Apostila Tga I 2016 - 1 - Adm

Faculdade do Pantanal - FAPAN
Teoria Geral da Administrao I
Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto

E-mail: bisinoto@gmail.com
Cceres MT 2016


1 - INTRODUO ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione.
Ad = (direo para, tendncia, junto de).
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia)
aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob
o comando de outro, um servio que se presta a outro.
A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle
de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de
atingir tais objetivos.
A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a
humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou
subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker)
Definio de Administrao
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de
objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da
organizao, da direo e do controle.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento
humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma
organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente
mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus
dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao
financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,
planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos
daquela organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo:
Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua
instruo, experincia e educao.


Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com

pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da

organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao.
Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo
imediato.
Figura 1 - CHA
1.1 - Administrao e suas perspectivas

A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas
indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas
universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento
humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.
Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem
responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao
dos subordinados.
Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus
objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes
fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens
para, em conjunto alcanarem objetivos.
1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao


O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel

ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O
prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou
escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar
as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das
razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as
principais teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedos. Com. isto,
pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente
com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla, simplificada,
comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.

NFASE
Tarefas

TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Administrao Cientfica 1903
Racionalizao do trabalho no nvel operacional.
Teoria Clssica - 1916
Organizao formal.
Teoria Neoclssica - 1954
Princpios gerais da Administrao.

Funes do administrador.
Estrutura
Teoria da Burocracia 1909
Organizao formal burocrtica.

Racionalidade organizacional
Teoria Estruturalista 1947
Mltipla abordagem:
-Organizao formal e informal.
-Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.
Teoria das Relaes Humanas

1932
Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.
Pessoas
Teoria do Comportamento
Organizacional 1957
Estilos de Administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional 1962
Mudana organizacional planejada.

Abordagem de sistema aberto
Ambiente
Teoria Estruturalista 1947
Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.

Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingncia 1972
Anlise ambiental (imperativo ambiental)

Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia
Teoria da Contingncia 1972
Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)
Competitividade
Novas Abordagens da
Administrao - 1990
Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional

capital intelectual


A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas

tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao
Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com
a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a
Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas", por meio da
Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela
Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a
"nfase na tecnologia". No sculo XXI surge a teoria da competitividade, capaz de levar a
empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variveis tarefas,
estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocaram h seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis,
omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
Figura 3 e 4 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo


1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao

Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos
demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas
diferentes contribuies e diferentes enfoques1. Todas as teorias administrativas apresentadas
so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das seis variveis bsicas. Na
realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua poca. E, neste caso1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem
solues especificas para tais problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o
administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas
interessantes para cada situao. O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma
variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme
leque de variveis que devem ser levadas em considerao.
Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de
organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis
principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria
administrativa. As seis variveis bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e
competitividade, constituem os principais componentes no estudo da Administrao das
empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: Cada qual
influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam
1
Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio
de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.


modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses

componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado
isoladamente.
Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da
administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento,
uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.
Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos
desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas
partes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada
qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. Na estrutura e no
comportamento das organizaes que dificultam enormemente sua viso global. medida
que a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvem
com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em
parte, os gradativos passos da TGA no decorrer do sculo XX e no inico deste sculo. O
resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.
Figura 5 - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao
1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna

A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e
cada empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a


conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente

determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores,
voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada
organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de
uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar
adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos
em direo aos objetivos da empresa.
Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros,
ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos
indicado.
O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:
Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,
Estatstica etc). Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo
nvel ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s
previses futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela
direo de outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao. Precisa lidar com eventos
internos e externos e precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos
objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.
Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado,
conforme este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente.
Administrao no um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da
melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.
Exerccios para Fixao

1) O que faz com que a administrao seja uma das reas mais desafiantes do
conhecimento?
2) Quais os tipos de habilidades necessrias para um administrador?
3) Como se pode alcanar os resultados em uma empresa?
4) Quais so as variveis bsicas da TGA, explique cada uma delas?
5) Porque o administrador deve ter uma formao ampla?


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2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO

ADMINISTRATIVO
No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional e o surgimento de
novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseiase no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacional
apropriada s suas caractersticas.
Figura 6 Evoluo dos conceitos de Administrao
O administrador defrontar-se- com problemas cada vez mais diferentes e mais

complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos
situados dentro e fora da empresa que proporcionaro dificuldades ao seu diagnstico
perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar.


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3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito
lenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de
forma notvel.
No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas
organizaes e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos
independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que
trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre
existiu na histria da humanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao
um capitulo que teve o seu inicio h muito pouco tempo.
Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de
organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada
a organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre
outras, que so administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.
3.1 - Influncia dos Filsofos
Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a
Filosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis
Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no
mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar
experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao
princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".
O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e
fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu
impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O
Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo
cartesiano", cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como
verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente
aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a
precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.
2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada
dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo,
a fim de resolver cada uma separadamente.
3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os
pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se
conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e
revises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.


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Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do

controle, so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a
Administrao deixa de receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico
se afasta dos problemas organizacionais.
3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica
Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao
pblica foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de
Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso
porque a unidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao
eclesistica e militar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por
objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma
hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar
integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme
organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja
autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seus
princpios e normas administrativas.
3.3 - Influncia da Organizao Militar
A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A
organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da
poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter
um superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala de
nveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Com
o passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce;
tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao
militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade
do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos
princpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo
com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e
descentralizao da execuo. Para aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estadomaior para assessorar o comando militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam
independentemente, numa separao entre planejamento e execuo das operaes de guerra.
Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies de comando e novamente
para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de
campo e novamente de gabinete.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual
todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o
general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e
certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega
jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.


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3.4 - Influncia da Revoluo Industrial

Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao
produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura
social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,
poltica e social. Num lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo
o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:
1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro
A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:
1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de
fiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o
trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.
2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as
antigas oficinas em fbricas.
3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal
desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do
trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas
humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.
4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a
vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com
surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes
desenvolvimentos econmicos, sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas
transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.
1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade
A 2a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs
acontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento
do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).
As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes:
1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico;
2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de
energia;
3-Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador;
4-Crescente domnio da indstria pela cincia;
5. Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so
ampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop
aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em
1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio;
6. Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que
tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.
7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.


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Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente

para regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a
Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica
da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao das empresas ento
utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das
demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por modelo as organizaes
militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.
3.5 - Influncia dos Economistas Liberais
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos
do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da
economia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde vigora a competio
funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith
chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo,
sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a
interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou
seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em
1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho
e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais
tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao
Cientifica.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia
capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre
concorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua
influncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos
econmicos. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento de
novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de
organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc.
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo
cientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles
discutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a
luta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua
teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos
capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.
No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo
a procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada
remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a
reduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da
tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas
para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.


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3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio
empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o
aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.
Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de
maior vulto era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e
de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de
investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o
desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que criou novas
necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em um
rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas
empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois
eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes
cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras,
indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes
bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a
administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes
comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que
permitia integrar produo e distribuio.
Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de
imprios" passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou
distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e
instalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os
primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais
para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios preferiam ampliar a
produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de produo,
ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.
Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios
de reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando
saturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao de
produtos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar.
Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em
1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas,
Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizar
seus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A
organizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidade
dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou o
crescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao dominante
se deslocou para os riscos do crescimento sem uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900
ocorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimento
tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da aspirina realizada
por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu a
indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.


16
Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram

financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal
como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento
dos grandes organizadores da empresa moderna.

1 Defina o que uma sociedade pluralista de organizaes?
2 Em que Francis Bacon contribuiu para a administrao?
3 Qual a contribuio da igreja e da organizao militar para a administrao?
4 Defina o que foi a primeira e a segunda revoluo industrial?
5 Qual a contribuio dos economistas e dos empreendedores para a
administrao?
PROBLEMATIZAO
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo o de consultora especializada em
organizao. Seu trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalizao de
estruturas e processos organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ.
Ela possui algumas caractersticas bsicas de personalidade, tais como assertividade,
iniciativa, autoconfiana, etc., que tornam seu desempenho excelente em relao aos projetos
que desenvolve: apresenta trabalhos altamente qualificados. Em relao ao grupo de colegas
consultores, ela se destaca pela competncia. O Sr. Jorge, supervisor da equipe, tem alta
considerao pelo trabalho dela.
Marta, porm, est criando um problema para a empresa. Ela no consegue cumprir o
horrio de entrada e de sada: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai antes de a
jornada terminar e sempre falta ao trabalho mais do que a mdia das demais pessoas da
empresa.Tal postura est provocando grande insatisfao nos demais consultores. Em funo
desse fato, a empresa criou o horrio mvel de trabalho, extensivo a todos os funcionrios.
Mesmo assim, Marta no consegue cumprir os limites do horrio flexvel; passou mesmo a
faltar com mais freqncia.
Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta exps seu problema: ela
notvaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo. Sua maior disposio
fsica e psicolgica ocorre justamente no perodo noturno, adentrando a madrugada. Marta
argumentou, tambm, que o desenvolvimento de seus projetos dependia unicamente dela, no
demandando a colaborao e a participao de outros consultores - realmente, alguns
consultores trocam informalmente idias com os demais, mas cada consultor desenvolve
sozinho seu projeto, do incio ao fim. Marta ainda acrescentou que, em se tratando de
qualidade do projeto, o horrio de trabalho influencia muito pouco, pois o que interessa so os
resultados obtidos e o cumprimento do cronograma.
O Sr. Jorge tem de tomar uma deciso em relao a Marta, mas no sabe qual deve ser. A
princpio, no gostaria de perd-la, mas percebe que a insatisfao dos consultores tende a
aumentar cada vez mais. Identifique e justifique as sugestes que voc daria ao Sr. Jorge
para resolver esse problema.


17
4 - ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas
tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos
mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada
eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da
administrao so a observao e a mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo
engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna
Teoria da Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth,
Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento
administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar
eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e
elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da
engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao
patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de
mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o
empregado deve ser o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio
demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e
empregadores.
4.1 - A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao
Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker
de princpios rgidos e foi educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo
ao trabalho e poupana. Viveu na Europa durante trs anos e aos 18 anos comeou a
trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois
da licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens Institute of Technology,
ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da
Manufacturing Investiment Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato
direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial.
Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Em
1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.
Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho
do operrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua
teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe
que:
1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos
custos unitrios de produo.
2 - Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos
de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle de operaes fabris.


18
3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos

em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados,
para que as normas possam ser cumpridas.
4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas
aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal
seja cumprida.
5 - Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite
a aplicao dos princpios mencionados.
Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos
sobre a Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar,
contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as
indstrias de sua poca padeciam de trs tipos de problemas:
1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam
propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a
reduo das tarifas de salrios pela gerncia.
Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:
A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como
resultante o desemprego de grande nmero de operrios;
B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade
no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o
operrio desperdiar grande parte do seu esforo e do seu tempo.
2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para sua realizao.
3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de
Administrao que denominou Scientific Management e que nos pases de lngua
latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica,
Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho.
4.2 - A Administrao Como Cincia
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao
planejamento e o empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente,
pela importncia da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo
dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.


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A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes

ingredientes:
1 - Cincia, em lugar do empirismo.
2 Harmonia, em vez de discrdia.
3 - Cooperao, no individualismo.
4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade.
4.3 - Organizao Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da
observao dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a
mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada
operao. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise
cientfica e um detalhado estudo de tempos e movimentos.
Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos
cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).
4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos
O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do
trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios
execuo de cada operao de uma tarefa metdica e pacientemente analisando a
execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as
tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram
eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou
unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao
operrio.
A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou
seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo
da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados
tempos elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas
necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padro". Com isso
padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.
4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram
realizados estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do
operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.


20
Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a

fadiga, foi proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo
humano, na disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e
equipamentos.
4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do
trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso,
cada operrio se especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e
elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias
tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos
os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a
liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser
treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A
idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais
especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.
.
4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho
dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso
do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de
executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos
a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos
para a execuo das tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,
reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero
maior de subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o
mtodo e o tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e
treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado
colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padres definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo.
A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou
por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por
remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o
operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na
proporo de sua produo.


21
Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios

ultrapassassem o tempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio
de produo. O tempo padro-isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar
a tarefa racionalizada-constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%.
Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um
prmio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se
eleva a eficincia do operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo
de produo cada vez mais reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior
rendimento.
4.4.6 - Conceito de Homo Economicus

Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus,
isto , do homem econmico.
De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econmicas e materiais.
Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio
de ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver.
Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o
homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns
indivduos limitados e mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e
desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho
racionalizado e do tempo padro.
4.4.7 - Condies de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do
mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies
de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As
principais condies de trabalho so:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na
execuo da tarefa;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo;
c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a
ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia
do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.


22
Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir

elementos importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria
do ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.)
passam a ser valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram
essenciais para a obteno da eficincia trabalhadora.
4.4.8 - Padronizao
Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos
salariais. Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de
trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a
variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e
aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma
organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser
vital para a Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.
4.4.9 - Superviso Funcional
Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste
no fato de que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a
administrao num nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe
orientao e ordens dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais
desempenhando sua prpria funo particular. A especializao do operrio deve ser
acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da
autoridade.
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da
especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas
crticas, pois se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais
chefes.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:
1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento
do mtodo.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar
tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional
das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado
conforme o previsto.
4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do
trabalho seja feita pelos operrios.


23
4.5 - Princpios Bsicos de Ford

Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico, chegando a
engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou,
em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia era fabricar carros-antes artesanais e destinados
a poucos milionrios - a preos populares dentro de um plano de vendas e assistncia
tcnica. Revolucionou a estratgia comercial da poca.
4.5.1 - Princpios Bsicos de Ford:
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao,
Henry Ford (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante
aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos.
Ford adotou trs princpios bsicos:
Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o
emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do
produto no mercado.
Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser
rpida.
Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do
homem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de
montagem.
O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho
ritmado, coordenado e econmico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande
inovao do sculo XX: A produo em massa. Embora no tenha inventado o
automvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do
trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de
qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em
1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa.
Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas,
quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de
concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final
acabado.
Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que
permitiu a produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra,
maquinrio, a um mnimo de custo possvel. As condies precedentes, necessrias e
suficientes a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai os preos
baixos: um carro por 500 dlares.
A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportavam o
sistema:
1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e
contnua. No h interrupes;
2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo;
3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos.


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4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson

Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o
homem que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos
sobre seleo e treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurou
simplificar os mtodos de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia, que
so:
1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;
2 - Estabelecer o predomnio do bom senso;
3 - Manter orientao e superviso competentes;
4 - Manter disciplina;
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho;
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados;
7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho;
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho;
9 - Fixar normas padronizadas par as operaes;
10 - Estabelecer instrues precisas;
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia;
12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por Peter
Drucker na dcada de 60.
4.7 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica

A obra de Taylor e seus seguidores so suscetveis a numerosas crticas. Essas
crticas no lhe diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento
nascente Teoria da Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os preconceitos tantos
dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os
assuntos administrativos, a precria experincia industrial e empresarial que no
apresentava condies razoveis de formulao de hipteses vlidas para a soluo dos
problemas da empresa, tudo isto no permitia o adequado suporte para a elaborao de
conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados. As principais crticas
Administrao Cientfica so:
- Mecanicismo da Administrao Cientfica e Super-especializao do
operrio;
- Viso microscpica do homem;
- Ausncia de comprovao cientfica;
- Abordagem incompleta da organizao;
- Limitao do campo de aplicao;
- Abordagem prescritiva e normativa;
- Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administrao.


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01 Qual a nfase da administrao cientifica?
02 Qual deve ser o objetivo da administrao, segundo Taylor?
03 Defina o primeiro perodo de Taylor?
04 Defina o segundo perodo de Taylor?
05 Qual a diferena entre empirismo e cincia?
06 Quais so as funes da gerncia de acordo com Taylor?
07 Quais foram os princpios bsicos de Ford?
08 Defina as caractersticas da produo em massa?
09 Defina os princpios de Emerson?
10 Quais as criticas a administrao cientifica?
PROBLEMATIZAO
1 Taylor desenvolveu uma forma inovadora de pagar os operrios, que consistia em
estabelecer uma meta diria de produo para todos, premiando com salrios melhores
aqueles que mais produzissem e reduzindo valores no caso de quem apresentasse produo
abaixo da mdia.
Henru Lawrence Gantt, amigo de Taylor e preocupado com o desenvolvimento
profissional do homem, fez diferente: um salrio-base fixo mais prmios por produo. O que
voc acha de um e de outro?
2 Seu chefe, o gerente Pedro, no se entende bem com o diretor, Joo. Num belo dia,
o diretor pede para voc preparar um relatrio. Seu chefe est no escritrio. Voc faz o
relatrio e o entrega a quem?
3 Um mecnico est desempregado h seis meses. Voc tem uma vaga para officeboy. Ele insiste muito e voc o contrata. Trs meses depois ele pede demisso, empregando-se
em uma metalrgica. Como voc explicaria o ocorrido ao seu chefe?
4 Um grupo de auxiliares de departamento financeiro o procura, alegando que os
operrios da oficina/manuteno ganham salrios maiores, recebem uniformes trs vezes por
ano e tem direito a lanche; muitos no cursaram o ensino fundamental. J o pessoal
administrativo, que cursou ensino mdio, obrigado a comprar roupas e estudar para garantir
a permanncia no trabalho, reclamando, frequentemente, que a situao no justa. Como
resolver o problema?
5 O eletricista da fbrica recusa-se a elaborar plantas para os servios eltricos feitos
na fbrica. Certo dia, ao derrubar uma parede, a manuteno, sem saber de sua existncia,
cortou um cabo eltrico, deixando a fbrica sem luz. Que soluo dar ao caso?
6 Relacione pontos que causam satisfao e insatisfao no trabalho?
7 Faa uma pequena lista do que voc entende como desperdcios em uma empresa?


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5 - ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAAO

No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so
suas orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A
nfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o
titular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da
Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e
das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).
A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios
execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado
analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes,
tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que
na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da
Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de
Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia
da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes
estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.
Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao
Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as
seus departamentos.
A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da
Administrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A
sntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a
centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamente
orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.
Figura 7 - Desdobramento da Abordagem Clssica


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Figura 8 Organizao de acordo com Fayol
5.1 - Origens da Abordagem Clssica

Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes, a saber:
1-Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que
substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva
substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem
as condies iniciais para a implantao do planejamento da produo, reduzindo a
improvisao.
2-Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados
Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor rendimento
dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio entre as empresas, surge
a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, torna-se necessrio
evitar o desperdcio e a economia da mo-de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que
pensam e os que executam. Os primeiros determinam os padres de produo, definem os
cargos, fixam funes, definem mtodos e normas de trabalho, criando as condies
econmicas e tcnicas para o a reestruturao das organizaes.
Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo
rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios,
intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem
que os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios,
em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da
organizao.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria
Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada
pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao
deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da
eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia era
alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das eficincias
individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel individual de cada operrio em
relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.


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Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir

eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.)
ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da
organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a
estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do
objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da
Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem
analtica e concreta de Taylor.
5.2 - A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da
Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Naceu em Constantinopla,
estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola
Nacional de Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e
carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro
Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um
dos maiores colaboradores da teoria administrativa.
5.2.1 - As Funes da Empresa:
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco
funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa,
pairando sempre acima delas.
Figura 9 - Conceito de Administrao para FAYOL


29
De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da

Administrao:
1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo
administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de
atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor cada qual em seu nvel desempenha atividades de previso, organizao, comando,
coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.
5.3 - Elementos da Administrao
Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a
compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos
constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol,
define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam
muito da concepo de Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete
elementos da administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser
feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs
da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para
o objetivo em vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies
favorveis de trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e
instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho.
f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que
acontece na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros,
documentao, pesquisa e inspees.
g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao,
execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade
e o controle.
5.4 - Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de
comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas
funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados
princpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao,
desenvolvidos por quase todos os autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver
os problemas organizacionais.


30
Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores
clssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:
a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto
for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio
d origem organizao de linha, de staff e funcional. A coordenao das
especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff.
b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente
definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada
indivduo da base.
c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior
no deve ter mais do que certo nmero de subordinados. O superior no tem
apenas pessoas para supervisionar, mas tambm e principalmente as relaes entre
as pessoas que supervisionar.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e
suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados
a todos.
5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se
reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em
outros termos, a funo administrativa no se concentra somente no pice da empresa,
distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos.
5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao
Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de
organizao, Fayol faz uma distino entre ambas s palavras. Para ele, Administrao um
todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de
Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectos
que a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e controle. A
organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,
esttica e limitada.
Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e
prescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deve
seguir na sua atividade.
5.6 - Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com
uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa
maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de
organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas.
Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para
tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo
Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao.
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da
direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da
abordagem da Administrao Cientfica.


31
5.7 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica

As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias
posteriores da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa
abordagem que representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo,
as Teorias Clssicas constituem a base fundamental de todas as teorias administrativas
posteriores. As principais crticas Teoria Clssica so:
1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal
Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e
abstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Os
autores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais de
administrao-como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de comando e a
amplitude de controle-permitem uma organizao formal da empresa capaz de proporcionarlhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da
organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e reducionista da atividade
organizacional.
2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais
Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato de
denominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um procedimento
presunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o que provocou
crticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto
grau de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na sua aplicao, tal como
acontece nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao cientfica para as afirmaes dos
autores clssicos.
3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao
Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas
proposies, sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so
criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e
falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de
princpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista.
4 - "Teoria da Mquina
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a
organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve
ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol
correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola
do sistema. Essas abordagens mecnicas, lgicas e determinsticas da organizao foi o fator
principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao.
5 - Abordagem Incompleta da Organizao
A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se da
organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. A
teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no
conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais
nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial.


32
6 - Abordagem de Sistema Fechado

Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a
organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis
perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por
meio de princpios gerais e universais de Administrao.
Exerccios de Fixao
1 Defina o que foi a abordagem clssica da administrao e qual a sua nfase?
2 Quais as diferenas entre a teoria clssica e cientifica?
3 Quais so as funes da empresa segundo Fayol?
4 Qual o conceito de administrao para Fayol e quais so as funes
administrativas?
5 Qual a diferena entre administrao e organizao?
PROBLEMATIZAO
1 Voc acha que sua empresa no oferece boas condies fsicas de trabalho aos
empregados. Que sugestes faria sua chefia para melhorar/aperfeioar as condies de
trabalho aos funcionrios?
2 Sua empresa precisa demitir alguns empregados. Que recomendaes faria para
tornar o processo mais justo? Que critrio adotaria na escolha dos empregados a demitir?
Quais os benefcios que daria em caso de demisso?
3 Voc recebe uma carta annima afirmando que o supervisor de produo est
desviando material da empresa. Como chefe dele, que medida tomaria?
4 Joo honesto, tem vinte anos de empresa, comeou como operrio e chegou a
supervisor de produo. No evoluiu desde ento, resistindo a qualquer tipo de mudana,
alm de ser muito autoritrio e polmico. pessoa conceituada na cidade e primo do prefeito
local. Como demiti-lo?
5 Voc o chefe da oficina e recebe a visita de um grupo de mecnicos seus
subordinados, que V6em reclamar igualdade de direitos. Acaba de ser contratado um
mecnico com salrio superior ao que recebe o grupo. Como explicar isso a eles?


33
6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

6.1 - Teorias Transitivas da Administrao
Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das
Relaes Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios
clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das
bases da teoria da administrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos
transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria
Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a tentativa de
aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da
Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez
indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias humanas.
6.1.1 - Administrao e Liderana
Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada
pela teoria clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a
administrao sem a preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou
desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao existente entre as ambies e
os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a
compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da
natureza humana.
Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos
indivduos que tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos
de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos
previamente definidos. O administrador , para Tead, um profissional e um educador,
pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa atividade
educativa.
Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os
processos de influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um
agente moral e, principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A
administrao democrtica a direo e viso global de uma organizao que garante
que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;
- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor
esforo criador;
- Haja liderana pessoal estimulante;
- E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades
da organizao.
O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os
objetivos a serem alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que
outros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Pblicos.


34
A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras

tpicas:
a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido
como sendo a pessoa que dirigir a sua realizao;
b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem
oportunidade de aument-lo e enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar
outras pessoas para a consecuo do mesmo.
6.1.2 - Psicologia da Organizao
A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no
sentido de reconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa
compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a
empresa. O objetivo bsico da ao administrativa obter a integrao das pessoas e a
coordenao da suas atividades.
6.1.3 - Organizao como um Sistema Social
Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua
poca, props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para
Barnard os seres humanos no atuam isoladamente e sim por interaes com outros
seres semelhantes. Este tipo particular de interao Barnard chama de relaes
sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa
possa alcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao
entre as pessoas para sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a
unio faz a fora.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao
somente existe quando:
- H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).
- Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
- Elas cumprem um propsito comum (objetivos).
As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes
individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos
humanos no mais a capacidade individual mas a habilidade de trabalhar
eficazmente com os outros.
6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da
Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das
concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano
George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina.. Foi basicamente um
movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.


35
6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas

As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:
A)
A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a
dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento
tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos
administrativos.
B)
O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas
primeiras tentativas de aplicao organizao industrial. As cincias humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria
Clssica.
C)
As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da
Teoria Clssica da Administrao.
6.1.6 - A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma
fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne,
cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao
e a eficincia dos operrios, medida com base na produo. Essa experincia se
tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo
da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito
das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
1.
Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.
Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo
trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de
observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle
trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao
sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma
relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de
outras variveis, difceis de ser isoladas.
2.
Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem
novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas
montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o
trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e
completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas
mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do
horrio de trabalho etc).
Concluses sobre a experincia:


36
a)
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor
ansiedade;
b)
Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c)
No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de
provas do que no departamento;
d)
Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e)
O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
3.
Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e
as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse
inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar
definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o
Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para
obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir
sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O
programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos
operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da
administrao contra se bem-estar.
4.
Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes
telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de
trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salriohora com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total
aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar
que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os
operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de
trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia
pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam
pagamento por excesso de produo.
5.
Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes:

a)
Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o
nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do
empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b)
Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o
comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
c)
As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os
operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente


37
determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos

trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.
d)
Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem
sempre coincide com a organizao formal da empresa.
e)
As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm
contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f)
A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a
maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do
trabalho.
6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento
do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo
dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao
baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos
ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo
ritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o
progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de
cooperao.
Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender o seguinte:
1.
2.
3.
4.
5.
O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais

influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de
produo.
O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo
social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de
camaradagem e de amizade no trabalho.
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o
pessoal.
A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser
reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente
incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador
no forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.
A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos
primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto
a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um
local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos.
6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios,

mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma
organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base
os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao


38
diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a

organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a
organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao
em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como
permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca
reao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior
aquela modificao.
6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.
Teoria Clssica
- Trata a organizao como uma mquina.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
- Inspirada em sistemas de engenharia.
- Autoridade centralizada.
- Linhas claras de autoridade.
- Especializao e competncia tcnica.
- Acentuada diviso do trabalho.
- Confiana nas regras e nos regulamentos
- Clara separao entre linha e staff.
Teoria das Relaes Humanas

- Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de psicologia.
- Delegao plena de autoridade.
- Autonomia do empregado.
- Confiana e abertura.
- nfase nas relaes humanas entre as pessoas.
- Confiana nas pessoas.
- Dinmica grupal e interpessoal.
6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a
dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes,
organizao informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade,
hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da
Administrao etc, passam a ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do
homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e
temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores
motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes
primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de
superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento
dos membros.
6.5 - Influncia da Motivao Humana
A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas.
Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no
comportamento das pessoas.
6.6 - Teoria da Motivao de Maslow


39
Maslow procurou compreender e explicar o que energiza dirige e sustenta o

comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele.
Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois
agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas,
as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so
quelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.
Figura10 Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 2004 - adaptado.
6.6.1 - Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca
da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso
persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de
uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.
6.6.2 - Frustrao e Compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma
necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.
A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento,
agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.
6.6.3 - O Moral e A Atitude
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela
satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente
relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so
satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as
necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do


40
moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao
fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo
acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com
relao ao trabalho.
6.6.4 Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as
demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa
situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de
diversos objetivos especficos.
6.6.5 - Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos
processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao
requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas
sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um
receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam
conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e
satisfao nos cargos.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito
de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
6.6 - Organizao Informal
Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como
amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de
outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a
chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na
interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes
so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a
organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.
6.7 - Dinmica de Grupo
O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas
que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de
um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face,
razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O
grupo apresenta as seguintes caractersticas:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.


41
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser
ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do
relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de
relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou
membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais
elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo
servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.
6.8 - As Caractersticas dos Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar
com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da
empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de
satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz
de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro
lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a
orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e
favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes
principais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz
entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.
6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e
cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma
considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um
trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa
imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram
trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos,
descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo
ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de
verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.),
o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas
organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar
seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial,
restringindo-se apenas organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo
fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los
trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o
comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao.


42
EXERCCIOS DE FIXAO
01 O que foi a teoria das relaes humanas?
02 O que a administrao democrtica garante?
03 Qual a funo da psicologia na administrao?
04 O que organizao como um sistema social?
05 O que foi a experincia de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases?
06 Quais os pontos que Mayo passa a defender aps a experincia de Hawtorne?
07 Defina o homem social?
08 Defina frustrao e compensao?
09 - Defina moral e atitude?
10 Defina liderana?
PROBLEMATIZAO
1 Em sua opinio, para liderar um grupo, quais requisitos uma pessoa deve preencher?
2 Sua empresa vai lanar um programa de motivao dirigido aos funcionrios. O que
dever constar nesse programa?
3 Como voc comunicaria s pessoas que concorrem a uma mesma promoo quem foi o
candidato escolhido?
4 Em sua opinio, quais as qualidades mais apreciadas em um empregado?
5 Voc tem um cargo vago de supervisor de distribuio. Trs so os candidatos. Joaquim
seguramente, o mais capaz, mas o mais jovem na empresa. Pedro bom candidato, tem
tempo de casa, mas os clientes reclamam dele. Manoel no qualificado para o servio, mas
sobrinho do gerente. Quem voc promoveria? Por Qu?
6 A Castelo LTDA, tem verificado problemas com cheques pr-datados na loja. A gerncia
da loja pode tomar as seguintes providncias:
A Tomar a deciso e comunicar;
B Decidir sem consultar o grupo, mas destacar os pontos favorveis;
C Apresentar sua deciso e questionar;
D esboar uma soluo sujeita a modificaes;
E Apresentar o problema, pedir sugestes e tomar a deciso; e
F Definir os limites e pedir que o grupo tome uma deciso.
Escolha a melhor alternativa e justifique o motivo da escolha por escrito.


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7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

7.1 Teoria Neoclssica
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui
abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis,
Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se
preocupam em se alinhar dentro de uma orientao comum.
7.2 - Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram
desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente
ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na
prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear,
funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade
e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so
realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em
estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da
Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas
pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de
solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma,
mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e
resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria
Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo
de quase todas as outras teorias administrativas.
7.3 - Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao
formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies
funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens
ou servios.
7.3.1 - Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas
funes do administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de
princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida
por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados
princpios de aplicao e utilizao.


44
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos

da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.
O processo administrativo segundo cada autor neoclssico:
Fayol
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Urwick
Amplitude Adm
Definio
Autoridade
Especializao
Gulick
Planejamento
Organizao
Administrao
de pessoal
Direo ou
Comando
Coordenao
Informao
Oramento
Koontz
Planejamento
Organizao
Designao
de pessoal
Direo
Controle
Newman
Planejamento
Organizao
Liderana
Controle
Dale
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle

como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas
constitui o chamado processo administrativo.
O processo administrativo:
Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para
alcan-los; Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em
rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar;
Orientar.
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao
corretiva.
7.3.3 - Processo Administrativo
Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer
operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as
relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no
algo parado ou esttico. Pelo contrrio: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia
fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta todos os
demais. As vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento,
organizao, direo e controle, por exemplo, considerados separadamente, constituem as
funes administrativas, vejamos:
Planejamento
Deciso sobre
Os objetivos.
Definio de
Planos para
Alcan-los.
Programao
De atividades.
Organizao Direo
Controle
Recursos e
atividades para
atingir os objetivos:
rgos e cargos.
Atribuio de
autoridade e
Responsabilidade.
Definio de
padres para
medir desempenho,
corrigir desvios ou
divergncias e
garantir que o
planejamento
seja realizado.
Preenchimento
dos cargos.
Comunicao,
liderana, e
motivao do
pessoal.
Direo para
Os objetivos.


45
7.4 - Administrao Por Objetivos (APO)

A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e
democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker
publicou o livro The Pratice of Management (Prtica da Administrao nas Empresas), no qual
caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criados da
APO. Drucker nasceu na ustria, em 1909. Embora ele tenha uma forte contribuio para a
Administrao, ele era formado em Direito. Um dos seus grandes mritos foi incentivar o
planejamento nas organizaes para reduzir as incertezas.
APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses
acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes
em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avaliao e
controle. Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa resultou
em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para
explicar a organizao social e humana.
APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle
administrativo, fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao
precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.
Figura 11 - O processo administrativo


46
7.5 - Objetivo da Administrao

Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios:
mtodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa,
a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins:
objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa.
Figura 12 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
EFICINCIA
- Preocupao com os meios;

- Capacidade de fazer certo as coisas;
- Preocupao com os mtodos,
processos, regras e regulamentos;
- Preocupao com os problemas;
- Jogar um belssimo futebol;
- Escolher o melhor roteiro;
- No faltar s aulas;
- Rezar.
EFICCIA
- Preocupao com os fins;

- Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupao com os resultados,
metas, objetivos e fins;
- Preocupao com as solues;
- Marcar um gol e ganhar a partida;
- Chegar ao destino da viagem;
- Aprender a ser bem-sucedido.
- Chegar ao cu.
Qual o ideal?
Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter
resultados) no for alcanada.
7.6 - Criticas a abordagem neoclssica
APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:
1 excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas
grandes organizaes.
2 autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem
objetivos organizacionais exagerados aos subordinados
3 motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar
tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o alcance de metas e
resultados.


47
Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os

padres de superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A
abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, que
podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mos e
dependendo do tipo de organizao, a APO pode levar a empresa a uma eficcia sem
precedentes.
Exerccios de Fixao
1 Defina a abordagem neoclssica?
2 Quais as principais caractersticas da abordagem neoclssica?
3 Quais so os princpios fundamentais da organizao formal?
4 Quais so as funes do administrador na teoria neoclssica?
5 Defina planejamento, organizao, direo e controle?
6 Qual o objetivo da administrao na APO?
7 Defina e diferencie eficincia e eficcia?
8 O que fez com que a APO casse em desuso?
PROBLEMATIZAO
1 Que sugestes voc daria para diminuir os custos na empresa ao qual trabalha?
2 Sua empresa j existe h muito tempo e est preocupada em melhorar o
relacionamento com a comunidade. Qual sugesto voc daria?
3 Estradas esburacadas, portos caros e lentos, burocracia exagerada, muitos encargos,
o chamado Custo Brasil. De que forma isso atrapalha a produtividade e lucratividade das
empresas?
4 Dois diretores discutem a respeito de reduo de despesas e maior rentabilidade.
Caso a alternativa para a empresa seja reduzir custos em curto prazo, o que voc faria? Se a
alternativa fosse obter rentabilidade em curto prazo, o que voc faria? Quais atividades devem
ser destacadas por no trazerem benefcios para a empresa? Quais medidas voc adotaria para
evitar corte de pessoal?
5 Voc foi escolhido para chefiar o departamento de crdito. Por qual das alternativas
iniciaria seu trabalho?
A Junto direo;
B junto aos demais departamentos;
C Com os funcionrios do departamento;
D Com os clientes em geral; e
E Com o mercado. Justifique a sua escolha.
6 - Dois gerentes de banco conversam. Um deles pergunta:
O que voc de um programa para reduzir os custos internos da agncia? Pensei
tambm em citar um servio especial para atrair clientes grandes. Voc acha que devo fazer o
programa de reduo de custos sem pedir a Matriz? Comente e justifique sua resposta.


48
8 - TEORIA DA BUROCRACIA
Um dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e
limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos de
ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuies
vieram a comprometer esses propsitos. Temos hoje uma mquina burocrtica lenta e
ineficiente, que no se presta ao atendimento nem sequer da mais banal das necessidades de
um cidado. Mas j foi diferente.
A abordagem clssica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua viso
comportamental do ambiente organizacional, no atentou ao aspecto burocrtico das empresas
como extenso da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim preencher esta lacuna.
8.1 - Origens da Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos
1940 em funo dos seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo
oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a
organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura
como dos participantes da organizao.
Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as
variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicvel a
fbrica e tambm a todas as formas de organizao humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se
insuficientes para responder nova situao, que se tornava mais complexa.
A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores
no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da
Burocracia na Administrao.
A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de
seus objetivos. Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder, ou seja,
Poder da Administrao.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto
, na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima
eficincia possvel no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria
administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do
enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitada
aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais
ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma
sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a
Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas.


49
8.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber

Max Weber, socilogo Alemo nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a
burocracia como a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia,
precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
8.2.1 - Caractersticas principais:
1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada

em uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao dever
funcionar.
2 - Caracteres formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por
escrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas.
3 - Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do
direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias.
4 - Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos
e funes e no de pessoas envolvidas.
5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes
hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de
regras especficas.
6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa
as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser
executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7 - Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos
funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios
particulares e arbitrrios.


50
8 - Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do

negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua
administrao.
9 - Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um
profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente
as burocracias.
10 - Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no
sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que
nenhuma eficincia do sistema seja plenamente alcanada.
8.3 Crticas sobre a Teoria Burocrtica
O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica superracionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num
sentido mecnico e no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio.
Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios,
seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser
burocrticas, na verdade so empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas.
Exerccios de Fixao
1 Defina o que burocracia e quem foi seu idealizador?
2 - O que fez com que a abordagem burocrtica se desenvolvesse dentro da
administrao?
3 Qual a dimenso alcanada por meio da teoria burocrtica?
4 Quais as principais caractersticas da burocracia segundo Weber?
5 - Quais so as criticas a teoria burocrtica?
PROBLEMATIZAO
1 Seu chefe rene-se com voc e explica que a empresa est pedindo sugestes para
reduzir custos, e ele deseja sua opinio. Quais sugestes voc daria?
2 Quais os prejuzos que a burocracia pode causar em uma empresa?
3 Sua empresa vai lanar um programa de reduo de procedimentos
burocratrizantes. Cite algumas medidas que poderiam contribuir para isso?
4 A constituio brasileira de 1988 tem mais de 500 itens, sendo muito detalhista.
Muitos pases tm constituio de apenas uma folha. Voc acha que o nmero de regras que
ajuda a administrar bem um pas? Uma empresa bem administrada requer grande nmero de
regras?
5 Pedro supervisor de produo e saiu de frias; apressado, esqueceu de programar
a dedetizao do setor de produo, que era bimestral e deveria ocorrer durante suas frias. As
moscas aumentaram, o produto acabou contaminado e a empresa foi citada nos jornais. Joo,
gerente da fbrica de chefe de Pedro, foi chamado para dar explicaes e culpou Pedro, que foi
demitido. O que voc acha desta deciso?


51
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora
Campus; 2004.
CROSBY, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo;
Makron books.
DRUCKER, Peter. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So
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DRUCKER, Peter. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1998.
FARIA, Jos Carlos. Administrao Teorias & Aplicaes. So Paulo: Pioneira, 2001.
FERREIRA, Antonio Ademir Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira;
1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da administrao. 2.ed. So Paulo. Makron
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MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da
Administrao . 3. ed. So Paulo: Thomson, 2006. 428 p. : il.
EASTERBY-SMITH, Mark; BUTGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem Organizacional e
Organizao de Aprendizagem Desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001.
Links para acesso a artigos e outros materiais on-line na rea da Administrao:

www.admnet.org.br
www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm
www.rae.com.br
www.hsmmanagement.com.br
Academy of management online http://www.aomonline.org/
Acionista http://www.acionista.com.br/
American management association http://www.amanet.org/index.htm
American marketing association http://www.marketingpower.com/
American society of association executives http://www.asaenet.org/main
Associao brasileira de organizaes no governamentais http://www.abong.org.br/
Associao brasileira de recursos humanos http://www.abrhnacional.org.br/
Associao latino americana de marketing http://www.fgvsp.br/alam/
Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao http://www.anpad.org.br/
Associao nacional dos executivos de finanas, Administrao e contabilidade http://www.anefac.com.br/
Biblioteca digital de teses e dissertaes IBICT http://bdtd.ibict.br/bdtd/
Biblioteca digital de teses e dissertaes USP http://www.teses.usp.br/
Confederao Nacional da Indstria http://www.cni.org.br/
Conselho Federal de Administrao http://www.cfa.org.br/
Conselho Regional de Administrao de SP http://www.crasp.org.br/
Consultores http://www.consultores.com.br/
Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos DIEESE http://www.dieese.org.br/
Empreendedor Endeavor http://www.endeavor.org.br/br/default.htm
Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP http://www.enap.gov.br/


52
Fundao Getlio Vargas http://www.fgv.br/principal/idx_principal.asp

Fundao instituto de desenvolvimento empresarial e social http://www.fides.org.br/index.html
Instituto brasileiro de Administrao http://www.iba.org.br/
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE http://www.ibge.gov.br/
Instituto brasileiro dos consultores de organizao http://www.ibco.org.br/1_port.htm
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA http://www.ipea.gov.br/
Instituto Ethos http://www.ethos.org.br/
Instituto Nacional da Propriedade Industrial http://www.inpi.gov.br/
ISO http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage
News Papers all over the world (links para jornais) http://www.indekx.com/
Organizao latino-americana de Administrao http://www.olainternacional.org/
Pequenas empresas grandes negcios http://redeglobo.globo.com/Pegn/0,,2639,00.html
Pesquisa Google http://scholar.google.com/
Portal da Administrao http://www.administradores.com.br/
Portal dos Municpios brasileiros http://www.municipionline.com.br/
Revista eletrnica de gesto organizacional http://www.cfa.org.br/html/index1.php
RH central http://rhcentral.com.br/
SEBRAE http://www.biblioteca.sebrae.com.br/
A Biblioteca On-Line do SEBRAE um espao aberto construo e compartilhamento do conhecimento,
que visa contribuir para o contnuo aprendizado do empreendedorismo, auxiliando o desenvolvimento e o
fortalecimento dos pequenos negcios.
Scientific Electronic Library Oline SciELO http://www.scielo.br/scielo.php/script_sci_home/lng_pt/nrm_iso
Unicamp Biblioteca digital http://libdigi.unicamp.br/document/list.php?tid=7
Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas FIPE http://www.fipe.com.br/Home/Index.asp
Pesquisa mundi - http://www.pesquisamundi.tk


53

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Teoria Geral da Administrao I

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Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com

Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da

1.1 - Administrao e suas perspectivas

1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao

Faculdade do Pantanal - FAPAN

Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto

O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel

Faculdade do Pantanal - FAPAN

Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto

Administrao Cientfica 1903

Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Teoria Clssica - 1916

Teoria Neoclssica - 1954

Princpios gerais da Administrao.

Teoria da Burocracia 1909

Organizao formal burocrtica.

Teoria Estruturalista 1947

Teoria das Relaes Humanas

Mudana organizacional planejada.

Teoria Estruturalista 1947

Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.

Teoria da Contingncia 1972

Anlise ambiental (imperativo ambiental)

Teoria da Contingncia 1972

Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional

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A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas

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1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao

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modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses

Figura 5 - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao

1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna

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conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente

Exerccios para Fixao

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2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO

Figura 6 Evoluo dos conceitos de Administrao

O administrador defrontar-se- com problemas cada vez mais diferentes e mais

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3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

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Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do

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3.4 - Influncia da Revoluo Industrial

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