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PASSO A PASSO DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
Gisele S. B. CARVALHO
Arquiteta com especializao em Gerenciamento de
Projetos, Diretora da Myssior Gesto de Projetos
gisele@myssior.com.br

RESUMO

As empresas tm vivenciado nesta ltima dcada, um forte enxugamento dos quadros de


pessoal e, em contra-partida, o aumento da necessidade de especializao tcnica. Esta
equao tem obrigado empresrios a contratarem profissionais por perodo determinado,
em muitos casos, por projetos especficos. Neste contexto, entender o processo de
gerenciamento de projeto tem sido vital para as organizaes, medida que os novos
negcios se constituem em regime de projetos, e passam a demandar uma srie de tcnicas
gerenciais que nem sempre esto disponveis nas empresas.
A abordagem de gerenciamento de projetos vem conquistando espao e importncia nos
mais diversos setores, potencializando o melhor uso dos recursos para a obteno de
objetivos cada vez mais bem definidos pela organizao.
De uma forma geral, j podemos verificar, hoje, um modelo onde os melhores quadros
tcnicos e o maior know-how no mais integram os quadros fixos dos empreendedores,
mas encontram-se dispersos e disponveis no mercado.
Palavras-chave:

gerenciamento de projetos, compatibilizao, projetos simultneos.

ABSTRACT

Companies have experienced the reduction of their staff and the increase of the necessity
for technical experience. This equation forced entrepreneurs to hire professionals for a
specific period of time and in many cases for specifics purposes and specifics projects. In
this context the understanding of the design management process has been vital to the
organizations as long as new business are constituted of projects and they start to demand
a several management techniques that arent always available at the enterprises
The design management approaching has been taking space and becoming important at
many different areas, increasing the better use of sources in order to obtain more defined
goals for the organization.
In general, we can already verify that nowadays those who have the most important knowhow do not belong to the staff body in companies, they are found available and usually
work as free lancers.
Keywords:

design management, compatibility, simultaneous project

Vol. 2, n 1, Maio 2007

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INTRODUO

A crescente racionalizao dos recursos humanos e programas de reduo dos


custos fixos nas empresas vm produzindo um cenrio antagnico.
Ao mesmo tempo em que a rentabilidade est, cada vez mais, na capacidade de
planejar o projeto e precaver-se contra os riscos do negcio, os melhores quadros
tcnicos e know-how no mais integram os quadros fixos dos empreendedores,
mas encontram-se dispersos e disponveis no mercado.
No por acaso, o gerenciamento de projetos tem adquirido relevncias incontestes,
reduzindo os riscos e o percurso para obteno dos melhores resultados, com o
maior controle, e melhores mtodos, ampliando a capacidade das organizaes de
multiplicar-se em mais projetos simultneos.
De acordo com o Guia PMBOK, um projeto um esforo temporrio, com data de
incio e fim, empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Ainda de acordo com o PMBOK, Gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim
de atender os requisitos do projeto. Ou seja, dadas as metas e as restries de
recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos
propostos.
2

FORMATOS DE GERENCIAMENTO

Existem 03 formatos de Gerenciamento:




Gerenciamento Forte: Quando a Gerenciadora responsvel por todas as


disciplinas e o agente pagador. Neste formato, ela tem equipe alocada em
tempo integral no projeto. Tem autonomia para atuar em todas as reas de
conhecimento, principalmente: ESCOPO, CUSTOS e PRAZOS; o que
maximiza seu potencial de sucesso.

Gerenciamento Moderado: Quando o empreendedor contrata todas as


disciplinas, mas a definio de Escopo, Prazo e Custo feita pela
gerenciadora. Neste formato, a Gerenciadora ainda preserva sua autoridade,
pois tem conhecimento prvio do caminho crtico e como ir control-lo.

Gerenciamento Fraco: Quando a equipe de projetistas contratada pelo


empreendedor, ou seja, escopo, custos e prazos j negociados previamente.
Neste formato a Gerenciadora tem pouca ou nenhuma autoridade e os
recursos humanos no so alocados por projeto. A Gerenciadora tem mais
papel de coordenador do que gerenciamento.

Veja na tabela abaixo os pontos fortes e fracos de cada modelo.

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Modelo de
Gerenciamento
FORTE

MODERADO

FRACO

Pouca ou
nehuma
Pouca ou
nehuma

Moderada ou
alta
Moderada ou
alta

Alta a quase
total
Alta a quase
total

Disponibilidade de tempo do gerente


de projetos

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Equipe alocada no projeto

Tempo Parcial

Tempo Integral

Caractersticas
Do projeto
Autonomia do gerente de projeto
Disponibilidade de recursos

Tempo Integral

Tabela 1: Caractersticas de projeto e modelos de gerenciamento

O gerenciamento pode ser bem explicado atravs dos processos que o compem,
que podem ser reunidos em cinco grandes grupos e em nove reas de
conhecimento.


Processo de Iniciao,

Processo de Planejamento,

Processo de Execuo,

Processo de Controle,

Processo de Encerramento.

Embora os processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente


apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na
prtica, eles se sobrepem e se integram constantemente, num processo cclico.
Estes processos esto mais detalhados em: Metodologia Utilizada
As nove reas de conhecimento, ou as competncias necessrias ao gerente de
projetos esto detalhadas abaixo, de forma seqencial somente para facilitar ao
leitor. No gerenciamento de um projeto estas competncias estaro presentes em
todo ciclo de vida do projeto e de forma simultnea.
1. Gerenciamento da Integrao do Projeto: No contexto do gerenciamento de
projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao,
negociao e articulao. Desta forma, faz-se necessrio a escolha de uma
metodologia de trabalho, com papeis bem definidos. Esta escolha deve ser feita
a partir de alguns fatores: as exigncias de cada mercado em que a empresa
atua, a disponibilidade de mo-de-obra e a cultura organizacional necessria
para adot-la. Uma metodologia um conjunto de regras de como conduzir um

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projeto com sucesso. O uso de uma metodologia, conhecido por todos os


envolvidos dar maior controle sobre os recursos que sero adotados,
responsveis e etapas de aprovaes. Controlando melhor o processo a equipe
ser mais eficiente, pois entregar o projeto com maior grau de acertos quanto
as solues tcnicas, prazos e custos.
2. Gerenciamento do Escopo do Projeto: o trabalho que dever ser feito com
todas suas atividades - para se obter o produto com determinadas
caractersticas. essencial mapear o que fazer ao mesmo tempo em que
salutar identificar o que no deve ser feito. Tem um ditado que diz: o timo
inimigo do bom, ou seja: enquanto perseguimos o timo nos distanciamos
de algo que est bem mais prximo, o bom, e que temos mais chance de obter
sucesso. A arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que
abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente. Definido o
escopo, necessrio detalhar as atividades ou tarefas. O objetivo chegar no
nvel de controle que ser implementado ao projeto, ou seja: a WBS (Work
Breakdown Structure).
3. Gerenciamento dos Prazos do Projeto: O cronograma do projeto foi iniciado no
momento de detalhamento do escopo, todavia, necessitar de refinamento para
se obter margens de erros reduzidas e admitidas. O caminho mais eficaz
chamar sua equipe de profissionais alocados no projeto para detalhar este
cronograma conjuntamente, estimar a durao de cada uma das atividades e
estabelecer o vnculo entre elas. A colaborao da pessoa que executar a
atividade, na etapa de planejamento saudvel por duas razes: a primeira,
porque ela quem melhor sabe quanto tempo precisar e a segunda, que estar
se comprometendo com os prazos assumidos.
Entretanto eles devero partir de um cronograma macro, desenhado pelo gerente
de projeto, a partir de experincias anteriores. Ao final, o gerente dever validar a
proposta de sua equipe.

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Figura 1: Cronograma de projeto

Veja na figura acima, que alm de saber o que deve ser feito, necessrio conhecer
a durao das atividades, inter-dependncia e data de incio e fim. Opcionalmente
o nome do responsvel. A durao importante, mas se as atividades podem ser
realizadas simultaneamente, como ilustrado nesta figura a durao total do
projeto, encurta. Esta anlise de interdependncia essencial, caso contrrio a viso
simplista de que em projeto atrasado basta alocar mais recursos impera. Este
procedimento raramente ajuda, uma vez que com mais gente, maior so as falhas
de comunicao e o projeto que j estava atrasado, atrasa ainda mais.
Trazer mais gente positivo quando h necessidade de suporte tcnico, ou seja, a
equipe est com dificuldade em dar resultados devido a falta de competncia
tcnica, neste caso pode ser resolvido com a ajuda de um consultor.
Assim como elaborar o cronograma essencial, control-lo talvez mais ainda.
Quando a durao da atividade grande, faz-se necessrio estabelecer pontos de
controle, que nada mais so, seno datas de medio do andamento do projeto,
atravs de subprodutos ou relatrios de acompanhamento.
E ateno para no desatrelar evento fsico de financeiro e correr o risco de pagar
mais do que j recebeu.
4. Gerenciamento dos Custos do Projeto: Em paralelo dever ser elaborado um
oramento, de acordo com nmero de horas de cada cargo necessrio ao bom
desenvolvimento dos trabalhos. Veja um modelo simples.

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HH POR PROFISSIONAL
NOME

DIRETOR
GERENTE
COORDENADOR
ANALISTA
ANALISTA
ANALISTA

VALOR DE VENDA HH
(*)

TOTAL DE HORAS

R$ 200,00
R$ 150,00
R$ 80,00
R$ 50,00
R$ 50,00
R$ 50,00

30
96
192
384
384
192

CUSTO TOTAL

R$ 6.000,00
R$ 14.400,00
R$ 15.360,00
R$ 19.200,00
R$ 19.200,00
R$ 9.600,00

Tabela 2: Exemplo de Homens / Hora de profissionais de projetos

Para esta estimativa necessrio que o Gerente conhea o valor HH (homem/hora)


de cada cargo e a quantidade de horas que sero necessrias para cada etapa. Para
estimativas iniciais, estima-se uma margem de erro de 25%. A medida que os
profissionais so alocados ao projeto, o detalhamento das atividades ser maior e o
grau de assertividade do oramento tambm. Vale lembrar que a experincia deste
gerente em projetos anteriores far muita diferena. Por exemplo, projetos com
nmero elevado de sub-etapas que demandem aprovao do cliente necessitar de
mais tempo, as vezes 50% a mais. A experincia do gerente do projeto conta muito
nesta hora.
essencial que o gerente do projeto saiba manter o escopo, dentro do que foi
contratado inicialmente. Projetos cujo escopo vai sendo ampliado medida que o
cliente vai descobrindo suas reais necessidades e reformulando seus objetivos,
tm srias dificuldades em cumprir o cronograma e o oramento.
Todavia, o gerente de projeto dever ter cautela ao rejeitar um pedido do
patrocinador do projeto, pois pode se indispor, mas se aceitar dever avaliar com
cuidado os prazos e oramento que nem sempre tm tanta gordura. Como
eficincia palavra de ordem nos dias atuais, os compromissos assumidos pelo
gerente, no podem transformar em sacrifcio, muitas vezes desnecessrios, para
toda a equipe. Desta forma, controlar e documentar o escopo se faz necessrio.

5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: embora alguns persigam a idia de


surpreender o cliente, o gerente do projeto deve planejar e conduzir os
trabalhos de forma a atender os requisitos do cliente. Qualidade aquilo que
percebido pelo outro, embora nem sempre bem pago.
O time de projetistas dever ter conhecimento detalhado do que se espera dos
projetos, bem como, padres e normas que sero aplicados. Projetos fora dos
padres de qualidade estabelecidos no devero ser aceitos, caso contrrio o
gerente envia uma mensagem equipe de projetos, que embora sejam exigidos
determinados padres, o nvel de tolerncia a erros grande demais.
O melhor caminho para melhoria da qualidade, o fornecedor perceber que voc,
como contratante, no ficou satisfeito. Ele pode melhorar em uma prxima ou ser
eliminado da equipe, de acordo com os resultados obtidos.

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6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: os "stakeholders" so todos


os envolvidos no projeto e o Sponsor o patrocinador do projeto, ele quem
cria condies para contratao do projeto e nem sempre ser usurio do
mesmo ou participar do desenvolvimento dos trabalhos. Neste cenrio,
importante que o gerente do projeto, conhea os interesses de todos os
envolvidos e determine com clareza premissas e restries do projeto.
Quando do detalhamento do escopo, as habilidades necessrias vo ficando mais
claras. importante se cercar de competncias diversificadas e com experincia nas
reas de atuao do projeto. Alocar estes profissionais em cargos adequados
tambm essencial para apurar os melhores resultados. Existe a figura do
profissional empreendedor, necessrio nas empresas e atualmente almejado pela
grande maioria dos profissionais que chegam ao mercado de trabalho, mas existem
tambm, os mantenedores, fundamentais para disseminao da cultura da empresa
e formao de novos profissionais.
O gerente de projetos dever ter capacidade para identificar seus aliados e aqueles
que devero ser acompanhados mais de perto, para evitar que este ltimo grupo
mine o interesse dos demais.
7. Gerenciamento da Comunicao do Projeto: O gerente de projeto deve evitar a
"rdio-peo". Se h um problema, o gerente de projetos pode e deve no s falar
sobre ele, mas tambm informar que est trabalhando na soluo, e no apenas
comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de soluo
trazem desconforto equipe.
Todo projeto tem uma inrcia inicial. O gerente de projetos deve provocar as
negociaes preliminares. Quanto mais cedo os profissionais forem envolvidos nas
negociaes, mais cedo teremos solues, minimizando os retrabalhos. Para que as
propostas surjam, o gerente dever propiciar ambiente favorvel para que elas
sejam apresentadas. Quem identifica o problema normalmente tem a soluo, ou o
caminho dela, mas precisa ser provocado.
E para que a comunicao seja eficaz necessrio document-la e faz-la chegar a
quem de interesse. comum mais de 30 itens serem negociados em reunies.
essencial Ata de Reunio, para que todos se lembrem de todas as deliberaes e
respectivas responsabilidades.
A criao de relatrio gerencial ajuda muito no processo de comunicao,
sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. O efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto pode ser
indesejvel. Ao passo que a mesma informao vinda de um cronograma com a
data de trmino em branco, que salta aos olhos, diz tudo.

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8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto: Aps o planejamento de escopo, prazo,


custo e tendo alocado os recursos corretos, hora de desenvolver uma lista de
fatores de risco e um plano para mitig-los caso venham se tornar problemas
reais. Mas alm de identificar os riscos necessrio monitorar a probabilidade
de ocorrncia do mesmo, qual seu impacto no projeto e como enfrent-lo.
O MS Project dispe de um recurso que deve ser utilizado para identificar alguns
riscos. Atravs do diagrama de Gantt, poder ser visto o caminho crtico do projeto,
ou seja, quais as atividades onde no existem margens para erros. Estas atividades
devero ser acompanhadas mais de perto e de forma pr-ativa.
Para melhor gerenciamento dos riscos, o relatrio gerencial dever abordar
pontualmente os problemas e aes corretivas e aes de monitoramento que esto
implementadas. Incluir tambm possveis mudanas nos plano de riscos e
eventualmente nos planos do projeto.

Figura 2: PERT-CHART de projeto

A imagem acima ilustra em vermelho o caminho crtico do projeto. A data de incio


da primeira atividade e trmino da ltima atividade resulta no tempo total do
projeto. Em azul as atividades no crticas. O perodo entre a data de trmino da
primeira e incio da segunda chamado folga livre. Ou seja, poder haver atrasos
iguais ao tempo da folga livre sem comprometimento da data fim do projeto.
9. Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios do Projeto, ou
simplesmente aquisies: Tendo em vista que o bem maior de um projeto so
os recursos humanos e que as aquisies que extrapolam as sub-contrataes de

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fornecedores tm pequeno impacto nos custos do projeto, o gerente dever


concentrar esforos na seleo de seus recursos humanos internos e externos.
Neste caso as experincias bem sucedidas de projetos anteriores so o caminho
ideal para potencializar o sucesso das contrataes. Mas lembre-se, mantenha
sempre um nmero maior de fornecedores a quem voc poder recorrer, afinal em
projetos vale o velho ditado: quem tem um, no tem nenhum.
3

METODOLOGIA UTILIZADA

A metodologia utilizada baseia-se, em essncia, no mtodo descrito no Guia


PMBOK, porm repaginado (se assim podemos dizer) segundo as experincias
vivenciadas em nosso escritrio, e as alteraes que melhor adequam a
metodologia nossa viso, em particular, e aos objetivos desejados.
Importante ressaltar que a metodologia utilizada foi pensada para projetos
simultneos e no se aplica ao modelo seqencial.
O formato adotado organizado, hierarquicamente, atravs de 07 (sete) Passos que
compe 05 (cinco) Processos e, transversalmente, ao longo de 06 (seis) Fases, assim
distribudos:
PROCESSOS / PASSOS:
PROCESSO 1 INCIO

PROCESSO 2 PLANEJAMENTO

1PASSO TERMO DE REFERNCIA


2PASSO CONCLUSO DO TERMO DE
REFERNCIA
3 PASSO: REUNIO DE INCIO COM OS
"STAKEHOLDERS"

PROCESSO 3 EXECUO

4 PASSO: PROMOVER NEGOCIAES


TCNICAS

PROCESSO 4 CONTROLE

5 PASSO: GARANTIR
RASTREABILIDADE DAS INFORMAES

PROCESSO 5 ENCERRAMENTO

6 PASSO: ENTREGA DOS TRABALHOS


E TERMO DE ENCERRAMENTO
7 PASSO: REUNIO DE AVALIAO
DOS ERROS E ACERTOS DA EQUIPE

FASES:
Fase A:
Concepo do produto
Fase B:
Definio do produto
Fase C:
Identificao e soluo de interfaces
Fase D:
Projeto de detalhamento das
especialidades
Fase E:
Ps-entrega do projeto
Fase F:
Ps-entrega da obra

Figura 3: Passos, processos e fases de projeto

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PL AN E J. F IN AN CE IR O
D O CO N T R AT O

INCIO

1 PASSO: INCIO DO TERMO DE REFERNCIA

INCIO DO
CONT R AT O

N O M E AO
G E R E N T E PR O JE T O

ID E N T IF ICAO
E D E F IN IO D O S R H
N E G O CIA E S CO M
D IS C. T E R CE IR IZ AD AS
D E F I N IO D E R E S PO N S ABIL ID AD E S / AU T O N O M IA
D O S PR O F IS S IO N AIS

INCIO DO
PR OJE T O

E L ABO R AO D O
CR O N O G R AM A M ACR O

APR E S E N T AO D AS
PR E M I S S AS E R E S T R I E S
APR E S E N T AO D O
CR O N O G R AM A

APR E S E N T AO D O S R IS CO S
M APE AD O S E PL AN O D E
CO N T IN G N CIAS

D E F I N IO D A M E T O D O L O G IA
D E G E R E N CIAM E N T O A
S E R AD O T AD A
E S T U D O D E T AL H AD O
D O E S CO PO
M APE AM E N T O D E
PR E M IS S AS E R E S T R I E S
ID E N T IF ICAO D O S
PR O D U T O S E S U BPR O D U T O S
D E T AL H AM E N T O D O
CR O N O G R AM A CO M E Q U IPE
E L ABO R AO D A M AT R IZ
D E R E S PO N S ABIL ID AD E S

PLANEJAMENTO

APR E S E N T AO D A M E T O D O L O G IA G E R E N CIAM E N T O

D E F IN IO D E R E S PO N S ABIL ID AD E S / AU T O N O M IA
D O S PR O F IS S IO N AIS

2 PASSO: CONCLUSO DO TERMO DE REFERNCIA

PLANEJAMENTO

3 PASSO: REUNIO DE INCIO COM STAKEHOLDERS

PR O PO R CIO N AR AM BIE N T E
F AVO R VE L E ID E N T IF ICAR
AL IAD O S

F AS E A:
CO N CE PO D O PR O D U T O

F AS E D :
PR O J E T O D E D E T AL H AM E N T O
D AS E S PE CIAL ID AD E S

F AS E E :
P S E N T R E G A D O PR O JE T O

EXECUO

F AS E C:
ID E N T IF ICAO E
S O L U O D E IN T E R F ACE S

4 PASSO: NEGOCIAES TCNICAS

F AS E B:
D E F IN IO D O PR O D U T O

F AS E F :
P S E N T R E G A D A O BR A

5 PASSO:
RASTREABILIDADE
DAS INFORMAES

CONTROLE

7 PASSO: AVALIAO
DE ERROS E ACERTOS
DA EQUIPE

ENCERRAMENTO

R E L AT R IO S
G E R E N CIAIS
M AT R IZ D E
IN T E R F E R N CIAS
G AR AN T IR CO M PAT IBIL IZ AO
S IM U L T N E A D O S PR O JE T O S

R E G IS T R O D E E N T R E G A
D O S PR O JE T O S
ACO M PAN H AM E N T O F IN AL

ENCERRAMENTO

IN CO R PO R AO D O S
PR O CE D I M E N T O S D E S U CE S S O
AO S IS T E M A D E Q U AL ID AD E

CH E CK L IS T D O S
PR O JE T O S PAR A E N T R E G A

6 PASSO: ENTREGA
DOS TRABALHOS E
TERMO DE
ENCERRAMENTO

M E L H O R E S E PIO R E S
PR T ICAS

Figura 4: Mapa Chave do gerenciamento

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FASE A CONCEPO DO PRODUTO:

PROCESSO DE INCIO:

1 PASSO: INCIO DO TERMO DE REFERNCIA

Tudo comea com a nomeao do Gerente do Projeto. Em projetos maiores o


Termo de Referncia deve ser um documento assinado pelos patrocinadores
e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser uma reunio com
os interessados, onde o patrocinador ir apresentar o Gerente do projeto,
para que naquele momento todos saibam do inicio dos trabalhos e estejam
envolvidos com a sua execuo. O termo ir abranger as nove reas do
conhecimento, ou em casos de pequenos projetos ir eliminar aquelas onde
gerenci-las ser mais trabalhoso e dispendioso do qu os riscos que a
ingerncia poder trazer ao projeto;

Planejamento financeiro do contrato identificao do valor disponvel para


RH e terceirizaes. Em algumas empresas, existe a figura do gerente de
contratos, neste caso, esta responsabilidade atribuda a ele. O gerente de
projetos ser informado da verba que ter para contratar e promover as
negociaes financeiras necessrias com suporte do gerente de contratos.

Identificao e definio dos Recursos Humanos somar competncias x


custos. O gerente deve ter autonomia para escolher sua equipe direta e o
far de acordo com as experincias bem sucedidas de projetos anteriores.
Avaliar no s as competncias tcnicas necessrias, como tambm, as
habilidades e atitudes fundamentais para o sucesso do projeto.

Definio de responsabilidades x autonomia dos profissionais;

Elaborao de cronograma macro.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO:

2 PASSO: CONCLUSO TERMO DE REFERNCIA.

Nesta etapa os membros da equipe interna participaro dos trabalhos iniciados


pelo gerente do projeto. As experincias vivenciadas por estes profissionais em
projetos anteriores, muito ajudar no planejamento do projeto atual.


Definio de metodologia de Gerenciamento que ser adotada;

Estudo detalhado do escopo;

Identificao dos produtos e subprodutos;

Mapeamento de premissas e restries;

Identificao dos riscos mapeamento dos planos para mitig-los;

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Detalhamento do cronograma, junto com a equipe que ir operacionalizar o


projeto;

Consolidao de padres de qualidade que sero utilizados no projeto;

Elaborao de uma Matriz de Responsabilidades.

3 PASSO: REUNIO DE INCIO COM OS "STAKEHOLDERS".

Aps o planejamento faz-se necessrio que todos os envolvidos equipe interna,


equipe externa e cliente tenham conhecimento e estejam de acordo com as
propostas

ali

apresentadas,

caso

contrrio,

estas

insatisfaes

podero

comprometer os resultados dos trabalhos.




Proporcionar ambiente favorvel para que os profissionais se conheam e


que voc como gerente possa identificar seus aliados;

Apresentao da metodologia do gerenciamento;

Apresentao e validao das premissas e restries;

Apresentao do cronograma;

Apresentao dos riscos e plano de contingncias;

Apresentao dos padres de qualidade que devero ser respeitados;

Apresentao da lista de interfaces, nomes, e-mail e telefones de todos os


envolvidos, separados por disciplinas.

PROCESSO DE EXECUO:

4 PASSO: PROMOVER NEGOCIAES TCNICAS

Ao longo deste processo, sero desenvolvidas as 06 fases do projeto ilustradas no


mapa chave abaixo. Vale ressaltar que ao longo deste processo o gerente de projeto,
dever promover reunies tcnicas sempre que necessrio.
FASE A:
CONCEPO
DO
PRODUTO

FASE B:
DEFINIO DO
PRODUTO

FASE C:
IDENTIFICA
O E
SOLUO DE
INTERFACES

FASE D:
PROJETO DE
DETALHAMENTO
DAS
ESPECIALIDADE
S

FASE E:
PS ENTREGA
DO
PROJETO

FASE F:
PS ENTREGA
DA OBRA

Figura 5: Negociaes Tcnicas

A Fase A: Concepo do produto, est representada em menor destaque, pois


comum a gerenciadora ser contratada aps a concluso deste trabalho, o que no a
exime de realizar uma anlise crtica dos resultados obtidos.

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Da mesma forma, a Fase F: Ps entrega da obra, nem sempre faz parte do escopo
da gerenciadora. Esta realidade se torna mais comum, quando a gerenciadora faz
no s o gerenciamento dos projetos, como tambm da obra.
FASE B DEFINIO DE PRODUTO:

ENTRADAS DE PROJETO:

SADAS DE PROJETO:

Identificao de restries legais, na esfera


municipal, estadual e federal;

Fluxograma proposto e proposta de


ocupao;

Identificao de normatizaes especficas;

Memorial descritivo das solues de projetos


complementares;

Levantamento do programa de necessidades


ou validao de um programa apresentado
pelo cliente:
1.

2.

3.
4.
5.
6.
7.

Oramento preliminar.

Entrevistas para coleta de dados.


essencial mapear corretamente quem
sero os entrevistados;
Levantamento e conhecimento dos
equipamentos. No caso de
necessidades muito especficas, como
indstrias e laboratrios;
Conhecimento do fluxograma;
Identificao de acessos/ controles/
restries;
Identificao da populao de
usurios/ visitantes;
Identificao da verba oramentria;
Identificao dos sistemas e
subsistemas que o cliente pretende
utilizar. Neste caso, bom entender as
razes que o levaram a determinar o
uso de um ou outro, para que o
gerente tenha melhores condies de
negociar, caso necessrio.

Figura 6: Definio do Produto


FASE C IDENTIFICAO E SOLUO DE INTERFACES
ENTRADAS DE PROJETO:

SADAS DE PROJETO:

Reunies de negociaes;Recebimento de
lanamento de pilares, Croquis das salas
tcnicas, Altura de entreforro necessria,
Zonas de caminhamento de tubulaes
primrias, Lay-out dos shafts, traado de
linha dos sistemas( gases, incndio, eltrica,
climatizao, hidrulica, etc.).

Soluo consolidada e global dos sistemas


Projeto bsico.

Reunies de negociaes;Recebimento de
lanamento de pilares, Croquis das salas
tcnicas, Altura de entreforro necessria,
Zonas de caminhamento de tubulaes
primrias, Lay-out dos shafts, traado de
linha dos sistemas( gases, incndio, eltrica,
climatizao, hidrulica, etc.).

Figura 7: Definio do Produto

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FASE D - PROJETO DE DETALHAMENTO ESPECIALIDADES

ENTRADAS DE PROJETO:

SADAS DE PROJETO:

Projetos individualizados por disciplina;

Projetos executivos
compatibilizados;Detalhamentos, memoriais e
especificaes.
Projetos executivos
compatibilizados;Detalhamentos, memoriais e
especificaes.

Figura 8: Detalhamento de Especialidades

FASE E - PS-ENTREGA DO PROJETO

ENTRADAS DE PROJETO:

SADAS DE PROJETO:

Apresentao dos projetos por


disciplina;Esclarecimento de dvidas.

Projetos compatibilizados;Oramento e
planejamento executivo de obra.

Apresentao dos projetos por


disciplina;Esclarecimento de dvidas.

Projetos compatibilizados;Oramento e
planejamento executivo de obra.

Figura 9: Ps-entrega do projeto

PROCESSO DE CONTROLE:

5 PASSO: GARANTIR RASTREABILIDADE DAS INFORMAES

Relatrios Gerenciais com o progresso do projeto ajuda no processo de


comunicao, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo;

Atualizar e acompanhar a matriz de interferncias, de forma a garantir que


os interessados saibam das no conformidades e solues que devem ser
dadas;

Garantir o recebimento e a distribuio de subprodutos, para que a


compatibilizao seja feita simultaneamente com os projetos. Durante esta
compatibilizao, surgem novos itens a serem negociados.

PROCESSO DE ENCERRAMENTO:

6 PASSO: ENTREGA DOS TRABALHOS E TERMO DE ENCERRAMENTO

Checklist para conferncia de todos os projetos a serem entregues;

Registro de entrega dos projetos;

Acompanhamento at emisso do termo de encerramento do projeto.


preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos,
especialmente para o cliente, que o projeto est concludo e que novas

Vol. 2, n 1, Maio 2007

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necessidades sero atendidas em um novo projeto. Qualquer extenso ou


alterao dever ser orada e todo o ciclo se inicia novamente.
7 PASSO: REUNIO DE AVALIAO DOS ERROS E ACERTOS DA EQUIPE

No Brasil, no usual a prtica de registro de erros e acertos, nem to pouco


realizar um balano final do projeto com finalidade de avaliar a rentabilidade
obtida, qualidade do produto, nvel de retrabalho gerado, troca dos recursos
humanos alocados, enfim, documentamos pouco, temos uma base de informaes
pobre para subsidiar projetos futuros.
A reunio de encerramento do projeto o caminho mais curto para o
melhoramento contnuo. Quanto mais prxima a data da reunio com a data de
trmino efetivo, tanto melhor. A equipe ao final do projeto, quer manifestar suas
satisfaes e insatisfaes. O gerente do projeto dever mediar a reunio, a fim de
obter informaes no mbito profissional.

Lista das melhores e piores prticas;

Identificao de procedimentos especficos criados que sero incorporados


ao sistema da qualidade.

CONCLUSO

Acima de tudo, gerenciar anteprever problemas. planejar e acompanhar a execuo com


"um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexvel com os
acontecimentos do dia-a-dia, mas deve estar atento ao planejamento inicial para no perder o
controle. A principal qualidade do gerente de projeto saber se comunicar bem com todos. Ele
o ponto focal das informaes, nele convergem as informaes que ele depois dever
processar e divulgar para todo o restante da equipe.
O segredo envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam
diretamente responsveis pelo sucesso do projeto.

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura, ASBEA Manual de Escopo
de Projetos
Fabrcio, M. M. Projetos Simultneos na Construo de Edifcios. Tese
(Doutorado) Escola Politcnica. Universidade de So Paulo, So Paulo, 2002
308p.
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
Projetos(Guia PMBOK) Terceira edio 2004 - Project Management Institute.

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