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Mdulo 3 - Volume 2
1 Edio
CDU 373.62
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o livro, no garantindo a sua existncia nem divulgao. Eventuais erratas estaro disponveis para download no site da Editora rica.
Contedo adaptado ao Novo Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa, em execuo desde 1 de janeiro de 2009.
A ilustrao de capa e algumas imagens de miolo foram retiradas de <www.shutterstock.com>, empresa com a qual se mantm contrato
ativo na data de publicao do livro. Outras foram obtidas da Coleo MasterClips/MasterPhotos da IMSI, 100 Rowland Way, 3rd floor
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Conhecendo melhor os leitores e suas preferncias, vamos produzir ttulos que atendam suas necessidades.
Comunicao
e Negociao
Conceitos e Prticas
Organizacionais
Sobre a autora
Bacharel em Administrao, Mestre em Educao (Currculo) pela PUC/SP, Especialista em
Planejamento Estratgico e Sistemas de Informao pela PUC/MG, tem MBA em Gesto Empresarial pela FGV, e ps-graduada em Gesto de Servios de Sade pelo Senac/SP. Personal &
Professional Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching, auditora Lder/BVQI, professora de Graduao e Ps-Graduao de Empreendedorismo, Planejamento Estratgico, Sistemas de Informao e Organizao, Sistemas e Mtodos e outras disciplinas na rea da Administrao. J realizou
vrias consultorias empresariais nas reas de Planejamento Estratgico, BSC, ISO 9001:2008, Planos de Negcio, e reestruturao organizacional em empresas pblicas e privadas, incluindo vrios
estabelecimentos na rea da sade. autora de vrias obras nas reas de Tecnologia Educacional e
de Gesto da Sade. Atualmente scia-diretora da empresa de consultoria Tajra Tecnologias.
Sumrio
Apresentao
Este livro apresenta, de forma simples, rica e interativa, os principais conceitos relacionados
ao processo de comunicao e negociao nos ambientes organizacionais. Com o estudo deste contedo o leitor estar apto a atingir seus objetivos de modo mais estruturado e racional, por meio das
tcnicas de comunicao e negociao eficazes, sempre tendo a tica e as relaes respeitosas como
referncia para suas atividades.
Inicialmente, o livro apresenta a comunicao como elemento essencial para o bom desempenho organizacional; indica, em seguida, como ela ocorre nas empresas, lista as principais fases
do processo de comunicao e as barreiras encontradas, bem como os papis dos profissionais que
atuam nessa rea e o impacto da era da comunicao sobre as organizaes. Explica, tambm, as
etapas para o planejamento adequado das comunicaes empresariais.
Para que uma comunicao promova crescimento organizacional, ela precisa ser eficaz e, para
tanto, deve ser colaborativa e cooperativa, o que garante uma interao favorvel aprendizagem
organizacional. Com esses fatores inseridos nas relaes humanas, possvel realizar um feedback
entre os pares de trabalho e, ainda, desenvolver o ato de ouvir, a fim de compreender e, assim,
fortalecer cada vez mais o relacionamento entre os profissionais.
Sabe-se que um processo comunicacional no ocorre apenas por meio da escrita e da fala, mas
tambm por meio de expresses e posturas corporais. necessrio conhecer essas possibilidades
para tirar o melhor proveito das interaes pessoais. Assim sendo, o livro apresenta vrios instrumentos que compem cada uma das modalidades de comunicao.
No mundo das organizaes, compete aos profissionais realizar constantes apresentaes, seja
para ilustrar resultados alcanados, seja para realizar treinamentos ou demonstrar a clientes e parceiros suas atividades. preciso, portanto, entender as principais tcnicas para uma boa apresentao.
Esses aspectos so comentados no livro, de forma que o leitor possa vivenciar cada uma das consideraes de forma prtica.
Assim como a comunicao, a negociao faz parte do cotidiano de todos. Mas, afinal de
contas, como negociar de forma eficaz? Conhecer as atitudes e os diferentes perfis dos negociadores, bem como os principais tipos de negociao (ganha-ganha, perde-ganha, perde-perde,
ganha-perde), essencial para atingir bons resultados. O livro considera, dessa forma, os fatores
culturais que afetam uma negociao e todas as fases para a sua estruturao eficaz.
Por fim, aborda os requisitos fundamentais para a constituio de relacionamentos com
os clientes por meio de sistemas de comunicao, tais como: pesquisa de satisfao dos clientes,
mecanismos para registro e soluo de reclamaes dos clientes e ouvidoria. Todos esses sistemas
devem ser implementados nas empresas a fim de manter a comunicao com os clientes, sempre
tendo em vista o Cdigo de Defesa do Consumidor.
Os exerccios fornecidos ajudam o leitor a refletir sobre as abordagens apontadas.
Boa leitura!
A autora
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A Comunicao nas
Organizaes
Para comear
Neste captulo, voc ver a importncia da comunicao nas organizaes, alm de perceber se
ela tem relao direta com os objetivos que se pretende atingir. Conhecer, tambm, as principais barreiras de uma comunicao e entender como super-las, aprendendo a comunicar-se de forma responsvel e tica.
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conforme a inteno do emissor, ou seja, o receptor entende a mensagem enviada, sem rudos1 e sem
ms interpretaes.
Podemos dizer que a comunicao envolve trs aspectos: pessoas, significado e smbolos,
como se observa na Figura 1.1. Esses elementos so interdependentes, impactando positiva ou negativamente em todo o processo.
No Captulo 2 sero apresentadas vrias questes relacionadas aos principais motivos dos rudos nos processos de comunicao.
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Esses exemplos retratam problemas tpicos de comunicao nas organizaes, bem mais
frequentes do que imaginamos. Quantos constrangimentos as pessoas tm por falta ou falha de
comunicao! Tudo isso gera conflitos, desmotivao, perda de propsito na execuo das atividades, sentimento de excluso, entre outros aspectos que afetam diretamente o desempenho
da organizao.
A comunicao nas organizaes tem, entre outras, as seguintes finalidades:
estabelecer os relacionamentos;
Existem muitas formas de comunicao: fala, escrita, expresses corporais etc. Muitos profissionais optam pela utilizao de um sistema de comunicao oral, pois acreditam que a melhor
maneira de interagir com as pessoas e obter um retorno adequado. Nos prximos captulos, vamos
abordar as vantagens e as desvantagens de cada um dos tipos de comunicao. Segundo Stoner
(1985), de 66 a 80% do trabalho dos gestores usam seu tempo de trabalho com comunicao oral.
Fique de olho!
Algumas organizaes consideram o processo de comunicao to importante que criam mecanismos para verificar se as
informaes internas esto circulando corretamente e em tempo hbil. Elas criam canais de pesquisa internos e conferem
aleatoriamente, em diferentes reas, se a informao chegou adequadamente ao destino.
Figura 1.2 - Para uma comunicao eficaz, a mensagem deve ser bem codificada
a fim de que seja decodificada (interpretada) corretamente pelo agente receptor.
A mensagem representa o que queremos repassar, transmitir, informar a uma pessoa ou grupo
de pessoas. A codificao est relacionada ao entendimento dos cdigos utilizados na transmisso
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da mensagem. Por exemplo: s vezes, para indicar que no queremos algo, movimentamos o dedo
indicador para a direita e para a esquerda; trata-se de um cdigo utilizado para reiterar uma informao que queremos passar. Tambm comum usar o dedo indicador para, por exemplo, chamar
o garom. J a decodificao consiste na interpretao da mensagem pelo receptor. Considerando o
exemplo do garom, ele entender que est sendo chamado; logo, decodificou a mensagem recebida,
conforme a inteno de quem a enviou.
Nem sempre, porm, a comunicao eficaz, em decorrncia de algumas barreiras. A mensagem enviada pode no ser entendida por quem a recebe. Por que isso acontece? Veja os principais
motivos a seguir:
Fonte da informao: muitas vezes, avaliamos uma informao de acordo com o emissor
da mensagem. Por exemplo, costumamos dizer: quem falou isso? Ento est explicado!.
Somos, portanto, fortemente influenciados pela fonte da informao.
Palavras com significados diferentes: no Brasil, com tantos regionalismos, essa barreira
de comunicao muito comum. Imagine uma pessoa do Nordeste falando ao telefone
com uma pessoa do Sul do pas: por favor, pegue um borro para anotar um telefone.
bem provvel que o receptor no entenda que borro significa rascunho. Da mesma
forma, apesar de falarmos o idioma portugus, h muitas diferenas entre os vocabulrios
do Brasil e de Portugal. Por exemplo, se um portugus falar: pega a camisola, causar, a
um brasileiro, certa estranheza. Em Portugal, camisola significa camisa. essencial estar
atento aos diferentes significados de uma palavra conforme a regio.
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Fique de olho!
A sobrecarga e o gerenciamento do excesso de informaes geram uma srie de problemas, tais como: inabilidade para
tomar decises, irritabilidade, dores musculares e estomacais, sentimentos constantes de desespero, insnia, perda de
energia e entusiasmo. Fique atento para que voc no tenha esses problemas, pois eles podero resultar em estresse!
Segundo FERRAZ (2007), o estresse pode gerar problemas de ordem emocional, de relacionamentos interpessoais e institucionais, prejudicando o seu desempenho em diversas reas da sua vida.
Termos tcnicos: muito comum, em cada rea de conhecimento, a utilizao de palavras tpicas, entendidas apenas pelos profissionais do respectivo segmento. Os termos
tcnicos so conhecidos como jarges. Para que possamos ser entendidos, importante
avaliarmos se as pessoas com as quais vamos nos comunicar so da mesma rea; caso
no sejam, preciso utilizar palavras que transmitam a mensagem sem prejuzos.
Sinais no verbais incoerentes com a inteno da mensagem: como exemplo, algumas pessoas possuem um tom de voz naturalmente mais rude e, ao se expressarem, podem provocar uma interpretao incoerente com o que desejam transmitir. Essa situao tambm
pode ocorrer ao conversarmos com algum estando aborrecidos com algo, pois podemos
ser indelicados mesmo sem ter a inteno. O Captulo 4 discute as diferentes formas de
promover a comunicao no verbal e verbal.
Situaes de estresse: algumas pessoas tm dificuldade para vivenciar situaes estressantes. Sendo assim, mesmo que no desejem, podem acabar transferindo sua tenso a outras
pessoas, o que dificulta a comunicao.
Dar e receber feedback: importante transmitir suas impresses sobre determinada situao a uma pessoa envolvida e tambm receber dela opinies. No Captulo 3, vamos abordar a tcnica de feedback, por meio da qual podemos ampliar relacionamentos; se a tcnica, no entanto, no for bem empregada, podemos gerar transtornos desnecessrios.
Desenvolver a empatia: colocar-se no lugar do outro para entender a informao que ele
pretende repassar uma excelente forma de melhorar a comunicao. A empatia no
significa simpatia consiste em desenvolver a habilidade de se colocar no lugar de outra
pessoa, com o seu olhar. uma maneira de ultrapassar a base individual de referncia na
anlise dos problemas.
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Fique de olho!
Uma das melhores formas de promover a comunicao por meio da interao das pessoas. Por isso, capriche na melhoria do relacionamento com os outros! Invista no processo de empatia.
Evitar a comunicao defensiva: algumas pessoas tm o hbito de se defender ou se justificar em uma conversa. Por exemplo: sempre desculpar-se por no realizar uma tarefa
no prazo, justificando que isso s ocorreu porque outra pessoa fez algo que a prejudicou.
Em vez de dar uma resposta defensiva ou justificar-se, preciso verificar o que poderia ter
sido feito para evitar aquela situao, ou seja, o profissional deve mostrar-se proativo.
Evitar o ataque: h pessoas com o hbito de atacar os outros em uma conversa. uma
situao muito semelhante anterior, mas, em vez de a pessoa se defender e se justificar,
ela ataca o outro e no consegue se comunicar de forma agradvel e adequada.
Demonstrar apoio: uma das formas de desenvolver harmonia no processo de comunicao com outra pessoa identificar maneiras de apoi-la, repassar orientaes para a
soluo dos problemas apontados, buscar pontos positivos a respeito de certos acontecimentos etc.
Como vimos neste tpico, para promover uma boa comunicao, preciso conhecer algumas
tcnicas, tais como: ter controle das prprias emoes e evitar que hbitos e vcios de linguagem prevaleam, entre outras. Assim, conseguiremos constituir melhores relacionamentos e atingir os objetivos da comunicao. No Captulo 2, ser possvel verificar que essas barreiras caracterizam os rudos
em um processo de comunicao.
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conhecida como ascendente. Quando a comunicao ocorre entre as diversas reas de diferentes
nveis hierrquicos, dizemos haver uma comunicao diagonal, tambm conhecida como comunicao lateral.
Nas organizaes que possuem um modelo de gesto tradicional, a comunicao mais frequente a vertical, sempre obedecendo a cada nvel hierrquico, ou seja, um diretor no se reporta a
um supervisor, mas sempre ao gerente. Contudo, a comunicao vertical pode ocorrer tanto no sentido descendente como no ascendente, logo, um supervisor somente se reporta ao gerente. Dependendo da cultura da organizao, caso um supervisor se reporte diretamente ao diretor, tem-se um
ato de desrespeito hierarquia, que pode gerar rudos de comunicao e problemas de relacionamento interpessoal.
Nas organizaes com modelos de gesto mais avanados, a comunicao ocorre, com mais
frequncia, de forma diagonal. Como poltica de manuteno de bons relacionamentos, porm,
mesmo que a comunicao diagonal seja uma prtica nas empresas, recomenda-se sempre repassar
as informaes para a chefia imediata, a fim de que ela possa acompanhar as ocorrncias , principalmente aquelas inerentes s suas responsabilidades.
Figura 1.3 - Fluxo dos sentidos hierrquicos das comunicaes nas trs modalidades.
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A comunicao informal gil, desburocratizada e dinmica, fatores que podem ser positivos
em determinadas situaes e negativos em outras. Caso seja mal-interpretada, a comunicao pode
gerar a famosa fofoca e, posteriormente, ser difcil contorn-la. Segundo Robbins (2007), 75% dos
funcionrios nas organizaes sabem previamente das notcias pela rede informal.
Veja na Tabela 1.1 as principais vantagens e desvantagens das comunicaes formal e informal.
Tabela 1.1 - Comunicaes formal e informal
Vantagens da comunicao
formal
Vantagem da comunicao
informal
controlada pela
organizao.
rpida.
considerada a expresso
oficial de uma organizao.
Percorre os nveis hierrquicos (quando isso um
pr-requisito considerado
importante).
Desvantagens da
comunicao formal
mais lenta.
Caso no seja bem redigida,
pode gerar dvidas, provocando insegurana nos
funcionrios e diferentes
interpretaes.
Para evitar que a comunicao informal provoque conflitos, sugere-se que a organizao sempre divulgue seus planos de trabalho com datas, incluindo as decises tomadas sobre assuntos em
geral, alm de promover informes sobre ocorrncias internas e externas empresa, comunicados
com questes favorveis ou desfavorveis a respeito das estratgias definidas e discusses sobre as
possibilidades futuras, inclusive se houver uma tendncia negativa.
Vale considerar que a comunicao informal sempre existe. Desprez-la e no consider-la
impactante nos negcios no a melhor forma de lidar com a questo, principalmente nos dias
atuais, em que as informaes so compartilhadas rapidamente nas redes sociais e uma pequena
discrdia pode se tornar assunto pblico. O melhor conviver com ela, mantendo-se prximo a
todas as ocorrncias, para que as correes sejam rapidamente implementadas, sem gerar maiores
problemas. A comunicao informal, se acompanhada de perto, pode ser uma tima ferramenta
de gesto.
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Vale ressaltar que, se a organizao tiver o funcionamento regido por uma legislao especfica, ela dever criar um mecanismo seguro para controlar todas as informaes a respeito de alteraes na lei. Por exemplo: as empresas areas devem acompanhar continuamente (diariamente) as
regulamentaes emitidas pela Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC); as operadoras de telefonia devem acompanhar a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL); os planos de sade, a
Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS).
Existem empresas especializadas em emitir informaes especficas para os diferentes segmentos de negcios. Geralmente, elas acompanham todas as regulamentaes emitidas de determinado
setor, fazem anlises das legislaes e divulgam-nas aos seus clientes. uma forma eficiente de controlar as comunicaes externas que afetam os negcios.
Conforme esquematiza a Figura 1.4, perceba que as comunicaes internas e externas esto
muito interconectadas. Uma comunicao interna pode gerar uma comunicao externa e o inverso
tambm verdadeiro. O importante que a organizao monitore as informaes veiculadas, a fim
de control-las o mximo possvel.
No Captulo 2, voc conhecer os canais de comunicao que podem ser utilizados pelas
empresas de acordo com as diferentes necessidades.
Amplie seus conhecimentos
Algumas empresas implementam o sistema da norma ISO 9001 como forma de melhorar o seu sistema de comunicao.
Nessa norma, um requisito valida como a empresa organiza e controla todas as informaes oriundas dos meios externo e
interno, o que afeta a qualidade do sistema de gesto. A orientao que a empresa dissemine as informaes em tempo
hbil para no prejudicar o atendimento aos requisitos acordados com os clientes (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2008).
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Relaes pblicas: so os profissionais que conversam com o mercado. Geralmente, representam a organizao em eventos empresariais e sociais, congressos, entre outros, sempre
levando ao conhecimento do mercado informaes sobre a empresa para a qual trabalham.
Os profissionais citados possuem, normalmente, formao nas reas de Comunicao, Jornalismo, Administrao, Marketing e/ou adquiriram, ao longo da carreira, experincia para atuar em
comunicao. Costumam ser de confiana da alta direo, possuem excelente perfil comunicador,
alm de conhecerem muito bem a organizao que representam.
Em organizaes de pequeno porte, comum que essas atividades sejam realizadas pelo prprio dono da empresa ou por um nico profissional, j que contratar todos os profissionais mencionados teria alto custo. Nem por isso, todavia, as funes deixam de ser exercidas. Se voc observar
bem, sempre h algum, nas pequenas organizaes, que desempenha uma dessas funes ou todas.
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acrescentaram a elas a era da comunicao oriunda das inovaes dos sistemas de telecomunicaes,
mais especificamente a Internet (TOFFLER, 1980). Conhea, a seguir, as principais caractersticas de
cada um desses estgios de evoluo da humanidade.
Amplie seus conhecimentos
A era agrcola compreende o perodo aproximado por volta de 8.000 a.C at 1.750 d.C. A era industrial compreende o
perodo de 1750 at o seu pice em 1955. A partir de 1955, a entrada de computadores nas empresas e na sociedade
em geral no parou mais, o que caracterizou a era da informao. Em 1955, a Internet passa a ser comercializada para
os civis, o que d incio a era da comunicao, era digital.
Onda/era agrcola
Sistema de produo: terra, produtos agrcolas e sementes; o trabalho braal era o grande
responsvel pela produo de energia.
Produo em baixa escala: baseada na subsistncia e a produo artesanal (manual), atendendo a cada necessidade de consumo.
Viso do processo: sistmica; o arteso era responsvel por todo o processo produtivo;
logo, ele o conhecia do comeo ao fim, incluindo compras, venda e assistncia ps-venda.
Onda/era industrial
Sistema de produo: fbricas, mquinas e equipamentos, matria-prima, energia, trabalho do homem e capital financeiro, recurso financeiro disponvel, podendo ser em
dinheiro em espcie ou em ativo patrimonial (prdios, equipamentos, mquinas).
Ciclo de vida dos produtos e das empresas: produtos com longa durabilidade; empresas
com estabilidade e longevidade.
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Forma de comunicao: oral, escrita, por meio da imprensa, do rdio e da televiso. Nesse
perodo, a comunicao era concentrada em poucas e grandes emissoras, que centralizavam o poder.
Onda/era da informao
Fonte de riqueza: informao e conhecimento. medida que o conhecimento se faz presente, os demais meios (terra, capital, equipamentos) se tornam menos importantes.
Caracterizao da riqueza: o mais importante intangvel, o que torna difcil a mensurao. Anteriormente, a riqueza era medida em funo dos recursos fsicos e financeiros
disponveis, o que tornava mais fcil sua quantificao.
Constituio familiar: novas formas de organizao familiar; por exemplo, famlias constitudas por pessoas do mesmo sexo.
Ciclo de vida dos produtos e das empresas: curto; os produtos se tornam cada vez mais
descartveis e as organizaes passam por fuses, compras e vendas.
Sistema de produo: baseado na rapidez (just in time) e em sistemas complexos de informao e comunicao. O planejamento cada vez mais valorizado por antecipar problemas e, consequentemente, sua soluo.
Fique de olho!
Just in time uma tcnica da rea da Qualidade em que a produo somente realizada quando feito o pedido pelo
cliente, visando no produzir estoques de produtos acabados ou intermedirios. Portanto, o prazo para produes just in
time so curtos e flexveis para se adaptar s necessidades do mercado (LOBO, 2010).
Forma de comunicao: oral, escrita, por meio da imprensa, do rdio e da televiso. Incio
da descentralizao dos meios de comunicao. Disseminao das redes de computadores; ampliao das comunicaes por satlite e fibra ptica.
Onda/era da comunicao
Atualmente, tem-se a onda ou era da comunicao, que se refere aos avanos das reas de
informtica e telecomunicao. Essa era tem as seguintes caractersticas:
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fortes parcerias realizadas entre as empresas para que possam desenvolver suas atividades;
Os grandes perodos de desenvolvimento da humanidade relacionam-se aos avanos da comunicao: a evoluo da escrita, o sistema de impresso de Gutenberg, a capacidade de navegao, o
telgrafo, o telefone e o satlite, entre outros instrumentos de comunicao.
Hoje, com a Internet, usada at em meios mveis, como celulares e smartphones, informaes
so trocadas quase instantaneamente.
Ela possibilita a comunicao em tempo real, tambm conhecida como comunicao sncrona;
o caso do programa Skype, das salas de bate-papo, entre outros sistemas. Existe, tambm, a comunicao assncrona, que permite transmitir informaes a pessoas de outros locais, que podem no
acess-las de imediato, mas conseguiro visualiz-las assim que acessarem o sistema de comunicao; o caso do e-mail e das mensagens enviadas a usurios off-line (que no esto em rede em
tempo real).
Por meio desses sistemas, podemos ter quatro formas de comunicao: entre uma pessoa e
outra, entre uma pessoa e vrias, entre membros de um grupo para uma pessoa ou, ainda, entre grupos diferentes, conforme a Figura 1.5.
A Internet mudou os paradigmas da humanidade com relao a tempo e fronteira fsica: podemos nos comunicar, virtualmente, de qualquer local e a qualquer momento. Ela criou outro espao
para o desenvolvimento de negcios, o virtual, alm de modificar drasticamente a forma de atuao
de muitos segmentos. Observe alguns exemplos na Tabela 1.2.
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Bancos
Muitas operaes bancrias so realizadas por meio dos sites dos bancos.
Correios
Fbricas de brinquedos
Agncias de publicidade
Livrarias
Comrcio em geral
Cada vez mais as lojas varejistas incorporam aos seus negcios as lojas virtuais.
Cartrio
J existem cartrios que realizam vrias de suas atividades por meio de escritrios virtuais.
Educao
Pensar em educao, hoje, significa, de alguma forma, pensar em aulas e atividades escolares a
distncia, principalmente o e-learning, que utiliza como base de comunicao a Internet.
Turismo
De forma geral, a compra de passagens areas, as reservas nos hotis e as pesquisas de roteiros
de viagem so realizadas por meio da Internet.
Servios de recrutamento e
seleo de pessoas
kentoh/Shutterstock.com
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A Internet no s promoveu mudanas nos negcios j existentes, como proporcionou a criao de vrios servios e empregos; tambm vem desenvolvendo diferentes habilidades e competncias profissionais.
Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu que a comunicao um dos principais aspectos a serem considerados para o alcance de qualquer objetivo, pois permite transmitir ideias a outras pessoas.
Foram apresentadas algumas barreiras do processo de comunicao, as quais podem ser minimizadas e at mesmo eliminadas. Compete ao profissional estar atento s possveis falhas de comunicao,
para que possa evit-las antes que causem maiores problemas.
Voc viu, ainda, que a comunicao ocorre, nas empresas, em todos os nveis hierrquicos: ela
pode ser formal ou informal, vertical ou diagonal, mas sempre deve ser gerenciada.
Por fim, percebeu como importante que o comunicador esteja atento ao transmitir informaes, para que elas no tragam problemas de ordem tica e legal. As comunicaes devem gerar informaes responsveis.
25
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Na escola em que voc estuda, entreviste colegas e professores. Como sugesto, faa
as seguintes perguntas:
a)
b)
c)
2)
3)
Que tal constituir um glossrio com termos da rea em que voc atua? uma forma de ficar atento s palavras que devem ser utilizadas com mais cuidado, pois, se
o receptor no for do mesmo segmento, pode ter dificuldade para entender a sua
mensagem.
4)
5)
2
Processo de
Comunicao
Para comear
Neste captulo, voc conhecer as fases do processo de comunicao e saber como torn-lo eficaz. Tambm ver os principais canais de comunicao utilizados pelas empresas e entender como eles
favorecem a divulgao da imagem das organizaes. Por fim, estudar o conceito de comunicao integrada, tcnica eficiente adotada pelas empresas.
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Ferramentas
Funes
Interferncias
Codificao
Emissor
Mensagem
Decodificao
Receptor
Mdia
Resposta
Rudos
Feedback
Cada um dos elementos da Tabela 2.1 influencia o processo de comunicao e tem um papel
especfico. Veja, a seguir, o significado de cada um deles:
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2.1.4 Interferncias
As interferncias so os rudos que, de alguma
forma, prejudicam a interpretao da mensagem conforme o desejo do emissor, isto , o receptor no decodifica a informao como o emissor esperava. Os rudos
podem ter diferentes causas, desde o no entendimento
do significado das palavras, at distraes ao decodificar a mensagem. Por exemplo, imagine que voc est
assistindo a um anncio na televiso e, em determinado
momento, o celular toca. Voc , ento, interrompido e
perde algumas informaes sobre o anncio. Esse um
tipo de interferncia.
Processo de Comunicao
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Como ser repassada? Ter apelo publicitrio? Ser uma comunicao formal?
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Aps ter todos esses dados disponveis, elabore o contedo, que pode contar, inclusive, com
textos, imagens e sons.
Mtodo dos recursos disponveis: a empresa gasta o que considera possvel dentro de sua
realidade, de acordo com a importncia do processo.
Mtodo da porcentagem das vendas: especifica-se um percentual sobre as vendas e, conforme o valor obtido, define-se o oramento.
Mtodo de objetivos e tarefas: algumas organizaes estabelecem claramente seus objetivos e, para alcan-los, liberam as verbas conforme a necessidade.
A definio dos recursos financeiros pode afetar a escolha das mdias. Sempre necessrio
adequar o oramento s mdias utilizadas.
Processo de Comunicao
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Quando a empresa investe em mdias televisivas para aumentar as vendas, por exemplo, ela
pode verificar, depois de um perodo, o retorno obtido com a divulgao. Se ela optar por se comunicar com os clientes por telemarketing, pode conferir, aps determinado processo, quantos clientes
responderam a uma pesquisa de satisfao.
Conforme o objetivo da comunicao, preciso criar uma forma de identificar se o propsito
foi ou no alcanado.
Promoo de vendas: so os estmulos propostos pelas empresas para aumentar suas vendas.
Relaes pblicas: profissionais que representam as empresas em eventos, reunies externas ou quando a organizao recebe convidados.
Marketing direto: comunicaes realizadas por mala direta e por telemarketing. Esse sistema tem como principal caracterstica promover uma comunicao personalizada, atualizada e interativa.
Vendas pessoais: sistema pelo qual a empresa se relaciona diretamente com os clientes.
Por meio desse sistema de comunicao, a empresa consegue maior interao pessoal,
aprofundando os relacionamentos e obtendo respostas rpidas de suas aes.
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No contexto do marketing, vale ressaltar que a melhor deciso integrar todos os canais de
comunicao, sempre que possvel, pois cada cliente tem uma preferncia ou demanda um tipo especfico de abordagem. Por exemplo, algumas pessoas sentem mais confiana nas informaes transmitidas em feiras e congressos, enquanto outras aceitam bem as informaes veiculadas na televiso
e no rdio. O uso integrado dos canais de comunicao conhecido como comunicao integrada
de marketing.
Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu as principais fases do processo de comunicao: agentes (emissor e
receptor), ferramentas (mensagem e mdia), funes (codificao, decodificao, resposta e feedback) e
interferncias (rudos), fundamentais para uma comunicao eficaz.
Compreendeu que um processo de comunicao eficaz deve ser planejado, considerando o
pblico-alvo, o objetivo da comunicao, o contedo a ser repassado, a definio das mdias, os recursos financeiros disponveis, os indicadores de desempenho do processo realizado e o gerenciamento de
todas essas fases.
Por fim, percebeu que a comunicao um dos elementos mais importantes do processo de
marketing e que, para atender s demandas do mercado, ela pode acontecer por meio da integrao
de vrias ferramentas: propaganda, promoo, eventos, experincias, marketing direto, vendas pessoais,
assessoria de imprensa e relaes pblicas.
Processo de Comunicao
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Vamos colocar em prtica os conceitos aprendidos neste captulo? Imagine a seguinte situao: a sala de aula em que voc estuda participar de uma feira na escola. De
acordo com o tema escolhido pela classe para ser apresentado na feira, responda:
a)
b)
c)
Desenvolvimento
de Comunicaes
Ecazes
3
Para comear
Neste captulo, voc conhecer alguns aspectos do meio organizacional que podem favorecer
uma comunicao eficaz: as interaes colaborativas e cooperativas; o processo de feedback (troca de
informaes entre pessoas sobre ocorrncias em geral); os conflitos nas organizaes (como lidar com
eles para obter vantagens); o saber ouvir (elemento essencial do bom entendimento entre as partes); a
estratgia de rapport (para criar sinergia entre as partes envolvidas). Com todas essas informaes, ser
possvel constituir um processo de comunicao direto e assertivo.
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Quando nos referimos s comunicaes eficazes, partimos do pressuposto de que elas so bidirecionais: promovem conhecimento, fortalecem vnculos e geram aprendizado nas organizaes. Em
outras palavras: elas permitem interaes. Observe a Figura 3.1 para entender melhor.
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Para que as interaes cooperativas ocorram, os seguintes elementos so necessrios: competncia dos membros do grupo, respeito mtuo, confiana, linhas claras de responsabilidades (sem
restries), aceitao das decises tomadas (com a cincia de que nem todas precisam ser baseadas
em consenso), comunicao contnua e espaos para compartilhar informaes e experincias, como
demonstrado na Figura 3.4.
Para que haja cooperao, ainda preciso definir objetivos comuns, tolerncia com as outras
pessoas do grupo, aes de negociao constantes, alm de saber conviver com diferenas e com
uma liderana mutvel, conforme as competncias e habilidades de cada membro do grupo.
Podemos dizer que cooperar agir em conjunto; j colaborar consiste em agregar as aes para
atingir um determinado objetivo.
As organizaes devem estimular as interaes cooperativas e o desenvolvimento compartilhado, pois favorecem a troca de conhecimentos, respeitando sempre valores preestabelecidos, a fim
de manter aes conjuntas e favorecer atitudes espontneas.
A diferena fundamental entre os conceitos de colaborao e cooperao que, para existir
colaborao, o indivduo deve interagir com outro, havendo ajuda mtua ou unilateral; a colaborao um estgio para se chegar cooperao. A comunicao eficaz , portanto, colaborativa e cooperativa. Essas so as caractersticas que constituem a eficcia da comunicao, como demonstrado
na Figura 3.5.
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Segundo Tajra (2002), para que haja interaes cooperativas entre os membros de uma organizao ou de qualquer outro grupo social, necessrio considerar:
Com isso, pode-se observar que os fatores determinantes do equilbrio cooperativo so: aes
e valores em comum, operaes conjuntas, intencionalidades afins, sinergia, trabalho coletivo, igualdade de direitos, reciprocidade entre personalidades diferentes, respeito mtuo, reversibilidade, flexibilidade e liderana situacional.
A seguir, so apresentadas duas formas de interao cooperativa baseadas nos conceitos
abordados. Na Figura 3.6, as pessoas realizam suas tarefas ao mesmo tempo, ou seja, as aes so
simultneas. Na Figura 3.7, as aes ocorrem em tempos diferentes, mas procuram atingir os mesmos objetivos.
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Na Figura 3.6, verifica-se que as aes foram realizadas simultaneamente por cada participante
do grupo, a fim de atingir o objetivo coletivo, o que foi possvel em razo da atitude cooperativa,
obtida pelo esforo individual colaborativo.
Na Figura 3.7, observa-se, tambm, o objetivo coletivo alcanado por meio da colaborao
individual, porm em momentos diferentes, caracterizando uma forma de cooperao.
40
O processo de comunicao eficaz ocorre por meio das interaes colaborativas e cooperativas, como estudamos. Para o sucesso dessas interaes, no se deve estimular relaes de competio, pois uma das partes envolvidas ser vencedora, enquanto a outra ser perdedora. Toda
competio remete a perdas.
Competio o oposto de colaborao e cooperao. Significa impedir que uma das partes
atinja o objetivo estipulado, j que somente um poder chegar aos resultados almejados e obter suas
vantagens.
No mbito empresarial, muito comum utilizar o termo competitividade, que tem significado
diferente de competio. Competitividade a capacidade que uma pessoa ou organizao possui de
manter alta performance, inovar e melhorar continuamente para o alcance das metas, estar apta a
atuar nas novas demandas do mercado etc.
Vale salientar que os resultados de uma empresa so obtidos por meio da colaborao e da
cooperao de uma equipe toda; no existem resultados individuais sustentveis. Eles acontecem
pelos esforos da equipe.
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Nem sempre o que pensamos o mesmo que outras pessoas veem; nem sempre o que acreditamos transmitir aos outros realmente percebido por eles. As pessoas com quem convivemos
podem ter pontos de vista diferentes. Por exemplo, nossos pais nos veem de uma forma; nossos amigos, de outra; os colegas de trabalho, de outra e assim por diante.
Para ilustrar alguns aspectos que afetam o processo de feedback, vamos propor duas reflexes
que podem mudar sua maneira de pensar a respeito de si mesmo. Acompanhe a seguir:
Situao 1
Imagine que voc seja um adolescente que se encontra em uma fase rebelde e que esteja em
busca da sua prpria identidade. bem provvel que voc acredita ser uma pessoa flexvel, com
ideias avanadas e inovadoras; algum com viso crtica dos fatos. Sendo assim, voc no se sente
acomodado; no adere cegamente s regras sociais. Ao menos tem convico de transmitir aos
outros essa imagem. As pessoas, porm, no o percebem dessa forma. Elas o consideram imaturo;
um adolescente que ainda no viveu a vida por completo.
Situao 2
Voc precisa ir a um velrio. Ao chegar l, encontra seu pai e sua me chorando, seu vizinho
feliz, seus amigos calados, seu primo gargalhando e seus professores conversando. Ao aproximar-se
do caixo, percebe que voc o defunto! Como voc analisaria as diferentes reaes das pessoas?
Quais o deixariam mais confortvel?
A forma como as pessoas nos veem resultado da imagem que constitumos ao longo de toda
a vida. Esse o verdadeiro feedback. O exemplo citado pode gerar muita reflexo, e a principal proposta entender o feedback que recebemos.
No mundo das organizaes, os feedbacks ocorrem a todo momento; estamos sempre expostos
a receber e a dar feedback. A questo : ser que sabemos tecer um feedback sem deixar a outra pessoa constrangida? E mais: ser que conseguimos escutar o que as pessoas pensam a nosso respeito?
Estamos abertos para receber feedback?
Fique de olho!
O feedback
feedback,, quando no for bem realizado, pode gerar muitos constrangimentos, alm de colocar amizades em risco. Por
isso, ele tambm conhecido como inimigoback, j que, para muitos, uma grande arte de fazer inimigos.
Para que um feedback seja satisfatrio e atenda ao seu propsito, necessrio haver entre
as pessoas uma relao de confiana e segurana, sem que nenhuma das partes seja exposta
desnecessariamente.
A ajuda por meio de feedback deve ocorrer nos dois sentidos, ou seja, quem d o feedback
tambm deve estar aberto para receb-lo; caso contrrio, a parte que o recebe pode se sentir
em desvantagem.
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Se sim, de quem?
Receber feedback uma tima oportunidade de aprender com as prprias experincias, contando com a percepo do outro, mesmo quando ele negativo.
Amplie seus conhecimentos
Voc conhece a Janela de Johari? uma ferramenta criada por Joseph Luft e Harry Ingham, em 1955, a qual possibilita visualizar, em uma matriz, como os relacionamentos interpessoais ocorrem. A integrao de vrias partes da matriz
demonstra o quanto uma pessoa est aberta para os relacionamentos ou no; tambm indica se a forma como ela se v
coincide com a forma como os outros a veem. Quanto maior a janela, maior a abertura da pessoa para receber feedbacks
e maior a compatibilidade entre a forma como ela se v e como os outros a veem (CATALO; PENIN, 2012).
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Para realizar um bom feedback, aponte situaes reais, com demonstrao a respeito do fato
ocorrido e dados concretos. Evite qualquer tipo de inferncia ou julgamento. Frases como a indicada
em seguida devem ser evitadas:
Eu acho que algum o viu fazer algo estranho na semana passada.
Perceba que a afirmao no apresenta preciso:
Veja que restam inmeras dvidas; logo, a mensagem que se deseja passar no ser clara nem
objetiva. Um comentrio como o exemplificado pode parecer maldoso e at caracterizar fofoca. Certamente, quem receber tal informao no se sentir vontade.
Etapa 3: Deve zelar pela privacidade
Pessoas em cargos de comando podem cometer o equvoco de chamar a ateno de seus colaboradores perante os demais colegas de trabalho. Essa situao gera constrangimento tanto para
quem recebe o feedback negativo como para quem o presencia.
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preciso procurar um local reservado para realizar o feedback de forma confidencial; assim,
evita-se que a outra parte se sinta cerceada.
Etapa 4: Deve ocorrer em tempo oportuno
No d um feedback negativo/crtico imediatamente aps determinada ocorrncia. bem provvel que a pessoa ainda esteja muito sensvel com relao ao ocorrido; tambm no demore demais
para faz-lo, pois o longo tempo entre uma situao e o feedback pode anular o seu propsito. Alis,
o incmodo pode ser at pior, suscitando na pessoa alguns questionamentos:
Por que somente agora estou sendo informado?
Voc ainda se lembra disso? Eu j tinha at me esquecido desse fato!
Por que voc guardou isso por tanto tempo?
Etapa 5: Deve ser transparente
Quem passa um feedback deve estar aberto para receb-lo. Nada mais deselegante e desigual,
pelo menos no mbito organizacional, que dar um feedback e no aceitar receb-lo.
Quando voc aceita um feedback de outra pessoa, significa que tem uma relao de transparncia com ela. Isso gera mais confiana e refora os vnculos entre as partes envolvidas.
Etapa 6: Deve ser validado
Cabe a quem recebeu o feedback positivo ou negativo valid-lo, verificando se, de fato, deve
mudar a forma de agir ou no.
Em outras palavras, ao passar um feedback, a pessoa pode no considerar as observaes recebidas. Se o feedback for negativo/crtico, bem provvel que, em um primeiro momento, ela no o
aceite, mas, ao longo do tempo, certamente as observaes sero consideradas.
Imagine a seguinte situao: voc gerente de uma organizao e est em uma reunio com o
seu diretor, mas a cada 15 minutos um subordinado interrompe a reunio, perguntando como deve
resolver determinada situao com um cliente. Depois da terceira interrupo, o diretor dirige-se ao
colaborador: voc pode parar de interromper a reunio e resolver o problema sozinho? Est atrapalhando a minha reunio com o seu gerente!.
Esse feedback negativo/crtico, realizado no momento da interrupo, pode ter gerado um
grande desconforto para o colaborador, mas bem provvel que ele pense algumas vezes antes de
interromper novamente uma reunio; ao mesmo tempo, a situao pode despertar nesse colaborador uma postura mais proativa para a soluo de problemas.
Veja na Figura 3.9 uma representao do fluxo de um processo de feedback. Assim, ser mais
fcil visualiz-lo.
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Quando pedimos um feedback, nem sempre a outra pessoa est interessada em faz-lo, da
mesma forma que a pessoa que deve receb-lo nem sempre est disponvel.
Caso a pessoa receba um feedback negativo, pode ter a reao imediata de apontar defeitos
de quem a avaliou, atacando-a ou reagindo defensivamente.
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Se algo no estiver claro, tire suas dvidas no momento do feedback; no deixe para outra
ocasio.
Fique de olho!
Nas organizaes, muito comum utilizar a avaliao de desempenho como instrumento de feedback
feedback.. Essa avaliao
repassada em uma conversa entre ambas as partes, a m de discutir os pontos analisados de forma consensual. considerada, portanto, uma situao ocial de feedback
feedback..
H duas formas de compreender os conflitos nas organizaes: pela viso tradicional e pela
viso moderna.
A viso tradicional de gesto acredita que os conflitos devem ser evitados, pois so considerados prejudiciais e demonstram que alguma situao est errada e que os gestores no esto conseguindo harmonizar as relaes entre sua equipe.
A viso moderna de gesto acredita que os conflitos so inevitveis e at necessrios, pois por
meio deles a organizao identifica oportunidades de melhoria. Nessa viso, os conflitos so consi-
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derados disfuncionais quando geram prejuzos para a organizao e funcionais quando favorecem a
melhoria da empresa.
Neste livro, vamos tratar do conflito sob a percepo da gesto moderna. Cabe aos administradores gerenciar os conflitos de maneira a promover mudanas organizacionais positivas, inovao e
criatividade na soluo de problemas.
Os conflitos positivos so aqueles que podem ser gerenciados e at estimulados para promover
mudanas nas organizaes, desde que sejam controlados em tempo hbil para que a situao de
desequilbrio no se prolongue.
Voc deve achar estranha a ideia de estimular situaes de conflito, mas o processo de crescimento e aprendizado muitas vezes evolui em meio ao desequilbrio. Quer um exemplo? Quando
comeamos a usar a nova verso de um sistema informatizado, ficamos confusos e demoramos para
dominar seus recursos. Esse momento considerado um desequilbrio, pois repleto de dvidas,
receio de no aprender os novos recursos, dificuldades em utilizar o novo sistema etc.
O mesmo ocorre com as situaes de conflito. Elas geram dvidas, sensaes desagradveis e
desconforto, mas por meio de uma comunicao eficaz, com interaes colaborativas e cooperativas, essas sensaes so amenizadas e, posteriormente, levam a equipe a um estgio mais avanado
de desenvolvimento.
O crescimento organizacional caracterizado por diversos conflitos em razo dos vrios estgios pelos quais a empresa passa; sempre que esses conflitos so resolvidos, a organizao assume
uma nova posio de melhoria.
Amplie seus conhecimentos
As organizaes possuem um ciclo de vida. Adizes (1996) analisou as diferentes fases das organizaes, desde o nascimento (criao) at a morte (fechamento). Ele arma que as empresas passam pelas seguintes fases: namoro, infncia,
toca-toca, adolescncia, plenitude, estvel, aristocracia, burocracia incipiente e morte. O desenvolvimento e o crescimento acontecem at o estgio da estabilidade. Entre cada uma das fases, as organizaes sempre passam por conitos,
a m de que possam resolv-los e passar prxima fase. Assim, elas crescem em todos os sentidos. Se no resolverem
seus conitos, as empresas adoecem.
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comum alguns gestores disputarem colaboradores de outras reas, o que pode gerar
constrangimento, caso um gestor no consiga substituir o colaborador transferido. Outro
motivo de conflito pode ser a reunio entre as diferentes reas para definir a distribuio
dos recursos financeiros. A rea com oramento reduzido pode criar um conflito a fim de
melhorar seus recursos.
Diferentes percepes na busca dos objetivos: esse tipo de conflito muito comum entre
reas com caractersticas bem diferentes. Por exemplo, a rea financeira costuma ter como
foco a reduo de custos, enquanto as reas comercial e de marketing justificam que seus
gastos com eventos, patrocnios, jantares etc. devem ser considerados investimentos,
gerando-se, ento, o conflito.
Interdependncia dos processos de trabalho: nesse caso, uma rea somente consegue realizar seus trabalhos quando a outra finaliza suas atividades. Por exemplo, a rea
de produo somente inicia suas atividades quando a rea de planejamento libera os
projetos. Dessa forma, comum ver equipes de produo em conflito com a rea de
desenvolvimento de projetos. Outro conflito muito comum entre as reas comerciais
e operacionais, nas quais se escuta com frequncia: os vendedores vendem o que no
pode ser entregue ou, ainda: os vendedores se comprometem com um prazo impossvel de ser atingido.
Estilos individuais: nesse caso, o conflito tem uma caracterstica bem pessoal; ocorre
quando uma pessoa no se identifica com outra. Sua maneira de resolver problemas e
tomar decises antagnica. necessrio, ento, separar as pessoas dos problemas, conforme veremos nos Captulos 6 e 7 que explicam como conduzir negociaes eficazes.
Ambiguidades organizacionais: envolvem conflitos entre profissionais de altos nveis hierrquicos, os quais competem pelo poder e, por darem muito valor ao status, costumam
direcionar suas equipes a objetivos diferentes. Muitas vezes, levam as equipes a disputar
entre si, promovendo um desequilbrio que desfavorvel organizao.
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Os derrotados geralmente ficam em turmas isoladas e tendem a se comportar de forma indiferente em relao aos outros colegas do grupo ganhador, enquanto os ganhadores passam a ter seus
lderes mais fortalecidos e autoconfiantes em decorrncia dos resultados obtidos, acreditando que
sua maneira de agir a melhor e a mais adequada.
Os conflitos menos intensos podem ter impactos mais positivos; assim, a organizao passa a
perceber que, se bem administrados, os conflitos geram bons resultados. Os membros dos grupos
ganhadores, mesmo discordando de algumas ordens, tendem a respeit-las, pois passam a confiar
mais em suas lideranas.
Como saber se um conflito foi positivo ou no? Podemos consider-lo positivo se ele foi administrado adequadamente, promoveu reestruturao e no prejudicou o clima organizacional; em
outras palavras, se foram detectados ganhos para a organizao.
Se pensarmos no conflito como um dos caminhos para promover mudanas positivas nas
organizaes, a questo a ser analisada pode ser: como gerar conflitos?
Muitas empresas, quando precisam sair de um estado de acomodao e criar outro clima organizacional, optam por contratar profissionais externos com experincia em tal situao. Eles reestruturam a organizao, mudam seu organograma, estimulam a competio e implantam normas que
redirecionam a empresa.
Evite retornar aos motivos que deram origem ao conflito. No adianta discutir o que j
passou; o foco deve ser o presente, mas sempre olhando para o futuro.
Valorize os objetivos maiores e aceitos pelos membros dos grupos divergentes. Por exemplo, utilize discursos como: pessoal, estamos aqui para promover o ensino dos jovens;
isso muito superior aos nossos interesses individuais.
Vale, tambm, mostrar que a desunio pode enfraquecer a empresa diante de um novo
concorrente ou das mudanas de mercado.
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Compromisso de meio-termo: para essa estratgia, bom ter cuidado com solues simplistas, pois, muitas vezes, no so suficientes para solucionar o problema; apenas prorrogam o prazo e pioram as relaes entre os membros.
Soluo integradora dos problemas: esse compromisso possvel quando se busca uma
negociao com acordo ganha-ganha, conforme maiores explicaes no Captulo 6.
uma soluo positiva de problemas, pois as partes procuram abertamente resolv-los de
forma clara e transparente.
Consenso: visa promover uma discusso entre as partes, de forma que possam expor seus
diferentes pontos de vista e, ao mesmo tempo, apresentar vantagens e desvantagens, at
que ambas se entendam. A soluo de problemas por consenso tambm considerada
uma boa estratgia, pois ocorre por meio do dilogo entre as partes envolvidas.
Objetivos maiores: essa tcnica tanto pode ser utilizada para reduzir os conflitos como
para solucion-los. Tem como proposta a valorizao de objetivos maiores que incorporem os objetivos menores.
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Prepare o ambiente em que voc vai se comunicar com outras pessoas: tire desse ambiente
as distraes. Por exemplo: se voc est em uma reunio ou em sala de aula, desligue
o celular ou deixe-o no modo silencioso. Quer outra dica? Deixe o celular virado para
baixo, assim evita a curiosidade de acess-lo quando ele emitir algum sinal. Dependendo
da situao, saia de sua mesa e sente-se ao lado da pessoa com quem vai se comunicar.
Permita-se o processo de ouvir: esteja aberto para ouvir o que o outro tem a dizer; evite
julg-lo. Sabemos que natural ter vrios pensamentos ao ouvir outra pessoa. Identifique
a ideia central da conversa; olhe para a pessoa com quem est conversando. Se no entender algo, pergunte.
Aproveite o silncio: enquanto a outra pessoa fala, aproveite para organizar seus pensamentos e definir como responder ao discurso.
Ouvir uma das estratgias para se obter uma comunicao eficaz. Ela possibilita emitir feedbacks
e valorizar as relaes entre as pessoas. Todos notamos quando no somos ouvidos; a sensao muito
desagradvel, leva a uma situao constrangedora e a um sentimento de desvalorizao.
No ouvir adequadamente pode levar a conflitos desnecessrios. Se no estiver disponvel para
ouvir, melhor reprogramar o compromisso e avisar a outra parte. Isso demonstra um posicionamento assertivo, explicado no tpico seguinte.
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Se algum furar a fila bem na sua frente, qual ser a sua atitude?
Se voc agendasse um horrio com outra pessoa e ela chegasse atrasada, sem dar
nenhuma satisfao, o que voc diria a ela?
Diante dessas situaes, se voc preferir no se posicionar, sua comunicao passiva, pois
aceita as ocorrncias sem tomar nenhuma atitude. No entanto, diante de uma necessidade no atendida, se voc transmite sua posio, sua comunicao assertiva.
A comunicao passiva aquela em que a pessoa no manifesta o seu sentimento, guardando
para si o descontentamento. s vezes, escutamos os seguintes comentrios: engoli seco; estou
engasgado com tal situao, nos quais no se demonstra nenhuma reao diante de uma circunstncia, mesmo havendo desacordo.
A pessoa passiva releva as situaes; no expe seu ponto de vista para que a outra parte possa
rever sua atitude.
J a pessoa assertiva defende seus interesses abertamente para que a outra parte perceba
seu descontentamento e fique a par dos seus direitos, mas sem desconsiderar os direitos da outra
parte. No significa que ela seja grosseira; apenas se posiciona adequadamente, sem inibio, de
forma diretiva.
Na comunicao assertiva, as mensagens repassadas so precisas e claras. Os gestos corporais e
faciais tm harmonia com a fala e com o objetivo da comunicao em si. A pessoa assertiva demonstra necessidades, desejos e descontentamentos; possui entusiasmo para provocar mudanas e atingir
suas metas.
Para adotar uma comunicao mais assertiva, reflita sobre o processo pelo qual est passando
por meio das seguintes anlises:
Outra sugesto ter em mente alguns ideais: o que eu quero? Como? Por qu? Quem pode
estar comigo? Quando isso deve ser realizado? Como posso saber se estou prximo de meu objetivo? Quanto isso custar? Esse modelo de questionamento facilitar o processo da comunicao
assertiva.
Uma das maiores dificuldades da comunicao assertiva dizer no, pois alguns veem isso
como um ato de grosseira, uma falta de delicadeza; outras pessoas se sentem culpadas e constrangidas por ter de dizer no. No entanto, tentar agradar a todos uma demonstrao de insegurana;
indica uma necessidade de aceitao. Quer ter uma comunicao cada vez mais assertiva? Pense
positivo, concentre-se no que deseja alcanar e boa sorte!
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Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu as principais tcnicas do processo de comunicao eficaz e viu
como ela pode favorecer as organizaes.
Aprendeu que a comunicao eficaz precisa de interao, preferencialmente com caractersticas
colaborativas e cooperativas, essenciais para promover um feedback que favorea a aprendizagem e a
mudana positiva nas relaes interpessoais.
Percebeu que todas as organizaes possuem conflitos, mas saber administr-los adequadamente traz muitos benefcios. Na viso tradicional, conflitos devem ser evitados, pois demonstram
desorganizao e falta de controle. J na viso moderna, o conflito pode ser uma excelente fonte de
mudanas positivas.
Entendeu que a comunicao assertiva mais proveitosa do que a passiva, pois o comunicador se posiciona ativamente diante de suas necessidades, sempre respeitando os limites da outra parte
envolvida. Por fim, viu que de nada adianta conhecer e dominar todas essas tcnicas se a pessoa no
souber ouvir.
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1)
Considerando sua vivncia, identifique aes colaborativas e/ou cooperativas. Justifique sua resposta com base nos conceitos apresentados neste captulo.
2)
3)
4)
Voc j analisou sua postura como comunicador? Considera-se um comunicador assertivo ou passivo? Relate situaes em que voc tenha se posicionado de
forma assertiva e passiva. Quais foram as estratgias utilizadas em cada um dos
casos? O que o levou a ser assertivo e/ou passivo em cada uma das situaes vivenciadas?
Comunicaes
Verbal e
No Verbal
4
Para comear
Neste captulo, voc estudar tcnicas para promover uma comunicao eficaz com recursos verbais e no verbais. Em um primeiro momento, conhecer alguns cuidados importantes na escolha das
palavras; em seguida, ver diferentes meios de comunicao escrita.
Entender, ainda, como as emoes afetam a comunicao e como as expresses faciais, os olhares
e a postura corporal ajudam a ressaltar o que queremos transmitir.
Por fim, ver como o marketing pessoal afeta as interaes: por meio do comportamento e da
apresentao pessoal expressamos quem somos.
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Ainda: imagine que voc diga: eu ainda estou sem trabalho; isso significa que at o
momento voc no est trabalhando, mas tem interesse, necessidade e desejo de comear
a trabalhar.
Tentar: esse verbo denota falta de disponibilidade e de energia. Quando dizemos que
vamos tentar, j acreditamos haver 50% de chance de falha. Quando dizemos, por exemplo, que vamos tentar fazer um trabalho, significa que o esforo ser limitado.
Experimentar: significa estar aberto a novas possibilidades. uma palavra que exprime
atitude; inteno transformada em ao.
Gostaria, queria: quando algum emprega essas palavras, no futuro do pretrito, ao comunicar-se, logo podemos pensar: ento, voc no quer mais?. Assim, deve-se preferir o
tempo presente: eu gosto, eu quero, deixando mais claras as intenes.
Mas: suaviza as abordagens. Por exemplo: eu tenho interesse no trabalho, mas o valor a
ser pago est muito abaixo do mercado. possvel rev-lo?. Desse modo, o mas pode
ser utilizado como estratgia para se conseguir outro objetivo.
Nunca, jamais, sempre: essas palavras so muito fortes e definitivas. Elas impedem um
posicionamento mais flexvel. Evite-as, para que voc possa rever seu posicionamento
sobre diferentes assuntos.
No: alguns estudos da PNL (programao neurolingustica) apontam que o no desaparece ao transmitir uma mensagem. Deve-se evitar, por exemplo, dizer: no faa isso
para uma criana. O que fica registrado para ela faa isso, ou seja, o uso do no surte
efeito reverso. Evite usar essa palavra e fale afirmativamente o que deseja proibir ou impedir. Por exemplo, troque: no realize essa tarefa dessa maneira por: da prxima vez, realize essa tarefa assim....
N: alm de ser maante ouvir esse vcio de linguagem, trata-se de uma expresso excessivamente informal. Demonstra, tambm, que voc precisa de confirmaes a todo
momento, o que pode parecer insegurana.
Ns: essa palavra representa a unio; fazer algo de modo compartilhado. Demonstra, tambm, acolhimento e grandeza. Utilize-a sempre que possvel e, principalmente, quando se
referir a um trabalho realizado em grupo.
Acho: da mesma forma que o termo penso, transmite a impresso de que no h certeza naquilo que se diz, gerando desconfiana por parte de quem escuta. Sendo assim,
importante rever o que se deseja afirmar ou negar, para que a opinio seja apresentada de
maneira segura.
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4.2.1 Relatrio
o documento em que se registram observaes, pesquisas, investigaes e fatos. Eles variam
de acordo com a finalidade.
Para elaborar um relatrio, tenha em mente o roteiro (sumrio) com todas as partes que
devem constitu-lo. Alm disso, defina o contedo de cada um dos tpicos e um ttulo para o relatrio (se necessrio, atribua tambm um subttulo).
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Concluso: parecer final do profissional que elaborou o relatrio. Nessa fase, ele descreve
sua opinio, alm de emitir sugestes, tendncias e apontamentos necessrios situao
registrada.
Use linguagem e contedo adequados ao pblico que ser beneficiado com as informaes. Pergunte-se: quem ter acesso ao relatrio? Qual o detalhamento necessrio das
informaes? Conforme a necessidade, ajuste a linguagem.
O relatrio deve ter uma capa, contendo o nome de quem o elaborou, o nome da empresa,
ttulo e subttulo, local e data.
Sempre indique as referncias utilizadas, informando fonte e data. Isso gera credibilidade
nas informaes apresentadas.
Verifique na empresa se existe algum padro ou norma que defina como um relatrio
deve ser elaborado. Se existir, fique atento a isso.
Identifique o meio que ser utilizado para divulgar o relatrio: formato eletrnico ou
impresso.
Para saber se a escrita ficou clara, questione-se: o que aconteceu aps a emisso do relatrio? Quando aconteceu? Por que aconteceu? Quem foi o responsvel? Quanto custou?
Houve prejuzo? Se sim, qual? Como ocorreu o fato? Quais so as alternativas para solucionar os problemas apontados?
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Utilize, como dissemos, linguagem acessvel, simples e clara. No empregue termos informais e fteis. Tambm evite palavras rebuscadas. O objetivo do relatrio o fcil entendimento do leitor.
Tenha cuidado para no ser simples demais e, assim, no passar as informaes necessrias.
Cuide da esttica do relatrio; deixe-o com uma boa apresentao. A imagem muito
importante.
Por fim, pergunte-se: o relatrio foi bem-elaborado? Para ter certeza, imprima-o e leia-o em
voz alta, atentamente; recorra a um dicionrio para tirar dvidas sobre o vocabulrio; solicite, ainda,
que outra pessoa leia o relatrio.
Sempre recomendvel que outra pessoa revise o relatrio, pois comum no percebermos os nossos prprios equvocos. Caso no haja algum disposio, faa um intervalo, aps a
escrita, e ento leia o material; assim, voc ter uma viso mais crtica e saber identificar opes
de melhoria.
Lembre-se de que escrever bem requer leitura. Um bom leitor tem mais chances de escrever bem.
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4.2.2 Ata
o documento que registra, em detalhes, as discusses e decises de uma reunio. Existem
dois tipos de ata: as que devem ser lavradas e as mais usuais, cujo objetivo apenas registrar as decises e os encaminhamentos de uma reunio.
As atas lavradas evitam acrscimos ou alteraes e, consequentemente, fraudes. Em alguns
casos, a ata deve ser reconhecida em cartrio para ter valor.
Em associaes, fundaes, cooperativas e empresas com muitos scios, comum que a ata
seja lavrada. Isso significa que ela foi lida por todos os interessados, que concordaram com o contedo e assinaram a ata, validando as informaes.
Fique de olho!
Muitas empresas tm o hbito de gravar as reunies. uma forma de evitar erros na elaborao da ata ou, caso algum
membro no concorde com o que foi escrito, mais fcil recorrer gravao para validar as informaes registradas
na ata.
Convocao da reunio.
Ordem do dia; pauta da reunio que especifica o(s) assunto(s) a ser(em) tratado(s).
Fecho, que deve ter o seguinte texto: Nada mais havendo a tratar, foi a presente ata
lavrada e, aps lida e achada conforme, foi por todos os presentes assinada.
4.2.3 E-mail
Cada vez mais as empresas optam por mensagens digitais. Ao elaborar comunicaes por
e-mail, fique atento s seguintes orientaes:
Inicie a mensagem saudando a pessoa. Por exemplo: Bom dia, Sr. Jorge.
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Evite abreviaes e informalidades, como: voc (vc), no (naum) tambm (tb), porque
(pq), entre outras.
Fique de olho!
O e-mail um documento e, portanto, pode ser utilizado como prova jurdica. Dessa forma, preciso ter muita cautela ao
transmitir informaes por e-mail.
4.2.4 Ofcio
um instrumento de comunicao escrita muito utilizado pelos servios pblicos; exige papel
timbrado. Os elementos que o compem so:
Assinatura.
4.2.5 Memorando
uma correspondncia interna das empresas, utilizada para trocar informaes, repassar
comunicados e avisos, apresentar novas regras de trabalho, efetuar solicitaes etc.
O memorando feito em papel timbrado. Os interessados podem registrar a resposta no prprio documento, facilitando o seu acompanhamento.
Esse documento costuma ser sinttico, estando relacionado a questes rotineiras da empresa.
Vale ressaltar que as organizaes tm substitudo, cada vez mais, os memorandos por e-mails.
4.2.6 Carto
Podendo ter formatos variados, o carto possui diversos objetivos, tais como: felicitaes,
cumprimentos etc. Tambm vem sendo substitudo por mensagens eletrnicas.
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4.2.8 Procurao
o documento pelo qual uma pessoa transfere poderes outra para que ela possa agir em
seu nome, conforme o objeto da procurao, representando-a nos termos do documento. A pessoa que repassa o poder conhecida como outorgante; a que recebe os poderes conhecida como
procurador.
A procurao deve ser reconhecida em cartrio mediante comprovao da qualificao do
procurador e do outorgado. Para isso, necessrio informar nome completo, nacionalidade, estado
civil, profisso, registro geral (RG), cadastro de pessoa fsica (CPF) e endereo.
As procuraes podem ser utilizadas para diversos fins, como:
representao em juzo (procurao adjudicia): usada por advogados para celebrar contratos, fazer acordos, mover e defender aes, entre outras situaes);
administrao de bens;
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Pressmaster/Shutterstock.com
A Figura 4.2 apresenta diferentes posturas corporais. Na primeira imagem, a secretria, simptica, sugere estar aberta a dilogos; na imagem seguinte, temos uma expresso oposta, uma vez
que aparenta estar perdendo o controle devido ao estresse causado pelo ambiente de trabalho. Na
terceira imagem, a expresso de surpresa, enquanto que na quarta vemos uma comemorao em
virtude, provavelmente, de algum objetivo alcanado.
Tambm possvel perceber o estado emocional de uma pessoa pela respirao, pelos suspiros ou pelo aumento dos batimentos cardacos. Por exemplo: respirao profunda pode indicar
estado de tenso; suspiros demonstram ansiedade e angstia. O aumento do ritmo cardaco representa forte emoo.
O estado emocional facilmente perceptvel pelas expresses faciais. A Figura 4.3 ilustra
alguns exemplos.
63
Wikimedia Commons/Lilyu
A inclinao da cabea tambm transmite mensagens. Manter a cabea erguida sinal de que
a pessoa se sente no controle ou acima dos outros; a cabea baixa indica que a pessoa controlada
pelos estmulos externos; j a cabea em alinhamento normal indica controle da mente.
Fique atento quando conversar com algum e identifique o que ela est transmitindo alm
das palavras.
64
Essa preocupao muito importante no mbito profissional; precisamos ser bem-vistos pelas outras
pessoas, pois vivemos em sociedade, no isoladamente.
O marketing pessoal, como mencionado, est relacionado imagem que projetamos e
maneira como as pessoas nos veem. Ele constitudo de vrias estratgias para aprimorar a autoimagem com base em competncias e habilidades.
Fique de olho!
No seu crculo de relacionamentos, identique pessoas que voc admire prossionalmente e estabelea com elas uma
relao benchmarking
benchmarking,, ou seja, encontre os aspectos que considera positivos, a m de utiliz-los em seu favor, assim
voc ganhar muito tempo de aprendizado e poder melhorar seu desempenho.
Asseio: cuide da higiene pessoal. O cabelo deve estar arrumado; as unhas, cortadas.
Os dentes devem estar sempre limpos. No caso das mulheres, a maquiagem deve ser
leve; o perfume, suave. Maquiagens e perfumes fortes podem transmitir uma imagem
inadequada. importante projetar uma imagem saudvel. Fumantes devem ficar atentos ao cheiro do cigarro, pois ele fica consolidado na pessoa. Os homens devem cuidar
da barba; se estiver mal cortada ou mal cuidada, deixar a impresso de desleixo. Pessoas que descuidam da higiene pessoal tm maiores dificuldades em constituir redes
de relacionamentos.
Roupas: para cada ambiente existe uma vestimenta adequada. D preferncia a roupas
que proporcionem conforto e o faam se sentir bem. Cuidado com roupas estampadas;
opte por cores neutras para ocasies de trabalho. Roupas escuras podem ser compensadas com acessrios claros. Tome cuidado, ainda, ao escolher vestimentas descontradas por no haver compromisso agendado; esteja preparado para imprevistos. Vista-se
conforme as exigncias do trabalho. No existe uma orientao nica; o importante
adaptar seu estilo s suas atividades. Para as mulheres, preciso evitar decotes e roupas
curtas. Pessoas mal vestidas ou vestidas inadequadamente projetam uma imagem
negativa, dificultando novos relacionamentos.
65
Postura corporal: estabelea uma comunicao positiva por meio de seu posicionamento
corporal. Olhe para as pessoas enquanto conversa com elas. Ao encontr-las, cumprimente-as sem apertar demais as mos, mas tambm no as segure de maneira muito leve,
a fim de no passar uma impresso de descaso ou insegurana. Mantenha-se ereto ao sentar-se, atentando maneira como cruza as pernas. A prtica de atividades fsicas favorece
a melhoria da postura corporal, dando maior credibilidade imagem.
Coerncia: fale aquilo em que acredita; seja coerente com seu discurso e suas atitudes.
Evite falar o que voc no ou no faz. Isso pode ser descoberto e no ser bom para sua
imagem.
66
Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu que algumas palavras devem ser evitadas na linguagem oral, a fim
de impedir a falta de credibilidade das informaes repassadas. importante estar atento a escolha dos
termos.
Em seguida, conheceu as caractersticas e a finalidade dos seguintes elementos do sistema de
comunicao escrita: relatrio, ata, e-mail, ofcio, memorando, carto, carta comercial, procurao
e comunicaes sncronas. Em todos esses documentos, importante atentar sua apresentao fsica.
A postura corporal transmite muitas informaes a nosso respeito, portanto devemos ficar atentos
imagem que projetamos por meio das expresses corporais, bem como devemos prestar ateno nas
pessoas com quem conversamos, pois elas tambm nos transmitem informaes pela postura.
Por fim, voc entendeu que cuidar do marketing pessoal significa cuidar da imagem que transmitimos aos outros.
2)
Vamos elaborar um relatrio? Imagine que voc trabalhe em uma empresa e seu chefe solicite a anlise de dois concorrentes da empresa, apresentando um relatrio com
tal levantamento. Com base nas explicaes fornecidas neste captulo, elabore o relatrio adequadamente.
3)
Nas Figuras 4.4, 4.5 e 4.6, analise a mensagem transmitida pelas obras de arte. O que
a postura corporal tenta comunicar? Quais os sentimentos transmitidos?
Wikimedia Commons/Gaston de La Touche
(1854-1913)
1)
67
Figura 4.5 - The Magdalen Weeping, por volta de 1525, de Master of the Legend of the Magdalen.
Figura 4.6 - The HappyMother, por volta de 1775, de Johann Anton de Peters.
68
5
Tcnicas de
Apresentao
Para comear
Neste captulo, voc vai conhecer as principais informaes s quais se deve atentar para estruturar uma apresentao, incluindo a postura adequada durante a exposio de ideias, projetos ou
resultados de um trabalho a seus superiores ou sua equipe, no ambiente profissional. Qualquer profissional deve estar preparado para vender suas propostas e seus servios, pois a oportunidade pode
surgir a qualquer momento.
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70
Alm dessas preocupaes, tambm importante estar atento a outros fatores, tais como: evitar roupas estampadas, principalmente muito coloridas; se o palestrante estiver de gravata, deve ficar
atento ao n para que no parea um leno; no caso das mulheres, preciso usar maquiagem leve.
Questione-se diante do espelho: estou com uma aparncia boa e adequada? Gosto do que vejo?
No se esquea de que a nossa imagem sempre nos promove, positivamente ou no. Cuide
bem dela!
Fique de olho!
Ao fazer uma apresentao, utilize palavras positivas e faa colocaes que agreguem valor ao contedo abordado e
plateia. Pense positivo! Cone em si mesmo, reforando que est seguro com a apresentao, pois fez os ensaios e o contedo est adequado, mas apenas se isso for verdade; tambm importante ser franco consigo mesmo. Se estiver seguro,
comece a apresentao e boa sorte!
Tcnicas de Apresentao
71
72
Quanto menos slides utilizar, melhor. Tenha como referncia dois minutos de fala para
cada slide. Ao apresent-los, evite l-los apenas; faa comentrios sobre cada um deles.
Apenas ler os slides demonstra insegurana e falta de domnio do assunto.
Defina um padro de fonte e de cor para a apresentao inteira, ou seja, utilize a mesma
cor e o mesmo tamanho de fonte em todos os slides, alterando-os apenas em ttulos ou
para destacar algo. D preferncia s fontes sem serifa (ou retas). Evite deixar o texto
em caixa-alta (todas as letras maisculas), pois essa formatao provoca cansao visual.
Observe a Figura 5.3.
Se quiser inserir animaes na apresentao, tome cuidado para no exagerar; caso contrrio, elas podem atrair mais ateno do que voc (a no ser que esse seja o propsito).
Evite ativar o tempo automtico da apresentao de slides, pois improvvel que voc
consiga a mesma sincronia.
Uma apresentao de slides no deve ter muitas palavras, mas o ideal que no seja muito
concisa. Um bom conjunto de slides serve como guia para o apresentador, a fim de que ele
no se perca, mas tambm til plateia, que pode retomar o contedo, caso se distraia
em algum momento. Veja um exemplo na Figura 5.4 e tire suas prprias concluses.
Tcnicas de Apresentao
73
tele52 /Shutterstock.com
tele52 /Shutterstock.com
Sempre que possvel, inclua nos slides gravuras e grficos para complementar uma ideia.
Lembre-se de que uma imagem vale por mil palavras! Se utilizar um grfico, verifique se
ele est adequado informao. Se utilizar uma tabela, disponha a informao de maneira
simples, facilitando o entendimento. Sugere-se no inserir muitos grficos no mesmo
slide. De preferncia, distribua-os em diferentes slides.
Segundo Mattos (2005), durante uma aula ou apresentao, tm-se melhores resultados com
relao ao aprendizado e absoro das informaes quando se integram vrias mdias e processos dinmicos s atividades, conforme demonstrado na Figura 5.5. O autor aponta, ainda, que
recordamos:
74
Tcnicas de Apresentao
75
Vamos recapitular?
Neste captulo, voc conheceu as principais tcnicas de uma boa apresentao, atividade importante para qualquer profissional. preciso estar sempre pronto para realizar uma palestra, o que pode
gerar, a qualquer momento, novas oportunidades!
Aprendeu que, ao elaborar uma apresentao, preciso estar atento aos seguintes elementos:
pblico-alvo, mensagem a ser transmitida, local da apresentao e instrumentos necessrios.
76
1)
Que tal elaborar uma lista com os principais pontos a serem verificados antes de uma
apresentao? Separe-a em partes, conforme a estrutura deste captulo.
2)
Aps conhecer as tcnicas de apresentao, elabore uma palestra sobre algum aspecto do empreendedorismo e agende um horrio com seu professor e faa a apresentao na sua sala. Ao final, solicite o parecer de seus colegas de classe. Pea a eles que
indiquem os pontos fortes e fracos da apresentao. Extraia dos apontamentos fornecidos todas as oportunidades de melhoria possveis.
6
Negociao Eficaz
Para comear
Neste captulo, voc aprender os principais conceitos e aspectos de uma negociao eficaz. Para
isso, so apresentadas as principais habilidades exigidas dos negociadores, bem como os perfis desses
profissionais durante um processo de negociao. Ver, ainda, os tipos de negociao com base nos
resultados: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha e perde-perde. Voc perceber que j realiza, no dia
a dia, vrias negociaes; agora, conhecendo as tcnicas, pode ter melhores resultados!
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O bom negociador concilia os interesses das partes envolvidas sem se valer de agressividade e
coero. A negociao deve proporcionar acordos legtimos, dentro de limites aceitveis, sem prejuzo para as partes interessadas e para as relaes pessoais. Negociar uma arte; envolve tcnicas e
mtodos bem apurados. Negociar resolver problemas.
Podemos conceituar negociao eficaz como o ato de ajustar os interesses das partes envolvidas conforme os objetivos pretendidos. Negociar exige barganhar, discutir intenes e pontos
de vista, conhecer estratgias de persuaso, realizar desejos, reduzir conflitos, evitar complicaes
jurdicas, harmonizar as diferenas e promover dilogos; exige, ainda, flexibilidade, como mostra a
Figura 6.1.
Perceba que negociar faz parte do cotidiano. A todo momento negociamos algo. Veja, a seguir,
alguns exemplos:
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Ter conduta tica: difcil definir o que tico, em razo dos diferentes pontos de vista
da sociedade. De qualquer forma, honestidade, por exemplo, um princpio universal e
bem-aceito em todas as culturas, portanto deve fazer parte das negociaes. Ser coerente,
respeitar o prximo e ter intenes claras inspiram na outra parte confiana, elemento
essencial para um processo de negociao eficaz.
Ter autoconhecimento: preciso conhecer os prprios limites para saber at onde avanar
e quando recuar, o que possvel absorver e como se afastar de situaes para no perder
o autocontrole.
Conhecer a outra parte: procure saber com quem voc vai negociar. Se possvel, descubra
seu perfil psicolgico, alm de gostos, hobbies, preferncias e qualidades pessoais. Essas
variveis afetam a maneira como voc deve se vestir, a linguagem a ser adotada e o modo
como deve abordar a negociao. Esse assunto ser apresentado com mais detalhes ainda
neste captulo.
Ter objetivos claros: ao ter metas claras, voc pode se preparar melhor para definir as
estratgias adequadas. importante saber at que ponto negociar e os fatores que podem
ser desconsiderados.
Entender o que no foi falado: muitas vezes, aspectos que deixaram de ser discutidos fornecem indcios sobre fatores importantes que devem ser analisados criticamente, para que
seja possvel entender melhor os motivos da omisso. A comunicao no verbal tambm
transmite muitas informaes.
Saber dizer no: ter objetivos claros e princpios ticos bem definidos para conduzir a
negociao facilita a contraposio de alguma ideia, a fim de no aceitar condies inadequadas aos seus objetivos. Em outras palavras, necessrio saber dizer no sem ofender
a outra parte.
Evitar falar mal da concorrncia e de outras pessoas: procure ressaltar os aspectos positivos de sua proposta, as vantagens dela em relao ao mercado e os possveis ganhos de
ambas as partes se a condio proposta for aceita.
Negociao Eficaz
79
Ser um bom ouvinte: necessrio entender o que a outra parte deseja, bem como suas
argumentaes e aspiraes. Para isso, preciso saber ouvir. Uma das maneiras de estimular essa habilidade por meio de perguntas; pode-se, tambm, reiterar colocaes feitas pela outra parte, a fim de confirmar o entendimento das ideias apresentadas. Para mais
detalhes, basta consultar o Captulo 3.
Usar adequadamente a linguagem: evite linguagem coloquial se estiver negociando profissionalmente. Se a negociao envolver profissionais tcnicos, use jarges da rea; se envolver pessoas leigas, evite termos rebuscados que possam dificultar a negociao.
Promover o consenso: em uma negociao, importante que as pessoas envolvidas cheguem s mesmas concluses sobre as decises tomadas. Evite negociaes baseadas em
votos da maioria, tendo em vista que a tendncia da minoria comportar-se de forma
contrria deciso tomada, enquanto o consenso oriundo da articulao entre as partes.
Diminuir os pontos divergentes: procure identificar com antecedncia os pontos discordantes entre as partes que participaro da negociao. Verifique como esses aspectos podem ser amenizados, para que no haja preconceitos que dificultem o andamento
da negociao.
Considerar o ambiente em que ocorre a negociao: escolha um local adequado para iniciar a negociao. muito comum agendar reunies de negcio no horrio do almoo
ou do caf, no fim da tarde, para obter um ambiente descontrado, no qual a negociao
esteja livre das presses do local de trabalho.
Saber argumentar: esteja preparado para discutir o assunto a ser negociado. Tenha informaes disponveis para que possa contrapor argumentos e justificar suas colocaes. Se
for necessrio retomar uma negociao, levante o histrico da reunio anterior para saber
o que j foi discutido.
No se desculpar no incio da negociao: nem sempre pedir desculpas sinal de educao. Se voc chegar atrasado, de bom-tom desculpar-se; no entanto, pedir desculpas no
incio da negociao por desconhecer o assunto a ser tratado, por exemplo, pode deix-lo
em posio de descrdito.
80
Anotar os comentrios feitos durante a negociao: sempre leve uma ficha para registrar as informaes trocadas durante a negociao. Muitas vezes, ela ser til para retomar pontos-chave esquecidos, importantes para o alcance dos objetivos traados.
Um negociador eficaz assume todas as posies anteriormente citadas. Sua conduta pode trazer muitas vantagens em uma negociao.
Fique de olho!
Um bom negociador sabe lidar com diferentes percepes, sentimentos de frustrao e de raiva, bem como pessoas que
tm dificuldade para se comunicar e, ainda, convivem com interesses opostos.
Jogador: o negociador encara a negociao como um jogo sem regras sociais. Os blefes
e as demais tcnicas enganosas so aceitos livremente, mas no permitido quebrar as
regras do prprio jogo. Todos os negociadores devem conhecer as regras e aplic-las, mas
isso no uma constante. O limite entre a fraude e o blefe quase imperceptvel. Os resultados geralmente ficam na relao ganha-perde (o Tpico 6.4 explica em detalhes os tipos
de negociao). No h confiana nas relaes.
Idealista: consideram-se as regras sociais, contrariamente ao estilo jogador. Os negociadores so sinceros e honestos, mas no deixam claras as suas posies se no forem questionados. Se necessrio, eles se utilizam das mentiras sociais (aquelas aceitas para manter
os bons relacionamentos). Negociadores idealistas respeitam a sociedade e confiam nela.
Esse estilo geralmente demonstra pouco poder de negociao. O valor dado tica pode
prejudicar possveis acordos. O idealista no se sente seguro ao negociar com o jogador.
Pragmtico: postura intermediria em relao aos jogadores e idealistas. A mentira considerada necessria, mas, se houver outra opo, prefere-se no usar esse artifcio. So
Negociao Ecaz
81
negociadores prudentes; acreditam que blefes e tticas enganosas devam ser evitados, mas
eles podem ser usados por questo de convenincia e no por crena a fim de atingir
os objetivos. Aparentemente, o estilo pragmtico ideal nas relaes comerciais, pois
mais vantajoso que as posturas anteriores.
Fique de olho!
Negociadores do estilo jogador costumam considerar os idealistas inocentes e distantes da realidade, enquanto os idealistas veem os jogadores como agressivos e egostas.
Voc deve estar se perguntando: afinal, que postura devo adotar? No existe resposta nica
nem correta. Tudo depende da negociao e do negociador com quem voc deve lidar. Aplique
aquela que mais o satisfaa e atenda aos interesses da negociao.
As negociaes organizacionais so afetadas por questes como: lucro, concorrncia, legalidade das operaes, conhecimento dos elementos envolvidos, riscos ligados a acordos ou a resultados no obtidos, valor dos investimentos envolvidos, recompensas e vantagens decorrentes de
resultados alcanados. A grande questo : como a tica permear esses tipos de negociao? Esse
o desafio!
Afvel: valoriza a manuteno do relacionamento amigvel. Busca acordos; lana ofertas. Trabalha por um resultado compartilhado com as partes envolvidas. Mantm o
relacionamento por concesso e cesso. amistoso com o problema e com as pessoas;
confia sempre no outro. Tem flexibilidade de negociao, sabe evitar a presso e ceder a
ela, quando necessrio.
82
spero: os outros negociadores so vistos como adversrios. Ele busca a vitria pela meta.
Faz ameaas e insiste em suas posies. Mantm o relacionamento pela cesso da outra
parte. spero com as pessoas e com o problema. Desconfia sempre da outra parte;
rgido para fazer prevalecer suas posies e gera presso.
Formal: sistemtico; controla todas as suas falas; no fica relaxado durante a negociao
e se apresenta de forma tensa. srio e no cede espao para distraes e conversas paralelas; mantm-se frio e distante; no demonstra seus sentimentos.
Informal: distrado, quase impulsivo; demonstra seus sentimentos. Tambm descontrado, espontneo, de fcil acesso, entusiasmado e voltado para as relaes externas.
Condescendente: age de forma reativa; paciente e passivo. Espera ser convocado para
uma negociao, demonstrando-se ponderado, reflexivo e no competitivo.
Vale lembrar que todos os negociadores, de alguma forma, conhecem os estilos e as tticas de
negociao. O ideal sempre atingir os objetivos de ambas as partes, satisfazendo os diversos interesses. Utilize valores pessoais para nortear o estilo da negociao. Busque sempre a melhor estratgia de acordo com a situao e o contexto.
Se, ainda assim, no souber como agir, acompanhe a reflexo proposta na Figura 6.3.
Negociao Eficaz
83
Figura 6.3 - Fluxo para uma reflexo tica sobre a conduo de uma negociao.
Fique de olho!
Existem profissionais especficos da rea da negociao. Eles possuem tantas habilidades para negociar que so contratados com esse objetivo. Geralmente, so bem remunerados e conseguem muitas vantagens com os acordos realizados.
Podemos concluir, neste tpico, que o profissional que atua com negociaes precisa conhecer
todos os estilos de negcio, alm de apresentar as seguintes caractersticas:
rapidez no pensamento;
84
Ganha-ganha: como o prprio nome j diz, uma negociao em que as partes envolvidas
atingem seus objetivos de forma satisfatria. Nessa negociao, so desenvolvidos relacionamentos duradouros. Os negociantes fazem concesses e evitam situaes constrangedoras para as partes envolvidas; buscam o estado contnuo de colaborao. Voc deve
estar se perguntando: como possvel conseguir esse tipo de acordo? Eles trocam muitas
informaes e questionamentos at chegar ao entendimento geral da situao; procuram
fortalecer a confiana, compartilhando dados. Se for preciso, reveem a negociao,
mesmo que ela j tenha sido finalizada. Como o objetivo a satisfao de todas as partes,
investe-se tempo na relao.
Perde-ganha: ocorre quando uma das partes entrega a negociao apenas a favor do outro,
mesmo sabendo que est perdendo. tpica de negociantes que no tm pacincia para
buscar um acordo. Essa negociao tambm baseada na competio.
Perde-perde: inerente s negociaes que no chegam a nenhum acordo; as partes envolvidas no fazem concesses e as relaes de confiana ficam desgastadas. Ningum ganha;
pelo contrrio, todas as partes envolvidas perdem. Essa negociao baseada na competio.
Negociao Eficaz
85
A cultura organizacional intangvel, ou seja, no podemos toc-la; apenas sentida. Ela afeta
o modo como as pessoas se vestem, como as moblias esto organizadas, como as salas so distribudas e como as pessoas tratam as outras.
Em culturas organizacionais muito formais, comum as pessoas se cumprimentarem pelo
sobrenome e no pelo primeiro nome. Nessas organizaes, as relaes de poder tambm so
demonstradas claramente por meio do tamanho das salas e das mesas; pessoas da alta hierarquia
usufruem de salas e mesas maiores. s vezes, essas culturas so to fortes que estimulam, inconscientemente, at as cores das roupas; nesse caso, no nos referimos aos uniformes, mas escolha da
vestimenta pelo profissional.
Para identificar a cultura de uma organizao, fique atento s seguintes caractersticas: estmulo recebido pelos colaboradores para assumir riscos e promover inovaes; preciso no desenvolvimento das tarefas; valorizao dos colaboradores e seu envolvimento no processo decisrio;
estmulo ao trabalho em equipe; nvel de competitividade entre as pessoas; valorizao da estabilidade durante mudanas organizacionais.
A cultura organizacional representa, muitas vezes, a forma como a empresa foi estabelecida e
possui relao muito forte com a personalidade e os valores de seu fundador, que constitui, geralmente, as regras e os princpios norteadores da instituio. O fundador simboliza a gentica da
organizao e a estrutura do pensamento de todas as partes envolvidas; por meio de suas prprias
crenas so estabelecidas as bases da cultura empresarial.
Fique de olho!
Alm da cultura organizacional, definida formalmente ou no, existem as subculturas. Por exemplo: as pessoas que trabalham na rea comercial possuem condutas e atitudes bem diferenciadas das que trabalham na rea financeira. Um dos
motivos que as atividades inerentes a cada rea exigem posturas diversificadas.
Organizaes de grande porte costumam formalizar sua cultura por meio de manuais e
documentos em geral. Neles, so definidas regras de convivncia, instrues para a elaborao
de memorandos e outras documentaes internas, normas de uso da Internet e de outros meios de
comunicao, entre outras orientaes.
Muitas organizaes tambm estabelecem a linha geral de sua cultura ao definir misso, viso
e valores institucionais. A misso consiste na razo de ser de uma empresa: sua finalidade e sua
grande funo. A viso define o objetivo de longo prazo da organizao: onde ela deseja chegar e
como quer estar posicionada no mercado. Os valores definem as principais caractersticas comportamentais esperadas de todos que trabalham direta ou indiretamente para a organizao.
Alm dos aspectos ligados cultura organizacional, preciso levar em conta, no caso de negociaes internacionais, a cultura dos pases envolvidos. Chineses, brasileiros, norte-americanos, franceses, japoneses, latinos possuem posturas e valores que devem ser observados.
86
Um bom negociador deve ficar atento cultura da pessoa com quem negocia, de acordo com
sua nacionalidade. Isso essencial para a obteno de bons resultados.
A cultura afeta a maneira como as pessoas se sentem, pensam e agem. Fique atento linguagem utilizada e aos gestos da outra parte. Se no souber como os outros negociadores conduzem as
reunies, defina, de incio, algumas regras de conduta. Assim, voc minimiza as dificuldades do processo de negociao.
Tambm importante, ao realizar negociaes com outros pases, conhecer suas regras legais e
tributrias, alm de aspectos religiosos, protocolos de relacionamento, linguagem utilizada nas negociaes e costumes alimentares, pois esses elementos podem facilitar ou impedir uma negociao.
Conhea, na Tabela 6.1, algumas diferenas culturais impactantes entre os negociadores
norte-americanos, japoneses, brasileiros, chineses, ingleses, alemes, argentinos, chilenos, franceses e italianos.
Tabela 6.1 Caractersticas dos negociadores de diferentes pases
Norte-americanos
Japoneses
Buscam o consenso.
Brasileiros
Chineses
So amigveis e sociveis.
So persistentes.
Negociao Eficaz
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Ingleses
Alemes
So conservadores e clssicos.
So cerimoniosos.
Argentinos
So tolerantes em relao a atrasos, desde que no sejam
abusivos.
Valorizam as titulaes acadmicas.
Gostam de conversar sobre esportes e famlia.
Chilenos
So mais formais.
Valorizam as titulaes.
Valorizam a pontualidade.
Gostam de vinhos e de frutos do mar.
Apreciam churrascos.
Passam muito tempo em cafeterias (se cham-los para um caf,
monitore o tempo).
Franceses
Italianos
Vestem-se elegantemente.
Valorizam a pontualidade.
Tm atitudes profissionais e srias nas relaes.
Gostam de conversar sobre famlia, bebidas, viagens etc.
Consideram a privacidade muito importante.
Tm postura profissional.
Apreciam a culinria.
Gostam de ser reconhecidos pelo ttulo e pelo sobrenome.
Atenha-se ao seu objetivo; no fique discutindo sobre quem tem razo ou a melhor posio. No perca tempo com questes individuais.
88
Esforce-se para defender seu posicionamento, mas no seja arrogante nem tente sobrepor-se ao outro.
Se perceber que sua estratgia no est adequada, corrija-a em tempo hbil. melhor
ajustar do que perder.
Transmita confiana e acredite que voc est conduzindo a negociao da melhor forma.
No prximo captulo, voc ter acesso a mais informaes para que suas negociaes sejam
cada vez mais eficazes.
Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu os principais conceitos envolvidos em um bom processo de negociao. Teve a oportunidade de conhecer os diferentes estilos comportamentais de cada negociador e
como lidar com eles.
Foram apresentados os possveis resultados de uma negociao: ganha-ganha, ganha-perde,
perde-ganha, perde-perde. Cada resultado gera diferentes posicionamentos nos envolvidos, desde sentimentos positivos at negativos, podendo favorecer a constituio de bons relacionamentos a longo prazo
ou, ao contrrio, prejudicar relacionamentos favorveis existentes.
Por fim, recebeu orientaes para a obteno de bons acordos. Dessa forma, possvel perceber
que negociar envolve arte, conhecimento e tcnica.
Negociao Eficaz
89
90
1)
Com base nos conceitos apresentados, defina negociao. Na sua opinio, quais fatores devem ser considerados em uma negociao para que ela seja bem-sucedida?
2)
3)
4)
Pense em um local que voc costuma frequentar e caracterize sua cultura organizacional. Quais so os elementos facilmente perceptveis? Como essa cultura pode afetar uma negociao?
7
Fases de uma
Negociao Eficaz
Para comear
Neste captulo, voc aprender a planejar uma negociao a fim de obter resultados eficazes. Perceber que o processo de negociao evolutivo: cada fase tem um objetivo que deve ser atingido para
que a fase seguinte possa ter incio.
Dessa forma, ver que nenhuma negociao deve ocorrer aleatoriamente, mas de modo bastante
racional, sistemtico e estruturado, com objetivos claros para todas as partes envolvidas.
Tambm aprender a identificar uma relao ganha-ganha e busc-la continuamente, atuando
com tica e respeitando as diversidades de uma negociao.
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Serei compreendido? Como a outra parte reagir? A negociao ser tica e harmoniosa ou conflituosa, com blefes?
Mello (2003) representou esse estado de tenso natural em um processo de negociao
em um grfico, adaptado na Figura 7.1, que demonstra um aumento do estado de tenso ao longo
da negociao; mas, ao final, medida que o processo encaminha para a finalizao, a tenso
diminuda.
Referimo-nos, no caso, a uma negociao que passou, com sucesso, por todas as fases explicadas mais adiante. Caso a negociao no ocorra conforme o esperado, o estado de tenso pode
aumentar e durar mais. Se houver muitas intercorrncias durante a negociao, no deixe de solicitar ajuda e, se necessrio, pea empresa que convoque um mediador, a fim de reduzir ou eliminar as tenses.
Alguns profissionais so especializados em mediar conflitos em negociaes, portanto no
se sinta constrangido caso passe por essa situao. Em negociaes entre grandes corporaes, por
exemplo, ou entre pases envolvidos em disputa comercial e poltica e desacordos judiciais, entre
outras situaes adversas, comum a figura do mediador.
Uma negociao pode ser estruturada em seis fases, representadas na Figura 7.2. Se o propsito de cada fase no for atingido, isso pode prejudicar toda a negociao. As orientaes de cada
etapa devem ser repassadas s partes envolvidas com tica, sempre buscando um acordo amigvel
e sustentvel.
92
93
trato, considerando um aumento de 20% sobre o valor do acordo atual, e que o prazo para renovao
de 60 dias.
Para definir metas, utilize a tcnica SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic,
Tangible), indicada na Figura 7.3.
Ter objetivos claros uma das formas de garantir o sucesso da negociao. Veja um exemplo
de uso da ferramenta SMART na Tabela 7.1.
Tabela 7.1 Aplicao da ferramenta SMART
Meta especfica (Specific)
Ser possvel incorporar novas tcnicas de gesto. Todos os envolvidos ficaro mais satisfeitos ao atingir a meta.
94
dessa empresa de acordo com os contedos publicados. Verifique, ainda, se ela participa de redes
sociais e se as informaes esto atualizadas.
muito interessante, ao iniciar a negociao, comentar a pesquisa realizada, enfatizando
algum ponto importante acerca do que foi publicado sobre a empresa. Se a negociao envolver
valores ou pagamentos de despesas passadas ou futuras, verifique nos sites os comentrios dos clientes sobre aquela empresa.
Mesmo que a negociao envolva uma pessoa, no uma empresa, essencial saber com quem
voc est falando.
a pessoa que gera a solicitao com base em alguma necessidade. Nem sempre ela
estar presente na negociao.
Influenciador
Decisor
Comprador
Beneficirio final
a pessoa que se beneficia dos servios ou produtos negociados. Em alguns casos, ela
participa da negociao, para garantir que suas necessidades sejam atendidas.
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Fique de olho!
A pessoa que retm o poder de deciso evita, muitas vezes, participar do processo inicial de negociao. uma estratgia
para flexibilizar as possibilidades. O decisor deixa que um representante negocie determinados acordos e, geralmente,
sugere opes diversas para atingir um resultado; ele somente participa das reunies se for imprescindvel. uma forma
de conceder maior elasticidade s negociaes. Essa tcnica muito recomendada!
96
Ter flexibilidade: essencial para o sucesso da negociao. Ela permite acordos ganha-ganha, pois a negociao no norteada por imposies, posies unilaterais e uma
nica possibilidade, mas flexvel, podendo abranger diferentes concesses. A falta de flexibilidade pode dificultar e at mesmo cancelar uma negociao, alm de gerar uma situao constrangedora para os envolvidos.
Ter diversos planos e alternativas: voc j imaginou realizar uma negociao e perceber
que o objetivo da outra parte totalmente diferente do que voc tinha imaginado? Isso
pode acontecer, mesmo que voc tenha realizado adequadamente as fases anteriores.
O que fazer em uma situao dessas? Mais uma vez, importante demonstrar flexibilidade e estar aberto a outros planos. Em outras palavras, necessrio ter planos para situaes adversas. Ento, faa a seguinte pergunta: quais so os planos disponveis para a
negociao? nesse momento que voc deve recorrer aos seus limites e concesses. Evite
ter uma nica soluo; caso contrrio, a negociao ficar muito restritiva e com poucas
possibilidades de acordo.
Fazer anotaes ao longo da negociao: anote as informaes repassadas, pois voc precisar delas ao final da negociao, quando deve ler todos os tpicos discutidos e verificar se os acordos foram compreendidos. melhor garantir o entendimento dos itens
acordados do que gerar dvidas posteriores e mal-entendidos. Algumas organizaes
sugerem que a negociao seja registrada para futuras pesquisas ou mesmo para a superviso de uma rea ou substituio de um colaborador. Dessa forma, a empresa mantm
o histrico das ocorrncias. Muitos profissionais que trabalham com negociao se queixam, s vezes, de precisar fazer anotaes, alegando que elas tomam muito tempo, mas
registrar as informaes e mant-las disponveis so itens essenciais para a manuteno
97
empresarial. Veja, na Figura 7.5, um modelo de ficha de negociao, que pode ser adaptado conforme a necessidade.
Ficha de negociao
Telefone:_________________Fax:_________________E-mail:______________________________________________
Perfil do cliente:___________________________________________________________________________________
A prpria empresa ( )
Contato
Nome do profissional
Cargo
Histrico da negociao
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
98
Se a resposta a essas perguntas for positiva, significa que ocorreu uma relao ganha-ganha:
a negociao teve caractersticas colaborativas, apresentou a base ideal de valores e, portanto, deve
promover uma relao de confiana e novas oportunidades futuras. Observe a Figura 7.6.
Garanta que todas as questes tenham sido discutidas e que haja um consenso.
Se tudo deu certo na negociao, as partes devem comear a colocar em prtica os acordos e
cumprir as promessas negociadas.
A negociao um processo formado pelas etapas apresentadas neste captulo; cada uma delas
tem, no entanto, caractersticas e objetivos especficos.
99
Em muitas negociaes, sugere-se haver pelo menos duas pessoas para representar cada lado.
Assim, um parceiro pode complementar as explicaes do outro ou estabelecer um contraponto que
o colega no tenha apresentado. Essa ttica tambm pode ser utilizada para que cada negociador
assuma uma posio. Por exemplo: um passa a ser o prudente; o outro, o liberal. Com isso, possvel flexibilizar posies durante a negociao.
Sugesto 2 Constitua parcerias
Se voc conseguiu levantar informaes sobre a empresa ou pessoa com quem vai negociar,
identifique parcerias que podem favorecer o acordo. Por exemplo, se for negociar a troca de um fornecedor de servios, estabelea, tambm, uma parceria com um fornecedor de equipamentos necessrios ao servio a ser realizado.
Sugesto 3 Surpreenda a outra parte
Voc pode surpreender positivamente a outra parte, obtendo alguma concesso que facilite a
negociao. Por exemplo, conseguir treinamentos e dirias em hotis para a estadia da equipe que
vai instalar os equipamentos adquiridos pela empresa com a negociao.
Sugesto 4 Utilize as limitaes de autonomia em seu favor
Essa ttica muito aplicada, porque permite repensar todo o plano de negcio. Ao se deparar
com um impasse, voc pode alegar que no tem autonomia para resolv-lo, ganhando tempo para
rever sua posio.
Sugesto 5 Estabelea um limite oramentrio
Essa ttica muito semelhante anterior, mas a justificativa ser a falta de disponibilidade
financeira. Nesse caso, voc tambm ter de informar a necessidade de recorrer a um superior para
obter aprovao. Tambm pode empregar essa tcnica no sentido contrrio: ao iniciar a reunio,
informe que j tem aprovao para negociar o valor.
Sugesto 6 Solicite a ajuda de um especialista
100
O leilo ocorre quando vrias empresas participam de uma negociao cujo ponto central seja
a oferta de valores. Essa tcnica utilizada at que um negociador proponha um preo que nenhum
dos concorrentes possa cobrir.
Sugesto 8 Estabelea um tempo para a negociao
Verifique quanto tempo voc precisa reservar para a negociao. Esse limite pode ser estabelecido para a negociao como um todo, para cada fase e, at mesmo, para as reunies. No delimitar
a durao de uma negociao pode gerar perda de tempo e, em alguns casos, at colocar em risco o
sucesso do negcio.
Sugesto 9 Informe suas conexes
Conforme a situao, vale a pena informar aos interessados as conexes que voc possui com
as pessoas envolvidas na negociao, principalmente quando se tratar dos superiores da outra parte.
Somente aplique esse recurso se realmente for necessrio; do contrrio, pode parecer arrogncia e
dar a impresso de que voc est usufruindo inadequadamente de seus relacionamentos.
Nesse sentido, tenha em mente as seguintes instrues, que compem uma conduta tica nas
negociaes:
Os interesses das partes envolvidas devem ser atendidos de forma que ningum seja prejudicado.
101
Afinal de contas, que atitudes podem ser consideradas antiticas? So todas aquelas infundadas, sem garantia nem rastreabilidade, no executveis, que divulgam dados sigilosos ou promovem
informaes falsas, que geram presso de apelo pessoal e familiar, que distorcem a anlise de dados e
so fraudulentas, entre outras.
Vamos recapitular?
Neste captulo, voc conheceu as principais fases de uma negociao, que envolve um bom planejamento e ateno a todas as fases. Mais uma vez, fica evidente que negociar exige tcnica; quanto maior
a negociao, mais qualificado o negociador precisa ser. Ao longo de todo o captulo, foram repassadas
orientaes a fim de que a tica permeie todas as relaes durante uma negociao.
102
1)
Apresentamos, neste captulo, vrias fases pelas quais uma negociao passa e o objetivo de cada uma. Imagine que voc deva planejar uma negociao. Defina o seu
objetivo utilizando a tcnica SMART.
2)
Com base nas explicaes deste captulo, elabore um resumo contendo os tpicos
mais importantes de uma negociao eficaz (aplicveis sua realidade).
3)
Levantamento das
Necessidades
do Cliente
8
Para comear
Neste captulo, voc constatar a importncia dos clientes para a sustentabilidade das empresas a
longo prazo. Conhecer algumas tcnicas para o desenvolvimento de pesquisas de satisfao dos clientes
internos e externos, as quais consistem em uma metodologia de diagnstico organizacional.
Sero apresentadas, ainda, algumas modalidades de pesquisa e, por fim, o tratamento das reclamaes feitas pelos clientes. A avaliao das reclamaes e pesquisas tem como objetivos: aperfeioar
o atendimento ao cliente, promover mudanas organizacionais e cumprir as exigncias do Cdigo de
Defesa do Consumidor e dos diversos estatutos reguladores do relacionamento com o cliente.
103
Modelos de gesto
Era
Caractersticas
Foco na produo em grande escala, sem
preocupao com a qualidade e o cliente.
1920
Modelo tradicional
1950
Modelo tradicional
Era da eficincia
1970
1990
2000
Modelo contemporneo
Modelo contemporneo
Modelo emergente
Era da qualidade
Surge a percepo do cliente como fator primordial para o desenvolvimento e a sustentabilidade da organizao.
Era da competitividade
Era atual
O cliente passou a ser o foco da gesto de todas as organizaes, pblicas ou privadas, com fins
lucrativos ou no. Hoje em dia, evidente que as empresas devem atender s necessidades atuais e
futuras dos clientes, pois eles esto inseridos em todas as misses empresariais. para o cliente que a
empresa existe. Sem ele no h porque existir.
104
As empresas passaram a criar departamentos com diferentes finalidades, os quais se relacionam com os clientes de forma estruturada e planejada, visando garantir seu retorno, sua fidelidade
e a oportunidade de aprender com eles. Por meio do cliente a empresa muda, se necessrio, suas
aes e estratgias, pois consegue identificar as percepes do consumidor, podendo, inclusive, reduzir crises.
Os principais canais de comunicao entre as empresas e os clientes so: pesquisas de satisfao, balces e/ou formulrios para reclamaes, sugestes e elogios, alm dos servios de ouvidoria.
As organizaes precisam estimular os clientes a participar de pesquisas e tecer feedback, pois
nem sempre eles se interessam em responder a formulrios e pesquisas de satisfao.
Amplie seus conhecimentos
Taylor e Fayol foram os grandes contribuintes para que a Administrao se tornasse uma cincia. Taylor criou vrios mtodos para que os trabalhos ganhassem cada vez mais produtividade por meio dos estudos dos tempos e movimentos. Por
sua vez, Fayol analisou as organizaes sob o ponto de vista gerencial. dele a contribuio das definies das principais
funes administrativas, que so: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
2. Participantes
3. Formulao de perguntas
7. Periodicidade
8. Medio de desempenho
Deve ser acessada por e-mail, por correspondncia, pelo site da empresa, pelas redes
sociais ou outro meio?
105
O objetivo pode ser, por exemplo, identificar a percepo do cliente sobre a empresa. Ser que
ele tem a mesma viso dos proprietrios? Se no tiver, o que precisa mudar?
Mensurar a satisfao dos colaboradores com o trabalho pode ser outro objetivo da pesquisa. Nesse sentido, vale ressaltar que existem dois tipos de cliente nas organizaes: o interno e o
externo. O externo aquele que compra os servios e produtos, no tendo relao trabalhista com
a empresa. O interno o funcionrio da organizao; identificar sua satisfao importante para
promover melhorias e, assim, maximizar os resultados desejados.
O cliente interno conhece bem as operaes da empresa e pode atuar diretamente onde os
problemas ocorrem; por isso, recomenda-se que a organizao efetue esse levantamento periodicamente. O funcionrio um dos grandes agentes da promoo de melhorias. Sem a sua participao,
dificilmente uma organizao obteria resultados satisfatrios a longo prazo.
Alm disso, o cliente interno repassa aos clientes externos as suas percepes sobre a empresa.
importante, ainda, que ele no transmita aos clientes externos suas insatisfaes.
Veja um exemplo de pesquisa na Figura 8.1, o qual pode ser repassado aos colaboradores da
empresa. Na coluna da esquerda, foram listadas as reas das questes: servios e benefcios, infraestrutura, relacionamento, estilo de liderana, percepo sobre a empresa, comunicao empresarial e
concluso. Por fim, um espao foi reservado para comentrios e sugestes complementares.
Pesquisa de satisfao dos colaboradores
Esta pesquisa tem como objetivo conhecer o que pensam e como se sentem os colaboradores
da Empresa XXX, para que seja possvel propor melhorias.
Responda pesquisa com sinceridade. No necessrio se identificar.
Leia atentamente cada questo e marque com um X o quadro correspondente sua opinio.
Somente uma resposta deve ser marcada, tomando o cuidado de no deixar nenhuma questo em
branco.
Considere a seguinte escala como base para as respostas: 5: concordo; 3: concordo parcialmente; 1: discordo. Caso no saiba o que responder, assinale X na ltima coluna: No sei responder.
rea
Pontos
Itens a avaliar
No sei
responder
O vale-refeio adequado.
O uniforme oferecido apropriado.
A Empresa XXX oferece equipamentos de segurana de qualidade e preocupa-se em
eliminar agentes que possam causar acidentes e doenas no ambiente de trabalho.
A Empresa XXX reconhece/promove adequadamente as pessoas que apresentam
melhor desempenho.
106
rea
Infraestrutura
Itens a avaliar
Pontos
5
No sei
responder
Relacionamento
Estilo de
liderana
Como eu vejo
a Empresa
XXX
A Empresa XXX busca atender s necessidades de seus clientes com produtos e servios de qualidade.
A Empresa XXX realiza mudanas necessrias para competir com o mercado.
A Empresa XXX possui credibilidade por parte de seus colaboradores.
Sinto que a Empresa XXX respeitada e vista positivamente pela comunidade.
Comunicao
A Empresa XXX comunica aos colaboradores assuntos que lhes dizem respeito.
Sinto-me seguro em relao ao meu emprego.
Concluso
Sugestes e comentrios:
Agradecemos a participao!
8.2.2 Participantes
As pesquisas, de forma geral, so realizadas por amostragem, ou seja, apenas parte da populao (clientes) participar delas. O que essa populao apontar ser considerado a viso geral dos
clientes a respeito da organizao. Essa metodologia tem como pressuposto que a populao escolhida representa a totalidade, sem perda das caractersticas essenciais.
A amostragem pode ser aleatria ou no. Na amostragem aleatria, as pessoas so selecionadas
sem nenhum critrio especfico. Imagine uma caixa com os nomes de todos os clientes; algum sorteia alguns clientes, aos quais a pesquisa ser aplicada.
J na amostragem no aleatria, tambm conhecida como amostragem por convenincia, o
pesquisador escolhe as caractersticas da populao a ser pesquisada. Por exemplo: mulheres acima
dos 30 anos de idade; clientes que fizeram compras em determinada empresa nos ltimos seis meses
107
etc. O pesquisador se vale de algum critrio para conseguir identificar as informaes desejadas por
meio da pesquisa.
Fique de olho!
Uma amostragem significativa deve incluir de 20 a 30% da populao. Menos que isso pode gerar distoro das informaes,
sem haver representatividade da populao geral.
( ) Mdico
( ) Propaganda
( ) Marketing
( ) Outros:__________
2) Ao adquirir seu plano de sade, voc foi bem informado sobre como utiliz-lo?
( ) Sim
( ) No
( ) No
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Bom
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Ruim
( ) No
108
( ) Bom
( ) No
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Ruim
( ) No
( ) Bom
Sobre a empresa
13) Como voc avalia o atendimento recebido na sede da empresa?
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) No
A Figura 8.3 traz outro exemplo de pesquisa. Seu principal objetivo no classificar os servios prestados, pois as perguntas j atribuem as respostas que um aluno pode dar em relao escola.
Ao mesmo tempo, so formuladas perguntas abertas complementares.
Pesquisa de satisfao do cliente
Em qual curso tcnico voc est matriculado?
Voc j fez outro curso tcnico?
( ) Sim
( ) No
( ) Outdoor
( ) Internet
( ) Revistas
( ) No bairro
( ) Outro:
( ) Rdio
( ) Relao custo/
benefcio
( ) Recebeu
indicao
( ) Qualidade do
ensino
( ) Professores
qualificados
Na sua opinio, quais so as vantagens da nossa escola em relao concorrncia? Assinale quantas opes quiser.
( )Valor das
mensalidades
( ) Salas de aula
( ) Professores
qualificados
( ) Localizao
( ) Qualidade do
ensino
( ) Outro:
109
Observe quem em nenhum dos dois exemplos foi solicitada a identificao do cliente; em
alguns casos, fica a critrio do cliente identificar-se ou no. Acompanhe o tpico seguinte.
110
Participao da empresa no mercado: tambm conhecido como market share. Esse indicador demonstra, em termos percentuais, as vendas de uma empresa em relao ao mercado
como um todo; em outras palavras, a sua participao no segmento.
Reteno de clientes: uma das alternativas identificar quanto tempo um cliente permanece em uma empresa. Por exemplo: se determinada empresa retm o cliente por cinco
anos, em mdia, sua meta pode ser a ampliao desse tempo para sete anos. Essa medio
reflete a fidelidade do cliente.
Captao de clientes: essa medio identifica os novos clientes adquiridos pela organizao em determinado perodo. Todas as empresas devem valorizar a captao de clientes,
pois por meio deles que elas garantem o seu crescimento.
Perda de clientes: as empresas no devem apenas mensurar clientes novos, mas identificar
aqueles que deixaram de ser e, principalmente, saber o motivo.
Lucratividade de clientes: com essa medida, possvel conhecer os clientes pela perspectiva dos resultados financeiros. Afinal de contas, bom manter todos os clientes?
melhor no ter alguns? As empresas tambm devem analisar sua carteira de clientes, j
que, conforme os diferentes resultados, mant-los pode no ser a melhor das opes. Caso
essa seja a realidade, necessrio que a empresa reveja as estratgias de preos, cobranas
e vendas.
ndice de reclamaes dos clientes: as empresas sempre devem observar esse ndice, procurando responder s reclamaes em tempo hbil; caso contrrio, a tendncia gerar
inmeros problemas para a organizao. Quando certos problemas no so resolvidos
rpida e adequadamente, podem ser publicados em sites de reclamaes ou, at mesmo,
nos rgos de defesa do consumidor. Com esse levantamento tambm possvel medir os
motivos das reclamaes.
111
Alm dos medidores de desempenho citados, a empresa ainda pode verificar a perspectiva dos
clientes sobre:
a flexibilidade na negociao;
a ateno prestada;
a relao custo/benefcio;
as melhorias implementadas.
112
Aps o trmino da reunio, as informaes coletadas so discutidas internamente, para identificar as possveis implementaes. Os clientes so, depois, informados sobre os levantamentos definidos.
A vantagem dessa metodologia que os clientes selecionados so os de maior influncia na
organizao e, portanto, grandes conhecedores de seus servios e produtos; logo, seus apontamentos
costumam ser bastante significativos.
113
114
Perceba, no fluxograma da Figura 8.4, que a gerncia de clientes analisa a gravidade da reclamao. Se for considerada grave, ela diretamente encaminhada para a ouvidoria, que a avalia com
mais preciso.
Ouvidoria uma rea das organizaes que lida com ocorrncias mais graves ou recorrentes
envolvendo a clientela. Geralmente, o ltimo canal de contato que uma empresa disponibiliza ao
cliente, ou seja, em muitos casos, ele somente consegue ter acesso ouvidoria aps uma srie de tentativas nos demais canais.
Veja, na Figura 8.5, um modelo de formulrio que pode ser utilizado pela ouvidoria ou mesmo
para registrar reclamaes de clientes.
( ) Sugesto
Atendimento pessoal
( ) Dvida
( ) Solicitao
E-mail/fax/carta/site
Atendimento telefnico
Cidade:
Nome do cliente:
Telefone:
Cdigo do cliente:
Data:
Descrio do atendimento:
Colaborador:
Boleto
( ) No recebeu
( ) Valor errado
( ) Segunda via
Reajuste
( ) Errado
( ) No conhecia o ndice
Endereo
( ) Alterao de endereo
( ) Endereo errado
Oramento
( ) Tempo de retorno
( ) Oramento errado
Outros
( ) Cancelamento de contrato
( ) Outros:
( ) Outros:
( ) Outros:
( ) Outros:
( ) Outros:
Encaminhado para:
Data de sada:
Data de retorno:
Retornar por:
( ) Telefone
( ) Carta
( )Pessoalmente
Assinatura do cliente:
Parecer/soluo do ouvidor:
Assinatura:
115
O processo de comunicao e negociao empresarial que envolve consumidores e fornecedores deve ter como referncia o CDC. Dessa forma, as partes envolvidas sempre tero resguardo legal,
com direitos e deveres respeitados.
A base legal do CDC garantida pela Constituio Federal de 1988, conforme o artigo 5,
inciso 32 (BRASIL, 1988):
Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade [...]:
XXXIII- todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da
lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel
segurana da sociedade e do Estado.
116
As bases do pensamento do CDC preveem que as relaes entre as empresas e os consumidores devem ser pautadas por:
boa-f e equidade: a relao deve ser de igualdade, com atitudes verdadeiras e transparentes;
harmonizao de interesses: a relao deve ser compatvel com o desenvolvimento mercadolgico e atender s necessidades dos consumidores de forma digna, sem prejuzos sua
sade e segurana.
117
Vamos recapitular?
Neste captulo, voc aprendeu a importncia da criao de um sistema que permita ao cliente
comunicar-se com a empresa, o que inclui elogios, dvidas e reclamaes.
Com esse processo de relacionamento, a empresa pode revisar e melhorar continuamente suas
atividades.
Os consumidores relacionam-se ativamente com o mercado e esto cada vez mais conscientes de
seus direitos. Portanto, cabe s empresas ateno para que os clientes no se sintam prejudicados.
118
1)
2)
Bibliografia
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizaes. 31. ed. So Paulo: Pioneira, 1996.
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Bibliografia
119
120
Gesto da Qualidade
Diretrizes, Ferramentas,
Mtodos e Normatizao
Sobre os autores
Damio Limeira da Silva encarregado de planejamento, programao e controle da produo. Ps-graduado em Gesto da Qualidade e graduado em Engenharia de Produo Mecnica pela
FISP/SP. Tecnlogo em Processos de Produo Mecnica pela FATEC/SP. Tcnico em Logstica pela
ETEC Horcio Augusto da Silveira, So Paulo. tambm autor do livro Planejamento e Controle da
Produo.
Renato Nogueirol Lobo engenheiro mecnico txtil, graduado em Matemtica pela Faculdade Tereza Marson, ps-graduado em Gesto de Produo e Qualidade pela Fundao Vanzollini,
ps-graduado em Gesto de Produo e Pessoas pela South Caroline University. Orientador de Prtica Profissional no Senai/SP; j lecionou diversas matrias nas reas de qualidade, mecnica, txtil, fsica e matemtica. Atualmente faz Mestrado na USP/Leste na rea de Txtil e Moda. Autor dos
livros Gesto da Produo e Planejamento e Controle da Produo, ambos publicados pela Editora
rica.
Sumrio
Captulo 1 - Qualidade: Conceito e Abordagem................................................................ 9
1.1 Um pouco da histria da Qualidade.............................................................................................................9
1.2 O que Qualidade? Por que Qualidade?....................................................................................................11
1.3 Qualidade: conceitos ....................................................................................................................................12
1.4 As principais abordagens da Qualidade ....................................................................................................13
1.4.1 Deming ..................................................................................................................................................13
1.4.2 Juran.......................................................................................................................................................14
1.4.3 Feigenbaun.............................................................................................................................................15
1.4.4 Crosby ....................................................................................................................................................16
1.4.5 Ishikawa..................................................................................................................................................17
1.4.6 Falconi....................................................................................................................................................17
1.4.7 Paladini...................................................................................................................................................18
1.4.8 Quadro comparativo............................................................................................................................19
1.5 Abordagem de processo................................................................................................................................20
1.6 Produo enxuta: uma nova filosofia de produo...................................................................................23
Agora com voc!................................................................................................................................................26
Captulo 2 - Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade......................................... 27
2.1 Qualidade e Qualidade Total........................................................................................................................27
2.2 Ferramentas e estratgias para a implantao da Qualidade Total.........................................................28
2.2.1 Fluxogramas..........................................................................................................................................28
2.2.2 Diagrama de Pareto..............................................................................................................................31
2.2.3 Diagrama de disperso.........................................................................................................................32
2.2.4 Histograma............................................................................................................................................34
2.2.5 Listas de verificao..............................................................................................................................37
2.2.6 Diagrama de causa e efeito..................................................................................................................39
2.2.7 Grfico linear.........................................................................................................................................41
2.2.8 Carta de controle...................................................................................................................................42
2.2.9 Programa dos 5S...................................................................................................................................44
2.2.10 Brainstorming.................................................................................................................................. 45
2.2.11 5W2H ou as 7 perguntas....................................................................................................................45
2.2.12 Observao instantnea.....................................................................................................................47
2.3 Ferramentas derivadas das estruturas dos sistemas de produo ..........................................................47
2.3.1 PDCA.....................................................................................................................................................52
2.4 6Sigma.............................................................................................................................................................55
2.5 FMEA..............................................................................................................................................................56
2.6 Reengenharia..................................................................................................................................................60
2.7 Balanced Scorecard........................................................................................................................................61
2.8 Engenharia simultnea..................................................................................................................................62
5
Apresentao
Qualidade total no apenas uma metodologia de trabalho; o comprometimento mximo de
toda cadeia de valores em fazer o melhor. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a qualidade total tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente, com foco na realidade do consumidor. O processo de gesto da qualidade total
sustentado pela soma dos valores mximos da organizao. Um resultado positivo, duradouro e
crescente fruto do planejamento estratgico e ttico que contempla metodologias, protocolos excelentes e disciplina constante.
Este livro apresenta uma proposta simples para a concepo de um sistema voltado Gesto
pela Qualidade Total. O objetivo auxiliar os alunos a entender de maneira clara a filosofia dessa
gesto.
No Captulo 1, voc entender os conceitos bsicos de qualidade, processo e produo enxuta,
muito importantes na gesto da qualidade.
J no Captulo 2, conhecer os instrumentos de apoio a programas de qualidade, utilizados na
implantao e na manuteno desses sistemas, como fluxogramas, grficos, diagramas, histogramas,
listas de verificao e cartas de controle. Ver tambm a filosofia de trabalho 5S, um dos primeiros
passos da implantao de um sistema de gesto da qualidade.
O Captulo 3 aborda o sistema da produo e o sistema da qualidade, enquanto o Captulo 4
trata de mtodos de anlise e soluo de problemas (MASP), usados para resolver problemas mantendo e controlando a qualidade de produtos, processos ou servios.
A seguir, o Captulo 5 aborda os indicadores de desempenho e normalizao, bem como seus
objetivos e a importncia de sua utilizao na indstria.
Mais adiante, sero apresentadas as normas ISO: no Captulo 6, a ISO 9001, e, no Captulo 7, a
ISO 14001, muito importante em uma poca de grande preocupao com o meio ambiente e com os
impactos ambientais.
Por fim, o Captulo 8 trata dos conceitos bsicos de auditoria e dos tipos existentes (interna,
externa, contbil, da qualidade), destacando os tipos de parecer e sua importncia.
Os autores
1
Qualidade: Conceito
e Abordagem
Para comear
Neste captulo falaremos sobre os conceitos bsicos de qualidade a partir das abordagens dos principais estudiosos. Tambm falaremos sobre o que um processo e o que produo enxuta.
10
Para Juran, a implantao de um Sistema de Qualidade deve se dar em trs etapas distintas:
planejamento, controle e melhoria. Entre os inmeros artigos e livros que escreveu, destaca-se o
Jurans Quality Handbook, que ainda hoje um dos mais importantes manuais de Engenharia e gesto da Qualidade. O livro Total Quality Control, lanado por Armand V. Feigenbaum em 1951,
finalmente chega ao conceito de Qualidade Total, em que a Qualidade deve estar embutida no
produto ou no servio. Ele tem uma abordagem sistmica do processo produtivo. Na sua viso no
basta inspecionar e eliminar falhas; necessrio especificar e implantar uma estrutura de trabalho
para toda a organizao, documentada, com procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, para
coordenar as aes dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfao do cliente a
custos competitivos.
Os sistemas de Qualidade se espalharam pelo mundo a partir da dcada de 1950, principalmente em razo do sucesso dos produtos norte-americanos no perodo ps-guerra, o que gerou a
multiplicao das suas empresas multinacionais.
No Brasil, o movimento da Qualidade reconhecido pelos japoneses como o segundo maior
do mundo. A caracterstica mais importante no Brasil a adeso de empresas de todos os setores,
inclusive o servio pblico e o setor agrcola.
O movimento comeou ainda na dcada de 1970, especialmente para as empresas fornecedoras de energia nuclear, quando a exigncia de garantia de Qualidade dos equipamentos obrigou as
empresas brasileiras a buscar tecnologia e gerncia de padro mundial. Os anos 80 foram um divisor
de guas na industrializao brasileira. Em 1988, foi implantado um programa radical de modernizao que motivou, principalmente no setor privado, a adio de novas tcnicas de produo, entre
elas a Qualidade Total.
Com o objetivo de padronizar os mtodos de gesto, produo e aferio, foram, portanto,
criados os sistemas de normas atuais. A famlia das ISO a mais difundida em todo o mundo.
Hoje em dia, sobretudo pelo aumento da concorrncia, o que era uma deciso gerencial entre
produzir ou produzir com Qualidade se transformou na deciso estratgica entre produzir com
Qualidade ou pr em risco a sobrevivncia da empresa.
Para entendermos a aplicao da Qualidade na prtica, temos tambm que entender o seu
desenvolvimento terico. Da mesma forma que para edificar precisamos primeiro de uma base, que
so as fundaes, numa teoria primeiro temos que definir e conceituar a base do nosso pensamento.
11
considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade um conjunto de atributos ou elementos que compem um produto ou servio.
Para incorporar a Qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve criar, em todos
os nveis, o que chamamos de Cultura da Qualidade. Ou seja, para se alcanar a Qualidade, deve-se
focalizar toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor.
o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou servio, que determinar seus elementos e
atributos, sejam eles subjetivos, mensurveis, declarados, perfeitamente caracterizados, ou no.
A satisfao do consumidor e o desempenho da empresa em proporcion-la so os principais
itens na avaliao da Qualidade.
Para que possamos entender melhor, vamos fazer uma simples pergunta: Qual carro tem mais
Qualidade, uma BMW ou um fusca?
Resposta: depende de quanto o consumidor quer pagar e o uso que dar a esse carro. Explicando melhor: se o consumidor tiver bastante dinheiro e desejar um carro luxuoso e de alto desempenho, a BMW ter mais Qualidade para ele. Porm, se o consumidor dispuser apenas de uma
pequena quantia e quiser esse carro apenas para se locomover, a resposta certa ser o fusca.
12
A Gesto da Qualidade Total, TQM, do ingls Total Quality Management, um mtodo pelo
qual a administrao e os funcionrios podem envolver-se na melhoria contnua da produo de
bens e servios. uma combinao de qualidade e ferramentas de gesto que visam aumentar negcios e reduzir perdas em virtude de prticas de desperdcio.
A TQM uma filosofia de gesto que procura integrar todas as funes organizacionais
(marketing, finanas, design, engenharia e produo, atendimento ao cliente, entre outros) para se
concentrar em atender s necessidades dos clientes e aos objetivos organizacionais.
A TQM v uma organizao como um conjunto de processos. Sustenta que as organizaes
devem se esforar para melhorar continuamente os processos, incorporando os conhecimentos
e experincias dos trabalhadores. O objetivo simples da TQM Fazer as coisas certas, certo da
primeira vez, todas as vezes. A TQM infinitamente varivel e adaptvel. Embora originalmente
aplicada a operaes de fabricao, e por um nmero de anos usada apenas nessa rea, a TQM agora
est se tornando reconhecida como uma ferramenta de gesto genrica, aplicvel tanto em organizaes de servios como no setor pblico. H uma srie de fios evolutivos, com diferentes setores
criando suas prprias verses do ancestral comum. A TQM a base para as atividades, que incluem:
1.4.1 Deming
Na teoria de Deming, o aprimoramento dos processos se d por meio da melhoria contnua,
cujo principal instrumento o ciclo PDCA.
13
1.4.2 Juran
Para Juran, alcana-se Qualidade por meio das seguintes atividades:
Controle: definio do que deve ser controlado, meios para avaliar o desempenho, comparao do desempenho com as metas e aes corretivas; e
14
1.4.3 Feigenbaun
Esta abordagem busca a integrao de todas as atividades realizadas dentro da organizao,
principalmente em processos industriais. O conceito de Gesto da Qualidade Total criado por ele
prev um processo multidepartamental centrado no gerenciamento por meio de:
polticas de Qualidade;
padres;
ao corretiva; e
Segundo Feigenbaun, a implantao do sistema deve comear por uma ou duas reas piloto,
como experincia. A alta direo da empresa tem a responsabilidade de integrar as atividades das
pessoas e dos grupos de trabalho.
A motivao do pessoal tambm tem grande importncia nesta abordagem. sugerida a criao de programas de educao e treinamento e a melhoria das condies de trabalho.
Qualidade um conjunto de caractersticas do produto - tanto de Engenharia como
de fabricao - que determinam o grau de satisfao proporcionado ao consumidor
durante o seu uso. (Feigenbaum)
15
1.4.4 Crosby
Esta abordagem fundamentada em quatro pilares bsicos, a saber:
Assim como Deming, Crosby tambm prope a implantao do sistema por meio de 14 premissas bsicas:
1) comprometimento da alta direo expresso pela elaborao da poltica de Qualidade e dos
objetivos da empresa;
2) criao de equipes de melhoria tendo os gerentes como coordenadores;
3) medio dos resultados;
4) avaliao dos custos da Qualidade;
5) comunicao dos resultados a todos na empresa;
6) identificao dos problemas em conjunto;
7) divulgao do programa por um comit informal;
8) treinamento da gerncia e dos supervisores;
9) Dia do Zero Defeito para divulgao dos resultados anuais e reconhecimentos aos participantes do programa;
10) estabelecimento de objetivos a serem seguidos;
11) consulta aos empregados sobre a origem dos problemas;
12) recompensa pelos objetivos obtidos;
13) criao de conselhos de Qualidade; e
14) reincio do processo, aps tudo ser completado.
As campanhas motivacionais, a educao e o treinamento do pessoal, assim como uma grande
divulgao em todos os mbitos da empresa, so fundamentais na abordagem de Crosby. Estimular
os empregados na soluo dos problemas, criar competies entre eles, fazer uso de slogans, mensagens afixadas nos corredores e caixas de sugestes foram alguns dos instrumentos encontrados para
se chegar ao Zero Defeito.
Qualidade significa conformidade com as especificaes. (Crosby)
16
1.4.5 Ishikawa
Esta abordagem nasceu de uma compilao do trabalho de diversos especialistas, incluindo os
citados anteriormente. Acrescento a eles uma preocupao mais humanstica no processo da busca
pela Qualidade. Suas principais caractersticas so:
auditorias permanentes;
Ishikawa tambm faz uso do ciclo PDCA, e suas principais contribuies para a organizao
do processo produtivo com nfase na Qualidade so:
1.4.6 Falconi
Falconi prope 11 princpios para o alcance da Qualidade Total:
orientao pelo cliente: fornecer e produzir produtos que sejam requisitados pelo consumidor;
qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivncia por intermdio do lucro contnuo, pelo domnio da Qualidade;
ao orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e com base em
fatos;
controle de processos: uma empresa no pode ser controlada por resultado, mas durante o
processo;
17
controle de disperso: observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar sua causa
fundamental;
prximo processo seu cliente: o cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve
discutir, mas satisfazer seus desejos, desde que razoveis;
controle a montante: a satisfao do cliente baseia-se exclusivamente em funes a montante. As contribuies a jusante so pequenas;
respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados como seres humanos independentes; e
1.4.7 Paladini
Edson Pacheco Paladini , hoje, no Brasil, um dos grandes pensadores da Qualidade. Ele identifica um novo modelo de Gesto da Qualidade, o TQM (Total Quality Management), e aponta algumas caractersticas que o diferenciam do modelo tradicional na definio de Gesto da Qualidade,
entre elas:
a misso de cada rea da empresa contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos
da organizao em sua totalidade;
o planejamento estratgico da organizao prioriza oportunidades para atuao no mercado. Por isso, o crescimento da empresa est sempre voltado para fora, em direo a
mercados consumidores bem definidos;
o planejamento estratgico deve priorizar a eliminao de fontes de inadequao do processo ao uso, reduzir custos de produo e minimizar causas que comprometem o alcance
de determinados nveis de satisfao do cliente;
os controles so fixados em funo do planejamento. O controle definido como um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a qualidade corrigida; e
18
Qualidade
Sistema da Qualidade
Abordagem Gerencial
Recursos Humanos
Abordagem
Definio
Caractersticas
Foco
Fatores
Direcionamento pelas
necessidades do consumidor e desenvolvidas
pelo aprimoramento dos
processos administrativos
numa postura de contnua melhoria numa base
objetiva, e consequente
transferncia dos resultados
aos clientes
Construda a partir do
envolvimento de toda a
organizao em torno
de metas da qualidade
firmemente estabelecidas,
periodicamente avaliadas e
a partir de dados confiveis
de custos como elementos
indicadores de necessidades de concentrao de
esforos
Deming
Crosby
Feigenbaum
19
Fatores
Qualidade
Sistema da Qualidade
Abordagem Gerencial
Recursos Humanos
Abordagem
Definio
Caractersticas
Foco
Fatores
Funes gerenciais em
qualidade com planejamento, execuo e melhoria
a partir de metodologia de
resoluo de problemas
Mostrando compreenso
da qualidade como umas
das principais responsabilidades gerenciais, comprometimento da organizao
com a qualidade objetiva
em todos os nveis, conscientizao e consequente
envolvimento de todos com
projetos de melhoria
A prioridade o trabalhador
buscando a valorizao do
homem, cabendo gerencia a funo de ensinar e
orientar; a direo deve
transferir benefcios alcanados aos colaboradores e
sociedade; as ferramentas
visam a integrao das
atividades
Juran
Ishikawa
20
Fatores controlveis
X1
X2
Xp
Entrada
Matria-prima
Sada
(Efeito)
PROCESSO
Caracterstica
de interesse
Z1
Z2
Zq
Fatores no controlveis
O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Deming, o referencial bsico para a gerncia de processos. Vamos nos lembrar do que se trata. Baseia-se na utilizao de quatro fases para a
soluo de problemas, sejam eles de produo, qualidade ou outros. Estas fases so: Plan, Do, Check
e Act. No Captulo 2 explicaremos com mais detalhes essa ferramenta.
A Figura 1.2 ilustra o PDCA, seja para a implantao de processos novos ou em andamento.
A (ACTION)
P (PLAN)
Definir
as
metas
Atuar
corretivamente
Verificar os
resultados da
tarefa executada
Definir os
mtodos que
permitiro atingir as
metas propostas
Educar e treinar
Executar
a tarefa
(coletar dados)
C (CHECK)
D (DO)
A Figura 1.3 ilustra o modelo de um sistema de Gesto de Qualidade, com base no processo, descrito sob as normas da famlia NBR ISO 9000. Esta ilustrao mostra que os clientes desempenham um
papel importante em fornecer requisitos para a organizao. O monitoramento da satisfao das partes
interessadas exige a avaliao de informaes relativas percepo dessas partes, bem como as informaes relacionadas ao grau em que suas necessidades e expectativas foram atendidas.
21
Responsabilidade
da administrao
Medio,
anlise e
melhoria
Requisitos
Gesto de
recursos
Entrada
Cliente
Satisfao
Cliente
Realizao
do produto
Produto
Sada
Legenda:
agregao de valor
informao
Para nossa melhor compreenso, vamos decodificar essa figura passo a passo. O primeiro
passo fcil de entender, se levarmos em conta o fluxo bsico de um processo. Para a fabricao de
um produto ou servio, temos as entradas sendo transformadas por meio da realizao do produto
em sadas, que nada mais so do que os prprios produtos fabricados. Esse um esquema bsico que
qualquer empresa no mundo utiliza.
O segundo passo, aparentemente, igual ao primeiro, porm a pequena diferena que no
s os processos que geram os produtos devem ser levados em considerao, como tambm todos os
processos que estejam ligados ao nosso Sistema de Gesto da Qualidade e que influam na Qualidade
estabelecida. Por isso, aparecem na figura os polgonos na caixa da realizao do produto. Essa preocupao com os demais processos mostra que todos devem trabalhar, de forma harmnica, na realizao do produto ou servio.
No terceiro passo apresentamos a satisfao do cliente em destaque. Antes da realizao do
produto e na sua sada, os processos informam quais so os requisitos requeridos ao nosso sistema,
para que a satisfao do cliente seja medida.
No quarto passo introduzido o ciclo da Qualidade nas demais etapas. A norma refora que
so importantes a realizao do produto e a voz do cliente, mas isso deve ser realizado por meio de
um planejamento coerente com responsabilidade da direo e gesto de recursos e com medio,
anlise e melhoria de todo o nosso Sistema de Gesto da Qualidade. Esse um ponto que garante a
continuidade do sistema. Os pontos de controle e a inspeo na execuo dos servios garantem que
os processos sejam analisados, medidos e que a melhoria possa ser demonstrada pela reduo dos
desperdcios, otimizao do tempo, cumprimento do cronograma, entre outros.
No quinto passo a norma nos mostra a introduo da melhoria contnua. Esse conceito promove a renovao e atualizao do Sistema de Gesto da Qualidade, permitindo que o mesmo
evolua com o tempo.
22
Nessa abordagem, fica fcil o entendimento da figura adotada pela ISO 9001:2000 em toda a
sua totalidade e a visualizao do seu modelo de processo.
Para o bom funcionamento de qualquer outro Sistema de Gesto de Qualidade, devemos fazer
uso das Ferramentas e dos Indicadores de Desempenho at chegarmos a uma Normalizao.
Numa economia globalizada, em que a competio cada vez maior e as mudanas to rpidas
que quase no se pode acompanh-las, as empresas devem adotar estratgias mais flexveis e estruturas mais leves para atender satisfatoriamente a seus clientes. Motivar os funcionrios e mudar o
modo como as decises so tomadas, disseminando e compartilhando as informaes e delegando
mais poderes, fundamental nos dias de hoje. nesse sentido que a organizao por processos
puxa a organizao.
Assim que todos os processos estiverem mapeados e cada funcionrio souber exatamente o
que recebe e de quem recebe, o que faz e para quem faz, vendo-se ora como cliente e ora como fornecedor, estar sendo gerada nesta empresa a cadeia cliente x fornecedor.
23
Colagem
&
Bordas
Furao
Usinagem
Pr-montagem
(eventual)
Acessrios
Acabamento
Primeira
demo
Lixamento
Empacotamento
ou
Estoque
Montagem
24
Alm disso, conhecer o requisito tcnico do seu cliente, as atividades de inspeo e o tempo
de preparo para a atividade subsequente, conhecido no sistema Toyota como reduo do tempo de
set up, podem reduzir o retrabalho.
Reduzindo-se as incertezas ao longo do processo, ganha-se em eficincia com um mnimo de
recursos. A padronizao de produtos, elementos e procedimentos o melhor mecanismo para isto.
Ganha-se muito, tambm, reduzindo o tempo do ciclo do processo. Isto , a obra do seu incio
at o final. Para tanto, devemos organizar o canteiro de obras, concentrar as frentes de trabalho, executar em paralelo as atividades pertencentes a um mesmo ciclo e sincronizar as atividades de modo a
evitar esperas e estoques. de importncia fundamental aplicar sempre a melhoria contnua.
Assim, garante-se a reduo do tempo entre a execuo, a identificao e a correo de um
problema e a sua preveno.
Simplificar uma das palavras-chave da Produo Enxuta. A padronizao de componentes e
procedimentos, a eliminao de etapas, a reduo da interdependncia nos processos e a reduo das
informaes necessrias ao controle so algumas das aes que podem ser tomadas para se simplificar uma obra.
Tanto quanto a simplificao, a transparncia ajuda no entendimento do processo, fazendo que
os problemas apaream mais rapidamente, evitando novos erros. Esse conceito deve ser aplicado na
comunicao interna, nos documentos de procedimento e formas de controle. A prpria organizao e desobstruo do espao fsico, como a comunicao visual via cartazes, so bons exemplos de
transparncia.
O conceito de flexibilizao de sadas est diretamente relacionado ao atendimento e aos
requisitos do cliente.
Por ltimo, devemos ver o benchmarking, que nada mais do que a comparao do nosso produto com o dos concorrentes, principalmente com o do lder de mercado, no apenas como um estmulo para um melhor desempenho, mas, tambm, como um aprendizado da prpria construtora, na
medida em que se coletam os dados e se analisam processos diferentes dos nossos.
Vamos recapitular?
Neste captulo, falamos, de forma clara e simples, sobre Qualidade, suas principais abordagens
e o que processo e produo enxuta, todos conceitos de extrema importncia. Alm destes, voc vai
encontrar outros conceitos no seu dia a dia, como o benchmarking.
25
26
Instrumentos de
Apoio a Programas
de Qualidade
2
Para comear
Neste captulo, vamos conhecer algumas ferramentas da Qualidade muito utilizadas na implantao e manuteno de sistemas de Qualidade. As ferramentas da Qualidade so bastante utilizadas nas
empresas; desta forma, compreend-las e entend-las fundamental.
Alpinista da Montanha Infinita. Como a montanha infinita, ele nunca alcana o topo e a escalada
nunca tem fim. No entanto, ele est sempre mais longe de onde comeou e mais perto de onde quer
chegar. Como a Montanha Infinita, a Qualidade Total no existe, ela uma situao qual desejamos
chegar. Ela no existe justamente porque acreditamos ser sempre possvel melhorar um pouco mais.
Por isso, a Qualidade Total est estritamente ligada ao conceito de melhoria contnua.
2.2.1 Fluxogramas
So representaes grficas da sequncia das etapas pelas quais passa um processo. Como em
programao computacional, o fluxograma permite rpido entendimento de como o processo opera.
Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina especfica como para o processo global de uma
empresa. Primeiro, devemos fazer um levantamento da rotina do processo, identificando as entradas e seus fornecedores, padres de entrada, operaes, rgos e pessoas envolvidas, sadas e seus
clientes, padres de sada. Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e
mtodo prprio.
Os smbolos mais usados e seus significados no fluxograma so:
28
Retngulo - Operao: este smbolo representa uma mudana no fluxo do processo descrito. Ele pode ocorrer pela execuo de trabalho humano, atividade de uma mquina ou
pela combinao de ambos. usado para mostrar uma atividade de qualquer natureza
(anlises, clculos, preenchimentos, digitaes, operaes de trabalho).
Seta Grossa - Movimento/Transporte: indica movimentao fsica e concreta entre localidades (mandar peas ou componentes para o almoxarifado, enviar materiais e documentos).
Retngulo com Fundo Arredondado - Documento Impresso: este smbolo indica que a
sada de uma atividade inclui informaes registradas em papel (relatrios, cartas, listagens de computador, memorandos).
Tringulo - Armazenagem: este smbolo indica que existe uma condio de armazenagem
sob controle, e uma ordem ou requisio necessria para remover o item para a atividade seguinte. Muitas vezes usado para representar que um produto aguarda um cliente
(armazenagem, arquivamento, guarda e estoque).
Seta - Sentido de Fluxo: utilizada para indicar o sentido e a sequncia das fases do processo. Realiza a ligao entre os diferentes smbolos.
Nome
Funo
Terminador
Fluxo
Processo
29
Smbolo
Nome
Funo
Deciso
Leitura
Entrada de informaes
Impresso
Conector
Atividades
Responsvel
INCIO
1. Riscar os moldes sobre a folha de papelo, uma a uma.
Modelador
RISCAR
Modelador
CORTAR
30
Cortador
Etapas
CORTE
Atividades
Responsvel
Cortador
DOBRAR
DOBRAR
5. De posse das folhas de papelo cortadas, dobrar uma a uma com o auxlio do
gabarito de dobra.
Dobrador
Dobrador
ARMAZENAR
7. Armazenar as caixas dobradas na prateleira.
Auxiliar
FIM
31
Abaixo de 85
% Representado
% Consolidado
6h - 08h59
99
34%
34%
15h - 17h59
60
20,6%
54,6%
9h - 11h59
51
17,5%
72,2%
12h - 14h59
47
16,2%
88,3%
18h - 0h
24
8,2%
96,6%
0h - 6h
10
3,4%
100%
Total geral
291
100%
Grfico 2.1 - Quantidade de operadores com nota abaixo de 85 versus horrio de entrada
96 6
100 0
72 2
54 6
40
99
60
51
47
24
10
6h-8h59
15h-17h59
9h-11h59
12h-14h59
18h-0h
0h-6h
5.4
5
4.6
4.2
3.8
7.4
7.6
7.8
8.2
8.4
8.6
8.8
32
Na prtica do dia a dia , muitas vezes, essencial estudar-se a relao entre duas variveis
correspondentes. Por exemplo, em que grau as dimenses de uma pea usinada variam com a
mudana de velocidade de um torno? Ou, suponhamos que queremos controlar a concentrao de
uma soluo e seja prefervel substituir a medio da concentrao pela da densidade relativa, porque ela facilmente medida na prtica. Para estudar a relao de duas variveis tais como a velocidade do torno e dimenses de uma pea, ou concentrao e densidade relativa, pode-se usar o
chamado diagrama de disperso.
Como ler diagramas de disperso?
Podemos conhecer diretamente o perfil da distribuio dos
pares de dados baseando-nos na leitura do seu grfico. Para isso,
a primeira coisa que se deve fazer examinar se h ou no pontos
anmalos no diagrama. Podemos presumir que, em geral, quaisquer
destes pontos distantes do grupo principal so os resultados de erro
de medio, ou de registro de dados, ou foram causados por alguma
mudana nas condies de operao. necessrio excluir estes pontos para a anlise de correlao. Contudo, ao invs de desprezar estes
pontos por completo, deve-se prestar a devida ateno s causas de
tais irregularidades, pois muitas vezes obtm-se informaes inesperadas e teis, descobrindo-se por que eles ocorrem.
Y
6
4
Anmalos
2
0
Existem muitos tipos de padres de disperso, que so chamados de correlaes. Alguns tipos
representativos so apresentados a seguir, na Figura 2.3.
Correlao positiva
Correlao negativa
Pode haver
correlao positiva
Pode haver
correlao negativa
No h correlao
No h correlao
33
b) Encontre os valores mximos e mnimos para x e y, e defina as escalas dos eixos horizontal
e vertical, de forma que ambos os comprimentos venham a ser aproximadamente iguais
para facilitar a leitura. Se uma das duas variveis for um fator e a outra uma caracterstica
da qualidade, usar o eixo horizontal x para o fator e o eixo vertical y para a caracterstica
da qualidade.
c) Trace o plano cartesiano e lance os dados no papel. Quando os mesmos valores de dados de
diferentes observaes forem obtidos, mostre estes pontos, seja traando crculos concntricos, seja lanando o segundo ponto imediatamente prximo do primeiro.
d) Inserir todos os itens e informaes necessrias como intervalo de tempo, quantidade de
pares de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo etc., e aps isso, analisar o diagrama, verificando a existncia de correlao.
2.2.4 Histograma
O histograma uma forma de descrio grfica com barras verticais, as quais representam
dados quantitativos agrupados em classes de frequncia.
%
14
12
Frequencia
10
8
6
4
2
0
25
29
33
37
41
45
49
53
57
Classes
Os dados de uma amostra servem como base para uma deciso sobre a populao. Quanto
maior o tamanho da amostra mais informao temos sobre a populao. Porm, um aumento de
tamanho da amostra tambm significa um aumento da quantidade de dados e torna-se difcil compreender a populao a partir destes dados, mesmo quando eles so dispostos em tabelas. Em tal
caso, precisamos de um mtodo que nos vai possibilitar conhecer a populao, e um histograma
atende s nossas necessidades.
34
a) Tipo geral
) Tipo pe e
) Tipo
e li e
)Tipo pi o
irei
a
plo
)Tipo a
ri o po i i o
e) Tipo pla
g) Tipo pi o
i ola o
35
a) Tipo geral (simtrico ou em forma de sino): o valor mdio do histograma est no meio da
faixa dos dados. A frequncia mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na
direo dos extremos. O perfil simtrico. o formato encontrado com mais frequncia.
b) Tipo Pente (multimodal): as classes possuem frequncias altas e baixas alternadamente. Este
perfil ocorre quando a quantidade de dados includos na classe varia de classe para classe, ou
quando existe uma tendncia particular no modo como os dados so arredondados.
c) Tipo assimtrico positivo (assimtrico negativo): o valor mdio do histograma fica localizado
esquerda (direita) do centro da faixa da variao. A frequncia decresce um tanto abruptamente em direo esquerda (direita), porm de forma suave direita (esquerda). Isto ocorre
quando o limite inferior (superior) controlado, ou teoricamente, ou por um valor de especificao, ou quando valores mais baixos (mais altos) do que certos valores no ocorrem.
d) Tipo declive direita (declive esquerda): o valor mdio do histograma fica localizado
esquerda (direita) do centro da faixa da variao. A frequncia decresce um tanto abruptamente na esquerda (direita), e lentamente em direo direita (esquerda). Isto ocorre com
frequncia quando uma triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa capacidade do
processo, e tambm quando a assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema.
e) Tipo plat: a frequncia em cada classe forma um plat porque as classes possuem mais ou
menos a mesma frequncia, exceto as classes das extremidades. Este formato ocorre quando h mistura de vrias distribuies que tm diferentes mdias.
f) Tipo picos duplos (bimodal): a frequncia baixa prximo ao meio da faixa de dados e
existe um pico em um e outro lado. Este formato ocorre quando duas distribuies com
mdias muito diferentes so misturadas.
g) Tipo pico isolado: existe um pequeno pico isolado em adio a um histograma do tipo
geral. Este um perfil que ocorre quando h uma pequena incluso de dados de uma
distribuio diferente, como no caso de anormalidade do processo, erro de medio, ou
incluso de dados de um processo diferente.
Como fazer histogramas:
36
52,7 a 60,7
60,7 a 68,7
68,7 a 76,7
76,7 a 84,7
84,7 a 92,7
92,7 a 100,0
37
Desvantagens
Antes de ser construda a folha de verificao, deve-se ter em mente a estratificao, que uma
ferramenta importante, e que precisa ser usada antes da coleta de dados. Estratificar agrupar elementos com as mesmas caractersticas, ou seja, itens iguais ou muito semelhantes, tendo causas e
solues comuns. O objetivo encontrar padres que auxiliem na compreenso dos mecanismos
causais e variaes de um processo.
No caso de dados contnuos, a estratificao seria a criao de classes de frequncia; nos discretos, a definio de variveis ou parmetros que filtrem os dados. So exemplos: data/hora, lote,
fornecedor, turno, operador, categoria do defeito, entre outros.
Existe uma infinidade de tipos de listas de verificao. Mostraremos algumas delas:
Lista de verificao para distribuio do processo de produo: este tipo de lista utilizado para estudar a distribuio de valores contnuos, caractersticos de alguns tipos de
processo. Neste caso, normalmente so usados histogramas. Porm, ao se fazer um histograma, duplamente trabalhoso coletar uma grande quantidade de dados e, em seguida,
fazer um grfico mostrando a distribuio de frequncias. Um modo mais simples classificar os dados no momento em que so coletados.
Desvio
s ecific
s ecific
Verificaes
5
Frequncia
5
o a
38
Lista de verificao para item defeituoso: este tipo de lista de verificao permite listar
quantidades de defeito para cada item inspecionado, mostrando quais tipos de defeitos
so frequentes e quais no so, possibilitando uma estratificao dos dados para auxiliar
nas aes corretivas.
Gesto da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Mtodos e Normatizao
A contagem de defeitos pode no ser necessariamente igual ao nmero de unidades rejeitadas (isto , mais de um erro por unidade);
Estas consideraes podem ser gerenciadas por intermdio de um planejamento cuidadoso do formulrio de coleta de dados;
Data: 06/04/2006
Seo: expedio
Inspetor: Joo
Lote: 2006A001
Turno: A
Verificao
Defeito
Subtotal
17
Trincas
11
26
Pea incompleta
Deformao
Outros
3
5
TOTAL
Total rejeitado
62
42
39
A viso do todo direcionada a processo, ou a gesto por processos, possibilita aos interessados
e tomadores de deciso chegar a uma concluso, baseada em dados especficos, e tomar conscincia
de que preciso buscar mais explicaes alm daquelas que os olhos podem ver, ou daquelas que so
de difcil ou de impossvel resoluo. Ao se deparar com um problema, a tendncia que se coloque
a culpa na falta de recursos, ou na m gerncia e administrao; no campo de futebol se demite o
tcnico. A realidade mostra que existem outras causas sobre as quais temos menos controle e conhecimento, como expectativas no transparentes, avaliaes pouco frequentes do desempenho e outras
coisas. A prtica diz que no conhecemos o que no podemos medir.
Sua confeco pode parecer apenas burocracia, mas seus efeitos na melhoria dos processos
so surpreendentes. importante para se repensar as variveis envolvidas em um processo. Por
isso, para que possamos resolver os problemas, primeiramente precisamos identificar as suas causas.
O diagrama de causa e efeito tambm chamado de diagrama de espinha de peixe porque ele se
parece com o esqueleto de um peixe, conforme mostrado na Figura 2.9. Um exemplo real mostrado na Figura 2.10. Este diagrama possibilita que se aprofunde a anlise, e que se tenha uma viso
macroscpica, de diversos fatores envolvidos no processo, facilitando a visualizao das causas dos
problemas, definindo aspectos como:
Mo de obra ou pessoas
Materiais ou componentes
Mquinas ou equipamentos
Mtodos
Meio ambiente
Medio.
Medio
Materiais
Mo de obra
Efeito
Mquinas
Mtodos
Meio ambiente
40
Atitude do
garom
Espera
Longa espera para fechamento de conta
Rude
Confusa
Apressado
Muitas
mesas
Computador fora do ar
Garom inexperiente
Mau atendimento
nas mesas
Treinamento
inadequado
Efeito
Tapetes sujos
Comida servida fria
Garons incertos sobre
quando a comida esta pronta
Programa
de limpeza
inadequado
Treinamento
da faxineira
inadequado
Janelas abertas
Sistema de notificao
do garom inadequado
Comida
Ambiente
41
100
78
97
71
Reclassificada
73
50
60
68
50
74
49
33
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
67
65
57
56
37
28
Jul
Ago
Set
Out
Nov
42
40
33,21
Contagem
30
20
19,85
10
6,48
0
1
3 4 5
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
43
ajustar o processo para que produza de forma consistente, previsvel, com qualidade e
custo adequados;
comece planejando como e onde voc adquirir seus dados escrevendo uma definio
operacional;
interprete o grfico.
Seiri = senso de utilizao ou descarte: os recursos disponveis devem ser separados conforme a necessidade, a frequncia de uso ou a adequao, procurando evitar os excessos,
as perdas, os desperdcios e a m utilizao. Tudo que no tiver utilidade presente ou
futura deve ser descartado. Neste senso inclui-se tambm a correta utilizao dos equipamentos visando aumentar a sua vida til.
44
Shitsuke = senso de autodisciplina: este senso um reforo dos quatro anteriores, pois s
com a autodisciplina possvel manter e melhorar os outros S. Ele significa que as pessoas
devem estar comprometidas com o rigoroso cumprimento de padres tcnicos, morais e
ticos. Alm da disciplina, ele engloba os fatores motivao e iniciativa.
2.2.10 Brainstorming
Esta uma palavra inglesa que significa tempestade de ideias. Seu objetivo gerar ideias
novas e criativas e funciona da maneira apresentada a seguir:
reunidas num mesmo ambiente e dispostas em crculo, as pessoas, uma de cada vez,
comeam a expressar suas ideias sobre um assunto predeterminado.
quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade qualidade. As ideias no devem
sofrer censura nem autocensura. proibido dizer no. Deve-se falar a primeira ideia que
vem cabea. No primeiro momento, no devemos questionar se uma ideia ou no exequvel, nem devemos ter medo de parecermos ridculos.
para que no se perca o que foi dito, necessrio que algum anote tudo.
s depois de completadas duas rodadas sem que ningum apresente nada de novo que
se encerra o brainstorming propriamente dito.
numerar as ideias;
45
Quais so os equipamentos?
Onde? (Where?)
Onde armazen-los?
Quando? (When?)
Quando verificar?
Quem? (Who?)
46
Como? (How?)
47
Histogramas
Diagramas
Cartas de Controle
Capacidade do Processo
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa-Efeito/Ishikawa
48
No existem dois produtos ou dois processos exatamente iguais; as diferenas sempre existem,
embora s vezes no possam ser medidas. As causas das variaes no processo podem ser divididas
em dois grandes grupos:
o processo previsvel.
o processo no previsvel.
40.80
LSC
40.30
39.80
LIC
49
LSC
L C
50
E, desde ento, japoneses foram fomentando a ideia de TQC - Total Quality Control como um processo integrado, conforme Deming, que enfatizou a importncia da interao constante entre pesquisa,
projeto, produo e vendas para a empresa chegar melhor qualidade, que satisfaz os consumidores.
Ento, Kaizen um todo processo integrado de TQC de aprimoramento contnuo, que a essncia da Administrao japonesa. E os japoneses do importncia tanto a esse processo integrado quanto
ao resultado que se busca - o meio to importante quanto o fim. to importante fazer bem feito
(eficincia) quanto obter o resultado certo (eficcia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do
autoconhecimento, a jornada o prprio objetivo!. Ou seja, o segredo do resultado positivo est em
trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado esttico e o processo toda uma vida
dinmica de trabalho colaborativo entre pessoas que usufruem e compartilham coisas e, sendo assim,
deve ser muito bem vivido. Para os japoneses muito importante ganhar dinheiro, desde que trabalhando e vivendo de forma mais satisfatria possvel, unindo o til ao agradvel; afinal, passamos mais
de um tero de nossas vidas trabalhando. Esta a essncia da Administrao japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado.
Para alcanar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e misso comuns. Mas, ao
mesmo tempo, durante o perodo de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e
satisfatria possvel. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatria possvel,
tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade que, por sua vez, tende conquista do
resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria
possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos:
1) Estabilidade financeira e emocional para o empregado: empresas japonesas ainda hoje
procuram manter o emprego vitalcio para, principalmente, evitar preocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia. Para tanto, necessrio que todos tenham conscincia de
que, a empresa como um todo, dever obter resultado positivo.
2) Clima organizacional agradvel: os japoneses foram a barra para que todos se deem
bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrrios.
Desde aproximadamente o ano 700, perodo dos primeiros samurais, os japoneses, pela forte
influncia da cultura chinesa, promoveram o esprito wa, a harmonia. Harmonia em tudo:
No toa que empresas japonesas maravilham-se com os preceitos tayloristas, entre eles, cooperao, no individualismo e harmonia, em vez de discrdia. Assim como Taylor, Fayol muito bem-vindo aos anseios japoneses porque promove ordem, disciplina, subordinao do interesse particular ao
interesse geral, equidade e unio do pessoal, entre outros princpios gerais de Administrao.
3) Ambiente simples, funcional e agradvel - aqui que se inserem os chamados 5 S da
Administrao Japonesa.
51
2.3.1 PDCA
O ciclo PDCA (plan, do, check and act ou planejar, fazer, verificar e agir) consiste em uma
sequncia de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. uma ferramenta de qualidade que auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a conduo dos projetos e dos processos. tambm utilizada para facilitar a tomada de
decises visando garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia dos estabelecimentos e,
embora simples, representa um avano sem limites para o planejamento eficaz.
A figura a seguir e as descries correspondentes a cada etapa nos do uma ideia da dinmica
do ciclo PDCA.
AG A
IR
RI C
FI
CA
AR
EJ
VE
AN
Verificar os
resultados
da tarefa
executada
Atuar
corretamente
PL
Definir as
metas e
objetivos
Definir
os meios
que permitiro
atingir as
metas propostas
Educao e
treinamento
Executar
a tarefa
(coletar
dados)
D R
ZE
FA
DO ou executar: conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o que foi planejado na etapa anterior.
CHECK ou verificar: coletar dados, realizar a anlise dos dados e, com base nessa anlise,
verificar quais so as concluses que ns tiraremos.
ACT ou agir corretivamente: definir quais mudanas podero ser feitas e quais
outros ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em questo.
A seguir descreveremos detalhadamente cada uma das etapas do Ciclo PDCA.
52
Descrio do problema: devemos descrever qual o problema ou processo que ser estudado ou modificado no presente ciclo. Aqui deve ser descrito o objetivo do trabalho. O
que se quer saber ou fazer.
Questes que se pretende que sejam respondidas: importante, no processo de planejamento, que o grupo faa as perguntas e estabelea quais questes precisa conhecer
e que informaes quer obter. Ao falarmos de testes a serem feitos, fcil responder a
esta etapa, pois, em geral, quando se pretende fazer um teste, mesmo que intuitivamente,
as perguntas so formuladas (embora muitas vezes as perguntas no sejam feitas formalmente e acaba-se esquecendo de observar as respostas, o que s se verifica depois
de concludo o teste). Quando se fala de implementao de mudana, o que se quer no
necessariamente obter uma resposta, mas sim uma melhoria. Neste caso de grande
importncia que seja prestada ateno a esta etapa, pois aqui que deve ser descrito que
resultado se deseja obter. So bastante comuns, na conduo de trabalhos em grupos, a
determinao de causas, o estudo de problemas, entre outros itens que resultem em planos de ao, mas que, depois de implementados, no so analisados e comparados aos
objetivos iniciais. Nesta etapa, portanto, que se registram no s o que realmente se queria como tambm em que mudana se estava pensando quando o problema foi estudado e
os planos propostos.
Predies sobre as questes: ao colocarmos uma questo para ser respondida, principalmente no caso de conduo de testes, muito comum que j se tenha uma ideia do resultado, ou seja, comum ter-se um palpite sobre o resultado que ser obtido. Nesta etapa,
portanto, deve-se descrever quais so estes palpites. Para isso, utilizam-se dados histricos, a prpria intuio do grupo etc.
Nesta etapa coloca-se em prtica o que os procedimentos determinam, mas, para atingir
sucesso, preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilit-las a executar as atividades com eficcia. No contexto da melhoria da qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer em sesses grupais ou no prprio posto de trabalho, ou seja, no local
onde a atividade ou tarefa acontece. Nesta fase, faz-se a conduo do plano e anotam-se as questes
observadas. No caso de uma mudana de processo, muitas vezes no possvel que se verifiquem
os resultados instantaneamente, mas no plano j devem ter sido previstos pontos de checagem para
coleta de observaes.
2.3.1.3 Etapa CHECK - VERIFICAR
Na etapa CHECK, devemos verificar o que foi aprendido durante a execuo do plano. Esta
verificao deve ser contnua e pode ser efetuada tanto pela observao quanto pelo monitoramento
dos ndices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de qualidade tambm so uma
53
excelente ferramenta de verificao. aqui tambm que se comparam os resultados com as predies feitas durante o planejamento e que se verifica se os objetivos do plano foram alcanados. Com
base no aprendizado e nas respostas obtidas na implementao do plano, outras perguntas podero ser formuladas para o processo ou problema em questo. importante que se faa um pequeno
resumo dos pontos principais do conhecimento adquirido para que no se perca o foco e para que,
no futuro, ao se consultar os registros passados, os pontos secundrios no sejam confundidos com
os principais.
2.3.1.4 Etapa ACT - AGIR
Nesta etapa feita a anlise crtica do ciclo e estabelece-se um plano de ao para implementao de aes que devam ser tomadas aps as concluses obtidas com o estudo do ciclo. No caso
de mudanas feitas na etapa FAZER, aqui o que teremos so aes para iniciar uma nova melhoria,
ou para desfazer a mudana. Se durante a checagem ou verificao for encontrada alguma anormalidade, este ser o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas
devero ser adotadas, isto , as aes que vo evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos,
essas medidas podem virar normas, novos procedimentos, padres etc.
Observaes Importantes: O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para
que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:
Fazer e no checar;
Parar aps uma volta, pois o PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente.
Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer, sob pena de o processo
como um todo sofrer prejuzos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro
processo de melhoria contnua se instala nos estabelecimentos.
Reversveis: so mudanas que podemos desfazer e voltar ao estgio inicial. Por exemplo,
alteraes de procedimento e alteraes de formulaes.
54
2.4 6Sigma
O sistema 6Sigma foi criado na dcada de 1990 e aplicado, principalmente, nos EUA. Trata-se
de uma combinao de elementos do Sistema Toyota, com a produo enxuta. Seu objetivo atender
aos seguintes aspectos dos quatro pilares da empresa:
1 sigma: 690.000 erros por milho, com custo de mais de 80% da receita;
2 sigma: 308.500 defeitos por milho, com custo de mais de 50% da receita;
6 sigma: 3,4 defeitos, no mximo, por milho, com custo de menos de 1% da receita.
A passagem de um sigma para outro maior leva melhoria de no mnimo 10% em relao
lucratividade, mas as empresas brasileiras que utilizam o Sistema 6Sigma alcanam no mximo
entre 3 e 4 sigmas, sendo que somente as empresas classe mundial esto enquadradas na categoria 6Sigma. Existe uma hierarquia que envolve os participantes de empresas que implantam o
6Sigma, que vai do whitebelt (faixa branca), o profissional do nvel operacional ou primeiro estgio
do 6Sigma, passando pelo yellow e pelo green, at o blackbelt. Acima deste, existem os Champions,
depois o Sponsor facilitador e, por ltimo, o maior nvel que o Sponsor Sigma.
A metodologia 6Sigima pode ser aplicada desde a fabricao de avies at a entrega de pizzas,
sendo que quanto maior o sigma maior a tendncia a zero defeito ou zero erro. A metodologia do
6Sigma determina que no podem acontecer mais que 3,4 erros ou defeitos por milho de eventos. A
probabilidade de acerto no mnimo 99,99966%. Para implantar o 6Sigma preciso promover uma
grande mudana cultural na empresa, formar especialistas com as respectivas faixas (cores) para os
devidos treinamentos e ter apoio incondicional da alta direo. Em mdia, uma empresa demora
cinco anos para colocar seus processos funcionando no padro 6Sigma.
55
2.5 FMEA
A anlise do modo e efeito de falhas (Failure Mode and Effects Analysis - FMEA) uma ferramenta utilizada para identificar possveis falhas e analisar os efeitos das falhas nos processos de
forma preventiva. Identificando as falhas, conseguimos analisar e buscar solues para elimin-las ou minimizar as chances de acontecimento. A FMEA pode ser utilizada em diversas reas da
empresa, no sendo restrita apenas produo. As mais comuns so de produtos e de processos, mas
existem outras, como:
FMEA de produto: tambm conhecida como FMEA de projeto, analisa as falhas que
podero ocorrer nas especificaes do produto.
FMEA de processo: analisa as falhas de planejamento e execuo dos processos.
FMEA de sistema: analisa as falhas entre funes de sistemas.
FMEA de servios: analisa as falhas no planejamento e execuo dos servios.
Definio da FMEA: o tipo de FMEA importante para determinar o que ser analisado,
por exemplo, se a FMEA ser de projeto, de processo ou de outro tipo e para determinar
as pessoas que formaro o grupo.
Reunies: de extrema importncia que as reunies sejam marcadas com antecedncia,
que todos do grupo sejam avisados e que as reunies no sejam muito extensas ou que
durante a reunio o foco seja desviado.
O grupo: interessante montar um grupo homogneo, com representantes que entendam
do processo e que sejam das reas envolvidas. O nmero de integrantes do grupo no
pode ser muito extenso; o ideal que haja entre seis e 10 pessoas. Por exemplo, se formos
analisar um processo de extruso de plstico, os integrantes poderiam ser dos setores de:
Manuteno
Engenharia de processo
Engenharia de produo
Desenvolvimento de produto
Qualidade
Produo
PCP
56
NPR
DETECO
SEVERIDADE
OCORRNCIA
Cabealho;
O logo da empresa;
O tipo de FMEA;
Paginao;
Corpo do formulrio
Item
Funo do processo/requisitos
57
Severidade
Classe
Ocorrncia
Deteco
NPR
Aes recomendadas
Responsveis
Prazo
Rodap
Observaes
Outras informaes
A terceira etapa a realizao da FMEA. Analisar as falhas de cada item e os riscos que so
definidos por intermdio dos ndices de severidade, ocorrncia e deteco, para depois calcular o
NPR (nmero de prioridade de risco) servindo-se da multiplicao dos outros trs ndices.
Tabela 2.4 - Severidade
Severidade
ndice
Severidade
Mnima
Pequena
Moderada
2
3
Critrio
4
5
6
7
8
9
10
Alta
Muito alta
58
Ocorrncia
Proporo
Cpk
Remota
1:1.000.000
2
3
1:20.000
Pequena
1:4.000
4
5
1:1000
Moderada
1:400
6
7
8
9
10
Cpk >1,00
1:80
1:40
Alta
1:20
1:8
Muito alta
1:2
Deteco
Muito grande
Grande
Critrio
Certamente ser detectado.
Moderada
Pequena
Muito pequena
59
Nesta etapa importante ressaltar que os ndices tm que ser analisados separadamente e o
resultado de um no pode influenciar o outro. Aps o clculo do NPR precisamos analisar se o item
precisa de alguma interveno, se h necessidade de tomar uma ao; caso exista a necessidade, so
sugeridas melhorias e estas melhorias precisam ser analisadas, verificando-se se so viveis. Nesta
etapa muito comum a utilizao do brainstorming. Para cada item que requerer uma ao determinado um responsvel e estimado um prazo para a execuo. Aps a realizao da melhoria, o
grupo se rene para analis-la e para verificar se ela foi bem-sucedida. Os benefcios que a FMEA
pode proporcionar so vrios; vamos conhecer os principais:
Reduo de custos
Melhoria da segurana
Melhoria da produtividade
Melhoria da qualidade
A FMEA um documento que precisa ser revisado periodicamente e sempre que houver alteraes no produto ou processo.
Tambm conhecida como reorganizao radical, a reengenharia um mtodo usado para
reprojetar e reformar sistematicamente toda uma organizao, funo e processo.
Os americanos Michael Hammer e James Champy so considerados os pais desta teoria inovadora e radical que se iniciou na dcada de 90. A reengenharia foi se consolidando ao longo dos anos
como um redesenho dos processos de uma organizao, com o objetivo de se obter melhorias drsticas em trs reas:
Nos custos
Nos servios
No tempo.
2.6 Reengenharia
A reengenharia, entre outras caractersticas, busca a fuso de tarefas, a eliminao do desnecessrio, uma maior autonomia no corpo funcional e a descentralizao na tomada de decises.
A implementao da reengenharia passa por quatro fases distintas:
Preparao: a fase inicial em que devem ser listados os processos da empresa, selecionados os processos que sero redefinidos e mobilizados os recursos para executar o projeto;
Implementao: analisar os processos selecionados (responsvel, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar os processos (viso cliente/resultado esperado), avaliar o
impacto da mudana e implementar esses processos;
60
Perspectiva dos processos internos: identifica os processos crticos para a empresa alcanar a excelncia empresarial, surgindo posteriormente as perspectivas financeiras e de
clientes. Neste sentido, so exemplos de medidas de desempenho:
1) Inovao;
2) Operaes; e
3) Servios de ps-venda.
61
62
derada era sua efetiva implantao, com resultados j bem conhecidos. A partir da, observa-se que
a Qualidade Total adquiriu nova nfase, qual seja, o direcionamento da organizao para atender ao
consumidor da forma mais abrangente possvel. Como decorrncia desse empenho, o conceito da
Qualidade ampliou-se consideravelmente, requerendo o crescente envolvimento de todos os recursos da empresa.
Fica, assim, evidenciada a ideia de que a otimizao do processo no um fim em si mesma, mas
um meio de ampliar o pleno atendimento ao consumidor - este sim, objetivo bsico da Qualidade.
H, nas novas ferramentas da Qualidade, duas estruturas bsicas:
Diagramas: um modelo de fluxo de informaes similar ao que utilizado nas ferramentas tradicionais.
63
g) Diagrama de programao da deciso: modelo grfico em que so esquematizadas possveis decorrncias de decises relativas soluo de um problema. O diagrama tende a
detectar situaes no previstas, possibilitando abortar sua ocorrncia ou, caso ela seja
inevitvel, listar as aes para neutraliz-la. Assim, pode-se tanto antecipar quais problemas sero derivados de uma tomada de deciso quanto evitar sua ocorrncia.
um diagrama parecido com o diagrama-rvore: parte-se de uma situao-ncleo para
expandir sua anlise em vrias direes (ramos), com objetivo de eliminar a ocorrncia de elementos
inesperados ou minimizar sua influncia no processo.
Vamos recapitular?
Nesse captulo falamos sobre as ferramentas bsicas da qualidade e das ferramentas criadas para
atender a processos de produo e de qualidade. Para o dia a dia de uma empresa que referncia, no
sentido de gerir as atividades dirias e os planejamentos futuros, essas ferramentas so essenciais.
13
34
Barulho
28
71
38
117
62
Todos os outros
21
Total
64
nmero
384
Banho e ducha
99
Beber e cozinhar
11
Lavagem de loua
13
Lavagem de roupa
33
Regar o jardim
150
Toalete
88
Diversos
20
Total
414
Analise os dados apresentados visando seguinte ao: uma vez que a prefeitura da
cidade est preocupada com o desabastecimento de gua, escreva uma carta com base nos
resultados encontrados em sua anlise, destacando reas problemticas e propondo leis
que visem economizar gua pela modificao de hbitos da populao.
c) Na tabela apresentada em seguida so dados a frequncia e o custo da recuperao de livros com defeitos, segundo o tipo de defeito, em 45 de 2.000 livros
produzidos por uma grfica. Utilize o histograma de Pareto para tentar detectar as principais fontes de problemas.
Tipos de defeitos
Frequncia
Custo
Pginas em branco
0,05
Pginas rasgadas
0,05
M plastificao
2,00
Mau refilamento
10
1,00
Amarrotado
20
4,50
Total
45
65
Pesos
1.71
1.80
1.75
1.73
1.81
58
60
60
62
63
1.90
1.80
1.71
1.74
1.77
80
77
70
82
62
1.63
1.80
1.78
1.84
1.81
55
76
83
50
78
1.83
1.80
1.75
1.79
1.65
79
70
60
76
83
1.72
1.88
1.80
1.66
1.89
77
60
65
71
63
40
50
55
60
65
66
Dureza
Amostra
Dureza
51
11
51
52
12
57
54
13
58
55
14
50
55
15
53
51
16
52
52
17
54
50
18
50
51
19
56
10
56
20
53
10) Voc foi intimado por sua me para arrumar seu quarto. A sua ideia foi usar seus
conhecimentos sobre a tcnica 5S para sanar o problema. Crie uma rotina para tal
processo, escrevendo o passo a passo.
11) Uma indstria automobilstica verificou que, nos ltimos meses, ocorreu um aumento do nmero de reclamaes sobre a ocorrncia de defeitos no suporte da lanterna
traseira de um modelo de automvel por ela fabricado. A empresa desejava eliminar
esta situao indesejvel. Na etapa de identificao do problema, voc foi convidado a fazer uma reunio com trs pessoas envolvidas no processo, com o objetivo de
levantar as possveis causas de defeito no suporte da lanterna (brainstorming). Apresentem os resultados encontrados e discutam sobre os resultados encontrados pelos
outros grupos.
12) Aquisio de uma boa filmadora: faa um brainstorming dos fatores principais que
levam aquisio de uma filmadora para gravar casamentos e outros eventos.
13) Sucesso na carreira profissional: prepare um brainstorming descrevendo os fatores
que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira profissional.
14) Faa um brainstorming sobre os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados s
aulas.
9) A seguir temos o resultado do teste de dureza em um lote de 20 peas. Sabendo-se
que o ideal que sejam aceitas peas com variao de +20% e -20%, construa uma
carta de controle.
67
Amostra
Dureza
Amostra
Dureza
51
11
51
52
12
57
54
13
58
55
14
50
55
15
53
51
16
52
52
17
54
50
18
50
51
19
56
10
56
20
53
1) Voc foi intimado por sua me para arrumar seu quarto. A sua ideia foi usar seus
conhecimentos sobre a tcnica 5S para sanar o problema. Crie uma rotina para tal
processo, escrevendo o passo a passo.
2) Uma indstria automobilstica verificou que, nos ltimos meses, ocorreu um aumento
do nmero de reclamaes sobre a ocorrncia de defeitos no suporte da lanterna traseira
de um modelo de automvel por ela fabricado. A empresa desejava eliminar esta situao indesejvel. Na etapa de identificao do problema, voc foi convidado a fazer uma
reunio com trs pessoas envolvidas no processo, com o objetivo de levantar as possveis causas de defeito no suporte da lanterna (brainstorming). Apresentem os resultados
encontrados e discutam sobre os resultados encontrados pelos outros grupos.
3) Aquisio de uma boa filmadora: faa um brainstorming dos fatores principais que
levam aquisio de uma filmadora para gravar casamentos e outros eventos.
4) Sucesso na carreira profissional: prepare um brainstorming descrevendo os fatores
que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira profissional.
5) Faa um brainstorming sobre os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados s
aulas.
15) Ao verificar que sua conta est negativa e tem estado assim por muito tempo, voc
percebe que pode utilizar algumas ferramentas da Qualidade para descobrir a causa e
resolver esse problema. Agora que voc j conhece as ferramentas da Qualidade, percebe que so mais fceis do que imagina, desde que elas sejam utilizadas corretamente. Ao traar seu plano de ao, reflita sobre as questes a seguir.
a)
b)
c)
d)
68
3
Sistema da
Qualidade
Para comear
Neste captulo, falaremos sobre Sistema da Produo, Sistema da Qualidade e Gesto da Qualidade com seus princpios e critrios. Voc, futuro gestor, deve conhecer tais sistemas e garantir que sua
empresa est presente na moderna forma de Gesto.
69
Tabela 3.1 - Pesquisadores e suas principais maneiras para desenvolver uma boa Gesto da Administrao
Pesquisador
Perodo
Contribuies
Frederick Taylor
1856 - 1915
Frank B. Gilbreth
1868 - 1934
Llian M. Gilbreth
1878 - 1973
Henry L. Gantt
1861 - 1919
Grficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo, abordagem humanstica do trabalho, treinamento.
Carl G. Barth
1860 - 1939
Harrington Emerson
1885 - 1931
Morris L. Cooke
1872 - 1960
Desenhos de produo;
Produo em massa;
Supervisor de produo: supervisiona os empregados medida que os produtos ou servios so produzidos; responsvel pelo desempenho de custo, qualidade e programao.
Planejador de compras/comprador: compra produtos ou servios para manter a produo; responsvel pelo desempenho do fornecedor;
70
Controlador da produo: autoriza a produo de pedidos, desenvolve programas e planos de produo e faz a expedio de pedidos; responsvel por cumprir datas de vencimentos dos clientes e abastecimento eficiente da linha de produo;
Especialista em qualidade: supervisiona a aceitao por amostragem, controle de processos e administrao da qualidade; responsvel pela qualidade do produto dos fornecedores e da produo.
Sistema da Qualidade
71
Muitos empresrios se inibem na hora de implantar a Gesto de Qualidade em suas empresas, estas sendo normalmente de pequeno e mdio porte. Isso acontece porque muita gente pensa
que so necessrios processos caros e trabalhosos para implantar a Gesto de Qualidade. Mas isto
no verdade.
Claro que em grandes empresas o processo acaba sendo feito de maneira mais complexa e com
investimentos maiores. Mas a Gesto de Qualidade pode ser levada para dentro das empresas sem
grandes gastos. A Gesto de Qualidade uma srie de conceitos que precisam ser absorvidos por
cada um dos profissionais que trabalham dentro da empresa. E para isto no so gastos financeiros
que precisamos, e sim liderana e motivao para fazer com que todos mudem a sua maneira de
pensar, a fim de que a empresa como um todo possa melhorar.
A Gesto de Qualidade uma filosofia empresarial. Uma empresa que trabalha efetivamente
com ela tem as suas fundaes baseadas na busca pelo melhor a cada dia que passa. Uma placa dourada, pendurada na parede, com os princpios da empresa em baixo relevo bonito; mas, se cada um
dentro da organizao no acreditar e no vivenciar tais princpios, de nada adianta.
72
para documentar e analisar a ocorrncia desses eventos e, com isso, programar melhorias e mudanas nos padres de qualidade desejados.
Quando as inspees comearam a ser inviveis, seja pela quantidade de peas a serem inspecionadas, seja por prazos de entrega mais curtos ou motivos tcnicos, a amostragem comeou a ser utilizada. medida que tcnicas estatsticas foram associadas, esta ferramenta passou a ser mais confivel.
Sistema da Qualidade
73
por categorias, e todos os processos envolvidos, desde a fase inicial, incluindo assistncia tcnica
e descarte. O custo da no qualidade tambm tornou-se usual, ou seja, gastos com o retrabalho, o
refugo, a manuteno.
74
Segundo Garvin (2002) existem cinco abordagens principais para a definio da qualidade: a
transcendental, a baseada no produto, a baseada no usurio, a baseada na produo e a baseada no
valor. A transcendental aquela em que se sabe o que ela , mas no se consegue definir; a baseada
no produto refere-se s quantidades de atributos sem preo, presentes em cada unidade do atributo
com preo; a baseada no usurio consiste na capacidade de satisfazer desejos; a baseada na produo, em que qualidade significa conformidade com as exigncias; e a baseada no valor, em que a qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel.
O conceito de qualidade tambm pode ser dividido em elementos bsicos:
Vamos recapitular?
Nesse captulo voc aprendeu o que Sistema, Sistema de Produo e Sistema da Qualidade, com
seus princpios e caractersticas. Isso no futuro ser til para que voc possa planejar e controlar uma
boa Gesto da Qualidade.
Sistema da Qualidade
75
3) De acordo com Ishikawa, existem seis fatores-causas que interferem nos resultados
de um processo de manufatura. Anote em seu caderno a opo que contempla esses
fatores.
a) Produtividade, qualidade intrnseca, custo, entrega, moral, segurana e meio ambiente.
b) PDCA, SDCA, qualidade intrnseca, custo, entrega, moral, segurana e meio ambiente.
c) Mquina, mtodo, mo de obra, matria-prima, meio ambiente e medida.
d) Mquina, mtodo, mo de obra, moral, meio ambiente e medida.
4) Anote em seu caderno a opo que melhor representa a importncia da padronizao
em uma organizao:
a) Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade.
b) Registrar o conhecimento tecnolgico da organizao.
c) Estabilizar os processos.
d) Todas as alternativas anteriores.
5) O que voc entende por competitividade?
6) Por que definir qualidade como ausncia de defeitos revela a fragilidade estratgica
da organizao?
76
Mtodo de
Anlise e Soluo
de Problemas
(MASP)
4
Para comear
Neste captulo, analisaremos o que o Mtodo de Soluo de Problemas e sua subdiviso. Ser um
roteiro ordenado, utilizado para resolues de problemas em empresas, mantendo e controlando a qualidade de produtos, processos ou servios.
4.1 Conceitos
Problema o resultado indesejvel de um trabalho. A soluo de um problema possvel por
intermdio das anlises das relaes entre caractersticas e causas de um problema, executando aes
corretivas apropriadas. Entretanto, esse processo de estratgica de solues de problema pode ser
abordado sob diversos ngulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia mal aplicada,
no se chega a aes de melhoria. Sendo assim, importante entender as relaes entre as causas
atuais e as caractersticas do problema ou efeito.
O MASP na verdade um procedimento utilizado para a resoluo de problemas. Os procedimentos padronizados so teis no desenvolvimento deste entendimento. Para solucionar problemas
em qualquer rea, existem procedimentos e regras. Se estes no forem usados adequadamente, no
se pode vencer os obstculos e obter o sucesso. O mesmo verdade na soluo para obter resultados
positivos. necessrio conhecer as verdadeiras causas, a fim de implementar melhorias e alcanar
as metas.
77
Identificar algumas situaes que exigem ateno e que s vezes no esto claras;
Priorizao do problema;
2 - Observar
3 - Analisar
4 - Plano de ao
5 - Ao
6 - Verificar
No
Problema
solucionado?
Sim
7 - Padronizar
8 - Concluso
78
Aes Corretivas e Preventivas para a norma ISO 9001. Vamos entender cada uma dessas etapas
agora:
1) Identificar: nessa etapa voc deve definir claramente o seu problema (no - conformidade) para atac-lo nas etapas posteriores. Ferramentas utilizadas: brainstorming, anlise de
dados histricos, Pareto, histogramas.
2) Observar: momento de se realizar uma observao profunda sobre o problema em questo para que a etapa posterior de anlise possa ser efetuada com o mximo de informaes possveis. Ferramentas utilizadas: benchmarking, lista de verificao, diagrama de
causa e efeito.
3) Analisar: na etapa de anlise do problema o objetivo descobrir as suas possveis causas
fundamentais. Atacando as causas, ser possvel solucionar o problema de forma eficaz.
Ferramentas utilizadas: questionrios, benchmarking, diagrama de causa e efeito, cinco
por qus.
4) Planejar ou plano de ao: nesta etapa elaborado o Plano de Ao (pode ser mais de
um) para atacar as causas fundamentais dos problemas. Definem-se responsabilidades,
prazos, custos, mtodos de execuo e indicadores para monitorar a eficcia da ao.
Recomendo utilizar o plano de ao 5W2H. Outra ferramenta que pode ajudar o
cronograma da ao.
5) Agir: neste momento s colocar tudo em prtica; ento, mos obra.
6) Verificar: aqui feito o controle das aes, verificado se os planos de ao e cronogramas
foram executados e se seus resultados foram satisfatrios ao atender s demandas iniciais.
Ferramentas: anlise de dados e grficos, pesquisa de satisfao, indicadores, inspeo.
7) Padronizar: uma vez que a soluo do problema foi alcanada, importante padronizar
o seu sucesso. O objetivo evitar que o problema volte a ocorrer. Por exemplo: se voc
teve um problema na inspeo de matrias-primas porque no existia um procedimento
formal e cada funcionrio recebia os produtos sem algum critrio, ento o momento de
na soluo voc mapear, documentar e implementar esse processo. Ferramentas: formulrios, procedimentos, vdeos, tutoriais, fluxogramas, palestras e treinamentos.
8) Concluir: este um momento para gesto do conhecimento, documentar e refletir sobre
os problemas e usar essa reflexo como insumos para o planejamento de futuros projetos
e processos. pela concluso e raciocnio que ns e as organizaes conseguimos melhorar continuamente.
Como as etapas apresentadas so colocadas de modo sequencial, importante que seja obedecida cada tarefa citada. Assim, existe uma maior probabilidade de que o problema tenha sua causa
corretamente identificada, bloqueada e corrigida.
Porm, a aplicao do MASP no assegura a soluo definitiva dos problemas:
79
Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis
de serem suportados e/ou mantidos sob controle.
No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos processos das
organizaes, existem problemas que no tm fcil soluo e que extrapolam muitas vezes
o estado da arte e conhecimentos dos times em ao.
Outras vezes, requerem mudanas radicais ou reengenharia nos processos para que possam ser eliminados.
Alm da adequada metodologia, imprescindvel que os profissionais tenham slidos conhecimentos sobre a finalidade e os mtodos adotados em cada ferramenta, para que delas faam uso
com maior efetividade, possibilitando aplicaes criativas, inclusive por meio de novas combinaes
e modificaes.
Atividades a serem desenvolvidas: avaliar as reclamaes dos clientes; observar os relatrios dirios; procurar por itens causadores de perturbaes; comparar com as especificaes; comparar com situaes anteriores; comparar com outros locais de trabalho.
80
81
Atividades a serem desenvolvidas: so enormes a quantidade e a diversidade de informaes que se pode obter em uma organizao. Sendo assim, so feitas algumas consideraes
para que os dados sejam eficazes: qual a sua finalidade, quais os locais, que tipo de amostragem, quantidade de dados, quando foram colhidos (dia, semana, hora, perodo, ms e ano),
medir e registrar os dados cuidadosamente e criatividade na hora da coleta.
Pessoas envolvidas: alguns dos membros da equipe que foi escolhida para coletar os
dados.
Atividades a serem desenvolvidas: considerar vrios pontos como: qual o defeito; quando
foi observado pela primeira vez; quando em termos de horas, dia da semana, ms, ano;
perodo em que vem se apresentando o defeito; onde ocorreu; em que posio: parte
superior, inferior ou no meio); unidade de operao, rea geogrfica, diviso e outros;
qual o modelo ou tipo de produto em que est ocorrendo o defeito; como a aparncia
do defeito: mancha, risco, tonalidade ou trinca; em que turno de trabalho: no primeiro,
no segundo ou no terceiro; quais as pessoas envolvidas na ocorrncia do defeito; quais as
mquinas que esto sendo usadas; quantas pessoas, equipamento, unidade esto envolvidas; qual o tamanho e a forma do problema; qual a temperatura no momento em que
ocorre o defeito; qual o mtodo de trabalho; e ele est sendo usado corretamente.
E muitos outros pontos que possam contribuir com informao para a soluo do problema.
Nesta fase relatam-se somente os resultados do problema e no se tenta descobrir os fatos que o causaram. Usa-se o mximo possvel de dados para identificar o problema. A especificao do problema
tem como finalidade salientar as distines e as mudanas que podem ser encontradas.
82
Atividades a serem desenvolvidas: escolher as caractersticas; selecionar as causas mais provveis; analisar cada elemento especfico; desdobrar, priorizando as causas possveis; montar
e analisar um diagrama de causa e efeito sistematizando-se as diversas causas, classificando-as pela sua origem; e reunir todos os elementos que tenham uma relao com o efeito.
Atividades a serem desenvolvidas: repetir os testes novamente na rea que for a provvel;
investigar as interaes; testar novamente as causas; maximizar o valor para a caracterstica; e avaliar, concluir o experimento por algum mtodo estatstico experimental.
Atividades a serem desenvolvidas: criar um plano que seja adequado para atacar as causas
do problema; especificar claramente itens como: quem realizar o plano, onde ser aplicado,
quando ser usado, por que ser usado e como ser usado; avaliar o plano de acordo com a
magnitude esperada de seus resultados e a facilidade ou dificuldade de sua implementao;
considerar os tempos do plano corretivo e preventivo; considerar os custos de melhoria, sua
possibilidade tcnica e efeitos colaterais e colocar peso para cada plano de avaliao.
Atividades a serem desenvolvidas: checar pontos essenciais no plano documentado; verificar se a execuo est como planejada e se no est, traar imediatamente as causas de
divergncias do plano e tomar providncias; padronizar.
83
4.2.1.15 Padronizar
Objetivo: padronizar, via documentos, normas para serem seguidas em todo o processo,
para alcanar as metas estabelecidas.
Atividades a serem desenvolvidas: montar um padro oficial temporrio; expor claramente todos os pontos-chave; anotar nas folhas de reviso a razo e a data para qualquer
reviso; obter a aprovao de superiores e seguir as diretrizes oficiais para estabelecer e
revisar os padres da companhia.
no lugar certo;
84
na hora certa;
na quantidade certa;
minimizar o desperdcio;
A causa dos defeitos encontra-se nos erros dos trabalhadores, pois os defeitos so o resultado de continuar tais erros.
85
Funo de controle: ele projetado para impedir que o erro seja continuado. Eles so realmente eficazes, uma vez que requer interveno imediata.
Funo nota: nesse caso, o erro pode ocorrer, mas o dispositivo reage quando ele ocorre
para alertar o operador do risco. So sinais acsticos ou de non. Eles so menos eficazes
que o controle.
Alta qualidade: se colocarmos os meios para evitar erros, aumentar a nossa qualidade.
Vamos recapitular?
Nesse captulo voc aprendeu o que o Mtodo de Soluo de Problemas e as subdivises que
permitem uma anlise mais fcil de um problema a ser analisado e melhorado. O MASP aqui apresentado foi estruturado de maneira a ajud-lo a solucionar os problemas, colocando este assunto dentro de
um processo adequado de anlise.
86
Observao:
Fique de olho!
Nesta etapa do exerccio, importante que seja observado o grau de controle que temos sobre a causa
prioritria. Na maioria dos casos, pouco ou nada adianta elencarmos causas para soluo de terceiros.
prefervel a escolha de uma causa menor, mas que tenha uma soluo ao nosso alcance. Assim, identifique:
Causa escolhida:
87
Classif.
O qu?
Por/Para qu?
Quando?
Quem?
Como?
Onde?
(Ao)
(Razo)
(Tempo)
(Pessoa)
(Passos)
(Lugar)
Quinta parte: ao
Nesta etapa o plano de ao descrito na parte anterior ser executado, para ser
base nas prximas etapas.
Estabelea as formas de verificao (como est se comportando o processo verificao; se a causa do problema foi solucionada).
De que forma o grupo padronizaria o processo, com base nas aes executadas
para sanar o problema identificado.
88
Indicadores
de Desempenho
e Normalizao
5
Para comear
Qual o indicador: pode parecer simples, mas o primeiro passo este, o que eu quero
controlar e analisar.
A importncia do indicador: nesta etapa importante analisar: vale a pena fazer este
controle? Este indicador trar algum retorno?
89
Coletar os dados: nesta etapa coletamos os dados; fundamental coletar apenas os dados
confiveis.
Tratativa dos dados: analisar e selecionar os dados, utilizando apenas o que realmente
interessa.
Apresentao: esta talvez seja a parte mais importante. No adianta fazer um relatrio
gigantesco, com dados confiveis e uma escrita perfeita, com informaes reveladoras, se
este for um relatrio cansativo e de difcil entendimento. O relatrio importante, mas
apresentar os resultados de maneira eficiente e conseguir um alcance de informao e
entendimento que vai desde a produo at a presidncia fundamental. Os grficos so
uma excelente alternativa de apresentao. Mas eles precisam ser simples e objetivos.
Estabilidade: manter uma regularidade dos indicadores. Por exemplo, um indicador mensal tem que ser feito mensalmente, a fim de garantir um histrico para futuras anlises e
comparaes.
Custo: o custo do indicador no deve ser maior que os benefcios que ele propicia.
Acessibilidade: a coleta dos dados deve ser de fcil acesso e o indicador pronto precisa
estar acessvel a todos.
No adianta fazer um indicador s por fazer. Ele precisa agregar valor, seno voc vai perder
tempo e dinheiro.
90
um litro;
uma pea;
uma barra;
uma caixa; ou
uma unidade.
As unidades so muito importantes, para determinar a grandeza do que estamos nos referindo.
Voc no pode deixar um nmero sem unidade ou na hora dos clculos misturarem as unidades, para
obter resultados confiveis; sempre trabalhar com os dados com uma nica unidade; nunca usar unidades diferentes para os dados; se voc for calcular um valor, em litros, todos os valores tm que estar
expressos em litros; caso algum no esteja expresso em litro, ele precisa ser transformado. Para isso
existem as converses de unidades. As unidades mais utilizadas nos indicadores nas empresas so:
Por exemplo, vamos fazer um indicador da satisfao dos nossos clientes. O indicador pode
ser geral, a respeito de todos os produtos, ou por categorias.
Vamos adotar um indicador geral, a coleta de dados feita com os clientes pode ser com perguntas diretas, se o cliente est satisfeito ou no; por intermdio de notas para o produto; ou por
meio de notas e perguntas, para as caractersticas do produto. Exemplo de perguntas:
Prazo de entrega?
timo, bom, ruim.
Qualidade?
tima, boa, ruim.
Atendimento ao cliente?
timo, bom, ruim.
Aps coletados os dados, eles precisam ser analisados e trabalhados, resultando em um relatrio e apresentando os resultados com a utilizao de grficos.
91
Exemplo
Foi realizada uma pesquisa de satisfao com 100 clientes, que tiveram que responder a uma
pergunta simples:
O cliente est satisfeito com o produto?
a) Sim
11%
b) No
A resposta obtida com a pesquisa de satisfao foi:
Satisfeitos
a) Sim = 89%
Insatisfeitos
b) No = 11%
89%
A apresentao dos indicadores por meio de grficos torna a interpretao mais rpida e fcil.
Os indicadores precisam ser apresentados em toda a fbrica, seja em quadros de avisos, jornalzinho
impresso ou outros.
92
Indicadores
Vendas
Manuteno
Produo
Produtividade
(peas programadas versus executadas)
Qualidade
ndice de refugo
(peas executadas versus peas reprovadas)
Recursos humanos
Pontualidade
(funcionrios versus atrasos)
32 %
Satisfeitos
Insatisfeitos
68 %
30
30
25
20
25
20
15
15
10
5
0
Amassada
Suja
Rasgada
Descosturada
Faltando
etiqueta
R$ 10.000 R$ 10.000
R$ 10.000
R$ 10.000
R$ 10.000
R$ 10.000
R$ 8.000
R$ 6.000
R$ 6.000
R$ 5.900
R$ 5.800
R$ 5.700
R$ 5.500
R$ 5.400
R$ 4.000
R$ 2.000
R$ 0
jan
fev
mar
Valor produzido
abr
mai
jun
Custos de produo
93
Podemos analisar, no grfico anterior, que a produtividade da empresa analisada com relao
aos custos melhorou gradativamente de janeiro a junho, j que a empresa produziu o mesmo valor
e gastou menos. O grfico poderia ser referente, tambm, ao total produzido pela mo de obra utilizada na produo. Neste caso se a empresa conseguir obter a mesma produo com a mesma mo de
obra significa que a sua produtividade melhorou.
Indicador de produo: o mais comum de todos o indicador do total de peas programadas versus as peas executadas, utilizado pelo departamento de PPCP (Planejamento,
Programao e Controle da Produo).
Grfico 5.5 - Peas programadas versus executadas
120
100
100
100
89
100
87
100
90
95
100
100
82
80
91
60
40
20
0
jan
fev
mar
Programado
abr
mai
jun
Executado
Performance: indica a velocidade da linha de produo. a capacidade mxima de produo, levando em conta o tempo operacional menos os fatores que impedem o atingimento
desta capacidade, como ineficincia do operador, desgaste do equipamento e materiais fora
do especificado, dividindo pela capacidade mxima, resultando na performance obtida.
94
O clculo do ndice OEE leva em conta o tempo total de produo planejada, que o tempo
total operacional subtraindo-se todos os tempos de paradas planejadas, como manutenes preventivas e refeies, resultando no tempo disponvel para produo.
Segundo estudos o nmero considerado padro mundial para o ndice OEE, o World Class, de
85%, sendo a disponibilidade 90%, a performance 95% e a qualidade 99,9%. Caso a empresa alcance o
ndice OEE de 100%, significa que uma empresa que no precisa melhorar o ndice. A mdia mundial que as empresas alcanam est em 60% e uma eficincia baixa para o ndice OEE seria de 40%.
Para ficar mais fcil de entender o ndice OEE, vamos juntos calcular o ndice de uma empresa
fictcia de canetas: uma empresa de canetas tem como tempo disponvel de produo 8 horas por dia,
isto j deduzidas as paradas programadas. A empresa tem apenas uma mquina para fabricar a caneta,
o tempo de produo de cada caneta de 10 minutos. O clculo ser feito para um dia de trabalho;
neste dia a mquina teve 40 minutos de manuteno; em consequncia da ineficincia do operador, a
mquina produziu apenas 36 peas e destas peas seis foram reprovadas pelo setor de qualidade.
Clculo da disponibilidade (D):
Tempo disponvel em minutos: 8 60 = 480 minutos
Tempo disponvel menos paradas: 480 40 = 440 minutos
Disponibilidade: 440 480 = 92%
Clculo da performance (P):
Capacidade de produo com os 440 minutos disponveis:
Capacidade: 440 10 = 44 peas
Peas produzidas pelo operador neste dia = 36 peas
Performance: 36 44 = 82%
Clculo de Qualidade (Q):
Peas produzidas = 36
Peas reprovadas = 6
Peas aprovadas = 30
Qualidade: 30 36 = 83%
Clculo do OEE:
Disponibilidade = 92%
Performance = 82%
Qualidade = 83%
OEE: 92% 82% 83% = 63%
95
5.5 Padronizao
A padronizao busca criar padres e modelos bem definidos para diminuir as variaes dos
processos produtivos. Em resumo, padronizar elaborar documentos descrevendo a forma que uma
atividade, processo, tarefa ou funo precisa ser executada e implant-los na empresa. Com a padronizao, conseguimos produzir um produto, da mesma forma, em uma fbrica no Brasil ou em qualquer lugar do mundo. Tambm garantimos que ao produzir 10.000 unidades, por exemplo, todas
sero feitas da mesma maneira. Um bom exemplo so as montadoras de veculos, que produzem
milhares de unidades de um mesmo modelo, sempre da mesma forma e todos iguais. A padronizao traz vrios benefcios, entre eles:
Produo uniforme;
Melhoria da qualidade;
Aumento da produtividade;
Controle de processos.
Alguns podem pensar que a padronizao gera burocracia ou pode at mesmo fazer com que
os funcionrios percam a criatividade. Pelo contrrio, padronizar agiliza a execuo das atividades,
j que o funcionrio seguir uma carta de processo (uma receita) e no vai perder tempo com atividades desnecessrias. Sobre a criatividade, a padronizao no um processo realizado uma nica
vez; ela precisa ser revisada periodicamente; quando padronizamos, buscamos realizar as tarefas da
melhor maneira possvel e se um funcionrio desenvolver uma maneira mais eficiente para realizar
a tarefa este deve comunicar aos responsveis para que o procedimento seja revisto. A padronizao
elimina a m criatividade, aquele jeitinho de burlar os procedimentos, podendo causar prejuzos de
qualidade, aumento de consumo e at mesmo riscos segurana.
Qualquer atividade pode ser padronizada, s que nem todas precisam ser. Mas as atividades
crticas que afetam o resultado final, estas, sim, devem ser padronizadas.
A padronizao traz inmeros benefcios e a sua implantao segue algumas etapas bsicas:
96
Padronizar uma das etapas obrigatrias para a implantao de sistemas como a ISO-9000,
ISO-14000 e outros que no abordaremos neste estudo.
Existem vrios motivos para utilizarmos a normas nas empresas, dentre eles:
aumento da competividade;
97
Com as normas podemos melhorar a qualidade, reduzir custos com pesquisas e desperdcios,
alm de possibilitar o aumento da credibilidade e confiana da empresa.
Vamos recapitular?
Nesse captulo voc estudou sobre os indicadores de desempenho, os princpios utilizados na
indstria, o ndice OEE. Analisamos os seus objetivos e a sua utilizao. Tambm abordamos a padronizao, a normalizao, seus objetivos e benefcios, bem como a importncia de se ter um mundo normalizado.
Atendimento?
2)
Tempo de entrega?
3)
Preo?
4)
Qualidade do produto?
98
1a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.
2a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.
3a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.
99
4a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.
5a pessoa:
1) Atendimento?
timo, bom, ruim.
2) Tempo de entrega?
timo, bom, ruim.
3) Preo?
timo, bom, ruim.
4) Qualidade do produto?
tima, boa, ruim.
d) Faa um relatrio e uma tabela com os dados obtidos.
e) Faa o grfico para a apresentao dos resultados.
f) Apresente o indicador para a sala.
100
6
ISO 9000
Para comear
Neste captulo, abordaremos a norma ISO 9000, Sistema de Gesto da Qualidade, os conceitos
bsicos, os seus requisitos e a avaliao do sistema.
6.1 ISO
A Organizao Internacional de Normalizao (ISO - International Organization for
Standardization) uma organizao no governamental, criada com base em um consenso global
para desenvolver normas internacionais. Sua histria teve incio em 1946, quando delegados de 25
pases se reuniram com o intuito de criar uma organizao internacional e, em 1947, a ISO comeou suas operaes oficialmente. A sigla ISO deriva da iso grega, e significa igual. Sua sede fica em
Genebra na Sua. A ISO tem membros em vrias partes do mundo, dentre eles o Brasil, que representado pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).
A ISO tem normas em ao em diversos segmentos. Dentre elas, podemos citar:
101
ISO 9004:2009: apresenta como fazer um sistema de gesto da qualidade eficiente e eficaz.
Envolvimento das pessoas: o capital humano de extrema importncia para a organizao e o seu envolvimento traz grandes benefcios para a empresa.
Abordagem de sistema para a gesto: o sistema de gesto precisa ser bem planejado, estruturado e mantido, buscando sempre melhorias para atingir os objetivos.
Abordagem factual para a tomada de decises: toda tomada de deciso precisa ser estudada, com uma anlise profunda dos dados e informaes.
6.3 Evoluo
ISO 9000:1987
ISO 9000:1994
ISO9000:2000
ISO 9000:2005
ISO 9000:2008
ISO 9001:1987
I SO 9002:1987
ISO 9003:1987
ISO 9001:1994
ISO 9002:1994
ISO 9003:1994
ISO9001:2000
ISO 9001:2005
ISO 9001:2008
102
A ISO 9000:1987 era composta pelas normas ISO 9001:1987 (garantia de qualidade para projeto) a ISO 9002:1987 (garantia de qualidade para produo) e a ISO 9003:1987 (garantia de qualidade para inspeo final e teste).
A ISO 9000:1994 trouxe as aes preventivas: os processos precisam ser monitorados para evitar erros e aes corretivas.
A ISO 9001:2000 unificou as normas ISO 9001:1994 e ISO 9003:1994, tornando-as, portanto,
apenas uma. Esta norma determinou a participao da diretoria da empresa e introduziu os indicadores de desempenho.
A ISO 9001:2005 estabelece os fundamentos e a terminologia dos sistemas de gesto da qualidade; porm, estes fundamentos e terminologia no so obrigatrios para a certificao.
ISO 9001:2008 a verso atual. Com um foco maior no
cliente, busca apresentar a capacidade de entregar produtos que
atendam aos requisitos e satisfao dos clientes e obrigatria
para certificao do sistema de gesto da qualidade.
Sendo assim, vamos abordar a ISO 9001:2008, j que ela
que aborda os requisitos do sistema de gesto da qualidade.
Fique de olho!
A ISO 9001 est sob reviso e
a verso atualizada est prevista
para o ano de 2015.
ISO 9000
103
Quando for necessrio terceirizar um processo para o sistema de gesto da qualidade, a organizao precisa controlar e assegurar diante da terceirizada a qualidade do processo, sendo que a sua
responsabilidade sobre o processo continuar.
6.4.2.1 Documentao
A documentao muito importante para a certificao ISO; ela prova, com dados, tudo o que
a empresa est fazendo para atender aos requisitos do sistema de gesto da qualidade.
A poltica da qualidade e os objetivos: precisa ser criada, implementada, mantida e comunicada a todos da empresa. A poltica da qualidade precisa estar em conformidade com a
empresa e os seus objetivos. Exemplo:
Manual da qualidade: precisa ser criado e mantido, visando atender ao escopo, aos procedimentos e a uma interao entre o escopo e os procedimentos do sistema de gesto da
qualidade.
para a realizao do produto abrangem desde o planejamento at o controle e anlise dos resultados,
passando por toda a execuo, sempre com o foco no cliente.
certificao;
inspeo; e
testes.
Os certificados ISO 9000 e ISO14000, entre outras normas, valem por um perodo de trs anos
contados a partir da auditoria de certificao, desde que durante este perodo os resultados obtidos
nas reavaliaes do certificado sejam satisfatrios. As empresas so reavaliadas aps a certificao,
semestralmente ou anualmente, conforme o contrato entre as partes. A revalidao obtida por
meio de auditorias externas, mas as auditorias internas tambm so muito importantes para o aprimoramento do sistema de gesto da qualidade, tanto que as auditorias internas precisam ser documentadas e, caso seja encontrada alguma no conformidade, como processos, produtos ou servios
controlados que estejam em desacordo com a norma, esta no conformidade precisa ser registrada,
solucionada e verificada na prxima auditoria, tudo documentado e controlado.
Vamos recapitular?
Neste captulo voc foi apresentado ISO 9000, aos requisitos da norma NBR ISO 9001:2008 e aos
aspectos da avaliao da conformidade. Para as empresas, esta norma de extrema importncia, j que, muitas vezes, ser certificado pode garantir uma venda, ou no ser certificado pode ocasionar uma perda de venda.
ISO 9000
105
106
7
ISO 14000
Para comear
Neste captulo, abordaremos a norma ISO14000, Sistema de Gesto Ambiental, os conceitos bsicos e os seus requisitos. Esta uma norma em relao qual as empresas tm uma preocupao e um
interesse muito grande, mas uma certificao difcil e cara.
7.1 ISO
As organizaes esto inseridas em um mercado altamente competitivo, com um alto grau de
competitividade e exigncia por parte dos seus clientes e das leis ambientais. Inseridas neste contexto
as empresas ainda enfrentam a escassez de recursos naturais e o aumento crescente da conscincia
ambiental. Desta forma a busca pela reduo dos impactos ambientais causados pelos processos e
produtos tornou-se primordial.
A norma ISO14001 (Sistema de Gesto Ambiental), empregada na organizao, proporciona a
reduo dos resduos poluentes gerados. A conformidade com a norma visa melhoria contnua do
desempenho ambiental, reduzindo o desperdcio por intermdio do controle dos insumos e matrias-primas.
A certificao do sistema de gesto ambiental traz inmeros benefcios para as organizaes;
alm da reduo do desperdcio de materiais naturais, demonstra, na sociedade e no mercado, a adoo de medidas, pela empresa, no sentido de minimizar os impactos ambientais, conseguindo, desta
forma, certo diferencial competitivo no mercado.
107
ISO14040: normas sobre anlise do ciclo de vida. Analisa os impactos ao meio ambiente,
da extrao at a disposio final.
Vamos abordar a norma ISO14001 que orienta e d condio para a implantao do sistema
de gesto ambiental. A ISO14001:2004 (2004 ltima publicao) estabelece os critrios para a implementao e certificao de um sistema de gesto ambiental e pode ser utilizada em qualquer organizao que deseje medir e melhorar o impacto ambiental. A utilizao da ISO14001:2004 pode oferecer vrios benefcios, entre eles:
ganhos na competitividade;
108
7.3.3 Planejamento
Este item da norma trata do planejamento; ele estabelece, implementa e mantm os procedimentos necessrios ao sistema de gesto ambiental, no que se refere ao planejamento dos aspectos
ambientais, requisitos legais e outros requisitos, objetivos, metas e programas de gesto ambiental.
Competncia, treinamento e conscientizao: a organizao precisa fornecer o treinamento e o apoio a todos os envolvidos com a implementao e manuteno do sistema.
ISO 14000
109
Controle operacional: a organizao precisa estabelecer, implementar e manter os procedimentos documentados, alm dos critrios operacionais nos procedimentos.
7.3.5 Verificao
Este item refere-se verificao e ao monitoramento do sistema de gesto ambiental. A organizao precisa estabelecer, implementar e manter procedimentos para monitorar e avaliar os requisitos da norma. Tambm existe a necessidade de se prevenir no conformidades e de tomar aes
corretivas e preventivas a fim de manter e melhorar o sistema de gesto ambiental.
Anlise pela administrao: a alta direo da organizao precisa estar sempre presente.
Estes so de uma forma resumida os requisitos para a implementao e manuteno do sistema de gesto ambiental pela norma ABNT NBR ISO14001:2004.
Fique de olho!
Este captulo apresenta uma interpretao da norma ISO14001:2004, sendo que, de forma alguma, ele substitui a
norma. Para a implementao de um sistema de gesto ambiental, voc precisa adquirir a norma, no Brasil, por intermdio da ABNT.
Projeto;
Desenvolvimento;
Processos produtivos;
Embalagem e transporte;
Armazenagem;
Gerenciamento de resduos;
110
Fornecedores;
Extrao e distribuio das matrias-primas e insumos de maneira consciente e preservando o meio ambiente;
Prestao de servios.
1
Compra e
entrega da
Produo do
Venda do
Distribuio
Venda para o
Utilizao e
pneu
pneu
do pneu
consumidor
desgaste do
final
pneu
matria-
-prima e
insumos para
a fabricao
11
Descarte dos
Reciclagem
Recolhimento
Descarte do
componentes que
do pneu
e envio do
pneu
no podem ser
pneu para a
reaproveitados
reciclagem
10
Obteno de material
reclicado que pode ser
utilizado como asfalto,
blocos, etc.
O pneu apenas um exemplo. Temos outros materiais que, por serem altamente poluentes,
precisam ser descartados de maneira eficiente, como as pilhas, baterias de carros e celulares, embalagens de agrotxicos, entre outros. As empresas que produzem estes tipos de materiais precisam se
empenhar para que seus produtos no sejam descartados de maneira inadequada e poluam o meio
ambiente, por vrios motivos. Os principais:
ISO 14000
O processo reverso ganhou espao em discusses ambientais por todo o mundo. A destinao
correta dos produtos fundamental e de responsabilidade de todos: indstria produtora, indstria de reciclagem, governo e populao. A conscientizao dos envolvidos e o cumprimento das leis
e normas podem ser considerados como as maiores dificuldades do processo. A preocupao com
o meio ambiente est em evidncia. Quando falamos na implementao de um sistema de gesto
ambiental, ns, como empresa, temos que analisar a nossa atividade e os impactos que ela pode causar ao meio ambiente. O meio ambiente onde estamos inseridos, o local onde vivemos; quando
polumos, somos afetados direta ou indiretamente, j que tudo est interligado. Tambm corremos o
risco de, quando descobertos, sermos condenados a pagar multa ou a priso.
Quando uma empresa implementa e mantm um sistema de gesto ambiental em conformidade com a norma ISO14000, traz benefcios para todos.
Vamos recapitular?
Neste captulo voc foi apresentado ISO14000, aos requisitos da norma ABNT NBR
ISO14001:2004 e aos aspectos ambientais. Para as empresas, esta uma certificao que hoje se torna
necessria em virtude da preocupao global com o meio ambiente e com os impactos ambientais causados pela produo industrial. A logstica reversa, que tambm estudamos neste captulo, est diretamente atrelada a esta preocupao com o meio ambiente e a questo da reutilizao, abrindo um novo
mercado de atuao.
112
8
Auditoria: Conceito
e Abordagem
Para comear
Neste captulo falaremos sobre os conceitos bsicos de auditoria. Tambm apresentaremos os tipos
de auditoria existentes e a sua importncia.
8.1 Conceitos
Uma auditoria um procedimento em que os registros de uma empresa ou indivduo so intimamente inspecionados para certificar-se de que eles so precisos. Muitos contribuintes temem uma
auditoria da Receita Federal, enquanto as empresas desonestas temem auditorias independentes, que
podem revelar peculato e outros usos indevidos de fundos. Esta avaliao mantm uma empresa
slida e tambm tranquiliza funcionrios e investidores quanto situao financeira da organizao. Existem dois tipos principais: auditoria interna e independente. Independentemente do tipo de
auditoria, deve-se presumir que o procedimento ser realizado sem vis. No caso de uma auditoria
interna, isso pode ser difcil, porque ela realizada pela equipe da empresa em questo. Geralmente,
este tipo s pode ser realizado com sucesso por um departamento diferente do auditado, porque os
auditores no podem auditar os registros em relao aos quais eles contriburam. As auditorias internas so geralmente realizadas regularmente por grandes empresas, para garantir que seus processos esto em ordem, e se os relatrios esto disponveis para consulta pelos acionistas e pelo cliente,
quando requisitados.
113
Uma auditoria independente ou externa realizada por uma terceira parte neutra, como uma
empresa profissional que se especializa no procedimento auditado. Em ambos os casos, todos os
registros da empresa sero examinados. Durante a auditoria, esses registros so intimamente inspecionados para a eventualidade de ocorrncia de qualquer discrepncia que, se for descoberta, deve
ser abordada e reparada.
Comumente, uma auditoria vai revelar um erro simples, mas em outros casos pode detectar
problemas graves. As empresas que esto trabalhando com deficincia podem optar por tomar decises financeiras insalubres em uma tentativa de se salvar, e essas decises sero reveladas por uma
auditoria, de perto. Quando uma impreciso revelada por uma auditoria independente, dirigida
pelos auditores no relatrio final feito para a empresa, e a questo deve ser reparada por ela, com a
maior brevidade. Se os erros no podem ser corrigidos, pois a empresa no tem os recursos para
enfrent-los, ela pode enfrentar um processo de perda de sua certificao no escopo da auditoria
feita, e receber um prazo para que esteja novamente conforme.
114
O nascimento da auditoria interna foi imaginado logo aps o fim da Segunda Guerra Mundial, quando as necessidades de reerguer os parques fabris eram muito grandes, e credita-se a esse
perodo o momento em que muitas das empresas atualmente mais bem-sucedidas do mundo foram
iniciadas, necessitando de uma demanda por estratgias de gesto muito grande e, com isso, o conceito de auditoria interna foi criado. Os gestores de empresas de ponta so frequentemente alvo
deste tipo de auditoria para serem analisados os procedimentos de sua gesto. Uma auditoria interna
geralmente requer que as pessoas que auditam no participem do processo a ser auditado e, muitas
vezes, os profissionais terceirizados so contratados para realizar a auditoria e garantir a neutralidade.
A auditoria normalmente realizada utilizando-se um sistema metdico desenvolvido pelos profissionais que coordenam a auditoria interna, chamando ateno para falhas na organizao e propondo
solues viveis. A concluso de uma auditoria interna pode conter diretrizes genricas apropriadas para
muitas situaes do negcio, juntamente com recomendaes especficas para cada setor da empresa.
Muitos fatores so considerados e avaliados pela equipe de auditoria, incluindo a conformidade com os
regulamentos, procedimentos e leis, gesto de risco e proteo de bens mveis e imveis.
Um projeto normal de auditoria interna, inicialmente, define o escopo e o propsito do exerccio de auditar a empresa em que se trabalha; em seguida, discutem-se a natureza do processo e os
focos de melhoria. Depois que o perfil da empresa claramente definido, a auditoria se concentra
nos fatores que so percebidos como problemas ou fatores de alto risco, e estas reas so examinadas
para determinar se so as fontes de problemas reais e se a soluo em curto, mdio ou longo prazo.
115
O parecer deve expressar, claramente, a opinio do auditor sobre se as demonstraes contbeis da entidade representam, em todos os aspectos relevantes:
d) Sua posio patrimonial e financeira;
e) O resultado de suas operaes para o perodo a que correspondem;
f) As mutaes de seu patrimnio lquido para o perodo a que correspondem; e
g) As origens e aplicaes de recursos para o perodo a que correspondem.
Os tipos de pareceres so:
O parecer sem ressalva emitido quando o auditor est convencido sobre todos os aspectos relevantes dos assuntos tratados no mbito de auditoria. O parecer do auditor independente deve expressar essa convico, de forma clara e objetiva.
O parecer com ressalva emitido quando o auditor conclui que o efeito de qualquer discordncia ou restrio na extenso de um trabalho no de tal magnitude que requeira
parecer adverso ou absteno de opinio. O auditor dever emitir parecer adverso quando
verificar que as demonstraes contbeis esto incorretas ou incompletas, em tal magnitude que impossibilite a emisso do parecer com ressalva.
A auditoria de qualidade um procedimento em que um auditor analisa e verifica vrios registros e processos relativos ao programa de qualidade de uma empresa. Em geral, o propsito de um
exame de qualidade determinar se a empresa est cumprindo com o seu programa de qualidade
ou se precisa fazer alteraes em suas prticas de negcios. A empresa tambm pode realizar uma
auditoria de qualidade, a fim de determinar se est em conformidade com os padres de qualidade
determinados, como os estabelecidos pela Organizao Internacional de Normalizao (ISO) 9000.
Simplificando, a ISO 9000 uma certificao que assegura que a empresa est seguindo
os procedimentos de negcios formais. Normalmente, uma auditoria de qualidade uma auditoria externa, o que significa que conduzida por uma equipe de auditores que tm experincia na rea. A empresa tambm pode optar por realizar uma auditoria interna de seus
sistemas de controle de qualidade em uma base peridica. Os membros da equipe de auditoria geralmente so profissionais que tm amplo conhecimento sobre as normas de auditoria, procedimentos e princpios. Alm disso, os auditores devem ter experincia prtica de examinar, avaliar e informar se cada aspecto de um sistema de qualidade deficiente ou satisfatrio.
Em uma auditoria tpica de qualidade, o auditor primeiro formula um plano de auditoria do sistema. Como regra geral, esse plano geralmente detalha o cronograma, escopo e local da auditoria.
O plano tambm lista a documentao escrita que dever ser revista, bem como todas as entrevistas que precisam ser realizadas. Por exemplo, um auditor geralmente precisa rever documentos que
garantem que polticas da empresa de Gesto de Qualidade, procedimentos e manuais esto sendo
respeitados. Aps o plano ser elaborado, o auditor o envia para a empresa, para aprovao, antes de
qualquer atividade de autoria.
116
Uma vez que o plano de auditoria tenha sido aprovado, o auditor chefe se rene com todos os
indivduos na empresa que so responsveis pelo programa de qualidade, examina todos os registros
aplicveis e investiga se as prticas da empresa para alinhar com o seu programa de qualidade esto
escritas. Se os dados sugerem que a empresa no est cumprindo com o seu programa de qualidade,
o auditor ir investigar e documentar esta informao e envi-la alta direo da empresa, solicitando a imediata resoluo dessa no conformidade. No final da auditoria de qualidade, o auditor
prepara um relatrio em que detalha as concluses gerais. O relatrio, habitualmente, contm um
resumo de todas as provas do que foi avaliado, incluindo uma descrio de todas as reas em que a
empresa est ou no est em conformidade com o seu programa de qualidade. Alm disso, a maioria
dos relatrios fornece empresa recomendaes detalhadas para melhorar o seu programa e as operaes de qualidade.
Vamos recapitular?
Nesse captulo falamos sobre auditoria, suas principais caractersticas, os tipos de auditorias mais
usados e a sua importncia.
O auditor externo, para dar sua opinio ou parecer, tem de examinar todos os
documentos da empresa.
Quando o sistema de controle interno bom, o auditor faz maior volume de testes e anlises.
Uma das funes do auditor interno verificar se as normas internas esto sendo
seguidas pelos empregados da empresa.
117
118
Bibliografia
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Bibliografia
119
120
A
Apndice
Introduo
Estatstica
121
Quando se aborda uma problemtica envolvendo mtodos estatsticos, estes devem ser utilizados mesmo antes de se recolher a amostra, isto , deve-se planejar a experincia que nos vai permitir
recolher os dados, de modo que, posteriormente, se possa extrair o mximo de informao relevante
para o problema em estudo, ou seja, para a populao de onde os dados provm.
a base para a maior parte das decises tomadas quanto ao controle da qualidade, assim
como em quase todas as outras reas da atividade humana moderna.
Vista dessa forma, a Estatstica no deve ser confundida com uma disciplina isolada, e sim
compreendida como uma ferramenta ou um conjunto de ferramentas disponveis para a soluo de
problemas em diversas reas do conhecimento.
A preciso significativamente aumentada na produo de itens e produtos tem sido acompanhada pela necessidade de mtodos aperfeioados para medio, especificao e registro da produo. A Estatstica, denominada cincia das medies, representa uma das tcnicas mais valiosas utilizadas nas quatro tarefas apresentadas a seguir.
As aplicaes concentram-se fundamentalmente em dois campos de ao: o Controle Estatstico do Processo e o Controle Estatstico da Qualidade.
Controle: um ciclo de feedback (realimentao) por meio do qual medimos o desempenho real, comparando-o com o padro, e agimos sobre a diferena. Nas ltimas dcadas,
houve uma verdadeira revoluo nos equipamentos de instrumentao. Quarenta anos
atrs, muitos equipamentos eram mecnicos e pneumticos, e existiam cabos interligando
os equipamentos do processo e a sala de controle. Atualmente, os sistemas de controle
so distribudos com microprocessadores controlando muitas malhas simultaneamente.
A despeito dessas mudanas, os conceitos bsicos de sistemas de controle e algoritmos de
controle permanecem essencialmente os mesmos. Agora mais fcil implementar estruturas
122
Esse ponto de vista, que enfatiza o estudo da variao, exerce efeito significativo sobre certas
atividades no controle da qualidade. Cinco ferramentas estatsticas tornaram-se amplamente utilizadas nas tarefas de controle da qualidade:
1) Distribuio de frequncias: um mtodo de se agrupar dados em classes, de modo a fornecer a quantidade (e/ou a porcentagem) de dados em cada classe. Com isso, podemos
resumir e visualizar um conjunto de dados sem precisar levar em conta os valores individuais. Uma distribuio de frequncia agrupa os dados por classes de ocorrncia, resumindo a anlise de conjunto de dados grandes.
2) Grfico de controle: a ferramenta da qualidade mais conhecida e difundida. Muitas
empresas j a utilizam h muito tempo, pois muito til no controle de processos e produtos. A ferramenta baseada em estatstica, considerando como princpio que todo processo tem variaes estatsticas. A partir da determinao dessas variaes, possvel a
determinao de parmetros que nos informem se o processo est ocorrendo dentro dos
limites esperados ou se existe algum fator que est fazendo com que ele saia do controle.
3) Aceitao por amostragem: procedimento para aceitar ou rejeitar um dado lote de produto, que pode ser utilizado na recepo da matria-prima, durante as fases de fabricao e
na inspeo do produto final. Pode ser utilizado entre empresa e fornecedores, empresa e
clientes e vrios departamentos ou divises dentro da empresa.
123
4) Mtodos especiais: em caso de produtos especiais, como aqueles ligados sade, a aceitao
deve ser feita com lotes maiores e com criticidade de aprovao.
5) Confiabilidade: a extenso em que medidas repetidas de um fenmeno relativamente
estvel situam-se prximas umas das outras; o grau de confiana de uma proposta; a
capacidade de um instrumento no variar em seus resultados, sendo utilizado por diferentes operadores ou momentos.
No gerenciamento de processos de produo, temos constantemente itens em que existe variabilidade, independentemente dos produtos ou dos mtodos de produo usados, pois as causas de
produtos defeituosos so universais. A causa principal so as variaes que pode haver nos materiais,
na condio dos equipamentos, no mtodo de trabalho e na inspeo. As causas dos defeitos e os
mtodos estatsticos utilizados sero ferramentas eficazes para a melhoria do processo produtivo e
para a reduo de seus defeitos.
O primeiro passo na busca da verdadeira causa de um defeito a cuidadosa observao do
fenmeno do defeito. Aps tal observao cuidadosa, a verdadeira causa torna-se evidente.
As ferramentas estatsticas conferem objetividade e exatido observao. Os principais requisitos para uma boa gesto na variao dos processos so apresentados a seguir.
Fenmenos de massa ou coletivos: so aqueles que no podem ser definidos por uma simples observao. A Estatstica dedica-se ao estudo desses fenmenos.
Fenmenos de multido: quando as caractersticas observadas para a massa no se verificam para o particular.
125
126
6) Apresentar os resultados: tem uma grande importncia, j que, por meio de um grfico
simples, podemos exibir, de forma clara, os resultados de um estudo estatstico. Para isso
devemos:
a) estabelecer as concluses de forma significativa e clara;
b) apresentar de forma grfica os resultados quando for possvel.
as variveis do processo podem estar altamente correlacionadas entre si, tornando impossvel distinguir a origem de um determinado efeito;
as variveis do processo podem ter sido manipuladas para controlar o resultado do processo;
outras variveis que afetam o resultado do processo podem no ter sido mantidas constantes, e serem as reais causadoras dos efeitos observados no processo.
zero (0) quando o valor muito pequeno para ser expresso pela unidade utilizada;
127
descrita apresenta variao discreta ou descontnua, e as sries conjugadas, que tambm so chamadas de tabelas de dupla entrada.
As sries homgrafas podem ser temporais, geogrficas ou especficas.
a) Srie temporal: um conjunto de observaes sobre uma varivel, ordenado no tempo e registrado em perodos regulares. Podemos enumerar os seguintes exemplos de
sries temporais: temperaturas mximas e mnimas dirias em uma cidade, vendas
mensais de uma empresa, valores mensais de taxas, resultado de um eletroencefalograma, grfico de controle de um processo produtivo etc.
b)
-2 -1 0 1 2
Observaes
0 20 40 60 80 100
tempo
c) Srie geogrfica: apresenta como elemento varivel o fator geogrfico, sendo que a
poca e o fato (espcie) so elementos fixos. Tambm chamada de espacial, territorial ou de localizao. Descrevemos os valores da varivel, em determinado instante,
discriminado segundo regies e locais. Em alguns casos, chamada de censo.
Pas
Pesquisa
Domiclios
Argentina
23.904 (trimestre)
Austrlia
30.500 (ms)
Canad
54.000 (ms)
Chile
36.000 (trimestre)
Espanha
65.000 (trimestre)
Estados Unidos
60.000 (ms)
Frana
nquete Emploi
54.000 (trimestre)
Mxico
120.260 (trimestre)
Reino Unido
60.000 (trimestre)
Fonte: IBGE.
d) Srie especfica: nesta srie, tambm chamada de srie categrica, o carter varivel
apenas o fato ou a espcie. Os valores da varivel so selecionados em determinado tempo e local e discriminados segundo especificaes ou categorias, como catego-
128
Alunos desistentes
Arroz
250
Feijo
35
Laranja
57
Dados fictcios
J as sries conjugadas so apropriadas apresentao de duas ou mais sries de maneira conjugada, havendo duas ordens de classificao: uma horizontal e outra vertical. A Tabela A1.1 mostra
uma srie geogrfica-temporal.
Tabela A.1 - Exemplo de srie geogrfica-temporal
REGIES
2010
2011
2012
342.938
375.658
403.494
Nordeste
1.287.813
1.379.101
1.486.649
Sudeste
6.234.501
6.729.467
7.231.634
Sul
1.497.315
1.608.989
1.746.232
713.357
778.925
884.822
Norte
Centro-oeste
Fonte: Senai/SP.
A conjugao da srie da Tabela A1.1 de uma srie geogrfica com uma srie histrica, o que
d origem a uma srie geogrfico-histrica ou geogrfico-temporal. Podem existir sries compostas
de trs ou mais entradas, que, no entanto, so mais raramente utilizadas, pela dificuldade de representao.
Tabela primitiva ou dados brutos: uma tabela ou relao de elementos que no foram
numericamente organizados. difcil formarmos uma ideia exata do comportamento do
129
grupo como um todo a partir de dados no ordenados. Exemplo: 45, 41, 42, 41, 42 43, 44,
41,50, 46, 50, 46, 60, 54, 52, 58, 57, 58, 60, 51.
ROL: a tabela obtida aps a ordenao dos dados de forma crescente ou decrescente.
Exemplo: 41, 41, 41, 42, 42 43, 44, 45,46, 46, 50, 50, 51, 52, 54, 57, 58, 58, 60, 60.
Dados
Frequncia
41
42
43
44
45
46
50
51
52
54
57
58
60
Total
20
Frequncias
41 |------- 45
45 |------- 49
49 |------- 53
53 |------- 57
57 |------- 61
Total
20
130
o valor de i 3. Para a construo de uma tabela a partir de um dado bruto, calcularemos k pela regra k = 1 + 3,3logn, para n < 25, ou k = n para n > 25.
b) Limites de classe: so os extremos de cada classe. O menor nmero o limite inferior
de classe e o maior nmero, o limite superior de classe. Exemplo: em 49 |--- 53, o
limite inferior 49 e o limite superior 53.
c) Amplitude do intervalo de classe: obtida pela diferena entre o limite superior e o
inferior da classe simbolizada por a... Exemplo: na tabela anterior, a = 53 - 49 = 4.
Para a construo de uma tabela a partir de um dado bruto, temos: a = Ls - Li/K.
d) Amplitude total da distribuio: a diferena entre o valor mximo e o valor mnimo
da amostra, em que At = Xmax - Xmin. Em nosso exemplo, At = 60 - 41 = 19.
e) Ponto mdio da classe: o ponto que divide o intervalo de classe em duas partes
iguais. Exemplo: em 49 |------- 53, o ponto mdio x3 = (53 + 49)/2 = 51, ou seja, x3 =
(Li + Ls)/2.
Vamos verificar um exemplo de distribuio completa?
Os dados brutos a seguir apresentam um conjunto de tempos para determinada operao.
5,1
5,3
5,3
5,6
5,8
5,9
6,1
6,2
6,2
6,3
6,3
6,3
6,4
6,4
6,4
6,5
6,5
6,6
6,7
6,7
6,8
6,8
6,9
6,9
7,1
7,1
7,2
7,2
7,3
7,4
7,5
7,5
7,6
7,6
7,6
7,7
7,7
7,8
7,8
7,9
7,9
8,1
8,2
8,3
8,3
8,4
8,5
8,5
8,6
8,7
8,8
8,8
8,9
9,1
9,2
9,4
9,4
9,5
9,5
9,6
9,8
9,9
10
10,2
10,2
10,4
10,6
10,8
10,9
11,2
11,5
11,8
12,3
12,7
14,9
( Ls Li )
k
131
(15 5,1)
8
= 1,23
5) Temos ento o menor nmero da amostra, o nmero de classes e a amplitude do intervalo. Podemos montar a tabela, com o cuidado para no aparecerem classes com frequncia
igual a zero.
6) Com o conhecimento da amplitude de cada classe, definem-se os limites para cada classe,
o inferior e o superior, em que o limite inferior ser 5,1, e o limite superior ser 15 + 1,23.
Frequncias relativas (fr): so os valores das razes entre as frequncias absolutas de cada
classe e a frequncia total da distribuio. A soma das frequncias relativas igual a 1
(100%).
Frequncia simples acumulada de uma classe (Fi): o total das frequncias de todos os
valores inferiores ao limite superior do intervalo de uma determinada classe.
Freqncia
Acumulada (Fi)
Freqncia
Relativa (fr)
Freqncia
Acumulada (Fr)
13
13
16,25
16,25
21
34
26,25
42,50
22
56
27,50
70,00
15
71
18,75
88,75
75
5,00
93,75
78
3,75
97,50
79
1,25
98,75
80
1,25
100
80
100
Intervalo de Classe
Total
132
A.8.3 Moda
o valor que ocorre com maior frequncia em uma srie de valores. O smbolo da moda
MO. A moda facilmente reconhecida: basta procurar o valor que mais se repete. No exemplo: 7, 8,
9, 10, 10, 10, 11, 12, a moda igual a 10. H sries nas quais no existe valor modal, isto , nas quais
nenhum valor aparece mais vezes que outros. Por exemplo: {3, 5, 8, 10, 12} no apresenta moda;
chamada de amodal.
Em outros casos, pode haver dois ou mais valores de concentrao, e ento a srie ter dois ou
mais valores modais, recebendo o nome de bimodal. A moda utilizada quando desejamos obter
uma medida rpida e aproximada de posio, ou quando a medida de posio deve ser o valor mais
tpico da distribuio. J a mdia aritmtica a medida de posio que possui a maior estabilidade.
133
A.8.4 Mediana
A mediana de um conjunto de valores dispostos segundo uma ordem, seja crescente ou
decrescente, o valor situado de tal forma no conjunto que o separe em dois subconjuntos de
mesmo nmero de elementos. Seu smbolo Md.
Dada uma srie de valores como: {5, 2, 6, 13, 9, 15, 10}, de acordo com a definio de mediana,
o primeiro passo a ordenao crescente ou decrescente dos valores: {2, 5, 6, 9, 10, 13, 15}. O valor
que divide a srie acima em duas partes iguais igual a 9, logo Md = 9.
Se a srie dada tiver nmero mpar de termos, o valor mediano ser o termo de ordem dado
pela frmula:
EMd = n + 1 / 2
Se a srie dada tiver nmero par de termos, o elemento mediano ser:
EMd = n / 2
Quando o nmero de elementos da srie estatstica for par, nunca haver coincidncia da
mediana com um dos elementos da srie. A mediana ser sempre a mdia aritmtica dos
2 elementos centrais da srie.
A mediana depende da posio e no dos valores dos elementos na srie ordenada. Essa
uma da diferenas marcantes entre mediana e mdia que se deixa influenciar, e muito,
pelos valores extremos.
Quanto ao emprego da Mediana, temos que quando desejamos obter o ponto que divide a distribuio em duas partes iguais e quando h valores extremos que afetam de maneira acentuada a
mdia aritmtica.
134
Funcionrios
500,00
10
1.000,00
1.500,00
2.000,00
15
5.000,00
10.000,00
26%
24%
22%
nulo ou em branco
Nmero de votos
196
135
136
Planejando a Carreira
Guia Prtico para o Desenvolvimento
Pessoal e Profissional
Sobre os autores
Welinton dos Santos economista, psicopedagogo, professor universitrio, palestrante nacional e colunista internacional (com artigos publicados em mais de 30 pases, nos cinco continentes).
Atuou na gesto geral de algumas empresas no Brasil, com contratos de servios em vrias multinacionais, alm da gesto de importantes projetos nacionais e internacionais. Consultor e colaborador
de vrias mdias pelo Brasil.
Sumrio
Captulo 1 Anlise Atual do Mundo do Trabalho e Tendncias......................................... 9
1.1 Uma nova forma de perceber as oportunidades de trabalho.....................................................................9
1.2 As fases histricas do trabalho: as eras da humanidade...........................................................................11
1.2.1 Era Agrcola...........................................................................................................................................11
1.2.2 Era Industrial.........................................................................................................................................12
1.2.3 Era da Informao................................................................................................................................12
1.2.4 Era da Comunicao.............................................................................................................................13
1.3 Sociedade em redes .......................................................................................................................................14
1.3.1 A comunicao na rede: algumas nomenclaturas e formas de comunicao...............................16
1.4 O futuro do trabalho e a evoluo das cidades..........................................................................................18
Agora com voc!................................................................................................................................................22
Captulo 2 Trabalho, Emprego e Empreendedorismo..................................................... 23
2.1 Diferenas entre Pessoa Fsica, Pessoa Jurdica e trabalhador autnomo..............................................23
2.1.1 O que Pessoa Fsica?..........................................................................................................................24
2.1.2 O que Pessoa Jurdica?.......................................................................................................................24
2.1.3 O que so os profissionais autnomos e liberais?.............................................................................24
2.2 Questes legais do trabalho: direitos e deveres .........................................................................................25
2.2.1 Pagamentos adicionais.........................................................................................................................26
2.2.2 O que salrio? O que remunerao?.............................................................................................27
2.2.3 Descanso Frias Folgas..................................................................................................................28
2.2.4 Danos e demisses................................................................................................................................30
2.2.5 Benefcios...............................................................................................................................................32
2.2.6 O que acidente de trabalho?.............................................................................................................33
2.2.7 rgos trabalhistas ..............................................................................................................................33
2.2.8 Aprendiz e estgio.................................................................................................................................34
2.3 Modalidades de empresas.............................................................................................................................37
2.3.1 Naturezas jurdicas das empresas........................................................................................................37
2.3.2 Classificaes das empresas.................................................................................................................39
2.3.3 Abertura de empresas...........................................................................................................................40
Agora com voc!................................................................................................................................................42
Captulo 3 Dimenses da Qualificao para o Mundo do Trabalho.................................. 43
3.1 Como superar as barreiras para ingressar no mercado de trabalho.......................................................43
3.2 Estratgias de marketing pessoal.................................................................................................................47
3.3 Habilidades necessrias para o profissional de sucesso............................................................................50
3.4 A transformao dos pontos fortes em talentos........................................................................................54
3.5 A fora do mercado e a preparao para os processos seletivos .............................................................57
Agora com voc!................................................................................................................................................62
Apresentao
O livro Planejando a Carreira tem por objetivo apresentar uma srie de informaes que iro facilitar ao leitor refletir e planejar a sua carreira, tendo como referncia informaes atualizadas do mercado, e
sempre situando-o conforme o contexto em que est inserido.
No Captulo 1 realizada uma anlise atual do mundo do trabalho, tendo como referncias as
fases histricas do trabalho de acordo com as eras da humanidade: agrcola, industrial, informao e da
comunicao. Em seguida, so repassadas mais informaes da atual sociedade em redes, tais como as
principais nomenclaturas e formas de comunicao. Tambm so promovidas algumas reflexes sobre
o futuro do trabalho, de novas profisses, e o impacto da evoluo das cidades sobre o trabalho.
No Captulo 2, o foco apresentar o trabalho de uma forma mais ampla, no s como uma oportunidade de emprego, mas tambm como uma possibilidade de gerao de renda por meio da postura
empreendedora. Nesse captulo so apresentados os principais conceitos e as diferenas entre Pessoa
Fsica, Pessoa Jurdica e o profissional autnomo e o liberal. Tratando-se do trabalhador formal com
carteira assinada, sero apresentados os vrios direitos e deveres legais desse tipo de vnculo profissional. Tambm sero apresentados os principais aspectos sobre a Lei do Aprendiz e do Estagirio.
Por fim, para aqueles que desejam ingressar no mercado como empreendedores, apresentamos as
principais modalidades de empresas e os passos para abri-las.
No Captulo 3 so apresentados vrios aspectos sobre a qualificao profissional para o mundo
do trabalho, tais como: a superao de barreiras para ingressar no mercado de trabalho, as estratgias para o marketing pessoal, as habilidades necessrias para o profissional de sucesso, os diferenciais que podem se transformar em talentos e algumas dicas sobre os processos seletivos.
No Captulo 4 apresentamos algumas tcnicas para realizao do feedback e como faz-lo de
uma forma eficaz. Tambm abordamos as tcnicas de negociao, os tipos de negociadores, algumas
tcnicas de apresentao e como elaborar currculos de tal forma que todas essas tcnicas sejam utilizadas para criar um diferencial para os leitores.
No Captulo 5 apresentamos a Economia Digital como uma nova oportunidade de gerao de
renda, alguns aspectos sobre os negcios na internet (e-business) e as principais diferenas entre o
mundo virtual e o real. Tambm abordamos algumas dicas essenciais para competir na economia
digital e como se socializar na era digital, bem como realizar divulgaes nas redes sociais profissionais e tirar o mximo de proveito em favor de uma projeo profissional bem definida.
No Captulo 6 partimos para o planejamento prtico de uma carreira e a construo da marca
profissional. Repassamos algumas dicas para constituir o plano de carreira, como buscar oportu
nidades no mundo do trabalho, como criar uma marca que seja competitiva no mercado, como
estimular o crescimento profissional de forma contnua e como criar um ambiente favorvel para
o sucesso profissional.
No Captulo 7 promovemos a reflexo de que no basta ter um plano de carreira, mas que
necessrio pensar num projeto de vida. Nesse sentido, importante que o leitor perceba que a carreira apenas um dos componentes da sua vida. Nesse contexto, remetemos o leitor a rever o uso
do seu tempo e a importncia de organizar-se para ter uma melhor qualidade de vida. Repassamos
algumas orientaes sobre como elaborar um projeto de vida, seja por meio da definio de valores,
dos sonhos de longo prazo, pela definio de objetivos e metas e por meio de uma anlise pessoal
dos pontos fortes, dos pontos fracos, das ameaas e oportunidades, de tal forma que esse diagnstico
possa ser utilizado como elemento transformador de talentos pessoais e profissionais.
Acreditamos que o conjunto de todos os contedos e orientaes repassadas neste livro favorecer ao leitor um ganho de competitividade para atuar no mercado de trabalho e melhorar sua qualidade de vida.
Os autores
Anlise Atual do
Mundo do Trabalho
e Tendncias
1
Para comear
Para dar incio aos nossos estudos, bom estar atualizado. Portanto, aprender sobre a realidade do
mundo globalizado, suas fases histricas, a sociedade em redes e o futuro do trabalho contribuir para
identificar como estamos perante esse mercado profissional. Abordaremos tambm tecnologias, profisses, termos e nomenclaturas utilizados nas redes sociais e no mercado profissional.
Andresr/Shutterstock.com.br
As profisses tambm se tornam mais dinmicas, cultuam-se profissionais mais criativos e que
estabelecem interao com todas as reas, tais como a preservao do meio ambiente, ao social,
cultura, respeito aos direitos bsicos vida.
Nesse sentido, inmeras novas profisses surgem no mercado, como: gestores de redes sociais;
tcnicos de energia solar; tecnlogos de criogenia (ramo fsico-qumico que estuda tecnologias para
produo de temperaturas muito baixas); engenheiro de tecidos celulares (fabricao de rgos
humanos artificiais); conselheiros de finanas pessoais; podlogos de animais (podlogos cuidam da
sade dos ps); esteticista de ces e gatos; criador de ostras; cuidador de animais exticos; chef de
cozinha a domiclio; assim, so inmeras as oportunidades de ocupaes profissionais existentes no
Brasil. Algumas dessas novas ocupaes ainda precisam ser regulamentadas pelo governo e classificadas no Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO).
Fique de olho!
A consulta das ocupaes no Brasil pode ser realizada no site do Ministrio do Trabalho e Emprego no seguinte endereo:
http://www.mtecbo.gov.br/. L voc tambm conhecer todo o banco de dados da CBO.
Tambm podemos reforar que o mundo necessitar, nos prximos anos, de milhes de profissionais para trabalhar em infraestrutura; meio ambiente; sade; turismo; reas de energia alternativa,
como eletricidade sem fio, energia elica (ventos), energia solar; energia da biomassa; biotecnologia tal
como biocombustvel (como o etanol celulsico da celulose de eucalipto); bio n-butanol, usado em
larga escala pela indstria qumica e na produo de tintas.
Mo de obra direta operacional para recuperao de reas degradadas (economia verde), logstica,
biomedicina, telemarketing, cincias da nutrio, cincia do desporto, construo civil de prticas sustentveis, na agricultura, educao, servios pblicos etc.: so tantas novas oportunidades de trabalho,
que fica impossvel listar todas.
10
Forma
Sistema de produo
Terra, produtos agrcolas, sementes e o trabalho do ser humano como grande produtor da energia.
Produo
Produtor
Viso do processo
Sistmica, o arteso era responsvel por todo o processo, que conhecia do comeo ao fim. Entendia de
compras, produo, venda e assistncia ps-venda.
Forma de comunicao
Linguagem verbal (ao vivo, presencial) e escrita por meio de papiros, registros em cavernas, entre outros.
11
Forma
Sistema de produo
Caracterizao da riqueza
Viso do processo
Cartesiana, fragmentada, especializada. O importante era ter uma viso aprofundada das
partes.
Constituio familiar
Poder da mdia
Forma de comunicao
12
(Era da Informao)
Estrutura
Forma
Sistema de produo
Caracterizao da riqueza
Constituio familiar
Poder da mdia
Curto; os produtos se tornam cada vez mais descartveis, as organizaes passam por fuses,
compras e vendas.
Sistema de produo
Forma de comunicao
Verbal, escrita, difuso da imprensa, rdio e televiso. Incio da descentralizao dos meios
de comunicao. Disseminao das redes de computadores, ampliao das comunicaes por
satlite e fibra tica.
13
assncrona, que permite nos comunicarmos com as pessoas de outros locais em tempos diferentes,
porm, ao acessar o sistema de comunicao, a pessoa ter acesso imediato s informaes repassadas. O Skype, as salas de bate-papo, entre outros sistemas, so exemplos de comunicaes sncronas.
O e-mail e as mensagens enviadas para os usurios offline (que no esto em tempo real) so exemplos de comunicaes assncronas.
A internet mudou os paradigmas da humanidade em relao questo de tempo e fronteira
fsica. Podemos estar a qualquer momento e em qualquer local para nos comunicarmos. A internet
possibilitou a criao de um novo espao para o desenvolvimento de negcios, que o espao virtual. Alm disso, vem modificando drasticamente a forma de atuao de muitos segmentos de negcios. A Tabela 1.4 mostra alguns exemplos.
Tabela 1.4 Mudanas de paradigmas em algumas modalidades de negcios
Negcios/segmentos
Bancos
Muitas operaes bancrias so realizadas por meio dos sites dos bancos.
Correios
Hoje o seu foco de negcio a entrega de mercadorias das empresas que trabalham com
comrcio eletrnico. Poucas cartas circulam em papel.
Fbrica de brinquedos
Agncias de publicidade
As empresas esto partindo para as mdias digitais da prpria internet; as agncias esto se
modificando e fazendo negcios de formas bem diferentes, utilizando as redes sociais.
Livrarias
Comrcio em geral
Cada vez mais as lojas varejistas incorporaram aos seus negcios as lojas virtuais.
Cartrio
J existem cartrios que realizam vrias de suas atividades por meio de seus escritrios virtuais.
Educao
Turismo
Anteriormente, para participar de um processo seletivo era preciso ir at a empresa ou enviar o currculo
pelo correio. Hoje, nos cadastramos nos sites das organizaes e fazemos boa parte do processo de
seleo pela internet.
A internet no s promoveu mudanas nos negcios j existentes como proporcionou a criao de vrios novos servios e de novos empregos, tambm criando diferentes habilidades e competncias profissionais. Que saber mais sobre esse novo contexto organizado em redes de computadores? Ento, leia a prxima seo.
Hoje o dinheiro no tem mais ptria, porque ao simples toque de um aplicativo no smartphone
voc pode transferir o dinheiro de uma conta para outra no Brasil ou no exterior, para qualquer local
do mundo que tenha conexo com a internet.
O conhecimento na rea de sade em rede, algumas operaes mdicas de alta complexidade
tm protocolos globais e as informaes so passadas para todos os profissionais conectados com
aquela rede profissional de sade.
Um dos motivos que levaram a nossa sociedade a se transformar em rede foi o advento da globalizao, que derrubou as barreiras entre os pases e permitiu um maior contato entre as pessoas, e,
atrelado tecnologia crescente e mais disponvel, facilitou o desenvolvimento de vrios grupos que
ficam conectados em um ambiente virtual. Nesse novo espao surgiram as redes de conhecimento,
as redes polticas, as redes educacionais, as redes religiosas, as redes profissionais, as redes de investimentos, as redes de criminalidade, as redes familiares, as redes de amizade, as redes de afinidades, as
redes amorosas, as redes esportistas, as redes de bem-estar, as redes de colaborao, as redes sociais de
solidariedade, as redes infantis, as redes de compra, entre outros grupos.
No passado dizia-se que o Brasil era um pas de terceiro mundo; hoje o conceito de primeiro
ou terceiro mundo tambm mudou, pois o desenvolvimento provocado pela tecnologia e os sistemas
de rede permitiu uma melhoria nos processos de produtividade das empresas em geral o que promoveu uma melhor competitividade entre os pases considerados do primeiro e do terceiro mundo.
A queda das barreiras comerciais e a unio de pessoas na busca de melhorias fizeram com
que produtos fabricados no Brasil e em outros pases tivessem qualidade similar do exterior. Um
chip de computador no pode ser de uma qualidade no Brasil e de outra diferente na China ou na
Europa; um veculo tem que ter a mesma qualidade no Brasil e na Coreia do Sul ou nos EUA, ou
no vai vender. Assim, as tecnologias incorporadas aos sistemas de rede promovem o desenvolvimento de vrios pases, e, apesar de no serem iguais para todos, permitiram avanos considerveis
em diversas reas do conhecimento humano.
O psiclogo bielo-russo Lev Vygotsky (1896-1934), terico do ensino como processo social,
afirma, na sua teoria histrico-cultural, que as mudanas da riqueza ocorrem com a interao entre
o sujeito e a sociedade, provocadas pela mudana nas comunicaes. Quanto maior o volume de distribuio de comunicao, acompanhado pelo conhecimento, melhor a distribuio de renda, pois a
informao um agente de transformao da sociedade.
As mdias televisivas, o cinema, vdeos, tecnologias eletrnicas mveis e flexveis (hbridas)
desempenham um papel importante no desenvolvimento de um novo conceito de comunicao
audiovisual e interferem diretamente nos modelos de comportamento e linguagens que influenciam
o cotidiano das pessoas.
A sociedade em redes estabelece novos padres de riqueza, entre eles a sustentabilidade, bandeira erguida por pessoas que defendem o meio ambiente e que provocou um movimento mundial
em defesa das florestas, rios, animais em extino, uso e conservao da gua, fontes alternativas de
energia, que se uniram pela internet e criaram redes de proteo vida na nossa sociedade.
Existem milhes de redes espalhadas pelo mundo, cada uma com um objetivo especfico, e
podemos fazer parte de vrios grupos ao mesmo tempo, tais redes de proteo da mata atlntica,
15
redes de defesa vida das baleias ou golfinhos, redes de combate fome, redes de combate cor
rupo e outras tantas de nosso interesse.
Ser que nossas redes so na realidade tribos? O autor socilogo francs Michedel Maffesoli, em seu livro O tempo das tribos, enaltece as redes sociais e interpreta essa nova sociedade ps-modernidade como o embrio de uma nova sabedoria.
Muitos trabalhos, encontros, descobertas ocorrem no ambiente virtual, o que, com o auxlio de
outros colaboradores em rede, permitiu ampliar vrios servios, como documentos online, sites de relacionamento, intercmbio cultural, em um ambiente em que predomina. Desta forma, podemos dizer
que sociabilidade a habilidade de conviver em redes. Veja mais sobre a sociabilidade em rede no
Captulo 5.
Fique de olho!
O mundo em redes permite maior liberdade de ao, mas tambm divulga muitas expresses de intolerncia, preceitos e
narrativas que desrespeitam as pessoas. Essas informaes falsas so conhecidas como fakes e muitas vezes prejudicam as pessoas envolvidas.
WhatsApp: aplicativo muito utilizado que se tornou febre entre os usurios das redes
sociais. O WhatsApp Messenger um aplicativo de mensagens multiplataforma que
permite trocar mensagens pelo celular sem pagar por SMS. Est disponvel para iPhone,
BlackBerry, Android, Windows Phone, e Nokia, e esses telefones podem trocar mensagens entre si. Como o WhatsApp Messenger usa o mesmo plano de dados de internet
usado para e-mails e navegao, no h custo para enviar mensagens e ficar em contato
com os amigos. Alm das mensagens bsicas, os usurios do WhatsApp podem criar
grupos, enviar mensagens ilimitadas com imagens, vdeos e udio. Existem outros aplicativos no mercado que so concorrentes.
Instagram: rede social gratuita para compartilhamento de fotos e vdeos, com ferramentas
de fcil utilizao.
Snapchat: outro aplicativo de mensagens com base de imagens, no qual se inserem vdeos,
fotos e textos a uma imagem que ficar viva e que pode ser enviada para um amigo, com
tempo de exposio de alguns segundos.
16
Twitter: rede social e servidor para microblogging que permite aos usurios enviar e receber atualizaes pessoais de outros contatos, por meio do website do servio, por SMS e
por softwares especficos de gerenciamento.
Facebook: uma das redes sociais mais conhecidas do mundo, permite a interao entre
usurios com textos, fotos, vdeos, compartilhamentos, mensagens, divulgaes entre usurios, alm de produtos e servios.
Avatar: imagem que identifica o perfil do internauta nas redes sociais, e que pode ser uma
foto ou uma imagem.
LinkedIn: rede social voltada para a vida profissional, considerada a ferramenta mais
importante da atualidade para quem est procura de uma nova oportunidade profissional. Possui mais de 100 milhes de usurios, em mais de 200 pases, conta com redes de
contatos, exibio de currculo ou plataforma profissional, grupos de discusses de assuntos acadmicos e profissionais, bem como ofertas de trabalho e emprego pela rede. uma
das redes sociais mais visitadas no Brasil.
Podcast: arquivo digital de udio divulgado atravs de um podcasting na internet, atualizado via RSS1. Existem vrios formatos. considerado uma ferramenta antiga na rede,
mas muito utilizado por seus diversos tipos de formatos como informativos, programas
de rdio, listas de msicas e outros.
Tags: so palavras-chave de texto para identificao mais rpida por parte dos buscadores
da internet por assunto. Por exemplo: quando queremos que algumas pginas sejam mais
visitadas, acrescentamos palavras que so consideradas chaves para as buscas. Ou seja, se
quisermos que este livro seja bem mais acessado na sua publicidade, colocamos na sua
descrio palavras-chaves como: carreira, mercado de trabalho, economia digital. Quando
uma pessoa fizer uma pesquisa na internet sobre esses temas, bem provvel que os buscadores como o Google localizem este livro e o indique ao leitor.
YouTube: site que permite que seus usurios carreguem e compartilhem vdeos no formato digital.
OMG (Oh, My God): em portugus, significa Oh, Meu Deus, expresso que indica espanto
ou admirao.
(Abreviatura dos padres Rich Site Summary (RSS 0.91), Rdf Site Summary (RSS 0.9 e 1.0) e Really Simple Syndication (RSS 2.0),
eles permitem o acesso aos feeds.
17
Haters: em portugus, odiadores. Muito conhecidos nas redes sociais, os haters so pessoas que usam as redes sociais somente para reclamar ou falar mal dos outros, inclusive de
personalidades famosas.
Existem outras expresses em internets que eliminam as vogais e algumas consoantes comuns,
outras expressam sentimentos. Veja a seguir alguns exemplos de uma linguagem que j tem centenas de
expresses comuns nas redes de todo o mundo e que fazem parte do nosso cotidiano:
FIKDIK Significa Fica a dica. Exemplo: Oi amg, as lojas do shopping esto em liquidao. FIKDIK.
:( est triste.
VC voc.
ABS abraos.
SDDS saudades.
PQ por que.
ADD adicionar.
Como observamos, essa nova linguagem foge totalmente s regras da lngua portuguesa, mas
est sendo incorporada nos dicionrios pelo mundo. A iniciativa partiu do Oxford English Dictionary
desde 2009, que a considera a linguagem tpica das redes sociais.
O conhecimento e as redes sociais podem nos auxiliar na busca de novos caminhos, mas
podem tambm criar obstculos, pelo excesso de intimidade e liberdade das pessoas nas redes
sociais. Respeitar os limites da sociedade em que est inserida mais que questo de bom senso,
visto que as redes sociais podem ser vistas por milhares de pessoas, colocando imagens, sons, opinies disposio de quem se interessar.
Fique de olho!
No Captulo 4 apresentamos mais informaes sobre o impacto das novas tecnologias da informao e comunicao,
especificamente da internet como o novo espao de gerao de oportunidades, seja em relao aos aspectos de novas
oportunidades de trabalho, seja em relao a um novo espao para a gerao de riquezas.
Para falar sobre a questo do trabalho nas cidades e grandes centros urbanos necessrio mais
que ter uma viso crtica das localidades, e sim observar os problemas sob diversos ngulos.
O grande dilema para os municpios encontrar solues para questes como o lixo, energia, alimentos, meio ambiente, sade, educao, cultura, ocupao urbana, transportes, segurana,
turismo, trabalho, ordenamento jurdico, tecnologia e outros.
Portanto ser necessrio que as cidades adotem estratgias coerentes com a realidade urbana,
instigando desta forma que a sociedade moderna seja mais inovadora e tenha audcia ecolgica e
com muitos incentivos, podendo transformar a realidade para a melhoria da sustentabilidade da
vida. Sendo assim, precisamos criar novas percepes sobre a questo do trabalho.
Centenas de temas foram debatidos em Xangai, na China, durante seis meses, na Expo 2010,
uma exposio mundial que colocou em destaque a questo Cidade Melhor, Vida Melhor, numa
viso dinmica da realidade das ocupaes profissionais nas cidades. A troca simultnea de experincias e parcerias no desenvolvimento de solues ir auxiliar o futuro do trabalho.
Amplie seus conhecimentos
Voc sabia que vrios servios, profisses e produtos novos surgiro da tecnologia do grafeno? O holands Andre Geim e
o russo Konstantin Novoselov ganharam o prmio Nobel de Fsica em 2010 pelo desenvolvimento do grafeno, material
mais forte que diamante, 200 vezes mais resistente que o ao, fino como um fio de cabelo, flexvel como plstico, excelente condutor de calor e processador de dados com maior velocidade. Esse material pode substituir o silcio e provocar a
segunda revoluo tecnolgica. Segundo especialistas, o grafeno est construindo o futuro da engenharia eletrnica. J
existem peas e materiais que esto utilizando essa nova tecnologia em veculos, avies, celulares, satlites, clulas solares, coletes balsticos e outros. Toda a sociedade ser beneficiada pelo uso dessa nova tecnologia.
O grafeno permite instalar sistema conectados em painis de vidro, relgios, espelhos, mesas e outros mveis que mostram telas da internet que, acopladas a computadores, permitem programar aes na casa inteligente, como controlar a
temperatura do piso de uma casa, ou assistir ao noticirio da TV no espelho do banheiro ao mesmo tempo em que se faz
a barba ou a maquiagem. Mas existem outras descobertas que iro superar o grafeno. Essa a evoluo da tecnologia,
que afetar cada vez mais todas as relaes de trabalho e de comunicao.
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Nesse novo contexto, surgem novas ocupaes de trabalho, como: tecnlogo ambiental,
engenheiro ambiental, coordenador de meio ambiente, coordenador de projetos de responsabilidade social, auditor de qualidade, especialista em direito ambiental, especialista em direito minerrio, gestor socioeducativo ambiental, tcnico de energia solar, tcnico de energia elica e professor de educao ambiental. So alguns exemplos de profissionais que esto sendo requisitados
pelo mercado de trabalho.
Gelogo, contador ambiental, bilogo, eclogo, consultor ambiental, cientista ambiental,
monitor de ecoturismo, engenheiro agronmico, urbanista, tcnico de agronomia, instalador de
painis solares (o segmento de energia solar empregou quase 800 mil pessoas ao redor do mundo
em 2013), oceangrafo, operador de construo e reparao naval, carpinteiro naval, tcnico de
construo naval, operador de transformao do pescado, tcnico de transformao de pescado,
tcnico de eletricidade naval, tcnico de mecnica naval e outros tambm figuram nessas novas
categorias profissionais.
Engenheiro de alimentos, nutricionista, biomdico, geneticista, coordenador de projetos,
administrador de infossistema (consultor de sistema de informaes especializado em anlise
de processos), tcnico de desenvolvimento qumico (em processos de fabricao de sabo biodegradvel, entre outros), tcnico e engenheiro para desenvolvimento e explorao da biomassa
na agricultura, profissional na rea de energias alternativas, biotecnlogo (controle de pragas,
nanotecnologia, fertilizao in vitro, biodiversidade etc.), climatlogo so tambm profisses
com demanda crescente.
O desenvolvimento do setor de educao de interao social pode auxiliar na divulgao
e ampliao do setor artstico de valor agregado, promovendo o crescimento do conhecimento e
provocando a conscientizao da necessidade do crescimento do emprego verde, que pode gerar
milhes de empregos.
A rea de turismo, ainda acanhada no Brasil e em vrios pases, pode ser uma fonte alternativa
de ocupaes profissionais.
Implantar sistemas de empreendedorismo, criar ncleos de criatividade, cooperativas de
exportao so pequenas aes que impulsionam o emprego.
O nvel de abrangncia das capacidades individuais e coletivas que determinar as futuras
ocupaes profissionais, mas que estas sejam sempre baseadas em realidades de respeito natureza e
ao homem para a conquista da sustentabilidade.
O equilbrio no acesso cultura tambm essencial para diminuio dos contrastes sociais,
elevao do conhecimento coletivo popular e unio de grupos distintos em prol de uma sociedade
mais realista e justa, pois os seus valores so discutidos e apresentados no contexto real da comunidade em que est inserida. A cultura desenvolve o indivduo, mostrando as suas faces diante de um
universo nem sempre conhecido do trabalho. Para o desenvolvimento da carreira importante buscar cultura geral.
O mundo est no caminho da economia de baixo carbono, gerando oportunidades de negcios em todos os cantos do planeta.
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O Princpio do Equador, de 2003, um conjunto de padres proposto pelos bancos para aprovao de projetos em setores como agronegcio e outros, e representa um exemplo de que o crdito
est atrelado em parte conscincia de sustentabilidade. Na sia Oriental, 200 mil empresas foram
fechadas por problemas ambientais nos ltimos anos, prejudicando os bancos que tinham linhas de
crdito para essas empresas, prova de que a sociedade est mais crtica e atuante. Sabemos que ainda
no existe um marco regulatrio eficiente para uso dos recursos da biodiversidade, mas estudos e
pesquisas esto sendo realizados em vrios pases para viabilizar aes nesse sentido.
A Carta Aberta ao Brasil sobre Mudanas Climticas, redigida por 30 grandes empresas junto
com o Instituto Ethos, mostra claramente a inteno de mudar essa realidade.
A concentrao das atividades deve integrar os trabalhos da atualidade e a recuperao do passivo ambiental gerado no passado. No devemos aqui fazer pressupostos baseados no passado, mas
sim comear, em todos os setores da sociedade civil organizada, a lastrear e planejar o futuro na
busca de alternativas de vida com maior sustentabilidade, como por exemplo: proteo dos recursos
hdricos que diminui os custos do tratamento de gua (a cidade de Nova York exemplo mundial),
melhoria do transporte, eletricidade gerada pelo bagao da cana-de-acar, fornos abastecidos por
casca de arroz, embalagens que tm matria-prima de origem vegetal, logstica reversa (reciclagem),
tecnologia virtual nas comunicaes (videoconferncia), equipamentos eletrnicos para diminuio
de consumo de fontes energticas, eletricidade sem fio etc. Em todas essas frentes de trabalho iro
surgir milhares de empregos no Brasil.
O mundo verde beneficiar em mdio prazo a populao envolvida na questo do aumento de
riquezas. Isso mesmo, a economia verde gera riquezas, aumenta o poder aquisitivo de famlias no entorno
dos projetos implantados, auxilia na diminuio dos gases causadores do efeito estufa, ajuda na
diminuio do impacto sobre o clima e traz operaes ambientais mais corretas, com a queda do
volume de utilizao de energia eltrica materiais e o aumento da rentabilidade dos negcios.
A responsabilidade ambiental est presente na maioria dos projetos estratgicos empresariais
da atualidade. Com isso, a sociedade poder beneficiar-se de aes, pesquisas e desenvolvimento de
novos produtos e servios.
Eventos climticos extremos colocam em risco a vida no planeta, por isso o conjunto de
milhes de pequenas aes no planeta, desde a reciclagem na escola pblica destinao correta dos
resduos, envolvem toda a sociedade. Desenvolver profisses e tecnologia limpa ser a base da sociedade verde e das novas ocupaes profissionais.
Amplie seus conhecimentos
A Organizao das Naes Unidas (ONU) oferece cursos online grtis como parte do Programa de Capacitao
em Energias Renovveis, o que pode ser mais uma oportunidade. Informaes esto disponveis no site:
www.renenergyobservatory.org/br/aplicativos/capacitacao.html ou http://www.onu.org.br/.
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Como observamos, o futuro ser diferente do que imaginamos, da a necessidade de se adequar a essa nova realidade. Pense, reflita e interaja com essa nova realidade, afinal voc um dos seus
interlocutores. O futuro agora!
Vamos recapitular?
Aprendemos que o mundo atual passa por mudanas, inclusive no trabalho, e a aquisio de
novas habilidades essencial para quem est buscando uma nova oportunidade.
Algumas novas profisses esto surgindo com essa nova dinmica do mundo globalizado, e a
crescente necessidade de criar produtos sustentveis provoca a criao de outras oportunidades de servios na atualidade.
Estudamos as eras da humanidade segundo Alvin Toffler, que efetuou uma anlise da forma de
gerao de riqueza a partir da Onda Agrcola (baseada no domnio de terras e na produo de baixa
escala), da Onda Industrial (baseada nos equipamentos e na produo em massa), da Onda da Informao (baseada no poder na informao). Depois outros autores acrescentaram a Era da Comunicao,
que define a riqueza a partir das redes de computadores. Com isso aprendemos que a vida em sociedade
agora em redes.
Vimos que entre as novas tecnologias que revolucionaro o futuro do trabalho est o grafeno,
material resistente, de fcil condutividade, flexvel e que est construindo o futuro da engenharia eletrnica, ao mesmo tempo que auxilia na criao de novas oportunidades de negcios.
Observamos que as estratgias ambientais faro parte da maioria das futuras ocupaes profissionais e empresariais.
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Trabalho,
Emprego e
Empreendedorismo
2
Para comear
O perfil do atual trabalhador tem mudado cada vez mais no sentido de buscar a sua autonomia,
na sua capacidade de fazer suas prprias escolhas. Ele tem buscado e criado suas prprias oportunidades, seja como um profissional que trabalha nas organizaes disponveis no mercado, seja criando
seus mecanismos de gerao de renda, como empregador ou como profissional autnomo ou liberal.
nesse contexto que organizamos as informaes deste captulo. Vamos apresentar o que ser uma pessoa fsica, uma pessoa jurdica e um profissional autnomo, e posteriormente apresentaremos como se
constituem os principais direitos e deveres legais de um trabalhador.
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O conceito histrico de trabalho, com o passar dos tempos, recebeu novas definies. Trabalho
um conjunto de atividades realizadas, o esforo feito por indivduos, com o objetivo de atingir
uma meta. A forma como o homem se organiza difere de poca para poca.
Nas concepes mais complexas do trabalho, seu contedo parte de um processo social
maior. Aristteles, filsofo grego, acreditava que o trabalho agradava aos deuses porque transformava os homens em independentes e afamados. Na poca da escravido, era visto como forma de
castigo, aplicado pela Igreja.
Para os pensadores Karl Marx e Friedrich Engels, trabalho um elemento que define o prprio
ser. Na medida em que a sociedade evolui, o trabalho alia-se aos preos das mercadorias, que so a
base da organizao social, surgindo ento as burguesias, que com o passar dos sculos contribuiram
para o surgimento do capitalismo.
Na modernidade, o trabalho foi objeto de reflexo da economia, da sociologia, da psicologia,
da administrao e de outras disciplinas acadmicas. Hoje o emprego, o trabalho assalariado, o contrato de prestao de servios, o trabalho autnomo e outras formas de ocupao determinam um
novo conceito de salrio e emprego.
A seguir apresentaremos como se constitui o trabalho formal, conforme a legislao brasileira.
Assim voc conhecer quais so seus direitos e deveres. Vamos repassar vrios conceitos essenciais
que definem o trabalho formal.
O que a carteira de trabalho, e qual sua utilidade?
Filipe Frazao/Shutterstock.com.br
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A Constituio brasileira determina que ser acrescida de 50% da hora normal de trabalho, ou
conforme acordado na conveno coletiva da categoria. Em alguns casos e em determinados horrios e dias, esse percentual pode ser maior.
O que banco de horas, ou compensao de horas extras?
Segundo a CLT, o adicional de insalubridade devido aos profissionais que estejam expostos
a agentes nocivos sade, acima dos limites normais de tolerncia. Em termos laborais significa: o
ambiente de trabalho hostil sade, pela presena de agente agressivo ao organismo do trabalhador.
O adicional de insalubridade corresponde a 10% para risco mnimo, 20% para risco mdio e 40%
para risco extremo. Na maioria das vezes aplicado sobre o salrio-mnimo, mas algumas empresas
pagam sobre o salrio percebido pelo empregado.
O que adicional noturno?
a jornada de trabalho noturna, compreendida no perodo das 22 horas s 5 horas para trabalhadores urbanos. A porcentagem adicional estabelecida em lei de 20%, podendo ser diferente
conforme a conveno coletiva da categoria profissional.
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Por tarefa (comisso) misto, o funcionrio recebe um valor fixo + um valor por vendas,
por exemplo.
Comisses;
Horas extras;
Prmios de assiduidade;
Quebra-caixa;
DSR;
Gorjetas;
Abonos habituais;
Adicional noturno;
Salrio-famlia;
Criado pela Lei no 4.090, de 13/07/1962, no Brasil, a gratificao de Natal, mais conhecida
como 13o salrio, d ao trabalhador o direito de receber o correspondente a 1/12 (um doze avos) da
remunerao por ms trabalhado.
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Todo trabalhador assalariado com carteira assinada tem direito a essa gratificao. A gratificao de Natal deve ser paga em duas parcelas. A lei determina que a primeira parcela seja paga entre
1o de fevereiro at o dia 30 de novembro, e a segunda parcela, at o dia 20 de dezembro.
Todos os trabalhadores tm o direito a essa gratificao no momento da extino do contrato
de trabalho, proporcionalmente ao perodo trabalhado, com exceo do empregado dispensado por
justa causa.
Salrio-famlia
O art. 71 da CLT define como obrigatrio o descanso de no mnimo uma hora para todo e
qualquer trabalho contnuo cuja durao exceda 6 horas.
Salrio-mnimo nacional e salrio-mnimo estadual
Aps 12 meses de trabalho, o empregado passa a ter o direito a frias, que podem ser concedidas pela empresa at o prazo mximo de 11 meses posteriores ao vencimento (frias vencidas). O
comunicado do gozo de frias feito ao funcionrio com 30 dias de antecedncia.
Qual a durao das frias?
De acordo com o art. 130 da CLT, aps cada 12 meses de vigncia do contrato de trabalho, o
empregado ter direito a frias, na seguinte proporo:
I 30 (trinta) dias corridos, quando no houver faltado ao servio mais de 5 (cinco) vezes;
II 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 14 (quatorze) faltas;
III 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido de 15 (quinze) a 23 (vinte e
trs) faltas;
IV 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta
e dois) dias.
O pagamento das frias ocorrer em at dois dias teis antes do incio fixado pelo empregador.
Para menores de 18 anos e maiores de 50 anos h a obrigatoriedade do gozo das frias em
um nico perodo. Para as outras faixas de idade as frias podem ser divididas em at dois perodos de gozo, mas um deles no pode ser inferior a 10 dias. Caso o empregado no seja liberado
aps 11 meses em seguida aos 12 meses j trabalhados, a empresa pagar em dobro as remuneraes previstas.
O que abono de frias?
De acordo com o art. 473 da CLT, os trabalhadores celetistas tm direito a faltar ao servio
sem ter desconto no salrio nem ter de compensar a ausncia em outros dias de trabalho nas situaes a seguir:
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Faltas abonadas:
Por 1 (um) dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doao voluntria de
sangue devidamente comprovada;
No perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do servio militar (comparecimento anual obrigatrio, para apresentao da reserva ou em cerimnias cvicas).
Pelo tempo que se fizer necessrio quando tiver que comparecer perante a Justia como
parte, testemunha ou jurado;
Nos dias em que estiver comprovadamente fazendo provas de vestibular para ingresso em
estabelecimento de ensino superior;
Pelo tempo que se fizer necessrio quando, como representante de entidade sindical, estiver
participando de reunio oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro.
Se a dispensa for feita pelo empregador sem justa causa, o funcionrio ter o direito de receber:
Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS) de 8,5% sobre todas as verbas rescisrias;
O prazo de 10 dias para pagamento em caso de aviso prvio indenizado e at o primeiro dia
til subsequente ao trmino do aviso trabalhado.
Em caso de pedido de demisso por parte do funcionrio ele ter o direito a: saldo de salrio,
13o salrio proporcional, frias vencidas e frias proporcionais.
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Se for dispensado por justa causa, o funcionrio ter direito a saldo de salrio, 13o salrio proporcional, frias vencidas e frias proporcionais.
Quando se pode demitir um funcionrio por justa causa?
Todo empregado tem at 2 anos do desligamento da empresa para pleitear qualquer diferena
paga a menor, ou at mesmo converter pedido de demisso em dispensa sem justa causa, conforme
ato lesivo comprovado e que atenda aos defesos por lei.
O que dano moral?
Pela Constituio Brasileira, so atos que abalam a honra, a boa-f subjetiva ou a dignidade das
pessoas. Advm da dor e do sofrimento, e podem ocorrer em qualquer esfera da vida social e inclusive
na empresa, independentemente da posio hierrquica daqueles que os cometam. O dano moral
comprovado na empresa indeniza o funcionrio com um valor monetrio.
O que assdio sexual?
Segundo a lei, trata-se de constranger algum para obter favorecimento sexual, prevalecendo o
agente de sua hierarquia superior. No deve ser confundido com abuso sexual. Passvel de crivo pela
justia do trabalho.
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Sim. A Constituio Federal do Brasil aboliu a diferenciao entre homens e mulheres, por
isso permitido, porm com determinadas restries.
Menores aprendizes podem trabalhar em condies insalubres?
No. A Constituio Federal no permite trabalho insalubre para menores, de ambos os sexos.
2.2.5 Benefcios
O que licena-maternidade?
Considerado um benefcio da Previdncia Social, remunera o trabalhador em caso de afastamento do trabalho por motivo de doena ou acidentes (no de trabalho). Os 15 primeiros dias correm por conta do empregador e depois da Previdncia, com agendamento de percia mdica. O valor
corresponde a 91% do salrio de benefcio. Para ter esse direito, o trabalhador precisa ter no mnimo
12 meses de contribuio Previdncia Social.
O que PIS? E Pasep?
um benefcio garantido pelo governo para dar assistncia ao trabalhador em caso de desemprego, mas que atende algumas regras especficas. O trabalhador deve:
Ter trabalhado, no mnimo, 6 meses dos ltimos 36 meses com carteira assinada;
O Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) um valor depositado pelas empresas
em conta aberta na CEF Caixa Econmica Federal, em nome do funcionrio, que recebe correo
especfica estabelecida pelo Governo Federal. O empregado demitido sem justa causa tem o direito de
sacar o FGTS, mas existem outras circunstncias em que ele pode ser sacado, como no caso de financiamento da casa prpria com utilizao do saldo do FGTS; em caso de doena grave; em situaes de
calamidade pblica autorizadas pelo governo; em caso de aposentadoria; no caso de falecimento do
empregado, a famlia recebe.
doena profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relao elaborada pelo
Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social;
doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione diretamente, constante
da relao mencionada no inciso I.
Diz-se: reclamao verbal dirigindo-se a uma Vara do Trabalho, ao Setor de Atermao e Reclamao, para relatar a situao e apresentar, alm de seus documentos pessoais,
outros que permitam a comprovao do que foi alegado.
Fonte: http://www.tst.jus.br/
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profissional ser exigida comprovao por meio de diploma de certificao tcnica profissional);
dar entrada no seguro-desemprego; consultar o recebimento do benefcio do seguro-desemprego;
homologaes com agendamento prvio; anlise de regularizao e consulta do PIS; e outras atividades atribudas ao bom equilbrio da relao capital-trabalho, conforme tambm descrita na Norma
Reguladora 1.
O que e como funciona um processo trabalhista?
A Constituio da Repblica de 1988 proibiu o trabalho de menores de 16 anos, mas ressalvou a possibilidade do trabalho de aprendiz a partir dos 14 anos. No Brasil, a aprendizagem
regulada pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) e passou por um processo de modernizao com a promulgao das Leis no 10.097, de 19 de dezembro de 2000; no 11.180, de 23 de
setembro de 2005; no e 11.788, de 25 de setembro de 2008. O Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA), aprovado pela Lei no 8.069, de 13 de julho de 1990, tambm prev, nos seus arts.
60 a 69, o direito aprendizagem, dando-lhe tratamento alinhado ao princpio da proteo integral criana e ao adolescente.
O Manual do Aprendiz foi definido a partir do Decreto no 5.598, de 1o de dezembro de 2005,
que descreve as condies de trabalho do aprendiz. A formao tcnico-profissional o ponto
principal nos objetivos do aprendiz. O aprendiz pode ter idade entre 14 a 24 anos, desde que
matriculado em curso de aprendizagem profissional em empresas que possuam funcionrios regidos pela CLT.
34
Figura 2.2 Estgio e aprendizagem: timas oportunidades para o ingresso no mercado de trabalho.
Segundo o Decreto, a aprendizagem um instituto que cria oportunidades tanto para o aprendiz quanto para as empresas. Essa qualificao profissional auxilia as empresas a formarem mo de
obra qualificada para atender s necessidades permanentes de desenvolvimento tecnolgico.
Fique de olho!
Menor Aprendiz e Aprendiz: o tema envolve uma srie de informaes aos estudantes e s empresas. Para melhor entendimento das regras, o governo criou o Manual do Aprendiz, que est disponvel para download no site http://portal.mte.gov.br/
politicas_juventude/aprendizagem.htm.
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Quatro horas dirias e 20 horas semanais para estudantes de educao especial, dos anos
finais do ensino fundamental, na modalidade profissional de educao para jovens e adultos.
Seis horas dirias e 30 horas semanais para estudantes do ensino mdio regular, ensino
mdio de nvel tcnico e ensino superior.
Oito horas dirias e 40 horas semanais somente nos casos em que os cursos alternam teoria e prtica, previstas no projeto pedaggico da instituio de ensino.
Robert Kneschke/Shutterstock.com.br
O perodo de limite mximo de estgio na mesma organizao de 2 anos, e nos dias de prova
pode haver reduo da jornada.
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O estagirio recebe uma bolsa-estgio, que varia de acordo com cada empresa, auxlio-transporte para as despesas de deslocamento, alm de outros benefcios que no so obrigatrios, ficando
a critrio de cada organizao, sem no entanto descaracterizar a natureza do estgio.
A cada 12 meses o estagirio tem o direito a um recesso de 30 dias remunerados, que geralmente coincide com as frias escolares, ou proporcional, se o perodo de estgio for menor e contemplar o perodo de frias.
Todo estagirio tem um seguro contra acidentes pessoais, realizado no ato da assinatura do
termo de compromisso entre as partes.
O contrato de estgio pode ser rescindido a qualquer momento unilateralmente pelas partes. A
incidncia ou no de nus depender do contrato estabelecido.
Fique de olho!
Ateno: apesar de a Cartilha Esclarecedora sobre a Lei do Estgio (Lei no 11.788/2008), disponvel no site para download
no endereo http://portal.mte.gov.br/politicas_juventude/apresentacao-3.htm, afirmar que estgio no trabalho, algumas
Varas do Trabalho ajuzam reclamaes trabalhistas, com base em jurisprudncia. O prprio MTE disponibiliza endereo
para esclarecimentos: MTE Ministrio do Trabalho e Emprego Coordenao-Geral de Preparao e Intermediao de
Mo de Obra Juvenil (CGPI) Esplanada dos Ministrios, Bl. F, Ed.-Sede, Sobreloja, sala 30 CEP: 70059-900
Braslia DF. Tel.: (61) 3317-6553/6983. E-mail: estagio.sspe@mte.gov.br
Empresrio individual (EI): a pessoa que abre uma empresa sozinha, emprestando seu
nome para constitu-la, seja seu nome completo ou abreviado. Nessa natureza, o empresrio no possui diferenciao entre seus bens e os da empresa, ou seja, ele responde de
forma ilimitada em relao ao seu patrimnio pessoal (terrenos, apartamentos, casas, carros etc.) caso possua dvidas em nome da pessoa jurdica. Essa responsabilidade tambm
estendida ao cnjuge, caso o regime do casamento seja de comunho de bens.
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Sociedade limitada: a empresa constituda pela associao de duas ou mais pessoas (fsicas
ou jurdicas) para a realizao de um determinado objetivo, seja no segmento industrial, do
comrcio ou servio, com o intuito de explorao econmica dessa atividade.
As responsabilidades dos scios dessas empresas esto limitadas ao capital descrito no
contrato social, ou seja, caso essa empresa contraia dvidas, elas no recaem sobre o patrimnio pessoal dos scios.
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Cooperativas: a cooperativa uma sociedade mercantil sem fins lucrativos que constituda a partir da unio de pelo menos 20 pessoas para desenvolver alguma atividade
Se voc quiser conhecer todas as possveis modalidades de naturezas jurdicas das empresas
no Brasil, visite o site da Receita Federal no endereo http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/
cnpj/tabelas/natjurqualificaresponsavel.htm.
Legislao
Faturamento
Empreendedor Individual EI
Lei no 123/06
At R$ 60.000,00
Microempresa ME
Lei n 123/06
At R$ 360.000,00
Lei no 123/06
De R$ 360.000,01 at R$ 3.600.000,00
Comrcio e Servios
Micro: at 9 empregados
Pequena: de 20 a 99 empregados
Pequena: de 10 a 49 empregados
Mdia: de 50 a 99 empregados
Essas definies so utilizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e adotada pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
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Denio da
modalidade
jurdica da
empresa
Verique as
atividades
que sero
desenvolvidas
Denio
do nome
da
empresa
Localize o
ponto onde
ser a
empresa
Elabore
o contrato
social
Registre o
contrato
social
na Junta
Comercial
Estabelea
o capital
social
Solicite as
liberaes
dos rgos
pbliccos
1) Verifique com um contador qual a melhor modalidade jurdica para sua empresa.
2) Defina o nome da sua empresa. Neste caso, pode-se ter um nome fantasia, que o nome
com que a empresa ser conhecida no mercado, e a razo social, que o nome da sociedade empresria.
3) Estabelea qual ser o capital social da empresa, ou seja, com quanto a empresa dar incio s suas atividades. Quais sero os valores necessrios para comear, o que ser necessrio para fazer as primeiras compras, equipamentos etc.?
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4) Verifique quais sero as atividades desenvolvidas pela empresa, que podero ser: prestao de servios, indstria, comrcio atacadista e comrcio varejista. Essas atividades definiro os objetivos da empresa.
5) Verifique o ponto em que sero a sede e a operao da empresa. Em relao ao ponto,
necessrio verificar na sua cidade a Lei de Zoneamento, porque, dependendo da atividade
que voc v realizar, podem existir restries quanto ao local de funcionamento.
6) Aps ter todas essas definies, pea ao contador ou a um advogado que elabore o contrato social, que o documento que constituir a empresa.
7) Conforme a empresa que voc v abrir, sero necessrias diferentes liberaes dos rgos
pblicos, sejam elas do Corpo de Bombeiro, da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria,
de rgos vinculados ao meio ambiente, entre outros.
8) De posse de todas essas informaes, necessrio registrar o contrato social na Junta Comercial ou no rgo competente na sua cidade, em seguida efetuar o cadastro na Receita Federal para obter o CNPJ, solicitar as inscries municipal e estadual, o registro no INSS e, se
necessrio e por fim, verificar se sua atividade est vinculada a algum sindicato.
Depois de seguir esses passos, sua empresa estar devidamente legalizada para iniciar
suas atividades.
Vamos recapitular?
Neste captulo vimos o que so pessoa fsica, pessoa jurdica, profissional autnomo e liberal.
Analisamos o que trabalho, suas relaes e deveres, e vimos que o trabalho um conjunto de atividades realizadas com o objetivo de atingir uma meta. Vimos ainda que a forma como o homem se organiza
difere de poca para poca: no passado, o trabalho era encarado como castigo, enquanto nos dias atuais
visto como instrumento para a conquista de realizaes.
A Carteira de Trabalho e Previdncia Social um documento obrigatrio para quem presta qualquer tipo de servio no Brasil para empresas que utilizam vnculos empregatcios, ou seja, a prova das
relaes empregatcias.
Verificamos os principais tipos de remunerao no pas, tais como: salrios, comisses, horas
extras, gratificao, prmios, DSR, adicional noturno, salrio-famlia, abonos habituais in natura, adicional de insalubridade, adicional de periculosidade etc.
Verificamos o sistema de trabalho do aprendiz e de estagirio, que obedecem a regras rgidas e especficas.
Voc conheceu as principais naturezas jurdicas das microempresas e das empresas de pequeno
porte, entre elas a do Empreendedor Individual com e sem limites de responsabilidades; algumas vantagens das Microempresas Individuais; as definies dos tipos de sociedades, e, ainda, teve acesso a outras
modalidades bastante comuns no mercado, que so: sociedades annimas, cooperativas e associaes.
Por fim, voc conheceu os principais passos para a abertura de uma empresa
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42
Dimenses da
Qualificao para o
Mundo do Trabalho
3
Para comear
Neste captulo abordamos como superar as barreiras para entrar no mercado de trabalho, apresentando um plano de ao para vencer esses desafios. Analisamos o papel do marketing pessoal e as habilidades para se alcanar o sucesso, alm de apontarmos diferenciais observados no mercado profissional.
Por fim, abordamos a preparao para processos seletivos e os tipos de currculo existentes no Brasil.
O ingresso no mercado de trabalho inclui muitas variveis que devem ser consideradas e analisadas cuidadosamente. Nenhuma dessas variveis funciona isoladamente. necessrio articular
vrias ao mesmo tempo e de preferncia de uma forma integrada, assim os resultados sero
melhores. sobre essas variveis para o ingresso no mercado de trabalho que iremos comentar neste
captulo, as quais estamos chamando de dimenses para a qualificao.
Outra forma para quem est fazendo cursos tcnicos ou superior so os estgios profissionais, com
jornada parcial de trabalho acompanhada de um projeto pedaggico e ficha de acompanhamento do
estgio. Mais detalhes esto no Captulo 2 deste livro.
Para os profissionais que buscam uma nova colocao, lembre-se de que vivemos em uma poca
em que o emprego no concentrado em apenas uma empresa ou atividade. Voc precisa ento identificar suas caractersticas profissionais relevantes, as habilidades mais requisitadas naquele setor, para
avaliao da abordagem mais adequada de seu perfil perante o mercado. Um exemplo: um profissional de nvel gerencial que trabalhou muitos anos em uma empresa que fabricava escova de dentes
ficou desorientado ao perder o emprego, porque, junto com o emprego, perdeu tambm o status, a
tranquilidade financeira e os benefcios oferecidos pela organizao.
O que esse profissional no percebeu que ele era um estrategista no gerenciamento de processos de fabricao contnua, produo seriada, coordenao e gesto de processos; ou seja, ele
tinha um conhecimento que o habilitava a trabalhar para outras empresas de vrios segmentos. Uma
vez identificadas essas potencialidades, ele conseguiu recolocao no mercado de trabalho.
Adaptar-se aos novos tempos no tarefa das mais fceis, mas, como uma marca ou produto a
ser ofertado, preciso criar oportunidades de gerar trabalho e renda permanentemente.
Veja na Tabela 3.1 o que leva os jovens a buscar o primeiro emprego.
Tabela 3.1 Fatores de ingresso no mercado de trabalho
Fatores que levam os jovens a pensar no primeiro emprego
Salrio e benefcios
Convnio mdico
Orientao dos pais
Dinheiro para despesas ou sustento
Ajudar em casa
Ter qualidade de vida
Ter condies financeiras para estudar
Realizao de sonhos
Ter independncia financeira; outros.
Sabe-se que nem sempre fcil ingressar no mercado de trabalho, pois existem algumas barreiras que necessitam ser revistas, tais como a definio de objetivos de carreira, o autoconhecimento, o conhecimento sobre as empresas e sobre o perfil do profissional, conforme demonstrado na
Figura 3.1, e explicado posteriormente.
Para superar as barreiras encontradas, preciso ter muito claros quais so os objetivos de carreira, independentemente da idade. Avaliar se aquela experincia profissional est de acordo com
seus anseios, suas vontades, suas metas de vida, do contrrio voc no ter motivao suficiente para
enfrentar o desafio. Claro que em alguns momentos necessrio ter um emprego de nvel inferior ao
que gostaramos, apenas para servir de instrumento para uma posio melhor. Exemplo: se desejo passar em um concurso pblico de alta remunerao, com enorme concorrncia, preciso me preparar
antes para concursos de menor nvel de exigncia para passar e trabalhar, para depois ir galgando
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novas posies em outros concursos, at o objetivo final. Lembre-se de que ao estudar para um concurso
ou estabelecer metas profissionais, voc dever subir um degrau de cada vez, at chegar ao topo do
ponto esperado.
Objetivos
de
carreira
O que sei
das
empresas?
Qual o
meu perl?
Trabalho
Autoconhecimento
Ao buscar uma oportunidade de estgio ou uma vaga de trainee, veja se voc se imagina naquela
organizao trabalhando daqui a 5 anos ou 10 anos, e em que posio.
Otimize as oportunidades de poder das outras pessoas, perceba as redes sociais, construa amizades profissionais, trabalhe inteligentemente em benefcio de seus pontos fortes, com entusiasmo,
para conquistar a vitria to desejada.
O autoconhecimento tambm importante, alm de ser necessrio buscar e identificar os
conhecimentos atualizados daquele setor especfico de trabalho. As empresas no desejam contratar uma enciclopdia ambulante, mas precisam de pessoas que tenham iniciativa, que saibam buscar
onde esto as informaes necessrias para a execuo das atividades dirias, bem como busquem
solues com rapidez, em mundo cada vez mais dinmico.
Lembre-se de que voc ser contratado em virtude de sua utilidade, pois as empresas mantm
apenas pessoas que so teis aos seus processos de trabalho.
Os vnculos de lealdade do passado, em que o funcionrio ficava na mesma empresa a vida toda,
acabaram. A segurana no trabalho estar diretamente relacionada s suas habilidades de desempe-
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nhar sob presso, capacidade de comunicar-se com os demais membros da equipe, vontade de colaborar com o grupo, alm da capacidade de prestar servio e oferecer produtividade.
Voc o dono de sua vida e de sua carreira, portanto tome as rdeas de seu destino;
Crie uma viso do futuro, de realizao e escreva tudo aquilo que deseja conquistar;
Barreiras
pessoais
Valorize voc, no importa o que os outros falam ou pensem de sua pessoa, o importante
o que reconhece em sua personalidade. Agora veja um prossional de sucesso e
assuma este papel.
Explore, compartilhe ideias e comunicao nas redes sociais, contribua para
desenvolvimento de relacionamentos prossionais e sociais, aprimore seu crescimento
cultural.
Acredite em si mesmo!
Cultive o entusiasmo, o bom humor e seja otimista.
Domine a arte de mudar com tolerncia, pacincia e respeito.
Vena sua ansiedade acreditando no seu potencial innito de criar, de vencer, de batalhar
pelo seu ideal.
Vontade ter garra de querer realizar, aqueles que acreditam no seu sucesso, no
desanimam frente a uma crise, pelo contrrio, enchergam uma oportunidade.
Quebre os medos da divulgao, o mundo no s violncia, existem mais pessoas boas
do que ruins.
Barreiras
psicolgicas
Barreiras
prossionais
O aprendizado precisa ser permanente. Buscar novas formas de realizar as mesmas atividades,
com olhar crtico, atento aos detalhes, com certeza abre vrias oportunidades para o mercado. Comprometa-se com o aprender!
Nesta nova era virtual, muitos conhecimentos so adquiridos pelas redes sociais, ou at
mesmo em cursos on-line, alm de cursos profissionalizantes em todos os nveis, que com certeza
contribuem para a conquista de novas oportunidades.
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O que sei das empresas? Percebe-se no mercado que a maioria das pessoas que buscam
novas oportunidades de trabalho no conhece as empresas s quais se candidatam. Menos
ainda, conhecem as metas, a viso e a misso daquela organizao, o que facilitaria no direcionamento do currculo, na entrevista de emprego ou no preenchimento de qualquer proposta de
trabalho dirigido organizao.
Ao buscar um novo desafio, preciso desenvolver uma habilidade mpar de organizar o seu dia, como
que em rituais, estabelecendo prioridades e um rgido preparo para a nova colocao. como se estivesse
trabalhando, e esse o sentido. Estabelea suas metas de carreira, identifique as caratersticas bsicas de seu
perfil, o que est disposto a realizar, e v em busca das empresas que empregam pessoas com esse perfil.
Uma das formas de encontrar organizaes que se enquadrem em seu perfil buscar na internet, perguntar para entrevistadores e pessoas que trabalhem nessas empresas como o processo de trabalho,
como as pessoas so recrutadas, o que valorizado pela empresa, como as pessoas se vestem, que tipos
de funcionrios so reconhecidos pela organizao, e se existem temporrios ou terceiros trabalhando
na organizao (essa pode ser uma porta de entrada).
Qual o meu perfil? Trataremos dessa questo em vrios momentos deste livro, mas voc deve
identificar suas caractersticas, valorizar seus pontos fortes, diminuir os impactos dos pontos que precisam ser melhorados, adquirir novas habilidades e conhecimentos, aumentar sua visibilidade, ter boa
reputao, valorizar seu potencial humano, intelectual e social.
Depois que voc analisar todas as questes apresentadas necessrio que voc crie um plano
de ao para traar os passos para atingir o seu sucesso, ou at seja melhor chamar esse plano de
plano de vitrias. Veja a seguir a Figura 3.2 e analise cada uma das sugestes para a superao das
barreiras e a definio do seu Plano de Vitrias.
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No marketing pessoal, voc deve cuidar da primeira impresso que as pessoas tm de voc. Nem
sempre o que achamos de ns mesmos o que os outros pensam. Portanto, a primeira impresso
deve sempre despertar sentimentos positivos; caso contrrio, voc ter que empreender grande esforo
para mud-la.
A seguir listamos algumas questes das quais voc deve cuidar em benefcio de sua imagem
pessoal no ambiente de trabalho.
Asseio: cuide da sua higiene pessoal. Cabelo arrumado ou pelo menos assentado, unhas cortadas, maquiagem leve, perfume suave, dentes escovados. Transmita uma boa aparncia da sua sade
fsica. Maquiagem e perfumes fortes podem definir uma imagem inadequada.
As pessoas que fumam devem ficar atentas ao cheiro do cigarro, pois ele fica impregnado na
pessoa. Fumar est fora de moda. Os homens devem ficar atentos barba; quando no feita ou malcuidada, d uma sensao de desleixo. Pessoas que descuidam da higiene pessoal tm maiores dificuldades em constituir redes de relacionamentos.
Roupas: para cada ambiente existe um estilo adequado. D preferncia a roupas que proporcionem conforto e que o faam sentir bem consigo mesmo. Cuidado com roupas estampadas: para
ocasies de trabalho, opte por cores neutras. Roupas escuras podem ser compensadas com acessrios claros. Para cada tipo de ocasio existe uma forma de se vestir.
Cuidado com aqueles dias em que voc diz para si mesmo: Hoje vou mais vontade, no
tenho visitas externas. Nesses dias sempre aparecem visitas no confirmadas. Vista-se conforme as
exigncias de seu trabalho. No existe uma orientao nica de como se vestir. O importante estar
atento ao estilo da sua atividade.
Para as mulheres, sempre recomendado evitar decotes e roupas curtas. Pessoas que andam malvestidas projetam uma imagem pessoal negativa, dificultando a criao de redes de relacionamento.
Acessrios: brincos, pulseiras, cintos e anis so elementos complementares forma de se vestir, porm necessrio evitar os excessos para no parecer uma rvore de natal.
Etiqueta mesa: saber escolher um bom vinho no tarefa para qualquer um. Nesse caso,
sugerimos que faa um curso de degustao, mas regras simples de como se servir mesa durante
um almoo de negcios podem ser aprendidas facilmente nos livros de etiqueta profissional. Lembre-se: comer e beber devagar e aguardar as outras pessoas para iniciar a refeio so essenciais.
Postura corporal: estabelea uma comunicao positiva com seu posicionamento corporal. Converse com as pessoas olhando para elas. Ao encontr-las, cumprimente-as sem apertar demais as mos,
mas cuidado tambm para no pegar de forma to leve que d a impresso de descaso ou insegurana.
Mantenha-se ereto ao sentar-se, e cuidado com a forma como cruza as pernas. A prtica de atividades
fsicas favorece a melhoria da postura corporal, dando maior credibilidade imagem.
Linguagem escrita e oral: deve-se ter cuidado com as regras da lngua portuguesa. Uma fala
errada ou um bilhete escrito com erros de portugus podem desfazer todo o seu marketing pessoal, pois comprometem a sua credibilidade. D preferncia ao uso de palavras simples e fceis de
serem pronunciadas. Isso evita erros de dico, at mesmo porque palavras complexas podem no
ser entendidas pela pessoa com quem voc conversa. Palavras difceis podem dar a impresso de que
voc pernstico ou est criando uma barreira proposital de distanciamento.
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Para que voc construa sua rede de relacionamentos, sugerimos algumas dicas a seguir:
Defina seus projetos e desejos que quer alcanar. Se voc souber o que deseja, mais facilmente
vai conseguir conversar com as pessoas sobre os assuntos que estejam relacionados a voc.
Esteja atento aos acontecimentos relacionados a seus objetivos. Participe de feiras de
negcios vinculadas sua rea de atuao. Esses momentos so oportunos para conhecer
pessoas interessantes e de influncia na sua rea, que podem gerar novas oportunidades.
Participe de cursos, seminrios e congressos relacionados sua rea. Alm de manter-se
atualizado, voc conhecer pessoas com objetivos afins.
Tenha sempre disposio cartes de apresentao pessoal. Muitas vezes, apenas numa
conversa, as pessoas no se recordam umas das outras. O carto uma tima oportunidade de ser lembrado posteriormente. Por sinal, guarde tambm os cartes que obteve de
outras pessoas; um dia voc pode precisar falar com elas.
Esteja atento aos fatos polticos, econmicos, culturais e sociais do local em que vive e do
mundo. Saber o que est acontecendo uma forma tima de iniciar uma conversa com
qualquer pessoa. Se voc estiver atento ao contexto geral, sempre ter assuntos para tratar
com as pessoas.
Construa um banco de dados das pessoas com quem voc tem contato. Identifique a
empresa, o cargo e o assunto relacionado com a afinidade entre vocs.
Use os recursos tecnolgicos atuais. A internet pode ser uma tima aliada para que voc
mantenha contato mesmo com quem no conhece pessoalmente.
Participe de listas de discusso/fruns sobre assuntos relacionados aos seus interesses.
Alm de aprender com a troca de informaes e experincias entre as pessoas do grupo,
pode ser uma tima oportunidade de conhecer outras pessoas.
Ao aproximar-se das pessoas, apresente-se, no tenha medo de falar das suas habilidades e
conhecimentos. Porm, preciso ter cuidado para no se tornar uma pessoa inconveniente.
Construir relacionamento uma relao de troca. As pessoas que esto se relacionando
recebem e do informaes, sugestes, opinies e partilham suas experincias.
Para que voc construa sua rede de relacionamentos, necessrio que se torne referncia em
algo (ou, como mencionamos anteriormente, a importncia da constituio da sua marca), que seja
conhecido. Faa um site ou um blog sobre suas atividades, publique trabalhos na internet, divulgue
no Facebook, no Instagram e nas demais redes sociais, ou seja, estabelea um vnculo e uma marca
direcionados sua imagem.
Fique de olho!
Para saber ainda mais desse recurso to importante para o sucesso na carreira, veja mais detalhes no Captulo 4, pois
voltaremos a abordar esse assunto sobre networking, s que focado nos ambientes digitais.
namentos que favorecero muitas oportunidades para todos ns. Agora vamos repassar algumas
habilidades essenciais para os profissionais de sucesso. Leia cada uma delas e aproveite para j realizar uma autoanlise e ver os pontos que necessita aperfeioar.
Eis as principais habilidades que consideramos essenciais para os profissionais de sucesso:
Iniciativa
Ter iniciativa fazer as coisas por vontade e estmulo prprios, antes de ser solicitado ou antes
de ser forado pelas circunstncias, ou seja, v atrs daquilo em que realmente acredita.
Uma pessoa com iniciativa aproveita ideias diferentes e inovadoras para transformar em negcios bem-sucedidos.
Persistncia
Todos os momentos da vida so repletos de obstculos, e nem todos os obstculos so superados facilmente. Quando isso acontece, a nica sada ser persistente e criativo para poder superar
os problemas.
Persistir significa continuar lutando para que um obstculo seja vencido, porm mude e se
adapte sempre que for preciso.
Comprometimento
Comprometer-se com algo envolver-se com boa vontade, sacrificar-se e doar o seu melhor
em prol dos melhores resultados, de clientes, funcionrios e fornecedores satisfeitos.
Uma pessoa comprometida consegue envolver mais facilmente as outras graas a sua vontade,
energia, entusiasmo, seriedade e confiana quanto ao seu empreendimento.
Persuaso
Persuaso a palavra-chave de uma negociao bem-sucedida. Para saber vender sua ideia,
preciso saber persuadir. Como em todos os momentos estamos vendendo alguma coisa, seja fazendo
marketing pessoal ou para que seus amigos gostem de voc, preciso saber persuadir.
Deve-se persuadir para conseguir o que se quer e obter os melhores resultados. preciso saber
persuadir os clientes, os fornecedores, os funcionrios e todos os outros direta e indiretamente envolvidos em seu negcio.
Bons relacionamentos
Uma pessoa bem-relacionada tem grande chance de ser bem-sucedida. Com uma boa rede de
contatos, voc pode ter vrias oportunidades na vida. Por meio de um contato voc consegue conhecer
pessoas de importncia, vantagens em negociaes e mais credibilidade no mercado.
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sparkstudio/Shutterstock.com
A autoconfiana essencial para algum que almeje o sucesso. Ela faz com que voc realmente v
atrs do que quer, pois somente confiando em si mesmo possvel acreditar que ser capaz de fazer um
empreendimento ser bem-sucedido.
Quando existe autoconfiana, conseguimos transmitir confiana tambm a outras pessoas, que
passam a acreditar em nossos ideais. Os funcionrios trabalham com vontade quando o chefe exala
autoconfiana. Os fornecedores daro maiores prazos quando sentirem confiana em voc.
A autoconfiana faz com que voc consiga manter seu ponto de vista mesmo diante dos crticos e pessimistas.
Automotivao
Essa uma caracterstica que mistura o poder de ter iniciativa e a autoconfiana, pois com
ela que voc consegue manter-se de p nos momentos mais difceis.
A automotivao contagiante e faz com que pessoas menos motivadas se sintam estimuladas
a dar o melhor de si e se esforar ao mximo para obter os resultados desejados.
Uma pessoa motivada enfrenta todos os obstculos com vontade, vendo o lado positivo e no
se abalando diante de problemas grandes, muito menos com problemas pequenos.
Aproveitando, faa a reflexo: quem motiva a pessoa motivada?
Criatividade
Ser criativo. Essa uma caracterstica essencial, pois tem uma relao direta com a capacidade de inovar, de criar sadas inteligentes para problemas que parecem impossveis. com a criatividade que as vendas aumentam e os funcionrios ficam mais satisfeitos.
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A criatividade responsvel por todas as invenes existentes hoje na Terra. Umas foram descobertas por acaso, mas foi graas criatividade que os experimentos foram realizados e aprimorados.
Foi a criatividade que deu origem roda, ao carro, ao avio, aos prdios e a todas as tecnologias de que desfrutamos atualmente. Mas no basta apenas ser criativo, preciso ter iniciativa para
que um sonho seja transformado em realidade.
Estar preparado
Estar preparado para um novo negcio algo com que um empreendedor deve estar sempre preocupado. As mudanas no mundo vm acontecendo sempre mais rpido, e para isso preciso estar preparado, bem-informado, e ter conhecimentos bsicos para que qualquer negcio seja bem-sucedido.
Se voc vai montar um empreendimento, qualquer que seja a rea, preciso saber como funciona o processo de produo ou de prestao dos servios, quem so os clientes, fornecedores, concorrentes e tudo mais que seja pertinente atividade em questo.
Otimismo
Otimista a pessoa que consegue ver sempre o lado positivo das coisas. Consegue ver o erro
como um aprendizado. Consegue ver todas as coisas e acontecimentos como uma oportunidade.
Ao contrrio do pessimista, o otimista v todos os negcios com potencial para ser bem-sucedidos, com expectativas de que possam se tornar algo muito lucrativo.
Ser otimista acreditar que suas ideias, por mais simples que sejam, podem se tornar reais,
grandes e bem-sucedidas.
Iniciativa
Persistncia
Criatividade
Estar preparado
Automotivao
Habilidades dos
prossionais
de sucesso
Otimismo
Persuaso
Comprometimento
Autoconana
Bons relacionamentos
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Sim ou No
Aes Necessrias
Paciente
Escuta atentamente as pessoas
Comprometimento
Cumpre prazos
Organizado
Valoriza a empresa
Est sempre pronto para ajudar
Participa ativamente em reunies
Comunicativo
Preocupa-se com a famlia
Sempre motivado
Ouve mais do que fala
Respeita o conhecimento dos colegas
Gosta de perguntar
Hbito de leitura
Flexvel
Confiante
Divulga suas falhas sem medo
Consegue contagiar outras pessoas
Empatia (coloca-se no lugar do outro)
Deciso baseada sempre em fatos
Persistente
Gosta de trabalhar e equipe
Acredita nas experincias anteriores
Ousado
Preza a qualidade em tudo que faz
Total de nos
Total de sins
O ideal nesse exerccio que o total de sins seja maior do que o de nos, porm ningum
obrigado a ser um rob, cada pessoa tem uma personalidade prpria, e mesmo as atitudes consideradas positivas em uma organizao podem ser negativas em outra profisso que tenha um perfil diferente. Portanto, no desanime, trabalhe nos pontos importantes para o seu desenvolvimento
profissional e no tenha medo de encarar novos desafios. Afinal, pessoas de sucesso so aquelas que
colocam em prtica tudo aquilo que aprendem.
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A dica para ter talento criar algumas metas. Veja alguns exemplos de metas, aes e atitudes
que voc pode adotar.
1) Pesquise no mercado de trabalho que lhe interessa. Bibliotecas pblicas, de universidades
e on-line so um bom comeo.
2) Leia no mnimo um livro por ms.
3) Crie o hbito de ler os principais assuntos do noticirio de pelo menos dois sites srios
de notcias e forme uma opinio sobre o assunto. Isso pode ser feito antes do trabalho, a
caminho do servio ou em horrios de intervalo.
4) Procure testes vocacionais na internet, ou procure agncias especializadas. Para aqueles
que almejam mais, procurem um coaching.
5) Procure revistas tcnicas que tragam bons artigos de sua rea de interesse profissional.
6) Marque encontros, participe de seminrios, v a eventos em que esto presentes pessoas
de sucesso, com quem de alguma forma voc se identifica.
7) Estabelea sempre prazos para cumprir cada tarefa.
8) Preserve sua rede de amizades.
9) Faa planos de estudo de curto, mdio e longo prazos.
10) Desenvolva assuntos especficos, que poucos em sua rea dominem, mas que podem ser
essenciais para a organizao.
11) Intensifique possveis contatos de empresas de seu interesse, utilizando dados disponveis
na internet.
12) Faa com que o tempo seja seu aliado, administrando-o.
13) Aprenda a poupar, e seja sempre um bom pagador.
14) Tenha uma postura ntegra. No basta ser honesto, tem que parecer honesto.
15) Aprenda e desaprenda constantemente, pois as tecnologias substituem o conhecimento antigo pelo novo; mquinas de datilografia e videocassete viraram peas de museu, como tambm vai acontecer com muitos outros equipamentos que utilizamos agora. Assim o conhecimento, ele evolui, na medida do tempo e do espao, portanto no se prenda ao passado,
tenha flexibilidade de conhecer o novo.
16) Identificar um mercado novo antes dos demais o coloca na vanguarda.
17) Seja especialista em determinado assunto.
18) Visite feiras de livros, local de concentrao de conhecimento.
19) Participe de cursos on-line de rgos do governo, para adquirir informaes de funcionamento dos rgos pblicos. Exemplo, cursos do Sebrae, do BNDES etc.
20) Simplifique seus processos de trabalho. Faa a mesma coisa, mas de forma mais eficiente e
em menos tempo.
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A preparao para um processo seletivo passa por vrias fases. Vamos entender como o processo:
Desta etapa em diante, cada empresa adota o roteiro que desejar, mas em boa parte das empresas o roteiro este:
3a fase: vrias empresas atualmente executam testes on-line, para analisar o conhecimento
bsico do candidato. Algumas empresas que ainda no utilizam esse mtodo chamam o candidato para executar as fases seguintes.
4a fase: psicotcnicos;
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qualquer vaga. Pessoas egostas, sem persistncia, sem autoconfiana, inflexveis e mentalmente complicadas no tm o perfil adequado para vaga nenhuma.
Na 5a fase. Testes de conhecimentos da rea so s vezes aplicados, assim como testes de matemtica, interpretao de texto, teste de lnguas (para as vagas que exigem outro idioma), testes de
informtica, testes de legislao e outros.
Na 6a fase. As dinmicas de grupo tm como foco principal identificar traos de criatividade,
relacionamentos interpessoais, comunicao, soluo de problemas adversos, alm de vrios outros
traos de comportamento em grupo, como apontar perfil de liderana, flexibilidade, racionalidade,
pacincia e persistncia.
A Teoria da Dinmica de Grupo foi desenvolvida a partir das descobertas de Lewin, com
o objetivo de entender como funciona a estrutura de um grupo, a influncia da comunicao e
como os indivduos se relacionam. aplicada em vrios segmentos, como o religioso, o educacional e o empresarial. As dinmicas auxiliam na seleo dos melhores candidatos para a vaga
proposta no processo de seletivo.
As dinmicas de grupo assustam a maioria dos candidatos, mas no preciso ter medo, bastando prestar ateno em alguns detalhes para se sair bem no teste:
Quando entrar na sala, procure cumprimentar a todos e tente fazer amizade com seus
concorrentes. Lembre-se de que voc est sendo avaliado o tempo todo, desde o momento
em que chegou na empresa, a forma com que tratou as pessoas que o recepcionaram at a
despedida na sada da empresa.
Fique atento a tudo que solicitado, nos mnimos detalhes, por exemplo: se for se identificar
em um cartaz, coloque sua marca, seu nome, seus pontos fortes, e termine com algo positivo.
Procure interagir e participar com o grupo. Algumas dinmicas dividem vrios grupos na
sala, outras fazem com que todos trabalhem em conjunto no intuito de buscar uma soluo
para o desafio proposto. Lembre-se de ouvir os colegas, d opinies, mas escute a todos.
Todas as dinmicas demandam tempo. Acompanhe esse tempo distribuindo tarefas para
o grupo. Isso mesmo: tome a iniciativa, o que pode lhe render alguns pontos.
Quando a dinmica de um fato negativo, cuidado com a voz, procure manter no nvel
mdio de aceitao, com argumentos a cada interpelao.
Cuidado com gestos e a fisionomia, para no contradizerem o que voc est falando.
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segue chegar a uma soluo, todos daquele grupo so eliminados. Nesse caso a empresa
seleciona as pessoas que concluram o desafio.
Na internet, existem apostilas que disponibilizam as principais dinmicas do mercado. No YouTube voc encontra alguns vdeos reais desses processos. Assista e analise como funcionam.
com frases do tipo: Esta nossa conversa foi muito produtiva, espero que possamos a voltar a conversar. Encerre agradecendo a oportunidade e tempo profissional gasto na entrevista.
Na 8a fase. Entrevista com o profissional da rea. Nesse tipo de entrevista o que conta sua disponibilidade, seu conhecimento para as necessidades da vaga, sua habilidade de lidar com situaes
do cotidiano do trabalho. O objetivo tambm verificar sua aceitao ao ambiente que est sendo
oferecido para desenvolver a atividade.
Existem atividades que tm entrevistas sucessivas, s vezes com mais de uma pessoa ao mesmo
tempo, como quando envolvem cargos maiores, que exigem maior conhecimento tcnico.
H entrevista livres, mistas (com um pr-roteiro) ou sob presso, dependendo do perfil da vaga.
Nessa fase o conhecimento tcnico e a aceitao das regras da nova atividade que consagraro a
contratao do candidato.
Na 9a fase. O candidato aprovado vai para uma bateria de testes de sade, obrigatria no Brasil, para a emisso de um ASO Atestado de Sade Ocupacional admissional, atestando que ele est
apto a exercer aquela funo. Depois disso, o aprovado apresenta-se na empresa com todos os documentos para integrao e incio no trabalho.
Ao analisar todas as fases de um processo de seleo, verificamos que exige certo preparo. Por
isso, treinar e se qualificar para conseguir uma oportunidade importante.
Amplie seus conhecimentos
Voc sabia que os currculos infogrficos mostram uma nova abordagem de currculos que ganha espao nas organizaes? Procure na internet, veja como so montados os currculos infogrficos. Existem inclusive sites que montam alguns
modelos. Voc pode criar seu prprio currculo com as ferramentas existentes no Office.
Tenha um currculo diferenciado, incremente-o. Pesquise no Google imagens de currculo infogrficos, e vo aparecer
centenas de modelos. Quer fazer seu currculo infogrfico? Que tal acessar o site www.eassimquevocesedestaca.com.br?
Vamos recapitular?
Aprendemos nesta unidade que com informao e conhecimento superamos as barreiras pessoais,
psicolgicas e profissionais.
O processo de comunicao no se restringe forma como voc fala. Vimos que precisamos cuidar do marketing pessoal.
Abordamos a necessidade de criar um plano de ao, ou Plano de Vitrias, para conquistar nossas realizaes.
Aprendemos como multiplicar atitudes que podem auxiliar a desenvolver talentos.
Estudamos as vrias fases no processo de seleo das empresas: abertura da vaga; seleo de currculos; testes on-line; testes psicotcnicos; dinmicas de grupo; testes de conhecimento; entrevistas com
psiclogos; entrevistas com o gestor da rea e exames mdicos.
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62
Tcnicas
Diferenciadoras:
Alguns Diferenciais
para o Profissional
4
Para comear
Neste captulo apresentamos algumas tcnicas que devem ser incorporadas por todos os profissionais como instrumentos que podem apoi-los em suas diferenciaes. Essas tcnicas so o aprendizado
por meio do uso do feedback, a utilizao da habilidade de negociao para a busca das conquistas planejadas, saber fazer uma apresentao como uma forma de expresso e de marketing pessoal. Por fim,
so apresentadas algumas tcnicas de como elaborar um currculo.
63
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tem no
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opo
Combinar previamente a realizao de um feedback significa voc solicitar a outra pessoa que
lhe d um retorno sobre determinada situao ou ento a outra pessoa lhe oferecer um retorno por
perceber uma oportunidade para seu desenvolvimento.
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Para dar um bom feedback, faa os comentrios utilizando situaes reais, com a demonstrao do fato ocorrido e com dados concretos. Evite qualquer tipo de inferncia ou julgamento.
Deve zelar pela privacidade
Muitas vezes percebemos que determinadas pessoas que esto em cargos de comando chamam
a ateno de seus colaboradores perante os demais colegas de trabalho. Tal situao gera constrangimento tanto para quem recebe o feedback negativo como para os que assistem a tal situao.
Procure um local reservado em que possa ser realizado um feedback de forma confidencial,
com ambas as partes a ss, para evitar que a outra parte se sinta cerceada.
Deve ocorrer em tempo oportuno
Quem d um feedback deve estar aberto para receber um tambm. Nada mais deselegante e
desigual, pelo menos no mbito organizacional, do que voc dar um feedback e no permitir que o
outro tambm lhe d.
Deve validar o feedback
Cabe a quem recebeu o feedback positivo ou negativo validar o retorno recebido. Compete a essa
pessoa verificar se de fato deve mudar a sua forma de agir ou no, ou se o elogio foi valioso ou no.
Em outras palavras, pode ocorrer de voc dar um feedback para uma pessoa e ela no considerar
as observaes recebidas. bem provvel que a pessoa que recebe um feedback negativo crtico tenha
num primeiro momento uma reao negativa em no aceit-lo, mas com certeza ao longo do tempo as
observaes sero absorvidas pela pessoa.
Nem sempre quando pedimos um feedback a outra pessoa est interessada em d-lo, da
mesma forma que quem vai receber nem sempre est disponvel.
Para nosso aprendizado, importante recebermos tanto feedback positivo elogioso como
negativo crtico; ambos so teis e podem nos fortalecer.
Algumas pessoas no gostam de dar feedback, pois tm receio de ser mal interpretadas e
gerar um conflito que podem considerar desnecessrio.
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Ao receber um feedback, a pessoa pode duvidar do retorno recebido da outra pessoa. Ela
pode achar que a outra pessoa possui intenes outras, principalmente se o feedback for
negativo crtico.
Uma pessoa, ao receber um feedback negativo, tambm pode ter uma reao imediata de querer apontar os defeitos da outra pessoa, reagindo defensivamente ou atacando a outra pessoa.
Valide com a outra pessoa se o que voc est entendendo de fato o que a outra pessoa
est dizendo.
Parte 1
Interesses,
desejos e
necessidades
negociados
Parte 2
O fechamento (acordo final, momento de tirar as dvidas e rever o que foi acordado);
Alm de estar atento s etapas da negociao, importante que os negociadores fiquem atentos
a trs elementos que aumentam a capacidade de negociao: tempo, informao e autoridade. Saiba
sempre qual o tempo e o prazo para que sua negociao ocorra; esteja ciente de que voc possui
as informaes necessrias para realizar a negociao da forma mais eficaz; e, por ltimo, analise o
limite de autoridade que voc possui para proceder negociao, ou seja, at que ponto voc pode
decidir sobre os acordos negociados.
Tempo
Informao
Autoridade
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Vale ressaltar que no ato de uma negociao existem trs necessidades a serem atendidas por
parte dos negociadores: realizao, afinidade e poder, conforme Figura 4.4. As pessoas que esto em
negociao se sentem satisfeitas quando realizam suas necessidades, ou seja, veem atendidas suas
expectativas, quando melhoram seus relacionamentos por meio de afinidades entre as partes envolvidas e quando sentem que conseguiram atingir seus objetivos, posto que obtiveram o poder sobre a
negociao. Esses trs elementos so percebidos como sentimentos e necessidades no ato das negociaes.
Conhecendo-os melhor, possvel atingir os resultados desejados.
Realizao
Anidade
Poder
Dinmico
Social
Rigoroso
Detalhista
Social: busca sempre o trabalho em equipe, preocupado com pessoas, com o bem-estar
geral, com a eliminao de conflitos e problemas.
Detalhista: preocupado com as informaes, dados, detalhes, busca a perfeio; preocupao com: a rede, segurana, garantias e outros.
Aprenda que o melhor desafio na negociao justamente quando todos ganham num processo de troca permanente, uma negociao colaborativa. Valores devem ser conquistados com
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Seja qual for a ocasio, uma entrevista de emprego, a demonstrao de uma ideia, a defesa de
um projeto ou apresentao em pblico, vale ressaltar que o centro das atenes sempre o apresentador, e ele tem tanto poder para engrandecer a mensagem quanto destruir a informao enviada.
O contato visual em uma apresentao importante, e as pessoas da audincia devem sentir que
so objetos da ateno do apresentador. A durao e intensidade do contato visual entre duas pessoas
revelam o grau de intimidade que existe entre elas.
Lembre-se de que o visual influencia na credibilidade de transmisso da informao. Aqueles que
se vestem e se portam inadequadamente no tero sucesso.
Uma boa apresentao muito mais do que uma roupa impecvel, pois muitas vezes nossos gestos falam muito mais do que nossas palavras.
A boa apresentao deve contemplar uma postura adequada, como: ter ombros alinhados; costas
eretas; olhar brilhante; andar correto; voz pausada e agradvel; postura polida e ao mesmo tempo firme.
Lembre-se de que a maneira como voc se apresenta como ser lembrado. Por isso importante ter foco, sua apresentao deve ser focada no profissional que voc e na contribuio que
voc est disposto a oferecer e a desenvolver. Toda apresentao deve vender qualidades profissionais
e pessoais. Enfatize isso.
Ter um diferencial na apresentao pode lhe render alguns crditos. Vrios profissionais so
to qualificados como voc, ento apresente uma caracterstica que o destaque dos demais. Evite
detalhes desnecessrios ou excesso de informaes, lembre-se de manter o foco. Confira e se
assegure de que a apresentao est dentro da realidade. Treine suas apresentaes, o espelho pode
ajudar nisso, para que seja interpretada da maneira ideal.
Fazer apresentaes ao pblico mais que arte ou improviso, exige pacincia, preparao e
vontade de transmitir a mensagem da forma adequada. Existem vrias etapas, que so:
3a: rena o material adequado e suficiente exemplifique com questes da atualidade para
chamar a ateno;
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5a: construa esquemas de apresentao (por exemplo: primeiro vou abordar tal assunto,
na sequncia comentar a respeito etc.);
9a: escreva uma espcie de discurso, mas no decore; necessrio entender o assunto e
transmiti-lo de forma natural;
10a: elabore uma concluso que reflita projees de acordo com a introduo, ou ttulo do
evento, de forma positiva.
Vale lembrar: tenha sempre uma energia mental sincera aliada a sua proposta de comunicao.
Essas dicas vo contribuir para o sucesso de sua carreira.
Currculo
Funcional
Curriculum Vitae
Currculo
Cronolgico
Curriculum
Lattes
Currculo
Hbrido
Novos
Currculo
Infogrco
Currculo
Online
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Currculo hbrido: mistura as duas tcnicas. Descreve as habilidades, trabalho, potencialidades desenvolvidas, empresas trabalhadas e escolaridade.
Curriculum Lattes: esse currculo utilizado pelo MEC para avaliao de competncias, para
concesso de bolsas de estudo de ps-graduao, mestrado, doutorado e ps-doutorado. Foi
criado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq),
como sistema CV Lattes, o mesmo utilizado por outros Ministrios do governo brasileiro
para financiar projetos e analisar qualificaes de profissionais em diversas reas do conhecimento tcnico-cientfico. utilizado por pesquisadores, professores, estudantes, gestores e
profissionais envolvidos em sistemas nacionais de pesquisas e desenvolvimento.
Currculo infogrfico: assim como nos currculos anteriores, existem vrios aplicativos na
internet que permitem transformar seu currculo tradicional em um currculo infogrfico,
com base no sistema de currculo utilizado. Geralmente esse tipo de currculo tem um visual
diferente, que chama a ateno, e permite o compartilhamento nas redes sociais, como Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ e outros. No comeo esse tipo de currculo era indicado
apenas para reas que envolviam criatividade, mas hoje em dia, com a evoluo da tecnologia,
passou a ser visto como indicador de atualizao diante do mercado profissional.
Na internet existem centenas de modelos prontos de cada um dos tipos de currculos, alm de
aplicativos que facilitam a sua criao. Utilize esses instrumentos para aumentar suas possibilidades
de oportunidades de trabalho.
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Vamos recapitular?
Neste captulo voc viu novas oportunidades de melhorar sua diferenciao no mercado. Entre
elas podemos citar a necessidade de efetuar o feedback com as pessoas com quem voc interage profissionalmente, j que promover um feedback considerado uma tima forma de aprender. Para que um
feedback ocorra de forma eficaz, sugerimos alguns passos essenciais como: acordar previamente com a
outra pessoa, utilizar fatos e dados, realizar no momento oportuno, ser transparente e validar para saber
se a outra pessoa entendeu o processo de comunicao realizado no feedback.
Em seguida vimos que negociar representa um ato contnuo em nossas vidas e que extrapola as questes profissionais. No ambiente de trabalho, porm, necessrio que essa tcnica seja feita de forma racional,
devendo ser realizada com ateno para que ambas as partes cheguem a acordos favorveis a todos os envolvidos, prevalecendo o que chamamos de um acordo ganha-ganha.
Realizar apresentaes faz parte do cotidiano de qualquer profissional, e tal atividade deve ser realizada de forma adequada conforme as suas vrias perspectivas, como a identificao do pblico-alvo,
do objetivo a ser atingido, da estrutura do contedo, da forma de chamar ateno aos pontos essenciais
apresentados e at mesmo como finaliz-la.
Voc viu que curriculum vitae vem do latim e significa trajetria de vida, ou currculo, como
conhecido, e divide-se em: currculo funcional, currculo cronolgico, currculo hbrido, currculo infogrfico, currculo on-line e curriculum lattes.
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A Economia Digital
e a Sociabilidade
Digital
5
Para comear
Neste captulo falamos do novo espao para gerao de oportunidade de trabalho e aprendizado:
o ciberespao, ou mesmo a internet, que foi favorecida pela evoluo da tecnologia da informao e da
comunicao. Tambm comentamos sobre as caractersticas do mundo digital versus mundo real, das
prticas do networking nesse contexto, dos negcios via e-business, do e-commerce, e oferecemos dicas
de como ampliar as possibilidades de trabalho e negcios em geral nas suas redes sociais.
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Estamos nos referindo a esse novo espao da economia, o espao digital, conhecido tambm
como ciberespao. nesse momento que surge a Gerao Digital, tambm chamada de Gerao Net
ou N-Gen (TAPSCOTT, 1999).
Amplie seus conhecimentos
Conhea os principais momentos da evoluo da internet:
Dcada de 1950: o governo americano criou a Arpa (Advanced Research Projects Agency) com o objetivo de pesquisar e desenvolver alta tecnologia para as Foras Armadas para a Guerra Fria.
Dcada de 1960: a rede passou a ser denominada Arpanet e interligava centros militares. O intuito era de criar um
sistema de comunicao rpida, eficiente e que no dependesse de um comando central e no fosse destruda caso
algum ponto fosse atingido.
Dcada de 1970: as universidades comeavam a se conectar, mudando o objetivo militar para um objetivo acadmico. Foi efetuada a primeira conexo internacional entre a Inglaterra, a Noruega e os Estados Unidos, via cabos,
rdios e satlites.
Dcada de 1980: foi criado o protocolo TCP/IP, permitindo a comunicao entre computadores de diferentes plataformas, e institudo o DNS, sistemas de domnios para denominao de endereos dos sites.
Dcada de 1990: exploso da internet, que passou a ser comercializada por empresas e grandes corporaes, permitindo o acesso de civis em geral.
A partir de 2000: surgem a internet acoplada TV, o comrcio eletrnico, a videoconferncia, a comunicao via voz etc.
A partir de 2012: surge a Internet 2, que conecta a maioria dos grandes centros acadmicos do mundo, com velocidade at 50 mil vezes maior que a da internet convencional, em sistemas hbridos e com tecnologias variadas. Essa
evoluo constante.
Quer saber mais sobre a histria da internet? Pesquise no site www.suapesquisa.com/internet.
a primeira fase da Web, ou Web 1.0: foi a fase das transaes, das buscas, destacando-se
sites como Amazon, Google, eBay e outros;
a fase da Web 2.0: todos podem participar, surgem Flickr (fotos), YouTube (colocar
vdeos), montar blogs, usar adesense para acrescentar contedos s pginas da internet;
a Web 3.0: qualquer pessoa pode inovar, utilizando o Twitter, o Facebook, o WhatsApp,
o LinkedIn e ao mesmo tempo unindo as interfaces umas nas outras. O que mais se faz
nessa fase utilizar ferramentas interativas, compartilhar, participar, chamar os amigos na
rede, em tempo real, e divulgar fatos, fotos, conhecimentos, entre outros.
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O pblico, ou seja, as pessoas, se torna comunidade, constituindo assim uma grande rede
social e favorecendo a sociabilidade digital, que possui algumas caractersticas, tais como: a conectividade e a portabilidade como elemento essencial, a usabilidade cada vez mais simples e a sustentabilidade, que se faz necessria, como o uso adequado de energias alternativas e renovveis.
Veja na Tabela 5.1 o que as pessoas querem ter na sociabilidade digital, em tempo real.
Tabela 5.1 Rede em tempo real
Situao
Porqu
Singularidade
Mobilidade
Utilizam aparelhos mveis que permitam mobilidade e interao de comunicao em qualquer lugar.
Comunidade
Sincronicidade
O usurio quer ter a possibilidade de sincronizar e dessincronizar pessoas, coisas, dados, em que a questo tempo
e espao no segue regras. Possibilidade de realizar sincronicidade em qualquer tempo e qualquer local, posso me
conectar com qualquer pessoa atravs de um aplicativo especfico e compartilhar dados em comuns com grupos de
afinidades.
Localidade
Com aplicativos do tipo: GPS (geoprocessamento de localizao), informa locais e destinos, e podem tambm
analisar onde as pessoas da sua rede esto.
Usabilidade
Programabilidade
Baixar aplicativos de programao que permitam unir as interfaces sociais, como a ltima coisa que algum da
minha rede postou no LinkedIn ou no WhatsApp, pelo meu tablet ou smartphone.
Na Economia Digital o insumo essencial o conhecimento, porm, para conhecer, necessrio ter acesso informao e educao. A maneira como lidamos com a informao que recebemos
que determina o uso do conhecimento.
Observe que, nesse sentido, tambm houve uma grande mudana de paradigma. Relembrando
o que vimos no Captulo 1, at a Revoluo Industrial a riqueza estava associada a bens tangveis
(aqueles que so fsicos, que conseguimos pegar), tais como terra, equipamentos, prdios e at a
mo de obra. Com a Era da Informao e do Conhecimento, o insumo de riqueza passa a ser um
bem intangvel (que no pegamos). Isso muda completamente a forma de gerar riquezas e oportunidades, pois no preciso mais ter terras, um prdio ou um maquinrio imenso para gerar trabalho. Com conhecimento, somos capazes de gerar as prprias oportunidades.
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76
Bancos comerciais: voc j imaginou como seriam os bancos atualmente sem a internet?
Muitas transaes bancrias hoje em dia so realizadas pela internet, como pagamentos,
transferncias e aplicaes.
Comrcio eletrnico: vrios comrcios vendem mais pela internet do que em suas lojas
fsicas. Esse tipo de negcio tambm conhecido como e-commerce e abrange lojas que
vendem discos, livros, eletrodomsticos, roupas, sapatos, perfumes; enfim, tudo o que voc
possa imaginar j comercializado no ambiente virtual!
Alm dos servios citados, foram criados produtos para abranger as novas tecnologias da
informao e da comunicao, como os e-books. As editoras esto publicando livros, jornais e revistas no meio digital, deixando-os disponveis na internet para acesso dos usurios mediante cadastro
e pagamento nos sistemas virtuais.
As gravadoras foram afetadas diretamente pelo e-business. Cada vez mais encontramos sites
que comercializam msicas diversas, nos quais o usurio pode escolher apenas a msica que deseja
comprar, sem precisar adquirir o CD completo.
Outros setores afetados pela internet so:
Empresas em geral que requerem mo de obra: muitas empresas esto liberando os funcionrios para trabalhar em casa, favorecendo o teletrabalho.
Cirurgia mdica: j existem centros cirrgicos aparelhados com robs; os mdicos passam
coordenadas a distncia sobre os procedimentos a serem executados pelos mdicos que
esto com os pacientes. Muitas clnicas radiolgicas possuem sistemas de anlise de exames e gerao de laudos a distncia. Ambos obedecem protocolos internacionais da rea
de sade.
Revelao de fotos: com as mquinas digitais, o processo de revelao de fotos foi modificado. possvel escolher apenas as que devem ser impressas.
Agncias de publicidade: as empresas utilizam cada vez mais a internet como meio de
divulgao de seus servios, seja em sites, blogs ou redes sociais, evitando gastos com as
mdias impressas e televisivas tradicionais.
Agncias de turismo: assim como companhias areas e de transporte rodovirio, as agncias de turismo comercializam pacotes e servios de viagem pela internet.
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Vendas de automveis e leiles: na internet existem vrios sites de divulgao e venda de veculos, de leilo de produtos e servios on-line dos mais variados.
Mundo virtual
Privacidade
Voc conhece a pessoa conversando com ela ao vivo.
Comportamento
De que outra maneira a internet ainda contribuir com o mundo dos negcios? No d para
imaginar, pois so inmeras as possibilidades. O que podemos afirmar que no existe recuo possvel desse processo, mas uma evoluo gradativa influenciada por cada um de ns. preciso estar
atento e aproveitar para empreender novas ideias a fim de beneficiar-se dessa evoluo, favorecendo
cada vez mais a melhoria da qualidade de vida de todos.
H quem diga que as tecnologias, nesse caso da informao e da comunicao, no so benficas para a humanidade. No entanto, a finalidade de uso de qualquer tecnologia que determina o
tipo de influncia que ela exerce sobre a sociedade. Se usada para o bem, certamente diremos que
tima. Se prejudicar as pessoas, diremos que ruim.
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A base do networking so as pessoas, portanto seja claro, objetivo e sincero nos relacionamentos que deseja manter.
Ministrar palestras, aulas e praticar servios voluntrios aumentam seu ciclo de contatos.
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Ter uma agenda para anotar e-mail, Facebook, Twitter, site, telefone, outras formas de contato e atualizar constantemente sua base de contato permite criar grandes oportunidades.
Assistir a palestras, eventos, participar de congressos propiciam contato com diversos profissionais de vrias reas.
No restrinja seu networking apenas s reas de sua atuao, mantenha contatos com
pessoas de diversos setores diferentes.
Participar de rgos de classe, entidades civis, entidades polticas, comits de desenvolvimento profissional, sindicatos e outros o coloca em contato com muitos profissionais.
Trocar mensagens, pedir sugestes, lembrar do aniversrio das pessoas de sua rede de contato so atitudes positivas que do bons resultados.
Crie apresentaes on-line, cartes de visita dinmicos, mensagens padronizadas de respostas para contatos de ausncia e retorno. Isso contribui para conquistar respeito pelo seu
grupo de networking.
Escute mais e fale menos, esta a principal forma de aprendizado e desenvolvimento.
Coloque-se disposio, assim voc fica em evidncia na sua rede de contatos, desde,
claro, que d de fato ateno nos momentos em que for solicitado.
Comentar com o seu grupo o que est realizando profissionalmente, desde as oportunidades que encontrou, entrevistas de que participou, projetos e outros.
Chame as pessoas pelo nome.
Tenha um blog ou site ou pgina em uma rede social para as pessoas poderem entrar em
contato com voc, compartilhar fotos, artigos e outros assuntos do interesse de ambos.
Utilize a internet como forte aliado de seu networking.
Lembre-se de que o networking um espao de promoo social de mdio e longo prazos,
portanto investir tempo fundamental para sua carreira.
Mantenha-se ativo nos seus contatos, expressando-se com clareza para que o outro compreenda a mensagem de forma correta, evitando erros de comunicao.
Em alguns momentos, busque contatos com pessoas que no mais pertenam rotina do
seu dia a dia, trazendo-as de volta ao seu cotidiano.
Aprenda com as diferenas. Para tal, necessrio ter a mente aberta para novos aprendizados, aprender e desaprender constantemente, pois a vida cheia de surpresas e desafios.
No passado houve momentos em que voc aprendeu algo que hoje foi modificado? Tudo
constante? Ou muda o tempo todo? Portanto, estar aberto diversidade exige a quebra
de tabus e preconceitos, escutar outras partes para entender o mundo em que as pessoas
vivem. Praticando a verdadeira empatia, tornamo-nos pessoas melhores.
Seja otimista. Queremos pessoas negativas longe do nosso convvio.
Procure ser o tcnico das conversas, induzindo dilogos, pensamentos, expresso de opinies sadias, para transformar seu ambiente de networking em debates saudveis, de entusiasmo e alegria.
No procure pessoas apenas para pedir favores.
Estabelea metas para conquistar e compartilhe seus objetivos altrustas.
Essas so algumas dicas que podem auxili-lo a desenvolver e manter uma rede de networking
eficiente. Lembre-se sempre de adapt-las a suas necessidades e realidade. O networking uma arca
do tesouro, que pode contribuir em seu crescimento profissional e pessoal.
Networking para empreendedores
Tenha um perfil da sua empresa no Facebook, Twitter e outras redes sociais de destaque
no momento.
Isto indispensvel: seja educado com os clientes, mesmo nos momentos de reclamao, e cuidado com as respostas, mesmos as on-line.
Interagir com os clientes e clientes potenciais base para a sobrevivncia e o sucesso de sua
rede de contatos comerciais.
Nunca terceirize a gesto da mdia social. Voc pode contratar algum para montar o site,
mas nas mdias o abastecimento de informaes precisa ser interno, ou podero surgir
rudos de comunicao capazes de comprometer o atendimento ao cliente.
A fidelidade de clientes pode ser conquistada com prmios, eventos e promoes bem-planejadas. Crie seguidores fiis.
O Facebook e outras redes sociais permitem propaganda que identifique e atraia perfis de
clientes ao seu produto. A mdia social permite atingir mltiplos mercados ao mesmo tempo.
Aplicativos de compartilhamento como o Foursquare e outros similares permitem divulgar espaos, identificar a localidade atravs do geoprocessamento, enviar promoes para
amigos que queiram curtir o mesmo espao. Esses so apenas alguns exemplos desses
aplicativos mveis disponveis. Portanto, coloque a tecnologia para trabalhar a seu favor.
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Demonstre que possui conhecimento e cultura geral dos mais variados assuntos, que est
atualizado com o que acontece ao seu redor e na sua rea de atuao. Tal cuidado permite
maior visibilidade nas buscas feitas pelas organizaes para localizar novos profissionais.
Lembre-se de que voc nunca ter uma segunda chance de causar uma primeira boa impresso. O que chega primeiro o seu currculo, por isso, ao se expor nas redes, o seu perfil precisa ter um bom texto, que aborde detalhes positivos e que agreguem valor a sua marca.
Atualize suas pginas nas redes sociais com frequncia. Pginas desatualizadas prejudicam
sua imagem na rede. Atualizar a palavra de ordem para quem busca reais oportunidades
de melhoria nas ocupaes profissionais.
Evite expor opinies crticas sobre assuntos polmicos. Algumas opinies pessoais devem
ser mantidas de forma mais discreta.
D nfase s novidades, demonstre que est atento ao que acontece de novo no mundo da
tecnologia em sua rea, bem como a novos mtodos de trabalho que promovam aumento
de produtividade, praticidade, sustentabilidade e qualidade.
Cuidado com o impulso de responder as informaes nas redes. Existem casos de pessoas
que perderam o emprego pelo simples fato de opinar sem pensar com mais profundidade o
tema discutido.
Disponibilize uma foto tirada por profissional. Se no for possvel, d preferncia visualizao do rosto at os ombros, com semblante feliz, e um belo sorriso. A foto no pode ser
informal e nem formal demais, mas a postura deve ser descontrada, com um semblante de
tranquilidade e felicidade.
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Coloque contatos digitais, como e-mails, blogs, Twitter, Facebook, site, outros endereos
on-line para contato, mas nunca coloque telefones e endereo de sua residncia, para evitar riscos a voc e sua famlia. Tambm nunca divulgue sua vida financeira nas redes ou
dicas que possam levar descoberta de suas senhas pessoais, como dar apelido a um familiar e us-lo como senha.
No seja chato. Colocar nas redes frases sem efeito, como Que dia difcil, Fui!, Estou
almoando um lindo sanduche torna sua rede desinteressante, faz com que vrios de seus
amigos fiquem at ocultos aos seus comentrios, porque no querem ver suas caixas postais cheias de comentrios chatos e banais. Para ter audincia e seguidores, mostre temas,
assuntos e palavras que chamem a ateno.
Evite compartilhar abertamente fotos, passeios, encontros, atitudes engraadas, pois podem
provocar restries a futuras ocupaes profissionais. Nem preciso dizer para evitar comentrios do local do trabalho, principalmente os relacionados a novos contratos conquistados,
projetos elaborados, que despertem o interesse de concorrentes.
Faa conexes. Voc ir perceber que existem muitas pessoas como voc em busca de
novas oportunidades de trabalho, emprego e empregabilidade, e que juntos podem promover o crescimento da base de informaes e estabelecer uma rede de contatos importante
para atualizar seu conhecimento.
Faa parte dos grupos certos. Para isso, um planejamento daquilo que deseja em sua vida
profissional e pessoal um importante pr-requisito.
Encontre uma maneira de divulgar o seu trabalho nos seus grupos. Compartilhe dados
relevantes de sua atividade, isso apreciado nas redes.
Quando falamos de redes, no podemos esquecer uma das maiores redes profissionais da atua
lidade, o LinkedIn , conforme j comentado anteriormente.
Essa rede estritamente profissional utilizada por milhes de pessoas em mais de 200 pases.
uma ferramenta permanente de divulgao de seu perfil que trabalha 24 horas, todos os dias do ano,
divulgando a sua marca, por isso a ateno ao preenchimento e dinmica desse site importante.
O LinkedIn pode estrategicamente ajud-lo a ter vantagens sobre os concorrentes, pois, alm
de ser muito utilizado por recrutadores, permite a interao de grupos que trazem muitas vezes
informaes difceis de ser encontradas em outras redes de sociabilidade. Ressalta tambm globalmente o fortalecimento de sua marca profissional.
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Participar de pesquisas e responder as LinkedIn Answers todas as semanas aumenta a visibilidade nessa rede;
Procurar ser seguidor das empresas em que gostaria de trabalhar, ou de potenciais parceiros
de negcio;
importante contatar todos da sua rede de tempos em tempos, ou voc perder seu
networking no LinkedIn;
Sempre que algum entrar em contato ou voc receber um convite de adeso, envie uma
mensagem de agradecimento;
Formate um calendrio para inform-lo da data de aniversrio dos participantes e programe envios automticos de felicitaes, ou mensagens personalizadas de acordo com o
perfil de cada membro da rede;
Troque artigos, informaes, vagas e oportunidades com membros que esto conectados a
voc. Isso ajuda a dar crditos a sua rede de contatos;
Fique atento s promoes e produtos do LinkedIn, como eventos gratuitos ou pagos que
possam agregar valor sua marca;
Aproveite a oportunidade dessa ferramenta e disponibilize seu perfil em no mnimo dois idiomas;
A poltica da boa vizinhana diz que sempre se deve apresentar alguns membros de seu
grupo para outros membros do prprio grupo, indicaes ou outros;
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Nascidos entre
Perfil
Gerao X
Gerao Y
Gerao Z
1961 a 1978
1979 a 1984
A partir de 1995
Independentes e
empreendedores.
Respeitam hierarquia e
autoridade. Preferem ler livros
e jornais.
Valorizam
Questionadores, realizam
vrias coisas ao mesmo tempo;
imediatistas.
Gostam de ser valorizados e de
se sentirem bem no trabalho.
Preferem comunicao
eletrnica.
Individualistas, cultuam a
tecnologia e a velocidade
Facilidade de aprendizado,
porm com dficit de ateno.
Envolvem-se em redes sociais
e praticam a vaidade, como
selfies e outros.
Vaidade,
liberdade,
flexibilidade.
No aja como uma mquina, de forma mecnica e automtica. Voc um profissional que est
construindo seu futuro. Assim como precisamos exercitar o corpo, necessitamos tambm exercitar a
mente. Portanto, tente saber como as coisas funcionam, faa clculos, busque solues, elabore pesquisas, permita ser notado, que a tecnologia ser sua aliada e no sua inimiga.
85
Vamos recapitular?
Neste captulo voc aprendeu muitas coisas interessantes e novas do mercado atual. Aprendeu que
inovao um processo de criao de algo novo e que para coloc-la em prtica devemos ficar atentos
aos seus princpios: questionar sempre, ter pacincia, gerar confiana na equipe, ter abertura para perceber as coisas de forma diferente e estar disposto a correr risco, inclusive considerar que errar e fracassar
tm uma relao direta com inovar.
Em seguida, mostramos os principais negcios afetados pela internet, e voc pde perceber as
diferenas existentes entre os negcios reais e virtuais.
Abordamos a importncia do networking como ferramenta para alavancar a carreira profissional.
E foi alertado a tomar cuidado com os excessos, para utilizar a tecnologia a seu favor.
86
Planejamento
de Carreira e
Construo
da sua Marca
6
Para comear
Neste captulo vamos abordar a construo da sua marca. Como planejar a carreira e investir na
sua marca? Apresentamos alguns instrumentos, o grfico das realizaes e o quadro das percepes. Portanto, mos obra: chegou o momento de ter o controle de sua carreira e ser bem-sucedido.
Apesar de o planejamento de carreira ser uma deciso individual e racional, existem vrios
caminhos, mas estes podem ou no ser aliados s necessidades das empresas pelas quais trabalhar.
Caso voc opte por uma carreira autnoma, voc mesmo far o seu plano de carreira conforme as
necessidades que perceba no mundo do trabalho e no apenas dentro de uma percepo e oportunidades de uma organizao.
Existem empresas que analisam e auxiliam seus colaboradores no planejamento de suas carreiras. Esse processo vantajoso para a organizao, pois auxilia nos resultados e cria empatia
entre a organizao e o colaborador. Algumas empresas contratam consultorias especializadas para orientar
seus funcionrios. Geralmente conhecido dentro das organizaes como coach, em portugus treinador, na realidade ele um motivador de pessoas que atua com seu coachee (cliente) para atingir
determinado objetivo, meta pessoal. Esse processo denominado coaching.
O coaching trabalha no encorajamento, acompanhado de um plano de ao, para aumentar
capacidades e habilidades, que provocam melhorias no desempenho pessoal e profissional.
No conheo profissional de sucesso que pense s no momento. Portanto, necessrio pensar em longo prazo, no futuro, para definir as estratgias para conquistar os seus sonhos.
Escolher o caminho natural da vida nem sempre parece uma deciso fcil, porque neste
milnio, de competio acirrada, excesso de tecnologia, informao simultnea alterada a cada
instante fazem com que os profissionais sejam mais crticos, vulnerveis, e a ansiedade por
vezes nos domina. Como diminuir essa ansiedade? Ser que o medo do futuro? Ser que o
medo do fracasso? Ser que o medo de escolher a carreira errada? Vrios desafios se colocam
diante dos profissionais da atualidade, razo da necessidade de se criar um plano de carreira
adequado ao momento e que sofrer mudanas ao longo da vida, baseadas nas experincias e
oportunidades encontradas.
Quando da chamada de uma entrevista, geralmente as empresas preferem contratar profissionais que tenham metas de vida claras, com energia, garra, disposio para assumir os desafios e
as responsabilidades pertinentes quela funo.
Em vrias entrevistas de emprego, tambm se pergunta qual sua meta profissional.
Para planejar a carreira, preciso de um plano de ao. Ento vamos comear! Veja a Figura 6.1.
Esse modelo inicial de plano de carreira permite mostrar alguns caminhos, e, desde que bem elaborado, permite vislumbrar alguns horizontes. Com a tecnologia atual, vrias carreiras se tornam mais
curtas, da a importncia de construir vrias habilidades e competncias tcnicas, no intuito de
garantir oportunidades de trabalho e renda.
Metas de vida so diferentes de metas profissionais. Para as primeiras, elabore sonhos do
que deseja, conquistas para voc e sua famlia; nas segundas, estabelea as atividades profissionais
que pretende exercer para atingir seus objetivos.
A meta precisa ser clara, objetiva e escrita em uma folha de papel ou em um arquivo digital,
deixando cpias em vrias mdias para consult-las sempre que necessrio.
88
Dena suas
metas de vida
Dena suas
metas
prossionais
Escreva
suas metas
e ordene as
prioridades
Estabelea uma
estratgia para
melhorar os
pontos fracos e
divulgar o
pontos fortes
Classique
suas melhores
competncias e
pontos a melhorar
Identique
suas
habilidades
Procure
conhecer o
campo de
trabalho
Faa networking
Procure
aprender com
as mudanas
e experincias
Ordenar importante para definir as aes necessrias na busca daquele objetivo especfico. Para
tal, preciso estabelecer prioridades e analisar o mais importante, o que vem primeiro para conquistar
novas realidades. Exemplo: quero passar em um concurso para um cargo com excelente remunerao,
mas os requisitos do concurso incluem nvel universitrio em tal rea, ou experincia em tal coisa, portanto no poderei me candidatar a esse concurso se no preencher os requisitos mnimos para a vaga.
Assim, em meu planejamento estar cursar aquela faculdade e adquirir tais experincias.
Quando falamos de habilidades, comentamos sobre o que sabemos fazer. Em vrios dicionrios, descreve-se como hbil o sujeito com competncia de executar determinado objetivo. Existem
habilidades educacionais, como saber fazer; habilidades mecnicas, capacidade de manusear mquinas;
habilidade verbal, capacidade de se expressar e de falar em pblico; habilidade matemtica, facilidade
de interpretar e resolver frmulas matemticas; habilidade numrica, competncia em trabalhar com
nmeros; habilidades na cozinha, habilidades artsticas, entre outras.
Ao falar sobre as melhores competncias e pontos a melhorar, analise como voc interage
com as pessoas, em relacionamentos interpessoais, trabalho em equipe, liderana, criatividade,
anlise e soluo de problemas dos mais variados, flexibilidade, comunicao oral, verbal e virtual
(networking digital, sistemas, redes, processos, softwares etc.). Empreenda aes para melhorar a
produtividade ou desenvolver novas competncias, por exemplo, aprender uma nova lngua.
Entre as estratgias para melhorar os pontos fracos e divulgar os pontos fortes, uma das alternativas fazer parte de grupos de discusso de conhecimento nas redes sociais. Alm de ser uma
tima oportunidade de estar atento s mudanas que ocorrem em seu setor, permite uma interao com
seu grupo, facilitando a abertura de comunicao profissional. Sites profissionais, sites de emprego,
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LinkedIn, networking, blogs, sites prprios, Twitter, associaes comerciais, associaes e entidades
profissionais, comentados em captulos anteriores, permitem uma interao dos seus pontos fortes
com o mercado, num relacionamento mais dinmico na realidade atual.
comum observar pessoas completamente despreparadas em sua rea de trabalho, como por
exemplo ser mal atendido em uma loja ou recepo. Provavelmente faltaram vontade, percepo e
preparo do atendente para com voc. As causas provveis so as mais variadas, desde falta de treinamento at a falta de conhecimento do mercado e do produto que est sendo ofertado. Se voc quer se destacar em sua rea de trabalho, procure conhecer tudo sobre o seu negcio, as novidades, os materiais
com que trabalha, como so feitos, quais os potenciais do produto, quais os diferenciais daquele produto,
como a linha de produo, o porqu daquela embalagem etc. Quando nos deparamos com profissionais
preparados, que conhecem o produto e suas qualidades, com certeza ficamos satisfeitos, e em muitas das vezes adquirimos aquele produto ou servio.
O networking, a arte de cultivar amizades profissionais e pessoais, abordado aqui em outros
captulos, cria oportunidades reais de sucesso em nossa carreira profissional.
Nada permanente, a tecnologia e o conhecimento nos impulsionam a novos patamares
a cada dia, bem provvel que voc no seja a mesma pessoa que um dia comeou um curso
ou treinamento, em que aprendeu novas tcnicas que ento desconhecia e que agora utiliza
em seu cotidiano. Aprender e desaprender neste novo milnio essencial para o desenvolvimento de competncias. A histria demonstra isso: na dcada de 1930, o rdio era a sensao;
na dcada de 1960 e incio dos anos 70 a TV em preto e branco era a sensao do momento, e
em 1974, com a entrada da televiso em cores no Brasil, houve uma transformao na mdia,
na propaganda e nos processos de comunicao. Em seguida vieram a febre dos microcomputadores, a internet e as redes sociais, que incrementaram novos mtodos de comunicao, por
meio da tecnologia mvel, permitindo acesso a informaes at ento no disponveis a toda a
sociedade. Voc quer acompanhar o seu tempo? Aceite com naturalidade as mudanas coletivas para auto aprimoramento profissional.
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Todo plano de carreira precisa de reviso durante a sua execuo, pois comum surgirem
novas tecnologias, novos mtodos, estilos de abordagem e comunicao, que nos obrigam a reciclar
nossos conhecimentos.
Nas escolas, faculdades e palestras muito comum ouvirmos dos educadores que um plano de
carreira pode ser denominado como um plano de ao ou plano de aprendizado profissional. Aprender fazendo um plano de carreira como plano de ao ou plano de aprendizado, porque aprendemos
fazendo, pela experincia, pela formao escolar, e at mesmo pelo prprio desafio.
No ambiente empresarial, o planejamento de carreira composto geralmente por plano de cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento, alm de mapeamento de competncia funcional. Para
tal, consulte o departamento de Recursos Humanos de sua empresa.
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O profissional de sucesso tem uma assinatura. Portanto, crie uma assinatura que demonstre
quem voc , mas evite pontos, que podem dar a impresso de falta de afirmao. Assinatura sua
marca, particular e individual.
Faa com que sua marca cresa e seja percebida, s vezes com um penteado diferente, gestos
coerentes com a rea; veja e seja visto.
Se voc pretende investir em seu prprio negcio, procure nichos de negcio que tenham poucos concorrentes e crie um diferencial que identifique sua marca registrada. Toda vez que algum
precisar, vir mente aquela identificao.
Um site ou blog vale mais que centenas de catlogos, pois permitem chegar ao pblico-alvo em
pouco tempo. Ter personalidade essencial na divulgao da marca. Por isso, as trocas de experincias so essenciais.
Na busca de uma nova colocao, vale tambm a criao de sites, blogs, infogrficos e sistemas
diferenciados de divulgao.
Cuidar da sade do corpo e da mente necessrio, com atividade fsica, hbitos saudveis de
vida. Tambm durma bem e cuide da aparncia, fazendo a barba diariamente , no caso dos homens por
exemplo. A maquiagem deve ser usada com moderao; faa uso de filtros solares, cuide dos dentes.
culos e canetas devem estar sempre em bom estado, e use roupas apropriadas.
Organizao importante, e humor, humildade e honestidade so pontos valorizados. Cumprimente todos que trabalham com voc, acostume-se a manter seus compromissos financeiros em
dia; faa uma reserva financeira para perodos de pouco trabalho; retorne todas as ligaes e e-mails na
medida do possvel; aperte a mo das pessoas com segurana; trate os outros como se fossem seus familiares; pontualidade hoje em dia um diferencial; esteja atento s notcias atuais para argumentar sobre
o assunto de forma correta quando solicitado; tenha como hbito o aprendizado permanente, e saiba
desaprender tambm quando aquela informao no for mais vlida; d feedback para as pessoas;
chame as pessoas pelo nome, e evite apelidos; no basta ser honesto, preciso parecer honesto em
suas atitudes; acredite no seu potencial; no crie restries s suas habilidades; fale com segurana:
para tanto, preciso conhecer o assunto.
Outros pontos que valorizam a imagem so a divulgao de suas realizaes; fazer benfeito na
primeira vez, e no deixar as coisas pela metade; admitir os prprios erros; quando levar um problema,
apresentar uma soluo; estar aberto a novas realidades, evitando preconceitos em todas as reas.
Procure conciliar competitividade com tica. Evite excessos dentro e fora do ambiente de trabalho; cumpra as responsabilidades que lhe foram atribudas; tome decises mais rpidas, afinal,
vivemos no mundo digital; tenha flexibilidade para mudanas: isso enriquece o profissional; tenha
disciplina para o lazer e tempo livre; entre em alguma discusso apenas quando tem algo a contribuir; defina horrios para abrir e fechar e-mails; evite acessar as redes sociais no horrio de servio,
mas pode acess-los normalmente nos intervalos, desde que no esteja com superiores hierrquicos;
aproveite oportunidades nas confraternizaes e treinamentos da empresa para conhecer seus pares
e interagir com a equipe.
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Para conquistar outras oportunidades e aumentar salrio necessria boa interao com
equipe, disciplina. Estudar e oferecer alternativas de resultados para a empresa importante, pois
algumas pequenas ideias valem muito no cotidiano da organizao.
Faa planejamentos de longo prazo, escute mais do que fala, assuma lideranas comunitrias,
escreva artigos, participe de palestras, simpsios e congressos. Tudo isso acrescenta valor ao currculo.
No deixe seu trabalho e sua vida virarem um caldeiro de problemas. Organizar o que
essencial, o que importante e o que urgente ter senso de prioridades, o que auxilia nos resultados de qualquer profissional.
Mantenha foco no que faz, para melhorar a eficincia. Reserve espao na agenda para cuidar de atividades estratgicas, como uma viagem, um novo projeto na empresa, frias ou aprimoramento profissional.
Controle a ansiedade, concentre-se no resultado positivo, visto que, se voc planejou, acompanhou e controlou tudo, as chances de sucesso aumentam consideravelmente.
Cursos de aperfeioamento agregam oportunidades de novos mercados, novas ideias, conceitos e
sistemas de trabalho que implantados enriquecem o aprendizado.
Tome uma atitude de persistncia, nunca desista. Michael Jordan, astro do basquete americano, sempre diz em suas entrevistas: Trabalhe com o corao e seja 110% que o resultado aparece. Tome decises sempre baseadas em fatos. Procure ouvir atentamente para entender e evitar
rudos de comunicao.
Seja seu prprio tcnico, estabelea regras, disciplinas, aponte os resultados, vibre com as conquistas, seja tolerante consigo e com os outros, alm de ficar atento aos detalhes das situaes que
ocorrem ao seu redor.
Pontue todas as conquistas, anote tudo que conquistar, desde as pequenas vitrias dirias at
os sonhos realizados: isso ir trazer motivao e vontade de ir alm.
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Imagine-se em uma loja de sapatos. claro que voc gostaria de ser bem atendido, mas para
que isso ocorra o funcionrio da loja precisa estar preparado para atender todos os tipos de clientes,
estar treinado, conhecer os produtos e servios oferecidos, bem como as promoes e os benefcios
desses produtos.
Como observado no exemplo anterior, existem preparos para isso, e agora chegou a sua hora
de preparar-se para o desenvolvimento.
Definidas as metas pessoais, parte-se para as metas profissionais, e a a troca de ideias com
pessoas inseridas em suas redes de contato essencial. Ouvir mais e falar menos um dos segredos do sucesso.
Para atingir esses objetivos, muitas vezes necessrio estudar, procurando escolas profissionalizantes (auxiliares ou tcnicas), autorizadas pelo MEC Ministrio da Educao; cursos superiores de
gesto tecnolgica ou cursos de bacharelado; ps-graduao; cursos de extenso universitria; cursos
livres especficos com certificado, projetos ou outros.
Aprender sempre o diferencial de profissionais que vivem nessa nova dinmica social, que
exige dos seus colaboradores cada vez mais resultados, qualidade e compromissos no ambiente
interno e externo das organizaes.
O aprendizado contnuo vem da observao crtica e criativa de nossa realidade, na busca de
qualidade, produtividade e resultados almejados pela empresa e por voc.
Ns reconhecemos que a aprendizagem parte do institucional para o pessoal, mas vale ressaltar que a procura de novos conhecimentos a base para a sobrevivncia nesse mercado de trabalho
em que as mudanas sero uma constante. Portanto, no espere a empresa oferecer essas oportunidades de conhecimento, voc que precisa criar um planejamento estratgico para adquirir as informaes tcnicas, habilidades e competncias educacionais para o mercado de trabalho.
H muitas tarefas no dia a dia. como fazer um bolo: pegamos a receita, separamos todos os
ingredientes, adicionamos cada um a seu tempo e colocamos em uma frma para assar at que fique
no ponto. Agora imagine: a receita existe, voc precisa buscar os ingredientes. Escolha um curso e v
estudar. As escolas esto passando por um processo de transformao, e hoje dia muitos alunos acessam as redes wi-fi das escolas, que so sistemas livres de contato com a internet por meio de uma rede
local sem fios Wlan, para identificar o que gostariam de estudar, ou programar para sua carreira. Para
aqueles que esto no mercado de trabalho, recapitular e reorganizar as experincias profissionais pode
ser uma oportunidade de desenvolvimento educacional e financeiro.
Aprender est permeando nossas vidas no tempo e no espao. Se voc aprendiz ou pretende
mudar de rea, busque aquela rea que lhe seja de interesse, procure informaes com quem trabalha no setor, sobre o que eles fazem, quais as obrigaes, as dificuldades e problemas mais comuns,
avalie a percepo dessa atividade na sociedade.
Para aqueles que buscam uma nova oportunidade na mesma rea em que atua, ser preciso buscar informaes tcnicas gerais do setor, identificar o conhecimento crtico e as oportunidades
daquela rea para se preparar. Se quero ser um soldador, por exemplo, preciso conhecer todos os tipos de
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solda, equipamentos, ambientes abertos, ambientes confinados, regras de segurana, sistemas produtivos, prticas de produtividade etc. Se pretendo ser assistente financeiro de uma empresa, tenho
que fazer um curso tcnico de administrao, depois um curso de gesto de tecnologia financeira;
aprender a trabalhar com planilhas do Excel, processador de texto Word, apresentaes profissionais para demonstrar relatrios em PowerPoint, ou outros softwares da rea; conhecer a utilizao
de calculadoras financeiras; conhecer os principais produtos bancrios e como funcionam (disponvel no site do Banco Central ou em cursos) regras de mercado, taxas de juros, sistemas bancrios, ordens de pagamento, oramento e outros. Se voc deseja ser tcnico bancrio, alm do ensino
mdio e tcnico, necessrio buscar certificados como CPA10, CPA20 e outros, que so provas que
certificam o conhecimento bancrio, que podem ser feitas mediante o pagamento de uma pequena
taxa para fazer provas on-line para obteno do certificado, agora obrigatrio para quem deseja
trabalhar na rea bancria. Esse certificado tem um prazo de validade, geralmente de trs anos, que
precisa ser renovado, como a carteira de habilitao para dirigir, que precisamos renovar de tempos
em tempos.
Estabelea regras claras para a escalada da vida profissional. Potencialize sua carreira utilizando
algumas aes de desenvolvimento mostradas a seguir.
Tabela 6.1 Aes de desenvolvimento
Tarefas
Prazo de Concluso
Compromissos
de aprendizado
Formas de
execuo
Foco
Compromissos de aprendizado: defina o que deseja aprender e esforce-se por buscar esse
conhecimento, mesmo que o curso no contemple totalmente as informaes que pretende adquirir. Nas escolas sempre existem profissionais da rea que podem lhe indicar
livros, ferramentas e artigos que podem despertar aprendizados diferenciados capazes de
impulsionar sua carreira.
Forma de execuo: local, horrio, sistema de ensino (presencial ou on-line), escola, programas de incentivo profissional do governo, bolsas de estudos, outros.
Foco: o que almeja com aquele estudo/tarefa, por exemplo: ter habilidades para trabalhar como operador de mquinas; adquirir habilidades para clculos financeiros e
assim poder trabalhar em vrios tipos de empresa. Ter foco essencial na carreira de
todo profissional.
Segue um roteiro, conforme Figura 6.2, para elaborao de um projeto profissional que poder
auxili-lo na tomada de suas decises.
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Roteiro para
elaborao de
um projeto
prossional
Como adquirir as
Quais so as competncias
competncias necessrias?
Projees de
desenvolvimento
Habilidades
prossionais do setor?
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Sucesso
30 aos 40 anos
Cursar uma
ps-graduao.
25 aos 30 anos
Terminar o curso de
ensino superior.
Realizar cursos
extracurriculares e
aprimoramento
prossional.
20 aos 25 anos
Concluir o curso tcnico
e iniciar um curso de
ensino superior. Ser o
tcnico e assistente na
empresa em que
trabalho.
Ser encarregado ou
supervisor na empresa
em que trabalhar.
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Vrios profissionais de sucesso costumam criar hbitos que ajudam a conquistar ainda mais
vitrias. Um desses hbitos ter uma caderneta, e nela voc escreve todos os aprendizados e vitrias, desde o aprendizado de uma frmula matemtica a conquistas materiais e pessoais. Esses profissionais anotam diariamente ou semanalmente tudo que realizam, e isso os motiva, porque permite
visualizar a evoluo e crescimento pessoal e profissional. Essa mais uma ferramenta que poder
tambm ajud-lo a impulsionar sua carreira.
Em 1920, um jovem conseguia passar na frente de vrios candidatos experientes pelo simples
fato de saber ler e escrever. Em 1950, um candidato passava frente de outros candidatos pelo simples fato de ter terminado o ensino fundamental; em 1970 a 1980, os tcnicos eram o destaque; nos
anos 1990, as pessoas precisavam de curso superior, ingls, informtica bsica, independentemente
da escola; j em 2000 as melhores ocupaes exigiam nvel superior em escolas de primeira linha,
ingls e uma terceira lngua. Essa regra tende a se tornar cada vez maior, portanto, estudar tornou-se
obrigatrio. Na atualidade, importante conhecer e interagir com redes sociais, em qualquer nvel de
escolaridade, porque vivemos a era da sociabilidade.
No sculo XXI, existem oportunidades nas reas operacionais, que exigem nvel de estudo
menor; nas reas tcnicas, muito requisitadas em setores operacionais; nas reas especficas, em que
graduao e especializaes so essenciais; nas reas acadmicas, em que so requisitados ps-graduao,
MBA, mestrado, doutorado e ps-doutorado. Alm de estudar, h uma cobrana para contribuio em processos de pesquisa e desenvolvimento, tambm da criao de artigos tcnicos cien
tficos, ou seja, desenvolvimento de contedo. Portanto, podemos observar que o mundo ser
cada vez mais exigente, com um percurso de longa caminhada na disputa de uma verdadeira
maratona rumo ao sucesso.
Antigamente, para trabalhar no campo bastava uma boa enxada. Hoje, grandes mquinas
computadorizadas tomaram conta do campo, e os operadores dessas mquinas precisam de conhecimento tcnico e cientfico. Parece que a razo e a forma de atuao no trabalho passa a transformar-se
no lema: estudar, estudar e estudar.
A tecnologia impe uma nova forma de pensar, cria empregos mais seletivos, ao mesmo tempo
que cria inmeras oportunidades em vrios setores.
Como voc no quer ficar fora das oportunidades que o mundo pode lhe oferecer, mos
obra, e siga as recomendaes deste livro.
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As aspiraes para a vitria so construdas por atos simples de nosso cotidiano. Aprender significa cultivar a humildade, ser determinado por um objetivo, buscar a pacincia e uma grande dose
de dedicao aos seus sonhos.
Algumas competncias podem auxili-lo a conquistar um ambiente mais favorvel, como a
comunicao, a postura, a forma de convvio com as pessoas ao seu redor e as respostas que sejam
solicitadas pela vida.
Para quem est trabalhando, crie o hbito de circular por outros departamentos, no fique isolado num casulo, converse, apresente-se, ajude, busque informaes, contribua com informaes,
auxilie as pessoas com pequenos favores ou gestos gentis, como abrir a porta, oferecer um caf, distribua de forma natural elogios e agradecimentos, e pratique o coleguismo.
Falar, pensar e argumentar so partes do processo, mas a raiz da evoluo buscar fazer as
mesmas coisas de forma mais simples, oferecendo novas comodidades, treinando o pensamento e os
olhos a perceberem o bvio.
Lembre-se de que uma pessoa feliz, alegre e de bem com a vida atrai para perto de si pessoas
com as mesmas caractersticas, que ajudam a fazer com que voc seja notado por outras pessoas,
provocando vrias aes que refletem no seu modo de viver. Assim voc ganha respeito dos colegas
do trabalho, e a oportunidade de ser indicado e at de ganhar promoes profissionais, que contemplam maiores remuneraes. Simplesmente pelo fato de ser lembrado.
Criei um ambiente favorvel de trabalho, trabalhe em equipe, pratique a empatia, elogie e seja
educado, coloque em ao essas atitudes (Figura 6.5).
Pr
al
a
Tr
he
em
at
pe
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qu
iq
ue
em
pa
tia
Ambiente
Favorvel
Se
ja
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og
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El
uc
ad
O trabalho arte de servir. Quando servimos bem a sociedade em que vivemos, somos reconhecidos. O trabalho um processo de ateno.
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Um bom exemplo da arte de servir e de estabelecer vnculos de harmonia com a riqueza o sistema operacional de computador Windows, janela em ingls. Esse sistema operacional, instalado em
boa parte da rede de computadores do mundo, principalmente nas residncias, permitiu o acesso e o
conhecimento a mais de um bilho de pessoas. Quem oferece uma oportunidade de abrir a janela da
evoluo para o Homem, como a empresa de Bill Gates fez, com certeza ter a garantia de um volume
de riquezas inimaginveis.
Dar bons exemplos, estar comprometido com projetos sociais, ecolgicos, e desenvolver o
senso crtico da democracia desenvolvem o seu progresso pessoal e profissional. Hoje as empresas
preferem profissionais comprometidos com a sustentabilidade, com o voluntariado e com a vida sob
todas as formas. Essas atitudes ampliam horizontes e criam um ambiente favorvel.
Seu valor ser sempre nico, o diamante bruto de seu interior precisa ser lapidado, com gestos
e ateno aos detalhes.
Acredite em si mesmo. Todos ns temos o direito ao sucesso, prosperidade, felicidade.
Aprenda que nos caminhos da vida existe um ideal nico e exclusivo que a sua vida.
Assim como um livro em que vamos virando as pginas, sua vida deve ter sempre um novo
captulo, um novo comeo, outro desafio e novas conquistas. Comemore cada conquista, por simples que possa parecer, desde um sorriso de uma criana compra de algum bem, mas com certeza,
quando criar o hbito de anotar diariamente todos os gestos positivos que aconteceram na sua vida
e voltar a reler o livro, perceber que o sucesso sempre esteve a seu lado, mesmo que no percebido.
O saldo bancrio de sua conta deve sempre constar de pequenas conquistas, e o somatrio
delas com certeza ser suas realizaes no mundo.
A empregabilidade depender do volume de ateno que voc oferecer de forma adequada
s pessoas. No faa nada pela metade, concentre-se na percepo do mundo, procure sempre
estar atualizado. Coloque a sua carreira nas suas mos, portanto busque sempre novos conhecimentos, conhea as novas tecnologias, participe de eventos e faa muitas leituras (Figura 6.6).
Capitalize os pontos fortes, busque o equilbrio. Contagie com seu exemplo de determinao,
surpreenda as pessoas que esto a sua volta. O tempo ser sempre um bom conselheiro.
O patrimnio mais importante de qualquer empresa o seu capital humano, potencializado e
comprometido com a organizao. Isso significa proporcionar especial ateno aos sentimentos, s
suas percepes, aos resultados, ao comprometimento e aos valores reais ticos e morais da equipe
de colaboradores.
Lembre-se de que em tempos de crise existe um ajuste natural das empresas em razo do mercado global, como: repensar as polticas estratgicas de distribuio de produtos e servios; diminuio de custos; adequao de produo; ajuste cambial; entre outros fatores conjunturais. justamente quando organizaes precisam pensar em pontos to delicados da gesto que percebemos
que a competncia dos colaboradores de suma importncia. s vezes, um profissional com nvel
de estudo mais baixo, mas que tem garra e domina com mestria os detalhes da atividade uma
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ferramenta crucial para a manuteno do negcio. No subestime os colaboradores e no supervalorize a capacidade individual e coletiva. O respeito s pessoas est intrnseco a cada atividade pessoal
e profissional, para a busca da alegria, do sucesso, dos sonhos e das realizaes.
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Sua carreira
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Co te
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102
Respostas
Vale lembrar: quantas vezes voc escreve, telefona, faz uma visita, manda um e-mail, envia
uma mensagem, compartilha, participa de fruns ou se comunica com sua rede de pessoas? Como?
De vez em quando! Ser que ainda lembram de voc? Fique atento! No desperdice suas chances.
O estudo um processo que transmite uma cultura histrica, a fim de provocar uma nova
bagagem intelectual, e promove a integrao da pessoa empresa.
Na dinmica do trabalho, em pleno desenvolvimento de um ambiente, fica claro que as
cobranas profissionais ocorrero sob cinco bases:
Competncias
ilida
Hab
Tra
os d
pers
e
ona
lidad
e
des
cim
he
n
Co
Ati
to
en
tud
es
103
Outros pontos importantes: prepare-se para cada reunio, telefonema, treinamento, planejando
tudo com antecedncia. Faa de cada ato um aprendizado. Conhea bem seu trabalho, de preferncia
nos detalhes, e conhea seus concorrentes. Saiba consultar arquivos, e para tal necessrio organizao. Verifique e d ateno a detalhes importantes, seja numa entrevista, em uma frente de trabalho,
com um novo cliente, ou em reunies internas. Valorize bons hbitos, melhore a comunicao, com
vocabulrio curto e adequado. Construa ideias e utilize palavras corretamente. Preste ateno na conversa para a pessoa a sua frente sentir-se prestigiada.
Evite grias, expresses repetitivas, jarges, discusses, diminutivos, palavras carinhosas ou
melosas e expresses que transmitam insegurana. Pela sua ambiguidade, ou pela falta de clareza no
objetivo que precisa transmitir.
Existem muitos concursos na televiso, nas redes sociais, procure participar deles. O mximo
que poder ocorrer ganhar, e ainda de quebra provocar uma grande visibilidade.
Fique de olho!
Para que o ambiente de trabalho seja, ao mesmo tempo, estimulante, produtivo, diversificado e atraente, vrias empresas
esto adotando cdigos de tica internos, que respeitam as diferenas individuais e coletivas, promovendo novas aes
que preservem a dignidade e reprimem as diversas formas de discriminao. A cortesia, a considerao e o respeito
mtuo contribuem para a preservao da boa imagem profissional.
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Vamos recapitular?
Aprendemos nesta unidade como planejar a carreira, com planos de ao. Abordamos o Grfico
das Realizaes e outros instrumentos que podem auxiliar no desenvolvimento profissional.
Dar bons exemplos, estar comprometido com projetos sociais, ecolgicos, e desenvolver o senso
crtico da democracia desenvolvem o seu progresso pessoal e profissional. Hoje as empresas preferem
profissionais comprometidos com a sustentabilidade, com o voluntariado e com a vida sob todas as formas. Essas atitudes ampliam horizontes e criam um ambiente favorvel a reais oportunidades de remunerao e trabalho.
Aprendemos que devemos evitar grias, expresses repetitivas, jarges, discusses, diminutivos,
palavras carinhosas ou melosas e expresses que transmitam insegurana no ambiente profissional ou na
busca de uma nova colocao.
Vimos que voc deve oferecer credibilidade, transparncia, articulao salutar, estmulo ao trabalho em grupo, compromisso, educao e responsabilidade, ser rgido com os problemas e flexvel com as
pessoas e comprometer-se com sua melhoria contnua.
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7
Projeto de Vida e o
Plano de Carreira
Para comear
Nos captulos anteriores demonstramos alguns aspectos de como planejar a carreira, com vrias
dicas e orientaes para conquistar o mercado de trabalho.
Existem dicas poderosas neste captulo que o auxiliaro na concretizao dos seus sonhos, como
criar um plano de vida, com muita determinao, vontade, empenho, estudo, persistncia e pacincia,
propiciando vrias conquistas.
Este captulo d outras dicas e informaes de como se organizar e se preparar para atingir todos
os seus objetivos pessoais.
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Se verificarmos bem, o tempo igual para todos. A diferena o uso que fazemos dele. Veja
bem: se todos ns vivssemos 85 anos, poderamos dizer que temos nossa disposio (isso vlido
para qualquer pessoa de todas as partes do mundo) em torno de 1.020 meses, 30.600 dias e 734.400
horas. O tempo est disponvel para todos na mesma quantidade. Ele igual para todos. Concorda?
Talvez a pergunta seguinte que voc esteja fazendo : e como algumas pessoas conseguem
fazer mais que outras utilizando o mesmo tempo? Essas pessoas definem bem suas prioridades, e,
por isso, conseguem fazer mais em menos tempo. Elas tm clareza dos projetos e desejos que pretendem realizar.
Elas possuem uma boa organizao de suas vidas. Com isso podemos dizer que essas pessoas no administram o tempo, mas administram muito bem suas vidas. Elas sabem o que desejam
atingir e direcionam seus esforos para a obteno desses resultados. Assim, utilizam seu tempo de
forma racional para que suas metas sejam atingidas.
Outra questo importante sobre esse entendimento que o tempo inelstico, ou seja, no
temos como ampli-lo. Ele irreversvel, no podemos guard-lo numa gaveta ou numa prateleira
para depois utiliz-lo. Ele perecvel, no sentido de que, uma vez no utilizado adequadamente, ele
perdido. No temos como recuperar o tempo perdido. Ele foi e vai embora. Portanto, estabelea um
projeto de vida e faa um bom uso do seu tempo.
Mas antes ainda de falarmos sobre o projeto de vida para melhor usar seu tempo, lembre-se de
que necessrio organizar seus compromissos dirios.
Veja algumas dicas
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De preferncia, tenha uma agenda, que pode ser no celular, no computador, no tablet, ou mesmo a
agenda tradicional em papel. Escolha a que voc considerar a mais adequada sua realidade.
Elabore uma lista de todos os compromissos que tem para o dia. Coloque apenas o que
consegue fazer. Lembre-se: colocar excesso de atividades, alm do que voc pode fazer, ir
gerar um grande mal-estar. Seja realista e preveja as eventualidades. Lembre-se: no podemos usar o tempo que no temos.
Outra dica muito importante: considere todos os tempos de deslocamento, de espera para
ser atendido, atrasos, paradas. Isso sempre acontece, no despreze o trnsito e o atraso das
outras pessoas e at mesmo o seu tempo de pausa.
Crie uma lgica para a sequncia de atividades a ser realizada. Essa lgica pode ser o grau
de importncia das atividades e ao mesmo tempo a sequncia das relaes entre elas.
De preferncia, tenha num mesmo local todas as tarefas, compromissos, anotaes e contatos. Assim voc ganha tempo quando tiver que realizar alguma consulta de informao.
Muitas pessoas gostam de utilizar papis soltos, porm isso pode gerar uma m utilizao
do tempo, pois voc pode at se perder de tantos papis que precisa administrar. Faa anotaes em algo fixo, que voc no perca facilmente.
Mantenha o planejamento dirio sempre com voc, e, caso necessite, faa uma adaptao
s ocorrncias do dia. Repasse para outro dia o que no conseguir realizar ou verifique se
de fato necessrio ser realizado. Veja tambm se possvel delegar.
No final do dia, faa um checklist verificando se tudo aconteceu dentro do previsto.
Para finalizarmos essa questo de organizao e uso do tempo, o que fazemos num dia deve ter
relao com o que pretendemos fazer numa semana, que deve estar associado ao que pretendemos
fazer no ms, no ano e a todo o tempo que temos para viver. Algumas pessoas criam rituais dirios
antes de dormir ou ao levantar, e no fim do dia marcam tudo no checklist das rotinas de trabalho e
at da vida pessoal e do ateno a outras coisas, como a famlia, assistir TV ou a um filme, relaxar,
ter momentos religiosos, escutar uma msica, ler um livro ou outras atividades pessoais antes de
dormir. Somente no dia seguinte leem novamente o checklist, delegam o que possvel e estabelecem as novas atividades do dia que est comeando, determinando prioridades. Criar rotinas pode
ser uma soluo para sua vida. Que tal, o que acha? Tente colocar isso em prtica!
Pensar no longo prazo tem uma relao direta com o que precisamos fazer no curto prazo.
Pensar no projeto de vida (longo prazo) tem uma relao com que precisamos fazer hoje e nesta
semana. Portanto, aproveite os prximos tpicos deste captulo para se dedicar a uma reflexo e anlise de longo prazo.
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Larissa Kulik/Shutterstock.com.br
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Gato Risonho! respondeu o gato antes que desaparecesse outra vez. Tudo que
ficou dele foi seu sorriso malicioso. Alice achou tudo to maluco que ela mal pde
perguntar em que direo deveria ir.
Isso depende para onde voc quer ir! disse o Gato Risonho.
Isso no importa realmente respondeu Alice.
Ento, tambm no importa o caminho que voc escolher. disse o Gato Risonho.
Fonte: DISNEY. Clssicos Favoritos de Todos os Tempos. So Paulo: Brimar, 1998, p. 431.
Quando falamos de projeto de vida, temos vrias outras dimenses, alm da profissional,
que devem ser analisadas para que possamos alcanar o equilbrio como indivduos. Tambm
necessrio pensar no mbito da famlia, da religio, do lazer, da sade, alm de outras dimenses importantes para voc. Ou seja, precisamos pensar em metas e objetivos em cada uma dessas
dimenses. Essa a proposta apontada por Covey (1995) no seu livro Os 7 hbitos das pessoas alta
mente eficazes.
Planejar o passo nmero um para quem deseja traar uma carreira. Planejar a prpria trajetria planejar sua vida, que deve iniciar com o plano individual com foco em todas as suas dimenses pessoais para depois partir para o plano de carreira.
Para definirmos uma anlise de ordem pessoal para seu projeto de vida, com base em todas as
informaes listadas neste livro, elabore a sua misso pessoal a partir das respostas s seguintes perguntas:
Para nortear a elaborao da misso, redija uma frase de trs a cinco linhas. bem provvel que
voc no consiga finaliz-la numa primeira tentativa. No h problema. O importante que voc se identifique com a frase escrita, que ela soe como uma direo para a sua vida.
Redija-a quantas vezes achar necessrio. Aps elabor-la, coloque num local visvel para que
possa sempre ser lembrada. As reflexes devem ser escritas, mesmo que no sejam definitivas (e
geralmente elas no so mesmo definitivas, pois muitas vezes fazemos adequaes para adapt-las s
necessidades que ocorrem em nossas vidas).
Escreva as respostas de todas as sugestes de anlise no seu caderno ou digite o roteiro usando
um editor de texto ou um software de apresentao, como por exemplo o PowerPoint ou similar.
Produzindo os contedos das reflexes por escrito no computador voc poder mais facilmente efetuar posteriores alteraes e adapt-las realidade com a qual voc est vivendo. Porm, tambm pode ser feito em uma agenda de compromissos, a agenda de sua vida, ou at mesmo em uma
parte da Caderneta do Sucesso, descrita no Captulo 5.
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O primeiro passo realizar uma anlise individual para que voc possa visualizar suas conquistas
e rever suas aes. Portanto, propomos as seguintes reflexes para que elabore seu projeto de vida:
Projeto de vida
Quais so os valores que voc considera importantes para alcanar seus objetivos?
Quem voc quer ser daqui a dez anos? Quais so os seus sonhos e desejos?
Quais so suas metas? O que voc vai usar como prova de que conquistou esse sonho daqui
a dez anos?
O que pode ser feito para melhorar ainda mais os pontos fortes e fracos?
O que pretendo fazer para satisfazer minhas vontades, meus desejos mais ntimos do corao? Eles traro felicidade?
Este projeto de vida permitir a conquista daquilo que desejo e permitir auxiliar outras pessoas?
Neste projeto de vida estou contemplando minha sade, lazer, felicidade, dentro de metas
altrustas com as pessoas com quem gostaria de conviver?
Esse roteiro visa ajudar voc a se posicionar perante seus prprios sonhos. Elabore-o, pois
dessa forma voc se sentir mais seguro para agir e obter melhores resultados.
Essas reflexes so profundas e necessitam de um momento especial para serem produzidas.
Antes porm faremos algumas explicaes que podero ajuda-lo na elaborao de cada uma das propostas que fizemos para sua anlise. A seguir detalharemos um pouco mais cada uma delas.
errado na sua vida. Esses valores ajudam no dia a dia como guia de atitudes e aes certas a serem
tomadas, bem como do comportamento adequado a cada situao.
Identificarmos os nossos valores nos ajuda a definir o que devemos ou no aceitar, se as condies e oportunidades que nos colocamos faro bem ou no. Os valores so sinalizadores da nossa
forma de ser, da nossa conduta e de como nos comportamos.
Por exemplo: se considero a honestidade um valor importante na minha vida, com certeza
no aceitarei as oportunidades vinculadas ao trfico de drogas ou roubo de cargas, pois essas atividades so contrrias minha base de valores e, alm de me colocarem em risco de vida, so contravenes penais.
Ter claros para ns mesmos nossos valores nos ajudar como um guia de conduta no projeto
de vida. Os valores so sinalizadores que nos ajudaro a tomar decises nas escolhas que fizermos
em nossas vidas.
Para facilitar esse pensamento de longo prazo, faa o seguinte: trace para cada ano uma meta
a ser alcanada. Uma dica: comece listando o que voc quer para daqui a dez anos at chegar no ano
1. Em seguida, pergunte-se: vivel atingir o que desejo no prazo estimado? Os projetos podem ser
desenvolvidos em menos tempo ou necessitam de mais tempo? O que estou fazendo hoje para alcanar esses sonhos e desejos?
Sugerimos para essa anlise a utilizao de uma ferramenta chamada Road Map, que uma seta
fragmentada em vrias pequenas setas, cada uma das quais deve informar o perodo a que se refere e possuir a indicao da meta atingida. O perodo a ser includo em cada pequena seta deve estar de acordo
com o longo prazo estabelecido. Se, por exemplo, voc colocou apenas 2 anos, sugerimos dividi-la
em bimestres ou trimestres. Veja na Figura 7.2 como um Road Map.
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Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
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A proposta que sugerimos, no mbito profissional, que devemos passar a nos ver como uma
empresa, pois estamos sempre em posio de venda de nossos servios, de nossas qualificaes e
competncias profissionais. Pensar nessa perspectiva nos diferencia e nos posiciona de forma mais
competitiva, pois inclusive ficamos alertas s oportunidades que surgem.
A ttulo de reflexo sobre as formas de reconhecimento, acrescentamos: quais as caractersticas da
sua marca que a diferenciam das demais? Quais atributos voc deseja incorporar s suas atitudes que lhe
traro vantagens competitivas no mercado de trabalho?
Amplie seus conhecimentos
Tom Peters, no seu artigo Corra Bem-vindo Era do Eu S.A. Voc no um ttulo ou um cargo numa empresa. Voc
uma marca. Administre-a ou voc est frito, faz essa abordagem de uma forma bastante interessante. Vale a pena
conferir! Nesse artigo, o autor tambm aborda outros assuntos importantes como: lealdade nas organizaes, marketing
pessoal, o poder que temos dentro de todos ns, alm de comentar a importncia do pensar no futuro. Esse artigo foi
publicado na Revista Exame, So Paulo, 643 ed, 27 de agosto de 1997, p. 108.
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Vamos recapitular?
Neste captulo voc aprendeu a importncia de termos um planejamento pessoal para melhor
direcionar os nossos esforos para o sonho de empreender as nossas prprias vidas e que o ponto de partida ter um entendimento do uso do tempo que temos disponvel ao longo de toda a nossa vida.
Sugerimos que um projeto de vida seja realizado de forma ampla e no contendo apenas uma proposta de ordem profissional, pois como indivduos devemos estar aptos sob vrias dimenses.
Voc conheceu uma proposta de roteiro para facilitar a organizao dos seus objetivos e das suas
metas, sempre efetuando uma autoanlise dos seus propsitos e das suas caractersticas como indivduo.
Tambm foi apresentada como fator elementar para qualquer pessoa e profissional a definio da
misso e dos valores pessoais para que possam servir como guia para nossas vidas.
Agora, voc se conhecendo melhor, ficar mais fcil se auto avaliar em relao s caractersticas e
atitudes. Trilhar um caminho condizente com as metas pessoais vai proporcionar maiores oportunidades
de sucesso.
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