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Baltazar Caravedo
uno desee obtener sus fines. Para ste autor era ineficaz actuar moralmente en un
mundo amoral.5
Bolden et al6
hacen una distincin entre el pensamiento occidental y el
pensamiento oriental en lo referente a la comprensin del lder.
Esquemticamente, el pensamiento occidental es una combinacin entre la
postura de los griegos y Maquiavelo, pues, considera al ser humano egosta, dbil
y no confiable; al lder como el que tiene conocimiento y habilidades; y, el
propsito del lder, manipular. El pensamiento oriental contiene una mirada
opuesta ya que considera al ser humano solidario, colaborador, digno de confianza
; al lder, discreto y cohesionador; y, cuyo propsito es cumplir con el objetivo.
Desde la perspectiva del pensamiento occidental el lder es el que conduce, el que
dirige, el que sobresale, el que manda, el que es jefe. Desde la visin oriental el
lder es parte de un sistema en el que, finalmente, se diluye. Una cita de Lao Tsu
sintetiza este pensamiento : Un lder es mejor cuando la gente raramente conoce
de su existencia. No es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama; Peor
cuando lo desprecia. Pero de un buen lder, que habla poco, cuando su trabajo ha
terminado, su objetivo cumplido, La gente dir: lo hicimos nosotros.(Lao Tsu)7
Permtanme ahora distinguir tres corrientes generales que se han dado a lo largo
del ltimo siglo en los acadmicos que han investigado sobre el tema lder. El
criterio que utilizo para hacer la distincin se basa en los factores explicativos que
predominan en su argumentacin. En la primera corriente lo que explica al lder
son sus atributos y su constitucin personal. La segunda corriente se preocupa de
la relacin entre lderes y seguidores y cmo se dan las mutuas influencias. La
tercera corriente aborda el tema desde la dinmica de sistemas. No son
corrientes contrapuestas. Cada una enfatiza una perspectiva. Una visin sistmica
debe poder integrarlas.
Los enfoques que se suelen utilizar se pueden graficar como se presenta en la
siguiente figura. El segmento A de la figura representa la entrada individual,
concentrada en los atributos de la persona a la que se denomina lder. El
segmento B es una precisin de la anterior, y se refiere a la relacin de arriba
hacia abajo que sera el vnculo entre el lder y los seguidores. El segmento C
muestra una dinmica en un tiempo; se introduce el elemento tiempo y las
5 ibid
6 Op. cit
7 Bolden et al op. cit
Tabla No. 3
Factores explicativos en el estudio de lderes y liderazgo
Factores explicativos
Individuo
Condiciones
Atributos personales
Aspectos
.Inteligencia emocional
.Inteligencias mltiples
.Conocimiento
.Experiencia de vida
Constitucin personal
.Narcisismo Constructivo
.Narcisismo Reactivo
.Comportamiento tico
.Consciencia
.Identidad
.Homogeneidad,
.Heterogeneidad
Composicin
Relacin Bsica
.Seguidores
.Subordinados
Sistema
Tamao
Cohesin
Entorno
Contexto
.Observador
.Participativo
.Activista
.Fantico
.Grupo
.Organizacin
.Comunidad
.Sociedad
.Conectividad
.Comunicacin
.Mensajes
.Geografa
.Mercado
.Cultura
.Dinmica de componentes
.Tendencias
.Situacin
.Momento
Elaboracin propia
9 OP. Cit p. 14
Tabla No. 4
Elementos que influyen en la identidad individual
Gentica
Condiciones heredadas
Biologa y Medio Ambiente
Alimentacin
Socializacin
Etapa histrica
Desarrollo tecnolgico
Familia
Accidentes
Valores y Creencias
Enfermedades
Afectos
Madurez (Tiempo)
Colegio
Infancia
Barrio
Niez
Ciudad
Adolescencia
Trabajo
Adultez
Vejez
Humanidad
Experiencia de Vida
Persona
Momentos crticos
Logros
Reconocimientos
Fuente: Elaboracin propia
alguno de los grandes jugadores de la poca (Pel, Maradona, Messi, por citar
slo algunos), hoy puede que le siga gustando ese deporte, que asista a los
estadios y haga barra a su equipo o aplauda a algn jugador; pero su aspiracin
como, digamos, Gerente General de una Gran Empresa est iluminada por
nuevos personajes que se han convertido en sus actuales hroes o referentes
(Gates, Jobs). Si debe participar en un Directorio o en un Comit empresarial un
partido pasa a un segundo plano. No slo su comportamiento cambia sino su
identidad. Ms an, si est casado, si tiene hijos, si tiene otras obligaciones que lo
llevan a actuar de formas distintas, responsables, ms serias.
b.2 El peso del inconsciente
La consciencia slo es un aspecto del ser humano. El inconsciente es un mbito
en el que se juega gran parte del quehacer de las personas. La interrogante es
Qu es el inconsciente?cmo acceder al mundo inconsciente?Lo puedo
corregir?
Se dice que nuestro cerebro tiene la capacidad de procesar 11 millones de
unidades de informacin por segundo, no obstante slo podemos tener
consciencia de hasta 5015. La diferencia es enorme. La informacin que captamos
a travs de nuestros sentidos son procesadas inconsciente o inadvertidamente. En
ese mundo oscuro que se conecta con nuestra consciencia sin que lo advirtamos,
ocurren elaboraciones que se realizan fuera de nuestro control consciente.
Nuestras acciones muchas veces suelen estar cargadas de contradicciones de las
que no nos damos cuenta. Por ejemplo, somos muy crticos frente a choferes que
manejan sus vehculos por la va pblica y no respetan las normas de trnsito,
pero justificamos nuestro actuar cuando ese chofer somos nosotros mismos. El
inconsciente se manifiesta en los lapsus, en los actos fallidos, en la incapacidad
para distinguir lo que se puede hacer y lo que no se debe hacer, en la habitualidad
de ciertas conductas, etc. Algunos autores proponen identificar las contradicciones
en las que uno tiende a caer habitualmente 16. Este ejercicio se denomina
autoconocimiento. Tomar consciencia del inconsciente es un paso importante
desde esta mirada; conocer mis contradicciones es an ms significativo porque
se pasa de un saber general a un conocimiento particular y concreto en mi
persona. Supuestamente, a partir de la ampliacin de la consciencia o de la lgica
de funcionamiento de mi inconsciente es factible modificar el patrn de relaciones
20 Op. Cit
23 ibid
24 Op. Cit. P. 92
25 ibid
activo; ejemplares (desempean muy bien en cualquier aspecto que se les pida o
hagan y estn activamente vinculados), conformistas (siempre dispuetos y
contentos en tomar rdenes de otros); pasivos (le dejan a los lderes hacer el
razonamiento; requieren supervisin constante; pragmticos (cuestionan a sus
lderes pero no muy frecuentemente y no muy profundamente). 26
Existen otras perspectivas ofrecidas por otros autores como Warm 27 que rescata a
Campbell y se incorpora en la perspectiva del liderazgo como el viaje del hroe.
Distingue lo que es un viaje exterior y el viaje interior. El viaje del hroe moderno
se hace dejando de pensar en uno mismo y en su propia conservacin; es
entonces que se logra una transformacin de la consciencia . El viaje del hroe
tiene que ver, pues, con la transformacin de la consciencia. Si estaban pensando
de una manera ahora tienen que pensar de otra. Todo empieza con la
transformacin personal en la forma del autoconocimiento. 28
c.3 Relacin, Vnculo e Influencia
La influencia de una persona se puede deber a muchos factores. Distinguir los
conceptos de relacin, vnculo, frecuencia, modo, afecto e influencia. Aunque se
trata de una manera esquemtica de conectar los conceptos nos da una idea de
cmo puede variar.
La relacin puede darse por diferentes orgenes. Si se trata de un desconocido (y
nos relacionamos con un inmenso nmero de personas que no conocemos) el
vnculo es circunstancial, no responde a una habitualidad, es espordico y suele
ser presencial(aunque, tambin, no presencial). Por ejemplo, cuando pasamos por
un establecimiento que vende golosinas e ingresamos a comprar la persona que
nos atiende nos es desconocida; es la primera vez que la vemos o que nos
topamos con ella. La saludamos muy amablemente y le pedimos que nos atienda.
No sabemos con quin estamos tratando. Puede ser alguien con un trastorno
mental, con una afliccin emocional, o que vive felizmente. El tiempo y la accin
que llevamos a cabo no nos permitir conocer ms. Si la persona nos da lo que
queremos comprar de manera rpida y eficiente sentiremos satisfaccin; atendi
nuestra necesidad. El afecto que nos producir es meramente utilitario. La
influencia que ejercemos en esas circunstancias es de mutua conveniencia; yo
traigo una necesidad, tengo el dinero para comprar el producto que deseo, y el
26Kellerman op. Cit. 79-82
27 Warm, 2011
28 ibid
Tabla No. 5
Relacin, Vnculo, Frecuencia, Modo, Afecto e
Influencia
Relacin
Desconoci
do
Co
sanguneo
Vnculo
Circunstanc
ial
Familiar
Frecuencia
Espordica
Modo
Presencial
Afecto
Utilitario
Diaria/
Frecuente
Presencial/
Otros
Cario/
Intimidad
Amigo
Amical
Frecuente
Presencial/
Otros
Lealtad/
Intimidad
/
Aprecio
Trabajo
Jefe
Laboral
Laboral 1
Diaria/
Frecuente
Presencial
Laboral 2
Diaria/
Frecuente
Presencial
Aprecio/
Despreci
o
Aprecio/
Despreci
o
Aprecio/
Despreci
o
Utilitario
Ordenar/
Orientar/
Conducir
Colaborar/
Competir
Aprecio
Inspirar
Par
Laboral 3
Diaria/
Frecuente
Presencial
Subordinad
o
Contrato
Contractual
Ocasional
Social
Voluntaria
Peridica
Otros/
Presencial
Presencial/
Otros
Influencia
Convenienc
ia
Ordenar/
Orientar/
Inspirar
Compartir/
Orientar/
Inspirar
Acatar/
Respetar
Respetar
discurso del otro en nuestra reflexin. El afecto, pudiendo tener una parte utilitaria
(pedir un consejo, resolver un problema, tomar prestado un espacio, etc.) ste no
es exclusivo ni necesariamente dominante. Los afectos pueden ser diversos:
cario (alegra y emocin positiva cuando se encuentran o conversan), lealtad
(proteccin si hay amenaza de por medio), intimidad (puedo confiar un secreto),
aprecio (opinin favorable y respeto). La influencia depender de la posicin que
ocupa el otro en tanto referente; puede ordenar (padre, madre), orientar (hermano
mayor, amigo mayor), compartir (una idea, un sentimiento), inspirar (que mueve a
la accin por la confianza que se tienen).
Los vnculos que se desarrollan en el mbito laboral estn marcados por una
formalidad que no la encontramos en las otras relaciones. Las relaciones pueden
ser de jefe a subordinado o de pares. Si uno trabaja con un pariente cercano que
es jefe o subordinado mo, la cercana permitir algunas variaciones con relacin a
otros de mi misma actividad laboral pero mientras me encuentre dentro de la
organizacin o empresa se impondr la relacin laboral. Ms an cuando la
frecuencia es diaria (o muy frecuente) y presencial. Los afectos pueden ser de
aprecio (condescendencia en el incumplimiento cuando hay cercana afectiva) o
desprecio (cuando lo que se impone son las reglas del mbito laboral que me
resultan desfavorables). La influencia se manifestar en trminos de compartir o
colaborar. Cuando las relacin es entre pares, si no hay jerarquas y se comparte
los mismos padecimientos laborales o los mismos logros, puede surgir un vnculo
de amistad, ms difcil (aunque no imposible) de que florezca con el jefe.
Dentro de una empresa, una distincin que se puede emplear siguiendo a LipmanBlumen (1997) es la que diferencia los vnculos lder-seguidor segn los criterios
dominio de la tarea, contribucin a la tarea de otros, y maximizacin de
interacciones. Dentro de Dominio de la tarea se puede dar una variedad de
comportamientos que se sintetizan en algunas frases como yo lo hago
(intrnseco), lo hago mejor (competitivo), lo hacen otros pero controlo yo
(control) (ver Tabla No. 6). Desde el punto de vista de la contribucin a la tarea de
otros se puede diferencias lo que es un criterio colaborativo cuando se trata de un
genuino esfuerzo conjunto, contributorio cuando apoya o ayuda, y vicario cuando
respalda u orienta. Desde la maximizacin de interacciones puede persuadir
(personal), ampliar la red social , y empoderar cuando delega confianza y poder.
Tabla No. 6
Maximiza interactiones
Intrinseco
Colaborativo
Personal
Lo hago
Esfuerzo conjunto
Persuade
Competitivo
Contributorio
Social
Lo hago major
Apoya, Ayuda
Redes
Control
Lo hacen otros pero yo
controlo
Vicario
Respalda, Orienta
Delegacin de confianza
Empodera, confa
Componentes
Conexin
Individuo/
Persona/
Actor
Cuerpo
Integrada/
Disociada/
Desintegrada
Integrada/
Disociada/
Desintegrada
Integrada/
Disociada/
Desintegrada
Integrada
Fragmentada
Rudimentaria
Integrada
Fragmentada
Disociada
Congruente
Incongruente
Desarticulada
Integrada
Desintegrada
Tensin
Crisis
Violencia
Cohesin/
Repulsin
Mente
Cultura
Organizacin
Gobierno
Cultura
tica
Contexto
Actores polticos/
Econmicos/
Culturales/
Ambientales
Cohesin/
Repulsin
Cohesin/
Repulsin
Cohesin/
Repulsin
Cohesin/
Repulsin
Cohesin
Repulsin
Cohesin
Repulsin
Incidencia en
Adaptabilidad
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Ambivalente
Negativa
Positiva
Negativa
Ronald Heifetz (1997) introdujo una visin crtica a las formas en las que se haba
concebido lder y liderazgo por las diferentes escuelas de los estudiosos del tema.
Para l liderazgo no es slo prominencia, autoridad e influencia. 29 Lo plantea no
como una posicin sino como una actividad. Este autor emplea la denominacin
trabajo adaptativo al que define de la siguiente manera: es el aprendizaje
requerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas, o para
reducir la brecha entre los valores postulados y la realidad que se enfrenta. El
trabajo adaptativo requiere un cambio de valores, creencias o conductas. 30
Heifetz, Grashow y Linsky (2012) han avanzado ms an en su formulacin y
desarrollan el concepto de liderazgo adaptativo. 31 La perspectiva de estos autores
es sistmica. Es interesante destacar que para ellos producir una adaptacin
significa, en primer lugar, identificar el sistema organizativo, cmo se compone y
cul es la dinmica de relacin entre sus componentes. 32: La perspectiva del
liderazgo adaptativo es una comprensin de las influencias que se producen entre
el sistema individual y el sistema social. De acuerdo a Heifetz, Grashow y Linsky:
Ejercer el liderazgo adaptativo consiste en intervenir (como sistema personal)
sobre un sistema social del que tambin forma parte. Es necesario que, adems
de entender el sistema general sobre el que va a actuar, se entienda a s mismo
en toda su complejidad, multiplicidad e incoherencia. Y, entonces, tendr que
29 Heifetz, 1997 p. 43
30
Heifetz, 1997, p. 49
31 Estos autores sostienen: El liderazgo adaptativo es la prctica de movilizar a las personas para que afronten desafos
difciles y prosperen. Utilizamos el concepto de prosperar en el mismo sentido que la biologa evolutiva, en el que la
adaptacin exitosa tiene tres caractersticas: a) preserva el ADN que garantiza la supervivencia de la especie; b) descarta
(reorganiza) el ADN que ya no es relevante para las necesidades actuales de la especie; y c) crea estructuras de ADN para
dotar a la especie de la capacidad de desarrollar nuevas maneras y en entornos ms desafiantes. (Heifetz, Grashow y
Linsky, 2012, p. 36).Ms adelante estos mismos autores sealan:uno de los desafos para el liderazgo adaptativo es lograr
que las personas identifiquen qu partes del patrimonio de la organizacin son imprescindibles conservar y qu partes dejar
atrs. (Op. Cit. p. 37).
32Con la informacin que le aportar esta perspectiva tendr una visin ms clara de las estructuras, de la cultura y de las
carencias de la empresa(la manera con que, normalmente, responde a los problemas. Identificar las redes de relaciones
polticas que influirn en la movilizacin eficaz de las personas para que se enfrenten a ese desafo. Y evaluar la
capacidad general de adaptacin de su empresa, porque tendr en cuenta las caractersticas que definen a una
organizacin adaptativa. (Heifetz, Grashow y Linsky, 2012, p. 79).
Descripcin
Hay estructuras, incentivos y apoyo para nombrar lo
innombrable?
Responsabilidad Compartida
Independencia de Criterio
Desarrollo de la capacidad de
liderazgo
Institucionalizacin de la reflexin y el
aprendizaje
Tabla No. 9
Posicin de
autoridad
Rol
Relacin
Horizonte
temporal
Normas
Mecanismo/
Estilo
Jefe
Subordinado,
Acatamiento,
Limitado
Establecidas,
Rgidas
Autoritario,
con
variaciones
Rombo
Jefe
Tomar
decisin,
Mandar,
Ordenar
Tomar
Decisin
Subordinado
Colaborador
Expandido
Establecidas
Directivo
Participativo
Circular
Lder
Orientar
Inspirar,
Motivar
Colaborador,
Participativo,
Crtico
Indeterminado
Adaptativas
Dinmicas,
Flexibles
Participativo
Apoya,
Delega
Nivel de la
consciencia
Perspectiva
Enfoque
Auto
conocimiento
Horizonte de
observacin
Adaptabilidad
Constitucin
personal
Bajo
Individuo,
Tarea
Atributos
manifiestos
Inmediato, Corto
plazo
Muy baja,
Colapso
Reactivo
Alto
Individuo
Organizacin
Sociedad
Sentido
Atributos no
manifiestos,
Mundo
Inconsciente
Corto y Largo
Plazo
Alta,
Sostenible
Constructivo
Tamao del
sistema
Elementos
Complejidad
Conectividad
Alineamiento de
Dimensiones
Velocidad de
Transformacin
Autoridad
Grupo
pequeo
Nmero menor
Menor
Muy alta
Dificultad menor
Rpida
Mediano
Nmero
intermedio
Intermedia
Intermedia
Dificultad media
Intermedia
Cambiante,
rotativa,
Diversa
Estable por
perodos
Grande
Nmero mayor
Alta a muy
alta
Baja
Dificultad alta
Lenta
Un fractal es una estructura que se caracteriza por estar construida sobre la base
de la repeticin de un proceso que hace posible una auto semejanza de sus
aspectos. Por ejemplo, todos los humanos poseemos un sistema cardiovascular,
las plantas tienen un patrn de crecimiento. Somos iguales y distintos al mismo
tiempo. Harle (2011) trabaja el liderazgo desde una perspectiva fractal. Sostiene
que la transformacin puede ser estimulada a travs de patrones consistentes y
repetitivos de liderazgo, tomando de la naturaleza el que los patrones pueden ser
observados en diferentes niveles en un sistema. Siguiendo la perspectiva de los
sistemas complejos Harle seala que la organizacin es un sistema vivo cuyas
necesidades fsicas, emocionales, mentales y espirituales deben cuidarse para
que haya bienestar. Para este autor las fronteras ms que paredes que separan
son los lugares de encuentro e intercambio, donde nuevas relaciones se llevan a
cabo y crecen . Por lo sostenido se tratara de manejar los lmites entre la
organizacin y los varios mundos que la rodean. Las nociones de direccin y
control son desafiadas por las de emergencia y auto organizacin .Los miembros
son parte del sistema, no pueden mantenerse fuera de ste; su conducta e
interacciones ayudan a crear el futuro. La estrategia debe estar en todos los
niveles de la organizacin. La informacin que proporciona un sistema provee
informacin sobre todos los dems niveles. Los denominados lderes no se
encuentran en la parte alta de la organizacin sino en el medio de una red
Estable
La evidencia de las tensiones que vive un sistema social son los conflictos
sociales que se manifiestan provocando crisis o colapso; alteran un proceso
social, productivo, econmico, poltico, ambiental. Voy a abordar las expresiones
de ese proceso. Las tensiones negativas son las fuerzas entrpicas de un sistema.
Los conflictos sociales pueden tener un doble carcter: hacer colapsar el sistema y
permitir su transformacin o innovacin. En otras palabras, pueden llegar a tener
una energa negativa para el sistema, y ser, por lo mismo, lo opuesto al liderazgo.
Pero, al mismo tiempo, favorecer su emergencia. Hay conflicto social cuando se
debilita el liderazgo (la energa de cohesin); contradictoriamente, ello puede
permitir su modificacin y continuidad.
38
Para Hegel el problema humano consista en la lucha por el reconocimiento. De acuerdo a Manent (2003 )cada ser
humano, cada uno de nosotros, desea ser reconocido en su humanidad, en su libertad, por todos los otros. La historia
humana es una larga lucha por el reconocimiento recproco.Manent, 2003, p.253.
40 Ibid.
41La cohesin social se identificacon la capacidad de una determinada sociedad para producir confianza social, para
generar redes de cooperacin efectivas entre extraos y para comprometer el inters y el respeto pblico en las acciones
individuales, ms la particular capacidad de sancionar al que saca ventajas indebidas de la fuerza de cooperacin social.
(Valenzuela, 2008, p. 17).
42
El ms conocido de los conflictos redistributivos en la sociedad moderna es el conflicto de clase, pero tambin deben
considerarse los conflictos relacionados con la distribucin de la estima, el reconocimiento y el poder, que toman formas de
conflictos tnicos, religiosos o regionales. (Op. Cit p. 19). los problemas de cohesin no se traducen en desorganizacin y
anomia social, sino ms bien en una polarizacin entre grupos o clases dentro de la sociedad, que puede escalar hacia el
conflicto abierto, la hostilidad poltica y hasta el uso de la fuerza en la resolucin de las diferencias sociales. (Valenzuela
2008, p. 19).
En la tradicin , del Estado nacional moderno, la polarizacin social se resuelve fatalmente a travs de un golpe de
autoridad que elimina de un plumazo las diferencias crticas, creando una falsa unanimidad a travs de la exaltacin de
alguna ideologa o sentimiento comn. (ibid)
44
El ordenamiento jurdico resulta ser la ms antigua de las estrategias disuasivas de prevencin de conflictos y uno
de los mtodos disponibles en la sociedad moderna para la administracin y resolucin de conflictos.(Entelman, 2005 p.44)
45
Ibid
De una mirada del proceso humano como una sucesin de momentos en los que
se lucha por el reconocimiento, generndose una dialctica que se esconde detrs
de cada acontecimiento; se ha pasado a otra mirada en la que los conflictos son
dinmicas de inter relacin en el marco de sistemas sociales en los que lo que
preocupa es el mantenimiento de un orden establecido, distinto a todos los
anteriores. Si bien los sistemas se puedan quebrar o modificar en su patrn bsico
de vnculo gracias a las tensiones que debilitan su fuerza de cohesin, es
importante el sentido de esas fuerzas que los debilitan puesto que no en todas
se encuentra la pretensin de modificarlo radicalmente. En algunos casos la
debilidad del sistema se manifiesta como anomia en la que lo que se abre paso es
una especie de ley de la selva.
Otra idea que se ha dado es que para manejar los conflictos es necesario el
dilogo, el mismo que desde la perspectiva que empleo podra ser una energa de
cohesin. Pero es posible siempre el dilogo? Algunos autores como Ormachea
(2006) consideran que un conflicto puede traer beneficios. 54 En la concepcin
predominante que se ha manejado hasta hoy las modificaciones de los sistemas
sociales se dan en ciertos momentos a partir de los cuales se alteran todas las
reglas vigentes. Hay una cierta rigidez que es necesario revisar. La respuesta a la
pregunta relativa a cundo se inicia la posibilidad de un dilogo es compleja. No
slo es una decisin consciente y voluntaria. No slo depende de la existencia de
ciertos personajes o actores considerados como muy influyentes.
Cada tipo de vnculo que hemos revisado permite un intercambio de energa que
es necesario distinguir. Con un desconocido se trata de una energa que dura
poco, que no conmociona nuestro sistema subjetivamente, que no es perdurable.
No hay ni frecuencia ni habitualidad y, por ello, no se repite, al menos con la
misma persona. Cuando el vnculo es con familiares o amigos, el asunto es
diferente. Ellos ocupan un lugar en nuestro mundo afectivo, aunque puede no
haber una frecuencia establecida. Por lo significativo de cada una de estas
personas cada vez que nos encontramos se desatan una serie de afectos
guardados en nuestra memoria relacionados a nuestra relacin. El intercambio de
energas es mixto; algunos contenidos son positivos y otros negativos. Cuando el
vnculo es laboral, hay una frecuencia diaria de interrelacin presencial o por
alguna otra va. Se establece una habitualidad que responde no slo a la
frecuencia sino a la posicin desde la que la persona ha tenido sus experiencias
laborales. Las energas intercambiadas pueden ser mixtas. Al ser reiterativas
54 Ormachea 2006 p. 30