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ENE ESCOLA DE NEGCIOS

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MBA EXCELLENCE

Ferramentas da Qualidade

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NDICES
APRESENTAO ................................................................................................................................................. 2
AVALIAO Formao do Conceito ................................................................................................................. 2
I - CONTEXTO DA DISCIPLINA ......................................................................................................................... 3
II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS .................................................................................................................... 3
2.1 - Mtodo de Soluo de Problemas ................................................................................................................ 3
2.2 - Estudo do PROBLEMA ............................................................................................................................... 4
2.2.1 - Definio de Problema ......................................................................................................................... 4
2.2.2 - Como escrever um problema ? ............................................................................................................. 7
2.2.3 - Como identificar um problema ? .......................................................................................................... 8
Contexto da avaliao de desempenho ................................................................................................................ 9
Fundamentos da medio de desempenho ........................................................................................................ 10
Enfoques da medio de desempenho ................................................................................................................ 11
Enfoque estratgico ......................................................................................................................................... 12
Abordagem de equilbrio das medidas .......................................................................................................... 13
Abordagem de medidas financeiras e no financeiras ................................................................................. 13
Abordagem dos comportamentos resultantes ............................................................................................... 14
Abordagem da dinamicidade.......................................................................................................................... 15
Planejamento do sistema de medio de desempenho .................................................................................. 16
2.3 - Estudo das Causas ....................................................................................................................................... 17
2.3.1 - Definio de Causa: ........................................................................................................................... 17
2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito? ................................................................................... 17
2.3.3 - Mtodo dos Cinco Por qus? .............................................................................................................. 19
2.4 - Estudo da Soluo ....................................................................................................................................... 20
III - MTODO DE CORREO DE ANOMALIAS OU FALHAS - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
(MASP) SIMPLIFICADO..................................................................................................................................... 21
3.1 - Conceito de Anomalia ou Falha ................................................................................................................. 21
3.2 Mtodo de soluo de anomalias ou falhas ............................................................................................... 21
3.2.1 - Quem relata as anomalias ou falhas? ................................................................................................. 22
3.2.2 - Quem deve utilizar o mtodo?............................................................................................................ 22
3.2.3 -Onde e quando aplicar? ....................................................................................................................... 22
3.2.4 -Como identificar uma anomalia??? ..................................................................................................... 22
3.2.5 Mtodo GUT ..................................................................................................................................... 23
3.2.6 - Como aplicar o mtodo de correo de anomalias? ........................................................................... 23
3.2.7 - O mtodo do BRAINSTORMING ..................................................................................................... 25
3.3 - Fundamentos de Padronizao .................................................................................................................. 25
IV - MELHORIA REATIVA ................................................................................................................................ 28
4.1 - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) ............................................................................... 28
4.1.1 - Princpios Bsicos de Estatstica ........................................................................................................ 28
4.1.2 - As 7 ferramentas do controle de qualidade ............................................................................................ 30
Outras ferramentas bsicas teis............................................................................................................................ 34
4.2 - Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP - Melhoria Reativa................................................ 36
4.3 -Detalhamento da metodologia de anlise e soluo de problemas ......................................................... 36
4.3 - Quality Function Deployment QFD ........................................................................................................ 45
V MTODO PR ATIVO ................................................................................................................................. 74
5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais ........................................................................................................ 74
5.2 - Diagrama de afinidade ................................................................................................................................ 75
5.3 - Diagrama de Relao .................................................................................................................................. 77
5.4 - Diagrama de rvore ................................................................................................................................... 79
5.5 - Diagrama de Matriz .................................................................................................................................... 80
5.6 - Diagrama de Matriz de Priorizao .......................................................................................................... 81
5.7 - Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart .............................................................................. 82
5.9 - Viso geral do uso da sete novas ferramentas gerenciais ......................................................................... 83
Processo de Soluo de Problemas ........................................................................................................................ 84
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................... 86
CONTATO .............................................................................................................. Erro! Indicador no definido.

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APRESENTAO
com satisfao que tenho a oportunidade de compartilhar e
aperfeioar meus conhecimentos com vocs neste aperfeioamento. Espero
passar agradveis momentos que possam nos propiciar outros patamares de
gerenciamento. Na verdade, buscarei auxiliar e sintonizar meus esforos para
assegurar a construo dos contedos propostos nesta disciplina.
Os conceitos e tcnicas desenvolvidos ao longo da disciplina esto
presentes dentro de cada um de vocs. Espero conseguir captar e despertar
sua essncia e orient-los para a sua prtica.

AVALIAO Formao do Conceito


Participao nas aulas - 20% do conceito a critrio do professor
Avaliaes Individuais ou em equipe ao trmino das aulas - 80% do
conceito - 4 avaliaes
NOTA FINAL = (PARTICIPAO X 2 + AVALIAES X 8) / 10

PRESENA DE 75% DAS AULAS OBRIGATRIA

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I - CONTEXTO DA DISCIPLINA
7. Refletir sobre o
processo e o
problema seguinte

Sentir o
Problema
Nvel do
Pensamento

Explorar a
Situao
Nvel da
Experincia

1. Selecionar o
Problema

6. Padronizar
a soluo

4. Planejar
e ...
Conhecer o
Padro

Relatar
e eliminar
Anomalias

Executar
5. Avaliar
2. Coletar e
Implementar
conforme
efeitos
analisar
soluo
o padro
dados
Formular o
Avaliar
3. Analisar
Problema
os
causas
Resultados
CONTROLE
REATIVA
PROATIVA

II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.1 - Mtodo de Soluo de Problemas

FORMA TRADICIONAL

PROBLEMA

ENFOQUE DA GESTO
GLOBAL (TQC)

CAUSAS

REMOVER
O EFEITO

SOLUO

EVITAR A
REINCIDNCIA

GLASSER,William. The QualityScholl - managing studentswithout coercion. New York, PerennialLibrary, 1990.

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2.2 - Estudo do PROBLEMA


2.2.1 - Definio de Problema
Problema ... o resultado indesejvel de um trabalho ou processo1.
Lembrando que processo o conjunto de atividades realizadas na gerao de
resultados para o cliente, desde o incio do pedido at a entrega do produto. De
acordo com outro conceito mais moderno, que transdisciplinar, processo a
sincronia entre insumos, atividades, infra-estrutura e referncias necessrias para
adicionar valores para o ser humano.

Como o resultado de um processo (produto ou servio) realizado para


atender necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as
necessidades do cliente no atendidas.

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora


Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.
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PROBLEMAS NO SO NECESSARIAMENTE COISAS RUINS


Um resultado indesejvel pode ser POSITIVO, ou seja, uma melhoria. Porm
no se conhecem as causas, logo, merece ser investigado.
Para a GQT2, por definio, ele um PROBLEMA e merece ser investigado.
Existem dois tipos de Problema:

ANOMALIAS (FALHAS; NO CONFORMIDADES) - so pequenos problemas


que muitas vezes passam despercebidos. So normalmente conhecidos por
falhas.

CRNICOS - so problemas enraizados na cultura da organizao e muitas


vezes no so vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e so
encarados como normais .

Observe na figura abaixo que os problemas:


Podem ser pequenos (falhas ou anomalias) ou grandes (crnicos);
A classificao de um problema em falha ou crnico se confunde;
Temos falhas ou anomalias de vrios tamanhos
O classifica o problema em falha ou crnico a sua complexidade e
dimenso
Com o tempo as falhas ou anomalias podem tornar-se problemas crnicos

LEMBRE-SE:

GQT Gesto pela Qualidade Total


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NECESSRIO UMA SISTEMTICA COLETA, DISPOSIO, ANALISE, AO,
VERIFICAO E APERFEIOAMENTO
Sistemtica de coleta, disposio, anlise, ao,
verificao e aperfeioamento

Falhas ou anomalias

Problema crnico
Complexidade

Tempo

Problemas podem ser classificados em:

CONTROLVEIS - os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.


NO CONTROLVEIS - o problema pertence a outro processo no qual os
envolvidos no possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente so
afetados pelos seus efeitos.

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2.2.2 - Como escrever um problema ?
Declare o tema de maneira CLARA
Exemplo 1:
Aumentar a entrega no prazo
X
Reduzir o atraso na entrega
A orientao por pontos fracos faz um trabalho melhor no sentido de
direcionar a equipe rumo aos fatos e causas do problema (postura REATIVA)
Exemplo 2:
Compreender a entrega, a qualidade e as exigncias de preo para o cliente X
No satisfazer as exigncias do cliente na entrega, qualidade e preo
X
No satisfazemos as exigncias do cliente para a entrega
Converta a declarao para uma declarao de pontos fracos. Concentre em
apenas um ponto.
Exemplo 3:
Definir o mtodo para identificar clientes potenciais de longo prazo
X
No conhecemos o cliente potencial de longo prazo
No imponha solues. Concentre-se nos pontos fracos.
Exemplo 4:
Otimizar o tempo de venda direta
X
Reduzir o nmero de pedidos perdidos
O tema no deve antecipar as solues.
Exemplo 5:
Reduzir o atraso entre a data fixada e a data real de expedio do produto
X
Reduzir a disparidade entre a data de expedio exigida pelo cliente e a data de
expedio real
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A declarao do tema deve ser centrada no cliente e no centrada na


organizao.
Caractersticas de um tema eficaz:

orientar por pontos fracos;


orientar para o cliente;
declarar um problema e no uma soluo;
declarar em termos de resultados, no de soluo;
declarar um problema nico e no de vrios;
definir bem todas as palavras.

Exemplo fraco:Nossos clientes esto aborrecidos conosco e atrasam o pagamento


de suas contas.
Exemplo melhorado:
Nos ltimos seis meses (quando), 20% de nossos clientes - no clientes de primeira
compra - esto em atraso no pagamento de suas faturas por mais de 60 dias (o
que). A taxa atual de pagamentos em atraso cresceu 10% em 1990, o que
representa 30% das contas a receber (magnitude). Isto afeta nosso fluxo de caixa
negativamente (impacto ou conseqncia).
O ponto fundamental que os trabalhadores devem ser estimulados em todos os
nveis para revelar os problemas. Quando um ponto fraco descoberto, ele deve ser
encarado como oportunidade: ISSO MUITO BOM .

Um problema bem escrito (quando; o que; magnitude; impacto ou


conseqncia preferivelmente quantificado financeiramente - $)
auxilia na venda do problema a Alta Administrao, obtendo seu
apoio, alm de criar o comprometimento da equipe com a soluo
do problema perante a alta administrao.
2.2.3 - Como identificar um problema ?
Anomalia ou falha estabelecimento de padro (referncia)
Problema crnico indicador e meta

Melhor

META 5

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+
-1

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Assim a identificao de um problema necessita de um sistema de medio de


desempenho. O texto sobre medio de desempenho descrito abaixo parte do
artigo: SILVA, C. E. S. ; SILVA, E. R. S. Identificao dos enfoques da avaliao de
desempenho - uma proposta para diagnosticar sistemas de medio. In: IX
Congresso internacional de custos, 2005, Florianpolis. Anais do IX Congresso
Internacional de Custos, 2005.
Contexto da avaliao de desempenho
Patton em seu texto descreve que no princpio Deus criou os cus e a terra e,
ao observar o que havia feito, disse:
- Vejam s como bom o que fiz!
E esta foi manh e a noite do sexto dia. No stimo dia Deus descansou. Foi
ento que o seu arcanjo veio e lhe perguntou:
- Senhor, como sabe se o que criou bom? Quais so os seus critrios? Em
que dados baseia o seu juzo? Que resultados, mais precisamente, o Senhor estava
esperando? O Senhor por acaso no est por demais envolvido em sua criao para
fazer uma avaliao desinteressada?
Deus passou o dia pensando sobre estas perguntas e noite teve um sono
bastante agitado. No oitavo dia Deus falou:
- Lcifer, v para o inferno!
E assim nasceu, iluminada de glria, a avaliao.
Identificamos no texto de Patton que a avaliao acompanha o ser humano
desde de sua origem e os pontos fundamentais so: como sabe se o que criou
bom?; quais so os seus critrios?; em que dados baseia o seu juizo?; que
resultados, mais precisamente, o Senhor estava esperando?; o senhor por acaso
no est por demais envolvido em sua criao para fazer uma avaliao
desinteressada?
As pesquisas relacionadas ao tema medio de desempenho encontram-se
em evoluo na busca de novas formas e modelos. Brbaran (1999) cita que muitas
pesquisas so desenvolvidas tendo como proposio sistemas de medio de
desempenho que sejam congruentes s necessidades dos cenrios emergentes,
essas propostas tm evoludo, mas dificilmente conseguiro ser generalistas e
abrangentes o suficiente para se consolidar um modelo considerado como definitivo.
Attadia e Martins (2002) citam que muitas organizaes possuem um conjunto
de medidas de desempenho que precisa ser amplamente revisado. Isso pode ajudar
a identificar quais medidas de desempenho devem ser mantidas, descartadas e
implementadas. Esta perspectiva j foi abordada por Sink e Tuttle (1993) que
escreveram que a medio do desempenho pode ajudar ou prejudicar a capacidade
competitiva de uma organizao, dependendo de como so criados e utilizados os
sistemas de medio. Complementa Meyer (1998) ao citar que muitas organizaes
esto insatisfeitas com seus sistemas de medio de desempenho e esse fato em
grande parte atribudo a concepo de seus gestores sobre medio de
desempenho.
A pesquisa de Mellone Junior e Saito (2004), identificou os fatores
determinantes para a substituio de executivos nas empresas de capital aberto
listadas na BOVESPA no perodo de 1997 a 2001, e concluiu que o desempenho
determinante na substituio de um membro da diretoria executiva. Outras
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pesquisas como as de Frank e Mayer (1988) e Renneboog (2000), realizadas na
Blgica e Alemanha respectivamente, identificaram que a substituio do principal
executivo ou da diretoria executiva associada ao fraco desempenho da empresa,
mensurada por indicadores contbeis e pelo retorno da ao. Em suma, o sistema
de medio de desempenho fator preponderante para a empregabilidade dos
membros da diretoria das organizaes.
Medir o desempenho tornou-se essencial para as organizaes e tema
relevante em vrias pesquisas, neste contexto surge uma questo: Quais enfoques
que tm sido dados s abordagens sobre medio de desempenho?
Fundamentos da medio de desempenho
A evoluo da medio de desempenho, para Ghalayini e Noble (1996),
dividida nas fases, sendo que a primeira comeou em 1880 e durou at o incio de
1980, caracterizada pela nfase em medidas de desempenho financeiras e de
produtividade. A segunda fase a qual, iniciou no fim da dcada de 80 e segue at os
dias de hoje, destaca a necessidade de medidas de desempenho balanceadas
(medidas financeiras e no-financeiras, alm das de produtividade) e integradas
para suportar s novas condies operacionais internas e externas da maioria das
empresas.
A Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 1999) define medio de
desempenho como a relao matemtica que mede, numericamente, atributos de
um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com
metas numricas, pr-estabelecidas. Para Gooderham (2001) medio de
desempenho tipicamente a ao que pretende identificar se est se conseguindo
atingir a meta prevista. O processo de formulao de uma medida de desempenho
deve levar em conta aspectos como: o ttulo da medida de desempenho, a frmula
de clculo, a freqncia da coleta, sua disposio, a comunicao dos ndices e sua
utilizao no processo decisrio.
O conceito de indicador est associado a um modelo e a uma varivel
aleatria em funo do tempo, sendo a representao quantitativa de variveis
(discretas ou contnuas) de produtos e processos utilizados para acompanhar os
resultados ao longo do tempo (TAKASHINA e FLORES, 1996).
J Barbarn (1999) prope condies para o estabelecimento de medidas de
desempenho que devem derivar dos objetivos da organizao. importante ter
certeza que os propsitos das medidas de desempenho so claros para todo o
mundo; facilitar benchmarking, ou seja, habilitar a comparaes com organizaes
do mesmo negcio; ser discutidas com as pessoas envolvidas e principalmente as
controladas atravs das medidas de desempenho; coletar dados e estabelecer os
mtodos de calculo to claro quanto possvel; preferir medidas absolutas numricas
a medidas subjetivas; e refletir os resultados no lugar das prprias atividades.
McMann e Nanni (1994) citam que existe uma tendncia geral dos principais
propsitos das medidas de desempenho. Muitos autores descrevem lies ou
conselhos que foram identificados como importantes para se alcanar os resultados
esperados do sistema de medio de desempenho. Complementa Neely et al.
(1995) que um bom sistema de medio de desempenho uma pergunta
multidimensional, pois vrios critrios e concepes so apresentadas na literatura.

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preciso que as medidas de desempenho sejam desenvolvidas com um valor
prtico (NEELY, 1998), ou seja, sejam simples, anlogas s atividades, teis e fceis
de serem implementadas (HRONEC, 1994).
Enfoques da medio de desempenho
Utilizando o diagrama de afinidade, que busca estabelecer
grupos semelhantes. As abordagens identificadas na literatura
foram agrupadas, sendo os resultados descritos no quadro 2.

Ijiri (1975)
Keegan et. al. (1991)
Grady (1991)
Wisner e Fawcett(1991)
Maisel (1992)
Provost e Leddick (1993)
Lingle e Schiemann (1994)
Lingle e Schjemann (1994)
McMann e Nanni (1994)
Constantinides e Shank (1994)
Drucker (1994)
Schneiderman (1996)
McWilliams (1996)
Laitinen (1996)
Kaplan e Norton (1996)
Brinker (1997)
Epstein e Manzoni (1997)
Slater e Narver (1997)
Ittner e Larcker (1998)
Stivers et. al. (1998)
Neely (1998)
O Mara (1998)
Kim e Mauborgne (1998)
Awasthi et. al. (1998)
Marcelli (1998)
Otley (1999)
Fry e Cox (1999)
Otley (1999)
Vaivio (1999)
Gooderham (2001)
Neely e Kennerlay (2002)
Mavrina (2001)
Santos et. al. (2002)

Planejamento do
sistema de
medio de
desempenho

Dinamicidade

Comportamentos
resultantes

Medidas
financeiras e no
financeiras

Autor ano

Equilbrio das
medidas

Estratgico

Enfoques

X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

X
X

X
X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X

Quadro 2 Enfoques da medio de desempenho.

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A anlise do quadro 2 permite identificar que o enfoque estratgico da medio de
desempenho o mais abordado, sendo o comportamento resultante e a dinamicidade os
menos identificados, bem como o planejamento do sistema de medio de desempenho.
Enfoque estratgico
Gooderham (2001), enfatiza a importncia do estabelecimento de uma relao entre as
estratgias da organizao e as medidas de desempenho, cujo objetivo identificar as aes
prioritrias. Este conceito de que as medidas de desempenho devem ser estrategicamente
ancoradas tambm descrito nos trabalhos de Lingle e Schiemann (1994), Kaplan e Norton
(1996), Keegan et al. (1991), Grady (1991), Wisner e Fawcett (1991), e McMann e Nanni
(1994). Em outras palavras, as medidas de desempenho devem ser congruentes e unir o
negcio da organizao com suas estratgias. Lingle e Schiemann (1994) prope um teste de
para validar as medidas de desempenho nos termos de que as pessoas devem poder determinar
as estratgias empresariais da organizao baseadas nas medidas de desempenho utilizadas.
Slater e Narver (1997), apresentam medidas de desempenho mais pertinentes para cada
estratgia da organizao e propem quatro estratgias genricas: liderana de produto;
excelncia operacional; relacionamento com o cliente; e marca de excelncia. Otley (1999)
acrescenta nas pesquisas de Slater e Narver (1997), que as circunstncias em que se
encontram a organizao influenciam no sistema de medio de desempenho utilizado. Quer
dizer, provvel que estratgias diferentes e planos organizacionais diferentes causem
diferentes configuraes do sistema de desempenho.
So importantes as relaes causa-efeito como meio de se estabelecer a conexo estratgica
nos sistemas de desempenho, embora no possam ser pretendidos com preciso extrema
(Gooderham, 2001). Como exemplo as pesquisas de Fry e Cox (1999) identificaram que
firmas que alcanaram satisfao elevada de seus clientes possuem lucros econmicos
superiores.
De acordo com Gooderham (2001), discusses relativas s prioridades da organizao so
vitais para o estabelecimento de sistemas de medio de desempenho, ou seja, estabelecer
pesos para as medidas de desempenho (priorizao). O autor tambm aborda medidas de
desempenho que abordam os resultados e os meios, que tentam estabelecer de maneira
dependente a mensurao e avaliao de toda cadeia de valor.
Neely e Kennerlay (2002) sugerem que um sistema de medio de desempenho tenha a
habilidade de refletir o ambiente externo da organizao e as exigncias dos clientes. Neely
et al. (1995) propem no quadro 1 algumas perguntas que orientam a analise do sistema de
medio de desempenho.
Individuais
Que medidas de
desempenho so
usadas?

Gerenciais

Direo

Todos os elementos apropriados


foram contemplados?

As medidas reforam as
estratgias da organizao?

Para que so usadas?

Existem medidas que relacionam


os objetivos de longo e curto
prazo?

Quanto elas valem?

Existem medidas integradas


verticais e horizontais?

As medidas so
convergentes com a cultura
da organizao?
Existem medidas especficas
que focam a satisfao dos
clientes?

Que benefcios trazem?

Existem conflitos entre as medidas


de desempenho?

Fonte: Neely et al. (1995).


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Quadro 1 Perguntas para avaliar o sistema de medio de desempenho.
Abordagem de equilbrio das medidas
O tamanho do sistema de medio de desempenho tambm objeto de estudo, no que se
refere s dimenses avaliadas e ao nmero de indicadores propostos (LAITINEN, 1996). Para
Ittner e Larcker (1998) citam que o uso de muitas medidas de desempenho causam nos
gerentes muitas aes e posteriores esforos para cumprirem as muitas metas estabelecidas,
tendo como resultado a reduo da efetividade do sistema de medio de desempenho devido
sobrecarga de informao. Quando o nmero de possveis medidas muito limitado, as
pessoas tendem a se concentrar nos resultados no lugar dos meios (o fazer). Por outro lado, se
mede s os resultados, provvel que a medida produza pequena informao sobre as
relaes de caso-efeito.
Keegan et al. (1991) prope que as medidas de desempenho sejam equilibradas. Tema
amplamente discutido nos anos 90 com a introduo do conceito do Balanced Scorecard
(BSC) em 1992 Kaplan e Norton, e vrios outros autores por exemplo: Maisel (1992),
Constantinides e Shank (1994), McWilliams (1996). A sntese do BSC a existncia de
indicadores de desempenho financeiros e no financeiros desdobrados das estratgias da
organizao que contemplem as perspectivas: financeira; do cliente; dos processos; e da
inovao (aprendizado e crescimento).
Epstein e Manzoni (1997) descrevem companhias francesas que tem usado
indicadores de desempenho equilibrados durante mais de 50 anos (iniciaram em
1940) chamada de quadro vivo. A lgica bastante semelhante ao BSC, ou seja:
a estratgia de uma organizao forma a base para o sistema de medio; a base
do sistema de medio de desempenho so os fatores crticos de sucesso a serem
contemplados pelas estratgias, ou seja, so desenvolvidos indicadores de
desempenho para acompanhar os fatores crticos de sucesso; existncia de
indicadores financeiros e no financeiros; e os indicadores de desempenho precisam
ser comunicados e discutidos dentro da organizao.
Surge neste contexto a necessidade de equilbrio entre medida de desempenho financeira e
no financeiras um dos tpicos que receberam ateno significativa na literatura. Por
exemplo, discutido que no passado a nfase foi dada as medidas financeiras (ITTNER E
LARCKER 1998). Levando em conta que uma organizao que aplica medidas no
financeiras tem simultaneamente tambm medidas financeiras, McNair et. al. (1990)
pergunta: medidas financeiras e no financeiras tm que concordar? De acordo com os
autores, a resposta depende. Se mudanas permanentes aconteceram, ou em termos de
capacidade, mtodos, ou custos, todas as medidas devem ser sincronizadas. Por outro lado, se
as diferenas entre os fatores financeiros e no financeiras apresentarem pouca relao no
resultado e avaliarem o longo prazo, este equilbrio no necessrio (por exemplo:
organizaes governamentais de fomento tecnolgico).
Provost e Leddick (1993) citam que o estabelecimento de um sistema de medio
equilibrado deve considerar os vrios stakeholders da organizao (acionistas,
empregados, clientes, e comunidade). Complementa Schneiderman (1996) que um
sistema de medio de desempenho equilibrado deve abordar boas medidas de
satisfao dos stakeholders.
Abordagem de medidas financeiras e no financeiras
Drucker (1994) sugere que a contabilidade financeira (demonstrativo de resultados e
balano patrimonial) so uma radiografia do esqueleto da organizao. Mas ele
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tambm discute que vrias doenas no so identificadas pelas radiografias, tais
como doenas do corao ou cncer, ou seja, os registros contbeis so limitados e
relatam eventos passados. Conseqentemente, de acordo com Drucker,
organizaes precisam de vrios indicadores para analisar o ambiente (interno e
externo) e orientar seu processo decisrio.
As Medida de desempenho no financeiras tendem a focar assuntos que so fceis
de medir. Assuntos importantes so raramente medidos, se a medida percebida
normalmente renegada por ser desafiadora (Stivers et al. 1998). Tambm existem
aspectos de desempenho que no so medidos, embora sejam percebidos como
importantes, porque a medida teria elevado impacto no processo que est sendo
avaliado (Otley 1999). Como exemplo podemos citar as medidas de desempenho
ambiental que abordam os impactos ecolgicos e sociais.
Eccles e MAVRINA (2001) descrevem como resultado de sua pesquisa que a
construo de um sistema estratgico de mensurao, alm da coleta de dados no
financeiros, permite aos gestores identificar onde o valor est sendo criado, orientar
os investimentos, identificar melhorias e avaliar onde as estratgias da organizao
esto sendo bem sucedidas. Medidas no financeiras so por exemplo: satisfao
de cliente, qualidade, inovao, flexibilidade, eficincia, e efetividade (Brinker 1997).
A importncia da utilizao de indicadores de desempenho relaciona-se diretamente
com a entrega de valor ao cliente e com o desempenho global da organizao,
alinhando e permitindo melhorar os propsitos de todas as pessoas afetadas pelos
negcios. Os fundamentos de valor agregado contribuem na identificao dos
indicadores de desempenho relevantes e sua dinamicidade, contribuindo para o
processo decisrio. De acordo com a reviso de literatura realizada por Ittner e
Larcker (2001), muitos estudos sobre avaliao de desempenho procedem
diretamente do desenvolvimento organizacional, estratgia, ou escolhas de
tecnologia. Baseado nestas evidncias Ittner e Larcker (2001) propem que a
seleo de medidas de desempenho devam ser feitas com base na agregao de
valor.
Vaivio (1999) identificou em suas pesquisas sobre o uso de indicadores de
desempenho financeiros e no financeiros a presena fundamental de um ator
chave, o que relaciona o sistema de medio de desempenho ao contexto da
liderana.
Abordagem dos comportamentos resultantes
Neely (1998) alerta que as medidas de desempenho estimulam aes em
determinadas direes e que muitas vezes no so os comportamentos esperados.
Por exemplo: uma empresa avalia seus fornecedores atravs de um ndice de
conformidade, calculado pelo nmero de notas fiscais conformes sobre o total de
notas fiscais emitidas no ms. O fornecedor emite uma nota fiscal a cada entrega
semanal (lote 2.000 peas), se uma pea em um dos lotes entregues for no
conforme e todos os outros lotes entregues no ms conformes, o resultado do ndice
mensal seria 75% (3 entregas conformes em 4). O fornecedor passa a emitir uma
nota fiscal para cada 100 peas, ou seja, a entrega de semanal de 2.000 peas
passou a ir acompanhada de 20 notas fiscais ao invs de apenas uma.
Considerando uma pea no conforme entregue no ms, teremos um ndice mensal
de 98,75% (79 dividido por 80). O que o cliente esperava era o aperfeioamento da
qualidade das peas do fornecedor e teve como resultado uma manipulao
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numrica. Complementa OMara (1998) que a avaliao de desempenho individual
pode provocar comportamentos defensivos, criando um obstculo para a
aprendizagem. A avaliao de desempenho provoca a contrastao, muitas vezes
forada, do desempenho em relao a um padro. Assim, especialmente quando a
avaliao insatisfatria, os profissionais tendem a aes evasivas e defensivas.
Conclui-se que o sistema de medio de desempenho alm de fornecer dados
necessrios para o gerenciamento das atividades da organizao tambm influencia
as decises e no comportamento organizacional.
Kim e Mauborgne (1998) abordam o impacto humano do sistema de medio de
desempenho, propondo que ele seja justo, para isso deve preocupar com trs assuntos:
compromisso: consiste no envolvimento dos indivduos com o sistema de medio
de desempenho que mede seu trabalho e seus resultados.
explicao: consiste em explicar as implicaes e atitudes esperadas do sistema
de medio de desempenho no processo decisrio.
objetividade: consiste no estabelecimento das metas estabelecidas e
compreendidas por todos, bem como a importncia dos padres para sua
consecuo.
As medidas de desempenho devem contribuir para o aprendizado e para a preveno evitando
o uso desnecessrios de recursos (Neely et al., 1995). recente a idia de que o sistema de
medio de desempenho contribui para o aprendizado e para o sucesso futuro. Lingle e
Schiemann (1994) colocam como desafio aos sistemas de medio de desempenho auxiliarem
no processo de mudana. Este desafio insere no contexto das medidas de desempenho a
cultura que afeta no processo de escolha das medidas de desempenho desejadas. Por exemplo,
diferenas culturais podem ter indicadores de desempenho centrados nos indivduos ou nas
equipes (Awasthi et al., 1998).
Abordagem da dinamicidade
Para Marcelli (1998), o projeto bsico de qualquer sistema de indicadores de
desempenho refletir os objetivos assumidos pela empresa, considerando um
mercado competitivo cada vez mais dinmico, so constantes as mudanas,
obrigando a alteraes nos indicadores, sob o risco de se tornarem ineficientes e at
mesmo contra-produtivos.
Kennerlay e Neely (2002) abordam a necessidade do sistema de medio ser dinmico, ou
seja, os indicadores e o sistema de medio tm que ser modificados conforme mudam as
circunstncias. Para eles esta evoluo requer o uso ativo do sistema de medio como
condio prvia e trs elementos relacionados: as medidas individuais, o conjunto de medidas
e a infra-estrutura disponvel. Estes fundamentos formam um ciclo contnuo de evoluo: use,
reflita, modifique, e desdobre. Neste sentido Neely et al. (1995) propem o uso de auditoria
peridica no sistema de medio de desempenho, com o objetivo de analis-lo criticamente
em intervalos regulares, os assuntos bsicos a serem auditados so: ttulo do indicador de
desempenho claro (auto explicativo e em linguagem especficas)?; propsito, a razo que
est da medio clara e ainda valida? ; o nvel de desempenho a ser alcanado (meta) esta
claro?; a frmula adequada? Um dos assuntos mais importantes e desafiadores porque afeta
o modo que as pessoas se comportam; freqncia de medio adequada?; os dados so
confiveis?; quais aes so desdobradas? Provavelmente, o elemento mais importante, pois
avalia as implicaes da medio no processo de deciso.

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Planejamento do sistema de medio de desempenho
O planejamento do sistema de medio de desempenho deve contemplar segundo
Otley (1999): quais so os objetivos chaves que garantiram o sucesso futuro global
da organizao, e como avaliar continuamente a realizao objetivos?; que
estratgias e planos tm a organizao e quais os processos e atividades so
requeridos e impactados? Como avaliar e medir o desempenho destes processos?;
qual o nvel de desempenho (meta) que a organizao precisa alcanar nas duas
perguntas acima? Como continuar a fixar estes objetivos de desempenho?; que
recompensas obteremos se alcanarmos estes objetivos? O que ganharo os
gerentes e outros empregados (ou, reciprocamente, que penalidades podemos
sofrer se no os alcanarmos)?; quais os fluxos de informao (entradas e sadas)
so necessrios para permitir o aprendizado com as experincia vivenciadas, e
adaptar seu comportamento atual na luz destas experincias?
Santos et al. (2002) prope que a razo do fracasso das medidas de desempenho
a falta de compreenso sistmica da relao existente entre as medidas de
desempenho especficas. Foram propostas algumas ferramentas conceituais para
este propsito, tais como os mapas de estratgicos (Kaplan e Norton, 1996). Seus
estudos tambm identificaram medidas ambguas e no praticas.
Ijiri (1975) sugere que no planejamento do sistema de medio de desempenho seja
fundamentado na medio de fatos verificveis, ou seja, se a medida est baseada em fico,
opinies, ou hipteses, convidar a discordncia. A proposta de Ijiri (1975) parece ser lgica,
porm o uso de hipteses ou opinies no podem ser totalmente evitadas em situaes de
medida que focam eventos futuros, como por exemplo o processo de desenvolvimento de
produtos.

E SE NO TIVERMOS INDICADORES NEM REFERNCIA (PADRO)?


Inicie com o Shake Down
Estabelecea padres e indicadores
COMO IDENTIFICAR O RESPONSVEL PELO PROBLEMA ?
Estabelea o processo, ou seja, identifique:
um trabalho (processo)
seus resultados (produtos e servios)
quem so os fornecedores
quem so os clientes
quais as necessidades dos clientes (lembre-se: definimos que o no
atendimento das necessidades dos clientes PROBLEMA)
Estabelea padres e indicadores
O organograma estabelece (padro) as responsabilidades.

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Aqui esto os
PROBLEMAS

Aqui s existem
causas

PROCESSO

PRODUTO

Meios ou mtodos
especficos

Objetivo gerencial (rumo)


Valor
Prazo

DIRETRIZ
2.3 - Estudo das Causas
2.3.1 - Definio de Causa:
Causas so todos os motivos que nos levam a ter um problema3.

2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito?


Formao do grupo de trabalho:
Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas.
As reunies devem ser participativas.
Diagrama de Causa e Efeito:
Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a
relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas
espinhas maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas
ramificaes menores.
Montagem do Diagrama de
Causa e Efeito:

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New
York, Perennial Library, 1990.

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ETAPAS

TAREFAS

Determine a caracterstica Escreva a caracterstica ou o problema


da qualidade ou o
dentro de um retngulo no lado direito
problema que ser
de uma folha de papel
analisado
Defina as causas
primrias que afetam a
caracterstica ou o
problema

Trace a espinha dorsal do lado esquerdo


da folha at o retngulo da caracterstica
ou do problema, colocando as causas
primrias nas espinhas grandes

Determine as causas
secundrias que afetam
as causas primrias

Escreva as causas secundrias que afetam


as causas primrias (espinhas grandes)
como espinhas mdias

Determine as causas
tercirias que afetam as
causas secundrias

Escolha as causas mais


provveis (hipteses)

OBSERVAES

Registre outras
informaes

Escreva as causas tercirias que


afetam as causas secundrias
(espinhas mdias) como espinhas
pequenas

Assinale no diagrama as causas que


paream ter forte relao com a
caracterstica ou o problema

Por exemplo, o nome do grupo , data de


elaborao do diagrama, ttulo
principal, etc...

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.

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2.3.3 - Mtodo dos Cinco Por qus?
uma prtica utilizada na soluo de anomalias ou falhas com a finalidade de
identificarmos vrias causas e identificar a possvel causa(s) fundamental(is)
(principal causa). Auxilia o preenchimento do diagrama causa efeito.
Perguntamos o porqu da anomalia ou falha e ao chegarmos ao quinto por
que provavelmente teremos a causa mais importante.
Causa Fundamental... a origem do problema.
Para sabermos a causa fundamental partimos das causas
identificadas (hipteses) que posteriormente devem ser testadas
(fatos e dados), levando a identificao das causas principais
(raiz), sobre as quais sero implementadas aes de bloqueio.
Seja por exemplo um produto que chegou quebrado no cliente, sendo transportado por
um moto boy.
Descrio do problema: Na nossa ltima entrega urgente do ms de janeiro (quando) 20
garrafas trmicas do pedido especial 678-01-04, modelo plus especial VIP, chegaram todas no
cliente com as ampolas quebradas, o cliente novo (lojas Americanas), esperava o pedido
para avaliar o produto (o que). No ano passado tivemos apenas um caso de entregas especiais
com as ampolas quebradas (10% das entregas especiais). O cliente que recebeu a amostra iria
avali-la e poderemos estabelecer uma compra da ordem de R$ 100.000,00 mensais, um
aumento no faturamento na ordem de 13% (magnitude). Isto afeta a imagem da empresa, pode
levar a perda do pedido (conseqncias no fluxo de caixa), desmotiva os vendedores e reduz a
confiana entre os setores de venda e produtivos (impacto ou conseqncia).
Causas (hipteses)
O produto no foi
embalado conforme o
especificado

Fatos e dados

Verificada a nota fiscal que registra


o tipo de embalagem e estava
correta
Verificado os registros de avaliao
A empresa de moto boy
de fornecedores e a empresa de
no era qualificada
entrega era qualificada
O dia da entrega era de sol e o
Estava chovendo no dia
produto foi entregue ao moto boy as
da entrega
7:00 hs, chegando ao cliente as
11:10 (registro de entrega)
Apenas uma estrada de acesso
Muitos buracos na estrada
com condies pssimas.
O pedido no especificava Pedido de produo 678-01-04,
a embalagem especial
especificava a embalagem especial
O moto boy no sabia o
No dada nenhuma explicao
produto que estava
sobre o teor dos produtos as
transportando
empresas de entrega.

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Hiptese
aceita?

Causa
raiz?

Descartada

Descartada

Descartada

Aceita

SIM

Descartada
Aceita

SIM

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ATIVIDADE 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Forme equipe;
Leia o artigo distribudo
Escreva o PROBLEMA
Construa um diagrama causa efeito com os dados fornecidos no artigo.
Defina as causas fundamentais.
Ser sorteada uma pessoa de cada equipe para apresentar.
Tempo de execuo da atividade: 40 minutos.

2.4 - Estudo da Soluo


Soluo ... so as aes tomadas sobre a(s) causa(s) fundamental(is) do
problema4.

FATOS (qualitativos) + DADOS (quantitativos)

COLETA
FERRAMENTAS
DE
PLANEJAMENTO

PROCESSAMENTO

FERRAMENTAS
ESTATSTICAS

DISPOSIO

Conhecimento dos fatores atuais do problema


(Que?, quem?, como?, onde?, quantos?, quando?)

Conhecimento Tcnico Acumulado


Meta
PROBLEMA

Anlise do
fenmeno

Anlise do
processo

PLANOS
DE AO

Atingir
META

Aps a implementao das aes sobre as causas necessrio aguardar um


tempo para verificar se realmente o problema encontra-se solucionado (verificao
da eficcia). Este tempo depende do problema e a verificao de sua eficcia deve
ser comprovada quantitativamente (indicadores, dados, ...).

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York, Perennial Library, 1990.

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III - MTODO DE CORREO DE ANOMALIAS OU FALHAS - Mtodo de


Anlise e Soluo de Problemas (MASP) SIMPLIFICADO
3.1 - Conceito de Anomalia ou Falha
Qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige uma
ao corretiva5.
Anomalia ou falha todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um
produto, um rudo estranho em uma mquina, uma reclamao de um cliente, um erro em um
relatrio, etc.
De uma maneira geral:
Anomalia ou falha qualquer ocorrncia no esperada.

Identificao das anomalias


$
$

Fluxo

Fornecedor
Recebimento
Estoque
Processo
Estoque
produto
acabado

Cliente
Consumidor
3.2 Mtodo de soluo de anomalias ou falhas
ESTUDO DIRIGIDO 1
1. Leia o texto distribudo: Entrega Especial

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia.


Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1994;

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2. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicar qual atividade ser
desenvolvida.
3.2.1 - Quem relata as anomalias ou falhas?
Quem est executando a tarefa que deve relatar as anomalias para que as causas sejam
localizadas e as aes corretivas possam ser implementadas.

POR QUE OCORREU A ANOMALIA ???


OCORRERAM
MUDANAS NO
MATERIAL ???
ACONTECERAM
VARIAES NAS
CONDIES
AMBIENTAIS???
MUDOU O PERFIL
DO CLIENTE ???

ALGUMA
MUDANA NO
PROCESSO ???

HOUVE TROCA DE
PESSOAL ???

AS MQUINAS
SOFRERAM
MANUTENO?

A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA ANOMALIA, ATRAVS DO


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO
MTODO DOS CINCO POR QUS.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1994;

3.2.2 - Quem deve utilizar o mtodo?


A aplicao do mtodo de anomalias dever ser feita em equipe, com o auxlio do
supervisor do setor.
3.2.3 -Onde e quando aplicar?
O mtodo de anomalias deve ser utilizado no dia a dia de um setor ou decorrente do
levantamento simplificado de problemas.
3.2.4 -Como identificar uma anomalia???

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PALADAR

COMIDA ESTRAGADA, GUA RUIM, ETC.

VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, SITUAES PERIGOSAS,


ILUMINAO INADEQUADA, ATENDIMENTO INADEQUADO, ETC.

VISO
OLFATO

FUMAA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENA DE PRODUTOS


QUMICOS, ETC.

AUDIO
TATO

RUDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSNCIA DE


RUDO CARACTERSTICO, RECLAMAO DE CLIENTE, ETC.

CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MVEIS SUJOS,


RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAO, ETC.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1994;

3.2.5 Mtodo GUT


Caso tenha vrias anomalias qual devo solucionar primeiro?
Precisamos priorizar as anomalias, normalmente utilizamos uma tcnica conhecida por
GUT

G
GRAVIDADE

MUITO IMPORTANTE
IMPORTANTE
POUCO IMPORTANTE
J, AGORA, IMEDIATO
PODE AGUARDAR

URGNCIA

T
TENDNCIA

NO H PRESSA
PIORAR MUITO RPIDO
PIORAR
FICAR COMO EST

10
5
1
10
5
1
10
5
1

3.2.6 - Como aplicar o mtodo de correo de anomalias?


Registrando as anomalias no relatrio de anomalias. Este relatrio deve ser
padronizado especificando-se qual deve ser seu contedo, como deve ser
preenchido, quem deve preench-lo, quem deve receber cpias e o que deve ser
feito com a informao por parte de quem o recebe.
Uma das formas de registrar as melhorias por meio do formulrio A3 descrito
abaixo.

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No estabelecimento do plano de ao para o bloqueio das causas, como utilizar a
criatividade e dar oportunidade de participao aos membros da equipe?
Utilizando um tcnica de criatividade conhecida como BRAINSTORMING
(sesso de criatividade, tambm conhecida como tempestade de idias).
3.2.7 - O mtodo do BRAINSTORMING
Objetivo: gerar o maior nmero de idias possveis.
Regras:

no criticar as idias.
no avaliar as idias.
no pode passar a vez
3.3 - Fundamentos de Padronizao
O ser humano convive com a padronizao h milhares de anos e depende dela
para sua sobrevivncia no dia a dia.
Nossa vida hoje seria muito difcil sem a padronizao (roupas, calados, trfego,
energia, materiais de construo, etc.)
Grande parte das causas dos problemas nas empresas se deve aos seus vrios
operrios trabalhando em turnos diferentes, executando a mesma tarefa de formas
diferentes.
Padro uma medida adotada como referncia para comparao visando a unificar
e simplificar um objetivo, desempenho, estado, movimento, mtodo, procedimento
ou conceito. No sentido restrito, padro o nvel ou grau de qualidade de um
elemento (substncia ou produto), que prprio ou adequado a um determinado
propsito.

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Uma organizao tem o domnio tecnolgico sobre seus processos quando possui
um sistema estabelecido e a garantia de que aquilo que est sendo executado pelas
pessoas corresponde ao que est documentado pelo sistema (padro).
SISTEMA
(Projeto do Processo)
RESOLUES EXTERNAS

Gerenciamento
por Sistemas

CURRICULUN

REVISO DO
SISTEMA

PROGRAMA
PLANOS DE AULA

PROCESSO
Professor

Aluno

Infra
Estrutura

Mtodo

Meio Ambiente

NO

SIM

SISTEMA
CORRETO?

Outros

RESULTADO

DOMNIO
DOMNIO
TECNOLGICO
TECNOLGICO

CAPACITAO

NO

Desdobramento
da Qualidade
CLIENTE

EXECUO
(Homem)

EXECUO
CONFORME
SISTEMA?

SIM

Genericamente a empresa possui os padres:


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Manual da Qualidade

Padres

Especificao
de Produto

Comercial

Especificao
de Componente

Especificao
de Mat.-Prima

Processos

Projeto e Desenv.
Procedimento
de Processo

Instr. Inspeo
de Material

Produo
Compras

Instruo de
Trabalho

Recebimento
Produo

Expedio

Padro
Manual da
Qualidade

Desdobramento
Procedimentos
Registros
Especificao de
Especificao componente
de produto
Especificao de matria
prima
Instrues de trabalho
Procedimento
Instrues de monitorao
de processo
do processo
Instrues de inspeo de material
Instrues de inspeo do produto

Instr. Monitorao
de Processo
Instr. Inspeo
de Produto

Comentrios

Lembre-se:
A padronizao, normalmente nas instrues operacionais, embute como proceder
em caso de anomalias ou falhas.

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IV - MELHORIA REATIVA
4.1 - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

4.1.1 - Princpios Bsicos de Estatstica

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ESTUDO DIRIGIDO 2
1. Leia o caso: Monte Pascal
2. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicar qual atividade ser
desenvolvida.

4.1.2 - As 7 ferramentas do controle de qualidade


1 - Folha de Verificao
Ferramenta utilizada para organizar o processo de coleta e registro de dados,
de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos.
TURNO

PARTE DO CORPO
ATINGIDA

TURMA

MANH

TARDE

NOITE

MOS

B
C
A

OLHOS

B
C
A

PERNAS

B
C
A
B

TRONCO
C

O que ?
um formulrio de papel no qual os itens a serem verificados esto
impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fcil e concisa.
Qual sua finalidade ?
facilitar a coleta de dados;
organizar os dados simultaneamente coleta.
Quais so os cuidados necessrios ?
definir o perodo de tempo da coleta;
desenhar a folha de verificao de uma forma clara e fcil de usar;
obter os dados de uma maneira consistente e honesta;
certificar-se de que as pessoas que iro preencher, realmente sabem e
concordam com a folha de verificao.

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Uma folha de verificao bem feita auxilia muito na soluo de um problema.
Caractersticas da folha de verificao
Tem como principais caractersticas:

ter formato simplificado;


fazer coleta de dados rpida;
detectar tendncias.
2 - Carta de controle

Melhor

META 5 %

O que ?
um grfico cartesiano (x-y) seqencial que controla graficamente um indicador
qualquer ( caracterstica de controle ).
Qual sua finalidade ?
acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;
reconhecer o aparecimento das causas especiais.
medir o efeito de intervenes no processo.
visualizar a meta.
Quais so os cuidados necessrios ?
escalas compatveis - normalmente ( variao deve estar entre 4 e 5 cm ) ;
os eixos com nome e unidade;
grfico de controle com ttulo;
os dados representados ( se possvel ) devem estar evidentes;
informaes complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, perodo,
meta, tendncia de melhoria, etc. )

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3- Mtodo da anlise de Pareto

Diagrama de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar


evidente e visual a priorizao de temas e projetos.
Lei de pareto: poucos vitais e muitos triviais
Quando utilizar?
identificao do problema
estratificao do problema
coleta de dados sobre os estratos
priorizao
desdobramento
O que ?
um diagrama (grfico de barras decrescente) que estabelece a forma de distribuio de
perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.
Procedimento para construo
elabore uma folha de verificao;
ordene os itens em ordem crescente de quantidade. o item "outros " deve ficar
na ltima linha, qualquer que seja a sua grandeza;
trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num
nmero de intervalos igual ao nmero de itens da classificao);
construa o diagrama de barras;
anote as informaes necessrias ( diagrama: ttulo, quantidades significativas,
unidades, nome do elaborador - dados: perodo, assunto, local do
levantamento, quantidade e total de dados ).
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4 - Estratificao

Estratificar dividir um grupo em diversos subgrupos com base em fatores


apropriados chamados fatores de estratificao.
Tipo de Estratificao
Tempo
Tipo

Fatores de Estratificao
dia, semana, dia do ms, ano, turno, etc
matria-prima, produto, servios, etc.

Local
Sintoma

depto, seo, rea, mquina, posio, etc


defeitos, ocorrncia, etc.

Outros fatores

turma, indivduo, instrumento, mtodo, etc

5 -Diagrama causa efeito


(espinha de peixe ou Ishikawa)

Causas

Efeito

O que ?
um diagrama que representa de forma ordenada a visualizao entre
um efeito e suas diversas causas.
Qual sua finalidade ?
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Permitir a visualizao organizada das possveis causas de um efeito.

Procedimento para construo:


determine o problema que ser analisado;
defina as causas primrias que afetam o problema;
determine as causas secundrias que afetam o problema;
determine as causas tercirias que afetam o problema;
escolha as causas mais provveis - assinale;
registre outras informaes.
Outras ferramentas bsicas teis
Grficos
Ferramentas extremamente teis pois permitem a visualizao dos
dados. Existem muitos tipos de grficos:

Barras

Linha

Radar
Pizza
4 Trim.

1 Trim.
100
80
60
40
20
0

2 Trim.

3 Trim.

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Plano de ao

5W
5W 1H
1H
O QUE

COMO

QUEM

PORQUE

ONDE

QUANDO

P
P
D
D

5W 1H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como

C
C
A
A

Relatrio de 3 geraes

O que ?
um formulrio utilizado para registrar o planejado, o executado, os
resultados, os pontos problemticos e as proposies para melhoria.
Qual sua finalidade ?
Permitir o acompanhamento de um plano.
Procedimento:
descreva as aes planejadas (previsto) - meta;
descreva o que foi executado (executado);
descreva os resultados obtidos - valor obtido;
dscreva os pontos problemticos se houverem - comparar meta com
o valor obtido ou outros que julgar pertinente;
propor melhorias (aes de bloqueio) sobre os pontos problemticos
observados.

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RELATRIO DE 3 GERAES
PLANEJADO

EXECUTADO

RESULTADOS

PONTOS
PROBLEMATICOS

AES DE
BLOQUEIO

4.2 - Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP - Melhoria Reativa


MASP como PDCA da melhoria
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
CONCLUSO

OBSERVAO

1
8

ANLISE
3

PADRONIZAO

A P
C D

VERIFICAO
6

PLANO DE AO

AO

4.3 -Detalhamento da metodologia de anlise e soluo de problemas


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PROCESSO 1
FLUXO

TAREFAS
ESCOLHA
DO
PROBLEMA

HISTRICO
DO
PROBLEMA

MOSTRAR
PERDAS ATUAIS
E GANHOS
VIVEIS

IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS
DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANA)

GRFICOS
FOTOGRAFIAS

Utilize sempre dados


histricos

O que se est perdendo? (custo da qualidade)


O que possvel ganhar?
J F M A M J J A S O

FAZER A ANLISE
DE PARETO

H
B

G H I

A B C
D E F

NOMEAR
RESPONSVEIS

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Qual a freqncia do problema?


Como ocorre?

ATUAL

OBSERVAES
Um problema o resultado indejvel de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido o mais
importante baseado em fatos e dados). Por exemplo:
perda de produo por parada de equipamento,
pagamentos em atraso, porcentagem de peas
defeituosas etc.

Nomear

A Anlise de Pareto permite priorizar temas e


estabelecer metas numricas viveis. Subtemas
podem
tambm
ser
estabelecidos
se
necessrio.
Nota: No se procuram causas aqui. S
resultados indesejveis.
As causas sero procuradas no PROCESSO 3
Nomear a pessoa responsvel ou nomear o
grupo responsvel e o lder.
Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.

37

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PROCESSO 2
FLUXO

OBSERVAO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS
* ANLISE DE PARETO

DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE COLETA
DE DADOS

OBSERVAES
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
a. Tempo

b. Local

c. Tipo

Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do


material usado?

d. Sintoma

Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade,


se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima
de um motor ou falha mecnica, etc.?

e. Indivduo

Que turma? Que operador?

ESTRATIFICAO
LISTA DE VERIFICAO
(Coleta de dados)
GRFICO DE PARETO

(RECOMENDAO
IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO
VO GASTAR AQUI MAIS
FCIL SER PARA
RESOLVER O PROBLEMA.
NO SALTE ESTA PARTE!)

PRIORIZE
Escolha os temas mais
importantes e retorne
E
A

E F GH

I
F

B
A BC D

DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
OBSERVAO NO
LOCAL

I J KL

CRONOGRAMA,
ORAMENTO E META

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Anlise no local da ocorrncia do


problema pelas pessoas envolvidas
na investigao.

FASE

Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundasfeiras, feriados, etc.?


Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no
topo, na base, periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?

3 Anlise
4 Plano de Ao
5 Ao
6 Verificao
7 Padronizao
8 Concluso

3 4 5 6 7 8

Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo:


Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de
medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a
equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc.
5W1H Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para
coletar dados.
Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificao.
Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de
informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados
numricos. Utilize o videocassete e fotografias.

Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em


cada processo.
Estimar um oramento.
Definir uma meta a ser atingida.

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PROCESSO 3
FLUXO

ANLISE

TAREFAS

OBSERVAES

FERRAMENTAS EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
Pergunta: por que ocorre o problema?

DEFINIO DAS
CAUSAS
INFLUENTES

Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir


na identificao das causas. As reunies devem ser participativas.
F

Identificao no diagrama de Causa e Efeito.

ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)

C
F

ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(VERIFICAO
DAS HIPTESES)

Coletar novos dados sobre as causas mais provveis


usando a lista de verificao.

Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas


de Relao, Histogramas, Grficos.

Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior


facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a
correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso
e Grficos para verificar a evoluo.

Testar as causas.
100%

A
20
10

ABCD

?
?

Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser


reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados
levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes
baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado
ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores
simultneos. Maior ateno nestes casos.

Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas.


Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas
maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.

Teste as hipteses atravs de experincias.


A

HOUVE
CONFIRMAO
DE ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?
TESTE DE
CONSISTNCIA DA
CAUSA
FUNDAMENTAL

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Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia


de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).

Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?

O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos


indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser
que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito
dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando
ao incio do fluxo deste processo.

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PROCESSO 4
FLUXO

PLANO DE AO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS

OBSERVAES

ELABORAO DA
ESTRATGIA DE
AO

Discusso com o grupo envolvido.

Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas


fundamentais e no sobre seus efeitos.
Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles.
Teste as hipteses atravs de experincias.

Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada


uma, escolha a melhor.

ELABORAO DO
PLANO DE AO
PARA O BLOQUEIO
E REVISO DO
CRONOGRAMA E
ORAMENTO
FINAL

Discusso com o grupo envolvido.

Defina O QU ser feito (WHAT).

5W1H. Cronograma. Custos.

Defina QUANDO ser feito (WHEN).


Defina QUEM far (WHO).

Quem? Como?
Onde? Por que?
Quando? O que?
Tarefa
medir
limpar
trocar
mudar

Defina ONDE ser feito (WHERE).


Defina POR QU ser feito (WHY).
Quem
Eli
Rui
Edu
Nei

O que
pino
piso
eixo
norma

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW).


Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas,
defeitos, etc.)
Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis
envolvidos.

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PROCESSO 5
FLUXO

TAREFAS
TREINAMENTO

AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Divulgao do plano a todos.
Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.

OBSERVAES
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de
todos. D especial ateno a estas aes.
Apresente claramente as tarefas e a razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.

EXECUO DA
AO

Plano e cronograma.

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as


aes esto sendo efetuadas.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados.

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PROCESSO 6
FLUXO

TAREFAS

VERIFICAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Pareto, cartas de controle, histogramas.

COMPARAO DOS
RESULTADOS

antes

depois

antes depois

LSC

LC

B
C D BC A
DE
E

LIC

LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDRIOS

Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de


bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de
reduo dos resultados indesejveis.
Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes
e depois da ao.
Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.
Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios
positivos ou negativos.

Grfico seqencial.
VERIFICAO DA
CONTINUIDADE OU
NO DO PROBLEMA

OBSERVAES

%
de
fei
to
s

Anlise

Bloqueio Verificao

Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o


esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram
implementadas conforme o plano.
Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo
depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo
apresentada foi falha.

J F M A M J J A S O N D

Pergunta: A causa fundamental foi


efetivamente encontrada e bloqueada?

O BLOQUEIO
FOI EFETIVO?

Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a


deciso.
Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO).

NO
SIM

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Causa Fundamental

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PROCESSO 7
FLUXO

TAREFAS
ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO

PADRONIZAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Estabelea o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
Incorpore sempre que possvel um
mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.

OBSERVAES
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde,
como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente
devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas.
Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo
que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Comunicados, circulares, reunies, etc.

Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica,


quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em
todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

COMUNICAO
Reunies e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.

EDUCAO E
TREINAMENTO

ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAO
DO PADRO

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Sistema de verificao do cumprimento do


padro.

A
C

P
D

Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam


transmitidas a todos os envolvidos.
No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor
a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o
que mudou.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento
operacional padro.
Proceda o treinamento no trabalho no prprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.
Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no
cumprimento dos padres:
Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

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PROCESSO 8
FLUXO

TAREFAS

CONCLUSO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Anlise dos resultados.

RELAO DOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES

Demonstraes grficas.

OBSERVAES
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A
situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o
limite de tempo original for atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores
importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos.

PLANEJAMENTO
DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES

Aplicao do Mtodo de Soluo


de Problemas nos que forem importantes.

Reflexo cuidadosa sobre as


prprias atividades da soluo de
problemas.

REFLEXO

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Folhas de
verificao mais
completas

Aperfeioar o
diagrama de
causa e efeito.

Melhorar o
cronograma.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do


Mtodo de Soluo de Problemas.
Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi
tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas nos
aspectos:
Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
Elaborao do diagrama causa-efeitoFoi superficial? Isto dar uma medida
de maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reunies eram produtivas?
O que melhorar?
As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de
idias)?
A distribuio de tarefas foi bem realizada?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as
tcnicas?

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4.3 - Quality Function Deployment QFD
1 Origem e fundamentos
O QFD surgiu no Japo no final dos anos 60, as empresas japoneses estavam
passando por uma ruptura em seu PDP, at ento utilizavam amplamente
como forma de obteno de novos produtos a engenharia reversa e agora
comeavam a adotar a estratgia de desenvolver seus prprios produtos.
Devido ao movimento do Total Quality Control (TQC) era notria a necessidade
de incorporar a qualidade aos produtos ainda em seu processo de
desenvolvimento, o desafio era como faz-lo? O Prof. Akao (1996)
primeiramente preocupou-se em identificar quais eram as dificuldades das
empresas em incorporarem a qualidade ao longo do PDP. As principais
dificuldades eram: a falta de clareza na determinao da qualidade de projeto,
e a compreenso da impossibilidade de instruir as linhas de produo quanto
aos pontos prioritrios do projeto antes de o produto entrar na fabricao.
Sabemos que no PDP, principalmente nas fases iniciais, existem muitos dados
principalmente verbais. O que as empresas queriam dizer era: como obter
estes dados? organiz-los? prioriz-los? Enfim auxiliar o processo decisrio e
fluir os dados e informaes ao longo das etapas do PDP. O princpios das
pesquisas do professor Akao era contribuir para o gerenciamento do trabalho
humano, dados e informaes ao longo do PDP.
Com o modelo de gerenciamento utilizado era o TQC, que tem como princpio
o foco no cliente, o PDP deve iniciar-se com o cliente. A primeira tcnica
utilizada para organizar os dados verbais foi o diagrama de Ishikawa
(conhecido como espinha de peixe ou diagrama causa efeito), amplamente
utilizada. Este primeiro esforo consistiu em dispor os dados verbais de forma
organizada e hierarquizada. Fornecia-se assim que os pontos de vista
interfuncionail dos envolvidos no PDP fossem contemplados (cliente,
assistncia tcnica, logstica, projeto, produo, marketing e outras) e
visualizados. O diagrama de Ishikawa era incapaz de priorizar os dados
verbais. Tem-se ento a grande contribuio do professor Mizuno que prope o
uso de matrizes. As pesquisas dos professores Akao e Mizuno eram aplicadas
nos estaleiros de Kobe e comeam a avaliar, aperfeioar e consolidar o
mtodo. O QFD passa a ser socializado como mtodo para a comunidade
empresarial a partir da publicao do primeiro livro sobre QFD em 1978 tendo
como autores Akao e Mizuno (Quality Function Deployment: Integrating
Customer Requirements into Product Design).
O nome japons da metodologia aplicada primeiramente nos estaleiros de
Kobe em japons hin shitsu, ki nou, ten kai. difcil traduzir essa expresso,
uma vez que cada palavra tem vrios significados. Por exemplo, hin shitsu
pode significar qualidade, caractersticas, qualidades ou atributos. Ki nou
significa funo ou mecanizao. E as palavras cujos significados mais se
aproximam de ten kai so difuso, desenvolvimento, desdobramento e
evoluo. No ocidente o mtodo recebeu o nome de Quality Function
Deployment (QFD), que enfatiza o desdobramento, enquanto o mtodo no
foca apenas o desdobramento mas tambm o gerenciamento do trabalho
humano (o que deve ser feito? Quem o responsvel? Como deve ser feito?).
Assim muitos reduzem o QFD ao preenchimento de matrizes (conhecido como
QFD restrito). Esta simplificao teve alguns benefcios como a popularizao
do mtodo, a possibilidade de padronizar as matrizes e o desenvolvimento de
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softwares. Porm foi nocivo ao restringir a viso do QFD apenas a
manipulao, organizao e priorizao de dados verbais. Akao e Mizuno
preconizam, com certa dose de exagero, o QFD como uma sistemtica capaz
de desenvolver produtos (QFD amplo), integrando as matrizes como parte
importante.
Cheng (1995) descreve que o QFD aborda dois recursos importantes
envolvidos no PDP: a informao (dados verbais) e o trabalho proposto
(sistematizao). Veja que estes recursos so as bases do PDP.

RECURSO 1

RECURSO 2

INFORMAO

TRABALHO
PROPOSTO

Desdobrar
Coletar
Alocar
Processar
Organizar
Dispor

Conhecimento
Tecnolgico

Executar

Trabalho
Executado

Figura 1 Recursos abordados pelo QFD


Porm, antes de precisamos identificar quem so os clientes?
Por exemplo, se pensarmos em um picol de fruta. Podemos ser mais
especficos e definirmos um picol de maracuj. Quem o cliente? Ora so
todos que gostam de picol. Precisamos ser mais especficos, os picols so
para crianas. Vamos melhorar este cluster, qual idade? De 2 aos 12 anos.
Assim nosso cliente so as crianas que gostam de picol de maracuj, dos 2
aos 12 anos. Basicamente temos que projetar o projeto do produto e seu
processo de fabricao. Vamos considerar como sada do:
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projeto do produto: especificaes das partes do picol: embalagem (produto e
transporte), palito e corpo do picol.
processo de fabricao: percentual dos ingredientes; etapas do processo de
fabricao; parmetros de regulagem dos equipamentos; caractersticas da
qualidade a serem inspecionadas no produto.
Definido o cliente s perguntar: o que as crianas esperam do picol de
maracuj? Uma primeira resposta simples: tem que ser gostoso, saboroso,
delicioso, gelado... esta uma linguagem primitiva (muitas vezes utilizada pelo
cliente que possui pouco conhecimento tcnico). A linguagem primitiva pode ter
seus dados coletados atravs de: reclamaes do cliente; relatrio de vendas e
assistncia tcnica; entrevista com os clientes; e analise de cena.
Vamos focalizar a analise de cena, pois muitas vezes os clientes no
expressam todas suas exigncias verbalmente. A analise de cena trata-se se
observar o cliente ou film-lo (imagine o seu cliente em sua vida diria e tente
identificar suas necessidades). Lembre-se que nem sempre o cliente explicito
em suas necessidades. Veja alguma s crianas chupando picol em uma
sorveteria. Descrever a cena:
Normalmente as crianas pedem para um adulto comprar o picol. Quando a
criana pequena: o adulto pega o picol, sente pelo tato sua consistncia,
alguns lem a embalagem (rpida olhada ou tentam ler detalhadamente tudo
que esta escrito), posteriormente abrem a embalagem do picol e do para seu
filho que inquieto quer chupar o picol sozinho. Em outros casos a prpria
criana abre a embalagem. Aps a abertura da embalagem antes de chupar o
picol comum uma olhada (adulto que abre e criana que chupa). So
comuns recomendaes do adulto para que a criana tome cuidado para no
sujar a roupa, as mos, .... A maioria das crianas chupa o picol ao invs de
mord-lo, assim demoram mais para chupar o picol que normalmente comea
a pingar e sujar as mos e as roupas da criana. Os picols so chupados da
extremidade oposta a mo qus segura o palito. Os adultos perguntam para a
criana: esta gostoso? Deixa eu experimentar um pouco (normalmente mordem
o picol). Alguns adultos ficam nervosos e chegam a tomar o picol da criana
e tentam evitar seu derretimento, muitas vezes as crianas ficam
chorando.Tambm comum crianas pequenas deixarem o picol cair no
cho. Os adultos acabam indo embora com seus filhos. Algumas crianas
chupam o seu picol e querem outro (querem mais). A embalagem e o palito
so jogados fora.
Bem atravs desta cena identificamos tambm outro cliente, o que paga a
conta o adulto". Voc acha que suas necessidades tambm devam ser
atendidas? Se afirmativo, quais seriam suas necessidades? Neste sentido no
seriam tambm clientes o balconista que vende o picol? Teriam outros
clientes? Pense.... lembre-se do conceito de cliente do gerenciamento de
projetos (cliente quem paga a conta).
Que requisitos do cliente podemos identificar ao estudarmos a cena descrita?
Vamos escrev-los no quadro 1.

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EXCELLENCE
Falado
pelo cliente
(Subjetivo)

Analise de cena
.... abre a embalagem...

Gostoso,
saboroso,
delicioso

Requisitos do
cliente
(concreto)
Abrir a embalagem
com facilidade

...sente pelo tato sua consistncia...


Aps a abertura da embalagem antes de
chupar o picol comum uma olhada
(adulto que abre e criana que chupa)

Gelado

...lem a embalagem...

Informaes
nutricionais

... no sujar a roupa, as mos, ....


...demoram mais para chupar o picol
que normalmente comea a pingar e
sujar as mos e as roupas da criana.
Alguns adultos ficam nervosos e chegam
a tomar o picol da criana e tentam
evitar seu derretimento, muitas vezes as
crianas ficam chorando.
... Os adultos perguntam para a criana:
esta gostoso? Deixa eu experimentar um
pouco (normalmente mordem o picol)..
....crianas chupa o picol ao invs de
mord-lo...
... comum crianas pequenas
deixarem o picol cair no cho

No pode derreter
enquanto a criana
chupa

Tamanho adequado
Facilidade de
segurar com as
mos

Algumas crianas chupam o seu picol


No enjoativo
e querem outro (mais)
Os adultos perguntam para a criana:
esta gostoso? Deixa eu experimentar um Sabor
pouco (normalmente mordem o picol)
...lem a embalagem...
Saudvel
Identificao visual
da embalagem
...rpida olhada..
Higiene
Aps a abertura da embalagem antes
de chupar o picol comum uma olhada Aspecto visual
(adulto que abre e criana que chupa)
agradvel
Quadro 1 Desdobramento da qualidade.
Observe o potencial da analise de cena para identificar a qualidade exigida,
complementando o que foi expresso verbalmente pelo cliente. Perceba que
ouvir o cliente passa por ver (linguagem corporal - analise de cena) e ouvir
(linguagem falada pesquisa de mercado).
Por se tratar de um produto alimentcio os requisitos do cliente tambm
conhecidos como qualidade exigida deveriam abordar os cinco sentidos.
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Os dados de projeto foram coletados, conforme a figura 1, mas verifique que
eles esto dispostos de maneira organizada. As prximas etapas consistem em
processar e dispor estes dados verbais. Vamos utilizar um diagrama de
Ishikawa (figura 2).

Figura 2 Visualizao ordenada dos requisitos dos clientes (qualidade


exigida) desdobrada nos requisitos de projeto (caractersticas de projeto)
Verifiquem na figura 2 que os requisitos do cliente (qualidade exigida) so
traduzidos para uma linguagem de engenharia os requisitos de projeto
(caractersticas de projeto). Observe que os requisitos de projeto so
mensurveis ou padronizados tecnicamente. A figura 2 apresenta apenas
alguns requisitos de projeto, que ao serem estabelecidos exigem da equipe
envolvida no desenvolvimento do produto conhecimento tcnico (domnio
tecnolgico). O diagrama de Ishikawa permite uma viso detalhada e ao
mesmo tempo global dos requisitos do projeto, sendo um excelente meio de
comunicao e socializao do projeto.
Perceba que para coletar os dados o projeto do desenvolvimento do picol de
maracuj foi desdobrado em atividades (ver o capitulo sobre gerenciamento de
projetos WBS), estas atividades possuem entregas definidas, responsveis e
prazos para serem realizadas. Se a empresa possui um PDP (desenvolve
produtos com freqncia), torna-se necessrio padronizar os registros e
documentos, assegurando previsibilidade e facilitando a coleta de dados.
Estamos abordando aqui o segundo recurso do QFD, o trabalho proposto.
2 Definio e a sistemtica do QFD
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Akao (1988), define o QFD como uma metodologia de converso das
demandas dos consumidores em caractersticas da qualidade, desenvolvendo
uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos
desdobrados sistematicamente entre as demandas e as caractersticas,
comeando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o
desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, a qualidade
do produto como um todo ser gerada atravs de uma rede de
relacionamentos.
O Desdobramento da Funo Qualidade um mtodo especfico de ouvir o
que dizem os clientes, descobrir exatamente o que eles querem e, em seguida,
utilizar um sistema lgico (matrizes) para determinar a melhor forma de
satisfazer necessidades com recursos existentes. Permite que todos trabalhem
em conjunto para dar aos clientes exatamente o que eles desejam (Silva,
1994).
Os envolvidos no PDP possuem alguns questionamentos: ser que todas as
necessidades dos clientes, representadas pelas qualidades exigidas, possuem
a mesma importncia?
Uma soluo solicitar ao cliente que priorize as caractersticas, assim o
resultado uma lista com as qualidades exigidas ordenadas. Porm este
procedimento simples pode eliminar qualidades exigidas que so obrigatrias
para os clientes ou algumas que poderiam diferenciar o produto tornando-se
argumento de venda.
Neste sentido as pesquisas de Kano (1991) da Science University of Tokyo,
busca contribuir para a priorizao das qualidades exigidas pelo cliente
propondo uma tcnica de avaliao. Basicamente sua proposta consiste em
um grfico cartesiano, onde no eixo y ele mensura a satisfao ou insatisfao
do cliente, no eixo x se a qualidade exigida suficiente ou insuficiente (ver
figura 3).

Figura 3 Modelo kano


Assim a qualidade exigida pode ser classificada em:
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Atrativa: trata-se de requisitos do cliente que, quando presentes no


produto, conduzem a uma satisfao plena, porm se ausentes o cliente
nem percebe, pois ela no esperada, assim no causa insatisfao
apenas aumenta o grau de satisfao. Por exemplo: uma caneta que ao
escrever na pele a tinta evapora aps 6 horas sem deixar nenhum
vestgio, anti-alrgica e dentro deste perodo mesmo com a mo suada a
tinta permanece inalterada (no borra). So os requisitos que
diferenciam o produto de seus concorrentes.
Linear: trata-se de requisitos que, quando mais presentes, resultam em
maior grau de satisfao, enquanto que a sua ausncia conduz
insatisfao. Os requisitos do cliente classificados neste grupo esto
diretamente relacionados ao desempenho do produto. Por exemplo:
durao da carga de uma caneta quanto mais durar a carga de tinta da
caneta mais satisfeito o cliente fica. Quanto menos durar a carga mais
insatisfeito fica o cliente. So os requisitos que quanto mais/menos
melhor.
Obrigatria: trata-se de requisitos com presena bvia, enquanto que a
sua ausncia provoca uma insatisfao. Por exemplo: uma caneta que
no escreve. So os requisitos que devem ser incorporados no produto.

Perceba que um requisito do cliente atrativo pode com o passar do tempo


tornar-se linear ou obrigatria. Por exemplo, o controle remoto da TV, que no
inicio era atrativo e hoje obrigatrio.
Os trs fatores acima constituem os elementos funcionais e fundamentais da
qualidade, porm os subseqentes tambm podem estar presentes:
Indiferente: trata-se de requisitos que, mesmo presentes ou no,
resultam numa indiferena do usurio. Normalmente so requisitos dos
clientes mal identificados. Por exemplo, uma caneta com o menor nvel
de rudo ao ser acionada.
Reversa: trata-se de um requisito que, mesmo quando plenamente
presente, provoca insatisfao junto ao cliente ou usurio, ou ainda,
apesar de ser incompleta, resulta numa satisfao plena do consumidor.
So requisitos do cliente que se incorporados provocam insatisfao ao
invs de satisfao. Por exemplo, uma caneta com o logotipo do
fabricante em alto relevo, permitindo a existncia de quinas (cantos
vivos) cortantes que dificultam o uso da caneta, podendo ferir seu
usurio.
Questionvel: o cliente no bem claro sobre a presena ou ausncia
do requisito. Por exemplo, no caso de uma caneta se a caneta possuir
um formato ergonmico na rea de empunhadura da escrita, o cliente
acha excelente e se no possuir o cliente tambm acha excelente.
O modelo de avaliao consiste na avaliao da presena e da ausncia do
dos requisitos do cliente, que so as entradas e a sada a classificao do
requisito (quadro 2). Por exemplo, o requisito do cliente em relao a uma
caneta escrever, so feitas para o cliente duas perguntas e suas respostas
podem ser: gosto, acho bvio, indiferente, com restries e no gosto.
Ausncia: Se a caneta no escreve como voc se sente? Resposta: NO
GOSTO
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Presena: Se a caneta escreve como voc se sente? Resposta: ACHO
BVIO
Com estas duas entradas no quadro 2 (ausncia: no gosto e presena: acho
bvio) temos como clula correspondente: OBRIGATRIA, ou seja, o
requisito do cliente obrigatrio. O que isso significa? A ausncia deste
requisito causara uma insatisfao no cliente, porm sua presena no far
com que o cliente fique satisfeito. Este requisito DEVE ser incorporado
caneta (bvio).

Requisito presente

Requisito ausente
Gosto

Acho
bvio

Indiferente

Com
restries

No gosto

Gosto

Questionv
el

Atrativa

Atrativa

Atrativa

Linear

Acho bvio

Reversa

Indiferente

Indiferente

Indiferente

Obrigatria

Indiferente

Reversa

Indiferente

Indiferente

Indiferente

Obrigatria

Com
restries

Reversa

Indiferente

Indiferente

Indiferente

Obrigatria

No gosto

Reversa

Reversa

Reversa

Reversa

Questionv
el

Quadro 2: Tabela de Avaliao Funcional proposta por Kano(1991).


Normalmente, no se podem incorporar no produto todos os requisitos dos
clientes devido a limitaes, por exemplo, de oramento, preo de venda,
legislaes. Alguns requisitos so inversamente proporcionais, como por
exemplo, um produto resistente, leve, com elevada confiabilidade e barato.
Recomendo no perguntar ao cliente o que voc sabe a resposta. Um exemplo
muito comum perguntar: voc acha que o preo elevado? Os clientes em
sua maioria respondem que sim. um principio da economia conhecido como
mais valia, que significa para o cliente pagar menos e obter mais. Observe
que devem ser feitas escolhas de quais requisitos dos clientes sero
incorporados ao produto, deve-se decidir!
A utilizao do modelo de Kano fornece subsdios a este processo decisrio,
orientado quais os requisitos do cliente que:
devem ser incorporados no produto (requisitos do cliente
obrigatrios);
devem possuir um nvel mnimo de desempenho para que o cliente
no fique insatisfeito, mas se tiver seu desempenho acima do nvel
mnimo o cliente ficar satisfeito (requisito linear). Por exemplo, a
bateria de um notebook deve durar no mnimo 2 horas de uso continuo,
se durar mais torna-se um diferencial do produto em relao a maioria
dos concorrentes;
podem ser incorporados ao produto, pois trataram diferencial em
relao aos produtos concorrentes, podendo at aumentar o preo do
produto (atrativo);
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devem ser retirados do produto pois causaram insatisfao no cliente


(reverso);
devem ter avaliada sua pertinncia quanto a incorporao no produto,
pois o cliente insensvel a sua presena (indiferente).

No modelo Kano nem todos os clientes sero unnimes em classificar o


requisito da mesma maneira, assim a medida de tendncia utilizada a moda
(o requisito que a maioria dos clientes entrevistados escolheu).
Tente aplicar o modelo Kano nos requisitos dos clientes identificados para o
picol de maracuj, preenchendo o quadro 3.

Falado
pelo
cliente

Modelo Kano
Requisitos do cliente
Abrir a embalagem com
facilidade

Presena

Ausncia

Classificao

Gosto

No gosto

Linear

Gelado
Informaes nutricionais

Gostoso,
saboroso,
delicioso

No pode derreter enquanto


a criana chupa
Facilidade de segurar com
as mos
No enjoativo
Sabor
Saudvel
Identificao visual da
embalagem
Higiene
Aspecto visual agradvel

Quadro 3 Desdobramento da qualidade.


Como vimos os requisitos dos clientes podem estar relacionados entre si. Uma
tcnica que permite identificar estes relacionamentos o diagrama de relao.
Consiste basicamente em verificar a existncia da relao causa-efeito entre
dados verbais. Vamos apresentar a sistemtica do diagrama de relao
aplicando-a no caso do picol de maracuj.
1 Dispor os dados verbais que se pretende identificar a relao (figura 4)

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Figura 4 Requisitos do cliente para o picol de maracuj


2 Partindo de um dado verbal (exigncia do cliente), busca-se estabelecer a
existncia de relao causa-efeito. Existe relao entre abrir a
embalagem com facilidade e gelado? Quando o picol esta derretendo ele
pode dificultar a abertura da embalagem, assim existe relao. Caso a relao
no existe, nada feito e busca-se a relao com o prximo dado verbal.
3 Como a relao existe necessrio estabelecer seu sentido cau-efeito. A
relao pode ser verificada atravs das perguntas: a abertura da embalagem
com facilidade depende do picol estar gelado? inverte-se a pergunta o picol
estar gelado depende da abertura da embalagem?. Veja que a resposta a
primeira pergunta sim, j na segunda pergunta, se pensarmos em uma
pessoa abrindo a embalagem de um picol, a resposta seria no, a abertura
da embalagem do picol realizada em segundos, neste pequeno perodo de
tempo a influencia no requisito do cliente gelado pode ser desprezada (figura
5). A relao causa-efeito s pode existir em um sentido.

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Figura 5 Construo do diagrama de relao entre os requisitos do cliente


para o picol de maracuj
4 Avalia-se a prxima relao repetindo o 2 passo. No caso, existe relao
entre abrir a embalagem com facilidade e informaes nutricionais? A
resposta no. Volta-se novamente no 2 passo at concluir todas as
relaes. Quando se tem dificuldade em estabelecer a relao recomendvel
desdobrar os requisitos do cliente.
Ao trmino de todas as relaes se obtm a figura 6.

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Figura 6 Diagrama de relao entre os requisitos do cliente para o picol de
maracuj.
Como as relaes so elaboradas coletivamente pela equipe, o resultado
influenciado pela equipe. Normalmente o mesmo diagrama, se executado por
pessoas diferentes, pode ter pequenas diferenas de correlao. Assim, quanto
mais heterogenia a equipe que constri o diagrama de relao, melhor ser
seu resultado. muito comum os participantes exporem justificativas quanto a
existncia ou no de correlao, o processo de confeco do diagrama de
relao deve ser participativo.
A analise do diagrama de relao parte de seu principio de estabelecer
relaes causa-efeito entre os dados verbais, assim o dado verbal de onde
saem mais setas a causas fundamental, independente de quantas setas ele
recebe (s nos interessa para a identificao das caus quantas setas saem).
Posteriormente, os dados verbais que mais recebem setas so efeito
principal. Veja na figura 7 sobre cada requisito do cliente, respectivamente, a
quantidade de setas que sai e entra.

Figura 7 Diagrama de relao entre os requisitos do cliente para o picol de


maracuj.
A anlise do diagrama da figura 7 permite identificar como principal causa o
requisito do cliente gelado (saem 5 setas) seguido pelo requisito identificao
visual da embalagem. Os efeitos principais so no enjoativo e higiene
(ambos recebem 4 setas).
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Observe que o diagrama de relao contribui para a ordenao (priorizao)
dos requisitos dos clientes. Uma das limitaes do diagrama de relao a
existncia de muitos dados verbais para serem relacionados, o processo tornase demorado e cansativo, fazendo com que os participantes e dispersem.
O QFD descreve a necessidade de ordenar os requisitos dos clientes,
normalmente em uma escala de pesos inteiros que varia de 1 a 5. Pode ser
realizada de vrias maneiras, como por exemplo, utilizando o diagrama de
relao, utilizando histricos de projetos semelhantes, experincia dos
membros da equipe de projeto, pesquisas com clientes. No nosso exemplo
vamos considerar os resultados do diagrama de relao atribuindo para a
causa fundamental peso 5 e os requisitos do cliente que no saem nenhuma
seta peso 1, os demais pesos foram estabelecidos atravs de regra de trs
considerando a quantidade de setas que saem (quadro 4). No nosso caso foi
realizada uma pesquisa de mercado que identificou tambm para os requisitos
do cliente seus respectivos pesos (quadro 4). A equipe analisou os resultados
obtidos pelo diagrama de relao, pesquisa de mercado e baseado em
discusses argumentadas, decidiu por consenso adotar os pesos obtidos na
pesquisa de mercado. O uso de mais de uma tcnica para se estabelecer os
pesos permite que deciso para seu estabelecimento seja resultado de
analises.
Falado
pelo
cliente

Diagrama de relao
Requisitos do
cliente

Setas

Pesos

Pesquisa Adotados
de
pela
mercado
equipe
Pesos
Pesos

Saem

Entram

Abrir a embalagem
com facilidade

Gelado

Sabor

Saudvel

Identificao visual
da embalagem

Higiene

Aspecto visual
agradvel

Informaes
nutricionais
No pode derreter
enquanto a criana
chupa
Facilidade de
Gostoso, segurar com as
saboroso, mos
delicioso
No enjoativo

Quadro 4 Pesos atribudos aos requisitos dos clientes.


Casa da qualidade:
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A primeira matriz do QFD conhecida como casa da qualidade contrasta o
mundo do cliente com o mundo da empresa (figura 8).

Figura 8 Viso geral da matriz I Casa da Qualidade


O preenchimento da matriz I casa da Qualidade:
Etapa 1 Linguagem primitiva: a partir da identificao do cliente identifica
suas necessidades (desenvolvido no tpico 1 e 2 deste capitulo)
Etapa 2 Desdobramento da linguagem primitiva em requisitos do cliente
(desenvolvido no tpico 1 e 2 deste capitulo)
Etapa 3 Estabelecimento dos pesos (desenvolvido no tpico 2 deste capitulo)
Etapa 4 Estabelecimento dos requisitos de projeto: consiste em identificar
como os requisitos dos clientes podem ser mensurados tecnicamente
(linguagem de engenharia). No nosso exemplo o requisito do cliente abrir a
embalagem com facilidade tem relacionamento com os requisitos de projeto:
dimenses da embalagem que se desdobra em comprimento, largura e altura;
rugosidade superficial da embalagem; fora de abertura da embalagem);
formato da embalagem; tempo de abertura; espessura da embalagem
O preenchimento dos requisitos de projeto para o exemplo descrito na figura
9.
Etapa 5 Calculo dos valores para os requisitos de projeto. Os valores dos
requisitos de projeto so calculados a travs: da atribuio de uma nota ao
valor da relao entre os requisitos dos clientes e os requisitos de projeto (fraco
1; mdio 3 e forte 9); posteriormente multiplica-se o peso do grau de
importncia dos requisitos do cliente pela nota atribuda a relao; o somatrio
dos valores de cada clula da coluna dos requisitos de projeto perfazem o total
de pontos obtidos pelo requisito (figura 10). Foi considerada uma relao fraca
entre abrir a embalagem com facilidade e o comprimento, a nota para uma
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relao fraca 1, como a importncia para o requisito do cliente abrir a
embalagem com facilidade o grau de importncia 2, assim o valor da clula
2 (2 x 1), o mesmo raciocnio utilizado para as demais clulas. Quando no
existe relao clula fica em branco. Aps se estabelecer todas as relaes
soma-se o valor das colunas obtendo o valor total para o requisito de projeto,
no caso 20 (2+5+3+4+6).
O calculo realizado para todas as relaes da matriz. O valor relativo obtido
atravs da diviso do valor absoluto do requisito de projeto pelo total dos
valores absolutos, sendo expresso em percentualmente (%).
Observe que os dados verbais foram quantificados tornando-se possvel
fornecer informaes a equipe de projeto sobre para seu processo decisrio.
Lembre-se que a deciso de quais so os principais requisitos de projeto cabe
ao responsvel pelo projeto (gerente do projeto) que pode adotar um
procedimento participativo com a equipe, os resultados do QFD auxiliam o
processo participativo e a tomada de deciso. No exemplo os principais
requisitos de projeto ordenados so: temperatura; especificao dos
ingredientes; % ingredientes; e a norma do INMETRO de embalagens.
Existem algumas recomendaes sobre a matriz quando:
algum requisito de projeto no possuir relao com nenhum requisito do
cliente ou vice-versa recomendvel identificar outro requisito;
algum requisito de projeto possuir relao com vrios requisito do cliente
ou vice-versa recomendvel desdobrar este requisito. No exemplo
verifique que os requisitos de projeto % de ingredientes e
especificao dos ingredientes, podem ser desdobrados em: gua;
essncia e acar;
no estabelecimento das relaes a equipe possuir duvidas da existncia
da relao ou da sua intensidade, recomendvel o desdobramento do
requisito.

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Gostoso, saboroso, delicioso

Abrir a embalagem com facilidade

Gelado

Informaes nutricionais

Excelente

Ruim

Cores da embalagem

Especificao dos ingredientes

% Ingredientes

ndice de coeficiente trmico embalagem


Norma
do INMETRO de embalagens

Temperatura

Espessura da embalagem

Tempo de abertura

Formato da embalagem

Avaliao
Competitiva

Fora de abertura

Altura

Requisitos dos Clientes


(O QUEs Qualidade exigida)

Largura

Importncia

Caractersticas
da Qualidade

Comprimento

Dimenses
da
embalagem

Rugosidade superficial da embalagem

Requisitos de Projeto
(COMOs)

No pode derreter enquanto a criana chupa 4


Facilidade de segurar com as mos

No enjoativo

Sabor

Saudvel

Identificao visual da embalagem

Higiene

Aspecto visual agradvel

Valores Objetivo

Avaliao Competitiva
Tcnica

Excelente
5
4
3
2
Ruim 1

Importncia Tcnica

Absoluto
Relativo

Figura 9 Matriz I Casa da Qualidade para o picol de maracuj


Etapa 6 Orientao dos requisitos do projeto. Este campo da matriz tem
como objetivo estabelecer informar a equipe de projeto se o requisito de projeto
precisa ser minimizado (), maximizado () ou se um padro (alvo ) a ser
atendido. Observe que para cada orientao existe um smbolo (figura 10).
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Cores da embalagem

Especificao dos ingredientes

% Ingredientes

2 2 18 6 18 2

Norma do INMETRO de embalagens

Coeficiente trmico - embalagem

2 2

Temperatura

Espessura da embalagem

Tempo de abertura

Formato da embalagem

Altura

Importncia

Largura

Abrir a embalagem com


facilidade

Comprimento

Gostoso,
saboroso,
delicioso

Requisitos dos
Clientes
(O QUEs Qualidade exigida)

Fora de abertura

Dimenses
da
embalagem

(COMOs)
Caractersticas
da Qualidade

Rugosidade superficial da embalagem

Requisitos de Projeto

Figura 11 Matriz I Orientao dos requisitos do projeto.


No caso podem existir questionamentos sobre a temperatura: ela no deveria
ser um alvo?, pois no podemos reduzir muito a temperatura, torna-se invivel
o processo de produo e pode causar queimaduras na manipulao do picol.
Justificam-se estas preocupaes, mas sabemos que dentro de uma faixa de
temperatura possvel quanto menor a temperatura melhor. Esta uma deciso
que cabe a equipe de projeto.
Etapa 7 Relao entre os requisitos de projeto. Os requisitos de projeto
podem estar relacionados entre si de maneira positiva ou negativa, Por
exemplo, existe uma relao entre coeficiente trmico - embalagem e
temperatura, sabemos que quanto maior o coeficiente trmico melhor se da a
troca de calor, assim quanto menor a temperatura menor deve ser o ndice de
coeficiente trmico. Os requisitos possuem uma correlao positiva. Existem
casos onde a correlao negativa, por exemplo, temperatura e rugosidade
superficial, se sabe que quanto maior for o a rugosidade superficial (maior ser
a rea para troca de calor) menor ser a temperatura do picol. Esta parte da
matriz fornece orientao a equipe que se melhorar um requisito de projeto isso
pode contribuir para melhoria de outro, se a relao for positiva. A experincia
da equipe de projeto passa a ficar explicita orientando posteriores analises
estatsticas, como delineamento de experimentos, fornecendo informaes
sobre interaes que devem ser analisadas. Os smbolos utilizados so
positiva (+) e negativa ( ).

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Figura 11 Matriz I Relao entre os requisitos de projeto.


Observe que a relao entre os requisitos do projeto expressa a opinio da
equipe, so hipteses que podem ser validadas ou refutadas atravs de
experimentos com analise estatstica dos dados.
Etapa 8 Avaliao competitiva dos requisitos do cliente (Benchmarking). Esta
parte do QFD aborda uma avaliao competitiva entre os requisitos do cliente e
os produtos que so referencias no mercado. Precisamos definir se o mercado
regional, nacional ou mundial. Podemos buscar o melhor produto do mundo,
mesmo que no seja nosso concorrente direto atualmente. Lembre-se da
classificao proposta por Kano (obrigatrio, linear e atrativo), requisitos
obrigatrios precisam ser atendidos. No exemplo, optou-se pelo mercado
nacional, o melhor picol (campeo de vendas) o frutare da Kibon. Como o
frutare da Kibon classificado pelo cliente no requisito abrir a embalagem
com facilidade? Para obter esta resposta so utilizadas tcnicas de pesquisa
de mercado, grupos de foco, analise de cenas com o cliente interagindo com o
produto concorrente. No nosso caso foi realizada uma pesquisa com os
clientes que avaliaram este requisito com nota 2, numa escala de 1 (ruim) a 5
(excelente). Para o frutare da Kibon que simbolicamente representada na
matriz por . Aps o preenchimento da avaliao do principal produto
concorrente necessrio decidir como o produto que esta sendo desenvolvido
se diferenciar do concorrente: em quais requisitos ele ser melhor? Em quais
ser igual? Em quais ser pior? invivel muitas vezes ser bom em todos os
requisitos do cliente. Este tipo de deciso muitas vezes no do gerente de
projeto e sim da alta administrao, o QFD pode auxiliar nesta deciso
fornecendo de forma estruturada uma comparao com o concorrente. O
resultado desta deciso representado na matriz simbolicamente por
(produto da empresa). O resultado do exemplo apresentado na figura 12.

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- Frutare da Kibon
- Picol de maracuj
Figura 12 Matriz I Avaliao competitiva dos requisitos do cliente
(Benchmarking).
Etapa 9 Avaliao competitiva tcnica dos requisitos de projeto
(Benchmarking). A questo saber como esto os produtos concorrentes em
relao aos requisitos de projeto, quais so seus valores. Nesta fase se
obterem subsdios para a aplicao da engenharias reversa como meio para o
processo decisrio que vai estabelecer quais sero os valores meta dos
requisitos de projeto. Verifique que este processo decisrio envolve
conhecimento tcnico, diferente das decises da etapa 8. Os conceitos da
etapa 8 so repetidos nesta etapa, tendo como diferencial a preocupao com
os requisitos tcnicos. Qual o produto de referncia? Observe que tambm
pode ser analisado existir mais de um produto. Vamos optar pelo frutare da
Kibon. Como o frutare da Kibon classificado em relao ao requisito de
projeto comprimento da embalagem? Para obter esta resposta aplicam-se os
conceitos da engenharia reversa. Qual o comprimento da embalagem do
frutare? Basta medir a embalagem e obter a dimenso de 200 1 mm.
Para a definio deste requisito de projeto necessrio o conhecimento
tcnico para fornecer informaes ao processo decisrio do processo:
produtivo de embalagem que responda questes como: a embalagem
feita de forma automatizada, semi-automatizada ou manual? Os
equipamentos de embalagem existentes na empresa aceitam
regulagem? Qual o limite desta regulagem em funo do comprimento
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da embalagem? Qual o impacto nos custos se optarmos por um


comprimento fora do limite do equipamento?
de aquisio so necessrias: quais so os fornecedores de
embalagem de picol? O comprimento das embalagens padronizado?
Qual o impacto nos custos se optarmos por um comprimento diferente
do padronizado? Existe matria prima de embalagem adquirida e/ou
estocada que previa ser utilizada neste produto?
de logstica: alteraes no comprimento da embalagem podem afetar o
armazenamento e transporte dos picols? As embalagens de transporte
so padronizadas? Qual o impacto de uma mudana de comprimento
nas embalagens de transporte? Quais so os problemas que podem
existir advindos das cmaras frias e dos frzeres existentes na empresa?

Observe que algumas poucas perguntas permitem reduzir os riscos inerentes


ao projeto de um novo produto. Lembre-se de que as definies de projeto
estabelecidas na etapa inicial, onde alteraes podem ser realizadas com
relativa facilidade, tem impacto em todas as outras etapas do projeto.
No nosso caso aps a participao dos especialistas optou-se em classificar o
comprimento da embalagem do frutare da Kibon uma nota 4, numa escala de
1 (ruim) a 5 (excelente). Para o frutare da Kibon atribui-se um smbolo para
sua posterior representao grfica na matriz, no exemplo um . Aps o
preenchimento da avaliao do principal produto concorrente necessrio
decidir como o produto que esta sendo desenvolvido se diferenciar do
concorrente: em quais requisitos ele ser melhor? Em quais ser igual? Em
quais ser pior? invivel muitas vezes buscar o ponto timo em todos os
requisitos de projeto, existe uma soluo de compromisso assumida ao longo
do processo decisrio (em ingls conhecida como trade off). Este tipo de
deciso muitas vezes pode ser assumida pelo gerente de projeto com a
aprovao da alta administrao, o QFD pode auxiliar nesta deciso
fornecendo de forma estruturada uma comparao com o concorrente. O
resultado desta deciso representado na matriz atravs de um smbolo que
significa o produto da empresa, no nosso caso um . O resultado do exemplo
apresentado na figura 13.

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Sabor
Saudvel Valores Objetivo
Identificao visual da embalagem

4
3
2

36
3

Higiene

Excelente
2
5
4

Altura

Largura

12

15

2 18 18

Valores Objetivo

Excelente

Ruim

% Ingredientes

Cores da embalagem

27 27

1 2
3 4 5

36
27
5

18
27 27
5

18

27

36

36
27

27
18

18

Aspecto visual agradvel (sem embalagem)

Avaliao Competitiva
Tcnica

27

36
2 2 18 6 18 2 36
3
27
2
15
15 45 45
5
2
18
18
9
3
27 27
5
5
15
12 4
3
36 12
4
2 18 18
18
3

18

18

18

Ruim 1

Importncia Tcnica

Avaliao
- Frutare
daCompetitiva
Kibon
Tcnica
- Picol de maracuj

Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50

Excelente
Relativo
(%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11
15 15 6
5

806
100%

Ruim 1 competitiva dos requisitos de projeto


Figura 13 Matriz I Avaliao
(Benchmarking).
31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50
Absoluto

Importncia Tcnica

Relativo (%) 4

1 2 7 2 3

18

9 11 15

15

806
100%

Observe na figura 13 que o requisito de projeto especificaes dos


ingredientes no foi realizado Esta foi uma deciso da equipe de projetos que
por restries de recursos (financeiras ou de tempo) preferiu no obter estes
dados do produto de referncia.
Etapa 10 Valores objetivo para os requisitos de projeto (metas). Os requisitos
de projeto precisam ter valores objetivo especificados. A deciso de quais
sero os valores objetivos fundamentada na avaliao competitiva dos
requisitos tcnicos. A existncia de valores objetivo orienta qual deve ser o foco
a equipe de projeto, so critrios de aceitao tcnicos que definem se o
requisito tcnico atende ou no o escopo do projeto (figura 14).

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Excelente

2
6
9

1 2 3 4 5

Ruim

No enjoativo

36 12

27 27

Avaliao
Competitiva

Cores da embalagem

4 2
2
3
5 2
2 6
3 9
5
4 12
2
3

15 45 45

Especificao dos ingredientes


Especificao dos ingredientes

Sabora embalagem com facilidade


Abrir
Saudvel
Gelado
Identificao visual da embalagem
Informaes nutricionais
Higiene
No pode derreter enquanto a criana
chupa
Aspecto visual agradvel (sem embalagem)
Facilidade de segurar com as mos

% Ingredientes

No enjoativo

4 12 12 12 4

15

Temperatura

Tempo de abertura

Fora de abertura

9
Comprimento

Informaes nutricionais
No pode derreter
a criana
Requisitos
dos enquanto
Clientes
chupa
(O Facilidade
QUEs deQualidade
segurar comexigida)
as mos

Norma o INMETRO de embalagens


Norma o INMETRO de embalagens

Temperatura

2 18 6 18 2

Coeficiente trmico - embalagem


Coeficiente trmico - embalagem

Tempo de abertura

Espessura da embalagem Espessura da embalagem

Formato da embalagem

Fora de abertura

Formato da embalagem

Altura

Gelado

Gostoso, saboroso, delicioso


Gostoso, saboroso, delicioso

Dimenses
da
embalagem

Importncia

Abrir a embalagem com facilidade

Largura

da Qualidade

Comprimento

Requisitos de Projeto
Requisitos dos Clientes(COMOs)
(O QUEs Qualidade Caractersticas
exigida)

Avaliao
Competitiva

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EXCELLENCE

Importncia

ENE
Caractersticas
da Qualidade

Dimenses
da
embalagem

Rugosidade superficial da embalagem


Rugosidade superficial da embalagem

Requisitos de Projeto
(COMOs)

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EXCELLENCE

No enjoativo

27 27

27 27

27

Sabor
Saudvel
Identificao visual da embalagem

4
3
2

36
3

36

36
27

Higiene

Aspecto visual agradvel (sem embalagem)

Excelente
5
4
3
2

27
18

18
5

Ruim 1

Importncia Tcnica

Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50


Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6

806
100%

Figura 14 Matriz I
Observe que os valores objetivo podem estabelecer um limite (mximo ou
mnimo) ou serem posteriormente definidos atravs de aprovaes posteriores
(aprovao de Marketing MKT).
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18

5
18

100% conforme

> 20 W/m K

Mximo 2 oC

Mximo 0.5 mm

Mximo 5 s

Volume < 250 ml

Mximo 5 N

Mnimo 0.5 m

Mximo 25 mm

Mximo 50 mm

18

15

2 18 18

Mximo 200 mm

Valores Objetivo

Avaliao Competitiva
Tcnica

36 12

Aprovao MKT

1 2 3 4 5

15 45 45

Aprovao teste
degustao
Aprovao setor
compras

4 12 12 12 4

Excelente

Informaes nutricionais
No pode derreter enquanto a criana
chupa
Facilidade de segurar com as mos

Avaliao
Competitiva

Ruim

15

Cores da embalagem

2 18 6 18 2

Especificao dos ingredientes

% Ingredientes

Norma o INMETRO de embalagens

Coeficiente trmico - embalagem

Gelado

Temperatura

Altura

Espessura da embalagem

Largura

Tempo de abertura

Comprimento

Abrir a embalagem com facilidade

Requisitos dos Clientes


(O QUEs Qualidade exigida)

Gostoso, saboroso, delicioso

Formato da embalagem

Importncia

Caractersticas
da Qualidade

Fora de abertura

Dimenses
da
embalagem

Rugosidade superficial da embalagem

Requisitos de Projeto
(COMOs)

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Com a concluso da matriz I (casa da qualidade), a equipe de projeto precisa
definir o projeto do produto, no caso o picol de maracuj. Basicamente o
picol de maracuj composto de trs componentes: embalagem (produto e
transporte), corpo do picol e o palito. Qual destas partes a mais importante?
Quais so as principais especificaes de projeto?
A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter
informaes que auxiliem no processo decisrio. A sistemtica proposta pelo
QFD a elaborao da matriz de projeto (matriz II), que possui como entrada
os requisitos de projeto e como sada as especificaes de projeto. A figura 15
descreve a matriz de projeto.

Figura 15 matriz de projeto


As etapas para confeco da matriz II so:
Etapa 1 Definio dos requisitos de projeto. Devido priorizao realizada na
matriz I, no recomendado utilizar todos os requisitos de projeto na matriz II,
assim faz-se necessrio a sua priorizao. O preenchimento da matriz II tem
como entrada os requisitos de projeto previamente priorizados pela matriz I
(sada da matriz I), que so: temperatura (147); especificao dos ingredientes
(122); % ingredientes (117); e a norma do INMETRO de embalagens (87).
Estes requisitos de projeto devem ser usados na matriz II. A equipe de projeto
pode identificar outros requisitos que ela julga pertinente e tambm us-los na
matriz II. No nosso caso iremos incorporar o coeficiente trmico da embalagem,
as cores da embalagem e o tempo de abertura da embalagem.

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Etapa 2 Estabelecimento dos ndices de importncia (pesos) para os
requisitos de projeto. Como na matriz I, para cada requisito de projeto torna-se
necessrio o estabelecimento de um peso (importncia). O procedimento para
o estabelecimento deste peso realizado atravs de uma regra de trs
simples. No nosso caso o requisito de projeto de maior nota a temperatura,
com 147, assim este requisito ter 5 como valor de seu peso (importncia). Os
demais pesos so calculados atravs de uma regra de trs (se 147 esta para 5,
ento 122 estar para X. O calculo fornece o valor de X como 4). Deve-se
arredondar o calculo do peso para valores inteiros. Os resultados so descritos
na figura 16.
Etapa 3 Estabelecimento das especificaes de projeto. Consiste em
estabelecer quais so as partes do produto (sistemas, sub-sistemas, partes e
componentes), bem como seu respectivo desdobramento em especificaes.
Nesta etapa preponderante conhecimento tcnico, sendo necessrio o
envolvimento dos fornecedores. No nosso exemplo o produto bastante
simples e possui apenas trs partes: embalagem (transporte e do picol), palito
e o corpo do picol. A especificao destas partes foi realizada pela equipe e
encontra-se descrita na figura 17.
Etapa 4 Calculo dos valores para as especificaes de projeto. Os valores
das especificaes de projeto so calculados a travs: da atribuio de uma
nota ao valor da relao entre os requisitos de projeto e as especificaes de
projeto (fraco 1; mdio 3 e forte 9); posteriormente multiplica-se o peso do grau
de importncia dos requisitos do projeto pela nota atribuda a relao; o
somatrio dos valores de cada clula da coluna dos requisitos de projeto
perfazem o total de pontos obtidos pelo requisito (figura 17). Foi considerada
uma relao mdia entre temperatura e dimenses da embalagem de
transporte, a nota para uma relao mdia" 3, como a importncia para o
requisito de projeto temperatura 5, assim o valor da clula 15 (5 x 3), o
mesmo raciocnio utilizado para as demais clulas. Quando no existe
relao clula fica em branco. Aps se estabelecer todas as relaes somase o valor das colunas obtendo o valor total para o requisito de projeto, no caso
15, pois as demais clulas apresentam como valor de zero (esto vazias). A
figura 17 apresenta o resultado destes clculos.
Etapa 5 Valores objetivo para as especificaes de projeto (metas). As
especificaes de projeto precisam ter valores objetivo especificados. A
deciso de quais sero os valores objetivos fundamentada no conhecimento
tcnico dos envolvidos no projeto do produto, bem, como de outros processos
da empresa. Os valores objetivo definem os critrios de aceitao tcnicos
(figura 17).

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Taxa de
Importncia

Maxinmo 15 g/m
Padro Palitex

Padro Palitex

Padro Palitex

Relativa (%)

Padro Grafia WZ

Valores Objetivo

ET Caixa 22
> 20 W/m2K

Absoluta

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15 15 15

45 81

54 81 19 14

14

3 126 57 57 57 53 63 48 108

930

100

Norma o INMETRO de
embalagens

3
9 27 9 9

Coeficiente trmico embalagem

3
27 9

Cores da embalagem

Tempo de abertura
3 27
9

3
27
27

2
18 18 2
18

1
9
9

14

Figura 16 Matriz II Projeto do produto

69

45 45 45 12 12 12 12

5 15

Mximo 2 C

Especificao dos ingredientes 4


45

Formulao Maracuj

12 12 12 36 36 36 12

Temperatura do picol para consumo

% essncia

% gua

% acar

Especificao gua

Especificao acar

Especificao essncia

Formato

Densidade

Formulao Maracuj
Formulao Maracuj

4
5

Neutra PH 7

% Ingredientes
45 5

Padro acar UNIAO

5 15 15 15 5 45 45
Formato (desenho)

Palito

Padro Pontilho Essncia

Temperatura
Dimenses

Gramatura

Dimenses (comprimento e largura)

Especificaes para fotolito

Coeficiente de transferncia de calor

Temperatura no interior da caixa at o destino

Altura mxima de empilhamento

Picol

001-P2008 R00

Coeficiente de transferncia de calor

Transporte

Mx. 200 x 50 x 25

ET Caixa 22

Peso Mximo da Caixa cheia (define resistncia da caixa)

Dimenses (Comprimento, largura e profundidade)

Especificaes de
projeto (COMOs)

ET Caixa 22

Caractersticas da
Qualidade
Requisitos de projeto
(O QUEs)

ET Caixa 22

ET Caixa 22

Importncia (Peso)

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EXCELLENCE
Embalagem
Corpo do picol

45

12

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Analisando a matriz II verificamos que as principais especificaes so o
formato do picol (126), Temperatura do picol para consumo (108) e as
dimenses da embalagem (81), temos como resultado a ordenao das
especificaes de projeto. importante observar tambm que parte dos
valores objetivos foram estabelecidos pelos fornecedores (por exemplo a
essncia, o acar, o palito) . Seria invivel para empresa possuir domnio
tecnolgico de toda sua cadeia de valor, a parceria com os fornecedores
imprescindvel. relevante saber selecionar os fornecedores, pois existe a
necessidade que o fornecedor (terceiro) possua expertise (conhecimento
tcnico) de seus produtos. A participao dos fornecedores no PDP propicia
economia de recursos e oportunidade de aprendizado pata equipe de projeto.
Outros valores objetivos podem advir de padres estabelecidos pela prpria
empresa. Por exemplo, o formato do corpo do picol, as embalagens de
transporte (ET, significa especificao tcnica).
Codificaes normalmente so utilizadas pela empresa para facilitar o
armazenamento e o acesso aos registros, no nosso exemplo o formato do
corpo do picol descrito no registro: 001 que um cdigo seqencial,
Psignifica projeto e 2008 o ano, R00 significa que o registro no foi
revisado, em caso de revises estas seguem uma numerao seqencial.
Com a concluso da matriz II (projeto do produto), a equipe de projeto precisa
definir o processo de fabricao do produto, no caso o picol de maracuj.
Basicamente o processo de produo do picol consiste em: selecionar
fornecedores, comprar matria prima; armazenar matria prima; misturar
ingredientes; colocar a mistura na forma e resfriar; retirar da forma e embalar
manualmente; congelar os picols; armazenar cmara fria; transporte e
entrega. Qual destas etapas do processo a mais critica? O que deve ser
planejado para que o processo atenda as especificaes de engenharia?

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Figura 17 Matriz III Processo


A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter
informaes que auxiliem no processo decisrio. A sistemtica proposta pelo
QFD a elaborao da matriz de processo (matriz III), que possui como
entrada as especificaes de projeto e como sada o planejamento do
processo. A figura 18 descreve a matriz de processo. O procedimento para o
preenchimento da matriz III segue as mesmas etapas das matrizes I e II, sendo
o resultado apresentado na figura 18.

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Colocar a mistura nas formas

Resfriar os picols
Retirar os picols da forma e embalar
manualmente
Congelar os picols

Armazenar na cmara fria

Transpor te e entrega

45

45

15

45

15

15

12

12

36

36

36

18

18

18

IO 088

P015 e IO 087
IO 0 99

Armazenar os ingredientes

Receber os ingredientes

Comprar os ingredientes
I

Importncia (Peso)

Especificaes de
projeto (O QUEs)

Selecionar fornecedores

Etapas do processo
(COMOs)

Misturar na batedeira os ingredientes

Produo

5 45

Temperatura do picol para consumo

Dimenses da embalagem (comprimento e


largura)

3 27 27 27

Coeficiente de transferncia de calor da


embalagem

3 27 27 27

Temperatura no interior da caixa at o destino

2 18 18 18

Especificao essncia

2 18 18 18 18

Especificao acar

2 18 18 18 18

Especificao gua

2 18 18 18 18

% gua

18

18

18

% acar

18

% essncia

18

Capacidade do Processo (Cpk)


Carta de Controle da Qualidade
Manuteno Preventiva
Dispositivo a Prova de Falhas
Funcionrio Qualificado
Instrues operacionais e/ou procedimentos
Necessidade de Treinamento
Registros (inspees e testes)
Taxa de Importncia

Absoluta
Relativa (%)

IO 078

IO 051

IO 056

Mximo 2 C

18

Mximo 5 C

IO 022

IO 016

Valores Objetivo

P007

P 005 e metas SGQ

Formato

171 126 126

59

54

45

81

54

128

78

78

1000

17

13

100

13

13

Figura 18 Matriz de Processo


A matriz III fornece vrias informaes que auxiliam no processo decisrio da
equipe. Verificamos que os principais processos ordenados so: seleo de
fornecedores; comprar e receber ingredientes; e congelar os picols.

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Outras matrizes podem ser elaboradas, por exemplo, detalhamento das etapas
dos processos para operaes e qualificaes de funcionrios. As matrizes
contribuem para o processo decisrio oferecendo priorizao e orientao dos
padres necessrios para o desenvolvimento do produto.
Akao preconiza que o processo de desenvolvimento de produtos tem como
macro objetivos: reduo de custos; aumento de confiabilidade; qualidade; e
tecnologia.
No nosso caso o desenvolvimento do picol de maracuj tem como nfase a
qualidade. Para Akao as matrizes previstas no QFD so um meio que deve
atender aos objetivos do projeto do novo produto, assim as matrizes que
devem ser utilizadas so definidas pela equipe. O conjunto destas matrizes
definido por Akao como modelo conceitual. Para Akao cada PDP deve ter um
modelo conceitual, sendo difcil estabelecer um modelo conceitual padronizado
para todo PDP. O modelo conceitual utilizado para o desenvolvimento do picol
composto de 3 matrizes, descritas na figura 19.

Figura 19 Modelo conceitual do PDP picol de maracuj

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V MTODO PR ATIVO
5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais

UMA NOVA ERA PARA A QUALIDADE...


Shigeru Mizuno
As Empresas para se manterem competitivas no Mercado, precisavam:
1. Incorporar Inovaes aos Produtos e Servios oferecendo um Valor
adicional ao Cliente, indo alm da satisfao de suas necessidades.
2. Desenvolver a capacidade de realizar negcios dentro de restries
variadas, tais como o controle da poluio, a responsabilidade civil sobre
danos causados por produtos, a limitao dos recursos naturais e da
energia, o problema de custos, etc.
ONDE APLICAR?

Anlise de Dados Verbais (Idias, Opinies, Fatos);


Explicitar relaes de Causa/Efeito em Situaes/Problemas;
Organizar e Sistematizar as informaes;
Revelar as Oportunidades ou Problemas;
Processar os Dados Verbais ou Lingsticos;
Estimular a Criatividade, a gerao de Novas Idias;
Permitir a Anlise Multidimensional (considerao simultnea de
vrios Fatores Inter-Relacionados);
Acompanhar a Implementao de Atividades.
PR-REQUISITOS PARA O USO
Reunir as pessoas certas - Para o Trabalho em Equipe, com Responsabilidade
sobre o Processo, e imbuias de Autoridade para propor e implementar
Solues;
Acreditar que o Planejamento economiza tempo - Gasta-se mais tempo no
Planejamento, porm economizando tempo na implementao;
Conhecimento e Disciplina na aplicao
Treinamento.
Valorizar as opinies adversas - Mente aberta, livre de preconceitos e propinies, na busca do consenso;
Bom Senso - Saber quando usar e at onde ir.
ESTUDO DIRIGIDO 3
1. O problema a ser abordado : O que fazer ao ganhar na MEGA SENA;
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EXCELLENCE
2. Atravs de um Brainstorming a ser conduzido pelo orientador, sero
levantadas as idias sobre o problema;
3. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicar qual atividade
ser desenvolvida.
AS SETE NOVAS FERRAMENTAS GERENCIAIS
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Diagrama de afinidade
Diagrama de relao
Diagrama de rvore
Diagrama de matriz
Diagrama da matriz de priorizao
Diagrama PDPC

5.2 - Diagrama de afinidade


Agrupar por afinidade ou relao natural os vrios conjuntos de dados
verbais levantados em torno de uma situao ou problema complexo, confuso
ou novo.

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Como construir ?

Definir o tema - Escolha o TEMA a ser discutido;


Coletar os dados verbais - Levante as idias sobre o assunto usando o
Brainstorming, entrevistas, pesquisas de referncias, etc, anotando cada
uma delas em uma cartela do tipo post-it;

Transferir os dados para as cartelas - Os dados verbais coletados devem


ser escritos de forma clara e com um nico significado. Deve-se usar uma
cartela para cada frase. No utilizar frases e termos vagos ou abstratos.

Observao
Direta
Explorao
Externa

Individual

Coleta de
Dados

Entrevistas
Pesquisa de
Literatura

Verbais

Em Grupo
Explorao
Interna

Brainstorming
Individual

Brainstorming
Recordaes
Reflexes

Agrupar as Cartelas
Espalhar as cartelas sobre a superfcie de trabalho, de modo que todos
possam l-las sem dificuldade. Ao encontrar cartelas similares, deve-se
coloc-las uma ao lado da outra, para que se formem grupos de cartelas
afins. A afinidade que se busca detectar deve basear-se na intuio ou
feeling, em vez da razo e da lgica.

Rotular os grupos de cartelas

Os grupos de cartelas devem receber rtulos que descrevam sua


afinidade. Estes rtulos devem ser propostos e escolhidos por consenso,
em equipe, com um ttulo que seja representativo.

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Pensamentos

Opinies

Fatos

Como coletar dados verbais?

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Desenhar o Diagrama de Afinidade
Aps serem definidos os grupos de cartelas e seus rtulos, pode-se desenhar o
Diagrama de Afinidade.
Esses Problemas requerem a aplicao de um
Diagrama de Afinidade
Um Problema que
deve ser resolvido
a todo custo
necessrio muito
tempo para analisar a
raiz do Problema

O Diagrama de Afinidade
pode ser utilizado para
um problema que pode
ser resolvido por uma
uma nica pessoa

Uma soluo
fcil no
encontrada
A participao de
muitas pessoas
promove entendimento
mtuo

No utilize um Diagrama de Afinidade


para esses Problemas!
Problemas que
requerem solues
imediatas

Problemas
Fceis

5.3 - Diagrama de Relao


Mostra os diversos itens ou fatores relevantes em uma situao ou
problema complexo, indicando as relaes lgicas entre os
mesmos atravs de setas.

Como construir?
Defina o tema a ser discutido
Os participantes devem obter um entendimento comum e concordar com o
tema em torno do qual ser construdo o diagrama. O tema deve ser
claramente expresso em uma frase.

Coleta de Dados Verbais


Os dados iniciais para a construo do Diagrama de Relao podem vir de vrias
fontes:
- Brainstorming
- Diagrama de Afinidade
- Diagrama de Causa-e-Efeito (Diagrama de Ishikawa)
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- Diagrama de rvore

Seleo das Cartelas


Espalhar as Cartelas sobre a superfcie de trabalho a fim de que possa ser
feita a seleo das Idias geradas. Deve-se descartar as idias repetidas
(que tenham o mesmo contedo) e tambm as idias absurdas.

Traado das Setas


Escolher a primeira cartela, colocando-a sobre a superfcie de trabalho.
Deve-se tentar estabelecer a relao de causa e efeito entre esta cartela e
as demais.
Ao identificar uma cartela-efeito em relao primeira,
coloque-as prximas e trace uma seta da cartela-causa para
cartela-efeito. Setas com duplo sentido devem ser evitadas.
Quando existir mtua relao de Causa-e-Efeito decida pela
cartela que tem mais influncia como causa e trace a seta
partindo dela.

Desenhar o Diagrama de Relao


Repete-se o procedimento anterior at que todas as cartelas tenham se
relacionado com as outras e que todas as setas tenham sido traadas.

Reviso do Diagrama de Relao


Aps a montagem do diagrama, deve-se revis-lo, fazendo as alteraes
que forem necessrias.

Seleo dos Itens crticos


Para selecionar os fatores crticos para a situao ou problema discutido
basta verificar aqueles com maior nmero de setas saindo (Causa
Principal) ou como maior nmero de setas entrando (Efeito Principal).

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5.4 - Diagrama de rvore
A partir de um objetivo primrio, mostra o encadeamento de todos os objetivos
secundrios e meios para ating-los, em grau crescente de detalhamento.

Como construir?

Estabelecer o objetivo principal


Indique com clareza nos cartes o objetivo principal a ser alcanado em
linguagem simples, como fazer X para obter Y. A frase ou expresso deve
ser simples, direta e de fcil entendimento.

Descrever os meios
Listar os meios ou tarefas a serem executadas para atingir este objetivo
principal.

Estabelecer os objetivos secundrios


Transformar cada meio estabelecido em um objetivo secundrio. A partir
desta transformao, liste os meios necessrios para alcanar cada um dos
objetivos secundrios.

Construir o Diagrama de rvore


Organizar os meios e tarefas selecionadas, iniciando pelo objetivo principal,
perguntando:
O que desejamos alcanar? (O QUE?)
A resposta deve ser o OBJETIVO PRINCIPAL.
Ento para o objetivo principal, perguntamos:
Considerando este objetivo como principal, como faremos para atinglo?. (COMO?)
As respostas sero os MEIOS.
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A seguir, repetimos este processo para todos os meios
selecionados, considerando-os como objetivos
secundrios. Podem surgir novas idias.

O que?

Como?
O que?
Como?
O que?
Como?

5.5 - Diagrama de Matriz


Estimula o pensamento multidimensional atravs da investigao sistemtica das
relaes entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. Permite indicar no apenas a
presena, mas tambm a intensidade das relaes entre os fatores analisados.
b1

b2

b3

b4

b5 b6

a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7

80
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5.6 - Diagrama de Matriz de Priorizao


Fornece um mtodo racional de focalizar a ateno do grupo sobre as opes mais
importantes, antes de se partir para o planejamento detalhado das atividades. Permite
estabelecer uma classificao numrica de prioridades entre um dado conjunto de
opes.
Quando usar?

Existem muitos itens-chave e as opes a serem atacadas tm de ser


selecionadas;

Existe discordncia quanto importncia relativa entre as opes;


Existem limitaes de recursos, tais como Tempo, Dinheiro e Pessoal,
obrigando a selecionar apenas algumas opes;

As opes disponveis tm muitas inter-relaes, tornando difcil a


identificao das mais importantes.

Mtodo de Priorizao por Causa e Efeito


Utilizado quando a seleo ou priorizao das diversas opes baseada na
existncia e na intensidade das relaes de causa-e-efeito entre elas.
Construir a Matriz de Opes
Listar as opes nas linhas numerando-as na
seqncia. As colunas correspondem s mesmas opes,
pois elas sero comparadas entre si.

Comparar cada opo com as demais


Cada opo dever ser comparada com as demais, procurando-se
verificar se existem relaes de causa-e-efeito entre elas. Alm disso, procurase avaliar a intensidade das relaes.
81
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Para a medio da intensidade da relao, devem ser usados os
seguintes smbolos e pontuaes:
Smbolos
Significado
Pontuao
Relao Forte

Relao Neutra

Relao Fraca

Deve-se fazer as seguintes perguntas:

A Opo X causa ou influencia a opo Y?


Detectando a relao, desenha-se uma seta na
clula correspondente da matriz, no sentido da opo
causa para a opo efeito. Ao marcar a relao, devese imediatamente marcar tambm a imagem espelhada
da seta e do smbolo na contra-clula correspondente.

Se existe a relao, qual a sua intensidade?


Totalizar os Graus de Relao
Estabelecidas todas as relaes, devem ser
quantificadas suas intensidades. Para isso basta somar os
pontos correspondentes aos smbolos. Finalmente, a partir
das informaes levantadas, procura-se identificar as
opes prioritrias.

5.7 - Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart


uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possveis para se
alcanar um objetivo, mostrando os problemas e as medidas que devem ser tomadas,
caso estes ocorram. O resultado a definio do melhor caminho para se alcanar um
resultado desejado.
Principais aspectos do PDPC:

Atingir os objetivos atravs do


julgamento correto e da perfeio do
plano:
Os
objetivos vo
sendo atingidos
medida que os
problemas
decorrentes da
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execuo do plano vo sendo solucionados de forma
adequada (PDPC tipo Desenvolvimento Seqencial);

Traar uma estratgia para evitar situaes graves:


Em casos graves, impede-se que a situao se
torne realidade, prevendo sob vrios ngulos, as possveis
tendncias negativas que o fato poder tomar (PDPC tipo
Ligaes Obrigatrias).
Construo do Diagrama PDPC

Etapa 1: Definir o ponto de partida e de chegada


Ao decid-los, cercar os Pontos de Partida e de Chegada posicionando-os nas partes
superior e inferior de uma folha grande, respectivamente.

Etapa 2: Traar um Plano otimista


Um plano otimista deve ser traado idealizando os
itens de execuo, a fim de alcanar o ponto de chegada,
considerando os casos em que os resultados sero
favorveis.

Etapa 3: Pensar sobre os fatos que se imagina que no daro certo


Raciocinar sob diversos ngulos imaginando os casos que podero conduzir aos
resultados desfavorveis.

Etapa 4: Montar um plano antes de iniciar a execuo


Acrescentar outros itens de execuo, no abandonando os resultados negativos da
etapa 3.

Etapa 5: Desenvolver as seqncias do Plano


Entrar na fase de execuo do plano e, medida que o processo se desenvolve, os
resultados aparecem e as situaes se definem.
As incertezas devem ser assinaladas (?).

5.9 - Viso geral do uso da sete novas ferramentas gerenciais

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Processo de Soluo de Problemas

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Para localizar o Problema
DIAGRAMA DE
RELAO

DIAGRAMA DE
AFINIDADE

Indica a estrutura do Problema

Indica o Problema

O Problema foi localizado e uma meta estabelecida


As causas do Problema no so
conhecidas

O relacionamento causa e efeito no


conhecido
DIAGRAMA DE
RVORE

DIAGRAMA DE
MATRIZ

Estrutura os elementos
do Problema

Relaciona Causa e Efeitos

DIAGRAMA DE
RELAO

Indica as causas

Causas encontradas. As medidas ainda no foram implementadas


DIAGRAMA DE
RVORE

DIAGRAMA DE
RELAO

Desdobramento das Medidas

Desenvolve os Meios

CRONOGRAMA

AO

PDPC

Problema resolvido

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ABNT - ASOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Projeto NBR
ISO 9001 - Sistemas de Gesto da Qualidade, 2000.

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