderniza

elemento 1
Tcnica 1

80/88

LENGUAJE Y ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

Tcnica 2

89/99

LAS 5'S

elemento 2
Tcnica 4
COMOCIMIENTO DEL
MERCADO

Tcnica 5

DESARROLLO DEL PERSONAL

DE CONTACTO

Tcnica 3
LIDERAZGO Y DESARROLLO
HUMANO

elemento 3

100/106 Tcnica 6
MARKETING

elemento 4

129/142 Tcnica 10

107/114 Tcnica 7
PROCESOS Y ELIMINACIN
DE DESPERDICIOS

115/122 Tcnica 8

SISTEMA DE INFORMACIN Y
ANLISIS FINANCIERO

143/150Tcnica 11

POLTICA BSICA Y
DIRECTRICES

ESTANDARIZACIN DE
PROCESOS

151/159 Tcnica 12

123/128 Tcnica 9

ADMINISTRACIN VISUAL

PDCA Y RENDICIN DE
CUENTAS

159/159 Conclusin
160/185 Anexos

Presentacin
En un mbito competitivo caracterizado por la globalizacin, la posicin mundial que
Mxico ha logrado, slo se podr mantener, superar y consolidar dando una
respuesta cualitativamente superior, respecto a la de pases competidores.
La competitividad del turismo implica calidad de los productos y servicios bajo
criterios de sustentabilidad y productividad empresarial, a fin de estar en posibilidad
de generar ingresos superiores al promedio de los competidores y crear bienestar
entre la poblacin.
Es por ello que el sector turstico mexicano tiene que desarrollar una posicin de
liderazgo basada en la competitividad y modernizacin de sus empresas, que le
permita responder a las nuevas tendencias de la demanda, adaptarse a sus
transformaciones, mayores exigencias de calidad y manifestando un profundo
respeto al medio ambiente.
En Mxico existen ms de 4015,000 unidades empresariales, de las cuales el 98.8%
son micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES), que en su conjunto generan
el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 72% de empleos en el pas.
Para el sector turismo las MIPYMES representan ms del 95% de la oferta actual de
servicios tursticos, por lo que su fortalecimiento, en trminos de capacitacin y
modernizacin son fundamentales.
Es por ello que la Secretara de Turismo, desarroll el PROGRAMA MODERNIZA,
Sistema de Gestin que permite a las empresas, elevar la calidad de sus servicios,
mejorar la rentabilidad de sus negocios y crear un entorno de trabajo ms
participativo y humano. El presente documento, es la gua para la implementacin
en empresas tursticas.

ii

Le damos la ms cordial bienvenida al PROGRAMA MODERNIZA, Sistema de

Gestin para el Mejoramiento de la Calidad, diseado y operado por la
Secretara de Turismo, en coordinacin dependencias y organismos pblicos
y privados.
Los responsables de implementar MODERNIZA en sus empresas, son los
Consultores "M", selecto grupo de profesionales capacitados y registrados por
la Secretara de Turismo. Vistenos en www.sectur.gob.mx para conocer el
listado y su perfil.
MODERNIZA tiene como objetivo apoyar a los micro, pequeos y medianos
empresarios tursticos para conducir la direccin de sus negocios hacia la
modernizacin; mediante la adopcin de sistemas de gestin, y estndares
de calidad y servicio de clase mundial; a fin de satisfacer las necesidades de
sus clientes internos y externos, y alcanzar una mayor rentabilidad y
competitividad.
Las empresas que alcancen el nivel mnimo establecido, se harn acreedoras
al Distintivo "M" entregado por la Secretara de Turismo.
El sistema MODERNIZA fue diseado por el Ing. Mauricio Rodrguez Martnez
y sus colaboradores de la empresa Lajapyme, S.A. de C.V.,
(www.lajapyme.com) con base en el Sistema Dia LAJACONET,
(www.lajaconet.com), desarrollado por el experto brasileo Carlos S.
Andriani. La presente versin se desarroll con la colaboracin y las valiosas
contribuciones de ms de 40 consultores de 12 estados de la Repblica
Mexicana. Es importante mencionar que la Secretara de Turismo es la
propietaria de todos los derechos y operacin de este programa.
La presente carpeta es una herramienta muy valiosa que lo acompaar a lo
largo del Programa y que le ser de utilidad an despus para madurar la
implementacin del sistema. Se estructura de la siguiente forma:
Los Captulos 2 a 5 contienen los 4 elementos del Sistema MODERNIZA,
dentro de cada uno de ellos se localizan las 3 tcnicas que conforman cada
elemento.

Adems de esta carpeta, cada empresa recibe en el programa Moderniza

un CD con la misma informacin lo cual ser de mucha utilidad para
capacitar internamente a todo el personal y poder utilizar las herramientas
prediseadas, adaptndolas a su empresa.
En el CD tambin se encuentran los Documentos de Buenas Prcticas de los
Giros ms representativos del sector turstico: Hoteles, Restaurantes y
Agencias de Viajes, estos documentos describen las principales rutinas y una
carpeta de anexos donde encontrar informacin interesante.
Le pedimos agende las actividades del Programa para que le sea posible
asistir a todas y cada una de ellas.
Las fechas y horarios de las visitas sern acordadas con el consultor para
que usted pueda sacar el mximo provecho de esta actividad, involucrando
a otros miembros de su organizacin.
Agradecemos su participacin y le solicitamos nos contacte para compartir
cualquier informacin que usted considere de valor para poder mejorar
nuestros servicios.

Secretara de Turismo
Lic. Maria Elena Ayala Aguilar
Directora de Modernizacin Turstica
Schiller 138, 4to Piso
Col. Chapultepec Morales
11597, Mxico, D.F.
Tel. (55) 3003 1643 directo (55) 3002 6300 ext. 4425 y 4431
Fax (55) 3002 6300 ext. 4428
E-mail: meayala@sectur.gob.mx

QU ES EL PROGRAMA DE CALIDAD MODERNIZA?

El Programa de Calidad MODERNIZA es un Sistema de Gestin para el
mejoramiento de la calidad, a travs del cual, las empresas tursticas podrn
estimular a sus colaboradores e incrementar sus ndices de rentabilidad y
competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una
empresa turstica, condiciones que le permitirn satisfacer las expectativas de
sus clientes.
MODERNIZA se enfoca, principalmente a mejorar y resolver cuatro aspectos
bsicos de la operacin de las empresas:
\ El Sistema de Gestin: Implantando sistemas que permitan a las
empresas un direccionamiento claro y un conocimiento amplio de qu
esperan sus clientes; promoviendo una adecuada planeacin y la
definicin de objetivos claros para todos los que laboran en la empresa.
\ Procesos: Aplicando una metodologa adecuada para resolver los
problemas de operacin, se tiene una conciencia clara de los procesos
de la empresa, favoreciendo la integracin y evitando el desperdicio.
\ Desarrollo Humano: Creando las condiciones necesarias para que el
personal libere su potencial y haga contribuciones significativas,
impulsando a la empresa a alcanzar y mantener su nivel de
competitividad.
\ Sistema de Informacin y Diagnstico: Desarrollando un sistema que
permita conocer la situacin de su entorno y de su condicin interna,
mediante la construccin de indicadores que sirvan de gua y permitan
alinear los diferentes tipos de mediciones que cada rea tiene para
integrarlos en un sistema de informacin, con el cual el empresario pueda
tomar oportunamente las decisiones adecuadas y establecer las polticas
o directrices del negocio.
MODERNIZA est conformado como sistema estructurado con 4 elementos:
1. Calidad Humana.
2. Satisfaccin del Cliente.
3. Gerenciamiento de Rutina. Procesos
4. Gerenciamiento de Mejoras. Proyectos
Con el Programa Moderniza las empresas alcanzan beneficios cuantificables
en tres lneas fundamentales:
1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atencin, para la
satisfaccin de los clientes.
2. Elevar las ventas y reducir los costos, para la satisfaccin de los
propietarios.
3. Humanizar el trabajo, incrementando la participacin y por

consecuencia elevar la satisfaccin de los colaboradores.

Los 4 elementos que comprenden el sistema se cubren a travs de la
implementacin de 12 tcnicas.

Para obtener el Distintivo "M"

MODERNIZA establece en su metodologa que las empresas que alcancen
la implementacin exitosa del sistema, recibirn el Distintivo M de
Empresa Moderna, que es entregado por la Secretara de Turismo. Este
reconocimiento avala la adopcin de las mejores prcticas y una distincin
de empresa turstica modelo.
Para lograr el Distintivo M las empresas deben cumplir con los siguientes
requisitos:
\

Tener una PARTICIPACIN destacada en el programa MODERNIZA,

cumpliendo con un mnimo del 80% de asistencias, tareas y
evaluaciones, con lo que obtiene 20 puntos.

Obtener una calificacin mnima de 60 puntos de 100 posibles, en la

evaluacin final realizada a la empresa de acuerdo a la lista de
verificacin del Programa MODERNIZA:

Calificacin mnima para obtener el Distintivo M

........................................
80 Puntos
Calificacin mxima posible
. 120 Puntos
El Distintivo M tiene una vigencia de dos aos.

Proceso de implantacin MODERNIZA

El Programa MODERNIZA, tiene una duracin mnima de tres y mxima de 4
meses, periodo en el cual las empresas, logran resolver gran parte de la
problemtica que enfrentan.
A travs de MODERNIZA se ofrecen los siguientes servicios:
\
\
\
\
\
\

6 sesiones plenarias de 8 horas en las que participan el director/dueo

y el responsable de calidad en un grupo que rene a todas las empresas
del destino.
Manuales, guas y programa de implantacin, familia de formatos
prediseados, etc., del sistema de gestin
4 Visitas de asesora por un consultor "M", a cada una de las empresas.
Evaluacin para la entrega del Distintivo "M".
Entrega de Distintivos a las empresas que acrediten el programa.
Promocin de las empresas que hayan obtenido el Distintivo "M2

Resultados MODERNIZA 2002-2006

Durante el perodo 2002-2006, la Secretara de Turismo en coordinacin con
la Secretara de Economa, del Trabajo y Previsin Social, las Oficinas de
Turismo de los Estados de nuestro pas y Consultores M, han conformado
ms de 190 grupos, beneficiando con el Programa de Calidad Moderniza a
ms de 2,500 Micro, Pequeas y Medianas Empresas Tursticas a nivel
nacional.

Los resultados globales del programa sealan que de las 2,536 empresas
participantes a nivel nacional, 2,034 calificaron para obtener el Distintivo M
que las acredita como empresas tursticas modernas. Es decir, el 80%
alcanz una calificacin de excelencia.

La composicin por tamao de empresas nos presenta una participacin

importante de micro empresas que representaron el 57% del total. Esto es
digno de reconocerse ya que el esfuerzo realizado por los participantes
seguramente fue mayor al ser stas las empresas que menos empleados
tienen, por lo que la conviccin por los beneficios del programa fue todava
mayor.

Por giros los restaurantes representan el 33%, Hoteles 31% y Agencias de

Viajes 19%, Ecoturismo 10% ms el 7% de otras empresas de diferentes
giros, destacando transportadores tursticos y parques recreativos.
El programa adems ha sido bien calificado por los ms de 3,000
empresarios beneficiados con Moderniza, alcanzndose 90% en el nivel de
excelente y el 10% en el nivel de bueno.

Quines pueden integrarse al Programa MODERNIZA?

Con base en lo establecido en la Ley para el Desarrollo de la Competitividad
de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, la estratificacin de empresas por
tamao, depende del sector econmico en el que se ubica el negocio, as
como el nmero de empleados que laboran:

El Programa MODERNIZA, est dirigido a propietarios y directivos de micro,

pequeas y medianas empresas tursticas legalmente constituidas, preferentemente y sin ser limitativos, de los siguientes giros:
k
k
k
k
k
k
k
k
k

Hoteles de 1 a 5 estrellas
Restaurantes, destacando los ubicados en destinos tursticos
Agencias de Viajes
Operadoras de turismo receptivo
Ecoturismo
Arrendadoras de Autos
Auto transportes tursticos
Marinas
Balnearios

LA GUA
Este documento, al que llamamos La gua presenta de forma sencilla, todos
los puntos importantes que debe conocer y comprender, a fin de que su
negocio se desempee con estndares de gestin y calidad que incidan en
la competitividad y rentabilidad de su empresa.

IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN "M"

La gua establece las condiciones recomendadas para implantar el
Programa M sistema de gestin para las micro, pequeas y medianas
empresas tursticas.
El material de implantacin del Sistema de Gestin M, est estructurado
para que usted lo trabaje directamente. Se presenta en dos partes: esta Gua
y el Material de capacitacin que encontrar en el CD Moderniza.
EL MATERIAL DIDCTICO
El material didctico que se presenta en el
CD que se entrega en la primera sesin del
programa, le proporciona todas las diapositivas que necesita para la capacitacin de
su personal, formulndole ciertos ejercicios
que podrn aplicar en sus reas de trabajo.
CMO USAR LA GUA?
\ Compromiso de los lderes. Como es
de suponer no habr xito en ninguno,
de los proyectos en donde no este
comprometido el empresario. Usted
debe ser la primera persona en estar
convencida de los beneficios que
espera con este proyecto.
\ Diagnstico situacional.
Como el
titulo lo indica, habr de reflexionar
sobre las condiciones reales de su
establecimiento, para ello le hemos
preparado una serie de preguntas que
le ayudarn a determinar las acciones
a seguir para iniciar su proceso de
progreso.
\ El cuestionario ha sido diseado
como una herramienta de sensibilizacin empresarial que lo ayuda a
determinar la situacin real del
establecimiento y as proyectar sus
esfuerzos, la estandarizacin de las
rutinas de acuerdo al giro y tipo de
establecimiento. Los resultados del
cuestionario le permitirn ubicar su
negocio de acuerdo al tipo de
unidades de gerenciamiento bsico
que requiere, y por tanto el tiempo
que le llevar implantar cada una
de las tcnicas previstas.

Capacitacin bsica. Se refiere a la informacin necesaria que se

debe transmitir a todo el personal, es decir sus colaboradores deben
saber que es lo que se espera de ellos y como ha ideado la empresa
lograr esas metas.

Implantacin. La implantacin no es ms que un proceso de

formacin continua, en ste se capacita el personal para
desempear mejor sus tareas, de ah la identificacin como
capacitacin dirigida.
k

Calidad Humana. Se refiere al primer elemento del sistema. Aqu

se revisan los aspectos de la realidad de desempeo del personal,
tiene como propsito generar la plataforma de integracin de las
reglas de operacin con el sistema de gestin.
Satisfaccin del cliente. Corresponde al elemento 2 donde se
establecen las condiciones para el conocimiento objetivo del
mercado, segmentos, tipos de productos y/o servicios, caractersticas de stos y sus necesidades de ampliacin.
Gerenciamiento de rutina. Elemento 3 del sistema, est
compuesto de tres tcnicas que contemplan las actividades
necesarias para que la empresa cumpla con su misin y que cada
unidad de gerenciamiento bsica (UGB) alcance eficientemente el
objetivo de su proceso.
Gerenciamiento de la mejora. Este elemento, el cuarto y ltimo
del sistema, es sin duda, el elemento de proyeccin de las
actividades que usted emprender para mejorar sus actividades y
buscar nuevos objetivo y metas. Se basa en el Ciclo de Deming
(PDCA) a travs del cumplimiento de las responsabilidades
gerenciales hasta hacer de su negocio una empresa competitiva.
Validacin y Obtencin del Distintivo M
En forma independiente o en conjunto con un Consultor M,
registrado por la SECTUR, usted podr evaluar el desempeo de
cada una de las tcnicas implantadas.
Usted puede sumar los resultados por cada una de las tcnicas
y cotejar su grado de cumplimiento con los requisitos
establecidos en la Lista de Verificacin del Programa
MODERNIZA. En caso de cursar el programa deber alcanzar
como mnimo 60 puntos para la obtencin del Distintivo M ya
que de acuerdo a la metodologa de evaluacin, usted gana 20
puntos al cumplir con un mnimo de 80% de las asistencias,
evaluaciones y tareas contempladas en el programa.
Si usted aspira a obtener el Distintivo M de forma independiente, puede auto evaluarse con la lista de verificacin y trabajar
sobre los puntos en los que tenga puntuacin baja y cuando
considere que est listo obteniendo al menos 80 puntos, solo
tendr que contratar los servicios de un Consultor M registrado,
para que lleve a cabo la validacin formal del sistema
implantando.

10

Estructura del SGM: Sistema con 4 elementos

1.- CALIDAD HUMANA

T1- Lenguaje bsico y estructuras organizacionales

OBJETIVO:
\ Asegurar que el poder sea canalizado dentro de la empresa de forma
objetiva y que todos entiendan las reglas del juego.
\ Crear dos estructuras organizacionales:
f Para las actividades cotidianas, basada en unidades gerenciales
bsicas.
f Para las actividades de mejora e implementacin del sistema, de
manera interfuncional.
T2- 5S
OBJETIVO:
\ Proveer un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo ayudando
al desarrollo de la disciplina y a incrementar la moral de todo el equipo.

11

T3- Liderazgo y desarrollo humano

OBJETIVO:
\ Desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la organizacin.
\ Que el trabajo sea una fuente de desarrollo y liberacin del potencial humano.
\ Que la empresa cree un ambiente de felicidad para los colaboradores,
a travs de un mtodo humanstico, ms no paternalista, a partir de las
metas organizacionales.
2.- SATISFACCIN DEL CLIENTE

T4- Conocimiento del mercado

OBJETIVO:
\ Conocer de forma objetiva el mercado buscando mejorar la actuacin
de la organizacin.
\ Que la voz del cliente sea escuchada en la empresa para la
transformacin del sistema de trabajo y de los productos y servicios.

T5- Desarrollo del personal de contacto

OBJETIVO:
\ Mejorar el servicio al cliente a travs de una Postura de Atencin
adecuada
\ Que el concepto Atencin sea visto como un producto que ofrece la
empresa.
\ Incrementar las ventas a travs del desarrollo de habilidades en el
personal de contacto.

T6- Marketing

OBJETIVO:
\ Mejorar las ventas a travs de la implementacin de una estrategia
mercadolgica que considere aspectos de publicidad, promocin,
precio, seguimiento y ubicacin.

12

3. GERENCIAMIENTO DE RUTINA

T7- Procesos y eliminacin de desperdicios

OBJETIVO:
\

Dar a la direccin de la empresa una visin global de su negocio que le

permita identificar los puntos clave en los que tiene que iniciar la
simplificacin y estandarizacin.

T8- Estandarizacin de procesos

OBJETIVO:
\
\
\
\

Asegurar que la tecnologa bsica est documentada y sea del dominio

de la empresa.
Que la estandarizacin sea una base para la evolucin y la mejora
continua.
Que solo la parte crtica de cmo hacerlo quede documentada,
evitando burocratizar a la empresa.
Que existas lineamientos para el entrenamiento del personal.

T9 - Administracin visual
OBJETIVO:
\ Tener el marcador de los resultados de cada UGB a la vista, contando
con la informacin necesaria de manera clara y actualizada para la
toma de decisiones y facilitar las acciones para alcanzar las metas
establecidas con respecto a la rutina de trabajo.

13

4. GERENCIAMIENTO DE MEJORA

T10- Sistema de informacin y anlisis financiero

OBJETIVO:
\ Desarrollar un sistema de informacin y anlisis financiero para mejorar
el proceso de toma de decisiones, concentrar los esfuerzos en los puntos
clave e incrementar los resultados de la empresa.

T11- Poltica bsica y directrices

OBJETIVO:
\ Fijar los grandes rumbos a ser seguidos por todos en la empresa.
\ Que el pensamiento de la presidencia quede establecido en la Poltica
Bsica formada por:
f Misin
f Valores
f Visin
\ Garantizar la planeacin de toda la empresa, a partir de la definicin de
las polticas y su desdoblamiento en objetivos.
\ Establecer grupos de trabajo enfocados al cumplimiento de las polticas
de la empresa.

T12- PDCA y rendicin de cuentas

OBJETIVO:
\ Desarrollar un verdadero gerenciamiento con base en las 4 fases del
PDCA. (Plan, Do, Check, Act).
\ Que la planeacin de cada rea de la empresa sea la resultante de:
f El despliegue de las polticas de la empresa.
f Los objetivos propios de cada rea.
\ Establecer un sistema de rendicin de cuentas que permita de manera
efectiva, medir los avances de los esfuerzos.
\ Reconocer a las personas que cumplen los compromisos.

14

Diagnstico
Diagnstico de resultados
OBJETIVO:
f El diagnstico de resultados basado en la Tcnica de Cuadro de Mando
Integral, permite que una empresa estime su situacin actual de manera
rpida identificando reas de oportunidad.

Lineamientos para elaborar el diagnstico de resultados

La lgica de la herramienta es la relacin causa - efecto existente en los 4
niveles analizados, es decir:
1. Para que se tengan buenos resultados financieros, se requiere tener
buenos resultados en el mercado,
2. Para lo cual se requiere que se tengan buenos resultados en los
procesos internos,
3. Para ello finalmente, se requiere tener buenos resultados en la
perspectiva de potencial.
f
f

Estime y anote la situacin actual de cada elemento.

Verde indica que la situacin es favorable y/o que tiene una tendencia

claramente positiva.
Amarillo indica que la situacin no es del todo satisfactoria pero no se

puede considerar que sea un elemento crtico.

Rojo indica que el aspecto evaluado es crtico y que puede representar

un riesgo importante para la sobreviviencia de la empresa.

Si actualmente algn elemento tiene una situacin media, pero tiene una

tendencia positiva, puede calificarla como amarilla.

Es conveniente que las empresas desarrollen un Cuadro de Mando
Integral, estableciendo indicadores para cada una de las 4 categoras,
para cada indicador es conveniente tener una meta y dar seguimiento
constante.

A continuacin presentamos un formulario que le ayudar a evaluar su

estado real y, al mismo tiempo, lo podr usar para darle seguimiento a su
proceso de implementacin.

15

Diagnstico de resultados

16

Diagnstico de estructura financiera

OBJETIVO:
Identificar la estructura financiera de la empresa e identificar las prioridades
financieras que nos permitan maximizar los resultados focalizando nuestras
acciones.
f Ventas, utilidades y rentabilidad son los indicadores ms comunes para
calificar a una empresa.
f Cuando ponemos dinero en el banco nos interesa el rendimiento sobre la
inversin.

Todos los que aspiren a llegar a la cima, tienen que entender las finanzas de
los negocios.

17

Lineamientos para elaborar el diagnstico de la estructura

financiera
La tabla muestra la forma de integrar una medicin de rentabilidad; Utilidad
sobre Capital Invertido.
f Aunque no se dispongan de datos precisos en el momento de realizar el
ejercicio, haga el mejor estimado que pueda.
f Si desconoce por completo la situacin financiera del negocio, realice el
ejercicio con alguien que disponga de la informacin.
f La prioridad para centrar nuestra atencin y tomar acciones, resulta de
la multiplicacin de dos aspectos:

A. Diagnstico de la Situacin, la cual determinamos como Bien (1),

Medio (2) y Mal (3)
B. Oportunidad de Mejora, la cual calificamos como Nula (1), Baja (2)
o Alta (3).
f

f
f

La forma de establecer las prioridades siguiendo el mtodo de calificar

la situacin y la oportunidad de mejora, nos orientar hacia donde
debemos centrar nuestros esfuerzos; la mayor prioridad ser donde NO
estamos bien, pero SI podemos mejorar.
Al tratar el aspecto de volumen, podemos pensar en varias alternativas,
como mayores ventas a clientes actuales, ventas de productos actuales
a otros clientes, nuevos productos a clientes actuales y nuevos productos
a nuevos clientes.
El aspecto precio, podra ser analizado a fondo, en algunos casos se
puede disminuir, buscando ser ms competitivo y en otros casos se
puede elevar para nichos de mercado que valoren ms otros aspectos
del servicio o producto que les ofrecemos.
La parte correspondiente a Costos y Gastos se agrupa por su
variabilidad respecto a las ventas, la cual consideramos es ms fcil de
determinar para personas que no estn familiarizadas con la
contabilidad de las empresas que otra forma de clasificarlos.
Los gastos financieros estn relacionados directamente al Pasivo con
Costo.
El Activo Circulante es en algunos negocios un aspecto clave y debe ser
administrado correctamente, son especialmente importantes las
Cuentas por Cobrar las cuales deben mantener plazos razonables e
inventarios que debemos procurar mantenerlos a niveles bajos evitando
la obsolescencia.
Especial cuidado deben tener los negocios en crecimiento ya que
muchas veces tienden a incrementarse las cuentas por cobrar y los
inventarios hasta niveles que absorben todos los recursos llevando a la
empresa a problemas de liquidez y generando graves problemas
operativos.

Recomendaciones:
f No considere como terminado el anlisis que realice dentro del taller,
valide la informacin con quien usted considere necesario antes de
tomar acciones.

18

Dnde debemos enfocarnos?

Cada empresa tendr prioridades financieras de acuerdo a su situacin.
f TODA la creatividad y TODO el potencial del equipo humano dentro de
la empresa se deben aplicar a las causas que generan los resultados.
f Ejemplos:
\ Elevar la calidad, conduce a elevar las ventas.
\ Ordenar los procesos nos lleva a reducir costos.
f

Relaciones Causa - Efecto

f Los resultados ms importantes a travs de los cuales se puede medir
el desempeo de una empresa son:
\ Ingresos
\ Egresos
f Como vimos anteriormente, no es casual, sino causal, el que una
empresa tenga buenos resultados a nivel financiero.

19

Principales retos y acciones inmediatas de mejora

OBJETIVO:
Enfocar los esfuerzos desde el inicio del programa al logro de
resultados, considerando las caractersticas propias del giro y
las condiciones de cada empresa.
Lineamientos
Primera Parte:
f
f

Trabajando en equipo personas del mismo giro, deben identificar los

principales retos que caracterizan a su tipo de empresa para la
sobrevivencia y crecimiento.
Los retos y problemas los clasificaremos en dos aspectos fundamentales, elevar los ingresos ventas y reducir los egresos, costos y gastos.

Segunda Parte:
f

f
f
f
f

Trabajando en equipo las personas de la misma empresa y de manera

individual las personas que participan solas, debemos identificar cuales
son los principales problemas para su negocio en particular, tanto para
elevar ingresos como para reducir egresos.
Para realizar este ejercicio, se deben tomar en cuenta los dos ejercicios
anteriores.
Habiendo terminado la identificacin de los problemas, debemos buscar
posibles acciones de mejora, es decir aquellas acciones que en caso de
tener recursos y tiempo podran mejorar el aspecto analizado.
Finalmente considerando todo lo anterior, seleccionamos una o dos
acciones concretas, que podamos realizar de inmediato y para lo cual
dispongamos de los recursos y el tiempo necesario.
A lo largo del programa, conoceremos tcnicas que nos ayudarn a
mejorar tanto los ingresos como los egresos sin embargo, es oportuno
que si podemos descubrir desde un inicio acciones inmediatas que
tengan impacto en resultados las pongamos en prctica.

Recomendaciones:
f No considere como terminado el anlisis que realice dentro de la sesin,
valide la informacin con quien usted considere necesario antes de
tomar acciones.

20

21

GUA PRACTICA DE IMPLEMENTACIN DEL

SISTEMA MODERNIZA
Para la implementacin de las tcnicas se debe utilizar la Gua de
Implementacin 2006 que se localiza en su CD en la carpeta A. Introduccin.
A continuacin se mencionan las acciones que contempla dicha gua.

ELEMENTO 1. CALIDAD HUMANA

22

ELEMENTO 2. SATISFACCIN DEL CLIENTE

23

ELEMENTO 3. GERENCIAMIENTO DE RUTINA

24

ELEMENTO 4. GERENCIAMIENTO DE MEJORA

25

PROGRAMA MODERNIZA
Lista de Verificacin para obtener el DISTINTIVO M
Los elementos que se consideran para otorgar el Distintivo M a las
empresas son:
1.
2.
3.
4.
5.

CALIDAD HUMANA.
SATISFACCIN DEL CLIENTE.
GERENCIAMIENTO DE RUTINA.
GERENCIAMIENTO DE MEJORA.
RESULTADOS.

20 Puntos.
20 Puntos.
20 Puntos.
20 Puntos.
20 Puntos.

Cada pregunta de la lista de verificacin puede alcanzar desde 0 hasta 4

puntos de acuerdo con la siguiente tabla y criterio de evaluacin:

Tipo de evaluacin

Diagnstica __________

Final _____________

Empresa:
______________________________________________________________
Ejecutivo que recibe la evaluacin:
______________________________________________________________
Consultor M que evala:
______________________________________________________________
Fecha:
______________________________________________________________
Calificacin obtenida en la evaluacin:
_______________________________________
Calificacin Final:
_______________________________________

26

27

28

Obtencin del Distintivo M:

A) Participando en el Programa Moderniza:

Para tener derecho a ser evaluados, la empresa debe tener una PARTICIPACIN
destacada en el programa MODERNIZA, cumpliendo con un mnimo del 80% de
asistencias, tareas y evaluaciones, con lo que obtiene 20 puntos.
La Calificacin mnima para obtener el Distintivo M en la evaluacin es de 60
puntos de 100 posibles, por tanto:
Calificacin mnima para obtener el Distintivo M
Calificacin mxima posible

B) Sin cursar el Programa Moderniza:

Calificacin mnima para obtener el Distintivo M

Calificacin mxima posible

80 Puntos
120 Puntos
80 Puntos
100 Puntos

C) Recertificacin, hayan o no cursado el Programa Moderniza:

Calificacin mnima para obtener el Distintivo M
Calificacin mxima posible

80 Puntos
100 Puntos

La calificacin obtenida en la evaluacin debe ser del conocimiento del

evaluado.

29

30

PROCESO DE CAMBIO CULTURAL

1. Gerenciamiento por la calidad total

f

Es el gerenciamiento que compromete a todos los niveles y reas de una

empresa, en la bsqueda de la satisfaccin equilibrada de todos sus
consumidores1:
\
\
\

CLIENTES,
ACCIONISTAS,
COLABORADORES Y SOCIEDAD

Utilizamos la palabra consumidores para referirnos a las diferentes partes interesadas en la empresa.

31

Los consumidores de la empresa desean:

2. Que significa gerenciar?

CICLO PDCA. 1er PASO

Es muy importante involucrar a todos los participantes desde la

planeacin.

32

3. Qu es un objetivo?
Objetivo es una direccin a seguir
Ejemplos:
f
f
f
f

Aumentar las ventas,

Reducir costos,
Mejorar la calidad,
Mejorar la moral, etc.

4. Qu es una meta?
Meta es un objetivo traducido en nmeros y fecha.
Ejemplo:
f
f

Objetivo: Aumentar la ventas.

Meta: 4% de crecimiento hasta el 30 de junio.

5. Qu es un mtodo?
Es el camino para llegar a la meta.

3 Pasos para tener un mtodo:

33

CICLO PDCA. 2 PASO

CICLO PDCA. 3er PASO

CICLO PDCA. 4o PASO

Peter Drucker El Padre de la Administracin

Administrar es hacer ocurrir. Sin la definicin de donde se desea llegar con
la organizacin, no se puede utilizar el termino administrador, gerente o director.

6. Qu significa liderazgo?
Liderazgo significa la capacidad del jefe, gerente o director para:
1.
2.
3.

Involucrar a sus colaboradores.

Liberar su potencial.
Encauzarlo hacia la meta.

34

l esta liderando?
f
f

No es suficiente tener poder.

Es necesario que el director o gerente se preocupe en involucrar a sus
subordinados con las metas, o en caso contrario no tendr sentido su
funcin.

7. Qu es gerenciamiento de rutina?
f
f

Es el gerenciamiento del da a da,

realizado por el nivel operativo,
utilizando el ciclo PDCA.
En este caso la P de Plan se
convierte en S de Standard.

8. Qu es el gerenciamiento de mejora?
f

Es el gerenciamiento responsabilidad de los directores y gerentes, que

busca hacer mas productiva a la empresa.
Para lograrlo rompe la rutina existente, y la cambia por una mejor,
utilizando el PDCA.

9. Qu es responsabilidad?
f
f
f

En la administracin, responsabilidad significa responder por las metas.

Sin metas claras no se puede hablar de responsabilidad.
A partir de las metas fijadas se define la autonoma.

10. Qu es autonoma?

35

11. Teora X - Teoria Y Douglas Mcgregor

CAMINO X
f
f

En este camino, el jefe no cree en el

potencial del equipo.
Consecuencia: planea slo y se gasta
poco tiempo en la planeacin.

CAMINO X
f
f

El jefe estrella est todo el tiempo

apagando incendios (es lo que sabe hacer
y le gusta).
La culpa por falta de planeacin es tirada
encima de los empleados

CAMINO Y
f
f
f

El jefe cree en el potencial de su equipo.

La planeacin es realizada en conjunto con aquellos que van a
implementar el plan.
El jefe invierte ms tiempo en planear.

CAMINO Y
f
f

El resultado es que se gasta menos tiempo checando y actuando

correctivamente (menos tiempo de bombero), y con economa.
Al final, se termina todo en menos tiempo.

36

12. Qu es un jefe estrella ?

Autoritarismo es cosa de museo:

13. Qu es un problema?
f
f

Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situacin ideal, o sea,
un objetivo o meta.
En la fase de chequeo del PDCA, los problemas aparecen como una
diferencia entre lo planeado y lo real.

14. Qu es fecha fatal?

f
f

Fecha fatal significa la fecha fijada para el logro de una meta y la

direccin no debe posponer la misma.
Este es el camino para generar las energas en las personas.

37

Sin fecha fatal

Cuando no hay fecha fatal, es difcil conseguir energa para las metas.

15. Por qu el ftbol motiva?

Empleado desmotivado en el trabajo ...

... y altamente motivado en el deporte.

Qu genera la motivacin en el ftbol?

38

Objetivos, metas y reglas del juego (mtodo) 100% claros

para todo el equipo:

Qu motiva en el
ftbol?

39

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

El objetivo y meta son claros;

Las reglas (mtodos son claros)
Todos saben el marcador (medicin)
El reconocimiento es inmediato
El tiempo de juego es limitado creando tensin positiva
Hay competencia
Est permitido liberar todo el potencial del jugador

Resumen

40

16. Reunin de rendicin de cuentas

Es la reunin donde se rinden cuentas de un plan previamente negociado y
se reconoce el trabajo desempeado. Se realiza en la fecha fatal.

f
f

Presentacin de evidencias objetivas

Reconocimiento y motivacin del equipo

17. Qu es poltica bsica?

Son los ejes rectores que guiaran los esfuerzos dentro de la empresa
f
f
f

Misin: Razn de ser del negocio.

Valores: Lo que la organizacin valora y promover entre sus miembros.
Visin: Mxima aspiracin de la empresa para los prximos aos.

18. Qu son las directrices?

Las directrices son los lineamientos de la empresa, fijados por la direccin.
Buscan la sobrevivencia y el crecimiento del negocio. Se basan en:
f Poltica bsica
f Evaluacin Interna;
f Evaluacin externa;
f Desempeo de los competidores;
f Evaluacin del producto por los clientes;
f Reclamaciones, etc.

41

Estructura Funcional. Unidades Gerenciales Bsicas (UGBs).

Unidades Gerenciales Bsicas
f
f
f

Las UGB se introducen desde esta primera tcnica, ya que la empresa

debe ir visualizando la forma como se estructura para realizar las
actividades rutinarias.
Sin embargo ser hasta el elemento 3 que se contemplarn las tcnicas
relacionadas con el gerenciamiento de rutina.
En dicho gerenciamiento las UGB encontrarn los elementos necesarios
para lograr de manera eficiente con sus objetivos.

La estructura funcional
f
f
f

Una empresa debe tener una estructura funcional acorde con sus
procesos y actividades rutinarias.
El grupo de personas que realizan actividades similares se agrupan en
una Unidad Gerencial Bsica. (UGBs)
Cada UGBs, debe identificar quienes son sus clientes internos y
externos, as como sus productos e indicadores con el propsito de
gerenciar la rutina del da a da.

Qu es la U.G. B. y cul es su papel?

La UGB es:
f La Unidad de gestin ms pequea de la empresa;
f Es Gerencial, por que es autogerenciada por el mismo equipo;
f Es Bsica porque es una clula, es la menor unidad divisible en la
empresa.

Qu es la U. G. B. y cul es su papel?
f
f
f

La UGB es un grupo que tiene autonoma para realizar el Gerenciamento

de la Rutina (Elemento 3 de Moderniza), posee objetivos, metas y
procedimientos muy claros.
Es un grupo formado por un mximo de 10 integrantes.
En los casos en que una sola persona desempee un puesto, se puede
constituir como UGB o adherirse a otra.

42

Ejemplos de UGB:
f
f
f
f

Hotel: Camaristas, Recepcin, Mantenimiento, etc.

Restaurante: Meseros, Cocina, Administracin, etc.
Agencia de Viajes: Ventas, Reservaciones, etc.
Cuando un grupo es muy grande, digamos un restaurante que tenga ms
de 10 meseros, o un hotel con ms de 10 camaristas, se deben crear 2 o
ms UGBs para facilitar el trabajo en equipo.

La empresa delega el Gerenciamento de la Rutina a los funcionarios;

cambiando as el papel de la gerencia.

Las UGBs cuentan con el apoyo de las

auditoras internas que localizan las no conformidades que debern ser atacadas por el
equipo.

El nuevo papel del jefe es el de animador y orientador de la UGB. El est para:

f
f
f
f

Entrenar al equipo,
Negociar la planeacin con objetivos, metas y mtodos,
Realizar reuniones de rendicin de cuentas,
Pasar informacin sobre nuevas tcnicas, actuacin de la competencia
ante el asunto de inters de la UGB, reclamaciones de clientes,
sugerencias, etc.

Cmo identificar las UGB?

1. Partimos por identificar todo lo que la empresa ofrece al mercado, lo
que requiere de proveedores y todos los requerimientos externos que
debe cumplir.
2. Identificamos grupos de personas que se encargan de proveer cada
producto cumplir cada requisito.
3. Identificadas las UGB que atienden a clientes externos, pasamos a
definir que requerimientos tienen ellas a su vez, lo que dar origen a la
existencia de otras UGB a la subcontratacin de ciertos servicios.
Ejemplo de estructura
El Business Coffee es un caf para gente de negocios que cuenta con dos

43

puntos de venta en la Ciudad de Mxico. Trabaja dos turnos con 5 personas

cada turno, se estructura de la siguiente forma:

Estructura para la Transformacin

Gerenciamiento de las tcnicas del sistema
f
f
f
f
f

El Sistema Moderniza tiene 12 tcnicas dividida en 4 elementos.

Cada tcnica debe ser asignada a un responsable para que se
encargue de su implantacin en toda la empresa.
Hay que buscar afinidad de la tcnica con el puesto, nivel jerrquico
caractersticas personales de cada colaborador.
Para micro empresas una sola persona puede ser responsable de varias
tcnicas.
A continuacin damos algunos elementos que pueden ayudar a la
asignacin de los responsables.

Elemento 1. Calidad Humana

T1. Lenguaje Bsico y Estructuras Organizacionales. Debe corresponder a la
Direccin de la empresa, ya que establece la filosofa de gestin y define las
estructuras organizacionales.

T2. Las 5S. Puede corresponder a una persona que se caracterice por su
orden y que tenga acceso a todas las reas de la empresa.

T3. Liderazgo y Desarrollo Humano. Tcnica que requiere capacitacin a

todo el personal, debe corresponder a una persona de nivel jerrquico
elevado y con espritu de servicio.

44

Elemento 2. Satisfaccin del Cliente

T4. Conocimiento del Mercado. Puede corresponder a una persona que
tenga contacto con los clientes, consiste en conocer mejor el mercado a
disposicin de la empresa.

T5. Desarrollo de Personal de Contacto. Puede asignarse a cualquier persona

con relacin estrecha con el personal de contacto.

T6. Marketing. Es conveniente que una persona de nivel jerrquico elevado y

responsable de la comercializacin se haga cargo de esta tcnica.

Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina

T7. Procesos y Eliminacin de Desperdicios. Puede corresponder a una
persona que conozca toda la organizacin

T8. Estandarizacin y Simplificacin de Procesos. En este caso se puede

formar un comit con una persona de cada UGB y alguien que sea el lder.

T9. Administracin Visual. Se le puede asignar a las mismas personas que

la T8.

Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora

T10. Sistema de Informacin y Anlisis Financiero. Puede corresponder a una
persona que tenga acceso a toda la informacin financiera del negocio.

T11. Poltica Bsica y directrices. Contempla los elementos bsicos para

direccionar la empresa por lo que debe corresponder a la direccin de la

empresa.

T12. PDCA y Rendicin de cuentas. Consiste en establecer los proyectos de

mejora y un sistema de rendicin de cuentas, por lo que debe corresponder

una persona de nivel elevado.

45

Matriz para asignar responsabilidad

46

47

Ejercicio
Complete las oraciones siguientes:

Nunca puedo encontrar ...

No tengo lugar para poner ...
Pierdo tiempo y dinero por ...
La desorganizacin me hace sentir ...

Calidad de vida con las 5S

Las 5S son un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo,

ayudan en el desarrollo de la disciplina e incrementan la moral de todo el
equipo.
1. SEIRI---Seleccionar
Separar lo que sirve y lo que no y eliminar lo que no sirve.
2. SEITON-Organizar
Seleccionar el mejor lugar para cada cosa.
3. SEISO-Limpiar
Limpiar y mientras limpio, inspeccionar, reparar, prevenir.
4. SEIKETSU- Estandarizar
Mantener el estado de limpieza y que todo se vea bien.
5. SHITSUKE-Disciplina
Hacer las cosas correctas, naturalmente con disciplina.

SELECCIONAR
el arte de colocar fuera cosas sin uso
SEIRI: Sentido de organizacin, de seleccin, de utilizacin.

f
\
\

Significa el arte de colocar fuera las cosas intiles, sin uso.

Unicamente dejando en el lugar de trabajo las cosas tiles.

48

1) No debe haber exceso de materiales, equipos o herramientas en

el lugar de trabajo.
2) El exceso atrapa a la persona, que termina gastando ms tiempo
para buscar lo que quiere.
3) Ha pensado en buscar una aguja en un pajar?

f
f
f

49

El cuadro de avisos debe contener

slamente documentos actualizados.
Cada documento expuesto en el
cuadro debe contar con su fecha de
caducidad.
Cada cuadro debe contar con un
responsable de mantener el cuadro
actualizado.

ORGANIZAR
el arte de cada cosa en su lugar para su rpido uso
f

Cada cosa tiene un lugar definido.

Despus de realizar la seleccin, descartando las cosas intiles,
debemos definir el lugar apropiado e identificar las cosas que
pertenecen a cada lugar.

Cada cosa debe de

tener su lugar definido
de acuerdo a su grado
de uso.
Dle nombre a todo. As
es ms fcil de encontrar.

50

Las cosas mviles deben de contar con un lugar definido en el piso;

como el carrito de carga.
f Se considera como buena organizacin, cuando se consigue
localizar o guardar cualquier cosa en su lugar en menos de
30 segundos.
f

Guardar de acuerdo a su grado de uso:

\ Cosas que usted usa una que otra vez, envelas a la
bodega.
\ Cosas que usa de vez en cuando, gurdelas en el lugar
de trabajo.
\ Las cosas de uso frecuente, gurdelas junto a la
persona.

51

52

LIMPIEZA
el arte de eliminar el polvo
f
f

Un ambiente con polvo, es un ambiente que baja la moral.

Limpiar es ms que mantener limpio, es una filosofia, un

compromiso con la higiene y con los buenos hbitos.

El lugar de trabajo es dividido en reas de responsabilidad para el

f
f

mantenimiento de la limpieza.
Cada uno debe cuidar su rea.
Este es el nico camino para mantener la empresa permanentemente
limpia y presentable.

f
f

La limpieza es tambin una forma de inspeccin.

sta hace posible identificar desperfectos, piezas rotas, fugas, etc..

f
f
f

53

Todos deben de realizar diariamente la limpieza de 3 minutos,

antes de empezar a trabajar.
Lo ms importante es no ensuciar.
Recuerde que un ambiente
limpio no es el que ms se
limpia, sino el que menos se
ensucia.

ESTANDARIZACION
el arte de mantener el estado de limpieza
f
f

f
f

La estandarizacin busca crear un estado de limpieza, o sea, crear un

ambiente limpio y que tambin parezca limpio, buscando una alta moral
dentro de la empresa.
Para esto, tenemos que considerar: colores, formas, iluminacin,
ventilacin, vestuario, higiene personal, cosas de ambientacin. Todo lo
que pueda causar una impresin de limpieza.

Es importante mantener siempre en buen estado la pintura; sta da

nimo y energa al lugar de trabajo.
Peceras, plantas, cuadros con paisajes, son cosas que generan
ambientacin.

El toque mgico para que un lugar

se vea BONITO

f
f
f

La empresa debe de colocar placas estandarizadas en dimensiones,

tamao de las letras y colores, tanto para la sealizacin, como para los
letreros.
La estandarizacin de los uniformes e higiene personal son tambin
puntos importantes.
Debemos asegurar lugares de trabajo bien ventilados e iluminados.

54

DISCIPLINA
el arte de hacer las cosas correcta naturalmente
f
f
f

Disciplina es la base de la civilizacin

para que la sociedad funcione en armona.

es

lo

mnimo

Para crear buenos hbitos necesitamos repetir, repetir...

DISCIPLINA es un proceso de repeticin y prctica. Es una cuestin de

internalizacin de reglas para realizar las cosas por hbito.
Las 5S ayudan a mejorar los patrones ticos y morales.

Necesitamos crear nuevos hbitos y hacer llegar al corazn y a la mente

de las personas, las actividades de las 5S.

Compromiso - el pegmento que une a las 5S

La disciplina slo se consigue si repetimos, repetimos, repetimos.. hasta que
generemos nuevos hbitos!

55

Calidad de vida con las 5S

Tcnica fotogrfica en posicin fija

f
f

Antes de iniciar las 5S debemos registrar la situacin con

fotos para poder comparar el antes y el despus.
Este material ser muy importante para mostrrselo a los
nuevos colaboradores.

Es importante ser crtico a la hora de tomar las fotos.

No slo los grandes problemas deben ser fotografiados; los pequeos tambin, buscando aumentar el
sentido crtico de las personas.

Las fotos no buscan criticar a

nadie. Es importante ponerlo en
marcha - con una buena dosis
de humor - para ayudar en el
establecimiento de las cosas
que deben generar cambios.

Despus del entrenamiento de todo el

equipo en los conceptos de las 5S, se
establece el dia de la bermuda o da
del descarte.
f En este da, TODOS participan para
poner orden en el trabajo, generando
descarte de las cosas sin uso y facilitando
el prximo paso del trabajo.
f En el da de la bermuda, todos los
armarios y gavetas deben ser vaciados y
solamente deben de regresar al lugar
los objetos que tengan uso. Lo dems
f

56

debe de ir hacia el rea de desecho donde se tomar la decisin sobre

el destino que se le dar a cada cosa.

Frases de las 5S para recordar

1. Seleccionar: Mucho ayuda lo que no estorba
2. Organizar: Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar
3. Limpiar: Un lugar limpio no es el que se barr
mucho, sino el que se ensucia poco
4. Estandarizar: De la vista nace el amor
5. Disciplina: La prctica hace al maestro

CONCLUSIONES
f
f

f
f
f

La creacin de un ambiente 5'S es tarea de todos trabajando en equipo.

Un ambiente 5'S es condicin indispensable para elevar la calidad de
vida y para que nuestros procesos generen productos de calidad y costos
bajos.
Un ambiente 5'S reduce la adiccin a la urgencia y el estrs provocado
por trabajar en un lugar desordenado.
Un ambiente 5'S influye en la satisfaccin de los empleados y los clientes;
en los resultados financieros y su capacidad para crecer y elevar el nivel
de competitividad empresarial.
Crear un ambiente 5'S debe ser uno de los primeros pasos en un
programa de mejoramiento y lo que exige reconerlo como una prioridad.

57

58

EN ESTA SESION ABORDAREMOS:

f

DESARROLLO HUMANO
\ Conduciendo mi destino
\ Conceptos de Naturaleza Humana
\ Conceptos de Empresa
LIDERAZGO
\ Introduccin.
\ Estilos de Liderazgo y Niveles de Madurez
\ El Lder PAEI.
\ Principios para Generar Cambios de Conducta.

DESARROLLO HUMANO
Cmo conducir tu destino?
A quin va dirigido el curso
Cada uno de nosotros, tenemos la necesidad de liberar todo nuestro
potencial en beneficio propio.
Este curso se destina a:
\ El individuo que desea crecer;
\ Y a las personas que lo rodean como clientes, accionistas y a la
sociedad como un todo que esperan contar con un ciudadano digno,
tico y de moral elevada.

Por qu fracasan las personas?

La mayora de las personas no planean fracasar, pero tampoco planean
tener xito. De esta forma, viven al gusto del viento, de un lado a otro, sin
direccin.

Por qu triunfan las personas?

La empresa debe ser utilizada por el individuo
como una herramienta para liberar su potencial,
utilizando las metas como materia prima.

59

Usted podr canalizar toda su ENERGIA para

PERSONAL...

su propio DESARROLLO

..desarrollando habilidades que lo llevarn a donde quiera y le darn un

fuerte sentimiento de seguridad.

Cmo se vuelve una persona empleable?

Primero: es preciso tener un oficio, una profesin. A partir de ah, cuantas
ms habilidades tenga usted, ms empleable ser.
Segundo: se deben tener actitudes positivas ante la VIDA

Usted se vuelve empleable incorporando a su patrimonio personal el

mximo de aprendizaje; aquel que se da da a da en la empresa.
La combinacin de la teora y la prctica!

f
f

Inteligencia y voluntad
f

f
f

Inteligencia y voluntad son

dos factores fundamentales
para el crecimiento del individuo.
La inteligencia est limitada
a encontrar las soluciones a
los problemas.
Pero sin la voluntad para
ejecutar las acciones la inteligencia tendr poco valor.

El peso de la VOLUNTAD es lo
que interesa.

60

Definicin de objetivos
f
f

El punto de partida para el auto-desarrollo es la fijacin de objetivos.

Cuando una persona no tiene objetivos carece tambin de automotivacin.

Saber conducir tu destino

f
f

Los objetivos funcionan como el combustible para el carro.

El tanque debe estar siempre lleno!

Si slo planeas tus objetivos para un rea de tu vida sers una persona
incompleta.
f
f

Nuestro desarrollo depende ms

de nuestra voluntad que de la
inteligencia!
Debemos ser responsables de
nuestro propio crecimiento!

61

Concepto de naturaleza humana

Conzcase a s mismo

Un ser humano tiene cinco necesidades bsicas que son universales y que
forman parte de su vida:
(1)Auto-realizacin, (2)estima, (3)sociales, (4)seguridad y (5)fisiolgicas.
Todo ser humano posee estas cinco necesidades simultneamente.
En cada momento, una de stas predomina, ejerciendo una
presin fsica o psicolgica, buscando generar una accin
del individuo.
Tambin, en la vida diaria de cada individuo una de stas
influencia ms en su actitud.
\
\
\
\

La naturaleza humana da estmulos para hacer las

cosas.
Si no hubiesen necesidades los seres humanos
seran apticos.
Las necesidades generan motivos para la accin, o
sea motivacin.
El cerebro humano es el instrumento para generar
planes y satisfacer las necesidades de la naturaleza
humana.

62

1.- Auto-realizacin
f

El ser humano busca en primer lugar una profesin donde le sea posible
liberar todo su potencial y talento.
Al realizarse el individuo como profesional y como persona, construye su
camino para la felicidad.

2.- Necesidades de ego y estima

f
f
f
f

Esta necesidad predomina cuando el individuo busca en primer lugar el

status, el reconocimiento de los dems.
Esto se puede dar de forma negativa o positiva.
Las personas pueden olvidar sus valores morales y empiezan a vivir en
funcin de los dems.
Con la auto-estima el individuo adquiere confianza y valor, que le ayuda
a superar las barreras interiores y a crecer.

3.- Necesidades sociales

f
f
f

Es una caracterstica del ser humano, buscar vivir en grupos, huyendo de

la vida solitaria.
Nadie quiere estar solo permanentemente!
No hay nada que guste ms a un ser humano, que otro ser humano.

4.- Necesidades de seguridad

La seguridad, en todos sus aspectos, es una necesidad bsica del ser

humano. De la misma forma que un hombre bien alimentado no piensa en
comida, un hombre seguro no inunda su mente con pensamientos de
inseguridad.

63

5.- Necesidades fisiolgicas

Las necesidades fisiolgicas estn ligadas directamente al cuerpo
del individuo, pueden ser de sueo, sexo, hambre, etc.....
Por ejemplo: en el caso del hambre, si no hubiese la presin del
cuerpo, algunas personas dejaran de comer y moriran.

El movimiento de las necesidades - autorrealizacin

Cuando la autorrealizacin predomina, el individuo y su visin de la vida se

enfoca en sacar todos sus talentos hacia el exterior y hacer uso de todo su
potencial para generar mayor crecimiento personal. De esta forma se
mueven todas las necesidades, la que predomina, es la que genera la mayor
motivacin.

Conceptos de empresa
Qu es una empresa?
Es una organizacin que nace con el propsito de atender las necesidades
de los clientes.
f

Para sobrevivir en el mercado la empresa necesita tener:

\ Mejor calidad,
\ Menores costos o
\ Una combinacin de caractersticas que sea atractiva al cliente y
mejor que sus competidores.

64

Quines son los accionistas?

Accionista es aquella persona que proporciona dinero. El no gast todo lo que
ha ganado y en lugar de comprar una casa nueva, un rancho, un avin,
prefiere invertir sus ahorros en un negocio.

Qu es un empleo?
f
f
f

Un empleo es algo que se crea a partir de una o ms necesidades de

los clientes internos y externos.
En la medida en que el cliente no pueda ir a un restaurante, ste tiene
que crear un sistema de entrega, de ah surge un empleo!
La necesidad del cliente interno o externo, genera la creacin de un
empleo!

Quin es un profesional?
f
f

El profesional es ante todo un colaborador que busca conocer las

necesidades de los clientes y atenderlos de forma eficiente.
Es gil, interesado y supervisa la calidad tcnica de su trabajo.

Clientes y proveedores
f
f
f

Todos los funcionarios de la empresa actan como clientes y como

proveedores.
Como proveedor de un servicio, necesitamos ser humildes para entender
los deseos, necesidades y aspiraciones de los clientes.
Como clientes debemos ser exigentes.

Clientes internos y externos

f
f

El cliente interno es aquel al cual destinamos

un producto o servicio dentro de la empresa.
El cliente externo es aquel que paga por el
producto y es el usuario final del producto o
servicio.

65

Qu es trabajo?

Muchas personas piensan que estn trabajando y en verdad estn

solamente movindose.
Cuando nuestra actividad no responde a las necesidades de nuestros
clientes, el tiempo consumido en la actividad es considerado consumo en
movimiento y no en trabajo.

f
f

Concepto de calidad
EL CONCEPTO MS ANTIGUO DEL HOMBRE

El concepto de calidad es el concepto ms

antiguo cultivado por el hombre. Las
necesidades siempre generan los primeros estmulos para la accin y son el
punto de partida para la calidad.

f
f

Los artesanos de todas las pocas tienen facilidad para producir con
calidad.
Una vez que conocen bien las necesidades de los clientes, atender las
expectativas referentes al producto.

66

f
f

Con el crecimiento de las empresas, muchas de stas pierden de vista

al cliente y sus necesidades;
Este camino acaba generando fuertes prdidas en cuanto a calidad satisfaccin del cliente.

Qu es la dimensin de la calidad?

El camino a la productividad
f
f
f
f
f
f

La meta de la empresa es generar mayores

salidas, en valor, comparado con lo que
entra.
Si esto no se cumple, la empresa no
sobrevive.
Solamente lo que es considerado de valor
ser consumido por el cliente.
Se mide la productividad de la empresa
comparando el resultado final contra todos
los insumos que entraron en la produccin.
El primer paso es tener la calidad adecuada
al cliente, para que el producto salga
adelante.
El segundo paso es producir sin desperdicios, como tiempo de espera, gasto de
materia prima, uso de energa, telfono,
agua, etc.
As ser posible tener precios accesibles
para el cliente y el producto o servicio ser
consumido.

67

Auto control
f
f

f
f
f
f

Auto-control es cuando el mismo funcionario controla su trabajo, o sea,

hace girar su PDCA.
En esta situacin el funcionario no necesita de supervisin.

La esencia del control est en los chequeos y acciones correctivas que

hacemos a diario.
La referencia son los procedimientos operacionales y sus requisitos.
El auto-control permite al individuo alcanzar dominio sobre su trabajo y
hacer mejor uso de sus facultades.
Por esto el auto-control lleva al auto-desenvolvimiento.

Girando el PDCA (Plan, Do, Check, Action)

f
f
f

f
f
f

En la fase P se define el Objetivo que es Mejorar la calidad de vida en el

trabajo.
La meta es obtener las 5S con una calificacin de 9, en 2 meses.
Las personas ya participaron en la fase de planeacin.

El 3er paso de la fase P es definir el Mtodo.

Todas las acciones definidas se fijan finalizado la fase P.
Un mtodo ser eficiente en la medida en que las acciones tengan el
peso suficiente para alcanzar la meta fijada.

68

Toda la implantacin del plan est en la fase D. Cada uno asume su parte.

f
f
f
f
f

En la fase C se realizan chequeos usando la forma de verificacin check-list.

En este caso la meta era 9 pero el equipo solamente alcanz el 7. Esto
es un problema.
Fue claro en el chequeo que las acciones que valan 2 puntos no fueron
implementadas.
Fase A (Accin Correctiva): Definidas e implementadas las acciones
correctivas, el equipo pelea por alcanzar la meta.
Hacer girar el PDCA es el camino para llevar a cabo cualquier plan.

69

LIDERAZGO
Contenido
\
\
\
\

Introduccin.
Estilos de liderazgo y niveles de madurez.
El Lder PAEI.
Principios para generar cambios de conducta.

De la filosofa de Konosuke Matsushita

f

Establecer y mantener un proceso de constante innovacin que asegure

nuestra sobrevivencia.

Brindar oportunidades para que cada persona despliegue su potencial

total como ser humano dndole un grado sin precedentes de autonoma.

El cambio
f

El
\
\
\

lder debe tener capacidad de:

Generar cambios.
Adaptarse a cambios.
Entender las causas de los fracasos en el proceso del cambio para
evitar cometer los mismos errores.

Crisis, maestras de los hombres

f
f
f
f

A partir de las crisis surgen los cambios.

Las crisis inyectan presin a las organizaciones y a las personas, esto
nos da motivos para la accin.
En la crisis surgen los lderes.
Cambiamos por dolor, o por temor.

Necesitamos de crisis para cambiar?

f
f
f
f

NO necesariamente, pero requerimos motivos.

Tambin cambiamos por Ambicin. Visin.
Si no hay crisis, requerimos lderes visionarios que generen los motivos
para cambiar.
Metas con fechas fatales es la forma de crear presin y generar crisis
interna.

El crecimiento de las personas

f

Cada persona necesita ser continuamente desafiada a alcanzar nuevas

metas como forma de liberar su respectivo potencial.

70

f
f

La meta fijada cuando es establecida desde el escritorio del jefe estrella

sin negociacin con los colaboradores limita el crecimiento humano.
El papel de la direccin no slo es de fundamental importancia, es
simplemente VITAL.

Funcin del lder

f
f
f

El lder de una empresa, como el capitn de un barco, tiene como

principal funcin dar direccin e involucrar a su equipo.
En tiempos de crisis tiene que mantener la calma y coordinar los
esfuerzos y recursos extraordinarios que se requieren.
En momentos de calma debe evitar que la organizacin caiga en el
conformismo, desafiando al equipo, metas y fechas fatales, para
alcanzar nuevos horizontes.

Liderazgo y niveles de madurez

Nivel de madurez
del empleado

71

Estilos de liderazgo

Madurez muy baja. ESTILO DETERMINAR

f
f
f
f

El jefe tiene una responsabilidad a cumplir.

El camino es determinar lo que debe ser hecho, como debe ser hecho y
en qu plazo.
El empleado no tiene ni conocimiento ni voluntad para hacer las cosas.
El estilo de la jefatura debe ser el de determinar.

Madurez Baja. ESTILO COMPARTIR

f
f
f

El empleado es fuerte en voluntad y dbil en

conocimientos
El jefe se debe volcar al entrenamiento e
informacin del empleado
El camino es compartir.

72

Paternalismo
f

Una de las principales causas de la apata y falta de inters de los

colaboradores es, precisamente, la falta de involucramiento en la
ejecucin de las tareas del equipo de trabajo, es decir cuando el jefe
hace solo las tareas pensando que le ahorra trabajo a sus empleados.
Paternalismo es una falla grave que afecta la estructura psicolgica de
los liderados, generando dependencia.

Necesidad de informacin adecuada al

empleado

No basta con que el empleado tenga voluntad;

lo ms importante es que l tenga el conocimiento del rumbo: objetivos y metas, y mtodos,
con sus procedimientos tcnicos.

El jefe como instructor de su equipo

f
f

73

Un papel clave de la jefatura, no

delegable, es el de entrenamiento.
El camino es on the job training o
sea, entrenamiento en el propio trabajo. El entrenamiento en sala no
debe ser ms del 30%.

Madurez Media. ESTILO PERSUADIR

f
f

El empleado es fuerte en conocimiento pero es dbil en voluntad

El jefe debe utilizar el estilo persuadir, volcado para el dilogo, para la
aproximacin con el empleado.

El jefe como animador de su equipo

f
f

No basta tener conocimiento, necesitamos animar al equipo, en la

bsqueda de las metas.
El camino es el de la mayor proximidad con cada empleado y con todo
el equipo.

Madurez Alta. ESTILO DELEGAR

f
f

El empleado es fuerte en voluntad y fuerte en conocimiento

El jefe puede tomar distancia aguardando ser llamado.

Funcin del lder

Una forma de identificar las caractersticas de un lder es a travs del
concepto de gerente PAEI.

74

Productor

El gerente productor se dedica a:

\ Obtener resultados o producir servicios de forma igual o mejor que
los otros.
\ Para esto, l debe ser especialista en los asuntos de su sector.
\ En el rea de ventas, l se dedica a vender, en el rea de servicios,
l estar preocupado en proporcionar los servicios, etc.
f
f
f
f
f

Cuando el gerente es fuerte solamente en P, su actuacin es contraria

a la organizacin, los papeles, las reuniones, etc.;
Siempre est diciendo que su papel es producir;
Odia las reuniones;
El problema para la empresa es que el futuro est limitado;
Esta visin exclusiva de productor se dedica al hoy, al aqu y al ahora,
pero no se prepara para el maana.

Administrador

Este papel est dedicado a:

\ La programacin del trabajo,
\ La coordinacin y verificacin de la implementacin.
\ En este rol, la produccin de mtodos de trabajo es fundamental,
buscando hacer que el sistema funcione conforme a lo planeado.
\ Cuando el gerente es fuerte solamente en A, se transforma en un
burcrata;
\ El gerente con estas caractersticas gusta de reuniones, planes y
papeles (principalmente coloridos);

75

\
\
\

El formato de los documentos pasa a ser ms importante que las

actitudes;
La argumentacin est llena de teoras;
Este gerente est distanciado de la prctica.

Emprendedor

f
f
f
f
f
f
f

El emprendedor es creativo en la bsqueda de la identificacin de

nuevos caminos y est dispuesto a asumir riesgos (buscando aprovechar
las oportunidades).
Ser Emprendedor significa nunca aceptar los resultados actuales;
siempre buscar nuevos niveles de desempeo.
Cuando el gerente es fuerte solamente en E, su rea de trabajo se
presenta revuelta;
Surgen nuevas ideas, nuevos proyectos permanentemente;
El gerente presenta mucha energa y alta capacidad creativa;
La falta de energa volcada para la administracin e integracin no
permiten que los planes sean implementados en la prctica;
La actitud es caracterizada ms por movimientos que por la
consolidacin de las acciones.

Integrador

El integrador:
f Gua al equipo de tal forma que el riesgo asumido, es de todo el equipo.
f Las metas individuales son armonizadas con las metas del grupo.
f La capacidad emprendedora individual emerge como emprendimiento
grupal.
f Cuando predomina la I, su rea de trabajo se presenta excelente en
cuanto a la comunicacin entre las personas.
f El problema es la falta de metas desafiantes, falta de mtodos de
trabajo.

76

f
f

Hay buena voluntad de las personas pero no hay produccin.

En esta situacin, el gerente se asemeja a un poltico. Habla bien, est
bien con el equipo y falta lo principal que son los resultados.

Principios para generar cambios de conducta

1.
2.
3.
4.
5.

Mantener y aumentar la autoestima.

Concentrarse en la conducta no en la personalidad.
Escuchar activamente.
Tcnicas de reforzamiento.
Mantener la comunicacin y dar seguimiento.

1. Mantener y elevar la autoestima

Cuando los seres humanos se sienten competentes es mucho ms
probable que lo sean.
f Acciones positivas.
\ Sonrer
\ Preguntar Cmo est?
\ Usar su nombre
\ Conocer sus intereses
\ Pedir y aceptar sus opiniones
\ Hacer una seal de OK
\ Decir !T Ests Bien!
\ Admitir que uno est mal
\ Soportar sus acciones
\ Compartir informacin
\ Pedirle ayuda
\ Pedirle que sea lder de un proyecto
\ Delegar adecuadamente
\ Mostrar inters constructivo acerca de problemas en su desempeo

2. Concentrarse en la conducta y no en la personalidad

f
f
f
f
f

Si el jefe no manifiesta su inconformidad ante un hecho negativo, restar

efectividad a su liderazgo.
Cuando un lder se centra en la personalidad de una persona es
frecuente y natural que la reaccin sea defensiva y se erosione la
autoestima.
Es esencial que nos centremos en la conducta, es decir en los hechos y
el problema concreto, nunca en la personalidad, actitud o naturaleza
propia de la persona.
Concentrarse en la conducta nos permitir tener una comunicacin clara
y eficaz, mientras que tratndose de la personalidad las discusiones se
tornan subjetivas.
Si deseamos cambiar la personalidad, primero tenemos que cambiar y

77

moldear la conducta y no hacer nada por la personalidad, el individuo

la transformar gradualmente.

3. Escuchar activamente
f
f
f

f
f

Esta tcnica nos permite eliminar la apariencia de estar a la defensiva

en una conversacin, o la posibilidad de erosionar la autoestima.
Funciona como un difusor en el intercambio de emociones.
El trmino de Escucha Activa se usa para definir una forma de
participar en una conversacin en la que la persona selecciona, define,
y responde en forma precisa a los sentimientos expresados por la otra
persona.
Cuando esta tcnica se utiliza, la persona percibe que est siendo
comprendida, esta percepcin le permite liberar sus sentimientos,
expresar sus ideas y apoyarse menos en una conducta defensiva.
Los efectos ms importantes de escuchar activamente son:
k Un confortable sentimiento de la persona escuchada, lo cual permite
presentar una actitud positiva
k Compenetracin entre el lder y el colaborador basada en la
satisfaccin que da el ser escuchado
k Ayudar a que la persona escuchada tome sus propias decisiones.
Tres pasos para escuchar activamente:
k Tratar de entender los sentimientos y el significado que hay detrs de
las palabras.
k Poner el mensaje entendido en sus propias palabras.
k Retroalimentar al que habla para verificar comprensin.
No emitir o retroalimentar opiniones o consejos propios, nicamente lo
que el mensaje del que habla significa para el que escucha.

4. Usar tcnicas de reforzamiento para moldear conducta

f

Cuando un lder en lugar de reconocer un trabajo bien hecho, manifiesta

que se pudo haber hecho de tal o cual forma o hablen de una situacin
ideal, esta provocando que el colaborador se irrite y pierda inters en la
tarea que nunca es reconocida.

Es de suma importancia utilizar las tcnicas de reforzamiento

especialmente el reforzamiento positivo.

Las tcnicas de reforzamiento nos permitirn intensificar las conductas

deseadas y disminuir las indeseadas.

Reforzamientos
POSITIVO
f Para reforzar una conducta hay que seguirla con un evento positivo, que
elevar la probabilidad de recurrencia.
f Los bebs son un ejemplo magnfico de la fuerza de esta tcnica, ellos
nacieron para agradar y no para obedecer.

78

NEGATIVO
f Otra forma de aumentar la probabilidad de observancia de una
conducta, es eliminar una situacin negativa cuando la conducta
deseada aparece.
CASTIGO
f Esta tcnica de reforzamiento hace que la probabilidad de observancia
de una conducta en el futuro disminuya, debido a que una conducta
indeseada es seguida por un evento negativo, un castigo.
INDIFERENCIA
f Esta tcnica funciona en forma semejante al castigo ya que provoca que
una conducta observada tenga menos probabilidades de volver a
ocurrir, ya que esta conducta es seguida por la indiferencia.
Tericamente una conducta se extingue por que no recibe reforzamiento.

Cmo dar reforzamiento?

f
f

El reforzamiento positivo debe usarse ms ya que tiene el impacto ms

fuerte.
El castigo no debilita una conducta indeseada con tanta intensidad
como el reforzamiento positivo, ya que fortalece una conducta deseada.

Efectos negativos del castigo

f El castigo provoca una reduccin temporal de la conducta indeseada y
el lder que selecciona esta tcnica para cambiar conductas, deber
convertirse en un capataz, cuando no est presente, el control
desaparece.
f Incrementa la incidencia de conductas emocionales, como la ira, la
angustia, la frustracin, el miedo, etctera.
f El uso excesivo del castigo provoca que las personas sean insensibles a
otros tipos de tcnicas de reforzamiento.
El reforzamiento debe seguir de inmediato a la conducta deseada.
f El desempeo y la recompensa deben estar ligadas.
f D reforzamiento inmediato ante cualquier mejoramiento por pequeo
que sea.
f Gradualmente se puede hacer intermitente y reducir el reforzamiento.

Mantener comunicacin y establecer seguimiento

Al proveer un seguimiento adecuado de forma sistemtica, considerando
lugar, tiempo, aspectos a verificar. etctera, el lder puede estructurar las
interacciones con sus colaboradores y al mismo tiempo tener la oportunidad
para evaluar, reforzar y ampliar ms la comunicacin.

79

80

Introduccin
El xito de cualquier negocio o actividad comercial, tiene su origen en la
alineacin de dos fuerzas:
1. Las necesidades de un mercado.
2. Los productos o servicios que alguien pueda ofrecer para satisfacer
dichas necesidades.

Debemos conocer profundamente a los clientes, para

satisfacer mejor sus deseos y necesidades

Porqu debemos conocer a nuestro mercado?

f
f
f

Las empresas actuales enfrentan la competencia ms dura de la historia.

Los clientes tienen una amplia gama de opciones de productos, marcas
y precios.
Las necesidades y deseos de un mercado, pueden ser infinitas, pero no
as sus recursos, por lo que siempre un comprador estar haciendo un
juicio de valor, para decidir en que le conviene usar su dinero.

Cmo descubrir las oportunidades en el mercado

f

Segmentar el mercado: identificar y definir los perfiles de distintos grupos

de compradores que podran requerir productos o servicios diferentes.

Seleccin del Nicho o Mercado Meta apropiado: seleccionar uno o ms

segmentos de mercado en los cuales la empresa desea concentrarse.

81

Segmentacin del mercado

f
f
f

Un segmento de mercado es un grupo de consumidores grande que se

puede identificar dentro de un mercado y que tiene caractersticas
similares.
La empresa puede crear una oferta de producto o servicio ms afinada
y puede poner un precio apropiado para el pblico objetivo.
Adems es posible que la empresa enfrente menos competidores en un
segmento especfico.

Criterios para la segmentacin

f
f

Geogrficos
Demogrficos

Variables para segmentar

82

Seleccin del nicho mercado meta

Un Nicho es:
\
\

Grupo de consumidores ms pequeo que un segmento.

Frecuentemente presentan necesidades no atendidas.

Un Nicho se puede identificar de dos maneras:

\
\

Dividiendo un segmento en subsegmentos

Identificando un pequeo grupo de consumidores que busca una
combinacin distinta de beneficios.

Seleccin de un nicho atractivo

Un Nicho atractivo se caracteriza por lo siguiente:
\
\
\
\

Los clientes tienen un conjunto bien definido de necesidades.

Pagan un precio superior a la empresa que mejor los satisface.
No atrae a muchos competidores.
Tiene el potencial suficiente para permitir alcanzar buenos resultados en
utilidades y crecimiento.

Ejemplo de segmentacin

83

Segmentacin para un restaurante

Identificacin de necesidades del Mercado Meta

f

Identificar las Necesidades Principales. El consumidor tiene muchas

necesidades, pero sus recursos son limitados, por lo cual es
indispensable identificar a cuales de ellas, les da ms valor ya que de
eso depender su satisfaccin.
Disear el Producto Ampliado. Habiendo seleccionado las necesidades
de mayor importancia, se pueden traducir en caractersticas del
producto y/o servicio, a travs del cual la empresa buscar conquistar su
mercado meta.

Necesidades de los nichos en orden de importancia

84

Cmo identificar las necesidades de los clientes

1. Con base en nuestra experiencia.
2. Ir al encuentro del cliente. Sentir, convivir, deducir.
3. Preguntarle:
\ Por qu nos prefiere?
\ Qu no le gusta de nuestros servicios?
\ Qu cambiara en caso de poder hacerlo?

Encuestas al mercado

85

Disear producto ampliado

Ahora la empresa escoge la combinacin de

caractersticas, experiencias, resultados tangibles
e intangibles diseados para superar el desempeo de los competidores y granjearse el deleite y
lealtad de los clientes.

Qu es producto ampliado?
El Producto MS las caractersticas con las que decidimos ENCANTAR al
cliente forman el PRODUCTO AMPLIADO.
f
f
f
f
f
f
f

Postura de atencin,
Rapidez,
Variedad,
Horario,
Detalles que aprecie el cliente,
Ambiente,
Es indispensable el conocimiento del cliente
El PRODUCTO AMPLIADO DEBE TENER CALIDAD ATRACTIVA

Creacin de calidad atractiva

Calidad Atractiva es aquello por lo que el cliente siente algo que supera la
satisfaccin, algo que lo encanta.

Caractersticas bsicas
Calidad Exigida o Esperada: El cliente espera que el producto cubra al
menos las caractersticas bsicas por lo que su presencia no implica gran
satisfaccin pero su ausencia si representa gran insatisfaccin. Un ejemplo
puede ser que el caldo de pollo este caliente.

Caractersticas inesperadas
Calidad Atractiva: El cliente no la espera por lo que su ausencia no produce
insatisfaccin, sin embargo cuando est presente produce una gran
satisfaccin y crece en forma exponencial. Como ejemplo, podramos tener
que el caldo de pollo tenga un sabor extraordinario y sea servido por una
persona sonriente y en una loza bonita.

86

Traduccin de las necesidades en productos servicios

El cliente normalmente expresa sus necesidades en un lenguaje que tiene que
ser traducido.
El cliente habla de sus necesidades en trminos cmo:
f Que haya ambiente
f Lugar tranquilo y comodo
f Servicio rpido
f Comida tipica y sabrosa

Del Qu al Cmo: anlisis de un nicho

Traduccin de las necesidades del cliente al lenguaje de la empresa y al
producto ampliado.

Producto ampliado
Producto ampliado
DESCRIBA COMO SERA SU PRODUCTO AMPLIADO

Mi restaurante proporcionar a las personas que acuden a desayunar

la opcin ms nutritiva que se puede encontrar en la zona.
De 10 a 13 hrs y de 16 a 17:30 hrs nos convetiremos en la mejor opcin
para los estudiantes de la zona creando un ambiente juvenil ms
atractivo con msica moderna y alimentos a precios ms accesibles.

87

La competencia directa
La competencia directa surgira con aquellos que tienen productos similares
dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar
basada en una competencia de precios. La diferenciacin conlleva a la
seleccin de un nicho de mercado, que puede ser ms pequeo, pero
donde existe menor competencia directa.

Diferenciacin

f
f

f La diferenciacin es el acto de disear un conjunto de

diferencias importantes que distingan a
su empresa de sus
competidores.
Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la
competencia. Se trata de destacar sus puntos dbiles y fuertes,
comparndolos con los de nuestro proyecto.
Para una PYME, la estrategia de posicionamiento debe ser la
diferenciacin.

Estrategia omnidireccional y unidireccional

Hacia afuera es mejor y se evalan 4 caractersticas atractivas al cliente.
Omnidireccional: Tratar de ser mejor que la competencia en todo.
\ Posible si el competidor estuviera dormido o cruzado de brazos
Unidireccional: Ser efectivamente mejor en la(s) caracterstica(s) que
valora MS el cliente.
\ Debemos partir del profundo conocimiento del cliente

Consideraciones al diferenciar

88

89

Contenido
f
f

Postura de atencin
Habilidades de venta

Postura de atencin
El servicio bien prestado incluyendo una buena atencin al cliente, es la
mejor promocin que existe para un negocio.
La calidad en el servicio es un factor de diferenciacin que hace que un
negocio se distinga.

Causas por las que las empresas pierden clientes

68% por problemas en la postura de atencin.
14% por reclamos no atendidos.
9% por precios poco competitivos.
9% por situaciones diversas.

Importancia de la atencin
Las dos causas principales por las cuales las empresas pierden clientes
estn relacionadas con el contacto directo de la empresa con el cliente.
La reaccin del cliente a la atencin es emocional.

El profesional de la atencin
f
f
f
f
f

Gusta servir y hacer al otro feliz

Gusta trabajar con personas
Es extrovertido
Cultiva un estado de espritu positivo
Cuida de la apariencia

90

Los 3 pasos de una atencin profesional son:

1. Entender su verdadero papel: Comprender y atender las necesidade
del cliente.
2. Entender la necesidad de mantener un estado de espritu positivo.
3. Entender el lado humano: Necesita gustar de trabajar con personas.

Qu son los momentos de verdad o la hora de la verdad?

Es todo momento o experiencia en la que un cliente entra en contacto con
nuestra empresa y da como resultado su impresin o percepcin sobre la
calidad de nuestro servicio.

Momentos de magia
f
f
f

Experiencia plenamente satisfactoria

Capturan al cliente
Generan credibilidad de la empresa

91

Momentos de miseria
f
f
f

Experiencia insatisfactoria.
Alejan al cliente.
Generan descrdito en la empresa.

Cmo se manifiestan?
Con la informacin que se brinda al cliente de los productos y servicios del
negocio.
f
f
f
f
f

Con la amabilidad del personal al recibir y atender a los clientes.

Con la eficiencia o deficiencia del servicio.
En la limpieza y estado fsico de las instalaciones del negocio.
Con la sonrisa y el saludo de los empleados al atender a los
clientes.
!La suma de todos los momentos de verdad, se convierten en la
imagen del servicio que brinda una empresa!

La primera impresin
f
f

La primera impresin es la que queda y sta es decisiva.

La empresa gasta ms para recuperar su imagen.

Apariencia personal
La apariencia transmitir mayor o menor
confiabilidad en el contacto.

Se debe poner especial cuidado en los siguientes

aspectos:
k Cabello
k Dientes
k Ropa
k Calzado
k Aliento (olores en general)

92

Empata
Hay empata cuando la persona se ve en el lugar
del otro.
Cada persona es nica en el mundo, con sus
propios valores y gustos.

La sonrisa
f
f
f

La sonrisa abre puertas, muestra que la

persona est abierta para relacionarse.
La sonrisa rompe el bloqueo en las relaciones inter-personales.
No tome demasiado en serio lo que las personas expresan cuando estn
molestas, muchas veces lo que necesitan es desahogarse.

El contacto personal
f
f
f

El toque en las personas es algo importante.

El apretn de manos transmite confianza al cliente cuando es firme.
No invada el espacio personal del cliente.

La mirada
\
\

Por la mirada podemos mostrar inters o

desprecio por las personas.
Una persona que desea atender bien,
tiene una mirada expresiva que muestra
el inters por el otro.

93

Tono de voz y uso de las palabras

\
\

Ms importante que las palabras es el

tono de voz.
Podemos ser agresivos si empleamos un
tono de voz duro.

Saber escuchar
\

Escuchar es an ms importante cuando

el cliente est nervioso. Esta actitud
calma al cliente.
\ Evite interrumpir y confirme que est
entendiendo el mensaje.

Postura corporal
\
\

El cuerpo habla, cada gesto tiene

significado.
La mirada a los ojos del cliente
transmite seguridad e inters.

En el lugar de trabajo se debe tener

especial cuidado en no:
f Recostarse
f Bostezar
f Rascarse
f Masticar chicle o fumar
f Tener una actitud relajada con los
compaeros de trabajo.

94

Sintona entre conversacin y expresin corporal

Agilidad
f
f

Atender con agilidad significa tener rapidez, sin perder calidad en el

servicio prestado.
La agilidad transmite al cliente la idea de respeto!

Atencin extra
Es hacer algo ms para el cliente, es decir,
significa hacer algo ms de lo normal, que no
espera el cliente.

Autonoma
La autonoma est directamente relacionada al proceso de toma de decisin.
La Autonoma de los colaboradores muestra que la empresa est totalmente
dirigida al cliente.

Valores humanos
f
f
f

La felicidad comienza cuando dejamos de buscar nuestra felicidad para

buscar la de los otros
Haga a los otros lo que le gustara
que le hicieran a usted
Su desenvolvimiento profesional depende de que usted sea una buena
persona, con Moral y Valores Slidos!

95

Reglas para el mejoramiento del servicio

f
f
f
f
f
f
f

Saludar al cliente.
Los primeros 30 segundos cuentan.
Ser cordial.
Hacer uso de la AUTONOMA que se tiene!
Siempre sonreir.
Los 30 ltimos segundos cuentan.
Mantenerse en forma.

Habilidades de venta
VENDA BENEFICIOS
Vendedor experto en los beneficios que ofrecen al
cliente sus productos y servicios.

Modelo AIDA

f
f

Describe el proceso bsico de la venta.

Proceso lgico para tomar una decisin
de compra.

96

Un vendedor que no vende seguro tiene deficiencias en una de estas

cuatro reas.

1. Atencin
f
f

Todo el mundo se encuentra muy ocupado, por lo que la venta

necesariamente interrumpe las actividades del prospecto.
Lo que se busca es que el prospecto escuche y preste atencin.

2. Inters
f
f
f

Las personas son curiosas por naturaleza.

Les interesa conocer sobre nuevos productos y servicios.
El vendedor aumenta el inters cuando muestra los beneficios.

3. Deseo
f
f
f

El deseo provoca que el cliente realice la compra.

Habilidad para hacer tangibles los beneficios reales que el cliente va a
obtener.
Lograr que los prospectos deseen obtener dichos beneficios.

4. Accin
f
f
f

El cierre mismo de la venta.

Se solicita al prospecto que tome la decisin de la compra.
Esto se puede hacer de diversas formas generalmente a travs de
preguntas:
f Cul sera su forma de pago?
f Prefiere el pastel de chocolate o las crepas con
cajeta?

Cierre
Resultado de todo el trabajo de venta
f Atento al momento en el que el cliente est listo para
cerrar sin importar en que etapa del proceso de venta
se encuentre.

El proceso de ventas Tcnicas de cierre

f

Algunas tcnicas para cerrar mi venta son:

Accin directa y darlo por hecho: Utilizar frases como: SI usted esta de
acuerdo, podra indicarme cuales son las edades de los nios para

97

preparar a un gua adecuado

De detalle: Plantear alguna pregunta sobre algn detalle que
presuponga la aceptacin: A qu hora iniciamos el paseo el da de
maana?
Cierre alternativo: Pregunta que presenta dos elecciones: Prefiere le
paseo en lancha o a caballo?
Cierre de gancho: Pasado determinado tiempo, no podremos mantener
esta oferta: El precio de este paquete solamente es vlido el da de hoy

Tcnica de suposicin: Ante una objecin verdadera, compromete al

cliente a aceptar nuestra propuesta: Si le muestro nuestros procedimientos de seguridad, tomara el paquete de rapel y rpidos en el ro?
Narracin: Cuentas la historia de un cliente, que tena un problema,
necesidad o deseo similar al de el, y obtuvo resultados satisfactorios al
elegir a nuestros servicios.

Manejo efectivo de objeciones

f

La mayora de los prospectos tienen preguntas e inquietudes sobre el

producto o servicio ofrecido.
f El vendedor profesional debe aclararlas satisfactoriamente antes de
seguir adelante.
Son:
f Preguntas de los prospectos
f Oportunidades para vender ms
f Escalones para alcanzar el objetivo
f Seales de compra

Se presentan porque:
f No entienden algn aspecto
f No pueden justificar el costo
f Necesitan ms pruebas
f Quieren ms control y tomar parte en la decisin

Reglas para tratar objeciones

Las objeciones significan que el prospecto est interesado
1. Escuchar.
2. Reconocer su parte de verdad.
3. Valorarlas y responder.
4. A la tercera objecin se puede concluir cortsmente.
El proceso de ventas El cierre
El cierre es solo el principio. Es el comienzo de una relacin duradera.

98

Reglas para el manejo efectivo de quejas

f

Investiga la causa
\ Haz preguntas.

Escucha con atencin

\ Contesta hasta que hayas escuchado por completo las preocupaciones de tu cliente.

Obtn causas especficas

\ Asegrate de aclarar bien sus preocupaciones.

Asegrate de que el cliente te est diciendo la verdad

\ Es sa la causa real?

Evita discutir
\ Toma en cuenta los argumentos de los otros.

Da respuestas breves.

Reglas para la atencin de quejas y reclamaciones

f

Ante una queja

f Disclpese y escuche con inters.
f Permanezca calmado.
f Concntrese en el problema, no en la persona.
f Infrmele al cliente las alternativas disponibles.
f Fije un tiempo aproximado y realista para la accin a tomarse.

Ante quejas recuerde

f
f
f
f
f
f
f
f
f

Al disculparse, hgalo a nombre de la compaa.

No tome las quejas de forma personal.
No interrumpa o discuta.
Haga preguntas para obtener datos.
No culpe a otros.
Ofrezca varias alternativas (deje la opcin al cliente).
Sea realista y honesto.
No haga promesas que usted u otros no puedan cumplir.
Siempre mantenga al tanto a sus lderes de las quejas recibidas.

99

100

Objetivo
Mejorar las ventas a travs de la implementacin de una estrategia
mercadolgica que considere aspectos de publicidad, promocin, precio,
seguimiento y ubicacin.

Publicidad
Es el elemento de la mezcla de mercadotecnia que
se
utiliza para
informar, persuadir y recordar al mercado de nuestra organizacin
y/o sus productos.

El medio y el mensaje
De nada sirve que tengamos la solucin a los problemas del cliente, si ste
no lo sabe.
Puede ser una mega corporacin con una influencia mundial o el restaurante
de la esquina con influencia local.

El medio
f
f

Existen muchos medios, algunos inaccesibles para la mayora de las

MIPYMES.
El
\
\
\
\

medio puede ser:

Desde medios masivos, como la televisin, radio, diarios y revistas.
Hasta catlogos, volantes, y an la fachada del establecimiento.
Cul es el medio ms adecuado?
Si tenemos segmentado el mercado y vamos a un nicho especfico
podemos seleccionar el mejor medio ms fcilmente.

El mensaje es vital
Lo mejor del mensaje es que no depende de cuanto $$$ tengamos para
invertir.
Algunas campaas completas de TV no generan resultados, mientras que un
simple volante bien hecho, si los puede generar. Todo depende del mensaje.

101

Caractersticas de un buen mensaje

Pngase en los zapatos del cliente y disee un mensaje considerando:
f
f
f

Beneficios: que hay en su producto o servicio para el cliente.

Diferenciacin: muestre que el producto o servicio realmente se diseo
para l.
Razones para creer: que lo que usted dice es verdad.

La Publicidad......
Atrae clientes, no vende

Objetivos de la publicidad
f
f
f
f
f
f
f
f

Inducir a la compra de un producto.

Informacin al pblico.
Aumentar el uso del producto.
Combatir a la competencia.
Aceptacin y reconocimiento de la marca.
Ayudar a la promocin de ventas.
Alcanzar clientes inaccesibles.
Ayudar a crear relaciones con empresas.

Promocin
Las actividades promocionales que una empresa tiene disponibles son limitadas nicamente por la imaginacin del
empresario.
f Regalos y obsequios.
f Demostraciones y muestras de productos.
f Exposiciones y concursos.

102

f
f

Reduccin de precios.
Ofertas, 2x1, 3x2 etc.

Elementos clave en las promociones

Las promociones tienen un costo para la empresa, por lo que se debe
medir el beneficio directo que representan en el incremento de ventas o
en la penetracin de un mercado.
f Las promociones no deben ser una simple reduccin de precio de los
productos y servicios.
f Es importante que los clientes entiendan la justificacin de la promocin,
algunos ejemplos seran:
\ Por aniversario
\ Por volumen
\ Para clientes frecuentes

Folletos y catlogos
Los folletos o catlogos son una forma muy comn de promocionar los
servicios.
f En ellos debemos buscar cubrir las 4 etapas
del modelo AIDA:
\ Atencin
\ Inters
\ Deseo
\ Accin

Sistema de seguimiento
f
f

Un sistema de seguimiento ayuda a colocar la

atencin y los recursos del personal de ventas en donde se requiere.
Facilita el cumplimiento de las metas y la medicin del desempeo en el
proceso de ventas.

Seguimiento
f
f
f
f

Las actividades de venta en muchas ocasiones requieren de actividades

de seguimiento.
Para esto, es necesario calificar a los clientes potenciales, de acuerdo a
criterios de tamao y atractividad para la empresa basndose en el
mercado meta establecido en la tcnica 4.
El seguimiento puede consistir en llamadas telefnicas, visitas, e-mails, o
cartas.
Es conveniente llevar un registro de cada actividad realizada con cada
cliente.

103

Seguimiento despus de la venta

f
f

Despus de la venta, es necesario tener contacto con el cliente para

asegurar su completa satisfaccin con los servicios proporcionados.
Esto nos permitir que se estrechen los lazos de amistad y se prepare el
terreno para futuras ventas.

Precio

Es la cantidad de dinero que el cliente est dispuesto a pagar por un

producto.
Las personas regularmente no se rehsan a comprar por el precio, lo que en
realidad estn diciendo es:

NO ESTOY CONVENCIDO DE QUE EL PRODUCTO VALE LO QUE

CUESTA

Pasos para fijar el mejor precio

1. Conocer el costo.
2. Conocer el precio de mercado para productos similares.
3. Conocer el valor que el cliente le da al producto.

104

El precio de un producto o servicio, DEBE:

1. Ser superior al costo de tal forma que la empresa alcance una
utilidad suficiente para sobrevivir y crecer.
2. Ser competitivo comparado con productos similares que ofrezca la
competencia.
3. Ser igual o ligeramente superior o inferior, al valor que el cliente le da
al producto.

Ubicacin
f
f
f

Para un negocio turstico, tal vez la decisin ms estratgica para el

xito, es la seleccin de la ubicacin adecuada.
Debemos estudiar los mercados que deseamos atender y ubicar nuestro
negocio en el lugar adecuado.
Entender la frase Si del cielo te caen limones, aprende a hacer
limonada.

Dnde debes ubicar tu negocio?

No basta con un buen producto o servicio, necesitamos vender en el
mejor lugar.
f No existen locales salados, existen negocios que no han sabido
ubicarse.
f Muchas veces, el xito del negocio no slo depende de quin est
ubicado cerca de l, sino de cuntas personas pasan por ah.
f El lugar en donde vamos a vender nuestro producto depende en gran
medida de las caractersticas de nuestros clientes:
\ Quin compra mi producto (mujeres, hombres, ambos)?
\ Qu edad tiene mi cliente?

Criterios para seleccionar una buena ubicacin

f

Muchas veces las PYMEs se instalan en el local disponible de la familia

o en el de un amigo, sin realizar un estudio de la conveniencia de su
ubicacin.

105

Sin embargo sabiendo que puede ser la decisin ms importante para

el xito, es conveniente detenernos a realizar un anlisis.
f Los criterios que se pueden evaluar son:
\ Densidad de poblacin
\ Generadores de trfico, peatonal y vehicular
\ Estacionamiento
\ Fachada y estado del inmueble
\ Saturacin del mercado
\ Vecinos
\ Seguridad de la zona

106

107

Gerenciamiento de Rutina
f
f
f
f
f
f
f
f

Contempla las actividades necesarias para que la empresa cumpla con

su MISIN y que cada UGB alcance eficientemente el objetivo de su
proceso.
En un proceso, el objetivo es satisfacer a su cliente, interno o externo,
entregando un producto o servicio a tiempo y con las caractersticas de
calidad requeridas.
Un proceso dentro de una UGB es la serie de actividades que tienen que
realizarse para que la Materia Prima se convierta en Producto
Terminado.
El Gerenciamiento de Rutina controla las actividades rutinarias y
repetitivas que se llevan a cabo en todas las reas de una organizacin.
Es el requisito para formar la base tecnolgica de una empresa, y
cumplir su Misin, a travs del establecimiento, cumplimiento y
mejoramiento de estndares.
El cumplimiento de la Misin (razn de ser de la empresa) depende de
un buen Gerenciamiento de Rutina.
La Visin (mxima aspiracin de la empresa para los prximos aos)
depender adems, de un buen Gerenciamiento de Mejora.
Es la base para la consolidacin de mejoras dentro de la empresa ya
que permite a los responsables de las reas delegar la administracin
de los procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de
dedicarse a las mejoras.
Permite que cada UGB o funcin dentro de la empresa se transforme en
una micro-empresa en la que cada responsable de rea sea su Lder.

Procesos: Marco conceptual

Producto.
Cliente.
Proveedor.
Proceso.
Tiempo de ciclo.
Desperdicio.

El resultado del proceso

El que satisface sus necesidades con el producto
Quien suministra la materia prima
Transformacin de materia prima a producto
terminado a travs de agregar valor
Tiempo que toma la transformacin de materia
prima a producto terminado
Cualquier recurso que no es indispensable para
lograr la transformacin del producto.

Enfoque a procesos
Efectos positivos del enfoque a procesos
f
f
f
f
f
f

Las incongruencias entre la estructura y los procesos se hacen evidentes

Se eleva la calidad de los productos
Se reducen los tiempos de respuesta
Se reduce el costo
Se eliminan actividades que no agregan valor
Se establecen cadenas CLIENTE-PROVEEDOR internas

108

f
f
f

Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo

La informacin fluye ms fcilmente
Disminuye la adiccin a la urgencia

Qu es el producto en una UGB?

El producto de toda UGB es el conjunto de actividades que habrn de

describir el proceso orientado al cliente.

Identificacin de proveedores, productos y clientes

109

Macro procesos

Es conveniente que la empresa visualice sus macro procesos. Algunos

comunes a la mayora de las empresas son los siguientes:
PROCESO DE GENERACIN DE VALOR: Abastecimiento, Almacenamiento,
Transformacin o produccin, Venta (En algunos casos servicio post venta).
PROCESO DE MARKETING:
Diseo y produccin de materiales
promocinales. Establecimiento de base de datos y seguimiento a cliente.
PROCESO DE RECURSOS
Capacitacin. Pago de Nomina.

HUMANOS:

Contratacin.

Induccin.

PROCESO COBRANZA: Facturacin. Crdito. Cobranza.

PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES: Proceso de compra y pago a
proveedores. Pago de servicios. (agua, luz, telfono, predial, etc.). Caja chica.
PROCESO CONTABLE: Elaboracin de presupuesto. Administracin de
efectivo. Elaboracin de la contabilidad. Pago de impuestos.

110

Diagrama de operaciones
Este diagrama nicamente contiene las operaciones que agregan valor
dentro de un proceso, no es utilizado para el estudio de tiempos ya que no
contempla las actividades de valor no agregado.

Diagrama de flujo
Los diagramas de flujo incorporan en un mismo cuadro las actividades de las
personas que intervienen en los procedimientos, as como la trayectoria que
siguen los documentos o formas en esas actividades. Su representacin
puede hacerse en forma vertical u horizontal, segn el tipo y uso de los
procedimientos que se pongan en el diagrama.
Cuando la organizacin necesite ver como funciona realmente un proceso
completo, detectando los cuellos debotella, aquellos pasos innecesarios
ineficaces e ineficientes, el diagrama de flujo es una herramienta realmente
vlida.
Para realizar un diagrama de flujo deben definirse los siguientes apartados:
\ Propsito del diagrama que quiere representarse y para quin va dirigido
\ Nivel de detalle
\ Establecer los lmites del proceso
\ Utilizar los smbolos apropiados
\ Para cada paso, preguntarse cules son las entradas y salidas
\ Documentar cada paso
\ Completar y relacionar todos los pasos del proceso
\ Revisar y verificar que el diagrama refleja de forma exacta el proceso
Todo diagrama de flujo debe contener los siguientes datos de identificacin:
\ Nombre de la UGB a la cual corresponde el procedimiento
\ Nombre de la unidad gerencial bsica responsable de la elaboracin del
diagrama
\ Nombre completo del puesto que ocupa la persona que autoriza el
procedimiento
\ Fecha de elaboracin del diagrama
\ Nmero que ocupa el diagrama en el manual

111

112

Diagrama de flujo real

Anlisis del espacio y del flujo real dentro del proceso. Este diagrama nos
muestra en un plano a escala, el rea de trabajo y el movimiento del producto.
Este diagrama nos da una idea clara de las distancias recorridas y de la
complejidad del proceso, permitindonos hacer un estimado rpido del
potencial de mejora del proceso.

Los japonses han logrado consolidarse como una potencia

econmica a nivel mundial, basndose en su gran capacidad
de desarrollar productos y servicios con alta calidad a un bajo
costo. En gran medida esto ha sido posible por su compromiso
para combatir el desperdicio, al que identifican como el
enemigo nmero 1.
En japones desperdicio es MUDA.
Desperdicios en los procesos
f
f
f
f
f

Defectuosos y retrabajos
Movimiento
Del proceso
Transporte
Esperas

Muda de defectuosos y retrabajos

La existencia de productos defectuosos, retrabajos y las consecuentes
devoluciones o quejas de los clientes cuando no se detecta el error antes
de que lo reciban, es tal vez el desperdicio con el que mas familiarizados
estamos.
f Tiene varios componentes.
\ Costos de retrabajos,
\ Costos de materiales utilizados
\ Costos de la mano de obra invertida y todo lo asociado con la
fabricacin.

Muda de movimiento
f

Cualquier movimiento del cuerpo que no este ligado directamente con la

accin de agregar valor, es improductivo.

113

Debemos eliminar la necesidad de que el colaborador se desplace sin

agregar valor y todo esfuerzo fsico innecesario:
\ Levantar y transportar objetos pesados dentro de su lugar de trabajo
\ Tomar las cosas con una mano y luego pasarla a la otra etc.
f Para determinar el Muda de Movimiento hay que observar con cuidado
al personal durante la ejecucin de su trabajo y concentrarnos en sus
manos y sus pies. Rpidamente saltarn a la vista los movimientos
innecesarios.
f Para eliminar el Muda de Movimiento tenemos que cambiar la
localizacin de los equipos, los materiales y las herramientas que utilizan
durante la ejecucin de su trabajo.

Muda del proceso

f
f
f

El Muda del proceso es el desperdicio que ocurre durante las

operaciones que agregan valor al producto.
Existen muchas ocasiones en que una operacin hace necesario que se
realice otra que no existira si la primera se hiciera de forma diferente.
Tambin podemos encontrar que se utilizan muchos recursos en
operaciones que podran ser ejecutadas con menos inversin.

Muda de transporte
El movimiento de materiales de un lugar a otro, entre una operacin y la
siguiente es clasificado como el Muda de Transporte.

Muda de Espera
f
f
f

Siempre que en un proceso alguien espera a que algo ms suceda para

poder realizar sus actividades de valor agregado, se produce el Muda de
Espera.
Este muda puede ser enorme y lo podemos detectar observando el lugar
de trabajo.
En los procesos administrativos los ciclos de produccin son extremadamente largos, ya que existen periodos muy largos del Muda de Espera.

Ejercicio: Que podemos hacer para reducir los desperdicios

En grupos y considerando las caractersticas de su proceso realizar las tareas
siguientes:
Cules son los principales desperdicios que tenemos?
Qu acciones podemos realizar para disminuirlos?

114

115

OBJETIVO
f
f
f
f
f

Disminuir los desperdicios en los procesos.

Asegurar que la tecnologa bsica est documentada y sea del dominio
de la empresa.
Que la estandarizacin sea una base para la evolucin y la mejora
continua.
Que solo la parte crtica de como hacerlo quede documentada,
evitando burocratizar a la empresa.
Que exista itinerario para entrenamiento de las personas.

Pasos para la estandarizacin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Involucrar al personal operativo.

Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo
del proceso.
Documentar. (fotos, diagramas, descripcin breve).
Capacitar y adiestrar al personal.
Implementar formalmente el estndar.
Checar los resultados.
Si el resultado se apega al estndar, continuar la
implementacin, si no, analizar la brecha, y tomar accin
correctiva.

Estandarizacin
Un
\
\
\

procedimiento Estandarizado debe dejar claros:

El objetivo
Las actividades bsicas
Las medidas de seguridad o restricciones que debemos observar

Por qu no se siguen los estndares?

1.
2.
3.
4.

Estndar deficiente
Falta de entrenamiento
Falta de verificacin de los jefes
Negligencia de los empleados

Como asegurar que los estndares sean seguidos

1.
f
f

Asegurando la eficiencia del estndar

Es muy importante, antes de implementar el estndar,
como ya se coment, verificar que los resultados sean los
esperados.
En caso contrario ajustar el estndar hasta obtener la
efectividad deseada.

116

2.
f
f
f

Capacitacin al personal
En forma terica de manera sencilla y rpida, cerciorndonos de
comprender perfectamente paso a paso el estndar.
En forma prctica, realizando paso a paso y a detalle las acciones
mencionadas en el estndar.
Al capacitar al personal en algn estndar, es importante medir el
aprendizaje y la habilidad al realizarlo, efectuando un test acerca del
mismo, as como observar el grado de obtencin de resultados al llevarlo
a cabo dejando constancia de ello.
Ejemplo: Si al capacitar en frer alitas de pollo siguiendo el estndar
establecido no se tiene el grado de coccin, habr que ahondar ms en
la capacitacin del mismo.

Entrenamiento de las personas involucradas en el proceso

f
f
f

El entrenamiento debe ser enfocada al trabajo. (On the job trainning).

Utilizar los procedimientos como referencias para el entrenamiento.
Evaluar y certificar los conocimientos de las personas en la teora y en la
prctica.

Registro de capacitacin

117

Cmo asegurar que los estndares sean seguidos

3.
f
f

Verificacin peridica del cumplimiento del estndar.

Por parte del jefe o supervisor, realizar da a da como parte de su rutina
una verificacin de que los estndares se lleven a cabo tal como debe
de ser, aplicando para ello un check list.
De esta manera dando un seguimiento estrecho, se evita a la vez la
omisin de pasos al llevar a cabo un procedimiento y se conduce al
colaborador a llevar una rutina, que se haga cotidiana, evitando as lo
ms posible alguna omisin que impida el seguimiento del estndar.

El camino para un buen mtodo

f
f

El mtodo para ser eficiente debe estar compuesto por acciones claras
y objetivas, lo bastante fuertes para alcanzar la meta en el plazo
establecido.
La accin debe ser definida de manera que cualquier persona entienda
lo que realmente ser hecho.

118

PROCEDIMIENTOS

Procedimientos operacionales
El primer paso antes del desarrollo de los procedimientos operacionales es
definir cual es el producto necesario para cada departamento.
El producto es la propia definicin de la empresa cuando se propone atender
las necesidades de los clientes.
El producto y los procedimientos muestran cmo la empresa se estructura
para atender la poltica de calidad en cuanto a la rutina de trabajo.

Los procedimientos operacionales son desarrollados tomando el mejor

camino para atender las necesidades de los consumidores.
La definicin de los procedimientos permite el Gerenciamento de su Rutina
de Trabajo.
Keep it simple stupid! - Mantenlo simple tonto!
f
f

El camino para establecer un procedimiento operacional es el camino

KISS, o sea, el camino de la simplicidad.
Tanto los funcionarios como la misma empresa no tienen capacidad de
asimilar y aplicar procedimientos complejos.

119

INSTRUCCIONES
Instrucciones tcnicas
f
f

Son instrucciones detalladas que provienen de proveedores, o de otras

fuentes y que la empresa integra a su sistema de gestin a travs de la
identificacin de los mismos como instrucciones tcnicas.
Las ITs son mencionadas en los procedimentos operacionales.

Herramientas para estandarizar

f
f
f
f
f

Entre ms grfica y sencilla sea la forma para estandarizar es mejor.

nicamente debemos utilizar textos cuando otro mtodo no cumpla el
objetivo.
En la tcnica anterior vimos diagramas de operaciones y de flujo que son
excelente opcin para dar instrucciones para la rutina.
En muchas ocasiones fotografas de cmo deben ser presentados, los
platillos, la mesa, las habitaciones etctera, cubren de manera excelente
y rpida las necesidades de estandarizacin.
A continuacin se presentan dos formatos que pueden ser utilizados
para dar guas para la rutina.

Lineamiento para la rutina

f
f

Este documento puede ser utilizado en cualquier situacin.

Es una forma sencilla para establecer criterios de referencia que sirvan
de gua en la ejecucin de ciertas tareas.
OBJETIVO, debe sealar con que fin se realiza la rutina que se describe
en el documento.
REGISTROS, corresponde a los datos que tienen que ser recolectados
a lo largo del proceso.
FORMATOS Y HERRAMIENTAS, son los documentos o herramientas de
cualquier tipo que son usados a lo largo del proceso.
LINEAMIENTOS, debe sealar los pasos principales o puntos
importantes que se deben cuidar al realizar la rutina.

120

RESTRICCIONES, especifica lo que NO se debe hacer en la rutina.

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
f
f
f
f
f
f

Este documento describe de manera ms estructurada la forma para

llevar a cabo una proceso.
Define las responsabilidades de las reas involucradas y los requisitos
que debe cumplir.
Los campos destinados a OBJETIVO, REGISTROS, FORMATOS Y
HERRAMIENTAS, son equivalentes a lo descrito en la pagina anterior.
QU Y CMO SE HACE, describe los pasos principales o puntos
importantes que se deben cuidar al realizar la rutina.
QUIN, seala el responsable de realizar la tarea.
CUNDO, describe el momento en que se debe realizar la tarea.

Prioridades para realizar la estandarizacin

f
f

Entre los procesos que un negocio o una UGB realizan existen algunos
que son de mayor impacto en los resultados.
Estos procesos deben seleccionarse como los primeros que debemos
estandarizar.

121

Anlisis de prioridades

122

123

Importancia de la Administracin Visual

f
f
f
f

La Administracin Visual opera como el marcador en un juego de ftbol.

Su valor radica en proporcionar informacin oportuna a los miembros de
la UGB acerca de cmo van contra las metas comprometidas.
Permite adems a los gerentes intervenir de manera oportuna.
Lo anterior busca el aseguramiento de los resultados a travs de girar el
PDCA de Rutina o SDCA.

Etapas en el aseguramiento de los resultados

f
f
f
f

Identificacin de puntos clave del proceso.

Identificacin de indicadores y lmites de control.
Monitoreo.
Ante anormalidades. accin inmediata, bsqueda de causa raz y accin
para prevenir la recurrencia.

Indicadores y metas
f
f
f

Los indicadores se usan para monitorear el comportamiento del

proceso.
Los indicadores, pueden controlar los resultados que impactan a los
clientes, accionistas y empleados. (calidad, costo, tiempo, etctera)
Las METAS sobre los indicadores, establecen el desempeo esperado
de la UGB, al no cumplir la meta, la Gerencia debe intervenir y apoyar
a la UGB.

Indicadores comunes y unidades de medida

f
f
f
f
f
f
f
f

Ventas (Pesos)
Ocupacin (Porcentaje)
Desperdicios (Pesos)
Tiempo de elaboracin (Minutos)
Costo de venta (Porcentaje)
Quejas (Nmero)
Devoluciones (Nmero)
Rotacin de mesas (Nmero)

124

Semaforizacin de la administracin visual

f
f

Estableciendo un criterio para asignar un estatus al desempeo de la

UGB podemos semaforizar la administracin visual.
El objetivo es obtener informacin de forma rpida y real del
comportamiento de indicadores y avances en el cumplimiento de las
metas.

Administracin visual
f
f

La administracin visual hace ms fcil el cumplimiento de las metas.

Los grficos forman parte del lenguaje de comunicacin interna.

Cuando un superior pasa por las UGBs, l de inmediato percibe como anda
el desempeo del sector.

125

Usando la administracin visual, la interaccin entre el superior y el equipo

es muy rpida; es importante seleccionar los elementos que deben ir en los
grficos; stos deben indicar al responsable de su actualizacin y la
frecuencia de sta.
f
f
f

f
f
f
f

Ante todo la administracin visual es un auxiliar de la fase de chequeo

de la rutina de las UGBs.
Los resultados de la rutina en relacin a los requisitos ms importantes
del sector son colocados en grficos.
El chequeo de la rutina se hace por medio de la administracin visual.

La administracin visual mide el desempeo realizado de un proceso o

tarea.
Proporciona informacin vital a los miembros de la UGB contra las
metas a seguir.
Permite ver el avance de una UGB e indica cuando debe intervenir la
gerencia.
Mantiene una mejor comunicacin entre los integrantes de la UGB.

126

Usos complementarios
A travs de formatos estandarizados, tales como:
f
f
f
f
f

Diagramas de flujo
Grficos
Fotos de antes y despus
Check List
Fotos de procesos estandarizados; ejemplo: presentacin de platillos,
cortesas en habitaciones, etc...
... HACEN MAS SIMPLES TODOS LOS PROCESOS

Ejemplo de Administrador Visual

127

Auto-Control
f
f

f
f
f
f

Auto-control es cuando el mismo funcionario controla su trabajo, es decir,

hace girar su PDCA.
En esta situacin el funcionario no necesita de supervisin.

La esencia del control esta en los chequeos y acciones correctivas que

hacemos a diario en el trabajo.
La referencia son los indicadores de la administracin visual y los
procedimientos operacionales.
El auto-control permite al individuo alcanzar mayor control sobre su
trabajo y hacer mejor uso de sus facultades.
Por esto el auto-control lleva al auto-desarrollo.

128

129

Sistema de Informacin SI
Objetivo
f
f
f
f

Seleccionar los indicadores principales que nos permitirn monitorear

que las estrategias se estn llevando a cabo y que los resultados se
estn alcanzando.
Brindarnos la informacin de manera oportuna para actuar en caso
necesario y corregir el rumbo.
Integrar un sistema de informacin para gerenciar las rutinas en las
diferentes reas de la organizacin favoreciendo con ello la toma de
decisiones.
Con el SI buscamos que la planeacin y la actuacin gerencial, se
enfoquen en los puntos de mayor importancia para la empresa,
buscando el xito empresarial y la sobrevivencia del negocio.

Cmo implementar el SI
Definir los puntos de mayor importancia para la empresa:
\ Clientes,
\ Accionistas,
\ Colaboradores y
\ Sociedad.
f Buscar los indicadores que puedan medir su nivel de satisfaccin.
f Definir formas de recoleccin de datos y fuentes.
f Definir formato y periodicidad de presentacin de la informacin a la
direccin y gerencias.
f

Clculo de los indicadores de la empresa

f

Para cada indicador la empresa debe definir una frmula de clculo, la

cual debe reflejar su verdadera situacin y establecer para cada
indicador una meta.

130

La direccin debe ser informada sobre la situacin y hacer una revisin

global de la empresa peridicamente.

Indicadores para los 4 consumidores

f

Debemos definir los puntos de mayor importancia, los ms crticos, para

garantizar el xito y sobrevivencia del negocio, considerando la
satisfaccin equilibrada de todos.

Sistema de informacin
f

Todos los puntos crticos ligados a la sobrevivencia y crecimiento del

negocio deben estar listados y ser responsabilidad de alguna de las
personas de nivel directivo o gerencial.

El responsable debe asegurar que haya objetivo y meta para cada uno de los
indicadores y debe definir cuales de ellos deben contar con un
benchmarking.

Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral es una herramienta que nos permite
agrupar los indicadores clave de la empresa en 4 niveles:
\ Financieros
\ Mercado
\ Procesos
\ Potencial, incluyendo el aspecto humano.
f Los 4 niveles presentan una relacin de causa y efecto, es decir para
tener resultados financieros, requerimos estar bien en el mercado para
lo cual a su vez requerimos buenos procesos, que se basan por ltimo
en el potencial que tiene la empresa.
f Con los cuatro niveles del CMI estamos a la vez cuidando a los tres
principales consumidores de la empresa:
\ Financiero: Accionista
\ Mercado: Cliente
\ Potencial: Colaborador

Logro de las metas

f
f
f

Cuando la empresa consigue el logro

pleno de sus metas, deber buscar la
manera de energizar al equipo.
Para esto es conveniente buscar marcos de referencia (benchmarking) para
los elementos crticos del negocio.
Esto se realiza localizando empresas
con un desempeo superior, de ser
posible el mejor del mercado, y
realizando visitas de aprendizaje de
las personas involucradas.

131

Evaluacin de los indicadores de la empresa

Acompaamiento de los indicadores

Benchmarking
f

Por definicin significa:

Bench = referencia y Marking = marca

Benchmarking significa localizar una empresa que tenga un producto o

proceso que sea el mejor del mercado y buscar visitarla para
aprender con ella. Ofrecer a cambio, una visita recproca.

La bsqueda de referencias debe estar ligada a la tecnologa crtica de la

empresa.

Anlisis financiero
f

Proporcionar al empresario una metodologa para el anlisis de los

estados financieros, que sirva como
base para la construccin de un tablero
de indicadores financieros para la toma
de decisiones.
Detectar reas de oportunidad que
puedan ser objeto de proyectos de
mejora que impacten directamente en
los resultados de la empresa.
Facilitar la planeacin financiera de la
organizacin.

132

Fuentes de informacin
La informacin por analizar provendr principalmente de:
\ Controles internos (Base del anlisis para micro empresas)
\ Estados de cuenta bancarios
\ Balance general
\ Estado de resultados
f Para obtener el mximo provecho de la herramienta, se requiere que los
estados reflejen de manera razonable la situacin financiera de la
f

empresa y se encuentren actualizados a la fecha que se indica en los

mismos.

Registro de movimientos
f

Todas las empresas que manejen sistemas computarizados, debern

estar registrando todos sus movimientos de manera cotidiana.

Las micro empresas que no cuenten con estos sistemas deben mantener
actualizados diariamente los controles que se muestran en los siguientes
cuadros.

Caja de movimientos de efectivo

f

Esta cuenta nos permite controlar las entradas y salidas del dinero:

133

Ventas
f

Esta cuenta registra los ingresos de ventas al contado o a crdito.

Costo de ventas

Compras
f

Deben registrarse todas las compras de materia prima.

134

Gastos de administracin y ventas

f

En esta cuenta se apuntan las erogaciones por concepto de sueldos al

personal de administracin o ventas, incluyendo el del dueo y otros
gastos que pueden incluir telfono papelera, etc.

Gastos financieros

Flujo de efectivo
f

Es un estado financiero programando las entradas y salidas de efectivo

en un periodo determinado (semanal , mensual , trimestral, etc.)
\ Para su elaboracin es necesario:
k Precisar el periodo de flujo de efectivo
k Pronosticar los ingresos
k Pronosticar los egresos
k Restar a los ingresos los egresos
k Estimar la cantidad mnima de efectivo que se requiera para
mantener en operacin la empresa
k Estimar un colchn de seguridad para los imprevistos

135

Planeacin de flujos

Presupuesto operacin

136

Balance general
f

f
f

El anlisis financiero, aunque vara de acuerdo con los intereses

particulares de las organizaciones, siempre implica el uso de varios
estados financieros, principalmente el balance general y el estado de
resultados.
El balance general resume los activos, pasivos y el capital de los dueos
de un negocio en algn momento en el tiempo, por lo cual se le
considera esttico.
Incluye todos los derechos y obligaciones con que opera una empresa.

Balance general y sus principales componentes

f

Activo Circulante:
\ Son todos los recursos lquidos con los que cuenta la empresa tales
como caja chica, cuentas de cheques, etc.
\ Aqu tambin se encuentran las inversiones que temporalmente no se
necesitan para las actividades del negocio.

Activo Circulante:
\ Representa la cantidad total de ventas a crdito (clientes) y
documentos por cobrar que tiene la organizacin.

Activo Circulante:
\ Representa las materias primas y materiales que
se tienen en el almacn y que se ocupan
cotidianamente en la operacin del negocio.

Activos Fijos:
\ Representa las instalaciones y herramientas con
que cuenta la empresa para producir utilidades.
Dichos elementos se deprecian a lo largo del
tiempo y afectan a los resultados.

137

Pasivo Corto Plazo

\ Representa la cantidad total que la compaa adeuda a sus
proveedores por concepto de materias primas, materiales y servicios,
exigible en un plazo menor a un ao.

Pasivo Corto y Largo Plazo

\ Comprende la cantidad que adeuda la empresa a personas y/o
instituciones de crdito. Estos prstamos pueden generar intereses que afectan a los
resultados.
\ Corto Plazo, menor a un ao.
\ Largo Plazo, mayor a un ao.

Capital Social
\ Representa el valor de los recursos que los
accionistas de la empresa invirtieron para su
formacin.

Resultados
k Acumulados
\ Representan utilidades o prdidas de
otros ejercicios
k Del Periodo
\ Es la utilidad o prdida del presente
ejercicio.

Estado de resultados

138

Es el reflejo de las operaciones que ha

tenido una empresa durante un periodo,
hasta llegar a los resultados obtenidos (ya
sean prdidas o ganancias).

Es un estado financiero dinmico, es decir,

es por un periodo determinado y no a una
fecha como el Balance General.

Aqu se incluyen los elementos del costo

(materia prima, mano de obra y gastos
indirectos) as como los gastos del periodo
(gastos de venta, gastos administrativos,
etc.).

Estado de resultados y sus principales componentes

f
f

Son los ingresos provenientes de las operaciones normales.

Las ventas brutas de mercancas o servicios deben aparecer con
deducciones de las devoluciones y descuentos sobre las ventas,
obtenindose las ventas netas.

Se incluyen los tres elementos del costo:

\ Materia prima
\ Mano de obra
\ Gastos indirectos

Se incluyen los gastos administrativos, sobre ventas

y otros.

Gastos Financieros:
\ Cantidades erogadas por concepto de costo de financiamientos
otorgados a la empresa y que han sido cargados a los resultados del
periodo que se analiza.

Utilidad (prdida):
\ Es el rendimiento final del negocio antes de impuestos.

Anlisis cambios porcentuales

f
f
f

Proporcionar directrices acerca de como cambian los principales

conceptos de los estados financieros de un periodo a otro.
Facilita la identificacin de cuentas que sufren variaciones significativas
y que probablemente requieren de un anlisis a detalle.
Se debe siempre tener en mente que los cambios observados son de

139

una cifra con respecto a otra.

Anlisis porcentajes integrales

Para el caso del estado de resultados:
\ Panormica de los principales conceptos que integran el estado de
resultados, as como la proporcin que guarda cada uno de los
conceptos con respecto a las ventas netas.
f Para el caso del balance general:
\ Panormica de los principales conceptos que integran el balance
general y como se comportan con respecto a los activos totales.

Razones financieras
f

Para analizar los estados financieros existen dos aspectos fundamentales:

1. El primero es el juicio del empresario. Qu preguntas tenemos que
contestar o determinar, cules son las medidas ms importantes.
2. Segundo, los anlisis de estados financieros siempre tienen que ser
comparados y analizados contra al menos 3 elementos:
k Anlisis histrico. Misma relacin de la misma empresa en periodos
anteriores.
k Anlisis contra presupuesto.
k Anlisis competitivo. Contra otras empresas similares.

Indicadores
f

Financieros
\ Rentabilidad operativa sobre los activos (UO/CT)
\ Rentabilidad sobre el capital (UtNeta/Cap)
\ Liquidez (Ac/Pc)
\ Prueba del cido (Ac-Inv)/Pc
\ Capital de Trabajo (Ac-Pc)
\ Endeudamiento (Pt/At)

Actividad
k Ventas/Cantidad de empleados
k Nmero de Clientes atendidos
k Rotacin de activos (Ventas netas / AcT)
k Por giro de Empresas
\ Agencias de Viajes
\ Restaurantes
\ Hoteles
\

Diagnstico de estructura financiera

f

Ventas, utilidades y rentabilidad son los indicadores ms comunes para

calificar a una empresa.

140

Cuando ponemos dinero en el banco nos interesa el rendimiento sobre

la inversin.

Rentabilidad

141

Estado de resultados

Dnde debemos enfocarnos?

f
f
f

Cada empresa tendr prioridades financieras de acuerdo a su situacin.

TODA la creatividad y TODO el potencial del equipo humano dentro de
la empresa se deben aplicar a las causas que generan los resultados.
Las tcnicas vistas a lo largo del programa nos ayudaran para mejorar
la situacin financiera.

Conclusines
f

Cada organizacin tiene diferentes prioridades y problemticas, por lo

que la herramienta debe adaptarse a dichas necesidades.

La informacin proporcionada por la herramienta debe utilizarse como
una base para la toma de decisiones, en conjunto con la misin, visin y
objetivos del negocio.

142

143

El arte de la guerra
Cuando la competencia es fuerte y abierta, cuando no hay proteccionismo ni
barreras, slo disponemos para triunfar de:

la ESTRATEGIA
Sun Tzu

Proceso de planeacin estratgica

Poltica bsica
f
f
f

La planeacin de largo plazo tiene su tiempo definido de acuerdo con el

negocio.
En esta planeacin se busca definir la misin, los valores que sern
seguidos por todos y la visin de dnde se anhela llegar en un periodo
determinado.
Este proceso, dese el punto de vista racional, es el primero a ser
implementado en una empresa, pero en la prctica, normalmente es
establecido despus de que la organizacin ha desarrollado experiencia
en el gerenciamiento de rutina y de mejora.

144

La Poltica Bsica contiene algunos de los elementos esenciales para el

direccionamiento de una empresa:
\ Misin.
\ Valores.
\ Visin.
f Su horizonte es de largo plazo y con excepcin de la visin que debe
ajustarse cada periodo de 1, 3 5 aos, la misin y los valores, cambian
poco con el paso del tiempo.

Misin
f
f

Razn de ser de la empresa, en ella se describe el mercado que se

atiende, cules son las caractersticas que harn destacar a la empresa
y cmo se pretenden alcanzar.
Al ver nuestra misin nos debemos identificar plenamente, debemos
evitar un enunciado de misin que se acomode a cualquier empresa.

Valores
f
f

Marcan los principios que deben regir el desempeo de las personas,

dentro de la organizacin.
A travs de ellos quedan determinados grandes lineamientos de la
cultura organizacional que los lderes quieren implantar en su empresa.

Visin
f

Mxima aspiracin de la empresa para los prximos aos, es

conveniente que sea clara y concreta, algo equivalente a una macro
meta, que sirva de brjula a los esfuerzos que se realizarn en los
prximos aos y que guen el establecimiento de las directrices.

Anlisis FODA
f
f
f
f

Fuerzas. Cualquier caracterstica de la empresa que le sirva para

sobrevivir y ser competitiva.
Oportunidades. Aspectos del entorno que pueden ser aprovechados por
la empresa.
Debilidades. Aspectos humanos, tecnolgicos, financieros, materiales,
etc, en los que consideramos que nuestro desempeo o posicin
deficientes
Amenazas. Aspectos del entorno que pueden afectar el desempeo o el
cumplimiento de las metas de la empresa.

145

146

Oportunidades y amenazas
f

Una empresa tiene que vigilar las fuerzas claves del macroentorno
(demogrfico-polticas, tecnolgicas, poltico-legales y socio-culturales),
y los actores importantes del microentorno (clientes, competidores,
distribuidores y proveedores).
Para cada tendencia o acontecimiento, la Direccin de la empresa
necesita identificar las oportunidades y los riesgos correspondientes.

Oportunidades
f

f
f

Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta es

contar con las aptitudes para aprovecharlas con xito.
Cada negocio debe evaluar sus fuerzas y debilidades peridicamente.
En muchas ocasiones surgen oportunidades imprevistas. La direccin de
la empresa debe estar muy atenta para aprovecharlas incluso
modificando toda la planeacin realizada.

Fuerzas y Debilidades
f

f
f

Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni

tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas.
La cuestin a considerar es si el negocio debe buscar concretar las
oportunidades para las que posee las fuerzas requeridas o si debe
considerar mejores oportunidades para las que tendra que adquirir o
desarrollar ciertas fortalezas.
La importancia de una fuerza no es que se tenga o no, sino los
resultados que podemos generar con ella.
En ocasiones el efecto negativo de una debilidad se contrarrestarse
aprovechando algunas fortalezas o tomando ciertas acciones. No
siempre es posible o conveniente eliminar una debilidad.

147

La transicin a directrices
f

f
f
f

Considerando la poltica bsica, el sistema de indicadores y el anlisis

FODA se determinan las directrices.
As por un lado considera las ambiciones de los lderes para alcanzar su
poltica bsica, y la realidad interna y externa.
Son lineamientos vitales para la supervivencia y crecimiento del negocio.
Definen el rumbo, las reas de innovacin y son de responsabilidad
directa de la direccin y del cuerpo de gerentes de la organizacin.

Directrices
f

f
f
f
f

f
f

El punto clave para que la planeacin estratgica realmente sirva es que

sea la base para la determinacin de la planeacin operativa y la
ejecucin de las acciones.
Para ello es necesario que el despliegue de las directrices llegue hasta
el nivel de ejecucin de las acciones.
De esta forma una directriz de la direccin podr ser desplegada en
planes de la gerencia que a su vez va a generar planes de la jefatura,
etc., generando una relacin de causa y efecto muy clara.
Para alinear los esfuerzos es necesario que una vez definidas las
directrices el qu; la energa y la atencin sean aplicadas ah, por
todas las reas y personas que tengan relacin con ellas.
Para que haya compromiso real de las personas es fundamental un
camino simple, el mtodo Ringi, donde el superior presenta el QU
espera del equipo y el equipo dispone el CMO, dndose una
negociacin Meta - Metodo.
El perodo para determinar las directrices es normalmente al final del
ao y debe iniciarse su implantacin a partir del mes de enero.
Empresas que tienen una temporada alta a fin de ao, pueden hacer su
ciclo de planeacin en otro tiempo.

148

Despliegue de directrices
f
f
f
f
f
f

En las reuniones de planeacin y una vez definidas las directrices, se

define quien debe participar en la ejecucin de cada una de ellas.
Se integra un grupo de planeacin con estas personas para desarrollar
los CMO para poder alcanzarla.
Las metas son consideradas los QU a lograr y las estrategias y
acciones los CMO.
Tanto las Metas (QU), como las Estrategias y acciones (CMO) pueden
tener indicadores que sirvan para monitorear su avance.
El despliegue se hace para un ao.
La fecha de ejecucin de las acciones se establece nicamente en
trimestres.

149

De las directrices al gerenciamiento de mejora

f
f
f
f
f
f

De las directrices se desprenden los PDCA de mejora.

Las directrices se despliegan para un ao.
Los PDCA de mejora se establecen por trimestres.
Las acciones sealadas en el despliegue formaran los QU del 3W.
Las acciones del despliegue pueden ser complementadas con otras.
Sobre todo a partir del 2do trimestre y conforme el tiempo pasa, la
planeacin anual va perdiendo precisin.
En el momento de completar el 3W, se deber especificar quin
ejecutar la accin y cuando.

Evaluacin y ajuste
Evaluacin Mensual de Avances y Ajuste
Al menos mensualmente se deben verificar avances en la ejecucin de lo que
esta planeado con el fin de:
1. Remover obstculos que se presenten en la implementacin.
2. Establecer un contacto ms estrecho entre los niveles superiores e
inferiores de la organizacin.
3. Conocer puntos que pueden incorporarse en la etapa de planeacin
del siguiente periodo.
Cada trimestre se deben hacer planes 3W.

Problemas frecuentes con directrices

f
f
f
f

Falta claridad.
No se recolecta informacin ni se dan instrucciones a los niveles
inferiores.
El despliegue a diferentes niveles no es claro.
La evaluacin y ajuste no se dan.
El tiempo asignado para la ejecucin es limitado.
No se diferencian las actividades de Mejoramiento y las actividades

f
f
f

rutinarias.
No son claros los roles y responsabilidades.
La meta no es clara ni se establece en cifras.
Las metas son demasiado optimistas o pesimistas.

f
f

150

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Qu es el gerenciamiento de mejora?
f
f
f
f

Todas las actividades que emprende la empresa para mejorar sus

procesos para buscar nuevas metas y objetivos.
Se basa en el Ciclo PDCA.
Es responsabilidad de la Gerencia y la Direccin y requiere el esfuerzo
de todo el equipo
Es la forma que tiene la empresa para mantenerse competitiva.

El PDCA, el mtodo para gerenciar la empresa

OBJETIVO: Es una direccin a seguir entre diversas posibilidades.
\
\
\
\

En la empresa no es posible hacer todo a la vez.

Tenemos que seleccionar que cosas debemos atacar primero.
Objetivo es un foco de atencin para el perodo programado.
Ejemplos de objetivos: Reducir costos, mejorar la calidad, aumentar
las ventas, mejorar el plazo de entrega, etc.

152

META: es la transformacin del objetivo en un formato que permita su

medicin para que sean tomadas las medidas correctivas.
\
\

Bsicamente la meta es fijada en nmeros y plazos.

En los casos que no es posible poner un nmero, es suficiente con la
fecha para ver si se cumpli o no.

Ejemplos de metas:
\ Reduccin de los costos en 5% antes del da 30 de enero;
\ Aumento de las ventas en 10% antes del da 30 del mes.

MTODO: Es el camino para llegar a la meta.

\
\
\
\

Se hace con acciones claras que permitan confirmar la ejecucin.

El mtodo DEBE contener las acciones lo suficientemente fuertes para
llegar a la meta.
El mtodo muestra el nivel de creatividad y madurez del equipo.
Con el montaje del mtodo la fase Pdel PDCA queda terminada.

Puntos a destacar:
\ Es responsabilidad de los superiores la fijacin del objetivo y de la
meta.
\ El mtodo es elaborado y presentado por el equipo que ejecutar las
acciones.
\ El objetivo y meta van de la cima
hacia la base y el mtodo de la
base hacia la cima.

153

Negociando metas

El equipo presenta el mtodo a la gerencia que a su vez avalar el peso de

las acciones. Si las acciones planeadas poseen fuerza para cumplir las
metas.
Una vez aprobado el plan, este documento es firmado tanto por el equipo
como por la gerencia. Es necesario tener un documento que sirva de
referencia para la presentacin de cuentas.

154

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Checar: plan vs. real y ajustar

f
f
f

Muchos de nosotros, tenemos mucha iniciativa, pero poca acabativa.

El chequeo debe ser sistemtico.
Nuestros planes son imperfectos, as como nuestra ejecucin, la etapa
de checar y ajustar, humaniza el proceso.

Qu es la reunin de rendicin de cuentas?

f
f
f
f

La reunin de rendicin de cuentas es el momento de presentar los

resultados alcanzados contra la planeacin realizada.
Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan.
Es en esta reunin que queda transparente el desempeo del equipo; el
trabajo es visto y reconocido.
Esta reunin es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las
acciones que fueron negociadas.

Cmo hacer la reunin?

El material utilizado en la reunin de rendicin de cuentas es: Grfico de

control con las metas, el mtodo negociado, hojas de verificacin de trabajo
y las evidencias de que las acciones fueron cumplidas conforme a lo
planeado.

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El equipo debe prepararse con anticipacin, as como: el equipo audiovisual,

las evidencias; los hechos que comprueban la ejecucin del mtodo y realizar
un entrenamiento previo buscando realizar la presentacin de cuentas dentro
del plazo fijado.

El equipo lleva a la reunin las evidencias del cumplimiento de las acciones

del mtodo.
La meta es colocada en un Grfico de Control y es el punto de partida de la
presentacin.
Todo el equipo se coloca frente a los superiores que recibirn la presentacin
de cuentas. Cada funcionario presenta la accin de su responsabilidad.

Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va a la reunin

solamente para ser reconocido por sus acciones.

f
f

En la rendicin de cuentas no hay lugar para

explicaciones ni para protagonismos.
El objetivo de la reunin es demostrar la ejecucin del
mtodo, de lo que fue hecho y no de lo que se realiz
y dar reconocimiento a los cumplidores.

157

El rol del lder en la reunin de rendicin de cuentas

f
f
f
f

f
f
f

La reunin de rendicin de cuentas se debe dar en un ambiente de

respeto a la autoestima del colaborador.
Se deben utilizar los 5 principios para generar cambios de conducta,
(vistos en la tcnica 3. Liderazgo y Desarrollo Humano) con quien est
rindiendo cuentas.
Se debe transformar en un momento de reconocimiento de logros.
La energa de las personas ser mayor o menor, dependiendo del peso
del auditorio. Si se cuenta con la presencia de la Direccin (lo cual debe
ser comunicado con anticipacin al equipo), la energa ser mucho
mayor.

Todas las personas tienen necesidad de EGO.

Si ellas lucharon por el logro de las metas propuestas, las alcanzaron y
no reciben reconocimiento, no habr energa para la prxima vez.
As la causa primaria de la falta de energa de las personas, tiene su
origen en los directivos, que no entienden su papel.

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Qu no hacer en la reunin
1. No cuestionar la meta establecida ni el mtodo, ya fueron aprobados.
2. No aprovechar el momento para tratar otros asuntos
"importantes
o tratar de capacitar a la gente.
3. No alargar el asunto. Disciplina en cuanto al tiempo. Mximo 15
minutos.
4. No dar espacio para justificaciones.

Conclusin
El futuro de la empresa depende de la capacidad de asignar hoy, los recursos
humanos necesarios a proyectos de mejora.
De acuerdo a K. Matsushita debemos mantener un proceso de constante
innovacin para asegurar nuestra sobrevivencia.

FELICITACIONES
Ahora, despus de haber cursado las 12 tcnicas tienen una comprensin
clara de cmo funciona el Sistema de Gestin Moderniza.
Es necesario concluir la implementacin y alcanzar el Distintivo M, despus
hay que mantenerlo, madurarlo y mejorarlo, haciendo suyo el sistema.
La Secretara de Turismo los felicita por su esfuerzo y los exhorta a no
abandonar nunca la nueva forma de trabajo.
Gradualmente se acumularn los resultados y con el paso del tiempo se
consolidar su capacidad para convertir los sueos en realidad.

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INTEGRACIN DE LA UGB
Acta de Integracin:
SE LEVANTA LA PRESENTE ACTA A LAS ______ HORAS, DEL DA ____ DEL
MES DE _____ DEL 200_, EN LAS OFICINAS DE LA EMPRESA _____________,
UBICADAS EN _____________________, EN LA COLONIA _______________,
(DELEGACIN) ______________, CDIGO POSTAL CIUDAD, EN ESTADO, EN
DONDE SE DA INICIO A LA INTEGRACIN DE LA UNIDAD GERENCIAL
BSICA (NOMBRE), DEL REA DE ________, HABINDOSE DEFINIDO CUL ES
LA MISIN Y OBJETIVOS DE LA UGB, AL IGUAL QUE LA FUNCIN DE CADA
UNO DE SUS INTEGRANTES.
DE IGUAL FORMA, SE REALIZA EL ANLISIS DEL SISTEMA DE CONTROL, EN
CUANTO A PROVEEDORES, INSUMOS, PROCESO, PRODUCTOS, CLIENTES
INTERNOS Y EXTERNOS, AS COMO TAMBIN SE DETERMINAN LOS
INDICADORES, META Y AYUDA VISUAL QUE SERN LOS ELEMENTOS GUA
PARA EL SEGUIMIENTO DE SUS RESULTADOS.

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EN ESTA MISMA ACTA, SE DETERMINAN A CONTINUACIN LAS REGLAS /

NORMAS QUE DEBERN SER OBSERVADAS PARA EL MEJOR DESEMPEO DE
NUESTRO EQUIPO:
NO. DE SESIONES POR PERIODO (SEMANA, MES)
TIEMPO DISPONIBLE PARA LAS SESIONES:
HORARIOS DE LA SESIN:
LINEAMIENTOS PARA LA PARTICIPACIN.
FUNCIONES A DESEMPEAR POR CADA PARTICIPANTE.
SE DIO POR CONCLUIDO ESTE ACTO DE INTEGRACIN, SIENDO LAS ______
HORAS, DEL DA _____ DE _______ DE 2004, FIRMANDO CADA UNO DE LOS
INTEGRANTES DE LA UGB, AS COMO EL _______________, QUIENES CON
GUSTO Y ENTUSIASMO, INICIAN ESTA IMPORTANTE INTEGRACIN DEL
EQUIPO PARA LA CONJUNCIN DE ESFUERZOS Y LA MEJORA EN EL
DESARROLLO DE LAS FUNCIONES. SE FIRMAN TODAS Y CADA UNA DE LA
HOJAS QUE INTEGRAN LA PRESENTE ACTA POR PARTE DE LAS PERSONAS
QUE EN ELLA INTERVINIERON.

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