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Tcnico em Gerncia em Sade

Mdulo 3 - Volume 2

Damio Limeira da Silva


Renato Nogueirol Lobo
Sanmya Feitosa Tajra
Welinton dos Santos

Tcnico em Gerncia em Sade


Mdulo 3 - Volume 2

1 Edio

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


Anglica Ilacqua CRB-8/7057
Tcnico em gerncia em sade Mdulo 3 - Volume 2 / Damio Limeira da Silva...[et al]. So Paulo : rica, 2015.
376 p.
Bibliografia
ISBN 978-85-365-1395-9
1. Ensino tcnico 2. Comunicao 3. Organizao 4. Administrao 5. Gesto da qualidade total
6. Orientao profissional I. Ttulo II. Tajra, Sanmya Feitosa
CDD 370.113
15-0314

CDU 373.62

ndices para catlogo sistemtico:


1. Ensino tcnico :
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Sanmya Feitosa Tajra

Comunicao
e Negociao
Conceitos e Prticas
Organizacionais

Sobre a autora
Bacharel em Administrao, Mestre em Educao (Currculo) pela PUC/SP, Especialista em
Planejamento Estratgico e Sistemas de Informao pela PUC/MG, tem MBA em Gesto Empresarial pela FGV, e ps-graduada em Gesto de Servios de Sade pelo Senac/SP. Personal &
Professional Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching, auditora Lder/BVQI, professora de Graduao e Ps-Graduao de Empreendedorismo, Planejamento Estratgico, Sistemas de Informao e Organizao, Sistemas e Mtodos e outras disciplinas na rea da Administrao. J realizou
vrias consultorias empresariais nas reas de Planejamento Estratgico, BSC, ISO 9001:2008, Planos de Negcio, e reestruturao organizacional em empresas pblicas e privadas, incluindo vrios
estabelecimentos na rea da sade. autora de vrias obras nas reas de Tecnologia Educacional e
de Gesto da Sade. Atualmente scia-diretora da empresa de consultoria Tajra Tecnologias.

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Sumrio

Captulo 1 - A Comunicao nas Organizaes............................................................... 11


1.1 A comunicao e sua importncia nas organizaes................................................................................11
1.2 Como lidar com as barreiras no processo de comunicao.....................................................................13
1.3 Tipos de comunicao nas organizaes....................................................................................................16
1.3.1 Sentido hierrquico: vertical e diagonal.............................................................................................16
1.3.2 Grau de formalizao: formal e informal...........................................................................................17
1.3.3 Destino e origem: interna e externa...................................................................................................18
1.4 Profissionais da comunicao......................................................................................................................20
1.5 A era da comunicao e o seu impacto nas organizaes........................................................................20
1.6 Comunicao socialmente responsvel......................................................................................................25
Agora com voc!................................................................................................................................................26
Captulo 2 - Processo de Comunicao.......................................................................... 27
2.1 Elementos do processo da comunicao....................................................................................................27
2.1.1 Agentes da comunicao......................................................................................................................28
2.1.2 Ferramentas da comunicao..............................................................................................................28
2.1.3 Funes da comunicao.....................................................................................................................28
2.1.4 Interferncias.........................................................................................................................................29
2.2 Fases do planejamento de uma comunicao eficaz.................................................................................30
2.2.1 Identificao do pblico-alvo..............................................................................................................30
2.2.2 Definio do objetivo a ser alcanado................................................................................................30
2.2.3 Elaborao do contedo.......................................................................................................................30
2.2.4 Escolha das mdias................................................................................................................................31
2.2.5 Definio dos recursos financeiros.....................................................................................................31
2.2.6 Mensurao dos resultados..................................................................................................................31
2.2.7 Gerenciamento da comunicao.........................................................................................................32
2.3 Canais de comunicao: uma viso do marketing....................................................................................32
Agora com voc!................................................................................................................................................34
Captulo 3 - Desenvolvimento de Comunicaes Eficazes................................................ 35
3.1 Comunicaes eficazes: interaes colaborativas e cooperativas............................................................35
3.1.1 Tipos de interao.................................................................................................................................37
3.2 Feedback: respostas para melhorias.............................................................................................................41
3.2.1 Passos para um feedback eficaz............................................................................................................43

3.2.2 Outras consideraes sobre o feedback..............................................................................................46


3.3 Conflitos organizacionais.............................................................................................................................47
3.3.1 Origem dos conflitos............................................................................................................................48
3.3.2 Consequncias de um conflito............................................................................................................49
3.3.3 Como reduzir e solucionar conflitos..................................................................................................50
3.4 Tcnicas para ouvir melhor..........................................................................................................................52
3.5 Comunicaes diretivas e assertivas...........................................................................................................52
Agora com voc!................................................................................................................................................54
Captulo 4 - Comunicaes Verbal e No Verbal............................................................. 55
4.1 Comunicao verbal oral..............................................................................................................................55
4.2 Comunicao verbal escrita.........................................................................................................................57
4.2.1 Relatrio.................................................................................................................................................57
4.2.2 Ata...........................................................................................................................................................60
4.2.3 E-mail.....................................................................................................................................................60
4.2.4 Ofcio......................................................................................................................................................61
4.2.5 Memorando...........................................................................................................................................61
4.2.6 Carto.....................................................................................................................................................61
4.2.7 Carta comercial.....................................................................................................................................62
4.2.8 Procurao.............................................................................................................................................62
4.2.9 Comunicaes sncronas......................................................................................................................62
4.3 Comunicao no verbal: o corpo fala.......................................................................................................63
4.4 A comunicao e o marketing pessoal........................................................................................................64
Agora com voc!................................................................................................................................................67
Captulo 5 - Tcnicas de Apresentao......................................................................... 69
5.1 Principais elementos de uma apresentao................................................................................................69
5.2 Aspectos relevantes sobre o apresentador..................................................................................................70
5.2.1 Apresentao pessoal............................................................................................................................71
5.2.2 Linguagem corporal..............................................................................................................................71
5.2.3 Movimentos do palestrante.................................................................................................................71
5.3 Aspectos relevantes sobre a mensagem e o recurso utilizado..................................................................72
5.3.1 Estruturao do contedo....................................................................................................................72
5.3.2 Escolha do recurso e organizao do material..................................................................................72
5.4 Aspectos relevantes sobre o pblico-alvo...................................................................................................75
5.5 Aspectos relevantes sobre o local da apresentao....................................................................................76
Agora com voc!................................................................................................................................................76

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Captulo 6 - Negociao Eficaz..................................................................................... 77


6.1 O que negociao?......................................................................................................................................77
6.2 Atitudes de um negociador eficaz................................................................................................................79
6.3 Estilos de negociadores.................................................................................................................................81
6.3.1 Estilo baseado na tica..........................................................................................................................81
6.3.2 Estilo baseado no objetivo do acordo.................................................................................................82
6.3.3 Estilo baseado na barganha.................................................................................................................82
6.3.4 Estilo baseado no grau de formalizao dos negociadores..............................................................83
6.3.5 Estilo baseado no entusiasmo dos negociadores..............................................................................83
6.4 Tipos de negociao......................................................................................................................................85
6.5 Fatores culturais que afetam a negociao..................................................................................................85
6.6 Regras para uma negociao estratgica.....................................................................................................88
Agora com voc!................................................................................................................................................90
Captulo 7 - Fases de uma Negociao Eficaz................................................................. 91
7.1 Viso geral do planejamento de uma negociao......................................................................................91
7.2 Planejamento: preparo para a negociao..................................................................................................93
7.2.1 Defina o objetivo...................................................................................................................................93
7.2.2 Levante informaes.............................................................................................................................94
7.2.3 Conhea a pessoa com quem vai negociar........................................................................................95
7.2.4 Separe as pessoas do problema............................................................................................................96
7.3 Identificao das necessidades.....................................................................................................................96
7.4 Definio de posies e regras.....................................................................................................................96
7.5 Teste das propostas........................................................................................................................................97
7.6 Negociao e soluo de problemas............................................................................................................98
7.7 Fechamento da negociao...........................................................................................................................99
7.8 Tticas usadas em uma negociao...........................................................................................................100
7.9 tica nas negociaes..................................................................................................................................101
Agora com voc!..............................................................................................................................................102
Captulo 8 - Levantamento das Necessidades do Cliente................................................ 103
8.1 Objetivo das organizaes: o cliente..........................................................................................................103
8.2 Critrios para o desenvolvimento de pesquisas de satisfao................................................................105
8.2.1 Objetivo da pesquisa...........................................................................................................................105
8.2.2 Participantes........................................................................................................................................107
8.2.3 Formulao de perguntas...................................................................................................................108
8.2.4 Cincia do cliente sobre a participao............................................................................................110

8.2.5 Utilizao de dados demogrficos....................................................................................................110


8.2.6 Uso de dados psicogrficos................................................................................................................110
8.2.7 Periodicidade e medio de desempenho........................................................................................111
8.3 Mecanismos para coleta de informaes com os clientes......................................................................112
8.3.1 Perguntas feitas diretamente ao consumidor..................................................................................112
8.3.2 Reunies com os consumidores........................................................................................................112
8.3.3 Caixa de sugestes...............................................................................................................................113
8.3.4 Mensagens por e-mail........................................................................................................................113
8.3.5 Cliente oculto.......................................................................................................................................113
8.4 Reclamaes dos clientes............................................................................................................................114
8.5 Cdigo de defesa do consumidor..............................................................................................................116
Agora com voc!..............................................................................................................................................118
Bibliografia.............................................................................................................. 119

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Apresentao
Este livro apresenta, de forma simples, rica e interativa, os principais conceitos relacionados
ao processo de comunicao e negociao nos ambientes organizacionais. Com o estudo deste contedo o leitor estar apto a atingir seus objetivos de modo mais estruturado e racional, por meio das
tcnicas de comunicao e negociao eficazes, sempre tendo a tica e as relaes respeitosas como
referncia para suas atividades.
Inicialmente, o livro apresenta a comunicao como elemento essencial para o bom desempenho organizacional; indica, em seguida, como ela ocorre nas empresas, lista as principais fases
do processo de comunicao e as barreiras encontradas, bem como os papis dos profissionais que
atuam nessa rea e o impacto da era da comunicao sobre as organizaes. Explica, tambm, as
etapas para o planejamento adequado das comunicaes empresariais.
Para que uma comunicao promova crescimento organizacional, ela precisa ser eficaz e, para
tanto, deve ser colaborativa e cooperativa, o que garante uma interao favorvel aprendizagem
organizacional. Com esses fatores inseridos nas relaes humanas, possvel realizar um feedback
entre os pares de trabalho e, ainda, desenvolver o ato de ouvir, a fim de compreender e, assim,
fortalecer cada vez mais o relacionamento entre os profissionais.
Sabe-se que um processo comunicacional no ocorre apenas por meio da escrita e da fala, mas
tambm por meio de expresses e posturas corporais. necessrio conhecer essas possibilidades
para tirar o melhor proveito das interaes pessoais. Assim sendo, o livro apresenta vrios instrumentos que compem cada uma das modalidades de comunicao.
No mundo das organizaes, compete aos profissionais realizar constantes apresentaes, seja
para ilustrar resultados alcanados, seja para realizar treinamentos ou demonstrar a clientes e parceiros suas atividades. preciso, portanto, entender as principais tcnicas para uma boa apresentao.
Esses aspectos so comentados no livro, de forma que o leitor possa vivenciar cada uma das consideraes de forma prtica.
Assim como a comunicao, a negociao faz parte do cotidiano de todos. Mas, afinal de
contas, como negociar de forma eficaz? Conhecer as atitudes e os diferentes perfis dos negociadores, bem como os principais tipos de negociao (ganha-ganha, perde-ganha, perde-perde,
ganha-perde), essencial para atingir bons resultados. O livro considera, dessa forma, os fatores
culturais que afetam uma negociao e todas as fases para a sua estruturao eficaz.
Por fim, aborda os requisitos fundamentais para a constituio de relacionamentos com
os clientes por meio de sistemas de comunicao, tais como: pesquisa de satisfao dos clientes,
mecanismos para registro e soluo de reclamaes dos clientes e ouvidoria. Todos esses sistemas
devem ser implementados nas empresas a fim de manter a comunicao com os clientes, sempre
tendo em vista o Cdigo de Defesa do Consumidor.
Os exerccios fornecidos ajudam o leitor a refletir sobre as abordagens apontadas.
Boa leitura!
A autora

10

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

1
A Comunicao nas
Organizaes

Para comear
Neste captulo, voc ver a importncia da comunicao nas organizaes, alm de perceber se
ela tem relao direta com os objetivos que se pretende atingir. Conhecer, tambm, as principais barreiras de uma comunicao e entender como super-las, aprendendo a comunicar-se de forma responsvel e tica.

1.1 A comunicao e sua importncia


nas organizaes
Afinal de contas, o que comunicao? Vamos fazer a seguinte anlise: voc se comunica?
Acredita comunicar-se adequadamente em quais momentos: quando diz sua opinio a outro, quando
a outra pessoa fala e voc escuta, quando consegue fazer sua opinio prevalecer ou quando se mostra
flexvel e aceita as opinies da outra pessoa? A resposta pode ser: todos esses fatores devem ser, em
parte, considerados, pois a comunicao essencial para que possamos atingir nossas metas.
A comunicao envolve muitos fatores, mas, inicialmente, vamos defini-la como o processo
pelo qual algum transmite informaes a uma ou mais pessoas, que entendem a mensagem recebida

11

conforme a inteno do emissor, ou seja, o receptor entende a mensagem enviada, sem rudos1 e sem
ms interpretaes.
Podemos dizer que a comunicao envolve trs aspectos: pessoas, significado e smbolos,
como se observa na Figura 1.1. Esses elementos so interdependentes, impactando positiva ou negativamente em todo o processo.

Figura 1.1 - Os aspectos de um sistema de comunicao interagem continuamente.

As pessoas se relacionam por meio de um processo de comunicao. Elas so os agentes que


provocam a comunicao, gerando e recebendo informaes. Nesse processo, importante que o
emissor e o receptor estejam familiarizados com o significado dos termos da mensagem, para que
haja compreenso; caso contrrio, as pessoas tero entendimentos diferentes e, assim, a comunicao ser prejudicada. Por fim, a comunicao tambm envolve smbolos, sejam as palavras emitidas
oralmente e por escrito, sejam os gestos assumidos ao falar.
Comunicar-se bem favorece a constituio e a manuteno de bons relacionamentos, evita
conflitos e, quando estes ocorrem, facilita a sua resoluo. Por meio de um processo de comunicao as organizaes divulgam seus objetivos, os gestores informam aos subordinados o que precisa
ser feito e como uma tarefa deve ser realizada, alm de ser possvel ensinar as pessoas e aprender
com elas.
Muitas organizaes, no entanto, apresentam problemas de comunicao. Como exemplo, veja
algumas situaes comuns:
Reunio, agora? No fui informada.
A empresa fechou contrato com um novo cliente? No me falaram!
Quer saber por que no fui ao treinamento? No me chamaram.
A rotina de trabalho mudou? Desde quando?
O projeto do qual eu estava participando ser cancelado? Por qu?

No Captulo 2 sero apresentadas vrias questes relacionadas aos principais motivos dos rudos nos processos de comunicao.

12

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Esses exemplos retratam problemas tpicos de comunicao nas organizaes, bem mais
frequentes do que imaginamos. Quantos constrangimentos as pessoas tm por falta ou falha de
comunicao! Tudo isso gera conflitos, desmotivao, perda de propsito na execuo das atividades, sentimento de excluso, entre outros aspectos que afetam diretamente o desempenho
da organizao.
A comunicao nas organizaes tem, entre outras, as seguintes finalidades:

Distribuir as atividades delegadas pelos gestores;

Transmitir os planos de trabalho a todos os envolvidos;

estabelecer os relacionamentos;

transmitir informaes s partes interessadas;

divulgar decises para que elas sejam implementadas.

Existem muitas formas de comunicao: fala, escrita, expresses corporais etc. Muitos profissionais optam pela utilizao de um sistema de comunicao oral, pois acreditam que a melhor
maneira de interagir com as pessoas e obter um retorno adequado. Nos prximos captulos, vamos
abordar as vantagens e as desvantagens de cada um dos tipos de comunicao. Segundo Stoner
(1985), de 66 a 80% do trabalho dos gestores usam seu tempo de trabalho com comunicao oral.
Fique de olho!
Algumas organizaes consideram o processo de comunicao to importante que criam mecanismos para verificar se as
informaes internas esto circulando corretamente e em tempo hbil. Elas criam canais de pesquisa internos e conferem
aleatoriamente, em diferentes reas, se a informao chegou adequadamente ao destino.

1.2 Como lidar com as barreiras no processo


de comunicao
Uma comunicao considerada eficaz quando a mensagem enviada recebida conforme a
inteno do emissor, ou seja, o receptor entende exatamente o que o emissor repassou. Isso significa
que a mensagem enviada foi codificada, decodificada e entregue de acordo com o esperado, como
mostra a Figura 1.2.

Figura 1.2 - Para uma comunicao eficaz, a mensagem deve ser bem codificada
a fim de que seja decodificada (interpretada) corretamente pelo agente receptor.

A mensagem representa o que queremos repassar, transmitir, informar a uma pessoa ou grupo
de pessoas. A codificao est relacionada ao entendimento dos cdigos utilizados na transmisso

A Comunicao nas Organizaes

13

da mensagem. Por exemplo: s vezes, para indicar que no queremos algo, movimentamos o dedo
indicador para a direita e para a esquerda; trata-se de um cdigo utilizado para reiterar uma informao que queremos passar. Tambm comum usar o dedo indicador para, por exemplo, chamar
o garom. J a decodificao consiste na interpretao da mensagem pelo receptor. Considerando o
exemplo do garom, ele entender que est sendo chamado; logo, decodificou a mensagem recebida,
conforme a inteno de quem a enviou.
Nem sempre, porm, a comunicao eficaz, em decorrncia de algumas barreiras. A mensagem enviada pode no ser entendida por quem a recebe. Por que isso acontece? Veja os principais
motivos a seguir:

Fonte da informao: muitas vezes, avaliamos uma informao de acordo com o emissor
da mensagem. Por exemplo, costumamos dizer: quem falou isso? Ento est explicado!.
Somos, portanto, fortemente influenciados pela fonte da informao.

Mensagem desconsiderada porque entra em conflito com o que acreditamos: ao receber


uma crtica sobre o trabalho, podemos dizer: isso no tem fundamento para justificar
a falta de entusiasmo dos colaboradores, por acreditarmos que as condies de trabalho
so adequadas.

Predisposio para ouvir o que estamos acostumados a ouvir: estamos to acostumados


a certa mensagem que, ao ouvir uma informao contrria, simplesmente no damos
importncia a ela. Por exemplo: uma pessoa sempre nos critica; se ela tecer um elogio,
bem provvel que interpretemos a mensagem como um ato de falsidade. O Captulo 3
fornece mais detalhes do processo de ouvir, tendo em vista que um dos elementos essenciais para uma comunicao eficaz.

Pontos de vistas divergentes: as avaliaes das mensagens recebidas so diretamente


influenciadas por valores e crenas. Nosso ponto de vista pode ser bem diferente do de
outras pessoas. Por exemplo: em alguns pases, colegas de trabalho no tm o hbito
de se cumprimentar com um beijo no rosto; somente pessoas mais ntimas so cumprimentadas dessa maneira. Sendo assim, ao transmitir uma mensagem, necessrio
adequar nosso comportamento para que sejamos interpretados corretamente. No Captulo 6 sero apresentadas vrias dicas sobre as diferenas culturais dos pases. Elas lhe
ajudaro a se comunicar melhor.

Palavras com significados diferentes: no Brasil, com tantos regionalismos, essa barreira
de comunicao muito comum. Imagine uma pessoa do Nordeste falando ao telefone
com uma pessoa do Sul do pas: por favor, pegue um borro para anotar um telefone.
bem provvel que o receptor no entenda que borro significa rascunho. Da mesma
forma, apesar de falarmos o idioma portugus, h muitas diferenas entre os vocabulrios
do Brasil e de Portugal. Por exemplo, se um portugus falar: pega a camisola, causar, a
um brasileiro, certa estranheza. Em Portugal, camisola significa camisa. essencial estar
atento aos diferentes significados de uma palavra conforme a regio.

Sobrecarga de informaes: convivemos com informaes em excesso, o que dificulta a


incorporao e o entendimento de toda a diversidade de mensagens recebidas por e-mails
e sites da Internet, pela televiso e at por comunicados internos nas organizaes. Logo, a
tendncia selecionarmos o que queremos saber, entender e escutar!

14

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Fique de olho!
A sobrecarga e o gerenciamento do excesso de informaes geram uma srie de problemas, tais como: inabilidade para
tomar decises, irritabilidade, dores musculares e estomacais, sentimentos constantes de desespero, insnia, perda de
energia e entusiasmo. Fique atento para que voc no tenha esses problemas, pois eles podero resultar em estresse!
Segundo FERRAZ (2007), o estresse pode gerar problemas de ordem emocional, de relacionamentos interpessoais e institucionais, prejudicando o seu desempenho em diversas reas da sua vida.

Termos tcnicos: muito comum, em cada rea de conhecimento, a utilizao de palavras tpicas, entendidas apenas pelos profissionais do respectivo segmento. Os termos
tcnicos so conhecidos como jarges. Para que possamos ser entendidos, importante
avaliarmos se as pessoas com as quais vamos nos comunicar so da mesma rea; caso
no sejam, preciso utilizar palavras que transmitam a mensagem sem prejuzos.

Sinais no verbais incoerentes com a inteno da mensagem: como exemplo, algumas pessoas possuem um tom de voz naturalmente mais rude e, ao se expressarem, podem provocar uma interpretao incoerente com o que desejam transmitir. Essa situao tambm
pode ocorrer ao conversarmos com algum estando aborrecidos com algo, pois podemos
ser indelicados mesmo sem ter a inteno. O Captulo 4 discute as diferentes formas de
promover a comunicao no verbal e verbal.

Situaes de estresse: algumas pessoas tm dificuldade para vivenciar situaes estressantes. Sendo assim, mesmo que no desejem, podem acabar transferindo sua tenso a outras
pessoas, o que dificulta a comunicao.

Hbito e vcio de pensamento e linguagem: alguns gestores esto to acostumados a dizer


que o trabalho a ser realizado urgente que os colaboradores passam a ignorar os prazos,
pois se habituam a pensar que essa exigncia no tem embasamento. bem provvel que
os profissionais no deem crdito a uma situao real de urgncia. Portanto, importante
ficarmos atentos s palavras que usamos para que elas no se tornem hbitos e nem percebamos o que estamos transmitindo. Neste caso, o gestor precisaria ser mais claro sobre os
prazos dos trabalhos solicitados.

Apresentamos as barreiras de comunicao mais frequentes e explicamos como elas podem


ser amenizadas. Vamos, agora, indicar outras maneiras de superar os obstculos no processo
de comunicao.

Dar e receber feedback: importante transmitir suas impresses sobre determinada situao a uma pessoa envolvida e tambm receber dela opinies. No Captulo 3, vamos abordar a tcnica de feedback, por meio da qual podemos ampliar relacionamentos; se a tcnica, no entanto, no for bem empregada, podemos gerar transtornos desnecessrios.

Desenvolver a empatia: colocar-se no lugar do outro para entender a informao que ele
pretende repassar uma excelente forma de melhorar a comunicao. A empatia no
significa simpatia consiste em desenvolver a habilidade de se colocar no lugar de outra
pessoa, com o seu olhar. uma maneira de ultrapassar a base individual de referncia na
anlise dos problemas.

A Comunicao nas Organizaes

15

Fique de olho!
Uma das melhores formas de promover a comunicao por meio da interao das pessoas. Por isso, capriche na melhoria do relacionamento com os outros! Invista no processo de empatia.

Evitar a comunicao defensiva: algumas pessoas tm o hbito de se defender ou se justificar em uma conversa. Por exemplo: sempre desculpar-se por no realizar uma tarefa
no prazo, justificando que isso s ocorreu porque outra pessoa fez algo que a prejudicou.
Em vez de dar uma resposta defensiva ou justificar-se, preciso verificar o que poderia ter
sido feito para evitar aquela situao, ou seja, o profissional deve mostrar-se proativo.

Amplie seus conhecimentos


Proativas so pessoas que trazem para si a responsabilidade das consequncias de seus atos. Elas sempre buscam
melhorar sua forma de trabalho, antecipando-se aos problemas. No se utilizam de desculpas nem de respostas defensivas para justificar seus insucessos (COVEY, 1995).

Evitar o ataque: h pessoas com o hbito de atacar os outros em uma conversa. uma
situao muito semelhante anterior, mas, em vez de a pessoa se defender e se justificar,
ela ataca o outro e no consegue se comunicar de forma agradvel e adequada.

Demonstrar apoio: uma das formas de desenvolver harmonia no processo de comunicao com outra pessoa identificar maneiras de apoi-la, repassar orientaes para a
soluo dos problemas apontados, buscar pontos positivos a respeito de certos acontecimentos etc.

Como vimos neste tpico, para promover uma boa comunicao, preciso conhecer algumas
tcnicas, tais como: ter controle das prprias emoes e evitar que hbitos e vcios de linguagem prevaleam, entre outras. Assim, conseguiremos constituir melhores relacionamentos e atingir os objetivos da comunicao. No Captulo 2, ser possvel verificar que essas barreiras caracterizam os rudos
em um processo de comunicao.

1.3 Tipos de comunicao nas organizaes


Podemos classificar a comunicao nas organizaes conforme o sentido hierrquico, o grau
de formalizao, a origem e o destino. Veja, nos tpicos a seguir, como isso funciona.

1.3.1 Sentido hierrquico: vertical e diagonal


Nessa forma de comunicao, tem-se como referncia a hierarquia de uma organizao, como
indica a Figura 1.3.
Por exemplo, quando um gestor se reporta ao subordinado, dizemos que ocorre uma comunicao vertical de cima para baixo, tambm conhecida como descendente. Quando o subordinado
se reporta ao gestor, dizemos que ocorre uma comunicao vertical de baixo para cima, tambm

16

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

conhecida como ascendente. Quando a comunicao ocorre entre as diversas reas de diferentes
nveis hierrquicos, dizemos haver uma comunicao diagonal, tambm conhecida como comunicao lateral.
Nas organizaes que possuem um modelo de gesto tradicional, a comunicao mais frequente a vertical, sempre obedecendo a cada nvel hierrquico, ou seja, um diretor no se reporta a
um supervisor, mas sempre ao gerente. Contudo, a comunicao vertical pode ocorrer tanto no sentido descendente como no ascendente, logo, um supervisor somente se reporta ao gerente. Dependendo da cultura da organizao, caso um supervisor se reporte diretamente ao diretor, tem-se um
ato de desrespeito hierarquia, que pode gerar rudos de comunicao e problemas de relacionamento interpessoal.
Nas organizaes com modelos de gesto mais avanados, a comunicao ocorre, com mais
frequncia, de forma diagonal. Como poltica de manuteno de bons relacionamentos, porm,
mesmo que a comunicao diagonal seja uma prtica nas empresas, recomenda-se sempre repassar
as informaes para a chefia imediata, a fim de que ela possa acompanhar as ocorrncias , principalmente aquelas inerentes s suas responsabilidades.

Figura 1.3 - Fluxo dos sentidos hierrquicos das comunicaes nas trs modalidades.

1.3.2 Grau de formalizao: formal e informal


Voc j deve ter escutado em algumas organizaes algo como: s realizo determinada tarefa
se a ordem vier por escrito. Isso indica a necessidade de uma comunicao formal. O grau de formalizao de uma empresa depende do seu modelo de gesto e da complexidade dos servios envolvidos em determinado processo de comunicao. As comunicaes formais tambm obedecem
rigorosamente aos nveis hierrquicos de uma organizao.
Em alguns segmentos, como na rea pblica, adequado formalizar a comunicao, pois,
assim, mantm-se o histrico das ocorrncias e os processos administrativos se tornam mais transparentes, bem como as dvidas so facilmente identificadas e corrigidas.

A Comunicao nas Organizaes

17

A comunicao informal gil, desburocratizada e dinmica, fatores que podem ser positivos
em determinadas situaes e negativos em outras. Caso seja mal-interpretada, a comunicao pode
gerar a famosa fofoca e, posteriormente, ser difcil contorn-la. Segundo Robbins (2007), 75% dos
funcionrios nas organizaes sabem previamente das notcias pela rede informal.
Veja na Tabela 1.1 as principais vantagens e desvantagens das comunicaes formal e informal.
Tabela 1.1 - Comunicaes formal e informal
Vantagens da comunicao
formal

Vantagem da comunicao
informal

controlada pela
organizao.

rpida.

considerada a expresso
oficial de uma organizao.
Percorre os nveis hierrquicos (quando isso um
pr-requisito considerado
importante).

Desvantagens da
comunicao formal
mais lenta.
Caso no seja bem redigida,
pode gerar dvidas, provocando insegurana nos
funcionrios e diferentes
interpretaes.

Desvantagens da comunicao informal


No controlada pela gesto de uma
organizao.
mais aceita pelos funcionrios, porm
no garante veracidade.
Favorece a individualidade de quem a
promove.
As informaes podem ser distorcidas para
beneficiar pequenos grupos.
Gera conflitos desnecessrios.
Ocorre em todos os sentidos da organizao, sem respeito aos nveis hierrquicos.

Para evitar que a comunicao informal provoque conflitos, sugere-se que a organizao sempre divulgue seus planos de trabalho com datas, incluindo as decises tomadas sobre assuntos em
geral, alm de promover informes sobre ocorrncias internas e externas empresa, comunicados
com questes favorveis ou desfavorveis a respeito das estratgias definidas e discusses sobre as
possibilidades futuras, inclusive se houver uma tendncia negativa.
Vale considerar que a comunicao informal sempre existe. Desprez-la e no consider-la
impactante nos negcios no a melhor forma de lidar com a questo, principalmente nos dias
atuais, em que as informaes so compartilhadas rapidamente nas redes sociais e uma pequena
discrdia pode se tornar assunto pblico. O melhor conviver com ela, mantendo-se prximo a
todas as ocorrncias, para que as correes sejam rapidamente implementadas, sem gerar maiores
problemas. A comunicao informal, se acompanhada de perto, pode ser uma tima ferramenta
de gesto.

1.3.3 Destino e origem: interna e externa


As comunicaes empresariais tambm podem ser classificadas conforme sua origem e seu
destino, podendo ser internas ou externas.

18

Comunicao interna: gerada para o pblico interno da organizao, refere-se a assuntos


de interesse da prpria empresa. A informao a ser comunicada pode ser oriunda dos
ambientes externos ou internos. Essa comunicao tem vrios objetivos, tais como: esclarecer sobre ocorrncias externas que impactam a empresa, instruir como proceder diante
de uma mudana de processo, informar sobre mudanas organizacionais etc. Em resumo,
uma informao a ser divulgada apenas para os membros internos da organizao.

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Comunicao externa: recebida do ambiente externo ou emitida para o ambiente externo.


Por exemplo: a empresa pode receber, da Vigilncia Sanitria, um e-mail que informe
sobre a nova forma de acondicionar alimentos. Essa uma comunicao de origem
externa que, por sinal, vai gerar uma comunicao interna, para que as reas interessadas
se adaptem s novas normas. Podemos imaginar, tambm, a seguinte situao: a empresa
vai mudar de endereo; logo, ela deve emitir um comunicado a todos os seus clientes, fornecedores e parceiros. Trata-se de uma comunicao externa, mas teve como origem um
fator organizacional interno.

Vale ressaltar que, se a organizao tiver o funcionamento regido por uma legislao especfica, ela dever criar um mecanismo seguro para controlar todas as informaes a respeito de alteraes na lei. Por exemplo: as empresas areas devem acompanhar continuamente (diariamente) as
regulamentaes emitidas pela Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC); as operadoras de telefonia devem acompanhar a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL); os planos de sade, a
Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS).
Existem empresas especializadas em emitir informaes especficas para os diferentes segmentos de negcios. Geralmente, elas acompanham todas as regulamentaes emitidas de determinado
setor, fazem anlises das legislaes e divulgam-nas aos seus clientes. uma forma eficiente de controlar as comunicaes externas que afetam os negcios.
Conforme esquematiza a Figura 1.4, perceba que as comunicaes internas e externas esto
muito interconectadas. Uma comunicao interna pode gerar uma comunicao externa e o inverso
tambm verdadeiro. O importante que a organizao monitore as informaes veiculadas, a fim
de control-las o mximo possvel.

Figura 1.4 - As comunicaes empresariais internas e externas sempre interagem.

No Captulo 2, voc conhecer os canais de comunicao que podem ser utilizados pelas
empresas de acordo com as diferentes necessidades.
Amplie seus conhecimentos
Algumas empresas implementam o sistema da norma ISO 9001 como forma de melhorar o seu sistema de comunicao.
Nessa norma, um requisito valida como a empresa organiza e controla todas as informaes oriundas dos meios externo e
interno, o que afeta a qualidade do sistema de gesto. A orientao que a empresa dissemine as informaes em tempo
hbil para no prejudicar o atendimento aos requisitos acordados com os clientes (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2008).

A Comunicao nas Organizaes

19

1.4 Profissionais da comunicao


Em algumas empresas, existe o Departamento de Comunicao, rea responsvel por gerenciar e controlar todas as informaes da organizao veiculadas interna e externamente. Nele ficam,
geralmente, os profissionais de marketing, os assessores de imprensa, os administradores das redes
sociais e os profissionais de relaes pblicas. Veja, em seguida, as principais atribuies de cada um
desses profissionais:

Gerente de marketing: profissional responsvel por administrar, controlar e promover os


mecanismos de informao que se relacionam diretamente com os consumidores, sempre
observando as necessidades do mercado e compatibilizando-as com as da empresa. Ele
tambm se preocupa com a valorizao da marca da organizao.

Assessor de imprensa: responsvel por intermediar a comunicao da empresa com as


diversas mdias, tais como jornais, TVs, rdios, revistas e sites de contedo. Uma das
grandes metas desse profissional conseguir a ateno da mdia para que ela divulgue
gratuitamente informaes sobre a empresa que ele representa.

Administradores de redes sociais: acompanham as redes sociais da empresa, transmitindo


informaes e relacionando-se com os clientes. Tambm compete a esses profissionais
acompanhar o que outras pessoas e empresas publicam a respeito da marca da organizao.
Eles administram todas as informaes relacionadas empresa divulgadas na Internet.

Relaes pblicas: so os profissionais que conversam com o mercado. Geralmente, representam a organizao em eventos empresariais e sociais, congressos, entre outros, sempre
levando ao conhecimento do mercado informaes sobre a empresa para a qual trabalham.

Os profissionais citados possuem, normalmente, formao nas reas de Comunicao, Jornalismo, Administrao, Marketing e/ou adquiriram, ao longo da carreira, experincia para atuar em
comunicao. Costumam ser de confiana da alta direo, possuem excelente perfil comunicador,
alm de conhecerem muito bem a organizao que representam.
Em organizaes de pequeno porte, comum que essas atividades sejam realizadas pelo prprio dono da empresa ou por um nico profissional, j que contratar todos os profissionais mencionados teria alto custo. Nem por isso, todavia, as funes deixam de ser exercidas. Se voc observar
bem, sempre h algum, nas pequenas organizaes, que desempenha uma dessas funes ou todas.

1.5 A era da comunicao e o seu impacto


nas organizaes
Para comentar a era da comunicao, importante mencionar a obra A Terceira Onda, de
Alvin Toffler, que analisa como a humanidade se organizou ao longo dos tempos, tendo como foco a
relao do poder econmico e as questes sociais, culturais e polticas.
possvel extrair dessa obra o impacto das formas de comunicao em cada um dos momentos apontados pelo autor. Toffler agrupou os estgios do desenvolvimento da humanidade nas eras
ou ondas agrcola, industrial e da informao (tambm conhecida como sociedade da informao e
do conhecimento); posteriormente, outros autores, como TAPSCOTT (1997) e FRIEDMAN (2005),

20

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

acrescentaram a elas a era da comunicao oriunda das inovaes dos sistemas de telecomunicaes,
mais especificamente a Internet (TOFFLER, 1980). Conhea, a seguir, as principais caractersticas de
cada um desses estgios de evoluo da humanidade.
Amplie seus conhecimentos
A era agrcola compreende o perodo aproximado por volta de 8.000 a.C at 1.750 d.C. A era industrial compreende o
perodo de 1750 at o seu pice em 1955. A partir de 1955, a entrada de computadores nas empresas e na sociedade
em geral no parou mais, o que caracterizou a era da informao. Em 1955, a Internet passa a ser comercializada para
os civis, o que d incio a era da comunicao, era digital.

Onda/era agrcola

Fonte de riqueza: cultivo da terra e conquistas territoriais.

Sistema de produo: terra, produtos agrcolas e sementes; o trabalho braal era o grande
responsvel pela produo de energia.

Produo em baixa escala: baseada na subsistncia e a produo artesanal (manual), atendendo a cada necessidade de consumo.

Produtor: arteso, que tambm era considerado dono do prprio negcio.

Viso do processo: sistmica; o arteso era responsvel por todo o processo produtivo;
logo, ele o conhecia do comeo ao fim, incluindo compras, venda e assistncia ps-venda.

Valorizao do ser humano: trabalho fsico e muscular; fora fsica.

Forma de comunicao: oral (presencial) e escrita (papiros, registros em cavernas, entre


outros).

Onda/era industrial

Fonte de riqueza: produo industrial e comrcio de bens.

Sistema de produo: fbricas, mquinas e equipamentos, matria-prima, energia, trabalho do homem e capital financeiro, recurso financeiro disponvel, podendo ser em
dinheiro em espcie ou em ativo patrimonial (prdios, equipamentos, mquinas).

Caracterizao da riqueza: nmero de prdios, equipamentos, funcionrios, inventrio


o que fosse considerado tangvel.

Viso do processo: cartesiana, fragmentada e especializada. O importante era ter uma


viso aprofundada das partes.

Valorizao do ser humano: com base na obedincia s regras e instrues; disciplina e


fora fsica.

Constituio familiar: ncleo familiar constitudo por marido, esposa e filhos.

Ciclo de vida dos produtos e das empresas: produtos com longa durabilidade; empresas
com estabilidade e longevidade.

Poder da mdia: centralizado em poucas organizaes.

A Comunicao nas Organizaes

21

Forma de comunicao: oral, escrita, por meio da imprensa, do rdio e da televiso. Nesse
perodo, a comunicao era concentrada em poucas e grandes emissoras, que centralizavam o poder.

Onda/era da informao

Fonte de riqueza: informao e conhecimento. medida que o conhecimento se faz presente, os demais meios (terra, capital, equipamentos) se tornam menos importantes.

Sistema de produo: produo em pequenos lotes e em menores escalas, conforme a


necessidade do cliente.

Caracterizao da riqueza: o mais importante intangvel, o que torna difcil a mensurao. Anteriormente, a riqueza era medida em funo dos recursos fsicos e financeiros
disponveis, o que tornava mais fcil sua quantificao.

Valorizao do ser humano: trabalhador que participa, pensa e criativo.

Constituio familiar: novas formas de organizao familiar; por exemplo, famlias constitudas por pessoas do mesmo sexo.

Poder da mdia: descentralizado, com a participao de vrias organizaes e canais.

Ciclo de vida dos produtos e das empresas: curto; os produtos se tornam cada vez mais
descartveis e as organizaes passam por fuses, compras e vendas.

Sistema de produo: baseado na rapidez (just in time) e em sistemas complexos de informao e comunicao. O planejamento cada vez mais valorizado por antecipar problemas e, consequentemente, sua soluo.

Fique de olho!
Just in time uma tcnica da rea da Qualidade em que a produo somente realizada quando feito o pedido pelo
cliente, visando no produzir estoques de produtos acabados ou intermedirios. Portanto, o prazo para produes just in
time so curtos e flexveis para se adaptar s necessidades do mercado (LOBO, 2010).

Forma de comunicao: oral, escrita, por meio da imprensa, do rdio e da televiso. Incio
da descentralizao dos meios de comunicao. Disseminao das redes de computadores; ampliao das comunicaes por satlite e fibra ptica.

Amplie seus conhecimentos


A era da informao tambm conhecida como era da informao e do conhecimento ou sociedade da informao e
conhecimento, pois logo se percebeu que no basta ter informaes; necessrio saber utiliz-las para tomar decises,
resolver problemas e gerar algum benefcio para a sociedade como um todo. Conhecer significa saber usar a informao
(TAJRA, 2010).

Onda/era da comunicao

Atualmente, tem-se a onda ou era da comunicao, que se refere aos avanos das reas de
informtica e telecomunicao. Essa era tem as seguintes caractersticas:

22

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

crescente conexo entre os computadores (redes de computadores);

rapidez na transmisso das informaes pelas redes de comunicao;

fortes parcerias realizadas entre as empresas para que possam desenvolver suas atividades;

funcionrios inovadores so valorizados;

aumento da taxa de mortalidade das empresas;

ser humano valorizado pela sua capacidade de inovao e criao.

Os grandes perodos de desenvolvimento da humanidade relacionam-se aos avanos da comunicao: a evoluo da escrita, o sistema de impresso de Gutenberg, a capacidade de navegao, o
telgrafo, o telefone e o satlite, entre outros instrumentos de comunicao.
Hoje, com a Internet, usada at em meios mveis, como celulares e smartphones, informaes
so trocadas quase instantaneamente.
Ela possibilita a comunicao em tempo real, tambm conhecida como comunicao sncrona;
o caso do programa Skype, das salas de bate-papo, entre outros sistemas. Existe, tambm, a comunicao assncrona, que permite transmitir informaes a pessoas de outros locais, que podem no
acess-las de imediato, mas conseguiro visualiz-las assim que acessarem o sistema de comunicao; o caso do e-mail e das mensagens enviadas a usurios off-line (que no esto em rede em
tempo real).
Por meio desses sistemas, podemos ter quatro formas de comunicao: entre uma pessoa e
outra, entre uma pessoa e vrias, entre membros de um grupo para uma pessoa ou, ainda, entre grupos diferentes, conforme a Figura 1.5.

Figura 1.5 - Diferentes possibilidades de comunicao.

A Internet mudou os paradigmas da humanidade com relao a tempo e fronteira fsica: podemos nos comunicar, virtualmente, de qualquer local e a qualquer momento. Ela criou outro espao
para o desenvolvimento de negcios, o virtual, alm de modificar drasticamente a forma de atuao
de muitos segmentos. Observe alguns exemplos na Tabela 1.2.

A Comunicao nas Organizaes

23

Tabela 1.2 - Alguns impactos da Internet sobre os negcios


Negcios/segmentos

Impactos e algumas mudanas

Bancos

Muitas operaes bancrias so realizadas por meio dos sites dos bancos.

Correios

O foco do negcio a entrega de mercadorias compradas por meio de comrcio eletrnico.


Cartas mo so incomuns.

Fbricas de brinquedos

Cada vez mais as crianas so fs de brinquedos eletrnicos.

Agncias de publicidade

As empresas partiram para as mdias digitais da prpria Internet; as agncias esto se


modificando e fazendo negcios de forma bem diferente, utilizando as redes sociais.

Livrarias

Muitas pessoas aderiram compra de livros pela Internet.

Comrcio em geral

Cada vez mais as lojas varejistas incorporam aos seus negcios as lojas virtuais.

Cartrio

J existem cartrios que realizam vrias de suas atividades por meio de escritrios virtuais.

Educao

Pensar em educao, hoje, significa, de alguma forma, pensar em aulas e atividades escolares a
distncia, principalmente o e-learning, que utiliza como base de comunicao a Internet.

Turismo

De forma geral, a compra de passagens areas, as reservas nos hotis e as pesquisas de roteiros
de viagem so realizadas por meio da Internet.

Servios de recrutamento e
seleo de pessoas

Anteriormente, para participar do processo seletivo de uma organizao, era preciso ir at a


empresa ou enviar o currculo pelo correio. Hoje, devemos nos cadastrar nos sites das
organizaes e fazer boa parte do processo seletivo pela Internet.

kentoh/Shutterstock.com

A globalizao refere-se ao intercmbio cultural e econmico entre pases, possvel graas


informatizao, entre outros fatores. Friedman (2005) usou um termo diferente para citar a globalizao. Para explicar o encurtamento das relaes entre pessoas e entre pases, de forma geral, ele diz
que o mundo est planificado, ou seja, estamos cada vez mais em um mesmo patamar de possibilidades e acessos, decorrente dos sistemas de comunicaes, principalmente a Internet. Profissionais
de diferentes segmentos podem prestar servios inclusive a outros pases, sem sair de sua residncia. Empresas podem controlar melhor suas filiais, mesmo que a alta direo esteja concentrada na
matriz. Desta forma, entende-se que o mundo no est circular, como a forma do prprio planeta
Terra, uma vez que todos esto no mesmo patamar, desde que tenham acesso s informaes e ao
sistema de comunicao.

Figura 1.6 - Representao do mundo planificado (nivelamento das relaes


entre as pessoas de todos os pases) pelas redes digitais.

24

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

A Internet no s promoveu mudanas nos negcios j existentes, como proporcionou a criao de vrios servios e empregos; tambm vem desenvolvendo diferentes habilidades e competncias profissionais.

1.6 Comunicao socialmente responsvel


Voc j deve ter percebido como complexo o processo de comunicao. Ele depende de
vrios fatores: alguns j foram apresentados; outros sero explicados nos prximos captulos.
Alm de todos os aspectos citados, importante ressaltar que uma comunicao malconduzida pode gerar problemas de ordem tica e legal. Por exemplo: transmitir um e-mail com acusaes
sobre determinada pessoa pode resultar em um processo judicial por difamao e pedido de danos
morais, em virtude da exposio da pessoa a situaes desagradveis.
Repassar informaes incertas sobre um produto pelo canal de propaganda de uma
empresa, gerando problemas ou no para o consumidor, considerado antitico, alm de poder
gerar penalidades legais, por afetar o direito do consumidor de ter informaes incorretas sobre os
produtos adquiridos.
As mensagens repassadas devem ser consistentes, evitar dvidas e no podem ser contraditrias. Por isso, algumas empresas possuem departamentos que gerenciam todas as informaes divulgadas, veiculando-as de acordo com os princpios ticos e morais.
Um texto redigido de m-f, divulgando condies tendenciosas de produtos e servios, sem
critrio, tendo como objetivo enganar as pessoas, pode render enormes prejuzos aos envolvidos,
danificando a imagem da organizao e das pessoas nela inseridas.

Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu que a comunicao um dos principais aspectos a serem considerados para o alcance de qualquer objetivo, pois permite transmitir ideias a outras pessoas.
Foram apresentadas algumas barreiras do processo de comunicao, as quais podem ser minimizadas e at mesmo eliminadas. Compete ao profissional estar atento s possveis falhas de comunicao,
para que possa evit-las antes que causem maiores problemas.
Voc viu, ainda, que a comunicao ocorre, nas empresas, em todos os nveis hierrquicos: ela
pode ser formal ou informal, vertical ou diagonal, mas sempre deve ser gerenciada.
Por fim, percebeu como importante que o comunicador esteja atento ao transmitir informaes, para que elas no tragam problemas de ordem tica e legal. As comunicaes devem gerar informaes responsveis.

A Comunicao nas Organizaes

25

Agora com voc!


1)

26

Na escola em que voc estuda, entreviste colegas e professores. Como sugesto, faa
as seguintes perguntas:
a)

Voc j passou por alguma situao constrangedora decorrente da falha de


comunicao?

b)

Como foi essa situao?

c)

Como voc se sentiu ao passar por isso?

2)

Conforme vimos neste captulo, uma das dificuldades do processo de comunicao


o entendimento de expresses tpicas de certas regies do pas. Pesquise cinco palavras tpicas das diferentes regies do Brasil, fornecendo seu significado.

3)

Que tal constituir um glossrio com termos da rea em que voc atua? uma forma de ficar atento s palavras que devem ser utilizadas com mais cuidado, pois, se
o receptor no for do mesmo segmento, pode ter dificuldade para entender a sua
mensagem.

4)

Voc j teve algum problema decorrente de comunicaes informais? Se sim, quais


foram as consequncias? E os aspectos positivos e negativos? Como o problema foi
solucionado?

5)

Quais foram as principais mudanas causadas - positiva e negativamente - pela Internet


no seu dia a dia?

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

2
Processo de
Comunicao

Para comear
Neste captulo, voc conhecer as fases do processo de comunicao e saber como torn-lo eficaz. Tambm ver os principais canais de comunicao utilizados pelas empresas e entender como eles
favorecem a divulgao da imagem das organizaes. Por fim, estudar o conceito de comunicao integrada, tcnica eficiente adotada pelas empresas.

2.1 Elementos do processo da comunicao


A comunicao considerada um dos elementos essenciais para o bom desempenho organizacional. Ela vem sendo cada vez mais estudada, pois influi diretamente nas relaes interpessoais
e intrapessoais que afetam toda a gesto do relacionamento organizacional, seja com os clientes
internos (colaboradores), seja com os clientes externos (aqueles que compram os servios e produtos da empresa).
O processo de comunicao envolve nove elementos, que podem ser organizados em quatro
grupos, conforme a Tabela 2.1:

Os agentes da comunicao: emissor e receptor.

As ferramentas da comunicao: mensagem e mdia.

As funes da comunicao: codificao, decodificao, resposta e feedback.

As interferncias: rudos na comunicao.

27

Tabela 2.1 - Elementos da comunicao


Agentes

Ferramentas

Funes

Interferncias

Codificao
Emissor

Mensagem

Decodificao

Receptor

Mdia

Resposta

Rudos

Feedback

Cada um dos elementos da Tabela 2.1 influencia o processo de comunicao e tem um papel
especfico. Veja, a seguir, o significado de cada um deles:

2.1.1 Agentes da comunicao


So as pessoas que enviam e recebem as informaes.
O emissor envia a informao, qualquer que seja a mensagem. responsvel por elaborar o
contedo a ser repassado. Muitas vezes, cabe a ele definir todas as ferramentas a serem utilizadas
no processo de comunicao.
O receptor a pessoa beneficiada com a mensagem enviada pelo emissor. Ele recebe o contedo repassado pelo emissor.

2.1.2 Ferramentas da comunicao


Correspondem aos canais utilizados para enviar a mensagem ao receptor.
A mensagem refere-se informao que o emissor deseja repassar ao receptor ou destinatrio.
Ela formada por smbolos: palavras, desenhos e sons.
Os canais de comunicao, tambm conhecidos como mdias, encaminham as mensagens;
podem ser cartas, vdeos, e-mails, revistas, impressos, sites, entre outros.

2.1.3 Funes da comunicao


A codificao o processo pelo qual o emissor reproduz, em uma linguagem simblica, seus
pensamentos e suas ideias, para que a mensagem seja, ento, transmitida. Por exemplo: utilizamos a
voz para nos comunicar, sendo as palavras faladas os cdigos utilizados; j em um texto, as palavras
escritas so os cdigos; em uma figura, os desenhos so os cdigos. Esses cdigos compem a mensagem a ser repassada.
A decodificao refere-se ao entendimento das informaes recebidas do emissor. Em outras
palavras, o que o receptor entende sobre o contedo recebido. Vale lembrar que nem sempre a
mensagem repassada a uma pessoa ou a um grupo de pessoas entendida efetivamente conforme
a inteno do emissor, como vimos no Captulo 1.

28

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

As reaes apresentadas pelo receptor ao decodificar uma mensagem so consideradas


respostas. Nesse sentido, podemos interpretar a reao - ou resposta - como a atitude da pessoa
aps receber determinada informao (mas sem repass-la ao emissor).
O feedback somente concretizado quando o receptor se manifesta, repassando ao emissor
suas interpretaes, reaes e sentimentos a respeito da mensagem recebida.

2.1.4 Interferncias
As interferncias so os rudos que, de alguma
forma, prejudicam a interpretao da mensagem conforme o desejo do emissor, isto , o receptor no decodifica a informao como o emissor esperava. Os rudos
podem ter diferentes causas, desde o no entendimento
do significado das palavras, at distraes ao decodificar a mensagem. Por exemplo, imagine que voc est
assistindo a um anncio na televiso e, em determinado
momento, o celular toca. Voc , ento, interrompido e
perde algumas informaes sobre o anncio. Esse um
tipo de interferncia.

No Captulo 1, voc conheceu vrias barreiras do processo de comunicao. Elas


so as causas de grande parte das interferncias/rudos de uma comunicao.

Kotler e Armstrong (2007) demonstram graficamente o fluxo de um processo de comunicao,


o que facilita o entendimento dos conceitos abordados. Observe a Figura 2.1.

Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 361

Figura 2.1 - Elementos do processo de comunicao.

Processo de Comunicao

29

2.2 Fases do planejamento de uma comunicao eficaz


As comunicaes empresariais devem ocorrer de forma planejada, sempre almejando a melhoria do desempenho organizacional. Para que uma comunicao seja considerada eficaz, o planejamento deve passar pelas fases apresentadas na Figura 2.2.

Figura 2.2 - Fases do planejamento de uma comunicao eficaz.

2.2.1 Identificao do pblico-alvo


O primeiro passo do planejamento de uma comunicao eficaz a definio do pblico-alvo; afinal de contas, com quem vamos nos comunicar? A proposta envolve diretores, parceiros,
funcionrios, crianas, adultos, pais, professores? Quem ser beneficiado com os contedos a serem
transmitidos?
Essa identificao ser importante para definir a linguagem e a abordagem a serem adotadas,
as quais sempre devem ser adequadas ao pblico-alvo.

2.2.2 Definio do objetivo a ser alcanado


A definio do objetivo pode ser norteada pelas seguintes perguntas:

O que se deseja comunicar?

Ser uma informao sobre a mudana de algum processo interno?

Ser um comunicado para o pblico externo?

A ideia estimular um processo de venda da organizao?

apenas uma informao de cunho geral sobre a utilizao de produtos/servios?

2.2.3 Elaborao do contedo


O contedo a ser repassado deve ter relao direta com o pblico-alvo e com o objetivo pretendido. Utilize as seguintes perguntas para nortear a elaborao do contedo:

Que informao precisamos repassar?

Como ser repassada? Ter apelo publicitrio? Ser uma comunicao formal?

30

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Quando deve ser veiculada? Por quanto tempo?

Qual a validade da informao repassada? Essa informao tem prazo de vigncia?

Quem ser beneficiado com as informaes?

Quem participar da elaborao das informaes?

Por que importante repassar a informao?

Isso envolve recursos? Informe aos beneficiados se haver ou no gastos.

Aps ter todos esses dados disponveis, elabore o contedo, que pode contar, inclusive, com
textos, imagens e sons.

2.2.4 Escolha das mdias


A escolha das mdias relaciona-se com os canais de comunicao que sero utilizados. Verifique a melhor forma de transmitir a mensagem desejada: por ofcio, telefone, e-mail, carta, anncio
em jornais e revistas, televiso, rdio etc.

2.2.5 Definio dos recursos financeiros


uma das decises mais difceis de serem tomadas; afinal de contas, quanto se pode gastar
com as comunicaes de uma organizao? No existe um padro preestabelecido, at porque cada
empresa tem uma estrutura de custos com base em suas necessidades.
De forma geral, as organizaes estabelecem os gastos conforme a importncia do investimento, por meio das seguintes metodologias (KOTLER; KELLER, 2006):

Mtodo dos recursos disponveis: a empresa gasta o que considera possvel dentro de sua
realidade, de acordo com a importncia do processo.

Mtodo da porcentagem das vendas: especifica-se um percentual sobre as vendas e, conforme o valor obtido, define-se o oramento.

Mtodo de comparao com a concorrncia: como as empresas esto sempre de olho na


concorrncia, muitas vezes a definio de gastos ter como base o desempenho da concorrente ou o investimento feito por ela para divulgar e comunicar suas atividades.

Mtodo de objetivos e tarefas: algumas organizaes estabelecem claramente seus objetivos e, para alcan-los, liberam as verbas conforme a necessidade.

A definio dos recursos financeiros pode afetar a escolha das mdias. Sempre necessrio
adequar o oramento s mdias utilizadas.

2.2.6 Mensurao dos resultados


A empresa deve criar mecanismos para verificar se os resultados desejados com a comunicao foram atingidos ou no. Por exemplo, se a empresa encaminha uma correspondncia a todos os
seus clientes solicitando seu recadastramento, ela pode mensurar quantos clientes alteraram
os cadastros.

Processo de Comunicao

31

Quando a empresa investe em mdias televisivas para aumentar as vendas, por exemplo, ela
pode verificar, depois de um perodo, o retorno obtido com a divulgao. Se ela optar por se comunicar com os clientes por telemarketing, pode conferir, aps determinado processo, quantos clientes
responderam a uma pesquisa de satisfao.
Conforme o objetivo da comunicao, preciso criar uma forma de identificar se o propsito
foi ou no alcanado.

2.2.7 Gerenciamento da comunicao


Trata-se da ltima fase do planejamento de uma comunicao eficaz, essencial para o resultado satisfatrio de todo o processo. necessrio gerenciar todas as fases e, se necessrio, mudar em
tempo hbil as aes planejadas. Esse gerenciamento pode ser feito por apenas um profissional ou
por uma equipe, de acordo com a demanda da empresa.
Fique de olho!
No Captulo 5, voc aprender a elaborar uma apresentao. Na ocasio, muitos dos conceitos apresentados neste tpico
sero revistos.

2.3 Canais de comunicao: uma viso do marketing


As atividades de marketing em uma empresa dependem de um bom sistema de comunicao.
Quando nos referimos ao contexto do marketing, dizemos que os principais mecanismos de comunicao utilizados so:

Propaganda: consiste em divulgar as aes de uma empresa, conforme seus produtos e


servios.

Promoo de vendas: so os estmulos propostos pelas empresas para aumentar suas vendas.

Relaes pblicas: profissionais que representam as empresas em eventos, reunies externas ou quando a organizao recebe convidados.

Assessoria de imprensa: responsvel pela comunicao com a imprensa por meio de


releases (informes).

Eventos e experincias: atividades promovidas pela organizao para relacionar-se com o


mercado, tais como: feiras, congressos, patrocnios e eventos em geral.

Marketing direto: comunicaes realizadas por mala direta e por telemarketing. Esse sistema tem como principal caracterstica promover uma comunicao personalizada, atualizada e interativa.

Vendas pessoais: sistema pelo qual a empresa se relaciona diretamente com os clientes.
Por meio desse sistema de comunicao, a empresa consegue maior interao pessoal,
aprofundando os relacionamentos e obtendo respostas rpidas de suas aes.

32

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

No contexto do marketing, vale ressaltar que a melhor deciso integrar todos os canais de
comunicao, sempre que possvel, pois cada cliente tem uma preferncia ou demanda um tipo especfico de abordagem. Por exemplo, algumas pessoas sentem mais confiana nas informaes transmitidas em feiras e congressos, enquanto outras aceitam bem as informaes veiculadas na televiso
e no rdio. O uso integrado dos canais de comunicao conhecido como comunicao integrada
de marketing.

Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu as principais fases do processo de comunicao: agentes (emissor e
receptor), ferramentas (mensagem e mdia), funes (codificao, decodificao, resposta e feedback) e
interferncias (rudos), fundamentais para uma comunicao eficaz.
Compreendeu que um processo de comunicao eficaz deve ser planejado, considerando o
pblico-alvo, o objetivo da comunicao, o contedo a ser repassado, a definio das mdias, os recursos financeiros disponveis, os indicadores de desempenho do processo realizado e o gerenciamento de
todas essas fases.
Por fim, percebeu que a comunicao um dos elementos mais importantes do processo de
marketing e que, para atender s demandas do mercado, ela pode acontecer por meio da integrao
de vrias ferramentas: propaganda, promoo, eventos, experincias, marketing direto, vendas pessoais,
assessoria de imprensa e relaes pblicas.

Processo de Comunicao

33

Agora com voc!


1)

34

Vamos colocar em prtica os conceitos aprendidos neste captulo? Imagine a seguinte situao: a sala de aula em que voc estuda participar de uma feira na escola. De
acordo com o tema escolhido pela classe para ser apresentado na feira, responda:
a)

Quais so os componentes de cada fase do processo de comunicao? Detalhe


todos os elementos constitutivos: agentes, ferramentas, funes e possveis interferncias.

b)

Para que todas as atividades previstas sejam realizadas adequadamente, a fim de


alcanar uma comunicao eficaz, elabore um planejamento dessa comunicao,
conforme cada um dos passos apresentados neste captulo.

c)

Ao pensar na comunicao como instrumento de marketing, que opes voc


utilizaria para se comunicar com o mercado? Defina o que ser realizado em
cada um dos instrumentos escolhidos.

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Desenvolvimento
de Comunicaes
Ecazes

3
Para comear

Neste captulo, voc conhecer alguns aspectos do meio organizacional que podem favorecer
uma comunicao eficaz: as interaes colaborativas e cooperativas; o processo de feedback (troca de
informaes entre pessoas sobre ocorrncias em geral); os conflitos nas organizaes (como lidar com
eles para obter vantagens); o saber ouvir (elemento essencial do bom entendimento entre as partes); a
estratgia de rapport (para criar sinergia entre as partes envolvidas). Com todas essas informaes, ser
possvel constituir um processo de comunicao direto e assertivo.

3.1 Comunicaes ecazes: interaes colaborativas


e cooperativas
A comunicao eficaz um dos elementos que impactam diretamente nos relacionamentos interpessoais nas organizaes. Envolve o dilogo entre as pessoas e, portanto, as interaes desenvolvidas.
Organizaes em que a comunicao eficiente possuem um clima mais favorvel obteno
dos resultados esperados. O clima organizacional influi diretamente na qualidade dos relacionamentos entre as pessoas e os grupos de trabalho, contribuindo para a motivao e a produtividade, alm
de estimular a criatividade e a inovao.

35

Quando nos referimos s comunicaes eficazes, partimos do pressuposto de que elas so bidirecionais: promovem conhecimento, fortalecem vnculos e geram aprendizado nas organizaes. Em
outras palavras: elas permitem interaes. Observe a Figura 3.1 para entender melhor.

Fonte: TAJRA, 2002, p. 61.

Figura 3.1 - A interao essencial para uma comunicao eficaz.

As interaes formam um dos alicerces do desenvolvimento organizacional sustentvel, pois


afetam a forma como as pessoas se comportam e se relacionam. Interaes eficazes mudam as atitudes das partes envolvidas em todo o processo de comunicao. Por meio das relaes interpessoais
e intrapessoais possvel perceber a troca e a construo de conhecimentos nas organizaes, o que
leva a um ambiente voltado para o aprendizado e para a melhoria contnua.
Essas interaes so ativadas por estmulos externos, que podem provocar mudanas nas organizaes e nos indivduos. As interaes internas podem gerar, ainda, mudanas externas ao meio na
qual a empresa est inserida.
No mbito interno, a interao nas organizaes alimenta a simpatia e a confiana entre as pessoas. J no mbito externo, as organizaes interagem umas com as outras e com o mercado de diferentes formas: associaes de classes, feiras, congressos, disputa por clientes etc., podendo provocar
mudanas internas ou externas.
Podemos dizer que as interaes eficazes favorecem o aprendizado e modificam os envolvidos mutuamente. Nesse caso, a interao circular, como indica a Figura 3.2, ou seja, a mensagem
transmitida pelo emissor entendida adequadamente pelo receptor; a partir disso, os dilogos so
desenvolvidos e aperfeioados, gerando melhores vnculos e fortalecendo as relaes interpessoais.

Fonte: TAJRA, 2002, p. 62.

Figura 3.2 - Interao circular entre emissor e receptor.

36

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

3.1.1 Tipos de interao


As interaes consideradas eficazes podem ser classificadas em colaborativas e cooperativas.
Neste tpico, vamos conceituar cada uma delas e explicar como esto inter-relacionadas.
Nas interaes colaborativas, os membros de um grupo podem interagir com outros grupos
que tenham objetivos diferentes. No caso, no necessariamente as pessoas trabalham pelo mesmo
objetivo, mas colaboram umas com as outras. A colaborao altrusta, solidria, desprendida de
ganhos individuais.
A Figura 3.3 representa a interao colaborativa:

Fonte: TAJRA, 2002, p. 65.

Figura 3.3 - Exemplo de interao colaborativa.

As letras X, Y e Z indicam os objetivos de cada personagem. Tendo em vista que os membros


esto interagindo, eles podem, naturalmente, colaborar uns com os outros para a obteno dessas
metas individuais, identificadas, na Figura 3.3, por setas e formas geomtricas.
Em uma organizao, profissionais de diferentes departamentos podem ajudar uns aos outros,
mesmo que tenham propsitos distintos. Nesse caso, dizemos que ocorre colaborao. Se pensarmos, porm, no objetivo organizacional como um todo, dizemos que a interao de cooperao.
As interaes cooperativas so sinrgicas, cujos ganhos podem ser superiores aos das aes
individuais. Elas envolvem o trabalho conjunto, a fim de alcanar um objetivo comum de um grupo
de pessoas. Incluem, para isso, posturas colaborativas entre as pessoas envolvidas.

Desenvolvimento de Comunicaes Eficazes

37

Para que as interaes cooperativas ocorram, os seguintes elementos so necessrios: competncia dos membros do grupo, respeito mtuo, confiana, linhas claras de responsabilidades (sem
restries), aceitao das decises tomadas (com a cincia de que nem todas precisam ser baseadas
em consenso), comunicao contnua e espaos para compartilhar informaes e experincias, como
demonstrado na Figura 3.4.

Figura 3.4 - Elementos essenciais da cooperao.

Para que haja cooperao, ainda preciso definir objetivos comuns, tolerncia com as outras
pessoas do grupo, aes de negociao constantes, alm de saber conviver com diferenas e com
uma liderana mutvel, conforme as competncias e habilidades de cada membro do grupo.
Podemos dizer que cooperar agir em conjunto; j colaborar consiste em agregar as aes para
atingir um determinado objetivo.
As organizaes devem estimular as interaes cooperativas e o desenvolvimento compartilhado, pois favorecem a troca de conhecimentos, respeitando sempre valores preestabelecidos, a fim
de manter aes conjuntas e favorecer atitudes espontneas.
A diferena fundamental entre os conceitos de colaborao e cooperao que, para existir
colaborao, o indivduo deve interagir com outro, havendo ajuda mtua ou unilateral; a colaborao um estgio para se chegar cooperao. A comunicao eficaz , portanto, colaborativa e cooperativa. Essas so as caractersticas que constituem a eficcia da comunicao, como demonstrado
na Figura 3.5.

38

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Fonte: TAJRA, 2002, p. 67.

Figura 3.5 - Caractersticas de uma comunicao eficaz.

Segundo Tajra (2002), para que haja interaes cooperativas entre os membros de uma organizao ou de qualquer outro grupo social, necessrio considerar:

Escala comum de valores: os membros devem possuir valores e conceitos em comum.


Mesmo que as percepes sejam diferentes, vale ressaltar que isso no impede a troca de
ideias, pois a correspondncia entre as partes deve caracterizar-se pelo respeito mtuo e
pelo equilbrio. Nas organizaes, para que os valores sejam entendidos e compartilhados por todos, costuma-se criar uma carta com os principais valores da empresa, para que
cada profissional empregue-os como norteadores de condutas e comportamentos.

Flexibilidade: as aes esto sempre em processo; precisam ser sempre melhoradas. Os


conceitos so compartilhados e discutidos com todos, sofrendo adequaes sempre que
isso favorecer a organizao.

Relaes democrticas: participao igualitria de todos os membros, definindo-se responsabilidades mtuas.

Com isso, pode-se observar que os fatores determinantes do equilbrio cooperativo so: aes
e valores em comum, operaes conjuntas, intencionalidades afins, sinergia, trabalho coletivo, igualdade de direitos, reciprocidade entre personalidades diferentes, respeito mtuo, reversibilidade, flexibilidade e liderana situacional.
A seguir, so apresentadas duas formas de interao cooperativa baseadas nos conceitos
abordados. Na Figura 3.6, as pessoas realizam suas tarefas ao mesmo tempo, ou seja, as aes so
simultneas. Na Figura 3.7, as aes ocorrem em tempos diferentes, mas procuram atingir os mesmos objetivos.

Desenvolvimento de Comunicaes Eficazes

39

Fonte: TAJRA, 2002, p. 69.

Figura 3.6 - Modelo 1 de interao e atitude cooperativa:


colaboraes individuais e simultneas para obteno de objetivo comum.

Na Figura 3.6, verifica-se que as aes foram realizadas simultaneamente por cada participante
do grupo, a fim de atingir o objetivo coletivo, o que foi possvel em razo da atitude cooperativa,
obtida pelo esforo individual colaborativo.
Na Figura 3.7, observa-se, tambm, o objetivo coletivo alcanado por meio da colaborao
individual, porm em momentos diferentes, caracterizando uma forma de cooperao.

Imagine trs atletas interagindo para definir as regras da


corrida e as aes para a chegada ao pdio.

O atleta 1 tem como tarefa percorrer a primeira distncia X.

O atleta 2 tem como tarefa percorrer a segunda distncia X.

40

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

O atleta 3 tem como tarefa percorrer a terceira distncia X.

Pode-se concluir que o objetivo coletivo obtido com a


cooperao de todos.

Fonte: TAJRA, 2002, p. 69.

Figura 3.7 - Modelo 2 de interao e atitude cooperativa: colaboraes individuais,


em momentos diferentes, para a obteno do objetivo comum.

O processo de comunicao eficaz ocorre por meio das interaes colaborativas e cooperativas, como estudamos. Para o sucesso dessas interaes, no se deve estimular relaes de competio, pois uma das partes envolvidas ser vencedora, enquanto a outra ser perdedora. Toda
competio remete a perdas.
Competio o oposto de colaborao e cooperao. Significa impedir que uma das partes
atinja o objetivo estipulado, j que somente um poder chegar aos resultados almejados e obter suas
vantagens.
No mbito empresarial, muito comum utilizar o termo competitividade, que tem significado
diferente de competio. Competitividade a capacidade que uma pessoa ou organizao possui de
manter alta performance, inovar e melhorar continuamente para o alcance das metas, estar apta a
atuar nas novas demandas do mercado etc.
Vale salientar que os resultados de uma empresa so obtidos por meio da colaborao e da
cooperao de uma equipe toda; no existem resultados individuais sustentveis. Eles acontecem
pelos esforos da equipe.

3.2 Feedback: respostas para melhorias


O feedback uma estratgia muito utilizada no meio organizacional. Ocorre quando uma pessoa transmite a outra suas impresses sobre alguma situao vivenciada, podendo ser uma observao positiva ou negativa.
Ele essencial para o desenvolvimento profissional, pois sinaliza, por meio da opinio de
outros envolvidos, a nossa forma de conduzir as situaes; ele permite saber como somos vistos
pelos outros.

Desenvolvimento de Comunicaes Eficazes

41

Nem sempre o que pensamos o mesmo que outras pessoas veem; nem sempre o que acreditamos transmitir aos outros realmente percebido por eles. As pessoas com quem convivemos
podem ter pontos de vista diferentes. Por exemplo, nossos pais nos veem de uma forma; nossos amigos, de outra; os colegas de trabalho, de outra e assim por diante.
Para ilustrar alguns aspectos que afetam o processo de feedback, vamos propor duas reflexes
que podem mudar sua maneira de pensar a respeito de si mesmo. Acompanhe a seguir:
Situao 1

Imagine que voc seja um adolescente que se encontra em uma fase rebelde e que esteja em
busca da sua prpria identidade. bem provvel que voc acredita ser uma pessoa flexvel, com
ideias avanadas e inovadoras; algum com viso crtica dos fatos. Sendo assim, voc no se sente
acomodado; no adere cegamente s regras sociais. Ao menos tem convico de transmitir aos
outros essa imagem. As pessoas, porm, no o percebem dessa forma. Elas o consideram imaturo;
um adolescente que ainda no viveu a vida por completo.
Situao 2

Voc precisa ir a um velrio. Ao chegar l, encontra seu pai e sua me chorando, seu vizinho
feliz, seus amigos calados, seu primo gargalhando e seus professores conversando. Ao aproximar-se
do caixo, percebe que voc o defunto! Como voc analisaria as diferentes reaes das pessoas?
Quais o deixariam mais confortvel?
A forma como as pessoas nos veem resultado da imagem que constitumos ao longo de toda
a vida. Esse o verdadeiro feedback. O exemplo citado pode gerar muita reflexo, e a principal proposta entender o feedback que recebemos.
No mundo das organizaes, os feedbacks ocorrem a todo momento; estamos sempre expostos
a receber e a dar feedback. A questo : ser que sabemos tecer um feedback sem deixar a outra pessoa constrangida? E mais: ser que conseguimos escutar o que as pessoas pensam a nosso respeito?
Estamos abertos para receber feedback?
Fique de olho!
O feedback
feedback,, quando no for bem realizado, pode gerar muitos constrangimentos, alm de colocar amizades em risco. Por
isso, ele tambm conhecido como inimigoback, j que, para muitos, uma grande arte de fazer inimigos.

Para que um feedback seja satisfatrio e atenda ao seu propsito, necessrio haver entre
as pessoas uma relao de confiana e segurana, sem que nenhuma das partes seja exposta
desnecessariamente.
A ajuda por meio de feedback deve ocorrer nos dois sentidos, ou seja, quem d o feedback
tambm deve estar aberto para receb-lo; caso contrrio, a parte que o recebe pode se sentir
em desvantagem.

42

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

O grande objetivo do feedback no mbito profissional favorecer o crescimento e a melhoria


contnua do grupo de profissionais, a fim de atingir os resultados planejados. Ele uma ferramenta
para melhoria da performance; pode ocorrer entre duas pessoas, entre uma pessoa e um grupo ou,
ainda, entre grupos de pessoas.

3.2.1 Passos para um feedback ecaz


Podemos dizer que o feedback positivo aquele em que as partes esto vontade, prevalecendo
uma relao de respeito e segurana. J o feedback negativo aquele em que uma das partes se sente
prejudicada ou no concorda com o feedback recebido.
Faa uma autoanlise:

Voc costuma receber feedback?

Se sim, de quem?

Esses feedbacks so positivos ou negativos?

Quais foram os ganhos obtidos com os feedbacks?

Receber feedback uma tima oportunidade de aprender com as prprias experincias, contando com a percepo do outro, mesmo quando ele negativo.
Amplie seus conhecimentos
Voc conhece a Janela de Johari? uma ferramenta criada por Joseph Luft e Harry Ingham, em 1955, a qual possibilita visualizar, em uma matriz, como os relacionamentos interpessoais ocorrem. A integrao de vrias partes da matriz
demonstra o quanto uma pessoa est aberta para os relacionamentos ou no; tambm indica se a forma como ela se v
coincide com a forma como os outros a veem. Quanto maior a janela, maior a abertura da pessoa para receber feedbacks
e maior a compatibilidade entre a forma como ela se v e como os outros a veem (CATALO; PENIN, 2012).

Para conseguir as melhores oportunidades no processo de feedback, importante observar as


etapas apresentadas na Figura 3.8.

Figura 3.8 - Etapas para um feedback eficaz.

Desenvolvimento de Comunicaes Ecazes

43

Etapa 1: Deve ser combinado previamente

Combinar previamente a realizao de um feedback implica solicitar a outra pessoa um


retorno sobre determinada situao, assim como outra pessoa pode oferecer a voc um feedback por
acreditar ser uma oportunidade para o seu desenvolvimento.
Podemos citar alguns exemplos:
Ol, Joo! Gostaria de saber como me sa na apresentao para a diretoria. Pode tecer um
feedback?
Ou a situao contrria:
Ol, Adriana! Gostaria de passar a voc um feedback sobre a apresentao que fez para a
diretoria. Voc deseja conhecer a minha opinio?
Se a resposta for positiva, d continuidade ao processo; se no, espere o momento adequado.
Tambm tenha cuidado para que o feedback positivo, com muitos elogios, no parea exagerado ou
uma tentativa de adular a pessoa. O feedback negativo, com efeito de crtica, pode gerar indisposio
na relao, portanto prossiga apenas se ambas as partes estiverem confortveis e de acordo.
Etapa 2: Deve basear-se em fatos e dados

Para realizar um bom feedback, aponte situaes reais, com demonstrao a respeito do fato
ocorrido e dados concretos. Evite qualquer tipo de inferncia ou julgamento. Frases como a indicada
em seguida devem ser evitadas:
Eu acho que algum o viu fazer algo estranho na semana passada.
Perceba que a afirmao no apresenta preciso:

A pessoa acha ou tem certeza?

Foi na semana passada ou no?

Quem presenciou isso?

Que algo estranho foi feito?

Veja que restam inmeras dvidas; logo, a mensagem que se deseja passar no ser clara nem
objetiva. Um comentrio como o exemplificado pode parecer maldoso e at caracterizar fofoca. Certamente, quem receber tal informao no se sentir vontade.
Etapa 3: Deve zelar pela privacidade

Pessoas em cargos de comando podem cometer o equvoco de chamar a ateno de seus colaboradores perante os demais colegas de trabalho. Essa situao gera constrangimento tanto para
quem recebe o feedback negativo como para quem o presencia.

44

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

preciso procurar um local reservado para realizar o feedback de forma confidencial; assim,
evita-se que a outra parte se sinta cerceada.
Etapa 4: Deve ocorrer em tempo oportuno

No d um feedback negativo/crtico imediatamente aps determinada ocorrncia. bem provvel que a pessoa ainda esteja muito sensvel com relao ao ocorrido; tambm no demore demais
para faz-lo, pois o longo tempo entre uma situao e o feedback pode anular o seu propsito. Alis,
o incmodo pode ser at pior, suscitando na pessoa alguns questionamentos:
Por que somente agora estou sendo informado?
Voc ainda se lembra disso? Eu j tinha at me esquecido desse fato!
Por que voc guardou isso por tanto tempo?
Etapa 5: Deve ser transparente

Quem passa um feedback deve estar aberto para receb-lo. Nada mais deselegante e desigual,
pelo menos no mbito organizacional, que dar um feedback e no aceitar receb-lo.
Quando voc aceita um feedback de outra pessoa, significa que tem uma relao de transparncia com ela. Isso gera mais confiana e refora os vnculos entre as partes envolvidas.
Etapa 6: Deve ser validado

Cabe a quem recebeu o feedback positivo ou negativo valid-lo, verificando se, de fato, deve
mudar a forma de agir ou no.
Em outras palavras, ao passar um feedback, a pessoa pode no considerar as observaes recebidas. Se o feedback for negativo/crtico, bem provvel que, em um primeiro momento, ela no o
aceite, mas, ao longo do tempo, certamente as observaes sero consideradas.
Imagine a seguinte situao: voc gerente de uma organizao e est em uma reunio com o
seu diretor, mas a cada 15 minutos um subordinado interrompe a reunio, perguntando como deve
resolver determinada situao com um cliente. Depois da terceira interrupo, o diretor dirige-se ao
colaborador: voc pode parar de interromper a reunio e resolver o problema sozinho? Est atrapalhando a minha reunio com o seu gerente!.
Esse feedback negativo/crtico, realizado no momento da interrupo, pode ter gerado um
grande desconforto para o colaborador, mas bem provvel que ele pense algumas vezes antes de
interromper novamente uma reunio; ao mesmo tempo, a situao pode despertar nesse colaborador uma postura mais proativa para a soluo de problemas.
Veja na Figura 3.9 uma representao do fluxo de um processo de feedback. Assim, ser mais
fcil visualiz-lo.

Desenvolvimento de Comunicaes Eficazes

45

Figura 3.9 - Fluxo das etapas de um processo de feedback eficaz.

3.2.2 Outras consideraes sobre o feedback


Alm das questes j apontadas em cada uma das etapas necessrias a um feedback eficaz, vale
a pena fazer mais algumas consideraes:

Quando pedimos um feedback, nem sempre a outra pessoa est interessada em faz-lo, da
mesma forma que a pessoa que deve receb-lo nem sempre est disponvel.

Para fortalecer o aprendizado, importante receber tanto feedback positivo/elogioso como


negativo/crtico.

Algumas pessoas no gostam de passar feedback, pois tm receio de serem mal-interpretadas


se gerar um conflito que consideram desnecessrio.

Ao receber um feedback, a pessoa pode duvidar da avaliao feita, principalmente se o


feedback for negativo/crtico.

Caso a pessoa receba um feedback negativo, pode ter a reao imediata de apontar defeitos
de quem a avaliou, atacando-a ou reagindo defensivamente.

Se quiser receber bem um feedback, atente s seguintes orientaes:

Fique atento ao que est escutando; no interrompa a pessoa.

46

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Se algo no estiver claro, tire suas dvidas no momento do feedback; no deixe para outra
ocasio.

Confirme se o que voc entendeu , de fato, o que a pessoa est dizendo.

Veja o que pode ser aprendido com essa oportunidade.

Agradea a outra pessoa o feedback recebido.

Fique de olho!
Nas organizaes, muito comum utilizar a avaliao de desempenho como instrumento de feedback
feedback.. Essa avaliao
repassada em uma conversa entre ambas as partes, a m de discutir os pontos analisados de forma consensual. considerada, portanto, uma situao ocial de feedback
feedback..

3.3 Conflitos organizacionais


Em todas as organizaes existem conflitos. Em algumas empresas, eles so mais perceptveis;
em outras, nem tanto. De qualquer forma, devem ser considerados na gesto de qualquer organizao. Os envolvidos precisam saber lidar com situaes de conflito, convertendo-as em algo positivo.
Vamos verificar, neste tpico, as caractersticas dos conflitos nas organizaes, o seu impacto
sobre a comunicao empresarial como um todo e os efeitos nas relaes interpessoais.
Mas, afinal de contas, o que conflito organizacional? O que caracteriza esse tipo de conflito?
Conflito organizacional aquele que ocorre nas empresas em geral. Quando as pessoas tm
pensamentos e objetivos divergentes, pode haver choque de crenas e de condutas, pois elas percebem os fatos de maneira diferente.
Quando isso acontece, dizemos que existe um conflito. Nessa situao, comum que cada
envolvido tente fazer valer seu ponto de vista sobre os demais. Os conflitos organizacionais podem
ocorrer entre duas pessoas e entre grupos.
Vamos fazer algumas reflexes sobre os conflitos?

Em sua opinio, os conflitos so ruins para as organizaes?

Pessoas e organizaes podem se beneficiar dos conflitos? Como?

As organizaes devem provocar conflitos ou reduzi-los?

H duas formas de compreender os conflitos nas organizaes: pela viso tradicional e pela
viso moderna.
A viso tradicional de gesto acredita que os conflitos devem ser evitados, pois so considerados prejudiciais e demonstram que alguma situao est errada e que os gestores no esto conseguindo harmonizar as relaes entre sua equipe.
A viso moderna de gesto acredita que os conflitos so inevitveis e at necessrios, pois por
meio deles a organizao identifica oportunidades de melhoria. Nessa viso, os conflitos so consi-

Desenvolvimento de Comunicaes Ecazes

47

derados disfuncionais quando geram prejuzos para a organizao e funcionais quando favorecem a
melhoria da empresa.
Neste livro, vamos tratar do conflito sob a percepo da gesto moderna. Cabe aos administradores gerenciar os conflitos de maneira a promover mudanas organizacionais positivas, inovao e
criatividade na soluo de problemas.
Os conflitos positivos so aqueles que podem ser gerenciados e at estimulados para promover
mudanas nas organizaes, desde que sejam controlados em tempo hbil para que a situao de
desequilbrio no se prolongue.
Voc deve achar estranha a ideia de estimular situaes de conflito, mas o processo de crescimento e aprendizado muitas vezes evolui em meio ao desequilbrio. Quer um exemplo? Quando
comeamos a usar a nova verso de um sistema informatizado, ficamos confusos e demoramos para
dominar seus recursos. Esse momento considerado um desequilbrio, pois repleto de dvidas,
receio de no aprender os novos recursos, dificuldades em utilizar o novo sistema etc.
O mesmo ocorre com as situaes de conflito. Elas geram dvidas, sensaes desagradveis e
desconforto, mas por meio de uma comunicao eficaz, com interaes colaborativas e cooperativas, essas sensaes so amenizadas e, posteriormente, levam a equipe a um estgio mais avanado
de desenvolvimento.
O crescimento organizacional caracterizado por diversos conflitos em razo dos vrios estgios pelos quais a empresa passa; sempre que esses conflitos so resolvidos, a organizao assume
uma nova posio de melhoria.
Amplie seus conhecimentos
As organizaes possuem um ciclo de vida. Adizes (1996) analisou as diferentes fases das organizaes, desde o nascimento (criao) at a morte (fechamento). Ele arma que as empresas passam pelas seguintes fases: namoro, infncia,
toca-toca, adolescncia, plenitude, estvel, aristocracia, burocracia incipiente e morte. O desenvolvimento e o crescimento acontecem at o estgio da estabilidade. Entre cada uma das fases, as organizaes sempre passam por conitos,
a m de que possam resolv-los e passar prxima fase. Assim, elas crescem em todos os sentidos. Se no resolverem
seus conitos, as empresas adoecem.

3.3.1 Origem dos conflitos


Os conflitos podem ser inerentes ao indivduo ou acontecer entre indivduos, entre indivduos e grupos, entre grupos da mesma organizao e entre empresas. Mas, afinal de contas, como
surgem os conflitos em uma organizao? Podemos dizer que as principais fontes de conflito so
as seguintes:

Recursos escassos: de forma geral, as organizaes possuem um nmero limitado de


recursos humanos, fsicos e materiais, e sua diviso pode gerar conflitos. Por exemplo:
uma discusso iniciada porque uma pessoa deseja ampliar sua sala, mas no h espao
disponvel ou, para isso, seria preciso diminuir outra rea da empresa. Tambm muito

48

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

comum alguns gestores disputarem colaboradores de outras reas, o que pode gerar
constrangimento, caso um gestor no consiga substituir o colaborador transferido. Outro
motivo de conflito pode ser a reunio entre as diferentes reas para definir a distribuio
dos recursos financeiros. A rea com oramento reduzido pode criar um conflito a fim de
melhorar seus recursos.

Diferentes percepes na busca dos objetivos: esse tipo de conflito muito comum entre
reas com caractersticas bem diferentes. Por exemplo, a rea financeira costuma ter como
foco a reduo de custos, enquanto as reas comercial e de marketing justificam que seus
gastos com eventos, patrocnios, jantares etc. devem ser considerados investimentos,
gerando-se, ento, o conflito.

Interdependncia dos processos de trabalho: nesse caso, uma rea somente consegue realizar seus trabalhos quando a outra finaliza suas atividades. Por exemplo, a rea
de produo somente inicia suas atividades quando a rea de planejamento libera os
projetos. Dessa forma, comum ver equipes de produo em conflito com a rea de
desenvolvimento de projetos. Outro conflito muito comum entre as reas comerciais
e operacionais, nas quais se escuta com frequncia: os vendedores vendem o que no
pode ser entregue ou, ainda: os vendedores se comprometem com um prazo impossvel de ser atingido.

Diferenas de valores e percepes: se os valores da organizao no forem claros para


todos os funcionrios, ela pode se deparar com conflitos. Por exemplo, alguns funcionrios podem considerar as atitudes de outros colegas antiticas e at ilegais, tendo em vista
as diferentes percepes.

Estilos individuais: nesse caso, o conflito tem uma caracterstica bem pessoal; ocorre
quando uma pessoa no se identifica com outra. Sua maneira de resolver problemas e
tomar decises antagnica. necessrio, ento, separar as pessoas dos problemas, conforme veremos nos Captulos 6 e 7 que explicam como conduzir negociaes eficazes.

Ambiguidades organizacionais: envolvem conflitos entre profissionais de altos nveis hierrquicos, os quais competem pelo poder e, por darem muito valor ao status, costumam
direcionar suas equipes a objetivos diferentes. Muitas vezes, levam as equipes a disputar
entre si, promovendo um desequilbrio que desfavorvel organizao.

Amplie seus conhecimentos


Voc sabia que os membros de um grupo, quando em conito com outro grupo, cam mais unidos? Nesse momento,
podem surgir novas lideranas com forte representao. Durante um conito, comum serem estabelecidos novos lderes
em uma organizao (ROBBINS, 1994).

3.3.2 Consequncias de um conflito


Quando um conflito no conduzido adequadamente, dois grupos podem surgir nas organizaes: os derrotados e os ganhadores.

Desenvolvimento de Comunicaes Ecazes

49

Os derrotados geralmente ficam em turmas isoladas e tendem a se comportar de forma indiferente em relao aos outros colegas do grupo ganhador, enquanto os ganhadores passam a ter seus
lderes mais fortalecidos e autoconfiantes em decorrncia dos resultados obtidos, acreditando que
sua maneira de agir a melhor e a mais adequada.
Os conflitos menos intensos podem ter impactos mais positivos; assim, a organizao passa a
perceber que, se bem administrados, os conflitos geram bons resultados. Os membros dos grupos
ganhadores, mesmo discordando de algumas ordens, tendem a respeit-las, pois passam a confiar
mais em suas lideranas.
Como saber se um conflito foi positivo ou no? Podemos consider-lo positivo se ele foi administrado adequadamente, promoveu reestruturao e no prejudicou o clima organizacional; em
outras palavras, se foram detectados ganhos para a organizao.
Se pensarmos no conflito como um dos caminhos para promover mudanas positivas nas
organizaes, a questo a ser analisada pode ser: como gerar conflitos?
Muitas empresas, quando precisam sair de um estado de acomodao e criar outro clima organizacional, optam por contratar profissionais externos com experincia em tal situao. Eles reestruturam a organizao, mudam seu organograma, estimulam a competio e implantam normas que
redirecionam a empresa.

3.3.3 Como reduzir e solucionar conflitos


Apesar de o conflito ter muitas vantagens, viver em conflito muito desgastante. Por isso, tambm importante saber como proceder para que os conflitos sejam reduzidos de forma a no prejudicar os resultados da empresa. Seguem algumas sugestes:

Evite retornar aos motivos que deram origem ao conflito. No adianta discutir o que j
passou; o foco deve ser o presente, mas sempre olhando para o futuro.

Valorize os objetivos maiores e aceitos pelos membros dos grupos divergentes. Por exemplo, utilize discursos como: pessoal, estamos aqui para promover o ensino dos jovens;
isso muito superior aos nossos interesses individuais.

Vale, tambm, mostrar que a desunio pode enfraquecer a empresa diante de um novo
concorrente ou das mudanas de mercado.

Se a tentativa de reduzir o conflito no funcionar, o melhor procurar solucion-lo, o que


pode ser feito com a utilizao de diferentes tcnicas, como ilustrado na Figura 3.10 e explicado
em seguida.

50

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Figura 3.10 - Tcnicas para a soluo de conflitos.

Domnio e represso: pode ocorrer por meio das seguintes situaes:


forando a outra parte diretamente com autoritarismo; por exemplo: faa o que estou
mandando!;
acalmando os membros dos grupos ao minimizar a importncia da discrdia entre eles;
evitando o problema identificado, fingindo no saber de sua existncia;
fazendo valer a regra da maioria, por meio de uma votao.

Compromisso de meio-termo: para essa estratgia, bom ter cuidado com solues simplistas, pois, muitas vezes, no so suficientes para solucionar o problema; apenas prorrogam o prazo e pioram as relaes entre os membros.

Soluo integradora dos problemas: esse compromisso possvel quando se busca uma
negociao com acordo ganha-ganha, conforme maiores explicaes no Captulo 6.
uma soluo positiva de problemas, pois as partes procuram abertamente resolv-los de
forma clara e transparente.

Consenso: visa promover uma discusso entre as partes, de forma que possam expor seus
diferentes pontos de vista e, ao mesmo tempo, apresentar vantagens e desvantagens, at
que ambas se entendam. A soluo de problemas por consenso tambm considerada
uma boa estratgia, pois ocorre por meio do dilogo entre as partes envolvidas.

Confronto: as partes expem seus pontos de vista e os motivos do conflito so discutidos


abertamente. O confronto no tem como foco a obteno de resultados de uma negociao ganha-ganha, mas o debate de ideias, seja qual for o resultado. Esse tipo de soluo
exige maturidade dos membros de cada grupo, pois nem sempre o que discutido agrada
a todos.

Objetivos maiores: essa tcnica tanto pode ser utilizada para reduzir os conflitos como
para solucion-los. Tem como proposta a valorizao de objetivos maiores que incorporem os objetivos menores.

Desenvolvimento de Comunicaes Eficazes

51

3.4 Tcnicas para ouvir melhor


Voc j conversou com algum e teve a sensao ou a certeza de que a pessoa no estava
ouvindo? O contrrio tambm j aconteceu? Voc se distrai e no ouve o que outra pessoa fala?
Essa situao geralmente desencadeia problemas de comunicao. Saber ouvir essencial para ter
uma comunicao eficaz. Alis, to importante quanto saber se expressar.
Em um processo de comunicao eficaz, deve ocorrer interao, e ela s existe quando a
comunicao bidirecional, como comentamos no incio deste captulo.
A habilidade de ouvir pode ser desenvolvida assim como o escrever e o falar na escola.
Ouvir e entender o que est sendo dito no fcil: requer ateno e at uma relao de empatia
com o emissor.
Conhea algumas tcnicas que podem facilitar o processo de ouvir melhor:

Prepare o ambiente em que voc vai se comunicar com outras pessoas: tire desse ambiente
as distraes. Por exemplo: se voc est em uma reunio ou em sala de aula, desligue
o celular ou deixe-o no modo silencioso. Quer outra dica? Deixe o celular virado para
baixo, assim evita a curiosidade de acess-lo quando ele emitir algum sinal. Dependendo
da situao, saia de sua mesa e sente-se ao lado da pessoa com quem vai se comunicar.

Permita-se o processo de ouvir: esteja aberto para ouvir o que o outro tem a dizer; evite
julg-lo. Sabemos que natural ter vrios pensamentos ao ouvir outra pessoa. Identifique
a ideia central da conversa; olhe para a pessoa com quem est conversando. Se no entender algo, pergunte.

Controle a ansiedade: deixe a pessoa falar at concluir suas ideias; no a interrompa.


Diminua seus gestos para no distra-la. Ao longo da conversa, d feedbacks para
demonstrar que est atento e evite a tendncia, quase natural, de completar os argumentos do outro.

Aproveite o silncio: enquanto a outra pessoa fala, aproveite para organizar seus pensamentos e definir como responder ao discurso.

Ouvir uma das estratgias para se obter uma comunicao eficaz. Ela possibilita emitir feedbacks
e valorizar as relaes entre as pessoas. Todos notamos quando no somos ouvidos; a sensao muito
desagradvel, leva a uma situao constrangedora e a um sentimento de desvalorizao.
No ouvir adequadamente pode levar a conflitos desnecessrios. Se no estiver disponvel para
ouvir, melhor reprogramar o compromisso e avisar a outra parte. Isso demonstra um posicionamento assertivo, explicado no tpico seguinte.

3.5 Comunicaes diretivas e assertivas


Voc j observou a forma como se comunica? Que tipo de comunicador voc ? Passivo ou
assertivo? Se no sabe a resposta, imagine as seguintes situaes:

52

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Em uma lanchonete, ao pedir um sanduche com po integral e receber po branco, o que


voc faz?

Se algum furar a fila bem na sua frente, qual ser a sua atitude?

Se voc agendasse um horrio com outra pessoa e ela chegasse atrasada, sem dar
nenhuma satisfao, o que voc diria a ela?

Diante dessas situaes, se voc preferir no se posicionar, sua comunicao passiva, pois
aceita as ocorrncias sem tomar nenhuma atitude. No entanto, diante de uma necessidade no atendida, se voc transmite sua posio, sua comunicao assertiva.
A comunicao passiva aquela em que a pessoa no manifesta o seu sentimento, guardando
para si o descontentamento. s vezes, escutamos os seguintes comentrios: engoli seco; estou
engasgado com tal situao, nos quais no se demonstra nenhuma reao diante de uma circunstncia, mesmo havendo desacordo.
A pessoa passiva releva as situaes; no expe seu ponto de vista para que a outra parte possa
rever sua atitude.
J a pessoa assertiva defende seus interesses abertamente para que a outra parte perceba
seu descontentamento e fique a par dos seus direitos, mas sem desconsiderar os direitos da outra
parte. No significa que ela seja grosseira; apenas se posiciona adequadamente, sem inibio, de
forma diretiva.
Na comunicao assertiva, as mensagens repassadas so precisas e claras. Os gestos corporais e
faciais tm harmonia com a fala e com o objetivo da comunicao em si. A pessoa assertiva demonstra necessidades, desejos e descontentamentos; possui entusiasmo para provocar mudanas e atingir
suas metas.
Para adotar uma comunicao mais assertiva, reflita sobre o processo pelo qual est passando
por meio das seguintes anlises:

Minhas necessidades esto claras para mim?

Sou claro com as outras pessoas? Elas me entendem?

Tenho obtido os resultados desejados? Se no, o que preciso fazer?

Outra sugesto ter em mente alguns ideais: o que eu quero? Como? Por qu? Quem pode
estar comigo? Quando isso deve ser realizado? Como posso saber se estou prximo de meu objetivo? Quanto isso custar? Esse modelo de questionamento facilitar o processo da comunicao
assertiva.
Uma das maiores dificuldades da comunicao assertiva dizer no, pois alguns veem isso
como um ato de grosseira, uma falta de delicadeza; outras pessoas se sentem culpadas e constrangidas por ter de dizer no. No entanto, tentar agradar a todos uma demonstrao de insegurana;
indica uma necessidade de aceitao. Quer ter uma comunicao cada vez mais assertiva? Pense
positivo, concentre-se no que deseja alcanar e boa sorte!

Desenvolvimento de Comunicaes Eficazes

53

Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu as principais tcnicas do processo de comunicao eficaz e viu
como ela pode favorecer as organizaes.
Aprendeu que a comunicao eficaz precisa de interao, preferencialmente com caractersticas
colaborativas e cooperativas, essenciais para promover um feedback que favorea a aprendizagem e a
mudana positiva nas relaes interpessoais.
Percebeu que todas as organizaes possuem conflitos, mas saber administr-los adequadamente traz muitos benefcios. Na viso tradicional, conflitos devem ser evitados, pois demonstram
desorganizao e falta de controle. J na viso moderna, o conflito pode ser uma excelente fonte de
mudanas positivas.
Entendeu que a comunicao assertiva mais proveitosa do que a passiva, pois o comunicador se posiciona ativamente diante de suas necessidades, sempre respeitando os limites da outra parte
envolvida. Por fim, viu que de nada adianta conhecer e dominar todas essas tcnicas se a pessoa no
souber ouvir.

Agora com voc!

54

1)

Considerando sua vivncia, identifique aes colaborativas e/ou cooperativas. Justifique sua resposta com base nos conceitos apresentados neste captulo.

2)

Vimos que as comunicaes eficazes exigem interaes colaborativas e cooperativas.


Para haver cooperao, preciso ter atitudes colaborativas. Sendo assim, sabe-se que
cooperar mais complexo do que colaborar. No incio deste captulo, foram apresentadas vrias caractersticas das atitudes cooperativas. Liste aquelas que, de alguma
forma, devem prevalecer nas interaes cooperativas.

3)

Discuta com seu colega de classe sobre feedbacks positivo/elogioso e negativo/crtico


recebidos e passados por cada um. Cite os principais aprendizados em cada um dos
casos. Analise, tambm, qual foi mais impactante para o seu crescimento.

4)

Voc j analisou sua postura como comunicador? Considera-se um comunicador assertivo ou passivo? Relate situaes em que voc tenha se posicionado de
forma assertiva e passiva. Quais foram as estratgias utilizadas em cada um dos
casos? O que o levou a ser assertivo e/ou passivo em cada uma das situaes vivenciadas?

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Comunicaes
Verbal e
No Verbal

4
Para comear

Neste captulo, voc estudar tcnicas para promover uma comunicao eficaz com recursos verbais e no verbais. Em um primeiro momento, conhecer alguns cuidados importantes na escolha das
palavras; em seguida, ver diferentes meios de comunicao escrita.
Entender, ainda, como as emoes afetam a comunicao e como as expresses faciais, os olhares
e a postura corporal ajudam a ressaltar o que queremos transmitir.
Por fim, ver como o marketing pessoal afeta as interaes: por meio do comportamento e da
apresentao pessoal expressamos quem somos.

4.1 Comunicao verbal oral


A comunicao verbal oral caracterizada pela fala (som e timbre da voz) e pelas palavras
que utilizamos para transmitir nossas ideias. Ela traduz sentimentos e define o perfil de cada um,
j que as palavras proferidas so interpretadas por outras pessoas.
As palavras e expresses condicionam o crebro e influenciam as aes de quem as ouve para
o alcance (ou no) dos objetivos traados. O profissional deve selecionar bem as palavras ao transmitir informaes, a fim de que sejam utilizadas em seu favor. As especialistas em neurolingustica
Deborah Epelman e Maria Olvia de Almeida (2013) sugerem algumas palavras e ressalvam o uso de
outras. Acompanhe:

55

Ainda: imagine que voc diga: eu ainda estou sem trabalho; isso significa que at o
momento voc no est trabalhando, mas tem interesse, necessidade e desejo de comear
a trabalhar.

Tentar: esse verbo denota falta de disponibilidade e de energia. Quando dizemos que
vamos tentar, j acreditamos haver 50% de chance de falha. Quando dizemos, por exemplo, que vamos tentar fazer um trabalho, significa que o esforo ser limitado.

Experimentar: significa estar aberto a novas possibilidades. uma palavra que exprime
atitude; inteno transformada em ao.

difcil: expresso negativa, que gera bloqueios no pensamento e na comunicao. Em vez


de dizer difcil, pode-se optar por ser estimulante, ser inovador, ser desafiador.

Gostaria, queria: quando algum emprega essas palavras, no futuro do pretrito, ao comunicar-se, logo podemos pensar: ento, voc no quer mais?. Assim, deve-se preferir o
tempo presente: eu gosto, eu quero, deixando mais claras as intenes.

Mas: suaviza as abordagens. Por exemplo: eu tenho interesse no trabalho, mas o valor a
ser pago est muito abaixo do mercado. possvel rev-lo?. Desse modo, o mas pode
ser utilizado como estratgia para se conseguir outro objetivo.

Nunca, jamais, sempre: essas palavras so muito fortes e definitivas. Elas impedem um
posicionamento mais flexvel. Evite-as, para que voc possa rever seu posicionamento
sobre diferentes assuntos.

No: alguns estudos da PNL (programao neurolingustica) apontam que o no desaparece ao transmitir uma mensagem. Deve-se evitar, por exemplo, dizer: no faa isso
para uma criana. O que fica registrado para ela faa isso, ou seja, o uso do no surte
efeito reverso. Evite usar essa palavra e fale afirmativamente o que deseja proibir ou impedir. Por exemplo, troque: no realize essa tarefa dessa maneira por: da prxima vez, realize essa tarefa assim....

N: alm de ser maante ouvir esse vcio de linguagem, trata-se de uma expresso excessivamente informal. Demonstra, tambm, que voc precisa de confirmaes a todo
momento, o que pode parecer insegurana.

Ns: essa palavra representa a unio; fazer algo de modo compartilhado. Demonstra, tambm, acolhimento e grandeza. Utilize-a sempre que possvel e, principalmente, quando se
referir a um trabalho realizado em grupo.

Acho: da mesma forma que o termo penso, transmite a impresso de que no h certeza naquilo que se diz, gerando desconfiana por parte de quem escuta. Sendo assim,
importante rever o que se deseja afirmar ou negar, para que a opinio seja apresentada de
maneira segura.

56

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

4.2 Comunicao verbal escrita


Neste tpico, vamos apresentar os principais instrumentos da comunicao escrita no mundo
das organizaes, conforme a Figura 4.1, bem como a finalidade de cada uma e os aspectos que
devem ser considerados para sua utilizao.
Nas empresas, a comunicao escrita muito valorizada, pois permite registrar todas as ocorrncias e, assim, compor o histrico das aes na organizao.
Em organizaes pblicas, esse tipo de comunicao essencial, pois por meio de documentos formais que se constituem os processos administrativos e todos os trmites das atividades, hbito
tambm comum nas organizaes privadas, cujos processos devem ser formalizados.
Em uma auditoria, por exemplo, as organizaes apresentam seus registros para que se possa
verificar a veracidade das informaes. As documentaes devem ter escrita e abordagem rigorosas.

Figura 4.1 - Principais meios de comunicao escrita.

4.2.1 Relatrio
o documento em que se registram observaes, pesquisas, investigaes e fatos. Eles variam
de acordo com a finalidade.
Para elaborar um relatrio, tenha em mente o roteiro (sumrio) com todas as partes que
devem constitu-lo. Alm disso, defina o contedo de cada um dos tpicos e um ttulo para o relatrio (se necessrio, atribua tambm um subttulo).

Comunicaes Verbal e No Verbal

57

Estabelecendo esse roteiro, o profissional conseguir desenvolver mais facilmente suas


ideias, mas bem provvel que, ao iniciar o relatrio, ele perceba a necessidade de alteraes,
acrscimos, excluses e at mudanas na ordem dos tpicos. Isso natural no processo de escrita.
Ao longo da elaborao do relatrio, preciso ajustar todos esses aspectos.
A estrutura de um relatrio deve conter:

Apresentao/introduo: a fim de apresentar o objetivo do relatrio conforme o contexto


dos fatos.

Desenvolvimento: consiste na apresentao das ideias, no levantamento de informaes e


ocorrncias, no referencial terico (se for o caso) e na demonstrao de dados em grficos
e tabelas. Nesse momento, importante detalhar as informaes o mximo possvel, para
que tenham sentido e facilitem a interpretao.

Concluso: parecer final do profissional que elaborou o relatrio. Nessa fase, ele descreve
sua opinio, alm de emitir sugestes, tendncias e apontamentos necessrios situao
registrada.

Ao definir o objetivo do relatrio, escreva-o de forma bem clara e verifique as informaes


mais relevantes para contextualizar o contedo. Valide com o solicitante do relatrio se o objetivo e o
roteiro esto de acordo com as expectativas.
Alm das questes apresentadas, ao elaborar um relatrio, importante considerar outras mais:

Use linguagem e contedo adequados ao pblico que ser beneficiado com as informaes. Pergunte-se: quem ter acesso ao relatrio? Qual o detalhamento necessrio das
informaes? Conforme a necessidade, ajuste a linguagem.

Todos os relatrios devem ter as pginas numeradas.

O relatrio deve ter uma capa, contendo o nome de quem o elaborou, o nome da empresa,
ttulo e subttulo, local e data.

Sempre indique as referncias utilizadas, informando fonte e data. Isso gera credibilidade
nas informaes apresentadas.

Verifique na empresa se existe algum padro ou norma que defina como um relatrio
deve ser elaborado. Se existir, fique atento a isso.

Identifique o meio que ser utilizado para divulgar o relatrio: formato eletrnico ou
impresso.

Para saber se a escrita ficou clara, questione-se: o que aconteceu aps a emisso do relatrio? Quando aconteceu? Por que aconteceu? Quem foi o responsvel? Quanto custou?
Houve prejuzo? Se sim, qual? Como ocorreu o fato? Quais so as alternativas para solucionar os problemas apontados?

Relate os fatos resultantes em ordem cronolgica.

Se precisar comprovar alguma informao, utilize apndices ao final do relatrio.

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Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Cuidados ao escrever um relatrio

Ao escrever um relatrio, atente s seguintes orientaes:

Elabore frases curtas. Evite pargrafos longos, pois cansam o leitor.

Mantenha, de preferncia, os pargrafos com o mesmo tamanho, ou seja, evite escrever


um pargrafo muito longo e outro curto. Crie um padro.

Utilize, como dissemos, linguagem acessvel, simples e clara. No empregue termos informais e fteis. Tambm evite palavras rebuscadas. O objetivo do relatrio o fcil entendimento do leitor.

Tenha cuidado para no ser simples demais e, assim, no passar as informaes necessrias.

Cuide da esttica do relatrio; deixe-o com uma boa apresentao. A imagem muito
importante.

No transmita opinies baseadas em emoes pessoais. O relatrio empresarial um


documento formal. Deve ter, portanto, objetividade, evitando-se a subjetividade.

Fique atento para evitar alguns vcios de linguagem, tais como:


Ambiguidade: textos de sentido duplo, que deixam o leitor confuso.
Pleonasmo: palavras redundantes. Por exemplo: precisamos subir para o andar de cima.
Coliso: uso excessivo da mesma consoante. Por exemplo: isso o que se sabe sobre o
sofrimento de Sandra Silva.
Estrangeirismo: expresses em outros idiomas.
Cacfato: som desagradvel resultante da sequncia de certas palavras. Por exemplo: essa
fada linda.
Preciosismo ou rebuscamento: texto que apresenta ideia vaga, linguagem artificial, sem
contedo nem foco, mas que aparenta transmitir algo importante e de alto valor, porm
de difcil interpretao.

Por fim, pergunte-se: o relatrio foi bem-elaborado? Para ter certeza, imprima-o e leia-o em
voz alta, atentamente; recorra a um dicionrio para tirar dvidas sobre o vocabulrio; solicite, ainda,
que outra pessoa leia o relatrio.
Sempre recomendvel que outra pessoa revise o relatrio, pois comum no percebermos os nossos prprios equvocos. Caso no haja algum disposio, faa um intervalo, aps a
escrita, e ento leia o material; assim, voc ter uma viso mais crtica e saber identificar opes
de melhoria.
Lembre-se de que escrever bem requer leitura. Um bom leitor tem mais chances de escrever bem.

Comunicaes Verbal e No Verbal

59

4.2.2 Ata
o documento que registra, em detalhes, as discusses e decises de uma reunio. Existem
dois tipos de ata: as que devem ser lavradas e as mais usuais, cujo objetivo apenas registrar as decises e os encaminhamentos de uma reunio.
As atas lavradas evitam acrscimos ou alteraes e, consequentemente, fraudes. Em alguns
casos, a ata deve ser reconhecida em cartrio para ter valor.
Em associaes, fundaes, cooperativas e empresas com muitos scios, comum que a ata
seja lavrada. Isso significa que ela foi lida por todos os interessados, que concordaram com o contedo e assinaram a ata, validando as informaes.
Fique de olho!
Muitas empresas tm o hbito de gravar as reunies. uma forma de evitar erros na elaborao da ata ou, caso algum
membro no concorde com o que foi escrito, mais fcil recorrer gravao para validar as informaes registradas
na ata.

Formalmente, uma ata possui a seguinte estrutura:

Ttulo ou tema da reunio.

Data, hora e local da reunio.

Nome das pessoas presentes reunio.

Convocao da reunio.

Nome do presidente e do secretrio que representam e conduzem a reunio.

Ordem do dia; pauta da reunio que especifica o(s) assunto(s) a ser(em) tratado(s).

Deliberaes, que so decises e encaminhamentos aprovados na reunio.

Fecho, que deve ter o seguinte texto: Nada mais havendo a tratar, foi a presente ata
lavrada e, aps lida e achada conforme, foi por todos os presentes assinada.

A estrutura apresentada um modelo-padro, mas sempre preciso vericar o estilo adotado


pela empresa. Em situaes nas quais no se requer tanto formalismo, usual constar, na ata, apenas
data, hora, local, pauta, encaminhamentos, nomes e assinaturas dos presentes.

4.2.3 E-mail
Cada vez mais as empresas optam por mensagens digitais. Ao elaborar comunicaes por
e-mail, fique atento s seguintes orientaes:

Inicie a mensagem saudando a pessoa. Por exemplo: Bom dia, Sr. Jorge.

Elabore mensagens curtas, simples e objetivas.

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Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Evite abreviaes e informalidades, como: voc (vc), no (naum) tambm (tb), porque
(pq), entre outras.

Quando receber um e-mail, confirme ao emitente.

Conhea as regras de elaborao de e-mail da empresa.

Fique de olho!
O e-mail um documento e, portanto, pode ser utilizado como prova jurdica. Dessa forma, preciso ter muita cautela ao
transmitir informaes por e-mail.

4.2.4 Ofcio
um instrumento de comunicao escrita muito utilizado pelos servios pblicos; exige papel
timbrado. Os elementos que o compem so:

Local e data de emisso do ofcio.

Cargo e nome do destinatrio.

Assunto a ser introduzido.

Desenvolvimento da solicitao e concluso.

Fecho (saudao de despedida). Exemplo: atenciosamente, grato, obrigado.

Assinatura.

Identificao do emissor e de seu cargo.

4.2.5 Memorando
uma correspondncia interna das empresas, utilizada para trocar informaes, repassar
comunicados e avisos, apresentar novas regras de trabalho, efetuar solicitaes etc.
O memorando feito em papel timbrado. Os interessados podem registrar a resposta no prprio documento, facilitando o seu acompanhamento.
Esse documento costuma ser sinttico, estando relacionado a questes rotineiras da empresa.
Vale ressaltar que as organizaes tm substitudo, cada vez mais, os memorandos por e-mails.

4.2.6 Carto
Podendo ter formatos variados, o carto possui diversos objetivos, tais como: felicitaes,
cumprimentos etc. Tambm vem sendo substitudo por mensagens eletrnicas.

Comunicaes Verbal e No Verbal

61

4.2.7 Carta comercial


Por meio das cartas comerciais costuma-se solicitar pedidos ou disseminar informaes. Elas
possuem timbre da empresa, identificao do emitente, nmero de controle, local e data de emisso,
destinatrio, indicao do assunto, saudao ao destinatrio, texto propriamente dito, fecho, assinatura e cargo do emitente.

4.2.8 Procurao
o documento pelo qual uma pessoa transfere poderes outra para que ela possa agir em
seu nome, conforme o objeto da procurao, representando-a nos termos do documento. A pessoa que repassa o poder conhecida como outorgante; a que recebe os poderes conhecida como
procurador.
A procurao deve ser reconhecida em cartrio mediante comprovao da qualificao do
procurador e do outorgado. Para isso, necessrio informar nome completo, nacionalidade, estado
civil, profisso, registro geral (RG), cadastro de pessoa fsica (CPF) e endereo.
As procuraes podem ser utilizadas para diversos fins, como:

representao em juzo (procurao adjudicia): usada por advogados para celebrar contratos, fazer acordos, mover e defender aes, entre outras situaes);

compra e venda de automveis;

compra e venda de imveis;

administrao de bens;

movimentao de contas bancrias;

representao de autoridades empresariais;

recebimento representativo de aposentadoria em nome de outra pessoa.

4.2.9 Comunicaes sncronas


As comunicaes sncronas so feitas por meio de recursos da Internet, tais como o software
Skype para chamadas de voz com vdeo, a rede social Facebook e outras interaes tpicas dos
meios digitais.
Ao digitar uma mensagem e envi-la, o receptor a recebe em tempo real, estabelecendo-se,
portanto, o processo de dilogo. Essas comunicaes tm substitudo, em grande parte, o uso do
telefone, pois so gratuitas e as pessoas conseguem, alm de se comunicar rapidamente, saber se a
outra pessoa est on-line ou no.

62

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

4.3 Comunicao no verbal: o corpo fala


A postura, ou expresso corporal, uma das formas de comunicao mais impactantes. Weile
e Tompakow (1985) foram alguns dos precursores do estudo da postura corporal como elemento
essencial da comunicao. Esses autores alertam que, pela linguagem corporal, dizemos muito aos
outros e, tambm, interpretamos diversas mensagens.
Muitas vezes, a linguagem corporal revela mais que a verbal, pois ela no mente, mas expressa
sentimentos. A interpretao da postura corporal serve, assim, como um dicionrio da pessoa.
A posio do trax, por exemplo, traduz algumas mensagens. Manter o trax elevado significa
vaidade, d a impresso de que a pessoa quer se impor; manter o trax encolhido indica timidez,
retraimento; j o trax em postura normal representa o equilbrio.

Pressmaster/Shutterstock.com

A Figura 4.2 apresenta diferentes posturas corporais. Na primeira imagem, a secretria, simptica, sugere estar aberta a dilogos; na imagem seguinte, temos uma expresso oposta, uma vez
que aparenta estar perdendo o controle devido ao estresse causado pelo ambiente de trabalho. Na
terceira imagem, a expresso de surpresa, enquanto que na quarta vemos uma comemorao em
virtude, provavelmente, de algum objetivo alcanado.

Figura 4.2 - Diferentes posturas corporais; diferentes significados.

Tambm possvel perceber o estado emocional de uma pessoa pela respirao, pelos suspiros ou pelo aumento dos batimentos cardacos. Por exemplo: respirao profunda pode indicar
estado de tenso; suspiros demonstram ansiedade e angstia. O aumento do ritmo cardaco representa forte emoo.
O estado emocional facilmente perceptvel pelas expresses faciais. A Figura 4.3 ilustra
alguns exemplos.

Comunicaes Verbal e No Verbal

63

Wikimedia Commons/Lilyu

Figura 4.3 - As expresses faciais e os sentimentos transmitidos.

Amplie seus conhecimentos


Respirar lenta e profundamente gera uma sensao de tranquilidade, diminui o estresse e a tenso. Sempre que estiver
nervoso ou preocupado, repita o processo de inspirao e expirao lentamente pelo menos cinco vezes. Logo, voc se
sentir melhor.

A inclinao da cabea tambm transmite mensagens. Manter a cabea erguida sinal de que
a pessoa se sente no controle ou acima dos outros; a cabea baixa indica que a pessoa controlada
pelos estmulos externos; j a cabea em alinhamento normal indica controle da mente.
Fique atento quando conversar com algum e identifique o que ela est transmitindo alm
das palavras.

4.4 A comunicao e o marketing pessoal


O processo de comunicao no se restringe forma de falar, de escrever ou mesmo de se
posicionar. Tambm nos comunicamos pela imagem que passamos aos outros. A autoimagem um
dos cartes de visita de qualquer profissional. Trata-se do processo de comunicao pela imagem;
em outras palavras, do marketing pessoal.
importante haver preocupao com a imagem que passamos. Ser que nos projetamos como
pessoas idneas que buscam resultados de maneira tica? O que comunicamos com nossa imagem?

64

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Essa preocupao muito importante no mbito profissional; precisamos ser bem-vistos pelas outras
pessoas, pois vivemos em sociedade, no isoladamente.
O marketing pessoal, como mencionado, est relacionado imagem que projetamos e
maneira como as pessoas nos veem. Ele constitudo de vrias estratgias para aprimorar a autoimagem com base em competncias e habilidades.
Fique de olho!
No seu crculo de relacionamentos, identique pessoas que voc admire prossionalmente e estabelea com elas uma
relao benchmarking
benchmarking,, ou seja, encontre os aspectos que considera positivos, a m de utiliz-los em seu favor, assim
voc ganhar muito tempo de aprendizado e poder melhorar seu desempenho.

Em relao ao marketing pessoal, a primeira impresso que passamos ponto fundamental.


Como voc se comunica com as pessoas? Nem sempre a imagem que acreditamos projetar a que os
outros enxergam. Portanto, a primeira impresso sempre deve ser positiva; caso contrrio, ser preciso despender muito esforo para mud-la.
A seguir, listamos alguns pontos que devem ser levados em considerao para favorecer a imagem pessoal no ambiente de trabalho:

Asseio: cuide da higiene pessoal. O cabelo deve estar arrumado; as unhas, cortadas.
Os dentes devem estar sempre limpos. No caso das mulheres, a maquiagem deve ser
leve; o perfume, suave. Maquiagens e perfumes fortes podem transmitir uma imagem
inadequada. importante projetar uma imagem saudvel. Fumantes devem ficar atentos ao cheiro do cigarro, pois ele fica consolidado na pessoa. Os homens devem cuidar
da barba; se estiver mal cortada ou mal cuidada, deixar a impresso de desleixo. Pessoas que descuidam da higiene pessoal tm maiores dificuldades em constituir redes
de relacionamentos.

Roupas: para cada ambiente existe uma vestimenta adequada. D preferncia a roupas
que proporcionem conforto e o faam se sentir bem. Cuidado com roupas estampadas;
opte por cores neutras para ocasies de trabalho. Roupas escuras podem ser compensadas com acessrios claros. Tome cuidado, ainda, ao escolher vestimentas descontradas por no haver compromisso agendado; esteja preparado para imprevistos. Vista-se
conforme as exigncias do trabalho. No existe uma orientao nica; o importante
adaptar seu estilo s suas atividades. Para as mulheres, preciso evitar decotes e roupas
curtas. Pessoas mal vestidas ou vestidas inadequadamente projetam uma imagem
negativa, dificultando novos relacionamentos.

Acessrios: brincos, pulseiras, cintos e anis so elementos complementares vestimenta,


mas necessrio evitar os excessos.

Etiqueta em um almoo ou jantar de negcios: regras simples de como se portar mesa


durante um almoo ou jantar de negcios podem ser facilmente obtidas em livros de etiqueta profissional. Comer e beber devagar, por exemplo, alm de aguardar as outras pessoas para iniciar a refeio, so regras essenciais.

Comunicaes Verbal e No Verbal

65

Amplie seus conhecimentos


Quer aprender mais sobre as regras das boas etiquetas? Ento, leia os livros da autora Glria Kalil. Um deles que vale a
pena Al, Chics! Ele tem verso impressa e em udio. bem interessante e d dicas de forma bem divertida.

Postura corporal: estabelea uma comunicao positiva por meio de seu posicionamento
corporal. Olhe para as pessoas enquanto conversa com elas. Ao encontr-las, cumprimente-as sem apertar demais as mos, mas tambm no as segure de maneira muito leve,
a fim de no passar uma impresso de descaso ou insegurana. Mantenha-se ereto ao sentar-se, atentando maneira como cruza as pernas. A prtica de atividades fsicas favorece
a melhoria da postura corporal, dando maior credibilidade imagem.

Linguagens escrita e oral: deve-se respeitar as normas da lngua portuguesa. Um discurso


com erros grosseiros ou um bilhete com erros gramaticais podem desfazer todo o marketing pessoal e anular a credibilidade. D preferncia a palavras simples e fceis de pronunciar, para evitar problemas de dico. Palavras mais complexas podem at mesmo no
ser compreendidas pela pessoa com quem voc conversa, criando um distanciamento que
pode ser visto por ela como proposital.

Formao acadmica: quem no estuda tem menos oportunidades em um mercado to


competitivo, no qual existem profissionais qualificados em diferentes reas. Invista sempre
em sua formao. Conhecimentos de informtica e de idiomas, por exemplo, so essenciais no mundo globalizado.

Assuntos polmicos: para constituir um bom marketing pessoal, necessrio evitar


assuntos que causem controvrsia, tendo em vista a diversidade cultural. Apresentar seu
ponto de vista acerca de assuntos como religio, preferncia partidria e preconceitos de
modo geral pode criar resistncia no relacionamento.

Coerncia: fale aquilo em que acredita; seja coerente com seu discurso e suas atitudes.
Evite falar o que voc no ou no faz. Isso pode ser descoberto e no ser bom para sua
imagem.

Comportamento positivo: transmita otimismo na fala e na percepo dos fatos, mesmo


diante de crises; afinal, todos passam por situaes difceis. Nenhuma empresa e nenhum
indivduo vivem apenas de bons momentos; portanto, acreditar que tudo pode melhorar
desencadeia uma postura de prosperidade.

Comportamento gentil: estimule um comportamento simptico e benevolente com as


pessoas. Oua o que elas tm a dizer, use palavras generosas e oferea ajuda quando elas
precisarem. Desse modo, voc ter a pessoa ao seu lado.

66

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu que algumas palavras devem ser evitadas na linguagem oral, a fim
de impedir a falta de credibilidade das informaes repassadas. importante estar atento a escolha dos
termos.
Em seguida, conheceu as caractersticas e a finalidade dos seguintes elementos do sistema de
comunicao escrita: relatrio, ata, e-mail, ofcio, memorando, carto, carta comercial, procurao
e comunicaes sncronas. Em todos esses documentos, importante atentar sua apresentao fsica.
A postura corporal transmite muitas informaes a nosso respeito, portanto devemos ficar atentos
imagem que projetamos por meio das expresses corporais, bem como devemos prestar ateno nas
pessoas com quem conversamos, pois elas tambm nos transmitem informaes pela postura.
Por fim, voc entendeu que cuidar do marketing pessoal significa cuidar da imagem que transmitimos aos outros.

Agora com voc!


Voc j analisou sua prpria voz? Faa uma experincia: elabore uma apresentao e
solicite que algum a grave. Em seguida, oua sua prpria voz, observando seus pontos fortes e fracos. O que deve ser melhorado?

2)

Vamos elaborar um relatrio? Imagine que voc trabalhe em uma empresa e seu chefe solicite a anlise de dois concorrentes da empresa, apresentando um relatrio com
tal levantamento. Com base nas explicaes fornecidas neste captulo, elabore o relatrio adequadamente.

3)

Nas Figuras 4.4, 4.5 e 4.6, analise a mensagem transmitida pelas obras de arte. O que
a postura corporal tenta comunicar? Quais os sentimentos transmitidos?
Wikimedia Commons/Gaston de La Touche
(1854-1913)

1)

Figura 4.4 - LEnnui, 1893, de Gaston de La Touche.

Comunicaes Verbal e No Verbal

67

Wikimedia Commons/National Gallery


Wikimedia Commons/Web Gallery of Art

Figura 4.5 - The Magdalen Weeping, por volta de 1525, de Master of the Legend of the Magdalen.

Figura 4.6 - The HappyMother, por volta de 1775, de Johann Anton de Peters.

68

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

5
Tcnicas de
Apresentao

Para comear
Neste captulo, voc vai conhecer as principais informaes s quais se deve atentar para estruturar uma apresentao, incluindo a postura adequada durante a exposio de ideias, projetos ou
resultados de um trabalho a seus superiores ou sua equipe, no ambiente profissional. Qualquer profissional deve estar preparado para vender suas propostas e seus servios, pois a oportunidade pode
surgir a qualquer momento.

5.1 Principais elementos de uma apresentao


Os elementos do processo de comunicao que tm maior impacto neste captulo so: o emissor (apresentador), o receptor (pblico-alvo), a mensagem, o recurso (meio) a ser utilizado para o
envio da mensagem e o local onde ocorrer a apresentao, conforme a Figura 5.1.

69

Figura 5.1 - Elementos essenciais de uma apresentao e sua interao.

5.2 Aspectos relevantes sobre o apresentador


Todos os elementos de uma comunicao so importantes para uma boa apresentao, mas
o principal o apresentador, ou emissor, que tem papel crucial. No adianta estar em um local
excepcional e dispor dos melhores recursos para transmitir a informao se o apresentador no
estiver preparado.
Estar preparado significa conhecer bem o assunto a ser tratado, treinar o discurso e contar com uma boa aparncia pessoal. Conhecer o discurso no decorar um texto e reproduzi-lo de
forma artificial, sem uma postura espontnea.
Vale reforar que, para conhecer bem o assunto a ser apresentado, preciso estudar o contedo, realizar pesquisas atuais, ter um referencial terico e procurar identificar as dvidas que a
plateia (pblico-alvo) pode ter.
Para causar uma impresso positiva no incio da apresentao, introduza clara e objetivamente
o assunto, explique os conceitos bsicos da apresentao, a fim de nivelar o conhecimento de todos, e
tenha em mente o roteiro da apresentao.
Os ouvintes conseguem perceber se o palestrante est seguro ao falar e tambm verificam se
as informaes repassadas so ultrapassadas e fundamentadas. Esteja preparado para responder ao
mximo de questionamentos; se no souber responder a alguma dvida, informe que levantar as
informaes necessrias e responder posteriormente.
Ao realizar uma apresentao, procure no participar de discusses com a plateia, a fim de no
criar situaes constrangedoras; no deixe que pontos de vista diferentes atrapalhem seu desempenho. Evite insultos.
Fique de olho!
De forma geral, as pessoas que falam em pblico ou participam de palestras cam inseguras antes da apresentao. Isso
normal at mesmo com cantores e bandas famosas, pois eles se preocupam com o aceite do pblico. Ao preparar-se
bem, no entanto, basta comear a apresentao que o receio desaparece. Outra sugesto praticar uma respirao profunda e lenta antes de comear.

70

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

5.2.1 Apresentao pessoal


A apresentao pessoal outro aspecto importante para o palestrante, portanto ele deve ficar
atento aos seguintes pontos:

A roupa est adequada e em boas condies para o tipo de apresentao?

Os sapatos esto limpos?

O cabelo est arrumado?

A aparncia, de modo geral, est adequada?

Alm dessas preocupaes, tambm importante estar atento a outros fatores, tais como: evitar roupas estampadas, principalmente muito coloridas; se o palestrante estiver de gravata, deve ficar
atento ao n para que no parea um leno; no caso das mulheres, preciso usar maquiagem leve.
Questione-se diante do espelho: estou com uma aparncia boa e adequada? Gosto do que vejo?
No se esquea de que a nossa imagem sempre nos promove, positivamente ou no. Cuide
bem dela!
Fique de olho!
Ao fazer uma apresentao, utilize palavras positivas e faa colocaes que agreguem valor ao contedo abordado e
plateia. Pense positivo! Cone em si mesmo, reforando que est seguro com a apresentao, pois fez os ensaios e o contedo est adequado, mas apenas se isso for verdade; tambm importante ser franco consigo mesmo. Se estiver seguro,
comece a apresentao e boa sorte!

5.2.2 Linguagem corporal


Alm dos cuidados com a aparncia, importante cuidar da postura corporal. imprescindvel manter a cabea erguida (cuidado, porm, para no transmitir arrogncia) e no olhar para o
cho ou para o teto enquanto fala.
sempre recomendvel fixar pontos de referncia para o olhar. Se a apresentao acontecer
em um local pequeno, olhe, preferencialmente, para as pessoas; assim, voc ganha a confiana delas
e promove a interao, tornando a apresentao mais dinmica.
Mantenha a postura ereta, com joelhos estendidos, ombros levemente para trs e barriga contrada. Evite colocar as mos nos bolsos, pois demonstra insegurana. Mantenha os ps no mesmo
alinhamento dos ombros e no cruze as pernas.
Por fim, relaxe! Sorria para a plateia. Isso ajudar muito no processo de comunicao a ser
estabelecido por voc.

5.2.3 Movimentos do palestrante


Durante a apresentao, tenha alguns cuidados, tais como:

Evite ficar parado e de forma rgida; fique vontade.

Circule pela rea da apresentao.

Tcnicas de Apresentao

71

Gesticule naturalmente, mas tenha cuidado para no movimentar demais os braos e as


mos.

Olhe para a plateia sem demonstrar medo e insegurana.

No obstrua a projeo da tela, ou seja, no fique em frente ao projetor.

5.3 Aspectos relevantes sobre a mensagem


e o recurso utilizado
Neste tpico, vamos abordar a mensagem a ser apresentada e o meio utilizado para esse fim,
pois ambos esto interligados.

5.3.1 Estruturao do contedo


Ao elaborar sua apresentao, atribua um ttulo que chame a ateno e tenha relao com o
contedo a ser apresentado. Os objetivos devem ser claros para voc. Cada parte da apresentao
precisa estar interligada seguinte, ou seja, relacione os assuntos a serem apresentados. Uma forma
de facilitar essa integrao constituir um roteiro de todas as partes que sero apresentadas, criando
uma lgica para o contedo.
Recomenda-se que o incio da apresentao seja atraente, pois a primeira impresso, quando
positiva, gera maior aceitao. Elabore uma fala inicial impactante que prenda a ateno do pblico.
Uma boa estratgia contar uma histria ou fazer algum comentrio sobre certos fatos da atualidade, mas tome cuidado para no fazer uma piada de mau gosto ou preconceituosa. preciso preocupar-se em cativar as pessoas.
No incio da apresentao, faa algumas observaes gerais. Informe como a apresentao foi
organizada, os referenciais tericos utilizados (se for o caso) e a durao da palestra. No se esquea,
tambm, de pensar em um bom fechamento. O comeo e o trmino da palestra so considerados
ncoras de uma boa apresentao.
Quando o objetivo da apresentao claro para o palestrante, evita-se, tambm, que ele perca
as referncias do discurso; o famoso branco. Com o objetivo claro, o apresentador consegue, a todo
momento, associar sua fala ao propsito da palestra.
Ao longo de toda a apresentao, mencione os pontos fundamentais; seja assertivo; interligue
os contedos; evite repeties e revise sempre o material.

5.3.2 Escolha do recurso e organizao do material


Definido o contedo, a anlise seguinte : como fazer a apresentao? Ser por meio de um
software? Se sim, considere alguns cuidados:

72

Quanto menos slides utilizar, melhor. Tenha como referncia dois minutos de fala para
cada slide. Ao apresent-los, evite l-los apenas; faa comentrios sobre cada um deles.
Apenas ler os slides demonstra insegurana e falta de domnio do assunto.

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

No utilize muitas cores na apresentao; considera-se adequado usar at trs em cada


slide. Elas devem contrastar com a cor de fundo. Por exemplo, se utilizar cor escura no
fundo, opte por textos com cores claras, como mostra a Figura 5.2.

Figura 5.2 - Exemplo de combinao de cores: texto e fundo.

Defina um padro de fonte e de cor para a apresentao inteira, ou seja, utilize a mesma
cor e o mesmo tamanho de fonte em todos os slides, alterando-os apenas em ttulos ou
para destacar algo. D preferncia s fontes sem serifa (ou retas). Evite deixar o texto
em caixa-alta (todas as letras maisculas), pois essa formatao provoca cansao visual.
Observe a Figura 5.3.

Figura 5.3 - Exemplo de slides com diferentes fontes.

Se quiser inserir animaes na apresentao, tome cuidado para no exagerar; caso contrrio, elas podem atrair mais ateno do que voc (a no ser que esse seja o propsito).

Evite ativar o tempo automtico da apresentao de slides, pois improvvel que voc
consiga a mesma sincronia.

Uma apresentao de slides no deve ter muitas palavras, mas o ideal que no seja muito
concisa. Um bom conjunto de slides serve como guia para o apresentador, a fim de que ele
no se perca, mas tambm til plateia, que pode retomar o contedo, caso se distraia
em algum momento. Veja um exemplo na Figura 5.4 e tire suas prprias concluses.

Tcnicas de Apresentao

73

tele52 /Shutterstock.com

tele52 /Shutterstock.com

Figura 5.4 - Exemplo de contedos dispostos nos slides.

Amplie seus conhecimentos


Slides com muitos textos podem demonstrar que o apresentador no est seguro quanto ao contedo da palestra. Para
evitar textos em excesso, utilize a regra dos sete; ela diz que cada slide deve ter no mximo sete linhas e cada linha
deve ter um limite de sete palavras. Aproveite essa dica para fazer boas apresentaes!

Sempre que possvel, inclua nos slides gravuras e grficos para complementar uma ideia.
Lembre-se de que uma imagem vale por mil palavras! Se utilizar um grfico, verifique se
ele est adequado informao. Se utilizar uma tabela, disponha a informao de maneira
simples, facilitando o entendimento. Sugere-se no inserir muitos grficos no mesmo
slide. De preferncia, distribua-os em diferentes slides.

Segundo Mattos (2005), durante uma aula ou apresentao, tm-se melhores resultados com
relao ao aprendizado e absoro das informaes quando se integram vrias mdias e processos dinmicos s atividades, conforme demonstrado na Figura 5.5. O autor aponta, ainda, que
recordamos:

10% do que lemos;

20% do que escutamos;

30% do que vemos;

50% das trocas que fazemos com os outros;

70% quando fazemos;

90% quando ensinamos os outros.

74

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Fonte: MATTOS, 2005, p. 81.

Figura 5.5 - Eficcia dos diferentes meios de aprendizagem.

Conforme o objetivo da apresentao, verifique as estratgias mais adequadas para atingi-lo.


A sugesto integrar recursos; assim, a apresentao fica mais dinmica e promove melhor entendimento das informaes repassadas. Estimule positivamente o pblico-alvo, mas tome cuidado para
no contar piadas em demasia, rir demais e dizer frases de efeito, mas sem ter uma boa mensagem
para transmitir.

5.4 Aspectos relevantes sobre o pblico-alvo


importante sempre conhecer o pblico-alvo da palestra. Imagine preparar uma apresentao
para professores e, ao chegar escola, descobrir que o pblico-alvo so as crianas!
Ao realizar uma palestra, procure saber quantas e quais pessoas estaro presentes, a faixa etria
etc. Se for em uma empresa, identifique os profissionais que estaro presentes: a diretoria, os gerentes e coordenadores, a equipe operacional ou de produo etc. Procure saber, ainda, se a apresentao ser interna ou externa organizao.
De acordo com o pblico-alvo, voc deve elaborar diferentes abordagens, ou seja, se fizer uma
apresentao para jovens, utilize linguagem mais coloquial e exemplos relacionados ao dia a dia
deles. Se o pblico-alvo for composto de profissionais da alta hierarquia de uma empresa, utilize linguagem mais formal e exemplos adequados.
Se possvel, procure identificar os valores da plateia: se adepta de religio especfica ou de
algum partido poltico. Dessa forma, pode evitar alguns desconfortos e, at mesmo, conflitos durante
a apresentao.
Cabe ao apresentador fazer com que o pblico-alvo entenda a sua apresentao; portanto,
conhea-o para que a mensagem seja transmitida de forma respeitosa e com a menor resistncia
possvel.

Tcnicas de Apresentao

75

5.5 Aspectos relevantes sobre o local da apresentao


muito importante saber o local onde ser realizada a apresentao. preciso verificar, ainda,
se existe projetor (data show) e espao para a projeo dos slides, bem como caixa de som, alm de
saber as dimenses do auditrio e se haver necessidade de microfone. Se sim, vale ressaltar que
voc deve test-lo e posicion-lo de maneira que a voz no fique muito alta nem muito baixa.
Se o evento tiver a participao de vrios palestrantes, procure conhec-los com antecedncia,
saber quem vai compor a mesa, quem o organizador do evento, o tempo disponvel para cada uma
das falas etc. Assim, voc saber como proceder diante do cenrio encontrado.
Verifique a iluminao, a disposio dos mveis (para movimentar-se sem problemas ao longo
da apresentao) e a temperatura do ambiente. Se houver aparelho de ar condicionado na sala, cuide
para que a temperatura fique agradvel, entre 21 e 24 graus. Temperaturas muito altas ou baixas dificultam a concentrao de todos.
Tambm existem apresentaes para um pequeno grupo de pessoas, como uma reunio.
Nesses casos, comum utilizar o prprio notebook para a apresentao do contedo, podendo-se
contar, ainda, com o apoio de um tablet ou, at mesmo, de um material impresso entregue a cada
participante.
Depois de todas as orientaes passadas, voc deve estar se perguntando: ser que consigo realizar uma boa apresentao? Faa um teste em sua casa e grave-o. Depois, projete a apresentao no
computador e tire suas prprias concluses. Certamente voc conseguir!

Vamos recapitular?
Neste captulo, voc conheceu as principais tcnicas de uma boa apresentao, atividade importante para qualquer profissional. preciso estar sempre pronto para realizar uma palestra, o que pode
gerar, a qualquer momento, novas oportunidades!
Aprendeu que, ao elaborar uma apresentao, preciso estar atento aos seguintes elementos:
pblico-alvo, mensagem a ser transmitida, local da apresentao e instrumentos necessrios.

Agora com voc!

76

1)

Que tal elaborar uma lista com os principais pontos a serem verificados antes de uma
apresentao? Separe-a em partes, conforme a estrutura deste captulo.

2)

Aps conhecer as tcnicas de apresentao, elabore uma palestra sobre algum aspecto do empreendedorismo e agende um horrio com seu professor e faa a apresentao na sua sala. Ao final, solicite o parecer de seus colegas de classe. Pea a eles que
indiquem os pontos fortes e fracos da apresentao. Extraia dos apontamentos fornecidos todas as oportunidades de melhoria possveis.

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

6
Negociao Eficaz

Para comear
Neste captulo, voc aprender os principais conceitos e aspectos de uma negociao eficaz. Para
isso, so apresentadas as principais habilidades exigidas dos negociadores, bem como os perfis desses
profissionais durante um processo de negociao. Ver, ainda, os tipos de negociao com base nos
resultados: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha e perde-perde. Voc perceber que j realiza, no dia
a dia, vrias negociaes; agora, conhecendo as tcnicas, pode ter melhores resultados!

6.1 O que negociao?


Profissionais de vrios segmentos lidam continuamente com negociaes, o que exige o conhecimento de alguns conceitos e tcnicas.
Para estabelecer relacionamentos, implantar uma ideia, vender servios e constituir grupos
de trabalho, o profissional precisa negociar. Em outras palavras, a negociao est sempre presente. Negociar faz parte da interao social e tem ligao direta com os relacionamentos pessoais.
A boa negociao est, portanto, associada aos processos de comunicao vistos anteriormente.
Em uma negociao, duas ou mais pessoas interagem a fim de compartilhar interesses, de
maneira que todas obtenham ganhos. Ademais, as negociaes so afetadas diretamente pela personalidade dos indivduos envolvidos.

77

O bom negociador concilia os interesses das partes envolvidas sem se valer de agressividade e
coero. A negociao deve proporcionar acordos legtimos, dentro de limites aceitveis, sem prejuzo para as partes interessadas e para as relaes pessoais. Negociar uma arte; envolve tcnicas e
mtodos bem apurados. Negociar resolver problemas.
Podemos conceituar negociao eficaz como o ato de ajustar os interesses das partes envolvidas conforme os objetivos pretendidos. Negociar exige barganhar, discutir intenes e pontos
de vista, conhecer estratgias de persuaso, realizar desejos, reduzir conflitos, evitar complicaes
jurdicas, harmonizar as diferenas e promover dilogos; exige, ainda, flexibilidade, como mostra a
Figura 6.1.

Figura 6.1 - Negociao consiste em mudar de posio.

Perceba que negociar faz parte do cotidiano. A todo momento negociamos algo. Veja, a seguir,
alguns exemplos:

Vendedores de carros negociam preos, modelos e formas de pagamento.

Administradores negociam com a equipe a soluo de problemas relacionados organizao.

Pais negociam com os filhos os horrios de estudo, de lazer e de atividades extras.

Executivos negociam entre si a compra e a venda de produtos e das prprias empresas.

Maridos negociam com as esposas o local onde vo passar o fim de semana.

Pases negociam acordos comerciais e fiscais.

Artistas negociam patrocnios.

O departamento de operaes negocia os horrios das atividades com o setor de atendimento.

E voc, o que negociou hoje?

78

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

6.2 Atitudes de um negociador eficaz


Para conduzir bem uma negociao, necessrio estar atento a diversas variveis que podem
ou no ser controladas. Os principais aspectos a serem considerados para uma negociao eficaz so
os seguintes:

Ter conduta tica: difcil definir o que tico, em razo dos diferentes pontos de vista
da sociedade. De qualquer forma, honestidade, por exemplo, um princpio universal e
bem-aceito em todas as culturas, portanto deve fazer parte das negociaes. Ser coerente,
respeitar o prximo e ter intenes claras inspiram na outra parte confiana, elemento
essencial para um processo de negociao eficaz.

Ter autoconhecimento: preciso conhecer os prprios limites para saber at onde avanar
e quando recuar, o que possvel absorver e como se afastar de situaes para no perder
o autocontrole.

Conhecer a outra parte: procure saber com quem voc vai negociar. Se possvel, descubra
seu perfil psicolgico, alm de gostos, hobbies, preferncias e qualidades pessoais. Essas
variveis afetam a maneira como voc deve se vestir, a linguagem a ser adotada e o modo
como deve abordar a negociao. Esse assunto ser apresentado com mais detalhes ainda
neste captulo.

Ter objetivos claros: ao ter metas claras, voc pode se preparar melhor para definir as
estratgias adequadas. importante saber at que ponto negociar e os fatores que podem
ser desconsiderados.

Conhecer os objetivos do interlocutor: assim como importante ter objetivos claros,


necessrio conhecer os objetivos da outra parte. Esse conhecimento uma das variveis
que afetam diretamente a estratgia e o limite da negociao.

Ter flexibilidade durante a apresentao das ideias, opinies e argumentaes: no decorrer


das negociaes, pode ser necessrio revisar os posicionamentos colocados.

Entender o contexto da negociao: os resultados de uma negociao variam segundo o


contexto em que ela ocorre, incluindo: o que negociado, com quem se negocia e para
quando, as condies oferecidas e o motivo da negociao.

Entender o que no foi falado: muitas vezes, aspectos que deixaram de ser discutidos fornecem indcios sobre fatores importantes que devem ser analisados criticamente, para que
seja possvel entender melhor os motivos da omisso. A comunicao no verbal tambm
transmite muitas informaes.

Saber dizer no: ter objetivos claros e princpios ticos bem definidos para conduzir a
negociao facilita a contraposio de alguma ideia, a fim de no aceitar condies inadequadas aos seus objetivos. Em outras palavras, necessrio saber dizer no sem ofender
a outra parte.

Evitar falar mal da concorrncia e de outras pessoas: procure ressaltar os aspectos positivos de sua proposta, as vantagens dela em relao ao mercado e os possveis ganhos de
ambas as partes se a condio proposta for aceita.

Negociao Eficaz

79

Ser um bom ouvinte: necessrio entender o que a outra parte deseja, bem como suas
argumentaes e aspiraes. Para isso, preciso saber ouvir. Uma das maneiras de estimular essa habilidade por meio de perguntas; pode-se, tambm, reiterar colocaes feitas pela outra parte, a fim de confirmar o entendimento das ideias apresentadas. Para mais
detalhes, basta consultar o Captulo 3.

Usar adequadamente a linguagem: evite linguagem coloquial se estiver negociando profissionalmente. Se a negociao envolver profissionais tcnicos, use jarges da rea; se envolver pessoas leigas, evite termos rebuscados que possam dificultar a negociao.

Dispor de documentos: conforme a negociao, leve os contratos firmados anteriormente


ou outros documentos que facilitem a apresentao de fatos que comprovem a argumentao e ajudem a definir propostas.

Promover o consenso: em uma negociao, importante que as pessoas envolvidas cheguem s mesmas concluses sobre as decises tomadas. Evite negociaes baseadas em
votos da maioria, tendo em vista que a tendncia da minoria comportar-se de forma
contrria deciso tomada, enquanto o consenso oriundo da articulao entre as partes.

Diminuir os pontos divergentes: procure identificar com antecedncia os pontos discordantes entre as partes que participaro da negociao. Verifique como esses aspectos podem ser amenizados, para que no haja preconceitos que dificultem o andamento
da negociao.

Administrar a durao da negociao: verifique o tempo disponvel para negociar, inclusive


o das partes envolvidas. importante respeitar o tempo definido para que a conversa tenha
a objetividade necessria. As negociaes podem ter maus resultados se uma das partes
administrar inadequadamente o tempo, perdendo horas com discusses irrelevantes.

Evitar interrupes: muito comum ver negociaes constantemente interrompidas


por chamadas telefnicas. Mantenha o celular no modo silencioso. Caso no seja possvel, antes de iniciar uma reunio de negcios, avise que deixar o celular ativado porque aguarda uma ligao importante. As interrupes atrapalham a sequncia lgica
da negociao.

Considerar o ambiente em que ocorre a negociao: escolha um local adequado para iniciar a negociao. muito comum agendar reunies de negcio no horrio do almoo
ou do caf, no fim da tarde, para obter um ambiente descontrado, no qual a negociao
esteja livre das presses do local de trabalho.

Saber argumentar: esteja preparado para discutir o assunto a ser negociado. Tenha informaes disponveis para que possa contrapor argumentos e justificar suas colocaes. Se
for necessrio retomar uma negociao, levante o histrico da reunio anterior para saber
o que j foi discutido.

No se desculpar no incio da negociao: nem sempre pedir desculpas sinal de educao. Se voc chegar atrasado, de bom-tom desculpar-se; no entanto, pedir desculpas no
incio da negociao por desconhecer o assunto a ser tratado, por exemplo, pode deix-lo
em posio de descrdito.

80

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Anotar os comentrios feitos durante a negociao: sempre leve uma ficha para registrar as informaes trocadas durante a negociao. Muitas vezes, ela ser til para retomar pontos-chave esquecidos, importantes para o alcance dos objetivos traados.

Um negociador eficaz assume todas as posies anteriormente citadas. Sua conduta pode trazer muitas vantagens em uma negociao.
Fique de olho!
Um bom negociador sabe lidar com diferentes percepes, sentimentos de frustrao e de raiva, bem como pessoas que
tm dificuldade para se comunicar e, ainda, convivem com interesses opostos.

6.3 Estilos de negociadores


possvel identificar vrios perfis de negociadores, conforme sua postura em uma reunio de
negcios. Escolhemos, para este captulo, alguns estilos, classificando-os da seguinte forma:

Estilo baseado na tica: jogador, idealista e pragmtico.

Estilo baseado no objetivo do acordo: colaborativo (amigvel) e competitivo (radical).

Estilo baseado na barganha: afvel e spero.

Estilo baseado no grau de formalizao dos negociadores: formal e informal.

Estilo baseado no entusiasmo dos negociadores: dominante e condescendente.

6.3.1 Estilo baseado na tica


Caracteriza-se por trs perfis (MELLO, 2003):

Jogador: o negociador encara a negociao como um jogo sem regras sociais. Os blefes
e as demais tcnicas enganosas so aceitos livremente, mas no permitido quebrar as
regras do prprio jogo. Todos os negociadores devem conhecer as regras e aplic-las, mas
isso no uma constante. O limite entre a fraude e o blefe quase imperceptvel. Os resultados geralmente ficam na relao ganha-perde (o Tpico 6.4 explica em detalhes os tipos
de negociao). No h confiana nas relaes.

Idealista: consideram-se as regras sociais, contrariamente ao estilo jogador. Os negociadores so sinceros e honestos, mas no deixam claras as suas posies se no forem questionados. Se necessrio, eles se utilizam das mentiras sociais (aquelas aceitas para manter
os bons relacionamentos). Negociadores idealistas respeitam a sociedade e confiam nela.
Esse estilo geralmente demonstra pouco poder de negociao. O valor dado tica pode
prejudicar possveis acordos. O idealista no se sente seguro ao negociar com o jogador.

Pragmtico: postura intermediria em relao aos jogadores e idealistas. A mentira considerada necessria, mas, se houver outra opo, prefere-se no usar esse artifcio. So

Negociao Ecaz

81

negociadores prudentes; acreditam que blefes e tticas enganosas devam ser evitados, mas
eles podem ser usados por questo de convenincia e no por crena a fim de atingir
os objetivos. Aparentemente, o estilo pragmtico ideal nas relaes comerciais, pois
mais vantajoso que as posturas anteriores.
Fique de olho!
Negociadores do estilo jogador costumam considerar os idealistas inocentes e distantes da realidade, enquanto os idealistas veem os jogadores como agressivos e egostas.

Voc deve estar se perguntando: afinal, que postura devo adotar? No existe resposta nica
nem correta. Tudo depende da negociao e do negociador com quem voc deve lidar. Aplique
aquela que mais o satisfaa e atenda aos interesses da negociao.
As negociaes organizacionais so afetadas por questes como: lucro, concorrncia, legalidade das operaes, conhecimento dos elementos envolvidos, riscos ligados a acordos ou a resultados no obtidos, valor dos investimentos envolvidos, recompensas e vantagens decorrentes de
resultados alcanados. A grande questo : como a tica permear esses tipos de negociao? Esse
o desafio!

6.3.2 Estilo baseado no objetivo do acordo


Amato (2002) sugere os seguintes estilos de negociador:

Colaborativo/amigvel: observa os interesses da outra parte e se esfora para atend-los;


ao mesmo tempo, busca seus prprios interesses. Negociadores assertivos sempre atuam
para que ambas as partes atinjam suas metas; negociadores complacentes tendem a favorecer a outra parte. Melhores resultados so atingidos pelos negociadores assertivos.

Competitivo/radical: valoriza suas ideias e seus objetivos em detrimento da outra parte.


Tem comportamento mais agressivo; sempre quer ganhar. Suas ideias devem prevalecer.
A negociao com pessoas que apresentam esse perfil ocorre em harmonia desde que os
interesses dela sejam atendidos; caso contrrio, as negociaes se tornam conflituosas.

6.3.3 Estilo baseado na barganha


De acordo com Fisher, Urye Patton (2005), existem negociadores com perfil afvel e spero.
Veja suas caractersticas a seguir.

Afvel: valoriza a manuteno do relacionamento amigvel. Busca acordos; lana ofertas. Trabalha por um resultado compartilhado com as partes envolvidas. Mantm o
relacionamento por concesso e cesso. amistoso com o problema e com as pessoas;
confia sempre no outro. Tem flexibilidade de negociao, sabe evitar a presso e ceder a
ela, quando necessrio.

82

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

spero: os outros negociadores so vistos como adversrios. Ele busca a vitria pela meta.
Faz ameaas e insiste em suas posies. Mantm o relacionamento pela cesso da outra
parte. spero com as pessoas e com o problema. Desconfia sempre da outra parte;
rgido para fazer prevalecer suas posies e gera presso.

Os estilos apresentados podem ser classificados conforme a Figura 6.2.

Figura 6.2 - Estilos de negociadores versus interesses.

6.3.4 Estilo baseado no grau de formalizao dos negociadores


Em um processo de negociao, tambm encontramos pessoas com diferentes nveis de formalizao. Os estilos de negociador podem ser:

Formal: sistemtico; controla todas as suas falas; no fica relaxado durante a negociao
e se apresenta de forma tensa. srio e no cede espao para distraes e conversas paralelas; mantm-se frio e distante; no demonstra seus sentimentos.

Informal: distrado, quase impulsivo; demonstra seus sentimentos. Tambm descontrado, espontneo, de fcil acesso, entusiasmado e voltado para as relaes externas.

6.3.5 Estilo baseado no entusiasmo dos negociadores


Nessa classificao, encontramos dois tipos preponderantes: o dominante e o condescendente.

Dominante: gil; pensa muito rapidamente e tem personalidade forte. Tambm


ambicioso, ativo, tem iniciativa e autonomia no agir, enfrenta situaes e demonstra
assertividade.

Condescendente: age de forma reativa; paciente e passivo. Espera ser convocado para
uma negociao, demonstrando-se ponderado, reflexivo e no competitivo.

Vale lembrar que todos os negociadores, de alguma forma, conhecem os estilos e as tticas de
negociao. O ideal sempre atingir os objetivos de ambas as partes, satisfazendo os diversos interesses. Utilize valores pessoais para nortear o estilo da negociao. Busque sempre a melhor estratgia de acordo com a situao e o contexto.
Se, ainda assim, no souber como agir, acompanhe a reflexo proposta na Figura 6.3.

Negociao Eficaz

83

Figura 6.3 - Fluxo para uma reflexo tica sobre a conduo de uma negociao.
Fique de olho!
Existem profissionais especficos da rea da negociao. Eles possuem tantas habilidades para negociar que so contratados com esse objetivo. Geralmente, so bem remunerados e conseguem muitas vantagens com os acordos realizados.

Podemos concluir, neste tpico, que o profissional que atua com negociaes precisa conhecer
todos os estilos de negcio, alm de apresentar as seguintes caractersticas:

ter muita flexibilidade para conseguir os acordos;

saber lidar com conflitos;

lidar bem com o trabalho em equipe;

comunicar-se bem e ouvir bastante;

ter criatividade e esprito inovador;

saber lidar com a diversidade e a multifuncionalidade;

rapidez no pensamento;

percepo do contexto da negociao.

84

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

6.4 Tipos de negociao


Em uma negociao, possvel obter quatro resultados: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha e perde-perde.

Ganha-ganha: como o prprio nome j diz, uma negociao em que as partes envolvidas
atingem seus objetivos de forma satisfatria. Nessa negociao, so desenvolvidos relacionamentos duradouros. Os negociantes fazem concesses e evitam situaes constrangedoras para as partes envolvidas; buscam o estado contnuo de colaborao. Voc deve
estar se perguntando: como possvel conseguir esse tipo de acordo? Eles trocam muitas
informaes e questionamentos at chegar ao entendimento geral da situao; procuram
fortalecer a confiana, compartilhando dados. Se for preciso, reveem a negociao,
mesmo que ela j tenha sido finalizada. Como o objetivo a satisfao de todas as partes,
investe-se tempo na relao.

Ganha-perde: provvel que os acordos no sejam mantidos a mdio prazo; a tendncia


no haver novas negociaes; a parte perdedora acaba por rejeitar os envolvidos no processo. O negociador que trabalha nesse sentido busca apenas o cumprimento de suas prprias metas, mesmo que o outro saia perdendo. Essa negociao baseada na competio.

Perde-ganha: ocorre quando uma das partes entrega a negociao apenas a favor do outro,
mesmo sabendo que est perdendo. tpica de negociantes que no tm pacincia para
buscar um acordo. Essa negociao tambm baseada na competio.

Perde-perde: inerente s negociaes que no chegam a nenhum acordo; as partes envolvidas no fazem concesses e as relaes de confiana ficam desgastadas. Ningum ganha;
pelo contrrio, todas as partes envolvidas perdem. Essa negociao baseada na competio.

6.5 Fatores culturais que afetam a negociao


As negociaes podem ser afetadas por questes culturais. Todos lidamos, de alguma forma,
com culturas variadas, seja na sociedade como um todo, nas organizaes sociais (igrejas, clubes,
associaes), nas escolas em que estudamos ou nas empresas em que trabalhamos.
Se voc j estudou ou trabalhou em diferentes localidades, deve ter percebido que, em cada
uma delas, as pessoas se comportam de uma maneira. Tambm possvel notar diferenas de conduta, crena, regra, valor e atuao entre chefias, subordinados e clientes. Esses elementos constituem a cultura organizacional, Figura 6.4.

Figura 6.4 - Elementos de uma cultura organizacional.

Negociao Eficaz

85

A cultura organizacional intangvel, ou seja, no podemos toc-la; apenas sentida. Ela afeta
o modo como as pessoas se vestem, como as moblias esto organizadas, como as salas so distribudas e como as pessoas tratam as outras.
Em culturas organizacionais muito formais, comum as pessoas se cumprimentarem pelo
sobrenome e no pelo primeiro nome. Nessas organizaes, as relaes de poder tambm so
demonstradas claramente por meio do tamanho das salas e das mesas; pessoas da alta hierarquia
usufruem de salas e mesas maiores. s vezes, essas culturas so to fortes que estimulam, inconscientemente, at as cores das roupas; nesse caso, no nos referimos aos uniformes, mas escolha da
vestimenta pelo profissional.
Para identificar a cultura de uma organizao, fique atento s seguintes caractersticas: estmulo recebido pelos colaboradores para assumir riscos e promover inovaes; preciso no desenvolvimento das tarefas; valorizao dos colaboradores e seu envolvimento no processo decisrio;
estmulo ao trabalho em equipe; nvel de competitividade entre as pessoas; valorizao da estabilidade durante mudanas organizacionais.
A cultura organizacional representa, muitas vezes, a forma como a empresa foi estabelecida e
possui relao muito forte com a personalidade e os valores de seu fundador, que constitui, geralmente, as regras e os princpios norteadores da instituio. O fundador simboliza a gentica da
organizao e a estrutura do pensamento de todas as partes envolvidas; por meio de suas prprias
crenas so estabelecidas as bases da cultura empresarial.
Fique de olho!
Alm da cultura organizacional, definida formalmente ou no, existem as subculturas. Por exemplo: as pessoas que trabalham na rea comercial possuem condutas e atitudes bem diferenciadas das que trabalham na rea financeira. Um dos
motivos que as atividades inerentes a cada rea exigem posturas diversificadas.

Organizaes de grande porte costumam formalizar sua cultura por meio de manuais e
documentos em geral. Neles, so definidas regras de convivncia, instrues para a elaborao
de memorandos e outras documentaes internas, normas de uso da Internet e de outros meios de
comunicao, entre outras orientaes.
Muitas organizaes tambm estabelecem a linha geral de sua cultura ao definir misso, viso
e valores institucionais. A misso consiste na razo de ser de uma empresa: sua finalidade e sua
grande funo. A viso define o objetivo de longo prazo da organizao: onde ela deseja chegar e
como quer estar posicionada no mercado. Os valores definem as principais caractersticas comportamentais esperadas de todos que trabalham direta ou indiretamente para a organizao.
Alm dos aspectos ligados cultura organizacional, preciso levar em conta, no caso de negociaes internacionais, a cultura dos pases envolvidos. Chineses, brasileiros, norte-americanos, franceses, japoneses, latinos possuem posturas e valores que devem ser observados.

86

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Um bom negociador deve ficar atento cultura da pessoa com quem negocia, de acordo com
sua nacionalidade. Isso essencial para a obteno de bons resultados.
A cultura afeta a maneira como as pessoas se sentem, pensam e agem. Fique atento linguagem utilizada e aos gestos da outra parte. Se no souber como os outros negociadores conduzem as
reunies, defina, de incio, algumas regras de conduta. Assim, voc minimiza as dificuldades do processo de negociao.
Tambm importante, ao realizar negociaes com outros pases, conhecer suas regras legais e
tributrias, alm de aspectos religiosos, protocolos de relacionamento, linguagem utilizada nas negociaes e costumes alimentares, pois esses elementos podem facilitar ou impedir uma negociao.
Conhea, na Tabela 6.1, algumas diferenas culturais impactantes entre os negociadores
norte-americanos, japoneses, brasileiros, chineses, ingleses, alemes, argentinos, chilenos, franceses e italianos.
Tabela 6.1 Caractersticas dos negociadores de diferentes pases
Norte-americanos

Japoneses

Realizam planejamento prvio.

Valorizam o relacionamento interpessoal.

Conhecem bem os assuntos negociados.

Mantm-se distantes nas relaes.

Sabem negociar com presso.

Planejam-se muito antes de agir.

Valorizam o cumprimento dos horrios.

Buscam o consenso.

Valorizam os retornos rpidos.

Demonstram grande habilidade de ouvir.

No se deixam levar pela emoo nas decises.

So perceptivos, dedicados e respeitosos.

So geis para tomar decises e iniciar as atividades acordadas.

Buscam resultados de longo prazo.


Ainda consideram as mulheres inferiores aos homens.

Brasileiros

Chineses

Valorizam o relacionamento interpessoal.

So formais nos contatos.

So amigveis e sociveis.

So persistentes.

Buscam obter vantagens nas situaes em geral.

Realizam planejamento prvio.

No realizam planejamento adequado.

Usam as tcnicas de negociao.

Aceitam bem o improviso.

Conhecem bem os assuntos negociados.

No demonstram assertividade e clareza nos objetivos.

Valorizam a troca de presentes durante a negociao.


No tm pressa nas negociaes.
No negociam sozinhos.
No cumprimentam com apertos de mo.

Negociao Eficaz

87

Ingleses

Alemes

Valorizam o cumprimento dos horrios.

No lidam bem com incertezas e improvisos.

So conservadores e clssicos.

Valorizam o contedo das negociaes.

No usam PRIMEIROS nomes prprios, MAS O SOBRENOME.

Tm uma cultura individualista.

No utilizam ttulos acadmicos em suas apresentaes.

So cerimoniosos.

Um desacordo conversado de forma sutil, evitando respostas


diretas, pois so consideradas grosseiras e deselegantes.

Valorizam o status e os membros de alta hierarquia.


Gostam de ser reconhecidos pelos ttulos acadmicos.
Valorizam o cumprimento dos horrios.
So objetivos; no gostam de rodeios.
Valorizam a qualidade e a durabilidade; no buscam preos mais
baixos.

Argentinos
So tolerantes em relao a atrasos, desde que no sejam
abusivos.
Valorizam as titulaes acadmicas.
Gostam de conversar sobre esportes e famlia.

Chilenos
So mais formais.
Valorizam as titulaes.
Valorizam a pontualidade.
Gostam de vinhos e de frutos do mar.

Apreciam churrascos.
Passam muito tempo em cafeterias (se cham-los para um caf,
monitore o tempo).
Franceses

Italianos

So adeptos de relaes formais.

Valorizam a esttica e o bom gosto.

Vestem-se elegantemente.

Valorizam a pontualidade; se possvel, sempre confirmem os


encontros.

Valorizam a pontualidade.
Tm atitudes profissionais e srias nas relaes.
Gostam de conversar sobre famlia, bebidas, viagens etc.
Consideram a privacidade muito importante.

Tm postura profissional.
Apreciam a culinria.
Gostam de ser reconhecidos pelo ttulo e pelo sobrenome.

6.6 Regras para uma negociao estratgica


Para finalizar este captulo, que apresentou os conceitos e as caractersticas de uma negociao eficaz, importante fornecer mais algumas consideraes para que seja possvel obter bons
resultados:

Uma boa negociao pressupe um planejamento adequado; item do Captulo 7.

Defina as possibilidades de negociao e os limites aceitveis antes de inici-la.

Saiba claramente o que deseja alcanar.

Separe as discusses pessoais dos problemas negociados. No confunda as relaes.

Atenha-se ao seu objetivo; no fique discutindo sobre quem tem razo ou a melhor posio. No perca tempo com questes individuais.

Entenda que a outra pessoa envolvida na negociao tem a pea do quebra-cabea


necessria para complet-lo, ou seja, para chegar a um acordo positivo.

88

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Esforce-se para defender seu posicionamento, mas no seja arrogante nem tente sobrepor-se ao outro.

Se perceber que sua estratgia no est adequada, corrija-a em tempo hbil. melhor
ajustar do que perder.

No queira promover uma competio; voc pode sair como perdedor.

Transmita confiana e acredite que voc est conduzindo a negociao da melhor forma.

No prximo captulo, voc ter acesso a mais informaes para que suas negociaes sejam
cada vez mais eficazes.

Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu os principais conceitos envolvidos em um bom processo de negociao. Teve a oportunidade de conhecer os diferentes estilos comportamentais de cada negociador e
como lidar com eles.
Foram apresentados os possveis resultados de uma negociao: ganha-ganha, ganha-perde,
perde-ganha, perde-perde. Cada resultado gera diferentes posicionamentos nos envolvidos, desde sentimentos positivos at negativos, podendo favorecer a constituio de bons relacionamentos a longo prazo
ou, ao contrrio, prejudicar relacionamentos favorveis existentes.
Por fim, recebeu orientaes para a obteno de bons acordos. Dessa forma, possvel perceber
que negociar envolve arte, conhecimento e tcnica.

Negociao Eficaz

89

Agora com voc!

90

1)

Com base nos conceitos apresentados, defina negociao. Na sua opinio, quais fatores devem ser considerados em uma negociao para que ela seja bem-sucedida?

2)

Pesquise em revistas, jornais e matrias na Internet algumas reportagens sobre casos


reais de negociao e faa a seguinte anlise: quem realizou a negociao? Qual foi
o objetivo? Ele foi alcanado? Quais foram as habilidades utilizadas? O resultado da
negociao foi ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha ou perde-perde?

3)

Enumere as principais caractersticas de cada um dos estilos de negociadores. Em


seguida, faa uma autoavaliao para saber em qual perfil voc se enquadra. Ento,
trace um plano de melhoria dos pontos que considerar importantes para o desenvolvimento de sua postura como negociador eficaz.

4)

Pense em um local que voc costuma frequentar e caracterize sua cultura organizacional. Quais so os elementos facilmente perceptveis? Como essa cultura pode afetar uma negociao?

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

7
Fases de uma
Negociao Eficaz

Para comear
Neste captulo, voc aprender a planejar uma negociao a fim de obter resultados eficazes. Perceber que o processo de negociao evolutivo: cada fase tem um objetivo que deve ser atingido para
que a fase seguinte possa ter incio.
Dessa forma, ver que nenhuma negociao deve ocorrer aleatoriamente, mas de modo bastante
racional, sistemtico e estruturado, com objetivos claros para todas as partes envolvidas.
Tambm aprender a identificar uma relao ganha-ganha e busc-la continuamente, atuando
com tica e respeitando as diversidades de uma negociao.

7.1 Viso geral do planejamento de uma negociao


No captulo anterior, voc conheceu vrios aspectos importantes da negociao, principalmente relacionados ao comportamento dos negociadores. Este captulo explica como planejar de
forma estruturada a negociao, com tcnicas que facilitam o acompanhamento de cada uma das
fases, que podem ser retomadas, se necessrio, para adequar a negociao e dar continuidade
ao processo.
Paralelamente ao processo de negociao, existe uma tenso natural do profissional que, a
todo o momento, se questiona: ser que conseguirei atingir os objetivos? Ser que haver acordo?

91

Serei compreendido? Como a outra parte reagir? A negociao ser tica e harmoniosa ou conflituosa, com blefes?
Mello (2003) representou esse estado de tenso natural em um processo de negociao
em um grfico, adaptado na Figura 7.1, que demonstra um aumento do estado de tenso ao longo
da negociao; mas, ao final, medida que o processo encaminha para a finalizao, a tenso
diminuda.
Referimo-nos, no caso, a uma negociao que passou, com sucesso, por todas as fases explicadas mais adiante. Caso a negociao no ocorra conforme o esperado, o estado de tenso pode
aumentar e durar mais. Se houver muitas intercorrncias durante a negociao, no deixe de solicitar ajuda e, se necessrio, pea empresa que convoque um mediador, a fim de reduzir ou eliminar as tenses.
Alguns profissionais so especializados em mediar conflitos em negociaes, portanto no
se sinta constrangido caso passe por essa situao. Em negociaes entre grandes corporaes, por
exemplo, ou entre pases envolvidos em disputa comercial e poltica e desacordos judiciais, entre
outras situaes adversas, comum a figura do mediador.

Fonte: Adaptado de MELLO, 2003, p. 65.

Figura 7.1 - Fases da negociao versus nvel de tenso.

Uma negociao pode ser estruturada em seis fases, representadas na Figura 7.2. Se o propsito de cada fase no for atingido, isso pode prejudicar toda a negociao. As orientaes de cada
etapa devem ser repassadas s partes envolvidas com tica, sempre buscando um acordo amigvel
e sustentvel.

92

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Figura 7.2 - Passos para uma negociao estruturada e eficaz.

7.2 Planejamento: preparo para a negociao


Realizar uma negociao sem planejamento muito arriscado, pois voc pode deixar de abordar aspectos importantes. Dedique-se fase de planejamento e usufrua de todo o processo posterior.
Caso ela no seja bem executada, as outras fases podem nem ocorrer! Para essa etapa, sugerimos as
orientaes dos tpicos a seguir.

7.2.1 Defina o objetivo


Identifique o que deseja com a negociao e defina uma maneira de verificar se a meta traada
foi atingida ou no; se possvel, crie um referencial quantitativo/numrico para determinar isso.
Por exemplo, imagine que voc vai negociar uma renovao contratual, estimando um
aumento de 20% sobre o valor do contrato atual. Voc pode dizer que o objetivo renovar o con-

Fases de uma Negociao Eficaz

93

trato, considerando um aumento de 20% sobre o valor do acordo atual, e que o prazo para renovao
de 60 dias.
Para definir metas, utilize a tcnica SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic,
Tangible), indicada na Figura 7.3.

Figura 7.3 - Tcnica SMART: metas especficas (Specific), mensurveis (Measurable),


alcanveis (Attainable), realistas (Realistic) e tangveis (Tangible).

Ter objetivos claros uma das formas de garantir o sucesso da negociao. Veja um exemplo
de uso da ferramenta SMART na Tabela 7.1.
Tabela 7.1 Aplicao da ferramenta SMART
Meta especfica (Specific)

Aumentar o valor do contrato.

Meta mensurvel (Measurable)

Aumentar em 20% o valor do contrato.

Meta alcanvel (Attainable)

Ser possvel incorporar novas tcnicas de gesto. Todos os envolvidos ficaro mais satisfeitos ao atingir a meta.

Meta realista (Realistic)

O aumento dos servios justifica a cobrana adicional.

Meta tangvel (Tangible)

O valor adicional em razo dos servios realizados.

7.2.2 Levante informaes


Conhea a pauta da negociao; estude e pesquise informaes referentes a ela. Tenha dados
atualizados sobre as questes envolvidas. Essas informaes permitem criar argumentos, aumentando a capacidade de persuaso, e fornecem uma viso mais ampla da negociao, incluindo possibilidades e concesses.
Se a negociao for tcnica, procure familiarizar-se com palavras e informaes da rea.
Assim, voc transmitir maior credibilidade. Pesquise os aspectos legais que envolvem essa
negociao.
Por exemplo, se a negociao envolver hospitais e uma operadora de plano de sade, necessrio conhecer a Lei n. 9.656/98 (que regulamenta planos privados de assistncia sade no pas) e
toda a regulamentao da rea, pois o conhecimento legal e o funcionamento de cada uma das partes influem diretamente nas decises.
O uso da Internet para o levantamento de informaes essencial. Ao negociar com uma
empresa, visite o site dela; veja os produtos e servios que ela oferece. Procure identificar os valores

94

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

dessa empresa de acordo com os contedos publicados. Verifique, ainda, se ela participa de redes
sociais e se as informaes esto atualizadas.
muito interessante, ao iniciar a negociao, comentar a pesquisa realizada, enfatizando
algum ponto importante acerca do que foi publicado sobre a empresa. Se a negociao envolver
valores ou pagamentos de despesas passadas ou futuras, verifique nos sites os comentrios dos clientes sobre aquela empresa.
Mesmo que a negociao envolva uma pessoa, no uma empresa, essencial saber com quem
voc est falando.

7.2.3 Conhea a pessoa com quem vai negociar


No captulo anterior, apresentamos vrios estilos de negociadores. Identifique se possvel,
antes da negociao o estilo da pessoa com quem pretende negociar; assim, voc pode se preparar adequadamente e saber como lidar com ela. Tambm levante as informaes citadas no tpico
anterior.
Se a negociao for entre empresas, tambm importante conhecer o canal de negociao da
organizao. No mundo empresarial, vrias pessoas participam de um processo de negociao, no
apenas o negociador que estar na reunio.
Por exemplo, se a negociao for comercial, para vender produtos e servios, necessrio
identificar previamente os participantes, conforme a Figura 7.4. Saiba quem deseja negociar, quem
so os influenciadores, os decisores, os compradores, entre outros, pois todos exercem um papel
importante ao longo do processo de negociao.

Figura 7.4 Possveis participantes de uma negociao empresarial.

Veja, na Tabela 7.2, o papel de cada um desses participantes no processo de negociao.


Tabela 7.2 Participantes de uma negociao empresarial e seus papis
Solicitante

a pessoa que gera a solicitao com base em alguma necessidade. Nem sempre ela
estar presente na negociao.

Influenciador

Geralmente, o profissional tcnico que entende do assunto e sabe como resolver


determinadas situaes. Costuma participar da negociao com o intuito de validar
tecnicamente o que discutido.

Decisor

Profissional que decide se a negociao ser concretizada. Normalmente, no est


presente na negociao.

Comprador

quem compra um produto ou servio. Geralmente, participa da negociao.

Beneficirio final

a pessoa que se beneficia dos servios ou produtos negociados. Em alguns casos, ela
participa da negociao, para garantir que suas necessidades sejam atendidas.

Fases de uma Negociao Eficaz

95

Fique de olho!
A pessoa que retm o poder de deciso evita, muitas vezes, participar do processo inicial de negociao. uma estratgia
para flexibilizar as possibilidades. O decisor deixa que um representante negocie determinados acordos e, geralmente,
sugere opes diversas para atingir um resultado; ele somente participa das reunies se for imprescindvel. uma forma
de conceder maior elasticidade s negociaes. Essa tcnica muito recomendada!

Quanto maiores os valores, riscos e impactos envolvidos, maior o nmero de participantes


diretos ou indiretos da negociao.
As negociaes na rea pblica, por exemplo, costumam ser lentas e ter a participao de muitos profissionais. No Brasil, um dos fatores que promovem essa lentido a Lei n. 8.666/93, que
define as regras de licitao.

7.2.4 Separe as pessoas do problema


Ao iniciar uma negociao, evite misturar relaes pessoais e profissionais. Identifique o objetivo e o problema da negociao. No permita, ainda, que sentimentos e emoes afetem o desempenho da negociao.
Caso no se sinta vontade para negociar com uma pessoa, solicite ajuda ou transfira a negociao. Informe que existe conflito pessoal ou de interesse com a outra parte.

7.3 Identificao das necessidades


Essa fase identifica os objetivos da outra parte envolvida na negociao. Vale ressaltar que, na
fase anterior, voc j definiu o seu objetivo. Agora, a vez de identificar as metas da outra parte
interessada.
Como sugerimos, neste livro, o emprego da negociao ganha-ganha, que possui como meta
um acordo colaborativo e tico, favorecendo as duas partes envolvidas, imprescindvel que voc
esteja atento aos interesses do outro negociador.
Para isso, faa perguntas amplas e converse abertamente com a outra parte. Pergunte o que ela
deseja, quais so suas necessidades e que tipo de acordo seria mais agradvel. Alm de ampliar as
suas possibilidades de percepo, esses questionamentos geram mais confiana na relao e podem
criar outras alternativas no identificadas inicialmente.

7.4 Definio de posies e regras


importante estabelecer regras para que a negociao ocorra dentro de princpios ticos,
legais e morais. Esclarea o seu limite de negociao; diga o que pode ser aceito ou no. Tudo que
combinado previamente facilita acordos futuros.
Veja com a outra parte, tambm, os limites e as possibilidades dela. Busque o dilogo como
elemento para o equilbrio ao definir acordos.

96

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Em algumas negociaes, as regras so definidas pela rea jurdica da organizao. Nesse


caso, importante conversar com os profissionais dessa rea e tirar todas as dvidas de antemo ou
mesmo durante a negociao. No encerre uma negociao antes do parecer final do jurdico; assim,
voc evitar problemas para todos os envolvidos.
comum documentar os limites da negociao, como valores, prazos, especificaes, entre
outros elementos essenciais. Dessa forma, quem solicita a negociao passa para o negociador todas
as orientaes por escrito. Cabe ao negociador, ento, utiliz-las para estabelecer mais claramente,
com a outra parte, as posies e regras.

7.5 Teste das propostas


Neste ponto da negociao, comum fazer as seguintes perguntas: a proposta est adequada? Escolhemos as melhores alternativas? Existem outras opes? Para isso, os seguintes cuidados so fundamentais:

Ter flexibilidade: essencial para o sucesso da negociao. Ela permite acordos ganha-ganha, pois a negociao no norteada por imposies, posies unilaterais e uma
nica possibilidade, mas flexvel, podendo abranger diferentes concesses. A falta de flexibilidade pode dificultar e at mesmo cancelar uma negociao, alm de gerar uma situao constrangedora para os envolvidos.

Ter diversos planos e alternativas: voc j imaginou realizar uma negociao e perceber
que o objetivo da outra parte totalmente diferente do que voc tinha imaginado? Isso
pode acontecer, mesmo que voc tenha realizado adequadamente as fases anteriores.
O que fazer em uma situao dessas? Mais uma vez, importante demonstrar flexibilidade e estar aberto a outros planos. Em outras palavras, necessrio ter planos para situaes adversas. Ento, faa a seguinte pergunta: quais so os planos disponveis para a
negociao? nesse momento que voc deve recorrer aos seus limites e concesses. Evite
ter uma nica soluo; caso contrrio, a negociao ficar muito restritiva e com poucas
possibilidades de acordo.

Estar preparado para diferentes condies: quando negociar concesses, se necessrio,


condicione-as a outros ganhos. Por exemplo, se voc aceitar um acordo por um valor
abaixo do esperado, mas sugerir, por exemplo, que a contratao dos estagirios seja responsabilidade da outra parte, abrir mo de um retorno financeiro maior, mas, em compensao, diminuir as despesas com recrutamento.

Fazer anotaes ao longo da negociao: anote as informaes repassadas, pois voc precisar delas ao final da negociao, quando deve ler todos os tpicos discutidos e verificar se os acordos foram compreendidos. melhor garantir o entendimento dos itens
acordados do que gerar dvidas posteriores e mal-entendidos. Algumas organizaes
sugerem que a negociao seja registrada para futuras pesquisas ou mesmo para a superviso de uma rea ou substituio de um colaborador. Dessa forma, a empresa mantm
o histrico das ocorrncias. Muitos profissionais que trabalham com negociao se queixam, s vezes, de precisar fazer anotaes, alegando que elas tomam muito tempo, mas
registrar as informaes e mant-las disponveis so itens essenciais para a manuteno

Fases de uma Negociao Eficaz

97

empresarial. Veja, na Figura 7.5, um modelo de ficha de negociao, que pode ser adaptado conforme a necessidade.
Ficha de negociao

Data da negociao: ___/___/___Data do fechamento: ___/___/___Negociador: ______________________________

Nome do cliente:_______________________________________ Empresa:___________________________________

Endereo:_______________________________________________ Cidade: __________________________________

Telefone:_________________Fax:_________________E-mail:______________________________________________

Perfil do cliente:___________________________________________________________________________________

Quem solicitou a visita? Cliente ( )

A prpria empresa ( )

Objetivo da negociao: ____________________________________________________________________________

Contato

Nome do profissional

Cargo

Tem poder de deciso


( )Sim ( ) No
( )Sim ( ) No

Histrico da negociao
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________

Figura 7.5 - Modelo de ficha de negociao.

7.6 Negociao e soluo de problemas


Verifique se todos os pontos da negociao foram discutidos e se existe consenso sobre a soluo acordada. Veja se os prs e contras foram identificados, alm dos ganhos e das perdas com a
negociao. Os aspectos apontados so aceitveis? O acordo resolve os problemas? As pessoas esto
satisfeitas com os resultados?

98

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Se a resposta a essas perguntas for positiva, significa que ocorreu uma relao ganha-ganha:
a negociao teve caractersticas colaborativas, apresentou a base ideal de valores e, portanto, deve
promover uma relao de confiana e novas oportunidades futuras. Observe a Figura 7.6.

Figura 7.6 - Caractersticas de uma negociao colaborativa.

7.7 Fechamento da negociao


Todas as fases anteriores desencadeiam o fechamento da negociao. Saber finaliz-la requer
do negociador uma atitude assertiva.
Esclarea com a outra parte se a negociao est encerrada, fazendo perguntas como: quando
comearemos as atividades? Quando podemos tirar todos os produtos da empresa? J podemos dar
andamento nos acordos? Em que dia o contrato estar liberado?
Lembre-se de que o fechamento no um processo natural das negociaes. Alguns negociadores so timos para cativar e prospectar clientes, realizar apresentaes e sugerir solues, mas
no conseguem finalizar a negociao. Eles tm medo de receber um no. Voc j imaginou a
perda de tempo nesse caso? Para no vivenciar tal situao, siga estas orientaes:

Faa um resumo de todas as fases da negociao.

Garanta que todas as questes tenham sido discutidas e que haja um consenso.

Veja se resta alguma pendncia.

Confirme o fechamento por meio de perguntas: encerramos? Est tudo acordado?

Se tiver dvidas, volte a negociar.

Agilize o processo de encerramento para iniciar, na prtica, os acordos negociados.

Se tudo deu certo na negociao, as partes devem comear a colocar em prtica os acordos e
cumprir as promessas negociadas.
A negociao um processo formado pelas etapas apresentadas neste captulo; cada uma delas
tem, no entanto, caractersticas e objetivos especficos.

Fases de uma Negociao Eficaz

99

7.8 Tticas usadas em uma negociao


Mesmo com um planejamento benfeito, muito comum haver impasses, dvidas e outros
questionamentos ao longo da negociao.
Algumas tticas podem ser utilizadas para ganhar tempo na negociao ou mesmo para obter
mais informaes sobre o negcio. Dessa forma, os envolvidos conseguem conduzir o processo
de maneira amigvel e agradvel, sem prejudicar as relaes. Citamos, a seguir, algumas dessas tticas:
Sugesto 1 Evite ir a uma negociao sozinho

Em muitas negociaes, sugere-se haver pelo menos duas pessoas para representar cada lado.
Assim, um parceiro pode complementar as explicaes do outro ou estabelecer um contraponto que
o colega no tenha apresentado. Essa ttica tambm pode ser utilizada para que cada negociador
assuma uma posio. Por exemplo: um passa a ser o prudente; o outro, o liberal. Com isso, possvel flexibilizar posies durante a negociao.
Sugesto 2 Constitua parcerias

Se voc conseguiu levantar informaes sobre a empresa ou pessoa com quem vai negociar,
identifique parcerias que podem favorecer o acordo. Por exemplo, se for negociar a troca de um fornecedor de servios, estabelea, tambm, uma parceria com um fornecedor de equipamentos necessrios ao servio a ser realizado.
Sugesto 3 Surpreenda a outra parte

Voc pode surpreender positivamente a outra parte, obtendo alguma concesso que facilite a
negociao. Por exemplo, conseguir treinamentos e dirias em hotis para a estadia da equipe que
vai instalar os equipamentos adquiridos pela empresa com a negociao.
Sugesto 4 Utilize as limitaes de autonomia em seu favor

Essa ttica muito aplicada, porque permite repensar todo o plano de negcio. Ao se deparar
com um impasse, voc pode alegar que no tem autonomia para resolv-lo, ganhando tempo para
rever sua posio.
Sugesto 5 Estabelea um limite oramentrio

Essa ttica muito semelhante anterior, mas a justificativa ser a falta de disponibilidade
financeira. Nesse caso, voc tambm ter de informar a necessidade de recorrer a um superior para
obter aprovao. Tambm pode empregar essa tcnica no sentido contrrio: ao iniciar a reunio,
informe que j tem aprovao para negociar o valor.
Sugesto 6 Solicite a ajuda de um especialista

No decorrer da negociao, se tiver dvidas sobre as questes em pauta, solicite a ajuda de um


especialista no assunto. Dessa forma, voc ter mais segurana para conduzir o processo.

100

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Sugesto 7 Evite a prtica do leilo (se for o caso)

O leilo ocorre quando vrias empresas participam de uma negociao cujo ponto central seja
a oferta de valores. Essa tcnica utilizada at que um negociador proponha um preo que nenhum
dos concorrentes possa cobrir.
Sugesto 8 Estabelea um tempo para a negociao

Verifique quanto tempo voc precisa reservar para a negociao. Esse limite pode ser estabelecido para a negociao como um todo, para cada fase e, at mesmo, para as reunies. No delimitar
a durao de uma negociao pode gerar perda de tempo e, em alguns casos, at colocar em risco o
sucesso do negcio.
Sugesto 9 Informe suas conexes

Conforme a situao, vale a pena informar aos interessados as conexes que voc possui com
as pessoas envolvidas na negociao, principalmente quando se tratar dos superiores da outra parte.
Somente aplique esse recurso se realmente for necessrio; do contrrio, pode parecer arrogncia e
dar a impresso de que voc est usufruindo inadequadamente de seus relacionamentos.

7.9 tica nas negociaes


A boa negociao atende aos objetivos de todas as partes interessadas, tambm conhecidas como stakeholders. Sempre que h interesse e boa-f, possvel encontrar alternativas de
ganho comuns, pois os negociadores no so adversrios, mas colaboram para solucionar problemas.
Amplie seus conhecimentos
Stakeholders o nome utilizado para citar todas as partes interessadas numa empresa, que so os clientes, acionistas,
funcionrios, parceiros, sociedade, governo e todos os outros que de alguma forma sejam afetados e beneficiados pelas
aes de uma organizao.

Nesse sentido, tenha em mente as seguintes instrues, que compem uma conduta tica nas
negociaes:

Os interesses das partes envolvidas devem ser atendidos de forma que ningum seja prejudicado.

As solues devem trazer benefcios a curto, mdio e longo prazo.

As negociaes com bons resultados geram relacionamentos duradouros e possveis


novos contratos.

Uma postura positiva, honesta e confiante s proporciona novas oportunidades.

Evite querer tirar vantagem de tudo; compartilhe os ganhos.

Evite conflitos e impasses desnecessrios; no force a obteno dos resultados.

Fases de uma Negociao Ecaz

101

Esteja legamente amparado em todas as suas decises.

Coloque em prtica os acordos definidos na negociao.

Afinal de contas, que atitudes podem ser consideradas antiticas? So todas aquelas infundadas, sem garantia nem rastreabilidade, no executveis, que divulgam dados sigilosos ou promovem
informaes falsas, que geram presso de apelo pessoal e familiar, que distorcem a anlise de dados e
so fraudulentas, entre outras.

Vamos recapitular?
Neste captulo, voc conheceu as principais fases de uma negociao, que envolve um bom planejamento e ateno a todas as fases. Mais uma vez, fica evidente que negociar exige tcnica; quanto maior
a negociao, mais qualificado o negociador precisa ser. Ao longo de todo o captulo, foram repassadas
orientaes a fim de que a tica permeie todas as relaes durante uma negociao.

Agora com voc!

102

1)

Apresentamos, neste captulo, vrias fases pelas quais uma negociao passa e o objetivo de cada uma. Imagine que voc deva planejar uma negociao. Defina o seu
objetivo utilizando a tcnica SMART.

2)

Com base nas explicaes deste captulo, elabore um resumo contendo os tpicos
mais importantes de uma negociao eficaz (aplicveis sua realidade).

3)

Em uma negociao, preciso considerar vrios aspectos sobre a tica. Podemos


at dizer que uma situao legal, mas no tica. muito complexo discutir esse
assunto. Imagine que algum lhe oferea suborno durante uma negociao, para
que voc aprove um novo contrato. Como voc reagiria a essa situao sem prejudicar a negociao?

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Levantamento das
Necessidades
do Cliente

8
Para comear

Neste captulo, voc constatar a importncia dos clientes para a sustentabilidade das empresas a
longo prazo. Conhecer algumas tcnicas para o desenvolvimento de pesquisas de satisfao dos clientes
internos e externos, as quais consistem em uma metodologia de diagnstico organizacional.
Sero apresentadas, ainda, algumas modalidades de pesquisa e, por fim, o tratamento das reclamaes feitas pelos clientes. A avaliao das reclamaes e pesquisas tem como objetivos: aperfeioar
o atendimento ao cliente, promover mudanas organizacionais e cumprir as exigncias do Cdigo de
Defesa do Consumidor e dos diversos estatutos reguladores do relacionamento com o cliente.

8.1 Objetivo das organizaes: o cliente


Em todos os segmentos do mercado, percebemos que a competitividade entre as organizaes
cresce diariamente. Os produtos esto cada vez mais similares e, em muitos casos, a diferena vista
no preo, mas essa no a melhor forma de manter a vantagem competitiva entre as empresas.
Algumas empresas investem fortemente no design de seus produtos e em inovaes tecnolgicas, mas rapidamente so copiadas pelos concorrentes, perdendo seus diferenciais. Diante disso, as
empresas tm se preocupado em promover diferentes experincias a serem vivenciadas pelos clientes, aprimorando, assim, a prestao de servios.

103

Elas passaram a investir em centrais de atendimento; ouvidorias; balces de reclamaes,


sugestes e dvidas; suporte tcnico; chat on-line 24 horas etc. Todas essas opes visam, exclusivamente, fortalecer as relaes com os clientes, a fim de que eles se tornem fiis e grandes provedores
de informaes para a melhoria da organizao.
Vale lembrar que nem sempre foi assim. Somente a partir da dcada de 1970 as organizaes
passaram a se preocupar em atender s necessidades dos clientes. Veja, na Tabela 8.1, os modelos de
gesto j empregados e seus principais focos.
Tabela 8.1 - Modelos de gesto empresarial
Dcada

Modelos de gesto

Era

Caractersticas
Foco na produo em grande escala, sem
preocupao com a qualidade e o cliente.

1920

Modelo tradicional

Era da produo em massa

A administrao passa a ser percebida como


uma cincia e tem como grandes contribuintes
os engenheiros Frederick Winslow Taylor e
Henri Fayol.
Surge a abordagem da administrao das relaes humanas, a qual passa a ver o homem
como o centro de todo o desenvolvimento
organizacional.
Administrao burocrtica, baseada em controles administrativos internos.

1950

Modelo tradicional

Era da eficincia

Foco nas funes administrativas: planejar,


controlar, coordenar e gerenciar os recursos
financeiros.
Foco na melhoria contnua e no atendimento
dos requisitos de clientes.

1970

1990

2000

Modelo contemporneo

Modelo contemporneo

Modelo emergente

Era da qualidade

Surge a percepo do cliente como fator primordial para o desenvolvimento e a sustentabilidade da organizao.

Era da competitividade

Foco na economia globalizada. A concorrncia


aumenta e as organizaes buscam, cada vez
mais, novos modelos de gesto, tais como:
reengenharia, terceirizao, inovao etc.

Era atual

H modelos em evoluo; ainda no so


totalmente concebidos como um formato
filosfico, mas so oriundos de avanos das
teorias anteriores, seja pelas mudanas de
mercado, seja pela insero das tecnologias.
Os principais modelos so: empresa virtual,
gesto do conhecimento, modelos biolgicos/
qunticos/ teoria do caos/complexidade.

Fonte: TAJRA, 2014.

O cliente passou a ser o foco da gesto de todas as organizaes, pblicas ou privadas, com fins
lucrativos ou no. Hoje em dia, evidente que as empresas devem atender s necessidades atuais e
futuras dos clientes, pois eles esto inseridos em todas as misses empresariais. para o cliente que a
empresa existe. Sem ele no h porque existir.

104

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

As empresas passaram a criar departamentos com diferentes finalidades, os quais se relacionam com os clientes de forma estruturada e planejada, visando garantir seu retorno, sua fidelidade
e a oportunidade de aprender com eles. Por meio do cliente a empresa muda, se necessrio, suas
aes e estratgias, pois consegue identificar as percepes do consumidor, podendo, inclusive, reduzir crises.
Os principais canais de comunicao entre as empresas e os clientes so: pesquisas de satisfao, balces e/ou formulrios para reclamaes, sugestes e elogios, alm dos servios de ouvidoria.
As organizaes precisam estimular os clientes a participar de pesquisas e tecer feedback, pois
nem sempre eles se interessam em responder a formulrios e pesquisas de satisfao.
Amplie seus conhecimentos
Taylor e Fayol foram os grandes contribuintes para que a Administrao se tornasse uma cincia. Taylor criou vrios mtodos para que os trabalhos ganhassem cada vez mais produtividade por meio dos estudos dos tempos e movimentos. Por
sua vez, Fayol analisou as organizaes sob o ponto de vista gerencial. dele a contribuio das definies das principais
funes administrativas, que so: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

8.2 Critrios para o desenvolvimento de pesquisas


de satisfao
Quando uma empresa opta por incorporar a pesquisa de satisfao como instrumento de gesto, deve definir alguns aspectos, indicados na Tabela 8.2.
Tabela 8.2 - Decises para o desenvolvimento de pesquisas de satisfao
1. Objetivo da pesquisa

5. Utilizao de dados demogrficos

2. Participantes

6. Uso de dados psicogrficos

3. Formulao de perguntas

7. Periodicidade

4. Cincia do cliente sobre a participao

8. Medio de desempenho

8.2.1 Objetivo da pesquisa


A empresa deve estabelecer exatamente o que deseja pesquisar, pois isso afetar as fases
seguintes. Sugerem-se as seguintes perguntas:

O que a empresa deseja saber?

Quais so os aspectos essenciais para solucionar os problemas a serem investigados?

Quem deve responder pesquisa? Todos os clientes?

Com qual periodicidade a pesquisa deve ser aplicada?

Deve ser acessada por e-mail, por correspondncia, pelo site da empresa, pelas redes
sociais ou outro meio?

Levantamento das Necessidades do Cliente

105

O objetivo pode ser, por exemplo, identificar a percepo do cliente sobre a empresa. Ser que
ele tem a mesma viso dos proprietrios? Se no tiver, o que precisa mudar?
Mensurar a satisfao dos colaboradores com o trabalho pode ser outro objetivo da pesquisa. Nesse sentido, vale ressaltar que existem dois tipos de cliente nas organizaes: o interno e o
externo. O externo aquele que compra os servios e produtos, no tendo relao trabalhista com
a empresa. O interno o funcionrio da organizao; identificar sua satisfao importante para
promover melhorias e, assim, maximizar os resultados desejados.
O cliente interno conhece bem as operaes da empresa e pode atuar diretamente onde os
problemas ocorrem; por isso, recomenda-se que a organizao efetue esse levantamento periodicamente. O funcionrio um dos grandes agentes da promoo de melhorias. Sem a sua participao,
dificilmente uma organizao obteria resultados satisfatrios a longo prazo.
Alm disso, o cliente interno repassa aos clientes externos as suas percepes sobre a empresa.
importante, ainda, que ele no transmita aos clientes externos suas insatisfaes.
Veja um exemplo de pesquisa na Figura 8.1, o qual pode ser repassado aos colaboradores da
empresa. Na coluna da esquerda, foram listadas as reas das questes: servios e benefcios, infraestrutura, relacionamento, estilo de liderana, percepo sobre a empresa, comunicao empresarial e
concluso. Por fim, um espao foi reservado para comentrios e sugestes complementares.
Pesquisa de satisfao dos colaboradores

Esta pesquisa tem como objetivo conhecer o que pensam e como se sentem os colaboradores
da Empresa XXX, para que seja possvel propor melhorias.
Responda pesquisa com sinceridade. No necessrio se identificar.
Leia atentamente cada questo e marque com um X o quadro correspondente sua opinio.
Somente uma resposta deve ser marcada, tomando o cuidado de no deixar nenhuma questo em
branco.
Considere a seguinte escala como base para as respostas: 5: concordo; 3: concordo parcialmente; 1: discordo. Caso no saiba o que responder, assinale X na ltima coluna: No sei responder.
rea

Pontos

Itens a avaliar

No sei
responder

A Empresa XXX oferece treinamento e qualificao profissional.


Os salrios pagos pela Empresa XXX so semelhantes aos salrios oferecidos pelo
mercado para a mesma funo.
Servios e
benefcios

O vale-refeio adequado.
O uniforme oferecido apropriado.
A Empresa XXX oferece equipamentos de segurana de qualidade e preocupa-se em
eliminar agentes que possam causar acidentes e doenas no ambiente de trabalho.
A Empresa XXX reconhece/promove adequadamente as pessoas que apresentam
melhor desempenho.

106

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

rea

Infraestrutura

Itens a avaliar

Pontos
5

No sei
responder

So boas as condies fsicas do ambiente de trabalho quanto aos quesitos: limpeza,


organizao, segurana e luminosidade.
So boas as condies das mquinas da Empresa XXX.

Relacionamento

O meu relacionamento com os colegas do setor bom.


O meu relacionamento com os colegas de outros setores bom.
A chefia orienta claramente como desempenhar o meu trabalho de maneira correta.
A chefia reconhece e avalia meu desempenho, deixando-me a par de suas impresses.
A chefia estimula o trabalho em equipe.

Estilo de
liderana

A chefia tem capacidade de delegar tarefas e responsabilidades.


A diretoria responde s sugestes, s opinies e aos problemas referidos pelos
colaboradores.
A direo comunica decises estratgicas da Empresa XXX.
As ideias novas e produtivas so normalmente colocadas em prtica na Empresa XXX.
A Empresa XXX estimula o conhecimento e o fortalecimento das relaes entre clientes
e fornecedores.
Os resultados dos programas de treinamento so percebidos na prtica.

Como eu vejo
a Empresa
XXX

A Empresa XXX busca atender s necessidades de seus clientes com produtos e servios de qualidade.
A Empresa XXX realiza mudanas necessrias para competir com o mercado.
A Empresa XXX possui credibilidade por parte de seus colaboradores.
Sinto que a Empresa XXX respeitada e vista positivamente pela comunidade.

Comunicao

A Empresa XXX comunica aos colaboradores assuntos que lhes dizem respeito.
Sinto-me seguro em relao ao meu emprego.

Concluso

Trabalhar na Empresa XXX me proporciona satisfao pessoal.


Trabalhar na Empresa XXX me proporciona realizao profissional.

Sugestes e comentrios:
Agradecemos a participao!

Figura 8.1 - Pesquisa de satisfao dos colaboradores (clientes internos).

8.2.2 Participantes
As pesquisas, de forma geral, so realizadas por amostragem, ou seja, apenas parte da populao (clientes) participar delas. O que essa populao apontar ser considerado a viso geral dos
clientes a respeito da organizao. Essa metodologia tem como pressuposto que a populao escolhida representa a totalidade, sem perda das caractersticas essenciais.
A amostragem pode ser aleatria ou no. Na amostragem aleatria, as pessoas so selecionadas
sem nenhum critrio especfico. Imagine uma caixa com os nomes de todos os clientes; algum sorteia alguns clientes, aos quais a pesquisa ser aplicada.
J na amostragem no aleatria, tambm conhecida como amostragem por convenincia, o
pesquisador escolhe as caractersticas da populao a ser pesquisada. Por exemplo: mulheres acima
dos 30 anos de idade; clientes que fizeram compras em determinada empresa nos ltimos seis meses

Levantamento das Necessidades do Cliente

107

etc. O pesquisador se vale de algum critrio para conseguir identificar as informaes desejadas por
meio da pesquisa.
Fique de olho!
Uma amostragem significativa deve incluir de 20 a 30% da populao. Menos que isso pode gerar distoro das informaes,
sem haver representatividade da populao geral.

8.2.3 Formulao de perguntas


As perguntas so formuladas conforme os objetivos da pesquisa e a maneira como ela ser realizada. Devem gerar respostas que atendam s necessidades de investigao da empresa.
Elas podem ser abertas ou fechadas. Nas questes abertas, o pesquisado escreve sua opinio
livremente, colocando as informaes que julgar importantes. Nas questes fechadas, as respostas
possveis j so definidas pela empresa, cabendo ao pesquisado apenas escolher uma entre as opes
disponveis.
Aps realizar as pesquisas, cabe organizao tabular os dados levantados e, de preferncia,
gerar grficos que ilustrem os resultados. Dessa forma, fica mais fcil entender o perfil dos clientes e
tomar as decises necessrias para obter melhorias.
Na Figura 8.2, veja um modelo de pesquisa que tem como referncia, quase na totalidade, perguntas fechadas; apenas a ltima questo aberta. Perceba, tambm, que muitas perguntas tm o
objetivo de verificar a qualidade do servio prestado, j sugerindo as respostas possveis: excelente,
bom, regular e ruim. Pergunta-se, ainda, como o cliente tomou conhecimento da empresa.
Pesquisa de satisfao do cliente
1) Como tomou conhecimento da empresa?
( ) Amigos

( ) Mdico

( ) Propaganda

( ) Marketing

( ) Outros:__________

2) Ao adquirir seu plano de sade, voc foi bem informado sobre como utiliz-lo?
( ) Sim

( ) No

Sobre o seu mdico


3) J utilizou seu plano mdico?
( ) Sim

( ) No

4) Como voc avalia o atendimento do seu mdico?


( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

( ) Regular

( ) Ruim

5) Como voc avalia o consultrio do seu mdico?


( ) Excelente

( ) Bom

6) Como voc avalia o atendimento da secretria do seu mdico?


( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

( ) Regular

( ) Ruim

Sobre os servios de emergncia


7) Voc j utilizou os servios de emergncia?
( ) Sim

( ) No

8) Como voc avalia esse servio?


( ) Excelente

108

( ) Bom

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Sobre a percia mdica


9) Voc j utilizou o servio de percia?
( ) Sim

( ) No

10) Como voc avalia o agendamento desse servio?


( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

( ) Regular

( ) Ruim

Sobre o centro de diagnstico


11) Voc j utilizou o centro de diagnstico?
( ) Sim

( ) No

12) Como voc avalia esse servio?


( ) Excelente

( ) Bom

Sobre a empresa
13) Como voc avalia o atendimento recebido na sede da empresa?
( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

14) Como voc avalia o atendimento telefnico da empresa?


( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

Sobre a autorizao de exames


15) Como voc avalia o processo on-line de aprovao do seu tratamento?
( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

16) Voc j indicou a empresa para algum amigo?


( ) Sim

( ) No

17) Deixe-nos suas sugestes: ___________________________________________________________________________________________


______________________________________________________________________________________________________________________

Figura 8.2 - Pesquisa de satisfao do cliente Exemplo 1.

A Figura 8.3 traz outro exemplo de pesquisa. Seu principal objetivo no classificar os servios prestados, pois as perguntas j atribuem as respostas que um aluno pode dar em relao escola.
Ao mesmo tempo, so formuladas perguntas abertas complementares.
Pesquisa de satisfao do cliente
Em qual curso tcnico voc est matriculado?
Voc j fez outro curso tcnico?
( ) Sim

( ) No

Se sim, qual? Em qual instituio?


Como voc conheceu a nossa escola?
( ) Indicao

( ) Outdoor

( ) Internet

( ) Revistas

( ) No bairro

( ) Outro:

( ) Rdio

Por que escolheu a nossa escola?


( ) Marca reconhe
cida do mercado

( ) Relao custo/
benefcio

( ) Recebeu
indicao

( ) Qualidade do
ensino

( ) Professores
qualificados

Na sua opinio, quais so as vantagens da nossa escola em relao concorrncia? Assinale quantas opes quiser.
( )Valor das
mensalidades

( ) Salas de aula

( ) Professores
qualificados

( ) Localizao

( ) Qualidade do
ensino

( ) Outro:

Do que voc no gosta na escola?


O que voc espera de nossa escola para o seu ingresso no mercado de trabalho?

Figura 8.3 - Pesquisa de Satisfao de Clientes Exemplo 2.

Levantamento das Necessidades do Cliente

109

Observe quem em nenhum dos dois exemplos foi solicitada a identificao do cliente; em
alguns casos, fica a critrio do cliente identificar-se ou no. Acompanhe o tpico seguinte.

8.2.4 Cincia do cliente sobre a participao


Cabe ao pesquisador decidir se o cliente deve saber (mtodo intrusivo) ou no (mtodo no
intrusivo) que est participando de um processo de pesquisa.
No mtodo intrusivo, o cliente avisado, pela empresa, sobre sua participao em uma
pesquisa. Geralmente, essa abordagem feita por meio de entrevistas e questionrios em que
a empresa pergunta, diretamente, se a pessoa tem interesse em participar da pesquisa. Tambm
pode ser feita por meio eletrnico, contato telefnico, durante um atendimento e diversas outras
formas, mas a abordagem sempre direta.
J no mtodo no intrusivo, as perguntas e a prpria abordagem so indiretas. O cliente no
percebe que est realizando uma pesquisa. A vantagem dessa modalidade que o cliente acaba
sendo mais sincero, pois responde naturalmente ao que questionado.

8.2.5 Utilizao de dados demogrficos


Algumas empresas realizam pesquisas com base em dados demogrficos disponveis no mercado. Os dados mais comumente consultados so do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE), disponveis no site <http://www.ibge.gov.br/home/>. Acesso em: 7 mar. 2014.
Os dados demogrficos so estatsticas relacionadas populao; por exemplo: faixa etria de
um grupo, sexo, profisso, raa, moradia, renda, entre outros.
A empresa agrupa os dados demogrficos coletados, a fim de identificar certos comportamentos. Por exemplo: a empresa pode identificar que adolescentes da classe econmica C, do sexo masculino, entre 14 e18 anos, compram tnis da marca X.

8.2.6 Uso de dados psicogrficos


Os dados psicogrficos esto relacionados com o comportamento, a conduta e os valores dos
consumidores.
Por exemplo, a empresa pode identificar que adolescentes da classe econmica C, do sexo masculino, entre 14 e 18 anos, utilizam a Internet em mdia quatro horas por dia. Apesar da semelhana
com o exemplo apresentado no Tpico 8.2.5, sua anlise final o comportamento dos adolescentes
em relao ao uso dirio da Internet.
muito comum, ao realizar pesquisas de satisfao com os clientes, utilizar todas as tcnicas comentadas ao mesmo tempo, atingindo resultados melhores e mais abrangentes, que atendam
s diversas formas de se observar uma organizao.

110

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

8.2.7 Periodicidade e medio de desempenho


Alm dos elementos apontados, compete equipe responsvel pela implantao da pesquisa
de satisfao determinar a sua periodicidade, pois necessrio ter dados histricos sobre a evoluo
do atendimento, visando identificar se as medidas corretivas e de melhoria surtiram ou no efeito.
Conforme Kaplan e Norton (1997), no mbito da gesto, o que no medido no gerenciado.
Portanto, cabe aos gestores definir medidas de desempenho para validar efetivamente os resultados
obtidos, ou seja, para saber se o que foi planejado est sendo feito.
Ao definir uma pesquisa de satisfao, importante determinar a meta mnima esperada. Por
exemplo, estimar que, de todos os participantes, um percentual deve sinalizar nvel de satisfao
entre timo e excelente em relao empresa.
Outros exemplos que podem ajudar a identificar a satisfao dos clientes so os medidores de
desempenho a seguir:

Participao da empresa no mercado: tambm conhecido como market share. Esse indicador demonstra, em termos percentuais, as vendas de uma empresa em relao ao mercado
como um todo; em outras palavras, a sua participao no segmento.

Reteno de clientes: uma das alternativas identificar quanto tempo um cliente permanece em uma empresa. Por exemplo: se determinada empresa retm o cliente por cinco
anos, em mdia, sua meta pode ser a ampliao desse tempo para sete anos. Essa medio
reflete a fidelidade do cliente.

Captao de clientes: essa medio identifica os novos clientes adquiridos pela organizao em determinado perodo. Todas as empresas devem valorizar a captao de clientes,
pois por meio deles que elas garantem o seu crescimento.

Perda de clientes: as empresas no devem apenas mensurar clientes novos, mas identificar
aqueles que deixaram de ser e, principalmente, saber o motivo.

Lucratividade de clientes: com essa medida, possvel conhecer os clientes pela perspectiva dos resultados financeiros. Afinal de contas, bom manter todos os clientes?
melhor no ter alguns? As empresas tambm devem analisar sua carteira de clientes, j
que, conforme os diferentes resultados, mant-los pode no ser a melhor das opes. Caso
essa seja a realidade, necessrio que a empresa reveja as estratgias de preos, cobranas
e vendas.

ndice de reclamaes dos clientes: as empresas sempre devem observar esse ndice, procurando responder s reclamaes em tempo hbil; caso contrrio, a tendncia gerar
inmeros problemas para a organizao. Quando certos problemas no so resolvidos
rpida e adequadamente, podem ser publicados em sites de reclamaes ou, at mesmo,
nos rgos de defesa do consumidor. Com esse levantamento tambm possvel medir os
motivos das reclamaes.

Tempo de processamento dos servios: a agilidade do atendimento tem relao direta


com a satisfao do cliente. Sendo assim, essa medida verifica o tempo de espera para o
atendimento e para a soluo dos problemas identificados, entre outros fatores.

Levantamento das Necessidades do Cliente

111

Alm dos medidores de desempenho citados, a empresa ainda pode verificar a perspectiva dos
clientes sobre:

a segurana que sentem em relao empresa;

a honestidade dos funcionrios;

a flexibilidade na negociao;

o cumprimento dos requisitos contratuais;

a ateno prestada;

a relao custo/benefcio;

a qualificao dos funcionrios;

as melhorias implementadas.

Amplie seus conhecimentos


As medidas de desempenho tambm so conhecidas como indicadores de desempenho. Para cada indicador a organizao deve estabelecer metas a serem atingidas. Dessa forma, ela sempre promover, de forma sistemtica e estruturada, o
acompanhamento dos resultados, e de maneira proativa, as melhorias necessrias, a fim de que toda a organizao atinja
seus objetivos (TAJRA, 2010).

8.3 Mecanismos para coleta de informaes


com os clientes
Existem vrias formas de as empresas coletarem informaes com os clientes. As principais
so explicadas nos tpicos a seguir.

8.3.1 Perguntas feitas diretamente ao consumidor


o mecanismo mais comum. Nesse caso, os funcionrios questionam, de forma direta, os consumidores no ato do atendimento.

8.3.2 Reunies com os consumidores


Algumas empresas maiores optam por essa excelente e direta estratgia com os clientes.
Como funciona? Alguns clientes so selecionados conforme a sua importncia para a empresa e convidados a participar de uma reunio com o objetivo de discutir as principais questes relacionadas
aos servios e produtos.
Nessas reunies, os clientes podem manifestar-se livremente; a empresa no se defende, no se
explica nem justifica os apontamentos; apenas os anota para posterior discusso interna.
Geralmente, essas reunies so conduzidas por profissionais externos organizao ou que
pouco conheam os clientes, a fim de garantir a imparcialidade.

112

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Aps o trmino da reunio, as informaes coletadas so discutidas internamente, para identificar as possveis implementaes. Os clientes so, depois, informados sobre os levantamentos definidos.
A vantagem dessa metodologia que os clientes selecionados so os de maior influncia na
organizao e, portanto, grandes conhecedores de seus servios e produtos; logo, seus apontamentos
costumam ser bastante significativos.

8.3.3 Caixa de sugestes


uma ferramenta fcil de implementar. A empresa elabora um formulrio, conforme alguns
exemplos fornecidos neste captulo, que deve ser deixado nos balces de atendimento de forma
bastante acessvel para que os clientes respondam-no aleatoriamente e, em seguida, coloquem na
caixa de sugestes. Periodicamente, a organizao colhe os formulrios e tabula os dados analisados.
Essa modalidade geralmente traz pouco retorno, pois h de se considerar que muitos clientes
no gostam de preencher esses formulrios e acham perda de tempo. Alm disso, muitos s preenchem o formulrio quando esto insatisfeitos, o que acaba distorcendo os resultados.
Sugerimos, ento, que a empresa estimule os clientes por meio de brindes, por exemplo a
responder s pesquisas. H empresas que optam pela premiao: se o cliente responder pesquisa,
pode participar de um sorteio.
De forma geral, as empresas tm o costume de dar brindes aos clientes pela participao em
todos os tipos de pesquisa.

8.3.4 Mensagens por e-mail


Essa ferramenta vem sendo cada vez mais utilizada, principalmente por empresas que
possuem comrcio eletrnico (e-commerce). comum, aps a venda de produtos e servios no
e-commerce, as empresas encaminharem ao e-mail do cliente cadastrado um questionrio para que
ele possa manifestar-se sobre a experincia.

8.3.5 Cliente oculto


considerada uma excelente tcnica para identificar a satisfao dos clientes. O cliente oculto
geralmente um profissional externo organizao e de confiana; ele conhece as atividades da
empresa (do contrrio, recebe treinamento). Ele contratado para visitar as instalaes de uma organizao como se fosse um cliente real; passa por todo o processo de atendimento e compra dos servios e produtos, anotando as ocorrncias para pass-las, posteriormente, empresa.
Geralmente, esse profissional recebe um roteiro de itens que devem ser verificados na empresa.
Ele conversa com os vendedores, analisa o atendimento do caixa no ato do pagamento, troca mercadorias etc.
considerada uma tcnica importante porque os problemas so detectados em situaes reais
e cotidianas da empresa. Os colaboradores no conhecem esse profissional; logo, acreditam que ele
seja um cliente.

Levantamento das Necessidades do Cliente

113

8.4 Reclamaes dos clientes


Todas as organizaes devem trabalhar com o objetivo de atender s expectativas dos clientes da melhor maneira possvel, mas nem sempre isso ocorre. Da mesma forma que a empresa deve
criar canais para identificar a satisfao dos clientes, deve criar instrumentos e canais para receber
suas reclamaes.
Esses canais podem ser os mesmos que fazem o levantamento das necessidades e da satisfao dos clientes, tais como: formulrios, contatos por e-mail, recursos de comunicao nos sites,
criao de departamentos com essa finalidade etc.
Na prtica, ningum gosta de receber reclamaes, pois elas indicam que algo no foi realizado
como desejado; se, porm, nos colocarmos no lugar do cliente, talvez tenhamos as mesmas reaes.
Uma forma de analisar a reclamao fazer exatamente isto: colocar-se no lugar dele. Voc ficaria
bem com o que aconteceu? O que faria se fosse o cliente? Voc retornaria empresa?
Compete organizao criar um sistema para lidar com a reclamao do cliente e responder
o quanto antes, de forma que ele recupere a confiana na empresa. Os objetivos dessa sistematizao
devem ser a anlise, o registro e o encaminhamento das informaes (reclamaes, dvidas, solicitaes e sugestes) do cliente s reas competentes, a fim de que a alta direo acompanhe o desempenho dos servios prestados, visando qualidade do servio.
Para efetuar adequadamente essa anlise, a empresa deve ter como referncia as legislaes da
rea, os contratos com os clientes e as orientaes do Cdigo de Defesa do Consumidor, conforme o
Tpico 8.5 deste captulo.
Podemos representar esse processo por meio de um fluxograma, conforme a Figura 8.4.

Figura 8.4 - Fluxograma de um processo de reclamao do cliente.

114

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Perceba, no fluxograma da Figura 8.4, que a gerncia de clientes analisa a gravidade da reclamao. Se for considerada grave, ela diretamente encaminhada para a ouvidoria, que a avalia com
mais preciso.
Ouvidoria uma rea das organizaes que lida com ocorrncias mais graves ou recorrentes
envolvendo a clientela. Geralmente, o ltimo canal de contato que uma empresa disponibiliza ao
cliente, ou seja, em muitos casos, ele somente consegue ter acesso ouvidoria aps uma srie de tentativas nos demais canais.
Veja, na Figura 8.5, um modelo de formulrio que pode ser utilizado pela ouvidoria ou mesmo
para registrar reclamaes de clientes.

Reclamaodo cliente para a ouvidoria


Atendimento: ________ Data: ___ / ___ / ___
( ) Reclamao

( ) Sugesto

Atendimento pessoal

( ) Dvida

( ) Solicitao

E-mail/fax/carta/site

Atendimento telefnico

Cidade:
Nome do cliente:

Telefone:

Cdigo do cliente:

Data:

Descrio do atendimento:
Colaborador:
Boleto

( ) No recebeu

( ) Valor errado

( ) Segunda via

Reajuste

( ) Errado

( ) No conhecia o ndice

Endereo

( ) Alterao de endereo

( ) Endereo errado

Oramento

( ) Tempo de retorno

( ) Oramento errado

Outros

( ) Cancelamento de contrato

( ) Outros:

( ) Outros:
( ) Outros:
( ) Outros:
( ) Outros:

Encaminhado para:
Data de sada:

Data de retorno:

Retornar por:
( ) Telefone

( ) E-mail

( ) Carta

( )Pessoalmente

Assinatura do cliente:
Parecer/soluo do ouvidor:
Assinatura:

Figura 8.5 - Modelo de Formulrio para controle da ouvidoria de clientes.

Em um sistema de acompanhamento e registro de reclamaes, essencial responder ao


cliente, de preferncia como problema resolvido. Se no for possvel resolv-lo, deve-se procurar
amenizar as consequncias. A empresa deve ter em mente que sua sustentabilidade depende diretamente de seus clientes.

Levantamento das Necessidades do Cliente

115

8.5 Cdigo de defesa do consumidor


Em 1990, o Ministrio da Justia promoveu uma mudana radical nas relaes de consumo no
Brasil: criou uma comisso para elaborar o Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), com o intuito
de proteger o consumidor em todos os segmentos do mercado, evitando prticas exploratrias, desonestas e que acarretem prejuzos ao cliente, considerado a parte mais fraca na relao de consumo.
Isso no significa que o CDC veio para prejudicar os fornecedores de produtos e servios; seu intuito
harmonizar as relaes entre as partes envolvidas.
O mercado oferta cada vez mais servios e produtos e, por consequncia, compete por clientes.
Assim sendo, as empresas precisam criar prticas de marketing para aumentar as vendas, gerando
estmulos contnuos ao consumidor.
Para entender o CDC, importante conhecer os trs elementos que constituem a relao de
consumo: o consumidor, o fornecedor e os produtos e servios ofertados.
O consumidor qualquer pessoa ou organizao que adquire, compra e contrata servios e
produtos para uso prprio. J o fornecedor a pessoa ou empresa que comercializa, distribui, oferta
e produz determinados servios e produtos. Por fim, produtos e servios so os itens transacionados
entre as partes envolvidas, ou seja, entre os consumidores e os fornecedores. Observe esses elementos na Figura 8.6.

Figura 8.6 - CDC e a relao de consumo.

O processo de comunicao e negociao empresarial que envolve consumidores e fornecedores deve ter como referncia o CDC. Dessa forma, as partes envolvidas sempre tero resguardo legal,
com direitos e deveres respeitados.
A base legal do CDC garantida pela Constituio Federal de 1988, conforme o artigo 5,
inciso 32 (BRASIL, 1988):
Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade [...]:
XXXIII- todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da
lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel
segurana da sociedade e do Estado.

116

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

As bases do pensamento do CDC preveem que as relaes entre as empresas e os consumidores devem ser pautadas por:

boa-f e equidade: a relao deve ser de igualdade, com atitudes verdadeiras e transparentes;

harmonizao de interesses: a relao deve ser compatvel com o desenvolvimento mercadolgico e atender s necessidades dos consumidores de forma digna, sem prejuzos sua
sade e segurana.

Os direitos bsicos do consumidor, conforme previsto no artigo 6 do CDC, so (JUSBRASIL,


[20--]):
[...] - a proteo da vida, sade e segurana contra os riscos provocados por prticas
no fornecimento de produtos e servios considerados perigosos ou nocivos;
- a educao e divulgao sobre o consumo adequado dos produtos e servios, asseguradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contrataes;
- a informao adequada e clara sobre os diferentes produtos e servios, com especificao correta de quantidade, caractersticas, composio, qualidade e preo, bem
como sobre os riscos que apresentem;
- a proteo contra a publicidade enganosa e abusiva, mtodos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra prticas e clusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e servios;
- a modificao das clusulas contratuais que estabeleam prestaes desproporcionais ou sua reviso em razo de fatos supervenientes que as tornem excessivamente
onerosas;
- a efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos;
- o acesso aos rgos judicirios e administrativos com vistas preveno ou reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada
a proteo Jurdica, administrativa e tcnica aos necessitados;
- a facilitao da defesa de seus direitos, inclusive com a inverso do nus da prova,
a seu favor, no processo civil, quando, a critrio do juiz, for verossmil a alegao ou
quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinrias de experincias; a adequada e eficaz prestao dos servios pblicos em geral.

Quando os requisitos do CDC no so atendidos, os clientes podem reclamar nos rgos de


defesa do consumidor, o que pode gerar fiscalizao e, at mesmo, autuao das empresas. Por essa
razo, as organizaes devem treinar as equipes e repassar as orientaes do CDC, a fim de que elas
respeitem as relaes de consumo, evitando problemas posteriores.

Levantamento das Necessidades do Cliente

117

Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu a importncia da criao de um sistema que permita ao cliente
comunicar-se com a empresa, o que inclui elogios, dvidas e reclamaes.
Com esse processo de relacionamento, a empresa pode revisar e melhorar continuamente suas
atividades.
Os consumidores relacionam-se ativamente com o mercado e esto cada vez mais conscientes de
seus direitos. Portanto, cabe s empresas ateno para que os clientes no se sintam prejudicados.

Agora com voc!

118

1)

Com as informaes fornecidas neste captulo, elabore uma pesquisa de satisfao


para clientes externos de alguma empresa que voc conhea. Defina as perguntas
fundamentais e se elas devem ser abertas ou fechadas.

2)

Defina, para a pesquisa do Exerccio 1, as medidas de desempenho a serem usadas.

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Bibliografia
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FRIEDMAN, T. O mundo plano: uma breve histria do sculo XXI. Rio de Janeiro:
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120

Comunicao e Negociao: Conceitos e Prticas Organizacionais

Damio Limeira da Silva


Renato Nogueirol Lobo

Gesto da Qualidade
Diretrizes, Ferramentas,
Mtodos e Normatizao

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Sobre os autores
Damio Limeira da Silva encarregado de planejamento, programao e controle da produo. Ps-graduado em Gesto da Qualidade e graduado em Engenharia de Produo Mecnica pela
FISP/SP. Tecnlogo em Processos de Produo Mecnica pela FATEC/SP. Tcnico em Logstica pela
ETEC Horcio Augusto da Silveira, So Paulo. tambm autor do livro Planejamento e Controle da
Produo.
Renato Nogueirol Lobo engenheiro mecnico txtil, graduado em Matemtica pela Faculdade Tereza Marson, ps-graduado em Gesto de Produo e Qualidade pela Fundao Vanzollini,
ps-graduado em Gesto de Produo e Pessoas pela South Caroline University. Orientador de Prtica Profissional no Senai/SP; j lecionou diversas matrias nas reas de qualidade, mecnica, txtil, fsica e matemtica. Atualmente faz Mestrado na USP/Leste na rea de Txtil e Moda. Autor dos
livros Gesto da Produo e Planejamento e Controle da Produo, ambos publicados pela Editora
rica.

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Sumrio
Captulo 1 - Qualidade: Conceito e Abordagem................................................................ 9
1.1 Um pouco da histria da Qualidade.............................................................................................................9
1.2 O que Qualidade? Por que Qualidade?....................................................................................................11
1.3 Qualidade: conceitos ....................................................................................................................................12
1.4 As principais abordagens da Qualidade ....................................................................................................13
1.4.1 Deming ..................................................................................................................................................13
1.4.2 Juran.......................................................................................................................................................14
1.4.3 Feigenbaun.............................................................................................................................................15
1.4.4 Crosby ....................................................................................................................................................16
1.4.5 Ishikawa..................................................................................................................................................17
1.4.6 Falconi....................................................................................................................................................17
1.4.7 Paladini...................................................................................................................................................18
1.4.8 Quadro comparativo............................................................................................................................19
1.5 Abordagem de processo................................................................................................................................20
1.6 Produo enxuta: uma nova filosofia de produo...................................................................................23
Agora com voc!................................................................................................................................................26
Captulo 2 - Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade......................................... 27
2.1 Qualidade e Qualidade Total........................................................................................................................27
2.2 Ferramentas e estratgias para a implantao da Qualidade Total.........................................................28
2.2.1 Fluxogramas..........................................................................................................................................28
2.2.2 Diagrama de Pareto..............................................................................................................................31
2.2.3 Diagrama de disperso.........................................................................................................................32
2.2.4 Histograma............................................................................................................................................34
2.2.5 Listas de verificao..............................................................................................................................37
2.2.6 Diagrama de causa e efeito..................................................................................................................39
2.2.7 Grfico linear.........................................................................................................................................41
2.2.8 Carta de controle...................................................................................................................................42
2.2.9 Programa dos 5S...................................................................................................................................44
2.2.10 Brainstorming.................................................................................................................................. 45
2.2.11 5W2H ou as 7 perguntas....................................................................................................................45
2.2.12 Observao instantnea.....................................................................................................................47
2.3 Ferramentas derivadas das estruturas dos sistemas de produo ..........................................................47
2.3.1 PDCA.....................................................................................................................................................52
2.4 6Sigma.............................................................................................................................................................55
2.5 FMEA..............................................................................................................................................................56
2.6 Reengenharia..................................................................................................................................................60
2.7 Balanced Scorecard........................................................................................................................................61
2.8 Engenharia simultnea..................................................................................................................................62
5

2.9 Novas ferramentas da Qualidade ................................................................................................................62


Agora com voc!................................................................................................................................................64
Captulo 3 - Sistema da Qualidade................................................................................ 69
3.1 Sistemas de produo....................................................................................................................................69
3.2 Sistema da produo no contexto atual......................................................................................................70
3.3 Sistema da Qualidade....................................................................................................................................71
3.3.1 Princpios da Gesto de Qualidade....................................................................................................72
3.3.2 Controle estatstico da Qualidade......................................................................................................72
3.3.3 Garantia da Qualidade.........................................................................................................................73
3.3.4 Custos da Qualidade.............................................................................................................................73
3.3.5 Controle total da Qualidade ...............................................................................................................74
3.3.6 Zero defeito............................................................................................................................................74
3.3.7 Gesto estratgica da Qualidade ........................................................................................................74
Agora com voc!................................................................................................................................................75
Captulo 4 - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)...................................... 77
4.1 Conceitos .......................................................................................................................................................77
4.2 Metodologia MASP.......................................................................................................................................78
4.2.1 Mtodo de anlise e soluo de problemas.......................................................................................80
4.3 Lean Manufacturing......................................................................................................................................84
4.3.1 Tudo que medido, melhora...............................................................................................................85
4.4 Sistema de segurana Poka-Yoke.................................................................................................................85
Agora com voc!................................................................................................................................................87
Captulo 5 - Indicadores de Desempenho e Normalizao................................................. 89
5.1 Indicadores de desempenho.........................................................................................................................89
5.2 Requisitos dos indicadores...........................................................................................................................90
5.3 Unidades dos indicadores.............................................................................................................................91
5.4 Indicadores de desempenho na indstria...................................................................................................92
5.4.1 ndice OEE.............................................................................................................................................94
5.5 Padronizao..................................................................................................................................................96
5.6 Um mundo normalizado..............................................................................................................................97
5.7 Objetivos da normalizao...........................................................................................................................97
Agora com voc!................................................................................................................................................98
Captulo 6 - ISO 9000............................................................................................... 101
6.1 ISO.................................................................................................................................................................101
6.2 Definio bsica...........................................................................................................................................102
6.3 Evoluo........................................................................................................................................................102
6.4 Requisitos para o SGQ (Sistema de Gesto da Qualidade)....................................................................103
6.4.1 Escopo (generalidade e aplicao)....................................................................................................103
6.4.2 Sistema de Gesto da Qualidade.......................................................................................................103
6

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

6.4.3 Responsabilidade da direo.............................................................................................................104


6.4.4 Gesto de recursos..............................................................................................................................104
6.4.5 Realizao do produto........................................................................................................................104
6.4.6 Medio, anlise e melhoria..............................................................................................................105
6.5 Avaliao da conformidade........................................................................................................................105
Agora com voc!..............................................................................................................................................106
Captulo 7 - ISO 14000............................................................................................. 107
7.1 ISO.................................................................................................................................................................107
7.2 Definio bsica...........................................................................................................................................108
7.3 Requisitos para o SGQ (Sistema de Gesto da Qualidade do meio ambiente)...................................108
7.3.1 Requisitos gerais..................................................................................................................................109
7.3.2 Poltica ambiental................................................................................................................................109
7.3.3 Planejamento.......................................................................................................................................109
7.3.4 Implementao e operao................................................................................................................109
7.3.5 Verificao...........................................................................................................................................110
7.3.6 Anlise pela administrao................................................................................................................110
7.4 Aspectos ambientais....................................................................................................................................110
7.5 O papel da logstica......................................................................................................................................111
Agora com voc!..............................................................................................................................................112
Captulo 8 - Auditoria: Conceito e Abordagem.............................................................. 113
8.1 Conceitos......................................................................................................................................................113
8.2 Auditoria interna e auditoria externa........................................................................................................114
8.3 Auditoria contbil independente e auditoria da Qualidade...................................................................115
Agora com voc!..............................................................................................................................................117
Bibliografia.............................................................................................................. 119
Apndice A - Introduo Estatstica.......................................................................... 121
A.1 Objeto da Estatstica...................................................................................................................................121
A.2 Ferramentas estatsticas.............................................................................................................................122
A.3 Definies bsicas da Estatstica...............................................................................................................124
A.4 Planejamento para coleta e anlise de dados...........................................................................................125
A.5 Estatstica descritiva...................................................................................................................................127
A.6 Sries estatsticas.........................................................................................................................................127
A.7 Distribuio de frequncias.......................................................................................................................129
A.8 Medidas de centralidade............................................................................................................................132
A.8.1 Mdia aritmtica................................................................................................................................132
A.8.2 Desvio em relao mdia...............................................................................................................133
A.8.3 Moda....................................................................................................................................................133
A.8.4 Mediana...............................................................................................................................................134
Agora com voc!..............................................................................................................................................135

Apresentao
Qualidade total no apenas uma metodologia de trabalho; o comprometimento mximo de
toda cadeia de valores em fazer o melhor. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a qualidade total tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente, com foco na realidade do consumidor. O processo de gesto da qualidade total
sustentado pela soma dos valores mximos da organizao. Um resultado positivo, duradouro e
crescente fruto do planejamento estratgico e ttico que contempla metodologias, protocolos excelentes e disciplina constante.
Este livro apresenta uma proposta simples para a concepo de um sistema voltado Gesto
pela Qualidade Total. O objetivo auxiliar os alunos a entender de maneira clara a filosofia dessa
gesto.
No Captulo 1, voc entender os conceitos bsicos de qualidade, processo e produo enxuta,
muito importantes na gesto da qualidade.
J no Captulo 2, conhecer os instrumentos de apoio a programas de qualidade, utilizados na
implantao e na manuteno desses sistemas, como fluxogramas, grficos, diagramas, histogramas,
listas de verificao e cartas de controle. Ver tambm a filosofia de trabalho 5S, um dos primeiros
passos da implantao de um sistema de gesto da qualidade.
O Captulo 3 aborda o sistema da produo e o sistema da qualidade, enquanto o Captulo 4
trata de mtodos de anlise e soluo de problemas (MASP), usados para resolver problemas mantendo e controlando a qualidade de produtos, processos ou servios.
A seguir, o Captulo 5 aborda os indicadores de desempenho e normalizao, bem como seus
objetivos e a importncia de sua utilizao na indstria.
Mais adiante, sero apresentadas as normas ISO: no Captulo 6, a ISO 9001, e, no Captulo 7, a
ISO 14001, muito importante em uma poca de grande preocupao com o meio ambiente e com os
impactos ambientais.
Por fim, o Captulo 8 trata dos conceitos bsicos de auditoria e dos tipos existentes (interna,
externa, contbil, da qualidade), destacando os tipos de parecer e sua importncia.
Os autores

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

1
Qualidade: Conceito
e Abordagem

Para comear
Neste captulo falaremos sobre os conceitos bsicos de qualidade a partir das abordagens dos principais estudiosos. Tambm falaremos sobre o que um processo e o que produo enxuta.

1.1 Um pouco da histria da Qualidade


Invenes como a imprensa de tipos (sculo XV) e do tear hidrulico (sculo XVII) demonstraram que era possvel mecanizar o trabalho e produzir em srie. Com o desenvolvimento da
mquina a vapor por James Watt, em 1776, finalmente o trabalho humano e a trao animal puderam ser substitudos por outra forma de energia, dando incio Revoluo Industrial.
Nas fbricas, os operrios passaram a ser coadjuvantes das mquinas, executando um trabalho
rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e com a viso global do processo produtivo.
O trabalho foi ento dividido entre os que pensavam (gerentes, administradores, engenheiros)
e os que executavam. Como as mquinas eram limitadas e os operrios e administradores despreparados, havia muitas falhas, desperdcio e acidentes de trabalho. A inspeo final dos produtos e a
superviso do trabalho foram uma consequncia natural dessa situao.
A necessidade de organizar as indstrias fez com que os economistas da poca estudassem
o seu funcionamento. Os primeiros sistemas de medida foram adotados em 1791, na Frana, e em
1814, na Inglaterra. L, surgiria, em 1901, o primeiro comit de normas de alcance nacional.

No incio do sculo XX, a moderna administrao de empresas se consolida com os trabalhos


de Fayol e Taylor.
O norte-americano Frederick Winston Taylor foi operrio, capataz e engenheiro. Em 1911, ele
lanou o livro Princpios da Administrao Cientfica, defendendo a estruturao global da empresa e
a aplicao da superviso funcional, do planejamento de tarefas, da padronizao de procedimentos,
ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e movimentos e dos sistemas de premiao por
eficincia.
Em 1916, o francs Henry Fayol publicou o livro Administrao Industrial e Geral, que deu
origem escola clssica de administrao. Segundo ela, a empresa se divide em seis funes bsicas:
tcnica, comercial, financeira, contbil, administrativa e de segurana. E a funo administrativa, por
sua vez, foi subdividida em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A estrutura da administrao pblica brasileira, que adotou o modelo francs, tem fortes influncias da escola clssica de
administrao.
Outro americano, Henry Ford, definiu o processo produtivo como um conjunto de operaes
planejadas, ordenadas e contnuas.
Foi ele quem instituiu o salrio mnimo e a jornada diria de 8 horas.
Por meio da padronizao do produto, da linha de montagem, do conceito de ritmo de produo e da economia de escala, ele conseguiu, no incio do sculo XX, fabricar um carro popular
baixando o custo do automvel a 1/10 do valor inicial. No final da dcada de 20, suas 90 empresas
empregavam 140 mil pessoas e produziam 2 milhes de carros por ano.
Em 1931, o estatstico Walter Shewhart lanou os conceitos bsicos da moderna Engenharia
de Qualidade no livro Economic Control of Quality of Manufactured Products. Ele percebeu que o
operrio era capaz de entender e controlar a sua produo, e criou tcnicas para isso. Da surgiram
dois importantes conceitos: o Controle Estatstico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de
Melhoria Contnua. Este ltimo conceito, ainda muito utilizado, mais conhecido como PDCA, na
sigla em ingls. Ele se baseia na execuo cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de um problema: Plan (planejar) - planejamento da abordagem, definio das variveis a serem acompanhadas e treinamento do pessoal envolvido; Do (executar) - acompanhamento e medio do processo;
Check (examinar) - verificao e anlise dos dados coletados e problemas identificados; e Act (ajustar) - agir sobre as causas, corrigi-las ou elimin-las; e, em seguida, reiniciar o ciclo com uma nova
etapa de planejamento.
Nos anos 1950 desenvolveu-se a moderna concepo da Gesto de Qualidade Total, por meio
dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. Este ltimo defendeu os conceitos da aplicao do
controle de qualidade em todas as reas da empresa, no como uma receita de bolo, mas como um
conjunto de princpios a serem adaptados cultura de cada organizao. Para ele, o consumidor a
pea mais importante de uma linha de produo.
Engenheiro, empresrio e consultor, Joseph M. Juran enunciou, em 1950, a aplicao do Princpio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis pela maior
parte das ocorrncias de um problema e um grande nmero de possveis causas irrelevante.

10

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Para Juran, a implantao de um Sistema de Qualidade deve se dar em trs etapas distintas:
planejamento, controle e melhoria. Entre os inmeros artigos e livros que escreveu, destaca-se o
Jurans Quality Handbook, que ainda hoje um dos mais importantes manuais de Engenharia e gesto da Qualidade. O livro Total Quality Control, lanado por Armand V. Feigenbaum em 1951,
finalmente chega ao conceito de Qualidade Total, em que a Qualidade deve estar embutida no
produto ou no servio. Ele tem uma abordagem sistmica do processo produtivo. Na sua viso no
basta inspecionar e eliminar falhas; necessrio especificar e implantar uma estrutura de trabalho
para toda a organizao, documentada, com procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, para
coordenar as aes dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfao do cliente a
custos competitivos.
Os sistemas de Qualidade se espalharam pelo mundo a partir da dcada de 1950, principalmente em razo do sucesso dos produtos norte-americanos no perodo ps-guerra, o que gerou a
multiplicao das suas empresas multinacionais.
No Brasil, o movimento da Qualidade reconhecido pelos japoneses como o segundo maior
do mundo. A caracterstica mais importante no Brasil a adeso de empresas de todos os setores,
inclusive o servio pblico e o setor agrcola.
O movimento comeou ainda na dcada de 1970, especialmente para as empresas fornecedoras de energia nuclear, quando a exigncia de garantia de Qualidade dos equipamentos obrigou as
empresas brasileiras a buscar tecnologia e gerncia de padro mundial. Os anos 80 foram um divisor
de guas na industrializao brasileira. Em 1988, foi implantado um programa radical de modernizao que motivou, principalmente no setor privado, a adio de novas tcnicas de produo, entre
elas a Qualidade Total.
Com o objetivo de padronizar os mtodos de gesto, produo e aferio, foram, portanto,
criados os sistemas de normas atuais. A famlia das ISO a mais difundida em todo o mundo.
Hoje em dia, sobretudo pelo aumento da concorrncia, o que era uma deciso gerencial entre
produzir ou produzir com Qualidade se transformou na deciso estratgica entre produzir com
Qualidade ou pr em risco a sobrevivncia da empresa.
Para entendermos a aplicao da Qualidade na prtica, temos tambm que entender o seu
desenvolvimento terico. Da mesma forma que para edificar precisamos primeiro de uma base, que
so as fundaes, numa teoria primeiro temos que definir e conceituar a base do nosso pensamento.

1.2 O que Qualidade? Por que Qualidade?


A maior dificuldade para identificar o significado da palavra qualidade com preciso que,
alm de no ser um termo tcnico, ela de domnio pblico. Porm, ao defini-la, muito importante
respeitar a noo intuitiva que as pessoas j tm. Por outro lado, essa noo muitas vezes incorreta,
o que acarreta outras dificuldades.
Por seu uso indiscriminado, o termo qualidade tem sido confundido com luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preo alto ou baixo, falta ou excesso de peso, embalagem bonita, moda, detalhes de
acabamento, entre outros. No que cada um desses itens no faa parte da Qualidade. O erro est em

Qualidade: Conceito e Abordagem

11

considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade um conjunto de atributos ou elementos que compem um produto ou servio.
Para incorporar a Qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve criar, em todos
os nveis, o que chamamos de Cultura da Qualidade. Ou seja, para se alcanar a Qualidade, deve-se
focalizar toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor.
o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou servio, que determinar seus elementos e
atributos, sejam eles subjetivos, mensurveis, declarados, perfeitamente caracterizados, ou no.
A satisfao do consumidor e o desempenho da empresa em proporcion-la so os principais
itens na avaliao da Qualidade.
Para que possamos entender melhor, vamos fazer uma simples pergunta: Qual carro tem mais
Qualidade, uma BMW ou um fusca?
Resposta: depende de quanto o consumidor quer pagar e o uso que dar a esse carro. Explicando melhor: se o consumidor tiver bastante dinheiro e desejar um carro luxuoso e de alto desempenho, a BMW ter mais Qualidade para ele. Porm, se o consumidor dispuser apenas de uma
pequena quantia e quiser esse carro apenas para se locomover, a resposta certa ser o fusca.

1.3 Qualidade: conceitos


A palavra qualidade muitas vezes usada de forma indiscriminada. A qualidade pode ser definida como adequao ao uso, satisfao do cliente, fazer as coisas de modo certo da primeira
vez, ou zero defeitos. Essas definies so aceitveis porque a qualidade pode se referir a nveis de
excelncia. O dicionrio Websters define qualidade como uma caracterstica inerente, propriedade
ou um atributo. O QReview vai definir a qualidade como uma caracterstica de um produto ou processo que pode ser medida. O controle de qualidade a cincia de manter essas caractersticas ou
qualidades dentro de certos limites.
Em um ambiente de produo ou servio, existem duas categorias principais de qualidade:
qualidade de design e qualidade de conformidade. Um produto mal projetado no funcionar corretamente independentemente de quo bem ele atende s suas especificaes. Por outro lado, um
produto que no se conforma com excelentes especificaes de projeto no ir executar corretamente sua funo pretendida.
Existem tambm o controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade, conceitos relacionados com o de qualidade na indstria e servios. Os conceitos so usados em vrias
reas, por intermdio de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, ISO 14000 etc.
A Gesto da Qualidade Total uma abordagem de gesto que se originou na dcada de 1950
e tornou-se mais popular desde o incio dos anos 1980. Qualidade Total uma descrio da cultura,
atitude e organizao de uma empresa que se esfora para oferecer aos clientes produtos e servios
que satisfaam suas necessidades. A cultura exige qualidade em todos os aspectos das operaes da
empresa, com os processos que esto sendo feitos de modo certo da primeira vez com defeitos e resduos erradicados das operaes.

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Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

A Gesto da Qualidade Total, TQM, do ingls Total Quality Management, um mtodo pelo
qual a administrao e os funcionrios podem envolver-se na melhoria contnua da produo de
bens e servios. uma combinao de qualidade e ferramentas de gesto que visam aumentar negcios e reduzir perdas em virtude de prticas de desperdcio.
A TQM uma filosofia de gesto que procura integrar todas as funes organizacionais
(marketing, finanas, design, engenharia e produo, atendimento ao cliente, entre outros) para se
concentrar em atender s necessidades dos clientes e aos objetivos organizacionais.
A TQM v uma organizao como um conjunto de processos. Sustenta que as organizaes
devem se esforar para melhorar continuamente os processos, incorporando os conhecimentos
e experincias dos trabalhadores. O objetivo simples da TQM Fazer as coisas certas, certo da
primeira vez, todas as vezes. A TQM infinitamente varivel e adaptvel. Embora originalmente
aplicada a operaes de fabricao, e por um nmero de anos usada apenas nessa rea, a TQM agora
est se tornando reconhecida como uma ferramenta de gesto genrica, aplicvel tanto em organizaes de servios como no setor pblico. H uma srie de fios evolutivos, com diferentes setores
criando suas prprias verses do ancestral comum. A TQM a base para as atividades, que incluem:

compromisso por parte da alta administrao e de todos os funcionrios;

atendimento aos requisitos dos clientes;

reduo dos tempos de ciclo de desenvolvimento;

just-in-time/fluxo de demanda do manufaturado;

formao de equipes de melhoria;

reduo de custos de produtos e servios;

criao de sistemas para facilitar a melhoria;

estabelecimento da propriedade de gerenciamento de linha;

estmulo ao envolvimento dos trabalhadores;

desenvolvimento de uma cultura de reconhecimento e celebrao;

estabelecimento de metas quantificadas desafiadoras e de benchmarking;

desenvolvimento de concentrao em planos de processos/melhoria; e

incorporao especfica no planejamento estratgico.

1.4 As principais abordagens da Qualidade


Desde que a Qualidade se tornou um atributo do processo produtivo, ela vem sendo objeto de
estudo de muitos pensadores e grupos, visando ao seu desenvolvimento. Cada um deles tem uma
abordagem particular da Qualidade. o que veremos agora.

1.4.1 Deming
Na teoria de Deming, o aprimoramento dos processos se d por meio da melhoria contnua,
cujo principal instrumento o ciclo PDCA.

Qualidade: Conceito e Abordagem

13

Para a implantao da Gesto de Qualidade, ele estabelece um programa de 14 pontos:


1) criar um propsito de constante melhoria de produtos e servios;
2) adotar uma nova filosofia de no aceitar erros materiais e humanos;
3) deixar de depender da inspeo em massa;
4) no comprar apenas pelo preo;
5) melhorar constantemente os sistemas de produo e servio;
6) instituir o treinamento e o retreinamento;
7) instituir a liderana - liderar tarefa do gerente;
8) eliminar o temor dos empregados;
9) derrubar as barreiras entre as diversas reas e nveis hierrquicos;
10) eliminar slogans, exortaes e metas - s servem se acompanhados de roteiro e mtodo de
execuo;
11) eliminar cotas numricas, pois quem pensa em nmeros esquece a Qualidade;
12) remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado;
13) instituir um programa forte de educao; e
14) criar uma estrutura na alta administrao para implantar os 13 primeiros pontos.
Outra caracterstica da abordagem de Deming a grande importncia dada a tcnicas estatsticas, mudana cultural com nfase na participao dos empregados e s pesquisas de mercado.
Segundo ele, a maioria dos problemas das empresas causada pelos sistemas adotados e no
pelos operadores. Sentir que a gerncia est se esforando para solucionar os problemas, efetuando
melhorias nos sistemas e no culpabilizando os trabalhadores, um forte fator motivacional que leva
melhoria da Qualidade e ao crescimento da produo.
Qualidade a capacidade de satisfazer desejos. (Deming)

1.4.2 Juran
Para Juran, alcana-se Qualidade por meio das seguintes atividades:

Planejamento: estabelecimento de objetivos e meios para alcanar tanto as metas de Qualidade


quanto o desenvolvimento de controle de processos;

Controle: definio do que deve ser controlado, meios para avaliar o desempenho, comparao do desempenho com as metas e aes corretivas; e

Aperfeioamento: busca de alto nvel de desempenho.

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Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Quanto aos aspectos relacionados organizao e administrao da Qualidade, em 1994,


num dos seus trabalhos mais recentes, Juran prope as seguintes aes:

criar um comit da Qualidade;

estabelecer a poltica da Qualidade;

estabelecer objetivos da Qualidade; e

prover os recursos, a motivao e o treinamento para:


diagnosticar as causas;
estimular o estabelecimento de aes corretivas;
estabelecer controles para manter as melhorias alcanadas;
fornecer treinamento orientado resoluo de problemas;
estabelecer um sistema de informaes que mantenha todos atualizados sobre o andamento da Qualidade;
definir um coordenador da Qualidade;
qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar o programa de Qualidade;
fazer uso de auditorias para verificar os resultados do sistema.
Qualidade a adequao ao uso. (Juran)

1.4.3 Feigenbaun
Esta abordagem busca a integrao de todas as atividades realizadas dentro da organizao,
principalmente em processos industriais. O conceito de Gesto da Qualidade Total criado por ele
prev um processo multidepartamental centrado no gerenciamento por meio de:

polticas de Qualidade;

padres;

avaliao e conformidade dos padres;

ao corretiva; e

planejamento de melhorias baseadas em aes e decises dos diversos setores.

Segundo Feigenbaun, a implantao do sistema deve comear por uma ou duas reas piloto,
como experincia. A alta direo da empresa tem a responsabilidade de integrar as atividades das
pessoas e dos grupos de trabalho.
A motivao do pessoal tambm tem grande importncia nesta abordagem. sugerida a criao de programas de educao e treinamento e a melhoria das condies de trabalho.
Qualidade um conjunto de caractersticas do produto - tanto de Engenharia como
de fabricao - que determinam o grau de satisfao proporcionado ao consumidor
durante o seu uso. (Feigenbaum)

Qualidade: Conceito e Abordagem

15

1.4.4 Crosby
Esta abordagem fundamentada em quatro pilares bsicos, a saber:

o desempenho do sistema medido pelo custo da no conformidade ou da m Qualidade;

deve haver definio de um sistema de preveno de defeitos para a atuao antes da


ocorrncia dos mesmos;

cada indivduo na empresa deve buscar o Zero Defeito; e

a conceituao da Qualidade tratada como conformidade s especificaes.

Assim como Deming, Crosby tambm prope a implantao do sistema por meio de 14 premissas bsicas:
1) comprometimento da alta direo expresso pela elaborao da poltica de Qualidade e dos
objetivos da empresa;
2) criao de equipes de melhoria tendo os gerentes como coordenadores;
3) medio dos resultados;
4) avaliao dos custos da Qualidade;
5) comunicao dos resultados a todos na empresa;
6) identificao dos problemas em conjunto;
7) divulgao do programa por um comit informal;
8) treinamento da gerncia e dos supervisores;
9) Dia do Zero Defeito para divulgao dos resultados anuais e reconhecimentos aos participantes do programa;
10) estabelecimento de objetivos a serem seguidos;
11) consulta aos empregados sobre a origem dos problemas;
12) recompensa pelos objetivos obtidos;
13) criao de conselhos de Qualidade; e
14) reincio do processo, aps tudo ser completado.
As campanhas motivacionais, a educao e o treinamento do pessoal, assim como uma grande
divulgao em todos os mbitos da empresa, so fundamentais na abordagem de Crosby. Estimular
os empregados na soluo dos problemas, criar competies entre eles, fazer uso de slogans, mensagens afixadas nos corredores e caixas de sugestes foram alguns dos instrumentos encontrados para
se chegar ao Zero Defeito.
Qualidade significa conformidade com as especificaes. (Crosby)

16

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

1.4.5 Ishikawa
Esta abordagem nasceu de uma compilao do trabalho de diversos especialistas, incluindo os
citados anteriormente. Acrescento a eles uma preocupao mais humanstica no processo da busca
pela Qualidade. Suas principais caractersticas so:

participao de todos os empregados da empresa;

nfase no ensino e no treinamento;

atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ);

auditorias permanentes;

aplicao de mtodos estatsticos; e

filosofia de respeito aos valores humanos e participao gerencial plena.

Ishikawa tambm faz uso do ciclo PDCA, e suas principais contribuies para a organizao
do processo produtivo com nfase na Qualidade so:

educao paulatina para o Controle da Qualidade Total (TQC);

conceito de controle baseado em dados reais e significativos;

conscientizao de todos de que a organizao existe em funo do cliente e de que para


estar no mercado preciso ter competncia;

concebimento da organizao como uma cadeia de fornecedores e clientes; e

padronizao para definir as necessidades do cliente.

O elemento humano desenvolvido pela educao e treinamentos contnuos como forma de


se atingirem o autocontrole e a delegao de autoridade, fundamentais para o bom funcionamento
do processo e para a realizao pessoal de cada um.
A qualidade comea pela educao e acaba na educao. Uma empresa que progride
em qualidade uma empresa que aprende a aprender e aprende a ensinar. (Ishikawa)

1.4.6 Falconi
Falconi prope 11 princpios para o alcance da Qualidade Total:

orientao pelo cliente: fornecer e produzir produtos que sejam requisitados pelo consumidor;

qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivncia por intermdio do lucro contnuo, pelo domnio da Qualidade;

ao orientada por prioridades: identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela


mais alta prioridade;

ao orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e com base em
fatos;

controle de processos: uma empresa no pode ser controlada por resultado, mas durante o
processo;

Qualidade: Conceito e Abordagem

17

controle de disperso: observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar sua causa
fundamental;

prximo processo seu cliente: o cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve
discutir, mas satisfazer seus desejos, desde que razoveis;

controle a montante: a satisfao do cliente baseia-se exclusivamente em funes a montante. As contribuies a jusante so pequenas;

ao de bloqueio: no permitir o mesmo engano ou erro; no tropear na mesma pedra;


tomar ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela
mesma causa;

respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados como seres humanos independentes; e

comprometimento da alta direo: entender a definio da misso da empresa e a viso


estratgica da alta direo; executar diretrizes e metas de todos os chefes.
Produto ou servio de Qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma segura e no tempo certo, s necessidades dos clientes. (Falconi)

1.4.7 Paladini
Edson Pacheco Paladini , hoje, no Brasil, um dos grandes pensadores da Qualidade. Ele identifica um novo modelo de Gesto da Qualidade, o TQM (Total Quality Management), e aponta algumas caractersticas que o diferenciam do modelo tradicional na definio de Gesto da Qualidade,
entre elas:

a misso de cada rea da empresa contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos
da organizao em sua totalidade;

a estrutura de operaes interativa;

a misso de cada recurso humano da empresa contribuir decisivamente para o alcance


dos objetivos de toda a organizao;

o projeto de produto e servios estruturado com base em necessidades de clientes e consumidores;

o planejamento estratgico da organizao prioriza oportunidades para atuao no mercado. Por isso, o crescimento da empresa est sempre voltado para fora, em direo a
mercados consumidores bem definidos;

o planejamento estratgico deve priorizar a eliminao de fontes de inadequao do processo ao uso, reduzir custos de produo e minimizar causas que comprometem o alcance
de determinados nveis de satisfao do cliente;

a qualidade construda pela preveno dos defeitos, em aes de resultados consistentes,


obtidos no longo prazo;

os controles so fixados em funo do planejamento. O controle definido como um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a qualidade corrigida; e

18

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

quem determina a qualidade so os clientes e so as informaes sobre o comportamento


deles que estruturam a Gesto da Qualidade.
Qualidade um conjunto de caractersticas, propriedades, atributos ou elementos que
compem bens e servios. (Paladini)

1.4.8 Quadro comparativo


O objetivo dar uma viso geral da transformao e evoluo das teorias que acabamos de
estudar.
O quadro define a Qualidade segundo os diferentes enfoques de interesse. Alm disso, compara
as cinco principais abordagens vistas, segundo a viso de cada Guru da Qualidade, suas caractersticas, como encaram os recursos humanos, os principais focos de ateno e os modos de implantao.
Tabela 1.1 - Principais abordagens da Qualidade e suas caractersticas
Fatores

Qualidade

Sistema da Qualidade

Abordagem Gerencial

Recursos Humanos

Abordagem

Definio

Caractersticas

Foco

Fatores

Perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade do processo de


servios com baixa variabilidade (previsibilidade)

Direcionamento pelas
necessidades do consumidor e desenvolvidas
pelo aprimoramento dos
processos administrativos
numa postura de contnua melhoria numa base
objetiva, e consequente
transferncia dos resultados
aos clientes

Gerncia com nfase em


princpios operacionais e
ao pontual, utilizando
como ferramenta o controle
estatstico de processos
adaptado s condies de
processo

Promovendo comprometimento, conscientizao e


motivao pela integrao
de objetivos do desenvolvimento individual por meio
do desenvolvimento da
empresa

Cumprimento das especificaes estabelecidas para


satisfazer aos clientes de
modo econmico

Construda a partir do
envolvimento de toda a
organizao em torno
de metas da qualidade
firmemente estabelecidas,
periodicamente avaliadas e
a partir de dados confiveis
de custos como elementos
indicadores de necessidades de concentrao de
esforos

Mecanismos de planejamento e controle alimentados por esquemas eficientes de comunicao

Estabelecendo comprometimento, conscientizao


e motivao por meio de
recompensas

Exigncia dos clientes concretizadas por intermdio


de especificaes em todas
as fases da produo, com
qualidade de processos
compatvel com tais especificaes

Baseados numa forte infraestrutura tcnico administrativa, com procedimentos


estabelecidos detalhadamente integrados dentro da
estrutura organizacional;
gerenciado por especialistas, dando apoio e assistncia a todas as reas para
assegurar integrao em
torno da funo qualidade

Gerncia enfatiza a responsabilidade da linha de


produo de produtos e
servios pela qualidade e
a ferramenta um sistema
da qualidade altamente
estruturado

Desenvolvendo a conscientizao em torno da contribuio de cada um para


com a funo qualidade

Deming

Crosby

Feigenbaum

Qualidade: Conceito e Abordagem

19

Fatores

Qualidade

Sistema da Qualidade

Abordagem Gerencial

Recursos Humanos

Abordagem

Definio

Caractersticas

Foco

Fatores

Adequao ao uso por


meio de percepo das
necessidade dos clientes e
aperfeioamentos introduzidos a partir de nveis de
servio j alcanados

Evidenciadas por meio das


prprias caractersticas dos
produtos e servios que
garantem a satisfao dos
clientes (adequao ao uso)
e aprimoramento passo a
passo por equipes multifuncionais, com critrios de
priorizao e garantia de
que nveis de qualidade j
atingidos sero mantidos e
melhorados

Funes gerenciais em
qualidade com planejamento, execuo e melhoria
a partir de metodologia de
resoluo de problemas

Mostrando compreenso
da qualidade como umas
das principais responsabilidades gerenciais, comprometimento da organizao
com a qualidade objetiva
em todos os nveis, conscientizao e consequente
envolvimento de todos com
projetos de melhoria

Rpida percepo e satisfao das necessidades do


mercado, adequao ao
uso dos produtos/servios e
homogeneidade dos resultados dos processos (baixa
variabilidade)

Instaladas desde o desenvolvimento e projeto de


novos produtos e servios
e aperfeioada a partir
da estrutura da empresa,
reforadas para uma rede
de relaes que cobrem as
funes da qualidade, de
forma a permitir ao cliente
perceber que a qualidade
esperada e prometida est
garantida

A prioridade o trabalhador
buscando a valorizao do
homem, cabendo gerencia a funo de ensinar e
orientar; a direo deve
transferir benefcios alcanados aos colaboradores e
sociedade; as ferramentas
visam a integrao das
atividades

Compreendendo a qualidade como inerente ao


trabalho, fazendo parte e
sendo resultado do trabalho, com construo da
qualidade de vida de cada
um e da sociedade

Juran

Ishikawa

1.5 Abordagem de processo


Para seguirmos adiante, temos que entender um conceito que permeia qualquer cadeia produtiva.
Do nvel individual a uma grande organizao, podemos perceber todas as aes como sendo
processos. A noo intuitiva que temos tambm ajuda nesse entendimento. Em termos de Qualidade, porm, este conceito mais abrangente, j que seus desdobramentos resultaram em grandes
avanos no gerenciamento empresarial.
Em primeiro lugar, vamos conhecer a definio de processo: Todo conjunto de atividades
inter-relacionadas que transformam insumos ou entradas em produtos ou sadas pode ser chamado de
Processo. O insumo de um processo , geralmente, produto de outro processo. Nas organizaes os processos so, geralmente, planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor.
Nessa definio, grifamos propositadamente mais um termo para reforar que a ideia central
de um processo a transformao. Em nvel empresarial, essa transformao de insumos em produtos deve seguir uma sequncia lgica, preestabelecida, tendo como objetivo satisfazer os requisitos
do cliente. Numa empresa, o processo depende de inmeras variveis, como veremos a seguir.

20

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Fatores controlveis
X1

X2

Xp

Entrada
Matria-prima

Sada
(Efeito)
PROCESSO
Caracterstica
de interesse

Z1

Z2

Zq

Fatores no controlveis

Figura 1.1 - Variveis de processo.

O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Deming, o referencial bsico para a gerncia de processos. Vamos nos lembrar do que se trata. Baseia-se na utilizao de quatro fases para a
soluo de problemas, sejam eles de produo, qualidade ou outros. Estas fases so: Plan, Do, Check
e Act. No Captulo 2 explicaremos com mais detalhes essa ferramenta.
A Figura 1.2 ilustra o PDCA, seja para a implantao de processos novos ou em andamento.

A (ACTION)

P (PLAN)

Definir
as
metas

Atuar
corretivamente

Verificar os
resultados da
tarefa executada

Definir os
mtodos que
permitiro atingir as
metas propostas
Educar e treinar

Executar
a tarefa
(coletar dados)

C (CHECK)

D (DO)

Figura 1.2 - Ciclo PDCA.

A Figura 1.3 ilustra o modelo de um sistema de Gesto de Qualidade, com base no processo, descrito sob as normas da famlia NBR ISO 9000. Esta ilustrao mostra que os clientes desempenham um
papel importante em fornecer requisitos para a organizao. O monitoramento da satisfao das partes
interessadas exige a avaliao de informaes relativas percepo dessas partes, bem como as informaes relacionadas ao grau em que suas necessidades e expectativas foram atendidas.

Qualidade: Conceito e Abordagem

21

Melhoria contnua do sistema


de gesto da qualidade

Responsabilidade
da administrao

Medio,
anlise e
melhoria

Requisitos

Gesto de
recursos

Entrada

Cliente

Satisfao

Cliente

Realizao
do produto

Produto

Sada

Legenda:
agregao de valor
informao

Figura 1.3 - Modelo de Processo baseado no Sistema de Gesto da Qualidade.

Para nossa melhor compreenso, vamos decodificar essa figura passo a passo. O primeiro
passo fcil de entender, se levarmos em conta o fluxo bsico de um processo. Para a fabricao de
um produto ou servio, temos as entradas sendo transformadas por meio da realizao do produto
em sadas, que nada mais so do que os prprios produtos fabricados. Esse um esquema bsico que
qualquer empresa no mundo utiliza.
O segundo passo, aparentemente, igual ao primeiro, porm a pequena diferena que no
s os processos que geram os produtos devem ser levados em considerao, como tambm todos os
processos que estejam ligados ao nosso Sistema de Gesto da Qualidade e que influam na Qualidade
estabelecida. Por isso, aparecem na figura os polgonos na caixa da realizao do produto. Essa preocupao com os demais processos mostra que todos devem trabalhar, de forma harmnica, na realizao do produto ou servio.
No terceiro passo apresentamos a satisfao do cliente em destaque. Antes da realizao do
produto e na sua sada, os processos informam quais so os requisitos requeridos ao nosso sistema,
para que a satisfao do cliente seja medida.
No quarto passo introduzido o ciclo da Qualidade nas demais etapas. A norma refora que
so importantes a realizao do produto e a voz do cliente, mas isso deve ser realizado por meio de
um planejamento coerente com responsabilidade da direo e gesto de recursos e com medio,
anlise e melhoria de todo o nosso Sistema de Gesto da Qualidade. Esse um ponto que garante a
continuidade do sistema. Os pontos de controle e a inspeo na execuo dos servios garantem que
os processos sejam analisados, medidos e que a melhoria possa ser demonstrada pela reduo dos
desperdcios, otimizao do tempo, cumprimento do cronograma, entre outros.
No quinto passo a norma nos mostra a introduo da melhoria contnua. Esse conceito promove a renovao e atualizao do Sistema de Gesto da Qualidade, permitindo que o mesmo
evolua com o tempo.

22

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Nessa abordagem, fica fcil o entendimento da figura adotada pela ISO 9001:2000 em toda a
sua totalidade e a visualizao do seu modelo de processo.
Para o bom funcionamento de qualquer outro Sistema de Gesto de Qualidade, devemos fazer
uso das Ferramentas e dos Indicadores de Desempenho at chegarmos a uma Normalizao.
Numa economia globalizada, em que a competio cada vez maior e as mudanas to rpidas
que quase no se pode acompanh-las, as empresas devem adotar estratgias mais flexveis e estruturas mais leves para atender satisfatoriamente a seus clientes. Motivar os funcionrios e mudar o
modo como as decises so tomadas, disseminando e compartilhando as informaes e delegando
mais poderes, fundamental nos dias de hoje. nesse sentido que a organizao por processos
puxa a organizao.
Assim que todos os processos estiverem mapeados e cada funcionrio souber exatamente o
que recebe e de quem recebe, o que faz e para quem faz, vendo-se ora como cliente e ora como fornecedor, estar sendo gerada nesta empresa a cadeia cliente x fornecedor.

1.6 Produo enxuta: uma nova filosofia de produo


A vida dinmica. A Economia dinmica. E quem quiser sobreviver tem que se adaptar s
necessidades do mercado.
A fbrica de automveis japonesa Toyota passou por uma grave crise financeira, e de sua reestruturao surgiu a base para o que hoje chamamos de Produo Enxuta, desenvolvida por Taiichi
Ohno e Shigeo Shingo.
Naquele momento, o mercado estava mudando o seu perfil. Os carros, todos iguais, j no
satisfaziam a clientela. Foi preciso criar um processo que permitisse, gerando lucro, claro, produzir
pequenas quantidades de muitos modelos diferentes.
No novo conceito, a produo deixou de ser apenas uma sequncia de operaes e passou a ser
concebida como dois diferentes fluxos: o de materiais, definido como processo, e o dos trabalhadores, definido como operao.
Esta operao exigiu uma mo de obra multifuncional, que tambm executasse atividades de
planejamento e controle.
Outra grande mudana foi a eliminao de estoques vistos como perda, diferentemente da
viso tradicional que os considerava como um mal necessrio. Na verdade, isto tambm decorreu
da adaptao realidade japonesa que, ento, se caracterizava pela escassez de recursos materiais,
financeiros e de espao fsico.
A Produo Enxuta iniciou uma nova era que acabou gerando outros sistemas produtivos, que
ficaram conhecidos por sua eficincia e pela obteno de bons resultados em sua utilizao prtica.
O Just in Time (JIT) o melhor exemplo. um processo no qual se formalizam muitas das
ideias contidas em diversas estratgias de produo. Parte-se, aqui, do mesmo conceito de produo

Qualidade: Conceito e Abordagem

23

orientada para o atendimento demanda, j descrito. Assim, a aquisio, a montagem ou a produo


de peas so feitas para atender aos pedidos especficos. Isso quer dizer:
1) produz-se o que for necessrio;
2) quando for necessrio; e
3) apenas o quanto for preciso.
O modelo JIT , na verdade, um processo de intensa racionalizao das atividades produtivas.
Logo, o que no adiciona valor ao produto eliminado, o que no est direcionado para o atendimento da demanda desnecessrio e, portanto, no feito.
Cortes
retangulares

Colagem
&
Bordas

Furao

Usinagem

Pr-montagem
(eventual)

Acessrios

Acabamento

Primeira
demo

Lixamento

Empacotamento
ou

Estoque
Montagem

Figura 1.4 - Representao do processo de produo.

O processo produtivo como um fluxo de material e/ou informao da matria bruta at o


produto pronto. Nesse fluxo, o material transportado, processado, inspecionado e permanece em
espera.
Como podemos perceber, s a atividade de processamento agrega valor ao produto. Todos
os outros fluxos, alm de no agregarem valor, consomem tempo e recursos, gerando perdas. Para
maximizar a eficincia do processo, devemos buscar a eliminao ou a reduo das atividades de
fluxo, com base no projeto da edificao, at a concepo e o planejamento do processo produtivo.
Deve-se, por exemplo, evitar a subdiviso de tarefas entre vrios grupos, aumentando, assim, o fluxo
improdutivo.
Conhecer as necessidades do cliente no significa apenas saber o que o consumidor final
deseja. muito importante ter em mente a noo de cliente interno, segundo o qual todos na obra
so clientes e fornecedores de algum. A preveno de acidentes pode no agregar valor ao produto
final, mas evita novas atividades de fluxo e desperdcio de material, sem falar no elemento humano.

24

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Alm disso, conhecer o requisito tcnico do seu cliente, as atividades de inspeo e o tempo
de preparo para a atividade subsequente, conhecido no sistema Toyota como reduo do tempo de
set up, podem reduzir o retrabalho.
Reduzindo-se as incertezas ao longo do processo, ganha-se em eficincia com um mnimo de
recursos. A padronizao de produtos, elementos e procedimentos o melhor mecanismo para isto.
Ganha-se muito, tambm, reduzindo o tempo do ciclo do processo. Isto , a obra do seu incio
at o final. Para tanto, devemos organizar o canteiro de obras, concentrar as frentes de trabalho, executar em paralelo as atividades pertencentes a um mesmo ciclo e sincronizar as atividades de modo a
evitar esperas e estoques. de importncia fundamental aplicar sempre a melhoria contnua.
Assim, garante-se a reduo do tempo entre a execuo, a identificao e a correo de um
problema e a sua preveno.
Simplificar uma das palavras-chave da Produo Enxuta. A padronizao de componentes e
procedimentos, a eliminao de etapas, a reduo da interdependncia nos processos e a reduo das
informaes necessrias ao controle so algumas das aes que podem ser tomadas para se simplificar uma obra.
Tanto quanto a simplificao, a transparncia ajuda no entendimento do processo, fazendo que
os problemas apaream mais rapidamente, evitando novos erros. Esse conceito deve ser aplicado na
comunicao interna, nos documentos de procedimento e formas de controle. A prpria organizao e desobstruo do espao fsico, como a comunicao visual via cartazes, so bons exemplos de
transparncia.
O conceito de flexibilizao de sadas est diretamente relacionado ao atendimento e aos
requisitos do cliente.
Por ltimo, devemos ver o benchmarking, que nada mais do que a comparao do nosso produto com o dos concorrentes, principalmente com o do lder de mercado, no apenas como um estmulo para um melhor desempenho, mas, tambm, como um aprendizado da prpria construtora, na
medida em que se coletam os dados e se analisam processos diferentes dos nossos.

Vamos recapitular?
Neste captulo, falamos, de forma clara e simples, sobre Qualidade, suas principais abordagens
e o que processo e produo enxuta, todos conceitos de extrema importncia. Alm destes, voc vai
encontrar outros conceitos no seu dia a dia, como o benchmarking.

Qualidade: Conceito e Abordagem

25

Agora com voc!


1) Aps conhecer como os grandes pensadores conceituaram a Qualidade, crie um conceito prprio.
2) Relacione quais so as aes necessrias para que esse conceito possa ser aplicado.
3) Com base na evoluo da Qualidade, voc considera que a padronizao de processos possibilitou um melhor controle da Qualidade dos produtos? Por qu?
4) E no dia a dia da sua empresa, ou mesmo em sua casa, na escola de seu filho, no
seu condomnio, enfim, nas demais atividades sociais, voc reconhece a evoluo da
Qualidade? Reflita e descreva uma situao desse tipo.

26

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Instrumentos de
Apoio a Programas
de Qualidade

2
Para comear

Neste captulo, vamos conhecer algumas ferramentas da Qualidade muito utilizadas na implantao e manuteno de sistemas de Qualidade. As ferramentas da Qualidade so bastante utilizadas nas
empresas; desta forma, compreend-las e entend-las fundamental.

2.1 Qualidade e Qualidade Total


Os modelos da Qualidade Total tm, em sua maioria, uma estrutura terica consistente. Suas
exigncias e requisitos fundamentais so aceitos com muita facilidade; no h nenhum tipo de agresso ao senso comum em termos de normas de funcionamento ou em sua filosofia de operao. Isso,
entretanto, insuficiente para garantir o sucesso de seu uso. A efetiva implantao da Qualidade
Total s foi possvel aps o desenvolvimento de tcnicas que, pela simplicidade, facilidade de utilizao e obteno de resultados imediatos e notveis, mostraram que a Qualidade Total podia passar
da teoria prtica.
Como a prpria noo da Qualidade, as tcnicas evoluram bastante nos ltimos anos. Saram
de modelos estatsticos elementares para matrizes que, embora paream complexas pela abrangncia
e diversidade de informaes requeridas para seu funcionamento, so de simples compreenso, fcil
manipulao e produzem resultados bastante compensadores.
Possivelmente, voc j ter feito a seguinte pergunta: por que ora falamos em Qualidade e ora
em Qualidade Total? Afinal, qual a diferena? Podemos explicar a Qualidade Total com a Teoria do
27

Alpinista da Montanha Infinita. Como a montanha infinita, ele nunca alcana o topo e a escalada
nunca tem fim. No entanto, ele est sempre mais longe de onde comeou e mais perto de onde quer
chegar. Como a Montanha Infinita, a Qualidade Total no existe, ela uma situao qual desejamos
chegar. Ela no existe justamente porque acreditamos ser sempre possvel melhorar um pouco mais.
Por isso, a Qualidade Total est estritamente ligada ao conceito de melhoria contnua.

2.2 Ferramentas e estratgias para a implantao


da Qualidade Total
O primeiro conjunto de tcnicas da Qualidade Total envolve as ferramentas, que so dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operao, enfim, mtodos estruturados para viabilizar a implantao da
Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se a uma rea especfica do projeto ou do
funcionamento do Sistema da Qualidade ou, ainda, da avaliao de seu desempenho. As ferramentas dispem de nfase especfica, que podem referir-se a uma anlise prtica do processo produtivo para, por exemplo, determinar previses acerca de seu desenvolvimento; ou anlise da ao
de concorrentes em uma mesma faixa de mercado; ou, ainda, a como melhor atender a um grupo de
consumidores.
As Ferramentas Bsicas do Controle da Qualidade foram desenvolvidas por Kaoru Ishikawa,
um engenheiro de controle de qualidade nascido em 1915. Licenciado em Qumica aplicada pela Universidade de Tquio, aps a Segunda Guerra Mundial, impulsionou a formao da Unio Japonesa
de Cientistas e Engenheiros (JUSE, na sigla em ingls), promotora da Qualidade no Japo. Seus estudos so bastante importantes na gesto da Qualidade. Tendo obtido as primeiras noes de Qualidade com os norte-americanos, estudou a evoluo do processo de industrializao e desenvolveu sua
teoria para o Japo, incluindo um conjunto de ferramentas criadas por ele, que visavam ao controle de
processos e lidavam principalmente com dados numricos facilitadores da resoluo de muitos problemas que aparecem no incio da implantao da Gesto da Qualidade Total.

2.2.1 Fluxogramas
So representaes grficas da sequncia das etapas pelas quais passa um processo. Como em
programao computacional, o fluxograma permite rpido entendimento de como o processo opera.
Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina especfica como para o processo global de uma
empresa. Primeiro, devemos fazer um levantamento da rotina do processo, identificando as entradas e seus fornecedores, padres de entrada, operaes, rgos e pessoas envolvidas, sadas e seus
clientes, padres de sada. Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e
mtodo prprio.
Os smbolos mais usados e seus significados no fluxograma so:

28

Retngulo - Operao: este smbolo representa uma mudana no fluxo do processo descrito. Ele pode ocorrer pela execuo de trabalho humano, atividade de uma mquina ou
pela combinao de ambos. usado para mostrar uma atividade de qualquer natureza
(anlises, clculos, preenchimentos, digitaes, operaes de trabalho).

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Seta Grossa - Movimento/Transporte: indica movimentao fsica e concreta entre localidades (mandar peas ou componentes para o almoxarifado, enviar materiais e documentos).

Losango - Ponto de Deciso: representa o ponto do processo em que uma deciso


tomada. A sequncia de atividades a seguir depende da deciso tomada neste ponto (vender ou no, dados suficientes ou no para deciso, investir ou no).

Crculo Grande - Inspeo/Controle: indica que o fluxo do processo interrompido para


que a qualidade de sada possa ser avaliada. Normalmente, envolve uma operao de inspeo ou um controle (checagem, conferncia, controle, verificao, autorizao).

Retngulo com Fundo Arredondado - Documento Impresso: este smbolo indica que a
sada de uma atividade inclui informaes registradas em papel (relatrios, cartas, listagens de computador, memorandos).

Retngulo de Lado Arredondado - Espera: utilizado quando uma pessoa, um item ou


uma atividade precisa esperar, ou quando um item colocado num estoque temporrio
antes que a prxima atividade seja executada (esperar um avio, uma assinatura, um lote
ser completado).

Tringulo - Armazenagem: este smbolo indica que existe uma condio de armazenagem
sob controle, e uma ordem ou requisio necessria para remover o item para a atividade seguinte. Muitas vezes usado para representar que um produto aguarda um cliente
(armazenagem, arquivamento, guarda e estoque).

Seta - Sentido de Fluxo: utilizada para indicar o sentido e a sequncia das fases do processo. Realiza a ligao entre os diferentes smbolos.

Seta Interrompida - Transmisso: identifica a ocorrncia de transmisso instantnea de


informao (transmisso eletrnica de dados, fax, chamada telefnica).

Crculo Alongado - Limites: indica o incio e o fim de um processo. Normalmente, as


palavras incio e fim esto inscritas no smbolo.
Tabela 2.1 - Smbolos do fluxograma
Smbolo

Nome

Funo

Terminador

Representa o incio ou o fim do


processo

Fluxo

Representa o fluxo dos dados ou do


controle de execuo

Processo

Representa uma ao ou passo

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

29

Smbolo

Nome

Funo

Deciso

Representa uma condio a ser


avaliada, permitindo duas ou mais
alternativas de execuo

Leitura

Entrada de informaes

Impresso

Representa a sada de informaes

Conector

Representa o conector entre dois fluxogramas contidos ou no na mesma


pgina

Vamos montar o fluxograma de um processo de produo de caixas de papelo.


Tabela 2.2 - Montagem de um fluxograma
Etapas

Atividades

Responsvel

INCIO
1. Riscar os moldes sobre a folha de papelo, uma a uma.

Modelador

RISCAR

2. Verificar se o risco est dentro dos padres;


RISCO

Sim: ir para o passo 3;

Modelador

No: voltar para o passo 1.

CORTAR

30

3. De posse da tesoura de corte, cortar as folhas de papelo uma a uma, de cima


para baixo, da esquerda para a direita.

Cortador

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Etapas

CORTE

Atividades

Responsvel

4. Verificar se o corte est dentro dos padres;


Sim: ir para o passo 5;

Cortador

No: voltar para o passo 3.

DOBRAR

DOBRAR

5. De posse das folhas de papelo cortadas, dobrar uma a uma com o auxlio do
gabarito de dobra.

Dobrador

6. Verificar se a dobra est dentro dos padres.


Sim: ir para o passo 7;

Dobrador

No: voltar para o passo 5.

ARMAZENAR
7. Armazenar as caixas dobradas na prateleira.

Auxiliar

FIM

2.2.2 Diagrama de Pareto


Problemas relativos qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos e seus custos). extremamente importante esclarecer o modo de distribuio destas perdas. O diagrama de
Pareto surge exatamente como ferramenta ideal para identificar quais itens so responsveis pela
maior parcela das perdas, sendo que, quase sempre, so poucas as perdas vitais e muitas as triviais. Ento se os recursos forem concentrados na identificao das perdas vitais, e estas puderem
ser identificadas, torna-se possvel a eliminao de quase todas as perdas, deixando-se as triviais
para soluo posterior. Orientaes para construo do grfico:
a) Determinar como os dados sero classificados: por produto, mquina, turno, operador.
b) Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente.
c) Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado.
d) Traar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

31

Tabela 2.3 - Folha de verificao


Quantidade de operadores com notas abaixo de 85 X horrio de entrada
Perodo

Abaixo de 85

% Representado

% Consolidado

6h - 08h59

99

34%

34%

15h - 17h59

60

20,6%

54,6%

9h - 11h59

51

17,5%

72,2%

12h - 14h59

47

16,2%

88,3%

18h - 0h

24

8,2%

96,6%

0h - 6h

10

3,4%

100%

Total geral

291

100%

Grfico 2.1 - Quantidade de operadores com nota abaixo de 85 versus horrio de entrada
96 6

100 0

72 2
54 6
40
99

60

51

47
24
10

6h-8h59

15h-17h59

9h-11h59

12h-14h59

18h-0h

0h-6h

2.2.3 Diagrama de disperso


Visa identificar se existe uma tendncia de variao conjunta entre duas ou mais variveis.
6.2
5.8

5.4
5
4.6
4.2
3.8
7.4

7.6

7.8

8.2

8.4

8.6

8.8

Figura 2.1 - Exemplo de diagrama de disperso.

32

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Na prtica do dia a dia , muitas vezes, essencial estudar-se a relao entre duas variveis
correspondentes. Por exemplo, em que grau as dimenses de uma pea usinada variam com a
mudana de velocidade de um torno? Ou, suponhamos que queremos controlar a concentrao de
uma soluo e seja prefervel substituir a medio da concentrao pela da densidade relativa, porque ela facilmente medida na prtica. Para estudar a relao de duas variveis tais como a velocidade do torno e dimenses de uma pea, ou concentrao e densidade relativa, pode-se usar o
chamado diagrama de disperso.
Como ler diagramas de disperso?
Podemos conhecer diretamente o perfil da distribuio dos
pares de dados baseando-nos na leitura do seu grfico. Para isso,
a primeira coisa que se deve fazer examinar se h ou no pontos
anmalos no diagrama. Podemos presumir que, em geral, quaisquer
destes pontos distantes do grupo principal so os resultados de erro
de medio, ou de registro de dados, ou foram causados por alguma
mudana nas condies de operao. necessrio excluir estes pontos para a anlise de correlao. Contudo, ao invs de desprezar estes
pontos por completo, deve-se prestar a devida ateno s causas de
tais irregularidades, pois muitas vezes obtm-se informaes inesperadas e teis, descobrindo-se por que eles ocorrem.

Y
6
4

Anmalos

2
0

Figura 2.2 - Pontos anmalos.

Existem muitos tipos de padres de disperso, que so chamados de correlaes. Alguns tipos
representativos so apresentados a seguir, na Figura 2.3.

Correlao positiva

Correlao negativa

Pode haver
correlao positiva

Pode haver
correlao negativa

No h correlao

No h correlao

Figura 2.3 - Padres de disperso.

Orientaes para construo do grfico:


a) Colete os pares de dados (x, y) cujas relaes deseja estudar, dispondo-os em uma tabela.
desejvel ter, pelo menos, 30 pares de dados.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

33

b) Encontre os valores mximos e mnimos para x e y, e defina as escalas dos eixos horizontal
e vertical, de forma que ambos os comprimentos venham a ser aproximadamente iguais
para facilitar a leitura. Se uma das duas variveis for um fator e a outra uma caracterstica
da qualidade, usar o eixo horizontal x para o fator e o eixo vertical y para a caracterstica
da qualidade.
c) Trace o plano cartesiano e lance os dados no papel. Quando os mesmos valores de dados de
diferentes observaes forem obtidos, mostre estes pontos, seja traando crculos concntricos, seja lanando o segundo ponto imediatamente prximo do primeiro.
d) Inserir todos os itens e informaes necessrias como intervalo de tempo, quantidade de
pares de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo etc., e aps isso, analisar o diagrama, verificando a existncia de correlao.

2.2.4 Histograma
O histograma uma forma de descrio grfica com barras verticais, as quais representam
dados quantitativos agrupados em classes de frequncia.
%
14
12

Frequencia

10
8
6
4
2
0
25

29

33

37

41

45

49

53

57

Classes

Figura 2.4 - Histograma.

Os dados de uma amostra servem como base para uma deciso sobre a populao. Quanto
maior o tamanho da amostra mais informao temos sobre a populao. Porm, um aumento de
tamanho da amostra tambm significa um aumento da quantidade de dados e torna-se difcil compreender a populao a partir destes dados, mesmo quando eles so dispostos em tabelas. Em tal
caso, precisamos de um mtodo que nos vai possibilitar conhecer a populao, e um histograma
atende s nossas necessidades.

34

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Organizando-se muitos dados em um histograma, pode-se conhecer a populao de uma


maneira objetiva. possvel obter informaes teis sobre o estado da populao por meio da anlise do perfil do histograma. Os perfis seguintes so tpicos, e podemos utiliz-los como modelos
para anlise de um processo.

a) Tipo geral

) Tipo pe e

) Tipo

e li e

)Tipo pi o

irei
a

plo

)Tipo a

ri o po i i o

e) Tipo pla

g) Tipo pi o

i ola o

Figura 2.5 - Tipos de histograma.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

35

a) Tipo geral (simtrico ou em forma de sino): o valor mdio do histograma est no meio da
faixa dos dados. A frequncia mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na
direo dos extremos. O perfil simtrico. o formato encontrado com mais frequncia.
b) Tipo Pente (multimodal): as classes possuem frequncias altas e baixas alternadamente. Este
perfil ocorre quando a quantidade de dados includos na classe varia de classe para classe, ou
quando existe uma tendncia particular no modo como os dados so arredondados.
c) Tipo assimtrico positivo (assimtrico negativo): o valor mdio do histograma fica localizado
esquerda (direita) do centro da faixa da variao. A frequncia decresce um tanto abruptamente em direo esquerda (direita), porm de forma suave direita (esquerda). Isto ocorre
quando o limite inferior (superior) controlado, ou teoricamente, ou por um valor de especificao, ou quando valores mais baixos (mais altos) do que certos valores no ocorrem.
d) Tipo declive direita (declive esquerda): o valor mdio do histograma fica localizado
esquerda (direita) do centro da faixa da variao. A frequncia decresce um tanto abruptamente na esquerda (direita), e lentamente em direo direita (esquerda). Isto ocorre com
frequncia quando uma triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa capacidade do
processo, e tambm quando a assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema.
e) Tipo plat: a frequncia em cada classe forma um plat porque as classes possuem mais ou
menos a mesma frequncia, exceto as classes das extremidades. Este formato ocorre quando h mistura de vrias distribuies que tm diferentes mdias.
f) Tipo picos duplos (bimodal): a frequncia baixa prximo ao meio da faixa de dados e
existe um pico em um e outro lado. Este formato ocorre quando duas distribuies com
mdias muito diferentes so misturadas.
g) Tipo pico isolado: existe um pequeno pico isolado em adio a um histograma do tipo
geral. Este um perfil que ocorre quando h uma pequena incluso de dados de uma
distribuio diferente, como no caso de anormalidade do processo, erro de medio, ou
incluso de dados de um processo diferente.
Como fazer histogramas:

Obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n < 100)

Determinar o maior e o menor valor (xmax e xmin)

Calcular a amplitude total dos dados R = xmax xmin

Determinar o nmero de classes k =

Calcular a amplitude das classes h = R/k

Determinar os limites das classes

Construir uma tabela de frequncias

36

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

52,7 a 60,7

60,7 a 68,7

68,7 a 76,7

76,7 a 84,7

84,7 a 92,7

92,7 a 100,0

Figura 2.6 - Histograma.

2.2.5 Listas de verificao


A lista ou folha de verificao uma planilha ou formulrio para o registro de dados, sendo este
um formulrio de papel no qual os itens a serem verificados j esto impressos ou definidos, de modo
que os dados possam ser coletados de forma fcil e concisa, tendo como finalidade facilitar a coleta de
dados e organiz-los, para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.
A coleta e o registro dos dados parecem ser fceis, mas na realidade no so. Usualmente,
quanto mais pessoas processam dados, maior a possibilidade do aparecimento de erros de escrita.
Por esta razo, a folha de verificao torna-se uma poderosa ferramenta de registro pelo fato de os
dados serem imediatamente organizados sem a necessidade de rearranjo manual posterior.
Para que seus dados sejam confiveis, toda lista de verificao deve ter espao onde registrar o
local, a data da coleta e o nome do responsvel pelo trabalho. O layout da planilha depende do uso
que se far dela e qualquer que seja o propsito da coleta de dados essencial que a forma de registro seja planejada para que sua utilizao seja fcil e imediata.
As listas de verificao so ferramentas que questionam o processo e so relevantes para alcanar a qualidade, atendendo a diversos propsitos como:

Tornar os dados fceis de se obter e de se utilizar;

Dispor os dados de uma forma mais organizada;

Verificar o tipo de defeito e sua porcentagem;

Verificar a localizao do defeito: mostrar o local e a forma de ocorrncia dos defeitos;

Verificar as causas dos defeitos.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

37

Vantagens desvantagens das listas de verificao


Vantagens

Desvantagens

Facilidade de coleta de dados;


Simplificao das anlises;

Possibilidade de confuso se os dados no


aparecem no formulrio;

Ajuda no planejamento dos


ciclos de memria.

Exige planejamento cuidadoso do


formato, antes de exibir os dados.

Antes de ser construda a folha de verificao, deve-se ter em mente a estratificao, que uma
ferramenta importante, e que precisa ser usada antes da coleta de dados. Estratificar agrupar elementos com as mesmas caractersticas, ou seja, itens iguais ou muito semelhantes, tendo causas e
solues comuns. O objetivo encontrar padres que auxiliem na compreenso dos mecanismos
causais e variaes de um processo.
No caso de dados contnuos, a estratificao seria a criao de classes de frequncia; nos discretos, a definio de variveis ou parmetros que filtrem os dados. So exemplos: data/hora, lote,
fornecedor, turno, operador, categoria do defeito, entre outros.
Existe uma infinidade de tipos de listas de verificao. Mostraremos algumas delas:

Lista de verificao para distribuio do processo de produo: este tipo de lista utilizado para estudar a distribuio de valores contnuos, caractersticos de alguns tipos de
processo. Neste caso, normalmente so usados histogramas. Porm, ao se fazer um histograma, duplamente trabalhoso coletar uma grande quantidade de dados e, em seguida,
fazer um grfico mostrando a distribuio de frequncias. Um modo mais simples classificar os dados no momento em que so coletados.
Desvio

s ecific

s ecific

Verificaes
5

Frequncia

5
o a

Figura 2.7 - Listas de verificao para distribuio do processo de produo.

38

Lista de verificao para item defeituoso: este tipo de lista de verificao permite listar
quantidades de defeito para cada item inspecionado, mostrando quais tipos de defeitos
so frequentes e quais no so, possibilitando uma estratificao dos dados para auxiliar
nas aes corretivas.
Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

As consideraes ao desenvolver e utilizar este tipo de formulrio so:

A contagem de defeitos pode no ser necessariamente igual ao nmero de unidades rejeitadas (isto , mais de um erro por unidade);

A contagem de defeitos pode no refletir as mudanas ao longo do tempo;

Definies operacionais podem ser necessrias para certos defeitos;

Estas consideraes podem ser gerenciadas por intermdio de um planejamento cuidadoso do formulrio de coleta de dados;

O formulrio de tipos de defeito precede a construo de um diagrama de Pareto.


LISTA DE VERIFICAO
Estgio de fabricao: inspeo final

Data: 06/04/2006

Produto: plstico moldado

Seo: expedio

Total inspecionado: 1.525

Inspetor: Joo

Lote: 2006A001

Turno: A
Verificao

Defeito

Subtotal

Marcas nas superfcies

17

Trincas

11
26

Pea incompleta
Deformao
Outros

3
5
TOTAL

Total rejeitado

62
42

Figura 2.8 - Listas de verificao para distribuio de defeitos produo.

2.2.6 Diagrama de causa e efeito


Tcnica para anlise das causas profundas, na transio entre a descrio do problema e a
formulao de solues. Na prtica constitui-se basicamente de um diagrama que mostra a relao
entre uma caracterstica da qualidade e os fatores, permitindo que seja identificada uma relao significativa entre um efeito e suas possveis causas.
usada para auxiliar na identificao e justificativa das causas, bem como nas melhorias de
determinados processos, de modo a analogamente incorpor-las em processos similares.
Porm, a utilizao deste diagrama no diz respeito apenas investigao das causas de defeitos e falhas, de modo a evitar sua reincidncia, mas mais utilizado com este motivo.
Ao serem listadas diversas causas-raiz, ou causas profundas, necessrio identificar as de
maior impacto sobre a eficincia e eficcia do todo. Estas causas restringem e obstruem o sistema e o
processo de trabalho. Assim, a resoluo de restries de menos impacto no ajudar caso estas causas no sejam resolvidas, e o todo continuar comprometido.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

39

A viso do todo direcionada a processo, ou a gesto por processos, possibilita aos interessados
e tomadores de deciso chegar a uma concluso, baseada em dados especficos, e tomar conscincia
de que preciso buscar mais explicaes alm daquelas que os olhos podem ver, ou daquelas que so
de difcil ou de impossvel resoluo. Ao se deparar com um problema, a tendncia que se coloque
a culpa na falta de recursos, ou na m gerncia e administrao; no campo de futebol se demite o
tcnico. A realidade mostra que existem outras causas sobre as quais temos menos controle e conhecimento, como expectativas no transparentes, avaliaes pouco frequentes do desempenho e outras
coisas. A prtica diz que no conhecemos o que no podemos medir.
Sua confeco pode parecer apenas burocracia, mas seus efeitos na melhoria dos processos
so surpreendentes. importante para se repensar as variveis envolvidas em um processo. Por
isso, para que possamos resolver os problemas, primeiramente precisamos identificar as suas causas.
O diagrama de causa e efeito tambm chamado de diagrama de espinha de peixe porque ele se
parece com o esqueleto de um peixe, conforme mostrado na Figura 2.9. Um exemplo real mostrado na Figura 2.10. Este diagrama possibilita que se aprofunde a anlise, e que se tenha uma viso
macroscpica, de diversos fatores envolvidos no processo, facilitando a visualizao das causas dos
problemas, definindo aspectos como:

Mo de obra ou pessoas

Materiais ou componentes

Mquinas ou equipamentos

Mtodos

Meio ambiente

Medio.
Medio

Materiais

Mo de obra

Efeito

Mquinas

Mtodos

Meio ambiente

Figura 2.9 - Estrutura do diagrama de causa e efeito.

40

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Atitude do
garom

Espera
Longa espera para fechamento de conta

Rude
Confusa
Apressado

Muitas
mesas

Computador fora do ar

Garom inexperiente

Mau atendimento
nas mesas

Espera desconfortavel por mesa


Assentos na
area de espera

Treinamento
inadequado

Efeito

Tapetes sujos
Comida servida fria
Garons incertos sobre
quando a comida esta pronta

Programa
de limpeza
inadequado

Treinamento
da faxineira
inadequado

Sala de jantar fria

Janelas abertas

Sistema de notificao
do garom inadequado
Comida

Ambiente

Figura 2.10 - Diagrama de causa e efeito da variao do atendimento em um restaurante.

Fatores crticos de sucesso do uso do diagrama na soluo de problemas:


1) Propiciar a participao de todos os envolvidos;
2) No criticar nenhuma ideia;
3) Observar a visibilidade visando favorecer a participao;
4) Agrupar as causas conjuntamente;
5) No sobrecarregar demais o diagrama;
6) Construir um diagrama separado para cada problema/defeito;
7) Imaginar as causas mais favorveis;
8) Criar ambiente de soluo ambientada;
9) Entender claramente cada causa.

2.2.7 Grfico linear


Consiste em um grfico com pontos sucessivos que mostra a distribuio de uma varivel em
funo do tempo sendo ligados por meio de linhas retas, posto que nenhuma informao dada
sobre a populao durante os anos intermedirios. Motivo esse que leva esse grfico a ser denominado de grfico linear ou srie temporal. Seu objetivo avaliar a evoluo de um conjunto de dados
ao longo do tempo. Seguem os passos para elaborao de um grfico linear:

construir um grfico cartesiano;

marcar no eixo horizontal (x) o tempo (anos, meses);

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

41

marcar no eixo vertical (y) os valores da varivel;

unir os pontos marcados com segmentos de reta;

avaliar a presena de tendncias, ciclos e outros.

O grfico a seguir representa os ndices de reclamao da ANATEL para operaes telefnicas.


Grfico 2.2 - Operaes telefnicas x perodo do ano
Oficial
111
87

100
78

97
71

Reclassificada

73
50

60

68
50

74
49

33

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

67

65

57
56

37
28

Jul

Ago

Set

Out

Nov

2.2.8 Carta de controle


O Dr. Walter Shewhart, do Bell Labs, enquanto estudava os dados de um dos processos de seu
laboratrio, na dcada de 20, foi o primeiro a formalizar a distino entre variao controlada e no
controlada, que corresponde ao que chamamos de causas comuns e causas especiais.
Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas poderosa, para separar esses dois tipos de causas, qual chamou de carta de controle. Desde essa poca, as cartas de controle tm sido usadas com
sucesso numa grande variedade de situaes de controle de processo.
A experincia tem mostrado que as cartas de controle efetivamente evidenciam causas especiais de variao quando elas aparecem, e refletem a extenso da variao de causas comuns que
devem ser reduzidas com a melhoria do processo.
O uso dessa ferramenta na melhoria do processo um procedimento interativo em que as
fases de coleta, controle e anlise so repetidas. Primeiro, os dados so coletados de acordo com um
plano; com base nesses dados, so calculados os limites de controle, que so a base da interpretao
estatstica. Para programar melhorias no controle e na capacidade, causas comuns e especiais devem
ser identificadas e o processo deve ser alterado para elimin-las, quando possvel. O ciclo, ento, se
reinicia, visto que mais dados sero coletados, interpretados e usados como base para a ao.
Uma carta de controle composta por:

um grfico cartesiano, em que o eixo horizontal representa o tempo e, o vertical, o valor


da caracterstica;

um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;

trs linhas horizontais: limite inferior de controle, limite-controle e linha mdia.

42

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Grfico 2.3 - Carta de controle


Grfico C para refugo

40

33,21

Contagem

30

20

19,85

10
6,48

0
1

3 4 5

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

As fases para a construo de uma carta de controle so:


1) Coleta: dados para a caracterstica (processo ou produto) em estudo so reunidos e convertidos para uma maneira em que possam ser marcados numa carta de controle. Esses
dados poderiam ser, por exemplo, valores de dimenso de uma pea, nmero de falhas
em um produto, horrios, variveis fsicas (temperatura, presso, entre outros).
2) Controle: os limites preliminares de controle so calculados baseados nos dados. Eles so
desenhados na carta como um guia para anlise. Limites de controle no so limites de
especificao ou objetivos, mas esto baseados na variabilidade natural do processo e no
plano de amostragem.
3) Anlise e melhoria: depois que todas as causas especiais tenham sido corrigidas e o processo esteja operando em controle, a carta continua como uma ferramenta de monitorao. A capacidade do processo pode ser calculada, tambm. Se a variao decorrente
de causas comuns excessiva, o processo pode no ser capaz de produzir resultados que
estejam consistentemente em conformidade com os requisitos do cliente. Nesse caso,
aes gerenciais podem ser necessrias para a melhoria do sistema.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

43

Usadas adequadamente, as cartas de controle podem:

servir aos operadores para o controle contnuo do processo;

ajustar o processo para que produza de forma consistente, previsvel, com qualidade e
custo adequados;

obter do processo, resultados com:


melhor qualidade;
menor custo por unidade;
maior capacidade instalada;

fornecer uma linguagem comum para a anlise do desempenho do processo, separando


causas especiais de variao das comuns, como um guia para aes locais sobre o sistema.

Para construir uma carta de controle, siga os seguintes passos:

comece planejando como e onde voc adquirir seus dados escrevendo uma definio
operacional;

complete a informao de identificao da carta mostrando o que est sendo medido, as


datas, o local, o coletor;

calcule a mdia de processo;

calcule os limites de controle superior e inferior;

determine a escala para a carta de controle, esboce o centro e as linhas de controle;

interprete o grfico.

2.2.9 Programa dos 5S


Mais que um instrumento, este programa uma filosofia de trabalho. O seu maior objetivo
desenvolver a criatividade e a cooperao visando melhoria do ambiente de trabalho. Muitos o
consideram o primeiro passo na implantao de um sistema de Gesto de Qualidade. Em outras
palavras, ele serve como uma preparao do terreno para que a Qualidade possa germinar. Por meio
dos seus mandamentos, promove-se uma faxina geral na casa e cria-se um ambiente motivador.
O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Como no
existe uma traduo literal, convencionamos chamar o S de senso de. Vejamos ento:

Seiri = senso de utilizao ou descarte: os recursos disponveis devem ser separados conforme a necessidade, a frequncia de uso ou a adequao, procurando evitar os excessos,
as perdas, os desperdcios e a m utilizao. Tudo que no tiver utilidade presente ou
futura deve ser descartado. Neste senso inclui-se tambm a correta utilizao dos equipamentos visando aumentar a sua vida til.

Seiton = senso de ordenao/organizao: ordenando-se os recursos disponveis de forma


sistmica, utilizando-se um layout definido e um bom sistema de comunicao visual, consegue-se organizar melhor o ambiente de trabalho, tornando-o mais funcional e agradvel.

44

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Seisou = senso de limpeza: ao se manter em excelentes condies de limpeza o ambiente


de trabalho e os equipamentos, contribui-se para o bem-estar e a segurana de todos, bem
como para o aumento da produtividade. Este senso tambm pode ser encarado como um
processo de Gesto Ambiental, j que prega a eliminao de fontes de poluio.

Seiketsu = senso de asseio ou sade: o objetivo deste senso promover no ambiente de


trabalho um estado favorvel sade, num sentido amplo (fsico mental e emocional). Na
prtica, ele funciona eliminando-se as fontes de perigo, embelezando o local de trabalho e
promovendo atividades para a integrao e desenvolvimento social dos funcionrios.

Shitsuke = senso de autodisciplina: este senso um reforo dos quatro anteriores, pois s
com a autodisciplina possvel manter e melhorar os outros S. Ele significa que as pessoas
devem estar comprometidas com o rigoroso cumprimento de padres tcnicos, morais e
ticos. Alm da disciplina, ele engloba os fatores motivao e iniciativa.

2.2.10 Brainstorming
Esta uma palavra inglesa que significa tempestade de ideias. Seu objetivo gerar ideias
novas e criativas e funciona da maneira apresentada a seguir:

reunidas num mesmo ambiente e dispostas em crculo, as pessoas, uma de cada vez,
comeam a expressar suas ideias sobre um assunto predeterminado.

quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade qualidade. As ideias no devem
sofrer censura nem autocensura. proibido dizer no. Deve-se falar a primeira ideia que
vem cabea. No primeiro momento, no devemos questionar se uma ideia ou no exequvel, nem devemos ter medo de parecermos ridculos.

pegar carona, isto , desenvolver uma ideia j apresentada, tambm vlido.

para que no se perca o que foi dito, necessrio que algum anote tudo.

s depois de completadas duas rodadas sem que ningum apresente nada de novo que
se encerra o brainstorming propriamente dito.

A seguir vem o processo de filtragem das ideias, que engloba:

numerar as ideias;

descartar as repetidas e as inexequveis;

juntar, combinar e completar as ideias (se possvel);

organizar as ideias consideradas vlidas.

2.2.11 5W2H ou as 7 perguntas


Este mtodo surgiu para facilitar a identificao das variveis de um processo, suas causas
e o objetivo a ser alcanado, garantindo que todos os ngulos sejam abordados. O nome vem da
lngua inglesa, e as letras W e H so as iniciais das interrogativas what, who, where, when, why, how
e how much (em portugus: o qu, quem, onde, quando, por qu, como e quanto). O 5W2H um
excelente checklist nos processos complexos e pouco definidos. Perguntando dessa maneira, devemos
exaurir o tema em questo. Vejamos:

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

45

1) What - O qu: Que operao esta? Qual o assunto?


O que deve ser medido?
2) Who - Quem: Quem conduz esta operao? Qual o departamento responsvel?
3) Where - Onde: Onde a operao ser conduzida?
4) When - Quando: Quando esta operao ser conduzida? Com que periodicidade?
5) Why - Por qu: Por que esta operao necessria?
Ela pode ser evitada?
6) How - Como: Como conduzir esta operao?
7) How much - Quanto: Quanto custa esta operao?
Vamos ver agora alguns exemplos de como esse mtodo pode ser aplicado. Escolhido algum
procedimento, as perguntas podem ser feitas desta forma:
O Qu? (What?)

Que materiais utilizar?

Quais so os equipamentos?

O que envolve o servio?

Quais so as condies anteriores?

Quais so as condies de exposio?

Quais so as condies para a interrupo?

Onde? (Where?)

Onde ser feito o servio?

Onde esto os materiais?

Onde armazen-los?

Onde guardar os equipamentos?

Quando? (When?)

Quando iniciar o servio?

Quando verificar?

Qual o prazo de execuo?

Quando interromper o servio?

Quem? (Who?)

Quem deve fazer o servio?

Quem deve verificar?

46

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Por qu? (Why?)

Por que se deve verificar o servio?


Quais os riscos da falta de controle?

Como? (How?)

Como executar o servio?


Como verific-lo?

Quanto? (How much?)

Quanto de material ser utilizado?


Quanto de mo de obra ser utilizada?
Quanto custar o servio?

2.2.12 Observao instantnea


Esta tcnica foi criada em 1934 por um ingls chamado L. H. C. Tippett para medir o tempo
de espera de mquinas e trabalhadores na indstria txtil. Trata-se de um mtodo estatstico por
sondagem, ou seja, por observaes descontnuas, rpidas, tomadas ao acaso e com intervalos de
tempo irregulares.
A observao instantnea um meio de anlise e diagnstico que trabalha sob forma de
percentagem, sobre como o tempo foi gasto durante o perodo de observao. Por se tratar de um
clculo estatstico, fundamental determinar o nvel de confiana e o erro relativo com o qual se
deseja trabalhar. Normalmente, usa-se um grau de confiana de 95% com erro relativo de +/- 5%.
O resultado dessa ferramenta, normalmente, dado sob as formas de histograma ou de um
grfico do tipo pizza onde cada pedao corresponde a uma percentagem do total das observaes.

2.3 Ferramentas derivadas das estruturas dos


sistemas de produo
Nos ltimos anos, tm sido propostas, desenvolvidas e implantadas novas estruturas de Sistemas de Produo, baseadas, principalmente, no modelo Just in Time, de origem japonesa. Essas estruturas requereram e possibilitaram o projeto e a aplicao de ferramentas prprias. Algumas delas
migraram, por sua similaridade de uso e objetivos, para o contexto da Qualidade Total, trazendo nova
nfase para a rea. Sua prioridade organizar o processo, produzindo qualidade em um esforo contnuo e bem estruturado. Observam-se as diferenas que marcam a evoluo das ferramentas:

conhecer o processo para organiz-lo.

controlar a qualidade para produzi-la.

As ferramentas mais usuais so:


a) Perda zero: mtodo destinado a eliminar quaisquer perdas que possam ocorrer no processo produtivo.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

47

b) Clulas de produo: organizao do processo produtivo em pequenas fbricas, de forma a


transformar setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos outros.
c) Manuteno produtiva total (TPM): envolvimento dos operadores de mquinas e equipamentos nos processos de manuteno. Em termos organizacionais, trata-se de um modelo
que associa as mquinas aos operadores que a utilizam, tornando-os responsveis por elas.
d) Crculos da Qualidade: organizao da mo de obra em pequenos grupos, tornando-os
participantes da produo da Qualidade.
e) JIDOKA (ou automao): tcnica destinada a permitir que os operrios se autogerenciem, controlando seu prprio trabalho. um processo que visa evitar anormalidades to
logo elas ocorram. Permite a ao de homens na automao com baixos custos.
f) Qualidade na origem: tcnica para motivar a produo da Qualidade logo no primeiro esforo de produo, durante a execuo do processo. Trata-se da ferramenta que deu origem
filosofia de produo da Qualidade, em substituio ao simples controle ou avaliao.
g) Kanban: tcnica para a programao e controle da produo, em geral associada minimizao de estoques (decorrncia de seu uso). uma ferramenta muito utilizada por ser de fcil
assimilao e visualizao. Utilizando-se cartes individuais, que acompanham cada material
ou equipe de mo de obra, associados a um quadro de programaes, fica mais fcil controlar o fluxo de materiais e o ritmo de trabalho das equipes. As tarefas so definidas em uma
planilha e depois passadas s equipes de produo, uma em cada carto, ou algumas por carto, se forem de pequena durao. Uma cpia do carto vai para o quadro de programao
para que todos possam estar a par do andamento da obra. No caso dos materiais, os cartes
trazem informaes sobre quem os usou ou vai usar, quando e quanto.
h) Controle estatstico de processo: para se fazer a qualidade no basta realizar apenas a
inspeo final do produto; deve-se incentivar o controle em cada posto de trabalho, evitando que itens defeituosos continuem na produo gerando custos da m qualidade.
Para efetuar estes controles com eficincia pode-se utilizar o Controle Estatstico de
Processos - CEP.
O Controle Estatstico de Processos - CEP pode ser definido como um mtodo preventivo de
se comparar continuamente os resultados de um processo com um padro, identificando, por meio
de dados estatsticos, as tendncias para variaes significativas, eliminando ou controlando estas
variaes com o objetivo de reduzi-las cada vez mais. Ou seja, o conjunto de tcnicas utilizadas
para o controle da qualidade do produto durante cada etapa de fabricao.
As ferramentas bsicas utilizadas para a utilizao do CEP so:

Histogramas

Diagramas

Curva de Distribuio Normal

Cartas de Controle

Capacidade do Processo

Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa-Efeito/Ishikawa

48

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

No existem dois produtos ou dois processos exatamente iguais; as diferenas sempre existem,
embora s vezes no possam ser medidas. As causas das variaes no processo podem ser divididas
em dois grandes grupos:

Causas comuns ou aleatrias: so fontes de variaes inerentes a um processo que se


encontra sob controle estatstico. So difceis de identificar e, juntas, criam um sistema
constante de variao. Exemplos: mudanas na temperatura ou umidade; operao normal de uma mquina em boas condies, porm, no adequada ao processo.
Causas especiais: so fontes relativamente grandes de variaes, as quais so identificveis e ocorrem fora do sistema constante de variao. Exemplos: desgaste anormal da ferramenta de corte; falha no mancal da mquina, operador inexperiente.

Um processo estatisticamente controlado possui as seguintes caractersticas:

as variaes so menores (controladas)

pode-se prever o que ser produzido adiante;

tem-se maior homogeneidade entre os itens produzidos;

detecta-se a possibilidade de ocorrncia de falhas;

o operador o responsvel pela qualidade;

existe um histrico de cada processo (visvel e de fcil compreenso);

o processo previsvel.

Um processo sem controle estatstico possui as seguintes caractersticas:

as variaes so maiores e no so controladas;

no se pode prever a produo futura;

no h homogeneidade entre os itens;

no h como prever/detectar falhas, pois no exige o acompanhamento do processo;

o operador apenas opera a mquina;

o processo no previsvel.

40.80

LSC
40.30

39.80
LIC

Figura 2.11 - Processo sob controle

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

49

LSC

L C

Figura 2.12 - Processo fora de controle.

As figuras anteriores mostram a representao grfica de um processo sob controle estatstico


e outro fora de controle estatstico.
Observa-se que o processo sobre controle centralizado e com a disperso homognea caracterizando-se como um processo estvel, ou seja, previsvel. No processo fora de controle mostrada
a heterogeneidade dos lotes enquanto um processo imprevisvel.
i) Kaizen: uma palavra japonesa que significa mudana para melhor ou aprimoramento contnuo e que permeia toda a Administrao Japonesa. Kaizen pode, ento, at servir
de sinnimo de Administrao Japonesa. E a chamada Administrao Japonesa de hoje,
na realidade, toda uma tradio de educao de bero do japons, complementada por
conhecimentos do management norte-americano a partir dos anos 1950. Em outras palavras, valores humanos japoneses complementados por conhecimentos tcnicos em Administrao norte-americanos e aplicados em empresas japonesas.
Essa interao comeou a acontecer a partir de 1950, no s em funo de sua derrota frente
aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adeso dos japoneses s prticas de negcios dos norte-americanos. Tanto que em julho de 1950, W. E. Deming foi convidado a ir ao Japo
e ensinar o controle estatstico da qualidade em um seminrio de oito dias, organizado pela JUSE.
JUSE a Japanese Union of Scientists and Engineeers, que, juntamente com uma srie de outras instituies, em consonncia com o governo e o povo japons, promoveu a ascenso da economia japonesa. Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos
japoneses, por sua vez, a chamada Administrao do Controle da Qualidade. Essa foi a primeira vez
que o CQ foi abordado sob a perspectiva da administrao total.
Os japoneses se maravilharam com as ideias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam
com o seu tradicional esprito de consenso de grupo, que remonta desde a poca dos samurais:
1) Para Juran, gerenciamento estratgico da qualidade uma abordagem sistemtica para o estabelecimento e obteno de metas de qualidade por toda a empresa. Isto , qualidade responsabilidade de todos em uma empresa, no s de um departamento especfico de qualidade.
2) Para Deming, o objetivo do administrador do sistema o de otimizar o sistema como um
todo. Sem uma administrao do sistema visto como um todo, subutilizaes certamente
iro ocorrer. Subutilizaes geram perdas. Isto , qualidade a empresa como um todo
que a desenvolve, com base no Ciclo de Controle de Deming, que o famoso PDCA Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providncias.

50

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

E, desde ento, japoneses foram fomentando a ideia de TQC - Total Quality Control como um processo integrado, conforme Deming, que enfatizou a importncia da interao constante entre pesquisa,
projeto, produo e vendas para a empresa chegar melhor qualidade, que satisfaz os consumidores.
Ento, Kaizen um todo processo integrado de TQC de aprimoramento contnuo, que a essncia da Administrao japonesa. E os japoneses do importncia tanto a esse processo integrado quanto
ao resultado que se busca - o meio to importante quanto o fim. to importante fazer bem feito
(eficincia) quanto obter o resultado certo (eficcia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do
autoconhecimento, a jornada o prprio objetivo!. Ou seja, o segredo do resultado positivo est em
trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado esttico e o processo toda uma vida
dinmica de trabalho colaborativo entre pessoas que usufruem e compartilham coisas e, sendo assim,
deve ser muito bem vivido. Para os japoneses muito importante ganhar dinheiro, desde que trabalhando e vivendo de forma mais satisfatria possvel, unindo o til ao agradvel; afinal, passamos mais
de um tero de nossas vidas trabalhando. Esta a essncia da Administrao japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado.
Para alcanar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e misso comuns. Mas, ao
mesmo tempo, durante o perodo de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e
satisfatria possvel. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatria possvel,
tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade que, por sua vez, tende conquista do
resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria
possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos:
1) Estabilidade financeira e emocional para o empregado: empresas japonesas ainda hoje
procuram manter o emprego vitalcio para, principalmente, evitar preocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia. Para tanto, necessrio que todos tenham conscincia de
que, a empresa como um todo, dever obter resultado positivo.
2) Clima organizacional agradvel: os japoneses foram a barra para que todos se deem
bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrrios.
Desde aproximadamente o ano 700, perodo dos primeiros samurais, os japoneses, pela forte
influncia da cultura chinesa, promoveram o esprito wa, a harmonia. Harmonia em tudo:

harmonia entre os desiguais;


harmonia entre os contrrios;
harmonia entre o Bem e o Mal;
harmonia entre a alegria e a tristeza;
harmonia entre a bem-aventurana e a desgraa; e
harmonia entre pessoas.

No toa que empresas japonesas maravilham-se com os preceitos tayloristas, entre eles, cooperao, no individualismo e harmonia, em vez de discrdia. Assim como Taylor, Fayol muito bem-vindo aos anseios japoneses porque promove ordem, disciplina, subordinao do interesse particular ao
interesse geral, equidade e unio do pessoal, entre outros princpios gerais de Administrao.
3) Ambiente simples, funcional e agradvel - aqui que se inserem os chamados 5 S da
Administrao Japonesa.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

51

2.3.1 PDCA
O ciclo PDCA (plan, do, check and act ou planejar, fazer, verificar e agir) consiste em uma
sequncia de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. uma ferramenta de qualidade que auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a conduo dos projetos e dos processos. tambm utilizada para facilitar a tomada de
decises visando garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia dos estabelecimentos e,
embora simples, representa um avano sem limites para o planejamento eficaz.
A figura a seguir e as descries correspondentes a cada etapa nos do uma ideia da dinmica
do ciclo PDCA.

AG A
IR

RI C
FI
CA

AR
EJ

VE

AN

Verificar os
resultados
da tarefa
executada

Atuar
corretamente

PL

Definir as
metas e
objetivos

Definir
os meios
que permitiro
atingir as
metas propostas
Educao e
treinamento

Executar
a tarefa
(coletar
dados)

D R
ZE
FA

Figura 2.13 - PDCA.

PLAN ou planejar: refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja, quais


so os objetivos, o que j sabemos o que queremos aprender, e como iremos fazer (quem,
o que, quando, onde, como).

DO ou executar: conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o que foi planejado na etapa anterior.

CHECK ou verificar: coletar dados, realizar a anlise dos dados e, com base nessa anlise,
verificar quais so as concluses que ns tiraremos.

ACT ou agir corretivamente: definir quais mudanas podero ser feitas e quais
outros ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em questo.
A seguir descreveremos detalhadamente cada uma das etapas do Ciclo PDCA.

2.3.1.1 Etapa PLAN - PLANEJAR

A etapa de planejamento do ciclo deve conter os seguintes itens:

52

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Descrio do problema: devemos descrever qual o problema ou processo que ser estudado ou modificado no presente ciclo. Aqui deve ser descrito o objetivo do trabalho. O
que se quer saber ou fazer.

Questes que se pretende que sejam respondidas: importante, no processo de planejamento, que o grupo faa as perguntas e estabelea quais questes precisa conhecer
e que informaes quer obter. Ao falarmos de testes a serem feitos, fcil responder a
esta etapa, pois, em geral, quando se pretende fazer um teste, mesmo que intuitivamente,
as perguntas so formuladas (embora muitas vezes as perguntas no sejam feitas formalmente e acaba-se esquecendo de observar as respostas, o que s se verifica depois
de concludo o teste). Quando se fala de implementao de mudana, o que se quer no
necessariamente obter uma resposta, mas sim uma melhoria. Neste caso de grande
importncia que seja prestada ateno a esta etapa, pois aqui que deve ser descrito que
resultado se deseja obter. So bastante comuns, na conduo de trabalhos em grupos, a
determinao de causas, o estudo de problemas, entre outros itens que resultem em planos de ao, mas que, depois de implementados, no so analisados e comparados aos
objetivos iniciais. Nesta etapa, portanto, que se registram no s o que realmente se queria como tambm em que mudana se estava pensando quando o problema foi estudado e
os planos propostos.

Predies sobre as questes: ao colocarmos uma questo para ser respondida, principalmente no caso de conduo de testes, muito comum que j se tenha uma ideia do resultado, ou seja, comum ter-se um palpite sobre o resultado que ser obtido. Nesta etapa,
portanto, deve-se descrever quais so estes palpites. Para isso, utilizam-se dados histricos, a prpria intuio do grupo etc.

Desenvolvimento do plano: nesta etapa feito um planejamento do experimento ou da


mudana a ser feita. Deve-se descrever o que ser feito, quando e como ser feito, por
quem ser conduzido e onde ser feito. Neste desenvolvimento do plano, se necessrio,
so criados formulrios, coleta dos dados, folha de verificao com itens a serem observados, quem responsvel por observar etc.

2.3.1.2 Etapa DO - FAZER

Nesta etapa coloca-se em prtica o que os procedimentos determinam, mas, para atingir
sucesso, preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilit-las a executar as atividades com eficcia. No contexto da melhoria da qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer em sesses grupais ou no prprio posto de trabalho, ou seja, no local
onde a atividade ou tarefa acontece. Nesta fase, faz-se a conduo do plano e anotam-se as questes
observadas. No caso de uma mudana de processo, muitas vezes no possvel que se verifiquem
os resultados instantaneamente, mas no plano j devem ter sido previstos pontos de checagem para
coleta de observaes.
2.3.1.3 Etapa CHECK - VERIFICAR

Na etapa CHECK, devemos verificar o que foi aprendido durante a execuo do plano. Esta
verificao deve ser contnua e pode ser efetuada tanto pela observao quanto pelo monitoramento
dos ndices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de qualidade tambm so uma

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

53

excelente ferramenta de verificao. aqui tambm que se comparam os resultados com as predies feitas durante o planejamento e que se verifica se os objetivos do plano foram alcanados. Com
base no aprendizado e nas respostas obtidas na implementao do plano, outras perguntas podero ser formuladas para o processo ou problema em questo. importante que se faa um pequeno
resumo dos pontos principais do conhecimento adquirido para que no se perca o foco e para que,
no futuro, ao se consultar os registros passados, os pontos secundrios no sejam confundidos com
os principais.
2.3.1.4 Etapa ACT - AGIR

Nesta etapa feita a anlise crtica do ciclo e estabelece-se um plano de ao para implementao de aes que devam ser tomadas aps as concluses obtidas com o estudo do ciclo. No caso
de mudanas feitas na etapa FAZER, aqui o que teremos so aes para iniciar uma nova melhoria,
ou para desfazer a mudana. Se durante a checagem ou verificao for encontrada alguma anormalidade, este ser o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas
devero ser adotadas, isto , as aes que vo evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos,
essas medidas podem virar normas, novos procedimentos, padres etc.
Observaes Importantes: O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para
que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:

Fazer sem planejar;

Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-las;

Definir metas e no preparar o pessoal para execut-las;

Fazer e no checar;

Planejar, fazer, checar e no agir corretivamente, quando necessrio;

Parar aps uma volta, pois o PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente.
Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer, sob pena de o processo
como um todo sofrer prejuzos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro
processo de melhoria contnua se instala nos estabelecimentos.

Uma observao muito importante refere-se ao tipo de mudana a ser implementada. As


mudanas podem ser classificadas como:

Reversveis: so mudanas que podemos desfazer e voltar ao estgio inicial. Por exemplo,
alteraes de procedimento e alteraes de formulaes.

Irreversveis: so mudanas que, uma vez implementadas, no podem ser desfeitas.


possvel que se mude novamente, mas para outra situao. O estgio anterior no pode
mais ser atingido. So exemplos de mudanas irreversveis: alteraes de equipamentos
no processo e algumas reestruturaes organizacionais. Sempre que uma mudana a ser
realizada for irreversvel, interessante que se estabelea um programa de testes antes da
implementao da mudana, para que se tenham resultados a respeito (nos casos em que
testes forem possveis).

54

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

2.4 6Sigma
O sistema 6Sigma foi criado na dcada de 1990 e aplicado, principalmente, nos EUA. Trata-se
de uma combinao de elementos do Sistema Toyota, com a produo enxuta. Seu objetivo atender
aos seguintes aspectos dos quatro pilares da empresa:

Clientes: total satisfao, com qualidade, capacidade de resposta e vantagem no custo.

Funcionrios: estabilidade no emprego, treinamento, motivao, recompensas, autoestima.

Fornecedores: estabilidade, envolvimento nos processos, crescimento de renda, segurana


nos negcios.

Acionistas: lucratividade, crescimento da empresa, ampliao dos negcios.

Surgido na Motorola americana, em 1986, uma metodologia para padronizar a produo,


diminuir defeitos e obter mais lucratividade, que levou a empresa a receber, dois anos depois, o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige. Utilizando-se a letra grega sigma para representar
o desvio-padro (estatstico) de uma distribuio, foram criados os seguintes nveis de sigma para
identificar o nmero de erros por milho, acompanhados pelos respectivos custos da no qualidade:

1 sigma: 690.000 erros por milho, com custo de mais de 80% da receita;

2 sigma: 308.500 defeitos por milho, com custo de mais de 50% da receita;

3 sigma: 66.800 defeitos por milho, com custo de 25 a 40% da receita;

4 sigma: 6.200 defeitos por milho, com custo de 15 a 25% da receita;

5 sigma: 230 defeitos por milho, com custo de 5 a 15 % da receita;

6 sigma: 3,4 defeitos, no mximo, por milho, com custo de menos de 1% da receita.

A passagem de um sigma para outro maior leva melhoria de no mnimo 10% em relao
lucratividade, mas as empresas brasileiras que utilizam o Sistema 6Sigma alcanam no mximo
entre 3 e 4 sigmas, sendo que somente as empresas classe mundial esto enquadradas na categoria 6Sigma. Existe uma hierarquia que envolve os participantes de empresas que implantam o
6Sigma, que vai do whitebelt (faixa branca), o profissional do nvel operacional ou primeiro estgio
do 6Sigma, passando pelo yellow e pelo green, at o blackbelt. Acima deste, existem os Champions,
depois o Sponsor facilitador e, por ltimo, o maior nvel que o Sponsor Sigma.
A metodologia 6Sigima pode ser aplicada desde a fabricao de avies at a entrega de pizzas,
sendo que quanto maior o sigma maior a tendncia a zero defeito ou zero erro. A metodologia do
6Sigma determina que no podem acontecer mais que 3,4 erros ou defeitos por milho de eventos. A
probabilidade de acerto no mnimo 99,99966%. Para implantar o 6Sigma preciso promover uma
grande mudana cultural na empresa, formar especialistas com as respectivas faixas (cores) para os
devidos treinamentos e ter apoio incondicional da alta direo. Em mdia, uma empresa demora
cinco anos para colocar seus processos funcionando no padro 6Sigma.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

55

2.5 FMEA
A anlise do modo e efeito de falhas (Failure Mode and Effects Analysis - FMEA) uma ferramenta utilizada para identificar possveis falhas e analisar os efeitos das falhas nos processos de
forma preventiva. Identificando as falhas, conseguimos analisar e buscar solues para elimin-las ou minimizar as chances de acontecimento. A FMEA pode ser utilizada em diversas reas da
empresa, no sendo restrita apenas produo. As mais comuns so de produtos e de processos, mas
existem outras, como:

FMEA de produto: tambm conhecida como FMEA de projeto, analisa as falhas que
podero ocorrer nas especificaes do produto.
FMEA de processo: analisa as falhas de planejamento e execuo dos processos.
FMEA de sistema: analisa as falhas entre funes de sistemas.
FMEA de servios: analisa as falhas no planejamento e execuo dos servios.

O princpio da FMEA o mesmo, independente da sua aplicao. Basicamente a sua realizao


consiste em unir um grupo de especialistas que consiga identificar as falhas e os seus efeitos, analisando as etapas do processo ou produto e em seguida determinando os possveis riscos de cada falha
por meio de ndices. Aps esta anlise, o grupo precisa propor as aes necessrias para solucionar
ou minimizar as falhas, implement-las e depois verificar os resultados.
O primeiro passo da FMEA a determinao do responsvel, a pessoa que vai presidir a
FMEA e o grupo, ficando tambm responsvel por marcar as reunies e convidar os integrantes. Este
precisa ser um mediador e um conhecedor da ferramenta.
O segundo passo o planejamento que realizado pelo responsvel pela FMEA e que tem
basicamente quatro etapas:

Definio da FMEA: o tipo de FMEA importante para determinar o que ser analisado,
por exemplo, se a FMEA ser de projeto, de processo ou de outro tipo e para determinar
as pessoas que formaro o grupo.
Reunies: de extrema importncia que as reunies sejam marcadas com antecedncia,
que todos do grupo sejam avisados e que as reunies no sejam muito extensas ou que
durante a reunio o foco seja desviado.
O grupo: interessante montar um grupo homogneo, com representantes que entendam
do processo e que sejam das reas envolvidas. O nmero de integrantes do grupo no
pode ser muito extenso; o ideal que haja entre seis e 10 pessoas. Por exemplo, se formos
analisar um processo de extruso de plstico, os integrantes poderiam ser dos setores de:
Manuteno
Engenharia de processo
Engenharia de produo
Desenvolvimento de produto
Qualidade
Produo
PCP

56

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NPR

DETECO

SEVERIDADE

Documentao: a FMEA precisa ser documentada e registrada. Para a utilizao da


FMEA, precisa ser criado um formulrio de preenchimento que ser utilizado em todos
os tipos de FMEA e deve ser registrado e arquivado de maneira que possa ser consultada
sempre que necessrio. Outros documentos necessrios so uma lista de presena, um
cronograma para o acompanhamento das melhorias e o fluxograma. O fluxograma j foi
apresentado anteriormente e o formulrio da FMEA precisa conter as informaes necessrias para a sua execuo, conforme exemplo a seguir:

OCORRNCIA

Figura 2.14 - Exemplo de modelo de FMEA

Cabealho;

O logo da empresa;

Deve conter a identificao do documento;

O tipo de FMEA;

Descrio do que ser analisado;

Data da elaborao, da reviso e o nmero da reviso;

Paginao;

Responsvel, elaborador e, se quiser, os integrantes do grupo; caso contrrio, s arquivar


as listas de presena.

Corpo do formulrio

Item

Funo do processo/requisitos

Modo de falha potencial

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57

Efeito potencial de falhas

Severidade

Classe

Causa, mecanismo, potencial da falha

Ocorrncia

Controles atuais de processos de preveno

Controles atuais de processos de deteco

Deteco

NPR

Aes recomendadas

Responsveis

Prazo

Resultados das aes (aes tomadas, severidade, ocorrncias, deteco)

Rodap

Observaes

Outras informaes

A terceira etapa a realizao da FMEA. Analisar as falhas de cada item e os riscos que so
definidos por intermdio dos ndices de severidade, ocorrncia e deteco, para depois calcular o
NPR (nmero de prioridade de risco) servindo-se da multiplicao dos outros trs ndices.
Tabela 2.4 - Severidade
Severidade
ndice

Severidade

Mnima

O cliente mal percebe a falha quando esta ocorre.

Pequena

Ligeira deteriorao no desempenho, com leve descontentamento do cliente.

Moderada

Deteriorao significativa no desempenho de um sistema, com descontentamento do cliente.

2
3

Critrio

4
5
6
7
8
9
10

Alta

Muito alta

Sistema deixa de funcionar e h descontentamento do cliente.

Idem ao anterior; porm, afeta a segurana.

Fonte: Lobo (2010).

58

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Tabela 2.5 - Ocorrncia


Ocorrncia
ndice

Ocorrncia

Proporo

Cpk

Remota

1:1.000.000

Cpk > 1,67

2
3

1:20.000

Pequena

1:4.000

4
5

1:1000
Moderada

1:400

6
7
8
9
10

Cpk >1,00

Cpk < 1,00

1:80
1:40

Alta

1:20
1:8

Muito alta

1:2

Fonte: Lobo (2010).

Em FMEA de processo existe a possibilidade de se usar ndices de capabilidade de mquina (Cpk).


Tabela 2.6 - Deteco
Deteco
ndice
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Deteco
Muito grande

Grande

Critrio
Certamente ser detectado.

Grande probabilidade de ser detectado.

Moderada

Provavelmente ser detectado.

Pequena

Provavelmente no ser detectado.

Muito pequena

Certamente no ser detectado.

Fonte: Lobo (2010).

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

59

Nesta etapa importante ressaltar que os ndices tm que ser analisados separadamente e o
resultado de um no pode influenciar o outro. Aps o clculo do NPR precisamos analisar se o item
precisa de alguma interveno, se h necessidade de tomar uma ao; caso exista a necessidade, so
sugeridas melhorias e estas melhorias precisam ser analisadas, verificando-se se so viveis. Nesta
etapa muito comum a utilizao do brainstorming. Para cada item que requerer uma ao determinado um responsvel e estimado um prazo para a execuo. Aps a realizao da melhoria, o
grupo se rene para analis-la e para verificar se ela foi bem-sucedida. Os benefcios que a FMEA
pode proporcionar so vrios; vamos conhecer os principais:

Reduo de custos

Melhoria da segurana

Melhoria da produtividade

Melhoria da qualidade

A FMEA um documento que precisa ser revisado periodicamente e sempre que houver alteraes no produto ou processo.
Tambm conhecida como reorganizao radical, a reengenharia um mtodo usado para
reprojetar e reformar sistematicamente toda uma organizao, funo e processo.
Os americanos Michael Hammer e James Champy so considerados os pais desta teoria inovadora e radical que se iniciou na dcada de 90. A reengenharia foi se consolidando ao longo dos anos
como um redesenho dos processos de uma organizao, com o objetivo de se obter melhorias drsticas em trs reas:

Nos custos

Nos servios

No tempo.

2.6 Reengenharia
A reengenharia, entre outras caractersticas, busca a fuso de tarefas, a eliminao do desnecessrio, uma maior autonomia no corpo funcional e a descentralizao na tomada de decises.
A implementao da reengenharia passa por quatro fases distintas:

Preparao: a fase inicial em que devem ser listados os processos da empresa, selecionados os processos que sero redefinidos e mobilizados os recursos para executar o projeto;

Planejamento: o prximo passo planejar como ser implementada a reengenharia, onde


devem ser analisados os recursos de tempo, estrutura, dinheiro e pessoal necessrios para
executar as tarefas;

Implementao: analisar os processos selecionados (responsvel, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar os processos (viso cliente/resultado esperado), avaliar o
impacto da mudana e implementar esses processos;

Avaliao: na ltima fase necessrio mensurar os resultados a fim de control-los e fazer


os ajustes necessrios.

60

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

2.7 Balanced Scorecard


O BSC uma ferramenta gerencial de avaliao de desempenho. As decises, decorrentes
desta avaliao, que nortearo o futuro da empresa, dependero no s dos relatrios financeiros e
contbeis, mas tambm da relao desta com seus funcionrios, clientes, fornecedores e todas as pessoas fsicas ou jurdicas que interagem, direta ou indiretamente, com a organizao.

Perspectiva financeira: aborda as consequncias econmicas das decises estratgicas da


empresa no que tange ao curto prazo. Mensura a lucratividade e a participao do produto no mercado. So exemplos de indicadores dessa perspectiva:
1) Percentual de participao do produto no mercado;
2) Retorno sobre o investimento;
3) EVA - Valor Econmico Agregado; e
4) Fluxo de Caixa lquido.

Perspectiva do cliente: aborda os mercados e clientes-alvo da empresa, e com isso pos


sibilita traduzir as declaraes de misso e estratgia em objetivos especficos baseados no
mercado e nos clientes. Segundo Kaplan (68:1997), Empresas que tentam ser tudo para
todo mundo normalmente acabam no sendo nada para ningum. Para tanto, as empresas
precisam identificar os segmentos de mercado em suas populaes atuais e potenciais de
clientes. So exemplos de indicadores dessa perspectiva:
1) Participao de clientes;
2) Reteno de clientes;
3) Captao de clientes;
4) Satisfao de clientes; e
5) Lucratividade de clientes.

Perspectiva dos processos internos: identifica os processos crticos para a empresa alcanar a excelncia empresarial, surgindo posteriormente as perspectivas financeiras e de
clientes. Neste sentido, so exemplos de medidas de desempenho:
1) Inovao;
2) Operaes; e
3) Servios de ps-venda.

Perspectiva do aprendizado e crescimento: levantamento da infraestrutura que a empresa


deve construir para gerar crescimento e melhoria de longo prazo. O objetivo nesta perspectiva avaliar, de maneira integrada, trs grupos de agentes de dentro da empresa:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. E os indicadores de desempenho
podem ser mensurados sob trs ticas:

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

61

1) Satisfao dos funcionrios;


2) Reteno de funcionrios; e
3) Produtividade dos funcionrios.
O diferencial do BSC em relao a outras medidas de desempenho se concentra em dois fatores: a integrao da estratgia com os objetivos e metas da empresa e a qualidade dos indicadores de
desempenho, alinhados estratgia empresarial.
O BSC indica as atividades crticas na gerao de valor por meio da avaliao de desempenho.
Definir as atividades crticas do processo organizacional crucial para a gesto, pois conhecer a realidade da atividade possibilitar ao gestor identificar, avaliar, controlar e interferir no processo evolutivo empresarial.

2.8 Engenharia simultnea


uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento integrado de produtos. Enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes e inclui valores de trabalho em equipe, tais como cooperao,
confiana e compartilhamento, de forma que as decises sejam tomadas, no incio do processo, em
grandes intervalos de trabalho paralelo, incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificaes para produzir consenso. um ambiente de desenvolvimento, no
qual a tecnologia de projeto auxiliado por computador utilizada para melhorar a qualidade do produto, no somente durante o desenvolvimento, mas em todo ciclo de vida, estabelecendo a integrao do projeto do produto e do processo em toda a empresa.
Atividades que eram realizadas somente aps o trmino e aprovao das atividades anteriores
so antecipadas de forma que seu incio no dependa dos demorados ciclos de aprovao e, hoje
em dia, importante para as companhias a utilizao de uma ferramenta de simulao nas fases de
desenvolvimento de produto. As vantagens que advm da utilizao desta soluo tm a ver com o
tempo de desenvolvimento de produto e custos envolvidos nestas fases e tambm com o acesso a
informao de qualidade que possibilita s empresas um melhor conhecimento da realidade de seus
produtos, seja ela interna ou voltada para o exterior, permitindo a estas mesmas empresas obter indicadores preciosos para melhorar o desempenho da sua atuao e a inovao to necessria ao seu
crescimento.
Os ganhos na utilizao destas ferramentas so enormes e mensurveis, pois os usurios contam com uma maior rapidez no acesso s informaes, na modificao eficaz dos conceitos. Mas
uma das maiores vantagens a reduo no custo do desenvolvimento do produto.

2.9 Novas ferramentas da Qualidade


O desenvolvimento das novas ferramentas de Qualidade comeou nos anos 70, no Japo.
provvel que seu incio tenha ocorrido quando a Sociedade para o Desenvolvimento da Qualidade
Total (STQD) tentou organizar as tcnicas, estratgias e metodologias que as empresas no Japo,
Estados Unidos e Europa estavam desenvolvendo. O critrio bsico para que a tcnica fosse consi-

62

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

derada era sua efetiva implantao, com resultados j bem conhecidos. A partir da, observa-se que
a Qualidade Total adquiriu nova nfase, qual seja, o direcionamento da organizao para atender ao
consumidor da forma mais abrangente possvel. Como decorrncia desse empenho, o conceito da
Qualidade ampliou-se consideravelmente, requerendo o crescente envolvimento de todos os recursos da empresa.
Fica, assim, evidenciada a ideia de que a otimizao do processo no um fim em si mesma, mas
um meio de ampliar o pleno atendimento ao consumidor - este sim, objetivo bsico da Qualidade.
H, nas novas ferramentas da Qualidade, duas estruturas bsicas:

Matrizes: organizao plana de informaes, com representaes precisas e bem definidas.

Diagramas: um modelo de fluxo de informaes similar ao que utilizado nas ferramentas tradicionais.

As estruturas desenvolvidas com base nas estruturas bsicas so:


a) Diagrama-matriz: estrutura que organiza logicamente informaes que representam aes,
responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados. A estrutura tende a enfatizar a relao entre os elementos, mostrando como se opera essa relao por destaque
conferido s conexes relevantes do diagrama. Esse destaque utiliza simbologia prpria,
que permite rpida visualizao da estrutura.
b) Matriz de anlise de dados: arranjo de dados que facilita a anlise das variveis que intervm em um processo, ressaltando suas caractersticas mais notveis. Uma utilizao usual
refere-se determinao do perfil de um conjunto de consumidores. A matriz determina
as contribuies individuais para o resultado final do processo.
c) Diagrama-seta: ferramenta destinada a programar a execuo de atividades. O diagrama-seta s pode ser utilizado se todas as informaes associadas execuo das atividades
esto disponveis e so confiveis.
d) Diagrama de dependncia: dada uma atividade bsica, o diagrama identifica elementos
que dela dependem ou esto a ela relacionados. Definidos os fluxos dentro dos quais as
atividades se desenvolvem, o diagrama mostra como causas e efeitos se relacionam.
e) Diagrama-rvore: fixado um objeto a ser perseguido e metas intermedirias (ou secundrias), o diagrama-rvore determina os mtodos e as formas para atingi-los. Este diagrama
tem se mostrado til na determinao das relaes entre necessidades (nem sempre adequadamente expressas) e caractersticas destinadas a atend-las, bem como na definio de
aes necessrias (e da ordem em que devem ser realizadas) para que um objeto possa ser
atingido.
f) Diagrama de similaridade: este diagrama define nveis de similaridade entre informaes
relativas a um dado processo ou a um produto. Sua operao consiste em agrupar os dados
disponveis segundo relaes de semelhana, analogia ou afinidade que eles possam apresentar. Sua utilizao tem sido mais comum para grupos de pessoas que esto reunidas
para buscar solues para uma dada situao. O resultado mais expressivo do diagrama
aparece sob a forma de organizao de informaes que aparecem desconexas, desordenadas e sem lgica, principalmente se elas forem disponveis em grande nmero.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

63

g) Diagrama de programao da deciso: modelo grfico em que so esquematizadas possveis decorrncias de decises relativas soluo de um problema. O diagrama tende a
detectar situaes no previstas, possibilitando abortar sua ocorrncia ou, caso ela seja
inevitvel, listar as aes para neutraliz-la. Assim, pode-se tanto antecipar quais problemas sero derivados de uma tomada de deciso quanto evitar sua ocorrncia.
um diagrama parecido com o diagrama-rvore: parte-se de uma situao-ncleo para
expandir sua anlise em vrias direes (ramos), com objetivo de eliminar a ocorrncia de elementos
inesperados ou minimizar sua influncia no processo.

Vamos recapitular?
Nesse captulo falamos sobre as ferramentas bsicas da qualidade e das ferramentas criadas para
atender a processos de produo e de qualidade. Para o dia a dia de uma empresa que referncia, no
sentido de gerir as atividades dirias e os planejamentos futuros, essas ferramentas so essenciais.

Agora com voc!


1) Com base na Figura 2.1, faa o seguinte:
a) Construa um fluxograma para trocar o pneu furado de um carro;
b) Informe como ficaria o fluxo de produo de pipas de papel de seda;
c) Construa um fluxograma para o atendimento de um posto mdico.
2)
a) Uma pesquisa sobre satisfao do cliente com uma amostra de 210 indivduos
que tiveram alta de um grande hospital urbano durante o ms de junho levou
seguinte listagem de 84 reclamaes:
Motivo de reclamao
Aborrecimento com outros pacientes/visitantes

13

Atrasos para exames

34

Barulho

28

Falta de atendimento campainha

71

Respostas inadequadas s perguntas

38

Servio de alimentao precrio

117

Tratamento rspido por parte do corpo de funcionrios

62

Todos os outros

21

Total

64

nmero

384

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Construa um diagrama de Pareto.

Faa um resumo dos resultados que encontrou e sugira melhorias.

b) Os dados a seguir representam o consumo dirio de gua por domiclio em


um subrbio, em um vero recente:
Fontes de consumo de gua

Gales por dia

Banho e ducha

99

Beber e cozinhar

11

Lavagem de loua

13

Lavagem de roupa

33

Regar o jardim

150

Toalete

88

Diversos

20

Total

414

Analise os dados apresentados visando seguinte ao: uma vez que a prefeitura da
cidade est preocupada com o desabastecimento de gua, escreva uma carta com base nos
resultados encontrados em sua anlise, destacando reas problemticas e propondo leis
que visem economizar gua pela modificao de hbitos da populao.
c) Na tabela apresentada em seguida so dados a frequncia e o custo da recuperao de livros com defeitos, segundo o tipo de defeito, em 45 de 2.000 livros
produzidos por uma grfica. Utilize o histograma de Pareto para tentar detectar as principais fontes de problemas.
Tipos de defeitos

Frequncia

Custo

Pginas em branco

0,05

Pginas rasgadas

0,05

M plastificao

2,00

Mau refilamento

10

1,00

Amarrotado

20

4,50

Total

45

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

65

Construa um grfico de disperso e diga que tipo de disperso est ocorrendo.


A seguir esto relacionados as estaturas e os pesos de 25 alunos.
Estaturas

Pesos

1.71

1.80

1.75

1.73

1.81

58

60

60

62

63

1.90

1.80

1.71

1.74

1.77

80

77

70

82

62

1.63

1.80

1.78

1.84

1.81

55

76

83

50

78

1.83

1.80

1.75

1.79

1.65

79

70

60

76

83

1.72

1.88

1.80

1.66

1.89

77

60

65

71

63

Construa um grfico de disperso da relao peso x altura


5) Crie uma lista de verificao fictcia para defeitos no servio de um restaurante. Diga
com suas palavras as vantagens e as desvantagens de utilizar uma lista de verificao.
6) Uma fbrica do setor automobilstico verificou que, nos ltimos meses, ocorreu um
aumento no nmero de reclamaes sobre a ocorrncia de defeitos no suporte da lanterna traseira de um modelo de automvel por ela fabricado. A empresa, desejando eliminar esta situao indesejvel, pediu para voc montar um grfico de causa e efeito.
7) Em um perodo de seis meses, uma empresa de autopeas teve 80 acidentes de trabalho. O responsvel pelo setor de segurana do trabalho deseja verificar os principais
motivos de tanto acidente e pediu a voc para construir um grfico que demonstre as
causas para esses fatos.
8) Em uma clnica de endocrinologia foi feita uma pesquisa com cinco mulheres de 50
anos de idade. Nessa pesquisa foram feitas duas perguntas.

Qual o nvel de HDL - colesterol em seu sangue?

Durante quantas horas semanais voc pratica exerccios fsicos?

Os resultados esto descritos na tabela a seguir.


Tabela 2.7 - HDL (em mg/dl) e nmero de horas de prtica de exerccios fsicos
HDL-colesterol (mg/dl)

Nmero de horas de exerccios fsicos

40

50

55

60

65

Construa um grfico linear com essas duas variveis.

66

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

9) A seguir temos o resultado do teste de dureza em um lote de 20 peas. Sabendo-se


que o ideal que sejam aceitas peas com variao de +20% e -20%, construa uma
carta de controle.
Amostra

Dureza

Amostra

Dureza

51

11

51

52

12

57

54

13

58

55

14

50

55

15

53

51

16

52

52

17

54

50

18

50

51

19

56

10

56

20

53

10) Voc foi intimado por sua me para arrumar seu quarto. A sua ideia foi usar seus
conhecimentos sobre a tcnica 5S para sanar o problema. Crie uma rotina para tal
processo, escrevendo o passo a passo.
11) Uma indstria automobilstica verificou que, nos ltimos meses, ocorreu um aumento do nmero de reclamaes sobre a ocorrncia de defeitos no suporte da lanterna
traseira de um modelo de automvel por ela fabricado. A empresa desejava eliminar
esta situao indesejvel. Na etapa de identificao do problema, voc foi convidado a fazer uma reunio com trs pessoas envolvidas no processo, com o objetivo de
levantar as possveis causas de defeito no suporte da lanterna (brainstorming). Apresentem os resultados encontrados e discutam sobre os resultados encontrados pelos
outros grupos.
12) Aquisio de uma boa filmadora: faa um brainstorming dos fatores principais que
levam aquisio de uma filmadora para gravar casamentos e outros eventos.
13) Sucesso na carreira profissional: prepare um brainstorming descrevendo os fatores
que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira profissional.
14) Faa um brainstorming sobre os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados s
aulas.
9) A seguir temos o resultado do teste de dureza em um lote de 20 peas. Sabendo-se
que o ideal que sejam aceitas peas com variao de +20% e -20%, construa uma
carta de controle.

Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

67

Amostra

Dureza

Amostra

Dureza

51

11

51

52

12

57

54

13

58

55

14

50

55

15

53

51

16

52

52

17

54

50

18

50

51

19

56

10

56

20

53

1) Voc foi intimado por sua me para arrumar seu quarto. A sua ideia foi usar seus
conhecimentos sobre a tcnica 5S para sanar o problema. Crie uma rotina para tal
processo, escrevendo o passo a passo.
2) Uma indstria automobilstica verificou que, nos ltimos meses, ocorreu um aumento
do nmero de reclamaes sobre a ocorrncia de defeitos no suporte da lanterna traseira
de um modelo de automvel por ela fabricado. A empresa desejava eliminar esta situao indesejvel. Na etapa de identificao do problema, voc foi convidado a fazer uma
reunio com trs pessoas envolvidas no processo, com o objetivo de levantar as possveis causas de defeito no suporte da lanterna (brainstorming). Apresentem os resultados
encontrados e discutam sobre os resultados encontrados pelos outros grupos.
3) Aquisio de uma boa filmadora: faa um brainstorming dos fatores principais que
levam aquisio de uma filmadora para gravar casamentos e outros eventos.
4) Sucesso na carreira profissional: prepare um brainstorming descrevendo os fatores
que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira profissional.
5) Faa um brainstorming sobre os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados s
aulas.
15) Ao verificar que sua conta est negativa e tem estado assim por muito tempo, voc
percebe que pode utilizar algumas ferramentas da Qualidade para descobrir a causa e
resolver esse problema. Agora que voc j conhece as ferramentas da Qualidade, percebe que so mais fceis do que imagina, desde que elas sejam utilizadas corretamente. Ao traar seu plano de ao, reflita sobre as questes a seguir.
a)
b)
c)
d)

68

Qual a aplicao do brainstorming?


Como o diagrama de Ishikawa poder ajud-lo?
Qual a utilidade do histograma para resolver esse tipo de problema?
Afinal, voc acha que o conceito de Qualidade pode ser til no seu dia a dia?

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

3
Sistema da
Qualidade

Para comear
Neste captulo, falaremos sobre Sistema da Produo, Sistema da Qualidade e Gesto da Qualidade com seus princpios e critrios. Voc, futuro gestor, deve conhecer tais sistemas e garantir que sua
empresa est presente na moderna forma de Gesto.

3.1 Sistemas de produo


Este texto tem a finalidade de descrever a evoluo histrica da Administrao da Produo
e Operaes. Com a evoluo do consumo, as empresas criaram o departamento de produo, bem
como a integrao deste com outras funes organizacionais, formando a base para a consolidao
de uma estrutura que d sustentao ao desenvolvimento de produtos de acordo com a demanda de
mercado, dentro de padres de qualidade e baixo custo, requisitos essenciais para a vantagem competitiva da empresa e sua sustentabilidade a longo prazo.
O ambiente socioeconmico do novo sculo (XIX) contribuiu para o surgimento da Administrao Cientfica. A busca de desenvolver meios de utilizar a capacidade de produo para satisfazer
os macios mercados de ento levou engenheiros, executivos, consultores, educadores e pesquisadores a desenvolver o mtodo e a filosofia denominada Administrao Cientfica.
A seguir apresentamos um resumo de cada pesquisador com o perodo de pesquisa.

69

Tabela 3.1 - Pesquisadores e suas principais maneiras para desenvolver uma boa Gesto da Administrao
Pesquisador

Perodo

Contribuies

Frederick Taylor

1856 - 1915

Princpios de administrao cientfica, princpio da exceo, estudo do tempo, anlise de


mtodos, padres, planejamento e controle.

Frank B. Gilbreth

1868 - 1934

Estudo dos movimentos, mtodos, contratos de construo e consultoria.

Llian M. Gilbreth

1878 - 1973

Estudos da fadiga, ergonomia, seleo e treinamento de empregados.

Henry L. Gantt

1861 - 1919

Grficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo, abordagem humanstica do trabalho, treinamento.

Carl G. Barth

1860 - 1939

Anlise matemtica, rgua de clculo, estudos de suprimentos e velocidade, consultoria


para a indstria automobilstica.

Harrington Emerson

1885 - 1931

Princpios da eficincia, economia de milhes de dlares em ferrovias, mtodo de controle.

Morris L. Cooke

1872 - 1960

Aplicao da administrao cientfica educao e ao governo.

Outro grande colaborador da Administrao Cientfica foi Henry Ford (1863-1947), um


empreender que montou uma empresa denominada Ford Motor Company.
Ford desenvolveu um modelo de carro para a classe popular da poca (modelo T), construdo
em linhas de montagem.
O uso de linhas de montagem contribuiu para os seguintes elementos:

Desenhos de produo;

Produo em massa;

Baixos custos de manufatura;

Linha de montagem mecanizada.

3.2 Sistema da produo no contexto atual


A Administrao da Produo e Operaes (APO) administra o sistema de produo, de modo
a transformar os insumos em produtos ou servios da organizao. Insumos so matrias-primas, pessoal, mquinas, prdios, tecnologia, dinheiro, informaes e outros recursos. Esse processo de transformao chamado de produo a atividade predominante de um sistema de produo. A principal
preocupao dos gerentes de produo que coordenam o sistema de produo o processo de transformao ou produo. A funo produo interligada com outras reas funcionais da empresa, tais
como marketing e finanas. Gerentes da funo marketing criam demandas, a funo financeira busca
lucratividade. As principais atividades da funo de produo que oferecem carreira so:

Supervisor de produo: supervisiona os empregados medida que os produtos ou servios so produzidos; responsvel pelo desempenho de custo, qualidade e programao.

Planejador de compras/comprador: compra produtos ou servios para manter a produo; responsvel pelo desempenho do fornecedor;

Analista de estoques: supervisiona todos os aspectos dos estoques, sendo responsvel


pelos nveis de estoques, auditoria, preciso de registros, pedidos e expedio.

70

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Controlador da produo: autoriza a produo de pedidos, desenvolve programas e planos de produo e faz a expedio de pedidos; responsvel por cumprir datas de vencimentos dos clientes e abastecimento eficiente da linha de produo;

Analista de produo: analisa problemas de produo, desenvolve previses, planeja


novos produtos e executa outros projetos especiais;

Especialista em qualidade: supervisiona a aceitao por amostragem, controle de processos e administrao da qualidade; responsvel pela qualidade do produto dos fornecedores e da produo.

3.3 Sistema da Qualidade


A Gesto de Qualidade surgiu aps a revoluo industrial. At aquela poca, os bens eram
produzidos do incio ao fim pelas mos da mesma pessoa. O padro de qualidade era dado apenas
pelo construtor do produto. Aps a revoluo industrial, a produo em massa explodiu, e cada produto passava nas mos de vrias pessoas at tomar sua forma final.
Alguns pioneiros como Henry Ford e Taylor comearam a notar que a qualidade dos bens
finais estava variando muito e que o mundo industrial precisava de sistemas de qualidade. Sistemas
de controle de qualidade passaram a ser criados pelas empresas da poca, dando incio Gesto de
Qualidade.
Os sistemas de qualidade podem assumir diversas formas. Podemos citar alguns elementos
bsicos na estrutura de um sistema de qualidade empresarial. A seguir temos uma lista destes elementos, quais sejam: tcnicas estatsticas, controle de compra, controle de design do produto, controle de documentao, treinamento e qualificao de pessoal, aceitao do produto, controle de
embalagens e rtulos, registros de tudo, relao com consumidor e teste de equipamentos.
Estes so os principais tpicos que um sistema de qualidade total deve cobrir, a fim de realmente cumprir seu papel de padronizar e manter a qualidade da produo de uma determinada
empresa. Cada empresa deve saber adaptar o seu sistema de qualidade s suas necessidades.
A Gesto de Qualidade uma estratgia empresarial, bastante difundida, que visa associar qualidade a todas as etapas e processos de uma empresa ou organizao. A Gesto de Qualidade no s
afeta a gesto da empresa, mas tambm os fornecedores e todos aqueles que trabalharem na empresa.
O conceito da Gesto de Qualidade vem do toyotismo, que um modo de produo japons,
do qual a Toyota foi a precursora. O toyotismo foi a soluo encontrada para a produo no Japo
ps-Segunda Guerra. A situao que eles tinham era bem diferente da americana, por isso o fordismo
no pde ser usado no Japo. O mtodo japons era um sistema flexvel. A mo de obra no era extremamente segmentada como a de Henry Ford, e era multifuncional, dando flexibilidade para a produo japonesa da poca, que era pequena, e tinha recursos escassos. O modelo da Toyota valorizava a
capacitao dos profissionais e a eficincia. Esta a sua semelhana com a Gesto de Qualidade.
A Gesto de Qualidade objetiva aumentar a satisfao dos clientes com o produto, ter uma
melhor eficincia de produo, reduzir os custos, formar um sistema que facilite buscar novos mercados e novas parcerias com outras empresas.

Sistema da Qualidade

71

Muitos empresrios se inibem na hora de implantar a Gesto de Qualidade em suas empresas, estas sendo normalmente de pequeno e mdio porte. Isso acontece porque muita gente pensa
que so necessrios processos caros e trabalhosos para implantar a Gesto de Qualidade. Mas isto
no verdade.
Claro que em grandes empresas o processo acaba sendo feito de maneira mais complexa e com
investimentos maiores. Mas a Gesto de Qualidade pode ser levada para dentro das empresas sem
grandes gastos. A Gesto de Qualidade uma srie de conceitos que precisam ser absorvidos por
cada um dos profissionais que trabalham dentro da empresa. E para isto no so gastos financeiros
que precisamos, e sim liderana e motivao para fazer com que todos mudem a sua maneira de
pensar, a fim de que a empresa como um todo possa melhorar.

3.3.1 Princpios da Gesto de Qualidade


A Gesto de Qualidade total, como s vezes chamada, tem alguns princpios bsicos, listados
a seguir:

Qualidade algo que pode e deve ser gerenciado;

Problemas devem ser prevenidos, no remediados;

Processos e no pessoas so os frutos dos problemas;

Todo mundo tem um fornecedor e um cliente;

Cada empregado da empresa responsvel por manter a qualidade;

A qualidade precisa ser medida;

A melhora da qualidade precisa ser contnua;

Objetivos so baseados em necessidades, no so negociados;

O padro de qualidade livre de defeitos;

Planejamento e organizao so essenciais para melhorar a qualidade; e

O gerenciamento deve liderar e estar envolvido diariamente no processo.

A Gesto de Qualidade uma filosofia empresarial. Uma empresa que trabalha efetivamente
com ela tem as suas fundaes baseadas na busca pelo melhor a cada dia que passa. Uma placa dourada, pendurada na parede, com os princpios da empresa em baixo relevo bonito; mas, se cada um
dentro da organizao no acreditar e no vivenciar tais princpios, de nada adianta.

3.3.2 Controle estatstico da Qualidade


Com o aprimoramento das inspees e a necessidade de controles mais efetivos de qualidade,
surgiu o Controle Estatstico da Qualidade. Nesta fase, a qualidade passou a ser mais presente em
todos os estgios produtivos. As etapas que compem um processo foram mais bem descritas e organizadas de forma sistemtica. Com isto foi possvel identificar nos processos os pontos crticos, as
oportunidades de melhoria e as variaes ou flutuaes advindas das causas normais que so intrnsecas natureza dos processos, bem como as que foram originadas de causas anormais ou especficas,
aquelas que no so comuns dentro do processo. Ferramentas como carta de controle so utilizadas

72

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

para documentar e analisar a ocorrncia desses eventos e, com isso, programar melhorias e mudanas nos padres de qualidade desejados.
Quando as inspees comearam a ser inviveis, seja pela quantidade de peas a serem inspecionadas, seja por prazos de entrega mais curtos ou motivos tcnicos, a amostragem comeou a ser utilizada. medida que tcnicas estatsticas foram associadas, esta ferramenta passou a ser mais confivel.

3.3.3 Garantia da Qualidade


Aps a Segunda Guerra Mundial, j era reconhecida a importncia da qualidade no ambiente
organizacional, com tcnicas especficas e resultados j comprovados. Os considerados precursores da qualidade, Joseph M. Juran e William Edwards Deming, ajudaram a indstria japonesa no
ps-guerra a desenvolver novos mtodos que acabariam por provocar uma revoluo naquele pas.
Com o tempo, a importncia da qualidade foi crescendo e ferramentas como o Total Quality Control
(TCQ) foram desenvolvidas e at hoje ainda so utilizadas.
Na dcada de 1950, a TCQ ganhou fama, tornando mais amplo o conceito de qualidade.
Segundo Campos (1992), este conceito regido pelos seguintes princpios bsicos:
1) Orientao pelo cliente: produzir e fornecer produtos que atendam concretamente s
necessidades dos clientes;
2) Qualidade em primeiro lugar: no permitir a venda de produtos defeituosos;
3) Ao orientada por prioridades: identificar os problemas crticos e solucion-los prioritariamente;
4) Ao orientada por fatos e dados: tomar decises somente com fatos e dados;
5) Controle de processos: reduzir disperses por meio do isolamento de suas causas fundamentais;
6) Controle de disperso;
7) Prximo processo o seu cliente;
8) Controle e montante: no permitir que o mesmo problema ocorra pela mesma causa;
9) Ao de bloqueio;
10) Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados como seres humanos independentes; e
11) Comprometimento da alta direo: definir e garantir a execuo da viso e estratgia da
alta direo da empresa.

3.3.4 Custos da Qualidade


Por ser um tema novo, no incio da dcada de 1950 o real custo da qualidade comeou a ser
discutido. Iniciaram-se as anlises dos investimentos necessrios para se ter qualidade, classificados

Sistema da Qualidade

73

por categorias, e todos os processos envolvidos, desde a fase inicial, incluindo assistncia tcnica
e descarte. O custo da no qualidade tambm tornou-se usual, ou seja, gastos com o retrabalho, o
refugo, a manuteno.

3.3.5 Controle total da Qualidade


Segundo Feigenbaum (1961), o princpio em que se assenta esta viso da qualidade total de
que, para se consiga uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e
s terminar quando o produto estiver chegando s mos de um cliente que fique satisfeito; e o primeiro princpio a ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos.
Com o controle total da qualidade houve um importante passo para se atingir um nvel superior de qualidade. Os funcionrios so mais conscientes de que eles tambm so responsveis pela
qualidade de toda a organizao, no so restritos somente ao seu setor, tornando a organizao
mais integrada.
Deve ser destacado tambm que os problemas de qualidade comeam, nesta fase, a deixar de
ser encarados apenas como problemas tecnolgicos e comeam a figurar como parte do plano
de negcios da empresa, sendo encarados como problemas de gerenciamento.
O controle de qualidade com base em metodologias cientficas melhorou a qualidade dos produtos e era cada vez mais confivel; porm, a partir do momento em que o produto era entregue ao
cliente, no se tinha controle, e a engenharia de confiabilidade, assim como a qualidade, expandiu-se
para o uso dos clientes.

3.3.6 Zero defeito


O princpio bsico da metodologia zero defeito fazer certo da primeira vez. Isso foi possvel,
pois os profissionais da rea de qualidade desviaram sua ateno para o delineamento de programas,
a determinao de padres e o acompanhamento das atividades de outros departamentos.

3.3.7 Gesto estratgica da Qualidade


Aos poucos a qualidade deixou de ser restrita rea tcnica e passou a ser percebida como
uma disciplina estratgica. O foco no cliente e nos concorrentes tornou-se maior. A satisfao do
cliente comeou a ser entendida como o objetivo principal da organizao e aspectos como o tempo
de vida til do produto e o que a concorrncia pode oferecer passaram a ter maior destaque.
H uma grande variedade de conceitos e definies sobre o tema qualidade. Segundo Campos
(1992), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel,
de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Ou seja, um produto ou servio de qualidade deve atender s necessidades do cliente e para isto deve-se ter um bom
projeto, sem defeitos, com o custo baixo, que seja seguro e ainda que seja entregue no local certo, na
quantidade certa e no prazo certo. importante entender a satisfao do cliente como no somente
entregar um produto/servio de baixo custo, no prazo, em quantidades certas, mas algo que supere
suas expectativas.

74

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Segundo Garvin (2002) existem cinco abordagens principais para a definio da qualidade: a
transcendental, a baseada no produto, a baseada no usurio, a baseada na produo e a baseada no
valor. A transcendental aquela em que se sabe o que ela , mas no se consegue definir; a baseada
no produto refere-se s quantidades de atributos sem preo, presentes em cada unidade do atributo
com preo; a baseada no usurio consiste na capacidade de satisfazer desejos; a baseada na produo, em que qualidade significa conformidade com as exigncias; e a baseada no valor, em que a qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel.
O conceito de qualidade tambm pode ser dividido em elementos bsicos:

Desempenho: caractersticas operacionais bsicas do produto;

Caractersticas: funes secundrias;

Confiabilidade: probabilidade de um mau funcionamento do produto;

Conformidade: grau em que as caractersticas operacionais esto de acordo com os padres;

Durabilidade: vida til do produto;

Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade de substituio;

Esttica: preferncias pessoais; e

Qualidade percebida: opinio subjetiva do usurio.

Vamos recapitular?
Nesse captulo voc aprendeu o que Sistema, Sistema de Produo e Sistema da Qualidade, com
seus princpios e caractersticas. Isso no futuro ser til para que voc possa planejar e controlar uma
boa Gesto da Qualidade.

Agora com voc!


1) Aps ler as opes a seguir, anote em seu caderno quais so as principais partes interessadas de uma organizao:
a) Qualidade, custo, entrega moral e segurana.
b) Perspectiva financeira, processos internos, clientes e inovao.
c) Clientes, acionistas, empregados e vizinhos.
d) Clientes internos, clientes externos e clientes intermedirios.
2) Anote em seu caderno quais so os trs processos gerenciais dos quais feita a Qualidade, segundo Juran:
a) Qualidade intrnseca, custo e entrega.
b) Gerenciamento pelas diretrizes, gesto de processos e gerenciamento da rotina.
c) Planejamento, controle e melhoria da qualidade.
d) PDCA, SDCA e HDCA.

Sistema da Qualidade

75

3) De acordo com Ishikawa, existem seis fatores-causas que interferem nos resultados
de um processo de manufatura. Anote em seu caderno a opo que contempla esses
fatores.
a) Produtividade, qualidade intrnseca, custo, entrega, moral, segurana e meio ambiente.
b) PDCA, SDCA, qualidade intrnseca, custo, entrega, moral, segurana e meio ambiente.
c) Mquina, mtodo, mo de obra, matria-prima, meio ambiente e medida.
d) Mquina, mtodo, mo de obra, moral, meio ambiente e medida.
4) Anote em seu caderno a opo que melhor representa a importncia da padronizao
em uma organizao:
a) Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade.
b) Registrar o conhecimento tecnolgico da organizao.
c) Estabilizar os processos.
d) Todas as alternativas anteriores.
5) O que voc entende por competitividade?
6) Por que definir qualidade como ausncia de defeitos revela a fragilidade estratgica
da organizao?

76

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Mtodo de
Anlise e Soluo
de Problemas
(MASP)

4
Para comear

Neste captulo, analisaremos o que o Mtodo de Soluo de Problemas e sua subdiviso. Ser um
roteiro ordenado, utilizado para resolues de problemas em empresas, mantendo e controlando a qualidade de produtos, processos ou servios.

4.1 Conceitos
Problema o resultado indesejvel de um trabalho. A soluo de um problema possvel por
intermdio das anlises das relaes entre caractersticas e causas de um problema, executando aes
corretivas apropriadas. Entretanto, esse processo de estratgica de solues de problema pode ser
abordado sob diversos ngulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia mal aplicada,
no se chega a aes de melhoria. Sendo assim, importante entender as relaes entre as causas
atuais e as caractersticas do problema ou efeito.
O MASP na verdade um procedimento utilizado para a resoluo de problemas. Os procedimentos padronizados so teis no desenvolvimento deste entendimento. Para solucionar problemas
em qualquer rea, existem procedimentos e regras. Se estes no forem usados adequadamente, no
se pode vencer os obstculos e obter o sucesso. O mesmo verdade na soluo para obter resultados
positivos. necessrio conhecer as verdadeiras causas, a fim de implementar melhorias e alcanar
as metas.

77

4.2 Metodologia MASP


O MASP foi estruturado de maneira a ajudar o gestor a solucionar os problemas, colocando
este assunto dentro de um processo adequado de anlise, e fornecendo aos gerentes meios para:

Analisar e priorizar os problemas;

Identificar algumas situaes que exigem ateno e que s vezes no esto claras;

Estabelecer o controle rapidamente em determinadas situaes; e

Planejar um trabalho que ser feito.

O MASP um processo dinmico na busca de solues para uma determinada situao. No


um processo rgido, mas flexvel. Ele procura encontrar respostas, como:

Priorizao do problema;

Diviso do problema em partes que possam ser analisveis;

Verificaes das situaes que necessitam de ateno.

O objetivo aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situao na qual um


problema tenha surgido. A soluo de problema um processo que segue uma sequncia lgica,
comeando pela identificao do problema, continuando pela anlise e terminando com a tomada
de deciso. Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, as pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas, no sentido de que o gestor compreenda e saiba como aplic-los em
seu trabalho. Ele precisa estar informado de todas as situaes, e processar todos esses dados a respeito do problema
1 - Identificar
que possa vir a encontrar.
A anlise do problema um processo lgico de
estreitar um corpo de informao durante a busca por
uma soluo. A cada estgio, a informao vai surgindo,
medida que o processo se movimenta para o que est
errado, passando para o problema a ser tratado e a seguir
para as possveis causas que fizeram o problema surgir, e
finalmente para a causa mais provvel, com uma ao corretiva especfica em relao ao problema.
O gestor precisa organizar o sistema para que os passos sigam uma ordem determinada. Alm disso, ele deve
seguir as etapas de acordo com o roteiro, a fim de que o
trabalho possa ser executado.
As sequncias de MASP consistem em oito passos
estruturados para analisar, planejar, executar, verificar,
padronizar e documentar a soluo de um problema. A
norma ISO 9001, em seu requisito 8.5.2, Aes Corretivas,
utiliza uma abordagem muito parecida com a do MASP;
por isso ele geralmente utilizado em treinamentos sobre

2 - Observar

3 - Analisar

4 - Plano de ao

5 - Ao

6 - Verificar

No

Problema
solucionado?
Sim
7 - Padronizar

8 - Concluso

Figura 4.1 - Etapas MASP.

78

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Aes Corretivas e Preventivas para a norma ISO 9001. Vamos entender cada uma dessas etapas
agora:
1) Identificar: nessa etapa voc deve definir claramente o seu problema (no - conformidade) para atac-lo nas etapas posteriores. Ferramentas utilizadas: brainstorming, anlise de
dados histricos, Pareto, histogramas.
2) Observar: momento de se realizar uma observao profunda sobre o problema em questo para que a etapa posterior de anlise possa ser efetuada com o mximo de informaes possveis. Ferramentas utilizadas: benchmarking, lista de verificao, diagrama de
causa e efeito.
3) Analisar: na etapa de anlise do problema o objetivo descobrir as suas possveis causas
fundamentais. Atacando as causas, ser possvel solucionar o problema de forma eficaz.
Ferramentas utilizadas: questionrios, benchmarking, diagrama de causa e efeito, cinco
por qus.
4) Planejar ou plano de ao: nesta etapa elaborado o Plano de Ao (pode ser mais de
um) para atacar as causas fundamentais dos problemas. Definem-se responsabilidades,
prazos, custos, mtodos de execuo e indicadores para monitorar a eficcia da ao.
Recomendo utilizar o plano de ao 5W2H. Outra ferramenta que pode ajudar o
cronograma da ao.
5) Agir: neste momento s colocar tudo em prtica; ento, mos obra.
6) Verificar: aqui feito o controle das aes, verificado se os planos de ao e cronogramas
foram executados e se seus resultados foram satisfatrios ao atender s demandas iniciais.
Ferramentas: anlise de dados e grficos, pesquisa de satisfao, indicadores, inspeo.
7) Padronizar: uma vez que a soluo do problema foi alcanada, importante padronizar
o seu sucesso. O objetivo evitar que o problema volte a ocorrer. Por exemplo: se voc
teve um problema na inspeo de matrias-primas porque no existia um procedimento
formal e cada funcionrio recebia os produtos sem algum critrio, ento o momento de
na soluo voc mapear, documentar e implementar esse processo. Ferramentas: formulrios, procedimentos, vdeos, tutoriais, fluxogramas, palestras e treinamentos.
8) Concluir: este um momento para gesto do conhecimento, documentar e refletir sobre
os problemas e usar essa reflexo como insumos para o planejamento de futuros projetos
e processos. pela concluso e raciocnio que ns e as organizaes conseguimos melhorar continuamente.
Como as etapas apresentadas so colocadas de modo sequencial, importante que seja obedecida cada tarefa citada. Assim, existe uma maior probabilidade de que o problema tenha sua causa
corretamente identificada, bloqueada e corrigida.
Porm, a aplicao do MASP no assegura a soluo definitiva dos problemas:

Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejveis e no so


capazes de recomendar o remdio que seja totalmente eficaz.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

79

Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis
de serem suportados e/ou mantidos sob controle.

No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos processos das
organizaes, existem problemas que no tm fcil soluo e que extrapolam muitas vezes
o estado da arte e conhecimentos dos times em ao.

s vezes, os problemas requerem pesquisas mais profundas com a utilizao de tcnicas e


ferramentas mais sofisticadas, ou o concurso de consultores e especialistas.

Outras vezes, requerem mudanas radicais ou reengenharia nos processos para que possam ser eliminados.

Alm da adequada metodologia, imprescindvel que os profissionais tenham slidos conhecimentos sobre a finalidade e os mtodos adotados em cada ferramenta, para que delas faam uso
com maior efetividade, possibilitando aplicaes criativas, inclusive por meio de novas combinaes
e modificaes.

4.2.1 Mtodo de anlise e soluo de problemas


Pode ser subdividido nas seguintes etapas:
4.2.1.1 Identificar o problema
Objetivo: conscientizar e reconhecer sua importncia, deixando claro que existe um
problema.

Atividades a serem desenvolvidas: avaliar as reclamaes dos clientes; observar os relatrios dirios; procurar por itens causadores de perturbaes; comparar com as especificaes; comparar com situaes anteriores; comparar com outros locais de trabalho.

Pessoas envolvidas: alta gerncia, engenheiros, chefes de departamentos.

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificao.

4.2.1.2 Delimitar o problema


Objetivo: investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla sob
vrios pontos de vista, e selecionar o problema dentre os diversos que se apresentam.

Atividades a serem desenvolvidas: listar o problema; focalizar a ateno em questes


como: defeitos, erros, desperdcios, danos e desempenhos dos funcionrios; priorizar o
problema.

Pessoas envolvidas: alta gerncia, engenheiros e chefes de departamentos.

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificao e diagrama de Pareto.

4.2.1.3 Conhecer as reas do problema


Objetivos: organizar as reas com problemas e descobrir em quais reas do processo os
problemas ocorrem.

80

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Atividades a serem desenvolvidas: conhecer o gerenciamento do processo; verificar como


os problemas esto sendo conduzidos, quais os problemas de desempenho; verificar se
o planejamento proposto est sendo cumprido; verificar se as metas estabelecidas esto
dentro do padro; verificar se o processo est sob controle e obter informaes do que se
passa nos departamentos.

Pessoas envolvidas: alta gerncia, engenheiro e chefes de departamentos.

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificao.

4.2.1.4 Definir o problema


Objetivo: definir claramente o tema em particular, para identificar os aspectos negativos
que trazem problema, prejuzo ou dificuldade na operao do processo.

Atividades a serem desenvolvidas: descobrir o que est ocorrendo em seu departamento;


fazer um levantamento histrico revelando o passado at a situao presente; definir o
processo e como est sendo analisado; indicar todas as etapas utilizando um fluxograma;
revisar todos os problemas encontrados em termos de fatos e dados obtidos, considerando os mais importantes, e deixar claro qual o motivo da seleo desse tema.

Pessoas envolvidas: alta gerncia, engenheiros e chefes de departamentos.

Ferramentas utilizadas: folha de verificao, diagrama de Pareto e fluxograma.

4.2.1.5 Organizar um grupo de trabalho


Objetivo: organizar uma equipe de trabalho que est atuando nas reas, para atacar o problema.

Atividades a serem desenvolvidas: reunir as equipes, debater, pesquisar e analisar o tema,


integrar o grupo para desenvolver o tema.

Pessoas envolvidas: engenheiros, chefes de departamento e funcionrios dos setores onde


o problema possa se encontrar.

4.2.1.6 Criar um plano de trabalho


Objetivo: estabelecer um plano de atividade que ser desenvolvido em todo o trabalho.

Atividades a serem desenvolvidas: fazer um cronograma onde se incluem as atividades:


o estabelecimento das metas, situao atual, limitao do problema, coleta de dados e
exame do local, ajustando-os sempre s necessidades; dividir as responsabilidades entre
cada membro do grupo e considerar e aprovar o oramento onde se incluem: equipamento, instrumento, materiais para realizao do experimento.

Pessoas envolvidas: lder do grupo e membros.

Ferramentas mais utilizadas: brainstorming e 5W1H.

4.2.1.7 Estabelecer as metas


Objetivo: estabelecer com clareza os objetivos a serem atingidos com a soluo do problema.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

81

Atividades a serem desenvolvidas: demonstrar qual o nvel de melhoria que se deseja


atingir, localizar em fatos numricos, como: porcentagem de melhoria, tempo gasto para
alcanar, quanto vamos ganhar.

Pessoas envolvidas: membros da equipe.

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificao e diagrama de Pareto.

4.2.1.8 Coletar os dados


Objetivo: obter dados necessrios que, por meio da metodologia de anlise especfica, forneam bases confiveis para a tomada de deciso. Esta uma das fases mais importantes e
crticas na resoluo do problema e importante porque quanto mais conhecimentos obtidos do problema, mais fcil ser a sua soluo e crtica. Ou seja, se os dados no forem
coletados corretamente, toda a anlise a ser desenvolvida estar comprometida.

Atividades a serem desenvolvidas: so enormes a quantidade e a diversidade de informaes que se pode obter em uma organizao. Sendo assim, so feitas algumas consideraes
para que os dados sejam eficazes: qual a sua finalidade, quais os locais, que tipo de amostragem, quantidade de dados, quando foram colhidos (dia, semana, hora, perodo, ms e ano),
medir e registrar os dados cuidadosamente e criatividade na hora da coleta.

Pessoas envolvidas: alguns dos membros da equipe que foi escolhida para coletar os
dados.

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificao.

4.2.1.9 Organizar um roteiro de trabalho


Objetivo: examinar a situao, descrevendo-se detalhadamente e especificando-se os elementos que constituem o problema sob vrios pontos de vista.

Atividades a serem desenvolvidas: considerar vrios pontos como: qual o defeito; quando
foi observado pela primeira vez; quando em termos de horas, dia da semana, ms, ano;
perodo em que vem se apresentando o defeito; onde ocorreu; em que posio: parte
superior, inferior ou no meio); unidade de operao, rea geogrfica, diviso e outros;
qual o modelo ou tipo de produto em que est ocorrendo o defeito; como a aparncia
do defeito: mancha, risco, tonalidade ou trinca; em que turno de trabalho: no primeiro,
no segundo ou no terceiro; quais as pessoas envolvidas na ocorrncia do defeito; quais as
mquinas que esto sendo usadas; quantas pessoas, equipamento, unidade esto envolvidas; qual o tamanho e a forma do problema; qual a temperatura no momento em que
ocorre o defeito; qual o mtodo de trabalho; e ele est sendo usado corretamente.

E muitos outros pontos que possam contribuir com informao para a soluo do problema.
Nesta fase relatam-se somente os resultados do problema e no se tenta descobrir os fatos que o causaram. Usa-se o mximo possvel de dados para identificar o problema. A especificao do problema
tem como finalidade salientar as distines e as mudanas que podem ser encontradas.

Pessoas envolvidas: membros da equipe.

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificao e diagrama de Pareto.

82

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

4.2.1.10 Analisar as causas


Objetivo: selecionar as causas provveis que levam a uma mudana, provocando um
efeito. A anlise o ponto essencial da soluo do problema, ou seja, se as causas forem
corretamente analisadas, pode-se dizer que o problema j est quase resolvido.

Atividades a serem desenvolvidas: escolher as caractersticas; selecionar as causas mais provveis; analisar cada elemento especfico; desdobrar, priorizando as causas possveis; montar
e analisar um diagrama de causa e efeito sistematizando-se as diversas causas, classificando-as pela sua origem; e reunir todos os elementos que tenham uma relao com o efeito.

Pessoas envolvidas: membros da equipe.

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificao; diagrama de Pareto; diagrama de causa


e efeito; histograma; brainstorming e diagrama de disperso.

4.2.1.11 Testar as aes para detectar as causas


Objetivo: testar as causas para verificar se as mesmas so as causadoras do problema.

Atividades a serem desenvolvidas: repetir os testes novamente na rea que for a provvel;
investigar as interaes; testar novamente as causas; maximizar o valor para a caracterstica; e avaliar, concluir o experimento por algum mtodo estatstico experimental.

Pessoas envolvidas: membros da equipe

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificao e diagrama de Pareto.

4.2.1.12 Pesquisar um plano de ao


Objetivo: estabelecer, por meio da anlise das causas, um plano corretivo de ao para eliminar estas causas.

Atividades a serem desenvolvidas: criar um plano que seja adequado para atacar as causas
do problema; especificar claramente itens como: quem realizar o plano, onde ser aplicado,
quando ser usado, por que ser usado e como ser usado; avaliar o plano de acordo com a
magnitude esperada de seus resultados e a facilidade ou dificuldade de sua implementao;
considerar os tempos do plano corretivo e preventivo; considerar os custos de melhoria, sua
possibilidade tcnica e efeitos colaterais e colocar peso para cada plano de avaliao.

Pessoas envolvidas: membros da equipe e engenheiros.

Ferramentas mais utilizadas: brainstorming e folha de verificao.

4.2.1.13 Executar o plano


Objetivo: executar o plano de ao de melhoria.

Atividades a serem desenvolvidas: checar pontos essenciais no plano documentado; verificar se a execuo est como planejada e se no est, traar imediatamente as causas de
divergncias do plano e tomar providncias; padronizar.

Pessoas envolvidas: membro da equipe.

Ferramentas mais utilizadas: brainstorming.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

83

4.2.1.14 Verificar os resultados


Objetivos: verificar se as causas foram atacadas, bem como verificar os benefcios das
aes.

Atividades a serem desenvolvidas: considerar pontos como: melhoria da qualidade,


aumento da produtividade, reduo dos custos e segurana; comparar os resultados com as
metas e observar o grau com o qual estes tm sido alcanados; avaliar os efeitos invisveis;
relao de melhoria no cho de fbrica, melhoria de habilidade e aumento de liderana.

Pessoas envolvidas: membros da equipe.

Ferramentas mais utilizadas: diagrama de Pareto, grfico de controle e folha de verificao.

4.2.1.15 Padronizar
Objetivo: padronizar, via documentos, normas para serem seguidas em todo o processo,
para alcanar as metas estabelecidas.

Atividades a serem desenvolvidas: montar um padro oficial temporrio; expor claramente todos os pontos-chave; anotar nas folhas de reviso a razo e a data para qualquer
reviso; obter a aprovao de superiores e seguir as diretrizes oficiais para estabelecer e
revisar os padres da companhia.

Pessoas envolvidas: membros da equipe.

Ferramentas mais utilizadas: brainstorming.

4.2.1.16 Estabelecer o controle


Objetivo: colocar um sistema de controle que envolve a definio das caractersticas do
controle, definir os itens de controle, estabelecer os limites de controle e definir respostas
para situaes quando o processo estiver fora de controle.

Atividades a serem desenvolvidas: decidir o mtodo de controle, especificando quais os itens


de controle que devem ser usados e como controlar o processo; educar e treinar os responsveis no novo mtodo de trabalho; verificar se os benefcios esto sendo mantidos e notar
alguma anomalia.

Pessoas envolvidas: membros da equipe, pessoas responsveis pelo setor e funcionrios


das reas.

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificao.

4.3 Lean Manufacturing


O conceito Lean Manufacturing engloba o conjunto de processos e sequncias de produo
projetados e racionalizados de maneira eficiente, com o objetivo de evitar produto suprfluo.
Suas principais metas so:

obter as coisas certas;

no lugar certo;

84

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

na hora certa;

na quantidade certa;

minimizar o desperdcio;

ser flexvel e aberto a mudanas.

4.3.1 Tudo que medido, melhora


O conceito prope que toda organizao precisa trabalhar na mesma direo. O key performance indicator (KPI) permite antecipar os problemas, colocando os funcionrios em linha com
os objetivos e as estratgias determinadas pelo negcio da organizao. Os indicadores de Lean so
agrupados em caixas e simbolizam as variveis medidas na rea de estudo.

4.4 Sistema de segurana Poka-Yoke


Tradicionalmente, na indstria, h a crena de que os erros so inevitveis e que, se corrigidos
e entendidos, melhoram o controle de qualidade.
O sistema Poka-Yoke foi desenvolvido por Shingo Shingeo, considerado um gnio da engenharia, em 1960. Poka-Yoke um termo japons que significa: Poka erro honesto, tolice; Yoke
evitar; ou seja, evitar erros.
Decepcionado com a impossibilidade de chegar a zero falha ao final do processo, Shingeo
desenvolveu um mtodo infalvel. A finalidade desses sistema a reduo ou a eliminao de defeitos, por isso, importante compreender que:

Os defeitos so gerados por erros.

Inspees descobrem defeitos.

No faz sentido analisar o produto final quando o defeito ocorre no trabalho.

no processo que voc tem que eliminar o erro.

Os erros so corrigidos para no serem repetidos.

A chave encontrar erros antes que se tornem defeitos.

A causa dos defeitos encontra-se nos erros dos trabalhadores, pois os defeitos so o resultado de continuar tais erros.

Os erros de processo podem ser corrigidos a partir da aplicao de mtodos:


Verifique a incapacidade ou a dificuldade que leva o operador a cometer erros no processo.
Quando reconhecemos o defeito, temos tempo para reagir e para corrigi-lo.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

85

O Poka-Yoke pode ser concebido como:

Funo de controle: ele projetado para impedir que o erro seja continuado. Eles so realmente eficazes, uma vez que requer interveno imediata.

Funo nota: nesse caso, o erro pode ocorrer, mas o dispositivo reage quando ele ocorre
para alertar o operador do risco. So sinais acsticos ou de non. Eles so menos eficazes
que o controle.

Estamos cercados de exemplos de elementos projetados com Poka-Yoke. Um desses exemplos


a dificuldade de se iniciar um carro, a menos que ele esteja em ponto de engate da embreagem ou
neutro.
Os resultados de uma boa aplicao do sistema so:

Alta qualidade: se colocarmos os meios para evitar erros, aumentar a nossa qualidade.

Reduo do retrabalho: produo de boa qualidade sem necessidade de rever defeitos,


poupando tempo e tornando o produto rentvel.

Cliente satisfeito: clientes satisfeitos um cheque em branco para o crescimento da


empresa.

Vamos recapitular?
Nesse captulo voc aprendeu o que o Mtodo de Soluo de Problemas e as subdivises que
permitem uma anlise mais fcil de um problema a ser analisado e melhorado. O MASP aqui apresentado foi estruturado de maneira a ajud-lo a solucionar os problemas, colocando este assunto dentro de
um processo adequado de anlise.

86

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Agora com voc!


1) Exerccio prtico
Mtodo de anlise e soluo de problemas - MASP
Primeira parte: identificao do problema
Nome do processo:

Identifique os problemas que ocorrem no processo. Lembre-se de que problemas


so resultados/efeitos indesejveis de processos.
Problemas:

Estabelea qual dos problemas voc ir trabalhar neste exerccio.


Problema priorizado:

Segunda parte: observao

Apresente, com alguma ferramenta da qualidade apropriada, a observao do


problema.

Observao:

Terceira parte: anlise do problema


Levante quais so as causas que podem ser a origem do problema priorizado. Lembre-se causas so situaes que ocorrem antes ou durante a realizao do processo.
Utilize a ferramenta diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe.
Coloque o problema na cabea do peixe. Depois, pergunte-se: por que o problema
X ocorre? As respostas sero espinhas primrias.
Em seguida, pergunte-se: por que as espinhas primrias? As respostas sero espinhas
secundrias. E assim por diante.

Identifique quais so as causas fundamentais para a resoluo do problema.

Fique de olho!
Nesta etapa do exerccio, importante que seja observado o grau de controle que temos sobre a causa
prioritria. Na maioria dos casos, pouco ou nada adianta elencarmos causas para soluo de terceiros.
prefervel a escolha de uma causa menor, mas que tenha uma soluo ao nosso alcance. Assim, identifique:

Causa escolhida:

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

87

Quarta parte: solues para o problema - plano de ao


Com base na ferramenta brainstorming identifique as possveis solues que podero ser tomadas para eliminao da causa escolhida. Lembre-se da nota importante do
passo anterior.
Em seguida, defina a ordem das solues a serem tomadas.
Solues:

Classif.

Com base na ferramenta 5W1H elabore um Plano de Ao para a execuo das


solues.

O qu?

Por/Para qu?

Quando?

Quem?

Como?

Onde?

(Ao)

(Razo)

(Tempo)

(Pessoa)

(Passos)

(Lugar)

Quinta parte: ao

Nesta etapa o plano de ao descrito na parte anterior ser executado, para ser
base nas prximas etapas.

Sexta parte: verificao

Estabelea as formas de verificao (como est se comportando o processo verificao; se a causa do problema foi solucionada).

Stima parte: padronizao

De que forma o grupo padronizaria o processo, com base nas aes executadas
para sanar o problema identificado.

Oitava parte: concluso


Nesta etapa o grupo no precisa realizar nenhuma atividade, mas, em uma aplicao real do MASP, deveriam ser demonstrados quais foram os ganhos com aplicao do
MASP.

88

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Indicadores
de Desempenho
e Normalizao

5
Para comear

Neste captulo, analisaremos os indicadores de desempenho, sua importncia e sua utilizao na


indstria. Tambm abordaremos a padronizao e a normalizao, sua importncia e objetivos.

5.1 Indicadores de desempenho


As empresas esto sempre buscando melhorar os seus processos, produtos e servios a fim de
aumentar a sua competitividade e atender s necessidades e expectativas dos clientes e nesta empreitada os indicadores de desempenho e a normalizao so ferramentas essenciais para alcanar estes
objetivos.
Primeiro vamos falar dos indicadores de desempenho. uma ferramenta de monitoramento,
anlise e apresentao de informaes sobre um produto, servio, processo, departamento, mercado e
tudo que precisa ser controlado, por meio da coleta e tratamento dos dados colhidos com base em uma
rotina. Os indicadores so diversos, e sua utilizao depende do que ser analisado. Para desenvolver e
apresentar um indicador de desempenho, precisamos respeitar algumas etapas. Vamos conhec-las?

Qual o indicador: pode parecer simples, mas o primeiro passo este, o que eu quero
controlar e analisar.

A importncia do indicador: nesta etapa importante analisar: vale a pena fazer este
controle? Este indicador trar algum retorno?

89

O custo do indicador: analisar se os benefcios do indicador cobrem os custos com tempo


e valores gastos.

Coletar os dados: nesta etapa coletamos os dados; fundamental coletar apenas os dados
confiveis.

Tratativa dos dados: analisar e selecionar os dados, utilizando apenas o que realmente
interessa.

Apresentao: esta talvez seja a parte mais importante. No adianta fazer um relatrio
gigantesco, com dados confiveis e uma escrita perfeita, com informaes reveladoras, se
este for um relatrio cansativo e de difcil entendimento. O relatrio importante, mas
apresentar os resultados de maneira eficiente e conseguir um alcance de informao e
entendimento que vai desde a produo at a presidncia fundamental. Os grficos so
uma excelente alternativa de apresentao. Mas eles precisam ser simples e objetivos.

5.2 Requisitos dos indicadores


Para um indicador confivel e satisfatrio, o primeiro requisito conhecer o processo que est
sendo analisado. Outros requisitos fundamentais so:

Seletividade: selecionar e utilizar apenas os indicadores que podem trazer resultados.

Estabilidade: manter uma regularidade dos indicadores. Por exemplo, um indicador mensal tem que ser feito mensalmente, a fim de garantir um histrico para futuras anlises e
comparaes.

Simplicidade: o indicador deve ser simples e objetivo, para propiciar o entendimento de


todos na empresa, alm de facilitar a coleta e tratativa dos dados.

Custo: o custo do indicador no deve ser maior que os benefcios que ele propicia.

Acessibilidade: a coleta dos dados deve ser de fcil acesso e o indicador pronto precisa
estar acessvel a todos.

Representatividade: o indicador precisa apresentar resultados, de maneira satisfatria, do


produto ou processo.

Rastreabilidade: todos os dados e informaes do indicador devem ser documentados,


facilitando a conferncia do reclculo do indicador, caso seja necessrio. Nesta etapa os
clculos, formulrios e o registro do pessoal tambm devem ser documentados.

Testes experimentais: os indicadores precisam ser testados e verificados quanto a sua


eficincia; se no forem eficientes, devem ser reformulados ou alterados. Os testes podem
ser feitos inicialmente ou ao longo do tempo, como uma forma de controle.

No adianta fazer um indicador s por fazer. Ele precisa agregar valor, seno voc vai perder
tempo e dinheiro.

90

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

5.3 Unidades dos indicadores


Os indicadores apresentam valores, situaes, comparaes e utilizam dados de medio
para apresentar estes resultados. Quando falamos em medio, precisamos de unidades. As unidades complementam uma medio e proporcionam o entendimento. Por exemplo, se voc pedir para
algum comprar um sabo neutro, surge a pergunta: um o qu?

um litro;

uma pea;

uma barra;

uma caixa; ou

uma unidade.

As unidades so muito importantes, para determinar a grandeza do que estamos nos referindo.
Voc no pode deixar um nmero sem unidade ou na hora dos clculos misturarem as unidades, para
obter resultados confiveis; sempre trabalhar com os dados com uma nica unidade; nunca usar unidades diferentes para os dados; se voc for calcular um valor, em litros, todos os valores tm que estar
expressos em litros; caso algum no esteja expresso em litro, ele precisa ser transformado. Para isso
existem as converses de unidades. As unidades mais utilizadas nos indicadores nas empresas so:

Porcentagem: percentual de lixo de um produto;

Tempo: lead time de entrega dos fornecedores;

Quantitativo: volume de gua por tanque de armazenamento;

Nmero absoluto: nmero de acidentes com afastamento no ano;

Relao produto e quantidades ou insumos: total de borracha para fazer um pneu;

Custos: preveno, deteco, falhas internas e externas. So indicadores relacionados aos


custos da m qualidade.

Por exemplo, vamos fazer um indicador da satisfao dos nossos clientes. O indicador pode
ser geral, a respeito de todos os produtos, ou por categorias.
Vamos adotar um indicador geral, a coleta de dados feita com os clientes pode ser com perguntas diretas, se o cliente est satisfeito ou no; por intermdio de notas para o produto; ou por
meio de notas e perguntas, para as caractersticas do produto. Exemplo de perguntas:

Prazo de entrega?
timo, bom, ruim.

Qualidade?
tima, boa, ruim.

Atendimento ao cliente?
timo, bom, ruim.

Aps coletados os dados, eles precisam ser analisados e trabalhados, resultando em um relatrio e apresentando os resultados com a utilizao de grficos.

Indicadores de Desempenho e Normalizao

91

Exemplo
Foi realizada uma pesquisa de satisfao com 100 clientes, que tiveram que responder a uma
pergunta simples:
O cliente est satisfeito com o produto?

Grfico 5.1 - Pesquisa de satisfao dos clientes

a) Sim

11%

b) No
A resposta obtida com a pesquisa de satisfao foi:

Satisfeitos

a) Sim = 89%

Insatisfeitos

b) No = 11%
89%

A apresentao dos indicadores por meio de grficos torna a interpretao mais rpida e fcil.
Os indicadores precisam ser apresentados em toda a fbrica, seja em quadros de avisos, jornalzinho
impresso ou outros.

5.4 Indicadores de desempenho na indstria


Na indstria temos vrios tipos de indicadores e podemos usar os indicadores em todos os
setores. Vamos conhecer alguns indicadores e os setores onde eles podem ser utilizados?
Tabela 5.1 - Setores da empresa e seus indicadores
Setores

92

Indicadores

Vendas

Satisfao dos clientes

Manuteno

Tempo programado versus tempo executado nas manutenes

Produo

Produtividade
(peas programadas versus executadas)

Qualidade

ndice de refugo
(peas executadas versus peas reprovadas)

Recursos humanos

Pontualidade
(funcionrios versus atrasos)

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Indicadores da qualidade: podem ser divididos em indicadores da qualidade e da m


qualidade. Indicador de satisfao dos clientes, que mede como o produto ou servio est
sendo recebido pelo cliente e se ele est satisfeito.

Grfico 5.2 - Pesquisa de satisfao dos clientes

32 %
Satisfeitos
Insatisfeitos

Indicador referente a peas devolvidas: Mede a


quantidade da devoluo das peas.

68 %

Grfico 5.3 - Total de camisetas devolvidas no ms


35

30

30
25
20

25
20
15

15
10

5
0

Amassada

Suja

Rasgada

Descosturada

Faltando
etiqueta

Indicador de produtividade: mede a produtividade, est associado eficincia e utilizao


dos materiais. Produtividade igual ao total produzido, dividido pelo total de recursos
utilizados.
Grfico 5.4 - Valor produzido versus custos de produo
R$ 12.000
R$ 10.000

R$ 10.000 R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 8.000
R$ 6.000

R$ 6.000

R$ 5.900

R$ 5.800

R$ 5.700

R$ 5.500

R$ 5.400

R$ 4.000
R$ 2.000
R$ 0
jan

fev

mar

Valor produzido

Indicadores de Desempenho e Normalizao

abr

mai

jun

Custos de produo

93

Podemos analisar, no grfico anterior, que a produtividade da empresa analisada com relao
aos custos melhorou gradativamente de janeiro a junho, j que a empresa produziu o mesmo valor
e gastou menos. O grfico poderia ser referente, tambm, ao total produzido pela mo de obra utilizada na produo. Neste caso se a empresa conseguir obter a mesma produo com a mesma mo de
obra significa que a sua produtividade melhorou.

Indicador de produo: o mais comum de todos o indicador do total de peas programadas versus as peas executadas, utilizado pelo departamento de PPCP (Planejamento,
Programao e Controle da Produo).
Grfico 5.5 - Peas programadas versus executadas
120
100

100

100
89

100
87

100
90

95

100

100
82

80

91

60
40
20
0
jan

fev

mar
Programado

abr

mai

jun

Executado

5.4.1 ndice OEE


O ndice OEE (ndice global de eficcia dos equipamentos, ou overall equipment effectiveness)
uma maneira de monitorar e melhorar a eficincia dos processos produtivos. So as melhores prticas e aes empregadas em empresas que definem a melhor maneira de gerenciar uma fbrica. O
ndice divide as fontes mais importantes de perdas da produtividade em trs categorias: disponibilidade, performance e qualidade.
Frmula para o clculo do OEE
OEE = disponibilidade performance qualidade

Disponibilidade: o tempo disponvel menos as paradas de produo no planejadas,


como manutenes corretivas, falta de mo de obra e de matria-prima, dividido pelo
tempo disponvel, resultando no tempo operacional.

Performance: indica a velocidade da linha de produo. a capacidade mxima de produo, levando em conta o tempo operacional menos os fatores que impedem o atingimento
desta capacidade, como ineficincia do operador, desgaste do equipamento e materiais fora
do especificado, dividindo pela capacidade mxima, resultando na performance obtida.

94

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Qualidade: so as perdas por produtos que no atingiram a qualidade esperada. Isto , os


produtos produzidos menos os produtos reprovados, divididos pelos produtos produzidos.

O clculo do ndice OEE leva em conta o tempo total de produo planejada, que o tempo
total operacional subtraindo-se todos os tempos de paradas planejadas, como manutenes preventivas e refeies, resultando no tempo disponvel para produo.
Segundo estudos o nmero considerado padro mundial para o ndice OEE, o World Class, de
85%, sendo a disponibilidade 90%, a performance 95% e a qualidade 99,9%. Caso a empresa alcance o
ndice OEE de 100%, significa que uma empresa que no precisa melhorar o ndice. A mdia mundial que as empresas alcanam est em 60% e uma eficincia baixa para o ndice OEE seria de 40%.
Para ficar mais fcil de entender o ndice OEE, vamos juntos calcular o ndice de uma empresa
fictcia de canetas: uma empresa de canetas tem como tempo disponvel de produo 8 horas por dia,
isto j deduzidas as paradas programadas. A empresa tem apenas uma mquina para fabricar a caneta,
o tempo de produo de cada caneta de 10 minutos. O clculo ser feito para um dia de trabalho;
neste dia a mquina teve 40 minutos de manuteno; em consequncia da ineficincia do operador, a
mquina produziu apenas 36 peas e destas peas seis foram reprovadas pelo setor de qualidade.
Clculo da disponibilidade (D):
Tempo disponvel em minutos: 8 60 = 480 minutos
Tempo disponvel menos paradas: 480 40 = 440 minutos
Disponibilidade: 440 480 = 92%
Clculo da performance (P):
Capacidade de produo com os 440 minutos disponveis:
Capacidade: 440 10 = 44 peas
Peas produzidas pelo operador neste dia = 36 peas
Performance: 36 44 = 82%
Clculo de Qualidade (Q):
Peas produzidas = 36
Peas reprovadas = 6
Peas aprovadas = 30
Qualidade: 30 36 = 83%
Clculo do OEE:
Disponibilidade = 92%
Performance = 82%
Qualidade = 83%
OEE: 92% 82% 83% = 63%

Indicadores de Desempenho e Normalizao

95

5.5 Padronizao
A padronizao busca criar padres e modelos bem definidos para diminuir as variaes dos
processos produtivos. Em resumo, padronizar elaborar documentos descrevendo a forma que uma
atividade, processo, tarefa ou funo precisa ser executada e implant-los na empresa. Com a padronizao, conseguimos produzir um produto, da mesma forma, em uma fbrica no Brasil ou em qualquer lugar do mundo. Tambm garantimos que ao produzir 10.000 unidades, por exemplo, todas
sero feitas da mesma maneira. Um bom exemplo so as montadoras de veculos, que produzem
milhares de unidades de um mesmo modelo, sempre da mesma forma e todos iguais. A padronizao traz vrios benefcios, entre eles:

Produo uniforme;

Reduo do consumo de materiais e insumos;

Melhoria da qualidade;

Aumento da produtividade;

Reduo dos desperdcios; e

Controle de processos.

Alguns podem pensar que a padronizao gera burocracia ou pode at mesmo fazer com que
os funcionrios percam a criatividade. Pelo contrrio, padronizar agiliza a execuo das atividades,
j que o funcionrio seguir uma carta de processo (uma receita) e no vai perder tempo com atividades desnecessrias. Sobre a criatividade, a padronizao no um processo realizado uma nica
vez; ela precisa ser revisada periodicamente; quando padronizamos, buscamos realizar as tarefas da
melhor maneira possvel e se um funcionrio desenvolver uma maneira mais eficiente para realizar
a tarefa este deve comunicar aos responsveis para que o procedimento seja revisto. A padronizao
elimina a m criatividade, aquele jeitinho de burlar os procedimentos, podendo causar prejuzos de
qualidade, aumento de consumo e at mesmo riscos segurana.
Qualquer atividade pode ser padronizada, s que nem todas precisam ser. Mas as atividades
crticas que afetam o resultado final, estas, sim, devem ser padronizadas.
A padronizao traz inmeros benefcios e a sua implantao segue algumas etapas bsicas:

Determinar quais processos sero padronizados, lembrando que os considerados crticos


so os principais;

Determinar e treinar os responsveis para a implantao do processo;

Definir o modelo de documento (prottipo);

Determinar o projeto de implantao, responsveis, etapas, datas e controle;

Gerenciar a informao, disseminar a informao; todos os nveis hierrquicos da


empresa precisam conhecer, aceitar e implantar a padronizao;

Estabelecer auditorias peridicas dos documentos controlados e dos processos, a fim de


garantir que os mesmos esto sendo executados.; e

Buscar sempre o aperfeioamento da padronizao; uma ferramenta de auxlio nesta


etapa o PDCA.

96

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Padronizar uma das etapas obrigatrias para a implantao de sistemas como a ISO-9000,
ISO-14000 e outros que no abordaremos neste estudo.

5.6 Um mundo normalizado


Definidos os padres, precisamos entender a normalizao. O primeiro ponto entender
o que normalizao e a diferena de normatizao. Normatizar quando ns ou a empresa em
que trabalhamos criamos e seguimos nossas normas e padres. J normalizar significa seguir normas estabelecidas por uma instituio externa. No Brasil, o rgo que cuida das normas a ABNT
(Associao Brasileira de Normas Tcnicas), representante oficial da ISO (International Organization for Standardization) - Organizao Internacional de Normalizao - formada por comits tcnicos e criada em 1947 na Sua. A ISO busca estabelecer normas internacionais que atendam aos
interesses do governo, fornecedores, consumidores e de todos os que utilizam as normas.
As normas internacionais garantem igualdade em todos os pases para as empresas que as
utilizam. Desta forma, se voc for para qualquer pas e comprar um produto de uma empresa certificada segundo as normas internacionais, por exemplo, a norma ISO 9000, ter a certeza de que o
produto segue um padro e diretrizes de um sistema de gesto da qualidade. Para as empresas que
utilizam as normas internacionais, a ISO 9000 proporciona a busca de novos mercados por um nvel
de igualdade, com uma concorrncia livre e justa.

5.7 Objetivos da normalizao


A normalizao busca garantir que os produtos e servios sigam padres e diretrizes de segurana e qualidade. Os objetivos da normalizao so vrios; os principais so:

Economia: proporciona reduo da variedade de produtos e procedimentos, alm da


busca da reduo de custos.

Comunicao: proporciona meios eficientes de informao entre fornecedores e clientes.

Segurana: proporciona proteo sade e vida, j que os produtos so feitos segundo


as normas.

Proteo do consumidor: proporciona sociedade os meios e as garantias de verificar a


qualidade dos produtos.

Eliminao de barreiras comerciais e tcnicas: garante que os produtos sero produzidos


segundo as mesmas normas em pases diferentes, evitando conflitos entre normas diferentes.

Existem vrios motivos para utilizarmos a normas nas empresas, dentre eles:

melhoria dos produtos e servios;

aumento da competividade;

busca por novos clientes;

aumento da confiabilidade da sua empresa;

diminuio de erros e custos; e

facilidade das exportaes.

Indicadores de Desempenho e Normalizao

97

Com as normas podemos melhorar a qualidade, reduzir custos com pesquisas e desperdcios,
alm de possibilitar o aumento da credibilidade e confiana da empresa.

Vamos recapitular?
Nesse captulo voc estudou sobre os indicadores de desempenho, os princpios utilizados na
indstria, o ndice OEE. Analisamos os seus objetivos e a sua utilizao. Tambm abordamos a padronizao, a normalizao, seus objetivos e benefcios, bem como a importncia de se ter um mundo normalizado.

Agora com voc!


1) O que um indicador de desempenho?
2) Quais as etapas de desenvolvimento e apresentao de um indicador?
3) O que padronizao?
4) Quais os objetivos da normalizao?
5) Trabalho em grupo.
Tema: Indicador de satisfao dos clientes.
Grupo: 5 pessoas
a) Escolha um produto ou servio.
b) Crie perguntas referentes satisfao dos clientes para este produto.
1)

Atendimento?

timo, bom, ruim.

2)

Tempo de entrega?

timo, bom, ruim.

3)

Preo?

timo, bom, ruim.

4)

Qualidade do produto?

tima, boa, ruim.

c) Faa as perguntas de satisfao com os outros grupos.


Por exemplo, cinco pessoas pesquisadas.

98

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

1a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.
2a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.
3a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.

Indicadores de Desempenho e Normalizao

99

4a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.
5a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.
d) Faa um relatrio e uma tabela com os dados obtidos.
e) Faa o grfico para a apresentao dos resultados.
f) Apresente o indicador para a sala.

100

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

6
ISO 9000

Para comear
Neste captulo, abordaremos a norma ISO 9000, Sistema de Gesto da Qualidade, os conceitos
bsicos, os seus requisitos e a avaliao do sistema.

6.1 ISO
A Organizao Internacional de Normalizao (ISO - International Organization for
Standardization) uma organizao no governamental, criada com base em um consenso global
para desenvolver normas internacionais. Sua histria teve incio em 1946, quando delegados de 25
pases se reuniram com o intuito de criar uma organizao internacional e, em 1947, a ISO comeou suas operaes oficialmente. A sigla ISO deriva da iso grega, e significa igual. Sua sede fica em
Genebra na Sua. A ISO tem membros em vrias partes do mundo, dentre eles o Brasil, que representado pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).
A ISO tem normas em ao em diversos segmentos. Dentre elas, podemos citar:

ISO 9000: Gesto da qualidade;

ISO 14000: Gesto ambiental;

ISO 22000: Gesto de segurana alimentar;

ISO 26000: Responsabilidade social;

101

ISO 50001: Gesto de energia;

ISO 31000: Gesto de riscos; e

ISO 27001: Segurana da informao.

6.2 Definio bsica


A norma ISO9000 (gesto da qualidade) estabelece vrios aspectos e diretrizes para a implantao do sistema de gesto da qualidade, fornecendo orientaes e ferramentas por meio de padres
para as organizaes que querem atender s necessidades dos clientes, aprimorando processos e produtos, buscando sempre a melhoria contnua da qualidade.
A famlia ISO9000 tem muitas normas, entre elas:

ISO 9001:2008: requisitos do sistema de gesto da qualidade.

ISO 9000:2005: conceitos bsicos e linguagem.

ISO 9004:2009: apresenta como fazer um sistema de gesto da qualidade eficiente e eficaz.

ISO 19011:2011: orienta as auditorias internas e externas do sistema de gesto da qualidade.

A norma ISO9000 tem como princpios:

Foco no cliente: a organizao precisa atender s necessidades dos seus clientes.

Liderana: a liderana da organizao precisa proporcionar a todos os colaboradores um


ambiente agradvel e favorvel, envolvendo todos na busca dos seus objetivos.

Envolvimento das pessoas: o capital humano de extrema importncia para a organizao e o seu envolvimento traz grandes benefcios para a empresa.

Abordagem de processos: processos bem definidos trazem benefcios.

Abordagem de sistema para a gesto: o sistema de gesto precisa ser bem planejado, estruturado e mantido, buscando sempre melhorias para atingir os objetivos.

Melhoria contnua: buscar a melhoria contnua um dever e um diferencial para qualquer


organizao. Esta busca precisa ser constante e ocorrer em todos os setores da organizao.

Abordagem factual para a tomada de decises: toda tomada de deciso precisa ser estudada, com uma anlise profunda dos dados e informaes.

Relacionamento com fornecedores: visando ao benefcio mtuo.

6.3 Evoluo
ISO 9000:1987

ISO 9000:1994

ISO9000:2000

ISO 9000:2005

ISO 9000:2008

ISO 9001:1987
I SO 9002:1987
ISO 9003:1987

ISO 9001:1994
ISO 9002:1994
ISO 9003:1994

ISO9001:2000

ISO 9001:2005

ISO 9001:2008

Figura 6.1 - Evoluo da Norma ISO9000 durante os anos.

102

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

A ISO 9000:1987 era composta pelas normas ISO 9001:1987 (garantia de qualidade para projeto) a ISO 9002:1987 (garantia de qualidade para produo) e a ISO 9003:1987 (garantia de qualidade para inspeo final e teste).
A ISO 9000:1994 trouxe as aes preventivas: os processos precisam ser monitorados para evitar erros e aes corretivas.
A ISO 9001:2000 unificou as normas ISO 9001:1994 e ISO 9003:1994, tornando-as, portanto,
apenas uma. Esta norma determinou a participao da diretoria da empresa e introduziu os indicadores de desempenho.
A ISO 9001:2005 estabelece os fundamentos e a terminologia dos sistemas de gesto da qualidade; porm, estes fundamentos e terminologia no so obrigatrios para a certificao.
ISO 9001:2008 a verso atual. Com um foco maior no
cliente, busca apresentar a capacidade de entregar produtos que
atendam aos requisitos e satisfao dos clientes e obrigatria
para certificao do sistema de gesto da qualidade.
Sendo assim, vamos abordar a ISO 9001:2008, j que ela
que aborda os requisitos do sistema de gesto da qualidade.

Fique de olho!
A ISO 9001 est sob reviso e
a verso atualizada est prevista
para o ano de 2015.

6.4 Requisitos para o SGQ (Sistema de Gesto


da Qualidade)
A norma ISO 9001 define critrios para o sistema de gesto da qualidade e a norma ISO
9001:2008 enfatizou o foco no cliente. A norma apresenta os requisitos para o sistema de gesto da
qualidade:

6.4.1 Escopo (generalidade e aplicao)


A norma especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade por meio dos quais a
organizao precisa demonstrar a capacidade de fornecer produtos que atendam s necessidades e
exigncias dos clientes e estaturios e que pretendam aumentar a satisfao dos clientes. A aplicao
dos requisitos genrica e estes devem ser aplicados a todas as organizaes.
Os dois itens da norma: a referncia normativa que expressa que o documento indispensvel
e os termos e definies que alertam no sentido de que, quando aparecer o termo produto este pode
ser um servio, trazem informaes unicamente para a utilizao da norma.

6.4.2 Sistema de Gesto da Qualidade


A organizao deve estabelecer, documentar, implantar e manter um sistema de gesto da qualidade, determinando os processos necessrios, a sequncia destes processos, critrios e mtodos de
controle. As informaes necessrias e o monitoramento e medio onde forem aplicveis, sempre
aplicando as aes necessrias para atingir os resultados.

ISO 9000

103

Quando for necessrio terceirizar um processo para o sistema de gesto da qualidade, a organizao precisa controlar e assegurar diante da terceirizada a qualidade do processo, sendo que a sua
responsabilidade sobre o processo continuar.
6.4.2.1 Documentao

A documentao muito importante para a certificao ISO; ela prova, com dados, tudo o que
a empresa est fazendo para atender aos requisitos do sistema de gesto da qualidade.

A poltica da qualidade e os objetivos: precisa ser criada, implementada, mantida e comunicada a todos da empresa. A poltica da qualidade precisa estar em conformidade com a
empresa e os seus objetivos. Exemplo:

Poltica da qualidade: atender aos clientes, satisfazendo suas necessidades e superando


suas expectativas, trabalhando sempre de acordo com os documentos do sistema de gesto da qualidade, respeitando as leis vigentes e aprimorando os processos e produtos sempre em prol dos clientes.

Manual da qualidade: precisa ser criado e mantido, visando atender ao escopo, aos procedimentos e a uma interao entre o escopo e os procedimentos do sistema de gesto da
qualidade.

Controle de documentos: a organizao precisa criar documentos e registros que atendam


norma.

Documentos com os registros determinados pela norma: a organizao deve estabelecer


procedimentos para os registros dos documentos que precisam ser controlados.

6.4.3 Responsabilidade da direo


A alta direo deve fornecer evidncia do seu comprometimento com o desenvolvimento e
implementao do sistema de gesto da qualidade e de melhoria contnua de sua eficincia. Garantindo que os requisitos dos clientes sejam determinados e atendidos, aumentando a sua satisfao.
Com relao poltica da qualidade, a alta direo deve assegur-la. Com relao ao planejamento, a
organizao precisa assegurar os objetivos da qualidade, realizar o planejamento do sistema de gesto
da qualidade de forma que atenda a todos os requisitos citados pela norma, assumindo as responsabilidades, delegando autoridades e assegurando e estabelecendo os processos de comunicao, abrangendo, de maneira eficaz, toda a empresa. Tambm de responsabilidade da alta direo a anlise
crtica do sistema de gesto da qualidade.

6.4.4 Gesto de recursos


Este item fala sobre os recursos. A organizao deve garantir os recursos para a implementao e manuteno do sistema de gesto da qualidade e sua contnua eficcia. Os recursos humanos,
competncia, treinamento e conscientizao. A infraestrutura e um ambiente de trabalho adequado.

6.4.5 Realizao do produto


Este item apresenta a abordagem que a organizao precisa ter com a realizao do produto:
o planejamento, o processo, o projeto e o desenvolvimento do produto; a aquisio, o produto e a
prestao de servios. De maneira geral, este item fala diretamente do produto e servios, e as etapas
104

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

para a realizao do produto abrangem desde o planejamento at o controle e anlise dos resultados,
passando por toda a execuo, sempre com o foco no cliente.

6.4.6 Medio, anlise e melhoria


Este item apresenta o planejamento e a implantao dos processos necessrios para o monitoramento, medio, anlise e melhoria. Precisamos verificar se a implantao e o sistema de gesto da
qualidade est cumprindo com o seu propsito; desta forma, monitorar e medir os produtos, os processos e a satisfao dos clientes por meio de pesquisas e auditorias internas fundamental. Tambm
existe a necessidade de controlar os produtos que no esto em conformidade, analisar os dados e
buscar sempre a melhoria contnua com aes corretivas e preventivas.
A norma ISO fornece os requisitos, apresenta como fazer um sistema eficiente e orienta as
auditorias internas e externas de um sistema de gesto da qualidade.
Fique de olho!
Este captulo apresenta uma interpretao da norma ISO 9001: 2008, sendo que de forma alguma ele substitui a norma. Para
a implementao de um sistema de gesto ambiental, voc precisa adquirir a norma, no Brasil, por intermdio da ABNT.

6.5 Avaliao da conformidade


O processo de avaliao da conformidade mostra que o produto, servio ou sistema atende aos
requisitos especificados pela norma. A ISO no realiza avaliaes da conformidade; a empresa precisa contratar um rgo independente que seja credenciado a realizar as avaliaes da conformidade.
As principais maneiras de avaliao so:

certificao;

inspeo; e

testes.

Os certificados ISO 9000 e ISO14000, entre outras normas, valem por um perodo de trs anos
contados a partir da auditoria de certificao, desde que durante este perodo os resultados obtidos
nas reavaliaes do certificado sejam satisfatrios. As empresas so reavaliadas aps a certificao,
semestralmente ou anualmente, conforme o contrato entre as partes. A revalidao obtida por
meio de auditorias externas, mas as auditorias internas tambm so muito importantes para o aprimoramento do sistema de gesto da qualidade, tanto que as auditorias internas precisam ser documentadas e, caso seja encontrada alguma no conformidade, como processos, produtos ou servios
controlados que estejam em desacordo com a norma, esta no conformidade precisa ser registrada,
solucionada e verificada na prxima auditoria, tudo documentado e controlado.

Vamos recapitular?
Neste captulo voc foi apresentado ISO 9000, aos requisitos da norma NBR ISO 9001:2008 e aos
aspectos da avaliao da conformidade. Para as empresas, esta norma de extrema importncia, j que, muitas vezes, ser certificado pode garantir uma venda, ou no ser certificado pode ocasionar uma perda de venda.

ISO 9000

105

Agora com voc!


1) O que a ISO?
2) Cite pelo menos seis normas que a ISO tem em ao em diversos segmentos.
3) Qual a definio bsica da norma ISO 9000?
4) Quais os princpios da norma ISO 9000?
5) Trabalho em grupo.
Tema: Poltica da qualidade
Grupo: 5 integrantes
a) Crie uma empresa (d um nome, determine o ramo de atuao e um produto).
b) Elabore uma poltica da qualidade para a empresa.
c) Apresente para a sala.

106

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

7
ISO 14000

Para comear
Neste captulo, abordaremos a norma ISO14000, Sistema de Gesto Ambiental, os conceitos bsicos e os seus requisitos. Esta uma norma em relao qual as empresas tm uma preocupao e um
interesse muito grande, mas uma certificao difcil e cara.

7.1 ISO
As organizaes esto inseridas em um mercado altamente competitivo, com um alto grau de
competitividade e exigncia por parte dos seus clientes e das leis ambientais. Inseridas neste contexto
as empresas ainda enfrentam a escassez de recursos naturais e o aumento crescente da conscincia
ambiental. Desta forma a busca pela reduo dos impactos ambientais causados pelos processos e
produtos tornou-se primordial.
A norma ISO14001 (Sistema de Gesto Ambiental), empregada na organizao, proporciona a
reduo dos resduos poluentes gerados. A conformidade com a norma visa melhoria contnua do
desempenho ambiental, reduzindo o desperdcio por intermdio do controle dos insumos e matrias-primas.
A certificao do sistema de gesto ambiental traz inmeros benefcios para as organizaes;
alm da reduo do desperdcio de materiais naturais, demonstra, na sociedade e no mercado, a adoo de medidas, pela empresa, no sentido de minimizar os impactos ambientais, conseguindo, desta
forma, certo diferencial competitivo no mercado.
107

7.2 Definio bsica


No ano de 1991, a ISO criou o grupo assessor estratgico sobre meio ambiente (Strategic Advisory
Group on the Environment), cuja funo era a de analisar a necessidade de desenvolver normas internacionais na rea do meio ambiente. Em 1992 foi realizada a Conferncia das Naes Unidas sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD), apelidada de ECO-92, ocasio em que o Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentvel apoiou a criao de um comit para tratar especificamente
das questes ambientais. Em 1993 o comit tcnico de gesto ambiental, ISO/TC 207, foi estabelecido pela ISO, ficando responsvel em desenvolver as normas internacionais para a gesto ambiental.
A srie de normas recebeu a nomenclatura de ISO14000.
No Brasil, a ABNT responsvel pelas normas tcnicas brasileiras, implementando e traduzindo
as normas ISO. Em 1999 a ABNT criou o Comit Brasileiro de Gesto Ambiental ABNT/CB-38.
A famlia ISO14000 composta por outras normas, entre elas:

ISO14001: Sistema de Gesto Ambiental - direcionada apresentao dos requisitos para


a implementao e a certificao.

ISO14004: Sistema de Gesto Ambiental - uso interno e suporte gesto ambiental.

ISO14010: normas sobre auditorias.

ISO14031: normas sobre o desempenho ambiental.

ISO14020: normas sobre a rotulagem ambiental.

ISO14040: normas sobre anlise do ciclo de vida. Analisa os impactos ao meio ambiente,
da extrao at a disposio final.

Guia ISO 64: corresponde norma sobre aspectos ambientais no produto.

Vamos abordar a norma ISO14001 que orienta e d condio para a implantao do sistema
de gesto ambiental. A ISO14001:2004 (2004 ltima publicao) estabelece os critrios para a implementao e certificao de um sistema de gesto ambiental e pode ser utilizada em qualquer organizao que deseje medir e melhorar o impacto ambiental. A utilizao da ISO14001:2004 pode oferecer vrios benefcios, entre eles:

reduo do custo da gesto de resduos;

economia no consumo de energia e materiais;

melhoria da imagem da empresa;

ganhos na competitividade;

custo de distribuio mais baixo; e

diminuio e at mesmo eliminao dos riscos de multas ambientais.

7.3 Requisitos para o SGQ (Sistema de Gesto


da Qualidade do meio ambiente)
Para a implementao, certificao e manuteno do sistema de gesto ambiental, a norma
apresenta os requisitos necessrios e estes precisam ser implantados para que a empresa seja certificada e depois auditados e melhorados para a manuteno do sistema.

108

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

7.3.1 Requisitos gerais


A organizao precisa de um sistema de gesto ambiental que esteja em conformidade com a
norma ISO14001:2004. A organizao precisa estabelecer, implementar, documentar, manter e sempre melhorar o sistema.

7.3.2 Poltica ambiental


A poltica ambiental definida pela organizao precisa atender e estar adequada a itens considerados essenciais, como:

A apropriao de suas atividades, produtos e servios natureza, escala e impactos


ambientais.

O comprometimento da organizao com a melhoria contnua e a preveno da poluio.

A documentao, implementao e manuteno da poltica ambiental.

A apresentao, o entendimento e a facilidade de acesso da poltica aos colaboradores,


bem como sua disponibilidade ao pblico.

O comprometimento da poltica com a legislao.

Estabelecimento de uma estrutura que possibilite a verificao dos objetivos e metas


ambientais.

7.3.3 Planejamento
Este item da norma trata do planejamento; ele estabelece, implementa e mantm os procedimentos necessrios ao sistema de gesto ambiental, no que se refere ao planejamento dos aspectos
ambientais, requisitos legais e outros requisitos, objetivos, metas e programas de gesto ambiental.

7.3.4 Implementao e operao


Este item da norma refere-se implementao e operao do sistema, sendo que a organizao
precisa assegurar, implementar, administrar, controlar, relatar, comunicar e melhorar continuamente
a implementao e operao, no que diz respeito aos itens a seguir:

Recursos, funes, responsabilidades e autoridades: a organizao precisa fornecer os


recursos necessrios e determinar os responsveis e a autoridade dos envolvidos no sistema de gesto ambiental.

Competncia, treinamento e conscientizao: a organizao precisa fornecer o treinamento e o apoio a todos os envolvidos com a implementao e manuteno do sistema.

Comunicao: a informao precisa chegar a todos da empresa.

Documentao: a organizao precisa criar todos os documentos necessrios para a


implementao e manuteno do sistema.

Controle de documentos: a organizao precisa determinar todos os responsveis pelo


controle dos documentos, alm de adotar o tempo de armazenagem e a forma de descarte
dos documentos.

ISO 14000

109

Controle operacional: a organizao precisa estabelecer, implementar e manter os procedimentos documentados, alm dos critrios operacionais nos procedimentos.

Preparao e respostas s emergncias: a organizao precisa estar preparada para


emergncias.

7.3.5 Verificao
Este item refere-se verificao e ao monitoramento do sistema de gesto ambiental. A organizao precisa estabelecer, implementar e manter procedimentos para monitorar e avaliar os requisitos da norma. Tambm existe a necessidade de se prevenir no conformidades e de tomar aes
corretivas e preventivas a fim de manter e melhorar o sistema de gesto ambiental.

Verificao e aes corretivas: continuamente e preventivamente a organizao precisa


verificar e tomar aes corretivas necessrias para a melhoria do sistema.

7.3.6 Anlise pela administrao


A alta direo deve avaliar o sistema de gesto da qualidade periodicamente, fazendo avaliaes e buscando melhorias no sistema.

Anlise pela administrao: a alta direo da organizao precisa estar sempre presente.

Estes so de uma forma resumida os requisitos para a implementao e manuteno do sistema de gesto ambiental pela norma ABNT NBR ISO14001:2004.
Fique de olho!
Este captulo apresenta uma interpretao da norma ISO14001:2004, sendo que, de forma alguma, ele substitui a
norma. Para a implementao de um sistema de gesto ambiental, voc precisa adquirir a norma, no Brasil, por intermdio da ABNT.

7.4 Aspectos ambientais


Quando implementamos e mantemos um sistema de gesto ambiental em conformidade
com a norma ISO14001:2004, abrangemos desde as entradas de matrias-primas, insumos e materiais auxiliares at a sada de produtos e servios. Os cuidados ambientais esto presentes em toda a
cadeia de suprimentos, abrangendo as atividades internas e externas. Vamos conhecer as principais:

Projeto;

Desenvolvimento;

Processos produtivos;

Embalagem e transporte;

Prestadores de servios: a organizao responsvel pelos seus contratados diretos e indiretos;

Armazenagem;

Gerenciamento de resduos;

110

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Fornecedores;

Extrao e distribuio das matrias-primas e insumos de maneira consciente e preservando o meio ambiente;

Distribuio de produtos manufaturados; e

Prestao de servios.

7.5 O papel da logstica


Com a crescente preocupao com o meio ambiente surgiu a necessidade de gerenciar os
materiais aps o seu uso. A logstica reversa a gesto do caminho percorrido por um produto aps
o seu uso e envolve o recolhimento, reutilizao e descarte final. Por exemplo, vamos pensar no
pneu, conforme exemplificado na figura a seguir:

1
Compra e
entrega da

Produo do

Venda do

Distribuio

Venda para o

Utilizao e

pneu

pneu

do pneu

consumidor

desgaste do

final

pneu

matria-

-prima e
insumos para
a fabricao

11

Descarte dos

Reciclagem

Recolhimento

Descarte do

componentes que

do pneu

e envio do

pneu

no podem ser

pneu para a

reaproveitados

reciclagem

10
Obteno de material
reclicado que pode ser
utilizado como asfalto,
blocos, etc.

Figura 7.1 - Possvel caminho reverso do pneu.

O pneu apenas um exemplo. Temos outros materiais que, por serem altamente poluentes,
precisam ser descartados de maneira eficiente, como as pilhas, baterias de carros e celulares, embalagens de agrotxicos, entre outros. As empresas que produzem estes tipos de materiais precisam se
empenhar para que seus produtos no sejam descartados de maneira inadequada e poluam o meio
ambiente, por vrios motivos. Os principais:

ISO 14000

Imagem da empresa: empresas que tm o seu nome atrelado preocupao e cuidados


com o meio ambiente so bem-vistas no mercado e pelo consumidor.
111

Reaproveitamento: com a escassez de materiais naturais e os altos custos de aquisio, o


reaproveitamento fundamental e necessrio.

Multas quando so flagrados poluindo: mais barato e lucrativo implantar um sistema de


gesto ambiental em conformidade com a norma ISO1400 do que pagar as multas.

O processo reverso ganhou espao em discusses ambientais por todo o mundo. A destinao
correta dos produtos fundamental e de responsabilidade de todos: indstria produtora, indstria de reciclagem, governo e populao. A conscientizao dos envolvidos e o cumprimento das leis
e normas podem ser considerados como as maiores dificuldades do processo. A preocupao com
o meio ambiente est em evidncia. Quando falamos na implementao de um sistema de gesto
ambiental, ns, como empresa, temos que analisar a nossa atividade e os impactos que ela pode causar ao meio ambiente. O meio ambiente onde estamos inseridos, o local onde vivemos; quando
polumos, somos afetados direta ou indiretamente, j que tudo est interligado. Tambm corremos o
risco de, quando descobertos, sermos condenados a pagar multa ou a priso.
Quando uma empresa implementa e mantm um sistema de gesto ambiental em conformidade com a norma ISO14000, traz benefcios para todos.

Vamos recapitular?
Neste captulo voc foi apresentado ISO14000, aos requisitos da norma ABNT NBR
ISO14001:2004 e aos aspectos ambientais. Para as empresas, esta uma certificao que hoje se torna
necessria em virtude da preocupao global com o meio ambiente e com os impactos ambientais causados pela produo industrial. A logstica reversa, que tambm estudamos neste captulo, est diretamente atrelada a esta preocupao com o meio ambiente e a questo da reutilizao, abrindo um novo
mercado de atuao.

Agora com voc!


1) Em que ano o comit tcnico de gesto ambiental ISO/TC207 foi estabelecido?
2) Quais as normas que compem a famlia ISO14000?
3) Quais os benefcios que a ISO14001: 2004 pode oferecer?
4) O que a logstica reversa?
5) Quais os principais motivos para as empresas se empenharem para que seus produtos
sejam descartados de maneira adequada?

112

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

8
Auditoria: Conceito
e Abordagem

Para comear
Neste captulo falaremos sobre os conceitos bsicos de auditoria. Tambm apresentaremos os tipos
de auditoria existentes e a sua importncia.

8.1 Conceitos
Uma auditoria um procedimento em que os registros de uma empresa ou indivduo so intimamente inspecionados para certificar-se de que eles so precisos. Muitos contribuintes temem uma
auditoria da Receita Federal, enquanto as empresas desonestas temem auditorias independentes, que
podem revelar peculato e outros usos indevidos de fundos. Esta avaliao mantm uma empresa
slida e tambm tranquiliza funcionrios e investidores quanto situao financeira da organizao. Existem dois tipos principais: auditoria interna e independente. Independentemente do tipo de
auditoria, deve-se presumir que o procedimento ser realizado sem vis. No caso de uma auditoria
interna, isso pode ser difcil, porque ela realizada pela equipe da empresa em questo. Geralmente,
este tipo s pode ser realizado com sucesso por um departamento diferente do auditado, porque os
auditores no podem auditar os registros em relao aos quais eles contriburam. As auditorias internas so geralmente realizadas regularmente por grandes empresas, para garantir que seus processos esto em ordem, e se os relatrios esto disponveis para consulta pelos acionistas e pelo cliente,
quando requisitados.

113

Uma auditoria independente ou externa realizada por uma terceira parte neutra, como uma
empresa profissional que se especializa no procedimento auditado. Em ambos os casos, todos os
registros da empresa sero examinados. Durante a auditoria, esses registros so intimamente inspecionados para a eventualidade de ocorrncia de qualquer discrepncia que, se for descoberta, deve
ser abordada e reparada.
Comumente, uma auditoria vai revelar um erro simples, mas em outros casos pode detectar
problemas graves. As empresas que esto trabalhando com deficincia podem optar por tomar decises financeiras insalubres em uma tentativa de se salvar, e essas decises sero reveladas por uma
auditoria, de perto. Quando uma impreciso revelada por uma auditoria independente, dirigida
pelos auditores no relatrio final feito para a empresa, e a questo deve ser reparada por ela, com a
maior brevidade. Se os erros no podem ser corrigidos, pois a empresa no tem os recursos para
enfrent-los, ela pode enfrentar um processo de perda de sua certificao no escopo da auditoria
feita, e receber um prazo para que esteja novamente conforme.

8.2 Auditoria interna e auditoria externa


As auditorias externas so auditorias dos registros que so realizados por uma empresa externa
e completamente independente do cliente. Uma auditoria externa realizada com todos os registros,
sejam da empresa, de organizao sem fins lucrativos, do governo, ou qualquer outro tipo de pessoa
jurdica. Auditorias deste tipo podem ser encomendadas por uma agncia reguladora, ou conduzidas a pedido do envolvido, como um meio de garantir que as prticas-padro esto sendo seguidas.
O valor de uma auditoria externa existe porque a realizao da avaliao dos registros executada sem que haja qualquer suspeio do executante. Em teoria, isso ajuda a garantir que a auditoria pode progredir sem qualquer chance de impropriedades que ocorrem, e que o resultado final
da auditoria ser completo e totalmente preciso. Uma auditoria externa realizada pelo menos
anualmente ou na periodicidade sugerida pela OCC, aps os profissionais que so funcionrios da
empresa ou organizao terem realizado uma auditoria interna. No incomum que as empresas
solicitem auditoria externa documentos que ajudem a melhoria de sua organizao.
O processo de preparao para uma auditoria externa um tanto simplificado, seguindo uma
lista de verificao de auditoria interna ou externa anterior, levantando as no conformidades j
detectadas. Em organizaes maiores, muitas vezes h um comit de auditoria que, juntamente com
o auditor externo, cria uma lista de verificao que ser utilizada, certificando-se de que todos os
registros necessrios esto disponibilizados ao auditor externo. Hoje, o uso de software de gesto de
auditoria pode agilizar o processo de realizao da auditoria externa real, tornando-a muito mais
fcil para todos. Um pacote de software eficiente pode permitir que a declarao final dos auditores
seja rapidamente elaborada e as correes necessrias sejam solicitadas.
A auditoria interna analisa as atividades, processos e procedimentos de uma empresa. O objetivo dessa auditoria, muitas vezes, o de melhorar a produtividade da empresa, diminuir custos e
melhorar a qualidade dos produtos e dos processos. Ao contrrio de uma auditoria tradicional conduzida por uma equipe de auditores externos, que procuram apenas descobrir possveis falhas nos
processos, uma auditoria interna realizada para fornecer empresa melhoria da eficincia e garantir a conformidade com os procedimentos internos e externos estabelecidos.

114

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

O nascimento da auditoria interna foi imaginado logo aps o fim da Segunda Guerra Mundial, quando as necessidades de reerguer os parques fabris eram muito grandes, e credita-se a esse
perodo o momento em que muitas das empresas atualmente mais bem-sucedidas do mundo foram
iniciadas, necessitando de uma demanda por estratgias de gesto muito grande e, com isso, o conceito de auditoria interna foi criado. Os gestores de empresas de ponta so frequentemente alvo
deste tipo de auditoria para serem analisados os procedimentos de sua gesto. Uma auditoria interna
geralmente requer que as pessoas que auditam no participem do processo a ser auditado e, muitas
vezes, os profissionais terceirizados so contratados para realizar a auditoria e garantir a neutralidade.
A auditoria normalmente realizada utilizando-se um sistema metdico desenvolvido pelos profissionais que coordenam a auditoria interna, chamando ateno para falhas na organizao e propondo
solues viveis. A concluso de uma auditoria interna pode conter diretrizes genricas apropriadas para
muitas situaes do negcio, juntamente com recomendaes especficas para cada setor da empresa.
Muitos fatores so considerados e avaliados pela equipe de auditoria, incluindo a conformidade com os
regulamentos, procedimentos e leis, gesto de risco e proteo de bens mveis e imveis.
Um projeto normal de auditoria interna, inicialmente, define o escopo e o propsito do exerccio de auditar a empresa em que se trabalha; em seguida, discutem-se a natureza do processo e os
focos de melhoria. Depois que o perfil da empresa claramente definido, a auditoria se concentra
nos fatores que so percebidos como problemas ou fatores de alto risco, e estas reas so examinadas
para determinar se so as fontes de problemas reais e se a soluo em curto, mdio ou longo prazo.

8.3 Auditoria contbil independente e


auditoria da Qualidade
A auditoria contbil independente uma atividade que, utilizando-se de procedimentos tcnicos especficos, tem a finalidade de atestar a adequao de um ato ou fato com o fim de imprimir-lhe
caractersticas de confiabilidade. A auditoria das demonstraes contbeis constitui o conjunto de
procedimentos tcnicos que tem por objetivo a emisso de parecer sobre a fidelidade com que essas
demonstraes representam a posio patrimonial e financeira, o resultado das operaes, as mutaes do patrimnio lquido e as origens e aplicaes de recursos da entidade auditada. A auditoria
independente uma profisso que exige nvel superior e atribuio exclusiva de bacharel em Cincias Contbeis com registro no Conselho Regional de Contabilidade. exigido que o preposto do
auditor, em qualquer nvel, seja tambm contador e esteja devidamente legalizado no CRC regional.
Aos auxiliares, nveis iniciais, deve-se exigir que estejam cursando faculdade de Cincias Contbeis.
O parecer dos auditores independentes o documento mediante o qual o auditor expressa sua
opinio de forma clara e objetiva sobre as demonstraes contbeis, quanto ao adequado atendimento, ou no, a todos os aspectos relevantes. Os elementos bsicos do parecer dos auditores independentes possuem basicamente trs pargrafos:
a) Pargrafo referente identificao das demonstraes contbeis e definio das responsabilidades da administrao e dos auditores;
b) Pargrafo referente extenso dos trabalhos; e
c) Pargrafo referente opinio sobre as demonstraes contbeis.

Auditoria: Conceito e Abordagem

115

O parecer deve expressar, claramente, a opinio do auditor sobre se as demonstraes contbeis da entidade representam, em todos os aspectos relevantes:
d) Sua posio patrimonial e financeira;
e) O resultado de suas operaes para o perodo a que correspondem;
f) As mutaes de seu patrimnio lquido para o perodo a que correspondem; e
g) As origens e aplicaes de recursos para o perodo a que correspondem.
Os tipos de pareceres so:

O parecer sem ressalva emitido quando o auditor est convencido sobre todos os aspectos relevantes dos assuntos tratados no mbito de auditoria. O parecer do auditor independente deve expressar essa convico, de forma clara e objetiva.

O parecer com ressalva emitido quando o auditor conclui que o efeito de qualquer discordncia ou restrio na extenso de um trabalho no de tal magnitude que requeira
parecer adverso ou absteno de opinio. O auditor dever emitir parecer adverso quando
verificar que as demonstraes contbeis esto incorretas ou incompletas, em tal magnitude que impossibilite a emisso do parecer com ressalva.

O parecer com absteno de opinio emitido quando houver limitao significativa na


extenso de seus exames que impossibilite ao auditor expressar opinio sobre as demonstraes contbeis, por no ter obtido comprovao suficiente para fundament-la.

A auditoria de qualidade um procedimento em que um auditor analisa e verifica vrios registros e processos relativos ao programa de qualidade de uma empresa. Em geral, o propsito de um
exame de qualidade determinar se a empresa est cumprindo com o seu programa de qualidade
ou se precisa fazer alteraes em suas prticas de negcios. A empresa tambm pode realizar uma
auditoria de qualidade, a fim de determinar se est em conformidade com os padres de qualidade
determinados, como os estabelecidos pela Organizao Internacional de Normalizao (ISO) 9000.
Simplificando, a ISO 9000 uma certificao que assegura que a empresa est seguindo
os procedimentos de negcios formais. Normalmente, uma auditoria de qualidade uma auditoria externa, o que significa que conduzida por uma equipe de auditores que tm experincia na rea. A empresa tambm pode optar por realizar uma auditoria interna de seus
sistemas de controle de qualidade em uma base peridica. Os membros da equipe de auditoria geralmente so profissionais que tm amplo conhecimento sobre as normas de auditoria, procedimentos e princpios. Alm disso, os auditores devem ter experincia prtica de examinar, avaliar e informar se cada aspecto de um sistema de qualidade deficiente ou satisfatrio.
Em uma auditoria tpica de qualidade, o auditor primeiro formula um plano de auditoria do sistema. Como regra geral, esse plano geralmente detalha o cronograma, escopo e local da auditoria.
O plano tambm lista a documentao escrita que dever ser revista, bem como todas as entrevistas que precisam ser realizadas. Por exemplo, um auditor geralmente precisa rever documentos que
garantem que polticas da empresa de Gesto de Qualidade, procedimentos e manuais esto sendo
respeitados. Aps o plano ser elaborado, o auditor o envia para a empresa, para aprovao, antes de
qualquer atividade de autoria.

116

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Uma vez que o plano de auditoria tenha sido aprovado, o auditor chefe se rene com todos os
indivduos na empresa que so responsveis pelo programa de qualidade, examina todos os registros
aplicveis e investiga se as prticas da empresa para alinhar com o seu programa de qualidade esto
escritas. Se os dados sugerem que a empresa no est cumprindo com o seu programa de qualidade,
o auditor ir investigar e documentar esta informao e envi-la alta direo da empresa, solicitando a imediata resoluo dessa no conformidade. No final da auditoria de qualidade, o auditor
prepara um relatrio em que detalha as concluses gerais. O relatrio, habitualmente, contm um
resumo de todas as provas do que foi avaliado, incluindo uma descrio de todas as reas em que a
empresa est ou no est em conformidade com o seu programa de qualidade. Alm disso, a maioria
dos relatrios fornece empresa recomendaes detalhadas para melhorar o seu programa e as operaes de qualidade.

Vamos recapitular?
Nesse captulo falamos sobre auditoria, suas principais caractersticas, os tipos de auditorias mais
usados e a sua importncia.

Agora com voc!


1) Anote em seu caderno se as questes a seguir so Verdadeiras ou Falsas.

O auditor externo o profissional que examina as demonstraes contbeis da


empresa e emite sua opinio.

O auditor externo, para dar sua opinio ou parecer, tem de examinar todos os
documentos da empresa.

Quando o sistema de controle interno bom, o auditor faz maior volume de testes e anlises.

Auditoria interna uma preparao para a auditoria externa.

O auditor interno um empregado da empresa auditada.

Em uma organizao, o departamento de auditoria deveria estar subordinado


gerncia de produo.

O auditor interno normalmente mais rigoroso do que o auditor externo.

Uma das funes do auditor interno verificar se as normas internas esto sendo
seguidas pelos empregados da empresa.

O objetivo principal do auditor externo detectar todas as irregularidades da


empresa.

Auditoria: Conceito e Abordagem

117

2) Responda: O principal objetivo do auditor externo : verificar a necessidade de novas


normas; examinar os documentos existentes; examinar a conformidade do processo
com base nos procedimentos e emitir sua opinio; ou verificar se as normas internas
esto sendo seguidas pelos empregados da empresa?
3) Responda: Quando o controle interno excelente, o auditor externo deve: fazer maior
volume dos testes; no fazer testes; fazer menor volume dos testes; aumentar os procedimentos de auditoria?
4) Responda: A responsabilidade pelo preparo dos procedimentos e instrues : do
acionista; do departamento da Garantia da Qualidade; do auditor externo; do auditor
interno?
5) Responda: Um dos itens que diferencia o auditor interno do externo : a forma de
avaliar o sistema de controle interno; no pode existir diferenas; a forma de se portar
na empresa; a forma de preparar os papis de trabalho?
6) O que auditoria independente?
7) Quais so as principais caractersticas da auditoria da Qualidade?
8) Escreva com suas palavras a importncia de uma auditoria eficiente.

118

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Bibliografia
ABNT. Gesto Ambiental. Disponvel em: Disponvel em: <http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_
pagina=1006>. Acesso em: 17 fev. 2014.
______. Gesto da Qualidade. Disponvel em: <http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_pagina=1005>.
Acesso em: 8 fev. 2014.
______. Normalizao. Disponvel em: <http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_pagina=931>. Acesso
em: 6 fev. 2014.
ASSUMPO, L. F. J. Sistema de Gesto Ambiental: Manual Prtico para Implementao de SGA e
Certificao ISO 14001/2004. 2. ed. rev. atual. Curitiba: Juru, 2008.
BROCKA, B. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1995.
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo Japons). Belo Horizonte:
Fundao Cristiano Ottoni, 1992.
HUTCHINS, G. ISO 9000: um guia completo para o registro, as diretrizes da auditoria e a certificao bem sucedida. So Paulo: Makron Books, 1994.
ISO. About ISO. Disponvel em: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm>. Acesso em: 9 fev. 2014.
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______. ISO 14000 Environmental Management. Disponvel em: <http://www.iso.org/iso/home/
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LEMOS, M. H. As Normas ISO 14000. INSTITUTO BRASIL PNUMA. Disponvel em:
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WALLER, J. Manual de gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1996.

Bibliografia

119

120

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

A
Apndice

Introduo
Estatstica

A.1 Objeto da Estatstica


A Estatstica um ramo da Matemtica que tem por objetivo obter, organizar e analisar dados,
bem como determinar as correlaes que eles apresentam, tirando delas as consequncias para a descrio e a explicao do que passou, alm da previso e da organizao do futuro. A Estatstica
tambm uma cincia e uma prtica de desenvolvimento de conhecimento humano por meio do uso
de dados empricos. Baseia-se na teoria estatstica, um ramo da Matemtica Aplicada. Na teoria estatstica, a aleatoriedade e a incerteza so modeladas pela teoria da probabilidade. Algumas prticas
estatsticas incluem, por exemplo, o planejamento, a sumarizao e a interpretao de observaes.
Como o objetivo da Estatstica a produo da melhor informao possvel a partir dos dados disponveis, alguns autores sugerem que a Estatstica um ramo da teoria da deciso.
Pode-se dizer que a Estatstica um conjunto de mtodos para coletar, organizar, resumir, analisar, planejar experimentos, interpretar e tirar concluses. A variabilidade dos dados dos fenmenos
da natureza, os chamados fenmenos aleatrios, constitui o objeto de estudo da Estatstica.
Fenmenos aleatrios se caracterizam por se repetirem, por no apresentarem sempre os mesmos resultados e pelo fato de, ao serem observados um grande nmero de vezes, apresentarem acentuada regularidade, estabelecendo um determinado comportamento.Assim, os acidentes de trnsito,
embora no sejam exatamente fenmenos ligados natureza, como o peso e a altura das pessoas,
por exemplo, so fenmenos aleatrios, por se repetirem, no poderem ser previstos e apresentarem
certa regularidade, sendo, portanto, objeto de estudo estatstico.

121

Quando se aborda uma problemtica envolvendo mtodos estatsticos, estes devem ser utilizados mesmo antes de se recolher a amostra, isto , deve-se planejar a experincia que nos vai permitir
recolher os dados, de modo que, posteriormente, se possa extrair o mximo de informao relevante
para o problema em estudo, ou seja, para a populao de onde os dados provm.

A.2 Ferramentas estatsticas


Voc sabe o que estatstica?

a cincia da tomada de deciso perante incertezas.

a coleta, a anlise e a interpretao de dados.

um kit de ferramentas que ajuda a resolver problemas.

a base para a maior parte das decises tomadas quanto ao controle da qualidade, assim
como em quase todas as outras reas da atividade humana moderna.

Vista dessa forma, a Estatstica no deve ser confundida com uma disciplina isolada, e sim
compreendida como uma ferramenta ou um conjunto de ferramentas disponveis para a soluo de
problemas em diversas reas do conhecimento.
A preciso significativamente aumentada na produo de itens e produtos tem sido acompanhada pela necessidade de mtodos aperfeioados para medio, especificao e registro da produo. A Estatstica, denominada cincia das medies, representa uma das tcnicas mais valiosas utilizadas nas quatro tarefas apresentadas a seguir.
As aplicaes concentram-se fundamentalmente em dois campos de ao: o Controle Estatstico do Processo e o Controle Estatstico da Qualidade.

Processo: um sistema de aes inter-relacionadas de forma dinmica e orientadas para


a transformao de determinados elementos. Assim, os elementos de entrada, conhecidos como fatores, passam a ser elementos de sada, ou produtos, na sequncia de um
processo em que incrementado o seu valor. Convm destacar que os fatores so os bens
utilizados com fins produtivos, as matrias-primas. Os produtos, por sua vez, esto destinados venda ao consumidor. As aes produtivas so as atividades desenvolvidas no
mbito do processo. Podem ser aes imediatas, que geram produtos ou servios que
sero consumidos pelo consumidor final, independentemente do seu estado de transformao, ou aes intermedirias, que gerem produtos ou servios que sero consumidos
por outras aes ou atividades do processo.

Controle: um ciclo de feedback (realimentao) por meio do qual medimos o desempenho real, comparando-o com o padro, e agimos sobre a diferena. Nas ltimas dcadas,
houve uma verdadeira revoluo nos equipamentos de instrumentao. Quarenta anos
atrs, muitos equipamentos eram mecnicos e pneumticos, e existiam cabos interligando
os equipamentos do processo e a sala de controle. Atualmente, os sistemas de controle
so distribudos com microprocessadores controlando muitas malhas simultaneamente.
A despeito dessas mudanas, os conceitos bsicos de sistemas de controle e algoritmos de
controle permanecem essencialmente os mesmos. Agora mais fcil implementar estruturas

122

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

de controle, pois basta reprogramar um computador. A tarefa dos gestores de controle


a mesma: projetar um sistema de controle que atenda s especificaes e seja estvel,
robusto.

Controle estatstico do processo (CEP): a aplicao de tcnicas estatsticas para medir


e analisar a variao nos processos. O controle estatstico do processo (CEP) uma tcnica estatstica aplicada produo que permite a reduo sistemtica da variabilidade
nas caractersticas da qualidade de interesse, contribuindo para a melhoria da qualidade
intrnseca, da produtividade, da confiabilidade e do custo do que est sendo produzido. O
controle estatstico do processo um sistema de inspeo por amostragem, que opera ao
longo do processo, com o objetivo de verificar a presena de causas especiais, ou seja, que
no so naturais ao processo e que podem prejudicar a qualidade do produto manufaturado. Uma vez identificadas as causas especiais, podemos atuar sobre elas, melhorando
continuamente os processos de produo e, por conseguinte, a qualidade do produto final.
O CEP fornece uma radiografia do processo, identificando sua variabilidade e possibilitando o controle dessa variabilidade ao longo do tempo, por meio da coleta de dados continuada, da anlise e do bloqueio de possveis causas especiais que possam estar tornando
o sistema instvel.

Controle estatstico da qualidade (CEQ): a melhoria da qualidade, seja em produtos ou


em servios, est ligada reduo da variabilidade. Mtodos estatsticos amplamente utilizados para essa finalidade so as ferramentas de controle estatstico da qualidade (CEQ).
Entre elas, esto os grficos de controle, que desempenham um papel importante na anlise da variabilidade do processo. Por isso, essencial que engenheiros conheam as ferramentas e os softwares que facilitam o processo de construo dos grficos de controle.

Esse ponto de vista, que enfatiza o estudo da variao, exerce efeito significativo sobre certas
atividades no controle da qualidade. Cinco ferramentas estatsticas tornaram-se amplamente utilizadas nas tarefas de controle da qualidade:
1) Distribuio de frequncias: um mtodo de se agrupar dados em classes, de modo a fornecer a quantidade (e/ou a porcentagem) de dados em cada classe. Com isso, podemos
resumir e visualizar um conjunto de dados sem precisar levar em conta os valores individuais. Uma distribuio de frequncia agrupa os dados por classes de ocorrncia, resumindo a anlise de conjunto de dados grandes.
2) Grfico de controle: a ferramenta da qualidade mais conhecida e difundida. Muitas
empresas j a utilizam h muito tempo, pois muito til no controle de processos e produtos. A ferramenta baseada em estatstica, considerando como princpio que todo processo tem variaes estatsticas. A partir da determinao dessas variaes, possvel a
determinao de parmetros que nos informem se o processo est ocorrendo dentro dos
limites esperados ou se existe algum fator que est fazendo com que ele saia do controle.
3) Aceitao por amostragem: procedimento para aceitar ou rejeitar um dado lote de produto, que pode ser utilizado na recepo da matria-prima, durante as fases de fabricao e
na inspeo do produto final. Pode ser utilizado entre empresa e fornecedores, empresa e
clientes e vrios departamentos ou divises dentro da empresa.

Apndice A - Introduo Estatstica

123

4) Mtodos especiais: em caso de produtos especiais, como aqueles ligados sade, a aceitao
deve ser feita com lotes maiores e com criticidade de aprovao.
5) Confiabilidade: a extenso em que medidas repetidas de um fenmeno relativamente
estvel situam-se prximas umas das outras; o grau de confiana de uma proposta; a
capacidade de um instrumento no variar em seus resultados, sendo utilizado por diferentes operadores ou momentos.
No gerenciamento de processos de produo, temos constantemente itens em que existe variabilidade, independentemente dos produtos ou dos mtodos de produo usados, pois as causas de
produtos defeituosos so universais. A causa principal so as variaes que pode haver nos materiais,
na condio dos equipamentos, no mtodo de trabalho e na inspeo. As causas dos defeitos e os
mtodos estatsticos utilizados sero ferramentas eficazes para a melhoria do processo produtivo e
para a reduo de seus defeitos.
O primeiro passo na busca da verdadeira causa de um defeito a cuidadosa observao do
fenmeno do defeito. Aps tal observao cuidadosa, a verdadeira causa torna-se evidente.
As ferramentas estatsticas conferem objetividade e exatido observao. Os principais requisitos para uma boa gesto na variao dos processos so apresentados a seguir.

Dar inicialmente mais valor aos fatos e menos aos conceitos.

No usar intuio ou ideias. Trabalhar sempre com fatos e dados.

Descobrir e eliminar tudo o que for obscuro durante a avaliao do processo.

No procurar encontrar os valores absolutos do produto nas primeiras medies. Eles se


faro presentes durante o controle do processo.

O conhecimento inicial deve ser embasado em hipteses presentes e futuras.

A.3 Definies bsicas da Estatstica


Voc sabe quais so as definies bsicas da Estatstica?
1) Fenmeno estatstico qualquer evento que se pretenda analisar, cujo estudo seja
passvel da aplicao do mtodo estatstico. Os fenmenos estatsticos so divididos
em trs grupos:

Fenmenos de massa ou coletivos: so aqueles que no podem ser definidos por uma simples observao. A Estatstica dedica-se ao estudo desses fenmenos.

Fenmenos individuais: so aqueles que iro compor os fenmenos de massa.

Fenmenos de multido: quando as caractersticas observadas para a massa no se verificam para o particular.

2) Dado estatstico um dado numrico, considerado a matria-prima sobre a qual iremos


aplicar os mtodos estatsticos.
3) Populao o conjunto total de elementos portadores de, pelo menos, uma caracterstica
comum.
124

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

4) Amostra uma parcela representativa da populao que examinada com o propsito de


tirarmos concluses sobre a populao.
5) Parmetros so valores singulares que existem na populao e que servem para caracteriz-la. Para definirmos um parmetro, devemos examinar toda a populao.
6) Estimativa um valor aproximado do parmetro, calculado com o uso da amostra.
7) Atributo um carter qualitativo dos dados estatsticos. O levantamento e os estudos
necessrios ao tratamento desses dados so designados genericamente como estatstica
de atributos.
8) Varivel , convencionalmente, o conjunto de resultados possveis de um fenmeno.
E os tipos de variveis, voc conhece?
As variveis, nos estudos estatsticos, so os valores que assumem determinadas caractersticas
dentro de uma pesquisa. As variveis podem ser qualitativas ou quantitativas.
Asvariveis qualitativasno podem ser expressas numericamente, pois relacionam situaes
como cor da pele, cor dos olhos, marca de refrigerante, marca de automvel, preferncia musical,
entre outras. Elas podem ser divididas em ordinais e nominais. As variveis qualitativas ordinais,
apesar de no serem numricas, obedecem a uma relao de ordem, por exemplo: conceitos como
timo, bom, regular e ruim, classe social, grau de instruo etc. J as variveis qualitativas nominaisno esto relacionadas ordem; elas so identificadas apenas por nomes, por exemplo, as cores:
vermelho, amarelo, preto, azul, rosa, verde etc. Tambm como exemplo de nominais temos marcas
de carros, nome de bebidas, local de nascimento, entre outros.
No caso dasvariveis quantitativas,usamos a representao numrica. Elas podem ser classificadas em discretas e contnuas. As variveis quantitativas discretasesto relacionadas a situaes
limitadas, por exemplo: nmero de revistas vendidas, quantidade de consultas mdicas, nmero de
filhos de um casal etc. No caso dasvariveis quantitativas contnuas, a abrangncia pertence a um
intervalo que se caracteriza por infinitos valores, como: peso de um produto, altura dos alunos de
uma escola, velocidade de objetos, entre outras situaes.

A.4 Planejamento para coleta e anlise de dados


As ferramentas devem ser utilizadas de maneira eficiente para alcanar o sucesso. Para tanto, o
processo deve incluir: planejamento cuidadoso da coleta de dados, anlise de dados para tirar concluses estatsticas e transio para a resposta ao problema tcnico original.
Os passos-chave para um bom planejamento so:
1) Coletar informaes anteriores suficientes para traduzir o problema de engenharia em
problema especfico que possa ser avaliado por mtodos estatsticos.
2) Planejar a coleta de dados:
a) Determinar se os dados so qualitativos ou quantitativos.

Apndice A - Introduo Estatstica

125

b) Determinar se existem parmetros anteriores e se so aplicveis ao presente problema.


c) Se o problema exigir uma avaliao de vrias decises alternativas, verificar quais
sero as consequncias de uma deciso errada.
d) Se houver necessidade de parmetro estimativo, verificar a melhor preciso para essa
estimativa.
e) Verificar se pode haver erro de medio e, se existir, o quanto influenciar o tamanho
da amostra ou o mtodo da anlise de dados.
f) Calcular o tamanho da amostra exigido pela anlise feita.
g) Calcular o tamanho da amostra necessrio, considerando preciso desejada do resultado, erro amostral, variabilidade dos dados, erros de medio e outros fatores.
h) Definir os principais requisitos para preservar as medies quando o tempo de resposta for agravante da medio.
i) Determinar os requisitos para coletar os dados e a quantidade em cada grupo definido.
j) Determinar qual ser o mtodo de anlise dos valores obtidos.
k) Verificar a possibilidade de utilizao de programas de computador para acelerar as
respostas necessrias.
3) Coletar dados: a matria-prima para os estudos estatsticos so os dados de observao,
tratando-se dos valores que so adicionados s caractersticas. Os dados de observao
so oriundos de vrias fontes, podendo ser coletados de duas formas: a enumerao,
quando temos presentes variveis discretas, ou a mensurao, quando os dados so referentes a uma varivel contnua. Acoleta de dadospode ser dividida em contnua, peridica ou ocasional.
a) Coleta de dados contnua: quando os eventos que acontecem durante determinado
estudo so registrados medida que ocorrem.
b) Coleta de dados peridica: acontece de ciclo em ciclo, como no caso do censo demogrfico.
c) Coleta de dados ocasional: realizada sem a preocupao de continuidade ou periodicidade.
Nos estudos em que so realizadas coletas de dados contnuas ou peridicas, o interesse a
enumerao total. A Estatsticaparticipa apenas no aspecto descritivo da apresentao dos dados.
4) Analisar os dados: o processo pelo qual se d ordem, estrutura e significado aos dados.
Consiste na transformao dos dados coletados em concluses e/ou lies teis e credveis. A partir dos tpicos estabelecidos processam-se os dados, procurando tendncias,
diferenas e variaes na informao obtida.
5) Verificar se o problema tcnico original foi avaliado ou se, durante a anlise, sofreu modificao para que pudesse se enquadrar nos mtodos estatsticos.

126

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

6) Apresentar os resultados: tem uma grande importncia, j que, por meio de um grfico
simples, podemos exibir, de forma clara, os resultados de um estudo estatstico. Para isso
devemos:
a) estabelecer as concluses de forma significativa e clara;
b) apresentar de forma grfica os resultados quando for possvel.

A.5 Estatstica descritiva


A Estatstica descritiva a etapa inicial da anlise utilizada para descrever e resumir os dados.
A disponibilidade de uma grande quantidade de dados e de mtodos computacionais muito eficientes revigorou esta rea da Estatstica. No controle de um processo de forma descritiva, algumas
razes devem ser verificadas, pois:

as variveis do processo podem estar altamente correlacionadas entre si, tornando impossvel distinguir a origem de um determinado efeito;

as variveis do processo podem ter sido manipuladas para controlar o resultado do processo;

as variveis do processo tm abrangncia pequena em relao ao intervalo de operao do


processo;

outras variveis que afetam o resultado do processo podem no ter sido mantidas constantes, e serem as reais causadoras dos efeitos observados no processo.

Os dados de experimentos planejados so coletados com o objetivo de estudar e analisar um


problema. So dados reunidos em diversas sries de variveis com aparente importncia em um processo, enquanto se mantm constantes, com seus valores registrados, todas as outras variveis que
alterariam os resultados. Frequentemente, dois ou mais mtodos de organizao so utilizados para
descrever com clareza dados coletados. Alguns desses mtodos so: grficos dos dados na ordem
cronolgica, distribuio e histogramas de frequncia, caractersticas amostrais, medidas de tendncia central e medidas de disperso.

A.6 Sries estatsticas


As tabelas resumem um conjunto de dados dispostos segundo linhas e colunas de maneira sistemtica. De acordo com a Resoluo 886 do IBGE, nas casas ou clulas da tabela devemos colocar:

um trao horizontal () quando o valor zero;

trs pontos (...) quando no temos os dados;

zero (0) quando o valor muito pequeno para ser expresso pela unidade utilizada;

um ponto de interrogao (?) quando temos dvida quanto exatido de determinado


valor.

As tabelas apresentam a distribuio de um conjunto de dados estatsticos conforme a poca,


o local ou a espcie. So divididas em dois grandes grupos: as sries homgrafas, em que a varivel

Apndice A - Introduo Estatstica

127

descrita apresenta variao discreta ou descontnua, e as sries conjugadas, que tambm so chamadas de tabelas de dupla entrada.
As sries homgrafas podem ser temporais, geogrficas ou especficas.
a) Srie temporal: um conjunto de observaes sobre uma varivel, ordenado no tempo e registrado em perodos regulares. Podemos enumerar os seguintes exemplos de
sries temporais: temperaturas mximas e mnimas dirias em uma cidade, vendas
mensais de uma empresa, valores mensais de taxas, resultado de um eletroencefalograma, grfico de controle de um processo produtivo etc.
b)

-2 -1 0 1 2

Observaes

Srie Temporal Estacionria


0 20 40 60 80 100
tempo

Figura A.1 - Exemplo de srie temporal estacionria.

c) Srie geogrfica: apresenta como elemento varivel o fator geogrfico, sendo que a
poca e o fato (espcie) so elementos fixos. Tambm chamada de espacial, territorial ou de localizao. Descrevemos os valores da varivel, em determinado instante,
discriminado segundo regies e locais. Em alguns casos, chamada de censo.
Pas

Pesquisa

Domiclios

Argentina

Encuesta Permanente de Hogares

23.904 (trimestre)

Austrlia

Labour Force Survey

30.500 (ms)

Canad

Labour Force Survey

54.000 (ms)

Chile

Encuesta Nacional del Empleo

36.000 (trimestre)

Espanha

Encuesta de Poblacin Activa

65.000 (trimestre)

Estados Unidos

Current Population Survey

60.000 (ms)

Frana

nquete Emploi

54.000 (trimestre)

Mxico

Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo

120.260 (trimestre)

Reino Unido

Labour Force Survey

60.000 (trimestre)

Fonte: IBGE.

Figura A.2 - Exemplo de srie geogrfica.

d) Srie especfica: nesta srie, tambm chamada de srie categrica, o carter varivel
apenas o fato ou a espcie. Os valores da varivel so selecionados em determinado tempo e local e discriminados segundo especificaes ou categorias, como catego-

128

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

rias de trabalhadores (professores, metalrgicos, bancrios); nmero de estudantes de


cada curso em uma universidade; nmero de alunos do curso de Cincias da Computao; nmero de alunos do curso de Administrao de Empresas, e assim por diante.
Quantidade de toneladas de alimentos exportados pelo Brasil
para China em 2012
Ano

Alunos desistentes

Arroz

250

Feijo

35

Laranja

57

Dados fictcios

Figura A.3 - Exemplo de srie especfica.

J as sries conjugadas so apropriadas apresentao de duas ou mais sries de maneira conjugada, havendo duas ordens de classificao: uma horizontal e outra vertical. A Tabela A1.1 mostra
uma srie geogrfica-temporal.
Tabela A.1 - Exemplo de srie geogrfica-temporal
REGIES

2010

2011

2012

342.938

375.658

403.494

Nordeste

1.287.813

1.379.101

1.486.649

Sudeste

6.234.501

6.729.467

7.231.634

Sul

1.497.315

1.608.989

1.746.232

713.357

778.925

884.822

Norte

Centro-oeste
Fonte: Senai/SP.

A conjugao da srie da Tabela A1.1 de uma srie geogrfica com uma srie histrica, o que
d origem a uma srie geogrfico-histrica ou geogrfico-temporal. Podem existir sries compostas
de trs ou mais entradas, que, no entanto, so mais raramente utilizadas, pela dificuldade de representao.

A.7 Distribuio de frequncias


uma ferramenta estatstica apropriada para a apresentao de grandes massas de dados em
uma forma que torna mais clara a tendncia central e a disperso dos valores ao longo da escala de
medio, bem como a frequncia relativa de ocorrncia dos diferentes valores. Quando da anlise
de dados, comum colocar os valores em uma ordem, para facilitar a visualizao. O procedimento
mais comum o de diviso por classes ou categorias, verificando-se que as classes sejam divididas
em tamanhos iguais. um tipo de tabela que condensa uma coleo de dados conforme as frequncias ou repeties de seus valores.

Tabela primitiva ou dados brutos: uma tabela ou relao de elementos que no foram
numericamente organizados. difcil formarmos uma ideia exata do comportamento do

Apndice A - Introduo Estatstica

129

grupo como um todo a partir de dados no ordenados. Exemplo: 45, 41, 42, 41, 42 43, 44,
41,50, 46, 50, 46, 60, 54, 52, 58, 57, 58, 60, 51.

ROL: a tabela obtida aps a ordenao dos dados de forma crescente ou decrescente.
Exemplo: 41, 41, 41, 42, 42 43, 44, 45,46, 46, 50, 50, 51, 52, 54, 57, 58, 58, 60, 60.

Distribuio de frequncia sem intervalos de classe: a simples condensao dos dados


conforme as repeties de seus valores. Para uma tabela de tamanho razovel, esta distribuio de frequncia inconveniente, j que exige muito espao. Veja o exemplo a seguir:

Dados

Frequncia

41

42

43

44

45

46

50

51

52

54

57

58

60

Total

20

Distribuio de frequncia com intervalos de classe: quando o tamanho da amostra


elevado, e o mais racional efetuar o agrupamento dos valores em vrios intervalos de
classe.
Classes

Frequncias

41 |------- 45

45 |------- 49

49 |------- 53

53 |------- 57

57 |------- 61

Total

20

Os elementos de uma distribuio de frequncia com intervalos de classe so basicamente:


a) Classe: so os intervalos da varivel simbolizada por i e o nmero total de classes simbolizada por k. Na tabela anterior, o valor de k 5 e 49 |------- 53 a 3 classe, em que

130

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

o valor de i 3. Para a construo de uma tabela a partir de um dado bruto, calcularemos k pela regra k = 1 + 3,3logn, para n < 25, ou k = n para n > 25.
b) Limites de classe: so os extremos de cada classe. O menor nmero o limite inferior
de classe e o maior nmero, o limite superior de classe. Exemplo: em 49 |--- 53, o
limite inferior 49 e o limite superior 53.
c) Amplitude do intervalo de classe: obtida pela diferena entre o limite superior e o
inferior da classe simbolizada por a... Exemplo: na tabela anterior, a = 53 - 49 = 4.
Para a construo de uma tabela a partir de um dado bruto, temos: a = Ls - Li/K.
d) Amplitude total da distribuio: a diferena entre o valor mximo e o valor mnimo
da amostra, em que At = Xmax - Xmin. Em nosso exemplo, At = 60 - 41 = 19.
e) Ponto mdio da classe: o ponto que divide o intervalo de classe em duas partes
iguais. Exemplo: em 49 |------- 53, o ponto mdio x3 = (53 + 49)/2 = 51, ou seja, x3 =
(Li + Ls)/2.
Vamos verificar um exemplo de distribuio completa?
Os dados brutos a seguir apresentam um conjunto de tempos para determinada operao.
5,1

5,3

5,3

5,6

5,8

5,9

6,1

6,2

6,2

6,3

6,3

6,3

6,4

6,4

6,4

6,5

6,5

6,6

6,7

6,7

6,8

6,8

6,9

6,9

7,1

7,1

7,2

7,2

7,3

7,4

7,5

7,5

7,6

7,6

7,6

7,7

7,7

7,8

7,8

7,9

7,9

8,1

8,2

8,3

8,3

8,4

8,5

8,5

8,6

8,7

8,8

8,8

8,9

9,1

9,2

9,4

9,4

9,5

9,5

9,6

9,8

9,9

10

10,2

10,2

10,4

10,6

10,8

10,9

11,2

11,5

11,8

12,3

12,7

14,9

As regras para a elaborao de uma distribuio de frequncias com classes so:


1) Organize os dados brutos em um ROL.
2) Calcule a amplitude total At.
No nosso exemplo: At =14,9 - 5,1 = 9,8
3) Calcule o nmero de classes (K), que ser calculado usando K = 80 . Obrigatoriamente
deve estar compreendido entre 5 e 20. Neste caso, K igual a 8,94, aproximadamente 8.
4) Conhecido o nmero de classes, define-se a amplitude de cada classe:
a=

Apndice A - Introduo Estatstica

( Ls Li )
k

131

No exemplo, a ser igual a:

(15 5,1)
8

= 1,23

5) Temos ento o menor nmero da amostra, o nmero de classes e a amplitude do intervalo. Podemos montar a tabela, com o cuidado para no aparecerem classes com frequncia
igual a zero.
6) Com o conhecimento da amplitude de cada classe, definem-se os limites para cada classe,
o inferior e o superior, em que o limite inferior ser 5,1, e o limite superior ser 15 + 1,23.

Frequncias simples ou absolutas (fi): so os valores que realmente representam o nmero


de dados de cada classe. A soma das frequncias simples igual ao nmero total dos
dados da distribuio.

Frequncias relativas (fr): so os valores das razes entre as frequncias absolutas de cada
classe e a frequncia total da distribuio. A soma das frequncias relativas igual a 1
(100%).

Frequncia simples acumulada de uma classe (Fi): o total das frequncias de todos os
valores inferiores ao limite superior do intervalo de uma determinada classe.

Frequncia relativa acumulada de uma classe (Fr): a frequncia acumulada da classe


dividida pela frequncia total da distribuio.
Freqncia
Absoluta (fi)

Freqncia
Acumulada (Fi)

Freqncia
Relativa (fr)

Freqncia
Acumulada (Fr)

05,10 |---| 06,33

13

13

16,25

16,25

06,34 |---| 07,57

21

34

26,25

42,50

07,58 |---| 08,81

22

56

27,50

70,00

08,82 |---| 10,05

15

71

18,75

88,75

10,06 |---| 11,29

75

5,00

93,75

11,30 |---| 12,53

78

3,75

97,50

12,54 |---| 13,77

79

1,25

98,75

13,78 |---| 15,01

80

1,25

100

80

100

Intervalo de Classe

Total

A.8 Medidas de centralidade


A.8.1 Mdia aritmtica
Sendo a mdia uma medida to sensvel aos dados, preciso ter cuidado com a sua utilizao, pois pode dar uma imagem distorcida dos dados. A mdia possui uma particularidade bastante
interessante: se calcularmos os desvios de todas as observaes relativamente mdia e somarmos
esses desvios, o resultado obtido igual a zero.A mdia tem uma outra caracterstica, que torna a sua

132

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

utilizao vantajosa em certas aplicaes:quando o que se pretende representar a quantidade total


expressa pelos dados, utiliza-se a mdia.
Na realidade, ao multiplicar a mdia pelo nmero total de elementos, obtemos a quantidade
pretendida. A mdia calculada como o quociente entre a soma dos valores do conjunto e o nmero
total dos valores.
X = Xi / n
Em que Xi so os valores da varivel e n o nmero de valores.
Quando desejamos conhecer a mdia dos dados no agrupados em tabelas de frequncias,
determinamos a mdia aritmtica simples. Exemplo: Os dados a seguir apresentam leituras de concentrao de um processo qumico feitas a cada duas horas: 10, 14, 13, 15, 16, 18 e 12. A concentrao mdia calculada da seguinte forma:
X = (10 + 14 + 13 + 15 + 16 + 18 + 12 ) / 7 = 14

A.8.2 Desvio em relao mdia


a diferena entre cada elemento de um conjunto de valores e a mdia aritmtica, ou seja:
di = Xi X . No exemplo anterior, temos sete desvios: d1 = 10 - 14 = - 4; d2 = 14 - 14 = 0; d3 =
13 - 14 = - 1; d4 = 15 - 14 = 1; d5 = 16 - 14 = 2; d6 = 18 - 14 = 4; e d7 = 12 - 14 = - 2.
So 3 as propriedades da mdia:
1 propriedade: a soma algbrica dos desvios em relao mdia nula.
2 propriedade: somando-se (ou subtraindo-se) uma constante (c) a todos os valores de uma
varivel, a mdia do conjunto fica aumentada (ou diminuda) dessa constante.
3 propriedade: multiplicando-se (ou dividindo-se) todos os valores de uma varivel por uma
constante (c), a mdia do conjunto fica multiplicada (ou dividida) por essa constante.

A.8.3 Moda
o valor que ocorre com maior frequncia em uma srie de valores. O smbolo da moda
MO. A moda facilmente reconhecida: basta procurar o valor que mais se repete. No exemplo: 7, 8,
9, 10, 10, 10, 11, 12, a moda igual a 10. H sries nas quais no existe valor modal, isto , nas quais
nenhum valor aparece mais vezes que outros. Por exemplo: {3, 5, 8, 10, 12} no apresenta moda;
chamada de amodal.
Em outros casos, pode haver dois ou mais valores de concentrao, e ento a srie ter dois ou
mais valores modais, recebendo o nome de bimodal. A moda utilizada quando desejamos obter
uma medida rpida e aproximada de posio, ou quando a medida de posio deve ser o valor mais
tpico da distribuio. J a mdia aritmtica a medida de posio que possui a maior estabilidade.

Apndice A - Introduo Estatstica

133

A.8.4 Mediana
A mediana de um conjunto de valores dispostos segundo uma ordem, seja crescente ou
decrescente, o valor situado de tal forma no conjunto que o separe em dois subconjuntos de
mesmo nmero de elementos. Seu smbolo Md.
Dada uma srie de valores como: {5, 2, 6, 13, 9, 15, 10}, de acordo com a definio de mediana,
o primeiro passo a ordenao crescente ou decrescente dos valores: {2, 5, 6, 9, 10, 13, 15}. O valor
que divide a srie acima em duas partes iguais igual a 9, logo Md = 9.
Se a srie dada tiver nmero mpar de termos, o valor mediano ser o termo de ordem dado
pela frmula:
EMd = n + 1 / 2
Se a srie dada tiver nmero par de termos, o elemento mediano ser:
EMd = n / 2

Quando o nmero de elementos da srie estatstica for mpar, haver coincidncia da


mediana com um dos elementos da srie.

Quando o nmero de elementos da srie estatstica for par, nunca haver coincidncia da
mediana com um dos elementos da srie. A mediana ser sempre a mdia aritmtica dos
2 elementos centrais da srie.

Em uma srie, a mediana, a mdia e a moda no tm, necessariamente, o mesmo valor.

A mediana depende da posio e no dos valores dos elementos na srie ordenada. Essa
uma da diferenas marcantes entre mediana e mdia que se deixa influenciar, e muito,
pelos valores extremos.

Quanto ao emprego da Mediana, temos que quando desejamos obter o ponto que divide a distribuio em duas partes iguais e quando h valores extremos que afetam de maneira acentuada a
mdia aritmtica.

134

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Agora com voc!


1) Em um grupo de pessoas, as idades so: 10, 12, 15 e 17 anos. Caso uma pessoa de 16
anos junte-se ao grupo, o que acontecer com a mdia entre as idades do grupo?
2) A distribuio de salrios de uma empresa fornecida pela tabela a seguir:
Tabela A1.2 - Distribuio de salrios na empresa X
Salrios (R$)

Funcionrios

500,00

10

1.000,00

1.500,00

2.000,00

15

5.000,00

10.000,00

Calcule a mdia ponderada.


3) Para votar, cinco eleitores demoraram, respectivamente, 3min38s, 3min18s, 2min46s,
2min57s e 3min26s. Qual foi a mdia do tempo de votao (em minutos e segundos)
desses eleitores?
4) Em certa eleio municipal foram obtidos os seguintes resultados:
Tabela A1.3 - Votos dos candidatos A, B e C
Candidato

Porcentagem do total de votos

26%

24%

22%

nulo ou em branco

Nmero de votos

196

Qual o nmero de votos obtido pelo candidato vencedor?

Apndice A - Introduo Estatstica

135

136

Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao

Sanmya Feitosa Tajra


Welinton dos Santos

Planejando a Carreira
Guia Prtico para o Desenvolvimento
Pessoal e Profissional

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Sobre os autores
Welinton dos Santos economista, psicopedagogo, professor universitrio, palestrante nacional e colunista internacional (com artigos publicados em mais de 30 pases, nos cinco continentes).
Atuou na gesto geral de algumas empresas no Brasil, com contratos de servios em vrias multinacionais, alm da gesto de importantes projetos nacionais e internacionais. Consultor e colaborador
de vrias mdias pelo Brasil.

Sanmya Tajra bacharel em Administrao, mestre em Educao pela Pontifcia Universidade


Catlica de So Paulo (PUC-SP), doutoranda em Planejamento Urbano e Regional (Univap-SP),
especialista em Planejamento Estratgico e Sistemas de Informao pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC-MG). Possui MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Getulio Vargas
(FGV) e ps-graduada em Gesto de Servios de Sade pelo Senac/SP. personal professionalcoaching
pela Sociedade Brasileira de Coaching, auditora Lder/BVQI, professora de graduao e ps-graduao
das reas de Empreendedorismo, Planejamento Estratgico, Sistemas de Informao e Organizao, Sistemas e Mtodos, alm de outras disciplinas na rea da Administrao. J realizou vrias consultorias empresariais nas reas de Planejamento Estratgico, BSC, ISO 9001:2008, Plano de Negcio,
Reestruturao Organizacional em empresas pblicas e privadas, inclusive sendo vrios deles estabelecimentos na rea da sade. autora de vrias obras na rea de Tecnologia Educacional e de Gesto na
Sade. Atualmente, scia-diretora da empresa de consultoria Tajra Tecnologias.

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Sumrio
Captulo 1 Anlise Atual do Mundo do Trabalho e Tendncias......................................... 9
1.1 Uma nova forma de perceber as oportunidades de trabalho.....................................................................9
1.2 As fases histricas do trabalho: as eras da humanidade...........................................................................11
1.2.1 Era Agrcola...........................................................................................................................................11
1.2.2 Era Industrial.........................................................................................................................................12
1.2.3 Era da Informao................................................................................................................................12
1.2.4 Era da Comunicao.............................................................................................................................13
1.3 Sociedade em redes .......................................................................................................................................14
1.3.1 A comunicao na rede: algumas nomenclaturas e formas de comunicao...............................16
1.4 O futuro do trabalho e a evoluo das cidades..........................................................................................18
Agora com voc!................................................................................................................................................22
Captulo 2 Trabalho, Emprego e Empreendedorismo..................................................... 23
2.1 Diferenas entre Pessoa Fsica, Pessoa Jurdica e trabalhador autnomo..............................................23
2.1.1 O que Pessoa Fsica?..........................................................................................................................24
2.1.2 O que Pessoa Jurdica?.......................................................................................................................24
2.1.3 O que so os profissionais autnomos e liberais?.............................................................................24
2.2 Questes legais do trabalho: direitos e deveres .........................................................................................25
2.2.1 Pagamentos adicionais.........................................................................................................................26
2.2.2 O que salrio? O que remunerao?.............................................................................................27
2.2.3 Descanso Frias Folgas..................................................................................................................28
2.2.4 Danos e demisses................................................................................................................................30
2.2.5 Benefcios...............................................................................................................................................32
2.2.6 O que acidente de trabalho?.............................................................................................................33
2.2.7 rgos trabalhistas ..............................................................................................................................33
2.2.8 Aprendiz e estgio.................................................................................................................................34
2.3 Modalidades de empresas.............................................................................................................................37
2.3.1 Naturezas jurdicas das empresas........................................................................................................37
2.3.2 Classificaes das empresas.................................................................................................................39
2.3.3 Abertura de empresas...........................................................................................................................40
Agora com voc!................................................................................................................................................42
Captulo 3 Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho.................................. 43
3.1 Como superar as barreiras para ingressar no mercado de trabalho.......................................................43
3.2 Estratgias de marketing pessoal.................................................................................................................47
3.3 Habilidades necessrias para o profissional de sucesso............................................................................50
3.4 A transformao dos pontos fortes em talentos........................................................................................54
3.5 A fora do mercado e a preparao para os processos seletivos .............................................................57
Agora com voc!................................................................................................................................................62

Captulo 4 Tcnicas Diferenciadas: Alguns Elementos Diferenciadores


para o Profissional.................................................................................... 63
4.1 Tcnicas para um aprendizado personalizado: o feedback......................................................................64
4.1.1 Passos para um feedback eficaz...........................................................................................................64
4.1.2 Outras consideraes sobre feedback.................................................................................................65
4.2 Tcnicas de negociao.................................................................................................................................66
4.2.1 Tipos de negociadores................................................................................................................................68
4.3 Tcnicas de apresentao..............................................................................................................................69
4.4 Tcnicas para elaborao de currculos......................................................................................................70
Agora com voc!................................................................................................................................................72
Captulo 5 A Economia Digital e a Sociabilidade Digital................................................. 73
5.1 O novo espao para o trabalho: o ciberespao...........................................................................................73
5.1.1 O ciberespao e a economia digital....................................................................................................74
5.1.2 Negcios na internet e-business......................................................................................................76
5.1.3 Diferenas entre o mundo virtual e o real.........................................................................................78
5.2 Constituindo sua rede de contatos: networking .......................................................................................79
5.3 Dicas essenciais para divulgao em redes sociais profissionais.............................................................82
5.4 D um tempo nesse clique! Use a tecnologia a seu favor!........................................................................85
Agora com voc!................................................................................................................................................86
Captulo 6 Planejamento de Carreira e a Construo de sua Marca................................. 87
6.1 Como planejar a carreira?.............................................................................................................................87
6.2 Existe tempo certo para planejar a carreira?..............................................................................................90
6.3 Como buscar oportunidades no mundo do trabalho...............................................................................91
6.4 Invista na construo da sua marca ............................................................................................................92
6.5 Desenvolvimento: a busca contnua do crescimento profissional...........................................................94
6.6 Crie um ambiente favorvel ao sucesso: sua carreira em suas mos!.....................................................99
Agora com voc!..............................................................................................................................................106
Captulo 7 Projeto de Vida e o Plano de Carreira........................................................ 107
7.1 O tempo da minha vida, o tempo para meu projeto de vida.................................................................107
7.2 Por que elaborar um projeto de vida?.......................................................................................................109
7.3 Valores essenciais para alcanar seus objetivos........................................................................................112
7.4 Meus sonhos e desejos em longo prazo....................................................................................................113
7.5 Meus objetivos e minhas metas ................................................................................................................114
7.6 Formas de reconhecimento........................................................................................................................114
7.7 Anlise das fortalezas e fraquezas..............................................................................................................115
7.8 Procuram-se talentos!.................................................................................................................................116
Agora com voc!..............................................................................................................................................117
Bibliografia.............................................................................................................. 119

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Apresentao
O livro Planejando a Carreira tem por objetivo apresentar uma srie de informaes que iro facilitar ao leitor refletir e planejar a sua carreira, tendo como referncia informaes atualizadas do mercado, e
sempre situando-o conforme o contexto em que est inserido.
No Captulo 1 realizada uma anlise atual do mundo do trabalho, tendo como referncias as
fases histricas do trabalho de acordo com as eras da humanidade: agrcola, industrial, informao e da
comunicao. Em seguida, so repassadas mais informaes da atual sociedade em redes, tais como as
principais nomenclaturas e formas de comunicao. Tambm so promovidas algumas reflexes sobre
o futuro do trabalho, de novas profisses, e o impacto da evoluo das cidades sobre o trabalho.
No Captulo 2, o foco apresentar o trabalho de uma forma mais ampla, no s como uma oportunidade de emprego, mas tambm como uma possibilidade de gerao de renda por meio da postura
empreendedora. Nesse captulo so apresentados os principais conceitos e as diferenas entre Pessoa
Fsica, Pessoa Jurdica e o profissional autnomo e o liberal. Tratando-se do trabalhador formal com
carteira assinada, sero apresentados os vrios direitos e deveres legais desse tipo de vnculo profissional. Tambm sero apresentados os principais aspectos sobre a Lei do Aprendiz e do Estagirio.
Por fim, para aqueles que desejam ingressar no mercado como empreendedores, apresentamos as
principais modalidades de empresas e os passos para abri-las.
No Captulo 3 so apresentados vrios aspectos sobre a qualificao profissional para o mundo
do trabalho, tais como: a superao de barreiras para ingressar no mercado de trabalho, as estratgias para o marketing pessoal, as habilidades necessrias para o profissional de sucesso, os diferenciais que podem se transformar em talentos e algumas dicas sobre os processos seletivos.
No Captulo 4 apresentamos algumas tcnicas para realizao do feedback e como faz-lo de
uma forma eficaz. Tambm abordamos as tcnicas de negociao, os tipos de negociadores, algumas
tcnicas de apresentao e como elaborar currculos de tal forma que todas essas tcnicas sejam utilizadas para criar um diferencial para os leitores.
No Captulo 5 apresentamos a Economia Digital como uma nova oportunidade de gerao de
renda, alguns aspectos sobre os negcios na internet (e-business) e as principais diferenas entre o
mundo virtual e o real. Tambm abordamos algumas dicas essenciais para competir na economia
digital e como se socializar na era digital, bem como realizar divulgaes nas redes sociais profissionais e tirar o mximo de proveito em favor de uma projeo profissional bem definida.
No Captulo 6 partimos para o planejamento prtico de uma carreira e a construo da marca
profissional. Repassamos algumas dicas para constituir o plano de carreira, como buscar oportu
nidades no mundo do trabalho, como criar uma marca que seja competitiva no mercado, como
estimular o crescimento profissional de forma contnua e como criar um ambiente favorvel para
o sucesso profissional.

No Captulo 7 promovemos a reflexo de que no basta ter um plano de carreira, mas que
necessrio pensar num projeto de vida. Nesse sentido, importante que o leitor perceba que a carreira apenas um dos componentes da sua vida. Nesse contexto, remetemos o leitor a rever o uso
do seu tempo e a importncia de organizar-se para ter uma melhor qualidade de vida. Repassamos
algumas orientaes sobre como elaborar um projeto de vida, seja por meio da definio de valores,
dos sonhos de longo prazo, pela definio de objetivos e metas e por meio de uma anlise pessoal
dos pontos fortes, dos pontos fracos, das ameaas e oportunidades, de tal forma que esse diagnstico
possa ser utilizado como elemento transformador de talentos pessoais e profissionais.
Acreditamos que o conjunto de todos os contedos e orientaes repassadas neste livro favorecer ao leitor um ganho de competitividade para atuar no mercado de trabalho e melhorar sua qualidade de vida.
Os autores

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Anlise Atual do
Mundo do Trabalho
e Tendncias

1
Para comear

Para dar incio aos nossos estudos, bom estar atualizado. Portanto, aprender sobre a realidade do
mundo globalizado, suas fases histricas, a sociedade em redes e o futuro do trabalho contribuir para
identificar como estamos perante esse mercado profissional. Abordaremos tambm tecnologias, profisses, termos e nomenclaturas utilizados nas redes sociais e no mercado profissional.

1.1 Uma nova forma de perceber


as oportunidades de trabalho
O mundo atual passa por momentos de transformaes, e o trabalho modifica-se de acordo
com essa realidade. Quanto maior for a rede de transmisso de conhecimento e informao, maiores
sero as oportunidades que afetaro diretamente todas as ocupaes profissionais do nosso sculo.
A mudana rpida, da a necessidade de atualizao constante, como leitura de livros, pesquisas, estudos, redes de amizade e outros. Os movimentos das redes de comunicao definiro o
futuro das ocupaes nas organizaes. Existem prticas e dicas neste livro que permitem vislumbrar
as possibilidades de desenvolvimento nesse contexto e que auxiliaro o leitor a analisar as atuais relaes no mundo do trabalho.
Novas habilidades e tendncias so identificadas todos os dias pelas empresas, o que provoca a
real necessidade de construir um planejamento de carreira, para conquistar as melhores oportunidades oferecidas pelo mercado.
9

Andresr/Shutterstock.com.br

Figura 1.1 Novas habilidades essenciais para os profissionais do futuro:


o trabalho em equipe e a interao contnua entre as pessoas.

As profisses tambm se tornam mais dinmicas, cultuam-se profissionais mais criativos e que
estabelecem interao com todas as reas, tais como a preservao do meio ambiente, ao social,
cultura, respeito aos direitos bsicos vida.
Nesse sentido, inmeras novas profisses surgem no mercado, como: gestores de redes sociais;
tcnicos de energia solar; tecnlogos de criogenia (ramo fsico-qumico que estuda tecnologias para
produo de temperaturas muito baixas); engenheiro de tecidos celulares (fabricao de rgos
humanos artificiais); conselheiros de finanas pessoais; podlogos de animais (podlogos cuidam da
sade dos ps); esteticista de ces e gatos; criador de ostras; cuidador de animais exticos; chef de
cozinha a domiclio; assim, so inmeras as oportunidades de ocupaes profissionais existentes no
Brasil. Algumas dessas novas ocupaes ainda precisam ser regulamentadas pelo governo e classificadas no Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO).
Fique de olho!
A consulta das ocupaes no Brasil pode ser realizada no site do Ministrio do Trabalho e Emprego no seguinte endereo:
http://www.mtecbo.gov.br/. L voc tambm conhecer todo o banco de dados da CBO.

Tambm podemos reforar que o mundo necessitar, nos prximos anos, de milhes de profissionais para trabalhar em infraestrutura; meio ambiente; sade; turismo; reas de energia alternativa,
como eletricidade sem fio, energia elica (ventos), energia solar; energia da biomassa; biotecnologia tal
como biocombustvel (como o etanol celulsico da celulose de eucalipto); bio n-butanol, usado em
larga escala pela indstria qumica e na produo de tintas.
Mo de obra direta operacional para recuperao de reas degradadas (economia verde), logstica,
biomedicina, telemarketing, cincias da nutrio, cincia do desporto, construo civil de prticas sustentveis, na agricultura, educao, servios pblicos etc.: so tantas novas oportunidades de trabalho,
que fica impossvel listar todas.
10

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

A todo momento em uma sociedade em transformao surgem tambm oportunidades para


empreender, que podem ser em cooperativas de arte, projetos de economia solidria, cooperativas de
servios, empresas sociais, cooperativas de exportao, incubadoras de negcios, centros de desenvolvimento de pesquisas, laboratrios de produo agrcola, entre novas alternativas. Com tantas
mudanas, o sucesso pessoal precisa estar atrelado a uma meta de vida, um projeto pessoal bem-elaborado, para sobreviver nesse competitivo mundo globalizado.
Mas nem sempre o mundo do trabalho foi assim, to dinmico e com tantas inovaes. Para
que voc possa entender como isso aconteceu na humanidade, vamos apresentar na seo a seguir
as principais ocorrncias do desenvolvimento econmico da humanidade at chegar aos dias atuais.

1.2 As fases histricas do trabalho:


as eras da humanidade
No j clssico livro A Terceira Onda, Alvin Toffler faz uma anlise de como a humanidade se
organizou durante seu processo de evoluo histrica, estabelecendo como foco as relaes econmicas, polticas, culturais e de desenvolvimento das questes sociais. Em uma de suas anlises, aborda o
impacto das comunicaes sobre cada um desses momentos. Toffler agrupou esses estgios do desenvolvimento da humanidade em eras ou ondas, quais sejam: agrcola, industrial, informao, tambm
conhecida como sociedade da informao e do conhecimento. Por fim, outros autores acrescentaram a
era da comunicao. Conhea as principais caractersticas de cada estgio da evoluo da humanidade
e perceba as mudanas que foram ocorrendo no trabalho e no sistema de produo.

1.2.1 Era Agrcola


Segundo Toffler, a Primeira Onda caracteriza-se pela atividade rural, muito rudimentar e com
durao de 10 mil anos. Nesse perodo houve a explorao do setor primrio da economia, com o
homem e sua prole satisfazendo necessidades essenciais (alimentao, sobrevivncia, trabalho, lazer,
informao, convvio) em torno de hbitats primitivos ou cabanas. Veja na Tabela 1.1 a estrutura e a
forma dessa era.
Tabela 1.1 Onda agrcola
Onda Agrcola (Era Agrcola)
Estrutura

Forma

Forma de gerao de riqueza

Cultivo da terra e conquistas territoriais

Sistema de produo

Terra, produtos agrcolas, sementes e o trabalho do ser humano como grande produtor da energia.

Produo

Geralmente em baixa escala, baseada na subsistncia, e artesanal (manual), atendendo a cada


necessidade de consumo.

Produtor

Arteso, que tambm era considerado dono do prprio negcio.

Viso do processo

Sistmica, o arteso era responsvel por todo o processo, que conhecia do comeo ao fim. Entendia de
compras, produo, venda e assistncia ps-venda.

Valorizao do ser humano

Baseado na fora fsica. Trabalho fsico e muscular.

Forma de comunicao

Linguagem verbal (ao vivo, presencial) e escrita por meio de papiros, registros em cavernas, entre outros.

Anlise Atual do Mundo do Trabalho e Tendncias

11

1.2.2 Era Industrial


Para Toffler, a Segunda Onda surgiu da atividade industrial tradicional, constituindo o setor
secundrio, e j dura 300 anos. Nessa onda, o servio alienante porque faz repetir movimentos
durante toda a jornada de trabalho. Em um determinado momento, o homem, insatisfeito com
seus empregados, criou a automao, comeando a trocar o homem pela mquina. Nessa fase, o
homem abandona a cabana primitiva e se desloca para centros industriais, prevalecendo o fluxo da
energia. Veja como essa era foi estruturada conforme Tabela 1.2, a seguir.
Tabela 1.2 Onda industrial
Onda Industrial (Era Industrial)
Estrutura

Forma

Forma de criao de riqueza

Produo industrial e comrcio de bens.

Sistema de produo

Fbricas, mquinas e equipamentos, matria-prima, energia, trabalho e capital financeiro.

Caracterizao da riqueza

Nmero de prdios, equipamentos, funcionrios, inventrio o que fosse considerado


tangvel (bens fsicos).

Viso do processo

Cartesiana, fragmentada, especializada. O importante era ter uma viso aprofundada das
partes.

Valorizao do ser humano

Baseada na obedincia s regras e instrues, disciplina e fora fsica.

Constituio familiar

Famlia nuclear constituda por marido, mulher e filhos.

Ciclo de vida dos produtos e empresas

Produtos com longa durabilidade, empresas com estabilidade e longevidade.

Poder da mdia

Centralizado em poucas organizaes.

Forma de comunicao

Verbal, escrita, difuso da imprensa, rdio, televiso. Nesse perodo a comunicao se


concentrava em poucas e grandes organizaes dessas mdias. O poder era centralizado
nelas e controlado por elas.

1.2.3 Era da Informao


Na Terceira Onda inicia-se a fase do setor tercirio, momento em que o homem retorna para
sua cabana eletrnica para a realizao de suas necessidades. A informao a base dessa economia,
calcada em servios, na informatizao, na criao e evoluo dos computadores, bem como seus
subprodutos, robtica, microprocessadores, outros. Alvin Toffler previu a revoluo da Informtica,
e uma de suas profecias diz que, no limiar do sculo XXI , o analfabeto seria o que no soubesse
usar o computador. Vamos analisar a forma e estrutura dessa onda utilizando a Tabela 1.3.
Amplie seus conhecimentos
A Era da Informao tambm conhecida como Era da Informao e do Conhecimento, pois logo se percebeu que no
basta ter informaes, necessrio saber utiliz-las para tomar decises, resolver problemas e gerar algum benefcio para
a sociedade como um todo. Conhecer significa saber dar uso informao.

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Tabela 1.3 Onda da informao


Onda da Informao

(Era da Informao)

Estrutura

Forma

Forma de criao de riqueza

Informao e conhecimento. Na medida em que o conhecimento se faz presente, os demais


meios (terra, capital, equipamentos) se tornam menos importantes.

Sistema de produo

Produo em pequenos lotes e em menores escalas, conforme a necessidade do cliente.

Caracterizao da riqueza

O mais importante intangvel, o que torna difcil a mensurao. (Bens intangveis:


conhecimentos, marcas, patentes, pesquisas)

Valorizao do ser humano

Trabalhador que participa, pensa e criativo.

Constituio familiar

Surgem novas formas de organizaes familiares, famlias diferentes constituindo novas


famlias, famlias constitudas por pessoas do mesmo sexo.

Poder da mdia

Descentralizado, com a participao de vrias organizaes e canais.

Ciclo de vida dos produtos e empresas

Curto; os produtos se tornam cada vez mais descartveis, as organizaes passam por fuses,
compras e vendas.

Sistema de produo

Baseado na rapidez (just in time) e em sistemas complexos de informao e comunicao.


O planejamento cada vez mais valorizado para antecipar as solues de problemas.

Forma de comunicao

Verbal, escrita, difuso da imprensa, rdio e televiso. Incio da descentralizao dos meios
de comunicao. Disseminao das redes de computadores, ampliao das comunicaes por
satlite e fibra tica.

1.2.4 Era da Comunicao


Atualmente, podemos incluir mais uma onda ou era, a da comunicao. Essa onda se refere
aos avanos das reas de informtica e da telecomunicao e caracteriza-se por:

Crescente conexo entre os computadores (rede de computadores);

Rapidez nas transaes das informaes pelas redes de comunicao;

Fora das parcerias entre as empresas;

Produtividade dos funcionrios valorizada pelo fazer diferente;

Aumento da taxa de mortalidade das empresas;

Valorizao do ser humano por sua capacidade de inovao e criao.

Olhando bem para os grandes momentos do desenvolvimento da humanidade, percebe-se que


eles esto sempre relacionados aos avanos da capacidade humana de comunicao. Foi assim com
a inveno da escrita, a prensa de tipos mveis de Gutenberg, a capacidade de circum-navegao, o
telgrafo, o telefone e o satlite, entre outros instrumentos de comunicao.
A integrao do uso da internet aos meios mveis de comunicao, como os celulares e os
smartphones, jamais foi vivenciada e vista na humanidade. A rapidez de que tanto ouvimos falar
refere-se a essa troca de informao quase que instantnea entre uma ocorrncia ou fato e a sua disseminao em todos os cantos do mundo.
A internet nos proporciona um dos grandes benefcios dos sistemas de comunicao, que a
possibilidade de nos comunicarmos em tempo real, uma comunicao sncrona, bastando para isso
que o emissor e o receptor estejam disponveis ao mesmo tempo. Alm dessa opo, h a comunicao

Anlise Atual do Mundo do Trabalho e Tendncias

13

assncrona, que permite nos comunicarmos com as pessoas de outros locais em tempos diferentes,
porm, ao acessar o sistema de comunicao, a pessoa ter acesso imediato s informaes repassadas. O Skype, as salas de bate-papo, entre outros sistemas, so exemplos de comunicaes sncronas.
O e-mail e as mensagens enviadas para os usurios offline (que no esto em tempo real) so exemplos de comunicaes assncronas.
A internet mudou os paradigmas da humanidade em relao questo de tempo e fronteira
fsica. Podemos estar a qualquer momento e em qualquer local para nos comunicarmos. A internet
possibilitou a criao de um novo espao para o desenvolvimento de negcios, que o espao virtual. Alm disso, vem modificando drasticamente a forma de atuao de muitos segmentos de negcios. A Tabela 1.4 mostra alguns exemplos.
Tabela 1.4 Mudanas de paradigmas em algumas modalidades de negcios
Negcios/segmentos

Impactos e algumas mudanas

Bancos

Muitas operaes bancrias so realizadas por meio dos sites dos bancos.

Correios

Hoje o seu foco de negcio a entrega de mercadorias das empresas que trabalham com
comrcio eletrnico. Poucas cartas circulam em papel.

Fbrica de brinquedos

Cada vez mais as crianas so fs dos brinquedos eletrnicos.

Agncias de publicidade

As empresas esto partindo para as mdias digitais da prpria internet; as agncias esto se
modificando e fazendo negcios de formas bem diferentes, utilizando as redes sociais.

Livrarias

Muitas pessoas aderiram compra de livros pela internet.

Comrcio em geral

Cada vez mais as lojas varejistas incorporaram aos seus negcios as lojas virtuais.

Cartrio

J existem cartrios que realizam vrias de suas atividades por meio de seus escritrios virtuais.

Educao

Pensar em educao significa de alguma forma pensar em aulas e atividades escolares a


distncia, principalmente o e-learning, que utiliza a internet como base para a comunicao.

Turismo

De uma forma geral, as compras de passagens areas, as reservas de hotis e as pesquisas de


roteiros de viagens so realizadas na internet.

Servios de recrutamento e seleo


de pessoas

Anteriormente, para participar de um processo seletivo era preciso ir at a empresa ou enviar o currculo
pelo correio. Hoje, nos cadastramos nos sites das organizaes e fazemos boa parte do processo de
seleo pela internet.

A internet no s promoveu mudanas nos negcios j existentes como proporcionou a criao de vrios novos servios e de novos empregos, tambm criando diferentes habilidades e competncias profissionais. Que saber mais sobre esse novo contexto organizado em redes de computadores? Ento, leia a prxima seo.

1.3 Sociedade em redes


A tecnologia da informao, ao contrrio do que muitos alegam, auxilia na transio da riqueza e
deixa a vida mais democrtica, a partir do momento em que o acesso ao conhecimento se espalha pelas
residncias, organizaes, escolas e a sociedade civil que o uso de computadores, notebooks, smartphones,
tablets e outras mdias com a conexo internet proporciona.
O mundo hoje est organizado em rede, muitos dos trabalhos j funcionam em rede, os grupos de afinidades so em redes, o dinheiro em rede. Mas o que rede? um conjunto de aes que
empenham tempo, dinheiro e opinies em conjunto. Vejamos alguns exemplos.
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Hoje o dinheiro no tem mais ptria, porque ao simples toque de um aplicativo no smartphone
voc pode transferir o dinheiro de uma conta para outra no Brasil ou no exterior, para qualquer local
do mundo que tenha conexo com a internet.
O conhecimento na rea de sade em rede, algumas operaes mdicas de alta complexidade
tm protocolos globais e as informaes so passadas para todos os profissionais conectados com
aquela rede profissional de sade.
Um dos motivos que levaram a nossa sociedade a se transformar em rede foi o advento da globalizao, que derrubou as barreiras entre os pases e permitiu um maior contato entre as pessoas, e,
atrelado tecnologia crescente e mais disponvel, facilitou o desenvolvimento de vrios grupos que
ficam conectados em um ambiente virtual. Nesse novo espao surgiram as redes de conhecimento,
as redes polticas, as redes educacionais, as redes religiosas, as redes profissionais, as redes de investimentos, as redes de criminalidade, as redes familiares, as redes de amizade, as redes de afinidades, as
redes amorosas, as redes esportistas, as redes de bem-estar, as redes de colaborao, as redes sociais de
solidariedade, as redes infantis, as redes de compra, entre outros grupos.
No passado dizia-se que o Brasil era um pas de terceiro mundo; hoje o conceito de primeiro
ou terceiro mundo tambm mudou, pois o desenvolvimento provocado pela tecnologia e os sistemas
de rede permitiu uma melhoria nos processos de produtividade das empresas em geral o que promoveu uma melhor competitividade entre os pases considerados do primeiro e do terceiro mundo.
A queda das barreiras comerciais e a unio de pessoas na busca de melhorias fizeram com
que produtos fabricados no Brasil e em outros pases tivessem qualidade similar do exterior. Um
chip de computador no pode ser de uma qualidade no Brasil e de outra diferente na China ou na
Europa; um veculo tem que ter a mesma qualidade no Brasil e na Coreia do Sul ou nos EUA, ou
no vai vender. Assim, as tecnologias incorporadas aos sistemas de rede promovem o desenvolvimento de vrios pases, e, apesar de no serem iguais para todos, permitiram avanos considerveis
em diversas reas do conhecimento humano.
O psiclogo bielo-russo Lev Vygotsky (1896-1934), terico do ensino como processo social,
afirma, na sua teoria histrico-cultural, que as mudanas da riqueza ocorrem com a interao entre
o sujeito e a sociedade, provocadas pela mudana nas comunicaes. Quanto maior o volume de distribuio de comunicao, acompanhado pelo conhecimento, melhor a distribuio de renda, pois a
informao um agente de transformao da sociedade.
As mdias televisivas, o cinema, vdeos, tecnologias eletrnicas mveis e flexveis (hbridas)
desempenham um papel importante no desenvolvimento de um novo conceito de comunicao
audiovisual e interferem diretamente nos modelos de comportamento e linguagens que influenciam
o cotidiano das pessoas.
A sociedade em redes estabelece novos padres de riqueza, entre eles a sustentabilidade, bandeira erguida por pessoas que defendem o meio ambiente e que provocou um movimento mundial
em defesa das florestas, rios, animais em extino, uso e conservao da gua, fontes alternativas de
energia, que se uniram pela internet e criaram redes de proteo vida na nossa sociedade.
Existem milhes de redes espalhadas pelo mundo, cada uma com um objetivo especfico, e
podemos fazer parte de vrios grupos ao mesmo tempo, tais redes de proteo da mata atlntica,

Anlise Atual do Mundo do Trabalho e Tendncias

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redes de defesa vida das baleias ou golfinhos, redes de combate fome, redes de combate cor
rupo e outras tantas de nosso interesse.
Ser que nossas redes so na realidade tribos? O autor socilogo francs Michedel Maffesoli, em seu livro O tempo das tribos, enaltece as redes sociais e interpreta essa nova sociedade ps-modernidade como o embrio de uma nova sabedoria.
Muitos trabalhos, encontros, descobertas ocorrem no ambiente virtual, o que, com o auxlio de
outros colaboradores em rede, permitiu ampliar vrios servios, como documentos online, sites de relacionamento, intercmbio cultural, em um ambiente em que predomina. Desta forma, podemos dizer
que sociabilidade a habilidade de conviver em redes. Veja mais sobre a sociabilidade em rede no
Captulo 5.
Fique de olho!
O mundo em redes permite maior liberdade de ao, mas tambm divulga muitas expresses de intolerncia, preceitos e
narrativas que desrespeitam as pessoas. Essas informaes falsas so conhecidas como fakes e muitas vezes prejudicam as pessoas envolvidas.

1.3.1 A comunicao na rede: algumas nomenclaturas


e formas de comunicao
Quando falamos de redes, existem vrios termos novos e outros que surgiram com o desenvolvimento dinmico dos prprios recursos das redes de comunicao.
H expresses que indicam aplicativos e sistemas de comunicao, com ferramentas e acessrios;
existem tambm expresses verbais, grias e at o vocabulrio das redes sociais, denominado internets, neologismo que se refere linguagem dos internautas para comunicar-se de forma mais rpida.
Algumas palavras j so clssicas, outras confundem os usurios mais experientes. Vamos
conhecer alguns destes termos e expresses utilizados nas redes sociais:

WhatsApp: aplicativo muito utilizado que se tornou febre entre os usurios das redes
sociais. O WhatsApp Messenger um aplicativo de mensagens multiplataforma que
permite trocar mensagens pelo celular sem pagar por SMS. Est disponvel para iPhone,
BlackBerry, Android, Windows Phone, e Nokia, e esses telefones podem trocar mensagens entre si. Como o WhatsApp Messenger usa o mesmo plano de dados de internet
usado para e-mails e navegao, no h custo para enviar mensagens e ficar em contato
com os amigos. Alm das mensagens bsicas, os usurios do WhatsApp podem criar
grupos, enviar mensagens ilimitadas com imagens, vdeos e udio. Existem outros aplicativos no mercado que so concorrentes.

Instagram: rede social gratuita para compartilhamento de fotos e vdeos, com ferramentas
de fcil utilizao.

Snapchat: outro aplicativo de mensagens com base de imagens, no qual se inserem vdeos,
fotos e textos a uma imagem que ficar viva e que pode ser enviada para um amigo, com
tempo de exposio de alguns segundos.

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Twitter: rede social e servidor para microblogging que permite aos usurios enviar e receber atualizaes pessoais de outros contatos, por meio do website do servio, por SMS e
por softwares especficos de gerenciamento.

Facebook: uma das redes sociais mais conhecidas do mundo, permite a interao entre
usurios com textos, fotos, vdeos, compartilhamentos, mensagens, divulgaes entre usurios, alm de produtos e servios.

Blogger: servio disponvel da Google, que oferece ferramentas de edio e gerenciamento


de blogs, permitindo a hospedagem de um nmero ilimitado de blogs, que adotam o endereo blogspot.com.

Avatar: imagem que identifica o perfil do internauta nas redes sociais, e que pode ser uma
foto ou uma imagem.

LinkedIn: rede social voltada para a vida profissional, considerada a ferramenta mais
importante da atualidade para quem est procura de uma nova oportunidade profissional. Possui mais de 100 milhes de usurios, em mais de 200 pases, conta com redes de
contatos, exibio de currculo ou plataforma profissional, grupos de discusses de assuntos acadmicos e profissionais, bem como ofertas de trabalho e emprego pela rede. uma
das redes sociais mais visitadas no Brasil.

Livestream: com uma cmera e um computador, a plataforma de streaming de vdeo permite a


seus usurios assistir e transmitir vdeos pela internet. Conta tambm com o servio Twitcam,
vinculado ao Twitter, que permite que usurios do microblog transmitam vdeos diretamente de sua conta.

Podcast: arquivo digital de udio divulgado atravs de um podcasting na internet, atualizado via RSS1. Existem vrios formatos. considerado uma ferramenta antiga na rede,
mas muito utilizado por seus diversos tipos de formatos como informativos, programas
de rdio, listas de msicas e outros.

Seeding: literalmente, semear, em ingls, o ato de espalhar determinado assunto nas


redes sociais. No confundir com os fakes, que so informaes falsas.

Tags: so palavras-chave de texto para identificao mais rpida por parte dos buscadores
da internet por assunto. Por exemplo: quando queremos que algumas pginas sejam mais
visitadas, acrescentamos palavras que so consideradas chaves para as buscas. Ou seja, se
quisermos que este livro seja bem mais acessado na sua publicidade, colocamos na sua
descrio palavras-chaves como: carreira, mercado de trabalho, economia digital. Quando
uma pessoa fizer uma pesquisa na internet sobre esses temas, bem provvel que os buscadores como o Google localizem este livro e o indique ao leitor.

YouTube: site que permite que seus usurios carreguem e compartilhem vdeos no formato digital.

OMG (Oh, My God): em portugus, significa Oh, Meu Deus, expresso que indica espanto
ou admirao.

(Abreviatura dos padres Rich Site Summary (RSS 0.91), Rdf Site Summary (RSS 0.9 e 1.0) e Really Simple Syndication (RSS 2.0),
eles permitem o acesso aos feeds.

Anlise Atual do Mundo do Trabalho e Tendncias

17

Haters: em portugus, odiadores. Muito conhecidos nas redes sociais, os haters so pessoas que usam as redes sociais somente para reclamar ou falar mal dos outros, inclusive de
personalidades famosas.

Existem outras expresses em internets que eliminam as vogais e algumas consoantes comuns,
outras expressam sentimentos. Veja a seguir alguns exemplos de uma linguagem que j tem centenas de
expresses comuns nas redes de todo o mundo e que fazem parte do nosso cotidiano:

CMG significa comigo.

CTZ significa certeza ou com certeza.

FIKDIK Significa Fica a dica. Exemplo: Oi amg, as lojas do shopping esto em liquidao. FIKDIK.

GLR significa galera.

KKKKKKK dando altas gargalhadas.

:( est triste.

J est feliz; existem vrios emoticons, que representam expresses faciais.

VC voc.

ABS abraos.

SDDS saudades.

PQ por que.

ADD adicionar.

Como observamos, essa nova linguagem foge totalmente s regras da lngua portuguesa, mas
est sendo incorporada nos dicionrios pelo mundo. A iniciativa partiu do Oxford English Dictionary
desde 2009, que a considera a linguagem tpica das redes sociais.
O conhecimento e as redes sociais podem nos auxiliar na busca de novos caminhos, mas
podem tambm criar obstculos, pelo excesso de intimidade e liberdade das pessoas nas redes
sociais. Respeitar os limites da sociedade em que est inserida mais que questo de bom senso,
visto que as redes sociais podem ser vistas por milhares de pessoas, colocando imagens, sons, opinies disposio de quem se interessar.
Fique de olho!
No Captulo 4 apresentamos mais informaes sobre o impacto das novas tecnologias da informao e comunicao,
especificamente da internet como o novo espao de gerao de oportunidades, seja em relao aos aspectos de novas
oportunidades de trabalho, seja em relao a um novo espao para a gerao de riquezas.

1.4 O futuro do trabalho e a evoluo das cidades


O futuro do trabalho est relacionado em boa parte ao futuro das cidades, do campo, das florestas e dos mares. Atingimos a marca de 7 bilhes de habitantes em um planeta que em 2011 tinha
6 bilhes de celulares, em um contraste gritante, j que, segundo dados das Naes Unidas, pelo
menos 2 bilhes de pessoas no mundo ainda passam fome.
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Para falar sobre a questo do trabalho nas cidades e grandes centros urbanos necessrio mais
que ter uma viso crtica das localidades, e sim observar os problemas sob diversos ngulos.
O grande dilema para os municpios encontrar solues para questes como o lixo, energia, alimentos, meio ambiente, sade, educao, cultura, ocupao urbana, transportes, segurana,
turismo, trabalho, ordenamento jurdico, tecnologia e outros.
Portanto ser necessrio que as cidades adotem estratgias coerentes com a realidade urbana,
instigando desta forma que a sociedade moderna seja mais inovadora e tenha audcia ecolgica e
com muitos incentivos, podendo transformar a realidade para a melhoria da sustentabilidade da
vida. Sendo assim, precisamos criar novas percepes sobre a questo do trabalho.
Centenas de temas foram debatidos em Xangai, na China, durante seis meses, na Expo 2010,
uma exposio mundial que colocou em destaque a questo Cidade Melhor, Vida Melhor, numa
viso dinmica da realidade das ocupaes profissionais nas cidades. A troca simultnea de experincias e parcerias no desenvolvimento de solues ir auxiliar o futuro do trabalho.
Amplie seus conhecimentos
Voc sabia que vrios servios, profisses e produtos novos surgiro da tecnologia do grafeno? O holands Andre Geim e
o russo Konstantin Novoselov ganharam o prmio Nobel de Fsica em 2010 pelo desenvolvimento do grafeno, material
mais forte que diamante, 200 vezes mais resistente que o ao, fino como um fio de cabelo, flexvel como plstico, excelente condutor de calor e processador de dados com maior velocidade. Esse material pode substituir o silcio e provocar a
segunda revoluo tecnolgica. Segundo especialistas, o grafeno est construindo o futuro da engenharia eletrnica. J
existem peas e materiais que esto utilizando essa nova tecnologia em veculos, avies, celulares, satlites, clulas solares, coletes balsticos e outros. Toda a sociedade ser beneficiada pelo uso dessa nova tecnologia.
O grafeno permite instalar sistema conectados em painis de vidro, relgios, espelhos, mesas e outros mveis que mostram telas da internet que, acopladas a computadores, permitem programar aes na casa inteligente, como controlar a
temperatura do piso de uma casa, ou assistir ao noticirio da TV no espelho do banheiro ao mesmo tempo em que se faz
a barba ou a maquiagem. Mas existem outras descobertas que iro superar o grafeno. Essa a evoluo da tecnologia,
que afetar cada vez mais todas as relaes de trabalho e de comunicao.

O mundo ainda se encontra carente de conscincia coletiva ecolgica. Apesar de milhes


de pessoas j adotarem a reciclagem, outros bilhes no o fazem. A comida outra questo a ser
enfrentada, com a necessidade de encontrar solues diante dos processos industriais e das culturas
orgnicas, para atender a demanda crescente de consumo de alimentos da populao de maneira
mais saudvel e que impacte menos no clima global.
A permacultura um exemplo que tem mais de 10 mil praticantes e 220 professores trabalhando em tempo integral no Brasil. Trata-se de uma rea de trabalho nova que busca sistemas de
florestas produtivas para substituir culturas como a soja, o trigo e o milho, responsveis por parte do
desmatamento mundial, imitando e observando florestas naturais. Viu-se ser possvel criar sistemas
produtivos com certa estabilidade e ainda recuperar o ecossistema. Outras informaes podem ser
obtidas no site http://www.cca.ufsc.br/permacultura/.
Existem solues para guas das chuvas, asfaltos feitos aproveitando a borracha de pneus usados, aproveitamento de esgotos urbanos para produo de gs de cozinha, chuveiros com captadores
de calor e lavagem a seco de carros. Tudo isso nos leva a repensar as cidades para melhoria da qualidade de vida e auxiliar as futuras geraes, e, em consequncia, gerar maior volume de empregos.

Anlise Atual do Mundo do Trabalho e Tendncias

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Nesse novo contexto, surgem novas ocupaes de trabalho, como: tecnlogo ambiental,
engenheiro ambiental, coordenador de meio ambiente, coordenador de projetos de responsabilidade social, auditor de qualidade, especialista em direito ambiental, especialista em direito minerrio, gestor socioeducativo ambiental, tcnico de energia solar, tcnico de energia elica e professor de educao ambiental. So alguns exemplos de profissionais que esto sendo requisitados
pelo mercado de trabalho.
Gelogo, contador ambiental, bilogo, eclogo, consultor ambiental, cientista ambiental,
monitor de ecoturismo, engenheiro agronmico, urbanista, tcnico de agronomia, instalador de
painis solares (o segmento de energia solar empregou quase 800 mil pessoas ao redor do mundo
em 2013), oceangrafo, operador de construo e reparao naval, carpinteiro naval, tcnico de
construo naval, operador de transformao do pescado, tcnico de transformao de pescado,
tcnico de eletricidade naval, tcnico de mecnica naval e outros tambm figuram nessas novas
categorias profissionais.
Engenheiro de alimentos, nutricionista, biomdico, geneticista, coordenador de projetos,
administrador de infossistema (consultor de sistema de informaes especializado em anlise
de processos), tcnico de desenvolvimento qumico (em processos de fabricao de sabo biodegradvel, entre outros), tcnico e engenheiro para desenvolvimento e explorao da biomassa
na agricultura, profissional na rea de energias alternativas, biotecnlogo (controle de pragas,
nanotecnologia, fertilizao in vitro, biodiversidade etc.), climatlogo so tambm profisses
com demanda crescente.
O desenvolvimento do setor de educao de interao social pode auxiliar na divulgao
e ampliao do setor artstico de valor agregado, promovendo o crescimento do conhecimento e
provocando a conscientizao da necessidade do crescimento do emprego verde, que pode gerar
milhes de empregos.
A rea de turismo, ainda acanhada no Brasil e em vrios pases, pode ser uma fonte alternativa
de ocupaes profissionais.
Implantar sistemas de empreendedorismo, criar ncleos de criatividade, cooperativas de
exportao so pequenas aes que impulsionam o emprego.
O nvel de abrangncia das capacidades individuais e coletivas que determinar as futuras
ocupaes profissionais, mas que estas sejam sempre baseadas em realidades de respeito natureza e
ao homem para a conquista da sustentabilidade.
O equilbrio no acesso cultura tambm essencial para diminuio dos contrastes sociais,
elevao do conhecimento coletivo popular e unio de grupos distintos em prol de uma sociedade
mais realista e justa, pois os seus valores so discutidos e apresentados no contexto real da comunidade em que est inserida. A cultura desenvolve o indivduo, mostrando as suas faces diante de um
universo nem sempre conhecido do trabalho. Para o desenvolvimento da carreira importante buscar cultura geral.
O mundo est no caminho da economia de baixo carbono, gerando oportunidades de negcios em todos os cantos do planeta.

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

O Princpio do Equador, de 2003, um conjunto de padres proposto pelos bancos para aprovao de projetos em setores como agronegcio e outros, e representa um exemplo de que o crdito
est atrelado em parte conscincia de sustentabilidade. Na sia Oriental, 200 mil empresas foram
fechadas por problemas ambientais nos ltimos anos, prejudicando os bancos que tinham linhas de
crdito para essas empresas, prova de que a sociedade est mais crtica e atuante. Sabemos que ainda
no existe um marco regulatrio eficiente para uso dos recursos da biodiversidade, mas estudos e
pesquisas esto sendo realizados em vrios pases para viabilizar aes nesse sentido.
A Carta Aberta ao Brasil sobre Mudanas Climticas, redigida por 30 grandes empresas junto
com o Instituto Ethos, mostra claramente a inteno de mudar essa realidade.
A concentrao das atividades deve integrar os trabalhos da atualidade e a recuperao do passivo ambiental gerado no passado. No devemos aqui fazer pressupostos baseados no passado, mas
sim comear, em todos os setores da sociedade civil organizada, a lastrear e planejar o futuro na
busca de alternativas de vida com maior sustentabilidade, como por exemplo: proteo dos recursos
hdricos que diminui os custos do tratamento de gua (a cidade de Nova York exemplo mundial),
melhoria do transporte, eletricidade gerada pelo bagao da cana-de-acar, fornos abastecidos por
casca de arroz, embalagens que tm matria-prima de origem vegetal, logstica reversa (reciclagem),
tecnologia virtual nas comunicaes (videoconferncia), equipamentos eletrnicos para diminuio
de consumo de fontes energticas, eletricidade sem fio etc. Em todas essas frentes de trabalho iro
surgir milhares de empregos no Brasil.
O mundo verde beneficiar em mdio prazo a populao envolvida na questo do aumento de
riquezas. Isso mesmo, a economia verde gera riquezas, aumenta o poder aquisitivo de famlias no entorno
dos projetos implantados, auxilia na diminuio dos gases causadores do efeito estufa, ajuda na
diminuio do impacto sobre o clima e traz operaes ambientais mais corretas, com a queda do
volume de utilizao de energia eltrica materiais e o aumento da rentabilidade dos negcios.
A responsabilidade ambiental est presente na maioria dos projetos estratgicos empresariais
da atualidade. Com isso, a sociedade poder beneficiar-se de aes, pesquisas e desenvolvimento de
novos produtos e servios.
Eventos climticos extremos colocam em risco a vida no planeta, por isso o conjunto de
milhes de pequenas aes no planeta, desde a reciclagem na escola pblica destinao correta dos
resduos, envolvem toda a sociedade. Desenvolver profisses e tecnologia limpa ser a base da sociedade verde e das novas ocupaes profissionais.
Amplie seus conhecimentos
A Organizao das Naes Unidas (ONU) oferece cursos online grtis como parte do Programa de Capacitao
em Energias Renovveis, o que pode ser mais uma oportunidade. Informaes esto disponveis no site:
www.renenergyobservatory.org/br/aplicativos/capacitacao.html ou http://www.onu.org.br/.

Anlise Atual do Mundo do Trabalho e Tendncias

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Como observamos, o futuro ser diferente do que imaginamos, da a necessidade de se adequar a essa nova realidade. Pense, reflita e interaja com essa nova realidade, afinal voc um dos seus
interlocutores. O futuro agora!

Vamos recapitular?
Aprendemos que o mundo atual passa por mudanas, inclusive no trabalho, e a aquisio de
novas habilidades essencial para quem est buscando uma nova oportunidade.
Algumas novas profisses esto surgindo com essa nova dinmica do mundo globalizado, e a
crescente necessidade de criar produtos sustentveis provoca a criao de outras oportunidades de servios na atualidade.
Estudamos as eras da humanidade segundo Alvin Toffler, que efetuou uma anlise da forma de
gerao de riqueza a partir da Onda Agrcola (baseada no domnio de terras e na produo de baixa
escala), da Onda Industrial (baseada nos equipamentos e na produo em massa), da Onda da Informao (baseada no poder na informao). Depois outros autores acrescentaram a Era da Comunicao,
que define a riqueza a partir das redes de computadores. Com isso aprendemos que a vida em sociedade
agora em redes.
Vimos que entre as novas tecnologias que revolucionaro o futuro do trabalho est o grafeno,
material resistente, de fcil condutividade, flexvel e que est construindo o futuro da engenharia eletrnica, ao mesmo tempo que auxilia na criao de novas oportunidades de negcios.
Observamos que as estratgias ambientais faro parte da maioria das futuras ocupaes profissionais e empresariais.

Agora com voc!


1) Como podemos nos atualizar diante das mudanas que esto ocorrendo no trabalho?
2) Quais so as eras histricas da humanidade de acordo com a forma de gerao das riquezas segundo Alvin Toffler? Como o trabalho se organizou em cada uma dessas eras?
Quais foram os principais insumos de gerao de riquezas dessas eras?
3) Com base em todo o contedo deste captulo, como ser na sua opinio o futuro do
trabalho? Quais sero as principais caractersticas do trabalho do futuro?
4) Qual foi a tecnologia que concedeu o prmio Nobel de Fsica em 2010 para Andre
Geim e Konstantin Novoselov? Relate os principais ganhos de conhecimento a partir
dos trabalhos desses cientistas.

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Trabalho,
Emprego e
Empreendedorismo

2
Para comear

Neste captulo apresentamos algumas questes relacionadas ao trabalho formal no mundo do


trabalho, vemos o que so pessoa fsica, pessoa jurdica, alm das questes legais, benefcios, direitos
e deveres do trabalho. Abordamos os tipos e modalidades de empresas e o que estagirio e o que
aprendiz. Bons estudos!

O perfil do atual trabalhador tem mudado cada vez mais no sentido de buscar a sua autonomia,
na sua capacidade de fazer suas prprias escolhas. Ele tem buscado e criado suas prprias oportunidades, seja como um profissional que trabalha nas organizaes disponveis no mercado, seja criando
seus mecanismos de gerao de renda, como empregador ou como profissional autnomo ou liberal.
nesse contexto que organizamos as informaes deste captulo. Vamos apresentar o que ser uma pessoa fsica, uma pessoa jurdica e um profissional autnomo, e posteriormente apresentaremos como se
constituem os principais direitos e deveres legais de um trabalhador.

2.1 Diferenas entre Pessoa Fsica,


Pessoa Jurdica e trabalhador autnomo
muito comum as pessoas se perguntarem: afinal de contas, o que distingue uma pessoa fsica
de uma jurdica? Elas possuem as mesmas obrigaes? Usufruem dos mesmos direitos? E o profissional
autnomo, por que seria uma boa oportunidade? sobre isso que trataremos nas sees seguintes.

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2.1.1 O que Pessoa Fsica?


a pessoa, o indivduo, o cidado. Toda pessoa que nasce no nosso pas considerada uma
pessoa fsica, e ao longo da vida passa por vrios momentos da sua formalizao, desde que nasce,
com a obteno da certido de nascimento, posteriormente com a emisso da Carteira de Identidade, tambm conhecida como RG (Registro Geral) e do CPF (Cadastro da Pessoa Fsica). Em todos
os momentos estamos sempre vinculados a algum cadastro perante os organismos pblicos e privados, o que faz com que sejamos identificados individualmente.
Amplie seus conhecimentos
Voc sabia que o nmero do CPF resultado de um clculo matemtico que validado a partir do dgito verificador? Voc sabia que os bons sistemas informatizados no permitem que voc digite um CPF errado porque validam
automaticamente o dgito verificador? Dgito verificador o nmero que aparece depois do hfen. Faa uma pesquisa
na internet e conhea a frmula de clculo do CPF. Quer saber mais sobre o CPF? Visite o site da Receita Federal
www.receita.fazenda.gov.br

2.1.2 O que uma Pessoa Jurdica?


Toda e qualquer empresa formalmente constituda uma pessoa jurdica, constituda formalmente a partir de um contrato social entre as pessoas que se uniram para formar uma empresa, seja
qual for a sua modalidade, conforme veremos posteriormente, e obtiveram um CNPJ (Cadastro
Nacional da Pessoa Jurdica).
Por meio do CNPJ, so controladas todas as atividades de uma organizao para efeito das
obrigaes tributrias. A Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB) o organismo pblico responsvel por realizar toda a administrao dos cadastros dos CNPJs das empresas e dos CPFs das
pessoas fsicas no Brasil.

2.1.3 O que so os profissionais autnomos e liberais?


Profissional autnomo e liberal so pessoas fsicas que trabalham por conta prpria, em sua
residncia ou no, e sem ter vnculos empregatcios com qualquer tipo de empresa, porm muitas
vezes esse termo utilizado como se fossem sinnimos, mas no so.
O profissional autnomo est relacionado a qualquer atividade desenvolvida, seja em funo
de uma habilidade intelectual, manual ou tcnica, enquanto o profissional liberal est relacionado a
alguma profisso regulamentada por rgos de classe, como engenheiros, dentistas, mdicos, advogados, psiclogos, fisioterapeutas, entre outros. Esses profissionais necessitam estar registrados nos
seus rgos de classe para que possam desenvolver suas atividades.
Muitas vezes os profissionais liberais contratam pessoas para trabalhar como apoio a suas atividades, como as secretrias de mdicos e dentistas. Geralmente, esses profissionais possuem formao de nvel superior ou de nvel tcnico.
Os profissionais autnomos e liberais precisam se inscrever na prefeitura local e obter seu registro para atuar de forma regular no mercado, cabendo a eles o recolhimento de suas obrigaes legais.
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

2.2 Questes legais do trabalho:


direitos e deveres
O que trabalho?

O conceito histrico de trabalho, com o passar dos tempos, recebeu novas definies. Trabalho
um conjunto de atividades realizadas, o esforo feito por indivduos, com o objetivo de atingir
uma meta. A forma como o homem se organiza difere de poca para poca.
Nas concepes mais complexas do trabalho, seu contedo parte de um processo social
maior. Aristteles, filsofo grego, acreditava que o trabalho agradava aos deuses porque transformava os homens em independentes e afamados. Na poca da escravido, era visto como forma de
castigo, aplicado pela Igreja.
Para os pensadores Karl Marx e Friedrich Engels, trabalho um elemento que define o prprio
ser. Na medida em que a sociedade evolui, o trabalho alia-se aos preos das mercadorias, que so a
base da organizao social, surgindo ento as burguesias, que com o passar dos sculos contribuiram
para o surgimento do capitalismo.
Na modernidade, o trabalho foi objeto de reflexo da economia, da sociologia, da psicologia,
da administrao e de outras disciplinas acadmicas. Hoje o emprego, o trabalho assalariado, o contrato de prestao de servios, o trabalho autnomo e outras formas de ocupao determinam um
novo conceito de salrio e emprego.
A seguir apresentaremos como se constitui o trabalho formal, conforme a legislao brasileira.
Assim voc conhecer quais so seus direitos e deveres. Vamos repassar vrios conceitos essenciais
que definem o trabalho formal.
O que a carteira de trabalho, e qual sua utilidade?
Filipe Frazao/Shutterstock.com.br

A Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS)


um documento obrigatrio para quem presta qualquer
tipo de servio no Brasil para uma empresa na forma de
vnculo empregatcio.
A CTPS uma prova das relaes empregatcias, da
relao formal entre o empregado e o empregador, definindo o tempo de durao e mostrando sua vida profissional naquela organizao. A carteira de trabalho um dos
nicos documentos a reproduzir, comprovar e esclarecer
dados sobre a vida funcional do trabalhador, e contm todas
as informaes admissionais, alteraes de salrios e de cargos realizadas durante a vida do trabalhador. Para ter mais
informaes acesse o portal.mte.gov.br/ctps/.
Figura 2.1 Carteira de Trabalho e
Previdncia Social utilizada no Brasil.

Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

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O que jornada de trabalho?

A jornada bsica de trabalho no Brasil de 44 horas semanais, descontados os perodos de


descanso. Existem jornadas diferenciadas, estabelecidas em convenes coletivas de trabalho e acordadas entre os sindicatos de patres e empregados. Algumas atividades, pelo grau de risco, insalubridade ou exigncia fsica e intelectual, podem ter jornadas e escalas alternativas.
A jornada de trabalho pode ser prorrogada em at duas horas, exceto em casos de fora maior
ou imperiosa necessidade.
Qual o valor da hora extra?

A Constituio brasileira determina que ser acrescida de 50% da hora normal de trabalho, ou
conforme acordado na conveno coletiva da categoria. Em alguns casos e em determinados horrios e dias, esse percentual pode ser maior.
O que banco de horas, ou compensao de horas extras?

Banco de horas, ou compensao de horas extras, quando o trabalhador e a empresa entram


em um acordo, com autorizao da Delegacia Regional do Trabalho, para trocar horas extras trabalhadas por folgas.

2.2.1 Pagamentos adicionais


Adicional de periculosidade: o que e quem tem direito?

O adicional de periculosidade estabelecido pela legislao trabalhista brasileira de 30% sobre


o salrio devido quando o trabalhador atua em atividades permanentes que envolvem perigo, como
produtos inflamveis, explosivos, energia eltrica, ou risco acentuado, como o caso de plataformas
de petrleo, extrao de minrios, entre outras atividades.
Quem tem direito a adicional de insalubridade?

Segundo a CLT, o adicional de insalubridade devido aos profissionais que estejam expostos
a agentes nocivos sade, acima dos limites normais de tolerncia. Em termos laborais significa: o
ambiente de trabalho hostil sade, pela presena de agente agressivo ao organismo do trabalhador.
O adicional de insalubridade corresponde a 10% para risco mnimo, 20% para risco mdio e 40%
para risco extremo. Na maioria das vezes aplicado sobre o salrio-mnimo, mas algumas empresas
pagam sobre o salrio percebido pelo empregado.
O que adicional noturno?

a jornada de trabalho noturna, compreendida no perodo das 22 horas s 5 horas para trabalhadores urbanos. A porcentagem adicional estabelecida em lei de 20%, podendo ser diferente
conforme a conveno coletiva da categoria profissional.

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2.2.2 O que salrio? O que remunerao?


Salrio a contraprestao devida ao trabalho realizado pelo empregado. Remunerao a
soma do salrio contratualmente estipulado (mensal, por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens
percebidas na vigncia do contrato de trabalho, como horas extras, adicional noturno, insalubridade,
comisses, periculosidade, percentagens, gratificaes, dirias para viagem e outros.
Existe um valor mnimo que deve ser pago ao funcionrio, respeitando o salrio-mnimo nacional,
o salrio-mnimo do estado e/ou o piso da categoria profissional, acordado em convenes coletivas de
trabalho, conforme determinam as leis trabalhistas brasileiras. Os salrios podem ser pagos:

Por tempo de trabalho o valor fixo;

Por produo varivel e depende exclusivamente do funcionrio;

Por tarefa (comisso) misto, o funcionrio recebe um valor fixo + um valor por vendas,
por exemplo.

A remunerao gnero, e o salrio a espcie desse gnero. A palavra remunerao passou a


indicar a totalidade dos ganhos do empregado, pagos diretamente ou no pelo empregador. A remunerao serve como base para clculo de frias, 13o salrio, rescises, entre outros, e composta de:

Comisses;

Horas extras;

Gratificao (a partir da segunda gratificao);

Prmios desde que habituais, como anunios, binios, trinios;

Prmios de assiduidade;

Quebra-caixa;

DSR;

Ajuda de custos habituais;

Gorjetas;

Abonos habituais;

Salrio in natura fornecimento habitual de qualquer vantagem concedida ao empregado


(aluguel de casa, carros, escola de filhos etc.);

Adicional noturno;

Salrio-famlia;

Adicional de insalubridade ou periculosidade.

O que 13o salrio? Quem tem direito, e como funciona?

Criado pela Lei no 4.090, de 13/07/1962, no Brasil, a gratificao de Natal, mais conhecida
como 13o salrio, d ao trabalhador o direito de receber o correspondente a 1/12 (um doze avos) da
remunerao por ms trabalhado.

Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

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Todo trabalhador assalariado com carteira assinada tem direito a essa gratificao. A gratificao de Natal deve ser paga em duas parcelas. A lei determina que a primeira parcela seja paga entre
1o de fevereiro at o dia 30 de novembro, e a segunda parcela, at o dia 20 de dezembro.
Todos os trabalhadores tm o direito a essa gratificao no momento da extino do contrato
de trabalho, proporcionalmente ao perodo trabalhado, com exceo do empregado dispensado por
justa causa.
Salrio-famlia

a remunerao estabelecida em pelo Governo Federal aos empregados registrados, conforme


Portaria Interministerial Ministros de Estado da Fazenda MF / da Previdncia e Assistncia Social
MPS no 19 de 10.01.2014.
Art. 4o O valor da cota do salrio-famlia por filho ou equiparado de qualquer condio, at 14 (quatorze) anos de idade, ou invlido de qualquer idade, a partir de
1o de janeiro de 2014, de:
I R$ 35,00 (trinta e cinco reais) para o segurado com remunerao mensal no
superior a R$ 682,50 (seiscentos e oitenta e dois reais e cinquenta centavos);
II R$ 24,66 (vinte e quatro reais e sessenta e seis centavos) para o segurado com
remunerao mensal superior a R$ 682,50 (seiscentos e oitenta e dois reais e cinquenta centavos) e igual ou inferior a R$ 1.025,81 (um mil e vinte e cinco reais e
oitenta e um centavos).

O salrio-famlia sofre reajustes todos os anos, no ms de janeiro.


DSR Descanso Semanal Remunerado

Conforme o art. 67 da CLT, ser assegurado a todo empregado um descanso semanal de


24 (vinte e quatro) horas consecutivas, o qual, salvo motivo de convenincia pblica ou necessidade
imperiosa do servio, dever coincidir com o domingo, no todo ou em parte.
Pargrafo nico. Nos servios que exijam trabalho aos domingos, com exceo
quanto aos elencos teatrais, ser estabelecida escala de revezamento, mensalmente
organizada e constando no quadro sujeito a fiscalizao.

2.2.3 Descanso Frias Folgas


Descanso obrigatrio

O art. 71 da CLT define como obrigatrio o descanso de no mnimo uma hora para todo e
qualquer trabalho contnuo cuja durao exceda 6 horas.
Salrio-mnimo nacional e salrio-mnimo estadual

O salrio-mnimo nacional estabelecido pelo Governo Federal, o salrio-mnimo estadual


um piso de salrio-mnimo superior ao nacional, em virtude de os indicadores de custo de vida
serem mais elevados naquele estado. Um exemplo o salrio-mnimo paulista.
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Quando um funcionrio tem direito a frias?

Aps 12 meses de trabalho, o empregado passa a ter o direito a frias, que podem ser concedidas pela empresa at o prazo mximo de 11 meses posteriores ao vencimento (frias vencidas). O
comunicado do gozo de frias feito ao funcionrio com 30 dias de antecedncia.
Qual a durao das frias?

De acordo com o art. 130 da CLT, aps cada 12 meses de vigncia do contrato de trabalho, o
empregado ter direito a frias, na seguinte proporo:
I 30 (trinta) dias corridos, quando no houver faltado ao servio mais de 5 (cinco) vezes;
II 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 14 (quatorze) faltas;
III 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido de 15 (quinze) a 23 (vinte e
trs) faltas;
IV 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta
e dois) dias.

O pagamento das frias ocorrer em at dois dias teis antes do incio fixado pelo empregador.
Para menores de 18 anos e maiores de 50 anos h a obrigatoriedade do gozo das frias em
um nico perodo. Para as outras faixas de idade as frias podem ser divididas em at dois perodos de gozo, mas um deles no pode ser inferior a 10 dias. Caso o empregado no seja liberado
aps 11 meses em seguida aos 12 meses j trabalhados, a empresa pagar em dobro as remuneraes previstas.
O que abono de frias?

a converso parcial em dinheiro de 1/3 da remunerao dos dias correspondentes s frias.


Um direito do trabalhador, ou seja, o trabalhador recebe o adiantamento do valor de sua remunerao acrescido de mais 1/3 de abono, mas existe a possibilidade tambm de o funcionrio converter
1/3 do perodo de gozo em dias trabalhados e perceber remunerao normal dos 10 (dez) dias trabalhados mais 1/3 de abono acrescido aps os dias efetivos de trabalho.
O que so frias coletivas? So perodos de frias no inferiores a 10 dias estipulados pela
empresa, que podem ser concedidas a todos os seus funcionrios, com a comunicao Delegacia
Regional do Trabalho (DRT) e ao sindicato da categoria.
O que acontece quando falto ao trabalho?

De acordo com o art. 473 da CLT, os trabalhadores celetistas tm direito a faltar ao servio
sem ter desconto no salrio nem ter de compensar a ausncia em outros dias de trabalho nas situaes a seguir:

Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

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Faltas abonadas:

At 2 (dois) dias consecutivos, em caso de morte do cnjuge, ascendente (pais e avs),


descendentes (filhos e netos), irmo ou pessoa que, declarada em sua carteira de trabalho,
viva sob sua dependncia econmica;

At 3 (trs) dias consecutivos em caso de casamento;

Por 5 (cinco) dias em caso de nascimento de filho no decorrer da primeira semana;

Por 1 (um) dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doao voluntria de
sangue devidamente comprovada;

At 2 (dois) dias consecutivos ou no, para se alistar como eleitor;

No perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do servio militar (comparecimento anual obrigatrio, para apresentao da reserva ou em cerimnias cvicas).

Pelo tempo que se fizer necessrio quando tiver que comparecer perante a Justia como
parte, testemunha ou jurado;

Nos dias em que estiver comprovadamente fazendo provas de vestibular para ingresso em
estabelecimento de ensino superior;

Pelo tempo que se fizer necessrio quando, como representante de entidade sindical, estiver
participando de reunio oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro.

Faltas injustificadas e desconto:


No ser devida a remunerao relativa ao DSR (descanso semanal remunerado), em caso de falta
injustificada pelo empregado durante a semana anterior, por no cumprimento da jornada de trabalho.
Os requisitos para a concesso do DSR, assiduidade e pontualidade se aplicam a todos os empregados, sob a pena de ferir o princpio da igualdade. Salvo disposies em contrrio, o empregador
pode adotar ou no o desconto do DSR.

2.2.4 Danos e demisses


Quais so os direitos de um funcionrio demitido?

Se a dispensa for feita pelo empregador sem justa causa, o funcionrio ter o direito de receber:

Aviso prvio trabalhado ou indenizado;

13o salrio proporcional;

Frias vencidas e/ou frias proporcionais;

Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS) de 8,5% sobre todas as verbas rescisrias;

Multa de 40% de FGTS.

O prazo de 10 dias para pagamento em caso de aviso prvio indenizado e at o primeiro dia
til subsequente ao trmino do aviso trabalhado.
Em caso de pedido de demisso por parte do funcionrio ele ter o direito a: saldo de salrio,
13o salrio proporcional, frias vencidas e frias proporcionais.
30

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Se for dispensado por justa causa, o funcionrio ter direito a saldo de salrio, 13o salrio proporcional, frias vencidas e frias proporcionais.
Quando se pode demitir um funcionrio por justa causa?

A CLT estabelece as seguintes situaes:

Ato de improbidade: atentado contra o patrimnio do empregador (exemplo: furtar algo


da empresa);
Desdia no desempenho das funes, como falta de interesse, comparecimento impontual,
ausncias e produo imperfeita;
Incontinncia de conduta ou mau procedimento: o que estiver ligado imagem da pessoa
que seja negativo aos bons costumes;
Negociao habitual por conta prpria ou alheia, sem permisso do empregador, e quando
constituir ato de concorrncia empresa, inclusive gerando prejuzo ao empregador;
Condenao criminal, caso no tenha havido suspenso da execuo da pena;
Embriaguez habitual ou em servio;
Abandono de emprego;
Violao de segredo da empresa;
Ato de indisciplina ou de insubordinao;
Ato lesivo honra ou forma praticada em servio contra qualquer pessoa ou ofensas fsicas nas mesmas condies, com exceo de legtima defesa;
Ato lesivo a honra ou da boa forma ou ofensas fsicas praticadas contra o empregador,
salvo legtima defesa;
Prtica de jogos de azar.

Qual o tempo que o empregado tem para pleitear seus direitos


aps a resciso do contrato de trabalho?

Todo empregado tem at 2 anos do desligamento da empresa para pleitear qualquer diferena
paga a menor, ou at mesmo converter pedido de demisso em dispensa sem justa causa, conforme
ato lesivo comprovado e que atenda aos defesos por lei.
O que dano moral?

Pela Constituio Brasileira, so atos que abalam a honra, a boa-f subjetiva ou a dignidade das
pessoas. Advm da dor e do sofrimento, e podem ocorrer em qualquer esfera da vida social e inclusive
na empresa, independentemente da posio hierrquica daqueles que os cometam. O dano moral
comprovado na empresa indeniza o funcionrio com um valor monetrio.
O que assdio sexual?

Segundo a lei, trata-se de constranger algum para obter favorecimento sexual, prevalecendo o
agente de sua hierarquia superior. No deve ser confundido com abuso sexual. Passvel de crivo pela
justia do trabalho.

Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

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As mulheres podem trabalhar em condies insalubres?

Sim. A Constituio Federal do Brasil aboliu a diferenciao entre homens e mulheres, por
isso permitido, porm com determinadas restries.
Menores aprendizes podem trabalhar em condies insalubres?

No. A Constituio Federal no permite trabalho insalubre para menores, de ambos os sexos.

2.2.5 Benefcios
O que licena-maternidade?

o salrio pago gestante em seu afastamento do trabalho. A licena-maternidade determinada


por lei de 4 meses ou 6 meses, porm o prazo maior depende de convnio entre a empresa e a Previdncia Social e homologado no acordo coletivo de trabalho da categoria profissional. Pela Constituio
de 1998, consiste em conceder mulher que deu luz uma licena remunerada de 120 dias.
Quando pode ser solicitado o auxlio-doena?

Considerado um benefcio da Previdncia Social, remunera o trabalhador em caso de afastamento do trabalho por motivo de doena ou acidentes (no de trabalho). Os 15 primeiros dias correm por conta do empregador e depois da Previdncia, com agendamento de percia mdica. O valor
corresponde a 91% do salrio de benefcio. Para ter esse direito, o trabalhador precisa ter no mnimo
12 meses de contribuio Previdncia Social.
O que PIS? E Pasep?

Programa de Integrao Social (PIS) a contribuio que as empresas pagam ao Governo


Federal, utilizada para financiar o pagamento do seguro-desemprego, abonos salariais e rendimentos
pagos ao funcionrio.
O que o seguro-desemprego?

um benefcio garantido pelo governo para dar assistncia ao trabalhador em caso de desemprego, mas que atende algumas regras especficas. O trabalhador deve:

Ter recebido salrio nos ltimos seis meses;

Ter sido demitido sem justa causa;

Ter trabalhado, no mnimo, 6 meses dos ltimos 36 meses com carteira assinada;

No possuir renda prpria para o sustento da famlia;

No estar recebendo outro benefcio da Previdncia Social.

O valor pago de no mnimo um salrio-mnimo at o teto da tabela vigente, com direito a


receber no mnimo trs meses e no mximo por cinco meses, desde que no arranje outro emprego
com carteira assinada.
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O que Fundo de Garantia?

O Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) um valor depositado pelas empresas
em conta aberta na CEF Caixa Econmica Federal, em nome do funcionrio, que recebe correo
especfica estabelecida pelo Governo Federal. O empregado demitido sem justa causa tem o direito de
sacar o FGTS, mas existem outras circunstncias em que ele pode ser sacado, como no caso de financiamento da casa prpria com utilizao do saldo do FGTS; em caso de doena grave; em situaes de
calamidade pblica autorizadas pelo governo; em caso de aposentadoria; no caso de falecimento do
empregado, a famlia recebe.

2.2.6 O que acidente de trabalho?


Conforme dispe o art. 19 da Lei no 8.213/91, acidente de trabalho o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados referidos no inciso
VII do art. 11 desta lei, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou a
perda ou reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho.
As ditas doenas profissionais e/ou ocupacionais podem equiparar-se a acidentes de trabalho.
Os incisos do art. 20 da Lei no 8.213/91 assim as conceituam:

doena profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relao elaborada pelo
Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social;
doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione diretamente, constante
da relao mencionada no inciso I.

2.2.7 rgos trabalhistas


O que a Justia do Trabalho?

A Justia do Trabalho o local onde h conciliaes e julgamentos de aes judiciais entre


empregados e empregadores, alm de outros casos que envolvam a relao de trabalho, como questionamentos de acidente de trabalho, entre outras demandas.
Qualquer pessoa envolvida em uma relao formal de trabalho pode recorrer Justia do Trabalho, empregado ou patro, na busca de recuperar eventuais prejuzos.
Existem duas formas para realizar uma reclamao trabalhista; so elas:

Diz-se: reclamao escrita com o auxlio de um advogado ou sindicato;

Diz-se: reclamao verbal dirigindo-se a uma Vara do Trabalho, ao Setor de Atermao e Reclamao, para relatar a situao e apresentar, alm de seus documentos pessoais,
outros que permitam a comprovao do que foi alegado.
Fonte: http://www.tst.jus.br/

O que a Delegacia Regional do Trabalho oferece?

A Delegacia Regional do Trabalho um rgo pblico, vinculado ao Ministrio do Trabalho


e Emprego, que tem como principais servios: emisso de carteira de trabalho (conforme a ocupao

Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

33

profissional ser exigida comprovao por meio de diploma de certificao tcnica profissional);
dar entrada no seguro-desemprego; consultar o recebimento do benefcio do seguro-desemprego;
homologaes com agendamento prvio; anlise de regularizao e consulta do PIS; e outras atividades atribudas ao bom equilbrio da relao capital-trabalho, conforme tambm descrita na Norma
Reguladora 1.
O que e como funciona um processo trabalhista?

Um processo trabalhista a reclamao por parte do empregado ou empregador que sofreu


algum prejuzo. Ao dar entrada na reclamao trabalhista, esta distribuda a uma Vara do Trabalho.
Antes de dar continuidade a um processo, o juiz prope conciliao entre as partes, conforme determina a lei.
No havendo acordo, ser analisada a demanda judicial e protelada a sentena.
sentena proferida pelo juiz cabe recurso no Tribunal Regional do Trabalho (TRT).
No TRT, a sentena conhecida por acrdo. Cabe recurso, mas, por ser um recurso tcnico,
depende de uma anlise prvia, pela Presidncia do TRT, para ser encaminhado ao TST. H ainda,
entre esses recursos, outros, conhecidos como recursos internos, tais como embargos declaratrios,
embargos etc.
Uma vez esgotados todos os recursos, a sentena torna-se definitiva e irrecorrvel. O processo
volta Vara de origem e entra na fase de execuo. Nessa fase so feitos os clculos para o pagamento da parte vencedora.
Disponvel em: <http://www.tst.jus.br/>. Acesso em: 5 jul. 2014.

2.2.8 Aprendiz e estgio


Os direitos do menor aprendiz

A Constituio da Repblica de 1988 proibiu o trabalho de menores de 16 anos, mas ressalvou a possibilidade do trabalho de aprendiz a partir dos 14 anos. No Brasil, a aprendizagem
regulada pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) e passou por um processo de modernizao com a promulgao das Leis no 10.097, de 19 de dezembro de 2000; no 11.180, de 23 de
setembro de 2005; no e 11.788, de 25 de setembro de 2008. O Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA), aprovado pela Lei no 8.069, de 13 de julho de 1990, tambm prev, nos seus arts.
60 a 69, o direito aprendizagem, dando-lhe tratamento alinhado ao princpio da proteo integral criana e ao adolescente.
O Manual do Aprendiz foi definido a partir do Decreto no 5.598, de 1o de dezembro de 2005,
que descreve as condies de trabalho do aprendiz. A formao tcnico-profissional o ponto
principal nos objetivos do aprendiz. O aprendiz pode ter idade entre 14 a 24 anos, desde que
matriculado em curso de aprendizagem profissional em empresas que possuam funcionrios regidos pela CLT.

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Figura 2.2 Estgio e aprendizagem: timas oportunidades para o ingresso no mercado de trabalho.

Segundo o Decreto, a aprendizagem um instituto que cria oportunidades tanto para o aprendiz quanto para as empresas. Essa qualificao profissional auxilia as empresas a formarem mo de
obra qualificada para atender s necessidades permanentes de desenvolvimento tecnolgico.
Fique de olho!
Menor Aprendiz e Aprendiz: o tema envolve uma srie de informaes aos estudantes e s empresas. Para melhor entendimento das regras, o governo criou o Manual do Aprendiz, que est disponvel para download no site http://portal.mte.gov.br/
politicas_juventude/aprendizagem.htm.

Estgio de trabalho: direitos e deveres do estagirio e da empresa

O estgio regulamentado por fora de lei e consiste, segundo o Ministrio do Trabalho e


Emprego (MTE), em prticas educativas e de desenvolvimento ao trabalho supervisionado, visando
preparar o estudante para a vida profissional. O estgio, porm, no trabalho e nem se caracteriza
por vnculo empregatcio de qualquer natureza, no conferindo direitos como encargos sociais, trabalhistas e previdencirios.
Existe tambm o estgio obrigatrio, que um pr-requisito pedaggico de curso auxiliar, tcnico ou de graduao para obteno do diploma e que atenda aos requisitos do MTE e do Ministrio
da Educao (MEC) descritos no 1o do art. 2o da Lei no 11.788/2008, na modalidade profissional
de educao para jovens e adultos.

Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

35

Compete ao estagirio e instituio educacional elaborar um termo de compromisso que


contemple todas as exigncias da lei, que pode ser consultada na Cartilha Esclarecedora Lei do
Estgio, do Ministrio do Trabalho e Emprego.
Todas as pessoas jurdicas podem contratar estagirios, entre eles: empresas privadas, administrao pblica direta, autarquias e fundaes. Profissionais liberais, desde que devidamente registrados em seus conselhos de classe, tambm podem contratar estagirios. A empresa precisa celebrar
um contrato de termo de compromisso com a instituio de ensino e o educando e zelar pelo seu
cumprimento em condies adequadas ao estgio, conforme determina a lei. A empresa, para promover as atividades educacionais, deve zelar tambm pela sade e segurana do estagirio.
Nos termos de compromisso do estgio a empresa obrigada a emitir um relatrio de atividades do estagirio, com periodicidade de entrega instituio educacional.
A jornada diria do estgio assim definida:

Quatro horas dirias e 20 horas semanais para estudantes de educao especial, dos anos
finais do ensino fundamental, na modalidade profissional de educao para jovens e adultos.

Seis horas dirias e 30 horas semanais para estudantes do ensino mdio regular, ensino
mdio de nvel tcnico e ensino superior.

Oito horas dirias e 40 horas semanais somente nos casos em que os cursos alternam teoria e prtica, previstas no projeto pedaggico da instituio de ensino.

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O perodo de limite mximo de estgio na mesma organizao de 2 anos, e nos dias de prova
pode haver reduo da jornada.

Figura 2.3 O estgio uma oportunidade para criar relaes profissionais.

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O estagirio recebe uma bolsa-estgio, que varia de acordo com cada empresa, auxlio-transporte para as despesas de deslocamento, alm de outros benefcios que no so obrigatrios, ficando
a critrio de cada organizao, sem no entanto descaracterizar a natureza do estgio.
A cada 12 meses o estagirio tem o direito a um recesso de 30 dias remunerados, que geralmente coincide com as frias escolares, ou proporcional, se o perodo de estgio for menor e contemplar o perodo de frias.
Todo estagirio tem um seguro contra acidentes pessoais, realizado no ato da assinatura do
termo de compromisso entre as partes.
O contrato de estgio pode ser rescindido a qualquer momento unilateralmente pelas partes. A
incidncia ou no de nus depender do contrato estabelecido.
Fique de olho!
Ateno: apesar de a Cartilha Esclarecedora sobre a Lei do Estgio (Lei no 11.788/2008), disponvel no site para download
no endereo http://portal.mte.gov.br/politicas_juventude/apresentacao-3.htm, afirmar que estgio no trabalho, algumas
Varas do Trabalho ajuzam reclamaes trabalhistas, com base em jurisprudncia. O prprio MTE disponibiliza endereo
para esclarecimentos: MTE Ministrio do Trabalho e Emprego Coordenao-Geral de Preparao e Intermediao de
Mo de Obra Juvenil (CGPI) Esplanada dos Ministrios, Bl. F, Ed.-Sede, Sobreloja, sala 30 CEP: 70059-900
Braslia DF. Tel.: (61) 3317-6553/6983. E-mail: estagio.sspe@mte.gov.br

2.3 Modalidades de empresas


As oportunidades de trabalho no esto disponveis apenas na forma tradicional de um
emprego com carteira de trabalho. Alm dessa opo, tambm podemos escolher ser trabalhadores
autnomos ou liberais, e quem tem perfil empreendedor pode at optar por abrir a prpria empresa
e se tornar um empresrio. Se essa for a sua, necessrio que voc conhea as principais formas
como as empresas so constitudas. Veja a seguir as principais modalidades de empresas.

2.3.1 Naturezas jurdicas das empresas


Quando pensamos em abrir uma empresa, nos vemos diante de uma escolha: que tipo de
empresa abrir? Qual ser a natureza jurdica dessa empresa? Vejamos a seguir as principais opes
utilizadas pelos empreendedores de pequeno porte:

Empresrio individual (EI): a pessoa que abre uma empresa sozinha, emprestando seu
nome para constitu-la, seja seu nome completo ou abreviado. Nessa natureza, o empresrio no possui diferenciao entre seus bens e os da empresa, ou seja, ele responde de
forma ilimitada em relao ao seu patrimnio pessoal (terrenos, apartamentos, casas, carros etc.) caso possua dvidas em nome da pessoa jurdica. Essa responsabilidade tambm
estendida ao cnjuge, caso o regime do casamento seja de comunho de bens.

Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI): a modalidade especfica de


empresa individual que pode ser constituda por uma nica pessoa (jurdica ou fsica),
porm possui responsabilidade limitada conforme o capital social da empresa, diferentemente

Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

37

da EI, que no diferencia a responsabilidade sobre o capital da empresa em relao ao do


prprio empresrio.

Microempreendedor Individual (MEI): uma modalidade de empresa individual, porm com


caractersticas especficas conforme a lei complementar citada anteriormente que decorrente
da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, no 123, de 14 de dezembro de 2006.
Nessa modalidade, o empreendedor beneficiado pela iseno dos impostos federais,
pagando apenas uma taxa mensal, parte da qual ser destinada ao ICMS ou ISS e outra
parte Previdncia Social, dando-lhe direito a benefcios como auxlio-maternidade,
auxlio-doena, aposentadoria, entre outros.
O microempreendedor individual (MEI) somente pode ter um funcionrio contratado,
que no poder ganhar mais do que o piso de sua categoria. O regime de contratao
desse funcionrio segue as diretrizes das leis trabalhistas previstas na CLT.
Para ser enquadrado nessa modalidade preciso se encaixar nas ocupaes permitidas
por lei. Assim, no basta ser empreendedor individual, tem que se enquadrar nos requisitos legais. Para conhecer as atividades que podem ser enquadradas como MEI, visite o site
www.portaldoempreendedor.gov.br.

Sociedade limitada: a empresa constituda pela associao de duas ou mais pessoas (fsicas
ou jurdicas) para a realizao de um determinado objetivo, seja no segmento industrial, do
comrcio ou servio, com o intuito de explorao econmica dessa atividade.
As responsabilidades dos scios dessas empresas esto limitadas ao capital descrito no
contrato social, ou seja, caso essa empresa contraia dvidas, elas no recaem sobre o patrimnio pessoal dos scios.

Amplie seus conhecimentos


Todos os empresrios possuem obrigaes tributrias, porm, de acordo com a constituio das empresas, podero ter
diferentes tipos de impostos a recolher. Os impostos podem ser federais, estaduais e/ou municipais. Os principais impostos federais so: Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL. O ICMS um imposto estadual calculado sobre as mercadorias comercializadas, e o ISS o imposto municipal calculado sobre os servios. Quer conhecer mais sobre os impostos
federais? Acesse o site da Receita Federal: www.receita.fazenda.gov.br.

Alm das modalidades citadas, existem outras modalidades:

Sociedade annima: uma modalidade de empresa privada com interesse mercantil, em


que a constituio do capital realizada pelo somatrio das aes, com a responsabilidade
dos scios ou acionistas limitada ao preo das aes. Essa modalidade possui uma legislao especfica, que a Lei no 6.404/76, a qual regulamenta toda a sua operao e suas
obrigaes tributrias.
As sociedades annimas so classificadas em abertas e fechadas. As abertas so aquelas
que vendem suas aes na Bolsa de Valores.

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Cooperativas: a cooperativa uma sociedade mercantil sem fins lucrativos que constituda a partir da unio de pelo menos 20 pessoas para desenvolver alguma atividade

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dentro de algum dos treze segmentos: agropecurio, de sade, de educao, de consumo,


de crdito, especial, habitacional, de infraestrutura, mineral, de produo, de transporte, de
trabalho e de turismo.
No Brasil, o mercado das cooperativas regulamentado pela Lei 5.764, de 16 de dezembro
de 1971.

Associaes: so constitudas por pessoas que possuem interesses comuns em superar


dificuldades e proporcionar benefcios aos seus associados. As associaes no tm finalidade lucrativa, e algumas podem inclusive ser consideradas filantrpicas, conforme a Lei
no 12.101, de 27 de novembro de 2009.

Se voc quiser conhecer todas as possveis modalidades de naturezas jurdicas das empresas
no Brasil, visite o site da Receita Federal no endereo http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/
cnpj/tabelas/natjurqualificaresponsavel.htm.

2.3.2 Classificaes das empresas


No Brasil, de uma forma geral, as empresas so classificadas de acordo com seu faturamento e
o nmero de funcionrios formalmente contratados que possuem. Essas classificaes so utilizadas
por algumas instituies financeiras para a definio de crditos. O prprio governo tambm utiliza
a classificao do porte financeiro (entenda-se faturamento) para definir benefcios tributrios.
As principais classificaes so segundo o porte do faturamento e do nmero de funcionrios,
e so estabelecidas das seguintes formas:
Segundo o porte
Tabela 2.1 Classificao das empresas segundo o porte
Modalidade

Legislao

Faturamento

Empreendedor Individual EI

Lei no 123/06

At R$ 60.000,00

Microempresa ME

Lei n 123/06

At R$ 360.000,00

Empresa de Pequeno Porte EPP

Lei no 123/06

De R$ 360.000,01 at R$ 3.600.000,00

Segundo o nmero de empregados


Tabela 2.2 Classificao das empresas segundo o nmero de empregados
Indstria

Comrcio e Servios

Micro: com at 19 empregados

Micro: at 9 empregados

Pequena: de 20 a 99 empregados

Pequena: de 10 a 49 empregados

Mdia: 100 a 499 empregados

Mdia: de 50 a 99 empregados

Grande: mais de 500 empregados

Grande: mais de 100 empregados

Essas definies so utilizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e adotada pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).

Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

39

2.3.3 Abertura de empresas


Agora que j conhecemos as principais modalidades de pessoas jurdicas, as classificaes das
empresas segundo o porte do faturamento e o nmero de empregados, possvel identificar que tipo
de empresa dever ser aberto. A fase seguinte conhecer os passos para a abertura da empresa. Veja
um resumo das principais etapas na Figura 2.4 e, em seguida, a descrio de cada uma delas.

Denio da
modalidade
jurdica da
empresa

Verique as
atividades
que sero
desenvolvidas

Denio
do nome
da
empresa

Localize o
ponto onde
ser a
empresa

Elabore
o contrato
social

Registre o
contrato
social
na Junta
Comercial

Estabelea
o capital
social

Solicite as
liberaes
dos rgos
pbliccos

Fonte: TAJRA (2014 pg: 84)

Figura 2.4 Passos para a abertura de uma empresa.

1) Verifique com um contador qual a melhor modalidade jurdica para sua empresa.
2) Defina o nome da sua empresa. Neste caso, pode-se ter um nome fantasia, que o nome
com que a empresa ser conhecida no mercado, e a razo social, que o nome da sociedade empresria.
3) Estabelea qual ser o capital social da empresa, ou seja, com quanto a empresa dar incio s suas atividades. Quais sero os valores necessrios para comear, o que ser necessrio para fazer as primeiras compras, equipamentos etc.?

40

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4) Verifique quais sero as atividades desenvolvidas pela empresa, que podero ser: prestao de servios, indstria, comrcio atacadista e comrcio varejista. Essas atividades definiro os objetivos da empresa.
5) Verifique o ponto em que sero a sede e a operao da empresa. Em relao ao ponto,
necessrio verificar na sua cidade a Lei de Zoneamento, porque, dependendo da atividade
que voc v realizar, podem existir restries quanto ao local de funcionamento.
6) Aps ter todas essas definies, pea ao contador ou a um advogado que elabore o contrato social, que o documento que constituir a empresa.
7) Conforme a empresa que voc v abrir, sero necessrias diferentes liberaes dos rgos
pblicos, sejam elas do Corpo de Bombeiro, da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria,
de rgos vinculados ao meio ambiente, entre outros.
8) De posse de todas essas informaes, necessrio registrar o contrato social na Junta Comercial ou no rgo competente na sua cidade, em seguida efetuar o cadastro na Receita Federal para obter o CNPJ, solicitar as inscries municipal e estadual, o registro no INSS e, se
necessrio e por fim, verificar se sua atividade est vinculada a algum sindicato.
Depois de seguir esses passos, sua empresa estar devidamente legalizada para iniciar
suas atividades.

Vamos recapitular?
Neste captulo vimos o que so pessoa fsica, pessoa jurdica, profissional autnomo e liberal.
Analisamos o que trabalho, suas relaes e deveres, e vimos que o trabalho um conjunto de atividades realizadas com o objetivo de atingir uma meta. Vimos ainda que a forma como o homem se organiza
difere de poca para poca: no passado, o trabalho era encarado como castigo, enquanto nos dias atuais
visto como instrumento para a conquista de realizaes.
A Carteira de Trabalho e Previdncia Social um documento obrigatrio para quem presta qualquer tipo de servio no Brasil para empresas que utilizam vnculos empregatcios, ou seja, a prova das
relaes empregatcias.
Verificamos os principais tipos de remunerao no pas, tais como: salrios, comisses, horas
extras, gratificao, prmios, DSR, adicional noturno, salrio-famlia, abonos habituais in natura, adicional de insalubridade, adicional de periculosidade etc.
Verificamos o sistema de trabalho do aprendiz e de estagirio, que obedecem a regras rgidas e especficas.
Voc conheceu as principais naturezas jurdicas das microempresas e das empresas de pequeno
porte, entre elas a do Empreendedor Individual com e sem limites de responsabilidades; algumas vantagens das Microempresas Individuais; as definies dos tipos de sociedades, e, ainda, teve acesso a outras
modalidades bastante comuns no mercado, que so: sociedades annimas, cooperativas e associaes.
Por fim, voc conheceu os principais passos para a abertura de uma empresa

Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

41

Agora com voc!


1) A CLT define para o trabalhador uma srie de direitos e deveres legais. Um desses
direitos a gratificao de Natal, ou 13o salrio. O que a gratificao de Natal, criada pela Lei no 4.090, de 13/07/1962, no Brasil? Qual a sua vantagem para o trabalhador e para o empregador?
2) Sabemos que todo trabalhador necessita de um descanso, seja para produzir mais,
seja para cuidar da prpria sade. Diante dessa necessidade, a CLT tambm prev o descanso como direito do trabalhador. Responda, com base no que foi apresentado: o que o
descanso obrigatrio? Como ele se constitui?
3) O mercado de trabalho muito ativo e dinmico. Uma hora as empresas possuem
muitos contratos e clientes e em outros momentos perdem clientes e contratos. Tal
dinamicidade gera as demisses nas organizaes. Para que o trabalhador no fique
desamparado, a legislao brasileira criou o seguro-desemprego. Quem tem direito a
esse benefcio? Explique tambm como ele se constitui e funciona.
4) Se voc optar por ser dono do seu prprio negcio, dever conhecer as modalidades
de empresas. Relacione quais so os tipos de modalidades de empresas e o que cada
uma delas representa.

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Dimenses da
Qualificao para o
Mundo do Trabalho

3
Para comear

Neste captulo abordamos como superar as barreiras para entrar no mercado de trabalho, apresentando um plano de ao para vencer esses desafios. Analisamos o papel do marketing pessoal e as habilidades para se alcanar o sucesso, alm de apontarmos diferenciais observados no mercado profissional.
Por fim, abordamos a preparao para processos seletivos e os tipos de currculo existentes no Brasil.

O ingresso no mercado de trabalho inclui muitas variveis que devem ser consideradas e analisadas cuidadosamente. Nenhuma dessas variveis funciona isoladamente. necessrio articular
vrias ao mesmo tempo e de preferncia de uma forma integrada, assim os resultados sero
melhores. sobre essas variveis para o ingresso no mercado de trabalho que iremos comentar neste
captulo, as quais estamos chamando de dimenses para a qualificao.

3.1 Como superar as barreiras para ingressar


no mercado de trabalho
Para superar as barreiras para ingressar no mercado de trabalho so vitais: informao e
conhecimento. O profissional da atualidade precisa ter iniciativa e vender suas potencialidades, ou
seja, aprender a vender o seu produto.
Para superar os obstculos, so necessrias algumas atitudes em cada fase de idade. Por exemplo, para quem tem entre 14 a 24 anos, uma opo para iniciar sua carreira profissional o Projeto
Aprendiz, uma oportunidade de se inserir num ambiente escolar e empresarial ao mesmo tempo.
43

Outra forma para quem est fazendo cursos tcnicos ou superior so os estgios profissionais, com
jornada parcial de trabalho acompanhada de um projeto pedaggico e ficha de acompanhamento do
estgio. Mais detalhes esto no Captulo 2 deste livro.
Para os profissionais que buscam uma nova colocao, lembre-se de que vivemos em uma poca
em que o emprego no concentrado em apenas uma empresa ou atividade. Voc precisa ento identificar suas caractersticas profissionais relevantes, as habilidades mais requisitadas naquele setor, para
avaliao da abordagem mais adequada de seu perfil perante o mercado. Um exemplo: um profissional de nvel gerencial que trabalhou muitos anos em uma empresa que fabricava escova de dentes
ficou desorientado ao perder o emprego, porque, junto com o emprego, perdeu tambm o status, a
tranquilidade financeira e os benefcios oferecidos pela organizao.
O que esse profissional no percebeu que ele era um estrategista no gerenciamento de processos de fabricao contnua, produo seriada, coordenao e gesto de processos; ou seja, ele
tinha um conhecimento que o habilitava a trabalhar para outras empresas de vrios segmentos. Uma
vez identificadas essas potencialidades, ele conseguiu recolocao no mercado de trabalho.
Adaptar-se aos novos tempos no tarefa das mais fceis, mas, como uma marca ou produto a
ser ofertado, preciso criar oportunidades de gerar trabalho e renda permanentemente.
Veja na Tabela 3.1 o que leva os jovens a buscar o primeiro emprego.
Tabela 3.1 Fatores de ingresso no mercado de trabalho
Fatores que levam os jovens a pensar no primeiro emprego
Salrio e benefcios
Convnio mdico
Orientao dos pais
Dinheiro para despesas ou sustento
Ajudar em casa
Ter qualidade de vida
Ter condies financeiras para estudar
Realizao de sonhos
Ter independncia financeira; outros.

Sabe-se que nem sempre fcil ingressar no mercado de trabalho, pois existem algumas barreiras que necessitam ser revistas, tais como a definio de objetivos de carreira, o autoconhecimento, o conhecimento sobre as empresas e sobre o perfil do profissional, conforme demonstrado na
Figura 3.1, e explicado posteriormente.
Para superar as barreiras encontradas, preciso ter muito claros quais so os objetivos de carreira, independentemente da idade. Avaliar se aquela experincia profissional est de acordo com
seus anseios, suas vontades, suas metas de vida, do contrrio voc no ter motivao suficiente para
enfrentar o desafio. Claro que em alguns momentos necessrio ter um emprego de nvel inferior ao
que gostaramos, apenas para servir de instrumento para uma posio melhor. Exemplo: se desejo passar em um concurso pblico de alta remunerao, com enorme concorrncia, preciso me preparar
antes para concursos de menor nvel de exigncia para passar e trabalhar, para depois ir galgando
44

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

novas posies em outros concursos, at o objetivo final. Lembre-se de que ao estudar para um concurso
ou estabelecer metas profissionais, voc dever subir um degrau de cada vez, at chegar ao topo do
ponto esperado.

Objetivos
de
carreira
O que sei
das
empresas?

Qual o
meu perl?

Trabalho

Autoconhecimento

Figura 3.1 Questes bsicas a serem analisadas quando da busca de trabalho.

Ao buscar uma oportunidade de estgio ou uma vaga de trainee, veja se voc se imagina naquela
organizao trabalhando daqui a 5 anos ou 10 anos, e em que posio.
Otimize as oportunidades de poder das outras pessoas, perceba as redes sociais, construa amizades profissionais, trabalhe inteligentemente em benefcio de seus pontos fortes, com entusiasmo,
para conquistar a vitria to desejada.
O autoconhecimento tambm importante, alm de ser necessrio buscar e identificar os
conhecimentos atualizados daquele setor especfico de trabalho. As empresas no desejam contratar uma enciclopdia ambulante, mas precisam de pessoas que tenham iniciativa, que saibam buscar
onde esto as informaes necessrias para a execuo das atividades dirias, bem como busquem
solues com rapidez, em mundo cada vez mais dinmico.
Lembre-se de que voc ser contratado em virtude de sua utilidade, pois as empresas mantm
apenas pessoas que so teis aos seus processos de trabalho.
Os vnculos de lealdade do passado, em que o funcionrio ficava na mesma empresa a vida toda,
acabaram. A segurana no trabalho estar diretamente relacionada s suas habilidades de desempe-

Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho

45

nhar sob presso, capacidade de comunicar-se com os demais membros da equipe, vontade de colaborar com o grupo, alm da capacidade de prestar servio e oferecer produtividade.
Voc o dono de sua vida e de sua carreira, portanto tome as rdeas de seu destino;
Crie uma viso do futuro, de realizao e escreva tudo aquilo que deseja conquistar;

Barreiras
pessoais

Valorize voc, no importa o que os outros falam ou pensem de sua pessoa, o importante
o que reconhece em sua personalidade. Agora veja um prossional de sucesso e
assuma este papel.
Explore, compartilhe ideias e comunicao nas redes sociais, contribua para
desenvolvimento de relacionamentos prossionais e sociais, aprimore seu crescimento
cultural.

Acredite em si mesmo!
Cultive o entusiasmo, o bom humor e seja otimista.
Domine a arte de mudar com tolerncia, pacincia e respeito.
Vena sua ansiedade acreditando no seu potencial innito de criar, de vencer, de batalhar
pelo seu ideal.
Vontade ter garra de querer realizar, aqueles que acreditam no seu sucesso, no
desanimam frente a uma crise, pelo contrrio, enchergam uma oportunidade.
Quebre os medos da divulgao, o mundo no s violncia, existem mais pessoas boas
do que ruins.

Barreiras
psicolgicas

Diminua o ego, a humildade e a educao abrem portas.


Fale com o espelho e melhore sua comunicao, seja voluntrio algumas horas da
semana e perda a timidez.

Aprenda a identicar oportunidades de trabalho.


Participe de redes prossionais e participe de fruns de discusses de assuntos de sua rea
de interesse.
Aprenda a utilizar de todos os meios eletrnicos de cadastros de emprego, trabalho e
empregabilidade.

Barreiras
prossionais

Participe de redes sociais prossionais, como o LinkedIn, sites de empresas, sites de


headhounter, sites de agncias de emprego, de concurso de seleo de novos talentos;
Estude, busque novos conhecimentos, hoje possvel ter vrias ferramentas on-line de
trabalho e conhecimento.
Participe de grupos de discusso de conhecimentos tcnicos de rgos de classe.
Identique as habilidades e diferenciais esperados de cada organizao.
Observe mais, fale o necessrio e adequado, no momento certo, para tal o treinamento
necessrio.

Figura 3.2 Planos de vitrias.

O aprendizado precisa ser permanente. Buscar novas formas de realizar as mesmas atividades,
com olhar crtico, atento aos detalhes, com certeza abre vrias oportunidades para o mercado. Comprometa-se com o aprender!
Nesta nova era virtual, muitos conhecimentos so adquiridos pelas redes sociais, ou at
mesmo em cursos on-line, alm de cursos profissionalizantes em todos os nveis, que com certeza
contribuem para a conquista de novas oportunidades.
46

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

O que sei das empresas? Percebe-se no mercado que a maioria das pessoas que buscam
novas oportunidades de trabalho no conhece as empresas s quais se candidatam. Menos
ainda, conhecem as metas, a viso e a misso daquela organizao, o que facilitaria no direcionamento do currculo, na entrevista de emprego ou no preenchimento de qualquer proposta de
trabalho dirigido organizao.
Ao buscar um novo desafio, preciso desenvolver uma habilidade mpar de organizar o seu dia, como
que em rituais, estabelecendo prioridades e um rgido preparo para a nova colocao. como se estivesse
trabalhando, e esse o sentido. Estabelea suas metas de carreira, identifique as caratersticas bsicas de seu
perfil, o que est disposto a realizar, e v em busca das empresas que empregam pessoas com esse perfil.
Uma das formas de encontrar organizaes que se enquadrem em seu perfil buscar na internet, perguntar para entrevistadores e pessoas que trabalhem nessas empresas como o processo de trabalho,
como as pessoas so recrutadas, o que valorizado pela empresa, como as pessoas se vestem, que tipos
de funcionrios so reconhecidos pela organizao, e se existem temporrios ou terceiros trabalhando
na organizao (essa pode ser uma porta de entrada).
Qual o meu perfil? Trataremos dessa questo em vrios momentos deste livro, mas voc deve
identificar suas caractersticas, valorizar seus pontos fortes, diminuir os impactos dos pontos que precisam ser melhorados, adquirir novas habilidades e conhecimentos, aumentar sua visibilidade, ter boa
reputao, valorizar seu potencial humano, intelectual e social.
Depois que voc analisar todas as questes apresentadas necessrio que voc crie um plano
de ao para traar os passos para atingir o seu sucesso, ou at seja melhor chamar esse plano de
plano de vitrias. Veja a seguir a Figura 3.2 e analise cada uma das sugestes para a superao das
barreiras e a definio do seu Plano de Vitrias.

3.2 Estratgias de marketing pessoal


Alm de voc analisar as questes do item anterior, um elemento muito importante a ser cuidado
para atuar ativamente no mercado de trabalho o marketing pessoal. Cuidar da prpria imagem,
que um dos cartes de visita de qualquer profissional, essencial para saber lidar com o mundo
competitivo em que vivemos hoje em dia. Lembre-se: desenvolva o seu marketing pessoal e no descuide dele. Fique atento s dicas a seguir.
fundamental que voc projete de si mesmo a imagem de uma pessoa idnea e que busca o
sucesso de forma tica. importante cultivar bons relacionamentos e ser socialmente aceito e bem-visto
pelas outras pessoas.
Vale lembrar que no basta cuidar das aparncias, necessrio ter contedo de qualidade que o diferencie de outros profissionais. Um marketing pessoal benfeito ajuda na construo dos relacionamentos.
O marketing pessoal est relacionado com a imagem que voc projeta de si mesmo e a como
as pessoas o veem. Ele constitudo de vrias estratgias para favorecer a sua visibilidade perante
outras pessoas em funo de sua competncia e habilidades.
Identifique no seu crculo de relacionamento pessoas a quem admire profissionalmente e estabelea com elas uma relao de benchmarking, ou seja, identifique os aspectos que voc considera
positivos e use tais elementos favoravelmente a voc.

Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho

47

No marketing pessoal, voc deve cuidar da primeira impresso que as pessoas tm de voc. Nem
sempre o que achamos de ns mesmos o que os outros pensam. Portanto, a primeira impresso
deve sempre despertar sentimentos positivos; caso contrrio, voc ter que empreender grande esforo
para mud-la.
A seguir listamos algumas questes das quais voc deve cuidar em benefcio de sua imagem
pessoal no ambiente de trabalho.
Asseio: cuide da sua higiene pessoal. Cabelo arrumado ou pelo menos assentado, unhas cortadas, maquiagem leve, perfume suave, dentes escovados. Transmita uma boa aparncia da sua sade
fsica. Maquiagem e perfumes fortes podem definir uma imagem inadequada.
As pessoas que fumam devem ficar atentas ao cheiro do cigarro, pois ele fica impregnado na
pessoa. Fumar est fora de moda. Os homens devem ficar atentos barba; quando no feita ou malcuidada, d uma sensao de desleixo. Pessoas que descuidam da higiene pessoal tm maiores dificuldades em constituir redes de relacionamentos.
Roupas: para cada ambiente existe um estilo adequado. D preferncia a roupas que proporcionem conforto e que o faam sentir bem consigo mesmo. Cuidado com roupas estampadas: para
ocasies de trabalho, opte por cores neutras. Roupas escuras podem ser compensadas com acessrios claros. Para cada tipo de ocasio existe uma forma de se vestir.
Cuidado com aqueles dias em que voc diz para si mesmo: Hoje vou mais vontade, no
tenho visitas externas. Nesses dias sempre aparecem visitas no confirmadas. Vista-se conforme as
exigncias de seu trabalho. No existe uma orientao nica de como se vestir. O importante estar
atento ao estilo da sua atividade.
Para as mulheres, sempre recomendado evitar decotes e roupas curtas. Pessoas que andam malvestidas projetam uma imagem pessoal negativa, dificultando a criao de redes de relacionamento.
Acessrios: brincos, pulseiras, cintos e anis so elementos complementares forma de se vestir, porm necessrio evitar os excessos para no parecer uma rvore de natal.
Etiqueta mesa: saber escolher um bom vinho no tarefa para qualquer um. Nesse caso,
sugerimos que faa um curso de degustao, mas regras simples de como se servir mesa durante
um almoo de negcios podem ser aprendidas facilmente nos livros de etiqueta profissional. Lembre-se: comer e beber devagar e aguardar as outras pessoas para iniciar a refeio so essenciais.
Postura corporal: estabelea uma comunicao positiva com seu posicionamento corporal. Converse com as pessoas olhando para elas. Ao encontr-las, cumprimente-as sem apertar demais as mos,
mas cuidado tambm para no pegar de forma to leve que d a impresso de descaso ou insegurana.
Mantenha-se ereto ao sentar-se, e cuidado com a forma como cruza as pernas. A prtica de atividades
fsicas favorece a melhoria da postura corporal, dando maior credibilidade imagem.
Linguagem escrita e oral: deve-se ter cuidado com as regras da lngua portuguesa. Uma fala
errada ou um bilhete escrito com erros de portugus podem desfazer todo o seu marketing pessoal, pois comprometem a sua credibilidade. D preferncia ao uso de palavras simples e fceis de
serem pronunciadas. Isso evita erros de dico, at mesmo porque palavras complexas podem no
ser entendidas pela pessoa com quem voc conversa. Palavras difceis podem dar a impresso de que
voc pernstico ou est criando uma barreira proposital de distanciamento.
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Formao acadmica: na sociedade atual as pessoas que no estudam no so bem-vistas. O


mercado muito competitivo, e dispe de vrios profissionais qualificados atuando em diferentes
reas. Procure boas escolas, agregue marcas ao seu currculo. Se no tiver condies financeiras para
isso, procure as instituies educacionais com as quais consegue arcar, mas invista sempre na sua formao. Conhecimentos de informtica e de idiomas so essenciais no mundo globalizado.
Currculo: mantenha seu currculo atualizado. A qualquer momento ele pode ser solicitado;
porm, adapte-o para cada situao, principalmente se tiver mais de uma rea de atuao. Coloque
apenas as informaes mais importantes de at cinco anos atrs.
Assuntos polmicos: para formar um bom marketing pessoal necessrio evitar assuntos que causam controvrsias, tendo em vista a diversidade cultural. Apresentar seus pontos de vista sobre assuntos
relacionados a religio, preferncia partidria e preconceitos de uma forma geral pode criar resistncia em
relao a voc.
Coerncia: fale daquilo em que acredita, transmita imagem de coerncia entre a sua fala
e sua atitude. Evite falar o que voc no e o que no faz. Isso pode ser descoberto e no ficar bem
para sua imagem.
Comportamento positivo: transmita otimismo na fala, na percepo dos fatos, mesmo diante de crises. Lembre-se: todos passam por crises. Nenhuma empresa e indivduo vivem apenas de bons momentos,
mas acreditar que as coisas podem ser sempre melhores desencadeia uma postura de prosperidade.
Comportamento gentil: estimule um comportamento simptico e benevolente com as pessoas.
Oua o que as pessoas tm a dizer, use palavras generosas e oferea ajuda quando elas precisarem.
Dessa forma, voc trar a pessoa para o seu lado.
Uma das ferramentas do marketing pessoal o networking (construo de rede de relacionamentos). Portanto, construa relacionamentos. O alcance de resultados no mundo dos negcios est
vinculado rede de relacionamentos que voc constri ao longo da vida, tanto no aspecto pessoal
quanto no profissional.
As possibilidades de fechamento de contrato aumentam quando voc conhece pessoas e se
relaciona com elas. Algumas pesquisas apontam que 50% a 70% das pessoas conseguiram seus ltimos empregos a partir da sua rede de contatos.
A palavra networking constituda pela juno de net (rede) e working (trabalhando), que em
portugus significa trabalhando para construir uma rede de pessoas. Quanto maior essa rede, maiores oportunidades voc ter.
Construir uma rede de relacionamentos significa aproximar pessoas que tenham um mesmo objetivo. Faz parte do ser humano construir relacionamentos. Sempre estamos juntos, fazendo atividades em
grupo. Construir uma rede de relacionamentos significa obter contatos com as mesmas afinidades.
Uma pergunta comum que se faz : como se constri uma rede de relacionamentos? Em que local
construmos os relacionamentos? A resposta : em qualquer local, no apenas em situaes de trabalho.
Construmos relacionamentos conversando com as pessoas, por isso a comunicao eficaz se torna
importante no mundo dos negcios.

Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho

49

Para que voc construa sua rede de relacionamentos, sugerimos algumas dicas a seguir:

Defina seus projetos e desejos que quer alcanar. Se voc souber o que deseja, mais facilmente
vai conseguir conversar com as pessoas sobre os assuntos que estejam relacionados a voc.
Esteja atento aos acontecimentos relacionados a seus objetivos. Participe de feiras de
negcios vinculadas sua rea de atuao. Esses momentos so oportunos para conhecer
pessoas interessantes e de influncia na sua rea, que podem gerar novas oportunidades.
Participe de cursos, seminrios e congressos relacionados sua rea. Alm de manter-se
atualizado, voc conhecer pessoas com objetivos afins.
Tenha sempre disposio cartes de apresentao pessoal. Muitas vezes, apenas numa
conversa, as pessoas no se recordam umas das outras. O carto uma tima oportunidade de ser lembrado posteriormente. Por sinal, guarde tambm os cartes que obteve de
outras pessoas; um dia voc pode precisar falar com elas.
Esteja atento aos fatos polticos, econmicos, culturais e sociais do local em que vive e do
mundo. Saber o que est acontecendo uma forma tima de iniciar uma conversa com
qualquer pessoa. Se voc estiver atento ao contexto geral, sempre ter assuntos para tratar
com as pessoas.
Construa um banco de dados das pessoas com quem voc tem contato. Identifique a
empresa, o cargo e o assunto relacionado com a afinidade entre vocs.
Use os recursos tecnolgicos atuais. A internet pode ser uma tima aliada para que voc
mantenha contato mesmo com quem no conhece pessoalmente.
Participe de listas de discusso/fruns sobre assuntos relacionados aos seus interesses.
Alm de aprender com a troca de informaes e experincias entre as pessoas do grupo,
pode ser uma tima oportunidade de conhecer outras pessoas.
Ao aproximar-se das pessoas, apresente-se, no tenha medo de falar das suas habilidades e
conhecimentos. Porm, preciso ter cuidado para no se tornar uma pessoa inconveniente.
Construir relacionamento uma relao de troca. As pessoas que esto se relacionando
recebem e do informaes, sugestes, opinies e partilham suas experincias.

Para que voc construa sua rede de relacionamentos, necessrio que se torne referncia em
algo (ou, como mencionamos anteriormente, a importncia da constituio da sua marca), que seja
conhecido. Faa um site ou um blog sobre suas atividades, publique trabalhos na internet, divulgue
no Facebook, no Instagram e nas demais redes sociais, ou seja, estabelea um vnculo e uma marca
direcionados sua imagem.
Fique de olho!
Para saber ainda mais desse recurso to importante para o sucesso na carreira, veja mais detalhes no Captulo 4, pois
voltaremos a abordar esse assunto sobre networking, s que focado nos ambientes digitais.

3.3 Habilidades necessrias para


o profissional de sucesso
Comentamos anteriormente como superar algumas barreiras para ingressar no mercado
de trabalho, orientamos sobre a importncia do marketing pessoal e da constituio de relacio50

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

namentos que favorecero muitas oportunidades para todos ns. Agora vamos repassar algumas
habilidades essenciais para os profissionais de sucesso. Leia cada uma delas e aproveite para j realizar uma autoanlise e ver os pontos que necessita aperfeioar.
Eis as principais habilidades que consideramos essenciais para os profissionais de sucesso:
Iniciativa

Ter iniciativa fazer as coisas por vontade e estmulo prprios, antes de ser solicitado ou antes
de ser forado pelas circunstncias, ou seja, v atrs daquilo em que realmente acredita.
Uma pessoa com iniciativa aproveita ideias diferentes e inovadoras para transformar em negcios bem-sucedidos.
Persistncia

Todos os momentos da vida so repletos de obstculos, e nem todos os obstculos so superados facilmente. Quando isso acontece, a nica sada ser persistente e criativo para poder superar
os problemas.
Persistir significa continuar lutando para que um obstculo seja vencido, porm mude e se
adapte sempre que for preciso.
Comprometimento

Comprometer-se com algo envolver-se com boa vontade, sacrificar-se e doar o seu melhor
em prol dos melhores resultados, de clientes, funcionrios e fornecedores satisfeitos.
Uma pessoa comprometida consegue envolver mais facilmente as outras graas a sua vontade,
energia, entusiasmo, seriedade e confiana quanto ao seu empreendimento.
Persuaso

Persuaso a palavra-chave de uma negociao bem-sucedida. Para saber vender sua ideia,
preciso saber persuadir. Como em todos os momentos estamos vendendo alguma coisa, seja fazendo
marketing pessoal ou para que seus amigos gostem de voc, preciso saber persuadir.
Deve-se persuadir para conseguir o que se quer e obter os melhores resultados. preciso saber
persuadir os clientes, os fornecedores, os funcionrios e todos os outros direta e indiretamente envolvidos em seu negcio.
Bons relacionamentos

Uma pessoa bem-relacionada tem grande chance de ser bem-sucedida. Com uma boa rede de
contatos, voc pode ter vrias oportunidades na vida. Por meio de um contato voc consegue conhecer
pessoas de importncia, vantagens em negociaes e mais credibilidade no mercado.

Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho

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sparkstudio/Shutterstock.com

Espero contar com a


participao de todos
vocs para lidar com
os diferentes tipos de
pessoas!

Figura 3.3 Relacionamento interpessoal.


Autoconfiana

A autoconfiana essencial para algum que almeje o sucesso. Ela faz com que voc realmente v
atrs do que quer, pois somente confiando em si mesmo possvel acreditar que ser capaz de fazer um
empreendimento ser bem-sucedido.
Quando existe autoconfiana, conseguimos transmitir confiana tambm a outras pessoas, que
passam a acreditar em nossos ideais. Os funcionrios trabalham com vontade quando o chefe exala
autoconfiana. Os fornecedores daro maiores prazos quando sentirem confiana em voc.
A autoconfiana faz com que voc consiga manter seu ponto de vista mesmo diante dos crticos e pessimistas.
Automotivao

Essa uma caracterstica que mistura o poder de ter iniciativa e a autoconfiana, pois com
ela que voc consegue manter-se de p nos momentos mais difceis.
A automotivao contagiante e faz com que pessoas menos motivadas se sintam estimuladas
a dar o melhor de si e se esforar ao mximo para obter os resultados desejados.
Uma pessoa motivada enfrenta todos os obstculos com vontade, vendo o lado positivo e no
se abalando diante de problemas grandes, muito menos com problemas pequenos.
Aproveitando, faa a reflexo: quem motiva a pessoa motivada?
Criatividade

Ser criativo. Essa uma caracterstica essencial, pois tem uma relao direta com a capacidade de inovar, de criar sadas inteligentes para problemas que parecem impossveis. com a criatividade que as vendas aumentam e os funcionrios ficam mais satisfeitos.
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

A criatividade responsvel por todas as invenes existentes hoje na Terra. Umas foram descobertas por acaso, mas foi graas criatividade que os experimentos foram realizados e aprimorados.
Foi a criatividade que deu origem roda, ao carro, ao avio, aos prdios e a todas as tecnologias de que desfrutamos atualmente. Mas no basta apenas ser criativo, preciso ter iniciativa para
que um sonho seja transformado em realidade.
Estar preparado

Estar preparado para um novo negcio algo com que um empreendedor deve estar sempre preocupado. As mudanas no mundo vm acontecendo sempre mais rpido, e para isso preciso estar preparado, bem-informado, e ter conhecimentos bsicos para que qualquer negcio seja bem-sucedido.
Se voc vai montar um empreendimento, qualquer que seja a rea, preciso saber como funciona o processo de produo ou de prestao dos servios, quem so os clientes, fornecedores, concorrentes e tudo mais que seja pertinente atividade em questo.
Otimismo

Otimista a pessoa que consegue ver sempre o lado positivo das coisas. Consegue ver o erro
como um aprendizado. Consegue ver todas as coisas e acontecimentos como uma oportunidade.
Ao contrrio do pessimista, o otimista v todos os negcios com potencial para ser bem-sucedidos, com expectativas de que possam se tornar algo muito lucrativo.
Ser otimista acreditar que suas ideias, por mais simples que sejam, podem se tornar reais,
grandes e bem-sucedidas.
Iniciativa
Persistncia

Criatividade

Estar preparado

Automotivao

Habilidades dos
prossionais
de sucesso

Otimismo

Persuaso

Comprometimento

Autoconana
Bons relacionamentos

Fonte: TAJRA (2014, p. 42).

Figura 3.4 Habilidades dos profissionais de sucesso.

Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho

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Perceba que todas as caractersticas de um profissional de sucesso esto interligadas, e


uma refora o posicionamento da outra. como se fosse uma rede complexa com vrios pontos
interligados, conforme demonstrado na figura anterior.
Sabemos que existem inmeras outras caractersticas que podemos identificar numa pessoa empreendedora de sucesso. As listadas anteriormente, porm, so as que consideramos de
maior relevncia.

3.4 A transformao dos pontos fortes em talentos


Voc pode ter ficado preocupado com tantas habilidades que consideramos essenciais, mas
com certeza deve possuir muitas delas. As que voc no possui, poder desenvolv-las. Que tal
observamos essas habilidades como potenciais de seu prprio talento? Veja como fazer isso a seguir.
Existem talentos que so inatos, enquanto outros so desenvolvidos no decorrer da vida, a partir das habilidades e conhecimentos adquiridos.
Romper regras necessrio, porque as pessoas s se desenvolvem quando saem de sua zona de conforto. Por isso, recrie novos caminhos para o sucesso.
A autopromoo um diferencial; muitos no o fazem, e assim leva vantagem aquele que aprende a
explorar sua marca.
Segundo Subir Chowdhury, ns vivemos a Era do Talento. Para esse autor, o talento o verdadeiro motor da nova economia. Quero ressaltar que todos ns nascemos com talentos que muitas
vezes ainda permanecem inexplorados. So impressionantes as habilidades de algumas cozinheiras,
a descoberta das artes, a percepo da msica, o sentir dos aromas, o brilho da alegria de aprender
e o sorriso da conquista. Portanto, no crie restries a suas capacidades, pois todas as pessoas possuem uma qualidade inerente ao seu perfil, mesmo que despercebida por muitos.
A capacitao em vrias reas o torna polivalente e o transforma em um profissional multifuncional, que amplia os horizontes de oportunidades profissionais.
No ter medo das mudanas e encarar a tecnologia como corriqueira no cotidiano permite
diminuir os conflitos com as mudanas. Essa uma caracterstica apreciada pelas empresas, considerada um grande diferencial.
Crie incentivos para si mesmo, procure conhecer coisas diferentes, pesquisar, ter curiosidade
pelas inovaes, pelo novo, em seu mercado de interesse. Isso pode destac-lo perante os demais.
Profissionais vencedores sempre contribuem com a sociedade, portanto, multiplique o conhecimento. Aquilo que as pessoas de talento aprendem e distribuem a base delas.
Uma pessoa que almeja ser talento precisa ter algumas atitudes diferenciadas. Analise se voc
as tem. Elabore uma planilha no seu caderno e marque no quadro as atitudes que possui; em caso
negativo, defina as aes necessrias para conquist-las. Utilize o modelo sugerido na Tabela 3.2 para
fazer essa anlise.

54

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Tabela 3.2 Atitudes de talento


Atitude

Sim ou No

Aes Necessrias

Paciente
Escuta atentamente as pessoas
Comprometimento
Cumpre prazos
Organizado
Valoriza a empresa
Est sempre pronto para ajudar
Participa ativamente em reunies
Comunicativo
Preocupa-se com a famlia
Sempre motivado
Ouve mais do que fala
Respeita o conhecimento dos colegas
Gosta de perguntar
Hbito de leitura
Flexvel
Confiante
Divulga suas falhas sem medo
Consegue contagiar outras pessoas
Empatia (coloca-se no lugar do outro)
Deciso baseada sempre em fatos
Persistente
Gosta de trabalhar e equipe
Acredita nas experincias anteriores
Ousado
Preza a qualidade em tudo que faz
Total de nos
Total de sins

O ideal nesse exerccio que o total de sins seja maior do que o de nos, porm ningum
obrigado a ser um rob, cada pessoa tem uma personalidade prpria, e mesmo as atitudes consideradas positivas em uma organizao podem ser negativas em outra profisso que tenha um perfil diferente. Portanto, no desanime, trabalhe nos pontos importantes para o seu desenvolvimento
profissional e no tenha medo de encarar novos desafios. Afinal, pessoas de sucesso so aquelas que
colocam em prtica tudo aquilo que aprendem.

Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho

55

A dica para ter talento criar algumas metas. Veja alguns exemplos de metas, aes e atitudes
que voc pode adotar.
1) Pesquise no mercado de trabalho que lhe interessa. Bibliotecas pblicas, de universidades
e on-line so um bom comeo.
2) Leia no mnimo um livro por ms.
3) Crie o hbito de ler os principais assuntos do noticirio de pelo menos dois sites srios
de notcias e forme uma opinio sobre o assunto. Isso pode ser feito antes do trabalho, a
caminho do servio ou em horrios de intervalo.
4) Procure testes vocacionais na internet, ou procure agncias especializadas. Para aqueles
que almejam mais, procurem um coaching.
5) Procure revistas tcnicas que tragam bons artigos de sua rea de interesse profissional.
6) Marque encontros, participe de seminrios, v a eventos em que esto presentes pessoas
de sucesso, com quem de alguma forma voc se identifica.
7) Estabelea sempre prazos para cumprir cada tarefa.
8) Preserve sua rede de amizades.
9) Faa planos de estudo de curto, mdio e longo prazos.
10) Desenvolva assuntos especficos, que poucos em sua rea dominem, mas que podem ser
essenciais para a organizao.
11) Intensifique possveis contatos de empresas de seu interesse, utilizando dados disponveis
na internet.
12) Faa com que o tempo seja seu aliado, administrando-o.
13) Aprenda a poupar, e seja sempre um bom pagador.
14) Tenha uma postura ntegra. No basta ser honesto, tem que parecer honesto.
15) Aprenda e desaprenda constantemente, pois as tecnologias substituem o conhecimento antigo pelo novo; mquinas de datilografia e videocassete viraram peas de museu, como tambm vai acontecer com muitos outros equipamentos que utilizamos agora. Assim o conhecimento, ele evolui, na medida do tempo e do espao, portanto no se prenda ao passado,
tenha flexibilidade de conhecer o novo.
16) Identificar um mercado novo antes dos demais o coloca na vanguarda.
17) Seja especialista em determinado assunto.
18) Visite feiras de livros, local de concentrao de conhecimento.
19) Participe de cursos on-line de rgos do governo, para adquirir informaes de funcionamento dos rgos pblicos. Exemplo, cursos do Sebrae, do BNDES etc.
20) Simplifique seus processos de trabalho. Faa a mesma coisa, mas de forma mais eficiente e
em menos tempo.
56

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

21) Desenvolva habilidades de liderana.


22) Enfrente os problemas encarando-os como oportunidades de crescimento.
23) Escute crticas como instrumento de melhoria.
24) Participe de grupos nas redes sociais, com o intuito de ampliar o leque de assuntos e obter
informaes privilegiadas.
25) Desenvolva a criatividade e perceba seus sentimentos, suas intuies e suas inspiraes.

3.5 A fora do mercado e a preparao


para os processos seletivos
Agora que voc j viu algumas questes sobre as barreiras para ingressar no mercado de trabalho, algumas habilidades essenciais para os profissionais de sucesso, formas de realizar seu marketing
pessoal, j podemos falar sobre o processo de seleo no mercado de trabalho. Vale informar que no
Captulo 4 tambm apresentamos contedos essenciais para um timo processo seletivo.
Os processos seletivos de contratao profissional esto vinculados s demandas do mercado
de trabalho, que sofrem influncias da economia, da tecnologia, da capacidade produtiva, da educao tcnica e das necessidades de consumo da sociedade.
Fique de olho!
O LinkedIn a segunda maior rede social do Brasil e a maior rede profissional do mundo. Nele concentram-se mais de
50% das vagas do setor privado do pas. Por isso importante manter-se conectado a essa rede de relacionamento profissional. Existem uma verso gratuita e outra paga, mas ambas oferecem reais oportunidades de trabalho.

A preparao para um processo seletivo passa por vrias fases. Vamos entender como o processo:

1a fase: divulgao da vaga, atendendo a perfis e necessidades da empresa;

2a fase: captao e seleo de currculos, conforme o perfil da vaga solicitada.

Desta etapa em diante, cada empresa adota o roteiro que desejar, mas em boa parte das empresas o roteiro este:

3a fase: vrias empresas atualmente executam testes on-line, para analisar o conhecimento
bsico do candidato. Algumas empresas que ainda no utilizam esse mtodo chamam o candidato para executar as fases seguintes.

4a fase: psicotcnicos;

5a fase: testes de conhecimentos especficos e, s vezes, prticos.

6a fase: dinmicas de grupo;

7a fase: entrevista, geralmente com psicloga ou selecionadores;

8a fase: entrevista com solicitante (gestor) da rea da empresa;

9a fase: em caso de aprovao, o candidato far os exames fsicos para contratao.

Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho

57

Na 1a fase. Toda vaga oferecida no mercado atende a uma necessidade de um departamento da


empresa. Assim, quando da abertura da vaga, so apontados o perfil, as caractersticas do trabalho, os
conhecimentos bsicos necessrios, as habilidades especficas, alm do sistema de remunerao, horrio e turno do emprego.
Na 2a fase. A seleo de currculos sempre obedecer a critrios tcnicos. Geralmente feita por
selecionadores, da prpria empresa, por agncias de emprego, ou por empresas especializadas na contratao de profissionais.
Na 3a fase. Os chamados testes on-line podem ser simples ou complexos, dependendo do cargo
para o qual so dirigidos. Os questionrios on-line podem abordar desde informaes bsicas, a testes de atitude, habilidade, liderana e carter. Para quem pensa em uma vaga de trainee, muito
importante treinar testes de lgica e de ingls, para no ser eliminado nessa fase do processo seletivo.
Na 4a fase. Para quem passar pela seleo do currculo e pelos testes on-line, vem a fase dos
testes psicotcnicos, que podem ser de vrios tipos. Os testes psicotcnicos geralmente so compostos de testes de personalidade, testes de raciocnio e testes de habilidades especficas, como os Palogrficos. Tambm so utilizados testes de personalidade, como o ICFP-R Inventrio Reduzido dos
Cinco Fatores de Personalidade, TADIS 1 e TADIS 2, que so testes de ateno discriminativa;
o TACOM-A, TACOM-B: Testes de Ateno Concentrada; TACOM-C e TACOM-D; o Inventrio
de Expresso de Raiva como Estado e Trao (STAXI, do ingls, State-Trait Anger Expression Inventory); Teste de Personalidade de Comrey; Teste de Raven ou Teste das Matrizes Progressivas; Teste
de Rorschach; Teste AC Vetor; Teste TADIM ou TEDIF e alguns testes de desenhos, entre vrios outros
tipos. Todos esses testes so instrumentos psicolgicos, portanto devem sempre ser aplicados por psiclogos, para evitar erros de avaliao.
Existem inmeros outros testes, cabe empresa aplicar aquele que melhor atender as suas
necessidades. Ressalte-se que na maioria dos processos seletivos aplicado mais de um teste psicotcnico. Pela importncia e relevncia, preciso que o candidato se prepare antes de fazer um teste.
Aqui vai uma dica: existem vrios testes disponveis na internet. Consulte-os.
Os ndices de eliminaes nas avaliaes psicolgicas em geral so de 15 a 40%, dependendo
do processo seletivo. Esses testes tambm so muito utilizados em concursos pblicos e em novas
oportunidades de identificao de talentos internos das organizaes, como uma fase para uma possvel promoo profissional.
Evite acreditar em frases do tipo os psiclogos tm como saber se voc est mentindo, os
psiclogos ficaro desconfiados com respostas perfeitas etc. Tanto isso no verdade que os psiclogos no fariam esse alerta se isso fosse verdade. Eles identificariam com facilidade qualquer candidato mal-intencionado, mas na realidade eles so profissionais que prezam pela tica e utilizam seu
conhecimento em prol da coletividade. um trabalho srio e de muitas responsabilidades. Ao analisar um candidato, eles utilizaro vrias ferramentas para ficar o mais prximo possvel das caractersticas do perfil da vaga solicitada.
Os testes no so observaes estatsticas, mas simplesmente a identificao de algumas caractersticas comportamentais do indivduo. No se iluda quando o aplicador lhe disser que no existe
resposta certa ou errada. Existe sim uma tendncia, afinal voc est participando de um processo
seletivo, em que h competio entre os candidatos, portanto as melhores respostas acabam pontuando mais. Pessoas persistentes, altrustas, autoconfiantes, flexveis e objetivas tero a oportunidade em
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

qualquer vaga. Pessoas egostas, sem persistncia, sem autoconfiana, inflexveis e mentalmente complicadas no tm o perfil adequado para vaga nenhuma.
Na 5a fase. Testes de conhecimentos da rea so s vezes aplicados, assim como testes de matemtica, interpretao de texto, teste de lnguas (para as vagas que exigem outro idioma), testes de
informtica, testes de legislao e outros.
Na 6a fase. As dinmicas de grupo tm como foco principal identificar traos de criatividade,
relacionamentos interpessoais, comunicao, soluo de problemas adversos, alm de vrios outros
traos de comportamento em grupo, como apontar perfil de liderana, flexibilidade, racionalidade,
pacincia e persistncia.
A Teoria da Dinmica de Grupo foi desenvolvida a partir das descobertas de Lewin, com
o objetivo de entender como funciona a estrutura de um grupo, a influncia da comunicao e
como os indivduos se relacionam. aplicada em vrios segmentos, como o religioso, o educacional e o empresarial. As dinmicas auxiliam na seleo dos melhores candidatos para a vaga
proposta no processo de seletivo.
As dinmicas de grupo assustam a maioria dos candidatos, mas no preciso ter medo, bastando prestar ateno em alguns detalhes para se sair bem no teste:

Quando entrar na sala, procure cumprimentar a todos e tente fazer amizade com seus
concorrentes. Lembre-se de que voc est sendo avaliado o tempo todo, desde o momento
em que chegou na empresa, a forma com que tratou as pessoas que o recepcionaram at a
despedida na sada da empresa.

Fique atento a tudo que solicitado, nos mnimos detalhes, por exemplo: se for se identificar
em um cartaz, coloque sua marca, seu nome, seus pontos fortes, e termine com algo positivo.

Em vrias dinmicas existem os candidatos espies, ou seja, um funcionrio ou algum


contratado para avaliar candidatos sob outro ngulo.

Procure interagir e participar com o grupo. Algumas dinmicas dividem vrios grupos na
sala, outras fazem com que todos trabalhem em conjunto no intuito de buscar uma soluo
para o desafio proposto. Lembre-se de ouvir os colegas, d opinies, mas escute a todos.

Todas as dinmicas demandam tempo. Acompanhe esse tempo distribuindo tarefas para
o grupo. Isso mesmo: tome a iniciativa, o que pode lhe render alguns pontos.

Quando a dinmica de um fato negativo, cuidado com a voz, procure manter no nvel
mdio de aceitao, com argumentos a cada interpelao.

A postura importante: no seja indiferente; no se descuide da roupa; no fique em cima


dos concorrentes sem necessidade.

Ao ir para uma dinmica, procure se controlar. Um bom exerccio de respirao e um


copo de gua ajudam a diminuir a ansiedade.

Cuidado com gestos e a fisionomia, para no contradizerem o que voc est falando.

Quando falar com algum interlocutor, procure olh-lo nos olhos.

Dar cumprimentos firmes, com a fisionomia alegre, salutar.

No paquerar, criticar ou fixar o olhar unicamente nos selecionadores. Lembre-se de que


voc est em avaliao, com um grupo. Existem dinmicas em que, se o grupo no con-

Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho

59

segue chegar a uma soluo, todos daquele grupo so eliminados. Nesse caso a empresa
seleciona as pessoas que concluram o desafio.

Pense antes de dar qualquer resposta; fale com moderao.

Na internet, existem apostilas que disponibilizam as principais dinmicas do mercado. No YouTube voc encontra alguns vdeos reais desses processos. Assista e analise como funcionam.

Desligue todos os aparelhos eletrnicos no momento da dinmica de grupo.

Na 7a fase. a da entrevista com o psiclogo ou o entrevistador. Nessa fase, so importantes a


atitude, o olhar, a postura, e um bom o cumprimento.
Procure chegar com 15 minutos de antecedncia. No chegue atrasado em hiptese nenhuma.
Desligue todo e qualquer aparelho sonoro, celular, tablet, relgio ou outra mdia eletrnica.
Estabelea vnculos de confiana. O nervosismo comum a todos os candidatos, mas procure se
controlar. Um bom aperto de mo, uma postura relaxada, mas ao mesmo tempo contida, ganham pontos.
Sente-se somente aps o entrevistador determinar, e no local indicado.
No superestime e nem desvalorize suas habilidades. Seja verdadeiro em suas respostas, olhando
no olho do entrevistador.
Cuidado para no ser contraditrio nas respostas, pois comum o entrevistador fazer uma pergunta e voltar em outro momento com outra questionando ou testando o candidato sobre aquela resposta dada anteriormente.
Adote uma postura simptica, escute e pense antes de falar, no abaixe a cabea, procure se concentrar na conversa, como se fosse um dilogo entre duas pessoas conhecidas em um ambiente profissional, sem grias, sem brincadeiras, com o intuito exclusivo de troca de informaes entre entrevistado
e entrevistador.
Procure perceber as necessidades do entrevistador; se possvel, obtenha informaes da vaga
com pessoas da empresa, para explorar mais essas necessidades.
Suponha que o entrevistador solicite: Fale um pouco de voc. uma frase muito ampla, faz-se
necessrio contra argumentar, por exemplo: O senhor gostaria que eu falasse especificamente sobre os
ltimos empregos? Assim voc direciona a conversa e foca nas informaes que o selecionador deseja,
porque ele ir especificar.
No alongue as respostas. Quem fala muito, perde a oportunidade do emprego. Procure ser
claro, objetivo e preciso.
Mostre-se como um profissional diferenciado, instigue, desperte nele o interesse pelas
suas qualidades.
Evite dizer no. Por mais absurda seja a colocao do entrevistador, naquele momento ele pode
apenas estar testando seu carter ou outro trao de sua personalidade. D uma resposta alternativa,
mostrando seu ponto de vista sobre a questo, mesmo que contrrio.
Preocupe-se com a concluso da entrevista. Geralmente ela dura de 30 minutos a 1 hora, na
maioria das vezes individualmente. Percebendo que h espao, e no final da entrevista, pergunte sobre
as novas fases do processo seletivo, demonstre flexibilidade em todas as entrevistas. Procure encerrar
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

com frases do tipo: Esta nossa conversa foi muito produtiva, espero que possamos a voltar a conversar. Encerre agradecendo a oportunidade e tempo profissional gasto na entrevista.
Na 8a fase. Entrevista com o profissional da rea. Nesse tipo de entrevista o que conta sua disponibilidade, seu conhecimento para as necessidades da vaga, sua habilidade de lidar com situaes
do cotidiano do trabalho. O objetivo tambm verificar sua aceitao ao ambiente que est sendo
oferecido para desenvolver a atividade.
Existem atividades que tm entrevistas sucessivas, s vezes com mais de uma pessoa ao mesmo
tempo, como quando envolvem cargos maiores, que exigem maior conhecimento tcnico.
H entrevista livres, mistas (com um pr-roteiro) ou sob presso, dependendo do perfil da vaga.
Nessa fase o conhecimento tcnico e a aceitao das regras da nova atividade que consagraro a
contratao do candidato.
Na 9a fase. O candidato aprovado vai para uma bateria de testes de sade, obrigatria no Brasil, para a emisso de um ASO Atestado de Sade Ocupacional admissional, atestando que ele est
apto a exercer aquela funo. Depois disso, o aprovado apresenta-se na empresa com todos os documentos para integrao e incio no trabalho.
Ao analisar todas as fases de um processo de seleo, verificamos que exige certo preparo. Por
isso, treinar e se qualificar para conseguir uma oportunidade importante.
Amplie seus conhecimentos
Voc sabia que os currculos infogrficos mostram uma nova abordagem de currculos que ganha espao nas organizaes? Procure na internet, veja como so montados os currculos infogrficos. Existem inclusive sites que montam alguns
modelos. Voc pode criar seu prprio currculo com as ferramentas existentes no Office.
Tenha um currculo diferenciado, incremente-o. Pesquise no Google imagens de currculo infogrficos, e vo aparecer
centenas de modelos. Quer fazer seu currculo infogrfico? Que tal acessar o site www.eassimquevocesedestaca.com.br?

Vamos recapitular?
Aprendemos nesta unidade que com informao e conhecimento superamos as barreiras pessoais,
psicolgicas e profissionais.
O processo de comunicao no se restringe forma como voc fala. Vimos que precisamos cuidar do marketing pessoal.
Abordamos a necessidade de criar um plano de ao, ou Plano de Vitrias, para conquistar nossas realizaes.
Aprendemos como multiplicar atitudes que podem auxiliar a desenvolver talentos.
Estudamos as vrias fases no processo de seleo das empresas: abertura da vaga; seleo de currculos; testes on-line; testes psicotcnicos; dinmicas de grupo; testes de conhecimento; entrevistas com
psiclogos; entrevistas com o gestor da rea e exames mdicos.

Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho

61

Agora com voc!


1) Um dos recursos utilizados num processo seletivo a dinmica de grupo. O que
uma dinmica de grupo? Quais so as vantagens de utiliz-las?
2) Saber se apresentar e oferecer o que temos de melhor uma forma de promovermos o nosso marketing pessoal. Com base nas orientaes deste captulo, apresente
no mnimo cinco caractersticas do marketing pessoal e em que elas o apoiaro na
obteno de oportunidades.
3) Ingressar no mercado de trabalho cada vez mais difcil, dado o alto grau de competitividade existente entre os profissionais. Por esse motivo, apresentamos algumas
maneiras de enfrentar algumas barreiras. Cite e explique trs sugestes para enfrentar as barreiras profissionais.
4) O processo seletivo um dos momentos mais decisivos na hora de uma contratao.
Com base nas etapas e nas orientaes que foram apresentadas, quais as que voc
considera mais importantes? Para voc, qual a fase considerada mais difcil? O que
voc pode fazer para melhorar seu desempenho nessa fase?

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Tcnicas
Diferenciadoras:
Alguns Diferenciais
para o Profissional

4
Para comear

Neste captulo apresentamos algumas tcnicas que devem ser incorporadas por todos os profissionais como instrumentos que podem apoi-los em suas diferenciaes. Essas tcnicas so o aprendizado
por meio do uso do feedback, a utilizao da habilidade de negociao para a busca das conquistas planejadas, saber fazer uma apresentao como uma forma de expresso e de marketing pessoal. Por fim,
so apresentadas algumas tcnicas de como elaborar um currculo.

As possibilidades e necessidades de nos diferenciarmos no mercado de trabalho so imensas,


e seria quase impossvel listar todas elas. Apresentamos porm mais algumas, alm das j citadas no
Captulo 3, pois consideramos essencial para qualquer profissional o aprendizado de algumas tcnicas que podero fazer toda a diferena, seja num processo seletivo de um emprego, seja no ato de
uma venda de um servio ou produto para um possvel cliente por parte de um empreendedor.
Essas tcnicas s quais nos referimos so: aprender por meio da interao com outras pessoas a
partir de uma troca de informaes baseada na relao de confiana, que o feedback; algumas orientaes sobre o ato de negociar, pois no mbito profissional, estamos sempre negociando interesses para
atender a objetivos organizacionais e individuais; formas de efetuar apresentaes como mecanismos de
vender ideias, projetos, trabalhos realizados, entre outros; e por ltimo, como informar as nossas qualificaes e habilidades por meio de um documento formal, que o currculo.
Fique atento, pois iremos repassar as informaes essenciais sobre cada uma dessas tcnicas.

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4.1 Tcnicas para um aprendizado personalizado:


o feedback
O feedback uma estratgia muito utilizada no meio organizacional. Ele ocorre quando uma
pessoa deseja dar retorno a outra sobre alguma situao vivenciada, podendo ser uma observao
tanto positiva como negativa.
O feedback essencial para o desenvolvimento profissional, pois por meio dele que sabemos
como estamos nos conduzindo, tomamos conhecimento de como os outros nos veem.

4.1.1 Passos para um feedback eficaz


Podemos dizer que um feedback positivo aquele em que as partes esto vontade entre si e
em que prevalece uma relao de respeito e segurana. Um feedback negativo aquele em que uma
das partes se sente prejudicada ou quando uma das partes no concorda com o feedback recebido.
Receber feedback uma tima oportunidade de aprendermos a partir das nossas prprias
experincias e contando com a percepo do outro, mesmo quando ele negativo.
Para conseguirmos as melhores oportunidades no processo de feedback, sugerimos os seguintes passos e consideraes:

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Figura 4.1 Passos e consideraes para um feedback eficaz.


Deve ser combinado previamente

Combinar previamente a realizao de um feedback significa voc solicitar a outra pessoa que
lhe d um retorno sobre determinada situao ou ento a outra pessoa lhe oferecer um retorno por
perceber uma oportunidade para seu desenvolvimento.
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Deve basear-se em fatos e dados

Para dar um bom feedback, faa os comentrios utilizando situaes reais, com a demonstrao do fato ocorrido e com dados concretos. Evite qualquer tipo de inferncia ou julgamento.
Deve zelar pela privacidade

Muitas vezes percebemos que determinadas pessoas que esto em cargos de comando chamam
a ateno de seus colaboradores perante os demais colegas de trabalho. Tal situao gera constrangimento tanto para quem recebe o feedback negativo como para os que assistem a tal situao.
Procure um local reservado em que possa ser realizado um feedback de forma confidencial,
com ambas as partes a ss, para evitar que a outra parte se sinta cerceada.
Deve ocorrer em tempo oportuno

No d um feedback negativo crtico imediatamente aps uma determinada ocorrncia. bem


provvel que a pessoa ainda esteja muito sensvel ao ocorrido, porm tambm no demore a dar retorno,
pois o longo tempo entre uma situao e o feedback pode perder o sentido para quem vai receb-lo.
Deve ser transparente

Quem d um feedback deve estar aberto para receber um tambm. Nada mais deselegante e
desigual, pelo menos no mbito organizacional, do que voc dar um feedback e no permitir que o
outro tambm lhe d.
Deve validar o feedback

Cabe a quem recebeu o feedback positivo ou negativo validar o retorno recebido. Compete a essa
pessoa verificar se de fato deve mudar a sua forma de agir ou no, ou se o elogio foi valioso ou no.
Em outras palavras, pode ocorrer de voc dar um feedback para uma pessoa e ela no considerar
as observaes recebidas. bem provvel que a pessoa que recebe um feedback negativo crtico tenha
num primeiro momento uma reao negativa em no aceit-lo, mas com certeza ao longo do tempo as
observaes sero absorvidas pela pessoa.

4.1.2 Outras consideraes sobre feedback


Alm de todas as questes j apontadas em cada uma das etapas para um feedback eficaz, vale
a pena fazer algumas consideraes:

Nem sempre quando pedimos um feedback a outra pessoa est interessada em d-lo, da
mesma forma que quem vai receber nem sempre est disponvel.

Para nosso aprendizado, importante recebermos tanto feedback positivo elogioso como
negativo crtico; ambos so teis e podem nos fortalecer.

Algumas pessoas no gostam de dar feedback, pois tm receio de ser mal interpretadas e
gerar um conflito que podem considerar desnecessrio.

Tcnicas Diferenciadoras: Alguns Diferenciais para o Profissional

65

Ao receber um feedback, a pessoa pode duvidar do retorno recebido da outra pessoa. Ela
pode achar que a outra pessoa possui intenes outras, principalmente se o feedback for
negativo crtico.

Uma pessoa, ao receber um feedback negativo, tambm pode ter uma reao imediata de querer apontar os defeitos da outra pessoa, reagindo defensivamente ou atacando a outra pessoa.

Se quiser receber bem um feedback, sugerimos as seguintes orientaes:

Fique atento ao que est escutando, e no interrompa a fala do outro.

Se no estiver claro para voc, tire suas dvidas imediatamente.

Valide com a outra pessoa se o que voc est entendendo de fato o que a outra pessoa
est dizendo.

Veja o que pode ser aprendido com esse momento.

Agradea outra pessoa o feedback recebido.

4.2 Tcnicas de negociao


Tcnicas de negociao consistem na construo e conduo de processos presentes no nosso dia a
dia, que podem at passar despercebidos, porque simplesmente no os reconhecemos como uma negociao. Negociar no s um momento de uma venda, mas estabelecer vnculos com outras pessoas
para tomadas de decises do cotidiano. Podemos dizer que o processo em que duas ou mais partes
com objetivos comuns ou diferentes procuram algum tipo de acordo que as satisfaa.

Parte 1

Interesses,
desejos e
necessidades
negociados
Parte 2

Figura 4.2 Tcnicas eficazes de negociao: busca de acordos.

As negociaes esto presentes na solicitao de um aumento de salrio; na combinao de


prazos de entrega de um trabalho; no relacionamento entre duas pessoas, em que cada um vende sua
ideia, seu entendimento, sua conduta ou opinio. Portanto, desenvolver a capacidade de negociar
auxilia no desenvolvimento pessoal e profissional.
Em uma negociao podem surgir conflitos. Conflito uma atitude em desacordo com a opinio ou deciso de outra pessoa ou membros de um grupo. Quando surge o conflito, h um elevado
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

envolvimento na situao, as emoes aumentam, e perceber a existncia de oposio pode gerar


tenso. Os conflitos surgem principalmente quando na negociao uma das partes perde, portanto
a melhor negociao aquela em que ambas as partes ganham. Os conflitos podem ser classificados
em conflitos afetivos, por tarefas ou funcionais, porque envolvem sentimentos ou emoes da vida
pessoal, enquanto outros surgem pela tenso de uma determinada atividade e/ou trabalho.
Negociar mais do que uma arte: representa o processo de comunicao eficiente, baseado na coragem para enfrentar desafios. Em um mundo globalizado, em que a modernizao faz frente aos negcios
e a competio estabelece relaes de trocas cada vez mais complexas, a melhoria nas negociaes pes
soais e profissionais gera ganhos ou perdas nos negcios, alm de construir ou destruir relaes.
Dentro das tcnicas de negociao, fatores estratgicos como: habilidades pessoais, planejamento e organizao, treinamento e disciplina, autodesenvolvimento, viso, determinao, inovao,
alianas, flexibilidade e adaptabilidade so alguns exemplos de desenvolvimento. O impacto das
mensagens, o feedback e a percepo de tcnicas de avaliao e dos resultados que podem ser gerados podem auxiliar no desempenho. Fisher e Ury dizem que para chegar ao sim em um processo de
negociao preciso separar as pessoas do problema, concentrar-se nos interesses e na soluo, criar
opes, alm de estabelecer critrios objetivos.
Todo processo de negociao precisa de planejamento. As etapas de uma negociao so:

Preparao (elaborar acordos possveis);

Definio de objetivos (decidir e definir o que se pretende conseguir);

A divulgao ou apresentao (explanao dos argumentos);

A troca, o processo de barganhar (opes para o acordo);

A defesa de opinies (convencer que h respeito de interesses);

O fechamento (acordo final, momento de tirar as dvidas e rever o que foi acordado);

Avaliao (compromisso final: promessas prticas e realistas de cada parte).

Alm de estar atento s etapas da negociao, importante que os negociadores fiquem atentos
a trs elementos que aumentam a capacidade de negociao: tempo, informao e autoridade. Saiba
sempre qual o tempo e o prazo para que sua negociao ocorra; esteja ciente de que voc possui
as informaes necessrias para realizar a negociao da forma mais eficaz; e, por ltimo, analise o
limite de autoridade que voc possui para proceder negociao, ou seja, at que ponto voc pode
decidir sobre os acordos negociados.

Tempo

Informao

Autoridade

Figura 4.3 Elementos que aumentam a capacidade de negociao.

Tcnicas Diferenciadoras: Alguns Diferenciais para o Profissional

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Vale ressaltar que no ato de uma negociao existem trs necessidades a serem atendidas por
parte dos negociadores: realizao, afinidade e poder, conforme Figura 4.4. As pessoas que esto em
negociao se sentem satisfeitas quando realizam suas necessidades, ou seja, veem atendidas suas
expectativas, quando melhoram seus relacionamentos por meio de afinidades entre as partes envolvidas e quando sentem que conseguiram atingir seus objetivos, posto que obtiveram o poder sobre a
negociao. Esses trs elementos so percebidos como sentimentos e necessidades no ato das negociaes.
Conhecendo-os melhor, possvel atingir os resultados desejados.

Realizao

Anidade

Poder

Figura 4.4 Necessidades manifestadas na negociao.

4.2.1 Tipos de negociadores


Quando negociamos importante ficarmos atentos aos perfis das pessoas envolvidas para
saber como lidar com elas. Nesse sentido, os principais tipos de negociadores so: os dinmicos, os
sociais, os rigorosos e os detalhistas. Conhea suas caractersticassticas.

Dinmico

Social

Rigoroso

Detalhista

Figura 4.5 Tipos de negociadores.

Dinmico: nfase na inovao, na criatividade, na exclusividade, em projetos e ideias.

Social: busca sempre o trabalho em equipe, preocupado com pessoas, com o bem-estar
geral, com a eliminao de conflitos e problemas.

Rigoroso: atento a reduo de custos, tempo, prazos, resultados, metas; independncia em


relao aos outros.

Detalhista: preocupado com as informaes, dados, detalhes, busca a perfeio; preocupao com: a rede, segurana, garantias e outros.

Aprenda que o melhor desafio na negociao justamente quando todos ganham num processo de troca permanente, uma negociao colaborativa. Valores devem ser conquistados com
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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

princpios ticos, e espaos so conquistados com persistncia e no com a competio. Negociar


parece mesmo uma arte e, na vida, voc o grande artista que est sempre negociando e construindo
a arte da sua prpria vida.

4.3 Tcnicas de apresentao


O que a apresentao pode fazer por voc?

Oferece visibilidade: expe a pessoa para outros, sejam colegas ou superiores;

Traz dinamismo: permitindo interatividade com a audincia.

Momento da oportunidade: porque possibilita a exposio de suas ideias.

Seja qual for a ocasio, uma entrevista de emprego, a demonstrao de uma ideia, a defesa de
um projeto ou apresentao em pblico, vale ressaltar que o centro das atenes sempre o apresentador, e ele tem tanto poder para engrandecer a mensagem quanto destruir a informao enviada.
O contato visual em uma apresentao importante, e as pessoas da audincia devem sentir que
so objetos da ateno do apresentador. A durao e intensidade do contato visual entre duas pessoas
revelam o grau de intimidade que existe entre elas.
Lembre-se de que o visual influencia na credibilidade de transmisso da informao. Aqueles que
se vestem e se portam inadequadamente no tero sucesso.
Uma boa apresentao muito mais do que uma roupa impecvel, pois muitas vezes nossos gestos falam muito mais do que nossas palavras.
A boa apresentao deve contemplar uma postura adequada, como: ter ombros alinhados; costas
eretas; olhar brilhante; andar correto; voz pausada e agradvel; postura polida e ao mesmo tempo firme.
Lembre-se de que a maneira como voc se apresenta como ser lembrado. Por isso importante ter foco, sua apresentao deve ser focada no profissional que voc e na contribuio que
voc est disposto a oferecer e a desenvolver. Toda apresentao deve vender qualidades profissionais
e pessoais. Enfatize isso.
Ter um diferencial na apresentao pode lhe render alguns crditos. Vrios profissionais so
to qualificados como voc, ento apresente uma caracterstica que o destaque dos demais. Evite
detalhes desnecessrios ou excesso de informaes, lembre-se de manter o foco. Confira e se
assegure de que a apresentao est dentro da realidade. Treine suas apresentaes, o espelho pode
ajudar nisso, para que seja interpretada da maneira ideal.
Fazer apresentaes ao pblico mais que arte ou improviso, exige pacincia, preparao e
vontade de transmitir a mensagem da forma adequada. Existem vrias etapas, que so:

1a: reflita sobre os objetivos do discurso;

2a: analise o pblico-alvo;

3a: rena o material adequado e suficiente exemplifique com questes da atualidade para
chamar a ateno;

4a: planeje uma abertura de impacto;

Tcnicas Diferenciadoras: Alguns Diferenciais para o Profissional

69

5a: construa esquemas de apresentao (por exemplo: primeiro vou abordar tal assunto,
na sequncia comentar a respeito etc.);

6a: procure escrever frases concisas e claras;

7a: prepare apoio visual e auditivo;

8a: busque referncias e fontes de apoio;

9a: escreva uma espcie de discurso, mas no decore; necessrio entender o assunto e
transmiti-lo de forma natural;

10a: elabore uma concluso que reflita projees de acordo com a introduo, ou ttulo do
evento, de forma positiva.

Vale lembrar: tenha sempre uma energia mental sincera aliada a sua proposta de comunicao.
Essas dicas vo contribuir para o sucesso de sua carreira.

4.4 Tcnicas para elaborao de currculos


Elaborar um currculo exige ateno e dedicao. O currculo chega empresa antes que o
candidato, portanto precisa ser bem escrito, sem erros gramaticais, objetivo e com foco. Existe um
currculo especfico para cada tipo de profissional.
Existem dvidas daqueles que no tm experincia para realizar o primeiro currculo. A sugesto : para esses, o currculo deve ter a identificao do candidato, nome, formas de contato: endereo, e-mail, celular e outros; objetivos, realizaes e participaes em projetos voluntrios e em
atividades de nvel educacional; apontar cursos e eventos tcnicos de que participou interessante,
alm de constarem suas principais habilidades.
Curriculum vitae vem do latim e significa trajetria de vida, ou currculo, como conhecido
no Brasil. Existem diferentes tipos de currculos, e podemos classific-los em: tradicionais, curriculum vitae e novos, conforme mostra a Figura 4.6:
Tradicionais

Currculo
Funcional

Curriculum Vitae

Currculo
Cronolgico

Curriculum
Lattes

Currculo
Hbrido

Novos

Currculo
Infogrco

Currculo
Online

Figura 4.6 Tipos de currculo.

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Currculo funcional: que exibe as habilidades profissionais. Geralmente estruturado


pelas funes executadas, da mais importante para a menos relevante.

Currculo cronolgico: as informaes contemplam as datas em que ocorreram os fatos,


da mais atual para a mais antiga.

Currculo hbrido: mistura as duas tcnicas. Descreve as habilidades, trabalho, potencialidades desenvolvidas, empresas trabalhadas e escolaridade.

Curriculum Lattes: esse currculo utilizado pelo MEC para avaliao de competncias, para
concesso de bolsas de estudo de ps-graduao, mestrado, doutorado e ps-doutorado. Foi
criado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq),
como sistema CV Lattes, o mesmo utilizado por outros Ministrios do governo brasileiro
para financiar projetos e analisar qualificaes de profissionais em diversas reas do conhecimento tcnico-cientfico. utilizado por pesquisadores, professores, estudantes, gestores e
profissionais envolvidos em sistemas nacionais de pesquisas e desenvolvimento.

Currculo on-line: geralmente de fcil preenchimento. Consta em sites como LinkedIn,


sites de empresas, sites de agncias de emprego e sites de emprego virtual. Em alguns os
cadastros so gratuitos e outros, mais especializados, cobram uma remunerao mensal
ou anual. Nesses bancos de dados so solicitadas informaes que o candidato preenche e
automaticamente gerado um currculo, com base nessas informaes.

Currculo infogrfico: assim como nos currculos anteriores, existem vrios aplicativos na
internet que permitem transformar seu currculo tradicional em um currculo infogrfico,
com base no sistema de currculo utilizado. Geralmente esse tipo de currculo tem um visual
diferente, que chama a ateno, e permite o compartilhamento nas redes sociais, como Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ e outros. No comeo esse tipo de currculo era indicado
apenas para reas que envolviam criatividade, mas hoje em dia, com a evoluo da tecnologia,
passou a ser visto como indicador de atualizao diante do mercado profissional.

Na internet existem centenas de modelos prontos de cada um dos tipos de currculos, alm de
aplicativos que facilitam a sua criao. Utilize esses instrumentos para aumentar suas possibilidades
de oportunidades de trabalho.

Tcnicas Diferenciadoras: Alguns Diferenciais para o Profissional

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Vamos recapitular?
Neste captulo voc viu novas oportunidades de melhorar sua diferenciao no mercado. Entre
elas podemos citar a necessidade de efetuar o feedback com as pessoas com quem voc interage profissionalmente, j que promover um feedback considerado uma tima forma de aprender. Para que um
feedback ocorra de forma eficaz, sugerimos alguns passos essenciais como: acordar previamente com a
outra pessoa, utilizar fatos e dados, realizar no momento oportuno, ser transparente e validar para saber
se a outra pessoa entendeu o processo de comunicao realizado no feedback.
Em seguida vimos que negociar representa um ato contnuo em nossas vidas e que extrapola as questes profissionais. No ambiente de trabalho, porm, necessrio que essa tcnica seja feita de forma racional,
devendo ser realizada com ateno para que ambas as partes cheguem a acordos favorveis a todos os envolvidos, prevalecendo o que chamamos de um acordo ganha-ganha.
Realizar apresentaes faz parte do cotidiano de qualquer profissional, e tal atividade deve ser realizada de forma adequada conforme as suas vrias perspectivas, como a identificao do pblico-alvo,
do objetivo a ser atingido, da estrutura do contedo, da forma de chamar ateno aos pontos essenciais
apresentados e at mesmo como finaliz-la.
Voc viu que curriculum vitae vem do latim e significa trajetria de vida, ou currculo, como
conhecido, e divide-se em: currculo funcional, currculo cronolgico, currculo hbrido, currculo infogrfico, currculo on-line e curriculum lattes.

Agora com voc!


1) Na sua opinio, quais so as maiores vantagens e desvantagens do processo de comunicao e aprendizado por meio do feedback?
2) Para que possamos nos apresentar ao mercado de trabalho necessitamos elaborar um
currculo. Quais so os tipos de currculos que existem no mercado brasileiro? Explique a diferena e as semelhanas existentes em cada um dos tipos de currculos.
3) Quais so os elementos que aumentam a capacidade de negociao?
4) Quais so os tipos de negociadores? Em que se concentra um negociador detalhista?

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

A Economia Digital
e a Sociabilidade
Digital

5
Para comear

Neste captulo falamos do novo espao para gerao de oportunidade de trabalho e aprendizado:
o ciberespao, ou mesmo a internet, que foi favorecida pela evoluo da tecnologia da informao e da
comunicao. Tambm comentamos sobre as caractersticas do mundo digital versus mundo real, das
prticas do networking nesse contexto, dos negcios via e-business, do e-commerce, e oferecemos dicas
de como ampliar as possibilidades de trabalho e negcios em geral nas suas redes sociais.

5.1 O novo espao para o trabalho:


o ciberespao
Neste captulo abordamos o trabalho no contexto das novas realidades do mercado, considerando a competitividade, a necessidade de estimular o esprito empreendedor e at mesmo de reconfigurar a sociedade, visando favorecer um maior nmero possvel de pessoas, afinal vivemos a fase
da sociabilidade digital.
A sociedade como conhecemos vivenciou no final do sculo XX mudanas tecnolgicas at
ento nunca vistas, promovendo uma nova forma de viver que facilitou o relacionamento das pessoas, possibilitou a difuso de informaes e experincias em tempo real entre os quatro cantos
do mundo, gerando conhecimentos numa rapidez indita at ento e transformando o sistema e a
forma de trabalho.

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Estamos nos referindo a esse novo espao da economia, o espao digital, conhecido tambm
como ciberespao. nesse momento que surge a Gerao Digital, tambm chamada de Gerao Net
ou N-Gen (TAPSCOTT, 1999).
Amplie seus conhecimentos
Conhea os principais momentos da evoluo da internet:
Dcada de 1950: o governo americano criou a Arpa (Advanced Research Projects Agency) com o objetivo de pesquisar e desenvolver alta tecnologia para as Foras Armadas para a Guerra Fria.
Dcada de 1960: a rede passou a ser denominada Arpanet e interligava centros militares. O intuito era de criar um
sistema de comunicao rpida, eficiente e que no dependesse de um comando central e no fosse destruda caso
algum ponto fosse atingido.
Dcada de 1970: as universidades comeavam a se conectar, mudando o objetivo militar para um objetivo acadmico. Foi efetuada a primeira conexo internacional entre a Inglaterra, a Noruega e os Estados Unidos, via cabos,
rdios e satlites.
Dcada de 1980: foi criado o protocolo TCP/IP, permitindo a comunicao entre computadores de diferentes plataformas, e institudo o DNS, sistemas de domnios para denominao de endereos dos sites.
Dcada de 1990: exploso da internet, que passou a ser comercializada por empresas e grandes corporaes, permitindo o acesso de civis em geral.
A partir de 2000: surgem a internet acoplada TV, o comrcio eletrnico, a videoconferncia, a comunicao via voz etc.
A partir de 2012: surge a Internet 2, que conecta a maioria dos grandes centros acadmicos do mundo, com velocidade at 50 mil vezes maior que a da internet convencional, em sistemas hbridos e com tecnologias variadas. Essa
evoluo constante.
Quer saber mais sobre a histria da internet? Pesquise no site www.suapesquisa.com/internet.

5.1.1 O ciberespao e a economia digital


Afinal, vivemos a Era da Informao, da Comunicao ou do Conhecimento? Na realidade,
todas esto interconectadas, e tambm conhecida como a Era Digital, ou meramente Economia
Digital, englobando a informao, a comunicao e o conhecimento. Qual a relao com este livro,
que sobre planejamento da carreira? Os temas esto totalmente conectados, bem como a relao da
sociabilidade digital. Este o momento de aprender, desaprender e reaprender. Esse o novo lema.
Vivemos em mundo que transforma suas realidades.
Nessa economia digital em que vivemos, j passamos por trs momentos da web, segundo Marc
Benioff (da Salesforce.com), que so:

a primeira fase da Web, ou Web 1.0: foi a fase das transaes, das buscas, destacando-se
sites como Amazon, Google, eBay e outros;

a fase da Web 2.0: todos podem participar, surgem Flickr (fotos), YouTube (colocar
vdeos), montar blogs, usar adesense para acrescentar contedos s pginas da internet;

a Web 3.0: qualquer pessoa pode inovar, utilizando o Twitter, o Facebook, o WhatsApp,
o LinkedIn e ao mesmo tempo unindo as interfaces umas nas outras. O que mais se faz
nessa fase utilizar ferramentas interativas, compartilhar, participar, chamar os amigos na
rede, em tempo real, e divulgar fatos, fotos, conhecimentos, entre outros.

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Amplie seus conhecimentos


Voc sabia que foi Marc Benioff, CEO da Salesforce.com, quem inventou o conceito de Cloud Computing (sistemas de
internet em nuvem)? Enquanto as grandes empresas do mercado como Microsoft, Oracle, Symantec, Adobe e outras
buscavam a venda de software de caixinha (com manuais e mdia em CDs e DVDs), ele colocou a Salesforce em vrios
servidores da web e comeou a vender no formato CRM em Cloud Computing, ou seja, todos os servios na rede de computadores (internet), de tal forma que ficassem disponveis para todos a qualquer momento e de qualquer local. Por ora
j temos vrios sistemas disponveis nesse formato, como GoogleDocs, Microsoft365, Gmail+ e outros servios cloud.
Benioff foi visionrio quando comeou sete anos atrs esse tipo de aplicativo. Depois dessa inovao, essa forma de utilizao de softwares em nuvem se tornou uma revoluo no mundo. Outros sistemas muito conhecidos nesse sentido so
Box.Net, Dropbox, Basecamp e outros servios.
Quer saber mais? Acesse o site www.tecmundo.com.br.

O pblico, ou seja, as pessoas, se torna comunidade, constituindo assim uma grande rede
social e favorecendo a sociabilidade digital, que possui algumas caractersticas, tais como: a conectividade e a portabilidade como elemento essencial, a usabilidade cada vez mais simples e a sustentabilidade, que se faz necessria, como o uso adequado de energias alternativas e renovveis.
Veja na Tabela 5.1 o que as pessoas querem ter na sociabilidade digital, em tempo real.
Tabela 5.1 Rede em tempo real
Situao

Porqu

Singularidade

Prpria de cada um, singular, particular, nica.

Mobilidade

Utilizam aparelhos mveis que permitam mobilidade e interao de comunicao em qualquer lugar.

Comunidade

Perteno a um ou a vrios grupos de afinidades, rede de contatos.

Sincronicidade

O usurio quer ter a possibilidade de sincronizar e dessincronizar pessoas, coisas, dados, em que a questo tempo
e espao no segue regras. Possibilidade de realizar sincronicidade em qualquer tempo e qualquer local, posso me
conectar com qualquer pessoa atravs de um aplicativo especfico e compartilhar dados em comuns com grupos de
afinidades.

Localidade

Com aplicativos do tipo: GPS (geoprocessamento de localizao), informa locais e destinos, e podem tambm
analisar onde as pessoas da sua rede esto.

Usabilidade

Ser de fcil uso, sem a necessidade de seguir manuais de utilizao.

Programabilidade

Baixar aplicativos de programao que permitam unir as interfaces sociais, como a ltima coisa que algum da
minha rede postou no LinkedIn ou no WhatsApp, pelo meu tablet ou smartphone.

Na Economia Digital o insumo essencial o conhecimento, porm, para conhecer, necessrio ter acesso informao e educao. A maneira como lidamos com a informao que recebemos
que determina o uso do conhecimento.
Observe que, nesse sentido, tambm houve uma grande mudana de paradigma. Relembrando
o que vimos no Captulo 1, at a Revoluo Industrial a riqueza estava associada a bens tangveis
(aqueles que so fsicos, que conseguimos pegar), tais como terra, equipamentos, prdios e at a
mo de obra. Com a Era da Informao e do Conhecimento, o insumo de riqueza passa a ser um
bem intangvel (que no pegamos). Isso muda completamente a forma de gerar riquezas e oportunidades, pois no preciso mais ter terras, um prdio ou um maquinrio imenso para gerar trabalho. Com conhecimento, somos capazes de gerar as prprias oportunidades.

A Economia Digital e a Sociabilidade Digital

75

A Economia Digital caracterizada pela conexo entre os computadores de todo o mundo,


mas, alm de conectar pessoas, ela tambm constituda por um espao nunca antes disponvel na
humanidade, o espao da internet, o espao do virtual, do digital, da infovia, o ciberespao. Essa
mudana significa que qualquer pessoa, em qualquer local do planeta, que possua acesso internet,
pode gerar as prprias oportunidades e obter conhecimento.
Tapscott (1999) ressalta: O que mais se teme na Sociedade do Conhecimento a nova
forma de estratificao social, que se divide nas camadas: os que tm e os que no tm acesso
informao, os que conhecem e os que no conhecem, os que fazem e os que no fazem - uma estratificao digital. Complementando, a Economia Digital, ao mesmo tempo em que uma grande
oportunidade, tambm gera desigualdades sociais, porque discrimina os que no tm acesso internet e educao, dificultando a gerao do novo insumo de gerao de riquezas e oportunidades:
o conhecimento.
Vale ressaltar ainda, ao respeito do ltimo nvel da estratificao digital comentada por Tapscott, que temos os que fazem e os que no fazem; em outras palavras, os que empreendem e os que
no empreendem, os que geram oportunidades e os que no geram. Com isso tambm percebemos
que esprito empreendedor tambm necessrio na Economia Digital.
Por fim, a Economia Digital o sistema econmico que tem a informao como insumo bsico
em formato digital para gerao de oportunidades em diferentes segmentos e modalidades. Ela digital
porque todas as informaes esto numa combinao de bits e bytes. A Economia Digital constituda
por pessoas que distribuem contedos pelas interfaces da web, que usam as tecnologias da informao e
comunicao para criar negcios na internet.
Lembrando: a circulao de bits e bytes ocorre numa velocidade sem limite, como j apontava Negroponte (1995): Parece evidente que no existe limite de velocidade na rodovia eletrnica.
Hoje, no sculo XXI, podemos afirmar que estamos numa sociedade em que realizaes e empreendimentos acontecem sem limite de velocidade; basta ter a ideia, concretiz-la num site da internet e
pronto: l est, disponvel para todos.
Fique de olho!
A lgica utilizada no computador baseia-se no sistema binrio, em que existe apenas a organizao de vrios zeros e
uns. Bit a menor representao de uma informao nos sistemas digitais. Byte a combinao de 8 bits, formando
qualquer um dos caracteres, letras ou nmeros disponveis na comunicao eletrnica.

5.1.2 Negcios na internet e-business


Quando falamos de Economia Digital, referimo-nos aos negcios feitos na internet, o chamado e-business. Atualmente existem vrios tipos nesse ambiente virtual, e voc certamente os
conhece. Tambm h vrios ramos que foram afetados diretamente pelo advento da internet.
Por exemplo:

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Bancos comerciais: voc j imaginou como seriam os bancos atualmente sem a internet?
Muitas transaes bancrias hoje em dia so realizadas pela internet, como pagamentos,
transferncias e aplicaes.

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Comrcio eletrnico: vrios comrcios vendem mais pela internet do que em suas lojas
fsicas. Esse tipo de negcio tambm conhecido como e-commerce e abrange lojas que
vendem discos, livros, eletrodomsticos, roupas, sapatos, perfumes; enfim, tudo o que voc
possa imaginar j comercializado no ambiente virtual!

Cursos a distncia: muitas escolas, faculdades e universidades oferecem cursos nos


ambientes virtuais de aprendizagem como uma forma de ampliar sua atuao alm de
suas fronteiras fsicas e geogrficas. Algumas pessoas esto impossibilitadas de frequentar
uma escola; com a educao a distncia elas tm acesso a informaes e conhecimentos.
Esse tipo de negcio conhecido como e-learning, ou seja, educao a distncia com o
uso dos recursos da internet.

Alm dos servios citados, foram criados produtos para abranger as novas tecnologias da
informao e da comunicao, como os e-books. As editoras esto publicando livros, jornais e revistas no meio digital, deixando-os disponveis na internet para acesso dos usurios mediante cadastro
e pagamento nos sistemas virtuais.
As gravadoras foram afetadas diretamente pelo e-business. Cada vez mais encontramos sites
que comercializam msicas diversas, nos quais o usurio pode escolher apenas a msica que deseja
comprar, sem precisar adquirir o CD completo.
Outros setores afetados pela internet so:

Fbricas de brinquedos: passaram a ter como concorrentes os jogos da internet e os videogames.

Empresas em geral que requerem mo de obra: muitas empresas esto liberando os funcionrios para trabalhar em casa, favorecendo o teletrabalho.

Cirurgia mdica: j existem centros cirrgicos aparelhados com robs; os mdicos passam
coordenadas a distncia sobre os procedimentos a serem executados pelos mdicos que
esto com os pacientes. Muitas clnicas radiolgicas possuem sistemas de anlise de exames e gerao de laudos a distncia. Ambos obedecem protocolos internacionais da rea
de sade.

Agncias de emprego: as pessoas cadastram-se em empresas de recrutamento e seleo


procura de novas oportunidades, em um servio tambm disponibilizado pela internet.

Revelao de fotos: com as mquinas digitais, o processo de revelao de fotos foi modificado. possvel escolher apenas as que devem ser impressas.

Videolocadoras: foram afetadas pela concorrncia dos sistemas de televiso a cabo e da


internet, que possibilitam a aquisio e locao de DVDs e filmes. Existem canais exclusivos na internet com locao de filmes, documentrios e eventos com taxas de uso mensais
para usurios associados.

Agncias de publicidade: as empresas utilizam cada vez mais a internet como meio de
divulgao de seus servios, seja em sites, blogs ou redes sociais, evitando gastos com as
mdias impressas e televisivas tradicionais.

Agncias de turismo: assim como companhias areas e de transporte rodovirio, as agncias de turismo comercializam pacotes e servios de viagem pela internet.

A Economia Digital e a Sociabilidade Digital

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Corretores de imveis: na internet h vrios sites especializados na comercializao de


apartamentos, terrenos, casas, escritrios e outros empreendimentos imobilirios.

Vendas de automveis e leiles: na internet existem vrios sites de divulgao e venda de veculos, de leilo de produtos e servios on-line dos mais variados.

Perceba como so inmeras as oportunidades de negcio pela internet, tornando impossvel


listar todas.

5.1.3 Diferenas entre o mundo virtual e o real


Estamos acostumados a fazer negcios pessoalmente. Quando compramos algo numa loja, costumamos pegar o produto, sentir como ele . Esse o mundo real. J no mundo virtual, tpico das redes
digitais, no pegamos o produto, apenas o vemos e imaginamos como ele seria numa situao real.
O mundo virtual concorre com o real, mas eles possuem vrias diferenas. A Tabela 5.2 mostra
as principais, conforme Mattos (2005).
Tabela 5.2 Mundo real mundo virtual
Mundo real

Mundo virtual

Privacidade
Voc conhece a pessoa conversando com ela ao vivo.
Comportamento

Voc s revela sua identidade se desejar; caso contrrio, pode criar


uma simulao inventando um nickname (apelido).
Voc se comporta da forma que quer e conversa com pessoas
desconhecidas.

Geralmente voc s fala com pessoas conhecidas.


Legislao
Em geral, j existem leis para todos os segmentos e problemas da
sociedade.
Fronteiras geogrficas

Com um clique voc pode mudar de pas instantaneamente.

Voc s entra num pas se tiver autorizao.


Tempo
Existe horrio para tudo que fazemos: ir para a escola, para a aula
de msica, para o mdico.
Simultaneidade
Voc s consegue estar num local de cada vez.

As leis ainda esto em adaptao para a realidade virtual.

Est disponvel 24 horas por dia de segunda a segunda,


no existe parada.

Voc pode estar em vrios locais ao mesmo tempo.

De que outra maneira a internet ainda contribuir com o mundo dos negcios? No d para
imaginar, pois so inmeras as possibilidades. O que podemos afirmar que no existe recuo possvel desse processo, mas uma evoluo gradativa influenciada por cada um de ns. preciso estar
atento e aproveitar para empreender novas ideias a fim de beneficiar-se dessa evoluo, favorecendo
cada vez mais a melhoria da qualidade de vida de todos.
H quem diga que as tecnologias, nesse caso da informao e da comunicao, no so benficas para a humanidade. No entanto, a finalidade de uso de qualquer tecnologia que determina o
tipo de influncia que ela exerce sobre a sociedade. Se usada para o bem, certamente diremos que
tima. Se prejudicar as pessoas, diremos que ruim.
78

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

5.2 Constituindo a sua rede de contatos: networking


Dando continuidade ao tema do networking, iniciado no Captulo 3, construir uma rede de
relacionamentos to importante que existem encontros de executivos para troca de cartes, eventos de negcios e at agncias de networking, que agendam encontros para executivos aumentarem
suas redes de contato.
Na busca da ascenso profissional, nos defrontamos com um mercado competitivo, em
que apenas habilidades e conhecimentos, em alguns momentos, no bastam, sendo so necessrios bons relacionamentos.
A falta de interesse por muitos em manter uma rede de relacionamentos promove a averso de
pessoas que so procuradas somente em momentos de necessidade. A empatia nos relacionamentos
essencial na construo de amizades.
Na teia global, assim como as empresas vivem em redes, as pessoas necessitam ser mais sociveis, cultivando relacionamentos que tragam interao ao que fazem.
O isolamento prejudicial imagem de qualquer profissional, portanto, estar atento ao seu
tempo, interagir em vrios sistemas de redes, bem como ter uma dinmica de atualizao e controle,
mostram maturidade profissional.
Nesse novo universo, a teia de amigos permitir abrir um caminho de possibilidades, proporcionando, inclusive para voc, vantagens competitivas.
Para criar um bom networking, necessrio investir em boas amizades, o que exige tempo e,
s vezes, dinheiro.
O networking uma rede pessoal de ajuda mtua, de troca de opinies, de relacionamentos,
de indicao de negcios, de fortalecimento de estratgias comerciais, de desenvolvimento de parcerias e alianas que podem auxili-lo na promoo profissional, no aumento de ganhos financeiros,
na abertura de novas possibilidades pessoais, acadmicas e de trabalho.
A poltica do ganha-ganha, da reciprocidade, permite transformar seu networking em uma
ferramenta produtiva.
Como criar um networking? Dicas essenciais:

A base do networking so as pessoas, portanto seja claro, objetivo e sincero nos relacionamentos que deseja manter.

Ajudar e retribuir favores so a essncia do networking. Isso promove a sinergia de seus


relacionamentos e abre verdadeiras oportunidades de trabalho.

Ministrar palestras, aulas e praticar servios voluntrios aumentam seu ciclo de contatos.

Na escola a grande oportunidade de estabelecer vnculos de networking, pois nesse


ambiente h a troca permanente de ideias, opinies, estudos, alm de trabalhos em equipe,
que permite a interao e que, bem administrada, pode render bons frutos no futuro.
Escola, aqui, vale para todas as etapas da vida, em qualquer nvel de ensino.

A Economia Digital e a Sociabilidade Digital

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80

Ter uma agenda para anotar e-mail, Facebook, Twitter, site, telefone, outras formas de contato e atualizar constantemente sua base de contato permite criar grandes oportunidades.
Assistir a palestras, eventos, participar de congressos propiciam contato com diversos profissionais de vrias reas.
No restrinja seu networking apenas s reas de sua atuao, mantenha contatos com
pessoas de diversos setores diferentes.
Participar de rgos de classe, entidades civis, entidades polticas, comits de desenvolvimento profissional, sindicatos e outros o coloca em contato com muitos profissionais.
Trocar mensagens, pedir sugestes, lembrar do aniversrio das pessoas de sua rede de contato so atitudes positivas que do bons resultados.
Crie apresentaes on-line, cartes de visita dinmicos, mensagens padronizadas de respostas para contatos de ausncia e retorno. Isso contribui para conquistar respeito pelo seu
grupo de networking.
Escute mais e fale menos, esta a principal forma de aprendizado e desenvolvimento.
Coloque-se disposio, assim voc fica em evidncia na sua rede de contatos, desde,
claro, que d de fato ateno nos momentos em que for solicitado.
Comentar com o seu grupo o que est realizando profissionalmente, desde as oportunidades que encontrou, entrevistas de que participou, projetos e outros.
Chame as pessoas pelo nome.
Tenha um blog ou site ou pgina em uma rede social para as pessoas poderem entrar em
contato com voc, compartilhar fotos, artigos e outros assuntos do interesse de ambos.
Utilize a internet como forte aliado de seu networking.
Lembre-se de que o networking um espao de promoo social de mdio e longo prazos,
portanto investir tempo fundamental para sua carreira.
Mantenha-se ativo nos seus contatos, expressando-se com clareza para que o outro compreenda a mensagem de forma correta, evitando erros de comunicao.
Em alguns momentos, busque contatos com pessoas que no mais pertenam rotina do
seu dia a dia, trazendo-as de volta ao seu cotidiano.
Aprenda com as diferenas. Para tal, necessrio ter a mente aberta para novos aprendizados, aprender e desaprender constantemente, pois a vida cheia de surpresas e desafios.
No passado houve momentos em que voc aprendeu algo que hoje foi modificado? Tudo
constante? Ou muda o tempo todo? Portanto, estar aberto diversidade exige a quebra
de tabus e preconceitos, escutar outras partes para entender o mundo em que as pessoas
vivem. Praticando a verdadeira empatia, tornamo-nos pessoas melhores.
Seja otimista. Queremos pessoas negativas longe do nosso convvio.
Procure ser o tcnico das conversas, induzindo dilogos, pensamentos, expresso de opinies sadias, para transformar seu ambiente de networking em debates saudveis, de entusiasmo e alegria.
No procure pessoas apenas para pedir favores.
Estabelea metas para conquistar e compartilhe seus objetivos altrustas.

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Essas so algumas dicas que podem auxili-lo a desenvolver e manter uma rede de networking
eficiente. Lembre-se sempre de adapt-las a suas necessidades e realidade. O networking uma arca
do tesouro, que pode contribuir em seu crescimento profissional e pessoal.
Networking para empreendedores

Para aqueles que desejam empreender, outras dicas complementares:

Tenha um perfil da sua empresa no Facebook, Twitter e outras redes sociais de destaque
no momento.

Divulgue seus conhecimentos e promova a marca da sua empresa.

Mostre na rede o que a empresa faz.

Registre-se em sites de busca e crie tags com palavras-chave.

Isto indispensvel: seja educado com os clientes, mesmo nos momentos de reclamao, e cuidado com as respostas, mesmos as on-line.

Seja transparente na relao com seus clientes.

Interagir com os clientes e clientes potenciais base para a sobrevivncia e o sucesso de sua
rede de contatos comerciais.

Nunca terceirize a gesto da mdia social. Voc pode contratar algum para montar o site,
mas nas mdias o abastecimento de informaes precisa ser interno, ou podero surgir
rudos de comunicao capazes de comprometer o atendimento ao cliente.

A fidelidade de clientes pode ser conquistada com prmios, eventos e promoes bem-planejadas. Crie seguidores fiis.

O IP identifica sua empresa na internet, portanto no d informaes falsas e nem tente


enganar o cliente fingindo ser outra empresa.

Analise os comentrios feitos pelos clientes.

Identifique clientes potenciais.

O Facebook e outras redes sociais permitem propaganda que identifique e atraia perfis de
clientes ao seu produto. A mdia social permite atingir mltiplos mercados ao mesmo tempo.

Aplicativos de compartilhamento como o Foursquare e outros similares permitem divulgar espaos, identificar a localidade atravs do geoprocessamento, enviar promoes para
amigos que queiram curtir o mesmo espao. Esses so apenas alguns exemplos desses
aplicativos mveis disponveis. Portanto, coloque a tecnologia para trabalhar a seu favor.

Criar comunidades, blogs e fruns de discusses auxilia na credibilidade da empresa.

O LinkedIn Answer um mecanismo de pesquisa e respostas do LinkedIn que auxilia na


busca de novos clientes e parceiros. muito comum o fechamento de negcios com clientes potenciais por meio desse sistema de pesquisa.

O networking mostrou-se uma ferramenta essencial para a divulgao e o crescimento de


uma empresa.

A Economia Digital e a Sociabilidade Digital

81

5.3 Dicas essenciais para divulgao


em redes sociais profissionais
A sociabilidade digital nas redes sociais no apenas instrumento para entretenimento, mas
permite um papel extremamente importante na divulgao e desenvolvimento da carreira.
As redes sociais permitem a divulgao de habilidades, a busca de grupos de conhecimentos, a
distribuio de currculos, encontros com empresas, e privilegiam profissionais que esto atentos ao
seu tempo.
Quer turbinar o seu perfil nas redes sociais? Veja as dicas a seguir:

Tenha um perfil claro, divulgue suas caractersticas de forma consistente, disponibilizando


informaes importantes, como: suas qualificaes, seus diferenciais, suas experincias etc.

Demonstre que possui conhecimento e cultura geral dos mais variados assuntos, que est
atualizado com o que acontece ao seu redor e na sua rea de atuao. Tal cuidado permite
maior visibilidade nas buscas feitas pelas organizaes para localizar novos profissionais.

Lembre-se de que voc nunca ter uma segunda chance de causar uma primeira boa impresso. O que chega primeiro o seu currculo, por isso, ao se expor nas redes, o seu perfil precisa ter um bom texto, que aborde detalhes positivos e que agreguem valor a sua marca.

Atualize suas pginas nas redes sociais com frequncia. Pginas desatualizadas prejudicam
sua imagem na rede. Atualizar a palavra de ordem para quem busca reais oportunidades
de melhoria nas ocupaes profissionais.

Evite expor opinies crticas sobre assuntos polmicos. Algumas opinies pessoais devem
ser mantidas de forma mais discreta.

D nfase s novidades, demonstre que est atento ao que acontece de novo no mundo da
tecnologia em sua rea, bem como a novos mtodos de trabalho que promovam aumento
de produtividade, praticidade, sustentabilidade e qualidade.

Como as redes sociais so consideradas campo frtil para divulgao de informaes,


tome cuidado com o que posta nas redes. Publicar papos informais, opinies que gerem
conflitos, provoca mal-entendidos de difcil controle, pois as redes disseminam pensamentos, palavras, contedos com uma velocidade que pode superar suas expectativas
positivas ou negativas.

Cuidado com o impulso de responder as informaes nas redes. Existem casos de pessoas
que perderam o emprego pelo simples fato de opinar sem pensar com mais profundidade o
tema discutido.

Disponibilize uma foto tirada por profissional. Se no for possvel, d preferncia visualizao do rosto at os ombros, com semblante feliz, e um belo sorriso. A foto no pode ser
informal e nem formal demais, mas a postura deve ser descontrada, com um semblante de
tranquilidade e felicidade.

82

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Coloque contatos digitais, como e-mails, blogs, Twitter, Facebook, site, outros endereos
on-line para contato, mas nunca coloque telefones e endereo de sua residncia, para evitar riscos a voc e sua famlia. Tambm nunca divulgue sua vida financeira nas redes ou
dicas que possam levar descoberta de suas senhas pessoais, como dar apelido a um familiar e us-lo como senha.

No seja chato. Colocar nas redes frases sem efeito, como Que dia difcil, Fui!, Estou
almoando um lindo sanduche torna sua rede desinteressante, faz com que vrios de seus
amigos fiquem at ocultos aos seus comentrios, porque no querem ver suas caixas postais cheias de comentrios chatos e banais. Para ter audincia e seguidores, mostre temas,
assuntos e palavras que chamem a ateno.

Evite compartilhar abertamente fotos, passeios, encontros, atitudes engraadas, pois podem
provocar restries a futuras ocupaes profissionais. Nem preciso dizer para evitar comentrios do local do trabalho, principalmente os relacionados a novos contratos conquistados,
projetos elaborados, que despertem o interesse de concorrentes.

Faa conexes. Voc ir perceber que existem muitas pessoas como voc em busca de
novas oportunidades de trabalho, emprego e empregabilidade, e que juntos podem promover o crescimento da base de informaes e estabelecer uma rede de contatos importante
para atualizar seu conhecimento.

Faa parte dos grupos certos. Para isso, um planejamento daquilo que deseja em sua vida
profissional e pessoal um importante pr-requisito.

Encontre uma maneira de divulgar o seu trabalho nos seus grupos. Compartilhe dados
relevantes de sua atividade, isso apreciado nas redes.

Quando falamos de redes, no podemos esquecer uma das maiores redes profissionais da atua
lidade, o LinkedIn , conforme j comentado anteriormente.
Essa rede estritamente profissional utilizada por milhes de pessoas em mais de 200 pases.
uma ferramenta permanente de divulgao de seu perfil que trabalha 24 horas, todos os dias do ano,
divulgando a sua marca, por isso a ateno ao preenchimento e dinmica desse site importante.
O LinkedIn pode estrategicamente ajud-lo a ter vantagens sobre os concorrentes, pois, alm
de ser muito utilizado por recrutadores, permite a interao de grupos que trazem muitas vezes
informaes difceis de ser encontradas em outras redes de sociabilidade. Ressalta tambm globalmente o fortalecimento de sua marca profissional.

A Economia Digital e a Sociabilidade Digital

83

Dicas para utilizar melhor o LinkedIn

Participar de pesquisas e responder as LinkedIn Answers todas as semanas aumenta a visibilidade nessa rede;

Procurar ser seguidor das empresas em que gostaria de trabalhar, ou de potenciais parceiros
de negcio;

Criar grupo no LinkedIn uma maneira de divulgar sua expertise;

importante contatar todos da sua rede de tempos em tempos, ou voc perder seu
networking no LinkedIn;

Sempre que algum entrar em contato ou voc receber um convite de adeso, envie uma
mensagem de agradecimento;

Formate um calendrio para inform-lo da data de aniversrio dos participantes e programe envios automticos de felicitaes, ou mensagens personalizadas de acordo com o
perfil de cada membro da rede;

De tempos em tempos, mude a foto do perfil;

Ter uma URL personalizada do perfil importante;

Troque artigos, informaes, vagas e oportunidades com membros que esto conectados a
voc. Isso ajuda a dar crditos a sua rede de contatos;

Apresentaes profissionais no SlideShare ou em pastas de sistemas de nuvens so importantes mecanismos de divulgao;

Sempre que possvel, altere suas mensagens padres;

Recomende, na medida do possvel, pessoas que conhea na rede;

Fique atento s promoes e produtos do LinkedIn, como eventos gratuitos ou pagos que
possam agregar valor sua marca;

Comente com a sua rede de contato as atualizaes realizadas;

Aproveite a oportunidade dessa ferramenta e disponibilize seu perfil em no mnimo dois idiomas;

Atualize o perfil sempre que possvel;

Interligue a conta com outras redes sociais;

No LinkedIn possvel importar sua rede de contatos para sua conta;

A poltica da boa vizinhana diz que sempre se deve apresentar alguns membros de seu
grupo para outros membros do prprio grupo, indicaes ou outros;

Limpe sempre a caixa de mensagens;

Atente ao resumo do perfil, pois ali est a estrela da sua conta;

Pea recomendaes a conhecidos.


Alm dessas dicas, veja outras que o prprio LinkedIn disponibiliza em sua pgina de acesso.

84

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

5.4 D um tempo nesse clique!


Use a tecnologia a seu favor!
A tecnologia est ao apertar de uma tecla em nossos smartphones ou tablets, enviamos mensagens, textos, vdeos e outros apenas apertando um boto. Essa comodidade nos contagia, mas, ao
mesmo tempo que nos submete praticidade, pode tambm contribuir para pensarmos menos.
Ao simples clique do controle remoto, fazemos funcionar eletrodomsticos, elevadores,
ar-condicionado, mquinas e equipamentos, climatizao de prdios, e vrios outros aparelhos
do nosso cotidiano.
Einstein disse: Temo o dia em que a tecnologia se sobreponha nossa humanidade... Ficar
extremamente ligado on-line o tempo todo provoca distrbios de conduta social. Hoje j existem os
viciados das redes, que no conseguem mais separar o real do imaginrio, afetando a relao com a
sociedade em que vivem.
Alguns so to fanticos com suas redes sociais que mal conseguem produzir nas empresas, a
ponto de a maioria das organizaes impor regras para utilizao das redes sociais.
Presenciamos na atualidade profissionais da gerao Y e da gerao Z que mal conseguem prestar
ateno a quem est a sua frente, pois a cada instante que recebem um sinal no celular tm a compulso
de responder o que acabam de receber. Cuidado! O exagero no apreciado pelas empresas, e o equilbrio
mostra-se necessrio em todas as fases e momentos da vida, mais ainda no convvio profissional.
Quem so os profissionais das geraes X, Y e Z? Como eles se comportam?
Para nos relacionarmos bem com as pessoas, precisamos entender as diferenas de crenas,
atitudes e valores de cada gerao. Essas geraes possuem comportamentos diferentes, e a melhor
forma de lidar com situaes diferentes entender como cada grupo age. Veja a Tabela 5.3.
Tabela 5.3 Perfil das geraes X, Y e Z

Nascidos entre
Perfil

Gerao X

Gerao Y

Gerao Z

1961 a 1978

1979 a 1984

A partir de 1995

Independentes e
empreendedores.
Respeitam hierarquia e
autoridade. Preferem ler livros
e jornais.

Valorizam

Cultura, coletividade, eventos


populares

Questionadores, realizam
vrias coisas ao mesmo tempo;
imediatistas.
Gostam de ser valorizados e de
se sentirem bem no trabalho.
Preferem comunicao
eletrnica.
Individualistas, cultuam a
tecnologia e a velocidade

Facilidade de aprendizado,
porm com dficit de ateno.
Envolvem-se em redes sociais
e praticam a vaidade, como
selfies e outros.

Vaidade,
liberdade,
flexibilidade.

No aja como uma mquina, de forma mecnica e automtica. Voc um profissional que est
construindo seu futuro. Assim como precisamos exercitar o corpo, necessitamos tambm exercitar a
mente. Portanto, tente saber como as coisas funcionam, faa clculos, busque solues, elabore pesquisas, permita ser notado, que a tecnologia ser sua aliada e no sua inimiga.

A Economia Digital e a Sociabilidade Digital

85

Vamos recapitular?
Neste captulo voc aprendeu muitas coisas interessantes e novas do mercado atual. Aprendeu que
inovao um processo de criao de algo novo e que para coloc-la em prtica devemos ficar atentos
aos seus princpios: questionar sempre, ter pacincia, gerar confiana na equipe, ter abertura para perceber as coisas de forma diferente e estar disposto a correr risco, inclusive considerar que errar e fracassar
tm uma relao direta com inovar.
Em seguida, mostramos os principais negcios afetados pela internet, e voc pde perceber as
diferenas existentes entre os negcios reais e virtuais.
Abordamos a importncia do networking como ferramenta para alavancar a carreira profissional.
E foi alertado a tomar cuidado com os excessos, para utilizar a tecnologia a seu favor.

Agora com voc!


1) Cite trs exemplos de negcios que foram afetados diretamente pelo advento da internet.
2) Cite trs diferenas entre o mundo real e o mundo virtual.
3) Um dos negcios que mais cresce na nova economia o e-commerce. Que tal pesquisar sobre o que o e-commerce? D exemplos reais de alguns e-commerce no
Brasil que tm crescido e se destacado no mercado.
4) Voc viu neste captulo que essencial a criao de relacionamentos, pois esse um
dos diferenciadores dos profissionais de sucesso. Descreva com suas prprias palavras o que o networking, e por que ele considerado um diferenciador no mundo
do trabalho. Como e onde devemos utiliz-lo?

86

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Planejamento
de Carreira e
Construo
da sua Marca

6
Para comear

Neste captulo vamos abordar a construo da sua marca. Como planejar a carreira e investir na
sua marca? Apresentamos alguns instrumentos, o grfico das realizaes e o quadro das percepes. Portanto, mos obra: chegou o momento de ter o controle de sua carreira e ser bem-sucedido.

6.1 Como planejar a carreira?


O planejamento de carreira essencial para o sucesso profissional. Assim como planejamos
uma festa, uma viagem, o casamento, a mudana de residncia, a formatura, entre outras necessidades no decorrer de nossa vida, a construo do futuro profissional deve partir de vrias atitudes
elaboradas e pensadas.
Pode parecer estranho, mas o planejamento precisa comear pelo fim, ou seja, qual o emprego
dos seus sonhos? Que empresa deseja ter? Quais so suas metas quando se aposentar? At onde
pretende chegar? So perguntas que precisam de respostas para o melhor aproveitamento de um
planejamento de carreira.
Como uma empresa, o profissional que almeja o sucesso precisa estabelecer metas, desafios e
objetivos claros para caminhar em busca do seu ideal de vida.
No esquecer que para criar reais oportunidades de ocupaes profissionais so necessrias experincias, estudos, empenho, empatia, dedicao, trabalho em equipe, alm de vrias habilidades que contemplem as necessidades daquela atividade.
87

Apesar de o planejamento de carreira ser uma deciso individual e racional, existem vrios
caminhos, mas estes podem ou no ser aliados s necessidades das empresas pelas quais trabalhar.
Caso voc opte por uma carreira autnoma, voc mesmo far o seu plano de carreira conforme as
necessidades que perceba no mundo do trabalho e no apenas dentro de uma percepo e oportunidades de uma organizao.
Existem empresas que analisam e auxiliam seus colaboradores no planejamento de suas carreiras. Esse processo vantajoso para a organizao, pois auxilia nos resultados e cria empatia
entre a organizao e o colaborador. Algumas empresas contratam consultorias especializadas para orientar
seus funcionrios. Geralmente conhecido dentro das organizaes como coach, em portugus treinador, na realidade ele um motivador de pessoas que atua com seu coachee (cliente) para atingir
determinado objetivo, meta pessoal. Esse processo denominado coaching.
O coaching trabalha no encorajamento, acompanhado de um plano de ao, para aumentar
capacidades e habilidades, que provocam melhorias no desempenho pessoal e profissional.
No conheo profissional de sucesso que pense s no momento. Portanto, necessrio pensar em longo prazo, no futuro, para definir as estratgias para conquistar os seus sonhos.
Escolher o caminho natural da vida nem sempre parece uma deciso fcil, porque neste
milnio, de competio acirrada, excesso de tecnologia, informao simultnea alterada a cada
instante fazem com que os profissionais sejam mais crticos, vulnerveis, e a ansiedade por
vezes nos domina. Como diminuir essa ansiedade? Ser que o medo do futuro? Ser que o
medo do fracasso? Ser que o medo de escolher a carreira errada? Vrios desafios se colocam
diante dos profissionais da atualidade, razo da necessidade de se criar um plano de carreira
adequado ao momento e que sofrer mudanas ao longo da vida, baseadas nas experincias e
oportunidades encontradas.
Quando da chamada de uma entrevista, geralmente as empresas preferem contratar profissionais que tenham metas de vida claras, com energia, garra, disposio para assumir os desafios e
as responsabilidades pertinentes quela funo.
Em vrias entrevistas de emprego, tambm se pergunta qual sua meta profissional.
Para planejar a carreira, preciso de um plano de ao. Ento vamos comear! Veja a Figura 6.1.
Esse modelo inicial de plano de carreira permite mostrar alguns caminhos, e, desde que bem elaborado, permite vislumbrar alguns horizontes. Com a tecnologia atual, vrias carreiras se tornam mais
curtas, da a importncia de construir vrias habilidades e competncias tcnicas, no intuito de
garantir oportunidades de trabalho e renda.
Metas de vida so diferentes de metas profissionais. Para as primeiras, elabore sonhos do
que deseja, conquistas para voc e sua famlia; nas segundas, estabelea as atividades profissionais
que pretende exercer para atingir seus objetivos.
A meta precisa ser clara, objetiva e escrita em uma folha de papel ou em um arquivo digital,
deixando cpias em vrias mdias para consult-las sempre que necessrio.

88

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Dena suas
metas de vida

Dena suas
metas
prossionais

Escreva
suas metas
e ordene as
prioridades

Estabelea uma
estratgia para
melhorar os
pontos fracos e
divulgar o
pontos fortes

Classique
suas melhores
competncias e
pontos a melhorar

Identique
suas
habilidades

Procure
conhecer o
campo de
trabalho

Faa networking

Procure
aprender com
as mudanas
e experincias

Figura 6.1 Modelo inicial de plano de carreira.

Ordenar importante para definir as aes necessrias na busca daquele objetivo especfico. Para
tal, preciso estabelecer prioridades e analisar o mais importante, o que vem primeiro para conquistar
novas realidades. Exemplo: quero passar em um concurso para um cargo com excelente remunerao,
mas os requisitos do concurso incluem nvel universitrio em tal rea, ou experincia em tal coisa, portanto no poderei me candidatar a esse concurso se no preencher os requisitos mnimos para a vaga.
Assim, em meu planejamento estar cursar aquela faculdade e adquirir tais experincias.
Quando falamos de habilidades, comentamos sobre o que sabemos fazer. Em vrios dicionrios, descreve-se como hbil o sujeito com competncia de executar determinado objetivo. Existem
habilidades educacionais, como saber fazer; habilidades mecnicas, capacidade de manusear mquinas;
habilidade verbal, capacidade de se expressar e de falar em pblico; habilidade matemtica, facilidade
de interpretar e resolver frmulas matemticas; habilidade numrica, competncia em trabalhar com
nmeros; habilidades na cozinha, habilidades artsticas, entre outras.
Ao falar sobre as melhores competncias e pontos a melhorar, analise como voc interage
com as pessoas, em relacionamentos interpessoais, trabalho em equipe, liderana, criatividade,
anlise e soluo de problemas dos mais variados, flexibilidade, comunicao oral, verbal e virtual
(networking digital, sistemas, redes, processos, softwares etc.). Empreenda aes para melhorar a
produtividade ou desenvolver novas competncias, por exemplo, aprender uma nova lngua.
Entre as estratgias para melhorar os pontos fracos e divulgar os pontos fortes, uma das alternativas fazer parte de grupos de discusso de conhecimento nas redes sociais. Alm de ser uma
tima oportunidade de estar atento s mudanas que ocorrem em seu setor, permite uma interao com
seu grupo, facilitando a abertura de comunicao profissional. Sites profissionais, sites de emprego,

Planejamento de Carreira e Construo da sua Marca

89

LinkedIn, networking, blogs, sites prprios, Twitter, associaes comerciais, associaes e entidades
profissionais, comentados em captulos anteriores, permitem uma interao dos seus pontos fortes
com o mercado, num relacionamento mais dinmico na realidade atual.
comum observar pessoas completamente despreparadas em sua rea de trabalho, como por
exemplo ser mal atendido em uma loja ou recepo. Provavelmente faltaram vontade, percepo e
preparo do atendente para com voc. As causas provveis so as mais variadas, desde falta de treinamento at a falta de conhecimento do mercado e do produto que est sendo ofertado. Se voc quer se destacar em sua rea de trabalho, procure conhecer tudo sobre o seu negcio, as novidades, os materiais
com que trabalha, como so feitos, quais os potenciais do produto, quais os diferenciais daquele produto,
como a linha de produo, o porqu daquela embalagem etc. Quando nos deparamos com profissionais
preparados, que conhecem o produto e suas qualidades, com certeza ficamos satisfeitos, e em muitas das vezes adquirimos aquele produto ou servio.
O networking, a arte de cultivar amizades profissionais e pessoais, abordado aqui em outros
captulos, cria oportunidades reais de sucesso em nossa carreira profissional.
Nada permanente, a tecnologia e o conhecimento nos impulsionam a novos patamares
a cada dia, bem provvel que voc no seja a mesma pessoa que um dia comeou um curso
ou treinamento, em que aprendeu novas tcnicas que ento desconhecia e que agora utiliza
em seu cotidiano. Aprender e desaprender neste novo milnio essencial para o desenvolvimento de competncias. A histria demonstra isso: na dcada de 1930, o rdio era a sensao;
na dcada de 1960 e incio dos anos 70 a TV em preto e branco era a sensao do momento, e
em 1974, com a entrada da televiso em cores no Brasil, houve uma transformao na mdia,
na propaganda e nos processos de comunicao. Em seguida vieram a febre dos microcomputadores, a internet e as redes sociais, que incrementaram novos mtodos de comunicao, por
meio da tecnologia mvel, permitindo acesso a informaes at ento no disponveis a toda a
sociedade. Voc quer acompanhar o seu tempo? Aceite com naturalidade as mudanas coletivas para auto aprimoramento profissional.

6.2 Existe tempo certo para planejar a carreira?


No, o que ocorre que, quando cria um plano de carreira, voc toma conhecimento dos ciclos
profissionais e desafios a enfrentar.
Claro que quanto mais cedo for elaborado, melhor, porm at profissionais prximos da aposentadoria precisam planejar novos horizontes de ocupao, visto que a sociedade vive cada vez mais
e com mais sade, graas aos avanos da tecnologia e do conhecimento na rea mdica.
Na vida e no decorrer do tempo, nossas necessidades mudam. Talvez na primeira vez em que for
fazer um plano de carreira voc coloque como desafio das metas pessoais comprar um smartphone de
ltima gerao, uma moto ou um automvel, depois viagens, a compra de um terreno ou de uma
casa, e assim avanando at conquistar todas as metas pessoais. Ao definir as metas profissionais,
estabelecemos prazos para atingir determinado nvel hierrquico, como por exemplo de auxiliar at
a gerncia, de funcionrio a patro.

90

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Todo plano de carreira precisa de reviso durante a sua execuo, pois comum surgirem
novas tecnologias, novos mtodos, estilos de abordagem e comunicao, que nos obrigam a reciclar
nossos conhecimentos.
Nas escolas, faculdades e palestras muito comum ouvirmos dos educadores que um plano de
carreira pode ser denominado como um plano de ao ou plano de aprendizado profissional. Aprender fazendo um plano de carreira como plano de ao ou plano de aprendizado, porque aprendemos
fazendo, pela experincia, pela formao escolar, e at mesmo pelo prprio desafio.
No ambiente empresarial, o planejamento de carreira composto geralmente por plano de cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento, alm de mapeamento de competncia funcional. Para
tal, consulte o departamento de Recursos Humanos de sua empresa.

6.3 Como buscar oportunidades no


mundo do trabalho
Encontrar um emprego no tarefa das mais fceis, desde a busca do primeiro emprego at
para experientes profissionais, portanto as barreiras fazem parte do processo natural da concorrncia
e da busca de oportunidades de trabalho. O volume de exigncias aumenta de acordo com as competncias e a tecnologia desenvolvida em cada rea, do campo indstria, das lojas de rua s localizadas em shoppings centers, da logstica urbana rea mdica; portanto, so mltiplas realidades.
O primeiro passo definir a ocupao que lhe interessa, de acordo com suas habilidades e
conhecimentos educacionais ou prticos.
Uma forma de vencer o obstculo da falta de experincia prestar alguns servios voluntrios,
que possam agregar conhecimento profissional. Existe no Brasil um site interessante que concentra as
maiores empresas sociais do Brasil: o www.gife.org.br; outra opo o Projeto Aprendiz, para jovens
de 14 a 24 anos, promovendo o primeiro emprego, e programas de estgio, que permitem uma abertura funcional ao mercado de trabalho, abordados no Captulo 2. Programas de qualificao profissional de nvel auxiliar, assistente e tcnico permitem a abertura de vagas em empresas na rea
operacional. Exemplos: realizar um curso de pedreiro para trabalhar em uma construtora; curso de
manicure para trabalhar em salo de beleza; auxiliar de departamento de pessoal para trabalhar em
escritrio de contabilidade; assistente administrativo para atuar na rea administrativa de empresas
diversas; curso de padeiro para trabalhar em padaria; curso de patologia para trabalhar em laboratrios clnicos; estgio em informtica para o departamento de TI.
Nunca desanimar, pois existem oportunidades para aqueles que persistem e investem tempo e
dinheiro na carreira.
Na busca de novas oportunidades, essencial estar preparado para as entrevistas, dinmicas de grupo e testes aplicados pelas empresas. Claro que so levados em considerao todos
os cursos realizados, bem como trabalhos voluntrios realizados. Domnio de informtica, por
exemplo, no apenas saber manusear as redes, mas conhecer as bases operacionais e as linguagens de programao mais utilizadas.

Planejamento de Carreira e Construo da sua Marca

91

Em vrios processos seletivos, alguns candidatos respondem que entendem e dominam a


informtica, mas quando testados na prtica vrios no tm conhecimentos para trabalhar com ferramentas do Office, e-mail ou anexar documentos no computador, conhecimentos que podem ser
adquiridos em vrias escolas espalhadas pelo Brasil, no programa Amigos da Escola, em ONGs e em
vrias Fundaes, para aqueles que no tm condies financeiras de cursar escolas particulares de
ensino de informtica.
Lembre-se de que alguns perfis so valorizados, como pessoas mais dinmicas, criativas, que buscam informaes e solues e sabem trabalhar em equipe.
Preencher vagas em sites da prpria organizao que deseja trabalhar, sem erros de portugus,
cadastrar seu currculo em sites de emprego ou no das agncias de emprego, utilizar sites de empregos disponveis pela secretaria de emprego e trabalho de cada estado, procurar amigos e parentes que
estejam trabalhando para indic-lo so alternativas plausveis e reais que aumentam consideravelmente as oportunidades de encontrar uma ocupao.
Aps ser contratado, lembre-se de que o incio de carreira no fcil, sendo necessrio garra,
vontade de aprender, compromisso e disposio de acordo com sua realidade.

6.4 Invista na construo da sua marca


Alguns podem no concordar, mas voc um produto, est oferecendo suas habilidades a uma
empresa que necessita de suas competncias, ou seja, um sistema de troca, no qual a empresa remunera pelos servios prestados.
Investir na marca bem abrangente, vai desde a sensatez de colocar informaes, imagens e fotos
positivas nas suas redes sociais sim, suas redes sociais so vistas pelos selecionadores das empresas
at a postura no ato de um processo seletivo, no fechamento de um negcio ou atuando na empresa.
Vamos comear por perfis nas redes sociais. Os processos seletivos atuais analisam o perfil nas
redes para identificar posturas, comportamentos, tipos de linguagem, grupos de afinidades a que o
candidato pertence. Portanto, invista tempo nas redes de forma positiva, participando de fruns de
conhecimento, de grupos de discusso da sua rea de trabalho, com mensagens de motivao, e em
reas restritas ao seu crculo de amizade, a sim, publicar outras informaes, lembrando-se de que nas
redes tudo que publicado fica salvo por determinado tempo, e, mesmo que voc no coloque no perfil
pblico, algum que compartilha aquela foto, comentrio ou informao pode espalhar por toda a
rede. Por isso, todo o cuidado na divulgao de dados pela rede importante.
O vesturio no trabalho, na entrevista de emprego e em eventos profissionais analisado pelos
seus pares, por selecionadores, ou participantes, portanto bom lembrar da roupa como uma embalagem. Voc est na embalagem adequada? Vrias oportunidades so criadas de acordo com essa imagem.
As roupas melhoram a sua imagem, por isso no utilize roupas que possam prejudicar sua visibilidade
no ambiente de trabalho.
Hoje comum pessoas com visuais mais ousados, em empresas de mdia, de marketing, mas
em empresas tradicionais isso no aceito.
92

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

O profissional de sucesso tem uma assinatura. Portanto, crie uma assinatura que demonstre
quem voc , mas evite pontos, que podem dar a impresso de falta de afirmao. Assinatura sua
marca, particular e individual.
Faa com que sua marca cresa e seja percebida, s vezes com um penteado diferente, gestos
coerentes com a rea; veja e seja visto.
Se voc pretende investir em seu prprio negcio, procure nichos de negcio que tenham poucos concorrentes e crie um diferencial que identifique sua marca registrada. Toda vez que algum
precisar, vir mente aquela identificao.
Um site ou blog vale mais que centenas de catlogos, pois permitem chegar ao pblico-alvo em
pouco tempo. Ter personalidade essencial na divulgao da marca. Por isso, as trocas de experincias so essenciais.
Na busca de uma nova colocao, vale tambm a criao de sites, blogs, infogrficos e sistemas
diferenciados de divulgao.
Cuidar da sade do corpo e da mente necessrio, com atividade fsica, hbitos saudveis de
vida. Tambm durma bem e cuide da aparncia, fazendo a barba diariamente , no caso dos homens por
exemplo. A maquiagem deve ser usada com moderao; faa uso de filtros solares, cuide dos dentes.
culos e canetas devem estar sempre em bom estado, e use roupas apropriadas.
Organizao importante, e humor, humildade e honestidade so pontos valorizados. Cumprimente todos que trabalham com voc, acostume-se a manter seus compromissos financeiros em
dia; faa uma reserva financeira para perodos de pouco trabalho; retorne todas as ligaes e e-mails na
medida do possvel; aperte a mo das pessoas com segurana; trate os outros como se fossem seus familiares; pontualidade hoje em dia um diferencial; esteja atento s notcias atuais para argumentar sobre
o assunto de forma correta quando solicitado; tenha como hbito o aprendizado permanente, e saiba
desaprender tambm quando aquela informao no for mais vlida; d feedback para as pessoas;
chame as pessoas pelo nome, e evite apelidos; no basta ser honesto, preciso parecer honesto em
suas atitudes; acredite no seu potencial; no crie restries s suas habilidades; fale com segurana:
para tanto, preciso conhecer o assunto.
Outros pontos que valorizam a imagem so a divulgao de suas realizaes; fazer benfeito na
primeira vez, e no deixar as coisas pela metade; admitir os prprios erros; quando levar um problema,
apresentar uma soluo; estar aberto a novas realidades, evitando preconceitos em todas as reas.
Procure conciliar competitividade com tica. Evite excessos dentro e fora do ambiente de trabalho; cumpra as responsabilidades que lhe foram atribudas; tome decises mais rpidas, afinal,
vivemos no mundo digital; tenha flexibilidade para mudanas: isso enriquece o profissional; tenha
disciplina para o lazer e tempo livre; entre em alguma discusso apenas quando tem algo a contribuir; defina horrios para abrir e fechar e-mails; evite acessar as redes sociais no horrio de servio,
mas pode acess-los normalmente nos intervalos, desde que no esteja com superiores hierrquicos;
aproveite oportunidades nas confraternizaes e treinamentos da empresa para conhecer seus pares
e interagir com a equipe.

Planejamento de Carreira e Construo da sua Marca

93

Para conquistar outras oportunidades e aumentar salrio necessria boa interao com
equipe, disciplina. Estudar e oferecer alternativas de resultados para a empresa importante, pois
algumas pequenas ideias valem muito no cotidiano da organizao.
Faa planejamentos de longo prazo, escute mais do que fala, assuma lideranas comunitrias,
escreva artigos, participe de palestras, simpsios e congressos. Tudo isso acrescenta valor ao currculo.
No deixe seu trabalho e sua vida virarem um caldeiro de problemas. Organizar o que
essencial, o que importante e o que urgente ter senso de prioridades, o que auxilia nos resultados de qualquer profissional.
Mantenha foco no que faz, para melhorar a eficincia. Reserve espao na agenda para cuidar de atividades estratgicas, como uma viagem, um novo projeto na empresa, frias ou aprimoramento profissional.
Controle a ansiedade, concentre-se no resultado positivo, visto que, se voc planejou, acompanhou e controlou tudo, as chances de sucesso aumentam consideravelmente.
Cursos de aperfeioamento agregam oportunidades de novos mercados, novas ideias, conceitos e
sistemas de trabalho que implantados enriquecem o aprendizado.
Tome uma atitude de persistncia, nunca desista. Michael Jordan, astro do basquete americano, sempre diz em suas entrevistas: Trabalhe com o corao e seja 110% que o resultado aparece. Tome decises sempre baseadas em fatos. Procure ouvir atentamente para entender e evitar
rudos de comunicao.
Seja seu prprio tcnico, estabelea regras, disciplinas, aponte os resultados, vibre com as conquistas, seja tolerante consigo e com os outros, alm de ficar atento aos detalhes das situaes que
ocorrem ao seu redor.
Pontue todas as conquistas, anote tudo que conquistar, desde as pequenas vitrias dirias at
os sonhos realizados: isso ir trazer motivao e vontade de ir alm.

6.5 Desenvolvimento: a busca contnua


do crescimento profissional
Como desenvolver habilidades que traro a segurana necessria na busca do trabalho? Tenha
compromisso com seu futuro. Estabelea metas claras para o desenvolvimento.
Na arte de tornar-se um profissional requisitado pelo mercado necessrio investir tempo,
dedicao e estudos para melhoria do trabalho que executa.
Cada profissional tem um caminho a percorrer, no qual existem vrios rumos e escadas a atravessar. Em cada degrau da escalada da concretizao dos seus sonhos esto desafios, relacionados
a assuntos de estudo, trabalho em equipe, interao com o ambiente fsico ou virtual. Portanto, o
desenvolvimento ocorre com uma srie de aes.

94

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Imagine-se em uma loja de sapatos. claro que voc gostaria de ser bem atendido, mas para
que isso ocorra o funcionrio da loja precisa estar preparado para atender todos os tipos de clientes,
estar treinado, conhecer os produtos e servios oferecidos, bem como as promoes e os benefcios
desses produtos.
Como observado no exemplo anterior, existem preparos para isso, e agora chegou a sua hora
de preparar-se para o desenvolvimento.
Definidas as metas pessoais, parte-se para as metas profissionais, e a a troca de ideias com
pessoas inseridas em suas redes de contato essencial. Ouvir mais e falar menos um dos segredos do sucesso.
Para atingir esses objetivos, muitas vezes necessrio estudar, procurando escolas profissionalizantes (auxiliares ou tcnicas), autorizadas pelo MEC Ministrio da Educao; cursos superiores de
gesto tecnolgica ou cursos de bacharelado; ps-graduao; cursos de extenso universitria; cursos
livres especficos com certificado, projetos ou outros.
Aprender sempre o diferencial de profissionais que vivem nessa nova dinmica social, que
exige dos seus colaboradores cada vez mais resultados, qualidade e compromissos no ambiente
interno e externo das organizaes.
O aprendizado contnuo vem da observao crtica e criativa de nossa realidade, na busca de
qualidade, produtividade e resultados almejados pela empresa e por voc.
Ns reconhecemos que a aprendizagem parte do institucional para o pessoal, mas vale ressaltar que a procura de novos conhecimentos a base para a sobrevivncia nesse mercado de trabalho
em que as mudanas sero uma constante. Portanto, no espere a empresa oferecer essas oportunidades de conhecimento, voc que precisa criar um planejamento estratgico para adquirir as informaes tcnicas, habilidades e competncias educacionais para o mercado de trabalho.
H muitas tarefas no dia a dia. como fazer um bolo: pegamos a receita, separamos todos os
ingredientes, adicionamos cada um a seu tempo e colocamos em uma frma para assar at que fique
no ponto. Agora imagine: a receita existe, voc precisa buscar os ingredientes. Escolha um curso e v
estudar. As escolas esto passando por um processo de transformao, e hoje dia muitos alunos acessam as redes wi-fi das escolas, que so sistemas livres de contato com a internet por meio de uma rede
local sem fios Wlan, para identificar o que gostariam de estudar, ou programar para sua carreira. Para
aqueles que esto no mercado de trabalho, recapitular e reorganizar as experincias profissionais pode
ser uma oportunidade de desenvolvimento educacional e financeiro.
Aprender est permeando nossas vidas no tempo e no espao. Se voc aprendiz ou pretende
mudar de rea, busque aquela rea que lhe seja de interesse, procure informaes com quem trabalha no setor, sobre o que eles fazem, quais as obrigaes, as dificuldades e problemas mais comuns,
avalie a percepo dessa atividade na sociedade.
Para aqueles que buscam uma nova oportunidade na mesma rea em que atua, ser preciso buscar informaes tcnicas gerais do setor, identificar o conhecimento crtico e as oportunidades
daquela rea para se preparar. Se quero ser um soldador, por exemplo, preciso conhecer todos os tipos de

Planejamento de Carreira e Construo da sua Marca

95

solda, equipamentos, ambientes abertos, ambientes confinados, regras de segurana, sistemas produtivos, prticas de produtividade etc. Se pretendo ser assistente financeiro de uma empresa, tenho
que fazer um curso tcnico de administrao, depois um curso de gesto de tecnologia financeira;
aprender a trabalhar com planilhas do Excel, processador de texto Word, apresentaes profissionais para demonstrar relatrios em PowerPoint, ou outros softwares da rea; conhecer a utilizao
de calculadoras financeiras; conhecer os principais produtos bancrios e como funcionam (disponvel no site do Banco Central ou em cursos) regras de mercado, taxas de juros, sistemas bancrios, ordens de pagamento, oramento e outros. Se voc deseja ser tcnico bancrio, alm do ensino
mdio e tcnico, necessrio buscar certificados como CPA10, CPA20 e outros, que so provas que
certificam o conhecimento bancrio, que podem ser feitas mediante o pagamento de uma pequena
taxa para fazer provas on-line para obteno do certificado, agora obrigatrio para quem deseja
trabalhar na rea bancria. Esse certificado tem um prazo de validade, geralmente de trs anos, que
precisa ser renovado, como a carteira de habilitao para dirigir, que precisamos renovar de tempos
em tempos.
Estabelea regras claras para a escalada da vida profissional. Potencialize sua carreira utilizando
algumas aes de desenvolvimento mostradas a seguir.
Tabela 6.1 Aes de desenvolvimento
Tarefas

Prazo de Concluso

Compromissos
de aprendizado

Formas de
execuo

Foco

Preencha a tabela de aes de desenvolvimento no seu caderno, utilizando as seguintes orientaes:

Tarefas: defina o que deseja estudar.

Prazo de concluso: defina prazo para concluir aquele estudo.

Compromissos de aprendizado: defina o que deseja aprender e esforce-se por buscar esse
conhecimento, mesmo que o curso no contemple totalmente as informaes que pretende adquirir. Nas escolas sempre existem profissionais da rea que podem lhe indicar
livros, ferramentas e artigos que podem despertar aprendizados diferenciados capazes de
impulsionar sua carreira.

Forma de execuo: local, horrio, sistema de ensino (presencial ou on-line), escola, programas de incentivo profissional do governo, bolsas de estudos, outros.

Foco: o que almeja com aquele estudo/tarefa, por exemplo: ter habilidades para trabalhar como operador de mquinas; adquirir habilidades para clculos financeiros e
assim poder trabalhar em vrios tipos de empresa. Ter foco essencial na carreira de
todo profissional.

Segue um roteiro, conforme Figura 6.2, para elaborao de um projeto profissional que poder
auxili-lo na tomada de suas decises.

96

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Roteiro para
elaborao de
um projeto
prossional

Quais so minhas metas?

Como adquirir as

Quais so as competncias

competncias necessrias?

essenciais do setor escolhido?

Projees de
desenvolvimento

Onde desejo chegar?

Habilidades

Como desenvolver novas habilidades

Quais so os desaos dos

e conquistar melhores oportunidades?

prossionais do setor?

Figura 6.2 Roteiro para elaborao de um projeto profissional.

Assim, crie um cronograma de atividades, escreva as aes de desenvolvimento e siga em


frente na busca de suas realizaes. Afinal, o plano de carreira parte primeiro da sua vontade e de
seus desejos.
Para executar um projeto de trabalho, sempre bom traar uma linha do tempo para definir
objetivos, rever processos e buscar alternativas rumo ao sucesso profissional.
Voc pode tambm criar outros modelos de planejamento, como o demonstrado na Figura 6.3
Perfil de Aes. Na primeira imagem esto 25% dos seus objetivos profissionais, na segunda imagem, 60% dos objetivos profissionais, e na terceira, 100% dos objetivos almejados.
Outra ideia criar um infogrfico, definindo meta no tempo, por exemplo o que deseja conquistar entre 20-25 anos; 25-30 anos; 30-35 anos, ou seja, fazer um grfico cronolgico de aes no tempo.
Um grfico de realizaes uma projeo do que deseja em seu futuro. Isso lhe permitir visualizar os
desafios no tempo, auxiliando na concretizao das metas pessoais e profissionais, na busca do sucesso
e das realizaes. Veja a seguir, na Figura 6.4, um modelo de grfico das realizaes.

Planejamento de Carreira e Construo da sua Marca

97

Ser um tcnico de segurana


Ao: identicar as escolas de segurana do trabalho mais perto de minha residncia.
Meios: denir como ser pago o curso.
Tempo: em que pretendo concluir o curso.
Conhecimentos necessrios para me destacar neste setor.
Estratgia: participar de grupos de discusso de segurana e medicina do trabalho para
estar atualizado a rea prossional

Estudar Engenharia de Segurana do Trabalho


Ao: identicar as faculdades de engenharia de segurana do trabalho mais perto de
minha residncia.
Meios: denir como ser pago o curso.
Tempo: em que pretendo concluir o curso.
Conhecimentos necessrios para me destacar neste setor.
Estratgia: conhecer mais da rea de meio ambiente, legislao trabalhista, riscos e
sinistros. Participar de palestras e eventos.

Ser professor universitrio


Ao: fazer curso de aperfeioamento prossional, ps-graduao e mestrado.
Meios: denir como ser pago o curso.
Tempo: em que pretendo concluir o curso.
Conhecimentos necessrios para me destacar neste setor.
Estratgia: participar de congressos, feiras nacionais e internacionais, escrever artigos,
proferir palestras etc.

Figura 6.3 Perfil de aes.

Sucesso
30 aos 40 anos
Cursar uma
ps-graduao.

25 aos 30 anos
Terminar o curso de
ensino superior.

Ser gestor de rea


na empresa em
que atuar.

Realizar cursos
extracurriculares e
aprimoramento
prossional.

20 aos 25 anos
Concluir o curso tcnico
e iniciar um curso de
ensino superior. Ser o
tcnico e assistente na
empresa em que
trabalho.

Ser encarregado ou
supervisor na empresa
em que trabalhar.

Figura 6.4 Grfico das realizaes.

98

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Vrios profissionais de sucesso costumam criar hbitos que ajudam a conquistar ainda mais
vitrias. Um desses hbitos ter uma caderneta, e nela voc escreve todos os aprendizados e vitrias, desde o aprendizado de uma frmula matemtica a conquistas materiais e pessoais. Esses profissionais anotam diariamente ou semanalmente tudo que realizam, e isso os motiva, porque permite
visualizar a evoluo e crescimento pessoal e profissional. Essa mais uma ferramenta que poder
tambm ajud-lo a impulsionar sua carreira.
Em 1920, um jovem conseguia passar na frente de vrios candidatos experientes pelo simples
fato de saber ler e escrever. Em 1950, um candidato passava frente de outros candidatos pelo simples fato de ter terminado o ensino fundamental; em 1970 a 1980, os tcnicos eram o destaque; nos
anos 1990, as pessoas precisavam de curso superior, ingls, informtica bsica, independentemente
da escola; j em 2000 as melhores ocupaes exigiam nvel superior em escolas de primeira linha,
ingls e uma terceira lngua. Essa regra tende a se tornar cada vez maior, portanto, estudar tornou-se
obrigatrio. Na atualidade, importante conhecer e interagir com redes sociais, em qualquer nvel de
escolaridade, porque vivemos a era da sociabilidade.
No sculo XXI, existem oportunidades nas reas operacionais, que exigem nvel de estudo
menor; nas reas tcnicas, muito requisitadas em setores operacionais; nas reas especficas, em que
graduao e especializaes so essenciais; nas reas acadmicas, em que so requisitados ps-graduao,
MBA, mestrado, doutorado e ps-doutorado. Alm de estudar, h uma cobrana para contribuio em processos de pesquisa e desenvolvimento, tambm da criao de artigos tcnicos cien
tficos, ou seja, desenvolvimento de contedo. Portanto, podemos observar que o mundo ser
cada vez mais exigente, com um percurso de longa caminhada na disputa de uma verdadeira
maratona rumo ao sucesso.
Antigamente, para trabalhar no campo bastava uma boa enxada. Hoje, grandes mquinas
computadorizadas tomaram conta do campo, e os operadores dessas mquinas precisam de conhecimento tcnico e cientfico. Parece que a razo e a forma de atuao no trabalho passa a transformar-se
no lema: estudar, estudar e estudar.
A tecnologia impe uma nova forma de pensar, cria empregos mais seletivos, ao mesmo tempo
que cria inmeras oportunidades em vrios setores.
Como voc no quer ficar fora das oportunidades que o mundo pode lhe oferecer, mos
obra, e siga as recomendaes deste livro.

6.6 Crie um ambiente favorvel ao sucesso:


sua carreira em suas mos!
Uma vez, escutei um professor dizer: O destino de uma empresa geralmente est nas mos de
poucos administradores, porm o destino de sua vida est em suas mos.
Colocar sua carreira em suas mos significa plantar sementes de sabedoria para colher bons
frutos. Como fazer isso?

Planejamento de Carreira e Construo da sua Marca

99

As aspiraes para a vitria so construdas por atos simples de nosso cotidiano. Aprender significa cultivar a humildade, ser determinado por um objetivo, buscar a pacincia e uma grande dose
de dedicao aos seus sonhos.
Algumas competncias podem auxili-lo a conquistar um ambiente mais favorvel, como a
comunicao, a postura, a forma de convvio com as pessoas ao seu redor e as respostas que sejam
solicitadas pela vida.
Para quem est trabalhando, crie o hbito de circular por outros departamentos, no fique isolado num casulo, converse, apresente-se, ajude, busque informaes, contribua com informaes,
auxilie as pessoas com pequenos favores ou gestos gentis, como abrir a porta, oferecer um caf, distribua de forma natural elogios e agradecimentos, e pratique o coleguismo.
Falar, pensar e argumentar so partes do processo, mas a raiz da evoluo buscar fazer as
mesmas coisas de forma mais simples, oferecendo novas comodidades, treinando o pensamento e os
olhos a perceberem o bvio.
Lembre-se de que uma pessoa feliz, alegre e de bem com a vida atrai para perto de si pessoas
com as mesmas caractersticas, que ajudam a fazer com que voc seja notado por outras pessoas,
provocando vrias aes que refletem no seu modo de viver. Assim voc ganha respeito dos colegas
do trabalho, e a oportunidade de ser indicado e at de ganhar promoes profissionais, que contemplam maiores remuneraes. Simplesmente pelo fato de ser lembrado.
Criei um ambiente favorvel de trabalho, trabalhe em equipe, pratique a empatia, elogie e seja
educado, coloque em ao essas atitudes (Figura 6.5).
Pr

al

a
Tr

he

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Ambiente
Favorvel
Se

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Figura 6.5 Simetria do ambiente favorvel.

O trabalho arte de servir. Quando servimos bem a sociedade em que vivemos, somos reconhecidos. O trabalho um processo de ateno.

100

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Um bom exemplo da arte de servir e de estabelecer vnculos de harmonia com a riqueza o sistema operacional de computador Windows, janela em ingls. Esse sistema operacional, instalado em
boa parte da rede de computadores do mundo, principalmente nas residncias, permitiu o acesso e o
conhecimento a mais de um bilho de pessoas. Quem oferece uma oportunidade de abrir a janela da
evoluo para o Homem, como a empresa de Bill Gates fez, com certeza ter a garantia de um volume
de riquezas inimaginveis.
Dar bons exemplos, estar comprometido com projetos sociais, ecolgicos, e desenvolver o
senso crtico da democracia desenvolvem o seu progresso pessoal e profissional. Hoje as empresas
preferem profissionais comprometidos com a sustentabilidade, com o voluntariado e com a vida sob
todas as formas. Essas atitudes ampliam horizontes e criam um ambiente favorvel.
Seu valor ser sempre nico, o diamante bruto de seu interior precisa ser lapidado, com gestos
e ateno aos detalhes.
Acredite em si mesmo. Todos ns temos o direito ao sucesso, prosperidade, felicidade.
Aprenda que nos caminhos da vida existe um ideal nico e exclusivo que a sua vida.
Assim como um livro em que vamos virando as pginas, sua vida deve ter sempre um novo
captulo, um novo comeo, outro desafio e novas conquistas. Comemore cada conquista, por simples que possa parecer, desde um sorriso de uma criana compra de algum bem, mas com certeza,
quando criar o hbito de anotar diariamente todos os gestos positivos que aconteceram na sua vida
e voltar a reler o livro, perceber que o sucesso sempre esteve a seu lado, mesmo que no percebido.
O saldo bancrio de sua conta deve sempre constar de pequenas conquistas, e o somatrio
delas com certeza ser suas realizaes no mundo.
A empregabilidade depender do volume de ateno que voc oferecer de forma adequada
s pessoas. No faa nada pela metade, concentre-se na percepo do mundo, procure sempre
estar atualizado. Coloque a sua carreira nas suas mos, portanto busque sempre novos conhecimentos, conhea as novas tecnologias, participe de eventos e faa muitas leituras (Figura 6.6).
Capitalize os pontos fortes, busque o equilbrio. Contagie com seu exemplo de determinao,
surpreenda as pessoas que esto a sua volta. O tempo ser sempre um bom conselheiro.
O patrimnio mais importante de qualquer empresa o seu capital humano, potencializado e
comprometido com a organizao. Isso significa proporcionar especial ateno aos sentimentos, s
suas percepes, aos resultados, ao comprometimento e aos valores reais ticos e morais da equipe
de colaboradores.
Lembre-se de que em tempos de crise existe um ajuste natural das empresas em razo do mercado global, como: repensar as polticas estratgicas de distribuio de produtos e servios; diminuio de custos; adequao de produo; ajuste cambial; entre outros fatores conjunturais. justamente quando organizaes precisam pensar em pontos to delicados da gesto que percebemos
que a competncia dos colaboradores de suma importncia. s vezes, um profissional com nvel
de estudo mais baixo, mas que tem garra e domina com mestria os detalhes da atividade uma

Planejamento de Carreira e Construo da sua Marca

101

ferramenta crucial para a manuteno do negcio. No subestime os colaboradores e no supervalorize a capacidade individual e coletiva. O respeito s pessoas est intrnseco a cada atividade pessoal
e profissional, para a busca da alegria, do sucesso, dos sonhos e das realizaes.

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no

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Sua carreira
em suas mos!
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Figura 6.6 Controle da carreira.

Inovao, inspirao e motivao so lemas nessa conjuntura em que o Homem o agente de


mudana. A contribuio deve ser recproca, no busque culpados, mas solues; troque ordens por
realizaes. Nessa valorizao, a reao de resistncia ser substituda por aes de inteligncia. Esse
um ambiente favorvel.
Crie oportunidades para enfrentar novas experincias, participe de reunies sociais, o contato
com outras pessoas ajuda a abrir a mente e a encontrar novos olhares diante de uma sociedade que
muda a todo instante. Afinal, o conhecimento base da transformao das conquistas, portanto busque essa informao e cultive a fora da deciso, to importante para o profissional moderno.
Voc cuida de seus relacionamentos? Responda algumas perguntas da Quadro 6.1 utilizando
seu caderno.
Identificar qualidades e caractersticas de pessoas de sucesso ou daquelas que admiramos nos
conduz a uma viso diferenciada da nossa realidade, permitindo explorar novas experincias de
pensar, conviver e lutar por nossos ideais.
Cultivar relacionamentos uma forma de manter a carreira em suas mos e no ser pego
desprevenido em situaes de crise de mercado. De quanto em quanto tempo voc procura as pessoas de sua rede de relacionamento? Lembra do aniversrio e de eventos importantes da vida delas?
Guardou cartes e lembranas boas? Voc cuida da sua memria? Participa de associaes, entidades, sindicatos, conselhos, reunies de eventos, reunies de condomnio, partidos polticos ou entidades religiosas?

102

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Quadro 6.1 Quadro de percepo


Situao

Respostas

Nome de um profissional que admira.


Qual o ponto forte da carreira desse profissional?
Cite outra qualidade desse profissional?
Voc se identifica com ele?
Voc possui as qualidades do profissional que admira? Por qu?
De que forma esse profissional trabalhou seu marketing pessoal?
Ele feliz? Por qu?
Voc feliz? Por qu?
Voc gostaria de ter algumas caractersticas desse profissional
de sucesso? Aponte uma em que voc possa trabalhar em sua
carreira.

Vale lembrar: quantas vezes voc escreve, telefona, faz uma visita, manda um e-mail, envia
uma mensagem, compartilha, participa de fruns ou se comunica com sua rede de pessoas? Como?
De vez em quando! Ser que ainda lembram de voc? Fique atento! No desperdice suas chances.
O estudo um processo que transmite uma cultura histrica, a fim de provocar uma nova
bagagem intelectual, e promove a integrao da pessoa empresa.
Na dinmica do trabalho, em pleno desenvolvimento de um ambiente, fica claro que as
cobranas profissionais ocorrero sob cinco bases:

Competncias

ilida

Hab

Tra
os d
pers
e
ona
lidad
e

des
cim

he

n
Co

Ati

to

en

tud

es

Figura: 6.7 Bases pessoais.

Planejamento de Carreira e Construo da sua Marca

103

Outros pontos importantes: prepare-se para cada reunio, telefonema, treinamento, planejando
tudo com antecedncia. Faa de cada ato um aprendizado. Conhea bem seu trabalho, de preferncia
nos detalhes, e conhea seus concorrentes. Saiba consultar arquivos, e para tal necessrio organizao. Verifique e d ateno a detalhes importantes, seja numa entrevista, em uma frente de trabalho,
com um novo cliente, ou em reunies internas. Valorize bons hbitos, melhore a comunicao, com
vocabulrio curto e adequado. Construa ideias e utilize palavras corretamente. Preste ateno na conversa para a pessoa a sua frente sentir-se prestigiada.
Evite grias, expresses repetitivas, jarges, discusses, diminutivos, palavras carinhosas ou
melosas e expresses que transmitam insegurana. Pela sua ambiguidade, ou pela falta de clareza no
objetivo que precisa transmitir.
Existem muitos concursos na televiso, nas redes sociais, procure participar deles. O mximo
que poder ocorrer ganhar, e ainda de quebra provocar uma grande visibilidade.
Fique de olho!
Para que o ambiente de trabalho seja, ao mesmo tempo, estimulante, produtivo, diversificado e atraente, vrias empresas
esto adotando cdigos de tica internos, que respeitam as diferenas individuais e coletivas, promovendo novas aes
que preservem a dignidade e reprimem as diversas formas de discriminao. A cortesia, a considerao e o respeito
mtuo contribuem para a preservao da boa imagem profissional.

Resumindo: oferea credibilidade, transparncia, articulao salutar, estmulo ao trabalho em


grupo, compromisso, educao e responsabilidade. Seja rgido com os problemas e flexvel com as
pessoas. Comprometa-se com sua melhoria contnua.

104

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Vamos recapitular?
Aprendemos nesta unidade como planejar a carreira, com planos de ao. Abordamos o Grfico
das Realizaes e outros instrumentos que podem auxiliar no desenvolvimento profissional.
Dar bons exemplos, estar comprometido com projetos sociais, ecolgicos, e desenvolver o senso
crtico da democracia desenvolvem o seu progresso pessoal e profissional. Hoje as empresas preferem
profissionais comprometidos com a sustentabilidade, com o voluntariado e com a vida sob todas as formas. Essas atitudes ampliam horizontes e criam um ambiente favorvel a reais oportunidades de remunerao e trabalho.
Aprendemos que devemos evitar grias, expresses repetitivas, jarges, discusses, diminutivos,
palavras carinhosas ou melosas e expresses que transmitam insegurana no ambiente profissional ou na
busca de uma nova colocao.
Vimos que voc deve oferecer credibilidade, transparncia, articulao salutar, estmulo ao trabalho em grupo, compromisso, educao e responsabilidade, ser rgido com os problemas e flexvel com as
pessoas e comprometer-se com sua melhoria contnua.

Planejamento de Carreira e Construo da sua Marca

105

Agora com voc!


1) Tomando como base o contedo apresentado no captulo, existe tempo certo para planejar a carreira? Qual a sua opinio a respeito desse assunto? Justifique sua resposta.
2) Podemos perceber que possvel definirmos e atuarmos em prol de uma carreira que
desejamos e queremos. Para ter sua carreira em suas mos, o que necessrio?
3) Quais so as cinco bases da dinmica do trabalho?
4) Trabalhar em ambientes saudveis considerado uma das melhores formas de obtermos bons resultados. Cite trs aspectos que voc considera essenciais para se obter
um clima favorvel no ambiente de trabalho.

106

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

7
Projeto de Vida e o
Plano de Carreira

Para comear
Nos captulos anteriores demonstramos alguns aspectos de como planejar a carreira, com vrias
dicas e orientaes para conquistar o mercado de trabalho.
Existem dicas poderosas neste captulo que o auxiliaro na concretizao dos seus sonhos, como
criar um plano de vida, com muita determinao, vontade, empenho, estudo, persistncia e pacincia,
propiciando vrias conquistas.
Este captulo d outras dicas e informaes de como se organizar e se preparar para atingir todos
os seus objetivos pessoais.

7.1 O tempo da minha vida,


o tempo para meu projeto de vida
Para comear este captulo, vamos inicialmente discutir um tema que afetar bastante o seu
projeto de vida, que o tempo e o que voc faz com ele. E, para aumentar a sua curiosidade, como
voc administra seu tempo?
Para bem dizer, ningum administra o tempo. Como assim? O que fazemos bem ou mal
administrar o que queremos fazer com as nossas vidas em funo das prioridades que colocamos
para ns mesmos. Ou seja, de acordo com as prioridades que definimos no nosso projeto de vida.
Vamos explicar isso melhor relacionando inicialmente com o uso do tempo.

107

Se verificarmos bem, o tempo igual para todos. A diferena o uso que fazemos dele. Veja
bem: se todos ns vivssemos 85 anos, poderamos dizer que temos nossa disposio (isso vlido
para qualquer pessoa de todas as partes do mundo) em torno de 1.020 meses, 30.600 dias e 734.400
horas. O tempo est disponvel para todos na mesma quantidade. Ele igual para todos. Concorda?
Talvez a pergunta seguinte que voc esteja fazendo : e como algumas pessoas conseguem
fazer mais que outras utilizando o mesmo tempo? Essas pessoas definem bem suas prioridades, e,
por isso, conseguem fazer mais em menos tempo. Elas tm clareza dos projetos e desejos que pretendem realizar.
Elas possuem uma boa organizao de suas vidas. Com isso podemos dizer que essas pessoas no administram o tempo, mas administram muito bem suas vidas. Elas sabem o que desejam
atingir e direcionam seus esforos para a obteno desses resultados. Assim, utilizam seu tempo de
forma racional para que suas metas sejam atingidas.
Outra questo importante sobre esse entendimento que o tempo inelstico, ou seja, no
temos como ampli-lo. Ele irreversvel, no podemos guard-lo numa gaveta ou numa prateleira
para depois utiliz-lo. Ele perecvel, no sentido de que, uma vez no utilizado adequadamente, ele
perdido. No temos como recuperar o tempo perdido. Ele foi e vai embora. Portanto, estabelea um
projeto de vida e faa um bom uso do seu tempo.
Mas antes ainda de falarmos sobre o projeto de vida para melhor usar seu tempo, lembre-se de
que necessrio organizar seus compromissos dirios.
Veja algumas dicas

108

De preferncia, tenha uma agenda, que pode ser no celular, no computador, no tablet, ou mesmo a
agenda tradicional em papel. Escolha a que voc considerar a mais adequada sua realidade.
Elabore uma lista de todos os compromissos que tem para o dia. Coloque apenas o que
consegue fazer. Lembre-se: colocar excesso de atividades, alm do que voc pode fazer, ir
gerar um grande mal-estar. Seja realista e preveja as eventualidades. Lembre-se: no podemos usar o tempo que no temos.
Outra dica muito importante: considere todos os tempos de deslocamento, de espera para
ser atendido, atrasos, paradas. Isso sempre acontece, no despreze o trnsito e o atraso das
outras pessoas e at mesmo o seu tempo de pausa.
Crie uma lgica para a sequncia de atividades a ser realizada. Essa lgica pode ser o grau
de importncia das atividades e ao mesmo tempo a sequncia das relaes entre elas.
De preferncia, tenha num mesmo local todas as tarefas, compromissos, anotaes e contatos. Assim voc ganha tempo quando tiver que realizar alguma consulta de informao.
Muitas pessoas gostam de utilizar papis soltos, porm isso pode gerar uma m utilizao
do tempo, pois voc pode at se perder de tantos papis que precisa administrar. Faa anotaes em algo fixo, que voc no perca facilmente.
Mantenha o planejamento dirio sempre com voc, e, caso necessite, faa uma adaptao
s ocorrncias do dia. Repasse para outro dia o que no conseguir realizar ou verifique se
de fato necessrio ser realizado. Veja tambm se possvel delegar.
No final do dia, faa um checklist verificando se tudo aconteceu dentro do previsto.

Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Para finalizarmos essa questo de organizao e uso do tempo, o que fazemos num dia deve ter
relao com o que pretendemos fazer numa semana, que deve estar associado ao que pretendemos
fazer no ms, no ano e a todo o tempo que temos para viver. Algumas pessoas criam rituais dirios
antes de dormir ou ao levantar, e no fim do dia marcam tudo no checklist das rotinas de trabalho e
at da vida pessoal e do ateno a outras coisas, como a famlia, assistir TV ou a um filme, relaxar,
ter momentos religiosos, escutar uma msica, ler um livro ou outras atividades pessoais antes de
dormir. Somente no dia seguinte leem novamente o checklist, delegam o que possvel e estabelecem as novas atividades do dia que est comeando, determinando prioridades. Criar rotinas pode
ser uma soluo para sua vida. Que tal, o que acha? Tente colocar isso em prtica!
Pensar no longo prazo tem uma relao direta com o que precisamos fazer no curto prazo.
Pensar no projeto de vida (longo prazo) tem uma relao com que precisamos fazer hoje e nesta
semana. Portanto, aproveite os prximos tpicos deste captulo para se dedicar a uma reflexo e anlise de longo prazo.

7.2 Por que elaborar um projeto de vida?


Algumas pessoas dizem que no gostam de elaborar um planejamento de longo prazo alegando que a vida muda constantemente ou que nem sabem se estaro vivas. Assim, afirmam que no
interessante elaborar um projeto de vida.
De fato, sabemos que existem no decorrer da vida variveis que no so controlveis e que
podem afetar diretamente nossos planos, porm isso no significa que no devemos planejar e nem
que devemos abandonar os sonhos, mas sim adaptar os sonhos e os projetos a uma nova realidade
caso ocorram desvios ao longo de nossas vidas.
Segundo Augusto Cury (2005), o inesperado sempre acontece. Em outras palavras, precisamos estar preparados para o inesperado. Precisamos prever o que faremos se o improvvel acontecer.
Alguns chamam isso de plano contingencial.
A atual necessidade de termos um planejamento de vida, que passa pelo planejamento profissional, decorre principalmente do contexto turbulento da sociedade atual, conforme j comentado
neste livro. Vivemos em um ambiente de riscos e incertezas. Sem planejar nossas aes fica difcil
realizar nossos sonhos.
Para onde vamos sem um planejamento? Para qualquer lugar, inclusive para o lugar em que
no desejamos estar. assim que vive a Alice no Pas das Maravilhas. Ser que voc quer ser como a
Alice? Ou prefere definir seus prprios caminhos e ser o condutor da sua vida?
Veja como uma pessoa sem um planejamento. Observe o dilogo entre Alice e o Gato Risonho.
Vamos ver... Onde estou eu? perguntou Alice para si mesma. Os sinais do caminho no ajudavam muito. Eles apontavam para todos os lugares.
Ento, ela ouviu algum cantando, e viu um par de olhos e uns dentes brilhando
acima de sua cabea. Devagarinho, o resto do corpo apareceu, como que num passe
de mgica!
Ora! Voc um gato!

Projeto de Vida e o Plano de Carreira

109

Larissa Kulik/Shutterstock.com.br

Figura 7.1 Alice e sua dvida para onde ir.

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Planejando a Carreira Guia Prtico para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Gato Risonho! respondeu o gato antes que desaparecesse outra vez. Tudo que
ficou dele foi seu sorriso malicioso. Alice achou tudo to maluco que ela mal pde
perguntar em que direo deveria ir.
Isso depende para onde voc quer ir! disse o Gato Risonho.
Isso no importa realmente respondeu Alice.
Ento, tambm no importa o caminho que voc escolher. disse o Gato Risonho.
Fonte: DISNEY. Clssicos Favoritos de Todos os Tempos. So Paulo: Brimar, 1998, p. 431.

Quando falamos de projeto de vida, temos vrias outras dimenses, alm da profissional,
que devem ser analisadas para que possamos alcanar o equilbrio como indivduos. Tambm
necessrio pensar no mbito da famlia, da religio, do lazer, da sade, alm de outras dimenses importantes para voc. Ou seja, precisamos pensar em metas e objetivos em cada uma dessas
dimenses. Essa a proposta apontada por Covey (1995) no seu livro Os 7 hbitos das pessoas alta
mente eficazes.
Planejar o passo nmero um para quem deseja traar uma carreira. Planejar a prpria trajetria planejar sua vida, que deve iniciar com o plano individual com foco em todas as suas dimenses pessoais para depois partir para o plano de carreira.
Para definirmos uma anlise de ordem pessoal para seu projeto de vida, com base em todas as
informaes listadas neste livro, elabore a sua misso pessoal a partir das respostas s seguintes perguntas:

Quem sou eu?

Qual a minha misso na vida? Qual o meu propsito?

Como pretendo realizar isso?

Para atingir qual objetivo maior?

Para nortear a elaborao da misso, redija uma frase de trs a cinco linhas. bem provvel que
voc no consiga finaliz-la numa primeira tentativa. No h problema. O importante que voc se identifique com a frase escrita, que ela soe como uma direo para a sua vida.
Redija-a quantas vezes achar necessrio. Aps elabor-la, coloque num local visvel para que
possa sempre ser lembrada. As reflexes devem ser escritas, mesmo que no sejam definitivas (e
geralmente elas no so mesmo definitivas, pois muitas vezes fazemos adequaes para adapt-las s
necessidades que ocorrem em nossas vidas).
Escreva as respostas de todas as sugestes de anlise no seu caderno ou digite o roteiro usando
um editor de texto ou um software de apresentao, como por exemplo o PowerPoint ou similar.
Produzindo os contedos das reflexes por escrito no computador voc poder mais facilmente efetuar posteriores alteraes e adapt-las realidade com a qual voc est vivendo. Porm, tambm pode ser feito em uma agenda de compromissos, a agenda de sua vida, ou at mesmo em uma
parte da Caderneta do Sucesso, descrita no Captulo 5.

Projeto de Vida e o Plano de Carreira

111

Amplie seus conhecimentos


Vicktor Frankl, mdico psiquiatra que viveu em um campo de concentrao na poca da Segunda Guerra Mundial, criador
da linha da psicologia conhecida como Logoterapia, considera que ter um propsito claro para a vida um dos elementos
essenciais para uma vida com equilbrio. Quer saber mais? Que tal ler o livro do Vicktor Franl, Em Busca de Sentido?
Quer saber mais, consulte o site: http://www.logoterapia.com.br/.

O primeiro passo realizar uma anlise individual para que voc possa visualizar suas conquistas
e rever suas aes. Portanto, propomos as seguintes reflexes para que elabore seu projeto de vida:
Projeto de vida

Quais so os valores que voc considera importantes para alcanar seus objetivos?

Quem voc quer ser daqui a dez anos? Quais so os seus sonhos e desejos?

O que voc est fazendo hoje para alcanar esse sonho/desejo?

Quais so suas metas? O que voc vai usar como prova de que conquistou esse sonho daqui
a dez anos?

Como voc gostaria de ser reconhecido?

Quais so os seus pontos fortes?

Quais so os seus pontos fracos?

O que pode ser feito para melhorar ainda mais os pontos fortes e fracos?

De quais pessoas preciso me aproximar para atingir meus objetivos?

Existem pessoas que servem de modelo a ser seguido?

O que pretendo fazer para satisfazer minhas vontades, meus desejos mais ntimos do corao? Eles traro felicidade?

Este projeto de vida permitir a conquista daquilo que desejo e permitir auxiliar outras pessoas?

Neste projeto de vida estou contemplando minha sade, lazer, felicidade, dentro de metas
altrustas com as pessoas com quem gostaria de conviver?

Existe um objetivo maior?

Esse roteiro visa ajudar voc a se posicionar perante seus prprios sonhos. Elabore-o, pois
dessa forma voc se sentir mais seguro para agir e obter melhores resultados.
Essas reflexes so profundas e necessitam de um momento especial para serem produzidas.
Antes porm faremos algumas explicaes que podero ajuda-lo na elaborao de cada uma das propostas que fizemos para sua anlise. A seguir detalharemos um pouco mais cada uma delas.

7.3 Valores essenciais para alcanar seus objetivos


Valores so convices pessoais adquiridas ao longo da vida que ditam o comportamento do indivduo, no trabalho e em sociedade. Valores ticos definem o que o indivduo determina como certo ou
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errado na sua vida. Esses valores ajudam no dia a dia como guia de atitudes e aes certas a serem
tomadas, bem como do comportamento adequado a cada situao.
Identificarmos os nossos valores nos ajuda a definir o que devemos ou no aceitar, se as condies e oportunidades que nos colocamos faro bem ou no. Os valores so sinalizadores da nossa
forma de ser, da nossa conduta e de como nos comportamos.
Por exemplo: se considero a honestidade um valor importante na minha vida, com certeza
no aceitarei as oportunidades vinculadas ao trfico de drogas ou roubo de cargas, pois essas atividades so contrrias minha base de valores e, alm de me colocarem em risco de vida, so contravenes penais.
Ter claros para ns mesmos nossos valores nos ajudar como um guia de conduta no projeto
de vida. Os valores so sinalizadores que nos ajudaro a tomar decises nas escolhas que fizermos
em nossas vidas.

7.4 Meus sonhos e desejos a longo prazo


Os sonhos e desejos so os maiores propulsionadores e motivadores das pessoas. Sim, sonhar
bom, motivador, nos leva a sorrir e d significado s nossas vidas. Sonhar alto nos leva ao entusiasmo necessrio para conseguir a energia para colocar em ao os nossos planos, para nos mobilizar para empreender a nossa prpria vida. Quem no tem sonho no tem meta de vida.
Por conta de tudo isso que comentamos, perguntamos: quais so seu sonhos e desejos? O que
deseja ser a longo prazo? Pense daqui a 10 anos! Se quiser, reduza o prazo do longo prazo, porm
sempre aconselhamos a pensar a longo prazo, pois o que determina o que devemos fazer hoje so os
nossos sonhos. Se 10 anos for muito longe para voc, determine um novo horizonte de tempo.
Fique de olho!
Quando sabemos para onde queremos ir, todas as nossas aes so direcionadas para atingir os objetivos, e os resultados
tendem a acontecer antes dos prazos que tnhamos estimado.

Para facilitar esse pensamento de longo prazo, faa o seguinte: trace para cada ano uma meta
a ser alcanada. Uma dica: comece listando o que voc quer para daqui a dez anos at chegar no ano
1. Em seguida, pergunte-se: vivel atingir o que desejo no prazo estimado? Os projetos podem ser
desenvolvidos em menos tempo ou necessitam de mais tempo? O que estou fazendo hoje para alcanar esses sonhos e desejos?
Sugerimos para essa anlise a utilizao de uma ferramenta chamada Road Map, que uma seta
fragmentada em vrias pequenas setas, cada uma das quais deve informar o perodo a que se refere e possuir a indicao da meta atingida. O perodo a ser includo em cada pequena seta deve estar de acordo
com o longo prazo estabelecido. Se, por exemplo, voc colocou apenas 2 anos, sugerimos dividi-la
em bimestres ou trimestres. Veja na Figura 7.2 como um Road Map.

Projeto de Vida e o Plano de Carreira

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Ano

Ano

Ano

Ano

Ano

Ano

Ano

Ano

Ano

Ano

10

Descreva para cada ano, qual a sua meta a ser realizada e


atingida. Faa o preenchimento da Road Map partindo do ano 10
e depois retorne ano a ano. Assim voc j parte do ano que
atingiu sua meta maior.

Figura 7.2 Exemplo de um Road Map.

7.5 Meus objetivos e minhas metas


Falar que vamos fazer um plano de vida fcil, mas como podemos provar para ns mesmos que
estamos fazendo aquilo a que nos propomos e se estamos atingindo cada fase do nosso plano? A sugesto
definir metas para cada fase. Dessa forma conseguimos verificar se estamos ou no conseguindo atingir
nossos objetivos, e, se no estivermos, j podemos definir o que fazer para corrigir a rota traada.
Meta a quantificao de um objetivo a ser alcanado. Caso no seja possvel quantific-lo,
defina um aspecto qualitativo que lhe d um referencial para saber se atingiu ou no o que deseja.
A definio de metas facilita a auto avaliao quanto ao alcance dos resultados planejados. As metas
esto relacionadas aos objetivos que voc deseja alcanar, conforme a sua projeo para cada ano.
Por exemplo: voc pode dizer que sua meta para os prximos 2 anos estar formado. Essa
uma meta qualitativa. Tambm pode dizer que nos prximos 5 anos quer ter um aumento salarial de
20% sobre sua remunerao atual. Essa uma meta quantitativa.
Fique de olho!
Ao propor suas metas, reflita sobre o que o motiva a alcan-las. Sabemos que nos dedicamos melhor na realizao de
uma determinada atividade quando estamos motivados, quando temos um sentimento positivo para concretizar algo. Esse
sentimento positivo nos direciona com mais fora para o alcance das nossas metas, e, assim, fazemos melhor o que precisamos fazer.

7.6 Formas de reconhecimento


A forma como voc gostaria de ser reconhecido est vinculada sua marca. Todos ns temos
uma marca que nos define, do mesmo modo que conhecemos as organizaes empresariais a partir
de uma marca e uma cultura organizacional. Como profissionais e pessoas, tambm necessitamos
definir bem a nossa marca. ela que nos distinguir dos outros.

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A proposta que sugerimos, no mbito profissional, que devemos passar a nos ver como uma
empresa, pois estamos sempre em posio de venda de nossos servios, de nossas qualificaes e
competncias profissionais. Pensar nessa perspectiva nos diferencia e nos posiciona de forma mais
competitiva, pois inclusive ficamos alertas s oportunidades que surgem.
A ttulo de reflexo sobre as formas de reconhecimento, acrescentamos: quais as caractersticas da
sua marca que a diferenciam das demais? Quais atributos voc deseja incorporar s suas atitudes que lhe
traro vantagens competitivas no mercado de trabalho?
Amplie seus conhecimentos
Tom Peters, no seu artigo Corra Bem-vindo Era do Eu S.A. Voc no um ttulo ou um cargo numa empresa. Voc
uma marca. Administre-a ou voc est frito, faz essa abordagem de uma forma bastante interessante. Vale a pena
conferir! Nesse artigo, o autor tambm aborda outros assuntos importantes como: lealdade nas organizaes, marketing
pessoal, o poder que temos dentro de todos ns, alm de comentar a importncia do pensar no futuro. Esse artigo foi
publicado na Revista Exame, So Paulo, 643 ed, 27 de agosto de 1997, p. 108.

7.7 Anlise das fortalezas e fraquezas


Reconhecer nossos pontos fortes e fracos pode ser um diferencial facilitador para nos ajudar
a definir o que podemos fazer ou no. Todos ns temos pontos fortes que devem ser cada vez mais
valorizados e pontos fracos que devem ser minimizados.
Pontos fortes so aquelas caractersticas e competncias que possumos que nos destacam
como pessoas e como profissionais. Em outras palavras, quando dizemos: pode deixar que eu fao
bem feito; pode deixar que isso muito fcil para mim; essa atividade desenvolvo com a maior competncia. Ou seja, reconheo que sou bom naquilo que me solicitado ou que desejo fazer.
Pontos fracos so as caractersticas ou aspectos que possuo que no esto adequados a uma determinada necessidade. Ou seja, caso eu me proponha a fazer, pode ser que no seja realizada da melhor
forma possvel, tendo em vista as deficincias que possuo.
Por exemplo: imagine a situao em que voc precisa conversar com uma pessoa em outra lngua que no seja o portugus. bem provvel que voc no consiga estabelecer uma boa comunicao, pois muitas coisas podem nem ser entendidas, tanto por voc quanto pela outra pessoa.
Uma vez reconhecidos nossos pontos fortes e fracos, conseguimos identificar o que precisamos
fazer para ficar cada vez melhores, seja fortalecendo sempre os pontos fortes, seja aumentando nossos esforos para diminuir os impactos dos nossos pontos fracos.
Vale ressaltar que algumas pessoas entendem que devemos focar mais na melhoria dos pontos
fracos, porm exatamente o contrrio. O foco maior melhorarmos cada vez mais o que temos de
bom para no perdermos essa vantagem competitiva e nos destacarmos cada vez mais, sem no entanto
esquecer de reduzir as nossas fraquezas.

Projeto de Vida e o Plano de Carreira

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7.8 Procuram-se talentos!


Quem procura ou quer ter talento precisa, acima de tudo, gerenciar os seus pensamentos em
direo s suas metas, potencializando-os. Acredite, voc pode, faz e consegue com disciplina.
Cada dia uma nova realidade. O sucesso do passado em qualquer atividade no garante o
sucesso futuro.
Existem muitos profissionais talentosos que no so retidos pelas empresas. Eles tinham algo
em comum, eram pessoas que acreditavam em seus potenciais, no trabalho, em suas aes, ou seja,
faziam as coisas com muito amor e empenho nas atividades que executavam de acordo com seus
objetivos pessoais e profissionais. Portanto, eram profissionais de sucesso, sob olhares crticos de
cada atividade, porque simplesmente planejavam o que queriam realizar. Quando assim executam,
surgem novas oportunidades em vrios locais.
Vale lembrar que o patrimnio mais importante de qualquer empresa o seu capital humano.
E o capital mais importante na sua vida voc!
Inovao, inspirao e motivao so lemas nessa conjuntura em que o Homem o agente de
mudana. As aes de resistncia s mudanas devem ser substitudas por aes de inteligncia.
A coisa mais importante para o Homem conhecer a si prprio. Portanto, plante sementes de sabedoria, faa um plano pessoal, um planejamento de carreira, aborde todas as dicas descritas neste livro,
coloque em prtica tudo que aprendeu aqui, com pacincia e com as mudanas necessrias, mas
lembre-se: o planejamento e o sucesso caminham de mos dadas.
Acredite em voc. Afinal, as empresas buscam profissionais de sucesso. Seja voc o talento de
sua vida. Ns acreditamos em voc!

Vamos recapitular?
Neste captulo voc aprendeu a importncia de termos um planejamento pessoal para melhor
direcionar os nossos esforos para o sonho de empreender as nossas prprias vidas e que o ponto de partida ter um entendimento do uso do tempo que temos disponvel ao longo de toda a nossa vida.
Sugerimos que um projeto de vida seja realizado de forma ampla e no contendo apenas uma proposta de ordem profissional, pois como indivduos devemos estar aptos sob vrias dimenses.
Voc conheceu uma proposta de roteiro para facilitar a organizao dos seus objetivos e das suas
metas, sempre efetuando uma autoanlise dos seus propsitos e das suas caractersticas como indivduo.
Tambm foi apresentada como fator elementar para qualquer pessoa e profissional a definio da
misso e dos valores pessoais para que possam servir como guia para nossas vidas.
Agora, voc se conhecendo melhor, ficar mais fcil se auto avaliar em relao s caractersticas e
atitudes. Trilhar um caminho condizente com as metas pessoais vai proporcionar maiores oportunidades
de sucesso.

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Agora com voc!


1) Tomando como base os conceitos apresentados neste captulo, elabore seu roteiro
pessoal, ou, em outras palavras, seu projeto de vida:
a) Quem voc quer ser daqui a 10 anos? Qual o seu sonho/desejo?
b) Minhas metas anuais para os prximos 10 anos so:
i. Ano 1:
ii. Ano 2:
iii. Ano 3:
iv. Ano 4:
v. Ano 5:
vi. Ano 6:
vii. Ano 7:
viii. Ano 8:
ix. Ano 9:
x. Ano 10:
c) O que o motiva a alcanar essas metas?
d) O que voc vai usar como prova de que conquistou esse sonho daqui a 10 anos?
e) Como voc quer ser reconhecido?
f) O que voc est fazendo hoje para alcanar esse sonho/desejo?
g) Quais so os seus pontos fortes?
h) Quais so os seus pontos fracos?
i) O que pode ser feito para melhorar ainda mais os pontos fortes e fracos?
j) Quais so os valores que voc considera importantes para alcanar as estratgias
apontadas?
k) Qual a sua misso?

Projeto de Vida e o Plano de Carreira

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l) Liste a seguir o que considera importante.


i. Dimenses
ii. Famlia-Religio
iii. Lazer-Sade
iv. Outra dimenso que voc considera importante.
v. Outra dimenso que voc considera importante.

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