El rbol de Realidad Futura.

(ARF)
No podemos resolver problemas pensando de
la misma manera que cuando los creamos.
Albert Einstein
El Dr. Goldratt, creador de la Teora de Restricciones, sostena que la realidad es
simple y armoniosa en s misma. Es decir, que los conflictos que encontramos
son causados por nosotros y por lo tanto est en nosotros resolverlos. Esto es
cierto para el conflicto raz que encontramos durante el desarrollo del ARA,
bien sea usando la metodologa tradicional o la metodologa de las tres nubes.
Para resolver completa y definitivamente este conflicto raz, sin crear uno
nuevo, se utiliza la herramienta conocida como el rbol de Realidad Futura.
Con este rbol hacemos un esquema lgico causa-efecto de la realidad a la que
el sistema puede llegar al hacer los cambios propuestos. En otras palabras, nos
muestra hacia qu cambiar.
1. Identificar la
Por qu Cambiar?
rbol de Realidad
restriccin.
Futura (ARF)
2. Decidir cmo
Qu Cambiar?
Explotar la
restriccin
Hacia qu Cambiar?
3. Subordinar
todo a la
Cmo Causar el
decisin
Cambio?
anterior.
4. Decidir cmo
Elevar la
restriccin.
5. Impedir que la
Inercia se vuelva
la restriccin
Relacin del ARF con el PMC y los 5 pasos de enfoque.
Para explicar adecuadamente los pasos a seguir, vamos a continuar utilizando
el caso de El Impermeable, que pueden revisar en el captulo anterior.

Primer Paso: Revisar el conflicto raz.

Utilizamos las categoras de reserva legtima para verificar que el conflicto raz
est bien construido y si es de verdad la causa de todos nuestros EIDES. En el
caso del impermeable, al revisar las entidades que componen esta nube
veremos que todas existen y son bastante claras para las personas
involucradas en la discusin del ARF. As mismo, podemos observar que las
relaciones existen, son suficientes y los efectos pertinentes a cada una estn
dentro del diagrama de nube.

Segundo Paso: Revisar los supuestos del Conflicto Raz.

Dado que el objetivo del proceso es resolver el Conflicto Raz, este punto es
fundamental. Como sabemos del captulo sobre las nubes, la clave para
evaporar este conflicto es revisar los supuestos que tenemos entre las
entidades A, B, C, D y D para encontrar los que tengan debilidades. Para esto,
debemos usar la lgica y la intuicin. El esquema que sigue nos puede dar una
gua sobre como revisar los supuestos de esta nube.

Encontramos dos supuestos que podran ser fcilmente reemplazados. Para

esto, podemos usar nuestra intuicin, nuestra experiencia, nuestro
conocimiento y nuestra creatividad. Las siguientes cinco preguntas nos pueden

ayudar a analizar los supuestos que identificamos como cuestionables. Vamos

a hacer el ejercicio con el primer supuesto cuestionable de la tabla anterior.
1. En qu casos este supuesto no es cierto?
a. Algunos clientes pagan ms por productos de mejor calidad.
b. Algunos clientes pagan ms a proveedores ms cumplidos.
c. Si por ahorrar compro mucha materia prima que no rota, el
producto que efectivamente uso me sale mucho ms costoso.
2. Y si la realidad fuera al contrario?
a. La competencia en mi mercado NUNCA es por precios porque
i. Tengo productos exclusivos.
ii. Tengo lo que los clientes quieren, SIEMPRE.
iii. Mis productos son MUCHO mejores que los de mis
competidores.
3. Y si la realidad fuera completamente apegada al supuesto?
a. La competencia en mi mercado es NICAMENTE por precios
porque
i. Todos los productos son exactamente iguales.
ii. Los clientes tienen gustos y necesidades uniformes.
iii. Cualquier cambio que realicemos puede ser copiado
inmediatamente por la competencia.
4. De qu otra forma puedo lograr tener A (Ser una empresa rentable) que
no sea B (Reducir costos)?
a. Podra reducir gastos
5. Si, milagrosamente, pudiramos cambiar la realidad a nuestra voluntad
a qu nos gustara cambiar este supuesto?
a. Los clientes quieren pagar el mximo precio posible por nuestro
producto.
b. Los competidores no son capaces de seguirnos el ritmo.
c. Nuestro producto es nico e inimitable.
d. Podemos predecir los gustos y necesidades de los clientes a la
perfeccin.
e. Todos los das son de lluvia.
Es nuestra recomendacin que antes de leer nuestras propuestas para el
segundo supuesto, trate de hacerlas usted mismo. Tenga en cuenta que en
este momento no hay respuestas correctas o incorrectas, as que nuestra
propuesta est incompleta.
1. En qu casos este supuesto no es cierto?
a. En las operaciones que no sean cuello de botella, ser ms
eficientes no nos permite vender ms al mercado.
b. Una hora ganada en un No Cuello de Botella es un espejismo. 1
c. El comprador final est dispuesto a pagar ms en un da lluvioso
que en medio de un verano.
2. Y si la realidad fuera al contrario?
1 Si no se ha ledo el libro La Meta del Dr. Goldratt, este sera un buen
momento para empezar

a. NUNCA hay que preocuparse por la eficiencia de las operaciones

porque
i. Puedo cobrar lo que quiero por mis productos.
ii. Mi capacidad de produccin es MUCHO ms grande que la
demanda total.
iii. No tengo mano de obra, todo es automatizado.
iv. Mi planta no tiene cuellos de botella
3. Y si la realidad fuera completamente apegada al supuesto?
a. SIEMPRE hay que lograr la mxima eficiencia en todas las
operaciones para mantener los precios bajos porque
i. Todos los operaciones son igual de importantes.
ii. No hay cuellos de botella.
iii. Los clientes TIENEN que comprar lo que nosotros
producimos.
iv. Nuestro pronstico es infalible.
v. La Mano de Obra es un costo.
4. De qu otra forma puedo lograr tener B (Reducir costos) que no sea C
(Enfocar los esfuerzos en aprovechar economas de escala)?
a. Podra comprar nicamente el material para cumplir a mis
clientes, sin sobrantes.
b. Podra enfocar mis esfuerzos en satisfacer a la demanda.
c. Podra aprovechar al mximo mi restriccin fsica.
5. Si, milagrosamente, pudiramos cambiar la realidad a nuestra voluntad
a qu nos gustara cambiar este supuesto?
a. Mi eficiencia es infinita.
b. Los competidores no son capaces de seguirnos el ritmo.
c. Podemos predecir los gustos y necesidades de los clientes a la
perfeccin.
Una lectura rpida de lo que hemos planteado hasta ac, nos har notar que
tenemos una amplia gama de opciones para solucionar nuestro conflicto
ahora, necesitamos seleccionar aquellas que nos garanticen el mayor impacto
con el menor riesgo posible.
Tercer Paso: Establecer la direccin de la solucin.
Yo sonro y comienzo a contar con mis dedosUno, las persona son buenas. Dos,
todo conflicto puede ser resuelto. Tres, cada situacin es extremadamente simple,
sin importar cuan compleja parezca inicialmente. Cuatro, cada situacin puede ser
mejorada sustancialmente. Cinco, cada persona puede alcanzar una vida plena.
Seis, siempre hay una solucin ganar-ganar. Debo seguir contando?
Dr. Eliyahu M. Goldratt, The Choice

Para buscar la direccin de la solucin, debo tener en cuenta las opciones que
descubrimos en el punto anterior. As mismo, debo ser capaz de evaluar los
riesgos de las soluciones y su impacto en la capacidad del sistema de lograr su

meta. En el caso que nos atae, ser rentables. Para esto, revisamos las
respuestas del punto anterior encontrando unos puntos que se repiten varias
veces, as sea con diferente redaccin, que nos dan luces sobre una posible
direccin de la solucin:
1. Deberamos
de entrega.
2. Deberamos
3. Deberamos
botella.
4. Deberamos

cumplir a nuestros clientes con cantidades, calidad y tiempo

tener mayor precisin en el pronstico de la demanda.
enfocar nuestros esfuerzos aprovechar mejor el cuello de
revisar nuestros supuestos sobre la contabilidad de costos.

Una mirada profunda nos deja ver que las cuatro soluciones estn altamente
relacionadas. Por ejemplo, una mayor precisin en el pronstico de la
demanda, nos puede ayudar a mejorar el cumplimiento. Por otro lado, para
lograr un mejor cumplimiento tambin es necesario enfocar los esfuerzos en
aprovechar mejor el cuello de botella. Para poder aprovechar mejor el cuello de
botella, es necesario replantear los supuestos de la contabilidad de costos. En
la figura siguiente, podemos ver el diseo lgico 2 que nos dara una luz sobre la
direccin de la solucin.

Podemos ver que en este caso, tenemos dos posibles rutas realistas para
cambiar la entidad D de nuestro conflicto raz:
1. Enfocar nuestros esfuerzos en mejorar pronsticos de ventas.
2. Enfocar nuestros esfuerzos en aprovechar nuestro cuello de botella.

2 Cada diseo lgico es nico y tiene su propia configuracin.

As que debemos escoger la mejor opcin. Para eso, podemos usar una serie de
preguntas que nos ayuden a escoger la mejor opcin. En la siguiente tabla
miramos algunas opciones de preguntas y las respuestas dadas por el grupo
gerencial de El Impermeable a las mismas.

Despus de hacer esta tabla, decidieron que era mejor intentar primero el
anlisis del futuro a partir de aprovechar mejor el cuello de botella (Acabados).
Cuarto Paso: Evaporacin del Conflicto.
Este punto es igual al desarrollado en el captulo de nubes. En este momento,
lo que debemos hacer es reemplazar los supuestos errneos que identificamos
en los pasos anteriores en la nube. Despus de un corto trabajo los directivos
del impermeable llegaron a la siguiente conclusin.

La solucin de este conflicto implica cambios en varias reas de la operacin

de la empresa:
1. Medicin:

a. La medicin ya no se puede hacer por operacin individual, se

hace con base en el cumplimiento de la demanda de forma
oportuna y con la calidad prometida.
b. Esto es prerrequisito de lograr el enfoque deseado.
2. Tamao de lotes:
a. Se elimina el tamao mnimo de lote de 1.000 unidades.
b. Se establece que el tamao de lote es el de pedido de los clientes.
Slo se consolidan pedidos si tiene lgica y las fechas de entrega
lo permiten.
3. Relacin produccin y ventas:
a. Ventas ya no debe dar pronsticos de ventas mensuales.
b. Produccin programa de acuerdo a los pedidos que ventas logra.
c. Las fechas de entrega las da produccin, con base en la carga del
cuello de botella.
Con esta base del rbol, podemos generar el resto del diagrama, para verificar
si realmente es posible y cules son los riesgos.
Quinto Paso: Borrador inicial.
A partir de la base creada y utilizando lgica de suficiencia (Si X y Y, entonces
Z) tratamos de imaginarnos lo que va a suceder en el futuro si hacemos los
cambios propuestos.

La gua para ir haciendo los cambios es el ARA. La idea es ir eliminando los

EIDES que tenamos en el ARA y lograr una situacin mejor. Es decir como a
partir del cambio en el conflicto raz se generara un efecto domin que nos
cambiara la realidad. Esta versin del ARF tiene todava algunos errores:
1. La base es de difcil lectura usando lgica de suficiencia.
2. La entidad 30 no debera seguir siendo cierta en el futuro.
En el diagrama en la pgina siguiente, se muestran los cambios pertinentes
realizados por el grupo directivo para solventar estas situaciones.

Con esto, se tiene una buena aproximacin al futuro deseado de la empresa.

Ahora nos queda revisar los posibles riesgos escondidos de nuestra solucin y
asegurarnos que no ocurran. Para esto, usamos la herramienta llamada Rama
Negativa.
Sexto Paso: Ramas Negativas (S, pero).
El xito de cualquier plan es lidiar con los riesgos desde antes de la
implementacin. Las ramas lgicas, especialmente en su versin de ramas
negativas, son excelentes herramientas para revisar las consecuencias de una
decisin de forma anticipada. Vamos a explicar la construccin de una rama
negativa con base en la decisin expresada en la entidad 40: La capacidad del
cuello de botella y la demanda me indican los volmenes adecuados de
compra.

El primer paso es identificar las consecuencias negativas de la decisin

planteada. En la tabla siguiente podemos ver las que el grupo gerencial de El
Impermeable list al realizar este paso.

Luego, debemos organizar estas consecuencias en orden cronolgico, desde

la primera que ocurrira hasta la ltima en ocurrir. La primera sera la decisin y
se pondra en la parte inferior del diagrama. En algunos casos, dos
consecuencias pueden ocurrir al tiempo, por lo que pueden ponerse al mismo
nivel.

El siguiente paso, es aceptar que hay algunas entidades que al ser ledas
usando lgica de suficiencia, no funcionan del todo. A estas entidades, les
ponemos al lado un cuadro en blanco, as:

El siguiente paso, consiste en ubicar los hechos de la realidad que nos

completan con suficiencia las relaciones lgicas planteadas.

A continuacin, debemos buscar el mecanismo para evitar que esta rama

ocurra. Para esto, analizamos desde abajo hacia arriba la rama negativa,
buscando la primera consecuencia innegablemente negativa. Si estudiamos la
entidad Bajamos los volmenes de compras nos podemos dar cuenta que no
es negativa en s misma. Es ms, es una necesidad de la empresa para liberar
flujo de caja. Al estudiar la siguiente consecuencia Aumentan los costos todos
estamos de acuerdo en que es negativa y va en contra de lo deseado en el
ARF.

Esta entidad parte del principio de que al bajar los volmenes de compra los
proveedores no nos darn descuento. Para eliminar esta consecuencia
probable, debemos invalidar esta relacin y podramos hacerlo de tres formas:
1. El descuento por volumen es menor que el sobrecosto por
desperdicio de material que no se puede utilizar, o se utiliza mal.
2. La disminucin en volumen de compra es temporal, podemos ganar
mercado.
3. Podemos negociar descuentos por volumen anual de negociacin y
no por pedido.
Como sabemos, aproximadamente el 40% del material termina en productos
de difcil rotacin valor que es mucho mayor que el descuento por volumen
normal en este tipo de materiales. Por otro lado, si somos capaces de cumplir
con las entregas, podemos acceder a negocios ms grandes. Adems,
podemos negociar con los proveedores contratos de exclusividad a cambio de
disponibilidad y descuentos por volumen anual de negociacin.

Este mismo ejercicio debe llevarse a cabo con cada una de las decisiones
principales: Disminucin del tamao de lote, explotacin de la restriccin y
dejar de enfocar la competencia nicamente por precios. A continuacin
presentamos estas ramas desarrolladas y resueltas. Los invitamos a tratar de
desarrollar las suyas antes de mirar las que son presentadas por nosotros.

Sptimo paso: Revisin final.

Una vez se han logrado establecer y cortar las ramas negativas de la solucin,
slo nos queda hacer una revisin final de ARF, para asegurarnos que esa es la
realidad deseada. Al tener este objetivo claro, nos podemos mover a la
herramienta rbol de Prerrequisitos.

Ejercicio de prctica.

Realice, paso a paso, el rbol de Realidad Futura de TLEmpaca con sus

respectivas ramas negativas.