Unidad 4

Documentos de la
Organizacin formal

UNIDAD 4
Estudio de las Organizaciones I

Objetivos

Proveer la visin global de la organizacin a travs de la familiarizacin de los documentos formales.

Proveer las herramientas fundamentales necesarias para informacin y el anlisis de

la estructura organizativa: Organigramas, Manuales de Misiones y Funciones, anlisis y
redaccin.

Proveer las herramientas fundamentales necesarias para informacin y anlisis de los

procedimientos administrativos: Cursogramas, Manuales de procedimientos, anlisis y
redaccin.

Contenidos
1. Organigramas. Concepto. Metodologa de elaboracin. Aplicaciones.
2. Manuales de Funciones. Conceptos. Contenidos. Ventajas y limitaciones.
3. Procedimientos y procesos. Conceptos bsicos y aplicaciones.
4. Cursogramas. Concepto y aplicaciones. Manuales de procedimientos. Concepto, contenido, ventajas y limitaciones.

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Estudio de las Organizaciones I

Llegamos a la ltima unidad

En este caso estudiaremos los documentos formales de la organizacin que tambin son de aplicacin a la UNNE.
Comenzamos?

Organigramas1
Concepto
Cualquier estudio o desarrollo de una tcnica requiere formularse y sustentarse en algn tipo
de herramienta, la organizacin administrativa se vale de representaciones grficas para sistematizar la informacin; es decir representar la informacin a travs de smbolos o pautas de diseo preestablecidas y generalmente aceptadas y difundidas. Esta sistematizacin aporta coherencia en la representacin de alguna situacin y contribuye de esta manera a su compresin, anlisis y difusin. Por otra parte, una representacin grfica sintetizada facilita la interpretacin ahorrando tiempo de lectura de textos descriptivos.
En esta materia utilizaremos los cursogramas que son grficos que representan procedimientos
administrativos que expondremos en el prximo apartado, y los organigramas que representan
estructuras jerrquicas de una organizacin y responden al tipo de departamentalizacin adoptando la estructura jerrquica y los tipos de relaciones formales que se registran dentro de la
institucin.
En otras palabras, podemos decir, que un organigrama es la representacin grfica simplificada de la estructura formal de la organizacin.
Cmo se elabora? Lo explicaremos brevemente.

Metodologa de Elaboracin
Se utilizan dos elementos bsicos: rectngulos y lneas.
Con los rectngulos se representan cargos, funciones, categoras o personas. Las lneas representan relaciones de autoridad, dependencia y comunicacin entre los cargos.
Las lneas de trazo lleno reflejan situaciones de autoridad lneas, jerrquico o de tipo militar.
Las lneas de trazo partido representan autoridad funcional o staff.
Los rectngulos se denominan entegramas.
Veamos

Lardent, A. Gmez Echarren, M. y Loro, A. Tcnicas de Organizacin Sistemas y Mtodos,); (Perel, Ader, Etkin, Kutnowski,
Lpez Cascante, Fernando Magdalena. Teora y Tcnica de la Administracin

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Ya tenemos los elementos para elaborar un organigrama. Ahora

veamos cmo unimos cada elemento.

Formas de unin entre rectngulos y lneas

Las lneas se graficarn en forma horizontal o vertical de forma que su unin con un rectngulo
u otra lnea formen un ngulo de 90. Las lneas deben partir del punto medio inferior del
rectngulo de mayor nivel y llegar al punto medio del lado izquierdo, derecho o superior del
rectngulo de menor nivel.
Cuando se representan lneas de autoridad funcional se dibujarn con lneas de trazo partido
originado en el punto medio inferior del rectngulo de mayor nivel y arribar al punto medio superior del rectngulo de menor nivel.

Distancia entre rectngulos

La separacin vertical entre rectngulos de niveles inmediatos est dada por el alto del rectngulo superior.
La separacin horizontal se har en funcin de la cantidad de rectngulos que deban diagramarse a una misma altura y del espacio disponible. Es recomendable que la separacin no sea
menor a la mitad del ancho de los rectngulos correspondientes a ese nivel.

Representaciones equivalentes

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Veamos ahora para qu nos sirve elaborar un organigrama.

Aplicaciones
Su uso est dirigido a dos aspectos de la estructura de la organizacin.

Como herramienta de comunicacin sirve para:

Tener una idea global de la estructura.

Informar a los integrantes de la organizacin cual es su posicin o situacin dentro la

estructura, y su relacin con el resto de la misma.

Para los nuevos empleados, como una herramienta de capacitacin, al tomar contacto
con la estructura.

Que los empleados comprendan que posibilidades tienen de ascender a otras posiciones de la estructura.

Informar a terceros interesados como est estructurada la organizacin.

Como herramienta de anlisis administrativo pueden detectar:

a.

Transgresin a los principios de organizacin.

1. Homogeneidad operativa: En cada rea a cargo de un jefe o supervisor, no es correcto desempear funciones heterogneas. Consecuentemente, las operaciones que sean
de responsabilidad de cada jefatura, deben ser de naturaleza homognea es decir estar dirigidas a lograr el objetivo del rea del cual dependen. Este principio se sustenta

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en la divisin del trabajo y est orientado a lograr la especializacin de la funcin agrupando las tareas con criterio de afinidad, y compatibilidad en cuanto a naturaleza y caractersticas. Se transgrede el principio si existe un agrupamiento de tareas inadecuado, por no ser compatibles entre s y no estar dirigidas a lograr el objetivo de la jefatura
de la cual dependen.
Veamos

Direccin de Personal

Liquidacin de Sueldos

Dpto. Bienes Patrimoniales

2. Espacio de Control: Ningn Jefe debe tener mando directo sobre un nmero de subordinado mayor que el compatible con una supervisin efectiva, habitualmente un
nmero mayor de seis subordinados presenta dificultades para supervisar pero ello depende de diversos factores existen dificultades tcnicas y tambin fsicas para que un
jefe desarrolle correctamente sus funciones sobre un nmero mayor de personas que
las que efectivamente pueda dirigir.
As la mayor o menor amplitud de los espacios de control dependen de la complejidad
de la tarea, de la capacidad y experiencia de los dirigentes y dirigidos y de al dispersin
geogrfica de la unidades a supervisar.
Es conveniente aclarar que cuando nos referimos a supervisin efectiva nos estamos
refiriendo a las funciones de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de las tareas que deben cumplir los subordinados.
Sobrecarga de departamentos a controlar:
Secretara
Acadmica

3. Unidad de Mando: Ningn empleado o puesto de trabajo debe tener ms de un jefe directo, es decir, ningn cargo debe ser supervisado por ms de un superior, se deben
evitar conflictos de competencias.

Secretara
Administrativa

Secretara
Acadmica

Jefe de Mesa de
Entradas

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4. Delegacin Efectiva: Para cumplir eficientemente con las funciones asignadas, cada
cargo debe recibir de la superioridad, una real y efectiva delegacin de autoridad, y la
consiguiente asignacin de responsabilidad, que asume personalmente.
Aunque esta situacin no es posible visualizarla en el organigrama tiene importancia vital en la estructuracin de la empresa.

b.

Fallas de estructuracin:
1. Fallas de control interno: estas situaciones se producen cuando el responsable de un
cargo tiene asignadas funciones incompatibles desde el punto de vista del control interno, lo que puede dar lugar a impericia negligencia, dolo o fraude.
Veamos:

Las conciliaciones bancarias deben ser realizadas por del Departamento Contable, no por el rea Tesorera custodio de los fondos y responsable de los depsitos y emisin de cheques.

La auditora de gestin y las tareas ejecutivas no deben ser realizadas por un

mismo responsable.

2. Superposicin de funciones: Esta falla de estructuracin se produce cuando dos o

ms cargos son responsables del cumplimiento de igual o similar funcin.
Veamos:

Dentro de una misma facultad, dos carreras tengan cada una su propia rea de impresiones y fotocopiado.
3. Relacin de dependencia confusa: Se produce cuando no est determinada con claridad la relacin de autoridad con que un cargo est vinculado a otros cargos dentro de
la Institucin.

Tiene autoridad lineal o asesora?

4. Subordinacin unitaria: Cuando de un cargo depende un nico subordinado del cual

a su vez depende otro subordinado y as sucesivamente (situacin uno sobre uno).

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Situacin uno sobre uno

5. Indefinicin de Niveles: Cuando no est clara la posicin relativa que un determinado

cargo tiene en jerarqua, remuneracin etc.

Nivel Secretaras
Nivel Direcciones

.?
Nivel Departamentos

6. Estructura desequilibrada: Cuando un rea tiene exceso de niveles o personal con

respecto a otra de la misma jerarqua.

Sec. Acadmica

Sec. Administrativa

7. Asignacin Inadecuada de Niveles: Cuando una posicin tiene asignado un nivel no

acorde con los niveles relativos que ocupan los otros cargos de la organizacin.
Decanato

Sec. Extensin

Sec As. Estudiantiles

Sec. Posgrado

Sec. Acadmica

Sec. Administrativa

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8. Designacin confusa de los nombres de los cargos que no guardan relacin con
las reales funciones que cumplen.
El nombre del cargo, aunque sinttico, debe dar una somera idea de las funciones que
desempea.
Veamos qu limitaciones presentan los organigramas.

Limitaciones del Organigrama

El organigrama es una representacin simplificada de la estructura formal de la Organizacin,
por consiguiente, la simplicidad es la primera limitacin que es necesario asumir an con el
riesgo de que la informacin sea incompleta.
El organigrama representa parcialmente la estructura formal de la organizacin, en razn de
ello y de las caractersticas de la grfica es imposible representar cierto tipo de situaciones.
No resulta factible representar el grado de descentralizacin de autoridad y la asignacin de
responsabilidad.
La segunda limitacin: Si bien el organigrama nos muestra una visin esttica del Ente en un
momento dado, la dinmica de la organizacin demanda que sta permanentemente se adapte
a los requerimientos del medio social en que se desenvuelve. Estas necesarias adaptaciones
obligan a que el organigrama deba ser actualizado ya que cualquier cambio en la estructura lo
transforma en obsoleto y si no se lo modifica, traer como consecuencia que sus propsitos de
comunicacin se vean distorsionados y la grfica dejar de tener utilidad como herramienta de
anlisis e informacin.
Adems, no servir para que la institucin alcance sus objetivos y hasta puede dar lugar a conflictos.

Veamos ahora uno de los documentos de la organizacin: los

Manuales de funciones.

Manuales de Funciones
Conceptos
Anteriormente dijimos que el organigrama es la representacin grfica, simplificada de la estructura formal de la organizacin. Que la principal limitacin que tiene el organigrama es la
poca informacin que brinda en el sentido de que se puede visualizar el objetivo principal de la
organizacin (si los nombres consignados dentro del entegrama son representativos de la funcin que desempean), los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad, etc.
Pero, por ejemplo, no podemos ver el grado de delegacin de autoridad, ni la responsabilidad
asignada, para ello necesitamos del Manual de Misiones y Funciones que es la expresin
escrita que viene a completar la informacin contenida en el organigrama.
Los Manuales de Misiones y Funciones tienen por objeto decirle a cada jefe, por escrito, lo que
se espera de l, en materia de funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicaciones e

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interrelaciones dentro y fuera de la Institucin.

La organizacin formal es una de las partes del sistema organizacional. Las comunicaciones
son uno de los procesos que unen a las partes, los manuales son parte de ese proceso ligante
y consecuencia inmediata de los organigramas al comunicar a todos a cada uno de los jefes:
1. La designacin formal de su cargo.
2. El enunciado de sus funciones.
3. La descripcin de sus tareas habituales.
4. Las caractersticas de su trabajo y sus distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera
de la Institucin.
5. Quienes dependen de l y l de quien depende.
6. La informacin que recibe la que procesa y la que emite.
7. Los distintos niveles y tipos de autoridad.
Los manuales deben estar redactados de manera sencilla, clara, en modo imperativo, y no debe dejar lugar a dudas, pues es el elemento clave a consultar cuando existe una crisis o un
conflicto que deba dirimirse entre sectores, en lo referente a responsabilidad, autoridad de
lnea, superposicin de funciones y problemas de jurisdiccin, oportunidad o periodicidad con
que deben realizarse ciertas tareas, la autoridad funcional debe estar expresada con toda claridad pues suele ser fuente de conflictos innecesarios.

Contenidos
El manual debe contener:

1. La misin general y funciones bsicas

2. Responsabilidades
3. Autoridad
4. Las finanzas de su departamento, no solo referido a los presupuestos sectoriales sino
tambin todo lo referido a costos
5. El sistema de informacin, la que genera para uso propio, para integrar el sistema de
informacin para el control general de la Institucin. El sistema de relaciones, esto es
con sus superiores, sus pares, sus subordinados, los usuarios de los servicios que
presta y proveedores del Ente.
6. Contribucin al progreso de la Organizacin, esto se concreta a travs de la calidad en
el trabajo, optimizar el uso de materiales e insumos, elevar al mximo la eficiencia de
los mtodos de planificacin coordinacin y control.
Habitualmente se redacta el manual con un captulo que se denomina funciones comunes a
todos los jefes que contiene funciones referidas a los siguientes aspectos:
1. Planeamiento del trabajo
2. Asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad
3. Direccin de tareas y conduccin del personal a su cargo.
4. Mantenimiento y mejora de la calidad.

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5. Mejora de mtodos de trabajo y reduccin de costos.

6. Informacin dentro de la Institucin
7. Seguridad, salubridad, y mantenimiento de las instalaciones y equipos.
8. Aspectos varios.

Ventajas y Limitaciones
Qu ventajas presentan los Manuales de Misiones?

Los manuales son reglas de cumplimiento obligatorio y, como tales, constituyen una
valiosa herramienta de comunicacin que facilita el desarrollo de las funciones administrativas.

Son un cuerpo ordenado de las prcticas reconocidas dentro de la organizacin y sirven de permanente fuente de consulta, en especial ante situaciones conflictivas en
que resulte necesario definir situaciones de jurisdiccin, competencias, lmites de responsabilidad, superposicin de funciones, oportunidad de las acciones.

Mantienen la uniformidad en la gestin administrativa, impidiendo la excusa del desconocimiento.

Facilitan la capacitacin del personal.

Facilitan el control por parte de los supervisores de las funciones delegadas, y de las
responsabilidades asignadas.

Favorecen y facilitan el ejercicio de cada una de las fases de la administracin (Planificacin, organizacin direccin, coordinacin y control) al tener claramente definidos
los objetivos a alcanzar y las responsabilidades para cumplirlos.

Economizan tiempo en la toma de decisiones pues reducen notablemente las improvisaciones y estas no quedan supeditadas a la subjetividad de los funcionarios actuantes, pues brindan soluciones a situaciones que antes deban ser analizadas evaluadas
y resueltas en cada caso.
Qu limitaciones tienen los Manuales de Misiones y Funciones?

La principal limitacin es que el manual requiere mantenerse actualizado dado que la prdida
de vigencia de su contenido provoca su total inutilidad.
Indudablemente esto tiene un costo de estudio y confeccin de las correcciones que debe
afrontarse. Lo ideal es que en la organizacin exista un rea o un comit de estudio permanente para mantener actualizado el manual de misiones y funciones.

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Conceptos bsicos y aplicaciones de procedimientos

y procesos2
Procedimientos
Qu es el procedimiento?

Es un conjunto cronolgico y sistemtico de pasos a seguir para el logro de un objetivo. Son

rutinas ejecutadas de manera metdica, dirigidas a un fin determinado.
En otras palabras

Si el fin u objetivo esperado es la correcta inscripcin de los alumnos a una mesa de

exmenes finales orales, para alumnos regulares; cules son los pasos que de manera
cronolgica, sistemtica y siguiendo un mtodo se deben dar en materia de tramitaciones administrativas, de manera que la lista de alumnos a rendir se conforme correctamente con todos los requisitos reglamentarios y formales.
Un procedimiento administrativo implica la definicin de:

Funciones y tareas para cada rea en que se halle estructurada una organizacin, con
especificaciones claras y precisas del tratamiento o curso de accin a seguir ante cada
acontecimiento y las distintas posibilidades o matices que puedan darse dentro de un
trmite administrativo.
Formularios a utilizar fsicos o virtuales, detallando: quin lo emite, oportunidad de emisin, cantidad de ejemplares, qu sectores de la organizacin los intervienen, instrucciones para la insercin de cada uno de los datos que lo integran, distribucin de copias, etc.
Tipos de archivos a utilizar (fsico o en medios magnticos), caractersticas (numrico,
alfanumrico, cronolgico) perodo de resguardo (transitorio, definitivo).
El establecimiento de controles especficos o por oposicin de intereses que asegure
eficacia y eficiencia en los procedimientos y en el uso de los bienes patrimoniales y recursos necesarios para su concrecin.
El estudio de procedimientos es la parte de la teora de la organizacin que se ocupa de desarrollar los mejores mtodos y prcticas de trabajo, comprende el registro, anlisis y examen
crtico- sistemtico de las formas existentes y propuestas de llevar a cabo una tarea, o grupo
de tareas, desarrollando mtodos sencillos y eficaces.
El estudio de los procedimientos persigue como fin las mejores prcticas y mtodos de trabajo
para que los objetivos de la institucin se alcancen, pero tambin que estos se alcancen en
trminos de costos mnimos con el mximo de beneficio; es decir, en trminos de eficiencia.
En el estudio de los procedimientos la unidad bsica de anlisis es la tarea o grupo de tareas
repetitivas y rutinarias dirigidas a un objetivo determinado; o sea, el trabajo continuo que esla2
LARDENT, A, GMEZ Echarren M. y Loro, A. Tcnicas de Organizacin
VZQUEZ, J. y CANIGGIA, N. Procedimientos bsicos Cursogramas y control interno en la empresa

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bona la participacin de cada sector, independientemente los niveles jerrquicos de las unidades de organizacin sectoriales (departamentos, Divisiones, Secciones, etc.) que intervienen
en la secuencia administrativa.
Cuando nos abocamos al estudio de los procedimientos administrativos de un Ente con la intencin de normalizarlos y traducirlos en un manual es necesario relevar la informacin de las
tareas que en l se realizan.
Lo ideal es que luego de normalizados los procedimientos el relevamiento y control sea una actividad continua en la organizacin, de manera que en forma rpida se detecten todos los posibles desvos o necesidades de ajustes, y el manual siempre se halle actualizado.
El relevamiento debe realizarse con la mxima objetividad, no dejarse influenciar por preconceptos, hacer una cuidadosa clasificacin de los datos de manera de descartar lo trivial de lo
importante, elegir cuidadosamente la metodologa de relevamiento.
Uno de los problemas importantes con que se encuentra el profesional que realiza el trabajo de
relevamiento es la resistencia al cambio que puede producirse tanto en los niveles jerrquicos
como en los niveles operativos. Generalmente se da pues la presencia del analista investigando el trabajo que el empleado realiza, le provoca cierta angustia e inquietud, pues se encuentra
frente a situacin de la cual desconoce cmo se va a desarrollar y cul es el objetivo final del
trabajo del analista.
Para evitar la resistencia al cambio es necesario que el encargado
del relevamiento explique claramente:

Que su trabajo significar una mejora en los mtodos de trabajos de los empleados,
hacindolo ms funcional y con mejor rendimiento; ello significar mejoras en el trabajo tanto psicofsicas como ambientales.

Que el objetivo anterior solo es posible lograrlo con su colaboracin.

Que en la investigacin no se buscan culpables de incorrecciones, de faltas, o de tareas que se realizan de manera ineficiente, sino analizar los problemas con vistas a
corregirlos de modo que las tareas que se ejecutan resulten efectivas con vistas al objetivo que persiguen, pero adems se realicen con el mnimo costo en tiempo de realizacin, utilizacin de insumos, oportunidad, tiempo de terminacin de la tarea, etc. y el
mximo de beneficio para la organizacin, o el usuario del servicio.

La informacin se puede obtener a travs de diversas tcnicas que se utilizan segn los niveles
jerrquicos a relevar.
Veamos qu tcnicas se utilizan:

Entrevistas personales
Habitualmente se utilizan en los ms altos niveles jerrquicos, niveles directivos y jefaturas unipersonales; generalmente son estos niveles los que brindan la informacin
preliminar, que permite que el analista se ubique en la organizacin.
Cantidad de alumnos, cantidad de materias que se dictan, cantidad de alumnos
que egresan, cantidad de docentes, tipos de prestacin docente (titular, adjunto
mayores dedicacin, etc.) normativa vigente, organizacin y funcionamiento a
grandes rasgos, facilita manuales de misiones y funciones si se hallan vigentes, y
cualquier otra informacin que permita la correcta toma de contacto y conocimiento de la organizacin. Tambin es utilizada cuando se requiere aclarar aspectos de
una encuesta o cuestionario.

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Encuestas y Cuestionarios
Se utilizan en los niveles medios, all donde existen un nmero de empleados dependientes de un departamento, divisin o seccin, pero no se visualiza observndolos
trabajar, el objetivo de la tarea que realizan, los sectores con quienes se relacionan en
la participacin que les cabe en el procedimientos etc.
En este mtodo de relevamiento se busca un mayor nivel de detalle en la toma de conocimiento sobre las tareas que se realizan, (relacin entre sectores en cuanto a rdenes recibidas y reportes realizados, oportunidad de los mismos, formularios en uso,
controles que se realizan y su periodicidad, tipos de archivos etc.)

Estudio directo del trabajo

Es una tcnica que se utiliza para observar los sectores operativos, estudio de tiempos
y movimientos, observacin de los distintos sectores, acceso a archivos y equipos para
registros, recorrido de un formulario o expediente y accesos de sectores ajenos, tales
como otros departamentos, usuarios del servicio o proveedores.
La informacin as obtenida, para que resulte til para su estudio y anlisis, se debe
sistematizar y normalizar de manera que para cada grupo de tareas y fin a lograr (rutinas) se tenga una imagen integral.

Los procedimientos administrativos o circuitos de la informacin administrativa se expresan en

una grfica denominada cursograma o diagrama del flujo o flujograma que permite el anlisis,
estudio y control de los procedimientos descomponiendo los mismos en las tareas que lo integran.
Los tres mtodos para relevar informacin tambin se utilizan para el relevamiento de los procesos.

Procesos
Qu es un proceso?

Un proceso es una serie de actividades que en forma conjunta producen un resultado. Las actividades combinan informacin, recursos materiales, humanos, financieros, equipos, insumos,
para obtener un resultado.
Los procesos no slo satisfacen necesidades de la organizacin, sino que tambin estn dirigidos a satisfacer necesidades externas a la organizacin de factores que se relacionan con ella,
tales como usuarios del servicio, y proveedores de bienes y servicios etc.
El conjunto de actividades que integran un proceso agregan valor a los insumos, bienes materiales y dan sentido cuantitativo y cualitativo al trabajo del recurso humano involucrado en el
proceso. Este conjunto de actividades, transforma insumos, informacin, uso de equipos, horas
hombre de trabajo y horas mquina de trabajo, en bienes y servicios dirigidos a satisfacer demandas internas y externas, en cuanto a calidad, contenido, costo, tiempo de entrega del bien
o servicio final.
Para el anlisis de los procedimientos y los procesos existen diversas herramientas segn el destino de las mismas:

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a.

Diagramas de Gantt: permiten la programacin y control de los procedimientos y procesos en el tiempo, se utiliza en la ejecucin de proyectos.

b.

Diagramas de PERT: se utilizan para programar y controlar todas las tareas necesarias para la ejecucin de un proyecto, teniendo el cuenta el tiempo de realizacin
(horas mquina, horas hombre) carga de insumos y recursos humanos necesarios.

c.

Diagrama de Bloque: Es una grfica simplificada y se utiliza para detectar procesos.

d.

Cursogramas o diagramas de flujo o flujograma: permite el anlisis, estudio y control de las rutinas administrativas habituales, con el fin de adecuarlas y adaptarlas a criterios de eficacia y eficiencia.
En esta materia analizaremos y estudiaremos los cursogramas
como herramientas para el anlisis de las rutinas administrativas
habituales.

Cursogramas
Concepto
Tambin denominados diagramas de flujo, flujograma o simplemente circuito administrativo, es
una grfica en la que se representa mediante una simbologa convencional las distintas tareas
que en forma secuencial y cronolgica integran un procedimiento.
El circuito administrativo es entonces un sistematizador de la informacin pues expresa como
se mueve la informacin dentro de la organizacin a travs de los distintos sectores que participan en un procedimiento.
La informacin puede ser una orden verbal o escrita en un formulario fsico o virtual.
Para confeccionar un cursograma es necesario relevar la informacin existente en la organizacin sobre cmo se estn realizando las tareas.
Se debe establecer el lmite del Cursogramas, con qu tarea comienza el circuito y con qu tarea culmina.

Sectores que participan en el procedimiento independientemente del nivel jerrquico

que ocupan.

Descripcin de tareas que integran el procedimiento.

Controles especficos y por oposicin los responsables encargados de realizarlos.

Tipos de archivos y responsables de efectuarlos.

Obtenida esta informacin el modo de normalizarla consiste en graficar las tareas que integran
un mismo procedimiento estableciendo una secuencia lgica y cronolgica que exprese como
se mueve la informacin a travs de los distintos sectores y quines son los responsables de
activarla, controlarla y archivarla.

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Objetivos
Cules son los objetivos de la elaboracin de los Cursogramas?

Mejorar la eficiencia operativa a fin de lograr:

Que las tareas se realicen correctamente.

Que las tareas se realicen de manera oportuna en el momento en que son requeridas,
ni antes ni despus.

Que los costos operativos sean mnimos y que el objetivo para el cual se estableci el
procedimiento se logre de manera efectiva.

Optimizar los controles sectoriales y por oposicin, para salvaguardar los intereses de
la organizacin y se impida el mal uso de los bienes de la misma.

Ventajas

Evita la superposicin de tareas y duplicidad de informacin contenida en los formularios.

Distribuye adecuadamente las cargas de trabajos individuales y sectoriales.

Facilita la fluidez de los trabajos.

Facilita la standarizacin y especializacin del trabajo.

Se usa como:

1. Herramienta de comunicacin y
2. Herramienta de anlisis.
Como herramienta de comunicacin:

a. Es un instrumento importante para que los empleados tomen conocimiento de los procedimientos de la Organizacin dado que facilita una visualizacin rpida, esquemtica
y global de los procesos y procedimientos.

b. Muestra el movimiento y flujo de la informacin de cada rutina administrativa a travs

de: formularios fsicos o virtuales, rdenes escritas o verbales, adems permite visualizar cmo funcionan cada uno de los sectores intervinientes y el alcance del procedimiento; es decir cmo y en qu sector se inicia y de qu manera termina.

Como herramienta de anlisis sirve para detectar:

a.

Errores de estructura: Cuando una determinada tarea rutinaria es realizada por un

sector que por su jerarqua puede delegarlas en un sector de menor nivel jerrquico.
El Jefe de alumnado recepciona formalmente las planillas con las notas de parciales. Se trata de una tarea que puede delegar en un nivel de rango inferior.

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b.

Errores de control interno: Refiere a la ausencia de controles oportunos o exceso de

controles que dificultan la necesaria fluidez de los trmites. El control interno debe contribuir a salvaguardar los bienes o patrimonio de la institucin, controlar la exactitud y
confiabilidad de los datos estadsticos y contables, evitar que un procedimiento se encuentre bajo el control independiente y absoluto de una sola persona, fomentar el control por oposicin de manera de evitar negligencia o fraude.
Errores de control interno se dan cuando:
Existe falta de control de los formularios antes de asentarlos en un registro.
Se conforma un formulario sin control previo.
Se controla varias veces un formulario sin producir ningn registro, o que un
sector diferente lo intervenga.
Hay ausencia de controles por oposicin.

c.

Error de normas: Cuando la norma de procedimiento se expresa de manera incorrecta

o le falta claridad en la redaccin, lo que lleva a la confusin del procedimiento, o simplemente la norma no expresa el procedimiento que debi seguirse. Ejemplos:
Se emiten formularios sin especificar el destino.
Se retiran expedientes, actuaciones, bienes patrimoniales, anticipos de fondos
etc. Y la norma no indica que el empleado que procede al retiro debe firmar
constancia de lo actuado.
En la norma se omite el archivo de formularios luego de su utilizacin.
Se mencionan registros sin especificar el tipo de registro.
La norma establece procedimientos incorrectos en cuanto a correlatividad, cronologa, coherencia.

d.

Error de Procedimientos: Cuando se omite una tarea, se realiza en forma inadecuada, o la secuencia de pasos no es la correcta. Ejemplos:
Se emiten formularios en cantidades excesivas o insuficientes.
Al sector que emite un formulario no le queda constancia.
Se conforma un formulario sin conformar todas las copias que en ese momento
obran en el sector.
Se controla un formulario luego de registrarlo (problemas en la secuencia).
Se enva un formulario a un sector que no corresponde.
Se confecciona formulario que contiene los mismos datos que otro (problemas
de duplicidad).
Sectores diferentes realizan la misma tarea (problemas de superposicin).

Es importante destacar que el cursograma debe ser la fiel expresin grfica del contenido del
manual de normas, bajo este principio los errores de procedimientos habitualmente se originan
en errores de normas, pero si se detectan errores en cuanto a que la grafica no es la fiel expresin de las normas, el error ser de procedimientos exclusivamente.
El anlisis de procedimientos a travs de cursogramas puede dar lugar a que se detecten varios tipos de error en un mismo paso o etapa, circunstancia que deber consignarse.
La tipificacin de errores es til a los fines del correcto enfoque de las correcciones que deban
realizarse, ya que sirven de gua y orientacin. Los cursogramas y manuales de normas permiten analizar cmo se estn realizando las tareas que comprenden una rutina administrativa y

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cundo esta requiere correcciones, es importante revisar tambin quin lo est haciendo y
qu se est haciendo.
Veamos cmo elaboramos un cursograma.

Tcnicas de Elaboracin
O tambin llamadas tcnicas de diagramacin, consiste en graficar utilizando smbolos convencionales de manera de lograr un diagrama coherente y de fcil comprensin.
Se diagramar una planilla con columnas cuyo encabezamiento indicar los sectores o secciones que intervienen en el procedimiento.
Recomendaciones para la elaboracin:

1. Los sectores que intervienen se colocarn de izquierda a derecha comenzando por el

sector que interviene en primer trmino, y siguiendo luego por los sectores en el orden
en que lo indica la norma los sectores se consignarn una sola vez.
2. La columna en el extremo izquierdo debe utilizarse como sector exterior (alumnos, proveedores, contratistas, usuarios y prestadores de servicios etc.). Si la grfica se vuelve
complicada, a efectos de lograr una vista esttica y que facilite la lectura se puede utilizar tambin la columna del extremo derecho como sector exterior.
3. Se diagrama de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
4. Dentro de cada columna que representa un sector los smbolos se graficarn desde el
centro hacia la izquierda, a la izquierda del smbolo se colocarn las aclaraciones que
resulten necesarias; desde el centro hacia la derecha, se colocarn los formularios.
5. El flujo de la informacin quedar indicado por las cabezas de flecha que se utilizarn
para las lneas de comunicacin.
6. Las lneas de comunicacin no deben entrecruzarse, cuando no pueda evitarse se
usar un puente.
7. Se seguir la modalidad de colocar aclaraciones al lado de los smbolos de operacin y
de operacin y control, no as en los dems. As mismo, cuando sea necesario sobre
las lneas de comunicacin se harn aclaraciones como personalmente, al alumno, con
dinero etc.
8. Se evitar utilizar simbologa de operacin de manera sobreabundante (recibe, entrega,
devuelve etc.)
9. Las fallas detectadas se sealarn con un crculo y se numerarn comentndolas por
separado.

Simbologa
La metodologa de los cursogramas consiste en graficar representando las distintas tareas que
componen un mismo procedimiento, para lo cual se utiliza una simbologa convencional, la que
va inserta con las aclaraciones de uso al principio del manual de procedimientos a modo aclaratorio de manera que el lector de la grfica interprete adecuadamente el lenguaje de los
smbolos. En la Argentina la primera estandarizacin de los cursogramas se logr en el ao
1973, a travs de la norma 34501, IRAM Instituto Argentino de Racionalizacin de materiales la

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Estudio de las Organizaciones I

norma tiene como objeto establecer la simbologa a utilizar para la representacin grfica de
procedimientos administrativos.
Los siguientes cuadros 3 ilustran sobre la simbologa convencional.

Smbolo

Denominacin

Descripcin

Operacin

Representa toda accin de elaboracin, modificacin o

incorporacin de informacin o decisin

Control

Representa toda accin de verificacin, confrontacin,

comparacin.

Control Cruzado

Control de un sector sobre dos o ms sectores; debe

existir confrontacin de intereses.

Operacin y Control

Hay simultaneidad: Controla y paga, controla y conforma, controla y registra.

Archivo Transitorio

Representa el almacenamiento sistemtico en forma

temporaria de elementos portadores de datos o informacin.

Archivo definitivo

Representa el almacenamiento sistemtico en forma

permanente de elementos portadores de datos o informacin.

Archivo cronolgico

Representa al almacenamiento de datos o informacin

por fechas, habitualmente se utiliza para toda la documentacin que proviene del exterior.

2
3

5
6

7
C

Archivo numrico
N

9
Alternativa
10

11

Formulario, Listado,
Legajo, Libro, Expediente
Fichas mviles

Representa el almacenamiento de datos o informacin

por nmero de archivo, habitualmente se utiliza para
archivar documentacin que respalda trmites de igual
caracterstica. Ej: rdenes de pago, anticipos de gastos, legajos de personal, fichas de bienes registrables,
rendiciones de cuentas etc.
Se utiliza para indicar que en el procedimiento pueden
originarse distintos cursos de accin. Ej: aprueba la
operacin o la rechaza, Autoriza un gasto o no autoriza.
Representa un elemento portador de informacin.

Representa un elemento portador de informacin.

VZQUEZ, Jorge Rubn y CANIGGIA, Norberto Procedimientos bsicos. Cursogramas y control interno de la Empresa.

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UNIDAD 4
Estudio de las Organizaciones I

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Lneas de comuncacin

Se utilizan para trasladar informacin de un sector a

otro, junto con el elemento fsico que la contiene.

Toma de informacin

Se utilizan para trasladar informacin de un sector a

otro, sin el elemento fsico que la contiene. Es decir que
es una toma de informacin.

Conector

Representa el nexo entre procedimientos o procesos.

13

14
15

Formularios emitidos manualmente

en varios ejemplares, tambin llamados multidocumentos.
Formularios emitidos por computadora en varios
ejemplares.

16

17

Distribucin de
formularios o documentos entre dos
o ms sectores.

Representa un soporte bsico de informacin emitida

en forma manual en varios ejemplares, Ej. Constancias, instrumentos, facturas, recibos.

Representa un soporte bsico de informacin emitida

por computadora en varios ejemplares, Ej. Constancias, instrumentos, facturas, recibos.
Representa la distribucin simultnea entre dos o ms
sectores de documentos, formularios etc.

18
Teclado y pantalla
de computadora.
19

Mercaderas

Representa las mercaderas (papel, tiles de oficina,

elementos de limpieza y refrigerio insumos en general).

Traslado

Formas de unin de distinta documentacin.

Puente

Se debe evitar en lo posible el entrecruzamiento de

lneas de comunicacin, cuando no pueda evitarse se
usar un puente. El puente indica la informacin que
paso en segundo trmino.

Cheque

Forma de representar la forma de pago con cheque.

Dinero en efectivo

Forma de representar el efectivo.

Caja fuerte, tesoro.

Representa el sitio donde se resguarda la documentacin que requiere alta seguridad.

M
20

21

22

Representa la consulta por pantalla, si se emite documentacin se usa solo el smbolo de teclado.

Cheque
23

$
24
#

25

Disco rgido de la
computadora.

Representa la accin de archivar en disco rgido de la

computadora.

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Estudio de las Organizaciones I

26

Cinta magntica

27

Disco Compacto o
DVD

Representa la accin de archivar en cinta magntica.

Se trata de un dispositivo perifrico de la computadora
de gran capacidad de almacenamiento de datos. Ej la
matrcula completa de la UNNE.
Representa un dispositivo perifrico de capacidad media de almacenamiento de datos.

Bibliografa
Obligatoria

Gua de estudio de la Ctedra.

Resoluciones N 794/98 y 606/08 del Consejo Superior de la UNNE

Encontrar las Resoluciones en la Seccin Otros Documentos

del Aula Virtual.

Ampliatoria
PEREL MESSUTTI, LPEZ CASCANTE Y MAGDALENA (1996) Administracin General Ediciones Macchi Buenos Aires. Capitulo V de la primera parte.
LARDEN A. GMEZ ECHAREN M Y LORO A. (1993) Tcnicas de Organizacin. Editorial Club
de Estudio, Buenos Aires. Captulos III y IV puntos 1, 2, 3, y 4 y Captulos V, VI, VII Y VIII
KLEIN, Jorge. (1993) Cursogramas. Tcnicas y Casos. Editorial Macchi. Buenos Aires. Todo el
texto.

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UNIDAD 4
Estudio de las Organizaciones I

Actividades de Evaluacin
Ejercicio N 1:
Respecto del mbito dentro de la UNNE en el que presta servicios, elabore el organigrama que a su juicio corresponda. En l que deber consignar por lo menos cuatro niveles
jerrquicos de los actualmente vigentes.

Ejercicio N 2:
Respecto del punto anterior elija dos cargos que figuran en el organigrama propuesto y
proponga la redaccin de las misiones y funciones con el contenido desarrollado en la
presente unidad. Haga mencin al tipo de autoridad al que se halla subordinado el cargo y
el tipo de autoridad que ejerce.

Ejercicio 3:
Respecto del mbito dentro de la UNNE en el que presta servicios describa un procedimiento administrativo que corresponda a una rutina que habitualmente realiza.
Consigne en el mismo:
- Por lo menos cuatro sectores intervinientes, y sector exterior.
- Descripcin de los formularios, cantidad de copias y su distribucin.
- Fundamentar los tipos de archivo y controles que proponga.

No olvide enviar estas actividades a su tutor por mensajera interna del Aula Virtual.
Recuerde el formato de presentacin de Trabajos Prcticos, Usted lo encontrar al final de la Gua Didctica en la Seccin Contenidos del Aula Virtual.

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