RAYMUNDO ROBSON GOMES DA SILVA

UTILIZAO DE SISTEMAS DE GESTO INTEGRADA NO

AUXILIO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
CONSTRUO CIVIL

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato
sensu, Nvel de Especializao, do Programa
FGV

Management

da

Fundao

Getulio

Vargas, como pr-requisito para a obteno do

Titulo de Especialista.

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadmico Executivo

Claudio de Souza Pereira

Orientador

Fortaleza CE
2014

FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso

Utilizao de sistemas de gesto integrada no auxilio do gerenciamento de projetos na
construo civil
elaborado por Raymundo Robson Gomes da Silva e aprovado pela Coordenao Acadmica,
foi aceito como pr-requisito para a obteno do certificado do Curso de Ps-Graduao lato
sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nvel de Especializao, do Programa FGV
Management.

Data da Aprovao: Fortaleza, 20/01/14

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadmico Executivo

Claudio de Souza Pereira

Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Raymundo Robson Gomes da Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma GP12-Fortaleza do Programa FGV Management,
realizado nas dependncias da instituio conveniada MRH, no perodo 08/09/2011 a
20/09/2013, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Utilizao
de sistemas de gesto integrada no auxilio do gerenciamento de projetos na construo civil,
autntico e original.

Fortaleza, 20/01/14

Raymundo Robson Gomes da Silva

Dedico esse trabalho a todos os familiares e amigos que

colaboraram para meu crescimento pessoal e
profissional, em especial aos meus pais, Raimundo
Gomes da Silva e Adelaide Lopes da Silva e minha
noiva, Luciana Fernandes Costa.

Resumo
O Gerenciamento de projetos nas empresas so, hoje, um dos principais diferenciais
para se atingir o sucesso. Tanto faz se a empresa de pequeno ou grande porte, para manterse no mercado competitivo e globalizado de hoje faz-se necessrio um sistema ou modelo que
possa canalizar informaes e conhecimentos dos mais diversos setores e, posteriormente,
direcion-los de tal forma que todas essas informaes e conhecimentos sejam utilizados para
a entrega do produto final, com mais eficincia e eficcia. O Setor da construo civil no
poderia ficar a parte destes modelos, j que em geral, funciona essencialmente na execuo de
projetos. Desta maneira o presente trabalho tem como objetivo apresentar a utilizao de
sistemas de gesto integrados para auxiliar empresas ligadas a construo civil no processo de
gerenciamento de projetos. Para isso utilizou-se como ferramentas para atingir o citado
objetivo o embasamento terico do processo da gesto na construo, focando sistema de
gesto integrado com o uso de modelos apropriados e o guia PMBOK.

Palavras-chave: Sistema de Gesto Integrado, Construo Civil, Empresa e Gerenciamento

de Projetos.

Abstract
The project management in companies today are one of the key differentiators to
achieve success. Any if the company is small or large, to keep it competitive and globalized
market today it is necessary to a system or model that can channel information and knowledge
from various sectors and then direct them in such a so that all that information and knowledge
are used for the delivery of the final product, more efficiently and effectively. The
construction industry could not get any part of these models, since in general, works mainly in
project execution. Thus this paper aims to present the use of integrated management to help
companies related to the construction project management process systems. For this we used
as tools to achieve the said objective the theoretical foundation of the management process in
the construction, focusing on integrated management with the use of appropriate models and
PMBOK system.

Words: Integrated Management, Construction, Business and Project Management System.

Agradecimentos
Agradecer primeiramente a DEUS que sempre caminha do meu lado;
Meus pais que sempre me apoiaram e me ajudaram em todas as minhas decises;
A minha noiva que sempre me escutou e me apoiou nos momentos mais difceis;
A empresa onde trabalho, Cortez Engenharia, que sempre acreditou no meu sucesso
profissional;
Ao meu amigo Lvio Svio que colaborou e participou de toda elaborao deste trabalho;
Agradecer a todos os professores, em especial meu orientador, da FGV por me proporcionarem
uma grande ajuda na aquisio de novos conhecimentos.

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 01 Fluxograma de um sistema MRP...................................................................... 20

FIGURA 02 O processo de tomada de decises.................................................................... 21
FIGURA 03 Integraes do ERP........................................................................................... 23
FIGURA 04 Ciclo de Gerenciamento PDCA ........................................................................ 24
FIGURA 05 Detalhamento do ciclo PDCA .......................................................................... 26
FIGURA 06 Representao de um sistema ........................................................................... 35
FIGURA 07 Sistema no integrado X Sistema integrado ..................................................... 36
FIGURA 08 Setores de uma construtora ............................................................................... 39

SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................. 10
1.1 PROBLEMA ...................................................................................................................... 11
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 12
1.4 TEMA ................................................................................................................................. 12
1.5 METODOLOGIA ............................................................................................................... 12
1.6 ESTUDO DO TRABALHO ............................................................................................... 13
2. A NECESSIDADE DE INOVAO NAS ORGANIZAES ..................................... 14
2.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) .................................................................... 15
2.2 MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP I) .................................................... 16
2.3 MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II) .............................................. 18
2.4 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) .............................................................. 19
3. O CICLO PDCA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO .................................... 21
3.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................. 23
3.2 EXECUO ...................................................................................................................... 25
3.3 CONTROLE ....................................................................................................................... 25
3.4 AO ................................................................................................................................. 26
4. SISTEMA DE GESTO INTEGRADO NA CONSTRUO CIVIL ......................... 27
4.1 CONCEITUAO DE SISTEMAS DE GESTO ........................................................... 27
4.2 TIPOLOGIA DOS SISTEMAS DE GESTO .................................................................. 27
4.2.1 Sistema de gesto no integrado .................................................................................. 27
4.2.2 Sistemas de gesto integrado ........................................................................................ 28
4.3 MODELO DE SISTEMA GESTO INTEGRADO PARA A CONSTRUO CIVIL . 31
5. GUIA DO PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
CONSTRUO CIVIL ......................................................................................................... 33
5.1 ESCOPO ............................................................................................................................. 33
5.2 TEMPO............................................................................................................................... 35
5.3 CUSTO ............................................................................................................................... 37
5.4 QUALIDADE ..................................................................................................................... 38
5.5 COMUNICAO .............................................................................................................. 39
5.6 RISCO ................................................................................................................................ 41

5.7 AQUISIO ...................................................................................................................... 42

5.8 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................. 44
5.9 INTEGRAO .................................................................................................................. 45
6. INTERAO DO ERP NAS REAS DE CONHECIMENTO DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................. 48
6.1 REA DE CONHECIMENTO - ESCOPO ....................................................................... 48
6.2 REA DE CONHECIMENTO - TEMPO ......................................................................... 49
6.3 REA DE CONHECIMENTO - CUSTO ......................................................................... 50
6.4 REA DE CONHECIMENTO - QUALIDADE ............................................................... 51
6.5 REA DE CONHECIMENTO - COMUNICAO ........................................................ 52
6.6 REA DE CONHECIMENTO - RISCO ........................................................................... 52
6.7 REA DE CONHECIMENTO - AQUISIO ................................................................. 54
6.8 REA DE CONHECIMENTO - RECURSOS HUMANOS ............................................. 55
6.9 REA DE CONHECIMENTO - INTEGRAO............................................................. 56
7. BENEFCIOS DA UTILIZAO DO ERP EM PROJETOS DA CONSTRUO
CIVIL....................................................................................................................................... 58
8. CONCLUSO .................................................................................................................... 61
9. POSSVEIS DESDOBRAMENTOS ................................................................................. 63
10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 64

10

1. INTRODUO

O crescimento da construo civil previsto para este ano dever acompanhar o crescimento do
Produto Interno Bruto, que ser em torno de 4% (PORTAL DE NOTCIAS R7, 2013np).
Alavancada pelo segmento de infraestrutura, a indstria da construo civil deve ter alta de
2,9% neste ano e de 3,9% em 2014 (FOLHA ONLINE, 2013np). O consumo de matrias
primas para construo civil j supera os 40% de toda produo do planeta, inclusive com o
consumo de cimento sendo superior ao de alimentos. No primeiro trimestre o crescimento da
construo civil chegou aos 3,8% sendo a maior expanso desde o segundo trimestre de 2010
que foi de 4% (GLOBO, 2013np).

Temos tambm todos os investimentos relacionados s finalizaes das obras da Copa do

Mundo de 2014 e a preparao para as Olimpadas de 2016 que beneficiaro setores como o
Turismo, Construo Civil e Infraestrutura. (ADMINISTRADORES, 2013np). So pelo
menos 28,1 bilhes de reais investidos em obras de mobilidade urbana, portos, estdios,
aeroportos e infraestrutura turstica referentes Copa do Mundo de 2014 (PORTAL BRASIL,
2013np).

A Copa do Mundo de 2014 e as Olimpadas de 2016 no so apenas as duas maiores

competies esportivas do planeta, mas grandes oportunidades para o Brasil crescer.
A afirmao do ministro do Esporte, Aldo Rebelo, que participou de audincia
pblica na Comisso de Educao, Cultura e Esporte do Senado, na manh desta
tera-feira. Segundo ele, estudos de consultorias independentes projetam que, juntas,
as competies podem gerar 3,6 milhes de empregos, mais de que um Uruguai em
novos postos de trabalho, comparou o ministro. (PORTAL DA COPA, 2013np).

Se computarmos todos os investimentos relacionados ao setor de construo civil incluindo os

investimentos pblicos e privados essas cifras sero bem maiores. Ento fato que a
construo civil ter um crescimento bem superior para os prximos anos o que significa que
as empresas devem estar preparadas para suportar e atender a demanda de crescimento
prevista. As empresas da construo civil devem adaptar-se as novas tendncias e inovaes
tecnolgicas. Neste contexto buscar a racionalizao, a qualidade, a produtividade, bem como
as redues das perdas e dos custos so medidas de vital importncia.

11

De acordo com Vieira (2008, p. 14):

O desafio da sobrevivncia das organizaes, aliado a competitividade e agilidade

tecnolgica, fez emergir novas tcnicas gerenciais, as quais buscam manter as
organizaes em um cenrio constante de mudanas, desenvolvendo sistemas
administrativos eficientemente geis e suficientemente fortes para os padres
estabelecidos pela nova formao econmica da sociedade.

O processo de modernizao da construo civil atualmente uma exigncia da sociedade. As

perdas de materiais, a tecnologia ultrapassada, mtodos construtivos primrios e a mo de
obra despreparada e no racionalizada, so temas discutidos em toda a indstria da construo
civil e at mesmo em toda sociedade. Hoje, a falta de mo de obra tambm uns dos
principais problemas relacionados construo civil do pas.

1.1 PROBLEMA

Como as empresas de construo civil podem ter mais eficincia nos processos de
gerenciamento de projetos utilizando sistema de gesto integrado?

1.2 JUSTIFICATIVA

A modernizao um fator essencial para a sobrevivncia de qualquer tipo de empresa,

principalmente as ligadas construo civil, a condio conhecida como sucesso ou
sobrevivncia chegou h algum tempo ao segmento da construo. Vrias empresas da
indstria da construo civil vislumbram esta situao e esto investindo em metodologias de
gerenciamento de projetos. Alm disso, a necessidade de manter-se competitiva impulsiona as
empresas a investirem em tecnologia criando um ciclo favorvel para a modernizao e
industrializao do setor. Com o uso de ferramentas adequadas obtm se uma coordenao
eficaz e eficincia de recursos de diferentes tipos, como humanos, materiais, financeiros,
mquinas e equipamentos.

12

1.3 OBJETIVOS

Com isso o objetivo esperado : demonstrar que a utilizao de sistemas de gesto integrada
melhora o gerenciamento de projetos na construo civil, diminuindo custos, melhorando
processos gerenciais, melhorando a relao com o cliente e aumentando a competitividade e
planejamento dessas empresas.
Os objetivos especficos so:
a) Descrever modelos de gesto integrada e de gesto no integrado e mostrar a diferena
entre eles;
b) Pesquisa sobre inovaes tecnolgicas na rea de gesto de processo;
c) Analisar a interao do sistema de gesto integrado nas reas de conhecimento de
gerenciamento de projetos.

1.4 TEMA
O tem proposto para o trabalho Sistema de Gesto Integrado em Projetos seguindo a linha
de Gerenciamento de Projetos. O presente trabalho ser enfocado em sistemas de gesto e
tratar especificamente de reas ligadas a construo civil.

1.5 METODOLOGIA

Para o estudo do assunto faremos uma pesquisa ser do tipo bibliogrfico, explanando
assuntos da rea de TI, rea de Gesto, rea da Construo e rea da Administrao, sempre
focado em assuntos de sistemas de gesto, ERP, gerenciamento de projetos, boas prticas de
gesto, etc. Aps esta ampla pesquisa, atravs de livros, publicaes, artigos, vdeos, materiais
retirados da internet, faremos uma anlise crtica do material estudado.

Com todo o material separado faremos a juno dos pontos em comum e pertinente aos
assuntos chaves: Sistemas de Gesto Integrado e Gerenciamento de Projetos. Feito isso,

13

finalmente apresentaremos de forma descritiva, no trabalho, uma anlise final dos assuntos
estudados.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho apresenta-se em cinco partes, descrito a seguir:

- Introduo: descreve as consideraes iniciais, justificativa, objetivo e metodologia a ser
adotada;
- Captulo 01: apresenta e descreve de forma clara as principais necessidades de inovaes
tecnolgicas para organizaes;
- Captulo 02: Relata e explica de forma bem clara o ciclo PDCA;
- Captulo 03: Descreve modelos e diferenas entre gesto integrada e no Integrada;
- Captulo 04: descreve boas prticas e metodologias do PMBOK aplicadas na construo
civil;
- Captulo 05: realiza a interao dos assuntos estudados;
- Captulo 06: descreve os principais benefcios do uso de sistemas de gesto integrado em
projetos da construo civil;
- Concluso: Apresenta as concluses finais.

14

2. A NECESSIDADE DE INOVAO NAS ORGANIZAES

Diante dos problemas, concorrncias de mercado e diversas mudanas, surgem os avanos

tecnolgicos, como as ferramentas de controle das empresas sobre os seus empreendimentos.
Com isso melhora os processos internos e por consequncia o produto acabado.

Em concordncia com Vieira (2008, p.19):

No contexto competitivo atual impossvel negar a importncia da tecnologia para o
desempenho das empresas em seus respectivos mercados de atuao. Novos desafios
se apresentam em freqncia e intensidade crescentes, potencializadas por uma rede
de mudanas ambientais, polticas, econmicas e tecnolgicas que pressionam a
empresa a assumir novas posturas e procurar novos meios de se diferenciar de seus
concorrentes.

E tambm com Haberkorn (2007, p.26):

Basicamente, uma empresa que hoje no tenha pelo menos alguns recursos de TI
para atender ao cliente e agilizar os processos perde competividade. Estamos em
tempo de acirrada competio, onde os detalhes fazem muita diferena.

As empresas necessitam manter uma vantagem competitiva e duradora, para isso faz se
necessrio o uso de modernos e avanados recursos tecnolgicos, sempre visando s
necessidades dos clientes. A modernizao tecnolgica um dos principais fatores para o
crescimento e desenvolvimento das organizaes, fazendo com que estas organizaes
possam ter uma real vantagem sobre as outras.
Por isso, a modernizao tecnolgica, hoje, aceita como um dos fatores
fundamentais para dinamizar o processo de desenvolvimento. Quanto maior o ritmo
de desenvolvimento que se quer imprimir em uma empresa ou em uma sociedade
como um todo, mais elas devem estar vinculadas ao uso de tecnologias adequadas s
suas matrias primas, aos seus recursos humanos e sua realidade (MARCOVITCH
apud VIEIRA, 2008, p. 19).

Essas tecnologias devem ser utilizadas como ferramentas de colher informaes e com isso
possibilitar que as organizaes possam aprimorar os seus produtos, mudar processos, formas
de distribuio e ainda conseguir novas formas de relacionamento com os clientes e
fornecedores.

15

Com o advento da mecanizao, da automao, da computao e da robotizao, a tecnologia

posta a servio da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu
funcionamento Deve-se ento saber administrar essas novas tecnologias, a fim de extrair dela
a mxima eficincia possvel.

Outro fator de que a tecnologia tem que ser muito bem administrada e analisada por parte dos
gestores a constante renovao e o surgimento de novas tecnologias. Tambm h
necessidade de lidar com as demandas do ambiente e obter o mximo de eficcia da empresa.
Estudando o ambiente e analisando os fatores internos (variveis endgenas) e externos
(variveis exgenas) podendo-se entender melhor os aspectos estruturais e comportamentais.

A tecnologia tem que ser vista como uma ferramenta para ajudar e facilitar as formas de se
realizar processos internos e externos de uma organizao, aumentando assim sua
competitividade, melhorando o gerenciamento e o atendimento ao consumidor final (cliente).

2.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

De acordo com Gonalves (apud VIEIRA, 2008, p. 20) a tecnologia da informao pode ser
enxergada como o resultado da evoluo da informtica, das telecomunicaes e da
automao. Tambm pode ser definida como: [...] o conjunto de recursos no humanos
dedicados ao armazenamento, processamento e comunicao da informao [...]
(NAVARRO apud IBGE, 2009, p.10).
O que devemos entender que as TIs so ferramentas, em geral softwares e hardwares,
capazes de auxiliar e melhorar os processos de uma organizao, em qualquer que seja o
setor. Estas ferramentas em geral melhoram processos de comunicao, organizao,
gerenciamento de dados, planejamento e produo, atuando nos nveis estratgico,
operacional e administrativo.
Esses recursos tm o intuito de manter os organismos vivos, ou seja, manter as
organizaes com potencial competitivo com preos mais baixos, melhor relao com o
cliente e melhor produto acabado, podendo assim a empresa ter uma boa chance de
sobrevivncia e de crescimento na atual conjuntura deste mercado globalizado.

16

A TI pode contribuir com reduo de custos, ganhos de produtividade, prospeco

de novos mercados, facilidade de relacionamento com clientes e fornecedores,
conhecimento do mercado de atuao e da conjuntura econmica, dentre outros
fatores imprescindveis a qualquer empresa que busque uma maior participao e
consolidao no mercado global (SEBRAE, 2010, p. 10).

Assim como Vieira (apud SILVA, 1999, p.186) explica:

Ela pode ser considera um dinamizador das mudanas processadas nas empresas,
em sua forma de competir, desempenhando um papel central para torn-las mais
aptas a responder s mudanas que ocorrem no mercado e para buscar novos
parmetros de aprendizado, especialmente no que se diz respeito globalizao de
mercados.

Em concordncia:
O Brasil comea a descobrir a Tecnologia da Informao (TI) como ferramenta
imprescindvel para a construo civil. Programas como PAC e Minha Casa, Minha,
Vida, e a previso de grandes obras de infraestrutura por conta de eventos como
Copa do Mundo e Olimpadas, acordaram empreendedores, construtoras e
contratantes pblicos para o tema. O xis da questo que a TI, alm de agilizar as
obras, ajuda a dar qualidade aos projetos e d mais confiabilidade s decises
(CIMENTO ITAMB, 2009np).

Com essa tecnologia as construtoras podero alcanar outros patamares de nvel

organizacional e gerencial, jamais antes possveis sem o uso da tecnologia da informao.
Problemas que antes pareciam insolucionveis, com o sistema da informao este problemas
se quer aparecero ou sero mnimos. A exemplo disto temos: desperdcio de materiais,
utilizao de mo de obra no capacitada, desperdcio de tempo, falta de interao com o
cliente, reduo de custos, planejamento, etc.

A TI ser importante no somente em

processos gerenciais, mas tambm em pesquisas de novos processos produtivos e na

utilizao de novos produtos tecnolgicos.

2.2 MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP I)

A partir de 1960 surgiram os primeiros sistemas de gesto que tinham como principal objetivo
o planejamento das necessidades de materiais e controle da produo (VIEIRA, 2008, p. 29),

17

surgia ento o Material Requirement Planning1 ou MRP I como comumente mais

conhecido.

MRP pode ser definido como:

O MRP, ou planejamento de necessidades de materiais um sistema lgico de
calculo que converte a previso de demanda em programao da necessidade de seus
componentes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um
determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, podemos, com base
na viso de futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de
cada item, de forma que no haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades
da produo (ADMINISTRADORES, 2011np).

Essa ferramenta apenas fazia o clculo de necessidades de compras e atravs de previses de

vendas e de seus estoques, tambm fazia o clculo de necessidades de produo. Como o
prprio nome diz, este sistema mais simples servia apenas para controlar as compras e a
produo, ou seja, atendia apenas a parte de suprimentos da empresa no o integrando com
outros departamentos.
A seguir a figura detalha como funciona um sistema MRP.

Figura 1 Fluxograma de um sistema MRP

Fonte: SAP

2 Traduo: Planejamento das Necessidades de Materiais

18

2.3 MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)

Logo aps o surgimento do MRP I, foi percebida a necessidade de desenvolvimento de outros

mdulos mais amplos, que viriam a receber a denominao de Manufacturing Resource
Planning2 ou MRP II, mas somente na dcada de 1980 que surgiram os primeiros MRP II
(CORRA, GIANESI & CAON apud VIEIRA, 2008, p. 29).
Corra, Gianesi & Caon (apud VIEIRA, 2008, p.29) define MRP II como:

Um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo

prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores
produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento
de componentes e mquinas especficas.

Uma definio mais ampla para MRP II pode ser vista como:

O MRP II baseia-se em um sistema integrado, contendo uma base de dados nica

acessada por toda a empresa, limitados os acessos a suas respectivas reas de
atuao. Nele, alm das informaes de gesto da produo, Obtm-se informaes
da rea financeira, da engenharia, da gesto de estoques, contas a pagar e a receber,
etc. (UNAMA, 2011np).

Enquanto o MRP I tinha como objetivo apenas auxiliar no suprimento, o MRP II visava
planejar a produo, envolvendo todos os recursos necessrios (HABERKORN, 2007, p.14).
O MRP II uma evoluo do MRP I, com o objetivo claro de tentar integrar mais setores de
uma empresa. A figura a seguir detalha o processo de funcionamento de um MRP II.

Figura 2 O Processo de tomada de decises

Fonte: UNAMA

3 Traduo: Planejamento dos Recursos da Manufatura

19

2.4 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

Com o passar dos anos as empresas passaram a ter necessidades de programas mais
integrados, ou seja, que canalizem informaes de diversos setores para somente um banco de
dados. Conforme Corra, Gianesi & Caon (apud VIEIRA, 2008, p. 30) explica:

Com as novas necessidades de informao de diversas reas de negcios da

empresa, tornaram-se necessrias criao e a integrao de novos mdulos de
controladoria, de gerenciamento financeiro, de compras, de apoio s atividades de
vendas e de gerenciamento humano. Esses novos sistemas integrados passaram a ser
chamados de sistemas ERP.

Enterprise Resource Planning3 (sigla ERP) ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial

(sigla SIGE) como chamado no Brasil, so conjuntos integrados de softwares que
gerenciam diversas reas de uma empresa, contabilidade, financeiro, administrativo, compras,
RH, entre outros; atravs do armazenamento e processamento de dados em um nico sistema
(SEBRAE, p. 11). O ERP surgiu a partir do desenvolvimento do MRP, que era um processo
bem mais simples (Vieira, 2008, p. 29).
Zwicker & Souza (apud VIEIRA, 2008, p. 31) descreve ERP como:

Sistemas de Informao Integrados adquiridos na forma de pacotes de software

comercial com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa.
So geralmente divididos em mdulos que se comunicam e atualizam em uma
mesma base de dados central. As informaes alimentadas em um mdulo so
instantaneamente disponibilizadas para os demais mdulos que delas dependam.

Em outras, palavras o ERP ou SIGE so programas (softwares) desenvolvidos exclusivamente

para controle de diversos setores de uma organizao e atravs da tabulao dos dados
fornecidos em cada setor, consegue-se obter uma maior facilidade de gerenciamento e
planejamento sobre a organizao como um todo. Isso facilita no somente o gerenciamento /
planejamento, mas tambm reduz a complexidade da tomada de deciso atravs da
disponibilizao de informao integrada e coerente dos diversos setores da organizao e
aumentando assim a capacidade de resposta e inovao atravs do acompanhamento e
antecipao dos problemas.

4 Traduo: Planejamento dos Recursos da Empresa

20

Em concordncia com Haberkorn (2007, p. 15):

A Soluo ERP um sistema que, coincidentemente ou no, considera, alm da
manufatura, a parte financeira, contbil, controle dos ativos, RH e gesto do
conhecimento. Com a ajuda da informtica, a empresa planeja todos os seus
recursos, para obter maior eficincia, ser mais gil, econmica e lucrativa.

A figura a seguir mostra de forma bem ilustrativa como funciona um sistema de gesto
integrado (ERP).

Figura 03 Integraes do ERP

Fonte: LIGUEINFOMUSIC

21

3.

O CICLO PDCA

O ciclo PDCA conhecido tambm como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, pois
Shewhart foi o seu criador e Deming foi o seu divulgador. Sua primeira implantao foi no
Japo logo aps a guerra e foi justamente Deming que teve o sucesso na sua aplicao
(ADMINISTRADORES, 2006np). Este ciclo uma ferramenta que tem como objetivo tornar
mais geis e claros os processos de gesto, fazendo com que seus 04 (quatro) passos fiquem
conectados diretamente, deixando bem claro que o ciclo no funciona se faltar algum desses
passos, de acordo com a Figura abaixo.

Figura 04 Ciclo de Gerenciamento PDCA

Fonte: Gomes de Matos

Ele aplicado principalmente nas normas de sistema de gesto e pode ser utilizado em
qualquer tipo de empresa, inclusive construtoras, e visa garantir o sucesso dos negcios,
independente do setor da empresa, visando completa obteno de xito conforme mostra a
seguir:

22

Todas as organizaes devem utilizar o Ciclo PDCA para desenvolver o

Planejamento e Controle do escopo de um projeto. A aplicao do Ciclo permite que
a organizao realize melhorias contnuas em seus processo e metodologias. Isto,
alm da reduo de custos e aumento da produtividade, repercute positivamente na
tomada de deciso por parte dos Gerentes de Projetos, pois favorece a obteno de
informaes confiveis durante o ciclo de vida do projeto (PORTAL GP, 2011np).

O ciclo PDCA comporta-se da seguinte forma (SEBRAE, 2011, p. 02):

1 Passo (plan): o ciclo comea pelo planejamento que dever estabelecer metas, identificar
problemas e/ou analisar o processo para elaborar o plano de ao. Esse plano de ao ter
como objetivo claro o alcance das metas traadas ou resoluo de problemas que impedem o
alcance das metas;
2 passo (do): neste passo dever ser executado o plano de ao que foi traado no passo
anterior;
3 passo (check): j neste passo dever verificar periodicamente os resultados obtidos com o
plano de ao executado (2 passo), sempre comparando com o que foi planejado (1 passo).
4 passo (act): caso encontre falhas aps a verificao feita no passo anterior, dever ser
tomada uma ao para corrigir e/ou determinar novos planos de ao.
OBS.: Como o sistema cclico aps o passo 4 deve ser retomado todo o processo, partindo
novamente do 1 passo.
A Figura abaixo mostra um detalhamento das atividades do ciclo PDCA, conforme mostrado
anteriormente.

Figura 05 Detalhamento do Ciclo PDCA

Fonte: Administradores

23

A cada rotao do sistema de ciclo PDCA os erros devem ser removidos at que se tornem
mnimos ou mesmo nulos, buscando sempre de forma contnua a melhoria de processos. A
aplicao de um sistema como esse na construo civil ideal, pois minimizar erros uma
das questes fundamentais e mais difceis de serem detectados em obras. Geralmente em
obras, pequenos erros s so detectados muito tempo depois, ficando ento o processo para
corrigi-los muito mais dispendiosos e demorados.

3.1 PLANEJAMENTO

Historicamente o planejamento evolui juntamente com a cincia militar, devido a evoluo

das tcnicas de planejamento de guerra. A evoluo do pensamento / conceito de alguns
filsofos que influenciaram a evoluo histrica utilizando-se de tticas geniais contribuiu
para o avano do planejamento e das estratgias. O desenvolvimento das metodologias e
tcnicas do planejamento estratgico teve seu incio na Revoluo Industrial (sculo XVIII)
na Inglaterra e Alemanha. Os pensadores econmicos das teorias clssicas, James Stuart,
Adam Smith, Karl Marx, e posteriormente os pensadores das teorias neo-clssicas foram os
principais influenciadores do processo histrico dos sistemas de planejamento do micro e
macro ambiente. Somente depois as teorias do planejamento estratgico foram desenvolvidas
e transformadas em ferramentas micro econmicas por outros pesquisadores e estudiosos
(TODESCHI, 2003 p. 09).

Todeschi (2003 p. 10) define planejamento como:

um mtodo eficaz para se manipular as complexidades da demanda interna da
empresa, com as ferramentas estratgicas organizacionais de consolidao, formao
e verticalizaes estratgicas para garantir uma continuidade e um crescimento
ordenado do empreendimento. Planejar estrategicamente utilizar tcnicas
administrativas para ordenar ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma
viso do caminho que se deve seguir (estratgia). Ordenando as ideias preciso
ordenar as aes que a implementao do plano estratgico para que a organizao
caminhe de acordo com o desejado.

O planejamento pode ser definido de vrias formas possveis, mas todas elas esto
diretamente relacionadas a um objetivo: antecipar as tomadas de decises e assim poder
prever os resultados futuros, imaginando os possveis erros que poderiam ser cometidos e com
isso poder minimizar esses erros.

24

Portanto o processo de planejamento visualiza o empreendimento em vrias fases

para possibilitar um melhor gerenciamento, melhor conexo entre os processos
gerenciais e executivos e melhor compreenso dos servios a serem realizados
(AMARANTE, 2008, p.03).

O planejamento pode ser dividido em 04 etapas (CEDET, 2011np):

01. Descrio do Problema: nesta primeira etapa o problema dever ser descrito ou o
projeto modificado. nesta etapa que sero descrito os objetivos do planejamento;
02. Questes a serem respondidas: j nesta etapa devero ser levantadas todas as questes
que preciso de uma soluo (resposta);
03. Predies sobre as questes: essa etapa uma das mais importantes, pois nela que
sero feitas suposies, com base na experincia e histrico da organizao, para as
possveis respostas as questes levantadas na etapa anterior;
04. Desenvolvimento do plano: nesta etapa final que descrito todo o planejamento de
como, quando, quem e aonde ser feito.

O planejamento, seja em qualquer nvel, hoje um dos principais fatores para o sucesso de
qualquer empreendimento. No se consegue hoje executar uma obra, seja de pequeno ou
grande porte, sem antes fazer um delicado estudo (planejamento) de toda a situao. por
isso que na construo civil, faz-se necessrio um sistema que possa canalizar informaes e
conhecimento dos mais diversos setores e, posteriormente, direcion-los de tal forma que
todas essas informaes e conhecimentos sejam utilizados para a construo. Esse sistema
dever integrar os mais diversos setores, para que seja possvel detectar todas as possveis
falhas e posteriormente corrigir os planos de ao antes planejados.

Algumas das principais vantagens do planejamento podem ser vistas a seguir

(ADMINISTRADORES, 2011np):
- Permite controle apropriado;
- Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
- Melhor coordenao das interfaces do projeto;
- Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos;

25

Propicia

um

grau

mais

elevado

de

assertividade

nas

tomadas

de

deciso.

Em outras palavras, parar um tempo para pensar e planejar muito importante para a sade
organizacional da empresa. Procurar sempre se antecipar aos problemas e tentar resolve-los
da forma mais abranda possvel, procurando alcanar sempre as metas pr-estabelecidas.

3.2 EXECUO
Nessa etapa tem que haver uma distribuio de atribuies e responsabilidades, para que a
execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. Em outras palavras nessa etapa que
executado o que realmente foi planejado, ficando a cargo dos nveis gerenciais o
planejamento e aos nveis de produo a execuo dos servios.
Nesta fase, colocam-se em prtica o que os procedimentos determinam, mas para atingir
sucesso, preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilitlas a executar as atividades com eficcia (SEBRAE, 2011, P.03).

Diante disso, para que a execuo seja da melhor maneira possvel, o trabalhador (na
construo civil o operrio) tem que estar adequadamente preparado para a execuo do
servio que lhe for designado e o administrador (na construo civil o engenheiro e / ou
arquiteto) tem que estar qualificado em todos os sentidos (teoria e prtica) para poder julgar o
que est sendo executado, ou seja, saber o que est certo ou errado, e assim poder detectar
possveis erros que foram ou esto sendo cometidos pelos seus subordinados.

3.3 CONTROLE
O controle tem que ser feito para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo
com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia (engenheiro) deve
cooperar com os trabalhadores (operrios), para que a execuo seja a melhor possvel e
mantenha-se dentro do previsto no planejamento.

neste passo que deveremos seguir trs orientaes bsicas (DATALYSER, 2011np):
01. Comparar e verificar o trabalho realizado com o padro;

26

02. Comparar os resultados medidos no realizado com o padro;

03. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos

3.4 AO
Nesta etapa vo ser tomadas as devidas medidas tanto corretivas quanto preventivas. Caso
sejam identificados alguns erros ou desvios na etapa da execuo e ligeiramente controlados,
devem ser tomadas as devidas aes para poder corrigir esses erros. No so eliminados
somente os erros, e sim, as causas dos erros. Caso no seja identificado nenhum erro ou
desvio, necessrio realizar um trabalho preventivo em cima daqueles possveis erros mais
provveis de ocorrer no futuro e assim evit-los.

O propsito de uma Ao Corretiva sistmica e eficaz o de assegurar que a causa ou causas

de uma no conformidade real. O propsito de uma Ao Preventiva sistmica e eficaz o de
assegurar que a causa ou causas de uma no conformidade potencial est (o) identificada(s),
analisada(s) e resolvida(s) visando prevenir que este problema venha a ocorrer. O que se
espera que na medida em que o mesmo amadurea, os nmeros de aes corretivas tenham
uma tendncia de queda, enquanto que o nmero de aes preventivas ter uma tendncia de
crescimento.

A sucesso de aes corretivas e preventivas possibilita para a organizao a identificao de

tendncias que podem encaminhar ao rastreamento de problemas, aspectos e perigos em
desenvolvimento de processos ou em produtos.

27

4.

SISTEMA DE GESTO INTEGRADO E NO INTEGRADO

4.1 CONCEITUAO DE SISTEMAS DE GESTO

Segundo HOLANDA (1975, p. 1309), sistema conjunto de elementos, materiais ou idias,
entre os quais se possam encontrar ou definir alguma relao. Ainda segundo o mesmo autor,
gesto ato de gerir, gerncia, administrao. Diante dessas definies pode-se definir de
uma maneira bem simples o termo sistema de gesto como administrar e / ou gerir conjuntos
de elementos que possuem alguma relao em comum.
Sistema de gesto pode ser definido como: [...] uma estrutura comprovada para gerenciar e
continuamente melhorar as polticas, procedimentos e processos de sua organizao. Ento
se pode dizer que o sistema funciona com um canal para onde todas as informaes
convergem, favorecendo assim o processo de gerncia / administrao da organizao (BSI,
2011np).

Em concordncia:
Para conduzir e operar com sucesso uma organizao necessrio dirigi-la e
control-la de maneira transparente e sistemtica. O sucesso pode resultar da
implementao e manuteno de um sistema de gesto concebido para melhorar
continuamente o desempenho, levando em considerao, ao mesmo tempo, as
necessidades de todas as partes interessadas (ADMINISTRADORES, 2011np).

4.2 TIPOLOGIA DOS SISTEMAS DE GESTO

4.2.1 Sistema de Gesto No Integrado

aquele sistema de gesto no qual cada setor da empresa independente, ou seja, nenhum
integrado nem interligado. Assim, cada setor da empresa possui seu banco de dados e os
outros setores no tem total acesso a ele. Ou seja, h a implementao de novos sistemas de
gesto (com os propsitos desejados) de forma paralela e independente dos sistemas prexistentes. O que existe o interfaceamento e no a integrao, atendendo aos processos de
forma precria. Paralelamente, e agravando a situao, na maior parte dos casos estes sistemas
encontram-se tambm tecnologicamente desatualizados e em plataformas diferentes.

28

Geralmente esse tipo de sistema de gesto s utilizado por pequenas e mdias empresas, que
no tem um total controle administrativo dos seus empreendimentos.

Em outras palavras, como se os setores de contabilidade, recursos humanos, financeiro,

engenharia, imobilirio, produo, compras e suprimentos, etc. funcionassem de forma
livre, ou seja, sem a interferncia de informaes dos outros setores. Nesses sistemas podese at ter a integrao de dois ou mais setores, mas nunca de todos. O exemplo disto so os
softwares de controle financeiro que em geral abrangem o setor contbil e o de compras e
suprimentos, mas esquecem de outros setores como recursos humanos, engenharia, etc.
Geralmente nesses sistemas as empresas mantm para cada setor ou grupo, um software de
gesto que so tratados de formas isoladas, dificultando assim o controle gerencial da
organizao.
importante destacar que:
Os sistemas de gesto implementados separadamente e de forma incompatvel
resultam em custos, aumento da probabilidade de falhas e enganos, esforos
duplicados, criao de uma burocracia desnecessria e um impacto negativo junto s
partes interessadas, em especial para os trabalhadores e clientes (BECKMERHGEN
ET AL, apud ADMINISTRADORES 2011np).

Maciel (apud O Portal do Gerente, 2001np) destaca-se que vrios empresrios tm percebido
que no prtico nem eficiente implementar sistemas gerenciais funcionais separados e
concebidos a partir de diferentes concepes de gerenciamento na mesma empresa.

4.2.2 Sistemas de Gesto Integrado

Antigamente o controle de algumas empresas era feito to somente por sistemas de estoques e
contabilidade, logo surgindo uma necessidade de aprimorar e melhorar controles sobre
diversos processos e procedimentos.
O sonho de qualquer executivo dispor de um sistema integrado de informaes, de modo
que tudo que acontea na empresa seja registrado na mesma base de dados (SIQUEIRA
FILHO & SILVA FILHO, 2012, p. 277). Um desses sistemas o Enterprise Resource
Planning (ERP) que se tornou algo indispensvel naquelas empresas que desejam ter um
crescimento, pois com um sistema de gesto adequado, pode-se melhorar a satisfao e a

29

confiana do cliente, devido a uma maior organizao e controle sobre o produto executado
(no caso da construo civil, seus diversos projetos).

A figura a seguir mostra de uma maneira geral, como funciona um sistema.

Figura 06: Representao de um Sistema

Fonte: O Gerente
O Sistema de Gesto Integrada a combinao de processos, procedimentos e
prticas adotadas por uma organizao, para implementar suas polticas e atingir
seus objetivos de forma mais eficiente do que por meio de mltiplos sistemas de
gesto. Direcionado para processos a gesto que permite integrar de forma mais
eficiente, nas operaes do dia-a-dia das empresas, os aspectos e objetivos da
qualidade, do desempenho ambiental, da segurana e sade ocupacional e da
responsabilidade social (QUALNTER, 2013np).

Como o prprio nome diz, so sistemas que integram os diversos setores de uma empresa,
facilitando o fluxo de informaes dentre eles, tais como os setores, de engenharia, financeiro,
contbil, de compras e suprimentos, de administrao, de recursos humanos, etc.

Como exemplo disto tem-se o SIGE, mesmo que ERP, que automatiza e aperfeioa os
processos de uma empresa, com a meta de integrar as informaes atravs da organizao,
eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas. Desta forma, todos os processos de
uma organizao so colocados dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente.

Integrar esses sistemas um grande desafio para as organizaes. Dizer que um sistema de
gesto integrado no significa apenas que os requisitos das normas so tratados de maneira
agrupada, no mesmo documento ou que as auditorias so realizadas no mesmo momento.

30

A organizao pode satisfazer a todas as exigncias de uma s vez e obter um nico

sistema de gesto documentado. Assim como todas as normas de gesto so
construdas sobre o princpio comum do aperfeioamento contnuo, voc ter que
passar por auditorias peridicas, ao menos uma vez por ano, aps a certificao
inicial. Uma auditoria combinada significa menos auditorias individuais e menos
interrupo nos negcios com maior racionalidade (QUALNTER, 2013np).

A Figura a seguir exemplifica de uma maneira ilustrativa os dois tipos de sistemas (integrado
X no integrado).

Figura 07 - Sistema No Integrado x Sistema Integrado

Fonte: Autoria Prpria

Temos que:
O SIG consiste num conjunto de partes interligadas para atingir um objetivo
especfico, que produzir resultados, traduzindo a estratgia em operao. Esse
sistema busca a melhoria contnua de todos os processos desempenhados pela
organizao com o intuito de maximizar os nveis de servios prestados e a
satisfao de seus clientes, colaboradores e parceiros (ADMINISTRADORES,
2011np).

Neste atual cenrio de competitividade, onde as empresas esto inseridas, no se admite mais
uma organizao que trabalhe com seus processos de forma isolada. O tempo para tomada de
deciso com melhor leitura das informaes vital para a competitividade das empresas
(REZENDE e ABREU; DAVENPORT; ARANTES apud VIEIRA, 2008, p. 39).

31

4.3 MODELO DE SISTEMA DE GESTO INTEGRADO PARA A CONSTRUO

CIVIL

Um dos fatores primordiais para o sucesso de uma ERP a escolha do sistema, no adianta
comprar um software somente pelo preo e tambm no servir aquele mais completo e caro
se ele foi feito para um segmento diferente.
O sistema de controle deve ser adequado s necessidades do empreendimento e seu
custo no deve ser maior que o benefcio por ele proporcionado. Diversos sistemas
de controle com grau varivel de complexidade e de perfeio podem ser aplicados,
desde que atendam s necessidades do gerenciador e dono do empreendimento.
evidente que um projeto de grande porte exige um sistema de controle mais
detalhado e complexo do que um de pequeno porte, sendo comuns, em projetos,
controles muitas vezes desnecessrios e de custo incompatvel com as vantagens que
proporcionam (LIMMER, 2010, p. 122).

De forma geral o Sistema Integrado de Gesto Empresarial para a Construo Civil dever ser
um sistema capaz de suprir uma construtora em todos os seus setores, desde a sala tcnica
(oramento do empreendimento), obra (acompanhamento e gerenciamento de custos) at a
diretoria (tomada de decises).

O sistema poder ser dividido visualmente por mdulos, mas contanto que integre todas as
informaes dos os mdulos, tornando acessveis no momento em que os operadores
desejarem.

Uma construtora pode ser dividida em diversos setores, mas os principais e mais comuns so:
- Engenharia;
- Compras / Suprimentos;
- Finanas;
- Contabilidade;
- Almoxarifado / Estoque;
- Recursos Humanos
- Imobilirio.

32

Um bom sistema de ERP dever atender no mnimo ao bsico de cada setor de uma
construtora. A seguir, representado pela figura, tem-se os setores bsicos de uma construtora e
suas subdivises, ficando claro que esta representao serve apenas de guia para a escolha de
um software e que para cada organizao deve ser levado em conta suas particularidades.

Figura 08 Setores de uma construtora

Fonte: Autoria Prpria

A arte da gesto de projetos aplicar a cincia para alcanar o sucesso. O primeiro

passo e adquirir o conjunto de ferramentas bsicas para definir, planejar e controlar
os projetos. O segundo consiste em praticar com o conjunto de ferramentas.
(ALDAB, 2006, p. 10).

33

5.

GUIA

DO

PMBOK

PARA

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

NA

CONSTRUO CIVIL

Nos ltimos anos a indstria da construo civil no Pas voltou a aquecer de uma forma que
no ocorria h muito tempo, principalmente devido a Copa do Mundo de 2014, ter o Brasil
como pais sede, com isso surgem muitas obras de estdios, de mobilidade urbana, de
aeroportos, portos, restaurantes, hotis, rodovias, obras de gerao de energia, sendo essas
obras do tipo privada ou publica, ajudando a aquecer a indstria da construo Civil do Brasil.

Como so obras que tem a necessidade de serem entregues a tempo, dentro do custo previsto,
mitigando os riscos envolvidos, com qualidade, com o escopo previsto, muitas construtoras
aderem ao uso de metodologias do guia PMBOK para a construo desses projetos. Neste
capitulo ser apresentando como as metodologias do PMBOK esto sendo usadas na
construo civil, dentre as fases de um projeto a construo civil no diferente tendo o
planejamento como o elemento essencial para o sucesso da obra.

O planejamento deve se concentrar principalmente sobre o projeto, mas tambm tem

que agir na construo e no planejamento dos equipamentos que sero utilizados. O
ato de planejar e controlar o fluxo de produo altera com o passar do tempo
tornando-se necessrio um melhor acompanhamento sobre a evoluo dos mercados,
que esto cada vez mais exigentes e complexos. (ALARCN e MARDONES,
1998np).

5.1 ESCOPO

As mais diversas obras espalhadas pelo Brasil, inclusive as relacionadas para a copa do
mundo, todas elas tem uma coisa em comum: precisam essencialmente de um escopo bem
definido. O guia PMBOK oferece metodologias para facilitar o gerenciamento do escopo,
visto que esta uma rea muito importante para a construo civil, j que define as
verdadeiras necessidades, objetivos e requisitos dos projetos.

Ao analisar as dificuldades para melhoria da qualidade do processo de projeto no

segmento de incorporao e construo de edifcios, identifica o problema da
indefinio do contedo dos projetos e, visando a uma melhor definio das

34

atividades desenvolvidas nas fases do processo de projeto, prope uma "morfologia"

dos projetos de edifcios residenciais e comerciais (MELHADO, 1994np).

Os processos principais para o gerenciamento do escopo podem ser usados de forma similar
para construo civil:

a) Coletar os requisitos

Nesta fase os construtores, engenheiros e/ou arquitetos devero pesquisar junto s partes
interessadas quais so suas necessidades e expectativas relacionadas obra. Os requisitos
incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas do patrocinador,
cliente e outras partes interessadas (PMI, 2008, p. 93).

b) Definir o escopo

Aps a coleta, faz-se um trabalho de especificar melhor o escopo da obra, documentando as

principais entregas, premissas e restries. Nesta fase deve ser tambm analisado os principais
riscos do projeto. Definir o escopo processo de desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto (PMI, 2008, p. 98).

c) Criar a EAP

Atravs de um detalhamento de cada entrega at nveis mais gerenciveis possvel ter uma
melhor visualizao da obra como um todo, facilitando o controle sobre os entregveis
(pacotes de trabalho). Criar a EAP o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil (PMI, 2008, p. 101).

d) Verificar o Escopo
Verificar o escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do
projeto (PMI, 2008, p. 107). Na construo civil importantssimo criar modelos de
documentos para validar a entrega dos pacotes de trabalho, facilitando assim a entrega final da
obra. Como uma obra, em geral complexa, composta de diversas frentes de trabalho com

35

diversos entregveis, seria invivel realizar somente a entrega final do empreendimento de

uma nica vez.

e) Controlar o Escopo

Em uma obra so constantes e praticamente inevitveis as mudanas, por isso faz-se

necessrio de um processo eficaz de acompanhamento e controle do escopo da obra. o
processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento
das mudanas feitas na linha de base do escopo (PMI, 2008, p. 108).

5.2 TEMPO

O Gerenciamento do tempo de fundamental importncia para a construo civil, j que para

ela os custos mais elevados so os custos indiretos que so refletidos ms a ms no oramento
de custo da obra, ou seja, quanto mais tempo levar a concluso de um projeto, mais tempo
ser necessrio para a sua concluso impactando diretamente no aumento de custos indiretos.
Portanto o tempo deve ser monitorado e controlado desde o incio at o trmino do
empreendimento. Existem alguns softwares que auxiliam nessa tarefa e facilitam a montagem
dos cronogramas.

Os processos do gerenciamento do tempo podem ser definidos como:

a) Definir as atividades

Nesta etapa os responsveis pela obra devem desmembrar os pacotes de trabalho nas
atividades necessrias para criar esses entregveis. Definir atividades o processo de
identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir entregas do projeto
(PMI, 2008, p. 115).

b) Sequenciar as atividades

Aps a definio das atividades, faz-se um sequenciamento lgico das atividades atravs de
ligaes do tipo trmino para incio (TI), trmino para trmino (TT), incio para incio (II) e

36

incio para trmino (IT). Sequenciar atividades processo de identificao e documentao

dos relacionamentos entre as atividades do projeto (PMI, 2008, p. 118). Na construo civil
importante lembrar que vrias atividades so dependentes obrigatrias uma das outras, como
exemplo, jamais um pintor poderia pintar uma parede sem antes emassar e depois lixar.

c) Estimar os recursos da atividade

Estimar os recursos o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade (PMI, 2008,
p. 122). Para estimar os recursos da construo civil podemos utilizar dois mtodos, um de
quantificao de insumos e o outro da composio do custo unitrio. A quantificao de
insumos consiste no levantamento de todos os materiais, mo-de-obra e equipamentos
necessrios execuo da obra, tantos aqueles necessrios ao produto como para o projeto. J
no mtodo de composio do custo unitrio baseia-se a partir de coeficientes tcnicos de
consumo, extrados de publicaes especializadas ou de acervo tcnico de cada empresa
(LIMMER, 210, p. 90).

d) Estimar a durao da atividade

Estimar as duraes da atividade o processo de estimativa do nmero de perodos de
trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas com os recursos
estimados (PMI, 2008, p. 125). Na construo civil as duraes das atividades so
determinadas pelo tipo e quantidade de servio que so compostas. Considerando que os
materiais e equipamentos necessrios estaro disponveis para a execuo do servio,
podemos calcular a durao desta atividade atravs da produtividade / alocao da mo-deobra. Outro modo de clculo seria atravs de estimativas feitas por profissionais
experimentados que se baseiam na sua prtica com obras semelhantes (LIMMER, 210, p. 39).

e) Desenvolver o cronograma

Aps as etapas anteriores possvel desenvolver um cronograma da obra, no qual deve

contemplar todas as atividades gerenciveis, marcos contratuais, restries, duraes e
recursos. A entrada de atividades, duraes e recursos na ferramenta de elaborao de

37

cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as atividades do

projeto (PMI, 2008, p. 129). Existem alguns softwares que auxiliam nessa tarefa e facilitam
na montagem dos cronogramas, exemplo: MS Project.

f) Controlar o cronograma
Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do
cronograma (PMI, 2008, p. 129). Nesta etapa importante registrar os prazos de execuo de
cada atividade, determinando os atrasos e os avanos em relao s datas previstas e registrar
no cronograma o percentual executado em relao ao total (LIMMER, 210, p. 127).

Uma das teorias recentes, aplicadas no planejamento de obras, a Teoria da Corrente Crtica
que sugere para o planejamento das atividades a estimativa de suas duraes de forma
agressiva, reduzindo o tempo, mas de forma que seja possvel a realizao, para cada
atividade do cronograma.
Segundo Goldratt (1997) os tempos estimados que representam essa margem de segurana
sero colocados ao final do cronograma, que geralmente uma estimativa baseada na mdia
da durao das tarefas. Assim consegue-se uma reduo em torno de 50% da estimativa
original do cronograma. Esta margem de segurana chamada de pulmo.

5.3 CUSTO

Os custos destes projetos so bem elevados, devendo ser bem estudados, desde a sua
concepo para ter o escopo bem refinado assim como as atividades que iro compor o
oramento de custo do projeto, facilitando a elaborao do oramento.
Por isso pode-se afirmar que a falta de fluxo de informaes nos processos da construo
pode levar a problemas na construo, atrasos nos prazos, baixa produtividade e qualidade e
aumento substancial nos custos.

Os processos do gerenciamento do custo podem ser definidos como:

38

a) Estimar os custos
O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetrios
necessrios para terminar as atividades do projeto (PMI, 2008, p. 139). A estimativa de custo
na construo civil ela mais fcil de ser elaborada, pois quase em sua totalidade os servios
j so conhecidos assim como sua composio unitria variando apenas a quantidade de
servio a ser executada.

b) Determinar o oramento
O processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base autorizadas dos custos (PMI, 2008, p. 139). O
oramento nada mais do que a composio unitria do servios multiplicado pela quantidade
do servio a ser executado e tendo a composio unitria para cada servio ou pacote a
quantidade dever ser quantificada no projeto executivo. Em relao a outros projetos a
elaborao do oramento na construo civil mais fcil por possuir livros que j contenham
a composio do servio.

c) Controlar os custos
O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu oramento e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos (PMI, 2008, p. 139). O
oramento de custo deve ser acompanhado e monitorado por todo a projeto da construo da
obra civil, pois esse gerenciamento ser determinante para a lucratividade do projeto.

5.4 QUALIDADE

A qualidade dos projetos de construo ter que atender a todos os requisitos de projeto, como
resistncia do concreto, bitola do ao, ensaios de resistncia e integridade da fundao, e tudo
o que for necessrio para se atender ao projeto de execuo, para isso na construo civil o
gerenciamento da qualidade j empregado desde a sua rastreabilidade at monitoramento e
controle da mesma. Visando que as obras de construo civil devero atender as
especificaes de projeto superando as expectativas dos seus clientes e usurios.

39

Os processos do gerenciamento da qualidade podem ser definidos como:

a) Planejar a qualidade
O processo de identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto,
bem como documentar de que modo o projeto demonstrar a conformidade (PMI, 2008, p.
159). A definio dos requisitos e padres para a construo civil geralmente so as normas
brasileiras e orientaes de projeto como resistncia e ensaios especificados. Por vezes o
cliente pode solicitar um requisito de qualidade da suas instrues.

b) Realizar a garantia da qualidade

O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de
controle de qualidade para garantis que sejam usados os padres de qualidade e as definies
operacionais apropriadas (PMI, 2008, p. 159). Segundo Chiavenato (2005), o controle da
produo assegura que a ordem de produo ser cumprida da forma e na data certa. Pois ele
tem por finalidade acompanhar, monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas para
mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos.

c) Realizar o controle da qualidade

O processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias (PMI, 2008, p.
159). Todos os relatrios e ensaios da construo sero usado para avaliar o desempenho
como exemplo da fundao dever atingir a resistncia de projeto e integridade da estrutura.

5.5 COMUNICAO

A informao num projetos desse tamanho muito importante que seja distribudo de forma
rpida e com informaes importantes de custo, tempo, qualidade e escopo.

Os processos do gerenciamento da comunicao podem ser definidos como:

40

a) Identificar as partes interessadas;

O processo de identificao de todas as pessoas ou organizao que podem ser afetadas pelo
projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvimento e impacto no sucesso do projeto (PMI, 2008, p. 203). O processo de
identificao importante para se determinar quais informaes devero ser enviadas para os
respectivos interessados.

b) Planejar as comunicaes
O processo de determinao das necessidades de informao das partes interessadas no
projeto e definio de uma abordagem de comunicao (PMI, 2008, p. 203). O planejamento
da informao se dar para facilitar os reportes do andamento da obra aos gestores.

c) Distribuir informaes
O processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no
projeto, conforme planejado (PMI, 2008, p. 203). Para uma estrutura de ERP as informaes
so facilmente coletadas do prprio sistema e esto a disposies para cada nvel da empresa
as informaes para seu setor e quanto maior a hierarquia mais informaes sero
disponibilizadas.

d) Gerenciar as expectativas das partes interessadas

O processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender as suas
necessidades e solucionar as questes a medida que ocorrerem (PMI, 2008, p. 203). Ainda
para uma boa comunicao, segundo Llis (2006), pode-se relacionar a obteno de sucesso
em um projeto com a deteno de competncia no gerenciamento de relaes interpessoais
pelo gerente deste.

e) Relatar desempenho

41

O processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios

de andamento, medies do progresso e previses (PMI, 2008, p. 203). Os relatrios sobre
desempenho so de vital importncia para que o Gerente do projeto possa ter mais
informaes na hora das tomadas de decises.

5.6 RISCO

Em obras dessa complexidade os riscos envolvidos so muito elevados, desde fornecimento

de insumos em larga escala como cimento e ao, at mo de obra qualificada para atender a
demanda de servios envolvidos ou licenas de rgos ambientais.

Portanto os riscos que envolvem projetos de construo devem ser levantados todos,
analisados como ameaas ou oportunidades, quantificado seus impactos, imputados nos
oramentos, e monitorado em todo o decorrer do projeto.

Os processos do gerenciamento do risco podem ser definidos como:

a) Planejar o gerenciamento de riscos

O processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto (PMI, 2008, p. 225).

b) Identificar riscos
O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de
suas caractersticas (PMI, 2008, p. 225). A identificao dos riscos ocorre no planejamento
para que esses riscos sejam identificados e analisados posteriormente.

c) Realizar anlise qualitativa de riscos

O processo de priorizao dos riscos para analise ou ao adicional atravs da avaliao e
combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto (PMI, 2008, p. 225). Os riscos

42

devero ser levantados probabilisticamente de chances para ocorrncia assim como ao

adicional que sero tomadas caso ocorram.

d) Realizar anlise quantitativa de riscos

O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais
do projeto (PMI, 2008, p. 225). Os riscos devero ser quantificados em custos de ameaas ou
oportunidades, combinados junto com a sua probabilidade de ocorrer e imputados no
oramento.

e) Planejar resposta aos riscos

O processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaas aos objetivos do projeto (PMI, 2008, p. 225). Segundo Ward e Chapman (1997),
o risco definido como o efeito acumulado de probabilidade de uma incerteza de ocorrncia
que pode afetar um projeto positiva ou negativamente.

f) Monitorar e controlar riscos

O processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da
eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante o projeto (PMI, 2008, p. 225). Os
riscos devero ser monitorados e controlados durante a execuo do projeto para que em caso
de ameaas sejam mitigados e oportunidades sejam majoradas, e que as respostas a eles sejam
colocadas em pratica caso ocorram.

5.7 AQUISIO

O gerenciamento da aquisio dever ser executado desde a concepo do projeto, pois estes
projetos iro contemplar aquisies de outros pases, sendo necessrio cotar preos e fazer
analise de mercado sobre essas aquisies. Sendo o gerenciamento de aquisies um ponto
muito importante, pois a parte de aquisies ira definir custos dos contratos importantes sendo

43

necessrio fechar contratos mes de cimento, ao, usinagem de concreto e demais servios de
terceiros.
Lembro que o projeto dever passar pela analise make or buy que a analise de faa voc
mesmo ou compre feito, devendo ser analisada pelo gerente do projeto na concepo dos
custos para este servio se ser a de contratar ou ele mesmo executar.

Os processos do gerenciamento da aquisio podem ser definidos como:

a) Planejar aquisies
O processo de documentao das decises de compras do projeto, especificamente a
abordagem e identificando fornecedores em potencial (PMI, 2008, p. 258). A identificao
de fornecedores em potencial um ponto muito importante para se iniciar a aquisies pois
esses fornecedores se fechado o contrato inteiro com eles o poder de barganha maior para
reduo de custos.

b) Conduzir aquisies
O processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e
adjudicao de um contrato (PMI, 2008, p. 258). Ao fechar um fornecedor a criao do
contrato importante para resguardar ambas as partes durante o fornecimento do servio ou
insumo.
c) Administrar aquisies
O processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do
contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrios (PMI, 2008, p. 258). As
aquisies devero ser monitoradas pois o contrato tem clausulas de prazo ou restries
devendo ser acompanhado em todo o decorrer da sua vigncia.

d) Encerrar aquisies

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O processo de finalizar todas as aquisies do projeto (PMI, 2008, p. 258). Segundo Nocra
(2009), encerrar contratos: consiste na formalizao, realizada pelo comprador ao fornecedor,
do termino do contrato e obteno do aceite dessa formalizao pelo fornecedor. Assim, o
encerramento dos contratos firmados de fundamental importncia que ocorra aps a
concluso ou entrega dos pacotes de servios.

5.8 RECURSOS HUMANOS

O gerenciamento dos recursos humanos em obras desta complexidade de vital importncia

para o bom andamento das atividades e acompanhamento do mesmo. Para execuo dos
pacotes de servios se faz necessrio o dimensionamento adequado dos recursos para esta
atividade, para que a equipe realize sua atividade no tempo necessrio desta atividade, para
que o cronograma seja atingido na viso mais macro e no apenas nesta atividade.

Os processos do gerenciamento dos recursos humanos podem ser definidos como:

a) Desenvolver o plano de recursos humanos

O processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades
necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento
do pessoal (PMI, 2008, p. 180). O plano de gerenciamento do pessoal conter o quadro de
competncias que indica funo, responsabilidade e habilidades necessrias para exercer essa
funo sendo necessrio para se determinar os recursos que sero contratados para cada
atividade do projeto.

b) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

O processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe
necessria para concluir as designaes do projeto (PMI, 2008, p. 180). A analise de
contratar ou usar recurso prprio dever ser avaliada e se o seu custo contemplar a
terceirizada pode ser melhor devendo o gerente definir qual tipo de recurso mais adequado
ao seu projeto.

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c) Desenvolver a equipe do projeto

O processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe
para aprimorar o desempenho do projeto (PMI, 2008, p. 180). A melhoria continua para
desenvolver a equipe de projeto importante, pois torna a equipe mais madura durante o
projeto fazendo com que ela ganhe mais tempo nas atividades exercidas.

d) Gerenciar a equipe do projeto

O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback,
resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto (PMI, 2008,
p. 180). O retorno das informaes importante para saber se a mensagem foi transmitida ou
se o que foi solicitado j foi concludo.

Portanto o controle e monitoramento dos recursos em projetos de construo civil j so

acompanhados de perto para que cheguem produo prevista em cronograma, com os
recursos necessrios.

Avaliadas as principais caractersticas da indstria, o empreendedor comea a entrar

em um processo de planificao dos recursos que sero necessrios para a execuo
da obra, analisando os fatores primordiais para o xito da construo, considerandose que o fornecimento e a gesto dos custos, associados com os recursos, se tornam
cada vez mais complexo, crtico e decisivo (Caldas, 1990).

5.9 INTEGRAO

Num projeto os relatrios de desempenho, prazo, custo e qualidade so necessrios assim

como a sua distribuio ocorra de forma rpida e com dados coerentes, muitas empresas da
construo civil j trabalham com tcnica do valor agregado para acompanhamento dos seus
projetos, facilitando a analise dele, para saber se esta no prazo e no custo previsto.

Os processos do gerenciamento do tempo podem ser definidos como:

a) Desenvolver o termo de abertura do projeto

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O processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou

uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e
expectativas das partes interessadas (PMI, 2008, p. 66). O termo de abertura ter toda a
informao necessria para o desenvolvimento do projeto, desde a elaborao da EAP, do
aceito do cliente por cada etapa entregue at ao encerramento.

b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares (PMI, 2008, p. 66). O plano de gerenciamento do
projeto dever ser elaborado assim como os planos auxiliares.

c) Orientar e gerenciar a execuo do projeto

O processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
atingir os objetivos do projeto (PMI, 2008, p. 66). No plano de gerenciamento ter a
metodologia do projeto para orientao e gerencia dele.

d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto

O processo de acompanhamento, reviso e regulao do progresso para atender aos objetivos
de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2008, p. 66).
Machline et al. (1990) diz que ao incio da produo dever ser iniciado o controle dos
servios planejados, apurando todos os resultados. Pois as etapas desenvolvidas no
planejamento sero verificadas na fase de controle. Devendo esses resultados ser reportados
principalmente ao sponsor e ao gerente para ajudar na deciso do projeto.

e) Realizar o controle integrado de mudanas

O processo de reviso de todas as solicitaes de mudana. Aprovao de mudanas e
gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de

47

projeto e plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2008, p. 66). As Mudanas devero ser
aprovadas pelo gerente do projeto antes da incluso no projeto e ou sistema.

f) Encerrar o projeto ou a fase

O processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase (PMI, 2008, p. 66).
O encerramento ocorrer aps a entrega da fase ou do projeto devendo ser formalmente aceito
pelo cliente.

48

6. INTERAO DO ERP NAS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

REAS

DE

CONHECIMENTO

DO

Neste capitulo ser apresentado como os sistemas de ERP esto correlacionados as reas de
conhecimento que so definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos
dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas.
De acordo com o Guia PMBOK (4 Edio) existem nove reas de conhecimento, que so:
Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e
Aquisies. A seguir teremos as definio de cada rea e como elas interagem com o sistema
ERP.
6.1 REA DE CONHECIMENTO ESCOPO

Esta rea descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o
trabalho necessrio e somente o trabalho necessrio, para que o projeto seja concludo com
sucesso (PMI, 2008, p. 92).

Os requisitos do projeto e escopo sero inseridos no sistema na abertura do projeto atravs da

insero da Estrutura Analtica do Projeto4 (EAP) no sistema, formando assim uma linha de
base inicial. Assim ser possvel controlar e monitorar quaisquer mudanas no projeto, pois
caso ocorram s devera ser feita atravs de solicitaes de mudanas. Somente aps
aprovao esta mudanas sero incorporadas ao sistema, possibilitando assim que a equipe
acompanhe e gerencie melhor o projeto.

Sotille et al. (2010, p. 19) afirmam que:

O gerenciamento do escopo a base para o planejamento do projeto e para criao
de sua linha de base, e deve ser conduzido de forma precisa, uma vez que forma a
base do trabalho a ser desenvolvido no projeto (e a ser pago pelo cliente).

5 O termo EAP a expresso da lngua portuguesa para WBS (work breakdown structure).

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A utilizao da EAP inserida no sistema, melhora a visualizao do escopo, pois visualmente

as entregas do projeto so mais detalhadas, permitindo um maior monitoramento e controle do
escopo por parte da equipe do projeto. Importante inserir tambm no sistema o dicionrio da
EAP, que especifica de forma melhor cada pacote de entrega do projeto.
6.2 REA DE CONHECIMENTO TEMPO

Est rea descreve os processos relativos ao trmino das atividades do projeto dentro do prazo
estimado. (PMI, 2008, p. 112). O gerenciamento do tempo vai desde a definio de
atividades, sequenciamento, definio de recursos por atividade, estimativa de durao e
montagem at o controle do cronograma (BARCAUI et al., 2010, p. 17).
Com um cronograma definido, faz-se um link com o oramento do projeto, possibilitando
assim um acompanhamento fsico-financeiro quase que diariamente. Facilitando o
acompanhamento e programao do fluxo de caixa do projeto. Esta insero do cronograma
das atividades do projeto no sistema possibilita uma melhor programao de recursos,
pessoais, materiais e servios. Sendo possvel controlar o cronograma dentro do sistema e
planejar a chegada de todos os recursos ao projeto. Com a utilizao de sistemas de gesto
integrada pode se agregar, por exemplo, o tempo de fabricao e entrega de determinado
material e retroagir a sua data para aquisio. Com isso o prprio sistema alertar ao usurio
de quando deve ser feita a solicitao de compras. Esta mesma funcionalidade pode ser
utilizada com outras reas.

Alguns desses sistemas podem ter ferramentas de importao e exportao para programas de
acompanhamento e elaborao de cronograma, como o MS Project. Tambm podem possuir
funcionalidades para elaborao e modelagem de grficos, tais como curva S. A curva S
representa graficamente o resultado da acumulao das distribuies percentuais, parciais,
relativas alocao de determinado fator de produo (mo de obra, equipamentos e
materiais) ao longo do tempo (BARCAUI et al., 2010, p. 17).

A utilizao de um sistema de gesto integrado, bem alimentado de informaes, vinculados a

outras reas, facilitar de forma mais eficaz e eficiente o acompanhamento e controle do
tempo em projetos, por seus gerentes.

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6.3 REA DE CONHECIMENTO CUSTOS

Esta rea descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e

controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado do projeto
(PMI, 2008, p. 141).

Para cada atividade ou pacote de trabalho que compem a EAP, faz se a formulao de
preos, atravs de estimativas de preo. No caso da construo civil existem vrios modelos
ou tabelas de composies que facilitam de forma precisa as estimativas de custo para cada
tipo de atividade. Assim possvel definir para todas as atividades inseridas no sistema, os
custos de mo de obra, de insumos e servios. No final de forma prtica e gil determina-se o
preo do oramento de custo do projeto, devendo se ento incluir outros tais como: tarifas,
impostos, seguros, custo com previdncia social, custos indiretos, contbeis, lucro esperado,
entre outros.
Com estes programas possvel compor preos unitrios para diferentes servios,
construir um cronograma fsico-financeiro, registrar a entrada de materiais atravs
das respectivas notas fiscais, fazer controle de estoques, relao de contas a pagar,
bem como corrigir custos numa situao inflacionria. Alguns desses programas
podem ser conectados via modem a banco de dados explorados comercialmente que
os mantm constantemente atualizados no que refere s composies de custos
(LIMMER, 2010, p. 204).

Com o uso do ERP o gerente de projetos pode estabelecer limites de insumos para
determinada atividade, aumentando assim seu poder de controle. Alm disso, possvel emitir
diversos tipos de relatrios de custos para auxiliar no acompanhamento. Por exemplo, custo
total realizado at o momento com mo de obra ou de servios. Alguns sistemas ainda
possibilitam o uso de ferramentas de anlise viabilidade econmica e tcnicas de valor
agregado.

No contexto atual criou a necessidade de uma restruturao do gerenciamento de custo. O

crescimento do setor de servio, aumento da competitividade e avanos na rea de TI tem
feito com que os empresrios mudem sua forma de gerir seus negcios, por isso faz-se
necessrio prtica de gestes inovadoras para rea de custos (BARBOSA et al., 2011, p.
20).

51

6.4 REA DE CONHECIMENTO - QUALIDADE

Esta rea descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os

objetivos, polticas e responsabilidades de qualidade para os quais foi empreendido (PMI,
2008, p. 160). Qualidade a totalidade das caractersticas de um produto ou servio que
permitam satisfazer as necessidades requeridas [...] (LIMMER, 210, p. 187).

Com o uso de sistemas de ERP possvel para cada fornecedor, avalia-lo dentro de
parmetros de qualidades pr-estabelecidos e desenvolvidos para determinado projeto. Sua
avaliao pode ser cadastrada para cada entrega desse fornecedor seja ele de servio ou
insumos ou tambm de forma peridica de acordo com perodo estabelecido para cada projeto
ou atividade. O sistema estabelecer notas para cada avaliao de determinado fornecedor,
criando grficos e mdias aritmticas para futuras avaliaes e/ou analises. O histrico gerado
servir no somente para o projeto em questo, mas tambm para futuras contrataes em
outros projetos. O sistema tambm permite a incluso e modificao de especificaes para
determinados materiais e/ou servios, minimizando possveis erros na hora das aquisies.
Outra vantagem do sistema definir e controlar os custos da qualidade e tambm da no
qualidade.

Os sistemas de gesto integrados serviro como ferramentas, para uma melhor e maior
divulgao e disseminao das prticas e polticas da qualidade, devido sua forte interao
entre as mais diversas reas. Atravs de documentos, processos e procedimentos o sistema
interagir com seus diversos usurios estabelecendo uma conscincia das polticas de
qualidade da empresa.
Na economia de mercado vivenciada pelas empresas, sua sobrevivncia s
possvel quando alcanamos determinados patamares de competitividade. Mas logo
podem chegar obsolescncia se seus processos e sua gesto no forem
reformulados continuamente (JUNIOR et al., 2010, p. 189).

Estrategicamente as empresas que possuem uma poltica de qualidade mais bem definida e
disseminada conseguem, em sua grande maioria, manter-se mais competitiva no mercado,
possibilitando sempre uma melhoria contnua em seus processos.

52

6.5 REA DE CONHECIMENTO COMUNICAO

Esta rea descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e

destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. O gerente de
projetos passa a maior parte do tempo se comunicando com as partes interessadas, por isso
uma comunicao eficaz cria uma ponte com os envolvidos (PMI, 2008, p. 204).

A utilizao dos sistemas de ERP s facilita e integra a comunicao entre os envolvidos, pois
atravs de um ambiente e banco de dados nico, os usurios podem ter acesso as mais
diversas informaes do projeto como um todo. O sonho de qualquer executivo dispor de
um sistema integrado de informaes, de modo que tudo acontea na empresa seja registrado
na mesma base de dados (SIQUEIRA FILHO & SILVA FILHO, 2012, p. 277).

Tambm possvel determina a periodicidade e como sero distribudas as informaes,

como sero gerenciadas as expectativas dos interessados atravs de informaes fornecidas
pelo sistema. De maneira organizada e sistemtica as informaes podem ser obtidas
facilmente, permitindo um melhor acompanhamento e controle do projeto, atravs de
relatrios, tais como: relatrios financeiros de contas a pagar e a receber; relatrios de custeio;
relatrios de modificaes realizadas; relatrios de avano fsico; lista de insumos; e curvas e
grficos. O gerente do projeto em posse destas informaes ter um maior suporte na tomada
de decises.
Assim importante que todas as comunicaes em projetos sejam realizadas
segundo processos organizados e disciplinados, capazes de gerar informaes
corretas e completas, colocadas nos momentos adequados disposio das pessoas
certas que realizem suas tarefas, como estabelecido no plano do projeto (CHAVES
et al., 2010, p. 35).

6.6 REA DE CONHECIMENTO RISCOS

Esta rea descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um

projeto, atravs de identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e
controle, maximizando a probabilidade dos eventos positivos e minimizando a probabilidade
dos eventos negativos (PMI, 2008, p. 226). Gerenciamento de riscos consiste em identificar
as possveis incertezas e tentar controla-las (SALLES JNIOR, 2010, p.25).

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O planejamento de um projeto ou obra toma por base parmetros estimados que, ao

longo da sua execuo, sofrem influncias dos seus ambientes interno e externo e
tendem a alterar o cenrio inicialmente imaginado. [...] A anlise de risco baseia-se
na identificao dos elementos que podem acarretar risco implementao de um
projeto ou obra, na previso e na avaliao de suas consequncias, no
estabelecimento de estratgias para sua minimizao e de sistemas para seu
controle (LIMMER, 2010, p. 141).

Para o gerenciamento de riscos utilizando ferramentas de ERP necessrio que os riscos j

tenham sido identificados, analisados e que suas respostas estejam planejadas. Alm disso, os
riscos identificados no projeto devem ser priorizados com base no grau de criticidade,
atribuindo probabilidade numrica de acordo com a possibilidade de o evento ocorrer,
definindo assim estratgias e aes para lidar com os impactos negativos e positivos, deste
risco. Aps esta anlise, incorpora estes custos e impactos ao oramento dos projetos. Com o
sistema esses riscos podero ser acompanhados durante toda a execuo da obra e quaisquer
mudanas podero ser atualizadas frequentemente.

Existem algumas situaes, os sistemas de gesto integrados minimizam ou pelo menos

controlam melhor os eventos negativos, reduzindo a probabilidade de ocorrerem, tais como:
Aumento do custo inicial do projeto o sistema poder prever e controlar de maneira
mais eficaz esse aspecto;
Modificaes descontroladas no escopo o sistema poder controlar este aspecto
atravs da EAP, evitando que sejam feitas modificaes sem autorizaes prvias;

Aquisies divergentes do projeto o sistema evitar que sejam feitas aquisies de

produtos com especificaes divergentes do projeto e com preos e quantidades
superiores ao planejado (estabelece limites de compra);

Divergncia de informaes como o sistema utiliza uma base de dados nica, este
aspecto praticamente eliminado;
Atraso na entrega de materiais e servio atravs do cronograma da obra, podemos
via sistema retroagir as datas que devemos adquirir determinado insumo ou servio,
reduzindo a probabilidade de atrasarmos a entrega de um pacote de trabalho.

54

6.7 REA DE CONHECIMENTO AQUISIES

Esta rea descreve os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta rea de
conhecimento tm como objetivo planejar, realizar, administrar e encerrar as aquisies (PMI,
2008, p. 259).

Com o cronograma, datas de entrega e escopo (EAP) cadastrados no sistema possvel gerar
o mapa de suprimentos da obra, podendo-se planejar as aquisies, dos insumos, servios ou
recursos, sabendo o gerente o momento exato para adquirir cada um desses recursos
destinados ao seu projeto. O sistema servir de facilitador na aquisio de insumos com
valores dentro dos limites especificados pelo projeto, atravs de mapa de cotaes, mapa de
fornecedores para determinado insumo, histrico de ltimas compras realizadas e valor
orado.

Alm disso, contratos firmados com os seus fornecedores podero ser incorporados e
gerenciados pelo sistema, atravs da insero dos prazos de medies, clusulas, retenes,
impostos, valores e quantidades firmadas em contrato. Assim o gerente ter uma ferramenta
que facilitar do incio at o encerramento deste contrato. Aps o encerramento dos contratos
com os fornecedores, pode ser feito uma avaliao que servir para o ativo organizacional da
empresa.
No contexto do gerenciamento de projetos, contratos constituem instrumentos que
permitem, sob o ponto de vista legal, concretizar um acordo entre cliente e
fornecedor. Mais d que a formalizao em si de instrumentos contratuais, o objetivo
do gerenciamento de aquisies propiciar a construo e a manuteno de relaes
comerciais slidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto
possa ser finalizado a contento (XAVIER et al., 2010, p. 24).

A utilizao de sistemas de gesto integrados, para rea de aquisio, fornece diversas

vantagens para o gerente de projetos:
Mapa de suprimentos fornece datas de entrega e quantidades de cada insumo do
projeto;
Mapa de coleta ferramenta que auxilia na tomada de deciso na hora da compra;
Controle de estoque evita realizar compras desnecessrias e manter altos estoques;

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Elaborao de Requisies / Pedidos de compra modelo padronizado gerado pelo

prprio sistema;
Relao de insumos por grupo- facilita a compra de determinados tipos de insumos;
Especificaes de cada insumo de acordo com o projeto diminui os erros de
aquisies, diminuindo custos e tempo de troca ou substituio;
Quantidade e preo de insumos controlados pelo sistema estabelece limites
planejados pelo projeto, evitando onerar o oramento;
Lista de fornecedores por tipo de insumo - facilita a busca dos principais fornecedores
para cada tipo de insumo.
6.8 REA DE CONHECIMENTO RECURSOS HUMANOS

Esta rea descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos
desta rea de conhecimento tm como objetivo, dimensionar a equipe do projeto, determinar
cargos e funes dos profissionais, estabelecer uma matriz de hierarquia, atribuir poderes e
responsabilidades, alocar as pessoas corretamente, realizar desenvolvimento e treinamento da
equipe, acompanhar o desempenho dos envolvidos, resolver conflitos, gerar conhecimento e
integrar as pessoas para envolvendo as no projeto (PMI, 2008, p. 181).

Com sistemas de gesto integrados ser possvel definir funes, autonomias e

responsabilidades criando um ou mais perfis para os usurios, por exemplo, determinado
membro da equipe poder ter limites de compra pr-estabelecidos. Essa mesma pessoa
tambm poder ter seus acessos definidos por rea de conhecimento do projeto. Alguns
sistemas podem ainda funcionar como uma agenda, lembrando seus usurios das tarefas que
precisam ser realizadas. Com isso temos um verdadeiro ganho na gerncia dos recursos
humanos, pois definimos de forma correta as atribuies e papis de cada envolvido no
projeto.

Com a utilizao do oramento no sistema possvel atribuir cada recurso no projeto

conforme a necessidade mostrada pelo cronograma. Possibilitando assim a visualizao do
custo unitrio para cada recurso empregado ao projeto. Sendo possvel ento estabelecer e
mensurar o esforo total que cada recurso far no projeto, melhorando o controle sobre a mo
de obra para que no exceda os custos previstos inicialmente.

56

Outra funo importante dos sistemas ERP a possibilidade do trabalho remoto, ou seja,
distncia, atravs de equipes virtuais.
[...] Os avanos tecnolgicos so responsveis pelo surgimento de formas
alternativas de trabalho, isto , prticas no tradicionais de trabalho, ambientes e
locais que atualmente podem suplementar os convencionais ambientes de trabalho
nas organizaes (RAJ et al., 2010, p. 30).

O gerente de projeto deve incluir no seu plano de gerenciamento de pessoas, a capacitao da

equipe para utilizar as ferramentas do ERP. Atravs de treinamentos e reunies devem ser
evidenciados os benefcios e o objetivo do processo de informatizao, identificando a funo
de cada usurio (SIQUEIRA FILHO & SILVA FILHO, 2012, p. 228). vital ao projeto que a
equipe tenha domnio sobre o sistema, sabendo operar de forma correta, evitando assim
possveis retrabalho ou gerao de informaes inconsistentes.

6.9 REA DE CONHECIMENTO INTEGRAO

Esta rea de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamento

de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro
dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. (PMI, 2008, p. 67)

Quando iniciado um novo projeto utilizando sistemas de ERP tem-se que desenvolver um
termo de abertura no prprio sistema contendo informaes sobre o projeto como descrio
do escopo, gerente do projeto, requisitos iniciais, necessidades e expectativas dos clientes.
de extrema importncia incluir informaes preliminares do que est ou no contemplado no
projeto.

O plano de gerenciamento dever conter informaes sobre as estruturas do sistema de ERP

que ser usado no projeto, informando como e ser feito as entradas e sadas do sistema.
Assim como no Gerenciamento de Projetos o sistema deve contemplar Linha de Base do
Cronograma, Custo e Escopo. Devendo ser monitorado, pois qualquer mudana no sistema
dever ser informada a todos os envolvidos ao projeto. Caso ocorram mudanas devero
passar por autorizao do responsvel do setor, para que sejam inseridas no sistema.

57

O uso de sistemas de ERP tem como uma das suas maiores vantagens a de reportar mais
facilmente os relatrios de andamento, medio de progresso e previso, de custo e tempo,
melhorando e antecipando a tomada de deciso.
O ERP proporciona exatamente a facilidade de gesto. O sistema cuida dos detalhes,
est sempre atento, registra cada centavo gasto, variaes em relao a uma meta
estabelecida, verifica se desapareceram itens do estoque, por perda, furto ou falta de
controle, enfim, faz o papel do auditor (HABERKORN, 2007, p.27).

O encerramento do projeto no ERP dever proceder com o seu fechamento no sistema, como
baixa nos contratos, limpeza do sistema e posterior fechamento do projeto.

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7. BENEFCIOS DA UTILIZAO DO ERP EM PROJETOS DA CONSTRUO

CIVIL
As informaes nas empresas so essenciais para o mundo dos negcios, mundo este que visa
o lucro e o retorno de investimentos, por isso neste contexto podemos afirmar que as
informaes so vitais para o sucesso. Um sistema de informaes proporciona melhores
lucros, pois permite um aumento na produo, aumento na cartela de clientes, melhora a
previsibilidade de problemas, fornece dados mais seguros e de melhor qualidade e otimiza a
alocao de recursos (SIQUEIRA FILHO & SILVA FILHO, 2012, p. 21).
Um programa informatizado para o gerenciamento de projetos e que permita o
planejamento de tempo e de custos, bem como o seu controle, baseia-se
fundamentalmente em um sistema de informaes eficiente e eficaz que flua de
todas as frentes de trabalho para gerncia do projeto, permitindo medir seu
progresso em funo de parmetros de custos, tempo e desempenho, bem como
avaliar os riscos durante sua execuo e o atendimento aos padres de qualidade
estabelecidos (LIMMER, 2010, p. 200).

Diante disso, o ERP vem para solucionar problemas enfrentados por grandes empresas do
mercado, que a falta de organizao com suas informaes. Alm de organizar e armazenar
num banco de dados essas informaes, o ERP disponibiliza todos os acessrios necessrios
para todos os setores da empresa, assim, unificando todos os processos administrativos a um
s sistema, com isso, todos os usurios que tem acesso ao programa, tero acesso a todas as
informaes da empresa. Isso facilita e aperfeioa todos os processos burocrticos de uma
empresa e auxilia nas tomadas de decises. As informaes do projeto devem estar
acessveis a todos os envolvidos. O ideal fazer um centro de informao com um
coordenador, para registrar e manter atualizada a informao (ALDAB, 2006, p. 66).

Com o uso do ERP, a informao armazenada somente em um lugar, tendo um sistema

verdadeiramente integrado, pois ele faz com que todos os usurios olhem para uma nica
fonte de dados, independentemente das tarefas que realizam. Este banco de dados nico
melhora a qualidade da informao, reduz as redundncias e diminui o conflito de
informaes. Com a segurana da integridade das informaes, melhora-se o processo de
tomada de decises. (LAURINDO e PESSOA apud LADEIRA, 2004, p. 06). Em
concordncia com Davenport (apud VIEIRA, 2008, p. 35):
Os sistemas ERP apresentam a vantagem de eliminao da redundncia de
informaes, pois necessitam da entrada da informao apenas uma vez, e a seguir

59

esta manipulada por um mdulo e armazenada. As novas informaes so

atualizadas automaticamente devido integrao entre mdulos aplicativos.

Devido tambm a este banco de dados comum, decises podem ser tomadas olhando-se
atravs da companhia. Antes era preciso olhar para unidades operacionais separadas e ento
coordenar as informaes manualmente ou reconciliar dados atravs de inmeras interfaces
entre pacotes diversos.
O programa ERP derruba as paredes dos departamentos, mexendo com o poder
dentro da empresa. A informao, segundo ele 5, deixa de pertencer ao gerente ou ao
diretor e passa a ser acervo de toda a corporao. [...] Com esses programas, acaba o
enorme e tedioso trabalho de atualizar e consolidar informaes divergentes
(SIQUEIRA FILHO & SILVA FILHO, 2012, p. 279).

As equipes de projetos em posse dessas informaes mais organizadas podem gerenciar,

analisar e utilizar de forma mais eficaz e competitiva, melhorando processos, majorando os
lucros, minimizando os desperdcios e otimizando recursos.
A utilizao do ERP nas empresas de construo civil podem trazer diversas vantagens, tais
como (QUALNTER, 2013np):
Melhoria na qualidade dos produtos e / ou servios;
Realizao e acompanhamento de objetivos e / ou metas da empresa;
Economia com tempo e por consequncia tambm custos;
Maior transparncia nos processos internos;
Melhoria na imagem da organizao e maior participao no mercado;
Maior controle dos riscos com acidentes ambientais;
Aumento da satisfao de clientes, colaboradores e acionistas;
Maior fora relao investidor-empresa, melhorando assim o acesso ao capital;
Aumento da competitividade, fazendo com que a empresa tenha mis participao no
mercado;
Assegurar s partes interessadas o comprometimento com uma gesto ambiental
demonstrvel;

5 Refere-se ao Autor

60

Maior Reduo e controle de custos ambientais;

Melhores oportunidades para conservao de recursos e energia;
Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (clientes, acionistas,
ONG's, fornecedores, governo _e funcionrios);
Maior preveno de falhas ao invs de suas correes.
Em concordncia (SIQUEIRA FILHO & SILVA FILHO, 2012, p. 24):
Suporte ao processo decisrio;
Valor agregado ao produto (bens e servios);
Servio de qualidade e vantagens competitivas;
Produtos de mais qualidade;
Oportunidade de negcios e aumento da rentabilidade;
Maior preciso das informaes;
Aperfeioamento nos sistemas, eficincia, eficcia, efetividade, produtividade;
Reduo de carga de trabalho;
Diminuio de custos e desperdcios;
Maior controle das operaes;
Agilizao dos processos;
Maior interao dos funcionrios.

O gerenciamento de projetos da construo civil de forma eficaz e eficiente faz se atravs da

coordenao de recursos de diferentes tipos tais como: recursos humanos, materiais,
financeiros, polticos, equipamentos. Atendendo sempre a parmetros de prazo, custo,
qualidade e riscos (LIMMER, 2010, p. 12). Se o ERP auxilia em melhorias em quase todos os
aspectos de projetos, podemos garantir que sua implantao de forma correta em projetos de
construo civil, aumentar de forma significativa s chances de sucesso.

61

8.

CONCLUSO

De acordo com o embasamento terico, o sistema de gesto integrado caracterizado por sua
interligao, sendo capaz de gerenciar uma empresa em seus diversos setores, neste caso uma
construtora. Um sistema de gesto integrado muito mais eficiente e eficaz nas suas
utilidades do que os nos integrados, pois minimiza o trabalho, com a entrada dos dados em
uma nica base de dados numa determinada rea, o sistema por si s ir fornecer
informaes unificadas para outras reas do projeto, alimentando a equipe com informaes
unificadas, ou seja, sem divergncias. Estas informaes tambm ficaro armazenadas no
acervo da empresa, servindo de base para novos e futuros planejamentos.

No quesito execuo e controle de obras, o sistema de gesto integrado a ferramenta mais

indicada para tal situao. Com uma ERP pode-se ter um controle efetivo da organizao,
desde que o sistema seja alimentado constantemente com todas as informaes necessrias.
Esse controle ser capaz de prever mudanas e minimizar erros, fazendo com que o
planejamento seja o mais parecido com o executado.

A facilidade na tomada de decises um dos pontos chave para o uso de sistema desse porte.
O nvel de controle, desses sistemas, far com que os gerentes de projetos tenham muito mais
confiana no caminho tomado por seus projetos. Alm de proporcionar a informao
necessria para a tomada de deciso pelos gestores, o ERP oferece diversas formas de
manipular a informao de acordo com o planejamento estratgico da organizao, ou seja, o
sistema moldado para trabalhar em sintonia com o planejamento da organizao, servindo
tanto como fonte de informao para o planejamento organizacional quanto um meio atender
os objetivos do planejamento.

As fases do gerenciamento de projetos, de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento,

controle e encerramento, sero verdadeiramente facilitadas pelo uso das ferramentas de um
sistema ERP, que se bem alimentado de informaes consistentes, simplificar at as tarefas
mais difceis de serem gerenciadas.

62

Aps a exposio acima, observa-se que as empresas que j possuem um sistema de gesto
integrado implantado como ferramenta de trabalho, esto em um patamar mais elevado de
estruturao em contrapartida as que no utilizam destes sistemas. Os sistemas de gesto
integrados, em geral utilizam conceitos parecidos com o guia PMBOK, possibilitando assim a
integrao de vrias ou todas as reas de conhecimento do gerenciamento de projeto com os
setores de uma empresa.

63

9.

POSSVEIS DESDOBRAMENTOS

Dentre os possveis desdobramentos desse trabalho tem se o estudo para aprimoramento do

uso desses sistemas para facilitar e reduzir os processos e recursos tornado os projetos mais
rentveis com essa reduo e um estudo de caso comparando construtoras que usam sistemas
de gestes para gerenciar os projetos e as que no usam apontando as vantagens de
desvantagens de cada construtora.

Quando o sistema de gesto implantado ele no vem com todos os procedimentos formados
sendo necessrios desenvolve-los durante o uso do sistema na empresa adequando ele a
politica da empresa e novidades que venham a ser incorporadas a elas gerando mais
procedimentos no sistema de gesto sendo necessrio estudar o processo por um todo do
sistema no decorrer do uso dele para ver a possibilidade de otimizar processos e reduzir
recursos que esto atrelados a cada etapa ou processo do sistema.

Para o estudo de caso comparando empresas que usam sistemas de gesto integrados e que
no usam possvel ver a margem de lucratividade nos projetos de cada uma delas, assim
como comparar hora homens trabalhado para ver quando foi o lucro por hora homens e saber
o real esforo gasto em cada construtora, j que o principal balizador de um projeto e a
lucratividade dele, portando sendo fcil de afirmar qual construtora esta mais estruturada para
enfrentar o mercado.

64

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