CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

I.

INTRODUCCIN.
Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de
las actividades de los subordinados para asegurarse de que se
estn llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos
fijados por la alta gerencia.
Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente
el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La
esencia de la mayor parte del control es cierta clase de
retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador
de una mquina de vapor). Las principales tcnicas de control
deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que
han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos por los
administradores. De stas, la ms conocida es el presupuesto
o plan de utilidades. La mayora de los controles son
parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones;
calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra rea
bastante reducida.
En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de
un control generalizado para que los administradores puedan
verificar el progreso de la organizacin total o de un producto o
divisin territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es
de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse
en trminos financieros, es probable reconozcamos que una
medida monetaria o financiera es una base natural para el
control, puesto que los insumos y los productos de las empresas
se expresan con mayor facilidad en trminos de dinero. Los
controles financieros generales son muy tiles en los negocios y
an en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de
control general ms comunes son los resmenes de
presupuestos, los estados de resultados y la tasa de
rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria interna de
las empresas proporciona considerables promesas.
Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de
disear planes slidos a fin de establecer cules son las
acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en

posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones

evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e
impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.
Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes
propuestos debemos desarrollar mtodos de medicin y control
que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen
desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se est
ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean
necesarias.

II.

MARCO TERICO.
a. PROCESO ADMINISTRATIVO.
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos
y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias
de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante
la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios
(rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe
tener una funcin individual de coordinar.
El proceso administrativo es un conjunto de fases o
etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Proceso Administrativo podemos representarlo de la
siguiente manera:

ETAPAS.
La Etapa Mecnica, es la parte terica de la
administracin, en la que se establece lo que debe de

hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro y

contempla la planeacin y organizacin.
La Etapa Dinmica, se refiere a cmo manejar lo hecho y
contempla las fases de direccin y control.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico
conforman el proceso administrativo, cuando se
consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones
administrativas, cuando se consideran estos cuatro
elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos,
forman el Proceso Administrativo.

a. CONTROL ADMINISTRATIVO.
i. DEFINICIN DE CONTROL
ADMINISTRATIVO.
El control es la funcin administrativa por medio de la
cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el
control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se estn cumpliendo
como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa".
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente
manera: "El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten
a las actividades proyectadas".
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el
control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme
al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los

principios administrativos. Tiene la finalidad de sealar

las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos
y evitar su repeticin".
El control es una etapa primordial en la administracin,
pues, aunque una empresa cuente con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul
es la situacin real de la organizacin y no existe un
mecanismo que cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
Es la funcin administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeo individual y organizacional para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo
contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas.
El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeacin debe preceder del control. Los planes no se
logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especficas,
despus se verifican las actividades para determinar si
se ajustan a los planes.
El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una
definicin propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Robert B. Buchele: El proceso de medir los

actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que

se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo
con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo

cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de

las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan
econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard

Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos.

Harold Koontz y CirilODonell: Implica la medicin

de lo logrado en relacin con lo estndar y la
correccin de las desviaciones, para asegurar la
obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato:
El
control
es
una
funcin
administrativa:
es
la
fase
del
proceso
administrativo que mide y evala el desempeo y
toma la accin correctiva cuando se necesita. De
este
modo,
el
control
es
un
proceso
esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su

significado depende de la funcin o del rea en que se
aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte

del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la
precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un

individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una
empresa para acompaar y avalar su desempeo
y orientar las decisiones. Tambin hay casos en
que la palabra control sirve para disear un
sistema automtico que mantenga un grado

constante de flujo o de funcionamiento del

sistema total; es el caso del proceso de control de
las refineras de petrleo o de industrias qumicas
de procesamiento continuo y automtico: el
mecanismo de control detecta cualquier desvo
de los patrones normales, haciendo posible la
debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para

mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el
caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una
imagen popular segn la cual la palabra control
est
asociada
a
un
aspecto
negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en
la sociedad es interpretada en el sentido de
restriccin,
coercin,
limitacin,
direccin,
refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra

control:

Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan

concepciones incompletas del control, quizs definidas
en un modo subjetivo.

ii. CARACTERSTICAS DEL CONTROL.

Se reconocen una serie de caractersticas generales
que debe poseer el control, tales como:

Integral: Asume una perspectiva integral de la

organizacin, contempla a la empresa en su

totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de

las actividades que se desarrollan en la misma.

Peridico: Sigue un esquema y una secuencia

predeterminada.

Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos

elementos relevantes para la funcin u objetivos
de cada unidad.

Creativo:
Contina
bsqueda
de ndices
significativos para conocer mejor la realidad de la
empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos

marcados empleando los recursos apropiados.

Adecuado: El control debe ser acorde con la

funcin controlada, buscando las tcnicas y
criterios ms idneos.

Adaptado: A la cultura de la empresa y a las

personas que

iii. CARACTERSTICAS DEL CONTROL

TRADICIONAL Y MODERNO.
1

TRADICIONAL

MODERNO

Los mecanismos de eficiencia son

estables en el tiempo.

Capacidad de diagnstico para

administrar cambio y no la
estabilidad.

2
3
4
5
6

9
1
0
1
1

Las funciones de planificacin y

control se dan separadas.
Orientado al pasado como control
de gestin retrospectivo.
Expresin de objetivos y
resultados.
La eficiencia productiva se
identifica.
El costo global es equivalente al
costo de un factor de produccin
dominante generalmente la mano
de obra directa.
El criterio de mejora del
desempeo es con respecto a la
propia empresa (visin desde
adentro)
Enfatiza las medidas de logro o
resultados globales de la
empresa.
Orientado a las cifras, a la
documentacin como control de
los resultados.
Tratamiento de la informacin
manual.
Orientado al control y
administracin de recursos.

1
2

Centrado en la verificacin y
anlisis de desviaciones.

1
3

Sistema de informacin orientado

a las entidades exteriores.

1
4

Orientado a responsabilidades
funcionales.

1
5
1
6

Saber concentrado en los

directivos.
El control se orienta a la
organizacin burocrtica,
centralizada y hacia la funcin.

Tendencia a la integracin de las

funciones de planificacin y control.
Ms orientado al futuro, vincula el
presente con el futuro como control
de gestin prospectivo.
Utiliza indicadores financieros y no
financieros.
Se administra no solo el costo sino el
valor.
El costo es generado por una
combinacin de factores que
concurren en las actividades y
procesos de la empresa.
El criterio de mejora del desempeo
es con respecto al cliente y a la
competencia (visin desde afuera)
Informacin operativa que articula
los efectos de las decisiones locales
con los logros o resultados globales
de la empresa.
Proactivo: orientado a la accin.
Planteamiento y cursos de accin.
Sistema de gestin con apoyo de
ordenadores.
Orientado a cambios de
comportamiento de las personas, al
aprendizaje.
Adems de verificar, el control es
beligerante enmarca puntos crticos
e impulsa a la accin
correspondiendo con la estrategia
trazada.
Sistema de informacin orientado a
las necesidades de direccin interna
de la empresa.
Orientado a los procesos. Procesos
de decisin sobre criterios globales
de la compaa y singulares de cada
proceso y funcin.
Saber distribuido, apropiado y
utilizado por todos.
El control se orienta a una
organizacin estratgica,
descentralizada y hacia el proceso
de direccin.

Valido en sistemas cerrados o

burocrticos sin grandes
exigencias de adaptacin.

Valido en sistemas abiertos,

descentralizados y orientados a
las estrategias.

iv. IMPORTANCIA DEL CONTROL.

Establece medidas para corregir las actividades
de tal forma
exitosamente.

que

se

alcancen

los

planes

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a

los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que

pueden originar desviaciones para
vuelvan a presentarse en el futuro.

que

no

Localiza a los sectores responsables de la

administracin, desde el momentoen que se
establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de

la ejecucin de los planes,sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin
de la administracin yconsecuentemente, en el logro de
la productividad de todos los recursos de laempresa.

v. PROPSITO Y FUNCIN DEL CONTROL.

El propsito y la naturaleza del control es

fundamentalmente garantizar que los planes tengan
xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer
una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios
adecuados para checar que los planes trazados se
implanten
en
forma
correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos
bsicos:

Sealar

niveles medios de cumplimiento;

establecer niveles aceptables de produccin de
los empleados, tales como cuotas mensuales de
ventas para los vendedores.

Checar el desempeo a intervalos regulares (cada

hora, da, semana, mes, ao.)

Determinar si existe alguna variacin de los

niveles medios.

Si existiera alguna variacin, tomar medidas o

una mayor instruccin, tales como una nueva
capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe
ninguna variacin, continuar con la actividad.
vi. ELEMENTOS DE CONCEPTO.

Relacin con lo planteado: Siempre existe para

verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeacin.

Medicin: Para controlar es imprescindible medir

y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones

inherentes al control, es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.

Establecer medidas correctivas: El objeto del

control es prever y corregir los errores.
E
r
M
D
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vii. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL.

La primeraEtapa Clsicos:

El 1 fue Fayol; separa a la organizacin en reas

respecto a las funciones que se cumplan en la
organizacin. Dentro de las funciones, una de ellas es la
de Administrar, lo que se llevaba a cabo a travs de 5
elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y
Controlar.
Para Fayol CONTROL era la verificacin y vigilancia de
las operaciones, para que las mismas se desarrollen en
funcin de las reglas y rdenes, emitidos. Adems
establece que, para que el control sea eficaz, deba ser
oportuno y deba tener uno secuencia de sanciones o
Castigos, cuando se generaban diferencias o desvos
entre lo que se haba previsto y lo que se haba
realizado.
l entenda como control eficaz a que 1 que era
susceptible de castigar cuando se generaban
diferencias entre lo que se haba previsto y lo que se
haba obtenido. Establece en1 instancia, que debe
haber un nivel supervisor que sea el que verifique
el cumplimiento de las reglas o los rdenes, y en este
concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque
de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor vea lo
Organizacin desde el nivel operativo y Fayol desde el
nivel gerencial, el punto en comn entre los das era el
nivel intermedio, porque la mejor manera de controlaral
nivel operativo paro Taylor era a travs de supervisores
o capataces que iban agrupando las tareas de los
operarios en forma homognea y estableciendo un
sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles
de gerenciamiento, entenda que ese nivel intermedio
de supervisin o de capataces lo que haca era
coordinarel cumplimiento efectivo de las tareas que
haban sido impartidas por el nivel superior y que
deban ser cumplidas por el nivel inferior.
Entonces, los factores que deca Fayol que deban
existir para que exista el Control son:
1.Que exista un nivel intermedio de supervisin.
2.Que exista un nivel superior que sea el que dicte las
normas, las instrucciones que deban ser cumplidas.

3.Que exista un conjunto de normas o instrucciones

que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que
si de antemano no se dice a alguien que debe hacer y
cmodebe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto
a control porque se aplic un criterio arbitrario para la
realizacin de una accin, y si esa accin no ha sido
previamente dirigida o instruida a travs de una norma,
mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no
saba cmo hacerlo.
En sntesis, para Fayol son 3 los elementos son:

Nivel Superior que dicte la norma.

Conjunto de normas que deben ser cumplidas.

Niveldesupervisinquegueuorientecomodebenlle
varse a cabo esas rdenes por lossubalternos.

El control en esta primera etapa era sinnimo de

SUPERVISIN, y eran sujetos de control los niveles
operativos, porque los niveles superiores daban las
rdenes,el nivel operativo coordinaba la ejecucin, y lo
que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de
control es respetado por todos los Clsicos y NeoClsicos
Lasegundaetapa:
Tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se
controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este
concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la
Teora de la Organizacin, cuando se modifica el
concepto de Autoridad y el de Direccin, y se basaba en
la aceptacin y en la identificacin
En la aceptacin
porque de alguna manera los que eran controlado sern
los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos
aceptaban las rdenes del superior a travs de un
ejercicio de poder. En la identificacin, porque participan
en la definicin de los objetivos y hacen de coordinadores
ntrelas rdenes dadas por el nivel superior y la
realizacin efectiva de esas rdenes a travs del nivel
operativo.

Tiene que ver con la verificacin: en qu grado se han

cumplido las metas y los objetivos, operativos dados a
los distintos sectores de la organizacin, en qu grado se
controla el comportamiento de los miembros de la
Organizacin verificando de qumanera contribuyen a
alcanzar las metas asignadas a coda sector.
La 3 etapa:
Se controla al nivel superior de la Organizacin, la
direccin, la presidencia, la gerencia, directores;
tiene que ver con la monitorizacinir verificando
permanentemente que se cumplan los objetivos, no
esperar que se produzca el desvo, el resultado
inesperado; Sino antes que eso, establecer un Sistema
de Control. Consiste en establecer en qu grado las
decisiones que se toman para determinar las polticas,
las estrategias, las metas, etc., son los ms
convenientes paros lograr el objetivo. Se controla a
aquel que define la poltica, la meta, la estrategia, para
ver si fueron bien definidas en funcin de la intencin
global de la Organizacin.
viii. NECESIDAD DE CONTROL.
Aunque el control es una labor vital dentro del
trabajo administrativo es conveniente tener presente
que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar
tareas siempre han de ser mayores al costo en que se
incurre. El control como funcin administrativa implica
la generacin de ciertos costos que de acuerdo a lo
anterior deben examinarse detenidamente para
determinar qu cantidad de actividad de control se
justifica en una determinada situacin.

ix. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

ADMINISTRATIVO.

Correccin de fallas y errores: El control

administrativo debe detectar e indicar errores de
planeacin, organizacin o direccin.

Previsin de fallas o errores futuros: el control

administrativo, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean
de planeacin, organizacin o direccin.

x. FASES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO.

El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro

fases:

Establecimiento de estndares y criterios.

Los estndares representan el desempeo
deseado; los criterios representan las normas
que guan las decisiones. Proporcionan medios
para establecer lo que debe hacerse y qu
desempeo o resultado debe aceptarse como
normal o deseable. Constituyen los objetivos que
el control deber garantizar o mantener. La
funcin ms importante del control es
determinar cules deberan ser los resultados o,
por lo menos, qu esperar de determinada
accin. Los estndares o normas proporcionan un
mtodo para establecer qu debe hacerse. Los
estndares pueden expresarse en tiempo,
dinero, calidad, unidades fsicas, costos o
ndices. La administracin cientfica se preocup
por desarrollar tcnicas que proporcionan buenos
estndares, como el tiempo estndar en el
estudio de tiempos y movimientos.

Entre los ejemplos de estndares o criterios

podemos mencionar el costo estndar, los
estndares de calidad y los estndares de
volumen de produccin.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar
las operaciones a determinados estndares
establecidos de antemano; funciona de acuerdo
con la informacin que recibe. Esta informacin
permite
emprender
acciones
correctivas
oportunas, que son la base del control. En
consecuencia el control debe definirse de
acuerdo con los resultados que se pretende
obtener con base en los objetivos, planes,
polticas, organigramas, procedimientos. El
control implica una comparacin con estndares
establecidos previamente para poner en marcha
la accin correctiva cuando se presenta un
desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el
ejercicio de la autoridad y de la direccin,
aunque no necesariamente en todos los casos.
Tambin pueden revisarse y modificarse los
estndares fijados (si no fueron establecidos de
manera apropiada) para adaptarlos a la realidad
de los hechos a las posibilidades de la empresa.
o Naturaleza variada de los estndares
de control:

Estndares ticos: estndares de

comportamiento
esperados
del
personal y de la direccin.

Estndares de programacin: datos

esperados
al
trmino
de
las
actividades.

Estndares de desempeo tcnico:

niveles deseados de desempeo.

Costos estndar: costos normativos

en que se incurre durante las fases
de operacin.

Indicadores financieros: ndices que

sealan relaciones entre elementos o

actividades y recursos financieros
aplicados
(como
rotacin
de
inventarios).

Presupuestos:
esquemas
de
planeacin que contienen estndares
aprobados para el control (como
presupuestos de caja o previsin de
gastos).

Retorno sobre la inversin: control

para evaluar el desempeo de
aplicaciones financieras.

Criterios
mixtos:
estndares
empleados
para
evaluar
el
desempeo de la empresa a largo
plazo, como:

Filosofa y calidad de la
gerencia.
Posicin en el mercado.
Imagen de la empresa.
Viabilidad de la empresa.
Moral de la empresa.
Relaciones con los clientes y el
pblico.
Entrenamiento y desarrollo del
personal.
Innovacin e investigacin.
Conservacin del patrimonio.

Observacin del desempeo.

Para controlar el desempeo, es necesario
conocer por lo menos un poco de ste. El
proceso de control se lleva a cabo para ajustar
las operaciones a estndares previamente
establecidos, y funciona de acuerdo con la
informacin que recibe. La observacin o
verificacin del desempeo o del resultado busca
obtener informacin precisa de lo que se
controla. La eficacia de un sistema de control

depende de la informacin inmediata sobre los

resultados anteriores, transmitida a quienes
tienen poder para introducir cambios. La unidad
de medida deber concordar con el criterio
predeterminado y deber expresarse de modo
que permita efectuar una comparacin sencilla.
El grado de exactitud de la medida depender de
las necesidades especficas de aplicacin de esa
medida.

Comparacin del desempeo real con el

esperado.
Toda actividad experimenta algn tipo de
variacin, error o desvo. Es importante definir
los lmites dentro de los cuales esa variacin se
considera normal o deseable. No todas las
variaciones requieren correccin, sino slo
aquellas que sobrepasen los lmites de los
criterios de especificacin.
El control separa lo normal de lo excepcional
para que la correccin se concentre en las
excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda
mucho el principio de excepcin propuesto por
Taylor.
Para concentrarse en las excepciones, el control
debe disponer de tcnicas que sealen con
rapidez dnde se origina el problema. Al
comparar los resultados con los estndares
establecidos, la evaluacin debe enviarse
siempre a la persona o al rgano responsable.
La comparacin del desempeo real con el
proyectado no slo busca
localizar las
variaciones, errores o desvos, sino tambin
predecir otros resultados futuros.
Adems de proporcionar comparaciones rpidas,
un buen sistema de control permite localizar
posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas para el futuro. Aunque no se puede
modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del

presente-puede ayudar a crear condiciones para

obtener mejores resultados en las operaciones
futuras.
En general, la comparacin de los resultados
reales con lo planeados se lleva a cabo mediante
presentacin
de
diagramas,
informes,
indicadores, porcentajes y medidas estadsticas.
Estos medios de presentacin exigen que el
control disponga de tcnicas que le permitan
tener mayor informacin sobre lo que debe
controlarse.

Accin correctiva.
Las medidas y los informes de control indican
cundo las actividades que se realizan no logran
los resultados esperados, y permiten establecer
condiciones para poner en marcha la accin
correctiva. El objetivo del control es indicar
cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la
correccin. La accin necesaria se emprende con
base en los datos cuantitativos obtenidos en las
tres fases anteriores del proceso de control.
Las decisiones respecto de las correcciones que
deben hacerse representan la culminacin del
proceso de control. La accin correctiva que
ajusta las operaciones a los estndares
preestablecidos es la esencia del control, y su
base es la informacin que reciben los gerentes.
Control es la funcin administrativa que consiste
en medir y corregir el desempeo de los
subordinados para garantizar que se ejecuten los
planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es
la funcin segn la cual el administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo
que se hace concuerda con lo planeado. Fayol
afirmaba que en una empresa, el control
consiste en comprobar si todo se ejecuta
conforme al plan adoptado, las instrucciones
dadas y los principios establecidos. Tiene por
objetivo indicar las fallas y los errores para

rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a

todo: cosas, personas y acciones. La planeacin
requiere programas coherentes, integrados y
articulados, en tanto que el control exige la
concordancia de planes y acciones.

xi. BASES DEL CONTROL.

El control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:

Planear y organizar.

Hacer.

Evaluar.

Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr

la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta
de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se
planific y organiz la consecucin de los
objetivos

Los objetivos son los programas que desea lograr la

empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta.
Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin
para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y
organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer
se desprende una informacin que proporciona
detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va
a esclarecer cules son los hechos reales. Esta
informacin debe ser clara, prctica y actualizada al
evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y

comparacin de la informacin obtenida con los

objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca
de qu medidas debe ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que
resolvern las desviaciones que hacen perder el
equilibrio al sistema.

xii. ELEMENTOS DEL CONTROL.

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est
compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera
etapa del control, que establece los estndares o
criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es
una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a
continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de

produccin, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, nmeros de horas, entre
otros.

Estndares de calidad: Como control de

materia prima recibida, control de calidad de
produccin, especificaciones del producto, entre
otros.

Estndares de tiempo: Como tiempo estndar

para producir un determinado producto, tiempo
medio
de
existencias
de
un
producto
determinado, entre otros.

Estndares de costos: Como costos de

produccin, costos de administracin, costos de
ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del

control, que tiene como fin evaluar lo que se est
haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar
establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido
como estndar, para verificar si hay desvo o variacin,
esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del
control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva
es siempre una medida de correccin y adecuacin de
algn desvo o variacin con relacin al estndar
esperado.

xiii. PROCESOS DEL CONTROL.

Son tres pasos separados y diferentes, es muy
importante que la planificacin anteceda al control
debido a que en una planeacin, se establecen los
estndares para el trabajo en un proyecto y el control
se hace dependiendo de unos estndares de
rendimiento anteriormente especificadas por la
empresa.
Estos tres pasos son:

Medicin: Se necesita tener informacin sobre

el proyecto para determinar el rendimiento real.
Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes
ordinarias de informacin para medir el
rendimiento real.
Estos son: La observacin personal, los informes
estadsticos, los informes verbales y los informes
escritos. El mtodo de observacin personal
provee informacin que no se ha filtrado por los
dems, lo malo de la observacin personal es
que puede ser muy subjetiva y no todo gerente

pueda serlo. Los informes estadsticos pueden

hacerse por medio de computadores, de
grficas, de barras,etc., lo malo de los informes
estadsticos es que dan una informacin limitada.
Los informes verbales como conferencias,
reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo
malo es que esto no se puede documentar
aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a
lograr. Los informes escritos se hacen a mano o
escribiendo a computador, son lentos y ms
formales.

Comparacin: Se trata principalmente de

comparar el grado de variacin entre el
rendimiento real y estndar. Si el grado de
variacin es demasiado alto, el gerente tiene la
obligacin de buscar la forma para que el
rendimiento que se est dando, llegue a ser
parecido o igual al rendimiento deseado y
estandarizado.

Accin Administrativa: La tercera y ltima

etapa del proceso de control es poner en marcha
una accin administrativa. Cuando el gerente
vea que tiene que tomar una accin, puede
hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el
rendimiento real o revisar los estndares. Si la
accin es revisar estndares

xiv. REGLAS DEL PROCESOS DE CONTROL.

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de
todo control:

Establecimiento de los medios de control.

Operaciones de recoleccin de datos.

Interpretacin y valoracin de los resultados.

Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son

esencialmente propias del administrador. La segunda,
ciertamente es del tcnico en el control de que se

trate. La tercera, suele ser del administrador, con la

ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control
posibles en cada grupo, hay que escoger los que
puedan considerarse como estratgicos.

Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no

se ha obtenido?

Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?

Cmo medir ms
desviacin anormal?

Qu informar mejor "quien" es responsable de

las fallas?

Qu controles son los ms baratos y amplios a

la vez?

Cules son los ms fciles y automticos?

rpidamente

cualquier

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo

posible, la estructura de la organizacin:

La organizacin es la expresin de los planes, y a

la vez un medio de control. Por eso, cuando el
control "rompe" los canales de la organizacin
sistemticamente, distorsiona y trastorna sta.

Adems, los mismos controles pierden eficacia.

Muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita
de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el
jefe de cada departamento, que es quien tiene la
visin general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su
naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar
el que sea ms til.
Para determinar la naturaleza de los controles, servir
la siguiente clasificacin de los medios de control:

Puramente personales, supervisin, revisin de

operaciones, entre otros.

Para lo que se refiere a la "naturaleza de la

funcin controladora", ubique lo que se refiere a
"los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no

es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado
en la previsin, hace que, o bien no pueda
adecuadamente la funcin, o bien se tienda a
abandonar el control como inservible. Muchos estn en
contra del empleo de controles, precisamente por su
inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos
flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el
eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y las variables proporcionales, como lneas
oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero
de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se
puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que
corresponde a cada nmero de unidades.
Los controles deben reportar rpidamente las
desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el
pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una
desviacin o correccin, sta es ya imposible de
realizarse. Los controles, por el contrario, deben
actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control
que tienen "preestablecida" su norma o estndar,
aunque
ste
sea
aproximado;
presupuestos,
pronsticos, estimaciones, etc.
Los controles debe ser claros para todos, de ah la
necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo
exagerado suele ser la tendencia natural que se da en
los "especialistas", como un medio de "hacer valer su
puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es
obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se

dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden

perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo
permanentemente sobre la necesidad de los controles y
sobre su tctica y terminologa, a quienes han de
intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo
ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin
de grficas para el control, ya sean simples lneas,
grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese
adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la
estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna
manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que
algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el
responsable, etc".En la utilizacin de los datos deben
seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:

Anlisis de los "hechos".

Interpretacin de los mismos.

Adopcin de medidas aconsejables.

Su iniciacin, y revisin estrecha.

Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su

interpretacin valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:

Seguridad en la accin seguida (como el director

de una nave que, aunque no tenga que variar el

rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que

el rumbo es el debido).

Correccin de los defectos.

Nueva planeacin general.

Motivacin personal.

xv. PRINCIPIOS DE CONTROL.

Equilibrio: A cada grupo de delegacin

conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente. De la misma manera la
autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta
en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especficas de actuacin, o
estndares, que sirvan de patrn para la
evaluacin de lo establecido mismas que se
determinan con base en los objetivos. Los
estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y,
consecuentemente, prdidas de tiempo y de
dinero.

De la oportunidad: El control, necesita

oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
se efecte el error, de tal manera que
posible
tomar
medidas
correctivas,
anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control

existe en funcin de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar
los objetivos preestablecidos. Ningn control
ser vlido si no se fundamenta en los objetivos

ser
que
sea
con

y si, a travs de l, no se revisa el logro de los

mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o

desviaciones que se presenten en relacin con
los planes deben ser analizadas detalladamente,
de manera que sea posible conocer las causas
que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro. Es intil
detectar desviaciones si no se hace el anlisis de
las mismas y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un
sistema de control debe justificar el costo que
este represente en tiempo y dinero, en relacin
con las ventajas reales que este reporte. Un
control slo deber implantarse si su costo se
justifica en los resultados que se esperen de l;
de nada servir establecer un sistema de control
si los beneficios financieros que redita resultan
menores que el costo y el tiempo que implican
su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse,

preferentemente, a las actividades excepcionales
o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo,
delimitando
adecuadamente
que
funciones estratgicas requieren el control. Este
principio se auxilia de mtodos probabilsticos,
estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin

controladora
por
ningn
motivo
debe
comprender a la funcin controladora, ya que
pierde efectividad de control. Este principio es
bsico, ya que seala que la persona o la funcin
que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar.

xvi. TIPOS DE CONTROL.

EN FUNCION DE LOS RECURSOS.

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin
de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organizacin, estos son:
el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin.
El primero se enfoca en la prevencin de las
desviaciones en la calidad y en la cantidad de
recursos utilizados en la organizacin.
El
segundo,
vigila
las
operaciones
en
funcionamiento para asegurarse que los
objetivos se estn alcanzando, los estndares
que guan a la actividad en funcionamiento se
derivan de las descripciones del trabajo y de las
polticas que surgen de la funcin de la
planificacin.
Y ltimo tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se
orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisicin de recursos o hacia las operaciones
entre s.
o Control preliminar: Los procedimientos
del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la
probabilidad de que los resultados actuales
concuerden
favorablemente
con
los
resultados
planificados.
Desde
esta
perspectiva, las polticas son medios
importantes para poner en marcha el
control preliminar debido a que son
directrices para la accin futura. Por lo
tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su

realizacin.
(A travs de la alimentacin adelantada);
Se ejerce previamente a la accin para
asegurar que se preparen los recursos y el
personal necesarios y se tengan listos para
iniciar las actividades.
o Control concurrente: Consiste en las
actividades de los supervisores que dirigen
el trabajo de sus subordinados; la direccin
se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre
los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se
realiza adecuadamente.
(Generalmente a travs de informes
peridicos
de
desempeo);
Vigilar
(mediante la observacin personal e
informes) las actividades corrientes para
asegurar que se cumplan las polticas y los
procedimientos, sobre la marcha.
o Control
de
retroalimentacin:
La
caracterstica definitiva de los mtodos de
control retroalimentativos consiste en que
stos destacan los resultados histricos
como base para corregir las acciones
futuras;
por
ejemplo,
los
estados
financieros de una empresa se utilizan para
evaluar la aceptabilidad de los resultados
histricos y determinar cules son los
cambios que deberan hacerse en la
adquisicin
de
recursos
futuros
o
actividades
operativas.

SEGN EL PERIODO.
En funcin del periodo durante el cual el
control recibe una mayor importancia respecto
al trabajo que se est realizando, los
administradores distinguen tres tipos bsicos
de control administrativo, a saber:
o El Pre control.
Es un control previo que se realiza
antes de que el trabajo se ejecute.
Esto significa que, en el fondo, es un
control de tipo preventivo ya que su
objeto es eliminar las desviaciones antes
de que estas se presenten.
Con este
fin, los administradores propugnan por
la creacin de polticas, reglas y
procedimientos que permitan eliminar
aquellos comportamientos significativos
que
han
sido identificados como
causantes potenciales de situaciones
negativas.

A manera de ejemplo podramos decir,

que un pre control seria el que, ante
una orden de comenzar tareas de
fabricacin de un determinado producto,
nos
hallamos asegurado
previamente
que se podr contar con el flujo
necesario de materia prima a fin de evitar
que el proceso se detenga durante la
jornada de trabajo. De esta
manera
eliminamos
por
anticipado
aquellos
problemas relacionados con la falta de
dicha
materia
antes
de
que
los
trabajadores estn frente a sus puestosde
trabajo.
o EL Control Durante el Trabajo.
Este control se realiza a medida que se
estn ejecutando las labores inherentesde
un trabajo especfico. Tradicionalmente
est relacionado con el desempleo
humano,
rendimiento
de
equipo
y
apariencia de los departamentos. Su objeto
es asegurar durante la marcha que los
planes se estn cumpliendo a cabalidad
y estar prestos a impedir errores que
traumaticen su desarrollo.
o El Post-Control.
Algunos teorizantes lo denominan tambin
control de retroalimentacin dado que su
objeto es obtener informacin despus de
que el personal ha trabajado en la
realizacin de una determinada labor. Con
l, se pretende tomar aquellas medidas
correctivas que son necesarias una vez
que
se
ha
contemplado
el
comportamientode la organizacin o de
una de sus unidades durante un periodo
especfico.
El Post-Control puede basarse en el
comportamiento de uno o varios factores a
fin de comparar el rendimiento real de la

organizacin con el rendimiento planeado

y tomar cualquier medida correctiva que
asegure que los dos rendimientos sean
ms equivalentes.

xvii. TCNICAS DE CONTROL.

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden
mencionar las siguientes:

Contabilidad.
Auditoria.
Presupuestos.
Reportes, informes.
Formas.
Archivos (memorias de expedientes).
Computarizados.
Mecanizados.
Grficas y diagramas.
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombremquina, mano izquierda,
mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos,
etc.
Mtodos cuantitativos.
Redes.
Modelos matemticos.
Investigacin de operaciones.
Estadstica.
Clculos probabilsticas.

xviii. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL.

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados
con anterioridad que han sido medidos y evaluados por
un sistema de control deben expresarse con una
explicacin que se fundamenta en la bsqueda de
respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y
centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que
le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la
supervisin como son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la

bsqueda de sntomas y culpables en vez de
causas y posibles soluciones. Es cierto que como
deca WEINER "los sucesos imprevistos e
inesperados provocan un mayor intento de
explicacin que el resto", pero esto provoca que
se trate de personificar el error en aras de
encubrir otros que le dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso

de control puede no ser demasiado especfico e
involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve

obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo
que se vuelve costoso, creando, adems, un
clima de baja confianza ya que limita la libertad
individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en

lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita
una efectiva toma de medidas correctivas.

xix. OBSTACULOS
CONTROL.

PARA

XITO

DEL

EL

Dado que el control es una tarea compleja y detallada

cuya dificultad aumenta con el tamao de las
organizaciones, es conveniente evitar las siguientes
barreras las cuales disminuyen la efectividad el
control.

Dar demasiada importancia al corto plazo.

Es frecuente que, por el deseo de los
administradores de lograr metas a corto plazo,
se sobre carguen los ritmos de trabajo hasta tal
punto que posteriormente esto repercuta

negativamente en el cumplimiento de los planes

a largo plazo hacindolos imposibles de cumplir.

Descuidar las circunstancias atenuantes.

Cuando
los
administradores
presionan
demasiado sobre los logros, los subordinados
pueden tender a crear presiones que tienen por
objeto demostrar que los estndares se cumplen
sin ser cierto o crear la impresin de que los
planes son demasiado elevados para las reales
capacidades. Esto significa que siempre se debe
tener en cuenta las circunstancias atenuantes de
una labor a fin de establecer controles ms
flexibles.
Adems,
la
organizacin
debe
motivar
convenientemente a los individuos al logro de los
objetivos.

Perspectivas inadecuadas.
Si las actividades de control hacen que las
perspectivas de control sean demasiado
estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya
que se dejan por fuera otras consideraciones
relacionadas
con
otras
unidades
organizacionales.
Antes de tomar
una
medida correctiva el administrador debe
conocer si existen las condiciones que, en
diversos
aspectos
de
la
organizacin,
permitirn su ejecucin.

La frustracin causada por el control.

Cuando se muestra una excesiva tendencia a
ejercer demasiado control, se puede generar
malestar y frustracin entre el personal con las
consecuencias desmotivadores que esto acarrea.
Administradores demasiado rgidos en el
ejercicio de su labor de control no permiten la
libertad
necesaria
para
desarrollar
convenientemente el trabajo.

xx. TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO.

En torno a la aplicacin del proceso de control se
encuentran una serie de actividades que bien podran
definirse como cuidados que tienen por objeto lograr
una mayor eficiencia en su aplicacin. Vemos a
continuacin, de una manera breve en qu consisten
estos cuidados.

El administrador debe ajustar el control de

las situaciones.
Los componentes de cada control deben ser
diferentes en la medida que tambin lo sean las
situaciones de trabajo sobre las que va a operar.
Cada actividad organizacional ha de analizarse
especficamente a fin de establecer las diversas
facetas de control que se requieren. Tenga en
cuenta, por ejemplo, que los estndares y
medidas de un trabajador de produccin son
diferentes a los estndares y medidas del
gerente de un departamento. Los controles estn
destinados a medir y comparar situaciones
especficas segn la actividad.

Asegurar las facetas del control.

Dado que el control puede ser usado para
mltiples propsitos tales como estandarizacin
de la ejecucin, proteccin de activos, calidad
del producto, etc., es vital poder aplicarlo a
distintas facetas de la organizacin. Para tal
efecto podremos recibir el mximo beneficio del
control s stas se resaltan.

Asegurar rapidez en la actuacin.

Es importante que las decisiones que sobre
medidas correctivas se tomen, se hagan es un
tiempo suficientemente valido en tanto que la
informacin contine vigente. Es obvio que
transcurre algn tiempo mientras se renela
informacin relacionada con el control, mientras
se desarrollan los informes, se toman las

decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que

asegurarse de que la situacin no ha cambiado y
por consiguiente la medida correctiva si podr
traer ventajas.

Todos
los
individuos
deben
tener
conocimiento de la forma como opera el
control.
En la medida en que el proceso de control sea
comprensible para todos aquellos que estn
involucrados en l, mayores sern sus beneficios.
El administrador tiene que asegurarse de que las
personas sepan con exactitud qu informacin se
refiere, cmo debe reunirse, de qu manera se
usar para compilar informes, cules son sus
propsitos y qu medidas son apropiadas dados
los diversos tipos de informes.

xxi. EL CONTROL HACIA EL FUTURO.

Lo ms importante en la ejecucin de un sistema de
control es que a travs de l se puedan resolver
aquellos problemas que se prevn para el futuro. Lo
que la mayora de los administradores necesitan es un
sistema de control que les seale, a tiempo para
emprender medidas correctivas, los problemas que
se puedan presentar sino se hace en el momento algo
que impida o minimice su aparicin.

CONCLUSIONES.
El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs
de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social
amplio.
la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la
informacin
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
BIBLIOOGRAFIA

www.google.com
TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administracin.
Editorial Continental.
www.monografias.com/.../control/control.shtml.
www.controlciudadano.org/