SELECIONANDO UMA APLICAO DE

TECNOLOGIA DA INFORMAO COM

ENFOQUE NA EFICCIA: UM ESTUDO
DE CASO DE UM SISTEMA PARA PCP

Fernando Jos Barbin Laurindo

Marly Monteiro de Carvalho
Marcelo Schneck de Paula Pessa
Tamio Shimizu
Departamento de Engenharia de Produo,
Escola Politcnica da USP,
Av. Prof. Almeida Prado, 128, Tr. 2 Binio 2o andar,
CEP 05508-900, So Paulo, SP,
e-mails: fjblau@usp.br, marlymc@usp.br,
mpessoa@usp.br e tmshimiz@usp.br

v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

Resumo
Ao longo dos anos, a Tecnologia da Informao (TI) vem de maneira crescente apoiando as atividades
mais diretamente ligadas produo. Sendo inicialmente suporte de tarefas mais simples, a TI passa a
estar presente em todas as etapas do processo produtivo, abrangendo o desenvolvimento de produtos e
processos. O Planejamento e Controle da Produo (PCP) desponta como uma rea na qual a TI pode
trazer significativo impacto nos resultados obtidos, possibilitando novas alternativas de estratgias de
operaes e mesmo de negcios. Os sistemas MRP, MRP II e ERP so exemplos de como a TI pode
apoiar o PCP. Por outro lado, persistem as dvidas quanto aos resultados obtidos com os investimentos
em TI. Para avaliar os impactos de tais aplicaes nas operaes, necessrio abordar os resultados
obtidos em relao aos objetivos, metas e requisitos da rea de produo e da empresa como um todo,
isto , considerando a eficcia destas aplicaes de TI. Este estudo apresenta um processo de seleo de
alternativas de fornecimento de uma nova aplicao de TI voltada ao PCP de uma indstria. A pesquisa
foi desenvolvida por meio de um estudo de caso em uma indstria de grande porte, no qual so discutidos
os impactos da TI na gesto da operao e do negcio da empresa, bem como o uso do AHP (Analytic
Hierarchy Process) como ferramenta de apoio deciso.
Palavras-chave: Tecnologia da Informao, sistemas de informao, planejamento e controle da
produo, eficcia.

378

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

1. Introduo

s decises acerca do uso da Tecnologia da

Informao (TI) para apoiar o sistema de
Planejamento e Controle da Produo (PCP) da
empresa tornaram-se progressivamente mais
importantes, pois podem ter grande impacto
estratgico, em especial no cenrio de competio globalizada, na qual a operao just-intime passa a ser fator de obteno e de manuteno de vantagens competitivas. Essa maneira de
operar exige respostas rpidas, flexibilidade de
mix de volume de produo, bem como o
atendimento s necessidades especficas dos
clientes, que representa importantes fatores de
diferenciao (Heizer & Render, 1999; Slack,
1993). O desempenho das empresas passa a ser
avaliado de maneira mais abrangente, no se
restringindo mais a indicadores unicamente
financeiros (Kaplan & Norton, 1992).
Por outro lado, a TI tem, cada vez mais,
apoiado as atividades ligadas produo, desde
os antigos sistemas de controle at os modernos
sistemas ERP (Enterprise Resources Planning).
O intensivo aporte de recursos para a implementao desses sistemas suscitou dvidas
acerca do retorno dos investimentos.
Embora esta discusso possa ser inserida em
um contexto mais amplo, a busca de evidncias
de ganhos de produtividade em razo da
utilizao de TI, chamada de paradoxo da
produtividade da TI ou de paradoxo dos
computadores (Willcocks & Lester, 1997;
Strassman, 1990; Brynjolfsson, 1993; Henderson
& Venkatraman, 1993), e o questionamento acerca dos sistemas ERP foram particularmente
intensos no contexto internacional e no Brasil.
De acordo com Henderson & Venkatraman
(1993), uma das solues para a obteno de
retornos considerveis dos investimentos em TI
seria a coordenao e o alinhamento entre as
estratgias de negcio e de TI, obtidos em um
processo dinmico e contnuo ao longo do tempo.
Essa perspectiva estratgica para a seleo de
aplicaes de TI permite maior retorno em
termos de resultados do negcio. Somente a
capacidade da empresa em explorar a eficcia no

uso da TI de forma contnua possibilita a

manuteno de vantagens competitivas. Cabe
lembrar que a eficcia est associada satisfao
de metas, objetivos e requisitos de carter mais
amplo do negcio da empresa, enquanto
eficincia est associada ao uso dos recursos
(Laurindo, 2002; Maggiolini, 1981).
O presente artigo pretende analisar o processo
de seleo de um sistema para PCP, analisando
aspectos organizacionais e estratgicos, utilizando a abordagem metodolgica de estudo de
caso. O modelo terico para anlise baseia-se em
Laurindo (2002) e no mtodo da Analytic
Hierarchy Process (AHP), proposto por Saaty
(1991).

2. Aplicaes da TI na produo
Merecem destaque as aplicaes de TI
voltadas produo, as quais operacionalizam
diferentes modelos usados no PCP. Neste
sentido, o aparecimento dos sistemas MRP
(Materials Requirements Planning), ainda nos
anos 70, permitiu equacionar o problema do
clculo de necessidades de materiais para
produo de mix de produtos cujas estruturas
contenham um grande nmero de componentes.
Os sistemas MRP evoluram para sistemas MRP
II (Manufacturing Resources Planning), que
passaram a ter maior abrangncia, permitindo
incluir no planejamento outros aspectos, como
planejamento da capacidade (CRP Capacity
Requirements Planning), e permitindo a gesto
de outros recursos (equipamentos, mo-de-obra
etc.), alm dos materiais.
Os sistemas MRP II foram, por algum tempo,
o estado da arte em termos de instrumento de
planejamento da produo, principalmente em
sistemas de produo intermitente. A partir dos
anos 80, passam a rivalizar com o modelo just-intime (JIT), introduzido pelos japoneses para
controle de estoques na produo automobilstica
(produo em massa). O prximo passo foi a
incluso, alm do mdulo industrial (MRP II), de
vrios outros aspectos, como, por exemplo,
contabilidade, finanas, comercial, recursos
humanos, engenharia, entre outros. Esta nova

379

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

gerao de sistemas foi denominada de Sistemas

ERP, chamados genericamente de Sistemas de
Gesto Empresarial (Laurindo & Mesquita,
2000). A prxima evoluo consiste na TI
integrando as diversas etapas da cadeia de
suprimentos, inicialmente pelo EDI e atualmente
via e-commerce B2B business to business
(Medeiros, 2002).
Porter et al. (1999) consideram a rea de PCP
chave para empresas industriais, e as classificaes dos tipos de manufatura devem estar
relacionadas escolha dos sistemas de informao para PCP a serem adotados.
Embora os sistemas ERP sejam passveis de
implantao em empresas de prestao de
servios, so as indstrias as que mais procuram
esse tipo de sistema (Huang & Palvia, 2001).
Nessas empresas, h a preocupao crescente de
que haja um ambiente integrado de sistemas de
informao que dem suporte aos objetivos da
produo (Stuber, 1998).
Uma alternativa recente para a integrao de
sistemas a estratgia chamada best of breed
(BoB), na qual as melhores solues so
adquiridas (de diferentes fornecedores) para
cada parte da empresa e posteriormente inte-

Atividadesmeio

gradas (Light et al., 2001). Na mesma linha,

cabe citar a integrao de aplicaes APS
(Advanced Planning and Scheduling) com
sistemas ERP, no intuito de buscar solues
mais elaboradas para o PCP (Wiers, 2002).
Uma questo bsica para entender o papel da
TI a obteno de vantagens competitivas ao
longo da cadeia de valor, que seria o conjunto
das atividades tecnolgica e economicamente
distintas que a empresa utiliza para realizar seus
negcios (Porter & Millar, 1985). Cada uma
dessas atividades seria uma atividade de valor.
Agregar valor nessa cadeia de maneira mais
significativa que seus concorrentes torna a
empresa mais competitiva.
A cadeia de valor compe-se de uma srie de
atividades independentes conectadas pelas ligaes, que haver sempre que uma atividade afetar o custo ou a eficincia de outras atividades.
Cada atividade, para ser realizada, tem um
componente fsico e outro de processamento de
informaes. Os autores identificaram nove
atividades genricas, as quais podem ser classificadas em dois grupos: atividades-meio (ou de
suporte) e atividades-fim (ou primrias), conforme a Figura 1.

Infraestrutura
empresarial

Modelos de planejamento

Gerenciamento de
recursos
humanos

Alocao de pessoal automatizada

Desenvolvimento de
tecnologias

Projeto auxiliado por computador

Pesquisa eletrnica de marketing

Aquisio
de insumos

Pesquisa on-line para aquisio de componentes

Depsitos
automatizados

Fabricao
flexvel

Processamento
automatizado
de pedidos

Telemarketing
Terminais
remotos
para os
vendedores

Assistncia
tcnica
remota
Cronogramao
e roteamento
dos caminhes
de assistncia
tcnica

Logstica
interna

Operaes

Logstica
externa

Marketing e
vendas

Prestao
de servios

Atividades-fim

Figura 1 A cadeia de valor (Porter & Millar, 1985).

Margem

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

380

Ampliando o conceito, o sistema de valor

contempla as cadeias de valor de uma indstria
desde os fornecedores at o consumidor final, e
novamente as ligaes conectam as atividades
dentro desse sistema de valor.
A TI permeia as cadeias de valor, mudando
a forma de executar as atividades de valor e
tambm a natureza das ligaes entre elas. Ao
fazer isto, a TI pode afetar a competio de trs
maneiras: (i) muda a estrutura do setor, pois tem
capacidade de influenciar cada uma das cinco
foras competitivas (Porter, 1979); (ii) cria novas
vantagens competitivas, reduzindo custos,
aumentando diferenciao e alterando o escopo
competitivo; e (iii) d origem a negcios completamente novos.
A disseminao dos sistemas ERP provocou
uma srie de discusses sobre a viabilidade, a
justificativa e os resultados obtidos, diante dos
grandes investimentos efetuados com suas
implantaes, o que remete a uma discusso acerca
do alinhamento estratgico da TI (Laurindo &
Pessa, 2001; Bingi et al., 1999; Davenport, 1998).

3. Um quadro terico para a

anlise e avaliao do papel da
TI nas organizaes
De acordo como Earl (1989) e Willcocks &
Lester (1997), a avaliao da TI deve ser feita
de maneira abrangente, envolvendo diversos
aspectos. Para isso, podem ser usados modelos
integrativos de avaliao (Laurindo et al.,
2001), que so aqueles que agregam vrios
elementos de diferentes abordagens para a
avaliao da TI, formando uma estrutura mais
ampla de anlise. Neste trabalho ser utilizado
o modelo proposto por Laurindo (2002), pelo
qual se deve analisar o impacto da TI, bem
como sua eficcia, diante da estratgia
corporativa, partindo-se de uma anlise de
alinhamento estratgico at a estruturao da
funo da TI na empresa. Esse processo de
anlise e avaliao compe-se de trs etapas:
l

Etapa I: Diagnstico, abrangendo a anlise do papel e dos impactos da TI na orga-

nizao, bem como a anlise dos ativos e

dos imperativos da TI e tambm a
classificao da aplicao de TI a ser
avaliada.
Etapa II: Estruturao (modelagem) da
avaliao da TI.
Etapa III: Anlise dos resultados da avaliao, decises e planejamento das aes.

O modelo para anlise da TI (Laurindo,

1995, 2000) est baseado em dois grupos de
fatores: fatores relacionados estrutura da
empresa e fatores referentes organizao da TI
propriamente dita. Compe-se de uma srie de
itens, nos quais so utilizados, de forma integrada
e complementar, diversos outros modelos de
anlise da TI. Cada passo contribui para a anlise
dos passos subseqentes, e a seqncia desses
passos exprime uma viso crescente do conhecimento de aspectos da estratgia e da operao
da empresa e da possvel contribuio da TI ao
negcio, bem como uma viso de como a rea e
a funo da TI esto organizadas para fornecer
essas contribuies.
Ao trmino desses passos da anlise, tem-se
uma viso das caractersticas da empresa e de
suas estratgias, qual a posio da TI diante
dessa viso e como a TI est estruturada para
realizar seu papel dentro da organizao.
Na Etapa I analisado o impacto da TI na
empresa, contemplando a anlise de dois grupos
de fatores: fatores estruturais da empresa e
fatores referentes organizao da TI.
Os tpicos referentes anlise dos fatores
estruturais da empresa so:
I. Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
(Rockart, 1979; Torres, 1989).
II. Grid Estratgico (McFarlan, 1984) e
Matriz de Intensidade da Informao
(Porter & Millar, 1985).
III. Verificao da perspectiva adotada do
Modelo do Alinhamento Estratgico
(Henderson & Venkatraman, 1993).
IV. Anlise sobre a existncia de razes para
descentralizao na empresa (Buchanan
& Linowes, 1980a).

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

Tpicos referentes anlise dos fatores

referentes organizao da TI:
V. Avaliao do grau de descentralizao
(Buchanan & Linowes, 1980a, 1980b).
VI. Verificao do estgio de informatizao
(Nolan, 1979).
VII. Verificao do estgio de descentralizao
(Donovan, 1988).
VIII. Configurao da funo e operao da TI
(Grajew & Oliveira, 1987).
IX. Nvel de participao dos usurios (Dias,
1985).
X. Anlise da organizao da rea de TI.
Analisados esses itens, devem ser contemplados os ativos da TI (Ross et al., 1996) e os
imperativos da organizao da TI (Rockart et
al., 1996), que permitem uma comparao da
situao existente na empresa com recomendaes de melhores prticas para a utilizao
eficaz da TI. Em seguida, enquadra-se a
aplicao de TI a ser avaliada na escada de
avaliao de benefcios, de Farbey et al.
(1995). Neste modelo, so classificados oito
tipos de aplicaes, que correspondem aos
degraus da escada de benefcios. Para cada
um, h a indicao de quais seriam os fatores a
serem considerados para avaliar a TI, que
podem ser mais objetivos, mais focados na
eficincia (nos degraus mais baixos) ou mais
subjetivos, mais focados na eficcia ( medida
que se sobe a escada).
A Etapa II engloba a escolha dos fatores a
serem avaliados, bem como a montagem da
estrutura da deciso a ser tomada (projeo de
ao futura) ou da avaliao a ser realizada
(avaliao do presente ou do passado). A deciso
pode ser apoiada pela aplicao de um modelo de
avaliao de sistemas pouco estruturados (como,
por exemplo, o mtodo AHP).
Finalmente, a Etapa III consiste na anlise
dos resultados obtidos, comparando com o
diagnstico das Etapas I e II, na definio de
aes a serem tomadas e na implementao das
decises, com base em uma abordagem de
acompanhamento contnuo e de alinhamento

381

constante com a estratgia de negcios da

empresa.
Nos itens a seguir sero apresentados brevemente os modelos e ferramentas empregados
pelo modelo integrativo utilizado em cada uma
de suas etapas e passos (resumidos na Tabela 1).

4. Aspectos metodolgicos
Este artigo pretende analisar um processo de
seleo de um sistema para PCP, buscando
identificar o impacto estratgico dessa deciso.
O foco da seleo est na questo desenvolvimento interno ou outsourcing, sem discusso
das funcionalidades do sistema. Para este fim,
optou-se pela abordagem de estudo de caso que
permitiria analisar esses fatores (Yin, 1991;
Claver et al., 2000). O modelo terico para
anlise baseia-se em Laurindo (2002), que props
uma abordagem integrativa para diagnstico e
avaliao da eficcia da TI. O Analytic
Hierarchy Process (AHP) foi utilizado como
ferramenta para apoio deciso.
Para atender aos objetivos do presente estudo,
os critrios para a escolha do caso a ser analisado
foram: a existncia de uma operao complexa,
que demandasse um sistema de PCP elaborado e
com grande demanda por informaes, e, portanto, complexidade de estrutura organizacional
e/ou de aplicaes de TI, e unidades em locais
diferentes, de forma que fossem suscitadas
questes relativas centralizao ou descentralizao de atividades e decises de TI.
Com base nesses critrios, foi selecionado o
caso de uma empresa de capital nacional (que
ser denominada de empresa A) do ramo
industrial, com diferentes reas de atuao,
englobando agroindstria, bens de consumo
durveis e insumos para indstria. O objeto de
estudo deste texto uma das reas de negcios
produtoras de bens de consumo durveis, que
doravante ser denominada AN1; eventualmente,
a empresa como um todo (corporao) ser
analisada quando for necessrio para melhor
compreenso. Foram realizadas entrevistas com
diversos atores de diferentes nveis hierrquicos,
da rea de negcios e da corporao.

382

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

Tabela 1 Modelo de avaliao da eficcia da TI (MAVE/TI): etapas e passos.

Etapa da
avaliao

Passos da avaliao

Resultados esperados

Ferramentas utilizadas
Fatores Crticos de Sucesso

(FCS)
Grid Estratgico e Matriz de

Intensidade da Informao .

I Anlise
(diagnstico) do
papel da
TI na organizao

1 Aplicao do MAN/TI
(modelo de anlise do
impacto da TI na
administrao e
estruturao das
empresas)

Modelo do Alinhamento

Diagnstico do papel
desempenhado pela TI na
organizao em estudo, com
nfase no alinhamento
estratgico

Estratgico
Razes para descentralizao
Grau de descentralizao
Estgio de informatizao
Estgio de descentralizao
Funo e operao da TI
Nvel de participao dos

usurios
Organizao da rea de TI

II Estruturao
(modelagem)
e execuo
da avaliao

2 Anlise dos ativos da

TI e dos imperativos para
a organizao da TI

Diagnstico ampliado,
levando em conta a situao
da empresa com as
tendncias observadas

3 Enquadramento da
aplicao de TI a ser
avaliada na "escada de
avaliao de benefcios"

Classificao da aplicao
(ou conjunto de aplicaes)
de TI em um dos degraus da
"Escada", visando definio
do que deve ser avaliado

4 Definio dos fatores a

serem avaliados

Conjunto de fatores a serem

avaliados, bem como os
critrios da avaliao

Avaliao dos ativos da TI

Imperativos para a

organizao da TI

"Escada de avaliao de

benefcios"

"Escada de avaliao de

benefcios"
Conjunto das ferramentas

usadas nos passos 1 e 2

"Escada de avaliao de

5 Definio da estrutura
da avaliao

Avaliao estruturada com

base nos fatores e critrios
selecionados

benefcios"
Conjunto das ferramentas

usadas nos passos 1 e 2

Modelos de deciso

6 Aplicao de modelo
Avaliao executada de
de avaliao de sistemas acordo com os resultados dos
passos anteriores
pouco estruturados

Modelos de deciso voltados a

situaes complexas e pouco

estruturadas

Anlise dos resultados da

III Anlise e
implantao
dos resultados
da avaliao

7 Anlise dos resultados avaliao, levando em conta

o diagnstico da TI na
da avaliao

Diagnstico executado na

etapa I

organizao em estudo

8 Definio de aes a
serem tomadas

Decises voltadas para a ao

no que se refere s aplicaes
da TI avaliadas. Processo de
avaliao dessas aplicaes
ao longo do tempo

Abordagem de avaliao de

ciclo de vida dos sistemas

Diagnstico executado na

etapa I

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

5. Apresentao do caso
A empresa, nos anos 90, passou por um
processo de centralizao, fruto da mudana de
diretrizes ocorrida com a substituio da alta
direo. A rea de TI corporativa sofreu profunda
reduo em seus quadros (de 200 funcionrios em
1990 para 40 em 2000), devido poltica de
reduo de custos na parte administrativa. O
espectro de atribuies dos ncleos de TI das
reas de negcio foi bastante reduzido, limitandose ao fornecimento de suporte, seguindo padres,
procedimentos e prioridades definidos pela rea
de TI corporativa.
interessante notar a evoluo de certos
dados relativos ao crescimento da AN1 ao longo
da ltima dcada, com expressivo aumento do
nmero de produtos fabricados por ms (70%) e
do nmero de lanamento de produtos novos por
ano (mais de 150%), obtidos ao mesmo tempo
em que houve reduo de 33% no nmero total
de funcionrios. Ressalte-se que, atualmente, a
AN1 responsvel por 60% do faturamento da
empresa. A Tabela 2 resume as caractersticas da
empresa analisada.
A empresa apresenta uma cultura que, de
forma crescente, favorece a centralizao de

atividades e controles, embora haja diversificao no ramo de atividades e no de tipo de

estrutura produtiva. Todavia, durante quase toda
a dcada de 80 e comeo da de 90, houve um
processo de descentralizao da TI na empresa
(outras reas da empresa, como Suprimentos,
tambm eram descentralizadas), chegando a um
pice no incio dos anos 90, at virtualmente
desaparecer nos dias de hoje. No perodo
estudado e no mbito da corporao, a rea de
TI est subordinada a uma das diretorias
executivas corporativas. O ncleo de TI da
AN1, que anteriormente era subordinado ao
diretor responsvel pela AN1, passou a ser
subordinado rea de planejamento da AN1.
A cultura da empresa tambm privilegia o
desenvolvimento interno, com poucos casos de
aquisio de pacotes ou de contratao de
servios externos para desenvolvimento. Esta
tendncia tem sido revertida, embora de maneira
localizada e com muita parcimnia. A equipe de
TI corporativa, ao longo dos anos, tem adotado
nos quesitos planejamento, controle de recursos
e de desempenho das aplicaes uma abordagem no sistemtica. Contudo, verifica-se a
busca ad hoc de controles, em especial privilegiando o aspecto custo.

Tabela 2 Caractersticas da empresa analisada.

Anlise da TI

Empresa A

Ramo

Indstria

reas de atuao

Agroindstria; bens de consumo durveis

Faturamento (em milhes de US$)

400

383

N de funcionrios

6.000

Mais de um tipo de negcio?

Sim

Disperso geogrfica?

Sim

Processo produtivo

Manufatura + linha de montagem; processo intermitente repetitivo

Centralizao da informtica?

Sim

Estrutura da informtica

Por tipo de sistemas

Equipamentos de TI

Descentralizados

Desenvolvimento de sistemas

Centralizado; interno

Decises de TI

Centralizada

Modelos para eficincia

Sem modelo formal

Controle de projetos de TI

Ad hoc

384

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

Na AN1 existe uma estrutura do tipo

manufatura em juno com uma linha de
montagem, com processo intermitente repetitivo,
gerando grande necessidade de informaes.
Assim, a demanda por sistemas de informao
sempre tem sido elevada. As outras reas de
negcio da empresa apresentam processo
produtivo do tipo produo contnua, com, em
comparao, menor demanda por informaes.
A partir do incio dos anos 90, a AN1 passou
a adotar, progressivamente, os modelos de minifbricas para algumas linhas de produtos e de
subconjuntos, bem como clulas de manufatura, destinadas produo de famlias de
componentes. Essas novas formas de administrar
a produo passaram a conviver com os arranjos
funcionais previamente existentes. Outro conceito adotado de forma progressiva foi o just-intime, notadamente no que diz respeito ao uso de
kanbans como mecanismo de programao e de
liberao de ordens de produo. Com isto, o
principal sistema informatizado que fazia as
funes de PCP foi desativado (exceto na montagem, que permaneceu sendo programada de
forma centralizada pela rea de planejamento e
usando um sistema informatizado), passando a
funo PCP a ser desempenhada pelo sistema de
kanbans, por controles manuais e algumas
aplicaes de TI localizadas, principalmente em
planilhas eletrnicas ou relatrios de pacotes de
mainframe voltados a usurios finais, a partir de
diretrizes fixadas pela rea de planejamento.
Recentemente, a inexistncia de um sistema
informatizado para o PCP tem sido intensamente questionada. O questionamento justificase diante da grande variedade de produtos (e
componentes) existentes (4.000 produtos e
2.000 itens de reposio no perodo analisado),
fator que dificulta a adoo de um just-in-time
puro, conforme destaca a literatura a respeito
(Correa & Gianesi, 1996). Alm disso, o
processo produtivo envolve, como j
mencionado, reas organizadas funcionalmente,
clulas de manufatura, minifbricas e linha de
montagem. H, portanto, problemas complexos

de coordenao a serem resolvidos. Dentro

desse contexto, surgiu a necessidade de uma
nova aplicao de TI que proporcionasse um
salto qualitativo funo PCP.
Ficou claro para a AN1 a necessidade de uma
aplicao de TI que realizasse a programao e
fornecesse suporte s decises de capacidade e
comerciais. Um processo de discusso e de
negociao com a TI corporativa resultou na
anlise de trs alternativas bsicas de linha de
conduta para a busca de uma soluo adequada
para o problema:
A1 Aquisio de software de manufatura
especializado (aquisio de pacote
dedicado a este mdulo ou desenvolvimento de soluo especfica por terceiro),
mantendo a base de sistemas desenvolvidos
internamente.
A2 Complementao de desenvolvimento de
ERP interno (desenvolvimento interno
pela corporao).
A3 Aquisio de ERP de mercado (para toda
a empresa).
Interessante notar que na bibliografia a
alternativa A1 no comumente citada como
soluo mais adequada, j que usualmente as
empresas adquirem um sistema ERP (ou outros
pacotes menos abrangentes) para suprir a infraestrutura bsica de sistemas transacionais, como
contas a pagar e receber, RH, contabilidade,
estoques, etc.
As peculiaridades da operao das empresas
so atendidas por desenvolvimento interno ou
pela contratao de desenvolvimento externo
sob medida (Laurindo & Pessa, 2001; Bingi
et al., 1999; Davenport, 1998). A empresa A
adotou soluo inversa: desenvolveu internamente toda a sua infra-estrutura de sistemas
transacionais corporativos e discute a compra de
solues externas para atender aos problemas
especficos da operao. O processo decisrio
para a seleo de uma dessas trs alternativas ser
descrito a seguir, usando o modelo integrativo
apresentado no item 3.

385

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

6. Aplicao do modelo
6.1 Etapa I: Diagnstico da TI na
empresa A
Apresentaremos as etapas da anlise do papel
da TI na empresa estudada, de acordo com o
apresentado no item 3. Daremos maior nfase
aos aspectos relativos aos fatores estruturais.
I Fatores Crticos de Sucesso
Primeiramente, determinam-se os Fatores
Crticos de Sucesso (FCS) da empresa (no caso,
da AN1), a fim de verificar os impactos da TI na
empresa. Representam em seu conjunto o que
fundamental para a AN1, resultando no consenso dos profissionais entrevistados, ou seja,
profissionais de TI, de planejamento, de pro-

duo, de desenvolvimento de produtos e de

qualidade. Os FCS so: qualidade dos produtos;
design dos produtos; assistncia tcnica; rapidez no lanamento de produtos; custo dos
produtos fabricados; disponibilidade de mix
variado de produtos; e prazo de entrega.
II Grid Estratgico
Na empresa A, que trabalha com manufatura tradicional, a TI tem papel de suporte e
no h perspectivas de mudana desse papel em
futuro prximo.
As aplicaes de TI existentes, bem como
aquelas que se planeja implantar no curto prazo,
no apresentam impactos estratgicos. Assim,
estaria classificada no quadrante Suporte do
Grid Estratgico (Figura 2).

Tabela 3 FCS e sistemas para os FCS na empresa A.

FCS

Sugestes de sistemas para os FCS

1. Qualidade dos produtos

2. Design dos produtos

3. Assistncia tcnica

Controle de ndices da qualidade

Apoio ao TQM
CAD
Banco de dados de projetos
Controle assistncia tcnica
Acionamento assistncia tcnica via Internet

CAD/CAM
Controle de projetos
Sistema de PCP aperfeioado

5. Custo dos produtos fabricados

Sistema de custos aperfeioado

6. Disponibilidade de mix variado de produtos

Sistema de PCP aperfeioado

7. Prazo de entrega

Sistema de PCP aperfeioado

4. Rapidez no lanamento de produtos

IMPACTO FUTURO
Baixo

Alto

Alto
Fbrica

Estratgico

Suporte
Empresa A

Transio

IMPACTO
PRESENTE

Baixo

Figura 2 Grid Estratgico: impacto estratgico de aplicaes de TI

(adaptado de McFarlan, 1984).

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

386

INFORMAO CONTIDA NO PRODUTO

Baixa

Alta

Alta
INTENSIDADE DA
INFORMAO NA
CADEIA DE VALOR
(PROCESSO)

Empresa A

Baixa

Figura 3 Matriz de intensidade da informao (adaptado de Porter & Millar, 1985).

III Alinhamento Estratgico

Na empresa A, a viso da corporao e da
AN1 que a TI deve prover a infra-estrutura de TI
necessria para que a estrutura organizacional
viabilize a estratgia do negcio. Portanto, a
perspectiva de alinhamento estratgico adotada
(Henderson & Venkatraman, 1993) da Execuo de estratgia (Figura 4). Contudo, pode-se
dizer que o alinhamento entre negcio e TI est
mais bem executado no mbito da corporao do
que na AN1. A TI corporativa, que detm os recursos para atender tanto corporao como s reas
de negcio, debate suas prioridades com a direo
da corporao, compreendendo e atendendo melhor a suas necessidades do que aquelas das reas
de negcio. As questes sobre aquisio do
hardware e do software dessas aplicaes ficam a
cargo da rea de TI corporativa. Alm disso, as
decises de implantar, desativar ou melhorar
aplicaes ficaram quase totalmente com a rea
corporativa de TI, sem a participao dos ncleos
de TI das reas de negcio. O contato entre a rea
de TI corporativa e a AN1 no regular, ocorrendo esporadicamente.
IV Razes para descentralizao
No tocante anlise da existncia de razes
para a descentralizao (Buchanan & Linowes,
1980a), pode-se visualizar o seguinte para a
empresa A:
l

Disperso geogrfica: a empresa apresenta

unidades industriais em diferentes pontos do
Pas. Mesmo a AN1 analisada apresenta
instalaes fabris em locais diferentes, com
fluxo de produo complementar.

Diferentes reas de negcio, com distintas

naturezas de operao e diferentes necessidades de informao: h diferentes reas de
negcio e os ramos das reas de atuao
so distintos. Alm disso, enquanto a AN1
apresenta um processo de produo do tipo
intermitente repetitivo (combinando arranjo funcional, clulas de manufatura, minifbricas e linha de montagem), outras reas
de negcio apresentam processos contnuos
de produo. De maneira geral, o volume
e a diversidade de informaes a serem tratadas so significativamente maiores na
AN1.

Desejo de controle sobre o desenvolvimento de sistemas, diante da disputa

pelos recursos da rea de informtica
centralizada: a disputa pelos recursos de
TI corporativa (equipamentos, software,
horas de analistas dedicadas) intensificou-se com a tendncia crescente de
centralizao, com o enfoque de reduo
de custos cada vez mais presente nas
decises de quais aplicaes de TI implantar e com as necessidades de informao diferenciada entre as reas de
negcio.

V Anlise do grau de descentralizao

Para a anlise do grau de descentralizao
da informtica, foram utilizados os seguintes
instrumentos: o espectro de atividades, o padro
de descentralizao e a tabela de distribuio de
processamento de dados, conforme a proposta
de Buchanan & Linowes (1980b).

387

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

EXECUO DE ESTRATGIA

TRANSFORMAO TECNOLGICA

Empresa A
Estratgia de
negcios

Estratgia
de TI

Estratgia de
negcios

Estratgia
de TI

Infra-estrutura
organizacional

Infra-estrutura
de TI

Infra-estrutura
organizacional

Infra-estrutura
de TI

POTENCIAL COMPETITIVO

NVEL DE SERVIO

Estratgia de
negcios

Estratgia
de TI

Estratgia de
negcios

Estratgia
de TI

Infra-estrutura
organizacional

Infra-estrutura
de TI

Infra-estrutura
organizacional

Infra-estrutura
de TI

Figura 4 Perspectivas do Alinhamento Estratgico (adaptado de

Henderson & Venkatraman, 1993).

O resultado mostra que na Execuo (uso) da

TI h descentralizao na operao, sendo
menor a descentralizao no que se refere ao
desenvolvimento. No aspecto Controle da TI, h
centralizao na operao, que menos significativa no desenvolvimento.

Usualmente, nas empresas nas quais o papel

da TI est mais vinculado ao negcio da empresa notam-se estgios de TI mais evoludos.
Na AN1, embora a TI no tenha seu papel considerado estratgico, sua importncia maior do
que nas demais reas da empresa.

VI Estgios de informatizao ou de
evoluo da TI
De acordo com o estgio de evoluo da TI,
a situao da empresa A analisada separadamente para a corporao e para a AN1. Na
corporao, o estgio o de controle e na
AN1, ponto de transio, que o momento a
partir do qual a empresa passa a administrar em
termos de dados em vez do equipamento (h, no
momento, uma preocupao em formar um
banco de dados integrado das informaes
industriais e comerciais).

VII Estgios da TI descentralizada

De acordo com o modelo dos estgios da TI
descentralizada, podemos observar que ocorre,
j h um bom tempo, descentralizao de equipamentos. O desenvolvimento de sistemas, hoje,
centralizado, exceto pela manuteno de aplicaes anteriormente desenvolvidas pelo ncleo de
TI. Igualmente so centralizadas as decises acerca de quais aplicaes sero desenvolvidas ou
implantadas. Nesta configurao, a classificao
do estgio da TI descentralizada atualmente
existente a de Big brother (Figura 5).

388

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

Baixa

DESCENTRALIZAO DA TOMADA DE DECISO

Alta

Alta
Co de guarda

Rede

Big brother
Empresa A

Auxlio

DESCENTRALIZAO
DO DESENVOLVIMENTO

Baixa

Figura 5 Estgios da informtica descentralizada, segundo Donovan, com os equipamentos

supostos descentralizados em todos os casos (adaptado de Donovan, 1988).
VIII Funo e operao da TI
De acordo com os conceitos de funo e
operao da TI, observa-se que a funo est
claramente centralizada, enquanto a operao
permanece descentralizada (exceto pela operao
do mainframe). Isto caracterizaria uma situao
de nfase na coordenao na gesto da TI.
IX Nvel de participao dos usurios
Analisando a situao da empresa A, notase que o usurio participa mais nos raros casos
em que o ncleo de TI da AN1 ainda coordena o
projeto de implantao do sistema de informao,
sendo sua participao usualmente por consenso.
Nos casos muito mais freqentes em que a TI
coorporativa exerce a coordenao, a participao do usurio , em geral, meramente consultiva. Em alguns casos, a participao um misto
entre consultiva e representativa. Portanto, de
maneira geral, a participao dos usurios tem
sido menor do que se poderia esperar.
X Aspectos organizacionais
O posicionamento da TI corporativa, subordinado a uma diretoria corporativa, est em
acordo com o papel de suporte que a TI apresenta
na empresa, j que no h vnculo direto da TI
com a estratgia de negcios da empresa. O
enfoque principalmente de eficincia tcnica, o
que pode ser percebido pelo perfil dos profissionais que nela atuam, em todos nveis
hierrquicos. No h mais profissionais especia-

lizados em reas de negcio especficas. Dentro

da AN1, o posicionamento do pequeno ncleo de
TI remanescente segue um histrico, pois sempre
esteve subordinado ao Planejamento. Alm disso,
o Planejamento trabalha com grande volume de
informaes de todas as reas do negcio. Atualmente, os profissionais de TI na AN1 tambm
tm perfil mais tcnico, compatvel para a
prestao adequada de suporte aos usurios. Por
outro lado, h um bom conhecimento das operaes locais, pois os funcionrios tm muitos anos
de casa.
Anlise dos imperativos de TI
Analisando a empresa A, corporao e
AN1, perante os imperativos para a organizao da TI, obtm-se situao da Tabela 4, na
qual esto resumidas as anlises da empresa
diante dos imperativos para a organizao da
TI. A anlise geral indica que a situao geral
da empresa A, tanto no que diz respeito AN1
como corporao, pode ser considerada fraca.
Anlise dos ativos de TI
A anlise da situao da AN1 da empresa
A, de acordo com a gesto da competitividade
dos ativos de TI, est resumida na Tabela 5, que
foi construda com base nas opinies obtidas por
consenso nas entrevistas com gerentes de PCP e
de TI. Como parmetro para essa avaliao,
necessrio considerar as ameaas que cada
empresa enfrenta em seus mercados.

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

389

Tabela 4 Anlise dos imperativos da TI na empresa A.

Empresa "A"

Imperativos TI
Alinhamento estratgico entre TI e o negcio

Fraco para AN1; razovel para corporao

Relacionamento adequado de TI e gerncias

Fraco para AN1; bom para corporao

Implantao de novos sistemas (fontes)

Predomina o interno

Infra-estrutura

Bom: recursos fsicos; fraco: banco de dados

Recapacitao da organizao da TI

Apenas na parte tcnica

Parcerias e outsourcing

Incipientes

Desempenho interno de TI

Eficincia, sem uso de modelos ou de avaliaes formais

TI federativa

Forte centralizao

Avaliao geral dos imperativos de TI

Fracos

A AN1 enfrenta uma situao relativamente

tranqila, no curto prazo, em termos de ameaas
em seu mercado, no qual lder h longo tempo.
H ameaa latente (mas no iminente) de
entrada de fabricantes internacionais, o que
poderia alterar essa situao, j que os
concorrentes nacionais so considerados
ameaas menores.
Caracterizao da aplicao de TI na
escada de Farbey et al. (1995)
A implantao do mdulo de PCP, neste
primeiro momento, reveste-se do carter de um
sistema de valor adicionado direto, pois fornecer

uma base transacional (a execuo e o controle da

programao), alm de fornecer informaes adicionais antes no disponveis, tornando possveis
anlises mais aprofundadas e mais rpidas de
questes relativas ao mix de produtos e ao uso da
capacidade e de atendimento ao mercado. O
enquadramento como DSS ou como MIS foi
discutido, mas no foi considerado o mais
adequado, pois h um problema operacional a ser
resolvido (a programao) antes de ser melhorado
o processo decisrio. Contudo, superada essa
dificuldade, o aspecto de sistema de apoio
deciso tende a ser de maior importncia. A Tabela
6 resume a anlise da TI na empresa.

Tabela 5 Comparao entre ativos da TI.

Ativos TI

AN1 da Empresa "A"

Staff da TI

Fraco

Base tecnolgica

Fraco

Parceria de TI e negcio

Fraco

Avaliao geral dos ativos de TI

Fraco

Ameaas

Sem ameaa iminente

Ao recomendada

"Traar um curso" Construo de relacionamento

390

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

Tabela 6 Resumo da anlise da TI na empresa analisada.

Anlise da TI

Empresa A

Fatores Crticos de Sucesso

Qualidade dos produtos; design dos produtos; assistncia tcnica;

rapidez no lanamento de produtos; custo dos produtos fabricados;
disponibilidade de mix variado de produtos; prazo de entrega

Grid Estratgico

Suporte

Matriz intensidade de informao

Muita informao no processo; pouca a mdia informao no produto

Alinhamento Estratgico

Execuo de estratgia

Razes para descentralizao

Disperso geogrfica; diferentes reas de negcio; desejo de controle

Grau de descentralizao

Operao da execuo descentralizada; desenvolvimento da execuo e do

controle medianamente descentralizados; controle centralizado

Estgio de informatizao

Ponto de transio

Estgio de descentralizao

Big brother

Funo da TI

Centralizada

Operao da TI

Descentralizada

Participao dos usurios

Geralmente consultiva; em alguns casos representativa; raramente por

consenso. Caractersticas dos sistemas indicaria maior participao

Aspectos organizacionais

rea de TI corporativa subordinada a uma diretoria corporativa;

na AN1, o ncleo de suporte a TI aos usurios subordinado ao planejamento

Imperativos da TI

Fraco

Ativos da TI

Fraco

Enquadramento da deciso na escada de

avaliao de benefcios

Sistema de valor adicionado direto; algumas caractersticas de

sistema de apoio deciso

6.2 Etapa II: Estruturao e execuo

da avaliao
Realizado o diagnstico da situao da TI na
empresa, os passos seguintes visam estruturao e modelagem da avaliao, com o
objetivo de selecionar a melhor aplicao de TI
para o PCP da AN1 na empresa A.
Definio de critrios para avaliao
Dois conjuntos de critrios de avaliao
foram discutidos. No primeiro so utilizados os
FCS da AN1, visto que a deciso a ser tomada
considera a situao especfica dessa rea de
negcios. O segundo considera fatores que
abrangem a realidade de toda a corporao.
O primeiro conjunto de critrios para avaliao adota os fatores crticos de sucesso da AN1.
Desta forma, os critrios para selecionar a
melhor estrutura para a TI passam a ser os FCS

j apresentados no item 6.1: qualidade dos

produtos; design dos produtos; assistncia
tcnica; rapidez no lanamento de produtos;
custo dos produtos fabricados; disponibilidade
de mix variado de produtos; e prazo de entrega.
No segundo conjunto de critrios de avaliao, so considerados os seguintes fatores,
obtidos por consenso entre os entrevistados, que
com freqncia aparecem na literatura como
fatores para avaliao de aplicaes de TI e
representam prticas e critrios comumente usados pela TI corporativa ou pelos ncleos de TI
na empresa A:
l
l

Grau de satisfao do usurio.

Grau de padronizao, de coordenao e
de garantia de no existncia de aplicaes redundantes (pode-se considerar este
fator como influenciando os custos de
coordenao).

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

l
l
l

Alinhamento estratgico com a corporao.

Alinhamento estratgico com a AN1.
Custos de operao da TI na empresa.

Os critrios padronizao e custos so os

mais importantes para a rea de TI corporativa
e so freqentemente a justificativa para o
desenvolvimento ou implantao de sistemas de
informao corporativos. Note-se que o aspecto
padronizao afeta tambm os custos, principalmente no que se refere coordenao (sem
padronizao torna-se mais onerosa a integrao
entre aplicaes). Por outro lado, os ncleos de
TI descentralizados usualmente consideram a
satisfao dos usurios (avaliada em termos
qualitativos e abrangendo aspectos como
atendimento das solicitaes de desenvolvimento ou implantao de projetos de TI, bem
como presteza de prestao de suporte e de
disponibilizao de recursos de hardware e de
software) como o critrio mais importante para
selecionar, priorizar e implantar sistemas de
informao.
Os critrios alinhamento estratgico com a
corporao e alinhamento estratgico com a
AN1 foram considerados de acordo com o que
j foi amplamente exposto em termos de importncia de as estratgias de TI e do negcio estarem em sintonia.
Definio da estrutura de avaliao e
execuo da avaliao
Uma das possibilidades de modelo para
avaliao de problemas pouco estruturados o
Mtodo da Anlise Hierrquica (AHP
Analytic Hierarchy Process), mtodo multiobjetivo de apoio deciso criado por Saaty na
dcada de 70 (Saaty, 1991).
Este mtodo tem sido empregado para
situaes de: definio de prioridades, avaliao
de custos e benefcios, alocao de recursos,
mensurao de desempenho, avaliao ou
pesquisa de mercado, determinao de
requisitos, decises estratgicas, etc. (Morita et

391

al., 1999). O modelo usa julgamentos comparativos de pares de fatores, estudando sua
consistncia e sua validade, de forma a no
deixar de levar em considerao a ambigidade
decorrente da associao de nmeros a
julgamentos.
Apesar de seu amplo e crescente espectro de
aplicaes, o AHP apresenta alguns problemas e
limitaes que precisam ser levados em conta.
Um dos problemas apontados no AHP a quantidade de comparaes paritrias necessrias que
cresce muito rapidamente com o tamanho da
matriz dessas comparaes. Existem tcnicas que
permitem reduzir o nmero de comparaes
paritrias.
Dentre as crticas ao AHP, a reverso de
ordem (a alterao das alternativas dominantes
em funo da incluso ou excluso de alternativas
irrelevantes) tem sido a mais citada e a mais
polmica (Morita et al., 1999).
Neste texto, usaremos a forma de clculo
aproximado para o AHP, conforme apresentada
por Cook & Russel (1993). As entrevistas para
a obteno das notas nas comparaes paritrias
foram feitas com os profissionais da AN1, tanto
de TI como do negcio em si (reas de planejamento, desenvolvimento de produtos, qualidade e produo).
Inicialmente, realiza-se a avaliao tendo os
FCS da AN1 como critrio; a hierarquia dessa
deciso est na Figura 6. O resultado apontou a
alternativa A1 (aquisio de software especializado) como a de maior nota (0,487), vindo em
seguida a alternativa A3 (aquisio de ERP),
com nota 0,380, e, finalmente, a alternativa A2
(complementao de desenvolvimento interno),
com nota 0,128.
Em seguida, repetiu-se o processo utilizando
o conjunto de fatores que envolvem tambm a
corporao; essa deciso apresentada na Figura 7. Novamente venceu a alternativa A1,
embora com nota menor (0,359), seguida de A3
(nota 0,335) e de A2 (nota 0,305).

392

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

SELECIONAR APLICAO
DE TI PARA PCP

Qualidade
dos
produtos

Design dos
produtos

Assistncia
tcnica

Alt.
A1

Rapidez no
lanamento
de produtos
novos

Alt.
A2

Mix de
produtos

Custos

Prazo de
entrega

Alt.
A3

Figura 6 Hierarquia para seleo da aplicao de TI para

PCP, com FCS da AN1 como critrio.

SELECIONAR APLICAO
DE TI PARA PCP

Padronizao

Satisfao
do usurio

Alt.
A1

Alinhamento
estratgico com
a corporao

Alt.
A2

Alinhamento
estratgico com a
rea de negcio

Custos

Alt.
A3

Figura 7 Hierarquia para seleo da aplicao de TI para PCP, com fatores

corporativos e locais como critrios.

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

6.3 Etapa III: Anlise dos resultados

Aplicando o mtodo de clculo aproximado,
obtm-se que a alternativa A1 (aquisio de
software especializado ou contratao de desenvolvimento sob encomenda) a que melhor atende
aos critrios, com razovel margem sobre a alternativa de adquirir um ERP para toda a empresa. O
fato de essas duas alternativas serem as preferidas
mostra a insatisfao dos usurios com o desenvolvimento interno, bem como a expectativa de que,
partindo para solues de mercado, se obtenham
resultados mais rapidamente.
A insatisfao com o desenvolvimento interno acentuou-se com os problemas ocorridos na
manuteno dos sistemas visando adequao
ao chamado bug do milnio.
Como o sistema de PCP diz respeito basicamente AN1, a avaliao tendo por critrios
os FCS mostra-se mais adequada na viso dos
usurios. Contudo, a deciso final deve contemplar outros fatores, como a disputa de poder
entre a viso centralizada e a viso descentralizada para a empresa.

7. Concluses
O caso analisado ilustra a necessidade de
anlise mais abrangente, envolvendo aspectos
relacionados aos impactos na eficcia da seleo
de aplicaes de TI e da fonte de seu fornecimento. No basta se restringir aos aspectos
tcnicos de informtica, nem tampouco a
aspectos unicamente de funcionalidade da
aplicao. preciso avaliar os eventuais resultados na operao e na estratgia do negcio.
Ter uma clara viso estratgica tanto do negcio
como da TI o ponto de partida para que seja
possvel identificar a extenso dos impactos nos
resultados obtidos pela empresa, bem como
considerar os ganhos de produtividade e
competitividade do negcio como medidas de
eficcia da TI. A TI precisa ser vista como um
meio de a empresa obter vantagens competitivas
no mercado em que atua, em alinhamento com
a operao e a estratgia da empresa. No
obstante, permanece tambm a necessidade de

393

eficincia na operao da TI, bem como uma

alta capacitao tcnica (Carvalho et al., 2002;
Laurindo et al., 2002).
Um ponto crtico no caso analisado reside na
ausncia de alinhamento entre TI e estratgias
das reas de negcio. Provavelmente, ela deva
manter a TI no quadrante Suporte, mas isso
no implica que ela possa negligenciar uma
gesto mais integrada entre TI e negcios,
incluindo a corporao e as reas de negcio.
A Empresa A apresenta problemas relativos distncia entre a TI corporativa e as reas
de negcio. Cabe ainda ressaltar que seria
interessante que houvesse um processo agressivo de terceirizao da TI, adotando, desta forma,
a perspectiva de nvel de servio como
alinhamento estratgico, compatvel com o
papel que a TI representa para o negcio. Como
a TI tem papel de apoio operao, era de se
esperar que os procedimentos de avaliao de
eficcia fossem pouco elaborados.
A deciso relativa ao PCP tem grandes
implicaes na estratgia competitiva da
empresa, em especial no momento em que a
competio se torna mais acirrada. Este pano de
fundo est presente em todas as decises
recentes da AN1.
Por outro lado, no se pode negligenciar o
impacto negativo causado pelo descontentamento
dos usurios com a conduo dos projetos pela TI
corporativa. Dessa forma, as respostas dadas no
decorrer das entrevistas apresentavam um vis de
crtica ao trabalho da TI corporativa, dando
preferncia a solues adquiridas com terceiros e
enfatizando que o processo de aquisio fosse
conduzido pela equipe da prpria rea de negcios.
O uso do AHP evidenciou esse conflito na classificao de prioridades das alternativas, o que
demonstrou a utilidade dessa ferramenta na
captao das vises dos tomadores de deciso.
Um ponto que afeta a a maneira de as
empresas selecionarem suas aplicaes de PCP
a imposio de implantao de sistemas ERP
pelas empresas, com governana na cadeia, que
desejam padronizar os sistemas de informao
com seus clientes e fornecedores. No caso da
empresa em questo, este fato ainda no ocorre.

394

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

Porm, h cadeias nas quais esse fato j

realidade. Um ponto a ser observado a utilizao
de modelos tericos como framework para
realizao das anlises, o que permitiu a visualizao e o entendimento por todos os envolvidos,
alm de possibilitar a comparao com outros
casos. Por sua vez, o estudo de casos em ambientes
reais uma opo metodolgica que fornece
melhor compreenso desses modelos tericos,
permitindo seu aperfeioamento ou at, eventual-

mente, evidenciando a necessidade de elaborao

de novos modelos especficos.
Finalmente, algumas questes despontam
como interessantes para uma agenda futura de
estudos: a anlise e avaliao ex-post da
implantao de sistemas (em contraponto a
anlise ex-ante realizada neste texto) e o impacto da utilizao de comrcio eletrnico e dos
sistemas ERP ao longo do sistema e da cadeia
de valor.

Referncias Bibliogrficas
BINGI, P.; SHARMA, M. K.; GODLA, J. K. Critical
issues affecting an ERP implementation. Information
Systems Management, v. 16, i. 5, p. 7-14,
Summer, 1999.
BRYNJOLFSSON, E. The productivity paradox of
Information Technology. Communications of the
ACM, v. 36, n. 12, p. 67-77, Dec. 1993.
BUCHANAN, J. R.; LINOWES, R. G. Making
distributed data processing work. Harvard Business
Review, v. 58, n. 5, p. 143-161, Sep./Oct. 1980a.
BUCHANAN, J. R.; LINOWES, R. G. Understanding distributed data processing. Harvard Business
Review, v. 58, n. 4, p. 143-153, Jul./Aug. 1980b.
CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B.; PESSA,
M. S. P. Applying efficiency models in Information
Technology area of brazilian companies. In: IRMA
2002 Information Resources Management
Association International Conference: Issues and
Trends of Information Technology Management in
Contemporary Organizations. Proceedings...
Seattle, USA, May 19-22, 2002. p. 109-110.
CLAVER, E.; GONZALEZ, R.; LLOPIS, J. An
analysis of research in information systems
(1981-1997). Information & Management, v. 37,
n. 4, p. 181-195, Apr. 2000.
COOK, T. M.; RUSSEL, R. A. Introduction to
management science. Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice Hall, 1993.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just-in-time,
MRPII e OPT: um enfoque sistmico. So Paulo:
Editora Atlas. 1996.
DAVENPORT, T. H. Putting the enterprise into the
enterprise system. Harvard Business Review, v.
76, n. 4, p. 121-131, Jul./Aug. 1998.

DIAS, D. S. O Sistema de Informao e a empresa.

Rio de Janeiro: LTC, 1985.
DONOVAN, J. J. Beyond chief information officer
to network manager. Harvard Business Review,
v. 66, n. 5, p. 134-140, Sep./Oct. 1988.
EARL, M. J. Management strategies for Information
Technology. Hemel Hempstead, Prentice Hall,
1989.
FARBEY, B.; LAND, F. F.; TARGETT, D. A
taxonomy of information systems applications:
the benefits evaluation ladder. European Journal
of Information Systems, v. 4, n. 1, p. 41-50, 1995.
GRAJEW, J.; OLIVEIRA, A. C. M. C. O enfoque do
valor adicionado: informtica e aumento de
competitividade. In: CONGRESSO NACIONAL
DE INFORMTICA, 20., So Paulo, 1987.
Anais... So Paulo, SUCESU, 1987. p. 190-194.
HEIZER, J.; RENDER, B. Operations management.
5. ed. Hemel Hempstead, Prentice Hall, 1999.
HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic
alignment: leveraging information technology for
transforming organizations. IBM Systems
Journal, v. 32, n. 1, p. 4-16, 1993.
HUANG, Z.; PALVIA, P. ERP implementation
issues in advanced and developing countries.
Business Process Management Journal, v. 7, n.
3, p. 276-284, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced
scorecard measures that dirve performance.
Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79,
Jan./Feb. 1992.
LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da Informao:
eficcia nas organizaes. So Paulo: Editora
Futura, 2002. 248 p.

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.377-396, dez. 2002

LAURINDO, F. J. B. Estudo sobre o impacto da

estruturao da Tecnologia da Informao na
organizao e administrao das empresas.
1995. Dissertao (Mestrado) Departamento de
Engenharia de Produo, Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo, So Paulo.
LAURINDO, F. J. B. Um estudo sobre a avaliao
da eficcia da Tecnologia da Informao nas
Organizaes. 2000. Tese (Doutorado)
Departamento de Engenharia de Produo,
Escola Politcnica, Universidade de So Paulo,
So Paulo.
LAURINDO, F. J. B.; CARVALHO, M. M.; SHIMIZU,
T. Management of Information Technology
effectiveness in brazilian companies. In: IRMA
2002 Information Resources Management
Association International Conference: Issues and
Trends of Information Technology Management in
Contemporary Organizations. Proceedings... Seattle,
USA, May 19-22, 2002. p. 412-414.
LAURINDO, F. J. B.; MESQUITA, M. A. Material
requirements planning: 25 anos de histria; uma
reviso do passado e prospeco do futuro.
Gesto & Produo, v. 7, n. 3, p. 320-337, So
Carlos, dez. 2000. (Edio especial sobre
Planejamento e Controle da Produo).
LAURINDO, F. J. B.; PESSA, M. S. P. Sistemas
integrados de gesto. In: AMATO, N. J. (Org.).
Manufatura classe mundial: conceitos, estratgias
e aplicaes. So Paulo: Atlas, 2001. p. 114-130.
LAURINDO, F. J. B.; SHIMIZU, T.; CARVALHO,
M. M.; RABECHINI Jr., R. O papel da
Tecnologia da Informao (TI) na estratgia das
organizaes. Gesto e Produo, v. 8, n. 2, p.
160-179, So Carlos, ago. 2001.
LIGHT, B.; HOLLAND, P. C.; WILLS, K. ERP and
best of breed: a compartive analysis. Business
Process Management Journal, v. 7, n. 3, p. 216224, 2001.
MAGGIOLINI, P. Costi e benefici di un sistema
informativo. Itlia: ETAS LIBRI, 1981.
MCFARLAN, W. E. Information Technology changes
the way you compete. Harvard Business Review,
v. 62, n. 3, p. 98-103, May/Jun. 1984.
MCFARLAN, W. F. The 1990s: the information
decade. Business Quarterly, v. 55, n. 1, p. 73-79,
Summer 1990.

395

MEDEIROS Jr., A. Anlise de novas tecnologias de

comunicao de dados utilizadas na gesto da
cadeia de suprimentos. 2002. Dissertao
(Mestrado) Departamento de Engenharia de
Produo, Escola Politcnica, Universidade de
So Paulo, So Paulo.
MORITA, H.; SHIMIZU, T.; LAURINDO, F. J. L.
Modelos para estruturar e avaliar alternativas de
deciso em Tecnologia da Informao. In:
ENEGEP ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUO, 19., e
CONGRESSO
INTERNACIONAL
DE
ENGENHARIA INDUSTRIAL, 5., Rio de
Janeiro. Anais... CD-ROM, Rio de Janeiro, 1999.
NOLAN, R. L. Managing the crises in data
processing. Harvard Business Review, v. 57, n. 2,
p. 115-126, Mar./Apr. 1979.
PORTER, M. E. How competitive forces shape
strategy. Harvard Business Review, p. 137-145,
Nov./Dec. 1979.
PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. How information
gives you competitive advantage. Harvard
Business Review, v. 63, n. 4, p. 149-160, Jul./
Aug. 1985.
PORTER, K.; LITTLE, D.; PECK, M.; ROLLINS, R.
Manufacturing classifications: relationships with
production control systems. Integrated Manufacturing Systems, v. 10, n. 4, p. 189-198, 1999.
ROCKART, J. F. Chief executives define their own
data needs. Harvard Business Review, v. 57, n. 2,
p. 81-92, Mar./Apr. 1979.
ROCKART, J. F.; EARL, M. J.; ROSS, J. W. Eight
imperatives for the new it organization. Sloan
Management Review, v. 38, n. 1, p. 43-55, Fall 1996.
ROSS, J. W.; BEATH, C. M.; GOODHUE, D. L.
Develop long-term competitiveness through IT
assets. Sloan Management Review, v. 38, n. 1, p.
31-42, Fall 1996.
SAATY, T. S. Mtodo de anlise hierrquica. So
Paulo: McGraw-Hill, Makron, 1991.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura:
atingindo competitividade nas operaes industriais. So Paulo: Atlas, 1993.
STRASSMAN, P. A. The business value of
computers. New Canaan: The information
Economic Press, 1990.

Laurindo et al. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia

396

STUBER, F. Simple systems for computer-aided

production management. Production Planning &
Control, v. 9, n. 7, p. 705-713, 1998.
TORRES, N. A. Planejamento de informtica na
empresa. So Paulo: Atlas, 1989.
WIERS, V. C. S. A case study on the integration of
APS and ERP in a steel processing plant.
Production Planning & Control, v. 13, n. 6, p.
552-560, 2002.

WILLCOCKS, L. P.; LESTER, S. In search of

information technology productivity: assessment
issues. Journal of the Operational Research
Society, v. 48, p. 1082-1094, 1997.
YIN, R. K. Case study research: design and methods.
Newbury Park, Rev. ed. Sage Publications, 1991.

SELECTING AN INFORMATION TECHNOLOGY APPLICATION

THROUGH AN EFFECTIVENESS APPROACH: A PRODUCTION
PLANNING SYSTEM CASE STUDY
Abstract
Along the years, Information Technology (IT) is growing its support role to production activities. At
first, the activities performed by IT were very simple, but nowadays, it supports almost all the production
activities, including processes and products development. Production Planning and Control is a specific
area where IT can effectively bring significant impacts, opening horizons for new operating strategies
and even business strategies. Examples of how IT can help the operational environment are the use of
MRP, MRP II and ERP systems. On the other hand, it still remains the doubts about the results obtained
with the IT investments. In order to evaluate IT impacts on the organization operations, it is necessary
an approach comparing the results of the IT applications related to the objectives, goals and requirements
of production and of the entire organization, in other words, considering the effectiveness of IT
applications. This paper reports a case study related to the selection of a new IT application in production
planning in an industry. This research was developed in a large manufacturing company and it is discussed
IT impacts in the operations management and in the organization business. AHP (Analytic Hierarchy
Process) was the tool used for the decision-making process.
Key words: Information Technology, information systems, production planning and control, effectiveness.