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Gesto de Processos

para concursos pblicos


Com exercicios

Apresentao do professor
Alex Diniz Lopes
pro99020@hotmail.com
Engenheiro de Produo - UNESP
Especialista em Transportes- UFRJ
Especialista em Adm. Pblica - UCB
Experincia profissional

Alex Diniz Lopes

pro99020@hotmail.com

Ementa da Aula

Gesto de Processos de
negcios

1)Gesto de Processos:
Definies. Componentes. Caractersticas. Benefcios.
Ferramentas de mapeamento. Projeto de

Business Process
Management

mapeamento.Indicadores.

BPM

2)Gesto da qualidade:
conceitos,objetivos, mtodos e ferramentas.
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Gesto de Processos

Gesto de Processos de negcios

Business Process Management ou BPM

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Processo: Qualquer seqncia de atividades que recebem entradas (input),


realiza transformaes agregando-lhe valor e gera sadas (output) para

3E

219. Ao grupo de atividades realizadas em uma


sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou
servio que tem valor para um grupo especfico de
clientes atribui-se o nome de

Eficcia: grau com que as expectativas do cliente so atendidas.


Ser eficaz fazer o que o cliente quer.
Eficincia: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma
sada. Ser eficiente fazer o que o cliente quer da melhor
forma para a empresa (otimizando o processo).
Efetividade: Impacto no ambiente ( eficaz + Eficiente)

kaizen.
insumos.

O conhecimento destas caractersticas importante para:


Identificar as reas com oportunidades de melhoria;
Fornecer o conjunto de dados para a tomada de deciso;
Fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e
avaliar resultados.

Xprocesso.
just-in-time.

2009-MPE-SE-Analista

qualidade total.

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um cliente externo ou interno.


Processo : um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica
com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo
de clientes. Processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar
resultados concretos .
Caracteristicas
Tempo de ciclo: tempo necessrio para transformar uma entrada
numa sada. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor
possvel.
Custo: recursos despendidos no processo.
Fluxo de Valor: transformao de entradas e sadas, com a
utilizao de recursos da empresa, com a esperada agregao de
valor.
Eficincia
Eficcia (capacidade)
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Efetividade

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PROCESSO IDEAL
Eficaz: O servio ou produto resultante satisfaz s
necessidades dos clientes;
Adaptvel: Facilmente adaptvel s mudanas de
necessidades;

todos foram igualmente eficazes e eficientes, pois cumpriram a meta


estabelecida no planejamento da organizao.

Eficiente: Opera com recursos satisfatoriamente;


Controlvel: Ciclos
variabilidade mnima;

repetidos

de

trabalho

245. Trs gestores, cumprindo o planejamento estratgico de sua organizao,


implantaram o mesmo projeto em trs localidades diferentes. O primeiro
realizou o planejado no tempo estipulado; o segundo, tambm cumpriu seu
objetivo, mas o fez a um custo 30% menor que o primeiro. Finalmente, o
terceiro consumiu os recursos previstos, mas alcanou um resultado
superior ao do plano. Nesse caso,
apenas o primeiro foi eficaz, pois cumpriu estritamente o que foi solicitado no
planejamento do projeto.

com

Formalizado: Est descrito em documentos formais e


aprovados;
Mensurvel: So estabelecidos indicadores para
medio e informao de desempenho

TIPOS / GRUPOS DE PROCESSOS


1- Processos Finalsticos / Programticos/ Primrios:
Processos que elaboram servios/ produtos diretamente para o
cliente final, tocam o cliente. Diretamente ligados ao cliente.
Ex: Prestao de servios (direto) ao cidado - hospitais,
ambulatrios (sade), escolas, emisso de documentos,
identificao, percias; emisso, recebimento e cobrana de
tributos.

o primeiro foi o mais eficiente, o segundo o mais efetivo e o terceiro o mais


eficaz.
apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, o primeiro foi ineficiente e o segundo,
2009-PGE-RJ-Tecnico
ineficaz.
o primeiro foi eficaz, o segundo foi o mais eficiente e o terceiro o mais

X efetivo.

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QUESTO 66: Assembleia Legislativa - SP - Agente Tcnico


Legislativo [FCC] - 7/3/2010 - 52
Na anlise e modelagem de processos de negcios, os processos
que afetam positiva ou negativamente a relao com os
clientes denominam-se processos
a) de medio do desempenho.

2- Processos Meio / Sistmicos/ de Suporte:


Fornecem as condies bsicas, a estrutura necessria para o
trabalho dos processos finalsticos e Gerenciais.
Ex: Planejamento e Oramento; Gesto de Pessoas; Patrimnio
e Materiais; Tecnologia da Informao; Manuteno e Servios
Gerais; Aquisio Governamental.
3- Processos Gerenciais:
Definem as estratgias e diretrizes do rgo ou entidade,
estabelecem normas. Coordenam os processos meio e
finalsticos.

b) de apoio ou suporte.
c) gerenciais.
d) estratgicos situacionais.
e)
X primrios.
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173. Considere as seguintes afirmativas em relao gesto de processos:


I. Um processo finalstico est relacionado com a produo de um item ou a
entrega de um servio ao cliente e define a prioridade no fluxo de objetos,
sejam materiais ou informaes, ao longo das atividades que integram o
processo.
II. Um processo de gesto relaciona-se com o gerenciamento da organizao e
tem como objetivo promover a realizao das atividades.
III. A capacitao est relacionada com a possibilidade de entrega de um
produto prometido, e quando um processo considerado incapaz, no h
previsibilidade de entrega do produto.
IV. Falhas em um processo crtico podem gerar inmeros problemas
organizao e devem receber ateno contnua na execuo das suas
atividades, pois no apresentam oportunidades de melhoria.
V. Um processo de suporte fornece apoio aos processos finalsticos, mas no
aos de gesto, pois estes j tm a questo do suporte incorporada em suas
atividades.
Est correto o que se afirma APENAS em
I e II.
2009- TCE-GO-ANALISTA
III e IV.
I, II e III.
III, IV e V.
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III e IV.
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Gesto de Processos

_______

QUESTO 68: DNOCS Administrador [FCC] - 7/2/2010 - 38


No que concerne a definies de processos, considere:
I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo
de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de
clientes.
II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser
consistentemente usado.
III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final
do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico.
V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
comum comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim,
uma estruturapara ao.
correto o que consta APENAS em
a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d)
I, II e V.
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e) I, IV e V.

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Gesto de Processos

____

____

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175. Em uma organizao, os processos

Conceito de Processos

2009- TCE-GO-ANALISTA

podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo,


portanto, ligados essncia da organizao, e resultam no produto ou
servio que recebido pelo cliente.

Os processos e a agregao de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as


necessidades das pessoas, ele agrega valor.

_________

responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em


aes de medio e ajuste do desempenho da organizao so
denominados processos organizacionais ou de integrao.

Ento...

que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma


organizao em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos
processos de negcio so denominados processos gerenciais.

_________

Agregar valor agregar satisfao ao seu


cliente.

_________

verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das


atividades espalhadas por vrias unidades organizacionais.

_________

horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e


alocao de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo
importantes para a coordenao lateral.

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Os clientes s pagam por aquilo


que na sua percepo tem VALOR

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Gesto de Processos

Permeabilidade dos Processos

Desejo do
cliente

Cliente
Satisfeito

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QUESTO 32: TRF 4 Regio - Analista Judicirio Administrativa [FCC] - 17/4/2010 Na gesto por processo, o conjunto de vrias
especialidades executadas em uma nica operao
com a finalidade de resolver problemas, de carter
temporrio ou provisrio, pois no agregam valor
nenhum e consomem recursos variveis,
denominada atividade
a) crtica.
b) principal.
c)
X transversal.
d) no crtica.
e)
11:32secundria.

Processos-CESPE

E
C

Viso Tradicional X Viso por Processos


ISO-9000:2000
Princpio 1 - Foco no Cliente
Princpio 2 Liderana
Princpio 3 - Envolvimento das pessoas
Princpio 4 - Abordagem de processo
Princpio 5 - Abordagem sistmica
Princpio 6 - Melhoria contnua
Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso
Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores
Um resultado desejado mais eficientemente
atingido quando os recursos e as atividades so
gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema de
processos inter-relacionados para um dado objetivo
contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.

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MPU- Anal Adm- 2010

Devem estar alinhados com a


estratgia

QUESTO 53: Assembleia Legislativa - SP - Agente Tc.


Legislativo - Gesto de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 44
Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas
modernas esto abandonando suas antigas estruturas e
aderindo estrutura por
a) funes.
b) reas de atividade.
c)
X processos de trabalho.

d) custos dos produtos.


As normas ISO definem metodologias para
gesto de processo e sua melhoria contnua

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e) nvel de produtividade.
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Hierarquia do processo

Hierarquia do processo

Macroprocesso : um processo que geralmente envolve

mais de uma funo da organizao, e cuja operao


tem impacto significativo nas demais funes da
organizao-estratgico
.
Dependendo
da
complexidade do processo este dividido em
subprocessos.

Subprocesso : divises do macroprocesso com objetivos

especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os


subprocessos recebem entradas e geram suas sadas
em um nico departamento.

Atividades
Tarefas
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Hierarquia do processo

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220. Na definio da hierarquia de processos, o


macroprocesso tem relevncia

Xestratgica.
sistmica.
ttica.
operacional.

FCC-2009-MPE-SE-Analista

tecnolgica.
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Processos Chaves- Key process


Processos Crticos

QUESTO 30: FCC-TRF 4 Regio - Analista Judicirio - Administrativa


Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s
atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do
sistema.
III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a
minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados
no sistema de gesto.
correto o que consta APENAS em
a) IV e V.
b) II e IV.
c) III, IV e V.
d) I, II e III.
e)
I e V.
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RESPOSTA: A

_____
_____

_____

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Indicadores de desempenho
indicadores chaves de processo - KPI

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Indicadores de desempenho
indicadores chaves de processo - KPI

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Processos gargalos

Exemplo de Indicadores

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Gargalos
OPT -OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY
processamento

preparao

gargalo

100% do tempo
processamento

preparao

no
gargalo

ociosidade

100% do tempo

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Equifinalidade
Caractersticas de sistemas abertos que no qual
um certo estado final pode ser atingido de muitas
maneiras e de vrios pontos de partida
diferentes.

Estado
inicial 1

1. Uma hora ganha num recurso


gargalo uma hora ganha para
o sistema global
2. Uma hora ganha num recurso
no gargalo no nada, s uma
miragem

Estado
Final

Estado
inicial 2
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Mapeamento de processos Fluxograma

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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

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Mapeamento de processos

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Fluxograma- Representao
Grafica de processos

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Fluxograma- Representao
Grafica de processos

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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

FLUXOGRAMAS:
O fluxograma serve para registrar as seqncias das
atividades e decises, de tal maneira que possam
ser facilmente compreendidos e comunicados a
todos.
A descrio deve ser precisa, clara e concisa.
O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de
alto impacto, utilizada para analisar fluxos de
trabalho e identificar oportunidades de melhoria.
O fluxograma permite uma ampla visualizao do
processo e facilita a participao das pessoas.
A ferramenta fluxograma serve para documentar um
rgo ou unidade especfica envolvida em cada etapa
do processo, permitindo identificar as interfaces do
mesmo.
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Tipos de Fluxograma

Fluxograma
Conector
de rotina

Seta > sentido, direo do fluxo

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Fluxograma vertical utilizado no


planejamento operacional, tarefas
simples- rotinas

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Diagrama de Blocos

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Fluxograma Vertical- Rotinas

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Fluxograma Padro- de Blocos

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Fluxograma Funcional

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Grfico de Gantt No fluxograma


(apoio ao fluxograma)

Fluxograma Geogrfico

Ferramenta simples de apoio a fluxograma :


representa o tempo como
barra num grfico
Hoje
Analisa : programado x real

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335. O instrumento de administrao que auxilia


o gestor na anlise dos processos e na
seqncia das rotinas de trabalho
denominado

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362. Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO


afirmar que
FCC-2006-TRF1 -Analista

permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as


relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho.
possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam
ser eliminadas ou devam ser alteradas.

grfico PDCA.

facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem


situadas em outro ponto do fluxo de trabalho.

organograma.

permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento


qualquer, como por exemplo, um documento.

cronograma.

possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona

Xfluxograma.
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X com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de


FCC-2007-TRF-2 regiao-Analista
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responsabilidade.
_________-Hierarquia- analise vertical

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Processos-CESPE

SIPOC- Enfoque horizontal

E
C
E
C
C
C
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Etapas da impalntao da GP

1. Traduo do negcio em processos: importante definir quais


so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que
os suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso
Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e
desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral
de Processos da Organizao.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da
definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos
processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado com a
definio de padres de documentao permite uma anlise de todo
o potencial de integrao e automao possvel. De forma
complementar so identificados os atributos dos processos, o que
permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que
compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que
dever realiz-lo.
3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM
permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e
melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos
definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle
a serem utilizados.

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MPU- Anal Adm- 2010

sada
Entrada
O que ele faz conrole

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Etapas da impalntao da GP
4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno
garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho,
perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou
oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as
oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro
alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou
eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de
escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou
transferncia da mesma para terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no
deve ser entendido como uma reviso de processos. A
preocupao maior assegurar melhores resultados e nesse
caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior
percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no
basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e
integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais
equilibrado e de controles mais robustos.

248. O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover


maior efetividade organizacional porque

Melhoria de Processos

h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a


visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre
os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores
do processo.

_________

elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises,


estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os
objetivos estratgicos da empresa.

_________

cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma


srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a
finalidade de produzir resultados especficos.
favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais
com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de
projetos especficos.
FCC-2009-PGE-RJ-Tecnico

_________

permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma


integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de
setor mais precisa e Alex
estvel.
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cada

_________

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Melhoria de processos
Existem 2 abordagens para a melhoria de processos:
Melhoria Revolucionria:BPR-ReengenhariaHammer
Redesenho de processos, envolve a readequao dos
processos empresariais , estruturas organizacionais
, sistemas de informao e valores da organizao
objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da
organizao.
Mudana grande e dramtica ( jogar fora o processo atual)Alto investimento Abordagem Top-Down

Melhoramento contnuo: Kaizen -TQC


Mais e menores passos de melhoramento
Ciclo PDCA roda de Deming

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340. Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia de


mudanas com as suas corretas caractersticas.
Metodologia Caractersticas A - Reengenharia B - Qualidade Total
I - Aperfeioamento contnuo dos processos.
II - Custo menor de implantao.
2007-TRE-MS-Analista
III - Herdeira da Administrao Cientfica.
IV - Mudana Radical dos processos.
V - Uso de metodologia Kaizen.
VI - Implementao Top-down.
A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.
A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.

XA = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.


A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas.

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60

247. "Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes
menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade
de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi:
'jogar fora' os atuais processos e comear de novo, utilizando o
poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar
completamente os processos, de forma a alcanar profundos
melhoramentos na sua performance." O mtodo gerencial escolhido
pelos consultores foi

Gestao de processos-concluso

o Empowerment.

Xa Reengenharia.
o Balanced scorecard.
2009-PGE-RJ-Tecnico

a Qualidade Total.
o Kaizen.

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Processo-CESPE

Processo-CESPE

AGU Administrador -2010

STF Anal Adm -2008

Aumento do n de reclamantes hiposuficientes


AGU Administrador -2010

C
MPS Anal Adm -2009
C

STF Anal Adm -2008

C
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Processo-CESPE

Processo-CESPE

STF Tec Adm -2008

FINEP-2009- Cargo3

_____________________________

Horizontal

____

___
Area fim

___
___

C
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Processo-CESPE

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Adm de Processos-CESPE

MEC-FUB-2009-Administrador

6. Com relao administrao de processos, julgue os itens que se seguem.

C[97] Uma estrutura organizacional embasada em processos


uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho,
e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos.

FINEP-2009- Cargo4
X

C[98] O administrador de um processo deve buscar que os fatores


crticos de sucesso sejam alcanados na sua plenitude de modo
que o trabalho seja desempenhado com xito.
E[99] O valor gasto com a energia eltrica na Universidade de
Braslia pode ser usado como indicador de eficcia do processo de
ensino da graduao em engenharia eltrica. Nada a ver!
Piscicotcnico!!

C[100] A rotina descreve o perodo de estabilidade de um

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processo, no qual os parmetros de sada permanecem previsveis


e
praticamente constantes.
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Adm de Processos-CESPE

IBRAm-2009-Analista Administrador

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Adm de Processos-CESPE
SERPRO-2008-Analista
C[107] Processos de negcio so aqueles que caracterizam a atuao da
empresa e so suportados por outros processos internos, resultando no
produto ou servio que recebido por um cliente externo. Macroprocesso
C[108] Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar
menos nfase estrutura funcional do negcio. Mudar a estrutura funcional da
empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade
pelo andamento do processo, minimizar as transferncias - para reduzir
esperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir
o gasto de energia.
10. Existem empresas que j tm seus processos e subprocessos identificados, porm mantm o
foco do esforo, ainda, nas funes. Nesse tipo de empresa, os processos so enquadrados na
estrutura funcional e geralmente empregam formas de trabalho antigas. Empresas dessa categoria
limitam-se a aperfeioar os gargalos e obter mais eficincia operacional.
Com relao aos grandes desafios a serem vencidos por empresas que se encontram na situao
acima descrita, julgue os itens a seguir.

E[109] Em casos como esse, as empresas devem adotar novos critrios para
redistribuir seus recursos, de preferncia, em funo dos seus processos
essenciais, e no das unidades verticais, e atribuir cada processo essencial a
Responsabilidade de todos
um process owner.
C[110] Uma empresa que se encontre em tal situao deve realizar o
mapeamento
dos seus processos e identificar, dessa maneira, os processos
11:32
essenciais em torno dos quais deve se organizar.

SERPRO-2008-Analista

C [64] Considerando o conceito de rotas ou caminhos


empregados em processos, se o gestor de determinado
processo recebe a demanda para produzir mais produtos em
menor tempo, correta a adoo de rotas ou caminhos
paralelos como forma de atender demanda. Gargalo
C[65] Se ao analisar determinado processo que apresenta, vez
por outra, demora na entrega de um servio, o analista Gargalo
identifica uma atividade que, ao falhar, provocava interrupes
momentneas de outras atividades e, conseqentemente,
atrasos na sada do processo, ento, nesse caso, correto
afirmar que o analista identificou um fator crtico de sucesso.
C[66] No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma
organizao adota o modelo contingencial quando ela se
estrutura para atender rapidamente s demandas geradas pelo
ambiente onde est inserida.

C
[80] Considere que em uma organizao estruturada por
processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o
levantamento em seus bancos de dados e encaminha os
resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os
dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma
informao que ser encaminhada para subsidiar o processo
decisrio da organizao. Nesse caso, correto afirmar que a
unidade B agregou valor ao processo descrito.
SERPRO-2008-Analista
C[63] Se a unidade de gesto de pessoas de uma empresa de TI
recebe candidatos que foram selecionados para determinados
cargos nas reas de produo e comercial, capacita-os para suas
funes por meio de programas de treinamento e os encaminha
para suas respectivas unidades de lotao, ento, nesse caso,
ocorreu um processo do tipo secundrio ou de suporte
11:32

Adm de Processos-CESPE

11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Adm de Processos-CESPE

70

SEBRAE-AC-2007CONSULTOR

11. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de


processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho.
C Uma adequada gesto de processos deve considerar
[62]
aspectos estratgicos, estruturais, tecnolgicos e
comportamentais em uma organizao.

E[63] O objetivo da gesto por processos o atendimento


exclusivo das necessidades dos clientes internos da organizao.
Processos essenciais-clientes externos

E[64] O mapeamento de processos consiste na descrio da

localizao dos processos em determinado arquivo fsico.

Descricao do processo como um todo

C[65] A implementao de um processo deve incluir a etapa de


monitoramento e avaliao dos resultados do processo.
71

11:32

72

Adm de Processos-CESPE

SEBRAE-AC-2007CONSULTOR

12. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de


processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho.

Adm de Processos-CESPE

IEMA/SEAMA-2007 administrador

13. Acerca da gesto de processos, julgue os itens a seguir

E[66] A manualizao do procedimento administrativo o

C[74] O mapeamento de um processo permite a realizao


de uma anlise crtica, que inclui a verificao da existncia
de gargalos, subprocessos ou atividades-chave.

C[67] O estabelecimento de uma estrutura organizacional

C[75] O mapeamento de processos permite a visualizao


das interfaces entre os processos da organizao, de forma
que seu funcionamento possa ser avaliado.

instrumento que permite a representao grfica da seqncia


lgica de um trabalho, caracterizando os responsveis e as
unidades organizacionais envolvidas. Mapeamento-grafico

adequada aos objetivos da empresa constitui ferramenta essencial


para o alcance dos objetivos traados.
E[68] O desenvolvimento de um mtodo administrativo realizado

a partir da estruturao e teste do novo mtodo, no incluindo as


etapas de verificao da viabilidade e de levantamento e anlise
das necessidades e da situao atual. inclui
11:32

Adm de Processos-CESPE

73

SERPRo-2008-analista

25. Organizao, sistemas e mtodos pode ser descrita, de forma simplificada, como a
funo responsvel pela modelagem da organizao, pela definio dos mtodos de
trabalho e pelo desenho dos processos de negcio. A esse respeito, julgue os itens.

E[74] Os smbolos de 1 a 5 apresentados abaixo so utilizados na elaborao de


fluxogramas. Eles significam, respectivamente, tarefa ou operao, incio,
documento, vrios documentos e fim do fluxo.

E[76] A gesto por processos pressupe a existncia de uma


liderana com autoridade formal constituda, que direcionar
o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das
necessidades dos membros da equipe.
GESTAO POR PROCESOSS:NO e atender os membros e uma equipe.
11:32

74

Ferramentas para anlise e


melhoria de processos

C[75] Em fluxogramas, o uso do smbolo abaixo pressupe a descrio de duas


sadas ou caminhos a partir dele.
Prefeitura Vila velha-2008-tec
34. Julgue os itens subseqentes, com relao s estruturas organizacionais e
sua representao grfica.
C[100] O fluxograma deve conter, entre outras informaes, o sentido de
circulao do processo e as unidades organizacionais em que se realiza cada
operao.
E[101] O fluxograma vertical destina-se representao de rotinas complexas
que envolvem vrias unidades distintas dentro da estrutura da organizao.
11:32

75

11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

76

Gesto da qualidade

Gesto da qualidade:
conceitos
objetivos,
mtodos e
ferramentas.
11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Gesto da qualidade

Qualidade: a consistente conformidade com


as expectativas dos consumidores
A viso de qualidade o que ele PERCEBE
ser o produto ou servio

77

313. Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade:


Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos
decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de produtos e servios.
Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e
medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da qualidade de
produtos e servios de uma empresa.
Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da
sua variedade e das condies ambientais, visando ao aumento da
qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao.
Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio
de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e
reunies sistemticas que resultem em medidas inovadoras.
Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes,

manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela


X visando
empresa.
11:32

2008-TCE SP-Analista

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

80

262. A caracterstica central dos modelos de gesto


baseados na qualidade total tem o foco

97-Tudo o que aparente e tangvel ajuda a expressar o valor dos


aspectos abstratos das interaes de atendimento
PORQUE
2010- DNOCS ADMINISTRADOR
do ponto de vista do cliente, aquilo que ele pode ver, sentir ou captar
atendimento ao cliente com qualidade.
correto concluir que

Xnos usurios/clientes dos produtos e servios.


no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.

Xas duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

na melhoria do desempenho, com base nas melhores


prticas dos competidores.

a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.

no aprendizado e inovao contnuos por meio da


experincia.

a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.


as duas afirmativas so falsas.

no alinhamento entre processos gerenciais e


estratgias de longo prazo.
11:32

FCC-2008-MPE-RS-Analista
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a

81

Gesto da qualidade

Abordagem Sistmica
qualidade representa a busca da satisfao,
no s do cliente, mas de todos os pblicos
de uma empresa, e tambm de sua
excelncia organizacional.

primeira.
11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

82

271. Identificar, compreender e gerenciar os processos


interrelacionados como um sistema contribui para a eficcia e a
eficincia da organizao no sentido desta atingir seus
objetivos. Este um dos princpios de gesto da qualidade que
se refere

Xabordagem sistmica para a gesto.


abordagem de processo.
melhoria contnua.

Responsabilidade de todos:
A responsabilidade pela qualidade de todos
colaboradores e no s do departamento de
qualidade.

abordagem factual para a tomada de deciso.


capacidade de envolvimento das pessoas.
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2008-MPE-RS-Analista
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

84

QUESTO 56: Assembleia Legislativa - SP - Agente Legislativo de Servios Tc. e Adm


A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o
envolvimento das pessoas da organizao.
Considere as afirmativas:
I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou
estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela
organizao.
II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos
por normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar.
III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do
pblico.
IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao
pblico que satisfazem as necessidades e os objetivos_________do
da organizao.
cliente
V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a
acessibilidade, a uniformidade, a resposta rpida e a cortesia.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV.
b) I, III e V.
c) II, III e IV.
d) II, IV e V.
85
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
e) IV e V.

_________

Gesto da Qualidade Total-TQM

Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada


por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no
controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios
pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a
satisfao dos clientes.
Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o
fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo
difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970.
Existem diversos programas e ferramentas de suporte TQM, entre eles:
Brainstorming
Programa 5 S
Ciclo PDCA
Fuxograma
5w 2h
Diagrama de causa e efeito
Folha de verificao
Pareto

Brainstorming

Benchmarking
Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de

avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das


organizaes que so reconhecidas como representantes das
melhores prticas com a finalidade de comparar
desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na
organizao que est realizando (ou monitorando)
LEGENDA
o benchmarking
Empresa X
Recebimento

Brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral"

em ingls) ou tempestade de ideias, mais que uma


tcnica de dinmica de grupo, uma atividade
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa
de um indivduo ou de um grupo - criatividade em
equipe - colocando-a a servio de objetivos prdeterminados.

Armazenagem
Produtividade

Inventrio
Rotativo

Empresa
Classe Mundial

Abastecimento

Endereamento

Separao
Carregamento

Tipos de Benchmarking

QUESTO 21: TRE - AC - Tcnico Judicirio - Administrativa


[FCC] - 5/9/2010 A tcnica de grupo empregada para incentivar o pensamento
criativo, e que costuma ser utilizada como a primeira etapa
para facilitar a coleta de dados verbais, denomina-se:

a) Coaching.
b) Briefing.

c) Empowerment.
d) Benchmark.
e)
X Brainstorm.
11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Tipos de Benchmarking

89

Benchmarking genrico
Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que
atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na
maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o
processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao
cliente.
neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos
exemplos prticos e onde as empresas esto mais dispostas a
colaborar e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking funcional
Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria
organizao e serve para trocarmos informaes acerca de uma
atividade bem definida como, por exemplo, a distribuio, o
faturamento ou embalagem.
Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao
benchmarking genrico, pela possibilidade dos mesmos serem
utilizados sem se levar em considerao a concorrncia direta da
organizao que aprende ou patrocina o estudo e a organizao
"investigada".

Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos
concorrentes.
Menos usual - consultora externa
objetivo atividades similares em diferentes locais,
departamentos, unidades operacionais, pas, etc.
Benchmarking interno
A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria
organizao em unidades diferentes (outros departamentos,
sedes, etc.).
Tem como vantagens a facilidade custos mais baixos e a
valorizao pessoal interna.
A grande desvantagem - prticas estaro impregnadas com
os mesmos paradigmas.

QUESTO 68: Assembleia Legislativa - SP - Agente Tc. Legislativo - Gesto de Projetos Em relao
aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana organizacional, considere as
afirmativas abaixo.
I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de
trabalho das organizaes, que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na
organizao.
II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise
cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes
de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que
obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da
indstria.
III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da
organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto
ao cliente. generico
IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos
concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto
ligados diretamente s atividades da concorrncia.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes
unidades da prpria organizao ( outros departamentos, sedes, etc ). Tem como vantagens a
facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
b) I, II e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
11:32
92
e) III, IV e V.
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

___

___

Ciclo PDCA

308. Identificar organizaes que se destacam na


execuo de uma funo e, posteriormente, usar suas
prticas como fonte de idias para melhorar o prprio
desempenho, uma tcnica de criao de valor para
o cliente denominada

Xbenchmarking.
brainstorming.
amostragem probabilstica.
inferncia estatstica.
11:32

experimento.

2008-Metro SP-Analista
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

93

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo


composto de quatro fases bsicas:
planejamento (P), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para
atingi-las;
execuo (D) das tarefas exatamente como previsto em plano;
verificao (C), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta
planejada;
e atuao corretiva (A), em que so detectados desvios e se atua no sentido
11:32
94
de fazer as devidas correesAlexpara
que
o pro99020@hotmail.com
problema no mais ocorra.
Diniz Lopes
e-mail:

270. Considere as seguintes aes do ciclo PDCA:


I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s
polticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os
resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de:
aes corretivas e desenvolvimento.
planejamento e aes corretivas.
planejamento e desenvolvimento.

Xcontrole e aes corretivas.


11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

95

planejamento e controle.

11:32

FCC-2008-TRF-5 regiao-Analista

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

96

QUESTO 33:FCC-TRF 4 RegioAnal. Judicirio - Administrativa

Ciclo PDCA

Melhoria
contnua do
processo
KAIZEN
t
Ac
11:32

Do

Pla

k
ec
Ch
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao


de monitoramento e medio dos processos e
produtos em relao s polticas, objetivos e
requisitos para o produto e registro dos
resultados, denominada de
a) ao corretiva.
b) planejamento e controle.
c) execuo.
d) verificao e controle.
Xe) verificao.

Zero defeitos
Setup zero
Estoques zero
Quebra zero
Lead time zero
Lote unitrio

97

2009- TCE-GO-ANALISTA
159. O mtodo PDCA
a) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de
controle e, como tal, no tem aplicabilidade na melhoria desses
processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas
como a espinha de peixe.
b)estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da
organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as
metas so definidos na etapa da ao (do).
C)foi
desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em
X um processo,
considerados como oportunidades de melhoria, so
causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o
desempenho do processo.
d) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma
organizao, etapa em que so identificados oportunidades,
problemas ou ameaas.
e) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero
incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade,
11:32
99
urgncia e tendncia. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

98

QUESTO 52: Assembleia Legislativa - SP - Agente Tc.


Legislativo - Gesto de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 43
O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de
a) anlise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratgico.
d) benchmarking.
e)
X melhoria contnua de processos.
11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

100

Ciclo PDCA-CESPE

FINEP-2009- Cargo4

Ciclo PDCA-CESPE

FINEP-2009- Cargo4

4.

5.

Um departamento de emisso de passagens de um determinado ministrio


rev periodicamente as suas metas. Durante o andamento das atividades desse
departamento, seus gestores analisam suas estratgias atuais e determinam
metas que iro perseguir, e, alm disso, decidem acerca das aes especficas
a serem utilizadas para alcanar essas metas. De acordo com as informaes
do texto, na situao hipottica descrita, as atividades dos gestores esto
enquadradas na fase de

Por meio da monitorao cuidadosa dos oramentos financeiros de uma


organizao, os gestores detectaram problemas potenciais na rea
financeira quanto s suas metas e tomaram providncias para reverter o
problema. De acordo com o mtodo gerencial descrito no texto, o caso
hipottico acima descrito exemplifica a fase bsica de

O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo composto


de quatro fases bsicas: planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os
mtodos para atingi-las; execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em
plano; verificao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta
planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so detectados desvios e se atua no
sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra.

O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo


composto de quatro fases bsicas: planejamento ( P ), que consiste em
estabelecer metas e os mtodos para atingi-las; execuo ( D ) das tarefas
exatamente como previsto em plano; verificao ( C ), que objetiva comparar o
resultado alcanado com a meta planejada; e atuao corretiva ( A ), em que
so detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correes para
que o problema no mais ocorra.

XA) planejamento.

B)execuo.
C) verificao.
D) organizao.
E) atuao corretiva.

11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Programa 5 S

101

Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total


O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar
toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e da
disciplina no local de trabalho.
Significado das palavras:
Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio.
Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho.
Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S"
anteriores.

11:32

a-planejamento.
b-execuo.
c-coordenao.
d-organizao.
Xe-atuao corretiva.
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Matriz GUT

102

GUT, sigla para Gravidade, Urgncia e Tendncia, uma ferramenta


utilizada na priorizao das estratgias, tomadas de deciso e
soluo de problemas de organizaes/projetos. Est normalmente
vinculada anlise SWOT, da anlise de ambiente de marketing da
rea de gesto.
Mtodo:
Listar foras;
Dar uma nota, de 1 a 5 para a gravidade de cada fora;
Dar uma nota, de 1 a 5 para a urgncia de cada fora;
Dar uma nota, de 1 a 5 para a tendncia de cada fora;
Multiplicar os resultados (gravidade x urgncia x tendncia) de
cada fora;
Fazer a mdia dos resultados das foras;
Repetir os passos acima com as fraquezas, oportunidades e
ameaas.
Ao final, ser possvel a priorizao das aes nos aspectos da
organizao/projeto mais impactantes.

Matriz GUT

QUESTO 25: TRE - AC - Tcnico Judicirio Administrativa [FCC] - 5/9/2010 A matriz GUT uma ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
b) analisar o grau tcnico e nico de pessoal.
c) anlise das priorizaes na empresa.
X
d) comparar e garantir a agilidade nos trmites
processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os resultados
11:32
obtidos.
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Grfico de Ishikawa: Diagrama de Espinha


de Peixe ou de Relao Causa e Efeito

Exemplo Grfico de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa


e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", uma
ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e
o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das
frmulas.
Em sua estrutura, os problemas podem ser classificados como sendo de seis
tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de
"6M"):Mtodo; Matria-prima; Mo-de-obra; Mquinas; Medio; Meio
ambiente.

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Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

106

107

11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

108

177. Considere as seguintes afirmaes em relao anlise e melhoria de processos:


I. O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os
participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e,
numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade.
II. O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, utilizado para enumerar as possveis
causas de um determinado problema e serve para ampliar a anlise e a identificao de
solues.
III. Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo a realizao de um
brainstorming para se definir o principal problema da organizao e, em seguida, utilizase a mesma tcnica de gerao de ideias para levantar o maior nmero possveis de
causas.
IV. O fluxograma, que representa graficamente a sequncia de atividades de um processo,
mostra o que realizado em cada etapa, os itens que entram e saem do processo, e uma
de suas desvantagens a quantidade e a complexidade dos smbolos grficos.
V. A matriz GUT utilizada para priorizar problemas a partir de trs parmetros: a gravidade,
relacionada com o impacto do problema sobre as operaes e pessoas de uma
organizao; a urgncia, relativa ao tempo disponvel para solucionar o problema; e a
tendncia, que avalia o potencial de crescimento do problema.
Est correto o que se afirma APENAS em
I e IV.
FCC-2009- TCE-GO-ANALISTA
II e V.
II, IV e V.
III e IV.
11:32
109
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
III, IV e V.

Processo

______

______

______

Mtodo dos 5 Por qus.

Este mtodo envolve a pergunta a uma questo <por qu?>


em vrios nveis sucessivos de uma investigao, comeando
com o processo anormal, produto ou servio - vrias trajetrias
para investigao e anlises devem ser descoberta,
principalmente quando o <porque> perguntado e
respondido cinco vezes (o <porque> pode ser perguntado mais
ou menos que cinco vezes).
Este mtodo pode identificar vrios pequenos problemas que
podem ser mais facilmente corrigidos do que um grande
problema.
Leva s causas fundamentais que devem ser "atacadas",
evitando que se fique, como muitas vezes usual, agindo
apenas sobre os sintomas dos problemas e no em sua soluo
e bloqueio

EMBASA-2010- Cargo1-Administrador
C

C
FINEp-2009-administracao
8. Uma caracterstica dos sistemas abertos alcanar, por vrios caminhos, o
mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais. A essa
caracterstica denomina-se
negentropia.
homeostase dinmica.
diferenciao.
transformao.
11:32
110
X equifinalidade.
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Mtodo dos 5 Por qus.


Por que 1:
Resposta 1:

Porque a mquina parou?


O fusvel queimou devido a uma sobrecarga

Por que 2:
Resposta 2:

Porque houve a sobrecarga?


A lubrificao do mancal era inadequada

Por que 3:
Resposta 3:

Porque a lubrificao era inadequada ?


A bomba de lubrificao no funcionava
adequadamente

Por que 4:
Resposta 4:

Porque a bomba no estava trabalhando


adequadamente?
O eixo da bomba estava desgastado

Por que 5:
Resposta 5:

Porque o eixo estava desgastado?


Tinha sedimento oleoso dentro.

QUESTO 23: TRE - AC - Tcnico Judicirio - Administrativa [FCC]


- 5/9/2010 - A utilizao de perguntas encadeadas sobre os
efeitos, motivos e causas dos problemas que nos levam s
causas fundamentais que devem ser "atacadas", evitando que
se fique, como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os
sintomas dos problemas e no em sua soluo e bloqueio,
conhecido como Mtodo

5W 2H

a) de Pareto.
b) de Priorizao.
c) de Mapeamento Estratgico.
d)
X dos cinco por qus.
e) de Brainstortming.
11:32

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5W 2H

Formulrio para execuo e controle de tarefas para


implementao de solues que atribui
responsabilidades e determina as circunstncias em
que o trabalho dever ser realizado.
what (o que),
who (quem),
when (quando),
where (onde),
why (por que),
H, how (como),
how much (quanto custa)

113

2009- TCE-GO-ANALISTA
181. A ferramenta 5W2H
utilizada na melhoria de processos e o what significa o que dever ser
feito, ou seja, a descrio da soluo escolhida e os objetivos de
melhoria a serem atingidos.

utilizada para apoiar o planejamento das aes de melhoria dos processos


e o whose significa identificar quem o responsvel pelo problema
identificado, as causas e as aes de melhoria.
utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o How long
significa quanto tempo ir durar cada um dos processos de
gerenciamento e, dessa forma, possvel identificar possibilidades de
reduo do tempo total.

________

a base para a elaborao do planejamento estratgico de uma


organizao e o how much significa quanto dever custar, ou seja,
corresponde a uma estimativa do investimento necessrio para se
realizar a atividade.
utilizada para apoiar a anlise SWOT e o where significa perguntar onde
esto localizados os pontos fortes e fracos da organizao, ou seja,
11:32
116
identificar as reas e as atividades
que merecem ateno.
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Matriz de Responsabilidades

Para os cenrios complicados que envolvem muitas pessoas, altamente


conveniente ter uma Matriz de Responsabilidades para as Entregas. Isso
ajuda a estabelecer as expectativas, e assegurar que as pessoas saibam de
suas responsabilidades
Na matriz, as pessoas ou (papis) diferentes, so representadas nas colunas
da primeira linha, e as entregas so representadas em filas na primeira
coluna. Ento, utiliza-se os pontos de interseo para descrever a
responsabilidade de cada pessoa (ou papel) para cada entrega.
Por exemplo,voc necessita saber se os membros do Comit de Direo
devero aprovar o documento dos requerimentos de negcio ou no. A
Matriz de Responsabilidade esclarecer todos os papis e responsabilidades

155. Quando a quantidade de atividades e de envolvidos em um


trabalho em grupo grande, um instrumento essencial para
esclarecer quem deve fazer o qu e em qual prazo

a estrutura analtica de projetos.

Xa matriz de responsabilidades.
o organograma linear.
o fluxograma de processos.
a rvore de deciso.
2009- TCE-GO-ANALISTA
11:32

Pareto

Pareto - Curva ABC

A Lei de Pareto (tambm conhecido como princpio


80-20), afirma que para muitos fenmenos, 80% das
conseqncias advm de 20% das causas.
Permite priorizar problemas separando os muitos
problemas triviais dos poucos vitais.

Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20


100

% acumulada de valor de uso

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90
80
70
60
50
40
30
20
10

Regio
C

Regio
B

Regio
A

25

50

75

100

itens (%)

Poucos
Itens
importantes
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Importncia
mdia

Muitos itens menos


importantes

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2009- TCE-GO-ANALISTA
179. O diagrama de Pareto
parte do princpio de que um grande nmero de causas responsvel pela
maioria dos problemas e, dessa forma, a construo do diagrama auxilia na
identificao dos principais problemas que precisam de soluo.

um modelo grfico que relaciona possveis consequncias de decises


relativas a um problema, sendo elaborado de forma a permitir que se
identifiquem situaes no previstas para minimizar seus efeitos.

93. Os estoques precisam ser gerenciados e monitorados em


termos de valor e necessidade. O ordenamento dos itens em
estoque, de acordo com o seu valor durante determinado
perodo, uma caracterstica da ferramenta de gesto de
materiais denominada
2010- DNOCS ADMINISTRADOR

prazo de renovao.

Xcurva ABC ou Curva de Pareto.

uma representao grfica das etapas pelas quais passa um processo,


permitindo a rpida compreenso do fluxo e da viso global de um
processo, alm de ressaltar operaes crticas.

prazo de abastecimento.

uma ferramenta utilizada na programao e execuo das atividades de um


processo, sendo necessrio elevado nvel de disponibilidade de informaes
bem como de sua confiabilidade.
tem, no eixo da abscissa, os elementos sob estudo classificados em ordem
decrescente de importncia a partir da esquerda, e so associados, no eixo
das ordenadas, a uma escala de valor que pode ser financeira, frequncia
11:32
121
de ocorrncia, percentual Alex
e nmero
de itens entre outros.
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MRP-Manufacturing Resources Planning.


sistema de reviso peridica.

135. A ferramenta de controle de qualidade mais adequada para


distinguir quais itens so responsveis pelas perdas vitais e
quais representam perdas triviais o

histograma.

2009- TCE-GO-ANALISTA

diagrama de causa-efeito.

grfico de disperso.

Xgrfico de Pareto.
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Grfico (carta/ Diagrama) de Controle

fluxograma.

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11:32

O Grfico de Controle a ferramenta da qualidade


mais conhecida e difundida.
Ferramenta baseada em estatstica, considerando
como princpio que todo processo tem variaes
estatsticas.
A partir da determinao desta variao, possvel a
determinao de parmetros que nos informem se o
processo est ocorrendo dentro dos limites esperados
ou se existe algum fator que est fazendo com que o
mesmo saia fora de controle.

Monitorizao de Processos

Carta de Controle

Graficos de Controle- Carta de Controle

20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20

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125

Diagrama de Disperso

O diagrama de disperso um grfico onde pontos no espao


cartesiano XY so usados para representar simultaneamente os
valores de duas variveis quantitativas medidas em cada
elemento do conjunto de dados.
Este o melhor mtodo de examinar os dados no que se refere
ocorrncia de tendncias (lineares ou no), agrupamentos de
uma ou mais variveis, mudanas de espalhamento de uma
varivel em relao outra e verificar a ocorrncia dos
chamados outliers.
O diagrama de disperso usado principalmente para visualizar
a relao/associao entre duas variveis, mas tambm para
muito til para:
Comparar o efeito de duas alteraes de processos no
mesmo problema.
Verificar o efeito tipo antes/depois de uma alterao;

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Diagrama de Disperso

126

QUESTO 34: TRF 4 Regio - Analista Judicirio


- Administrativa [FCC] - 17/4/2010 - 35
Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia
o gestor a visualizar a alterao sofrida por
uma varivel quando outra se modifica
denominada

X diagrama de disperso.
a)
b) histograma.
c) diagrama de causa e efeito.
d) carta de controle.
e)
grfico de Pareto.
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129

Folhas de Verificao

As folhas de verificao so tabelas ou planilhas


usadas para facilitar a coleta e anlise de dados.
O uso de folhas de verificao economiza tempo,
eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou
escrever nmeros

verificar se houve ocorrncia ou no de alguns dos defeitos mais


comuns para uma pea que tenha sofrido um processo de
desmoldagem
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Listas de Verificao-Check List

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130

Mtodo de anlise e soluo de


problemas (MASP)- QC-Story

11:32

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131

Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas.


Dewey propos o mtodo partindo da afirmativa de que " o
homem no pensa a menos que tenha um problema para
resolver".
O MASP um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pr-definidos para a escolha de um problema, anlise
de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto
de aes que consistem uma soluo, verificao do resultado
da soluo e realimentao do processo para a melhoria do
aprendizado e da prpria forma de aplicao em ciclos
posteriores.
O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no
como ele resolvido.

Etapas do MASP

Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua


importncia-fase mais importante.
Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma
viso ampla e sob vrios pontos de vista.
Anlise: Descobrir as causas fundamentais.
Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Ao: Bloquear as causas fundamentais.
Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para
trabalho futuro.

QUESTO 44: Assembleia Legislativa - SP - Agente Tc.


Legislativo - Gesto de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 38
Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (
MASP ), a fase mais importante a
a) da observao.
b) da anlise.

Normalmente, o MASP aplicado em estruturas ad hoc.


Ex: o Crculo de Controle da Qualidade e o Grupo de Melhoria.
O CCQ uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas,
principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade.
Os grupos de melhoria so grupos de trabalhadores interfuncionais,
designados pelas gerncias para resolverem problemas especficos, com
tema, prazo de execuo e resultados previamente estabelecidos pela
empresa

c)
X da identificao do problema.

QUESTO 46: Assembleia Legislativa - SP Agente Legislativo de Servios Tc. e Adm


[FCC] - 7/3/2010 - 39
A equipe de trabalho formada para resolver
determinados assuntos ou problemas
especficos, em bases temporrias, denominase
a) comisso.
b) equipe funcional.
c)
X fora-tarefa.
d) equipe de comando.
e) coaching.

QUESTO 48: Assembleia Legislativa - SP - Agente


Legislativo de Servios Tc. e Adm [FCC] - 7/3/2010 Equipes de trabalho cujos membros, no incio, se
submetem administrao, mas logo comeam a
operar por conta prpria, assumindo as
responsabilidades definidas em conjunto no interior da
equipe denominam-se

11:32

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d) do plano de ao.
e) da padronizao.
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a) ad hoc.
b)
X autogeridas.
c) de comando.
d) de assessoria.
e) mentoring.
135

11:32

RESPOSTA B

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Processo-cespe

MS Tec Adm -2009

Perguntas / Dvidas
pro99020@hotmail.com

http://www.buzzero.com/autores/pro99020

Se INSCREVA em outros Cursos


e continue se aprimorando

C
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11:32

Obrigado!!
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