Você está na página 1de 10

SUPERVISIN: Actividad o conjunto de actividades que desarrolla una persona al

supervisar y/o dirigir el trabajo de un grupo de personas, con el fin de lograr de ellas su
mxima eficacia y satisfaccin mutua. Se trata, como ha definido M Jos Aguilar, de un
proceso sistemtico de control, seguimiento, evaluacin, orientacin, asesoramiento y
formacin; de carcter administrativo y educativo; que lleva a cabo una persona en
relacin con otras, sobre las cuales tiene una cierta autoridad dentro de la organizacin; a
fin de lograr la mejora del rendimiento del personal, aumentar su competencia y asegurar
la calidad de los servicios. SUPERVISAR: Ejercer la inspeccin o vigilancia sobre una
tarea o labor. Atenindonos a la significacin que se deriva de la estructura verbal de la
palabra, supervisar significa mirar desde arriba, mirar desde lo alto (del latn super,
sobre). Es decir, supervisar hace referencia al acto de observar o estudiar algo con una
visin global y a una cierta distancia.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. La calidad del trabajo,
el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores
depende de l. Son labores imprescindibles delsupervisor dirigir y evalar el trabajo de todos
los trabajadores, quienes debe conocer uno a uno. Pero no son las nicas. Las funciones
del supervisor son claves dentro de las pymes y, en general, en cualquier empresa.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

La importancia de la supervision
Las misiones de un supervisor no se deben confundir con las de un "administrador" o
"capataz". El supervisor, obligatoriamente tiene que preocuparse por los resultados del
trabajo, y segn los conceptos de calidad vigentes, debe esmerarse para que esos
resultados sean cada vez mejores. Obstacle 1 Obstacle 2 Obstacle 3 Goal Start El
supervisor es el vnculo entre la gerencia de la empresa (en el caso de las empresas de
vigilancia hablamos de la gerencia operacional) El supervisor no slo tiene que llevar a
cabo un conjunto de misiones (Resultados), sino tambin preocuparse por la forma en
que esas misiones se desempean (Procesos). En la medida en que los subordinados
logran reconocer el esfuerzo en el trabajo cotidiano, se constata una sensible mejora del
patrn de desempeo del equipo de seguridad.
En resumen, la supervisin en seguridad debe caracterizarse por el respeto a la dignidad

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1.

Mejorar la productividad de los empleados

2.

Desarrollar un uso ptimo de los recursos

3.

Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4.

Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5.

Monitorear las actitudes de los subordinados

6.

Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Los cuatro objetivos bsicos de la supervisin son:


a. Enseanza y formacin permanentes.
b. Ofrecimiento de servicios de calidad.
c. Socializacin del profesional.
d. Elevar el nivel terico y prctico de las actuaciones.

PAPEL DEL SUPERVISOR


No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin
reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El
xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de
los programas y objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de
una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de
la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras
o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas
diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de
la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren
los objetivos de la organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de
otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua
administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el
rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y
evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista
del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos
tcnicos de su cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que
supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos
necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella


implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado
de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener
resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben
ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible
los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su
gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente
todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y
conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR


De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:
PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden,
tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el
corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica
que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar


constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de
trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles
de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un
trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los
propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos
planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que
grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

Distribuir el trabajo.
Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
Calificar a su personal.
Instruir a su personal.
Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
Realizar entrevistas con estos.
Hacer informes, reportes, etc.
Conducir reuniones, aunque sean pequeas.
Mejorar los sistemas a su cargo.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de
los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en
un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en
ambiente dinmico.
1.
ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin, de
acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.

2.

ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y naturalmente entre las


personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.

SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN


Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de
que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una
organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que
sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se
esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de
averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego
compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas
que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben
averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas
condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no
planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo
las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto
que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a
donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor conciente
contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores
explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen
que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues,
los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados)
constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una situacin a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de
las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la supervisin son:
1.
Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte
una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el
funcionamiento de cualquier organizacin.
2.

La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se


ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3.

La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental
y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y
mtodos.
a.

La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar


proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad.

b.

La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de


polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos
los interesados.

c.

La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo responsabilidad de cada


persona e desempeo de sus obligaciones.

d.

La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar.


Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas
humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad
enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones.

e.

La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse
como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe
derivarse de la planeacin del grupo.

4.
5.

La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a


los procesos de trabajo.

6.

En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisn deber
emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y
los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados
del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente
mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una
opinin descontrolada.

7.

La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:

a.

La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para


fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar
habilidades innatas.

b.

La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades


de cada situacin.

c.

La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que


se logren los mejores resultados.
La supervisin tiene que ser creativa.

8.

La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas,


programadas y ejecutadas en conjunto.

9.

La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los
supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo
general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental
implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas
que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan
criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales
fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada
podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante
de la accin supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms permanentes y
fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el
fracaso.
ESTILOS DE SUPERVISIN
ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie,
sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su

cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo


exagerado en las lneas de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen
en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo
y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo
merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo
que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor


tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos
constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante
el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una
direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder
es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico. Encuentra
satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que
cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan
tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa
necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas
que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son
estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo
individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.
CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayora de
las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:
Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicacin y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administracin.


Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil encontrar a
quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de
programas de capacitacin y desarrollo para supervisores.

SUPERVISIN Y COLABORACIN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a
desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la
compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su
vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo
empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder
cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le
disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que
conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por
uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compaeros, una
desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa.

Llamamos comunicacin al proceso por el cual se transmite una informacin entre un emisor y un receptor.

II. Elementos de la comunicacin


Los elementos que intervienen en el proceso de comunicacin son los siguientes:

Emisor: Aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o una mquina).

Receptor: Aqul, individual o colectivamente, que recibe la informacin. Puede ser una mquina.

Cdigo: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje.

Canal: Elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y que el receptor capta por los sentidos
corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio tcnico empleado (imprenta,
telegrafa, radio, telfono, televisin, ordenador, etc.) y se perciben a travs de los sentidos del receptor (odo,
vista, tacto, olfato y gusto).

Mensaje: La propia informacin que el emisor transmite.

Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y
que permiten comprender el mensaje en su justa medida.

As, un emisor enva un mensaje a un receptor, a travs de un canal y de los signos de un cdigo, y de acuerdo
al contexto en que se sita ese acto de comunicacin.

Funciones de la comunicacin[editar]
La comunicacin puede tener funciones como informar, persuadir, regular y motivar, entre
muchas otras. Las funciones ms bsicas son cuatro:

Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs


de ella el receptor accede al caudal de la experiencia social e histrica.

Formativa: La formacin de hbitos, habilidad intelectual y convicciones. En esta


funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva
informacin.

Persuasiva: El emisor pretende modificar la conducta u opinin del receptor de


manera que coopere en determinado propsito.

Entretener: El emisor crea contenidos que el receptor disfruta.

Otras Funciones de la comunicacin dentro de un grupo o equipo:

Reguladora: El emisor pretende regular la conducta del receptor, por ejemplo en una
norma social determinada.

Control: El emisor pretende controlar el comportamiento del receptor, por ejemplo


estableciendo un sistema de premios y sanciones sociales.

Motivacin: El emisor pretende motivar al receptor en la realizacin de determinados


actos, por ejemplo el jefe dentro de una empresa.

Expresin emocional: La comunicacin se presenta como el medio para expresar


ideas, emociones, por ejemplo los empleados pueden comunicar lo que piensan de su
empresa.

Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la


solucin de problemas.

Formas de comunicacin
El mensaje que se quiera transmitir durante una comunicacin se puede divulgar de diversas formas. La forma que
utilicemos para comunicarnos depender del puesto que ocupemos en la organizacin. Algunas de ellas pueden ser:

Comunicacin visual
Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. Esta percepcin es lo primero que todos
nosotros comunicamos de nosotros mismos ante alguien, como somos fsicamente, que posicin fsica tenemos,
como vestimos, como es nuestro aspecto, cual es nuestra actitud. Todo ello en conjunto muchas veces comunica
ms que las propias palabras del mensaje, y esto es algo a tener en cuenta porque muchas veces nos
preocupamos por el discurso o el mensaje que tenemos que transmitir y nos olvidamos de este modo secundario
de comunicacin.
A travs de esta forma de comunicacin se pueden observar los movimientos, las expresiones de la cara, la
apariencia general, construyendo de esta forma una imagen de la persona, aun as sin tener en cuenta el
discurso que est brindando.
Otro aspecto importante que podemos percibir es la simulacin. A veces, cuando nos comunicamos las palabras
pueden decir algo pero los gestos pueden decir lo contrario, a pesar de que nosotros creamos que lo ocultamos
adecuadamente. No simular es la norma ms segura para una buena comunicacin, ya que cuanto mas
congruencia haya entre lo que dice y la forma en que lo dice, mas favorable ser la primera impresin que
cause.

Comunicacin oral
Consiste en la comunicacin que el emisor produce a travs del habla, mediante conversaciones telefnicas,
presentaciones, discursos formales, etc.
En esta forma de comunicacin es de mayor importancia el tono de la voz. Cuando hablamos, emitimos una voz
con determinadas caractersticas, como la rapidez, el tono y la articulacin, todos ellos son elementos que le dan
a nuestro receptor ms informacin sobre nosotros. Son importantes tambin los matices del sonido: hablar
rpido o lento, en un tono bajo o elevado, con voz tranquila o tensa, todos estos matices tambin expresan de
alguna forma nuestro estado de nimo. Y esta es la ventaja de esta forma de comunicacin que nos brinda
informacin adicional a la que nos da la escrita y la visual, adems de ser una forma de comunicarnos gil,
rpida y dinmica. Tambin tiene la ventaja de permitirnos repreguntar hasta asegurarnos de que el receptor
haya entendido de lo que estamos tratando de transmitirle, lo cual nos ayuda a achicar la brecha de los
malentendidos. La desventaja de la comunicacin oral es el grave problema de la imprecisin, ya que entra en
juego la forma de interpretacin y de percepcin del receptor, la cual puede no ser la misma que la del emisor.

Comunicacin escrita
Consiste en la comunicacin que el emisor produce a travs de la escritura, comprende: memos, cartas,
informes, correos electrnicos y otros documentos escritos.
Las ventajas que tienen este tipo de comunicacin es que, pasado el tiempo, recurrir a archivos o cualquier otra
forma de comunicacin escrita nos ayuda de recordar informacin que hemos dado anteriormente. Tambin la
podemos utilizar como un arma frente a la desconfianza que alguien nos inspira. La desventaja es que no todos
dentro de una organizacin tienen acceso a este tipo de comunicacin.
Dentro de este tipo de comunicacin hay una que cada vez tienen ms lugar en las empresas, son los correos
electrnicos. A travs de ellos se puede distribuir ms informacin a menor costo y mayor velocidad. A diferencia
de otros tipos de comunicaciones escritas, se pueden enviar mensajes a grandes cantidades de receptores a
pesar de estar ubicados en diferentes reas geogrficas. La desventaja de los correos electrnicos es que el
receptor no puede percibir con precisin lo que el emisor esta pensando o transmitiendo.

tipos de comunicacin son:

Verbal, no verbal y grfica.

1.1. La Comunicacin Verbal:


Se refiere a la comunicacin que se vale de la palabra para dar el
mensaje, es la principal forma de comunicacin que se utiliza.
Puede ser oral o escrita. Por ejemplo: Conversaciones, juntas,
entrevistas, memorndos, cartas, tablero de avisos, correo
electrnico, pginas de internet etc.
Comunicacin No Verbal
Podemos comunicar sin pronunciar palabras, sin escribir cosa alguna.
Las acciones son actividades de comunicacin no verbal que tienen
igual importancia que la palabra y las ilustraciones.
Puede ser por medio del movimiento corporal (postura, gestos,
ademanes), la proxmica (uso fsico de los espacios), etc.
La comunicacion no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz,
patrones de contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la
comunicacin no verbal se incluyen tanto las acciones que se realizan

como las que dejan de realizarse. As, un apretn de manos fuerte, o


llegar tarde todos los das al trabajo son tambin comunicacin.
En las organizaciones, la comunicacin no verbal se da por las
asignaciones de espacios fsicos, la manera en que se sienta la gente en
las juntas, la forma como se visten, etc.
1.3 Comunicacin Grfica.
La comunicacin grfica y las ilustraciones son complemento para la
comunicacin de tipo verbal, se refiere a los apoyos grficos que se
utilizan tanto para apoyar un mensaje como para trasmitir una idea
completa.
Las organizaciones utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos,
iconos y otro tipo de grficos para complementar la actividad de
comunicacin. Es importante combinar las ilustraciones con palabras
bien seleccionadas para lograr el xito de la comunicacin.
De igual manera, las fotografas, pinturas y similares obras de arte tienen
una funcin de comunicar por s mismas, por medio de la imagen que
trasmiten.

Você também pode gostar