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ILOS - Instituto de Logstica e Supply Chain - ARTIGOS - MENSURAO DE DESEMPENHO LOGSTICO E O MODELO WORLD CLASS LOGIS
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ARTIGOSMENSURAODEDESEMPENHOLOGSTICOEOMODELOWORLDCLASSLOGISTICSPARTE2

Data:10/09/2005
MariaFernandaHijjar,MarinaHelenaGervsioeKleberFigueiredo

INTRODUO
Estaasegundapartedoartigopublicadononmeroanteriordessarevista.Naquelaocasioapresentamosumconjuntodemtricasquedevemserconsideradas
quando se planeja a mensurao do desempenho logstico. De acordo com o modelo World Class Logistics, as medidas de desempenho empregadas pelas
empresasdeclassemundialpertencemaquatroreas:servioaocliente/qualidade,custos,produtividadeegerenciamentodeativos.
To importante como ter um conjunto de indicadores que contemplem diversas dimenses, o Modelo de Competncia Logstica desenvolvido pelo Grupo de
MichigannapesquisaWorldClassLogisticssugerequeacompetnciamensuraododesempenhologsticoconstitudaportrshabilidadesouperspectivas
demediodedesempenho.Aperspectivademediosereferecomoumaempresaidentificaedefineosindicadoresdedesempenho:aavaliaofuncionalou
poratividades,aavaliaodeprocessooudesistemaeobenchmarking.Outrosautoresqueampliaramotema,comoHolmberg(2000),incluemaperspectivaque
englobaacadeiadesuprimentoscomoumtodo.
Porfim,omodelochamaaatenoparaalgunsaspectosoperacionaisedegerenciamentonecessriosparaquesetenhasucessonamediododesempenho
logstico, e prope que o uso efetivo de um sistema de mensurao exige: (1) o suporte de um sistema de informao, (2) o uso de um sistema dinmico de
acompanhamentodosindicadores,oqueenglobaanecessidadederevisoperidicadosndicesutilizados,acrescentandosenovoseretirandoseosobsoletos,
e (3) a utilizao efetiva dos resultados obtidos, o que significa realmente utilizar os resultados dos indicadores de performance monitorados para tomar aes
efetivasdemelhoriaquandonecessrio.
Esteartigoabordarentoaquestodasperspectivasdemedioedosaspectosoperacionaisedegerenciamentodosistemademensuraododesempenho
logstico.
1.PERSPECTIVASDEMEDIO
1.1PerspectivaFuncionalouporAtividades
Osindicadoresfuncionaisavaliamaeficinciaeeficciadastarefas.Soumprrequisitoparaogerenciamentoecontroledodesempenhologsticoefornecem
aosgerentesinformaesparaidentificaodeproblemaseabaseparaamelhoriacontnua.Aavaliaofuncionalenvolvevriasediferentesreasoperacionais.
Indicadorescomoutilizaodeativos,custos,servioaocliente,produtividadeequalidadesocrticosparaodesempenhologsticoerequeremumaavaliao
multidimensional. O grupo de Michigan identificou na pesquisa World Class Logistics que as empresas de classe mundial tm mais ateno com a avaliao
funcional do que as organizaes em geral. Esta habilidade de melhor avaliar as atividades as prov com informaes de melhor qualidade em comparao s
obtidaspelosseuscompetidores.Paraosautores,issoastornacapazesdetomardecisesdeformamaisadequada(CLM,1995).
Entretanto, de forma geral, no avaliam o desempenho do processo completo em termos de satisfao dos clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). O uso
exclusivodemedidasfuncionaiscriticadoporalgunsautoresquealegamqueestetipodeabordagemseriacoresponsvel,juntocomaestruturaorganizacional
funcional, pela pouca ou nenhuma integrao existente entre a rea de aquisio e as reas de fabricao e logstica, j que torna difcil o gerenciamento do
processologsticoeosubotimizaaobuscaraotimizaofuncional.
1.2PerspectivadeProcesso
Oconceitodeprocessoenglobaaidiadeumasriedeelementosconectados,queformamumtodo,emostrampropriedadesdeconjuntoquesopreferenciais
em relao s das partes individuais que o compem (HOLMBERG, 2000). Sob esta perspectiva, uma empresa pode ser vista como uma srie de subsistemas
organizadosdeformafuncional,queinteragementresiparaatingirobjetivoscomunseminimizarascontradiesinternas.
Emgeral,asmediesdeperformanceconsideramodesempenhodaspartesenoaspropriedadesdosistemacomoumtodo,oqueimpossibilitaaanlisede
tradeoffsinerentessatividadeslogsticas.Aabordagemdeprocessoaceitaqueexisteumainterrelaoentreaspartesdotodo,detalformaqueumaaoque
afeteumadaspartesafetarotodo.Anfasedadaaoesforointegradoparaoalcancedeumobjetivoconjuntoeaatenosedirecionaparaainteraode
todasaspartesdosistema.
AadoodeumaperspectivadeprocessonamensuraododesempenhologsticodefendidapelospesquisadoresdeMichiganqueafirmamqueoverdadeiro
fornecimento de valor para os clientes ocorre somente atravs do desempenho integrado de muitos departamentos funcionais (tanto internos quanto externos
empresa).Paraospesquisadores,oreconhecimentodequeaabordagemintegradanecessriaparaofornecimentodevalorparaosclientesexpandeofocoda
mensuraodeatividadesespecficasparaodesenvolvimentodesistemasdemedioqueavaliamaperformancedetodaacadeiadesuprimentos(CLM,1995).
1.3Benchmarking
DeacordocomBagchi(1996),opapeldemaiorrelevnciaquealogsticavemassumindonasorganizaesfazcomqueosgerentesbusquemnovasformaspara
atingiraexcelnciaasaesdebenchmarkingpodemserencaixadasnestecontexto.Benchmarkingpodeserdefinidocomoumprocessocontnuoesistemtico
para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, com finalidade de melhoria
organizacional(SPENDOLINI,1992).
SegundoEccles(1991),aprticadeolharparaforaproporcionadapelobenchmarkingtrazalgunsbenefcios.Emprimeirolugar,fazcomqueaspessoastomem
conscinciadasmelhoresprticasemudemsuasperspectivasarespeitodaquiloquepossvelserfeitointernamente.Almdisso,obenchmarkingatuacontraa
complacnciadaavaliaodeperformancequeutilizacomocomparaoodesempenhoanterior,oquegeraumafalsapercepodesegurana.
A realizao de um processo de bechmarking envolve: identificao da rea da empresa com potencial para ganhos com o benchmarking, a formao de uma
equipe, de preferncia multifuncional, a determinao das mtricas e da abordagem que ser empregada no processo de benchmarking, a identificao dos
parceirose,finalmente,aanlisedosresultados,seguidadaadaptaoeplanejamentodaimplementaodasmelhoriasnecessrias(CLM,1995).
Existem vrios tipos de benchmarking. A atividade pode contemplar desde medidas transacionais, at medidas estratgicas, pode ser feita apenas entre duas
empresasquetrocaminformaescomregularidadeouatmesmoserpraticadaentreumgrupodeempresasparceirasdomesmosetoroudesetoresdistintos.
Considerando a relao entre os participantes do benchmarking, o processo pode se dar com outras divises da empresa, com concorrentes, ou com empresas
pertencentesaoutrossegmentos.
a)Benchmarkinginterno
De acordo com Spendolini (1992), o benchmarking interno usualmente praticado por empresas que atuam em diferentes segmentos e regies geogrficas. O
objetivoidentificarpadresdedesempenhodaorganizaoedivulgarasmelhoresprticas.Nesteprocesso,assumesequeexistemdiferenasnosprocessos
detrabalhonaorganizao,equeosadotadosemumapartedaempresapodemsermaisefetivosqueospraticadosporoutras.
Aquele autor adverte, porm, que o benchmarking interno no um substituto das atividades genricas e competitivas de benchmarking, pois as informaes
coletadasinternamentepodemrepresentarumfocolimitadodaquestoinvestigada,ouapresentarumavisotendenciosadoassunto.

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b)Benchmarkingcompetitivo
Envolve a identificao de produtos, servios e processos de trabalho dos concorrentes diretos de uma organizao. O objetivo identificar informaes
especficas sobre os concorrentes e comparlas ao da organizao. Sua utilidade seria a de posicionar produtos, servios e processos de trabalho de uma
organizaoemrelaoaomercado.
Estetipodebenchmarking,assimcomoaquelerealizadoentreempresasdediferentessetores,permiteperceberqualonveldedesempenhorealmentepossvel
equaisosgapsentreodesempenhodeumaempresaeodesempenhopotencial.
Outra vantagem do benchmarking competitivo o fato da semelhana entre as empresas permitir que as melhores prticas encontradas sejam aplicadas com
relativafacilidade.
c)Benchmarkingfuncional/genrico
Organizaes com similaridade logstica no pertencem, necessariamente, ao mesmo setor de atuao. H empresas com caractersticas similares no que se
refere logstica (nmero de SKUs, perfis de pedidos, critrios de desempenho, escalas operacionais), de setores distintos, que podem trocar informaes
comparativas sobre as mtricas utilizadas. (FRAZELLE, 2002). O benchmarking funcional/genrico tem como objetivo a identificao das melhores prticas em
qualquertipodeorganizaoquetenhaumareputaodeexcelnciaemumareaespecfica.
Aperspectivadeseleoecomparaodeindicadoresatravsdebenchmarkingapresentaalgunsproblemas.Nocasodobenchmarkingcompetitivo,podehaver
barreiras internas causadas pela percepo de que o concorrente no confivel e dificuldade de obter dos competidores algumas informaes. No caso do
benchmarkingfuncional/genrico,umpontoimportantequeasempresasdevemestaratentassdiferenasexistentesentreosseusobjetivosdedesempenhoe
deseusparceirosdebenchmarking,poisistopodeinfluenciarnaavaliao.Htambmadificuldadedefazercomqueasempresasalvocooperem,oumesmo
disponibilizemosdadosrequeridosdeformacompreensvelenoprazonecessrio.
1.4MedidasdaCadeiadeSuprimentos
Almdasperspectivasabordadas,asempresasdeclassemundialsepreocupamcomamensuraodedesempenhodacadeiadesuprimentos(CLM,1995).A
cadeia de suprimentos o processo integrado, em que a matriaprima processada, transformada em produto final e distribuda aos consumidores. formada
basicamentepeloselos:fornecedores,processamento,distribuioeclientes,cadaumdestesconstitudoporumasriedeinstalaes.Quantomaioronmero
deeloseaquantidadedeinstalaes,maioracomplexidadedacadeia.
De acordo com Holmberg (2000), o interesse no gerenciamento da cadeia de suprimentos vem crescendo rapidamente entre as empresas de todo o mundo em
funodaspressescompetitivasedacrenadequetrabalharcooperativamentepodecriarvantagens.Estetipodegerenciamentopodesercaracterizadopelo
controlebaseadonaintegraoenonetworkingentreasinterfacesfuncionais,geogrficaseorganizacionais,sendodefinidoporOjala(2000)comoaintegraode
processoschavedesdeosfornecedoresdeinsumosatosusuriosdoprodutofinal.
Para que o gerenciamento da cadeia de suprimentos seja mais eficaz, devem ser utilizadas medidas de desempenho que possuam uma perspectiva integrada,
sejamcompatveiseconsistentescomasfunesdaempresaedasdemaisfirmasquefazempartedacadeia(BOWERSOXeCLOSS,2001).
Na busca dos ganhos com o melhor desempenho da cadeia de suprimentos, as empresas com logstica de classe mundial tm desenvolvido medidas de
desempenho da cadeia relacionadas a custos, servio ao cliente e qualidade. A utilizao de medidas do tempo do ciclo de caixa (cashto cash cycle), e do
estoquetotalnacadeiadesuprimentossodoisexemplos(CLM,1995).
Remko(1998)sugerequeamensuraodacadeiadesuprimentossejacompostaportrspassos:definiodaextensodacadeia,elaboraodenovasmedidas
e benchmarks baseados nestas e o desenvolvimento de ferramentas que avaliem os tradeoffs da mensurao na cadeia e assegurem o comprometimento dos
executivoscomamelhoriadosprocessos.
Apesar do interesse sobre o tema, diversos autores alegam que so necessrias mais pesquisas, principalmente em relao s barreiras que existem na
implementao de indicadores que avaliem a cadeia de suprimentos. Segundo Lambert e Pohlen (2001), ainda no existem evidncias do uso significativo de
medidasdedesempenhodacadeiadesuprimentosparaosautores,asmedidasidentificadascomomtricasdedesempenhodacadeiadesuprimentossona
verdadeutilizadasinternamente.
Concluindo esta apresentao sobre as perspectivas de medio, queremos deixar claro que existem vrias perspectivas para seleo e mensurao de
indicadores logsticos. Todas apresentam vantagens, desvantagens, facilidades e dificuldades de implementao. Bowersox e Closs (2001) defendem que as
perspectivas de medio no so excludentes. Para eles, a perspectiva empregada pode variar de uma abordagem estritamente funcional a uma abordagem
exclusivamentesistmicadependendodocaso.Afigura1procurailustrarestaobservaoaoconsiderarapossibilidadedesobreposiodeperspectivas.

2.ASPECTOSOPERACIONAISEDEGERENCIAMENTONOUSODEINDICADORESLOGSTICOS
Qualquerquesejaaouasperspectivasdemensuraoutilizadas,asimplesseleodeindicadoresesuamensuraonososuficientesparaqueumsistema
de medio seja eficaz na melhora do desempenho logstico de uma empresa. O suporte de um sistema de informao, o uso de um sistema dinmico e a
utilizaoefetivadosresultadosobtidossofundamentaisparaosucessonamediododesempenhologstico.
2.1Necessidadedosuportedeumsistemadeinformao
A tecnologia de informao teve um papel fundamental na revoluo da medio de desempenho. Tornou a captura, anlise e reviso dos dados mais fcil,
simplificou o gerenciamento do sistema de medio de desempenho e a manuteno da informao. Embora sistemas de mensurao possam ser implantados
semosuportedeumsistemadeinformao,provvelquecasoissoocorra,seuescopoeahabilidadedosgerentesdeexplorlosejainferioraumqueutilize
umsistemadeinformaocomosuporte.
Um bom sistema de informao precisa dar suporte aos gerentes das reas, ser capaz de transferir dados dos pontos de coleta para o nvel apropriado de
gerenciamento, fornecer informao precisa, til, confivel e fcil de usar e levar em considerao a estratgia, e fatores ambientais relacionados ao negcio
assimcomoaestruturadaorganizao,seusprocessos,funeserelacionamentos.Tambmnecessrioqueconecteasfuneslogsticasinternamenteumas
comasoutrasecomoutrasfunescomoproduoemarketing.
2.2Necessidadedeumsistemadinmicodemensuraodedesempenho
Bons indicadores no permanecem bons para sempre. Para que estratgia e medidas de desempenho estejam alinhadas, e o sistema de medio se mantenha
integrado,eficienteeeficazaolongodotempo,necessrioqueosindicadoresempregadossejamrevisadossistematicamenteequeosistemasejadinmico.
ParaKennerleyeNeely(2003),ahabilidadedoacompanhamentocontnuoumimportantefatordesucesso.
2.3Ousoefetivodasmedidaseaescorretivasparaosdesvios
Opassofinalparaaimplementaodeumsistemadeindicadoresdedesempenhoomonitoramentocontnuodooutput.Umadaschavesdamelhoriacontnua
o processo constante de monitoramento que identifica as variaes e age corretivamente para eliminar as causas das variaes e evitar que elas ocorram
novamente.
3.RESUMOECONSIDERAESFINAIS
Todos que acompanham a evoluo das atividades logsticas no mundo inteiro ficam muitas vezes impressionados com os expressivos investimentos que as
empresasvmfazendoparacapacitarsuarealogsticaparaenfrentarosdesafioscompetitivos.

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Apesar de movimentar quantias razoveis, a destinao de muitos recursos para o desenvolvimento de atividades logsticas no significa, necessariamente, a
obteno de vantagens competitivas estas so alcanadas quando o uso dos recursos disponveis possibilita s empresas oferecer servios superiores aos de
seus clientes. Para avaliar como os recursos disponveis esto sendo utilizados e se a sua utilizao possibilita empresa oferecer servios superiores,
necessrioumsistemademediodedesempenho,nicaformadeverificarseasoperaeslogsticasestoatingindoasmetasdeserviosdesejadas.
Nessesdoisartigosprocuramosabordaraquestodamensuraododesempenhologstico.Emconjuntoelessugeriramumimensoconjuntodeindicadores,a
maneira ou maneiras pelas quais uma empresa pode identificar e selecionar os indicadores mais apropriados e apresentaram trs aspectos operacionais que
devemserconsideradosnoeficazgerenciamentodousodosindicadores.OsdoisartigosforamescritostendoemmenteoresultadodepesquisasdoGrupode
Michiganqueincluemamensuraododesempenhologsticocomoumadasquatrocompetnciasnecessriasparaumdesempenhologsticodeclassemundial.
BIBLIOGRAFIA
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Management.v.26,n.2,p.422.
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SPENDOLINI,M.J.(1992),Thebenchmarkingbook.NewYork:AmericanManagementAssociation,226p.

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