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Qual o seu plano


para dar vida
sua estratgia?
Alinhamento de Performance

Alinhamento
do desempenho
organizacional
Conectando a
estratgia
execuo

A necessidade de alinhar pessoas,


operaes, gesto dos riscos e gesto do
desempenho nunca foi to importante para
a execuo das estratgias organizacionais.

Sumrio
3 +Liderana
5 +Desafio
8 +Desempenho
15 +Engajamento
18 Contatos
Alinhamento de Performance | PwC | 1

Liderana
Alinhamento de Performance | PwC | 3

Grande parte das organizaes brasileiras tem dificuldade


de implementar sua estratgia de forma efetiva. Alinhar
a organizao e as pessoas fundamental para alcanar
o sucesso na execuo da estratgia e para que as
organizaes consigam realizar todo o seu potencial.
O alinhamento da organizao ocorre quando os profissionais em todos os nveis
compreendem os objetivos estratgicos para pautar seu comportamento cotidiano e
se comprometem com a viso estratgica. O consenso na liderana e o engajamento
dos funcionrios fornecem s organizaes a agilidade necessria para se adaptarem
s constantes mudanas do mercado.

Alinhar a performance organizacional,


na definio da PwC, conseguir
realizar a inteno estratgica. E isso
s possvel com o desdobramento
dos objetivos em projetos, iniciativas e
aes, sempre com foco nos resultados.

Para alcanar esse alinhamento,


preciso estabelecer um modelo
de lideranca que seja capaz de
integrar a viso estratgica ao
modelo de operaes.

O alinhamento capaz de gerar


vantagem competitiva sustentvel,
tanto nos perodos de alto crescimento
econmico, como nos perodos de
crise. Alm disso, cultiva um ambiente
organizacional que valoriza a
liderana e a meritocracia.

4 |PwC | Qual o seu plano para dar vida sua estratgia?

Desafio

Alinhamento de Performance | PwC | 5

O descompasso entre a estratgia pretendida e sua


execuo um problema latente nas organizaes,
conforme revela uma pesquisa recente da PwC.

PwC Global Executive Survey

81%

46%

A grande maioria dos entrevistados afirmou que suas


organizaes tinham a viso estratgica certa...

...mas menos da metade respondeu que conseguia


executar a estratgia adequadamente.

Uma coisa que as organizaes de alto desempenho


constantemente fazem melhor do que as restantes
alinhar a organizao para ter clareza e unidade em
relao ao propsito e estratgia
Steve Vamos, presidente da Society for
Knowledge Economics

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Trs fatores impedem a organizao de realizar


seu potencial: a forma de traduzir a estratgia em
atividades cotidianas, a qualidade das informaes e
o modelo de meritocracia.

84%
41%

82%
33%

79%
25%

84% acreditavam que as prioridades estratgicas da organizao


permitiriam alcanar seu propsito e ambio, mas...
...apenas 41% responderam que os funcionrios compreendiam a
estratgia bem o suficiente para auxiliar de fato na tomada de decises.

82% acreditavam ter o sistema correto de mensurao de performance,


mas...
... s 33% consideravam que as informaes gerenciais disponveis
eram precisas o bastante para serem geridas.

79% disseram que os comportamentos crticos promovidos pela


organizao eram apropriados, mas...
... apenas 25% responderam que havia consequncias claras para
quem falhava em incorpor-los.

Antes de trabalhar com a PwC, tnhamos a melhor das intenes, mas


no entendamos quais eram as questes e as possibilidades. A PwC
ajudou a esclarecer e alinhar os mais altos nveis da administrao para
que pudssemos iniciar nossa jornada de alinhamento
Executivo snior de uma instituio de servios financeiros.
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Desempenho
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Nossa proposta se baseia em um modelo de liderana


de quatro lentes. Ela prev um conjunto de aes
interdependentes que conectam a lacuna entre a estratgia
e o modelo operacional.

Viso da PwC
Mudana transformacional
Foco equilibrado em
Business Design e
Human Design

Modelo tradicional
Mudana incremental
Foco prioritrio no
Business Design

Viabilizar
futuro
potencial e
denir agenda
estratgica

Estratgia

Modelo de liderana

Lacuna (espao
em branco)

Modelo
operacional

Prioridades
estratgicas e
trade-offs

Riscos
estratgicos

Alavancas de
performance

Comportamentos
crticos

Capacitar

Adaptar
Sustentar

A PwC nos deu clareza para que possamos


ter sucesso no mercado daqui para frente
Steve Tucker, CEO, NAB Wealth

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As organizaes que se destacam nas quatro lentes


do modelo de liderana tm mais chances de sucesso na
execuo da estratgia.

Estratgia
Lentes da liderana voltadas para desempenho

Prioridades
estratgicas
e trade-offs
So corretamente
compreendidas para
auxiliar na tomada
de deciso.

Alavancas de
performance
A performance
avaliada com base em
medidas de sucesso
que sustentam a
estratgia.

3x

Riscos estratgicos
So corretamente
compreendidas para
auxiliar na tomada
de deciso.

2x

3x

Comportamentos
crticos
Comportamentos
especcos que geram
valor para a execuo
estratgica so
enraizados na
organizao.

2x

Mais chances
de executar
a estratgia
de forma
satisfatria

Mais chances
de executar
a estratgia
de forma
satisfatria

Operao

10 |PwC | Qual o seu plano para dar vida sua estratgia?

Mais chances
de executar
a estratgia
de forma
satisfatria

Mais chances
de executar
a estratgia
de forma
satisfatria

Lentes do modelo
de liderana

Prioridades
estratgicas
e trade-offs

Riscos
estratgicos

Comportamentos
crticos

Alavancas de
performance

Em geral, as organizaes conseguem identificar com


facilidade suas prioridades, mas tm dificuldade de fazer
escolhas relacionadas a aspectos crticos.

Prioridades estratgicas
Constituem o conjunto dos objetivos
e decises que definem e descrevem a
estratgia a ser adotada, o que permite
organizao atingir as metas traadas.
Trade-offs
Os trade-offs ajudam a evidenciar as
mudanas envolvidas durante a execuo
da estratgia. Orientam o caminho seguido
pela organizao, assim como as decises e
renncias necessrias para isso.

Para enraizar a nova estratgia na


organizao, os funcionrios devem
entender como ela se aplica s suas
funes, aes e decises dirias.
As prioridades quebram a
complexidade da estratgia em
elementos que ajudam
a tomar decises em todos os nveis
da organizao.

Alinhamento de Performance | PwC | 11

Prioridades
estratgicas
e trade-offs

Lentes do modelo
de liderana

Riscos
estratgicos

Comportamentos
crticos

Alavancas de
performance

O sucesso na execuo da estratgia requer o entendimento


claro dos riscos envolvidos, especialmente os que so
inerentes prpria estratgia.

Os riscos podem surgir interna e


externamente. Depois de compreend-los e
avali-los, a organizao precisa formular
um plano de mitigao efetivo.
Fatores de risco
responsveis pelo
decrscimo de
valor gerado para
o acionista.

Dficit de demanda
Reteno de clientes
Presso por preos
Regulao
P&D
etc.

28%

Custos excedidos
Controle da operao
Problemas empregatcios
Regulao
Preos de commodities
etc.

19%

Macroeconmico
Problemas polticos
Problemas legais
Terrorismo
Desastres naturais
etc.

14%

Dvidas e taxas de juros


Mau gerenciamento financeiro
Perda de ativos
Amortizaes
etc.

39%

Estratgico

Operacional

Ameaas

Financeiro

Fonte: PwC US and UK Markets Studies

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Os riscos estratgicos deixam claro o


impacto de no executar a estratgia
definida (custo de oportunidade) .
Seu gerenciamento efetivo exige uma
compreenso clara da estratgia
corporativa e das consequncias de
adot-la e execut-la.
preciso entender as incertezas
e oportunidades relacionadas s
prioridades estabelecidas, mapeando
o apetite de risco da organizao e
reavaliando a percepo da empresa
ao longo da execuo da estratgia.

Lentes do modelo
de liderana

Prioridades
estratgicas
e trade-offs

Riscos
estratgicos

Comportamentos
crticos

Alavancas de
performance

Os comportamentos crticos so aqueles que contribuem


diretamente para a execuo da estratgia adotada e a
gerao de valor.

Os comportamentos crticos devem estar


alinhados s prioridades estratgicas e
levar em conta o apetite da organizao
para riscos.

A execuo efetiva da estratgia exige que as


organizaes identifiquem e promovam, em
todos os nveis, um conjunto especfico de
comportamentos que seja capaz de gerar valor
acima da mdia.

As prioridades estratgicas precisam ser


entendidas e comunicadas efetivamente
para todos os nveis da organizao.

Prioridades
estratgicas

Competncias
organizacionais

Competncias
organizacionais

Competncias
individuais

Competncias
individuais

Comportamentos

Comportamentos

Estabelecem o conjunto de conhecimentos


e habilidades que a organizao ou a
unidade de negcios possui para executar
as prioridades estratgicas.
Denem os conhecimentos e as habilidades
necessrias para que os indivduos
obtenham um bom desempenho.

Comportamentos

So aes especcas
necessrias aos indivduos.

Alinhamento de Performance | PwC | 13

Lentes do modelo
de liderana

Prioridades
estratgicas
e trade-offs

Riscos
estratgicos

Comportamentos
crticos

Alavancas de
performance

As alavancas de performance renem os sistemas e


mtodos usados para monitorar os indicadores de
desempenho e promover o reconhecimento do sucesso.

Gerenciamento de performance
O mtodo e as medidas utilizados pela
organizao para avaliar a performance
individual e organizacional.

O gerenciamento de performance funciona de


modo alinhado s prioridades estratgicas e
aos comportamentos crticos, tanto no plano
individual como para as equipes.

Recompensa
Como o processo de gerenciamento de
performance convertido em recompensas
financeiras e no financeiras para as equipes
e os indivduos.

Dessa forma, a recompensa engloba no


somente pagamentos e benefcios, mas
tambm o reconhecimento, a progresso de
carreira, oportunidades de desenvolvimento e
o ambiente de trabalho.

Comunicao e engajamento
A abordagem utilizada na articulao da
cultura e das prioridades organizacionais e
sua divulgao para os funcionrios.
Progresso
O processo de identificao de talentos
e pessoas de alto desempenho e sua
promoo dentro da organizao, a fim
de valorizar a meritocracia.

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Engajamento

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A criao conjunta a pedra fundamental da metodologia


de alinhamento de performance.
Modelo de criao conjunta

A experincia da PwC, aliada


abordagem de criao
conjunta, busca fornecer os
mecanismos para garantir o
alinhamento de todos os que
interagem com a organizao.

Cliente

Criao
conjunta
PwC

Fruns
B

Os resultados certos

Reconhecer os resultados
e conduzir tomada de
decises e definio de
responsabilidades.
Ter profundo
conhecimento da
organizao, da inteno
estratgica e das
prioridades.
Entender a cultura e os
valores que a organizao
cultiva.

Os nveis adequados de
participao, compromisso,
energia e paixo
Facilitao de fruns
de planejamento que
aceleram a tomada
de decises.

Uma abordagem diferente


de engajamento racional
e emocional por meio da
criao conjunta.

Os insights corretos e as
ferramentas adequadas
Abordagem rigorosa,
baseada em fatos, para
contemplar questes
crticas.
Desafio e escopo claros
ao longo da jornada de
alinhamento.

Uma equipe
multidisciplinar que
rene o conjunto de
habilidades necessrio
para realizar a mudana.
Equilibrar o o qu e o
como da jornada de
alinhamento.

Conseguimos mais em um frum de planejamento do que


conseguiramos em 3-6 meses de trabalho com a nossa
abordagem tradicional- Executivo snior

16 |PwC | Qual o seu plano para dar vida sua estratgia?

Alcanar o alinhamento do desempenho organizacional


uma das principais preocupaes da cpula estratgica da
organizao (conselheiros e principais executivos).Nossa
equipe pode trabalhar em conjunto com os lderes do negcio
da sua empresa para desenvolver uma abordagem adequada
de alinhamento estratgico de pessoas que assegure o
sucesso futuro da organizao.

Qual o caminho a seguir?

Alinhamento de Performance | PwC | 17

Para obter mais informaes sobre alinhamento


de performance, entre em contato com:

Joo Lins
Scio

Max Corra
Gerente Snior

+55 (11) 3674-3941


joao.lins@br.pwc.com

+55 (11) 3674-3941


max.correa@br.pwc.com

Hugo Tephilo
Gerente Snior

Andressa Alba
Gerente

+55 (61) 2196-1821


hugo.teophilo@br.pwc.com

+55 (11) 3674-3941


andressa.alba@br.pwc.com

Roberto Martins
Gerente Snior
+55 (31) 3269-1525
roberto.martins@br.pwc.com

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