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Carla Cristina Pasquale

Strategic Sourcing

UNIESP
Pesquisa e Extenso
So Paulo - SP
Cadernos do Professor

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Cadernos do Professor
Revista Tcnico-Cientfica da UNIESP- Faculdade de So Paulo
volume 2, nmero 8, maro de 2012
Conselho Editorial
Jorge Freneda(UNIESP), Lilian Ribeiro (UNIESP), Meire Mathias
(UEM- Paran),Paulo Cunha (UNESP- Marlia), Roberto Bassi Ribeiro
Soares (Uninove/ USP),Rosa Maria Valente Fernandes
(Universidade Catlica de Santos), Sueli Salles(UNIESP)
Vlademir Yrigoein(UNIESP),Zenaide Bassi Soares (UNIESP).
Editor Responsvel:
Zenaide Bassi Ribeiro Soares. Mtb 8607
Capa:
Criao original de Joanes Lessa
adaptao: Mariana Bassi
Strategic Sourcing
Carla Cristina Pasquale
Editorao Eletrnica:
Soraia Riche Pedro
Edio: Ncleo de Pesquisa e Extenso
UNIESP - S. Paulo

Pesquisa e Extenso
Rua Alvares Penteado, 184, 3 andar, salas 302 e 303
Centro - So Paulo
www.uniesp.edu.br
pesquisaeextensao@uniesp.edu.br
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SUMRIO
Introduo

Definio de Strategic Sourcing

Implantao e seus desafios

Vantagens da implantao

do Strategic Sourcing


7
11
11

Desafios para sua



implantao
12


Quando o Strategic Sourcing

deve ser aplicado?
13


Etapas do Strategic Sourcing

14

Como encontrar os fornecedores



pesquisando o mercado

19


Benchmark buscando referncias
19


Elaborao uma lista longa long-list
20

Due Dilligence
Cadernos do Professor

21
4

RFI, RFP e RFQ instrumentos


de apoio deciso do comprador

Request For Information (RFI)
Requisio de Informao
Request For Proposal (RFP)
Requisio de Proposta

Request For Quotation (RFQ)
Requisio de Cotao



Definir o critrio de avaliao
das RFQs e propostas tcnicas


Anlise e equalizao
das propostas comerciais


Realizar Workshop
com os fornecedores


Realizao de visita tcnica
nos fornecedores validados

Cenrios

23
23
23
24
25
26
27
27
28

Definio do fornecedor
vencedor

29

Contratao

30

Gesto de contratos

30

Fale conosco

32

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Introduo

ntigamente, at por volta dos anos 1970, as empresas tinham a mentalidade de que
quanto mais produzissem, mais venderiam e melhor atenderiam as necessidades de
seus clientes. Portanto, produziam mais do que o necessrio. Havia empresas que
se preocupavam em produzir um nico produto em grandes quantidades, e empresas que
se preocupavam em oferecer aos seus clientes uma ampla variedade de bens e servios, a
fim de poder atend-los, quaisquer que fossem suas necessidades. Este modelo segue os
princpios apresentados pelo sistema Just in Case, cujo significado pode ser traduzido para
em caso de. No entanto, estas empresas comearam a perceber que esse procedimento
exigia estoques considerveis, fazendo com que muitas mercadorias ficassem paradas, o que
gerava custos de armazenamento, energia,transporte,segurana,manuteno, terminando
com a depreciao dessas mercadorias.

A partir destas percepes, as empresas passaram a adotar outras formas de gerenciar
sua produo. Passaram a adotar o conceito Just in Time, que consistia numa forma de
organizao da produo que obedecia demanda de seus clientes. A cada nova solicitao
dos clientes, produziam-se as mercadorias, de modo a no gerar estoques, minimizando,
assim, os custos de produo. A produo passou a ser sincronizada de acordo com a nova
necessidade do cliente.

De acordo com o Sistema Japons de Qualidade, Just in time significa na hora certa,
s em caso de necessidade, no momento exato.Segundo Katsuaki Watanabe, da Toyota
Motor Corporation, a produo deve seguir os seguintes pilares: estoque zero, melhoria
contnua e qualidade na fabricao (Sistema Toyota de fabricao).1

A partir destas mudanas, que inicialmente foram implementadas por empresas
japonesas que conseguiram no apenas economizar fantsticas quantias, mas tambm
proporcionar aos seus produtos e servios um avanado nvel de competitividade, houve
uma evoluo geral no mercado com relao a tudo que fosse referente reduo de custos
e maior qualidade.

Os novos modelos de produo, por conseqncia, implicaram em novos modelos
de administrao e de gesto dos negcios. Em um ambiente em que a nica constante a
mudana, as empresas precisam se adaptar para sobreviver e crescer.
Diante de um cenrio extremamente dinmico, marcado por incessantes mudanas, que se
apresentam nas mais diversas formas, surgiram algumas prticas que buscam uma maior
reduo de custos, e uma dessas prticas dentro da rea de compras comprar de forma
planejada e estratgica.

Assim, o objetivo central deste curso fazer uma breve apresentao de como o
processo de Strategic Sourcing vem sendo estruturado por organizaes em todo o mundo,
bem como apresentar as vantagens decorrentes da aplicao dessa metodologia em
compras.

Definio de Strategic Sourcing



Strategic Sourcing uma metodologia utilizada nas reas de compras e de suprimentos,
cuja finalidade comprar servios de forma estratgica dentro de uma empresa. Porm, em
primeiro lugar, devemos compreender que uma compra estratgica consiste num processo
que envolve toda uma anlise e reflexo de potenciais fornecedores de um produto ou
servio, tendo em vista os objetivos organizacionais como um todo, e no apenas visando
atender aos objetivos de reas e departamentos especficos. No necessariamente, deve-se
1 Fonte: www.administradores.com.br
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considerar apenas a reduo de custos para a seleo de um fornecedor, mas tambm o


ganho qualitativo.

Dentro desta metodologia, os produtos ou os servios, so agrupados em categorias,
que levam o nome de famlia.
Alguns exemplos de Famlia so:
a) Famlia de TI: componentes de tecnologia;
b) Famlia de Marketing: eventos, pesquisa, mdia, comunicao visual, material grfico;
c) Famlia de Engenharia: manuteno predial, obras, reformas, entre outros servios
pertinentes a esta famlia.

Todos os servios ou produtos adquiridos pela empresa so identificados atravs
de um levantamento. Feito este levantamento, so diagnosticados seus custos, volume
comprado, necessidades, especificaes e mercado fornecedor.
Devemos lembrar que as organizaes no se limitam apenas a vender, elas tambm
compram vastas quantidades de matrias primas componentes manufaturados,
instalao, equipamentos, suprimentos e servios. 2
O que so compras organizacionais?
De acordo com a definio de Webster e Wind, compra organizacional
(...) um processo de tomada de deciso pelo qual as organizaes estabelecem
a necessidade da compra de produtos e servios, bem como identificam, avaliam e
escolhem, entre as marcas e os fornecedores disponveis, qual a melhor opo.3

Toda empresa tem uma rea de atuao principal, com a qual ela deve focar-se e
preocupar-se constantemente por ser sua funo estratgica. Por exemplo, um banco tem
como negcio principal, captar dinheiro do mercado. No entanto, este mesmo banco precisa
de outros servios, como por exemplo, servios de manuteno de suas agncias; servios
de empresas de marketing para que, junto com suas reas internas, possa viabilizar aes
promocionais para seus clientes; servios de mdia, a fim de fazer suas propagandas e
atingir o pblico alvo; servios de transporte de valores, para transportar os valores para os
cofres em segurana; servios de agncias de pesquisa; servio de limpeza; enfim, estes
so apenas alguns exemplos.

Poderamos gastar horas citando todo o tipo de servio que uma instituio desse
porte necessita para manter sua estrutura. Porm, imaginem se esta mesma empresa, que
tem como prioridade manter a excelncia de seu principal servio e dele obter lucros, tivesse
que se preocupar com todas estas outras frentes. Ela certamente no daria conta. Por isso,
ela precisa contratar servios, ou recursos externos para que possa ser assessorada, e
voltar-se para seu foco de negcios, onde est todo o seu potencial de lucro. Esta empresa
precisa buscar fontes de fornecimento, empresas que tenham know-how em determinados
negcios.

As unidades de compras existem para realizar estas contrataes, negociarem,
buscarem as melhores alternativas, dentro ou fora de seu pas.

H uma dcada atrs, o comprador tinha uma funo muito burocratizada,
2 KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. So Paulo: Pearson Prentice Hall. 2006. P. 208.
3 KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. So Paulo: Pearson Prentice Hall. 2006. P. 208.
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preocupando-se apenas em contratar o servio ou produto demandado, sem muita noo


estratgica. Normalmente, a contratao j era feita por outras reas, e o comprador se
preocupava somente em arquivar os contratos. Era uma funo operacional apenas.
Nos dias de hoje, esta conotao mudou; o comprador se tornou um executivo de negcios,
bem como a rea de compras se transformou numa unidade de negcios, cujo perfil apoiar
as demais reas usurias em suas demandas de contratao. Portanto, o Strategic Sourcing
uma metodologia que surgiu para agregar valor compra.

Vantagens da implantao do
Strategic Sourcing

A seguir, apresentamos algumas da principais vantagens de se implantar a metodologia
do Strategic Sourcing para as organizaes.
1) Centraliza as compras, evitando redundncias;
2) Traz maior poder de negociao;
3) Estabelece contratos de longo prazo;
4) Harmoniza especificaes;
5) Busca oportunidades;
6) Possibilita a obteno de benefcios;
7) Trs instrumentos para oxigenar as bases de dados de fornecedores, bem como
reduzi-las;
8) Os fornecedores competem em condies de igualdade, uns com os outros;
9) Promove um relacionamento mais estratgico com as demais reas internas, ou
promove sinergia.

No entanto, a implementao de um sistema inovador como o Strategic Sourcing
no uma tarefa fcil. Em momentos como este, comum, em praticamente todas as
reas e nveis da empresa, identificarmos pontos de resistncia aplicao dessa nova
metodologia. Dessa forma, sua implantao oferece grandes desafios, dentre os quais, os
mais comuns so apresentados a seguir.

Desafios para sua implantao



Dentre os principais desafios observados em meio ao processo de implantao do
Strategic Sourcing, temos:
1) A rea contratante pode ter uma relao obscura e antitica com seus fornecedores,
apresentando, ento, certa resistncia em delegar a atividade para a rea de compras;
2) Trfego de influncias;
3) O usurio do servio sente-se mais capacitado do que o comprador;
4) Contratao baseada em questes no racionais, como por exemplo, o favoristismo
ou orelacionamento com alguns fornecedores.



Para minimizar as dificuldades da implantao do mtodo, as empresas esto
capacitando seus profissionais de compras para que se tornem conhecedores altura de
seus usurrios, de modo que alguns compradores tornem-se especialistas em algumas
categorias.

Quando as categorias so muito complexas, forma-se um comit para que as
especificaes sejam entendidas.
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Quando o Strategic Sourcing


deve ser aplicado?

O Strategic Sourcing amplamente indicado quando se trata de compras complexas,
de servios ou produtos estratgicos, que envolvam alto risco, e alto custo. No entanto,
vale ressaltar que as empresas tambm contratam produtos e servios de rotina, tais como
material de escritrio e outros produtos de menor custo e risco, para os quais pode ser feita
com uma simples cotao. Neste caso, o Strategic Sourcing no se aplica.

Existem alguns itens que so padronizados e que so comprados regularmente,
dispensando qualquer anlise estratgica. Por outro lado, para contrataes de alto risco,
alto custo, de alto valor agregado, aplica-se o Strategic Sourcing. A seguir, esto elencadas
as etapas.

Etapas do Strategic Sourcing


Etapa 1 Solicitao de contratao: a rea solicitante, ou rea usuria, solicita uma
contratao para a rea de compras, atravs de um formulrio. Qualquer rea que precise
contratar um servio ou produto envia rea de compras uma solicitao.
Etapa 2 Anlise da solicitao de compra e da especificao tcnica: preciso entender
a complexidade para identificar se uma cotao simples pode atender a demanda, ou
deve-se aplicar o Strategic Sourcing. O comprador analisa a complexidade do servio ou
fornecimento, se este exigir conhecimento tcnico especfico, aplica-se a metodologia de
Strategic Sourcing.
Etapa 3 Definio do time multifuncional: o time multifuncional composto por todas
as pessoas envolvidas na contratao (usurio do produto ou do servio, comprador, as
respectivas diretorias), todos com suas respectivas tarefas e aladas previamente definidas.
Etapa 4 Definio do time decisrio: este time envolve o alto escalo da empresa,
normalmente composto por diretores.
Etapa 5 Identificao da categoria do servio ou do produto (famlia): consiste em identificar
de qual categoria o produto, ou o servio, analisar se h oportunidade de sinergia, se outra
rea da empresa tambm tem a mesma demanda.
Etapa 6 Avaliao dos contratos atuais: caso existam contrataes desta mesma espcie,
preciso entender os nveis de servios, prazos, como esto as contrataes atuais e o
desempenho dos fornecedores. Tambm importante identificar se esta se trata de uma
compra nova, ou de uma compra recorrente.
Etapa 7 Avaliao do mercado fornecedor e sua dinmica: consiste em buscar informaes
sobre as empresas que atuam no segmento, entender o setor, as prticas, posicionamento
de cada fornecedor, entender o ranking, reconhecer as empresas que so lderes em seu
segmento.
Etapa 8 Definio da especificao tcnica ou do escopo do servio: deve-se decidir junto
com o time multifuncional a elaborao formal da especificao cnica, ou o escopo do
servio que ser solicitado aos fornecedores. A especificao tcnica deve conter todas as
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especificidades de um servio contratado ou de um produto.


Etapa 9 Definio das condies comerciais: deve-se definir, junto com o time envolvido
na contratao, qual o oramento disponvel, quanto se deseja gastar, e qual ser a forma
de pagar.
Etapa 10 Seleo dos fornecedores: os fornecedores devero ser escolhidos atravs de
critrios de seleo.
Etapa 11 Anlise da cadeia de custos do servio: consiste na anlise de todos os itens
que compem o custo do produto ou do servio a contratar. Esta etapa visa um estudo
aprofundado sobre toda a cadeia para que se tenha um panorama mais amplo do ponto de
vista de custos. Normalmente, as empresas tem um time especfico que faz uma anlise de
valor.
Etapa 12 Definio do cronograma de trabalho: o cronograma deve ser realstico,
desconsiderando feriados, finais de semana, ou qualquer dia que no seja til. O time estima
um tempo de durao para cada atividade do projeto, para poder chegar a um prazo final.
Etapa 13 Definio da estratgia de contratao: contando com a participao do time
decisrio, deve-se definir se a empresa ir contratar um nico fornecedor, mais de um,
determinar as regras de fornecimento, prazos e nveis de servio.
Etapa 15 Formalizao do oramento: junto com a rea solicitante, deve-se formalizar o
oramento disponvel para a contratao.
Etapa 16 Elaborao da matriz de tarefas: preciso elaborar uma matriz de tarefas com o
cruzamento das pessoas e suas respectivas atividades, bem como a sequncia das mesmas.
O projeto nasce de uma necessidade e deve estar alinhado com todos os envolvidos.
importante que cada membro da equipe tenha cincia de sua atividade, bem como de seu
prazo.
Etapa 17 Elaborao do escopo do projeto: fundamental que se documente como o
trabalho ser executado e qualquer alterao dever ser documentada. O Escopo o limite
do projeto, de onde ele comea e at onde ele dever terminar.
Etapa 18 Definio dos critrios de avaliao dos fornecedores: preciso criar pesos para
os critrios relevantes.
Concludas todas as etapas, comea o trabalho. Como vamos execut-lo?
Obs: O comprador passa a gerenciar o projeto, com incio, meio e fim, e isto no significa
necessariamente que ele precise ser um tcnico. Ele tem o objetivo de organizar o
trabalho, dividi-lo em frentes.

Primeiramente, o comprador dever debruar e analisar todos os contratos j
existentes, entender os nveis de servios contratados, saber quantos fornecedores existem
em suas bases, como esto os acordos atuais, entrevistar os fornecedores atuais, analisar o
relacionamento cooperativo, avaliar como est o desempenho de seus fornecedores, vnculos
e cumprimento de SLA Service Level Agreement.

Outra importante funo do comprador analisar junto com o time, qual o nmero ideal
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de fornecedores. Quanto mais fornecedores, maior o trabalho para administr-los; por outro
lado, o ideal que no haja concentrao, ou seja, um nico fornecedor. Caso ele deixe de
existir, a empresa ficar sem o servio, ou o contrrio, se o cliente sair e o fornecedor tiver
dependncia financeira deste, pode ocorrer uma falncia.
Concludas todas as etapas, comea o trabalho. Como vamos execut-lo?
Obs: O comprador passa a gerenciar o projeto, com incio, meio e fim, e isto no significa
necessariamente que ele precise ser um tcnico. Ele tem o objetivo de organizar o
trabalho, dividi-lo em frentes.

Primeiramente, o comprador dever debruar e analisar todos os contratos j
existentes, entender os nveis de servios contratados, saber quantos fornecedores existem
em suas bases, como esto os acordos atuais, entrevistar os fornecedores atuais, analisar
o relacionamento cooperativo, avaliar como est o desempenho de seus fornecedores,
vnculos e cumprimento de SLA Service Level Agreement.

Outra importante funo do comprador analisar junto com o time, qual o nmero
ideal de fornecedores. Quanto mais fornecedores, maior o trabalho para administr-los; por
outro lado, o ideal que no haja concentrao, ou seja, um nico fornecedor. Caso ele deixe
de existir, a empresa ficar sem o servio, ou o contrrio, se o cliente sair e o fornecedor tiver
dependncia financeira deste, pode ocorrer uma falncia.

O ideal que o servio seja distribudo entre alguns fornecedores, de modo que haja
uma pulverizao, sem dependncia de nenhuma das partes. A troca de fornecedor tambm
deve ser analisada, bem como avaliar quais os impactos, caso seja necessria a mudana.

Como encontrar os fornecedores


pesquisando o mercado

Para desbravar o mercado, e encontrar fornecedores, o comprador precisa estar
atualizado sobre o mercado, atravs de fontes como internet, portais do segmento,
associaes, jornais, redes sociais, atravs de outras empresas, agncias de pesquisas,
recorrendo reas de Inteligncia de Mercado; enfim, existem inmeros recursos para a
obteno destas informaes.
Benchmark buscando referncias

O Benchmarking uma prtica usada pelas empresas a fim de buscarem informaes
relevantes no somente sobre fornecedores, mas tambm, sobre as melhores prticas.

uma forma de obter informaes sobre os melhores mtodos de trabalho, melhores
prticas, buscar referncia sobre mercado fornecedor, e mesmo entender como uma
determinada empresa conquistou a excelncia em sua forma de atuao.

Esta prtica muito comum entre as empresas, claro, preservando o sigilo das
relaes entre clientes e fornecedores, e diferenciais competivivos. No entanto, muito
comum que as empresas troquem informaes relacionadas ao desempenho de seus
fornecedores, seus pontos fortes e fracos, bem como suas melhores prticas.

Elaborao uma lista longa


long-list
Depois de termos feito vrias pesquisas atravs de internet, associaes, busca de

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referncias no mercado, j sabemos quem so as empresas do segmento o qual estamos


procurando, e quem so os fornecedores que julgamos fornecedores potenciais.

Portanto, agora temos a relao das empresas do setor que estamos procurando e
que tm potencial para a prestao do servio que a empresa necessita.

Neste momento, de posse de informaes do mercado, advinda de nossas pesquisas
dentro do segmento especfico, somado a informaes macroeconmicas, temos material
para compor uma primeira lista, que tem o nome de lista longa, ou long-list.

Portanto, o passo seguinte enviar um convite ao mercado para identificar quais
empresas tem interesse em participar.
Este documento que enviado ao mercado chama-se RFI Request for Information.

Esta RFI dever conter um convite ao fornecedor perguntando sobre seu interesse
em participar, perguntas cadastrais, dados do fornecedor, documentao do fornecedor,
cronograma para soluo de dvidas. Obs.: o comprador dever estimar um prazo para
responder s perguntas, e uma data final para a devoluo da RFI.

Aps as empresas interessadas aceitarem o convite, responderem RFI e enviarem
sua documentao, partiremos para uma anlise geral da empresa, considerando seus
aspectos administrativos, assim como sua situao fiscal, financeira e jurdica. A esta anlise
d-se o nome de Due Dilligence.

Due Dilligence

Due Dilligence um verbete financeiro, que no possui uma traduo especfica. No
entanto, uma anlise que envolve uma investigao profunda sobre o potencial fornecedor.
Nesta tarefa, so analisadas as informaes cadastrais do fornecedor, sade financeira,
riscos, scoring, rating, tendncias setoriais e sua reputao no mercado.

Para esta anlise, existem ferramentas especficas no mercado que oferecem
subsdios para uma anlise de sade financeira, como por exemplo os relatrios de empresas
de informaes cadastrais.

Aps a anlise cadastral, fiscal, jurdica e financeira da empresa candidata, o
comprador escolhe algumas destas empresas para que sejam as participantes do processo,
a ele obtm uma lista menor do que a primeira, ele trabalhar com uma short-list, uma lista
mais curta.
Feita esta seleo, o comprador definir junto com o time multifuncional, quais sero as
empresas que faro parte do processo.

A partir deste ponto, o comprador elabora um documento colocando sua necessidade,
com especificao tcnica, prazos, exigncias, enfim, quanto mais clara for esta requisio,
mais subsdios o potencial fornecedor ter para elaborar sua proposta de fornecimento.

RFI, RFP e RFQ instrumentos de


apoio deciso do comprador

Vamos, agora, apresentar alguns dos instrumentos mais utilizados no processo de
Strategic Sourcing.
Request For Information (RFI)
Requisio de Informao

Consiste num documento utilizado para solicitar informaes ao mercado, em ingls
chama-se Request for Information, cuja traduo requisio de informao.
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Request For Proposal (RFP)


Requisio de Proposta

Neste documento, a empresa que est interessada num determinado produto ou
servio explica aos fornecedores, atravs de uma especificao tcnica, quais so suas
premissas, necessidades tcnicas, prazos, exigncias com qualidade, certificaes emitidas
atravs de rgos certificadores, e todas as informaes que sejam necessrias para a
prestao do servio.

Quanto mais informaes os fornecedores tiverem das empresas solicitantes de seus
servios ou produtos, melhor podero fazer suas ofertas, podero mostrar suas solues
tecnolgicas, diferenciais, prazos, certificaes, quais sero seus esforos para atendimento.

Neste momento, tudo depender da criatividade de cada fornecedor em apresentar
suas inovaes, solues para correes de desvio de rota, casos de sucesso com seus
clientes, enfim, toda informao para conquistar seu futuro cliente de grande valia.

No entanto, ainda estamos no mbito das informaes tcnicas, de fornecimento,
entrega, suporte. Nesta etapa, o comprador dever ter critrios para uma outra seleo que
preservar apenas os fornecedores que mais se aproximarem de suas necessidades.

Partindo ento para uma etapa seguinte que ser uma requisio de cotao para que
sejam analisados os preos por item, o fornecedor apresentar sua composio dos custos.

Request For Quotation (RFQ)


Requisio de Cotao

o documento final, onde sero apresentados os preos, item a item, sua composio,
impostos, cmbio (se houver).

Todos os fornecedores devero considerar os mesmos itens para que as propostas
sejam equalizadas posteriormente.

Definir o critrio de avaliao das


RFQs e propostas tcnicas

Com todo este material em mos, o comprador precisa tomar sua deciso. Para tanto,
precisa ter critrios de avaliao, pois as decises no so tomadas apenas pelo melhor
preo.

Os critrios de avaliao so decididos em conjunto com a rea solicitante. Esses
critrios so estabelecidos com notas ponderadas, pois o que estamos avaliando so preos,
proposta tcnica, e outros itens considerados importantes como condio de fornecimento.

Devemos ressaltar que em todas as etapas, todos os fornecedores devero participar
com isonomia
Anlise e equalizao

das propostas comerciais


As propostas de preo, normalmente so equalizadas numa planilha de Excel, item a
tem, considerando sua composio de custo, insumos, mo de obra, margem de lucro, entre
outros. Todos os fornecedores precisam considerar os mesmos itens.

A anlise de preo tambm feita em conjunto. importante ressaltar que no processo
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de Strategic Sourcing, o comprador no decide nada isoladamente, sempre em conjunto com


o time multifuncional.

O item preo de extrema relevncia, mesmo porque deve estar dentro de uma
margem oramentria, no entanto, no deve ser o ponto decisivo, mesmo porque os preos
entre todos os fornecedores devero estar compatveis. Preos muito desproporcionais,
muito elevados ou muito abaixo, devem ser considerados como ponto de ateno. Embora
o Strategic Sourcing tenha foco na reduo de custos, esta nem sempre a deciso mais
acertada. A estratgia buscar oportunidades que tragam benefcios, valor agregado,
estabelecimento de parcerias de longa durao, portanto, o ponto decisrio no deve limitarse apenas aos custos.
Realizar Workshop com os fornecedores

Um workshop uma reunio, onde o fornecedor no vai limitar-se a apenas expor
suas competncias, mas sim demonstr-las de um modo prtico com alguns exemplos de
caso.

A importncia da realizao de um workshop dar a oportunidade ao potencial
fornecedor de apresentar sua empresa, mostrar seu institucional, sua misso, sua viso, quem
so seus principais clientes, seus casos de sucesso (tambm de insucesso, e, principalmente,
contar como corrigiu certos desvios de rota), mostrar qual seu posicionamento no mercado,
como so suas estratgias de marketing, custos, suporte, como ser o atendimento ao
cliente. Enfim, abre-se uma mesa, para perguntas e respostas. Neste momento, formado
um comit avaliador, que levar em considerao os critrios j estabelecidos.

O comit formado por todo o time, compradores, usurios, decisores, todos que
esto envolvidos no processo de Strategic Sourcing.

Realizao de visita tcnica


nos fornecedores validados

A visita tcnica de extrema relevncia, pois permite verificar in loco toda a operao
do cliente. Entra-se em contato com o ambiente real, em seu pleno funcionamento, permitindo
que seja checado tudo o que foi exposto formalmente atravs de RFI, RFP e RFQ.

A visita permite vivenciar, auditar processos, verificar a estrutura fsica, avaliar a
segurana lgica e fsica que a empresa oferece, entre outros itens que normalmente so
confrontados com as informaes que esto no papel.

Cenrios

Aps cumprir todas as etapas, entender o mercado, saber quais so as empresas do
segmento que se busca, entender quais so as empresas lderes de mercado, conhecer suas
competncias tcnicas, reputao, como atuam no mercado, seus pontos fortes e fracos,
entre outros critrios de avaliao, feita a seleo e chega-se ao fornecedor vencedor, que
pode ser um nico, ou vrios fornecedores aprovados, esta escolha depender do que foi
determinado com o time, portanto so desenhados cenrios de contratao.

Estes cenrios tm como objetivo mostrar de forma analtica todas as concluses
a respeito dos fornecedores que chegaram etapa final, ressaltando seus pontos fortes,
fracos, contingncia, benefcios de sua contratao, vantagens e desvantagens.

Caso a empresa entenda que precise naquele momento de mais de um fornecedor,
ela poder contratar um ou mais fornecedores.
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Portanto, terminado o processo, o comprador, junto com o time, faz uma recomendao de
contratao para apresentar ao o time decisor.

Definio do fornecedor vencedor


Fornecedor Classificado:
Apresentados os cenrios, o time decide pelo fornecedor vencedor. Este recebe um
comunicado da empresa mostrando que foi aceito para o fornecimento do produto ou para a
prestao do servio.
Fornecedor desclassificado:
Este tambm dever ser informado sobre sua desclassificao para este processo de
seleo, mas que estar nas bases de dados para uma prxima oportunidade.

Contratao

Finalizadas as etapas do Strategic Sourcing, feita a comunicao para o fornecedor
(es) vencedor (es), inicia-se a etapa contratual, onde so estabelecidas as condies de
fornecimento, os nveis de servio, penalidades, multas e condies comerciais.

Gesto de contratos

A gesto de contratos feita por uma equipe especializada que administra tudo o que
foi contratado versus o que est sendo entregue pelo fornecedor.

Esta equipe analisa se os prazos esto sendo cumpridos, caso no sejam, so aplicadas
multas e penalidades que podem variar em valores altssimos bem como a suspenso do
servio por um determinado prazo.

Estes contratos so revistos anualmente, so reajustados, e em cada renovao,
o usurio do servio consultado, interrogado para informar sobre o desempenho do
fornecedor em sua prestao de servio.

Inicia-se ento um relacionamento contnuo e de longa durao entre cliente e
fornecedor.

Bibliografia
KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Pearson
Prentice Hall. 2006.

PASQUALE, Carla Cristina. Revista TEMA. So Paulo: Uniesp, edio


n50, p.38-55.(Verso online: www.uniesp.edu.br/tema)

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Cadernos do Professor, volume 2, nmero 8, maro, 2012


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