CMO ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO?

Cmo debe ser un lder al relacionarse con sus subordinados: democrtico, o

en un trmino medio?
Muchas de las discusiones que los hombres de negocios escuchan o leen en
diversos textos sobre el tema general del liderazgo, parece que se pudiesen
reducir a un conflicto entre dos estilos de direccin en la empresa: el enfoque
democrtico- participativo y el mtodo autoritario de una sola persona con
poder. Sin embargo, los autores de Cmo elegir un estilo de liderazgo?
opinan que tal conflicto no debera existir. Existe una amplia gama de actitudes
de liderazgo, y diferentes enfoques resultan adecuados en d ms diferentes
situaciones. El lder con verdadero xito es aquel que reconoce la naturaleza
del problema concreto que tiene entre o de las manos y adopta el adecuado
estilo de liderazgo.
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt dijeron a los editores Nuestra
ambicin es poner el importante volumen de conocimiento existente con
respecto a la naturaleza del liderazgo, en una perspectiva tal que resulte ms
fcil su utilizacin por personas en posiciones ejecutivas.
Mr. Tannenbaum es profesor de direccin de Personal y Relaciones Industriales
en la Escuela Graduada de Administracin de Empresas de la Universidad de
California, en los ngeles; es adems economista investigador en el Instituto
de Relaciones Industriales en la Universidad, y jefe del grupo de Investigacin
de relaciones humanas. El Sr. Schmidt es Director ayudante de University
Extension en UCLA (Universidad de California, en los ngeles); se ocupa de la
planificacin y administracin de conferencias para diversas clases de grupos
de adultos en la totalidad del Estado. Como Mr. Tannenbaum, ha participado
tambin en calidad de planificador e instructor en muchos programas de
relaciones humanas y desarrollo grupal.

Yo pongo la mayor parte de los problemas en manos de mi grupo y

luego les dejo lidiar con ellos. Soy un mero catalizador, me limito a
reflejar como un espejo las ideas y sentimientos de la gente, de forma
que sean capaces de comprenderlos mejor
Es estpido tomar decisiones uno mismo en materias que producen un
impacto en otros. Siempre examino las cosas con mis subordinados, pero
procuro que se den buena cuenta de que soy yo quien tiene la ltima
palabra
Una vez que he decidido qu curso de accin tomar, hago todo lo que
est en mis manos para vender mis ideas a mis empleados
A m me pagan para que dirija. Si dejo que un montn de gente tome
las decisiones que yo debera tomar, entonces no me estoy ganando los
frijoles

Yo creo en hacer que las cosas se hagan. No puedo perder tiempo

convocando reuniones. Alguien tiene que hacer las aqu y en mi opinin
ese soy yo

Cada una de estas citas representa un punto de vista sobre lo que es un buen
liderazgo. Considerable experiencia, hechos reales y principios tericos
puedes ser utilizado para apoyar cada una de las opiniones, aun cuando
parezcan ser contradictorias cuando las ponemos todas juntas. Tales
contradicciones acusan el dilema en que a menudo se encuentra en gerente
moderno.
Un problema nuevo
De manera creciente, en los ltimos aos se ha venido destacando el problema
de cmo podra el gerente moderno ser democrtico en las relaciones con
sus subordinados, y al mismo tiempo mantener la necesaria autoridad y control
en la organizacin de la que es responsable.
A principio de siglo este problema no se dejaba sentir tan adecuadamente. Se
presentaba generalmente al ejecutivo con xito como una persona con
inteligencia, imaginacin, iniciativa, la capacidad de tomar decisiones rpidas,
(y generalmente acertadas), y la habilidad para inspirar a sus subordinados. La
gente se inclinaba a pensar que el mundo estaba dividido en lderes y
seguidores
Un nuevo enfoque
Sin embargo, en forma gradual y procedente de las ciencias sociales, surgi el
concepto de la dinmica de grupos que centraba su atencin en los
miembros del grupo en vez concentrarse slo en el lder. Los esfuerzos de
investigacin de los cientficos sociales subestimaron la importancia de la
cooperacin del empleado y su participacin en la toma de decisiones. La
evidencia empez a poner en duda la eficiencia de un estilo de direccin
altamente constructivo, y se empez a prestar ms atencin a los problemas
de motivacin y relaciones humanas.
A travs de los laboratorios de capacitacin en desarrollo de grupos que
brotaron en todo el pas, muchas de las nuevas idas de liderazgo empezaron a
cobrar impacto. Estos laboratorios de capacitacin se concibieron
cuidadosamente con el propsito de proporcionar a la gente una experiencia de
primera mano en la participacin total y la toma de decisiones. Los lderes
designados pretendan deliberadamente reducir su propio poder y trasladar a
los miembros del grupo la mayor responsabilidad posible con respecto al
establecimiento de sus propios objetivos y mtodos dentro del marco de la
experiencia de laboratorio.

Quinos era inevitable que algunos de los que atendieron a estos laboratorios de
capacitacin considerasen que esta clase de liderazgo era realmente
democrtica, y se volvieran a sus casas con la decisin de crear un sistema
de toma de decisiones plenamente participativo en sus organizaciones. Cuando
sus jefes tomaban decisiones sin convocar primero una reunin del personal,
tendan a considerar que tal conducta era autoritaria. Para algunos el
verdadero smbolo del liderazgo democrtico era la conferencia y cuanto
menos fuera dirigida por la alta direccin, ms democrticas se consideraba.
Algunos de los alumnos ms entusiastas de estos laboratorios de capacitacin
comenzaron a adquirir la costumbre de dividir la conducta del lder en
democrtica y autoritaria. El jefe que tomaba demasiadas decisiones por s
mismo era calificado como autoritario y su tipo de conducta directiva era
atribuido exclusivamente a su personalidad.
Una nueva necesidad
El resultado neto de los descubrimientos de los investigadores, y de aquellos
programas de capacitacin en relaciones humanas que se basaron en ellos, ha
sido el poner en duda el estereotipo del lder efectivo. Consiguientemente, el
gerente moderno se encuentra a menudo en una posicin mental incmoda.
A menudo no est muy seguro de cmo debe comportarse; en ocasiones se
encuentra atrapado en el dilema de tener que elegir entre ejercer un tipo de
liderazgo fuerte veces lo uno liviano. Algunas veces los nuevos
conocimientos le empujan en una direccin, (realmente yo entiendo el
problema mejor que el grupo y por lo tanto yo debera ser quien tome la
decisin). No est seguro de cundo es realmente adecuado que el grupo
tome la decisin y cuando la convocara de una conferencia del staff resulta
ser simplemente un mecanismo para evitar su propia responsabilidad en la
toma de decisin.
El propsito de nuestro artculo es sugerir un esquema que pueda ser de
utilidad a los gerentes al enfrentarse con este dilema. En primer lugar
estudiaremos las diferentes formas de comportamiento de liderazgo entre las
que el gerente puede elegir al relacionarse con sus subordinados; despus
prestaremos atencin a algunas de las cuestiones que nos sugiere este
espectro de formas de liderazgo. Por ejemplo, hasta qu punto es importante
que los subordinados del gerente sepan qu tipo de liderazgo se est
empleando en una ocasin concreta? qu factores se deben tener en cuenta
al elegir una forma de liderazgo? qu relevancia tienen sus objetivos a largo
plazo, en comparacin con sus objetivos inmediatamente?
Gama de comportamientos

La grfica N1 nos presenta el continuum o gama del posible

comportamiento de liderazgo que se le ofrece al gerente. Cada tipo de accin
se nos presenta en relacin con el grado de autoridad ejercida por el jefe y el
grado de libertad de que disfrutan sus subordinados en el proceso de toma de
decisiones. Las acciones que aparecen en la extrema izquierda son tpicas del
gerente que conserva un alto grado de control para s mismo; mientras que las
que aparecen en la extrema derecha son tpicas del gerente que cede una gran
proporcin de su control. Ninguno de los extremos es absoluto; la autoridad y la
libertad siempre tienen lmites.
Observemos ahora ms detalladamente cada uno de los tipos de
comportamiento que se nos presentan a lo largo de este continuum o gama.
(cuadro)
El gerente toma la decisin y la comunica
En este caso el gerente identifica un problema, considera las diversas
soluciones posibles, elige un de ellas y comunica su decisin a los
subordinados para que la pongan en prctica. Puede que tenga en cuenta lo
que l cree que sus subordinados pensaran con respecto a su decisin, o
puede que no considere tal aspecto; en cualquier caso, el gerente no ofrece a
sus subordinados la oportunidad de participar directamente en el proceso de
toma de decisiones. Puede que se emplee, o que est implcita, una real
imposicin de la solucin o puede ser que tal imposicin no exista.
El gerente vende su decisin
En este caso, como en el anterior, el gerente tiene, la responsabilidad de
identificar el problema y llegar a una decisin. Sin embargo, en vez de
comunicarla simplemente, toma sobre s mismo la tarea adicional de convencer
a sus subordinados de que la acepten. Al hacer esto, de hecho, reconoce la
posibilidad de que exista alguna resistencia entre aquellos que sern afectados
por la decisin y pretenden reducir tal resistencia indicando, por ejemplo, lo
que los empleados ganarn debido a tal decisin.
El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas
En este caso, el gerente ha llegado a una decisin, y pretende que sus ideas
sean aceptadas y ofrece a sus subordinados una oportunidad de conseguir una
explicacin ms completa de su manera de pensar y sus intenciones. Despus
de presentar sus ideas, solicita preguntas, a fin de que sus asociados puedan
comprender mejor lo que l pretende lograr. Este estira y afloja permite
tambin al gerente y sus subordinados explorar ms cuidadosamente las
implicaciones de la decisin.
El gerente presenta una decisin tentativa que puede ser cambiada

Esta clase de comportamiento permite que los subordinados tengan alguna

influencia en la decisin. La iniciativa en la identificacin y diagnstico del
problema sigue en manos del jefe. Antes de reunirse con su staff, el jefe ha
considerado el problema totalmente, y ha llegado a una decisin, pero solo de
forma tentativa. Antes de hacerla firme, el jefe presenta su propuesta de
solucin para que aquellos que sern afectados por la misma ofrezcan sus
puntos de vista. De hecho, el jefe dice: me gustara escuchar lo que ustedes
tengan que decir sobre el plan que he diseado. Apreciar sus francos
comentarios, pero me reservo la decisin final.
El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias, y entonces toma la
decisin.
Hasta este momento el jefe siempre se presentaba ante su grupo con una
solucin propia ya tomada. No sucede as en este caso. Los subordinados
tienen ahora su primera oportunidad de sugerir soluciones. La tarea inicial del
Gerente consiste en la identificacin del problema. l puede decir, por ejemplo,
algo de este tipo: nos enfrentamos con un nmero de quejas provenientes del
pblico en general, y de los peridicos con respecto a nuestra poltica de
reparaciones. Qu es lo que pasa? Qu ideas tienen ustedes para lidiar este
problema?
La funcin del grupo consiste en enriquecer el repertorio de posibles soluciones
al problema que el gerente puede considerar. El propsito es aprovecharse de
los conocimientos y experiencia de aquellos que estn en primera lnea de
batalla. El gerente, despus, elige la solucin que considera mejor de entre la
ms amplia lista de soluciones posibles, obtenida mediante la colaboracin del
gerente y sus subordinados.1
El gerente define los lmites y solicita que el grupo tome la decisin.

1 Para una explicacin ms completa de este enfoque, ver Leo Moore, Too
Much Managment, Too Little Change Enero- Febrero 1956, p.41