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8 DE AGOSTO DE 2007

DAVID M. UPTON
VIRGINIA A. FULLER
BRADLEY R. STAATS

Minas cuprferas de Codelco

La extensin del desierto de Atacama, a 10.000 pies* sobre el nivel del mar, al norte de Chile,
podra confundirse fcilmente con la superficie lunar: roca estril plegada en el horizonte hasta
donde la vista puede llegar. Lo que le daba al rea cierta definicin, sin embargo, era el hueco de una
milla de ancho en el terreno, el nodo de actividad en la regin. Los camiones de alto tonelaje, cuyas
ruedas solamente eran ms altas que cualquier persona, avanzaban lentamente por las carreteras
excavadas a los lados del crter. En espirales alrededor de su permetro, los camiones llegaban a las
profundidades para sacar los tesoros que yacan dentro de la tierra: trozos de mineral sulfrico y
depsitos de xido de cobre.
Chuquicamata, la mina de tajo abierto (subterrnea), era una de las joyas de la corona de Codelco,
la compaa de minera cuprfera chilena que abasteca el 15% del cobre del mundo, por sus reservas
en todo el desierto de Atacama y en los Andes (ver anexo 1). De hecho, el 32% del total de recursos
de cobre disponibles en el mundo se ubicaban en los Andes chilenos. Codelco, acrnimo de
Corporacin Nacional del Cobre, propiedad del gobierno chileno en su 100%, era el pilar de la
soberana y del orgullo nacional. Muchos vean a Codelco como el salario de Chile, puesto que en
2005 tambin fue el mayor exportador del pas1.
Sin embargo, en diciembre de 1993, cuando el recin electo presidente de Chile, Eduardo Frei,
nombr a Juan Villarz como nuevo director general de Codelco, los chilenos estaban
desmoralizados por los altos costos de Codelco y por sus anticuadas prcticas. Muchos pedan su
privatizacin. Villarz comenz a trabajar en un agresivo plan de reduccin de costos e incremento
de eficiencia. Luego de ser llamado por el presidente Frei a servir en su gabinete entre 1997 y 1999,
Villarz fue nombrado nuevamente director general de Codelco por el presidente Lagos, sucesor de
Frei. En 2005, Villarz haba reducido la fuerza laboral de Codelco de 24.000 a 17.000 personas, y la
produccin se increment el 62% (ver anexo 2). Estaba satisfecho con los logros en eficiencia de
costos, pero requera ms para continuar generando valor en el futuro.
Villarz pensaba que la tecnologa era un facilitador importante para lograr sus objetivos, un
concepto nuevo en una industria cuyos mtodos mineros actuales databan de 1865. La tecnologa
minera no cambi en la mayor parte del siglo XX, y la industria se gan el apelativo de Venerable
Anciano de la economa moderna2. Dado que los estndares ambientales (cada vez ms estrictos) y
las maquinarias (cada vez ms antiguas) no haban inspirado mayores cambios en la industria
minera, Villarz se preguntaba cmo convencera a Codelco para adoptar lo que l crea sera la
1 Codelco abarcaba aproximadamente el 15% del total de exportaciones de Chile.
2 http://www.copper.org/innovations/1997/11/technology-changes.html. Recuperado el 2 de febrero de 2007.

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El caso de LACC 610-S13 es la versin en espaol del caso de HBS 9-608-053. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en
clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
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forma alguna (electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento), sin permiso de Harvard Business School.

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Minas Cuprferas Codelco

siguiente gran fuente de ventaja competitiva de la compaa: innovaciones tecnolgicas en extraccin

minera, procesos industriales, comunicaciones y procesamiento de datos. Estos ltimos ayudaran a
Codelco, con toda seguridad, a convertirse en una empresa ms eficiente y segura, reflexionaba,
mientras sorba un pisco sour en una fra tarde de invierno, en julio de 2006.

Codelco 1994-2006: alianza estratgica

A partir de 1994, Villarz forj lo que se conoca como la Alianza Estratgica, esencialmente un
acuerdo a largo plazo entre la gerencia de Codelco y los trabajadores mineros, la cual pretenda
modernizar la relacin de la compaa con sus organizaciones sindicales. Villarz crea que una
mayor estabilidad laboral y calidad de vida para los empleados facilitara, a su vez, la adopcin del
cambio de tecnologa e infraestructura.

Mejora de la productividad
De 1994 a 1999, Codelco se enfoc en la reduccin de costos. Dado que el cobre era un commodity
y su precio estaba sujeto a las fluctuaciones de mercado, el control de costos de produccin era uno
de los medios que utilizaba Codelco para gestionar su desempeo financiero. Por tanto, Villarz
redujo costos de produccin en 10 centavos de dlar por libra de cobre y mejor la productividad
(medida en toneladas de cobre producidas por hombre por ao) en un 50% durante esta fase de
ordenamiento. (El anexo 2 registra los costos unitarios reales de 1994-2005).
La fuerza laboral directa de Codelco se redujo de 24.000 trabajadores en 1993 a 17.000 en 2005.
Aunque este proceso no fue fcil, durante el periodo de mayores cortes, de 1994 a 1999, la compaa
enfrent slo un conflicto laboral, en crudo contraste con las cuatro huelgas convocadas de 1990 a
1993.
Alrededor del ao 2000, Villarz cambi de tctica. Mientras en 1994 el objetivo principal haba
sido recuperar la competitividad reduciendo costos, ahora el objetivo era maximizar el valor
econmico y las utilidades (en trminos de dividendos para el gobierno). El estimativo de esta fase
de crecimiento para los aos 2000 a 2006 era duplicar el valor de la compaa, principalmente a
travs del aprovechamiento del poder de las tecnologas de automatizacin. (El anexo 2 muestra las
finanzas de Codelco).

Estructura para crecer

En esta segunda fase, Villarz reorganiz la compaa con base en nuevas unidades de negocio y
en una cadena de valor redefinida. La redefinicin de la cadena de valor tomaba en cuenta sectores
principales de valor estratgico: gestin y optimizacin de la base de recursos minerales, extraccin y
procesamiento, y marketing (ver anexo 3). Del mismo modo, y por primera vez, incorpor a los
clientes explcitamente en la estrategia de negocios. Esto represent una comprensin completamente
nueva del negocio de la compaa. Con la nueva cadena de valor, el nfasis ya no estaba en la
extraccin y produccin tradicional de cobre, sino en el proceso en su conjunto. Anteriormente, por
ejemplo, haba rdenes de cobre; ahora, haba clientes. Estos clientes tenan escala mundial. El
total de ventas en 2004 cubra cuatro continentes como sigue: 43% a Asia, 29% a Europa, 12% a
Norteamrica y 16% a Sudamrica (incluyendo Chile).

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La nueva estructura organizacional de Codelco incluy un Centro Corporativo que se enfocaba en

temas estratgicos y divisiones operativas autnomas que funcionaban dentro de las polticas, las
reglas y los procedimientos unificados definidos a nivel corporativo (ver anexo 4). Para apoyar las
divisiones operativas, Villarz cre una nueva unidad de negocios, la Oficina de Vicepresidencia de
Servicios Compartidos, cuya misin era centralizar la gestin de abastecimiento, tecnologa de
informacin (TI) y funciones de contralora. Nombr a Fernando Moure para esa funcin. Moure
cont con el apoyo de Marco Orellana, director de informacin de Codelco y gerente de aos en la
compaa. Orellana perteneca a una red de especialistas de TI en minera que trabajaban con
proveedores globales para desarrollar nuevas tecnologas para la industria, y se encontraba al frente
de la innovacin en TI para el negocio.

Un mercado cambiante
Durante las transformaciones de Villarz en la compaa, el precio de mercado del cobre fluctu
considerablemente, y alcanz el mnimo de los ltimos 14 aos de 60,35 centavos de dlar por libra
en 2001 y luego incrementndose casi 7 veces a 407 centavos de dlar por libra el 29 de mayo de 2006
(ver anexo 5). La subida del precio fue atribuida en parte a un incremento de la demanda por el
crecimiento econmico de China. El cobre era requerido, en gran parte, como materia prima en las
fbricas, automviles y artefactos que China estaba construyendo. La propia industria de energa
elctrica china era el mayor consumidor de cobre, pues copaba un 20% de las ventas de Codelco
para Asia en 2004. Nadie anticip lo que poda pasar en China, dijo Villarz en 2005.

Aunque el incremento de precios se percibi de manera positiva en Codelco, no dej de traer sus
inconvenientes. Primero, los altos precios les permitieron a los competidores marginales mantener su
rentabilidad, a pesar de sus ineficiencias. Peor an, atrajo a nuevos participantes quienes
permaneceran en este negocio intensivo de capital, una vez que el precio bajara. Con sus grandes
minas (por ejemplo, El Teniente, la mina subterrnea de cobre ms grande del mundo), Codelco
haba captado una significativa porcin del mercado, pero las economas de escala en la minera
cuprfera estaban decayendo.
Mientras tanto, se esperaba que la produccin de Codelco, la cual alcanz los 1.724 millones de
toneladas en 2005, cayera a 1,7 millones en 2006 y a 1,66 millones en 20073, antes de elevarse en 2008,
momento en el cual la compaa planeaba abrir una nueva mina (ver anexo 6).

Refinacin del cobre

El cobre, embebido naturalmente en la roca gnea (la cual se forma cuando el magma se solidifica),
llamada mineral, tena que atravesar varios pasos para ser extrado en su forma metlica. El cobre se
encontraba principalmente con minerales sulfricos, pero tambin con xidos de minerales, en lo que
se conoca como depsitos de minerales porfricos. El mineral de cobre se extraa de dos tipos de
minas mediante una combinacin de excavacin y voladura. De las minas de tajo abierto (ver anexo
7) se extraan los depsitos de cobre cercanos a la superficie de la tierra; los depsitos presentes en
venas rocosas a profundidades de la superficie de la tierra requeran una serie de tneles
subterrneos para acceder al material.
3 Cuanto ms antigua la mina, ms difcil se volva extraer el mineral de cobre de ella. Las eficiencias bajaban a medida que

haba que profundizar la penetracin en la mina para acceder al mineral.

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El mineral extrado se trataba de manera similar, independientemente de su origen (ver anexo 8):
se transportaba desde la mina de tajo abierto a una trituradora y luego molido hasta el nivel de grava
seca y polvorienta. El mineral triturado se mola en grandes cilindros rotativos hasta convertirse en
polvo, el cual contena menos de 1% de cobre. El material se separaba segn el tipo de mineral al
cual el cobre estuviera adherido: sulfuros u xidos. El cobre embebido en sulfuros se someta a un
proceso de purificacin a travs del cual se calentaba en una caldera, lo cual generaba cobre
ampollado o andico de 99% de pureza.
El cobre combinado con mineral de xidos pasaba por un proceso de lixiviacin y percolacin, por
disolucin en lquido, para extraer los slidos del mineral. El mineral de xido y los desechos
(material residual luego de retirar el cobre del mineral) eran lixiviados con una solucin cida suave,
lo cual produca una solucin de sulfato de cobre. Las mezcladoras-sedimentadoras de extraccin
con solventes recuperaban el 90% del cobre de la solucin lixiviada y percolada. Los trenes de
extraccin de solventes transferan el cobre a la casa de tanques, donde se producan ctodos de cobre
segn las especificaciones de grado A de la Bolsa de Metales de Londres de 99% de pureza.
Los ctodos eran materia prima en la produccin de varillas de cobre en la industria de alambres y
cables, as como para tochos de alta calidad (trozos de cobre), tortas (lozas de cobre) o lingotes
(ladrillos de cobre). El cobre tambin era convertido en utensilios de cocina, joyas, monedas y
muchos otros artculos. Los nuevos usos en los cascos de los barcos, en vehculos elctricos, en
sistemas de energa solar y recipientes para la eliminacin de desechos nucleares aseguraban un
futuro promisorio para las compaas de minera cuprfera.

La tecnologa de informacin (TI) en Codelco

En 2005, Villarz quera que la tecnologa desempeara un papel ms importante en la estrategia
de negocios de Codelco. l crea que la tecnologa podra incrementar la produccin de Codelco y
volver el proceso minero ms seguro y rentable. A diferencia de la manufactura, en la que los efectos
de la curva de aprendizaje tendan a reducir costos con el tiempo, en minera, este efecto era
sobrepasado por la menor densidad del material buscado en el mineral de los alrededores. La
tecnologa de automatizacin les permitira a los trabajadores permanecer fuera de los pozos de
minas y operar la maquinaria de manera remota para extraer el mineral de las regiones ms
profundas y peligrosas de las minas. Codelco esperaba mantener su alto nivel en la industria al
emplear algunas de las tecnologas ms avanzadas del mundo. Pero qu tecnologas eran ms
prometedoras y quin deba proveerlas?
Tradicionalmente, la industria minera ha dependido del trabajo manual para procurar fsicamente
los minerales de la roca al martillar y transportar, mientras que la tecnologa de informacin (TI)
haba estado relegada a funciones de soporte administrativo, como bases de datos contables y de
recursos humanos. Los proveedores de TI tendan a evitar la minera por su bajo nivel de gasto4. La
escasez de proveedores de tecnologa locales y proveedores de servicios en la regin de origen de
Codelco resultaba un reto adicional para la integracin de la TI en el negocio.

4 En 2005, la razn de TI sobre ventas totales fue de 1% en la industria minera, y fue igual en Codelco. En comparacin, la

razn gasto en TI sobre ventas en la industria financiera fue de alrededor del 8%, y el promedio de las compaas fue entre 4%
y 5%.

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En 1996, Codelco fue contra la corriente al implementar SAP/R3, una plataforma ERP, para la
mejora de procesos. Esto tambin redujo su dependencia de sus sistemas antiguos, los cuales se
pensaba que ya estaban por caer en la obsolescencia y adicionalmente condenados por las inminentes
preocupaciones por el Y2K (ao 2000). Esa fue la primera incursin de Codelco en la integracin de
las plataformas de produccin y gerenciales a lo largo de sus procesos integrales. Como Codelco
cosech los beneficios de esta decisin, sus interesados el gobierno chileno, los empleados,
proveedores de TI y contratistas y la comunidad local comprendieron el valor de integrar las
plataformas de TI de produccin y gestin.

La TI como proveedora de servicios

El cobre estaba all afuera, observaba Villarz, era solamente cuestin de identificar e
implementar la tecnologa apropiada para llegar a l. Estimaba que Codelco tena alrededor de 60
aos ms de minera antes de que se agotaran sus reservas. Las nuevas tecnologas le permitiran a
Codelco generar y capturar valor a partir de ambos extremos de la cadena de abastecimiento: de la
minera misma y tambin del mercado. El equipo de Villarz, entonces, tena que decidir qu
tecnologas comprar, cules crear y cules explotar para volver a Codelco un modelo de eficiencia y
de servicio sobresaliente. Consider los tres principales generadores de valor de Codelco: Gestin de
activos, Gente y Sostenibilidad, y consider la aplicacin de tecnologa en cada uno.

Gestin de activos. La tecnologa podra reducir costos e incrementar la productividad de las

operaciones mineras. Tambin permitira la expansin de las minas existentes al brindar acceso (a
travs de menores costos o de mejores condiciones de seguridad) al mineral que previamente no era
econmico extraer.
Gente. La seguridad y la ergonoma de las operaciones dentro de las minas eran muy
importantes. Las rocas sueltas, la maquinaria pesada, los camiones y martillos pesados y difciles de
manejar y los espacios cerrados de las minas representaban un peligro constante. Al buscar la
certificacin de Salud y Seguridad Ocupacional (OHSA) 18001, integrando la robtica para
automatizar las operaciones riesgosas, y controlando de manera remota las operaciones mineras
desde la superficie, Codelco sera capaz de proteger mejor a su gente y le permitira permanecer fuera
de las minas.
Sostenibilidad. La preocupacin por el entorno era extremadamente importante. Codelco
usaba un sistema de certificacin integrado ISO 9000 e ISO 14001 para monitorear y modelar mejor
sus operaciones. La tecnologa podra minimizar el impacto de la minera en el entorno, ayudara en
la recuperacin y asistira en compartir informacin con las comunidades de los alrededores, sobre
los esfuerzos de la compaa.

Nuevas aplicaciones de la tecnologa

Codelco sobresala en la preparacin de las minas y en ponerlas en funcionamiento. Pero Villarz
quera aadir ms capacidades sofisticadas y de mayor valor al negocio, como redes inalmbricas
robustas y tecnologas de automatizacin. l visualizaba convertir los tradicionales procesos en lote
de la minera subterrnea de cobre, en procesos continuos (esto ya estaba hacindose con el carbn).
Esto, sin embargo, requerira ms flexibilidad de la que el sistema actual permita.

Redes inalmbricas. En el mbito de la produccin, los proyectos que requeran algn nivel
de redes enfrentaban retos particulares, debido a las condiciones adversas de las minas y refineras.
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Los campos magnticos generaban problemas para las conexiones de cables, y en las fundiciones
donde el calor era extremo, los cables simplemente se derretan. La Wi-Fi prob ser la alternativa
ms eficiente, pero su instalacin no era igual a la que se haca en los edificios habituales. Las
condiciones en las minas, refineras o fundiciones son muy distintas y ms hostiles que las de un
edificio de oficinas promedio, afirmaba Orellana, director de Informacin de Codelco.
Las redes inalmbricas tenan mejoraran la calidad de vida de los trabajadores mineros, dado que
las mejoras en los dispositivos de control remoto les permitiran permanecer fuera de los oscuros
confines de las minas y operar los equipos a distancia (ver anexo 9). Los operadores que previamente
pasaban sus das conduciendo camiones y manejando martillos neumticos bajo tierra, podan
trasladarse a modernas oficinas ubicadas en Los Andes, a unos pocos kilmetros de la mina.
Un centro de comando centralizado de superficie, cerca de la mina, utilizaba tecnologa
inalmbrica para comunicarse con los trabajadores y los equipos de dentro de la mina. Las redes
permitan una coordinacin completa de los trenes de transporte incrementando la eficiencia y el
flujo y, por tanto, la capacidad -de los trenes hacia adentro y hacia afuera de las minas. El contacto
constante mina-superficie tambin aseguraba respuestas a tiempo para emergencias o situaciones no
previstas. Las frecuencias de radio usadas eran especficas para las distintas minas y operaciones y
de esta manera se evitaba el cruce de seales.

Camiones de carga-transporte-descarga (LHD: load-haul-dump). Las minas subterrneas,

como Andina y El Teniente, empleaban camiones gigantes para transportar el mineral excavado fuera
de las minas hacia un punto de descarga centralizado (ver anexo 10). Estos gigantescos y raudos
camiones sin cabeza pasaban retumbando por todo el pozo de la mina detrs de luminosos rayos de
luces frontales, llenando los tneles de una bruma centellante de fragmentos de roca. Los avances
recientes en la tecnologa inalmbrica les haban permitido a los operadores manejar estas enormes
mquinas de manera remota, mejorando la seguridad de los trabajadores mineros.
Un inconveniente de los LHD controlados remotamente era que iban ms despacio que las
mquinas de manipulacin manual convencionales, y traan consigo el gasto excesivo inicial de una
infraestructura de teleoperaciones. Villarz y Orellana, por tanto, estaban muy interesados en
enfocarse en una infraestructura para dentro de las minas que permitiera la ampliacin de la escala
de los LHD automatizados en el futuro.

Varios sistemas automticos LHD se haban probado, incluso uno que usaba una tira reflectora en
el techo del tnel detectado por cmaras que guiaban al vehculo. Este enfoque, sin embargo,
requera, relativamente, mayores niveles de infraestructura, la cual deba cambiarse cada vez que se
excavara un nuevo sendero para el vehculo. Otro experimento era un LHD que siguiera un sendero
ptico. Esto era similar a las tcnicas de seguimiento de lneas que involucran comunicaciones entre
cables tanto por encima como por debajo de la superficie; sin embargo, la lnea se detectaba de
manera ptica en vez de inductivamente como en los sistemas de cables enterrados.
Posteriores mejoras a los LHD incluiran sistemas de navegacin en los vehculos, un sistema
remoto de palas mecnicas de carga y el conocimiento previo del sendero de recorrido. El proceso de
extraccin con los LHD automticos enfrent retos como la integracin tecnolgica, la confianza en el
sistema, el cambio de operaciones (prcticas de extraccin) y las prcticas de mantenimiento.

Dispositivos telequricos. Los dispositivos telequricos son instrumentos controlados

remotamente que imitan robticamente los movimientos humanos. Estas mquinas son capaces de
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sostener y manipular objetos a cierta distancia, llevando a cabo las operaciones de una persona que
no est en la cercana inmediata, pero es capaz de recibir retroalimentacin de los sensores del
dispositivo. Las mquinas telequricas de extraccin de roca traen consigo dos beneficios
importantes a las personas que las controlaban: (1) pueden realizar acciones de manera remota, y son
entonces capaces de trasladarse a lugares con problemas de seguridad que evitaran la presencia
humana; (2) son mucho ms fuertes que una persona. Un martillo telequrico permita a un operador
pulverizar una roca de 20 toneladas con un movimiento en la palanca de mando, mientras se
observan los resultados en una pantalla de computador a varios cientos de metros de distancia.
Fibra ptica. En otro esfuerzo por facilitar las operaciones remotas en la mina, un anillo de cable
de fibra ptica conectaba El Teniente con la ciudad de Rancagua, a 70 kilmetros de distancia. Esta
conexin de fibra ptica permita realizar operaciones confiables y totalmente remotas sobre la mina
desde Rancagua, sin experimentar los cortes que a menudo se atribuyen a los sistemas satelitales en
condiciones climticas adversas. Algunos ejemplos del uso de esta tecnologa eran: monitoreo y
supervisin de subestaciones elctricas, control remoto de compuertas, control remoto de martillos
telequricos, mediciones de nivel de conductos verticales, televisin de circuito cerrado y control de
trfico y sealizacin. Estas redes pticas de alta velocidad con capacidades fotnicas eran la base de
sistemas con capacidad de crecimiento que permitan un soporte a largo plazo para las teleoperaciones y para el control remoto, mejores niveles de seguridad y, por ende, mejor calidad de vida
para los trabajadores mineros.

Qu subcontratar?
En 2005, la gerencia snior de Codelco pens que la TI debera ser estratgica, y ya no ms una
opcin; ahora era una condicin de los negocios modernos. El alcance de la estrategia de TI de Codelco
se extenda hasta la ventaja competitiva de la compaa, as como a los servicios que brindaba a sus
empleados. Un tercio de los gastos en TI de Codelco eran internos de la compaa; dos tercios iban a
organizaciones externas que realizaban las operaciones de TI de Codelco. Del trabajo subcontratado
de TI, el 60% eran actividades transaccionales y el 40%, actividades estratgicas.

De tradicional a estratgico. La estrategia de subcontrataciones de Codelco cambi de lo que

Orellana llamaba un enfoque tradicional, en el que se subcontrataban servicios administrativos
simples y no medulares, a un enfoque ms estratgico. La orientacin estratgica se enfocaba en las
capacidades medulares de Codelco, as como en los mercados en los que operaba la compaa.
Orellana reconoci que los procesos que involucraban sus capacidades distintivas requeran una
atencin especial que llegara incluso a la subcontratacin. Codelco categorizaba sus relaciones con
los proveedores de subcontratacin con base en sus propias capacidades de negocio: (1) cooperacin
a largo plazo; (2) acuerdos de innovacin; (3) relaciones contractuales a travs de procesos de
licitaciones.
Capacidades distintivas. Para comprender mejor sus capacidades en contexto, Codelco cre
una matriz de 2 x 2 que describa dos tipos de mercados (maduro e inmaduro), as como dos tipos de
capacidades : las que posean y aquellas que carecan (ver anexo 11).
Las capacidades distintivas eran aquellas que Codelco posea en mercados inmaduros. Estas eran
las cosas que Codelco haca mejor que el mercado, lo que diferenciaba a la compaa de sus
competidores (por ejemplo, identificacin de recursos minerales). Al identificar sus capacidades
distintivas, Codelco organiz sus procedimientos de subcontratacin con base en: (1) proteger esas

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capacidades; (2) fortalecer esas capacidades; (3) aprovechar las capacidades; y (4) adquirir nuevas
capacidades.

Cooperacin a largo plazo. Las relaciones con lderes de la industria, cuya experiencia poda
ayudar a Codelco a ganar fuerza en mercados maduros, se denominaban relaciones de cooperacin
de largo plazo. Este acuerdo de relaciones atrajo a los lderes tecnolgicos a la industria minera.
Actualmente, Codelco tiene relaciones con Cisco para su infraestructura de redes, con Oracle para sus
bases de datos, con Motorola para sus comunicaciones de radio, con Microsoft para su software de
escritorio, y con SAP para su sistema de ERP.
Acuerdos de innovacin. Si el mercado no tena capacidades suficientes, y Codelco estaba
dispuesto a compartir algunas de sus capacidades distintivas, la compaa firmaba un acuerdo de
innovacin con el proveedor. En este caso, el proveedor trabajaba con Codelco para crear nuevas
soluciones para nichos como software de planificacin minera y minera modular, aprovechando el
conocimiento de Codelco y las capacidades del proveedor. Codelco tena un acuerdo de innovacin
con la NTT de Japn para el desarrollo de sus redes inalmbricas y fotnicas (ver anexo 9). La
compaa tambin colaboraba con Honeywell para desarrollar herramientas de automatizacin en el
proceso de minera y la planificacin minera.
Villarz crea que las relaciones de cooperacin a largo plazo protegan y aprovechaban las
capacidades propias de Codelco, mientras que los acuerdos de innovacin ayudaban a Codelco a
adquirir y mejorar capacidades nuevas u originales.
Contratacin mediante licitaciones. En mercados maduros, en los que Codelco no tena que
compartir sus capacidades distintivas, la compaa buscaba obtener ventajas de costos usando
proveedores que mostraran capacidades que Codelco no tuviera, ni que necesitara adquirir. Algunos
ejemplos incluan compaas chilenas de tecnologa como Entel, la cual brindaba PC y soporte
tcnico, y como Coasin, la cual administraba los servidores de Codelco. Al emplear esas capacidades
preexistentes de las compaas, Codelco disminua sus costos.

Codelco digital
Codelco digital era el trmino dado al concepto de integracin entre TI y estrategia corporativa.
Villarz saba que era crucial que su equipo gerencial considerara la TI como una fuente de valor.
Villarz tambin quera integrar a los proveedores de tecnologa en su red. Esto facilit el camino
para el surgimiento de alternativas a los acuerdos tradicionales de contratacin de servicios con
proveedores. Si Codelco pudiera integrar a los proveedores a su red, delegara actividades
estratgicas y mantendra a los proveedores en los mismos estndares de gestin que los equipos de
servicio de Codelco.
En 2003, funciones previamente dispersas y variadas s como adquisiciones, TI y
telecomunicaciones fueron centralizadas en la Oficina de Servicios Compartidos (ver anexo 12). El
vicepresidente de Servicios Compartidos, Fernando Moure, y el director de Informacin, Orellana,
fueron los arquitectos clave de Codelco Digital; ellos anticiparon que todos los procesos manuales,
como la extraccin del mineral y la operacin de los camiones, seran remplazados por procesos
digitales. Antes del ao 2003, las tecnologas estaban fragmentadas en toda la compaa, y muchos
decisores se encontraban desconectados. La mayora de los gerentes, observaba Orellana, teman
perder poder si se unan e integraban a la plataforma de TI en la oficina de Servicios Compartidos de
Codelco. Los trabajadores sintieron lealtad por su unidad y se rehusaban a buscar ayuda en el centro
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de Servicios Compartidos. Adicionalmente, teman que sus divisiones fueran subcontratadas si ellos
mostraran que su trabajo pudiera manejarse o incluso ser asistido por una tercera parte. El reto para
Villarz, Moure y Orellana era asegurarse de que todas las divisiones aceptaran el concepto de una
Codelco tecnolgicamente integrada.

Reorganizacin del negocio

El negocio minero necesitaba un plan de base que capturara el valor total de los recursos cautivos
del negocio, el valor por el cual estaran dispuestos a vender el negocio, o el que un inversor
interesado en adquirirlos pudiera ver. Empleando esto como punto de referencia, fue posible medir
el valor real creado por proyectos potenciales, por la explotacin minera constante, o por las
inversiones.

Plan de negocios y de desarrollo. El Plan de negocios y de desarrollo (BDP: Business and

Development Plan) se basaba en escenarios mutuamente excluyentes relacionados con recursos
minerales, tecnologa, infraestructura, condiciones de mercado y marco legal y de regulaciones. El
BDP contena estimativos de utilidades, gastos, inversiones y financiamientos que ayudaran a
explotar las fuentes y reservas de minerales que sostenan al negocio. Para trabajar en este marco era
necesario definir algunos procedimientos corporativos que apoyaran al plan de minas o a la
estrategia para el consumo de reservas. El BDP ayud a definir variables de corto plazo, como cunto
producir en las instalaciones presentes, y cul era el tamao ptimo de la operacin. Un anlisis de
estos escenarios le permitira a Codelco elegir la opcin de desarrollo ms apropiada para cada una
de sus divisiones.
Con la creacin del BDP como instrumento de planeacin, Codelco estaba dando un nuevo y
trascendental paso en direccin a la consolidacin de una cultura de negocios que privilegiaba la
creacin de valor para los accionistas; en nuestro caso, todos los chilenos, dijo Villarz.

Pasos siguientes
Aunque de propiedad estatal, Codelco era considerada una de las compaas administradas ms
profesionalmente de Sudamrica. El hecho de que las utilidades retornaban al Estado en vez de a
los accionistas, haca poca diferencia a la tenacidad con la que Codelco compaa de $10,5 mil
millones en 2005 adhiri a su estrategia de usar tecnologa para aadir valor a su proceso de
produccin. Codelco era uno de los productores con menores costos en la industria minera a nivel
mundial. En el futuro, Codelco prevea cambiar a una arquitectura de TI robusta, fortalecer las
soluciones que estuvieran disponibles, identificar necesidades adicionales en la compaa y decidir
cmo satisfacerlas, y trabajar junto a los procesos de negocios de Codelco para evaluar, planificar y
construir nuevos proyectos de TI. Las preguntas que Villarz segua considerando, sin embargo,
eran: qu proyectos de TI debera asumir Codelco?, cmo asegurar el apoyo organizacional para los
proyectos? y estos deberan llevarse a cabo internamente o por subcontratacin?
Era un momento fundamental de la historia de la compaa. Mientras la minera haba sido
tradicionalmente una industria enfocada en la reduccin de costos y en reservas menguantes, hoy
haba la posibilidad de usar tecnologa para fortalecer las utilidades y revelar oportunidades ocultas
hasta ahora. Villarz poda saber precisamente dnde yacan las oportunidades ms prometedoras,
pero necesitaba fijar la mirada de Codelco en las tecnologas que la dirigieran directamente a las vetas
ms ricas.

610-S13

Minas Cuprferas Codelco

Anexo 1. Minas de Codelco en Chile.

Divisin Norte de Codelco

TMFc

Reservas
Produccinb

Reservasa

TMF

Costos efectivo

TMF

Produccin

/libra

Costos efectivo

TMF
/libra

Divisin Salvador
Reservas

TMF

Produccin
Costos efectivo

TMF
Divisin El Teniente

/libra

Reservas
Produccin
Costos efectivo

Divisin Andina
Reservas
Produccin
Costos efectivo

TMF
TMF
/libra

Fuente: documentos de la compaa.

10

Reservas probadas hasta el 31 de diciembre de 2003.

Participacin de Codelco en la produccin de El Abra.

Toneladas mtricas finas.

TMF
TMF
/libra

Los costos en efectivo se basaron en costos netos menos la depreciacin y gastos de la oficina principal.

Bolsa de Metales de Londres, por sus siglas en ingls.

Fuente: documentos de la compaa.

Precio Promedio del Cobre

(centavos/libra, LMEb)

Contratistas de Inversin

Contratistas Operadores

Personal de la Compaa

Costo Total

Costo en Efectivo a

Costo Neto por Ctodo

Costos Unitarios (centavos por Libra)

Produccin de Cobre (miles de Toneladas

Mtricas Finas)

Ventas (miles de US$)

Anexo 2. Puntos de referencia notables, 1994-2005

610-S13

-11-

610-S13

Minas Cuprferas Codelco

Cadena de valor redefinida.

Anexo 3.

Exploracin

Desarrollo
de la Mina

Planificacin
Minera

Operaciones
Mineras

Recursos Minerales y Desarrollo

Ventas,
comercio
y
marketing

Procesamiento del
Mineral

Operaciones

Mercado

Fuente: documentos de la compaa.

Estructura organizacional que muestra el centro operativo.

Anexo 4.

Divisin
Staff de la Divisin y Administracin
Gerente General
Staff

Mina

Planta

-Minera
-Desarrollo

Centro Corporativo
Ensamblaje de
la Orden

Procesamiento

Recursos
Minerales &
Desarrollo

Ventas de Productos

Refinera
y Fundicin

Servicios
Servicios

Mantenimiento
y Procuradura

Proyectos

Fuente: documentos de la compaa.

12

Vicepresidente
de
Comercializacin

Servicios
Compartidos

rdenes
externas

Compra

Productor
Externo

Ventas

Cliente
Final

Minas Cuprferas Codelco

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Anexo 5 Tendencia de precios durante cinco aos del cobre de alto grado.

Centavos por Libra

Cobre de Alto Grado (en centavos de US$/Libra)

Tiempo

Fuente: Datos financieros globales: www.globalfinancialdata.com. Recuperado el 22 de septiembre de

2006.

13

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Minas Cuprferas Codelco

Millones de Toneladas de Cobre

Anexo 6 Produccin de cobre en Chile

Fuente: documentos de la compaa.

Anexo 7 Minas Chuquicamata

Fuente: documentos de la compaa.

14

Privados

Minas Cuprferas Codelco

610-S13

Escombros de desecho
Agua
Residuos
Mineral de
xido
lixiviado
con
solucin
Fango
cida dbil
15%
de
Cobre
Fundicin

varias
etapas de
derretimiento y
purificacin

Electroobtencin
carga elctrica en
solucin causa que
iones de cobre
migren a los
ctodos

Ctodos de Cobre 99% Puro

Solucin
dbil de
sulfato de
cobre

Minerales recuperados del fango

Minerales sulfurosos enviados

a etapa de concentracin

Pulverizad
o contiene
1% de
cobre

Minerales de xidos enviados a

tanques de lixiviacin

Cobre Molido
De minas subterrneas y de tajo abierto

Anexo 8 Produccin de cobre, de mineral a ctodos

Refinacin
Electroltica
nodos
inmersos en
bao cido,
iones migran a
ctodos

Fuente: investigacin del autor del caso, con base en

http://www.copper.org/education/production.html. Recuperado el 20 de febrero de 2007.

15

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Minas Cuprferas Codelco

Anexo 9 Ejemplos de soluciones de control remoto en Codelco

Codelco Colaboracin NTT: Tecnologas de Informacin y Comunicaciones

Mina Subterrnea Andina

NV-16.1/2
NV-17
Cuarto de Control de Martillo (Nodo 1) Cuarto de Operaciones
de Mantenimiento
Punto de Excavacin

Martillo

Nodo de
Control de
Martillo
(Nodo 4)
SI

Datos
Voz

SI

Datos

Fibra ptica
Fibra ptica
Fibra ptica

Porta Cables

Cuarto de
Control Remoto
(Nodo 3)
Datos

Minera Subterrnea
Equipos AWG-STAR
Equipo de Nodo Local
Por Expandir

SI

Oficina Los Andes

Fuente: documentos de la compaa.

16

Voz

SI

Voz

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610-S13

Anexo 10 Ilustracin de un camin carga-transporte-descarga (LHD) en una mina subterrnea

Fuente: documentos de la compaa.

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Minas Cuprferas Codelco

Anexo 11 Matriz de contratacin de Codelco

Mercado Maduro

Capacidades distintivas

Mercado Inmaduro

Capacidades no -adquiridas

Capacidades propias

Relacin cooperativa de largo plazo con lder de la industria

Acuerdo innovador con lder de la industria
Contrato a travs de proceso de licitacin (subcontratacin
tradicional): aprovechando capacidades de mercado para reducir
costos

Fuente: documentos de la compaa e investigacin del autor del caso.

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Minas Cuprferas Codelco

610-S13

Anexo 12 Organizacin de TI de Codelco, luego de la creacin de la Oficina de Servicios

Compartidos

Fuente: documentos de la compaa.

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