Guia Administración de Empresas Nueva 2014

rea de Ciencias
Administrativas y
Econmicas
Gua general
de estudio.
Carrera de Administracin de
Empresas
Contenido
1. EJE TEMATICO 1: PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS .................................................................................... 7
1.1 ENFOQUES O FILOSOFIAS DE LA CALIDAD .......................................................................................... 7
1.2 DETERMINANTES DE LA CALIDAD...................................................................................................... 8
1.3 LOS GURUS DE LA CALIDAD ................................................................................................................ 9
1.4 MODELOS DE CALIDAD ..................................................................................................................... 15
1.5 ANTECEDENTES E INTRODUCCIN A LAS NORMAS ISO 9000 .......................................................... 15
1.6 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PROCESOS ..................................................................................... 18
1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GERENCIA DE PROCESOS .............................................. 21
1.8 HERRAMIENTAS DE CALIDAD ........................................................................................................... 23
1.9 MODELOS MATEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ............................................................ 34
2.
3.
4.
1.10
PROGRAMACIN LINEAL (PL) ..................................................................................................... 52
1.11
COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD ........................................................................................ 54
1.12
PAPEL ESTRATGICO DE LAS OPERACIONES Y LOS FACTORES TCNICOS DE UN PROYECTO..... 56
EJE TEMATICO 2: MARKETING ............................................................................................................ 61

2.1
MARKETING ................................................................................................................................ 61
2.2
MICRO Y MACRO ENTORNO DEL MARKETING ........................................................................... 61
2.3
MARKETING MIX ......................................................................................................................... 61
2.4
ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN DE MARKETING - INVESTIGACIN DE MERCADOS

74
2.5
PROCESO DE MARKETING........................................................................................................... 77
2.6
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR .................................................................................... 83
EJE TEMATICO 3: ECONOMIA ............................................................................................................. 89

3.1
FUNDAMENTOS DE INTRODUCCIN A LA ECONOMA .............................................................. 89
3.2
FUNDAMENTOS DE MICROECONOMA ...................................................................................... 91
3.3
FUNDAMENTOS DE MACROECONOMA................................................................................... 103
3.4
POLTICA MONETARIA .............................................................................................................. 109
3.5
LA DEMANDA DE DINERO ......................................................................................................... 109
3.6
POLTICA CAMBIARIA................................................................................................................ 112
3.7
CRECIMIENTO ECONMICO ..................................................................................................... 112
EJE TEMTICO 4: FINANZAS .............................................................................................................. 114

4.1
LAS FINANZAS ............................................................................................................................. 114
4.2 PRINCIPALES AREAS DE LAS FINANZAS ........................................................................................ 114
4.3 FINANZAS CORPORATIVAS O ADMINISTRACION FINANCIERA DE EMPRESAS ............................ 114

4.4
ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA ................................... 114
4.5
EL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO ................................................................................. 116
4.6
ANALISIS FINANCIERO .............................................................................................................. 118
4.7
ADMINISTRACION Y GESTION DEL DISPONIBLE EN EFECTIVO. ............................................... 121
4.8
TERMINOLOGIA ........................................................................................................................ 121
4.9
NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA ADMINISTRACION DEL EFECTIVO ............................. 122
4.10 FLUJO DEL EFECTIVO. .................................................................................................................. 123

4.11 ADMINISTRACION Y GESTION DEL EXIGIBLE ............................................................................... 125
4.12 ADMINISTRACION Y GESTION DE INVENTARIOS ......................................................................... 129
4.13 ADMINISTRACIN Y GESTIN DE LA DEUDA............................................................................... 131
4.14 ALTERNATIVAS DE ENDEUDAMIENTO......................................................................................... 131
4.15 ESTRATEGIAS FINANCIERAS......................................................................................................... 133
4.16 CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS ............................................................... 134
4.17 PRESUPUESTOS ........................................................................................................................... 134
4.18 PLANIFICACIN FINANCIERA ....................................................................................................... 136
4.19 MERCADO DE CAPITALES ............................................................................................................ 137
4.20 EL RIESGO FINANCIERO ............................................................................................................... 139
4.21 EL RIESGO OPERATIVO ................................................................................................................ 139
4.22 INVERSIONES FINANCIERAS ......................................................................................................... 140
4.23 LOS DIVIDENDOS ......................................................................................................................... 142
4.24 EVALUACION FINANCIERA: TCNICAS DE EVALUACIN FINANCIERA ........................................ 143
4.25 VALORACIN DE EMPRESAS ........................................................................................................ 145
5
EJE TEMATICO 5: COMERCIO EXTERIOR ........................................................................................... 150

5.1
IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES ....................................................................................... 150
5.2
LA ORGANIZACIN MUNDIAL DEL COMERCIO......................................................................... 152
5.3 ACUERDOS COMERCIALES E INTEGRACION ECONMICA .............................................................. 155
6.
5.5
EL ARANCEL DE IMPORTACIONES............................................................................................. 156
5.6
INCOTERMS .............................................................................................................................. 158
EJE TEMTICO 6: MATEMTICAS .................................................................................................... 165

6.1 LGEBRA DE MATRICES .................................................................................................................. 165
6.2 PROGRAMACIN LINEAL ................................................................................................................ 166
6.3 LMITES Y DERIVADAS..................................................................................................................... 166
6.4 INTEGRAL INDEFINIDA .................................................................................................................... 167
7.
EJE TEMTICO 7: CONTABILIDAD ..................................................................................................... 168
7.1
MARCO CONCEPTUAL DE LA CONTABILIDAD ........................................................................... 168
7.2
NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACION FINANCIERA RELACIONADAS: ..................... 171
7.3
CICLO DE NOMINA.................................................................................................................... 177
8.
EJE TEMTICO 8: ADMINISTRACIN ................................................................................................ 181

8.1
ADMINISTRACIN GENERAL ..................................................................................................... 181
8.2
ESCUELAS RELEVANTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ............................................... 183
8.3
EL PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 185
8.4
ADMINISTRACIN Y REINGENIERA DE PROCESOS .................................................................. 188
9.
EJE TEMTICO 9: ESTADSTICA ......................................................................................................... 209

9.1
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL ANLISIS ESTADSTICO ................................................... 209
9.2
MTODOS NUMRICOS PARA DESCRIBIR DATOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS ........... 210
9.3
DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS .............................................................................................. 210
9.4
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL .......................................................................................... 210
9.5
MEDIDAS DE POSICIN (CUANTILES) ....................................................................................... 211
9.6
MEDIDAS DE DISPERSIN ......................................................................................................... 211
9.7
MTODOS GRFICOS PARA DESCRIBIR UN CONJUNTO DE DATOS .......................................... 212
9.8
CONCEPTOS BSICOS DE PROBABILIDAD ................................................................................. 220
9.9
DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD ........................................................................................ 222
9.10 MUESTREO .................................................................................................................................. 224

9.11 DISTRIBUCIONES MUESTRALES ................................................................................................... 226
9.12 INTERVALOS DE CONFIANZA ....................................................................................................... 226
9.13 PRUEBAS DE HIPTESIS ............................................................................................................... 226
9.14 CORRELACIN Y REGRESIN LINEAL ........................................................................................... 228
10.
EJE TEMTICO 10: RECURSOS HUMANOS...................................................................................... 229
10.1 CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 229

10.2 PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ................................................... 230
UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

AREA DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CUENCA GUAYAQUIL QUITO
Guas didcticas para el estudiante.

Productividad y procesos
Marketing
Economa
Finanzas
Comercio exterior
Administracin
Matemticas
Estadstica
Recursos Humanos
NOTA: PARA LAS APLICACIONES PRCTICAS

DESARROLLADAS EN LOS EJES TEMTICOS CONSIDERAR
LA NORMATIVA LEGAL VIGENTE.
1. EJE TEMATICO 1: PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS

Autores:
- Aguirre Narciza Docente de Administracin de Empresas
- Ayala Hernn Docente de Administracin de Empresas
- Blanco Lenin Docente de Administracin de Empresas
- Moya Ramiro Docente de Gerencia y Liderazgo
Quito, Septiembre 2012
INTRODUCCIN
...No s qu es calidad, simplemente la reconozco cuando la veo.
John Guaspari en su Fbula rase una vez una fbrica...
La siguiente gua analiza la estructura de los procedimientos que permita la aplicacin del
modelo administrativo basado en procesos como herramienta administrativa, de modo que se
garanticen los resultados y se afiancen los sistemas de calidad potenciando la aplicacin de la
mejora continua, la acreditacin y certificacin organizacional, al relievar los aspectos ms
relevantes de los Sistemas de Gestin de calidad propuestos por las normas ISO 9000.
OBJETIVOS
Conocer y aplicar la calidad a nivel gerencial analizando las principales filosofas de calidad
existentes para determinar cmo contribuye a la productividad de una empresa.
Conocer y manejar las herramientas estadsticas para el control de calidad y herramientas
para realizar diagnsticos y proponer soluciones basados en un sistema de calidad.
Establecer la base terica del modelo de Gestin por Procesos como modelo administrativo
orientado a la mejora continua y la acreditacin organizacional, reconociendo la
importancia de la documentacin en el sistema de calidad de una empresa.
Proporcionar conceptos, metodologa y herramientas necesarias para analizar y mejorar los
procesos de una organizacin mediante la aplicacin de soluciones efectivas.
Conocer y poner en prctica las herramientas cuantitativas y los modelos matemticos
encaminados a la toma de decisiones empresariales y dar respuesta rpida ante la
problemtica de las organizaciones, orientados hacia la calidad.
1.1 ENFOQUES O FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

Gestionar la calidad en una empresa implica realizar todas las tareas inherentes a la
consolidacin de una organizacin que se prepara para garantizar calidad en sus productos y
servicios. La calidad se la puede entender desde diversos criterios:
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos
permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca,
7
buena o excelente calidad de un objeto.

Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las
caractersticas del objeto, el significado se asocia a los trminos excelencia, perfeccin.
Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con unos requisitos(ISO
9000:2008)
Es el grado de percepcin del cliente en que dicho bien cumple con sus expectativas.
Calidad es el suministro de 100% de calidad siempre
De ello se deriva que la calidad no es el resultado de la casualidad sino, de una programacin y
voluntad de mejora.
CALIDAD TRADICIONAL
Calidad
orientada
al
producto
exclusivamente
Considera al cliente externo
La responsabilidad de la calidad es de la
unidad que la controla
La calidad es establecida por el
fabricante
La calidad pretende la deteccin de fallas
Exigencias de niveles de calidad
aceptables
La calidad cuesta
La calidad significa inspeccin
Predomina la cantidad sobre la calidad
La calidad es un factor operacional
CALIDAD MODERNA
Calidad afecta toda la productividad de la
empresa
Considera al cliente externo e interno
La responsabilidad de la calidad es de
todos
La calidad es establecida por el cliente
La calidad pretende la prevencin de
fallas
Cero errores, hacerlo bien desde la
primera vez
La calidad es rentable
La calidad significa satisfaccin
Predomina la calidad sobre la cantidad
La calidad es un factor estratgico
El concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las exigencias del
propio mercado, dando un nuevo concepto, donde el producto o servicio se disea en funcin de
los requerimientos y necesidades del consumidor. Algunas caractersticas del concepto
moderno de calidad:
1.2 DETERMINANTES DE LA CALIDAD

Calidad de diseo.Aqu se determina qu producto y/o servicio producir y cmo hacerlo, as
como los materiales que se utilizarn en su realizacin y los procedimientos para llevarlo a
cabo. Es bsicamente la adecuacin del producto y/o servicio a las necesidades y
requerimientos del consumidor. Es una planificacin a conciencia del producto y/o servicio
para cumplir las expectativas de los clientes(Universidad de Michoacn).
Calidad de los procesos de produccin. Deben ser diseados para que tengan la capacidad
de ofrecer productos con atributos que los clientes desean.
Calidad de conformancia.Se refiere al grado en que el producto o servicio cumple con los
estndares o normas establecidas de calidad. Cumplir operaciones y servicios que cumplan
con las especificaciones de diseo y desempeo dirigidos a las expectativas de calidad del
cliente.
Calidad del servicio al cliente . Administrarse adecuadamente el contacto entre la
empresa y el cliente para que este perciba que sus necesidades se atienden con
prontitud.
Cultura de la calidad de la organizacin.Instalar mecanismos para mejorar continuamente
cada una de las facetas de la organizacin y enfocarse a obtener niveles cada vez ms
altos de satisfaccin del cliente. Tambin darle a los trabajadores de todos los niveles un
clima organizacional ptimo, ya que de eso depende el buen desempeo.
ETAPAS DE EVOLUCIN DE LA CALIDAD|

INSPECCION DE
LOS PRODUCTOS
CONTROL
ESTADISTICO
LA CALIDAD
1900
Inicia en 1910 en la
organizacin Ford.
El cliente en el
momento
que
reciba el producto
revisaba si este
tena
las
caractersticas
deseadas.
Cuando cambia el
sistema
de
produccin de un
modo artesanal a
un modo industrial
se
empieza
a
utilizar inspectores
para que evalen la
calidad.
Separa las unidades
defectuosas
de
aquellas
que
cumplen con las
especificaciones, se
verifican todas en
etapa final, despus
de su fabricacin.
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
ADMINISTRACION DE
LA CALIDAD TOTAL
1930
1960
1980
Walter
Shewhart
aplica la estadstica
para
mejorar
el
control mediante la
estabilizacin
y
reduccin de las
variaciones en el
proceso.
Inici la aplicacin
del crculo PHVA.
Mide y evala la
calidad del producto
terminado desde la
recepcin
de
materia prima hasta
el final de la
produccin. Utiliza
el
control
estadstico, cartas
de control para
asegurar que se
cumplan
las
especificaciones.
Este periodo inicia a
mediados de la
dcada de los aos
20 hasta mediados
de los 50.
Se
expande
el
concepto de calidad
desde
la
manufactura a otras
actividades como el
diseo, planificacin,
servicio.
Se toma conciencia de la
importancia estratgica
de la calidad, de su
mejora
y
de
la
satisfaccin del cliente.
DE
Se introducen los
conceptos de costos
de mala calidad.
Se da importancia al
aseguramiento de la
calidad a travs de la
estandarizacin.
A partir de los aos
60, se inici en EEUU
el movimiento de
proteccin de los
consumidores y la
necesidad
de
asegurar que los
productos que eran
presentados en el
mercado cumplieran,
altos estndares de
seguridad.
REINEGENIERIA
Y
MEJORA
SISTEMATICA
DE PROCESOS
1995
Se
toma
conciencia que la
calidad es un
asunto
estratgico,
es
una
ventaja
y
Aparecen las normas ISO competitiva
condicin
9000 para unificar los una
numerosos enfoques de para permanecer
los
sistemas
de en el negocio.
aseguramiento de la
El cliente es la
calidad.
para
Implica la implantacin base
los
de un conjunto de gestionar
principios de gestin en procesos.
todos y cada uno de los
niveles
de
la
organizacin.
Los principios sobre los
que se fundamenta la
Gestin de Calidad Total
son 3:
Enfoque
sobre
los
clientes.
Participacin y trabajo
en equipo.
La
mejora
continua
como estrategia general.
Elaboracin: propia
1.3 LOS GURUS DE LA CALIDAD

1.3.1 W. EDWARDS DEMING
Kaoru Ishikawa, cre el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distincin
importante para aquellas empresas japonesas que ms sobresalieran en el control de
calidad(Arias Coello,
2009).
Principios bsicos del pensamiento de Deming
Describe la calidad como la "adecuacin de los productos y servicios al uso para el cual
han sido concebidos.
El primer aporte destacado son sus 14principios y el segundo es el ciclo de la calidad
de Deming, PDCA, un modelo metodolgico bsico para asegurar las actividades
fundamentales de mejora y mantenimiento.
Los 14 principios de Deming
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
2. Adaptar la empresa a la nueva economa en que vivimos
3. Evitar la inspeccin masiva de productos
4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores
5. Mejorar continuamente en todos los mbitos de la empresa
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo
7. Adaptar e implantar el liderazgo
8.
9.
10.
11.
Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de s mismas
Romper las barreras entre departamentos
Eliminar eslganes y consignas para los operarios, sustituyndolo por acciones de mejora
Eliminar estndares, incentivos y trabajo a destajo, son incompatibles con la mejora
continua
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo
13. Estimular a la gente para su mejora personal
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el mtodo PDCA(Arp
Calidad , 2008)
El ciclo de la calidad de Deming: ciclo pdca
Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming populariz el ciclo PDCA (Planificar,
Hacer, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado
extensamente en los mbitos de la gestin de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer
en la organizacin una metodologa de trabajo encaminada a la mejora continua. Plan, Do,
Check, Act.
P: Plan: Planificar: Programar las actividades que se v y elaborar un plan de actuacin para
la mejora. Analizar, identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para
alcanzarlos
D: Do: Hacer: Implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas.
C: Check: Comprobar: Verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados
obtenidos se corresponden con los objetivos.
A: Act: Actuar: Aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar
los objetivos(Ministerio de Educacin Cultura y Deporte, 2005).
La mejora continua
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolucin de
los problemas que surgen en la organizacin, como se indican a continuacin:
1. SELECCIN DE
OPORTUNIDADES
7. ACCIONES
DE GARANTA
2.
CUANTIFICACIN Y
SUBDIVISIN
6.
3.
IMPLANTACIN Y
EVALUACIN DE
SOLUCIONES
ANLISIS DE CAUSAS
RACES
5. DEFINICIN Y
PROGRAMACIN
SOLUCIONES
1.3.2
4. NIVEL DE
DESEMPEO
REQUERIDO
JOSEPH MOSES JURAN
Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el
Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Se le descubre a raz de la
publicacin de su libro "Manual de Control de Calidad".
10
Principios bsicos del pensamiento de Juran

Describe la calidad como la "adecuacin de los productos y servicios al uso para el cual han
sido concebidos".
La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.
Fue el primero en incorporar el aspecto humano en la gestin de la calidad, lo que se conoce
hoy en da como Gerencia de la Calidad Total.
Su aporte principal se resume es estos cinco principios, de los que se resalta la triloga de
Juran:
Principio 1: La Espiral de progreso en calidad
Principio 2: Secuencia de descubrimiento.
Principio 3: Acercamiento proyecto por proyecto a la mejora de calidad.
Principio 4: Poco vital y mucho trivial.
Principio 5: Triloga de la calidad: Plan de Calidad, Control de Calidad y Mejora de la Calidad.
Triloga de juran:
Planificacin de la calidad
Identificar a los clientes
Determinar las necesidades
de los clientes
Traducir esas necesidades al
lenguaje de la empresa
Desarrollar productos que
respondan a las necesidades
de los clientes
1.3.3
Control de la calidad
Probar que el proceso
produzca
bienes
en
condiciones operativas con
mnima inspeccin.
Llevar el
proceso
a
operacin
Mejora de la calidad
Desarrollar un proceso
capaz de elaborar un
producto
Optimizar el proceso
KAORU ISHIKAWA
Es representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn. Se incorpora a

la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO
(International Organization)(Peral Garca, 2008).
Principios bsicos del pensamiento de ishikawa sobre calidad
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin.
Formacin de crculos de la calidad.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la empresa.
La calidad es un proceso continuo, a lo largo del ciclo de vida de un producto, no slo en la
produccin.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto, llamado Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado.
Es una herramienta ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones
entre un tema o problema y las posibles causas que puedan estar contribuyendo para que l
ocurra.
Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso y estos son: Diagrama
de Pareto, Diagrama de Causa Efecto, Estratificacin, Hoja de Verificacin, Histograma,
Diagrama de Dispersin, Grficas y Cuadros de Control.
Ampliacin del ciclo de Deming: Planear, hacer, verificar, actuar.
1.3.4
ARMAND FEIGENBAUM
Fue Gerente de manufactura y control de calidad a nivel mundial de General Electric por ms de
10 aos, presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de la
11
Academia Internacional de calidad donde participa la Organizacion Europea para el control de

calidad el JUSE y la ASQC.
Principios bsicos del pensamiento de feigenbaum
El concepto de calidad total que los japoneses recogieron como TQC (Total Quality
Management),
La promocin internacional de la tica de la calidad y
La clasificacin de los costos de la calidad(Juran, Gryna Jr., & Bingham, 2005).
El control de calidad comienza en las fuentes, es decir, durante las etapas de diseo, compra y
manufactura. Y contina en los procesos siguientes de la produccin industrial: recepcin de
materiales, montaje, despacho, instalacin y servicio postventa.
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad (CTC), que lo define como: Un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles ms econmicos, y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los
clientes(Slideshare, 2009).
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para
brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
Costos de prevencin: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos
que estas puedan originar, prevenir ms costos. Ejemplo: costos de planeacin,
entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en
proyectos de mejora, entre otros.
Costos de evaluacin: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en
todas sus etapas de produccin. Ejemplo: inspeccin de materias primas, reevaluacin
de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.
Costos de fallas internas: Son los generados durante la operacin hasta antes de que el
producto sea embarcado. Ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y
perdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas: Son los costos que se generan cuando el producto ya fue
embarcado. Ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garanta(Giugni, 2009).
1.3.5
PHILIP CROSBY
Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera
ensear administracin en con el principio de que previniendo problemas sera ms provechoso
que solucionarlos.
Principios bsicos del pensamiento de crosby
La calidad, definida como "cumplir los requisitos
El sistema de la calidad es la prevencin, y no la correccin.
El estndar de la realizacin es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Su frase ms famosa es hacer las cosas correctamente la primera vez.
Las cuatro mximas de la calidad:
a. La calidad es la conformidad con los requerimientos.
b. El sistema que produce la calidad es la prevencin
c. La norma de la actuacin es cero defectos (hacer las cosas bien la primera vez).
12
d. La medida de calidad es el precio de la no conformidad.

Vacuna de la calidad.
Las seis C:
a. Comprensin
b. Compromiso c.
Competencia
d. Comunicacin
e. Correccin
f. Continuidad
1.3.6
PETER SENGE
Autor del libro La Quinta Disciplina: El Arte y La Prctica de la Organizacin Abierta al

Aprendizaje (1990). Coautor de La Quinta Disciplina de Campo: Estrategias y Herramientas
para la Creacin de una Organizacin Abierta al Aprendizaje (1994), La Danza del Cambio: Los
Retos para Mantener el Impulso en la Organizacin Abierta al Aprendizaje (1999), Las
Escuelas que Aprenden (2000).
Principios bsicos del pensamiento de senge: la quinta disciplina
Para Peter Senge, una organizacin inteligente es:
Aquella que aprende y continuamente expande la capacidad de sus integrantes.
Permite analizar con una visin sistmica el panorama total de la empresa con todos sus
elementos y sus interrelaciones. El todo puede superar la suma de las partes.
Es un nuevo enfoque que considera que todos los miembros de la organizacin son
elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que comnmente se cree.
Son capaces de comprometerse al 100% con la visin de la empresa, adoptndola como
propia y actuando con total responsabilidad.
Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas(Bebosa
Tirado, 2006).
En este contexto, Peter Senge propone un modelo que consta de cinco disciplinas:
a) Dominio personal
b) Modelos mentales
c) Construir una visin compartida
d) Aprendizaje en equipo
e) Pensamiento sistematizado
Dominio personal
Es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. Significa abordar la vida desde una
perspectiva creativa y no meramente reactiva.
Aprendizaje no significa adquirir ms informacin, sino expandir la aptitud para producir
los resultados que deseamos.
En esta disciplina aprendemos a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la
gente que nos rodea.
Modelos mentales
Son imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo.
Los modelos mentales no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el
modo de actuar.
Es nuestra forma de pensar, o sea nuestros pensamientos e ideologas. Conocerlos y
manejarlos nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de
la empresa.
13
Los modelos mentales son generalizaciones o imgenes que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y de actuar en l.
Ejemplo: Si vemos una persona mal vestida pensamos que no le importa lo que los dems
piensen de ella; en cambio al ver a una persona muy bien vestida pensamos todo lo contrario.
El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos.
El problema surge cuando los modeles mentales son tcitos, cuando existen por debajo del
nivel de conciencia.
Al no tener conciencia de los modelos mentales, no los examinamos.
Como no se examinan, los modelos permanecen intactos(Senge, 2005).
Visin compartida
La Visin Compartida es la clave para lograr la misin y visin de la empresa.
Con la visin compartida todos los miembros de la organizacin aprendemos a descubrir en
nosotros mismos la capacidad de crear una visin personal compartida, o sea que todos
tenemos un mismo objetivo en comn
Visin compartida: un vehculo para elaborar un sentido compartido
Visin: una imagen del futuro que deseamos
Valores: Cmo esperamos viajar: A dnde deseamos ir
Propsito o misin: qu se propone la organizacin
Aprendizaje en equipo
El aprendizaje en equipo comienza con el dilogo y juntos tener mejores ideas para el bienestar
de la empresa. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Cuando el equipo logra
alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay menos desperdicio de
energa, surge la SINERGIA. Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres
dimensiones crticas.
a.
b.
c.
Pensar agudamente sobre problemas complejos.

Necesidad de una accin innovadora y coordinada, donde cada miembro acta de maneras
que complementan los actos de los dems.
El papel de los miembros del equipo en otros equipos. As, un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos.
Pensamiento sistemtico
Ayuda a tener un enfoque ms amplio de todo el sistema, ya que la realidad funciona en
base a sistemas globales.
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, para as poder decir que
realmente es una organizacin que aprende, que es capaz de crear, de adquirir y de
transferir conocimientos y modificar su conducta en respuesta a nuevos conocimientos y
percepciones.
El pensamiento sistemtico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se han desarrollado para que los patrones totales resulte ms claros y
para poder modificarlos.
El enfoque por sistemas en una organizacin se utiliza para cambiar los modelos mentales
de la administracin, diagnosticar y para detectar qu elementos tienen problemas, as
como para revisar su congruencia y consistencia y revisar todos los elementos de un cambio
total(Senge, 2005).
14
1.4 MODELOS DE CALIDAD

1.4.1
MODELO MALCOLM BALDRIGE
Se estableci en 1987 el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige para reconocer aquellas
empresas estadounidenses que logran un liderazgo en la calidad. El modelo que se utiliza para
la autoevaluacin tiene siete grandes criterios que son:
a) Liderazgo: Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de
resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin.
b) Planificacin Estratgica: despliegue de planes con fuerte nfasis en los requerimientos
de desempeo operacional y de los clientes.
c) Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus
clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos los procesos de la empresa
estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.
d) Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e
informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y su rendimiento.
e) Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su talento
humano desarrollar su potencial y como est alineado con los objetivos de la
organizacin.
f) Administracin de los procesos: examina aspectos como factores claves de produccin,
entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se
administran y se mejoran.
g) Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus
reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento
de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. Tambin examina
como la organizacin funciona en relacin con sus competidores.
1.4.2
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA, EFQM
En el mbito de la Unin Europea se est implantando el modelo EFQM de excelencia como

modelo de referencia. El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las
empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad,
como nica forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo
de Japn y Estados Unidos(Enriquez Caro, 2012).
1.5 ANTECEDENTES E INTRODUCCIN A LAS NORMAS ISO 9000

El trmino ISO son las siglas de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin con sede
en Gnova Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la estandarizacin avanzada alrededor
del mundo. Esta organizacin no gubernamental est compuesta por 130 pases miembros.
Cada pas est representado por sus respectivos estndares nacionales y participan en el
desarrollo de estndares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el
mercado mundial, cubriendo no slo las actividades econmicas, sino tambin las reas de
tecnologa y ciencia. El trmino ISO es un trmino derivado del griego "ISOS" que significa
"Igual" o "Equivalente"(Rojas Ramos, 2003).
La serie de estndares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier
empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la produccin y entrega a tiempo
de sus bienes y servicios al mercado( Frometa Vzquez, Zayas Ramos, & Prez Martinez, 2008).
1.5.1
La familia de normas ISO 9000-2000
La familia ISO 9000 constituye un conjunto coherente de normas y directrices sobre gestin de
la calidad que se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la
implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad (SGC) eficaces. Esta familia
15
la forman:
Norma ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario.
Norma ISO 9001: Sistemas de gestin de la calidad Requisitos.
Norma ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora contina
del desempeo.
Norma ISO 19011: Directrices para la auditora medioambiental y de la calidad.
Certificacin
Para obtener la certificacin la organizacin debe someterse a una auditora y necesita
demostrar su capacidad para prestar de forma coherente servicios que satisfagan los requisitos
del cliente y los reglamentarios aplicables(Tejada Arenas, 2006).
Estructura de la norma ISO 9000-2000

Objeto y campo de aplicacin
Trminos y definiciones
Referencias normativas
Sistema de gestin de la calidad
Responsabilidad de la direccin
Gestin de los recursos
Realizacin del producto
Medicin, anlisis y mejora. (Tejada Arenas, 2006).
Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad ISO 9000

Un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) es la forma como su organizacin realiza la gestin
empresarial asociada con la calidad. El SGC es aquella parte del sistema de gestin enfocada a
dirigir y controlar una organizacin en relacin con la calidad. Un enfoque para desarrollar e
implementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya existente).
La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar
continuamente su eficacia. La adopcin de un SGC debe ser una decisin estratgica de la
organizacin y su diseo, documentacin e implementacin deberan responder a las
caractersticas, objetivos y necesidades de dicha organizacin. Las etapas lgicas que esto
supone incluyen(Ministerio de Fomento, 2005):
Etapas para llevar a cabo un sgc

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas
Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin
Determinar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de la
calidad
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la calidad
Establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso
Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.
Un SGC consta de:
1. Una estructura organizacional
2. Una base documental: procesos y registros.(Ministerio de Educacin Cultura y Deporte,
2005)
Base documental del sgc (pirmide documental)

Para cumplir con los requisitos es recomendable que los procesos del SGC estn definidos
documentalmente (por ejemplo diagrama de flujo, ficha de proceso, etc.) y tener mtodos
apropiados (por ejemplo indicadores) que permitan hacer su seguimiento y medicin.
16
Es recomendable que la elaboracin de la documentacin no se convierta en un fin en s

mismo, sino que debe ser una actividad que aporte valor(Ministerio de Educacin Cultura y
Deporte, 2005).
Pirmide documental
DENOMINACION
CONTENIDO
1.
Manual De Calidad
Describe el Sistema de Calidad, la Poltica y Objetivos de Calidad.
2.
Procedimientos
3.
Instruccin
De
Trabajo
Registros De Calidad
Establece el trabajo que afecta a ms de una funcin o departamento de

una organizacin.
Contienen informacin detallada de la forma de realizar una actividad.
4.
Documentos que proveen evidencias objetivas de las actividades

efectuadas
Poltica de la calidad
Ser adecuada al propsito de la organizacin.
Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del SGC.
Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
Es comunicada y entendida dentro de la organizacin.
Es revisada para su continua adecuacin.
Objetivos de la calidad
La planificacin del SGC es la respuesta a medio y largo plazo a las directrices de la poltica
de la calidad y a corto plazo a los objetivos de la calidad fijados.
La Direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad se establecen en las
funciones y niveles pertinentes de la organizacin
Los objetivos de la calidad pueden ser medidos y son coherentes con la poltica de la
calidad y el compromiso de mejora continua,
Con el fin de materializar la poltica de calidad, la Direccin necesita establecer objetivos
claramente definidos a los que pueda aspirar su organizacin.
El siguiente grfico muestra un ejemplo de definicin de poltica y objetivos de la calidad:
NECESIDADES Y OBJETIVOS
EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
POLTICA
OBJETIVO MEDIBLE
1. Llegar a destino puntualmente
1. Puntualidad
1.1 95% salidas a la hora prevista

1.2 99% informar retrasos causas ajenas
Manual de la calidad
El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panormica general o mapa del SGC.
Su formato y la estructura son decisin de la organizacin y dependern de su tamao, cultura y
complejidad. El Manual de la calidad ha de proporcionar informacin acerca del SGC de la
organizacin y ha de especificar(Novelo Rosado, 2002):
El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin)
Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos)
Descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC de la organizacin.
Las actividades de la organizacin
Las caractersticas principales del SGC
La poltica de calidad
Los objetivos a ella asociados
Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad
17
Descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama)

Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para encontrar los
procedimientos acerca de cmo hacer las cosas, y
Definicin de los trminos que tengan un significado singular para la organizacin.
1.5.2
Principios de la gestin de la calidad
Enfoque al cliente: deben comprenderse sus necesidades actuales y futuras, satisfacer

sus requisitos y tratar de exceder sus expectativas.
Liderazgo: los lderes establecen el propsito y la orientacin de la organizacin. Deben
crear un ambiente interno tal, que el personal se involucre directamente en el logro de
los objetivos.
Enfoque basado en procesos: se logra mayor eficiencia cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso. Proceso conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan para transformar elementos de entrada en
resultados.
Participacin del personal: es la esencia de la organizacin y su compromiso permitir
el aprovechamiento de sus habilidades individuales.
Mejora continua: debe ser un objetivo permanente. Es una forma ordenada de
administrar y mejorar los procesos
Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos como
un sistema mejora la eficacia y eficiencia de la organizacin.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la interdependencia proveedororganizacin aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
1.6 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PROCESOS

El Control del Proceso: En una primera fase se debe controlar el proceso y una vez que ha sido
estabilizado, se debe iniciar su mejoramiento, moviendo una y otra vez el ciclo PEEA (Planificar,
Ejecutar, Estudiar y Actuar)(Mario Navarrete, 2001).
El Mejoramiento de Procesos: Implica una aplicacin del enfoque evolutivo llamado Kaizen as
como el enfoque revolucionario de innovacin donde los objetivos principales son los procesos y
no la organizacin. El Mejoramiento de Procesos se dio con una mayor aplicacin en las
empresas japonesas, en base a las enseanzas de tres emritos profesores norteamericanos
especializados en el rea que fueron: Joseph Juran, Edward Domingo y Peter Drucker, el cual se
cualifico con el aporte de Kauro Ishikawa quien fue el padre de la calidad.
La Gerencia de Procesos: La orientacin hacia los procesos forma parte de la cultura de las
organizaciones exitosas. La idea implcita es que si existe una buena gerencia de los procesos,
los resultados son automticos Escuchar la voz del cliente fue otro de los principios de la
gerencia de procesos. Cualquier proceso tiene razn de ser en la medida que le agregue valor a
los ojos de quien demanda el producto (Mario Navarrete, 2001).
El concepto de proceso: Se han utilizado diferentes definiciones para referirse al significado de
un proceso tales como:
Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en
productos o resultados con caractersticas definidas unos insumos o recursos variables,
agregndoles valor con un sentido especifico para el cliente.
Sistemas de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas.
18
Los ocho factores determinantes en un proceso: En un proceso, las entradas se transforman en

salidas, interactuando como conjunto sistmico ocho factores fundamentales que son:
El tipo de Gerencia que gua el proceso
El estilo del gerente
El tipo de materiales empleados
Los mtodos de trabajo aplicados en el proceso
Las mquinas o equipos utilizados
El medio ambiente que lo rodea
El factor econmico
El sistema utilizado para medir los resultados del proceso
1.6.1
DEFINICION DEL PROCESO
Output: Es el producto o servicio creado por el proceso; el que se entrega al cliente, debindose
expresarlos en forma de nombre/verbo por ejemplo: mquinas revisadas
Cliente: Es la persona o personas que utilizan su output o producto de salida; pudiendo ser
clientes internos como externos, ellos adems utilizan su output como input para su o sus
procesos de trabajo.
Requerimientos: Es lo que el cliente desea y espera obtener de su output. Generalmente los
clientes expresan sus requerimientos en relacin a caractersticas o cuestiones de tiempo,
calidad, adecuacin para su uso facilidad de utilizacin y percepciones de valor.
Participantes en el Proceso: Personas que efectivamente llevan a cabo el proceso a diferencia
de aquella persona que es responsable del proceso, como el propietario/ responsable del
proceso
Propietario del proceso: Es la persona responsable del proceso y de su output. El propietario del
proceso es la figura clave en la toma de decisiones y capaz de asignar los recursos de la
organizacin a los participantes en el proceso
Lmites o mrgenes del proceso: Es preguntarse Que es lo primero que yo hago o nosotros
hacemos para iniciar este proceso? Donde el ltimo paso puede ser la entrega del output del
proceso al cliente(Mallar, 2010).
Inputs y sus proveedores
Inputs: Son los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos, recursos financieros,
o condiciones medio ambientales requeridos para llevar a cabo el proceso.
Proveedores: Las personas (funciones u organizaciones) que abastecen al proceso con sus
inputs.
1.6.2
SELECCIN DE UN PROCESO
Qu es un proceso de trabajo? Es la composicin de pasos tareas o actividades y tiene un

principio y un final, que utilizando inputs, produce bien un producto tangible o bien un servicio
intangible como un output, donde el proceso incorpora valor a los inputs.
Muestra de procesos. Es una lista de procesos tpicos que se desarrollan dentro de la
organizacin.
Cuntos procesos? La cantidad de procesos necesarios o identificados por los clientes internos
y eternos difieren de uno a otro pero se debe escoger o seleccionar un proceso que sirva los
clientes externos a su organizacin, ya que en estos se encuentra el origen de la satisfaccin al
19
cliente. Desde qu punto de vista? Pueden ser de dos tipos:

1. Macro proceso: Que es un proceso global de gran alcance que normalmente suele atravesar
las delimitaciones funcionales y que para completar el proceso es necesaria la intervencin
de varios miembros de la organizacin:
2. Micro proceso: Es un proceso ms definido compuesto por una serie de pasos y actividades
detalladas y que podra ser llevado a cabo por una sola persona.
El proceso del cliente. Consiste en realizar el diagrama del proceso desde el punto de vista del
cliente en lugar desde el punto de vista del empleado(Mallar, 2010).
1.6.3
IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LO PROCESOS
Identificacin de Procesos: Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben
desarrollar en una organizacin son las declaraciones de su misin y de su visin de futuro.
Los procesos originados de la misin se les llama procesos misionales y los procesos originados
de la visin se los llamara procesos visionales. Los procesos misionales establecen los procesos
bsicos en los que la organizacin debe trabajar ya que en ella se indica quienes son los
clientes a los que se ha decidido servir. Los procesos visionales indican en cuales factores
crticos de xito, competencias o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organizacin a
mediano y largo plazo; estos procesos no estn esbozados en la misin.
Clasificacin de los Procesos: Consiste en establecer un mapa general de los mismos; los
cuales se los puede hacer desagregando cada proceso principal en los subprocesos que lo
constituyen, detallando y utilizando el proceso en cascada. Esta actividad es importante porque
permite establecer cules son las salidas y resultados que se producen y establece donde se
inicia el siguiente paso de todo el proceso.
MEGAPROCESOS EN UNA ORGANIZACIN
PROCESOS GERENCIALES
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE
Estrategia corporativa
Manejo de relaciones externas
Transformacin de la cultura organizacional
Entender los mercados y clientes
Disear el portafolio
Comercializar y vender
Manufacturar y entregar
Operar y prestar el servicio
Servicio a clientes externos
Desarrollo del talento humano
Sistema de informacin
Gestin ambiental
Sistema financiero y recursos fsicos.
Ejemplo:
Proceso: Entender mercados y clientes
Subprocesos:
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes
Efectuar evaluaciones cualitativas
Realizar entrevistas individuales
Conducir grupos foco
Efectuar evaluaciones cuantitativas
Disear e implementar encuestas
20
Predecir comportamiento de compra del consumidor

Medir la satisfaccin del cliente
Monitorear satisfaccin con productos y servicios
Monitorear satisfaccin con resolucin de quejas
Monitorear satisfaccin con comunicaciones
Evaluar cambios en el mercado o en los requerimientos del cliente
Determinar debilidades en la oferta de productos y servicios
Identificar nuevas innovaciones que satisfacen necesidades
Determinar reacciones de los clientes a la oferta de los competidores
Procesos organizacionales y funcionales
Esta es otra forma de clasificacin general de los procesos y se caracteriza por facilitar la
asignacin de responsabilidades. Los procesos organizacionales involucran a toda la
organizacin o buena parte de ella para agregar valor a los clientes externos; los procesos
organizacionales son procesos de carcter horizontal y transversal y cuya responsabilidad no es
exclusiva de un solo departamento.
Los procesos funcionales son subprocesos de los procesos organizacionales; adems estos
procesos son actividades que transforman entradas en salidas, requeridas normalmente por un
cliente interno en la organizacin y que son ejecutadas al interior de una misma rea funcional;
estos procesos son de carcter vertical y se desarrollan al interior de un mismo departamento y
con valor agregado a los ojos del cliente interno(Macero, 2007).
1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GERENCIA DE PROCESOS

Los cimientos de toda la estructura para la gerencia de procesos, es la existencia de un Consejo
de calidad, que no es otra cosa diferente al denominado comit ejecutivo; dedicado a implantar
la cultura de calidad en toda la organizacin, definiendo el rumbo, el plan estratgico,
desarrollando la polticas de mejoramiento, estableciendo los procesos involucrados y revisando
el desarrollo de la estrategia.
Equipos de procesos interdepartamentales: Es un equipo humano de personas investidas con
todo el poder y la autonoma necesaria para integrar un equipo de mejoramiento
interdepartamental que adems est conformado por personas pertenecientes a los
departamentos involucrados en el proceso organizacional y son escogidos por el gerente o
dueo del proceso organizacional.
Equipos de procesos intradepartamentales: El foco de atencin del mejoramiento de estos
procesos funcionales tambin es el cliente interno que pertenezca al mismo departamento o a
otro distinto.
Es responsable de este departamento es el gerente de la divisin o departamento y l
establece los equipos de mejoramiento al interior de su rea que debern mejorar los procesos
identificados dentro del plan de accin.
El Consejo de calidad: Es un equipo de mejoramiento en s mismo. Lo integran los altos
ejecutivos de la organizacin y su misin es establecer un entendimiento comn acerca del
significado de la calidad total.
Calidad individual en el trabajo diario: Implica que cada persona debe transformar sus hbitos
personales, a esto se le conoce calidad en el trabajo diario, de manera que exista un
mejoramiento de lo bsico para realizar el trabajo.
Transformacin de cultura organizacional: Requiere de mucha constancia en el propsito y
liderazgo de la direccin y dicha transformacin se vuelve realidad cuando las personas estn
21
dispuestas a cuestionar sus paradigmas sobre la manera como conciben y realizan su trabajo y
cuyo proceso se podra sealar que es el siguiente:
La creacin de un ambiente de aprendizaje
El ejemplo que dan los directivos y gerentes de una organizacin a sus empleados
Cobrar calidad
Realizar reconocimiento pblico por los aportes que una persona o equipo humano haya
hecho para el mejoramiento de la organizacin, del proceso, de los compaeros de
trabajo, de sus colegas, del cliente o de la sociedad.
1.7.1
MEDIDORES E INDICADORES
Tienen como objetivo ser una herramienta para que el responsable del proceso pueda controlar,
mejorar y conocer que est pasando con el proceso. Estos indicadores y medidores deben ser
usados para:
Evaluar el desempeo del proceso contra las metas de mejoramiento
Establecer si el proceso es estable o no.
Fijar el nivel de desempeo alcanzado por el proceso para que sirva como punto de
referencia.
Mostrar tendencias y evaluar efectividad y proveer seales de precaucin.
Establecer bases solidas para identificar problemas y proveer seales de precaucin.
Facilitar la comunicacin entre el dueo del proceso y quienes los operan
Tipos de indicadores: En el contexto de los procesos los indicadores pueden ser de dos tipos
unos sern indicadores de proceso que sirven para medir que est sucediendo con las
actividades y otros sern indicadores de resultado que servirn para medir las salidas del
proceso(Jimnez Paneque, 2004).
Los indicadores tambin se los puede clasificar como indicadores de eficacia que mide el logro
de los resultados propuestos y los indicadores de eficiencia que miden el rendimiento de los
recursos utilizados en las actividades ejecutadas dentro del proceso.
Medidores o indicadores de resultado: Estos medidores e indicadores miden la efectividad en
satisfacer al cliente, lo que implica que es importante conocer las necesidades y expectativas
del cliente y comprende las siguientes etapas:
Definir las salidas importantes del proceso
Identificar los requerimientos validos para tales salidas.
Desarrollar los medidores o indicadores de resultado(Martnez & Martnez, 2009).
Medidores o indicadores de proceso: Se les considera as a los puntos de control del proceso.
Los indicadores de proceso difieren de los indicadores de resultado en razn que miden la
variacin existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, esto es, como se hace
el mismo.
Mientras que los indicadores de resultado miden las salidas del proceso, la conformidad o no
conformidad general con los requisitos validos
Elaboracin de Indicadores
Paso 1: Defina los atributos importantes.
Paso 2: Evaluacin de los medidores o indicadores propuestos.
Paso 3: Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar
redundancia o duplicidad.
22
1.7.2
EL COSTO DEL PROCESO
Administracin total de costos: El objetivo ltimo de la gerencia de procesos, es su

mejoramiento sistemtico, desde su identificacin y clasificacin, discriminacin de sus
actividades constitutivas y relaciones para determinar, mediante indicadores y medidores las
oportunidades para mejorar la satisfaccin del cliente y reducir el desperdicio en todas sus
formas, disminuir costos, reducir el tiempo del ciclo y aumentar la flexibilidad
Anlisis de valor al proceso: Consiste en hacer un anlisis de valor del mismo. Todas las
actividades dentro de un proceso pueden ser clasificadas en dos grandes tipos:
Actividades que agregan valor: Son aquellas por las cuales existe el proceso, son la razn de
ser del mismo. Los clientes pagan por su realizacin.
Actividades que no agregan valor: Son aquellas actividades complementarias y que pueden
dividirse en:
a) Esenciales porque no agregan valor a los ojos del cliente pero esenciales porque caso
contrario no se puede desarrollar el proceso.
b) No esenciales porque no aaden valor ni al cliente ni al proceso ejemplo de estas
almacenar, esperar, chequear y aprobar.
1.8 HERRAMIENTAS DE CALIDAD

El control de calidad exige que se utilicen herramientas que permitan descubrir la estabilidad
de los procesos en el tiempo y que los estndares se cumplan. El cumplimiento de los
estndares se controla mediante los histogramas y sus dos estadsticos fundamentales que
son la media y la desviacin estndar, aplicando el principio que los lmites reales de una
distribucin est dada por la media ms menos 3 veces la desviacin estndar. Esta medicin
es esttica, por tanto se requiere otros medios que permitan conocer si el proceso ha sido
estable en el tiempo o si se ha generada alguna causa extraa, diferente de las causas al azar,
propia del proceso, que ha alterada la estabilidad estadstica del mismo. A continuacin se
resumir como se procede para descubrir si ha habido alteracin o no en el proceso y sus
causas(Hazas Garcia, 2009).
1.8.1
Estratificacin
Humberto Gutirrez define:Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos,

clasificndoles o agrupndoles de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la
magnitud de los mismos a fin de localizar buenas pistas para mejorar un proceso(Gutierrez
Pulido, 1997). Lo que significa es que al hacer un anlisis de las causas de un problema, estos
pueden provenir en razn de las mquinas, materiales, turnos de operarios etc. la nica manera
de encontrar una informacin valiosa es tomar datos para obtener histogramas o grficos de
control por cada fuente que puede generar el problema.
1.8.2
Diagrama de Pareto.
Se basa en LA LEY 80, 2O o sea que el 80% de los problemas son generados por el 20% de
causas. Se hace una estratificacin por tipo de defecto y departamento como se tiene en el
cuadro siguiente (tabla 10.2 y tabla 10.3) (Gutierrez Pulido, 1997). Mediante el grfico se
obtiene que el 20% de causas que generan el 80% de problemas son rasguos superficiales y
ruptura que suman el 82.11%.Este sera Pareto de primer nivel, si se quiere Pareto segundo
nivel se puede graficar piezas con rasguos versus maquinas ( figura 10.2 b y c).
23
Ejercicio
a) Hoja de registro de datos 10.2
Mquinas
A
B
C
D
Lunes
OOOO
XXX
O
X
OOO
XX
OO
X
O
X
OO
/
OO
O
X
PM
AM
OOO
Martes
PM
O
XX
AM
oo
X
_
oooo
Xx
Oo
x
OOOOOO
XX
-/
OO
Mircoles
AM
PM
oooo
ooooo
xxx
xxx
-/
oooooooo oooooooo
-xx
X
oooooo
oooooo
x
Jueves
AM
PM
ooo
o
x
xx
--/
ooooo
oooo
xx
xx
--/
-oo
o
--
ooo
/
*
oo
oo
--
oooo
X
AM
ooo
Viernes
PM
xx
//
ooooo
/
oo
*
oo
**
/
ooo
X
oo
/
O
***
(Gutierrez Pulido, 1997)
b) Estratificacin por tido de defecto. Tabla 10.3
24
1.8.3
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Descubiertos los problemas principales, mediante Pareto, es conveniente conocer la causa o

las causas. Se aplica el diagrama de causa efecto o de ISHIKAWA. En un proceso, 6 son las
razones o causas potenciales que pueden generar el problema: MANO DE OBRA, METODOS,
MAQUINARIA O EQUIPOS, MATERIALES, MEDICIONES Y MEDIO AMBIENTE. Conocido tambin
como las 6M. Cada una de esas tiene sus derivaciones. Se debe construir analizando y
aplicando las posibles causas un diagrama como se presenta en la figura 12.2. Se trata de una
planta de lnea blanca que en la fabricacin de lavadoras se descubre que una gran cantidad de
ellas tiene la boca de la tina ovalada y que es el principal problema descubierto mediante
Pareto. Mediante el grfico superior se descubre que el problema radica en el sub-ensamble del
chasis y en el grfico inferior se hace un nuevo anlisis y se descubre que es el transporte de
las tinas antes entrar a los grandes hornos que deforma la boca(Gutierrez Pulido, 1997).

1.8.4
HOJA DE VERIFICACIN Y OBTENCION DE DATOS
La estadstica aconseja que los datos que se toman deben ser ciertos y seguros a fin de que
los resultados de ellos obtenidos sean confiables y puedan servir para tomar decisiones. Se
obtiene si se disean hojas de verificacin o registro apropiadas. El formato debe ser creado
para recolectar datos mediante un registro sencillo y sistemtico. Estas pueden ser: Hojas para
registros de las causas de los defectos, Para distribucin de procesos, para registro de defectos
y para localizacin de defectos.
25
1.8.5
DIAGRAMA DE DISPERSION
Es un grfico del tipo X Y de particular utilidad para analizar la relacin entre dos variables
numricas de una muestra de una poblacin o un proceso. Cada elemento de la muestra se
presenta por un par de valores (Xi - Yi ) y el correspondiente punto en el plano cartesiano. En la
FIGURA 13.2 se presenta los patrones ms comunes de diagramas de dispersin .Se puede
encontrar una funcin que permita predecir en un futuro, se puede conocer las tendencias sea
positivas o negativas, etc. Es importante analizar el coeficiente de correlacin para saber si es
fuerte o dbil la correlacin de las variables para sacar conclusiones que sirvan para la toma de
decisiones.
26

1.8.6
CARTAS O DIAGRAMAS DE CONTROL
Cuando se dice que un proceso est bajo control significa que la cantidad de variacin en el
producto es relativamente constante y se encuentra dentro de los lmites que se consideran
aceptables.
Carta de control: Es observar y analizar el comportamiento de un proceso a travs del tiempo.
Permite distinguir entre variaciones por causas comunes, que son propias del proceso y no
pueden ser eliminadas sino solo se puede reducir sus efectos y las causas especiales que
dependen de las 6M del proceso y estas se debe descubrir y eliminar.
27
Hay varios tipos de cartas de control pero solo se analizaran: LA DE MEDIAS, LA DE RANGOS Y
LAS POR ATRIBUTOS. Todas tienen algo en comn: las plantas pueden producir grandes
cantidades de productos que ser imposibles controlar todos por tanto se toma muestras
pequeas ( n ) de dos en dos ,de tres en tres hasta de diez en diez, algunos autores, toman
hasta 20, cada hora, cada turno, cada da (variable tiempo que se grafica en el eje de las X)
.Con el conjunto de datos se hace los grficos de control .
a) Carta de control de medias (x): Se toma (n) datos cada hora o cada da durante un
lapso de tiempo conveniente, para cada grupo de datos (n) se calcula la media y el
rango utilizando los conceptos estadsticos para estos clculos (media: se suma todo los
datos y se divide para el valor de n; rango se calcula restando el valor menor del valor
mayor en cada grupo). Obtenidos estos resultados se calcula la media de las medias y
la media de los rangos, con estos datos y una tabla esta dstica (TABLA A1 factores para
la construccin de las cartas de control) se calcula los limites para construir el grfico.
Lmite superior = media de las medias + A2 x media de los rangos
Lnea central = media de las medias
Lmite inferior = media de las medias A2 x media de los rangos (si es negativo se asuma cero
como lmite)
En la tabla A1 se encuentran diferentes valores estadsticos en funcin de (n ) que son
aplicables en el clculo de varios parmetros.

Se elabora un grfico en el eje Y se pone los datos de las medias de cada grupo y en el eje X el
correspondiente orden del tiempo (Tabla 7.1 y figura 7.5).En el mismo grfico se ha trazado la
media de las medias y los lmites versus tiempo.
28
29
b) Carta de control de rangos: Los datos obtenidos en la carta de control de medias se

utilizan para calcular los lmites de esta carta
Lmite superior = D4 x media de rangos
Lnea central = media de los rangos
Lmite inferior = D3 x media de los rangos .Si el valor es negativo se asume como lmite inferior
cero.
D4 y D3 se toma de la tabla A1 en funcin de (n).
Con estos datos se elabora un grfico donde la Y est constituido por los valores de los rangos
de cada grupo y en X los valores ordenados del tiempo, tambin se grafican los lmites y la
lnea central. La (figura 7.6) representa el grfico de rangos para el ejercicio anterior.
c)
Carta de control por atributos: Conocida tambin como carta p o np muestra las
variaciones en fraccin de artculos defectuosos por subgrupo (n).Se basa en la
distribucin binomial donde la media es p o np.
Y se calcula pi = di/ ni ( pi= total de defectuosos/total de inspeccionados.

ni= promedio del valor de subgrupos cuando estos no son iguales.
Total de, inspeccionados = ni x total de subgrupos.
Lmite superior = pmedia + 3 x raz cuadrada (pmedia(1 pmedia)/n
Lnea central = pmedia
Lmite inferior = pmedia - 3xraiz cuadrada (pmedia(1- pmedia) / n)
Para facilitar el estudio se presenta un ejemplo completo EJERCICIO 8.1
30
31
32

Interpretacin de resultados:
Si uno o ms puntos estn fuera de los lmites el proceso est fuera de control estadstico
y se debe buscar la causa que le genero.(prueba 1, figura 19.2)
Si se dan los casos presentados en la figura 19.2 Tambin el proceso est fuera de control
estadstico y hay que buscar la causa.
Estos ltimos conceptos son aplicados principalmente a los grficos de medias y de rangos.
33
1.9 MODELOS MATEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1.9.1
TOMA DE DECISIONES
La Toma de Decisiones es un proceso que permite elegir entre varias alternativas una que sea
la ms conveniente. Cmo poder definir que una alternativa es buena o mala? Para decidir por
una alternativa se requiere establecer criterios de comparacin entre las diferentes opciones.
Estos criterios son indicadores de medida que permiten ponderar las alternativas y pueden ser
cuantitativos y cualitativos.
Los criterios cuantitativos pueden ser referidos al dinero, por ejemplo los costos, las inversiones,
el ahorro, las ventas, la rentabilidad, etc. o tambin referidas al tiempo, es decir si son a corto,
mediano o largo plazo. Dentro de los criterios cualitativos se puede citar a aquellos referidos
con los aspectos sociales y con el prestigio de la empresa.
Clasificacin de las Decisiones.
El Administrador enfrenta problemas de manera frecuente cuyas soluciones involucran una
decisin. Para facilitar el anlisis de problemas, conviene tener presente una clasificacin de
las decisiones. Si se considera la ocurrencia en el tiempo se pueden clasificar en programadas y
no programadas. Las primeras ocurren de manera frecuente, a tal punto que es posible
disponer de un formato para la toma de decisiones, son fciles de tomar y se las puede delegar
a otra persona. Ejemplo: la decisin de compra de materia prima cuando las existencias llegan
a cierto nivel.
Las decisiones no programadas son especficas para una situacin determinada. Implican
alternativas difciles de analizar. Se basa en el criterio, la experiencia y la intuicin que tenga la
persona que toma la decisin y se apoyan en mtodos analticos o empricos. Ejemplo: la
ubicacin de un negocio.
Por las condiciones en las que se toman, las decisiones pueden ser: Bajo condiciones de
certeza, bajo condiciones de riesgo y bajo condiciones de incertidumbre.
Las decisiones bajo certeza se dan cuando se conocen de antemano los resultados de las
diferentes alternativas, ejemplo a mayores costos de produccin menor competitividad. Otro
ejemplo: producir bajo pedido.
Se dice que una decisin se toma bajo condiciones de riesgo cuando se puede obtener varios
resultados y no se conocen las probabilidades de ocurrencia de esos resultados. El crecimiento
en la demanda por crecimiento en la poblacin.
Se toman decisiones bajo incertidumbre cuando se desconocen los resultados de tomar una
decisin. Ejemplo: el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
Existe una tercera forma de clasificar a las decisiones. Por el nmero de pasos decisorios una
decisin puede ser de un solo paso o de mltiples pasos.
Las decisiones de un solo paso son estticas en el tiempo, es decir se toma la decisin sin
considerar como puede afectar el resultado a decisiones futuras. Ejemplo fabricar o comprar
cierto material necesario.
Las decisiones de mltiples pasos son aquellas en las cuales el resultado de una decisin incide
de manera directa en la siguiente. El problema consiste en definir el mejor conjunto de
alternativas que den el mejor resultado.
34
Proceso de Toma de decisiones

Reconocer que existe un problema que impide conseguir los resultados esperados.
Plantear alternativas de solucin al problema.
Identificar criterios de comparacin de las diferentes alternativas.
Evaluar las diferentes alternativas tomando valores para cada pareja de decisin-resultado,
y elaborar las Tablas de Ganancias.
Seleccionar la mejor alternativa(Florencio Carrera, 2011).
Enfoques en la Toma de Decisiones
Un mismo problema puede tener diferentes decisiones dependiendo del enfoque o criterio
utilizado para decidir. A continuacin se analizarn los diferentes enfoques para la toma de
decisiones.
Enfoque Optimista o criterio Mximax
Identifica el mejor valor entre los mximos. Se debe seleccionar los mejores resultados de las
alternativas posibles y seleccionar el que de mayor utilidad, es un criterio de riesgo muy alto.
Tabla de Ganancias
Resultados
Alternativa
1
2
3
4
0.3
0.2
0.4
0.6
0.8
0.6
0.5
0.7
0.9
1.1
0.6
0.8
Los valores considerados bajo este enfoque seran: 0.9 para la alternativa 1, 1.1 para la
alternativa 2, 0.6 para la alternativa 3 y 0.8 para la alternativa 4. Entre todas ellas la alternativa
que se seleccionara es la 2 porque produce la mayor utilidad.
Enfoque Pesimista o criterio Maximin
Bajo este enfoque se maximiza la mnima ganancia posible, en consecuencia se escoge el
mejor de los mnimos, el mejor de los peores. En el ejemplo anterior, las alternativas
consideradas son: 0.3 para la alternativa 1, 0.2 para la 2, 0.4 para la 3 y 0.6n para la 4. De
estas se seleccionar la alternativa 4.
Criterio de Hurwics
Combina los dos criterios, optimista y pesimista a travs de un factor , conocido como
coeficiente de optimismo y que tiene un valor entre 0 y 1, siendo ms optimista cuando est
cerca de 1. La ganancia ponderada se calcula mediante:
Ganancia ponderada = x ganancia mxima + (1 - ) ganancia mnima.
Para el ejemplo, con valor de = 0.8, se tendra:
Alternativa 1:
Alternativa 2:
Alternativa 3:
Alternativa 4:
Ganancia ponderada =
0.9 x 0.8
1.1 x 0.8
0.6 x 0.8
0.8 x 0.8
+
+
+
+
(1-0.8)x 0.3
(1-0.8)x 0.2
(1-0.8)x 0.4
(1-0.8)x 0.6
=
=
=
=
0.78
0.92
0.56
0.76
35
La mejor alternativa es la 2.
Criterio de decisin de Savage o criterio de pena mnimax.
Considera que quien toma las decisiones podra arrepentirse despus de haber tomado la
decisin porque hubiese querido tomar otra decisin en lugar de aquella. El criterio de decisin
de Savage trata de aminorar ese arrepentimiento para lo cual ha fijado una penalidad que es
igual a la diferencia entre el mejor valor y el resultado obtenido realmente, con lo que se
obtiene una matriz de arrepentimiento, ejemplo:
Penalidad = ganancia por la mejor decisin - ganancia por la decisin no ptima.
Para el resultado 1:
Penalidad = 0.6 - 0.3
=
=
=
=
0.3
0.4
0.2
0.0
Matriz de arrepentimiento (para cada resultado)
Resultados
Alternativa
1
2
3
4
0.3
0.4
0.2
0.0
Alternativa
1
2
3
4
0.0
0.2
0.3
0.1
0.2
0.0
0.5
0.3
Arrepentimiento mximo (para c/ alternativa)

0.3
0.4
0.5
0.3
Las alternativas 1 y 4 seran las seleccionadas por tener el menor arrepentimiento.

Criterio Probabilstico
Incorpora la probabilidad de ocurrencia de cada resultado. Al aplicar este enfoque se deber
establecer las probabilidades para cada resultado y calcular la ganancia esperada. La
alternativa escogida ser aquella de mayor ganancia esperada. Para el ejemplo suponga que
las probabilidades son como siguen:
Alternativa
Resultados
prob.
2
prob.
1
2
3
4
0.3
0.2
0.4
0.6
0.2
0.2
0.2
0.2
Alternativa
0.8
0.6
0.5
0.7
0.3
0.3
0.3
0.3
0.9
1.1
0.6
0.8
prob.
0.5
0.5
0.5
0.5
Clculo del valor esperado
36
1
2
3
4
0.3 x 0.2 + 0.8 x 0.3 + 0.9 x 0.5

0.2 x 0.2 + 0.6 x 0.3 + 1.1 x 0.5
0.4 x 0.2 + 0.5 x 0.3 + 0.6 x 0.5
0.6 x 0.2 + 0.7 x 0.3 + 0.8 x 0.5
=
=
=
=
0.75
0.77
0.53
0.73
Se escoge la alternativa 2.
Criterio de Decisin de Laplace o de la Razn Insuficiente.
Este enfoque supone que todos los estados de la naturaleza o resultados tienen la misma
posibilidad de ocurrencia. Si no se conoce razn alguna para que sean las probabilidades
diferentes se deber considerarlos igual oportunidad de ocurrencia.
Para el ejemplo, las probabilidades sera igual a 0.33 y el valor esperado sera:
Alternativa
Clculo del valor esperado
1
2
3
4
0.3 x 0.33 + 0.8 x 0.33 + 0.9 x 0.33

0.2 x 0.33 + 0.6 x 0.33 + 1.1 x 0.33
0.4 x 0.33 + 0.5 x 0.33 + 0.6 x 0.33
0.6 x 0.33 + 0.7 x 0.33 + 0.8 x 0.33
=
=
=
=
0.660
0.627
0.495
0.693
Se escogera la alternativa 4.
1.9.2
MODELO DE PRONOSTICOS
Son procedimientos que permiten estimar un evento futuro analizando datos del pasado. Se
utilizan para determinar la capacidad de produccin de una planta en base a la cobertura de
una demanda pronosticada. En la planificacin de la produccin, se utilizan para determinar los
requerimientos de materias primas, mano de obra, maquinarias, etc.
Existen dos tipos de pronsticos:
Pronsticos intuitivos: Se basan en la experiencia de la persona que est pronosticando,
en sus presentimientos, en sus juicios, en sus conocimientos. Se consideran como
Pronsticos
Cualitativos. Dentro de esta forma de pronosticar existen dos tcnicas de mucho uso: la
Delphi y la del Grupo Nominal
Tcnica DELPHI: Es un proceso grupal tendiente a obtener un pronstico por consenso. Consiste
en reunir un grupo de expertos dentro o fuera de la organizacin y solicitarles comentarios
escritos sobre un punto que se est analizando. La ventaja es que se evita conflictos por
dominio de personalidad.
Tcnica del Grupo Nominal: Es un proceso grupal tendiente a obtener un pronstico por
votacin. Rene un grupo de personas conocedoras de un tema especifico, en una sala de
reuniones y solicitarles ideas del tema en anlisis. Las respuestas se escriben y se discuten las
ideas. Las ideas son eliminadas hasta quedar muy pocas entre las que luego se debe
votar(Reyes Aguilar, 2009).
Pronsticos Formales: Utilizan informacin y datos reales para elaborar un pronstico. Se tiene
dos tipos de modelos: los basados en las series de tiempo (demanda histrica) y los modelos
causales que analizan la relacin causa efecto, por ejemplo el incremento en la demanda de
paraguas puede ser ocasionado por un prolongado invierno. Dentro de los modelos basados en
37
la demanda histrica se tiene los de regresin lineal y parablica y el modelo de promedios:

Simple, mvil, mvil ponderado y la Suavizacin exponencial.
1.9.3
PRONSTICOS CUANTITATIVOS
Modelo Bsico de Promedios: Una manera muy usual por lo fcil y rpido para pronosticar es
aquella que utiliza los promedios para encontrar los valores futuros de una serie de tiempo.
Existen varias maneras de calcular promedios, a continuacin se ver los ms utilizados:
Promedio Simple: Es el valor medio determinado por la relacin entre la suma de todos los
valores de una serie de tiempo dividido para el nmero de datos disponibles.
Suma de todos los valores
Prom. Simple Y =
Nmero de datos disponibles
Este valor ser la base para determinar un valor futuro. Ejemplo
Si la demanda de hierro de un pas ha registrado los siguientes valores durante los aos que se
indican a continuacin:
AOS
DEMANDA DE HIERRO
(miles de ton.)
2003
111,6
2004
88,3
2005
117,0
2006
115,2
Cul es la demanda para los aos 2007, 2008 y 2009

111.6 + 88.3 + 117 + 115.2
Demanda 2007 =
= 108.02
4
111.6 + 88.3 + 117 + 115.2 + 108.02
Demanda 2008 =
= 108.02
5
111.6 + 88.3 + 117 + 115.2 + 108.02 + 108.02
Demanda 2007 =
= 108.02
6
Promedio Simple Mvil: Combina los datos de la demanda de varios periodos, los ms recientes
y su promedio se toma como pronstico para el periodo siguiente. Una vez seleccionado el
nmero de periodos analizar, este se mantiene constante durante todos los clculos. El
promedio se mueve a travs del tiempo, puesto que despus de finalizar un periodo, se desecha
el periodo ms lejano y se agrega al clculo siguiente la demanda pronosticada.
Ejemplo: En el ejercicio anterior tome como periodo de anlisis tres aos y pronostique para los
tres aos siguientes:
88.3 + 117 + 115.2
Demanda 2007 =
= 106.83
38
3
117 + 115.2 + 106.83
Demanda 2008 =
= 113.01
3
115.2 + 106.83 + 113.01
Demanda 2009 =
= 111.68
3
Promedio Mvil Ponderado: Incluye algn tipo de ponderacin para la demanda de los periodos
pasados, pero no es igual para todos los periodos considerados. As, si la demanda de un ao
tiene un valor inusual para luego para retomar valores normales se puede dar un factor de
ponderacin que no d mayor peso a este dato. Igualmente hay que considerar que los aos
ms recientes tendrn mayor peso.
P.M.P. = C1 x D1 + C2 x D2 + C3 x D3 ++ Cn x Dn
Donde C es el factor de ponderacin para cada dato. Por lo tanto:
Cn = 1
Ejercicio: Para el ejemplo anterior determine la demanda para el 2007 considerando factores
de ponderacin de 0.2, 0.3 y 0.5
Demanda 2007 = (0.2) 88.3 + (0.3) 117 + (0.5) 115.2 = 110.36
Suavizacin Exponencial: Tcnica especfica de promedios, distinta por la forma especial en que
se pondera el clculo de un promedio para una serie de valores de la demanda. La estructura
de los pesos o de los coeficientes de ponderacin tiene una forma exponencial. Los datos ms
recientes tendrn mayor peso y los ms lejanos disminuyen en forma exponencial. En otras
palabras, los pesos de ponderacin disminuyen en magnitud a medida que la informacin se
vaya haciendo ms vieja.
La ecuacin general para un pronstico nuevo emplea dos elementos de informacin: 1. La
demanda real ms reciente y 2. El pronstico ms reciente, estas dos cantidades se relacionan
con un valor que tiene el carcter de ponderador, de acuerdo a la siguiente ecuacin:
Pronstico futuro = (Demanda Real actual) + ( 1- ) (Pronstico mas reciente)
El problema mayor en este mtodo es definir el valor de . Como se puede apreciar un valor
muy alto de da un peso muy fuerte a la demanda ms reciente (Demanda Real) y valor
pequeo pondera a lo mnimo dicha demanda. Un coeficiente alto de es conveniente para
productos nuevos o cuando la demanda est cambiando, ejemplo 0.7, 0.8 y 0.9. Si la demanda
es muy estable se escoger valores de 0.1, 0.2 y 0.3 para suavizar cualquier ruido ocasional.
Cuando la demanda es ligeramente inestable se escoger valores de 0.4, 0.5 y 0.6. Ejemplo:
Un hospital ha registrado una demanda irregular y generalmente creciente de cierto elemento
desechable. La demanda de ciertos tubos desechables en el departamento de pediatra ha sido
durante los meses de septiembre y octubre 300 y 350 unidades. El procedimiento que se vena
utilizando para pronosticar las necesidades era el promedio mensual del ltimo ao. La
demanda promedio mensual durante el ltimo ao fue de 200 unidades. Determine el
pronstico para el mes de noviembre.
Mes
Demanda
Pronstico
Unidades
Unidades
Septiembre
300
200
Octubre
350
200
Debido a la caracterstica de la demanda que es irregular y creciente se tomar como valor de a

= 0.8
39
Pronstico para Octubre = (0.8) 300 + (1- 0.8) 200 = 280

Pronstico para Noviembre = (0.8) 350 + (1-0.8) 280 = 336
1.9.4
METODOS CAUSALES
Se utilizan cuando hay datos histricos y la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y
otros factores internos o externos, ejemplo: las promociones publicitarias. Existen muchos
mtodos causales expresados como modelos matemticos que proveen pronsticos ms
refinados sin embargo son muy complejos. A continuacin se analizar el mtodo ms utilizado
que es la regresin lineal.
La Regresin Lineal: Como se pudo apreciar los modelos de promedios permiten hacer
previsiones solo pronosticar valores futuros para pocos aos, 3 como mximo, para periodos de
tiempo ms largos pueden ocasionar grandes errores. Un mtodo ms adecuado consiste en
ajustar una serie de datos a una curva representativa, pudiendo ser lineal o curva. La mejor
lnea que ajusta una serie de datos es los mnimos cuadrados. Cuando se pronostica valores de
Y en base a valores dados de X se dice que es una regresin de Y sobre X. Si se desea
pronosticar valores de X en funcin de valores de Y se deber realizar otra grfica Y de variable
independiente y X de variable dependiente.
La Ecuacin General de la recta de mnimos cuadrados es:
Y = ao + a1X
(1)
Los valores para ao y a1 se pueden calcular a partir de las ecuaciones normales:

Y = ao N + a1 X
XY =
ao X + a1 X
(2)
(3)
Una vez obtenida la curva de ajuste se puede proyectar su tendencia para pronosticar la
demanda para varios periodos.
De 2:
a0 =
N
De 2 y 3:
XY
a1 =
X
Ejercicio. La demanda de hierro en un pas en desarrollo ha registrado los siguientes valores.

Ao
Demanda ( miles de Ton.)
1996
66.6
1997
84.9
1998
88.6
1999
78.0
2000
96.8
2001
105.2
2002
93.2
2003
111.6
2004
88.3
2005
117.0
2006
115.2
40
Encontrar la demanda estimada para los prximos 5 aos.

Para aplicar las ecuaciones que permitan encontrar los valores de ao y a1 se requiere disponer
de los siguientes datos: N; Y; XY y X2 en la siguiente tabla:
Ao
X2
XY
1996
-5
25
66.6
-333.0
1997
-4
14
84.9
-339.6
1998
-3
88.6
-265.8
1999
-2
78.0
-156.0
2000
-1
96.8
-96.8
2001
105.2
2002
93.2
93.2
2003
111.6
223.2
2004
88.3
264.9
2005
10
16
117.0
468.0
2006
11
25
115.2
576.0
110
1,045.4 434.1
=
1,045.4
ao =
434.1
= 95
a1
11
= 3.95
110
Y = 95 + 3.95 X
Para el ao 2207:
Y = 95 +
3.95 (6)
Y = 118.7
1.9.5
GESTION DEL INVENTARIO
Inventario: Es una cantidad de materia prima, productos en proceso, productos terminados que
se almacenan para una posterior utilizacin. La importancia del estudio de inventarios se puede
apreciar en los extremos: una cantidad muy pequea o una cantidad muy excesiva de
inventarios pueden ser la causa de serios problemas para la empresa. Si es pequea la
empresa puede ocasionar paros en la produccin o prdidas de clientes por no poder despachar
los pedidos. Si el inventario es muy grande la cantidad de dinero inmovilizado causa iliquidez a
la empresa, restndole capacidad de operacin por falta de capital de trabajo.
Es importante establecer mediante un estudio Cunto comprar y Cundo comprar, que
constituyen las dos preguntas bsicas de la gestin de inventario.
Funcin de los Inventarios: La funcin de un inventario es separar diversas etapas de la
produccin, as:
El inventario de materia prima separa el proceso de produccin de los proveedores.
El inventario de productos en proceso separa dos etapas de produccin.
El inventario de producto terminado separa la produccin de los clientes.
41
Existen 4 razones para la creacin de inventarios.

Para satisfacer la demanda cuando el transporte de los productos requiere tiempo para su
traslado al almacn
Para aprovechar las ventajas de orden econmico como descuentos, promociones, etc.
Cuando la demanda o produccin es de tipo estacional
Cuando se desea asegurar la provisin de un artculo ante fluctuaciones normales del
mercado (stock de seguridad)
Tipos de Inventarios: Las empresas mantienen cuatro tipos de inventarios:
1.
2.
3.
4.
Inventario de Materias Primas

Inventario de trabajos en cursos o de productos en proceso
Inventario de suministros de mantenimiento, reparacin y operacin
Inventario de producto terminado
Anlisis ABC
Clasifica los artculos del inventario existente en tres grupos, en funcin de su volumen anual en
dlares. Se basa en la Ley de Pareto. Es decir que unos pocos artculos constituyen una porcin
significativa del inventario expresado en dinero (precio x cantidad). Bajo esta consideracin se
pueden administrar estos pocos artculos de forma detallada y controlar de esta manera el
mayor valor del inventario.
Los artculos se pueden clasificar en tres tipos A, B y C. La clase A siempre contiene cerca del
20% de los artculos y el 80% del valor en dinero, representan la parte ms pequea en
cantidad pero muy significativa en valor del inventario. En el otro extremo, la clase C representa
el 50% de los artculos y solo el 5% del valor del inventario. La clase intermedia se encuentra
entre el 30% de artculos y el 15% del valor.
La designacin de las tres clases es arbitraria y puede haber cualquier nmero de clases.
Tambin el porcentaje de artculos variar de un inventario a otro. Si la mayor parte del
inventario expresado en dinero est representado por unos pocos artculos, para su control se
podra usar un sistema minucioso que incluya una revisin continua, un inventario de seguridad
y una exactitud en los registros. Para los artculos de la clase C se podra usar un sistema
menos sofisticado de control, pudiendo ser una revisin peridica. Ejemplo:
Elaborar un sistema A,B.C de control de inventario en base a la siguiente informacin:
CONSUMO ANUAL DE LOS ARTICULOS EN DOLARES
Artculo
Consumo
Unidades
anual Costo
US$
Unit. Consumo anual en

US$
% consumo US$
5.000
1.5
7.500
2.9
1.500
8.0
12.000
4.7
10.000
10.5
105.000
41.2
6.000
2.0
12.000
4.7
7.500
0.5
3.750
1.5
6.000
13.6
81.600
32.0
5.000
0.75
3.750
1.5
42
4.500
1.25
5.625
2.2
7.000
2.5
17.500
6.9
10
3.000
2.0
6.000
2.4
total
55.500
254.725
100.0
CLASIFICACION A,B,C
CLASE
Nmero de artculos
% total de artculos
% consumo total US$
3y6
20
73.2
2, 4 y 9
30
16.3
1, 5, 7, 8 y 10
50
10.5
100
100
Precisin de los registros: Permite a la organizacin concentrarse en los artculos que son
necesarios en lugar de preocuparse de tener un poco de todo en el inventario. nicamente
cuando una organizacin sabe exactamente de lo que dispone puede tomar decisiones
correctas sobre la emisin de pedidos, programacin y distribucin.
Recuento Cclico: A pesar de usar software especializado, es necesario comprobar los registros
peridicamente. Esta comprobacin se llama Recuento Cclico.
Es cerrar las instalaciones para realizar el conteo de los artculos. El nmero de artculos
contabilizados se compara con los registros existentes y se documenta las inexactitudes. Se
analiza las causas de estos desvos y se toman correctivos para asegurar la integridad del
sistema de inventario. Los artculos de la clase A se cuentan con mayor frecuencia que los de
otras clases.
Costos de Inventarios: El costo de un inventario est formado por cuatro componentes:
Costo del producto o artculo
Costo de ordenar o costo de pedido o costo fijo o costo de preparar un pedido
Costo de mantenimiento o costo cargado al inventario o costo de existencias
Costo de faltantes.
Costo del producto o artculo: Se obtiene multiplicando el precio unitario (lo que cuesta
adquirirlo o producirlo) por la cantidad.
Costo de ordenar o costo de pedido por pedido o costo fijo o costo de preparar un pedido
Comprenden las cantidades que se deben pagar desde que se efecta el pedido hasta que el
producto llegue a las bodegas de la empresa, es decir:
Costos de oficina, despacho y trmite de una orden de compra
Costo de estiba y transporte
Pago de seguros de transporte
Costo de recibo e inspeccin
Cuando el producto se elabora en la empresa el costo de ordenar comprende
Costo de preparar la requisicin de materiales
Costo de organizar la produccin
Costo de ajuste o preparacin de mquinas
43
El costo de pedido no est en funcin del volumen o cantidad a pedir sino que se asigna a todo
el lote.
Costo de mantenimiento o costo cargado al inventario o costo de existencias: Incluyen aquellos
valores que se deben pagar para precautelar la integridad del producto y mantener en
condiciones ptimas de uso. Estn integrados por:
Intereses por el dinero inmovilizado
Costo del espacio de almacenamiento
Costo de manipulacin
Pago de seguros contra robo, incendio, inundaciones, roturas, etc.
Impuesto sobre el inventario
Costo de deterioro u obsolescencia
Normalmente los costos cargados al inventario representan el 20 25% del costo del inventario
promedio, sobre una base anual.
Costo de Faltante: Reflejan las consecuencias de quedarse sin inventario. Es el ms difcil de
establecer, muchas veces se estiman en base a las utilidades que se han dejado de recibir por
falta de producto.
Modelos de Inventario para el caso de Demanda Independiente: Toman en cuenta que la
demanda de un producto puede ser independiente o dependiente de otros productos. Demanda
independiente es la que est influenciada solamente por las fuerzas del mercado y est fuera
del control de las operaciones. Ejemplo: el inventario de producto terminado
Demanda dependiente est ligada a la demanda de otro bien por ser complementario.
Para la demanda independiente resulta apropiada la Reposicin de inventarios, conforme se
utiliza el producto se repone. Cuando el inventario empieza a disminuir se realiza la ORDEN DE
PEDIDO para reponerlo. Para artculos con demanda dependiente se usa el Requerimiento. Se
ordena ms material cuando las necesidades de artculos terminados aumentan.
Modelos de Inventarios
Sistema del Lote econmico: La determinacin del lote econmico se basa en los siguientes
supuestos:
La Tasa de Demanda es constante
Se conoce de antemano el tiempo de adelanto, es decir el tiempo que tarda desde que
se realiz el pedido hasta que el producto llegue a las bodegas de la empresa
No se permite faltantes, es decir como la demanda es constante y el tiempo de
adelanto conocido, se puede determinar en forma exacta el momento de ordenar para
evitar faltantes.
Bajo estos supuestos el nivel de inventarios (disponible + ordenado) es igual al tamao del lote
Q y en razn de que el inventario se agota a una tasa constante el inventario promedio es Q/2.
Si el costo Total es:
Ct =
Cp + Cm
En donde C p es el costo de pedido y C m el costo de mantenimiento

El Costo de pedido anual se puede calcular mediante:
C p = (R / Q) S
Donde R es la cantidad anual consumida por la empresa, Q es la cantidad econmica de pedido
y S el costo de realizar un pedido.
44
El costo de mantenimiento se puede calcular a travs de la siguiente relacin matemtica:

C m = I c Q/2
Donde I representa los costos cargados al inventario expresados como porcentaje del valor del
inventario promedio, c el precio unitario del producto y Q/2 el inventario promedio. Por lo tanto
el costo total sera:
CT = RS/Q
+ I c Q/2
Derivando respecto Q
d (C T )
R S
---------- = - ------- +
dQ
Q
I c
-------2
igualando a cero para encontrar el valor ptimo

R S
0 = --------- +
Q
R S
------- =
Q
Despejando Q:
Q=
I c
-------2
Ic
-------2
2 R S
----------Ic
Da la cantidad ptima pero no dice nada acerca de si es mximo o mnimo

Tomando la segunda derivada:
(c T)
2 R S
----------- = 0 + ------------d
Como es mayor a cero el valor es un mnimo de costo total.

Punto de emisin de pedidos: Los modelos sencillos de inventarios suponen que la recepcin de
un pedido es instantnea. Sin embargo, en la realidad debe transcurrir determinado tiempo
para recibir un pedido, este tiempo se llama tiempo de adelanto o plazo de entrega que puede
durar unas pocas horas o meses. La decisin de cundo hacer un pedido se conoce como Punto
de emisin de un pedido (pep) y se puede determinar:
PEP =
d x L
PEP = Demanda diaria x plazo de entrega del producto
La demanda diaria se calcula dividiendo la demanda anual para el nmero de das laborables al
ao.
Ejercicio:
Una empresa tiene un consumo mensual de 300 unidades de cierto producto cuyo precio es de
US$ 12. El costo de pedido por pedido es de US$15 y el costo de mantenimiento es del 18% del
valor del inventario promedio. Determinar la cantidad ptima de pedido.
Q=
2 (300 X 12) X 15
-- -------------------------0.18 X 12
223,6
45
Sistema de pedido de Cantidad fija

Se basa en una revisin continua de los inventarios. Cuando el nivel de inventario llega hasta un
punto predeterminado conocido como PUNTO DE REORDEN, se realiza el pedido de una
cantidad fija de producto. Si la cantidad es fija, el tiempo que transcurre entre pedidos variar
dependiendo de los cambios aleatorios en la demanda. En razn de que el pedido Q es el
mismo para todas las veces se denomina sistema Q
El nivel de inventario disminuye de manera irregular de acuerdo a la variacin de la demanda
hasta llegar al Punto de Reorden. En ese momento se realiza un pedido de Q unidades. La
orden llega ms tarde cuando ha transcurrido el tiempo de entrega L, se registra en el
inventario y se repite el ciclo de consumo, reorden y recepcin.
Como se puede apreciar la limitacin del sistema del Lote Econmico referida a considerar la
demanda constante, ha sido eliminada en este modelo, aunque se mantiene la condicin de
que se conoce de antemano el tiempo de entrega.
El sistema queda bien definido si se conocen los parmetros: la cantidad de pedido Q y el punto
de reorden PR. Estos parmetros se fijan en la prctica en base a las siguientes suposiciones:
Q es el lote econmico de Pedido, se calcula haciendo R igual a la demanda promedio
El valor de PR puede determinarse considerando el costo de faltantes o por la probabilidad
de incurrir en faltantes. Debido a la dificultad de determinar el costo por faltantes se
prefiere calcular a travs de la probabilidad de incurrir en faltantes.
La probabilidad de incurrir en faltantes se puede determinar mediante el Nivel de Servicio,
que es la probabilidad de que se satisfagan los pedidos durante el tiempo de entrega con el
inventario disponible. Un nivel de servicio del 90% significa que se ha satisfecho el 90% de
los pedidos con el inventario existente. El porcentaje de faltantes ser igual a 100 - el
Nivel de Servicio.
El PR puede fijarse en un punto tal que reduzca la probabilidad de faltantes hasta el nivel que
se desee, pero para esto se debe conocer la distribucin estadstica de la demanda durante el
tiempo de entrega, por lo tanto es una suposicin muy real y el PR puede se calcular como:
PR = m + s
Donde m es la demanda promedio durante el tiempo de entrega y s el stock de seguridad
Ahora el inventario de seguridad se puede estimar como:
s = z
donde z es el factor de seguridad o nivel de confianza y
es la desviacin estndar de la
demanda.
PR = m + z
Es decir que el PR se establece considerando la demanda media ms un nmero especificado
de desviaciones estndar.
Al controlar z no solo se puede controlar PR sino tambin el nivel de servicio. Un valor alto de z
producir un PR alto y un nivel de servicio alto.
PORCENTAJE DE LA DEMANDA NORMAL
Z
0
0.5
1.0
1.5
2.0
NIVEL DE SERVICIO (%)

50.0
69.1
84.1
93.3
97.7
PORCENTAJE DE FALTANTE
50.0
30.9
15.9
6.7
2.3
46
2.5
3.0
99.4
99.9
0.6
0.1
Ejercicio: Un almacn distribuye un cierto tipo de alimento, el producto tiene las siguientes
caractersticas:
Demanda Promedio: 200 cajas al da.
Tiempo de entrega: 3 das para que el proveedor abastezca.
Desviacin estndar de la demanda diaria. 120 cajas.
Nivel de servicio deseado: 93.3%
Costo de pedido por pedido US$20
Costo de mantenimiento 20% anual
Precio de cada caja US$10 por caja.
El almacn trabaja 5 das a la semana
Das de trabajo al ao = 5 x 52 semanas que tiene un ao = 260 das al ao
Demanda promedio anual = 200 cajas /da x 260 das al ao = 52.000 cajas anuales
Cantidad econmica de pedido Q =
2 x 52.000 x 20
------------------------ = 1.020 cajas
10 x 20
Demanda promedio durante el tiempo de entrega m = 200 cajas x 3 das = 600 cajas
Desviacin estndar durante el tiempo de entrega
extrayendo la raz, as:
se puede calcular a travs de la varianza y
= 3 x
= 1.732 x 120 = 207.8 cajas
El Punto de reorden sera:
PR = 600 cajas + 1.5 x 207.8 = 911.7 cajas
Se realizar un pedido de 1.020 cajas cuando el nivel de inventario llegue a 912 cajas.
Sistema de pedido a intervalo fijo
Se basa en un sistema de revisin peridica de los inventarios, es decir, el nivel de inventarios
se revisa a intervalos fijos y se coloca una orden solo en caso de que se necesite ms material.
Se considera que la demanda es aleatoria.
En este sistema, cuando se hace una revisin al inventario se pide una cantidad para completar
el NIVEL DE INVENTARIO META, es decir lo que falta ese momento para tener una cantidad
establecida de inventario hasta la siguiente revisin. Por lo tanto se ordena una cantidad
variable dependiendo de la cantidad que se necesite para poner el inventario en su nivel Meta.
Se denomina sistema P o de pedido a intervalo fijo.
El inventario disminuye en forma irregular hasta la fecha fija de revisin, en ese momento se
ordena una cantidad para poner el nivel de inventario en el nivel meta. La orden llega ms
tarde, al final del tiempo de entrega L, se registra el inventario y se repite el ciclo de consumo.
Este sistema queda definido cuando se conocen P (Tiempo que transcurre entre las rdenes) y
T (nivel de inventario Meta). El valor de P se puede obtener en forma aproximada a partir de la
frmula del Lote Econmico puesto que est relacionado de la siguiente forma:
Q
Cantidad econmica de pedido
P = --------------- = ---------------------------------------------D
demanda promedio diaria
47
Donde P es el tiempo que transcurre entre dos pedidos o el

aproxima al ptimo
1
P = -----D
Periodo de revisin que se
2RS
--------CI
El clculo de T considera un Nivel de Servicio especificado. El nivel del inventario meta debe ser
alto para cubrir la demanda durante el periodo de revisin y el tiempo de entrega, porque la
mercadera no se solicitar otra vez sino en una nueva revisin. Para alcanzar el nivel de
servicio deseado la demanda debe cubrirse durante el tiempo P + L, ms un stock de seguridad,
por tanto:
T = m + s
Siendo m la demanda promedio durante P + L y s el inventario de seguridad, a su vez s se
puede calcular mediante:
S = z +
Donde Z es el factor de seguridad o nivel de confianza y la desviacin estndar durante P + L
Ejercicio:
Para el ejercicio anterior calcular el Inventario Meta
Q
1.020
P = ----------- = ------------------- = 3. 9 das, aproximadamente 4 das
D
260
P + L = 4 das + 5 das = 9 das;
= 9 x
m = 9 x 200 = 1.800 cajas
= 360 cajas
T = 1.800 + 1.5 x 360 =
2.340 cajas
Revisar el inventario cada 4 das y poner una orden por una cantidad que permita completar
2.340 cajas slo si hiciera falta.
Descuento por compras en grandes cantidades
Las compras en grandes cantidades tienen ventajas y desventajas para una empresa.
Ventajas:
Desventajas:
Costos unitarios ms bajos

Costos de pedido bajos
Costos de transporte bajos
Mayores costos de mantenimiento

Mayor requerimiento de capital
Mayor posibilidad de deterioro
El enfoque de la comparacin de precios permite decidir por la mejor opcin a travs de

comparar el costo total, es decir calculando el costo del producto ms el costo de pedido y ms
el costo de mantenimiento para una opcin y de igual manera para otras opciones
seleccionando aquella de menor valor total.
1.9.6
EL SISTEMA MRP (PLANEACIN DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES)
Se aplica para estimar inventarios de productos intermedios cuya demanda es dependiente,

vale decir que estn en funcin de la demanda del producto principal. As, la demanda de
parabrisas est en funcin de los vehculos a producir. Un sistema de Planeacin de
Requerimiento de Materiales se lleva a efecto a partir del Plan Maestro de Produccin que
especifica el producto a elaborar, las cantidades y los plazos de entrega. A su vez el Plan
48
Maestro de Produccin tiene su origen en el Plan de Produccin Agregado que constituye el

nexo entre la Produccin y los Objetivos estratgicos de la empresa.
El MRP convierte al Plan Maestro de Produccin en un Plan detallado de necesidades de
materias primas a fabricar o a comprar. El objetivo del MRP es conseguir los materiales
correctos, para el lugar correcto en el tiempo correcto.
Los beneficios que brinda son:
Mejor respuesta a las demandas de mercado
Mejor servicio al cliente
Capacidad para establecer precios ms competitivos
Reduccin de inventarios
Reduccin de tiempos inactivos
Ayudan a planificar la capacidad de produccin.
Estructura del MRP: Como un sistema de entrada y salida, el MRP tiene como inputs el Plan
Maestro de produccin, que establece el nmero de artculos que hay que producir en periodos
especficos; la Lista de Materiales que detalla los materiales especficos para cada producto y
las cantidades correctas de cada uno; como tercer elemento se necesita el registro de
inventarios con el nmero de unidades en existencia y en pedido. Con esta informacin el MRP
entrega como salida: pedidos planificados, cambios en las fechas de entrega, datos del sistema
de inventarios, rendimientos en la produccin y costos programados.
El Plan Maestro de Produccin
Especifica las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos que se van a
hacer y que estn sometidos a demanda externa. Gua todo el proceso de planeacin de
materiales. El PMP desagrega el Plan de Produccin Agregada a productos especficos, as:
Plan de Produccin Agregada
Enero
Febrero
Amplificadores
1.500
1.200
Plan Maestro de Produccin
Enero (Semanas)
1
2
Amplificador de 240 vatios
100
100

Febrero
500
4
500
300
Al controlar el Plan Maestro de Produccin la alta direccin puede controlar el servicio que se
presta al cliente, los niveles de inventario y los costos de manufactura.
Lista de Materiales
Descripcin de los materiales o partes que se necesitarn para producir un artculo terminado
especfico, un ensamble, un sub ensamble o una parte comprada. Pueden sufrir cambios a
medida que el producto se redisea.
Registros de inventario
Muestra el estado de inventario para cada artculo. Debe contener lo siguiente: un segmento
para datos del producto, identificacin, el tiempo de entrega, su precio o valor; otro segmento
para el estado de inventario, los requerimientos, las recepciones programadas, la cantidad
disponible, el plan de emisin de ordenes; y un segmento de datos complementarios como
cambios solicitados, rdenes especiales, observaciones, etc.
49
Ejercicio: Se est manufacturando una mesa del tipo de la figura. La mesa terminada
comprende el ensamble de un tablero y las patas. A su vez el ensamble de las patas consta de
cuatro patas, dos barandillas cortas y dos barandillas largas. Los ensambles de las patas se
construyen de antemano y se almacenan a fin de elaborar el producto final en menor tiempo
conforme se reciben las rdenes. Se requieren producir 200, 150 y 100 mesas en las semanas
4, 5 y 6 respectivamente. El inventario de materiales se detalla a continuacin, as como los
tiempos planeados para las partes manufacturadas y las compradas. Elabore el Plan de
Materiales y la explosin de partes.
Artculo
Cantidad
disponible(Unidades)
Recepcin
Programada(Unidades)
Mesas
50
---
Tablero
50
50
Ensamble patas
100
---
Patas
150
100
Barandilla Corta
50
---
Barandilla Larga
---
---
TIEMPOS PLANEADOS DE ENTREGA

Ensamble mesa
1 semana
Ensamble de patas
1 semana
Compra de Patas
1 semana
Compra de barandillas cortas
1 semana
Compra de barandillas largas
1 semana
Compra de Tablero
2 semanas
EL ARBOL DEL PRODUCTO
MESA
(1)
ENSABLE PATAS
(1)
BARANDILLA
CORTA (2)
TABLERO
(1)
BARANDILLA LARGA
(2)
PATAS
(4)
50
EXPLOSION DE PARTES
PRODUCTO, PARTES Y PIEZAS
SEMANAS
1
200
150
100
150
150
100
150
150
MESA:
Requerimiento bruto
Disponible almacn o recepciones prog.
50
Requerimiento neto
Plan de emisin de rdenes
150
TABLERO:
Requerimiento bruto
Requerimiento neto
ENSAMBLE PATAS
Requerimiento bruto
Requerimiento neto
PATAS
Requerimiento bruto
Requerimiento neto
BARANDILLAS CORTAS
Requerimiento bruto
Requerimiento neto
BARANDILLAS LARGAS
Requerimiento bruto
Requerimiento neto
51
1.10 PROGRAMACIN LINEAL (PL).

Es una tcnica matemtica que permite resolver problemas de asignacin de recursos a
distintas demandas que compiten por ellos. Se entiende que esta asignacin es ptima
considerando una serie de restricciones o limitaciones que tiene el sistema de produccin para
su operacin. Para plantear una situacin especfica como un problema de programacin lineal
se debe considerar lo siguiente:
Los recursos con se cuenta siempre son limitados
Se debe tener un objetivo definido maximizar o minimizar
Debe existir una relacin lineal; ejemplo si una pieza requiere dos elementos, dos piezas
lo requerirn 4 elementos.
Los resultados o salidas del proceso productivo deben ser homogneos, iguales.
Para resolver problemas de Programacin Lineal es necesario representar la situacin que se
desea analizar, en trminos matemticos, mediante una serie de ecuaciones que conforman lo
que se llama un Modelo Matemtico.
Modelo Matemtico
Es una representacin simplificada de la realidad utilizando relaciones matemticas, que
permite conocer los elementos que intervienen, sus relaciones y su incidencia en el conjunto. Un
Modelo Matemtico de Programacin Lineal (MPL) tiene la siguiente estructura:
Una funcin de intensidad conocida como Funcin Objetivo, que denota lo que se debe
optimizar.
Varias funciones que representan cada una a un recurso y constituyen las limitaciones o
restricciones para conseguir el objetivo.
Variables de decisin que permiten formular las relaciones matemticas y cuya
caracterstica es no ser negativas.
Resolucin de Modelos de PL
Un modelo de PL se puede resolver de diferentes maneras: mediante el mtodo grfico,
utilizando la tcnica SIMPLEX o haciendo uso de software especfico como TORA, LINDO,
SOLVER, y otros.
Mtodo Grfico de Programacin lineal
Permite resolver problemas con solo dos variables de decisin. Consiste en graficar sobre un eje
de coordenadas X1,X2, las diferentes restricciones, seleccionando el rea que satisface las
condiciones del problema. Al hacer esto se forma un polgono de soluciones que son vlidas
pero no ptimas. La solucin deseada se encuentra en algn vrtice de este polgono, por lo que
hay que calcular el valor de la funcin objetivo remplazando las coordenadas de los vrtices y
seleccionando el mejor valor.
Ejemplo:
FORMULAR elabora dos tipos de desinfectantes caseros A y B. El producto tipo A requiere de 7
kilos de materia prima, 2 horas de mano de obra y 4.5 horas mquina. El producto tipo B
requiere 3 kilos de materia prima, 3 horas de mano de obra y 4 horas mquina. La empresa
cuenta diariamente con 21 kilos de materia prima 12 horas de mano de obra y 18 horas de
maquinaria. Cul debe ser la produccin diaria de cada producto para maximizar las ganancias
sabiendo que el desinfectante tipo a deja US$ 7.5 por kilo y el desinfectante tipo B US$ 5.5 por
kilo.
Definir las variables de decisin:
52
X1 = Nmero de kilos del desinfectante tipo A que se debe fabricar diariamente

X2 = Nmero de kilos del desinfectante tipo B que se debe fabricar diariamente
Formar la Funcin Objetivo:
Max. Ganancias Z = 7.5 X1 + 5.5 X2
Establecer las restricciones:
Materia Prima
Mano de Obra
Maquinaria
7 X1 + 3 X2 < = 21
2 X1 + 3 X2 < = 12
4.5 X1 + 4 X2 < = 10
Condiciones de no negatividad X1, X2 > 0

Graficar las restricciones:
X2
7654-A
321-
B
C
I
1
Vrtices
A
B
C
D
X1
X2
0
1.09
2.06
3.0
4
3.27
2.19
0
I
2
D
I
3
I
4
I
5
I
6
X1
Z = 7.5 X1 + 5.5 X2
22.00
26.16
27.49 ptimo
22.50
Se deber producir 2.06 kilos del desinfectante A y 2.19 kilos del desinfectante B
Mtodo SIMPLEX
Posibilita la resolucin de modelos de programacin lineal con ms de dos variables. Es un
mtodo iterativo que permite a partir de una solucin inicial acercarse en cada iteracin al valor
ptimo. Utiliza tablas de formato establecido, una para cada mejora hasta llegar a la solucin
del problema.
53
1.11 COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Considerando el papel estratgico de las operaciones se puede decir que la competitividad es la
capacidad de generar ventajas competitivas que le permita permanecer en el mercado.
1.11.1 LA PRODUCTIVIDAD
Es un indicador del rendimiento de una actividad. Sirve para comparar dos empresas, dos
regiones, dos pases, etc. Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados
para obtenerla
Cantidad de bienes y servicios
Productividad =
Cantidad de recursos gastados
En el ambiente fsico mide el rendimiento de un insumo, en el ambiente financiero mide el
rendimiento del capital. La funcin produccin se preocupa de ambos conceptos.
FUNCIN PRODUCCIN
Salida til
Ventas
Productividad =
Rentabilidad =
Entrada til
Costos
Ejemplo: Un proceso de fabricacin de tornillos arroja los siguientes datos:

Cantidad producida:
950 kilos de tornillos
Varilla utilizada:
1100 kilos
Precio:
$ 1.5 el kilo de tornillos
Costo de la varilla:
$1.1
950 kilos de tornillos
Productividad =
1.100 kilos de varilla
= 0.86
950 x 1.5
Rendimiento financiero =
= 1. 18
1.100 x 1.1
Existen tres tipos de Productividad: la parcial, la multifactorial y la total. Los indicadores de

productividad parcial se obtienen considerando un solo tipo de recurso. Los indicadores
multifactoriales consideran varios insumos y los totales a todo el conjunto de insumos
utilizados.
Ejemplos de indicadores de productividad:
Produccin total
Productividad de mano de obra
=
horas-persona utilizadas
Produccin total
Productividad de maquinaria
=
horas-mquina utilizadas
54
Produccin total
Productividad de materia prima
=
cantidad de materia prima utilizada
Resultados
Eficacia
=
Metas
Resultados
Eficiencia
=
Recursos utilizados
Para determinar los indicadores de productividad multifactoriales y totales se debe expresar en

unidades monetarias tanto la produccin como los insumos utilizados. Ejemplo:
Dlares de Produccin
Productividad de mano de obra y = -------------------------------------------------------materia prima
Dlares de mano de obra + Dlares de MP
Ejercicio
Para elaborar una unidad de producto cuyo precio de venta es $3.5 una empresa requiere 1.4
unidades de materia prima cuyo precio es de $1,85 la unidad. Esta empresa est interesada en
adquirir una materia prima de mejor calidad que le rinde una unidad de producto por 1.25
unidades de materia prima. El precio es ligeramente mayor pues le cuesta $1.95 la unidad.
Conviene realizar esta adquisicin?
Para evaluar la conveniencia de cambiar de materia prima se deber determinar su
rentabilidad con el insumo actual y con el producto nuevo.
1 unidad X $ 3.5
Rentabilidad actual =
= 1.35
1.4 unidad X $ 1.85
1 unidad X $ 3.5
Rentabilidad con nueva materia prima =
1.25 unidades X $ 1.95
= 1.45
El cambio de Materia Prima s resulta conveniente porque a pesar de ser ms cara rinde ms
producto.
FACTORES DE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD
La estructura organizacional: Verticales rgida, lenta, porque las decisiones se toman en
diferentes niveles, y horizontal es gil porque las decisiones se han delegado.
Escasez de recursos: No le permite aprovechar las oportunidades de negocios que se le
presenta. Para la compra de insumos recurre al crdito, compra ms caro porque su
capacidad negociadora disminuye.
Relacin Capital Mano de obra: Hay pases que privilegian el capital en detrimento de la
mano de obra. Los pases en vas de desarrollo prefieren utilizar ms mano de obra por
los excesivos costos de la maquinaria.
Inversin en Investigacin y Desarrollo: Organizaciones que destinan una cierta cantidad
de recursos para investigacin y desarrollo de nuevos productos o nuevos procesos de
produccin son ms productivos que aquellos que no lo hacen
55
Factores que favorecen a la productividad

Diseo del producto. Diseos no complicados en el producto facilitan la produccin
aumentando el rendimiento de los operarios y de las mquinas.
Nuevos mtodos de produccin. Como resultado de un anlisis continuado del proceso es
posible mejorarlo y disminuir el tiempo estndar.
Capacitacin de la Mano de Obra. Mientras ms capacitada est incurrir en menos errores
elevando la productividad.
Motivacin. Cuando una persona est motivada produce ms y con menos errores.
Mejoras en equipos y maquinaria. Toda mejora conlleva a una mejor y mayor produccin
Aplicabilidad
La importancia de medir la productividad es fundamental para la empresa pues constituye una
herramienta para lograr su posicionamiento y competitividad. Una estrategia de produccin
debe considerar necesariamente una adecuada gestin de productividad, que permita ante
eventuales crecimientos en el precio de los insumos mantener la rentabilidad.
1.12 PAPEL ESTRATGICO DE LAS OPERACIONES Y LOS FACTORES TCNICOS

DE UN PROYECTO
1.12.1 INGENIERIA DEL PROYECTO
La funcin de produccin del proyecto: Se define como una determinada combinacin de los
factores necesarios para producir ese bien o servicio. Matemticamente una funcin de
produccin se puede expresar como:
f(Qx )=f(T,K,W) donde Qx es la cantidad del bien o servicio y T,K,W son las factores productivos
Trabajo, capital y recursos naturales.
El proceso productivo o la tecnologa del proyecto: El proceso productivo define el cmo? se
debe producir, o en otras palabras, la forma en que los factores productivos se deben combinar
para que se puedan transformar en ese bien o servicio mediante la aplicacin de una
determinada tecnologa.
Para lo cual debe:
1. Identificar y describir las tecnologas disponibles
2. Seleccin de la mejor tecnologa para el proyecto
3. Descripcin detallada del proceso productivo del proyecto
4. Diagramacin del proceso productivo del proyecto
5. Costeo detallado de la tecnologa del proyecto.
56
Ejemplo de Proceso: para producir un cilindro para Gas Licuado de Petrleo

Equipo
Montacarga
capacidad para
tonelada
Actividad
con Planchas de acero al carbn
media
Prensa con capacidad de

2Tn de fuerza
Rodonadora
Soldadora elctrica de
alta potencia
Limpieza de planchas de
acero al carbn
Embutimiento de las planchas
de acero al carbn
Rodonaje del cuerpo del
cilindro para GLP
Soldadura del cuerpo del
cilindro
Recursos
Mano
de
combustible
obra
Franela y antideslizante
Energa elctrica y mano de
obra
Energa elctrica y mano de
obra
Mano de obra, soldadura de
cobre
y
arena
de
enfriamiento
57
Soldadora elctrica de
alta potencia
Horno de ladrillo para
una
temperatura de
1000 grados centgrados
Granalladora
para
limpieza con esquirla de
acero.
Equipo
de
pintura
industrial
Equipo
de
pintura
industrial
Torque mecnico
Balanza, Letra de metal y
martillo
Etiquetas plsticas de
identificacin
Soldadura del porta vlvula al

cuerpo del cilindro
Horneado del cilindro para
GLP
para
recomposicin
molecular.
Granado del cilindro para
limpieza de residuos
Mano de obra, porta vlvula

y soldadura de cobre.
Gas licuado de petrleo
para
encendido y
calentamiento de horno
Esquirla de acero y energa
elctrica
Bao con anticorrosivo
Pintura anticorrosiva
y
mano de obra
Pintura de acabado segn
empresa comercializadora
Mano de obra y vlvula de
cobre
Mano de obra
Pintado del Cilindro con color

de la empresa
Colocacin de vlvula para
cilindro de GLP
Marcacin y Calculo de peso y
tara del cilindro
Identificacin del cilindro
Mano de obra
1.12.2 TAMAO DEL PROYECTO

Se refiere bsicamente a la capacidad de produccin que el proyecto va a tener durante cada
uno de los aos de vida del proyecto. Esta capacidad se expresa en el nmero de unidades del
bien o en el nmero de usuarios del servicio que el proyecto va a producir.
Tamao ptimo: Existen dos criterios para calificar como ptimo el tamao de un proyecto y
son el mximo beneficio y el mnimo costo.
Factores condicionantes del tamao: Los principales elementos que pueden condicionar el
tamao son el mercado disponible, el capital disponible para invertir, la disponibilidad de
materias primas, la mano de obra, las tecnologas disponibles, las economas de escala, los
costos de operacin e inversin asociados al tamao y las polticas oficiales.
Localizacin del proyecto: La decisin de localizacin debe responder al dnde? Ya que una
acertada decisin de localizacin influir directamente en los ingresos y egresos del proyecto;
para lo cual hay que considerar los criterios de los factores locacionales.
Factores de localizacin: Corresponde a elementos bsicos y necesarios para el proyecto
funcione normalmente tales como: Medios y costos de transporte, Disponibilidad y costo de
mano de obra, cercana a las fuentes de abasto, cercana al mercado, factores ambientales y
climticos, costo y disponibilidad de los requerimientos de propiedad, Topogrfica y calidad de
suelos, etc.
Etapas del estudio de localizacin
1. Macro localizacin: se ocupa de determinar cul o cules sern las regiones aceptables
para la localizacin del proyecto.
2. Micro localizacin: Comprende elaborar y determinar los datos finales de la seleccin
para cuya decisin final se utiliza el criterio de costo mnimo por unidad.
Mtodos de seleccin por factores no cuantificables
Antecedentes industriales que supone que la mejor localizacin es donde se encuentra
la competencia.
Factor preferencial que se basa en la preferencia personal de quien toma la decisin de
donde localizarse.
58
Factor dominante que consiste en dar una imposicin a la localizacin como es el caso
de la explotacin minera e hidrocarburfera.
Mtodo de evaluacin de alternativas de localizacin
Mtodos de evaluacin mediante factores no cuantificables
Mtodo de anlisis dimensional
Mtodo de la suma de los costos
Mtodo de la media de preferencia Locacional
Mtodo de calificacin de metas u objetivos
Ejemplo: Esquema para un proceso de seleccin de localizacin mediante anlisis dimensional:
(Arboleda, 2003)
Frmula de clculo:
Pk
Iab=
C
C
Donde:
Iab ndice Locacional
Ca son las unidades monetarias o puntos en la localidad A
Cb son las unidades monetarias o puntos en la localidad B
Pk grado de importancia del factor Locacional
Restricciones del indicador de localizacin: Iab>1
la localidad B es mejor que A Iab < 1
la localidad A es mejor que B
Iab =1 ambas opciones de localizacin son indiferentes
Factor
Locacional
1
2
3
4
5
6
7
8
Unidad de medida
Unidades monetarias
Puntos
Puntos
Unidades monetarias
Unidades monetarias
Puntos
Puntos
Opcin de Localizacin
A
B
Prioridad
2.5
5
6
6.3
10.3
2
9
12
1.9
4
2
9.5
8.1
5
7
14
2
3
5
1
3
4
2
2
3.1
2
4
8.2
6.4
8
3
11.5
Solucin:
Cuando comparo la localidad A y B el indicador es Iab= 9.46. la localidad B es mejor que la A.
Cuando comparo la localidad B y C el indicador es Ibc= 3.68 la localidad C es mejor que la B.
Cuando comparo la localidad Ay C el indicador es Iac= 34,84 la localidad C es mejor que la
localidad B
Respuesta:
59
La mejor alternativa para localizar el proyecto es C luego B y por ltimo A.

BIBLIOGRAFIA:
Los problemas y grficos de la unidad 4 de la gua han sido tomados de los autores*
Arboleda, G. (2003). Proyectos. Colombia: AC Editores.
CHASI, Jacobs, Aquilano, (2009), Administracin de operaciones, Mc Graw Hill.
CUATRECASAS, Luis, (2001), Gestin Integral de la Calidad, Barcelona, Ediciones
Gestin 2000 S.A., Segunda edicin.
GAITHER, Norman y FRAZIER, Greg, (1999),
Administracin de Produccin y
Operaciones, Mxico, International Thomson Editores, Cuarta Edicin.
Galloway, D. (2002). Mejora Continua de Procesos. Espaa: Gestion 2000.
GUTIERREZ PULIDO Humberto, (2010), Calidad Total y Productividad, McGraw Hill,
Tercera Edicin. *
GUTIERREZ PULIDO Humberto y DE LA VAARA SALAZAR, Romn, (2010), Control
Estadstico de Calidad y Seis Sigma, McGraw Hill, Segunda Edicin.*
KRAJEWSKI, Lee, Administracin de operaciones, Mxico, Pearson.
Mario Navarrete, h. (2003). Gerencia de procesos. Mexico: Alfaomega.
Murcia, J. D. (2009). Proyectos. Colombia: Alfaomega
MATHUR, Solow, Investigacin de operaciones, Prentice Hall.
RENDER, Heizer, (2009), Principio de Administracin de Operaciones, Pearson Prentice
Hall.
THIERAUF, Grosse, (1979), Toma de decisiones por medio de investigacin de
operaciones, Limusa.
60
2.
EJE TEMATICO 2: MARKETING
Autores
:
- Lucero Geovanny Docente de la Carrera de Gerencia y Liderazgo
- Tania Chicaiza Directora del rea de Ciencias Administrativas y Econmicas
Quito,
2012
2.1
Septiembre
MARKETING
Marketing segn Kotler, lo define como el proceso social y administrativo por el que grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin y el intercambio de
productos y de valor con otros(Kotler & Armstrong, Fundamentos de Marketing, 2003, pg. 5).
2.2
MICRO Y MACRO ENTORNO DEL MARKETING

MICROENTORNO
La Empresa
Proveedores
Intermediarios de Marketing
Clientes
Competidores
Pblicos
2.3
MACROENTORNO
Demografa
Economa
Tecnologa
Poltica
Cultura
Ambiente natural
MARKETING MIX
Es conocida como la mezcla de las variables de mercadotecnia para que una empresa pueda
alcanzar sus objetivos en esta rea. Es la huella distintiva entre una empresa y otra. Los
componentes del Mix son:
Producto
Precio
Promocin
Plaza
Un ejemplo de marketing lo presentamos a travs del caso de las famosas cafeteras
de
Starbuks
.
2.3.1 Caso 1: STARBUCKS
Starbucks abri sus puertas en 1971, en un momento en el que el consumo de caf en Estados
Unidos llevaba 10 aos a la baja. Este declive era producto de la competencia entre las
principales marcas de caf, que basaban su competencia en el precio. En consecuencia,
utilizaban granos de caf de bajo precio para reducir costos, en detrimento de la calidad del
producto. Los fundadores de Starbucks decidieron experimentar con un nuevo concepto: 61
una
tienda que slo vendiera caf importado de le mejor calidad, junto con los enseres necesarios
para prepararlo. La tienda original no ofreca tazas de caf, sino slo granos de caf. Para
tomar una buena taza de caf, uno tena que prepararlo en casa.
Howard Schultz lleg a Starbucks en 1982 y concibi una nueva posibilidad para la empresa.
Durante un viaje de negocios a Miln, Schultz entr en una cafetera y experiment la gloria al
probar su caf exprs. En Estados Unidos no tenemos nada similar. Esto es como la
extensindel porche delantero de la casa de los consumidores. Es una experiencia emocional,
pens. En ese momento supo que quera llevar ese concepto a Estados Unidos. Schultz se
puso manos a la obra para crear un ambiente en los establecimientos Starbucks que
combinara la elegancia italiana con la informalidad estadounidense. Schultz concibi un
Starbucks que ofreciera un trato personal a sus clientes, un tercer lugar, un punto de
reunin cmodo y social, que sirviera de puente entre la oficina y el hogar.
La expansin geogrfica en Estados Unidos se plane con sumo cuidado. El equipo prefiri que
todos los establecimientos fuesen propiedad de la empresa en lugar de instaurar un sistema de
franquicias, para cultivar una imagen de calidad sin precedentes. Starbucks no quera que se
descuidaran los detalles, puesto que sta haba sido la causa original del declive en el consumo
de caf en Estados Unidos. Starbucks utiliz una estrategia de expansin concntrica, mediante
la cual las cafeteras llegaban a un nuevo mercado por grupos. En cada regin, una ciudad
serva de centro de operaciones. En los mercados ms grandes la empresa abri 20 cafeteras
como mnimo durante los dos primeros aos. Desde el centro de operaciones, Starbucks se
extenda a nuevos mercados: ciudades satlite de menor tamao y zonas suburbanas.
Esta saturacin deliberada con frecuencia supone una reduccin del 30% en las ventas de una
cafetera como consecuencia de la apertura de otra. Pero este descenso en los ingresos se
compensa con la eficiencia de costos de marketing y de distribucin, y con el fomento de la
idea de comodidad y conveniencia de la cadena. Un cliente promedio entra en Starbucks 18
veces al mes.
Starbucks se extendi a Tokio en 1996. Aunque los detractores pensaban que los japoneses
con su elaborada tradicin del t, nunca beberan caf en tazas de papel, pero demostr que
estaban equivocados. El volumen de ventas anuales de las cafeteras japonesas es 2.5 veces
mayor que el que se registra en Estados Unidos. En la actualidad hay ms de 500
establecimientos en Japn, y constituye la regin ms rentable del mundo para la empresa.
En 1998 adquiri Seattle Coffee Company, con sede en Londres. En 2001, hizo su primera
incursin en el Continente Europeo con la apertura de cafeteras en Suiza y Austria, y a
continuacin en Espaa, Alemania y Grecia. Resulta sorprendente que se revele contra la
tendencia europea y prohba fumar en sus establecimientos. Cerca del 40% de los europeos son
fumadores. Esta controvertida poltica contra el tabaquismo tuvo una respuesta positiva, porque
la formul en relacin con el caf y no con la salud. En la cafetera hay carteles que dicen El
aroma del caf slo se conserva en espacios sin humo, y a continuacin se agradece a los
clientes por no fumar.
Starbucks CupsHoward Schultz dej la direccin general en el ao 2000, pero sigue siendo
presidente y director de la estrategia mundial. En la actualidad Starbucks tiene ms de 7,400
cafeteras, de las cuales 1,460 estn fuera de Estados Unidos, repartidas por 30 pases. El
objetivo de Schultz es llegar a 25,000 establecimientos; quiere que Starbucks llegue a todos
los pases del mundo, aunque hay uno en especial que est en la mira: Italia, el punto de
partida de todo el concepto Starbucks.(Cocktail Marketing, 2010)
Preguntas
caso:
del
Qu significa una estrategia de expansin concntrica?
62
2.3.2 PRODUCTO
Puede ser tangible o intangible, y que se lo pone a disposicin del mercado y es

intercambiado por un valor monetario. Entre los atributos del producto tangible
tenemos:
Ncleo: Son las caractersticas fsicas, qumicas y tcnicas del producto.
Calidad: Es la apreciacin de los elementos que componen el ncleo, basados en
estndares definidos que admiten la equiparacin con otros similares.
Envase: Es el elemento que protege al producto y que en la mayora de casos su diseo
es un gran atractivo visual para el cliente.
Diseo: forma y tamao. Genera la diferenciacin del producto con otros de la
competencia
Marca: nombres y expresiones grficas. Es el factor identificador del producto que
facilita la recordacin de un nombre propio en el mercado.
Servicio: Son los valores aadidos a un producto que genera un plus diferenciador
respecto a los otros.
2.3.2.1
Clasificacin de los productos
CLASIFICACIN PRODUCTOS Y CARACTERSTICAS
Clasificacin
general
a. De consumo: destinados al consumo personal en los hogares.

b. De negocios: La intencin es la reventa, su uso en la elaboracin de
otros productos o la provisin de servicios en una organizacin.
c. Segn su duracin y tangibilidad: Clasificados segn la cantidad de
usos que se le da al producto, el tiempo que dura y si se trata de un
bien tangible o un servicio intangible.
a. De conveniencia: es un artculo relativamente barato
cuya compra exige poco esfuerzo.
b. De Comparacin o de compra comparada: el
consumidor quiere comparar calidad, precio y otras
variables en varias tiendas antes de hacer una compra.
Productos de
c.
De
Especialidad: tienen caractersticas nicas o
Consumo
identificaciones de marca para las cuales un grupo
significativo de compradores est dispuesto a realizar
un esfuerzo especial de compra.
d. No Buscados: cuya existencia no es conocida por el
consumidor o que, conocindola, no desea comprar.
63
Clasificacin
especfica
a. Equipo Mayor o Instalaciones: incluye bienes de

capital.
b. Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento:
equipo porttil y herramientas y equipamiento de
oficina y no forman parte de los productos terminados.
c. Materias Primas: Los bienes de negocios que se
convierten en parte de otro producto tangible.
d. Componentes: Son artculos ya terminados, listos para
Productos de
su ensamble.
Negocios
e. Materiales Procesados: Se usan directamente en la
fabricacin de otros productos. A diferencia de las
materias primas, han tenido algn procesamiento.
f. Suministros de Operacin: Bienes de negocios que se
caracterizan por un bajo valor monetario por unidad y
corta duracin.
g. Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa:
Incluyen mantenimiento y servicio de reparaciones y
servicios de consultora.
a. Bienes de consumo no duraderos: siendo tangibles,
Productos
suelen consumirse rpidamente.
segn
su
b.
Bienes de consumo duraderos: Son tangibles y
durabilidad y
generalmente pueden usarse muchas veces.
tangibilidad
c. Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y
64
perecederos.
a. Productos de consumo popular: fabricados y destinados a
consumidores finales sin la necesidad de un proceso industrial
adicional.
b. Productos gancho: no reditan una ganancia considerable a la
empresa, pero sirven para vender otros o para dar una imagen al
consumidor de que la empresa cuenta con todo lo necesario.
c. Productos de impulso: Fungen como base para dar a conocer otros
Otros tipos de
productos de reciente creacin y caractersticas similares.
productos
d. Productos de alta rotacin: Son los que se producen en gran cantidad,
rpidamente y para una temporada corta.
e. Productos de media y baja rotacin: stos no tienen una produccin
masiva. La produccin es baja o intermedia de acuerdo con el pedido
de cada una de las empresas.
f. Productos de temporada: se producen como respuesta a la demanda
en las diferentes pocas del ao.
g. Productos importados: elaborados en el extranjero.
Ciclo de vida del producto: Es el proceso cronolgico que transcurre desde el lanzamiento
del producto al mercado hasta su desaparicin.(Crdenas Rovira, 2012)

Las etapas antes mencionadas se las puede visualizar en el siguiente grfico:
Fuente: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ciclo_Producto.png?uselang=es
Licencia: Creative CommonsAtribucin/Compartir-Igual 2.1 Espaa
ETAPA
CARACTERSTICAS
INTRODUCCIN
Es el ingreso de un nuevo producto o rediseado al mercado

La demanda del producto es baja e incierta
Nivel bajo de las ventas
Requiere una elevada inversin para estrategias comunicacionales
65
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLIVE
Pocas empresas competidoras

Generalmente el precio es bajo (precio de introduccin)
La demanda del producto empieza a incrementarse notablemente
Incremento en la participacin de mercado
Aparecen mayor cantidad de competidores
Se perfecciona el proceso de produccin, lo que significa menor
cantidad de defectos en el producto
Generalmente el precio se incrementa
Las ventas continan en crecimiento pero a un ritmo menor
El nmero de competidores tiende a estabilizarse
Los precios bajan
Los costos de produccin logran su nivel ms bajo
El producto deja de ser atrayente para los consumidores
Las ventas inician una etapa de decada muy drstica
Se requiere innovacin o abandono del producto
Los precios deben disminuir casi al nivel de los costos para
deshacerse de los saldos
Anlisis de la cartera de productos: Llamada matriz de Boston Consulting Group o

Matriz BCG, es una herramienta utilizada para conocer las diferencias entre todos los
productos que son elaborados y comercializados por una empresa y con esta
informacin tener un panorama para tomar decisiones estratgicas.
La matriz est representada por cuatro casillas que se forman al comparar dos ejes. En
el eje horizontal se coloca la variable cuota relativa de mercado, mientas que en el eje
vertical se ubica a la variable tasa de crecimiento del mercado. Cada una de las casillas
formadas adopta un nombre, con caractersticas diferentes a las otras, que identifica a
los productos.
Cuota Relativa
de Mercado
Tasa
de
Crecimiento del
Mercado
Rentabilidad
del producto
Inversin
requerida
Estrella
Alta
Alta
Alta
Alta
Crecimiento
Vaca
Alta
Baja
Alta
Baja
Madurez
Interrogante
Baja
Alta
Nula - Negativa
Muy alta
Introduccin
Perro
Baja
Baja
Baja - Negativa
Desinvertir
Declive
Tipo
product
de
Etapa del ciclo

de vida
Fuente: http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/matriz-bcg.html
66
Ejemplo del diagrama de la matriz.
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-de-la-cartera-producto-mercado-analisisportfolio-o-bcg-20.htm
2.3.3 PRECIO
Consiste en el valor monetario que se fija a un producto o servicio para ser

comercializado en el mercado. Este precio debe ser fijado de manera coherente para
que el producto pueda ser vendido con facilidad. Los factores que se deben tomar en
cuenta para la fijacin de precios son:
reas internas
Costes
Cantidad
Beneficios fijados
Medios de produccin
Tecnologa
reas externas
Mercados
Tipos de clientes
Zonas geogrficas
Canales de distribucin
Promocin
Elasticidad de la demanda
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/politica-de-precios-48.htm
Entre las estrategias de definicin de precios tenemos las siguientes:

Estrategia de Descremado de Precios: poner un precio inicial relativamente alto para
un producto nuevo para que sea adquirido por aquellos compradores que realmente
desean el producto y tienen la capacidad econmica para hacerlo. (Stanton, Etzel, &
Walker, 2004).
Estrategias de Precios de Penetracin: Aplicable a productos nuevos. consiste en fijar
un precio inicial bajo para conseguir una penetracin de mercado rpida y eficaz, es
decir, para atraer rpidamente a un gran nmero de consumidores y conseguir una gran
cuota de mercado. El elevado volumen de ventas reduce los costes de produccin, lo que
permite a la empresa bajar an ms sus precios(Kotler Philip, 2004).
Estrategias de Precios de Prestigio: el uso de precios de prestigio consiste en
establecer precios altos, de modo que los consumidores conscientes de la calidad o
estatus se sientan atrados por el producto y lo compren(Kerin Roger, 2001). Ejemplos:
Mercedes Benz, Relojes Rolex.
67
Estrategias de Precios Orientadas a la Competencia: En esta estrategia de precios, la

atencin se centra en lo que hacen los competidores. Se pueden distinguir las siguientes
actuaciones:
Equipararse con los precios de los competidores.
Diferenciarse de los competidores con precios superiores.
Diferenciarse de los competidores con precios inferiores.
Mantenimiento del precio frente a la competencia(Argello, 2007).
Estrategias de Precios Para Cartera de Productos: en ocasiones, la estrategia para fijar
el precio de un producto ha de ser diferente si el producto forma parte de un grupo de
productos. En ese caso, la empresa debe fijar un conjunto de precios que maximice los
beneficios de toda la cartera de productos(Kotler Philip, 2004).
A continuacin, se ver cuatro estrategias para cartera de productos:
Estrategia de precios para una lnea de productos.
Estrategias de precios para productos opcionales o complementarios.
Estrategia de precios para productos.
Estrategias de precios para paquetes de productos.
Estrategias de Precios por reas Geogrficas: el transporte es un factor importante en
la fijacin de los precios. El valor de un producto crece a medida que la distancia del
lugar de origen aumenta, incrementando su participacin en los gastos
variables(Argello, 2007).
2.3.4 PROMOCIN
Es el elemento de la mezcla que tiene como objetivo desarrollar el aspecto

comunicacional de la empresa hacia el mercado a travs de un grupo de actividades
que pretenden transmitir un mensaje de alguna de sus variables como por ejemplo la
marca, el producto, ofertas, etc. Cuando nos referimos a estas variables o herramientas
comunicacionales, estamos hablando de la mezcla promocional(Thompson, 2005).
Herramienta
Explicacin
Publicidad
Cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal de

ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado.
Venta
Personal
Forma de venta en la que existe una relacin directa entre comprador

y vendedor. Es una herramienta efectiva para crear preferencias,
convicciones y acciones en los compradores.
Promocin de
Ventas
Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta

de un producto o servicio. Por ejemplo: Muestras gratuitas, cupones,
paquetes de premios especiales, regalos, descuentos en el acto,
bonificaciones, entre otros.
Relaciones
Pblicas
Consiste en cultivar buenas relaciones con los pblicos diversos

(accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, etc...) de una
empresa u organizacin.
Marketing
Directo
Consiste en establecer una comunicacin directa con los

consumidores individuales, cultivando relaciones directas con ellos
mediante el uso del telfono, el fax, correo electrnico, entre otros, con
68
el fin de obtener una respuesta inmediata.
Merchandising
Es el conjunto de tcnicas destinadas a gestionar el punto de venta

para conseguir la rotacin de determinados productos.
Publicidad
Blanca
Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda o de influir

en la opinin o actitud de un grupo hacia la empresa, a travs de una
comunicacin en medios masivos que no paga la empresa u
organizacin que se beneficia con ella.
Fuente: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mezcla-promocion-mix.html
A continuacin profundizaremos algunas de las variables de la promocin:

Publicidad: Es una comunicacin no personal, pagada por un patrocinador claramente
identificado, que promueve ideas, organizaciones o productos. Los puntos de venta ms
habituales para los anuncios son los medios de transmisin por televisin y radio y los impresos
(diarios y revistas). Sin embargo, hay muchos otros medios publicitarios, desde los
espectaculares a las playeras impresas y, en fechas ms recientes, el internet"(Stanton, Etzel, &
Walker, 2004)
Persuasin: Un modelo comunicacional que pretende instaurar o transformar las

actitudes del mercado con respecto a los productos, servicios ideas u organizaciones.
Existen tres mtodos de persuasin, los mismos que procuran
impacto del contenido del mensaje. Los mtodos mencionados son:
generar un mejor
Racional: Imagina al ser humano como un ser que opera en base de causas y motivos
que conoce. Sus decisiones se derivan del anlisis y la comparacin de la informacin
que ha obtenido de varias opciones. Es decir, la decisin se basa en el conocimiento
proporcionado por el mensaje.
Emocional: Los consumidores no siempre deciden racionalmente; en ocasiones los
deseos personales son el origen de su conducta, siendo este un elemento componente
del contexto donde dejan ver sus sentimientos.
Instintiva: En varias ocasiones el comportamiento se debe al impulso natural no guiado
por la razn o las emociones. La publicidad instintiva enlaza su proposicin a esos
impulsos, convirtiendo al producto en un elemento en el que no priman sus
caractersticas tangibles.
Medios publicitarios: Los medios publicitarios son los canales (convencionales y no
convencionales) que los publicistas utilizan para lograr este proceso. Los medios
convencionales son aquellos que utilizan medios masivos. Se clasifican en referencia al
canal que usan para implantar y divulgar sus contenidos. Entre estos medios se tienen:
Medios grficos: prensa diaria, revistas

Medios auditivos: radio.
Medios audiovisuales: televisin y cine.
Medio exterior.
Medio on line: internet.
Son medios no convencionales cuando las empresas utilizan medios no masivos como
por ejemplo:
Correo tradicional
Telfono
69
Organizacin de eventos
Presencia en puntos de venta, etc.
Breafing de medios: Es un documento que rene informacin e instrucciones que

guiarn las acciones de trabajo concretas sobre la campaa(Herrera Soto, 2005). A
continuacin se presenta la informacin bsica que debe contener este documento:
Descripcin de la campaa
Objetivos de medios
Anunciante
Producto
Competencia
Pblico objetivo
Medio/ os solicitados por el cliente
Estrategia creativa
Presupuesto de medios
Calendario de la campaa
Promocin de ventas: Los medios para estimular la demanda diseados para

completar la publicidad y facilitar las ventas personales" (Stanton, Etzel, & Walker,
2004)
Segn Laura Fisher y Jorge Espejo, los objetivos de la promocin de ventas varan segn
la audiencia meta hacia la cual van dirigidas.
a.
b.
Objetivos de promocin de ventas para consumidores:

Estimular las ventas de productos establecidos.
Atraer nuevos mercados.
Ayudar en la etapa de lanzamiento del producto.
Dar a conocer los cambios en los productos existentes.
Aumentar las ventas en las pocas crticas.
Atacar a la competencia.
Aumentar ventas ms rpidas de productos en etapa de declinacin y de los que
se tiene todava mucha existencia.
Objetivos de promocin de ventas para comerciantes y distribuidores:
Obtener la distribucin inicial.
Incrementar el nmero y tamao de los pedidos.
Fomentar la participacin del canal en las promociones al consumidor.
Incrementar el trfico en el establecimiento.(Fisher, 2004)
Las herramientas de promocin de ventas, se definen en base a la audiencia meta

hacia las cuales estn enfocadas.
Herramientas para
consumidores:
Cupones
Descuentos
Bonificaciones
Muestras gratuitas
Concursos o sorteos
Promociones en puntos
compra
Herramientas para comerciantes

y distribuidores:
Exhibidores en puntos de venta
Concursos para vendedores
Demostraciones del producto
Descuentos especiales
Bonificaciones
de
70
Recompensas por ser cliente

habitual
Merchandising: Agrupa una serie de actividades ejecutadas en el punto de venta que
admiten la presentacin apropiada los productos que dispone y mejorar su rotacin
constante adecuando el surtido o disponibilidad a las necesidades del mercado, con la
finalidad de acrecentar la rentabilidad de la empresa.
Tipos de merchandising:
De accin: actividades que se realizan en el punto de venta para mejorar la rotacin de los
productos.
De presentacin: planificacin y adecuacin del punto de venta: ubicacin del mobiliario,
ambiente.
De gestin: acciones ejecutadas en el establecimiento para optimizar el espacio fsico
disponible mediante una buena distribucin de los productos mediante el anlisis
permanente de la oferta y demanda.
Zonas fras y calientes en el punto de venta.

Zonas calientes: por las cuales existe un recorrido de las personas frecuente y es superior a
la media de la zona.
Zonas fras: espacios del punto de venta con menor traslado de clientes que la media de la
zona.
En definitiva la estrategia consiste en mantener la zona caliente y transformar la zona

fra en caliente.
Fuente: BORT MUOZ, Miguel ngel. Merchandising: Cmo mejorar la imagen de un

establecimiento comercial
71
Gestin del merchandising: Segn Freddy Espinoza Larriva, se debe realizar un conjunto
de actividades complementarias para que el merchandising tenga el impacto esperado,
a continuacin se mencionan dichas actividades:
Investigacin
o Comportamiento del consumidor
o Competencia
o Zona de clientela habitual
Instalacin eficaz del punto de venta y componentes externos
Determinacin de la poltica comercial
Disposicin de la superficie del punto de venta
Estudio de la amplitud y profundidad del surtido de los productos
Ubicacin de los diferentes productos en el lineal
Clculo de la rentabilidad de los productos y del lineal
Animacin en el punto de venta
Gestin del lineal: Es la longitud de exposicin horizontal de los muebles y dems

elementos accesorios de presentacin de productos.(Escriva Monzo, 2005)
La distribucin de los productos en el lineal depende de varios factores como:
El rea de presentacin que necesita.

El mtodo de presentacin.
La unidad de visualizacin.
La motivacin de compra.
La rentabilidad.
El lineal debe ser optimizado en cuanto a su reparticin, sin embargo primeramente

deben entenderse los siguientes conceptos:(Masson & Wellhoff)
Lineal al suelo: la suma de la longitud de todos los muebles destinados a exponer
mercanca.
Lineal desarrollado: es el producto del lineal al suelo por el nmero de estantes o
baldas que tenga cada mueble de exposicin
Lineal total: es la suma del lineal de exposicin de todo el establecimiento.
Lineal mnimo: Estar determinado por la velocidad media a la que circulan los
clientes en el punto de venta, en funcin del tiempo medio de visualizacin de un
artculo. Segn estudios realizados por especialistas en varios puntos de venta, se
constata que la velocidad media es de un metro por segundo, y la visualizacin de
un artculo es de 1/3 de segundo. Por todo ello se llega a la conclusin de que cada
referencia debe tener como mnimo unos 30 cm, aunque este mnimo variar segn
se trate de un establecimiento pequeo o mediano, cuyo lineal mnimo aconsejable
ser de 30 cm, o de una gran superficie o hipermercado, al que se le conceder
entre 50 y 60 cm de lineal mnimo que representar el umbral de percepcin del
producto.
CASO PRCTICO: En una farmacia en la seccin de pastillas, est surtido por 28
diferentes variedades de pastillas. El ancho medio de una caja de pastillas es de 10 cm;

su altura media de 20 cm, lo cual admite exponer 15 niveles en el lineal. Se pide
calcular el lineal mnimo al suelo. Solucin:
72
Lineal desarrollado:
28 (variedades) * 0,10 m. (ancho medio) = 2,80 m.
Se dispone para exponer 15 niveles, el lineal al suelo mnimo necesario ser:
2,80 m./15 = 0,19 m., en definitiva, se precisa un lineal de suelo mnimo de 0,19 m.
para mantener la exposicin de un producto de cada clase que conforma la familia.
Sin embargo, el umbral mnimo aconsejable debe ser superior o igual a los 0,30 m.; en
este caso ese ser el tamao del lineal al suelo.
2.3.5 PLAZA
Es conseguir que los productos de las empresas lleguen a los clientes en los lugares
indicados, cantidades necesarias, y momentos oportunos. Son los circuitos o caminos
por los cuales deben atravesar los productos desde la empresa hasta el ltimo
consumidor. Pueden ser canales directos (productor - cliente final) o indirectos
(productor intermediarios consumidor). Sin embargo existen combinaciones como
las siguientes(Fisher, 2004):
Canales de Distribucin Para Productos de Consumo
Canal Directo o Canal 1
del Productor o Fabricante a los Consumidores
Canal Detallista o Canal 2
del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stos a

los Consumidores
Canal Mayorista o Canal 3
del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de stos a

los Detallistas y de stos a los Consumidores
Canal Agente/Intermediario o
Canal 4
del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios,

de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de
stos a los Consumidores
Canales de Distribucin Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio

Canal Directo o Canal 1
del Productor o Fabricante al Usuario Industrial
Distribuidor Industrial o Canal 2
del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y

de ste al Usuario Industrial
Canal Agente/Intermediario o
Canal 3
Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios

y de stos a los Usuarios Industriales
Canal Agente/Intermediario Distribuidor Industrial o Canal 4
del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios,

de stos a los Distribuidores Industriales y de stos a los
Usuarios Industriales
Aplicando el criterio de Lamb, Hair y McDaniel, las funciones bsicas que despliegan los
intermediarios del canal de distribucin se sintetizan en:
Funciones
Transaccionales
Funciones Logsticas
Funciones de Facilitacin
Contacto y promocin
Distribucin Fsica
Investigacin
73
Negociacin
Asumir riesgos
Almacenamiento
Financiamiento
Estrategias push y pull

PUSH (empujar): pretenden motivar a los intermediarios de la cadena de distribucin para que
generen una participacin voluntaria del intermediario, el mismo que ver una posibilidad de
obtener un beneficio mediante los estmulos y las condiciones de venta ofertadas, empujando
el producto permanentemente. En este caso se vuelve importantsima la fuerza de ventas y la
orientacin de la comunicacin de negocios (esencialmente promocional). Se suele utilizar las
siguientes herramientas:
Descuentos por compra de grandes cantidades
Premios por productos vendidos
Mrgenes brutos comerciales altos
Productos gratuitos
Regalos
Material promocional
Entrega de equipos y mobiliario para la exposicin y conservacin de los productos
PULL (halar): Se presenta como una estrategia ascendente y por ende, opuesta a la estrategia
push. Esta estrategia enfoca sus sistemas de comunicacin hacia el comprador. La finalidad de
la aplicacin de la estrategia pull se basa en que el comprador solicite los productos de la
empresa en los diferentes puntos de venta para de esta manera influir en los intermediarios
para que adquieran los artculos al productor. Se sutiliza las siguientes herramientas:
Premios para el consumidor final impresos en las etiquetas
Canje de envolturas o envases por productos nuevos
Publicidad enfocada hacia el consumidor
2.4 ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN DE MARKETING INVESTIGACIN DE MERCADOS

Su finalidad es dar la suficiente e indispensable informacin (oportunidades y amenazas del
mercado) para la toma de decisiones internas o externas. La Investigacin de Mercados, segn
Naresh Malhotra, es "la identificacin, recopilacin, anlisis y difusin de la informacin de
manera sistemtica y objetiva, con el propsito de mejorar la toma de decisiones relacionadas
con la identificacin y solucin de problemas y oportunidades de mercadotecnia"(Malhotra,
2002)
Proceso de investigacin de mercados: Consiste en la ejecucin de cinco pasos secuenciales

e interdependientes que permiten tener un esquema coherente para la consecucin de
informacin de mercados. Los pasos son los siguientes:
Definicin del problema y de los objetivos de la investigacin

Diseo del plan de investigacin
Recopilacin de datos
Preparacin y anlisis de datos
Interpretacin, preparacin y presentacin del informe con los
74
CASO CHRYSLER
Chrysler se reinventa a travs de la investigacin primaria. Despus de casi 20 aos de tiempos
difciles en manos de una competencia extranjera, agresiva y aguda, los fabricantes de
automviles de los Estados Unidos entraron en una estrepitosa disputa a comienzos de la
dcada de los aos noventa. En forma sorprendente, Chrysler Corp. Lider este resurgimiento.
Durante muchos aos Chrysler se haba mostrado, entre los Tres Grandes General Motors,
Ford y Chrysler-, como el poseedor de menos posibilidades para sobrevivir a los duros aos de
las dcadas de los setenta y ochenta.
En 1925 se funda la compaa productora de automviles Chrysler, llamada as por su fundador
Walter P. Chrysler. Poco tiempo despus de su fundacin, la compaa ya est pensando en
expandirse y en 1928 adquiere Dodge Bros, compaa de mayor tamao que Chrysler. Sin
embargo, la expansin de la empresa no asegura su xito, y en 1934 fracasa la introduccin al
mercado del primer automvil aerodinmico. A pesar del fracaso de 1934, en 1938 y hasta
1941 Chrysler ve sus mejores aos, siendo ste el segundo productor de automviles ms
importante a nivel mundial. En 1942 debido a la Segunda Guerra Mundial, la produccin de
automviles fue interrumpida, situacin que afect a todas las empresas y que concluy al
finalizar la guerra (1945). Ante esta adversidad, Chrysler se dedic a la produccin de tanques
de guerra.
A principios de los 90, las compaas automotrices americanas tuvieron problemas
econmicos que Chrysler logr superar haciendo una revisin casi completa de la organizacin
masiva de la empresa. Esto dio como resultado una Chrysler ms fuerte y eficiente, construida
alrededor de las necesidades de sus clientes. Esta nueva Chrysler logr lanzar productos de
mejor calidad y a menor costo (recorte en costos operacionales) y logr llevarlos al mercado con
mayor rapidez que antes. Gracias al cambio de orientacin de Chrysler, la empresa increment
de manera significativa tanto sus ventas como utilidades en diferentes mercados importantes
alrededor del mundo. Este cambio de orientacin enfocado en las necesidades del cliente, se
logr principalmente gracias a que Chrysler utiliz la investigacin de mercado, recolectando
datos primarios orientados a colocar al cliente en el primer lugar.
Anteriormente mencionamos que el secreto de Chrysler para conseguir su xito fue la
restructuracin de la organizacin, en lo que llam equipos plataforma, equipos trabajadores
altamente calificados y provenientes de todos los niveles de su organizacin, centrado en
producir un determinado tipo de vehculo. Los cuatro equipos de plataforma que se crearon no
se estructuraron segn las lneas departamentales o funcionales como hubiese sucedido en el
pasado.
Otro de los aspectos que ayud a Chrysler fue la investigacin exhaustiva de mercado que la
empresa realiza. Rutinariamente, la empresa rene a grupos de clientes potenciales en
ambientes de grupos foco y les muestra modelos a pequea escala y dibujos de futuros
vehculos con el fin de medir sus reacciones a las ideas de producto en la etapa ms temprana
posible del desarrollo del producto. Su nueva orientacin en reunir datos primarios de los
clientes en la etapa ms temprana posible, permite a Chrysler evitar una costosa modificacin
del producto. Y, lo ms importante, esto hace innecesario el tratar de vender a los clientes algo
que ellos no desean.
Finalmente, en Chrysler la recoleccin de informacin primaria sobre investigacin de
marketing no se detiene durante la etapa de diseo del producto, sino que la compaa se pone
en contacto con sus clientes despus de la venta para identificar problemas comunes y brindar
un mejor producto. Tambin Chrysler recolecta informacin de sus competidores comprando y
estudiando los productos de estos para conocer sus ventajas y desventajas. De esta manera,
podemos concluir que la mercadotecnia es muy importante en Chrysler.
75
Gracias a la reforma total que Chrysler hizo de su organizacin, se salv de la bancarrota y lanz
una lnea de productos de mayor calidad y menor costo, incrementando sus ventas y utilidades
alrededor del mundo. En esta ocasin, su reforma se bas en las necesidades del cliente, para
la cual se realizaron estudios de mercado. Gracias a que se tomaron en cuenta las opiniones de
los clientes, la compaa logr satisfacer sus necesidades y deseos, y logr disminuir los costos
de produccin.
El nuevo sistema de la empresa se enfoca en la creacin de productos que sern aceptados por
el pblico debido a las investigaciones previas. La empresa se asegura de satisfacer al cliente
antes y despus de su compra, lo que ayuda a fomentar la lealtad a la marca. Finalmente,
gracias a sus reformas internas de organizacin y a las investigaciones de mercado, Chrysler se
salv de la bancarrota.
El principal problema de la empresa Chrysler que se puede detectar al analizar el artculo
Chrysler se reinventa a travs de la investigacin primaria (vase el artculo) es que la
empresa se enfoca demasiado en la investigacin primaria, desperdiciando recursos y energas
en la etapa de pre-produccin en vez de concentrase en la etapa de produccin. Esto ocasiona
que Chrysler se atrase en sus procesos de produccin en comparacin con la competencia.
Adems por ms investigacin primaria que la empresa realice, no asegura que el producto
final sea aceptado por el publico aunque ste lo all aceptado en la fase previa. Por ejemplo, el
modelo Crossfire fue muy bien recibido por los consumidores en la etapa previa a su
produccin, pero cuando ste finalmente se llev al mercado ya no era popular. Esto demuestra
que el proceso de investigacin es muy lento ya que los consumidores cambian de opinin
antes de que el producto final alcance el mercado o bien que los modelos a escala son mucho
mejores que el producto final.
La investigacin primaria es muy til cuando una empresa est comenzando, pero ya despus
de un tiempo es la responsabilidad de sta conocer los deseos y necesidades de sus clientes sin
tener la necesidad de invertir tanto dinero y energas en constantes investigaciones que no
llevan a nada. Al enfocarse tanto en la investigacin primaria la empresa descuida el producto
final y a la competencia. Por ejemplo, la empresa se dedica a hacer modelos a escala de sus
nuevas lneas, pero olvida detalles tan simples como los interiores o gasta tanta energa en
estos modelos primarios que la competencia les gana a la hora de llevar su producto final al
mercado. La empresa se concentra demasiado en la investigacin primaria, pero aun as no
consigue desarrollar productos que satisfagan a sus consumidores. Chrysler afirma escuchar las
opiniones de sus clientes, pero siguen desarrollando automviles grandes o camionetas con un
diseo muy bonito, pero cuya funcin principal (conducir a una persona de un punto A punto B)
no se lleva a cabo de forma eficiente. Entonces en dnde queda toda la investigacin primaria,
el tiempo y el dinero invertidos?
En la actualidad, Chrysler LLC fue declarada en bancarrota y lleg a un acuerdo de fusin con la
empresa italiana Fiat, con el objetivo de reestructurar sus estrategias de negocios y tratar de
mitigar los efectos de la crisis econmica. Los principales motivos de la bancarrota de Chrysler
fueron los costos tan elevados de sus productos, los diseos poco funcionales y el tamao de
los vehculos. A pesar de que Chrysler fue una empresa que se centraba en las necesidades del
cliente, sta poco a poco se olvid de ellas hasta crear modelos que nadie quera como los
automviles grandes que gastaban mucha gasolina. . (Universidad de las Amricas Puebla,
2002)
Preguntas de anlisis
1. Qu mtodos de la recoleccin de investigacin primaria utiliz Chrysler para disear y
comercializar sus nuevos automviles?
2. Qu mtodos de encuesta emple Chrysler y por qu tuvieron tanto xito?
3. Analice los motivos que llevaron a Chrysler a la bancarrota.
76
2.5
PROCESO DE MARKETING
Segn el Prof. Philip Kotler, el proceso de mercadotecnia consiste en analizar las

oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, disear las
estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, as como organizar,
instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia(Kotler).
ETAPA
Anlisis
de
Oportunidades
Mercadotecnia
Investigacin
Mercados
Seleccin
Estrategias
Mercadotecnia
Seleccin
Tcticas
Mercadotecnia
Aplicacin
Control
ACTIVIDADES
a) Cuando algo escasea
las b) Cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero
de
que sea suministrado de una manera nueva o superior:
c) Cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el
mercado no sepa exactamente qu es
de Seguir los pasos indicados anteriormente
de a) Segmentacin
de b) Diferenciacin
c) Posicionamiento
d) nfasis y flexibilidad
de a) La mezcla de mercadotecnia
de b) Distribucin de los recursos
c) Cronograma de actividades
Es la ejecucin o puesta en marcha
a) Control del Plan Anual
b) Control de Rentabilidad
c) Control Estratgico
Fuente: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mercadotecnia_proceso.htm
El proceso mencionado se lo puede resumir en la imagen presentada a continuacin:
Fuente: Ing. Luis Linares Vera Portocarrero.

Tomado de: http://www.marketeando.com/2009/09/proceso-del-marketing.html
77
2.5.1 SEGMENTACIN DE MERCADOS

Se puede definir como segmentacin de mercados, segn Patricio Bonta y Mario Farber, como
"el proceso por medio del cual se divide el mercado en porciones menores de acuerdo con una
determinada caractersticas, que le sea de utilidad a la empresa para cumplir con sus planes. Al
segmentar el mercado se pueden maximizar los esfuerzos de marketing en el segmento elegido
y se facilita su conocimiento"(Bonta & Farber, 2006)
Para que una segmentacin de mercado sea efectiva debe cumplir con algunas
caractersticas(Kotler & Armstrong, 2003):
Ser medible: que se pueda determinar (de una forma precisa o aproximada) aspectos
como tamao, poder de compra y perfiles de los componentes de cada segmento.
Ser accesible: que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con toda la mezcla de
mercadotecnia.
Ser sustancial: que sean los suficientemente grandes o rentables como para servirlos.
Ser diferencial: Un segmento debe ser claramente distinto de otro, de tal manera que
responda de una forma particular a las diferentes actividades de marketing.
Criterios para segmentar: Tambin conocidas como variables, para tratar de encontrar el
mejor grupo especfico de entre varios existentes, las ms importantes son:
Geogrficas: El mercado puede fragmentarse en base a variables como estado,
regiones, provincias, ciudades, densidad, clima, etc., fundamentndose en el concepto
de que las necesidades de los consumidores se modifican segn el rea geogrfica en
donde habitan.
Demogrficas: edad, sexo, tamao de la familia, estado civil, religin, nacionalidad, etc.
Psicogrficas: conforme a deferencias de estilos de vida, personalidad y clase social.
Conductuales: Se lo relaciona directamente con el producto o servicio considerado y con
el comportamiento del cliente. Las variables de mayor importancia son el tipo de
usuario, nivel de consumo, volumen de compra, motivacin de compra y beneficio
esperado del producto o servicio.
78
Proceso de segmentacin de mercados: El proceso descrito en el grafico siguiente es uno de

los modelos de mayor aplicacin y de ms fcil entendimiento para los estudiantes de
Marketing.
Se g me nta ci n d e l Mercado
1 Identif ic a r v a ria b le s pa ra s egmenta r mercado
2 De s a rro lla r lo s perf ile s p a ra c ad a segmento
Se le cc in de l Pblic o Objetivo
3 Ca lc u la r e l a tra c tiv o de c a d a segmento
4 Se lec c io n a r lo s s egme nto s objetivos
Posicionamiento
5 De s a rro lla r e s tra te g ia s d e posicionamiento
p a ra s e gme nto s especficos.
6 De s a rro lla r u n Ma rk e tin g Mix p a ra c a d a segmento
Fuente: http://www.slideshare.net/guested374e/marketingsegmentacion-de-mercado-391404
Seleccin del mercado objetivo: Es el grupo de compradores que tienen necesidades

comunes que la empresa resuelve tomar en cuenta y se considera como el grupo ms atractivo
entre todos los dems despus de haber realizado la segmentacin. Eelegido el mercado
objetivo, la empresa debe determinar qu tipo de estrategias utilizar para cubrir el mercado y
de esta manera alcanzar el mximo beneficio posible. En este sentido puede utilizar las
herramientas referidas a continuacin:
ESTRATEGIA
Marketing Indiferenciado
(masivo)
Marketing Diferenciado
(segmentado)
Marketing Concentrado
(de nicho)
Micromarketing
(marketing
local
o
individual)
CARACTERSTICAS
Utilizacin de una sola mezcla de marketing para todo el
mercado
Utilizacin de diferentes mezclas de marketing, es decir una
mezcla para cada segmento de mercado
Utilizacin de una mezcla de marketing para un segmento
seleccionado de entre todos los dems
Utilizacin de la personalizacin de mezclas de marketing
para adecuarlos a los gustos de individuos o lugares muy
especficos.
Fuente: http://www.slideshare.net/guested374e/marketingsegmentacion-de-mercado-391404
Posicionamiento: El posicionamiento de un producto se define como la forma en que el

producto est definido por los clientes segn ciertos atributos importantes, esto es, el lugar que
ocupa en su mente en relacin con los de la competencia(Carreto, 2011)
Segn el autor mencionado en el prrafo que precede, se menciona algunos tipos de
posicionamiento:
Posicionamiento basado en las caractersticas del producto
Posicionamiento con base en Precio/Calidad
Posicionamiento con respecto al uso
Posicionamiento orientado al Usuario
Posicionamiento por el estilo de vida
Posicionamiento con relacin a la competencia
Reposicionamiento
Posicionamiento a travs del nombre
79
Pasos para posicionar una marca o producto: Para Csar Prez, se debe desarrollar siete
pasos para alcanzar un posicionamiento en el mercado:(Prez Carballada, 2012)
Segmentar el mercado
Seleccionar el segmento objetivo
Determinar el atributo ms atractivo
Crear y testear conceptos de posicionamiento
Desarrollar un plan tctico para implantar el posicionamiento
Disear un plan de evolucin hacia el posicionamiento ideal
Crear un programa de monitoreo del posicionamiento
Caso: El posicionamiento de Apple
Si hay un ejemplo de marca que rena y dirija toda su actividad hacia un valor definido es
Apple. Esta marca ha desarrollado una estrategia de branding en la que cual se busca un
posicionamiento claro: Apple vende diseo, sencillez, usabilidad e innovacin frente al estilo de
su gran competidor, Microsoft. Todos los productos de Apple intentan destacar por su usabilidad
y su limpieza. Este es el eje y la clave para comprender todas sus acciones de Marketing y todas
sus formas de comunicacin: su pgina web destaca por un diseo claro y limpio; el formato de
los iconos de aplicaciones propias evocan claramente a su funcin y son fcilmente
identificables y recordables; incluso, sus clsicos anuncios Get a Mac o los tutoriales de sus
programas se rodean de ese aura de limpieza y sencillez.
La comunicacin directa, cara a cara, con los clientes mediante las Apple Stores, es otra de las
estrategias que Apple cuida con esmero: espacios amplios, en los que el consumidor puede
moverse a su gusto, limpios, con un diseo actual y minimalista, sin complicaciones, donde el
consumidor puede utilizar y probar los diferentes productos: ordenadores, iPhone, iPod, etc..
Apple ha conseguido tambin lo ms difcil para una marca: entre sus seguidores, los fanboys
de Apple, reina el sentimiento de pertenecer a una comunidad, son frreos defensores de la
marca y as lo difunden. De esta manera, segn los premios Brandjunkie, Apple es la marca que
ms inspira y con la que ms se identifica el pblico. Segn esta encuesta, muchos de los
encuestados indicaron que se identifican con ella ya que piensa de manera diferente, es un
poco friki, pero muy elegante.(TK Blog, 2010)
2.5.2 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Consiste en la aplicacin de actividades para alcanzar un objetivo establecido de
mercadotecnia que se adecue al contexto de la empresa, situacin competitiva, entorno y
contexto de tiempo. Como ejemplos de estos objetivos se pueden mencionar: incrementar el
nmero de clientes, impulsar las ventas, facilitar el conocimiento de nuevos productos,
aumentar la cobertura de los productos en el mercado, entre otros.
ESTRATEGIA
CLASIFICACIN
Liderazgo
en
GENRICAS
costos
Son tcticas para
superar
el
Diferenciacin
desempeo de los
competidores en un
sector industrial.
Enfoque
INTEGRACIN
Vertical
hacia
CARACTERSTICAS
Una posicin de bajo costo y alta participacin
de mercado, proporciona elevadas utilidades
para la reinversin y mantenimiento del
liderazgo en costos.
Crear algo que sea percibido en el mercado
como nico.
Se enfoca en las necesidades de un segmento
de mercado con la premisa, que se puede servir
a un nicho, con ms efectividad que los
competidores directos.
Busca controlar o adquirir el dominio de los
80
Buscan controlar de adelante

los
distribuidores, Vertical hacia
proveedores o de la atrs
competencia
Horizontal
distribuidores o detallistas.
Busca controlar a los proveedores.
Busca controlar o adquirir el dominio de los

competidores.
Busca incrementar la participacin en el
Penetracin de
INTENSIVAS
mercado, con los productos actuales en los
Requieren
un mercados
mercados actuales.
esfuerzo
intenso
para mejorar
la Desarrollo
de
mercado, con los productos actuales en
posicin competitiva mercados
mercados nuevos.
de la empresa con
los
productos Desarrollo
de mercado, con productos nuevos en los mercados
existentes
productos
actuales.
Con la misma infraestructura y/o tecnologa, se
Concntrica
desarrollan nuevos productos, dirigidos a los
DIVERSIFICACIN
mismos o a nuevos clientes.
Se da cuando la
Con otra infraestructura y/o tecnologa a la
organizacin
Horizontal
actual, se desarrollan nuevos productos,
diversifica la cartera
dirigidos a los clientes actuales.
de productos y/o
Con otra infraestructura y/o tecnologa y con otra
servicios que es
capaz de ofrecer.
Conglomerados actividad comercial, diferentes a las actuales, se
desarrollan nuevos productos dirigidos a otros
clientes.
Fuente:
Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce. Fundamentos de Marketing, Mc GrawHill,
2004
Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl. Marketing, International Thomson Editores S.A.,
2002.
Kotler Philip. Direccin de Marketing, Prentice Hall.
Fischer Laura y Espejo Jorge. Mercadotecnia, Mc Graw Hill, 2004.
Para profundizar los conocimientos referentes a las estrategias de marketing, se recomienda
revisar el CASO DE ESTUDIO: Walt Disney Company.
WALT DISNEY COMPANY: Posicionar desde la experiencia(marketingdeservicios.com, 2008)
Disney es una empresa que comenz a trabajar las experiencias del cliente en la dcada de los
aos 20 del siglo pasado. Estudios Disney existe desde 1923, el merchandising Disney desde
1929 y el parque temtico desde 1955. En el hospital 12 de Octubre de Madrid acaba de
comenzar la campaa Hospitales de Colores que consiste en decorar las reas infantiles de
los hospitales con los personajes de la marca Disney.
El proyecto viene acompaado de un despliegue importante de relaciones pblicas de la marca,
que hace mencin, a la menor oportunidad, a que se corresponde con el esfuerzo de la empresa
de llevar la experiencia de Diversin Disney, nuestro Reino Mgico a los nios que ms lo
necesitan. De hecho la propuesta nica de ventas (PUV) de Disney es: Diversin-Reino Mgico.
Disney es mucho ms que pelculas. Disney es mucho ms que parques temticos. Disney es
mucho ms que la suma de sus partes. Disney es la Diversin, y la marca es consciente de su
influencia en el mundo infantil, en la percepcin holstica (Reino Mgico) que de ella se tiene.
Despus de finalizar su relacin con McDonalds, la empresa ha anunciado su apuesta por la
alimentacin sana, que afectar tanto a sus parques temticos como a los productos que
utilizan sus licencias. En los restaurantes de nuestros parques se eliminarn las grasas trans, y
81
se ofrecern leche desnatada o zumos adems de bebidas gaseosas, y compota de manzana o

zanahorias adems de patatas fritas.
En cuanto a las licencias, se eliminarn gradualmente aquellos productos que no cumplan unas
estrictas reglas de salud, limitando las caloras, grasas y azcar. La experiencia de Diversin
Disney tiene que ser positiva y beneficiosa para los nios, que son nuestra razn de ser,
explican. En coherencia con su Reino Mgico en el que, quiz, no quepan nios gordos.
En la misma direccin holstica, comprobamos que la relacin que Disney quiere tener con
su razn de ser, los nios es experiencial, si, pero rentable, tambin: telfonos mviles, ropa,
tiendas propias. Un mundo Disney completo. As, por ejemplo, poco despus de que Movistar
hubiese lanzado junto con Imaginarium un mvil pensado para los ms pequeos, Vodafone
Espaa y The Walt Disney Company Iberia se han aliado para lanzar juntos Vodafone Mini, un
producto que ya haba sido lanzado en Italia, en 2006, con xito.
Disney es, pues, un mundo mgico, repleto de cosas. En el web oficial de Disney (hay docenas
de webs especficas con productos especficos, relativas a personajes, y a pelculas, etc., a fecha
de hoy se reconocen cuarenta webs oficiales, con cincuenta millones de usuarios habituales),
podemos hacernos una idea de sus actividades, todas ellas en torno a la diversin infantil, pero
sin que falten guios a los padres, de una parte, y a los nios y nias (especialmente), algo ms
crecidos con productos y servicios como los denominados Witch.
Los productos y reas que tiene Disney son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
2.
Pelculas: Tanto para el cine como para el hogar.

TV Disney: ChannelPlayhouse, DisneyToon, Disney
Juegos: Juegos, Pirates.
Aprendizaje: Little Einstein
Vacaciones: Disneyland, Resorts
Cruceros Disney: 2 buquesDisney Magic, Disney Wonder
Tiendas: Disney Store
Revistas
Diversin: Zona de Impresin, Tarjetas Disney
Personajes: Disney Princesas, W.I.T.C.H.
Uno de los elementos centrales para lograr la experiencia holstica en el caso de Disney es la
formacin de los empleados y el mantenimiento de un marketing interno muy intenso y
estudiado. El personal directivo de Disney da una bienvenida especial a sus nuevos empleados.
Aquellos a quienes se contrata reciben instrucciones escritas sobre lo que se espera de ellos,
respecto a dnde informar, cmo vestir y cunto durar cada fase de entrenamiento. Todo ello
desde una perspectiva experiencial. El primer da, los nuevos empleados acuden a la
Universidad Disney para una sesin orientadora. Se sientan cuatro en una mesa, se presentan
entre s y disfrutan de caf, pastas, zumos; durante este tiempo de conocimiento mutuo se
gana confianza. El resultado es que inmediatamente cada nuevo empleado conoce a otros tres
y se siente parte de un grupo.
Se presenta la filosofa experiencial de Disney a los nuevos empleados a travs de las ltimas
tcnicas en medios audiovisuales. Aprenden que estn en un negocio de ocio e interiorizan el
PUV (Diversin-Mundo Mgico). Son artistas (performance), cuyo trabajo consiste en
entusiasmar, ser amable y profesional en el servicio con los invitados de Disney. Se describe
cada una de las divisiones y los nuevos empleados aprenden el papel que cada uno juega en la
produccin del show experiencial total. Despus se les lleva a comer, se les da una vuelta por
el parque y se les ensea el rea recreativa exclusiva para empleados. Esta rea tiene un lago,
juegos, rea de picnic, muelles de embarque y pesca y una gran biblioteca.
82
Al da siguiente los nuevos empleados dan informes a las personas con las que coordinarn en
sus empleos, sean de seguridad de visitantes (polica), transporte (conductores), alimentacin y
bebidas (trabajadores de restaurante). Reciben algunos das ms de entrenamiento adicional
antes de subir a las tablas. Una vez aprendida su funcin, recibirn sus trajes y estarn
preparados para la representacin. Los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional
sobre cmo responder a las distintas preguntas ms frecuentes hecha en el parque. Cuando
desconocen la pregunta pueden telefonear a operadoras centrales que tienen libros con
respuestas a cualquier pregunta.
Los empleados reciben un peridico Disney llamado Eyes and Ears, en el que aparecen
noticias de actividades, oportunidades de empleo, beneficios especiales, aspectos educativos,
etc. Cada tema contiene un gran nmero de fotografas de empleados sonrientes. Cada
ejecutivo de Disney pasa una semana al ao en utilizacin cruzada, es decir, dejando su
despacho y prestando servicios directos tales como venta de tickets, venta de alimentos o carga
y descarga. De esta forma, el ejecutivo se pone en contacto directo con la gestin y
mantenimiento de la calidad y servicios que satisfacen a millones de visitantes. Todos los
ejecutivos y empleados llevan en el traje un tarjetn con su nombre, con independencia del
rango.
Todos los empleados responden a un cuestionario sobre su nivel de satisfaccin en el trabajo en
Disney, sealando cualquier insatisfaccin existente. De esta forma, la direccin de Disney
puede medir su xito en conseguir la satisfaccin de los empleados y, en ltimo trmino, la
satisfaccin de los clientes.No hay dudas de que la gente de Disney tiene xito en satisfacer a
sus invitados. La atencin de sus directores hacia los empleados ayuda a estos ltimos a
sentirse importantes y personalmente responsables del show. El sentimiento de los
empleados de poseer esta organizacin se expande hacia los millones de visitantes con los
cuales se ponen en contacto. Interesante y digno de ser memorizado es el listado de Buenas
Prcticas de Marketing que se pueden extraer del estudio detallado de las prcticas Disney:
Generar sorpresa en cada cliente, en nios y mayores
Hacer sentirse especial a cada cliente, hacindole percibir privilegios.
Detalles. Los detalles deben cuidarse de forma obsesiva para crear una Experiencia
Armnica.
Evolucionar y adaptarse a las gentes y mentalidades.
Escuchar y responder a los clientes y consumidores de manera obsesiva, calculada y
planificada.
Crear expectativas antes de nuevos movimientos en el mercado, lanzamientos, eventos,
etc.
Eliminar las barreras que nos puedan separar o distanciar de los clientes, nios y
mayores, exhibiendo calidez y cercana.
2.6
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Es la actitud interna o externa del individuo o grupo de individuos dirigida a la satisfaccin de

sus necesidades mediante bienes y/o servicios(Rivera Camino, Arellano Cueva, & Molero
Ayala, 2000)
Teoras del comportamiento del consumidor: Se puede tipificar cuatro teoras del
comportamiento del consumidor, segn Rivera Camino, puesto que el ser humano es una
unidad diferente a los dems generando una reaccin a veces no relacionable.
83
Teora Econmica: el consumidor escoge entre las posibles alternativas aquella que
le brinde un mximo beneficio procurando la mejor relacin calidad-precio.
Teora Psicoanaltica: propone que existen fuerzas internas que guan el
comportamiento del consumidor, por lo que no siempre se dejan llevar por criterios
econmicos.
Teora del Aprendizaje: al principio el consumidor podr comportarse de acuerdo a
principios econmicos, pero luego de haber probado el producto, tomar otra base
para su decisin.
Teora Social: los consumidores adoptan ciertos comportamientos de consumo con
el objeto de integrarse en su grupo social.
Fuente:
http://books.google.com.ec/books?id=7PHK3WfpWPEC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepag
e&q&f=false
Modelos de comportamiento del consumidor: Es muy difcil poder determinar un grado de

racionalidad al momento de que el consumidor realiza una decisin, sin embargo las teoras
que se van a mencionar tratan de esquematizar de alguna manera un comportamiento
colectivo basado en que todos los individuos tienen una necesidad que tienen que satisfacer lo
que les induce a tomar decisiones.
MODELO
CARACTERSTICAS
Este modelo divide las fuerzas que influyen en la accin que motiva a
Modelo
de la compra en dos bloques: El primer bloque est compuesto por las
decisin
de fuerzas que relacionan al individuo con su decisin de comprar y un
segundo bloque son las fuerzas que relacionan su decisin con el
Morgan
resto de su entorno familiar. Esta teora estudia solamente las
compras importantes como puede ser una casa, un automvil.
Esta teora se refiere al comportamiento del consumidor en la
Modelo de Howard
seleccin de las marcas que compra. El modelo parte de la premisa
Sheth
de que el consumidor recibe un estmulo que le induce a la compra.
Parte de la premisa de que el consumidor antes de decidirse a
comprar determinados artculos realiza una serie de clculos
Modelo econmico econmicos racionales y conscientes. Indica que los factores
de Marshal
econmicos tienen una influencia fuerte en las decisiones de compra.
Al realizar la compra un individuo toma la decisin bajo la relacin
satisfaccin precio.
84
Parte del principio de que el aprendizaje es producto de un proceso de

de asociaciones y que estas influyen en el grado de las reacciones que
de puede un individuo desarrollar. Sus investigaciones concluyen que las
experiencias agradables a la persona refuerzan la reaccin a un
estimulo producido.
Modelo
Sostiene que son los aspectos y valores simblicos de un producto
psicoanaltico de son los que predominan en el momento en que el consumidor toma
Freud
la decisin de compra.
Conceptualiza al ser humano como un animal social, capaz de
acomodarse a las formas y normas generales de su cultura y a las
Modelo psicolgico reglas ms especficas de las subculturas y agrupaciones de ndole
de Veblen
personal a las que su vida est ligada. Los grupos a los que el
individuo pertenece o aspira a pertenecer determinan el patrn de los
anhelos y comportamientos del individuo.
Este modelo considera las decisiones de compra como un proceso
ms complejo. En este proceso se razonan las entradas como los
Modelo de Engel estmulos fsicos y sociales que sensibilizan a la persona y desarrollan
sus necesidades. Los individuos evalan las opciones y toman
Kollat Blackwell
decisiones sobre diferentes bienes y servicios con base en las
entradas. Tambin realizan una evaluacin del producto
posteriormente a la compra.
Fuente:
JANY CASTRO, JOS NICOLS. Investigacin integral de mercados: decisiones sin incertidumbre.
http://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/2007/11/19/los-modelos-decomportamiento-y-el-analisis-del-proceso-de-toma-de-decisiones-que-genera-una-persona-alrealizar-una-compra/
Modelo
aprendizaje
Pavlov
Influencia de los factores internos en el consumidor: Las principales variables de influencia

interna son:(Casado Daz & Sellers Rubio, 2006)
a) Las caractersticas personales
Aspectos demogrficos: (variables propias de los individuos)
Personalidad: (conjunto de caractersticas psicolgicas internas que determinan
la forma en que una persona responde a su ambiente)
Autoconcepto: (la percepcin de s mismo por el sujeto)
Estilo de vida: (en un patrn de consumo que refleja las alternativas que
considera una persona para decidir como gasta su tiempo y su dinero. La
psicografa es la ciencia utilizada para medir y clasificar los estilos de vida de los
consumidores)
b) La motivacin: es la fuerza dentro de los individuos que los impulsa a la accin.
Necesidad: (son consideradas como carencia de algo, lo que desemboca en una
tensin)
Deseo: (es como una motivacin con nombre propio, orientada hacia un
elemento especfico de satisfaccin de necesidad)
c) La percepcin: es la forma en la que vemos el mundo que nos rodea. El proceso de
percepcin tiene las siguientes etapas:
Exposicin (selecciona)
Atencin (organiza)
Comprensin (interpreta)
Como resultado del proceso anterior el consumidor alcanza una nueva
la Retencin.
etapa que es
85
d) El aprendizaje: es el proceso mediante el cual los individuos adquieren conocimiento de

compra y consumo, y la experiencia que aplicarn a un comportamiento futuro de este
tipo.
e) Las actitudes: es un estado mental del individuo, formado por la experiencia, las
informaciones adquiridas y que le permiten estructurar sus percepciones del entorno y
sus preferencias y orientar su forma de responder.
Influencia de los factores internos en el consumidor: Las principales variables de influencia

externa son:(Casado Daz & Sellers Rubio, 2006)
a) Influencias del macroentorno: aquellos que provienen del entorno econmico,
tecnolgico, poltico-legal, medio-ambiental, y socio-cultural, entre otros
b) Estmulos del marketing: influencia generada por las mezclas de marketing utilizadas
por las empresas
c) Entorno social: est compuesto por:
Cultura y subculturas: (la cultura es la suma total de conocimientos, normas,
creencias, costumbres, valores y otras formas de comportamiento aprendidas y
compartidas por los miembros de una sociedad determinada)
Clase social: (es el resultado de una divisin de la sociedad en grupos
relativamente homogneos y estables en los cuales se sitan los individuos o las
familias que, entre otras caractersticas, tienen valores, actitudes y
comportamientos similares)
Grupos sociales: reunin de dos o ms personas que interactan para lograr
metas individuales o conjuntas. Existen tres criterios para clasificar los grupos:
Intensidad de la relacin: grupos primarios (aquellos con los que la
persona interacta de forma regular y que tienen una fuerte influencia
en su comportamiento); grupos secundarios (aquellos con los que la
persona no tiene relacin frecuente)
Grado de formalidad: grupos formales (estn muy estructurados y
jerarquizados); grupos informales (no hay estructuras ni jerarquas
claras)
Pertenencia o no al grupo: grupos de pertenencia (aquellos en los que el
individuo est integrado); grupos de no pertenencia (a los que no
pertenece el individuo pero que influyen)
La familia: grupo social primario que tiene una gran influencia sobre la
personalidad, actitudes y motivaciones del individuo que pertenece a la misma.
Los roles que desempean los integrantes de la familia son:
Iniciador (emite la idea de comprar el producto)
Informador (facilita informacin acerca del producto)
Influenciador (trata de influir en la decisin de compra)
Decidor (toma la decisin de compra)
Usuario (quien consume el producto)
d) Factores situacionales: son factores ambientales temporales que forman el contexto en
el que sucede una actividad de compra
Proceso de decisin de compra: El proceso de decisin de compra de un producto o servicio

est integrado por una serie de fases secuenciales que se representan a continuacin:
86
Fuente: SERRA, Antoni. Marketing Turstico, 2003, p. 113

a) Reconocimiento del problema: Radica en la percepcin de una divergencia entre el
escenario ideal y real del individuo que ocasionar una necesidad.
b) Bsqueda de informacin: Como punto de partida indaga en su memoria y en experiencias
que ha obtenido de vivencias con productos o marcas. Adems el consumidor buscar
informacin externa cuando la informacin interna no es suficiente. Las fuentes del as
cuales se pueden obtener informacin son:
Personales: familia, amistades, vecinos, conocidos.
Comerciales: publicidad, vendedores, distribuidores, exhibidores.
Pblicas: medios masivos, organizaciones de clasificacin de consumidores.
Experimentales: manejo, anlisis, empleo del producto.
c) Evaluacin de alternativas: no se puede determinar un proceso nico de valoracin que sea
utilizado por la totalidad de los consumidores, tampoco un mismo consumidor aplica el
mismo mecanismo de decisin en todos los escenarios de compra. En la mayora de los
casos se utiliza el modelo cognitivo en el proceso de evaluacin, mediante la formacin de
juicios de producto de manera consciente y racional. Todos los consumidores se diferencian
unos de otros en el momento de otorgar ms importancia a cada uno de los atributos de un
producto, por esta razn darn mayor inters en los que les proporcionarn los beneficios
que requieren.
Los productores pueden aplicar algunas estrategias para influir en la evaluacin realizada
por el consumidor:
Innovar el producto.
Modificar las opiniones acerca de la marca.
Modificar las opiniones en lo referente a las marcas de la competencia.
Alterar los puntos de importancia.
Atraer la atencin hacia caractersticas que no eran tomadas en cuenta.
Dar un nuevo enfoque a las percepciones del consumidor.
87
d) Decisin de compra: Tomando en cuenta la evaluacin preliminar se toma la decisin de

compra, la misma que abarca una serie de cuantificaciones beneficiosas para el
consumidor. Como resultado de esto, se realiza la compra, esta etapa es de gran
importancia, puesto que es cuando se plasma la compra y demanda de una atencin
convenida a los parmetros que satisfacen la decisin de compra del consumidor. No
obstante existen dos factores que interfieren en la decisin de compra:
La actitud de otros
Factores situacionales no previstos
e) Comportamiento post compra: en el momento de utilizar el producto, los consumidores lo
comparan con respecto a sus expectativas y resultado de esto se genera satisfaccin o
insatisfaccin. En caso de insatisfaccin, los expertos de mercado tienen que investigar si el
producto fue defectuoso o si las expectativas del consumidor fueron en exceso altas. En el
caso del producto de mala calidad se puede cambiar el diseo del mismo; en el caso de las
expectativas existe la posibilidad que en la estrategia promocional de la empresa se haya
extremado las caractersticas del producto. Adems se obliga a mantener un monitoreo del
producto durante todo el ciclo de consumo con la finalidad de averiguar potenciales errores
que puedan ser centro de insatisfaccin, as como tambin acrecentar la informacin
acerca del producto.
Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce. Fundamentos de Marketing, Mc Graw
Hill, 2004, Pgs. 248 al 255.
Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl. Marketing, International Thomson Editores
S.A., 2002, Pgs. 198 al 200 y 296 al 298.
Kotler Philip. Direccin de Marketing, Prentice Hall, Pgs. 444 al 447.
Fischer Laura y Espejo Jorge. Mercadotecnia, Mc Graw Hill, 2004, Pg. 167.
McCarthy y Perrault. Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la Prctica. 1er.
Tomo. McGraw Hill, Pg. 56.
P. Guiltinan, W. Paul y J. Madden. Gerencia de Marketing Estrategias y Programas. Sexta
Edicin. Mc Graw Hill, Pgs. 415-435.
Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing, 13a. Edicin.
Interamericana, Pg. 676.
Mc Graw Hill -
Sitio web: MarketingPower.com, seccin Definicin de Trminos de Marketing, URL:

http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php?
88
3.
EJE TEMATICO 3: ECONOMIA
Autores:
- Guillermo Vaca Docente de la Carrera de Administracin
Quito, Septiembre 2012
3.1
FUNDAMENTOS DE INTRODUCCIN A LA ECONOMA
La Economa es una ciencia social que estudia la manera en que las sociedades utilizan los
recursos escasos para producir bienes para satisfacer necesidades individuales y colectivas.
El problema econmico es la escasez de los recursos y lo ilimitado de las necesidades humanas
dados el avance cientfico y el desarrollo tecnolgico.
La Microeconoma es una parte de la ciencia econmica que estudia el comportamiento de los
mercados, las empresas y los hogares, y se enfoca principalmente en el estudio de los precios,
cantidades producidas y los mercados.
La Macroeconoma estudia la ciencia econmica desde un mbito global, como un todo o en su
conjunto, esto es la economa de un pas o regin en el perodo de un ao; hace nfasis en el
estudio de la produccin, la inversin, el ahorro, y el consumo de bienes y servicios.
El flujo circular de la economa resume las elecciones econmicas entre las empresas y los
consumidores y la manera de gastar sus ingresos acudiendo a los mercados de bienes, servicios
y factores.
La frontera de posibilidades de produccin (FPP) es el lmite entre las distintas combinaciones
de produccin de dos bienes y servicios que pueden producirse utilizando eficientemente todos
los recursos y tecnologa disponibles.
El costo de oportunidad Es la cantidad de bienes que se deben sacrificar para producir una
unidad adicional de otro bien dada la escases de los recursos. Es una razn o un cociente. Es la
disminucin de la cantidad producida de un bien, dividida entre el aumento de la cantidad
producida de otro bien, a medida que nos movemos a lo largo de la curva FPP.
Ejercicio: Suponga que una sociedad produce cortes de cabello y camisas con cantidades del
factor trabajo. Esta sociedad dispone de 1.000 horas de trabajo. Un corte de cabello requiere de
30 minutos de trabajo; y la confeccin de una camisa requiere de 5 horas de trabajo. Construya
la FPP de esta sociedad. Solucin:
Horas
de
Trabajo
1000
750
500
250
0
Cortes
De cabello
Por/hora
2000
1500
1000
500
0
horas Camisas
de
por
trabajo hora
0
0
250
50
500
100
750
150
1000
200
89
Cantidad de
cortes de
cabello
2000
(1000h/cortes cabello; 0 h/camisas)
1500
(750h/cortes cabello; 250h/camisas)
1000
(500h/cortes de cabello; 500h/camisas)
500
(250h/cortes cabello; 750h/camisas)

(0 h/cortes de cabello; 1000h/camisas)
50
100
150
200 Cantidad de Camisas
Costo marginal: Es el costo de oportunidad de producir UNA UNIDAD MAS de un bien o servicio.
El costo marginal de un bien es el costo de oportunidad de una unidad del bien A, es decir la
cantidad de unidades del bien B que se desaprovechan, o la que debemos renunciar, para
obtener una unidad adicional de bien A a medida que nos movemos a lo largo de la curva FPP.
Beneficio marginal: Es el beneficio que una persona recibe por consumir una unidad ms de un
bien o servicio. El beneficio marginal de un bien o servicio se mide como el monto mximo que
una persona est dispuesta a pagar para tener una unidad adicional de dicho bien. Es un
principio general que cuanto ms tenemos de cualquier bien o servicio, tanto ms pequeo es
el beneficio marginal de l; este el principio del beneficio marginal decreciente.
La revolucin agraria describe un perodo de desarrollo agrcola en Gran Bretaa que abarca
desde el siglo XVIII hasta mediados del siglo XIX, perodo durante el cual existi un incremento
muy alto de la productividad agrcola, del rendimiento y de la produccin total.
El Mercantilismo es el conjunto de ideas econmicas que consideran que la prosperidad de una
nacin-estado depende del capital que pueda tener, y que el volumen global de comercio
mundial es inalterable. El capital, que est representado por los metales preciosos que el
estado tiene en su poder, se incrementa sobre todo mediante una balanza comercial positiva
con otras naciones
La revolucin industrial fue un periodo histrico comprendido entre la segunda mitad del siglo
XVIII y principios del XIX, en el que Gran Bretaa en primer lugar, y el resto de Europa
continental despus, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconmicas,
tecnolgicas y culturales de la historia de la humanidad, desde el neoltico.
El liberalismo econmico: La Escuela Clsica fomenta la economa de mercado limitando al
mnimo la participacin del estado. Enfatiza la propiedad privada y el desarrollo de cada
individuo.
El Socialismo doctrina econmica aparece por primera vez a partir de la Revolucin Francesa de
1789 y toma fuerza desde 1886 en que aparece el peridico El Socialista. Propone la
propiedad social sobre los medios de produccin que dejen de ser privados. Sigue existiendo las
clases sociales, aunque ya son antagnicas. El fin de la produccin socialista es la satisfaccin
de necesidades humanas y no la obtencin de ganancias.
La Gran depresin de 1930 y el Keynesianismo: Luego de la guerra de 1914, los EE.UU. se
enriqueci mientras Europa se derrumba econmicamente. En 1929, la produccin agrcola e
industrial sobrepasa en gran medida a la poblacin que necesitaba estos bienes de consumo, lo
que trajo consigo la limitacin de la produccin que a su vez provoc una baja en el consumo y
90
en un importante aumento del desempleo. J.M. Keynes en su obra Teora General del Empleo
el Inters y el Dinero publicada en 1936 propone una mayor participacin del Estado para
controlar el mercado y alcanzar el equilibrio y el pleno empleo de la economa. El
keynesianismo se destaca por su anlisis de las condiciones que crean y prolongan las
depresiones.
El Monetarismos basa en el control de la oferta monetaria para eliminar la inflacin, el estado
no puede intervenir en la economa, eliminacin de monopolios y sindicatos, eliminar el dficit
fiscal.
3.2
FUNDAMENTOS DE MICROECONOMA
Los mercados insumos y productos: Es aquel en el que se compran y venden bienes intermedios
o materia prima necesarios para la produccin de bienes y servicios. El mercado de bienes
(productos) es aquel en el que compran y venden bienes y servicios finales. Este mercado nos
permite analizar el comportamiento de una economa y el nivel de equilibrio en el corto plazo.
La demanda: La curva de la demanda se define como una curva que ilustra las distintas
cantidades de un bien o servicio que una persona est dispuesta a adquirir a diferentes niveles
de precio por unidad de tiempo.
La ley de la demanda dice que a precios bajos se demandar una mayor cantidad de bienes y a
precios altos una mayor cantidad de bienes. Demanda individual se refiere a la cantidad de un
bien que un consumidor demanda en el mercado.
Demanda de mercado es la simple suma de las demandas individuales.
Los determinantes de la demanda
Ingresos del consumidor
Gustos y preferencias
Expectativa de los precios relativos futuros
Precios de los artculos relacionados: sustitutos y complementarios
Poblacin
La oferta se define como La curva que ilustra las distintas cantidades de un bien o servicio que
una productor est dispuesto a ofertar a diferentes niveles de precio por unidad de tiempo. La
oferta individual se refiere a la cantidad de un bien o servicio que un productor est dispuesto a
vender en el mercado. La oferta de mercado es la simple suma de las ofertas individuales.
Los determinantes de la oferta
Costo de produccin
Tcnicas de produccin
Expectativa de los precios relativos futuros
Impuestos y subsidios
Nmero de empresas en la industria
El equilibrio de mercado Se presenta cuando la cantidad demandada de un bien o servicio es
igual a la cantidad ofrecida del mismo bien a un determinado nivel de precios. El punto en que
se intersecan las curvas de demanda y oferta se denomina punto de equilibrio.
Ejercicio: En un mercado existen 2.000 compradores idnticos para el artculo X; con una
funcin de demanda dada por Cdx = 12 2Px. En este mismo mercado confluyen 1.000
productores idnticos del artculo X, con una funcin de oferta dada por Cox = 20Px.
Establezca:
a. Las funciones de demanda y oferta de mercado.
b. Las tablas de demanda y oferta.
91
c. En un mismo sistema de ejes grafique las curvas de demanda y oferta.

d. Determine el punto y el precio de equilibrio.
e. Demuestre matemticamente el precio y la cantidad de equilibrio.
Solucin
a. Demanda de mercado = 2.000 (12 2Px)

Oferta de mercado
= 1.000 (20Px)
Px
0
1
2
3
4
5
6
Cox
b.
Cdx
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
Precio X 6
5
4
PUNTO DE EQUILIBRIO
3
2
1
0
20
40
60
80
100
120Cantidad
c. Q = 60.000; P = 3
d. 2.000 (12 2Px) = 1.000 (20Px)
120.000 -20.000x = 20.000x
120.000 = 40.000x
120.000 = x
40.000
3 = x
2.000 (12 2(3)) = 1.000 (2(3))

120.000 60.000 = 60.000
60.000 = 60.000
Elasticidad: Es una medida de sensibilidad que mide el cambio que se produce en la cantidad
demandada de un bien o servicio, debido a un cambio en el precio.
Elasticidad precio de la demanda: Mide cambio porcentual de la cantidad demandada dividido
para el cambio porcentual en el precio.
92
Elasticidad precio de la demanda = Cambio % en la cantidad demandada

Cambio % en el precio
Frmula:
Q
P
Q . (P1 + P2)
Q1 + Q2 div.
P1 + P2 ;
P
(Q1 + Q2)
2
2
Para establecer el valor de la elasticidad precio de la demanda se deben tomar en cuenta las
siguientes consideraciones:
Cuando aumenta el precio de un bien la cantidad demandada disminuye a lo largo de la
curva de demanda.
Debido a que un cambio positivo en el precio ocasiona un cambio negativo en la cantidad
demandada, la elasticidad precio de la demanda es un nmero negativo.
Si la elasticidad es un nmero negativo se tomar ste por su magnitud o valor absoluto.
Tipos de elasticidad
ES ELSTICA si el cambio porcentual de la cantidad demandada es mayor que el cambio
porcentual del precio.
P
ed > 1
D
Q
ES INESLTICA si el cambio porcentual de la cantidad demandada es menor que el cambio
porcentual del precio.
P
ed
<1
Q
ES UNITARIA si el cambio porcentual de la cantidad demandada es igual al cambio porcentual
del precio.
P
ed = 1
D
Q
ES PERFECTAMENTE ELSTICA si el cambio porcentual de la cantidad demandada es infinito en

relacin con un diminuto (casi nulo) cambio del precio.
P
D
ed =
Q
93
ES PERFECTAMENTE INELSTICA si la cantidad demandada no cambia a medida que el

precio vara.
P
D
ed = < 0
Q
Elasticidad de la oferta: Mide cambio porcentual de la cantidad ofertada dividido para el cambio
porcentual en el precio. Ejercicio: Consideremos un mercado que tiene un equilibrio en el punto
A; cuando su precio es $ 90 y una cantidad demandada de 240; qu suceder en ese mercado
cuando su precio sube a $ 110 y su cantidad demandad baja a 160? Determine la elasticidad
precio de la demanda
P
Q . (P1 + P2) = 80 . 110 + 90
=
80 . 200
P
(Q1 + Q2)
20 240 + 160
20
400
A
110
= 4 (0.5) = e = 2 elstica
90
160
240
Las funciones de produccin:

La funcin de produccin es la relacin que existe entre en nivel de produccin alcanzado dado
un determinado nmero de empleados, la funcin de produccin analiza la relacin entre la
cantidad de productos terminado y el trabajo, entendido este por el nmero de trabajadores,
donde se puede encontrar el rendimiento marginal del trabajo que puede ser creciente,
decreciente positivo y decreciente negativo. Ejercicio: Con la siguiente informacin se pide
determinar la productividad media y la productividad marginal:
Produccin A 100 unidades
Trabajo A
10
Produccin B 150 unidades
Trabajo B
20
Solucin
La productividad media se calcula dividiendo la productividad para el trabajo, en este caso:
En A la productividad media seria 100/10= 10
En B la productividad media seria 150/20=7,5
La productividad marginal es igual a la variacin de la produccin sobre la variacin del trabajo
as:
Productividad marginal= 150-100/ 20-10=5
La produccin promedio es igual a la produccin dividida para el nivel de produccin, la
produccin marginal es igual a la variacin de la produccin dividida para la variacin del nivel
de produccin.
Otro aspecto importante que se puede analizar son los marcos de tiempo para las decisiones
teniendo bsicamente, el corto plazo y el largo plazo. Las diferencias entre estos radican en el
costo fijo y debemos entender que el largo plazo viene a ser la suma de los cortos plazos.
Los costos de produccin: Los costos de produccin en el corto plazo, son:
El costo fijo, este costo no depende del nivel de produccin.
El costo variable est en funcin del nivel de produccin por ejemplo la materia prima El
costo total, que es la suma del costo fijo ms el costo variable.
Los costos promedio, estn en funcin del nivel de produccin y son:
101
Costo fijo promedio, se lo calcula dividiendo el costo fijo para el nivel de produccin.
Costo variable promedio, se calcula dividiendo el costo variable para el nivel de
produccin.
Costo total promedio, se lo calcula dividiendo el costo total para el nivel de produccin.
Costo marginal es la variacin del costo total cuando cambia la produccin en una
unidad, este es sumamente importante en el anlisis marginal del ptimo de
produccin. Se lo calcula dividiendo la variacin del costo total para la variacin de la
produccin.
Maximizacin de beneficios y la oferta: El objetivo de un mercado es alcanzar la maximizacin
de beneficios de productores como consumidores. Para los productores la maximizacin de las
utilidades con menor uso de recursos, en el caso de los consumidores la mayor satisfaccin de
sus necesidades con menor gasto. Para los productores en los diferentes tipos de mercado el
nivel de maximizacin de utilidades, conocido como el punto optimo de produccin est dado
por el punto donde el ingreso marginal (se lo calcula dividiendo la variacin del ingreso total
dividido para la variacin de la produccin) es igual al costo marginal. Ejercicio. Si los costos
unitarios de una empresa son de 50 dlares y el costo fijo es de 1000 dlares. Al producir 150
unidades, determine:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
El costo total
El costo fijo
El costo variable
El costo promedio
El costo fijo promedio
El costo variable medio
Solucin
Costo total = costo fijo + costo variable unitario (unidades de produccin)
Costo total = 1000 + 50(150) = 8500
Costo fijo = 1000
Costo variable = costo variable unitario (unidades de produccin)
Costo variable = 50 (150) = 7500
Costo promedio = costo total/unidades de produccin
Costo promedio = 8500/150 = 56,66
Costo fijo promedio = costo fijo/unidades de produccin
Costo fijo promedio = 1000/150 = 6,66
Costo variable medio = costo variable/unidades de produccin
Costo variable medio = 7500/150 = 50
Los mercado de competencia perfecta: Caracterizado bsicamente por tener muchos
compradores y vendedores, producto homogneo y no tener sustitutos cercanos, donde el
precio est dado por las fuerzas de oferta y demanda, los agentes de este mercado son precio
aceptantes o tomadores de precios. Ejercicio. Si una empresa se enfrenta a un mercado de
competencia perfecta, la demanda tiene la siguiente curva P=10-Q y la oferta P= Q
Determine el precio de mercado
Elabore el grafico correspondiente donde podemos visualizar el precio del
mercado
Solucin: Se igualan las curvas y se encuentra el valor del precio y la cantidad de equilibrio que
viene a constituirse en el precio del mercado
10 Q = Q
10 = 2 Q
102
Q = 10/2
Q=5
Remplazando el valor de Q en P tenemos que el precio de mercado es 5
Los mercados imperfectos: Dentro de este tipo de mercados podemos citar al monopolio,
oligopolio y mercado de competencia monopolstica. Cada uno de estos mercados se
caracteriza porque el precio lo asigna el productor tomando en consideracin la maximizacin
de sus beneficios, dados bsicamente en el nivel de produccin donde el ingreso marginal
iguala al costo marginal.
3.3
FUNDAMENTOS DE MACROECONOMA
Introduccin a la Contabilidad Nacional: Es un registro estadstico del producto, ingreso y otros

conceptos macroeconmicos. Presenta informacin para conocer, analizar e interpretar la
estructura econmica de una pas, lo que se traduce en contestar qu, cuanto, para quin y
para que se produce. Contesta fundamentalmente las siguientes preguntas:
La estructura de produccin de un pas por sectores y por ramas productivas
El gasto familiar, empresarial y gubernamental.
La estructura de gasto por tipo de bienes y servicios.
La estructura de importaciones y exportaciones.
El nivel de precios y el incremento de los mismos en un determinado periodo.
La estructura de los ingresos que reciben los individuos y de la sociedad.
La estructura de la poblacin econmicamente activa por actividad econmica.
Sistema de cuentas nacionales: Es el nmero y la naturaleza de las cuentas que comprende un
sistema contable en el que influyen la disponibilidad de los datos estadsticos, la forma en que
se presentan y la precisin de las estimaciones. La Comisin estadstica de las Naciones
Unidas, con el propsito de unificar el sistema de cuentas nacionales ha propuesto la
elaboracin de cinco cuentas principales:
Cuenta de producto e ingreso nacional.
Cuadro de insumo-producto (matriz input-output).
Cuentas de flujos de Fondos.
Balanza de pagos.
El Producto Interno Bruto (PIB): El PIB es el valor o la suma de la produccin de bienes y
servicios finales que se producen dentro de un pas en un determinado perodo de tiempo
(generalmente un ao).Se especifica la produccin de todos los bienes y servicios finales, es
decir, no se considera los bienes intermedios, materias primas o semielaborados que se utilizan
en la produccin de otros bienes y servicios con la finalidad de que no se los contabilice dos
veces.
El PIB nominal es el valor de la produccin a precios corrientes (o de cada ao).
El PIB real es el valor de la produccin a precios constantes (a precios con los de cualquier
ao base o de un ao determinado).
El PIB per cpita, es el valor de la produccin dividido para el total de la poblacin, es decir
es el PIB por habitante.
Clculo del PIB: Existen tres mtodos principales para calcular el PIB.
El mtodo del Gasto, por el sistema del gasto se incluyen: a) el consumo de los bienes y
servicios finales de los hogares; b) la inversin bruta privada interna; c) Gastos del Gobierno
que corresponde a la compras de bienes y servicios realizados por el gobierno; d)
Exportaciones netas que es la diferencia entre las exportaciones menos las importaciones.
103
PIB = C + I + G + (X-M)
El Mtodo del Valor agregado, en el cual el PIB es la suma de del valor agregado en toda la
cadena de produccin de la economa.
El Mtodo de los factores, en el cual el PIB es la suma de todos los ingresos de los factores
de produccin: trabajo y capital en la economa.
Los tres mtodos de clculo deben sealar el mismo valor total del PIB.
Ejercicio: A partir de la siguiente informacin calcule: El PIB por los sistemas de gastos e
ingresos; el PIN; el Ingreso personal y el YPD
YN
25.500
I
6.810
PT
3.650
C
15.750
M
6.500
CSS 1.550
X
5.500
til. No Distrb.
1.200
Dctos. Prnls.
550
IIE
3.720
G
2.730
DCC
3.070
Solucin
PIB = C + I + G + (X-M)
PIB = 15.750 + 6.810 + 2.730 + (5.500 6.500)
PIB = 32.290
Cuando se menciona a variables nominales (PIB nominal) se est incluyendo el factor
inflacionario o los incrementos del nivel de precios, en cambio cuando se menciona a variables
reales (PIB real) se toma en cuenta esencialmente los cambios de volmenes fsicos o de
cantidad producida, ajustando o quitando la distorsin del incremento de precios.
Principales agregados macroeconmicos: PIB nominal, PIB real, Deflactor
PIB Nominal: es el valor monetario de todos los bienes y servicios finales producidos por una
economa tomando como referencia los precios de ese ao.
PIB Real: es el valor monetario de todos los bienes y servicios finales producidos por una
economa tomando como referencia los precios de un ao base.
PIB real = PIB nominal X Deflactor del PIB ao Base
Deflactor del PIB ao actual
Deflactor del PIB: mide el nivel promedio de los precios de todos los bienes y servicios finales
producidos por la economa.
La oferta agregada y la demanda agregada
La oferta agregada es el valor total de la produccin y trabajo que deciden suministrar las
empresas y las familias al mercado consumidor y empresarial, con las limitaciones de un
determinado nivel de salarios y precios en la economa. La curva de oferta agregada es la
relacin entre oferta de bienes y servicios y niveles de precios, cuya relacin es directa y tiene
pendiente positiva al igual que la curva de oferta en microeconoma.
La demanda agregada estara representada por la cantidad de bienes y servicios que demandan
quienes residen en un determinado pas, a un determinado nivel de precios. Es decir es la suma
del Consumo de las familias (C) ms la Inversin de las empresas (I), ms los gastos de
gobierno sector pblico- (G), ms las exportaciones netas (exportaciones menos
importaciones).
Balanza de pagos: La balanza de pagos es un registro estadstico, contable de todas las
transacciones reales y financieras que se realizan entre residentes y no residentes de una
economa durante un perodo de tiempo determinado, generalmente un ao, con una moneda
comn el dlar de los Estados Unidos. En el sistema de registro de la Balanza de pagos, por
104
metodologa se producen las siguientes novedades: el crdito se pone en la izquierda de la Te

contable y el debito en la derecha de la Te. De mismo modo, la Reserva Monetaria Internacional
(RMI), cuando est en el crdito significa disminucin. La disminucin tiene signo (+) y cuando
est en el dbito significa aumento. El aumento de la R.M.I tiene signo (-).En el crdito se
registran todas las transacciones reales o financieras que signifiquen o se asemejen a ingresos
de divisas; y, en el debito se registran todas las transacciones que signifiquen salida de divisas,
excepto la Reserva Monetaria Internacional que se registra con signo invertido.
Residentes: de una economa son las personas naturales y jurdicas, pblicas y privadas,
nacionales y extranjeras que tienen su centro de inters econmico, social, poltico, religioso
etc. en esa economa.
Componentes de la Balanza de Pagos: La balanza de pagos se divide en sub-balanzas o
cuentas, para su mejor comprensin y utilizacin de la informacin del sector externo de la
economa.
1.- BALANZA COMERCIAL.
Exportaciones de mercaderas FOB (X)
(-) Importaciones de mercaderas FOB (M)
2.- BALANZA DE SERVICIOS
Servicios prestados al exterior
(Xs)
(-) servicios recibidos del exterior (Ms)
3.-TRANSFERENCIAS UNILATERALES
Donaciones (+,-)
Remesas (+,-)
Transferencias (+,-)
4.- SALDO EN CUENTA CORRIENTE
Suma de: 1 + 2 + 3
5.- BALANZA DE CAPITALES
Prstamos o deuda
Desembolsos (+)
Amortizacin (-)
Inversin Directa
Crditos comerciales
Capitales de corto plazo
Depsitos bancarios
Inversiones financieras
6.- RESERVA MONETARIA INTERNACIONAL (RMI): suma 4 + 5
Divisas
Depsitos Monetarios en el exterior
Oro monetario
Saldos de Convenios de Crdito Recproco
Inversiones en el exterior en moneda extranjera
Aportes al Fondo Monetario Internacional
Aportes a los Organismos Financieros Internacionales.
Unidades de Cuenta (Peso Andino y Derecho Especial de Giro DEG)
La inflacin: Es el incremento sostenido y significativo de los precios de todos los bienes y
servicios finales de la economa.
Tipos de inflacin:
Inflacin por demanda: debido a un incremento en la demanda agregada
Inflacin por costos: resulta del decremento de la oferta agregada surgido de un incremento en
los costos de produccin.
Clculo de la tasa de inflacin: Para el clculo de la inflacin es necesario contar con ndices de
precios. Un ndice de precios es el cambio que se produce en el nivel general de precios y debe
105
considerar un grupo de bienes y servicios que sean representativos de la totalidad de bienes y

servicios existentes en una determinada economa.
ndice de precios = Costo de la canasta en el ao actual (100)
Costo de la canasta en el ao base
Los ndices de precios que son utilizados son:
El ndice de precios al Consumidor (IPC)
El ndice de precios al productor (IPP)
El deflactor del PIB.
TI = Valor del ndice de precios en al ao actual valor del ndice en el ao base (100)
Valor del ndice de precios del ao base
Efectos de la inflacin:
a) Redistribucin del ingreso;
b) Aumento del desempleo;
c) Escasez de demanda
d) Exceso de oferta
e) Incertidumbre en los impuestos y el capital
Ejercicio: Una familia tipo de esta ciudad, slo consume jugo y tela. El ao pasado, que fue el
ao base, la familia gast $ 40 en jugo y $ 25 en tela. En el ao base el jugo costaba $ 4 la
botella y la tela $ 5 el metro. En el ao corriente, el jugo cuesta $ $ 4 la botella y la tela $ 6 el
metro. Calcule:
a. la cantidad de bienes de la canasta bsica usada en el IPC.
b. El IPC del ao corriente.
c. La tasa de inflacin en el ao corriente.
Solucin
a. $ 40/4 = 10
$ 25/5 = 5
15 Bienes
b. $ 40 + $ 30 = 70
$ 40 + $ 25 = 65
= (70 / 65) 100 = 107.69
c. 107.69 - 100 (100) = 7.69
100
El Desempleo: La poblacin desempleada est conformada por las personas civiles mayores de
18 aos que no estn trabajando pero hacen su mayor esfuerzo por conseguir un trabajo.
Tipos de desempleo
Friccional: es un desempleo temporal, llamado tambin desempleo natural, resulta de la
decisin de aceptar un trabajo por parte de un desempleado.
Estructural: Es la falta de oportunidades de trabajo debido a cambios estructurales y
tecnolgicos en el sistema.
Cclico: es el desempleo causado por una fase de recesin en un ciclo econmico.
Estacional: es causada por los cambios estacionales que afectan a la demanda y oferta de
trabajo.
Clculo: Tasa de desempleo =
Poblacin desempleada
x 100
Poblacin Econmicamente Activa (PEA)
Costos del desempleo: El desempleo se constituye en un serio problema econmico y social por
dos razones:
106
La prdida de produccin e ingresos: la prdida de un empleo provoca la inmediata prdida

de ingreso y de produccin, con efectos devastadores para las personas.
Prdida de capital humano: el desempleo prolongado puede daar de manera permanente
las perspectivas de empleo de una persona.
Los costos del desempleo se distribuyen de manera desigual, lo que convierte al desempleo en
un problema tanto poltico como econmico(Parkin, 2007).
Ejercicio: La ciudad A tiene una fuerza laboral de 127.900 habitantes, el 80% estn trabajando.
La ciudad B tiene una poblacin en edad de trabajar que es ocho veces ms que la fuerza
laboral de A. En la ciudad B la poblacin desempleada es el triple que la poblacin
desempleada de A. La poblacin empleada para la ciudad B es 795.000
Calcule para la ciudad de A:
a) El nmero de empleados.
b) La tasa de la poblacin desempleada
Calcule para la ciudad de B:
a. La poblacin en edad de trabajar.
b. La tasa de empleo.
c. La tasa de desempleo.
SOLUCIN
Para la ciudad A:
a. 127.900 (0.80) = 102.320
b. TD = PD (100) = 25.580 (100) = 20%
PEA
127.900
Para la ciudad B:
a. Poblacin en edad de trabajar: 127.900 (9) = 1.151.100
b. Poblacin desempleada: 25.580 (3) = 76.740
c. TE = PE (100) = 795.000 (100) = 91.20%
PEA
871.740
TD = 76.740 (100) = 8.80%
871.740
Poltica fiscal: La poltica fiscal es el uso deliberado que hace el gobierno de los recaudos
tributarios y gastos con el propsito de alcanzar metas macroeconmicas.
La poltica fiscal discrecional es una accin del gobierno que requiere de un cambio en las leyes
sea en lo tributario o en u programa del gasto y requiere necesariamente de un consenso con el
poder legislativo(Parkin, 2007).
El multiplicador del impuesto de suma fija es el efecto amplificado de un cambio de los
impuestos de suma fija sobre el gasto y el PIB real en equilibrio.
Un aumento en los impuestos disminuye el ingreso disponible lo que a su vez disminuye el
gasto de consumo.
M = - PMaC
1 PmaC
Las brechas fiscales: cuando el nivel de equilibrio del PIB real no coincide con el PIB potencial,
se produce un desequilibrio en la economa de una sociedad lo que se denomina brecha fiscal.
Las brechas pueden ser inflacionarias y recesivas.
El presupuesto general del Estado se puede presentar de la siguiente manera:
Si los ingresos superan a los egresos se presenta un supervit presupuestal.
107
Si los egresos superan a los ingresos se presenta un dficit presupuestal.

Si los ingresos son iguales a los egresos se presenta un presupuesto equilibrado.
Ejercicio: El gobierno de un pas mediante la siguiente figura, muestra la recaudacin de
impuestos. El PIB potencial es de $ 40 millones.
Gastos
Ingresos y
Balance
Presupuestar.
Recaudacin
Tributaria
120
100
80
60
40
Gastos
20
20
30
40
50
60
PIB REAL (Millones)

a. Cul es el saldo de los presupuestos gubernamental si el PIB real es de $ 40
millones. Explique por qu.
b. Si el PIB real de ese pas es de $ 30 millones, tiene ese pas un supervit o un
dficit presupuestal? De qu cantidad? Explique por qu.
c. Si el PIB real de ese pas es de $ 50 millones, tiene ese pas un supervit o un
dficit presupuestal? De qu cantidad? Explique por qu.
Solucin:
a. El saldo del presupuestos gubernamental es 0 (cero), debido a que el valor del PIB potencial
de 40 millones es igual al valor del PIB real 40 millones, en este caso se presenta un
equilibrio.
b. Existe un dficit presupuestal. El saldo del presupuesto gubernamental es 40 millones.
Debido a que el nivel de gastos (curva del gasto) es de 120 millones y el nivel de recaudos
tributarios (curva de las recaudaciones tributarias) es de 80 millones, la diferencia
demuestra que los egresos superan a los ingresos.
c. Existe un supervit presupuestal. El saldo del presupuesto gubernamental es 40 millones.
Debido a que el nivel de recaudos tributarios (curva de las recaudaciones tributarias) es de
120 millones y el nivel de gastos (curva del gasto) es de 80 millones, la diferencia
demuestra que los ingresos superan a los egresos.
La inversin y el ahorro
Decisiones de inversin: Crear acumulacin de capital afectando a la produccin y al empleo,
promueve el crecimiento econmico en el largo plazo. Las empresas compran bienes de capital
con la expectativa de obtener un beneficio econmico. La inversin es el componente ms
impredecible del gasto agregado
108
Decisiones de ahorro: Es una parte de la renta personal que no est destinada al consumo. Es
fundamental para poder financiar nuevas inversiones.
Equilibrio en la economa mundial: Partiremos del supuesto de que existe un solo mercado
mundial de capital y que ste puede circular por todo el mundo buscando la tasa de
rendimiento real ms alta posible. Por otra parte el ahorro en un pas no siempre se utiliza para
financiar la inversin en ese lugar. Las tasas de inters varan entre los pases, debido
principalmente a que el riesgo pas es mayor unos pases que en otros pases, por lo que en los
primeros las tasas de inters real son ms altas. Finalmente, la escasez de demanda de
prstamos en los pases con tasas de inters ms altas, harn que las tasas de inters bajen y
se igualen entre pases. De esta manera la tasa de inters real en la economa mundial se
determina por el ahorro y la inversin mundial.
3.4
POLTICA MONETARIA
El dinero: Es cualquier cosa reconocida y utilizada como medio de intercambio o de pago.

Sirve como medio de intercambio
Es reconocido como unidad de cuenta
Es reconocido como unidad de valor
Teora cuantitativa del dinero: Esta teora afirma que el nivel general de precios de pende de la
cantidad total de dinero en circulacin. Se expresa mediante la siguiente ecuacin: la masa
monetaria (M), multiplicada por la velocidad de circulacin del dinero (V) es igual al producto de
las transacciones realizadas (T) por el precio de los bienes (P), entonces: M.V = T.P
Control de la oferta monetaria. La OM = Efectivo en manos del pblico ms depsitos a la vista.
Los Bancos Centrales controlan la oferta monetaria ya que est junto a la demanda de dinero
determinan el tipo de inters en el corto plazo, tambin controlan la cantidad de dinero en
manos del pblico (M1) mediante el encaje bancario (coeficiente de reserva obligatoria), la tasa
de descuento, y las operaciones de mercado abierto.
Agregados monetarios:
M1 (Oferta monetaria) = Efectivo en manos del pblico + depsitos a la vista en las
entidades de crdito.
M2 = M1 + depsitos de ahorro en entidades de crdito.
M3 = M2 + depsitos a plazo y otros pasivos bancarios.
Activos lquidos en poder del pblico (ALP) = M3 + otros componente, como las letras del
Tesoro en manos del pblico, pagars de las empresas, etc.
Base Monetaria: es la suma del efectivo en manos del pblico + las reservas bancarias
(efectivo en poder las entidades de crdito y sus depsitos en el Banco Central).
Reserva bancaria: Es el porcentaje (encaje bancario) que los bancos del sistema deben
depositar en el Banco central para garantizar los depsitos de sus clientes.
Emisin Monetaria: Es especial responsabilidad del Banco Central y est constituido por un
conjunto de elementos e instituciones, que hacen posible la creacin de dinero sea en
billetes y monedas, dentro del territorio de un pas y que sea reconocido y garantizado por el
estado.
Cuasidinero: Tienen la capacidad de reemplazar al dinero, y se consideran como tales los
cheques, tarjetas de crdito, letras de cambio, tarjetas de dbito, pagars, etc.
3.5
LA DEMANDA DE DINERO
La curva de la demanda de dinero: Esta curva relaciona la cantidad de dinero real y las tasas de
109
inters, cuando todos los otros factores que influyen sobre la cantidad de dinero que la gente
desea tener permanecen constantes. Si la tasa de inters sube el costo del dinero sube y la
cantidad de dinero disminuye, en este caso se presenta un movimiento ascendente a lo largo
de toda la curva. De manera similar cuando la tasa de inters disminuye el costo del dinero baja
y la cantidad de dinero aumenta y se presenta un movimiento descendente a lo largo de toda la
curva de demanda de dinero.
Tasa de Inters
6
5
EFECTO DEL AUMENTO

DE LA TASA DE INTERES
4
3
EFECTO DE UNA DISMINUCION

DE LA TASA DE INTERES
2
1
0
10
2.5
11
11.5
12
Dinero Real
12.5
13
El equilibrio en el mercado de dinero

El equilibrio viene determinado por el punto en el que se intersecan la curva de la demanda de
dinero real y la curva de la oferta de dinero real que est determinada por las acciones del
sistema bancario y del Banco Central. Este punto determina la tasa de inters a corto plazo.
Ejercicio: Se da la siguiente informacin acerca de la economa del pas de la Canela: los
bancos tienen depsitos de $ 300.000 millones. Sus reservas son $ 15.000 millones, dos
terceras partes de las cuales estn en depsitos del Banco Central. Hay $ 30.000 millones de
billetes fuera de los bancos. Este pas no tiene monedas.
a. Calcule la base monetaria.
b. Calcule la oferta monetaria.
c. Calcule el coeficiente de reservas bancarias como porcentaje de los depsitos.
d. Calcule la filtracin de efectivo como porcentaje de la oferta monetaria.
SOLUCION
a. La base monetaria es $ 45.000 millones; existen $ 30.000 de billetes en manos de las
familias y empresas los depsitos de los bancos en el BC asciendes a $ 2.000 (2/3 de
$ 15.000), los bancos mantienen otras reservas de $ 5.000 (que son billetes) y no hay
monedas.
b. La oferta monetaria es $ 330.000; los depsitos asciendes a $ 300.000 y el circulante
es $ 30.000.
c. El coeficiente de reserva bancaria es 5 %; los depsitos son $ 300.000 y las reservas
son $ 15.000, as que el coeficiente de reserva es igual a: (15.000/300.000) 100 que
es igual a 5%.
d. La filtracin de efectivo como porcentaje de la oferta monetaria es
(30.000/330.000)100 que es igual a 9.09%.
El mercado de bienes y la curva IS LM tambin llamado de HICKS-HANSEN (John Hiks y Alvin
Hansen), se resume de la siguiente manera:
La curva IS representa los distintos niveles de renta y tipo de inters para los cuales el
mercado de bienes y servicios est en equilibrio.
La curva IS tiene pendiente negativa porque al aumentar la tasa de inters se reduce el
110
gasto de inversin y por lo tanto la Demanda Agregada
111
El mercado de dinero y la curva LM: La curva LM representa los distintos niveles de renta y tasa
de inters para los cuales en mercado de dinero est en equilibrio.
3.6
POLTICA CAMBIARIA
El tipo de cambio: Se define como la relacin de intercambio entre dos divisas, es decir el precio
por el que se pueden comprar o vender las monedas de un pas. Este tipo de cambio se
determina en el mercado de divisas.
Regmenes de tipo de cambio: Bsicamente existen dos regmenes de tipo de cambio:
Tipo de cambio flotante: se determina por la oferta y la demanda de dinero
Tipo de cambio fijo, se caracteriza por que el Banco Central determina la tasa de cambio de
una moneda con respecto a las otras y se trata de lograr que el tipo de cambio se mantenga
fijo.
Demanda en el mercado de divisas: La cantidad de demanda de moneda en el mercado de
divisas es el monto que las personas planean adquirir durante un perodo dado a un tipo de
cambio, y depende de factores como:
El tipo de cambio
Las tasas de inters domsticas y del exterior
El tipo de cambio futuro esperado
La curva que representa la demanda de divisas tiene pendiente negativa respecto al tipo de
cambio: cuanto ms bajo sea, ms barata ser la divisa y por tanto la demanda aumentar.
Oferta en el mercado de divisas: La cantidad ofrecida de dinero en el mercado de divisas es el
monto de dinero que las personas desean vender en un perodo de tiempo a un tipo de cambio
dado, y depende de factores tales como:
El tipo de cambio
Las tasas de inters domsticas y del exterior
El tipo de cambio futuro esperado
La curva que representa la oferta de divisas tiene pendiente positiva: cuanto ms alto est el
tipo de cambio, ms cara ser la divisa y por tanto aquellos que tengan esta moneda intentarn
venderlas.
Equilibrio de mercado: El tipo de cambio de equilibrio viene determinado por el punto de corte
de la curva de demanda de divisas y la curva de oferta de divisas.
3.7
CRECIMIENTO ECONMICO
Condiciones para el crecimiento: Bsicamente es necesario que haya un sistema de incentivos

que estn relacionados directamente con las siguientes instituciones:
Los mercados: en stos tanto los compradores como los vendedores pueden obtener
informacin para sus transacciones comerciales.
Los derechos de propiedad: son los derechos reconocidos a la sociedad de la propiedad
privada, el uso y disponibilidad de los bienes y servicios, los recursos y la propiedad
intelectual.
El intercambio monetario: Esta actividad permite el traspaso de dominio de la propiedad
privada, facilita toda transaccin comercial y la transferencia de nuevas tecnologas.
112
Metas de la poltica econmica

Polticas de crecimiento a largo plazo: Los factores que pueden influir en el crecimiento a largo
plazo del PIB potencial, son: la acumulacin del capital fsico y humano y el progreso
tecnolgico. Tambin la poltica monetaria puede contribuir al crecimiento econmico al
mantener una tasa de inflacin baja, de igual manera, la poltica fiscal puede contribuir al
crecimiento econmico a largo plazo al influir sobre las decisiones privadas en las siguientes
reas: ahorro interno, inversin en capital humano e inversin en tecnologas nuevas.
BIBLIOGRAFA
Texto Base:
PARKIN, Michael. 2002 Microeconoma. Editorial Addison-Wesley
PARKIN, Michael 2002 Macroeconoma. Editorial Addison-Wesley
Textos complementarios:
MOCHON, Francisco. 1998 Economa Bsica. Editorial Mc Graw Hill
MANKIW. Gregory, 2002, Economa, Editorial McGraw-Hill
DORNBUSCH y FISCHER, 1998, Macroeconoma, Madrid, Edit. McGraw-Hill
KARL E. Case / RAY C. Fair, 1998, Fundamentos de Economa, Mxico, Ciudad de Mxico,
Edit. Prentice Hall Hispanoamericana.
TUCKER Irvin. Fundamentos de Economa.
Boletn Estadstico Mensual del Banco Central del Ecuador
Revistas econmicas, diarios y dems con informacin macroeconmica.
113
4.
EJE TEMTICO 4: FINANZAS
Elaborado por: Collaguazo Nicols Docente de Gerencia y Liderazgo

Quito, septiembre del 2013
ANTECEDENTES
El presente trabajo contiene una sntesis de los os principales temas financieros que los
estudiantes reciben
desde sexto a noveno nivel dentro de la especializacin y
profesionalizacin en su respectiva carrera.
4.1
LAS FINANZAS
Las finanzas son una rama especializada de la economa que se relaciona con el estudio de las
actividades de inversin tanto en activos reales como en activos financieros y con la
administracin de los mismos(Guadalupe Ochoa, 2012).
4.2 PRINCIPALES AREAS DE LAS FINANZAS

Las reas principales de las finanzas se resumen al revisar las oportunidades que se presenta la
carrera en las finanzas que se puede analizar desde dos puntos de vista:
a) Servicios financieros, y
b) Las Finanzas para la Administracin.
4.3
FINANZAS CORPORATIVAS O ADMINISTRACION FINANCIERA DE
EMPRESAS
La Administracin financiera de las empresas estudia tres aspectos:
La inversin en activos reales (inmuebles, equipos, inventarios, etc.,), la inversin en

activos financieros (cuentas y documentos x cobrar), y la inversin de excedentes
temporales de efectivo.
La obtencin de fondos necesarios para las inversiones en activos, y
Las decisiones relacionadas con la reinversin de las utilidades y el reparto de los
dividendos. La administracin de la empresa tiene el compromiso de generar utilidades
que permitan cumplir con las obligaciones de la empresa con sus acreedores y crear
riqueza para los accionistas.
4.4
ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA
Para una adecuada gestin y Administracin Financiera se requiere una organizacin adecuada,
114
por consiguiente es necesario asignar tareas y responsabilidades al personal y estamentos del

rea financiera (Tesorera y Finanzas).
TESORERO
CONTADOR
Elaboracin de presupuestos
Contabilidad de Costos
Administracin del Efectivo
Administracin de costos
Relaciones bancarios, comerciales y de Procesamiento de datos (anlisis, control y
inversin
registro)
Administracin de crdito
Control interno e informes
Planeacin y anlisis financiero
Preparacin de Estados Financieros
115
4.5
EL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO
El Sistema Financiero Ecuatoriano juega un rol fundamental en la estructura econmica del

pas, ya que canaliza los recursos de las unidades excedentarias de la economa hacia aquellas
deficitarias. Todas las instituciones intervinientes operan sobre activos y pasivos financieros
facilitando y promoviendo el crdito y la inversin.
4.5.1 Componentes del sistema financiero:
El art. 309 de la Constitucin de la Repblica establece los componentes del Sistema

Financiero: El sistema financiero nacional se compone de los sectores pblico, privado y
del popular y solidario, que intermedian recursos del pblico. Cada uno de estos
sectores contar con normas y entidades de control especficas y diferenciadas, que se
encargarn de preservar su seguridad, estabilidad, transparencia y solidez. Estas
entidades sern autnomas. Los directivos de las entidades de control sern
responsables administrativa, civil y penalmente por sus decisiones.
a) Sistema Financiero Pblico. Art. 32.- El sistema financiero pblico tendr como
finalidad la prestacin sustentable, eficiente, accesible y equitativa de servicios
financieros. El crdito que otorgue se orientar de manera preferente a incrementar la
productividad y competitividad de los sectores productivos que permitan alcanzar los
objetivos del Plan de Desarrollo y de los grupos menos favorecidos, a fin de impulsar su
inclusin activa en la economa.
b) Sistema Financiero Popular y Solidario. Art. 311.-EI sistema financiero popular y
solidario se compondr de cooperativas de ahorro y crdito, entidades asociativas o
solidarias, cajas y bancos comunales, cajas de ahorro. Las iniciativas de servicios del
sector financiero popular y solidario, y de
micro, pequeas y medianas unidades
productivas, recibirn un tratamiento diferenciado y preferencial del Estado, en la
medida en que impulsen el desarrollo de la economa popular y solidaria.
c)
Sistema Financiero Privado. Art. 312.- Las entidades o grupos financieros no podrn
poseer participaciones permanentes, totales o parciales, en empresas ajenas a la
actividad financiera. Se prohbe la participacin en el control del capital, la inversin o el
patrimonio de los medios de comunicacin social, a entidades o grupos financieros, sus
representantes legales, miembros de su directorio y accionistas. Cada entidad
integrante del sistema financiero nacional tendr una defensora o defensor del cliente,
que ser independiente de la institucin y designado de acuerdo con la ley 149.
4.5.2 AUTORIDADES MONETARIAS
DIRECTORIO DEL BANCO CENTRAL: Organismo rector de la poltica monetaria, cambiarla y

crediticio. Est encaminado a:
Adaptar los medios de pago y el volumen de crdito al nivel de la produccin del pas.
Moderar las tendencias inflacionarias Coordinar las actividades fiscales y econmicas del estado.
Mantener el valor externo y convertibilidad de la moneda.
Lograr un equilibrio y competitividad externa.
Promover la liquidez, solvencia y eficacia del Sistema Financiero.
Conseguir una adecuada Reserva Monetaria Internacional.
Regular las participaciones del BCE en el mercado abierto.
Regular el encaje bancario mnimo.
116
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR: Es el ente ejecutor de la poltica monetaria dictada por el
Directorio del Banco Central del Ecuador. Entre sus principales funciones se destacan:
Emisin de la moneda (fraccionaria)
Mantener la convertibilidad de nuestra moneda con otras divisas
Control de la balanza de pagos
Maneja el encaje bancario
Participar en el mercado abierto en moneda nacional y extranjera (repos), conforme
las regulaciones del Directorio, orientada a regular la liquidez.
JUNTA BANCARIA: Organismo que vigila el sistema financiero, expide reglamentaciones y
sanciones, y se pronuncia sobre el establecimiento y liquidacin de las instituciones financieras.
CONSEJO NACIONAL DE VALORES: Regula las actividades de emisin, colocacin y distribucin
de valores mediante resoluciones con carcter obligatorio y publicadas en el Registro Oficial.
4.5.3 ENTIDADES DE SUPERVISIN
SUPERINTENDENCIA DE BANCOS: Organismo tcnico y autnomo que vigila y controla la
organizacin, actividades, funcionamiento, disolucin y liquidacin de las instituciones
bancarias, de seguros y financieras. Es el ente ejecutor de resoluciones del Directorio del Banco
Central del Ecuador.
SUPERINTENDENCIA DE COMPAAS: Dentro del mbito financiero, es el organismo ejecutor de
las polticas y disposiciones emitidas por el Consejo Nacional de Valores en lo referente a las
actividades del mercado de valores, del funcionamiento de las Bolsas de Valores, de las Casas
de Valores, las compaas Calificadoras de Riesgo, de los depsitos centralizados de
compensacin y liquidacin de valores, fondos de inversin, administradoras de fondos y dems
intervinientes en el mercado de valores.
EL SISTEMA BANCARIO: Est conformado por todas las entidades bancarias que actan como
intermediarios financieros en el comercio de dinero y del crdito, utilizando recursos propios y
ajenos, tanto en moneda nacional como extranjera.
BANCOS PRIVADOS: Los bancos privados nacionales y extranjeros, constituyen el grupo ms
importante del sistema financiero ecuatoriano por el monto de recursos que movilizan.
SOCIEDADES FINANCIERAS: Son entidades del Sistema Financiero Ecuatoriano, de derecho
privado, que realizan similares operaciones que los bancos; excepto la captacin de depsitos
monetarios.
MUTUALISTAS DE AHORRO Y CRDITO: Son instituciones de derecho privado cuya finalidad es
otorgar prstamos a sus asociados para destinos tales como construccin, adquisicin y
mejoramiento de viviendas, terrenos, vehculos. Su fondeo proviene principalmente de ahorros.
COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO: Son organizaciones de personas de los sectores
medios y populares, cuyo objetivo inicial fue la ayuda mutua con aportaciones voluntarias. Se
han convertido en entidades que fomentan ahorro y lo destinan al consumo e inversin de sus
afiliados y socios. La finalidad de lucro no es en esencia su propsito.
BOLSA DE VALORES: Es una corporacin civil sin fines de lucro, que pone a disposicin del
mercado el lugar de reunin (fsica y electrnica), el equipamiento y los servicios necesarios
para que las
ADMINISTRADORAS DE FONDOS: Son compaas privadas especializadas en el manejo
eficiente de un conjunto de capitales llamados fondos de inversin, los cuales adquieren
117
volmenes grandes para acceder a mejores alternativas de rendimiento y de riesgo

(diversificacin). Los profesionales administradores de fondos reciben su ganancia va
honorarios o comisiones por la gestin o asesora brindada.
4.6
ANALISIS FINANCIERO
Es una tcnica de la administracin financiera que evala, compara y entrega indicadores y de

ms relaciones respecto de las cifras de los Estados Financieros, a fin de determinar la posicin
financiera y de resultados de la empresa a una fecha o perodo.Es un estudio que procura
demostrar las razones de causalidad y los efectos de cada rubro analizado para llegar a
conclusiones vlidas y recomendar acciones prcticas y viables orientadas al mejor
aprovechamiento de los recursos .
El anlisis financiero tiene los siguientes puntos de importancia:
El conocimiento del avance en el cumplimiento de sus objetivos a largo plazo y las

metas propuestas a corto plazo.
Tener una visin de la situacin financiera a una fecha determinada y de los resultados
en base a su evaluacin optimizar los recursos.
Su anlisis elevarn: la productividad, eficiencia, rentabilidad y en general gestin
tcnica administrativa.
Estimula, el mejoramiento institucional advierte situaciones peligrosas, califica,
posiciones y resultados y sugiere medidas las ms convenientes y oportunas.
CARACTERISTICAS.
RELEVANCIA.- Informa lo ms importante.
OBJETIVIDAD.- Se basa en hechos reales y concretos
IMPARCIALIDAD.- Debe ser imparcial.
FRECUENCIA.- Debe ser frecuente.
INFORMACION.- Sirve para proporcionar informa
CRITERIO DE ANALISIS.- Debe ser profesional y real.
METODOLOGIA.- Debe aplicar un mtodo efectivo.
RELATIVIDAD.- Se va a trabajar con cifras y nmeros de un perodo
RELATIVIDAD EN EL TIEMPO.- Se compara dos o ms periodos contables
PRODUCTO O SEVICIO DE LA EMPRESA.- Entrega un servicio eficiente que ayude a la
toma de decisiones
LAS CUENTAS, SU NATURALEZA Y SIGNIFICACIN.- Se reconocen las cuentas
CICLO DE VENTA DEL PRODUCTO Y DE LA EMPRESA.- Analiza su produccin
VALOR DEL DINERO.- Determina como se encuentran sus valores. EMPRESAS
SIMILARES.-Permite comparar Con otras empresas.
SITUACIN DE LA ECONOMA.- Debemos analizar el entorno.
VARIABLES PARTICULARES.- Analizar cada una de las cuentas.
OBJETIVOS Y METAS.- Si se cumplen o no.
RELATIVIDAD NUMRICA Y PORCENTAJE DE LOS INDICES
METODOS DE ANLISIS
Mtodo de anlisis comparativo u horizontal: Tambin se lo llama Dinmico, Histrico. Se basa
en la comparacin de dos o ms Estados Financiero. Se clasifican en:
Mtodos de Aumento y Disminuciones.- Se basa en los incrementos y decrementos de las
cifras de dos o ms Estado Financieros, permite conocer las fuentes u usos, as como las
variaciones en valores absolutos.
118
Ejemplo:
VENTAS
COSTO DE VENTAS
300000
200000
350000
195000
50.000
< 5000>
2010
2011
VARIACION
Anlisis de Tendencias.- Identifica comportamientos especficos de cuentas que tengan una

tendencia o proyeccin definida, generalmente se aplica cuando se tiene dos o ms perodos
de anlisis. Ejemplo:
2006
100
2007
110 115
2008 2009 2010 2011 2012

120 130 136 140
60
Este
40
20
Norte
0
1er
2do
3er
4to
Mtodo de Anlisis de Fluctutaciones.- Identifi.ca y comenta anlisis de situaciones especiales o

comportamientos cclicos o estacionales, irregulares Ejemplo :con datos de ventas
CUENTA VENTAS
AOS
2006 20072008
VENTAS
100
90 115
2009
112
2010 2011
80
95
2012
140
Diagnstico Financiero.- Observa e investiga la causa o efecto de la gestin financiera

administrativa determinando la situacin y los resultados. Este diagnstico tiene dos fases:
Carcter Preventivo.- Determina y evala la Situacin Financiera de la Empresa a una fecha
determinada, sealada ubicacin de las variables, cuentas o partidas considerando esta
ubicacin como BUENA, REGULAR o MALA.
Carcter Curativo.- Son medidas correctivas y de aprovechamiento segn la posicin de las
variables para dar solucin a los problemas detectados en orden de prioridad.
Mtodo de Porcentajes.- Se aplica para establecer comparaciones porcentuales entre cifras de
dos o ms estados financieros: se obtiene dividiendo el aumento o disminucin para datos del
ao base y se multiplica por cien Ejemplo:
VENTAS
COSTO / VENTAS
2010
300000
200000
2011
350000
195000
50000
5000
% de Incremento de las Ventas:
50000 x 100 = 16.6 %
300000
este es el incremento (+)
% Incremento del Costo de Ventas:

5000 x 100 = -2.5 %
200000
esta es la disminucin (-)
Mtodo Grfico.- Se basa en grficos estadsticos.
119
MTODO DE ANLISIS ESTTICO.- Se lo llama tambin vertical. Muestra la relacin

entre cifras de un mismo Estado Financiero, o con otro Estado Financiero. Se clasifica
en:
Mtodo de Porcentajes.- Se realiza dividiendo una porcin o parte de un total para el total y se
multiplica por cien. Ejemplo:
VALOR
VENTAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
30000.000
(25000.000)
5000.000
% Participacin de utilidad bruta con relacin a las ventas

5000.000
x 100 = 16,7 %
30000.000
% Participacin del Costo de Ventas con relacin a las ventas
25000.000 x 100 = 83,3 %
30000.000
Anlisis en Valores Absolutos.- Se obtiene restando el valor de las cuentas del ao analizado
para el ao o perodo base y su interpretacin y anlisis se reflejan en valores absolutos.
Ejemplo:
VENTAS
COSTO / VENTAS
2010
300000
200000
2011
350000
195000
VARIACION
50000
< 5000 >
Anlisis en Trminos de Razones.- Se halla dividiendo el valor que se est analizando para el
ao base, cuando la Razn en mayor que uno (1) existe aumento, si la Razn es menor que uno
(1) existe disminucin. Ejemplo:
VENTAS
350000 = 1,16
300000
COSTO / VENTAS
195000 =0,9
200000
Anlisis a Travs de ndices Financieros.- Se realiza aplicando frmulas financieras. Relaciones,

ratios que ayudan a determinar la causa- efecto en el diagnstico financiero.
INDICES FINANCIEROS
Los ndices financieros constituyen un mtodo de anlisis para conocer los hechos relevantes
sobre las operaciones y situacin financiera de las empresas, el clculo de los ndices
financieros es de vital importancia en el conocimiento de la real situacin econmica financiera, porque miden la interdependencia que existe entre diferentes partidas o cuentas de
los estados financieros.
Son frmulas financieras que informan a travs de relaciones entre valores de dos o ms
cuentas de un mismo balance o dos estados financieros, la situacin econmica financiera a
una fecha determinada o durante un perodo contable.
Clasificacin. Existen diversos criterios para su clasificacin, pero todas llegan a un

mismo propsito.
Por el tipo de anlisis:
118
ndices de Liquidez
ndices de Endeudamiento/apalancamiento
ndices de Rotacin
ndices de Rentabilidad
ndices de Crecimiento
ndices financieros para Flujo de Caja
INDICES DE LIQUIDEZ
Miden la situacin financiera del negocio:
Que mide:
ndice de liquidez
AC/PC
Capacidad de cumplir con sus obligaciones
de C/P. Se deber cerciorar de la convertibilidad de los activos corrientes.
ndice Prueba Acida
AC Inventario
Capacidad de pago de sus pasivos a C/P
P.C.
Sin realizar sus inventarios
ndice Caja
AC Inventario CxC Posibilidad de pago inmediato de sus
P.C.
deudas a C/P.
INDICES DE ENDEUDAMIENTO/APALANCAMIENTO
Miden la relacin financiamiento de la empresa; cunto corresponde a los propietarios y cunto
a terceros (acreedores):
Que mide:
Deuda total / Activos totales
Financiamiento por terceros
Deudas totales / Patrimonio neto
Relacin de financiamiento de terceros
Aportes de los accionistas(apalancamiento)
Razn de cobertura
Capacidad de absorber costos de la
deuda.
Utilidad antes de intereses e impuestos
Cargos por intereses
Deuda c/plazo / Deuda total
Deuda financiera / Deuda total
Costo promedio de la deuda
Gastos intereses
Deuda financiera promedio
Relacin de deuda a corto y largo plazo

Composicin de la deuda con costo
Costo financiero promedio del
endeudamiento
INDICES DE ROTACIN
Miden la eficiencia con que se maneja la inversin:
Que mide:
Rotacin de Inventario
Niveles de inventario en funcin de las
Costo de Ventas
ventas
Inventarios promedios
Rotacin Cuentas por Cobrar
Nivel de crdito otorgado a los clientes
Ventas
Cuentas por Cobrar promedios
Rotacin Activos Fijos
Ventas
Activos fijos promedios
Rotacin de inventario
Costo de Ventas
Activos totales promedios
Productividad de ventas frente a la

inversin fija
Capacidad de recuperacin de la inversin
total.
119
INDICES DE RENTABILIDAD
Estas relaciones dan a conocer los resultados de la gestin en trminos de rendimiento:
Utilidad Neta / Ventas
Utilidad Bruta / Ventas
Utilidad Neta / Patrimonio
accionistas
Utilidad neta / Inversin Total
En el negocio
Que mide:
Nivel de utilidad final por cada ventas
Margen para cubrir gastos y utilidad
Rendimiento de la inversin para los
Rendimiento por los recursos empleados
INDICES DE CRECIMIENTO
Miden el mantenimiento de la empresa en su situacin econmica dentro de la economa
general y de su propia industria:
ndices de crecimiento de:
Que mide:
Ventas (unidades)
Crecimiento de ingresos del negocio
Valores (constantes o moneda dura) Crecimiento de ingresos
Utilidades
Tendencia simple de rentabilidad
Utilidades por accin
Rendimiento de la inversin para los
accionistas
Dividendos por accin
Rendimiento en efectivo de los accionistas
Valor de mercado por accin
Precio de la inversin, independiente de
Los Valores contables.
Valor en libros por accin
Cunto le corresponde a cada accionista
Por su participacin en el patrimonio
INDICES DE TASACIN
Son las medidas ms comprensibles y explicativas del rendimiento de un negocio, toda vez que
reflejan el efecto combinado de los ndices de riesgo y de tasacin (valorar una inversin). Entre
los principales tenemos:
Razones de Precios a Utilidad
Aos
Que mide:
1
2
3
4
Compaa
9,0 10,0 9,3 8,9
El precio de las acciones por las veces
Industria
7,0 8,0 8,0 8,0
de su utilidad anual
Razones de Valor de Mercado a Valor en Libros de las Acciones:
Aos
1
2
3
4
Compaa
1,1 1,4 1,6 1,7
El premio, entre el precio de mercado y Industria
0,9 1,0 1,0 1,2
el valor registrado en libros
Que mide:
SISTEMA DE DUPONT
Demuestra la capacidad de
Utilidad X
Ventas
= ROI aumentar la rentabilidad a travs de
La gestin de las Ventas, Inversin (Patrimonio)en ventas y maneje de la inversin.
INDICES FINANCIEROS PARA EL FLUJO DE CAJA

Mide la eficiencia en el manejo de dinero a corto plazo, determinado por consiguiente la
suficiencia en la situacin financiera de la empresa. Entre los indicadores ms importantes
tenemos:
ndices de Suficiencia
a.1. Suficiencia de Flujo de Caja =
120
Flujo de Caja de Operaciones

Pago deuda L/P + Compra activos + Div. Pagados
a.2. Pago deuda Largo Plazo =
Pagos Deuda Largo Plazo
Que mide:
Capacidad para pagar las deudas,
adquirir inversiones y pagar
dividendos
Porcentaje de su flujo total
destinado a pagar las deudas de Largo
plazo
a.3. Pago de Dividendos =

Dividendos
Porcentaje de su flujo destinado

a pagar dividendos
a.4. Reinversin =
Compra de activos
Porcentaje del flujo destinado a

reinversin permanente
a.5. Cobertura de Deuda =

Total Deuda
La capacidad de repagar la deuda

con su propio flujo de efectivo
a.6. Impacto de depreciacin / Amortizacin =

Depreciacin y Amortizacin
El aporte de los gastos no

desembolsables en el flujo de efectivo
ndices de Eficiencia
b.1. Flujo de Caja a Ventas =
Ventas
La generacin de efectivo por

cada unidad monetaria de ventas
b.2. ndice de Operaciones =

Utilidad en Operaciones
La convertibilidad de la utilidad
en operaciones en efectivo
b.3. Rendimiento en efectivo de los Activos =

Total de Activos
El rendimiento en efectivo de la
inversin total
4.7
ADMINISTRACION Y GESTION DEL DISPONIBLE EN EFECTIVO.
Se considera como disponible en efectivo aquellos valores que la empresa tiene en dinero y
depsitos a la vista en cuentas corrientes bancarias y valores equivalentes en efectivo.
4.8
TERMINOLOGIA
Efectivo.- corresponde al disponible en caja y depsitos a la vista.
Equivalentes del efectivo.- constituyen las inversiones a corto plazo de alta liquidez (eje.
Depsitos a plazo fijo), que son inmediatamente convertidos en efectivo (eje. Bonos fraile,
certificados de tesorera).
Flujo de efectivo.- son entradas y salidas de efectivo y sus equivalentes.
Actividades operativas.- son las principales actividades de la empresa que producen
ingresos y otras que no son de inversin ni de financiamiento.
121
Actividades de inversin.- son la adquisicin y enajenacin de activos fijos o de largo plazo y

otras inversiones no incluidas en los equivalentes del efectivo.
Actividades de financiamiento.- son actividades que dan por resultado cambios en el
tamao y composicin del capital contable y prstamos de la empresa.
Entradas de efectivo.- es el dinero que el negocio espera recibir en el perodo por ventas de
contado, cobro a clientes, venta de activos fijos, anticipos recibidos de clientes, etc.
Salidas de efectivo.- es el dinero que el negocio espera desembolsar en el perodo por
compras de contado, pago a proveedores, pago de sueldos y prestaciones, etc.
Supervit de efectivo.- es el exceso o mayor valor de las entradas de efectivo sobre las
salidas o dineros a pagar durante el perodo.
Dficit de efectivo.- es el exceso o mayor valor de las salidas de efectivo sobre las entradas
o dinero a recibir durante el perodo.
4.9 NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA ADMINISTRACION DEL

EFECTIVO
Caja bancos se define como dinero en efectivo en caja y bancos del pas y del exterior
y otros valores de poder cancelatorio y liquidez similar. Se incluyen conceptos lquidos
como dinero en caja, saldos en bancos en cuenta corriente, cheques corrientes; pero no
se incluyen los depsitos en caja de ahorro y los depsitos a plazo fijo por no tener la
caracterstica de medio de pago.
Concepto de Caja.- Se utiliza para agregar el movimiento de fondos que se realiza con el papel
moneda, moneda en circulacin o cheques corrientes; el uso de esta cuenta depende del nivel
de esta empresa observando el siguiente tratamiento:
a) Pequeas empresas: efectan pagos en efectivo y depositan en bancos
b) Mediana y gran empresa: el efectivo se deposita en los bancos y mediante el
libramiento de cheques se realizan los pagos. Los pagos menores se efectan por medio
de un medio de un fondo fijo o caja chica.
Componentes: Las cuentas que integran el rubro caja son los siguientes:
a) Caja en moneda nacional (Efectivo).
b) Caja en moneda extranjera (Efectivo) fondo fijo.
c) Recaudaciones a depositar (efectivo o cheques: Saldos en bancos en cuentas
corrientes).
d) Valores a depositar.
e) Fondo fijo.
f) Bancos
Caja en Moneda nacional: Este concepto se relaciona con el de recaudaciones a depositar en
moneda nacional, por cuanto no se deben utilizar ingresos para efectuar pagos y estos se deben
realizar por medio de cheques.
Caja en Moneda extranjera: Constituyen todas las recaudaciones y valores disponibles en
moneda extranjera que tiene la empresa.
Recaudaciones a depositar: La cuenta recaudaciones a depositar se utiliza cuando el ente hace
uso restringido en caja para efectuar control sobre las operaciones .Este procedimiento consiste
en que las cobranzas e ingresos de caja de una fecha se depositan al da siguiente.
122
Valores a depositar: Cuando el movimiento de cheques en una empresa es importante, a fin de

tener un mejor control de los mismos, suele utilizarse esta cuenta para el registro contable de
laentrada y salida de los cheques, ya sean corrientes o pos datados. Esta cuenta suele
acompaarse tambin de mayores auxiliares o de subsistemas que registran el movimiento y
deben coincidir con la cuenta del control valores a depositar.
Fondo fijo Caja Chica: El fondo fijo es un sistema que permite efectuar pagos menores en
efectivo, dado que la emisin de cheques para los egresos que no sean significativos ocasiona
ineficiencia administrativa.
Bancos: El efectivo comprende los depsitos bancarios a la vista y en cuentas de ahorro,
representa el dinero en efectivo y el valor de los depsitos a favor del negocio, hechos en
distintas instituciones bancarias, manejndose en estas la mayor parte de su tesorera.
La documentacin que respalda est formada por los componentes que dan origen al egreso
agregando en este caso la planilla resumen a los efectos de que las reas responsables de la
emisin del cheque y de la contabilidad puedan efectuar la imputacin contable.
4.10 FLUJO DEL EFECTIVO.

El flujo de efectivo constituye una herramienta indispensable en todo negocio que administre
adecuadamente su dinero. El flujo de efectivo es una lista estimada de entradas y salidas de
efectivo, que se elabora sobre una base quincenal, mensual, etc. con el fin de conocer las
necesidades futuras de efectivo para realizar las operaciones del negocio en ese perodo.
El propietario y/o gerente del negocio y nadie ms es responsable por el manejo y uso correcto
del dinero. Debe buscar el mayor rendimiento de cada sucre, ya sea que est representado en
efectivo, inventarios o cuentas por cobrar. Un problema comn a la administracin de las
empresas pequeas es la poca previsin del empresario acerca de las necesidades futuras de
efectivo, razn por la cual l se ve obligado a recurrir a fuentes de crdito de muy alto costo.
Para iniciar es conveniente hacer el flujo de efectivo proyectado al mes, pero descompuesto
semana por semana, con una columna adicional para colocar all lo que sucedi en la prctica.
De esta forma el empresario ir perfeccionando su flujo de efectivo, lo conocer ms cerca y
podr utilizarlo realmente como una herramienta de planificacin.
El propsito es proveer informacin sobre los ingresos y desembolsos en efectivo de la
empresa, con el fin de ayudar a inversionistas, proveedores, y otros a evaluar:
El potencial del flujo de efectivo neto futuro.
El potencial de pago de operaciones de dividendos y sus necesidades de financiamiento
externo.
Los efectos de la posicin financiera de la empresa en cuanto a transacciones de
financiamiento y de inversiones de efectivo y las que no son de efectivo.
Las razones para las diferencias entre la utilidad neta y los ingresos y desembolsos en
efectivos relativos.
El flujo de efectivo es importante para el empresario por las siguientes razones.
Permite conocer el supervit o dficit de efectivo el perodo.
Indica cundo se ha llegado al mnimo de efectivo, si as lo estipula alguna poltica del
propietario y por lo tanto cundo comienza la necesidad de acudir a un prstamo.
Permite conocer cundo se puede hacer el pago de un prstamo.
Indica de cunto dinero se puede disponer para la compra de activos fijos o para otras
inversiones, en caso de presentarse supervits.
Permite programar los desembolsos de dinero que debe efectuar el negocio en el perodo.
123
Esto evita improvisaciones costosas para el empresario.

Permite programar con tiempo la financiacin de sus operaciones.
Permite mantener a un mnimo costo los prstamos.
Es importante resaltar de que no es conveniente tener exceso de efectivo en el negocio puesto
que el dinero es un recurso que no debe estar inactivo, sino invertido productivamente. Un
exceso de efectivo afecta negativamente la rentabilidad del negocio.
PERIODO DEL FLUJO DE EFEECTIVO: El perodo de tiempo que cubre el flujo de efectivo depende
de la naturaleza de la actividad en que se desenvuelve la empresa. Si las ventas del negocio
varan considerablemente durante el ao, el flujo de efectivo debe hacerse para un perodo de
tiempo ms corto que en el caso de negocios con ventas estables.
GUIA PARA ELABORAR EL FLUJO DE EFECTIVO: El flujo de efectivo se elabora teniendo presente
los calendarios de ventas, de compras, de produccin, las condiciones de crdito y de compras,
los pagos de sueldos, prestaciones y servicios pblicos. Para su elaboracin se deben seguir los
pasos siguientes.
Se listan y agrupan las diferentes fuentes de ingreso de efectivo en el perodo. Se determina
el valor de cada una de estas fuentes de ingreso y se totalizan.
Se listan y agrupan los diferentes conceptos que en el perodo implican egreso de efectivo.
Se determina el valor de cada egreso y se totalizan.
Se resta del total de ingresos de efectivo el total de egresos. En caso de supervit, el dueo
debe analizar la ubicacin ms adecuada de los excedentes. En el caso contrario, el dueo
debe estudiar las posibilidades de financiacin con las entidades de crdito a su alcance.
Se debe fijar un mnimo de efectivo que le permita al empresario operar sin los problemas
que conlleva la falta de dinero inmediato.
En la determinacin del mnimo de efectivo, se deben hacer las siguientes consideraciones.
El empresario debe calcular los desembolsos o pagos necesarios para adelantar las
operaciones del perodo, buscando que no se disminuya el valor del saldo mnimo que se ha
fijado.
Es aconsejable mantener adicionalmente un porcentaje pequeo (10%) del valor anterior
para satisfacer desembolsos imprevistos.
CASO PRCTICO:
La empresa comercial Alomia para la formulacin del presupuesto de caja por el mes de Abril
del 2012 dispone de la siguiente informacin:
1. Las ventas estimadas mensuales son $ 575.000 de los cuales el 40% son de contado, el
45% a crdito a 30 das plazo y 15% a 60 das plazo.
2. Las compras estimadas constituyen el 55% del total de ventas, el 45% de contado, La
poltica de los proveedores es crdito a 30 das.
3. Gastos de los servicios bsicos promedios de los ltimos 3 meses es de $ 120 mensuales.
4. El valor del arriendo del local por mes es de $ 500 mensual.
5. Los sueldos administrativos son de $ 5000 mensuales.
6. Las comisiones en ventas son el 5% del total de ventas de contado y cobro a clientes,
7. El sueldo a los vendedores es $1000 mensuales.
8. Los gastos por suministros de venta son el 5% del total de ventas al mes.
9. El saldo de cuentas por cobrar a clientes el 31 de marzo es $ 50.000 de los cuales $ 40000
vencen en Abril y $10000 en mayo.
2. El saldo de las cuentas por pagar a proveedores es de $ 12.000 de los cuales $ 70.000
vencen en abril y $ 40000 en mayo.
11. Se dispone de saldo en bancos al 31 de marzo por $ 4.800
12. Por gastos improvistos se provisiona el 10% del total ingresos.
MAYO.- Las ventas se incrementan el 5%.
124
Existe el vencimiento de un prstamo en el mes de mayo un dividendo de $ 158.200

ms intereses por $ 5.000.
JUNIO.- Las ventas incrementan con relacin a mayo en 15%. Est previsto la adquisicin de
maquinaria por $ 50.000 pago 40% de entrada y diferencia a 2 aos
o
COMERCIAL "ALOMIA"
FLUJO DE EFECTIVO
PERIODOS:
ABRIL-MAYO-JUNIO
ABRIL
RUBROS
VALOR
Saldo Inicial Caja Bancos
MAYO
TOTAL
VALOR
4.800,00
JUNIO
TOTAL
VALOR
-13.382,50
TOTAL
4.000,01
Entradas en efectivo:
Ventas Contado
230.000,00
241.500,00
277.725,00
Cuentas por cobrar
40.000,00
268.750,00
357.937,50
Otros ingresos
0,00
TOTAL INGRESOS EFECTIVO.
270.000,00
52.250,00
635.662,50
DISPONIBLE EN.EFECTIVO
274.800,00
496.867,50
639.662,51
Salidas de Efectivo
Compras de contado
142.312,50
149.428,13
171.842,34
Cuentas por pagar
70.000,00
213.937,50
182.634,38
Servicios Bsicos
120,00
120,00
120,00
Arriendos
500,00
500,00
500,00
Sueldos Administrativos
5.000,00
5.000,00
5.000,00
Comisin en ventas
13.500,00
25.512,50
31.783,13
Sueldos de vendedores
1.000,00
1.000,00
1.000,00
Suministros de venta
28.750,00
30.187,50
34.715,63
Imprevistos
27.000,00
51.025,00
63.566,25
Prestamos pago dividendo
158.200,00
Intereses
5.000,00
Compra de maquinaria
20.000,00
TOTAL SALIDAS EFECTIVO
288.182,50
639.910,63
511.161,72
Supervit/Dficit Efectivo
-13.382,50
-143.043,13
128.500,79
147.043,13
0,00
4.000,01
128.500,79
FINANCIAMIENTO:
Capital
147.043,13
Intereses
Saldo final efectivo
-13.382,50
4.11 ADMINISTRACION Y GESTION DEL EXIGIBLE

EXIGIBLE: constituyen todos los valores que le adeudan a la empresa los clientes y terceras
personas por efecto de las transacciones comerciales, dependiendo del tipo o rama de actividad
de la empresa ser la composicin del exigible. Sin embargo, en la mayora de las empresas
comerciales o industriales se registran Cuentas por Cobrar
Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por venta de bienes, servicios
prestados a crdito personal, otorgamiento de prstamos o cualquier otro concepto anlogo.
Cuando las empresas venden bines o servicios se presentan dos casos:
125
Que los clientes paguen o cancelen a contado (flujo de efectivo)

Que los clientes paguen o cancelen luego de un tiempo previamente convenido (crdito
otorgado al cliente)
Atendiendo a su origen, se pueden formar dos grupos de Cuentas por Cobrar:
A cargo de clientes.
A cargo de otros deudores.
Dentro del primer grupo se deben presentar los documentos y cuentas a cargo de clientes de la
entidad, derivados de la venta de mercancas o prestacin de servicios, que representen la
actividad normal de la misma.
En el caso de servicios, los derechos devengados deben
presentarse como Cuentas por Cobrar aun cuando no estuvieren facturados a la fecha de cierre
de operacin de la entidad.
En el segundo grupo, debern mostrarse las cuentas y documentos por cobrar a cargo de otros
deudores, agrupndolas por concepto y de acuerdo con su importancia.
Estas cuentas se originan por transacciones distintas a aquellas para las cuales fue constituida
la entidad tales como prestamos a accionistas y a funcionarios y empleados, reclamaciones,
ventas de activo fijo, impuestos pagados en exceso, etc. si los montos involucrados no son de
importancia pueden mostrarse como otras Cuentas por Cobrar.
Las cuentas a cargo de compaas tenedoras, subsidiarias, afiliadas y asociadas deben
presentarse en rengln por separado dentro del grupo Cuentas por Cobrar, debido a que
frecuentemente tienen caractersticas especiales en cuanto a su exigibilidad. Si de considera
que estas cuentas no son exigibles de inmediato y que sus saldos ms bien tienen el carcter
de inversiones por parte de la entidad, debern clasificarse en captulo especial del activo no
circulante.
El otorgamiento de un crdito a los clientes representa una inversin recuperable para la
empresa realizada en un cliente.
En consecuencia cuando se concede un crdito a los clientes se crea cuentas por cobrar y la
inversin en esta cuenta de cualquier empresa depende de:
La cantidad de ventas a crdito y
Del promedio del periodo de cobranza (ndice de cobro)
Ej. Si la empresa vende $1.000 al da y su promedio de cobranzas es de 30 das sus cuentas por
cobrar sern $30.000.
Por lo tanto es necesario que el gerente financiero o funcionario responsable de la compaa
establezca polticas de crdito.
As por ejemplo, en una empresa comercial el exigible estar compuesta en su mayor parte por
la cuenta clientes y otros valores de menor cuanta por (prestamos a empleados, impuestos
anticipados, otras deudas, etc.)
SELECCIN Y POLTICAS DE CREDITO.

POLITICAS DEL CREDITO.Para analizar las polticas de crdito, el gerente o administrador mantiene un registro de la
historia del cliente, sin embargo se consideran 4 aspectos bsicos:
El periodo promedio de cobranzas.- que se aplica de acuerdo a las condiciones del mercado y
caractersticas propias de la empresa y para su evaluacin se utiliza los anlisis financieros.
Periodo de cobro = cuentas por cobrar
Promedio de ventas a crdito
Antigedad de cobranza.- consiste en elaborar el anlisis de vencimientos de las cuentas por
cobrar clientes para la toma de decisiones.
Esfuerzos de cobranza.- se aplica para aquellos clientes que estn en mora en sus pagos,
existen diversos procedimientos:
126
Se le enva un recordatorio del estado de cuenta del cliente

Mediante una llamada telefnica
Se emplea una agencia de cobranzas
Se emprende una accin legal
COMPONENTES DE UNA POLITICA DE CREDITO
1) TERMINOS DE VENTA.- cuando una empresa vende sus bienes o servicios a crdito debe
tomar decisiones con respecto a ciertas decisiones:
Plazos de crdito otorgados o el periodo del crdito
Los descuentos otorgados
Tipo de intereses
Tipo de instrumentos del crdito
2) ANALISIS DEL CREDITO.- Se trata de distinguir entre clientes que pagarn y clientes que no
pagarn el crdito, para determinar la capacidad de pago existen diversas formas de
informacin:
Informacin de Crdito.- se usa para evaluar la capacidad de crdito en el cliente y se puede
solicitar lo siguiente:
Los estados financieros o situacin econmica
Reportes de crdito sobre la historia de pago de los clientes con otras empresas (referencias
comerciales)
Certificados bancarios que proporcionan fuentes importantes de datos
Historia de pago o comportamiento del cliente en la propia empresa.
Puntajes de Crdito
Una vez que se ha recopilado la informacin del cliente, la empresa tiene la difcil eleccin de
conceder o negar el crdito, existen diversas formas de calificar sin embargo una que se refiere
a las 5C del crdito:
Carcter.- es la descripcin del cliente para satisfacer el crdito
Capacidad.- es el potencial del cliente para satisfacer las obligaciones en base a flujos de
efectivo.
Capital.- se refiere al respaldo econmico o reservas financieras del cliente
Colateral.- son los activos ofrecidos en garanta en caso de incumplimiento
Condiciones.- las cuales son caractersticas econmicas generales
POLITICAS DE COBRANZAS.- Las empresas que conceden crdito deben establecer una poltica
para cobrar el efectivo cuando exista el derecho de cobro.
CASO PRCTICO:
La empresa la economa al 1ro de diciembre 2004 dispone de los siguientes saldos, con
facturas de cuentas por cobrar clientes, para obtener el anlisis de vencimiento.
CLIENTE X
FACTURA
FECHA
VALOR
311 14/07/2004
10000
443 18/08/2004
18000
518 24/09/2004
6000
716 01/10/2004
5000
927 30/11/2004
18000
127
FACTURA
FECHA
VALOR
58 30/12/2003
4000
290 18/06/2004
3000
301 11/07/2004
5000
550 03/09/2004
6000
CLIENTE Y
CLIENTE Z
CLIENTE W
FACTURA
FECHA
VALOR
816 16/11/2004
40000
868 20/11/2004
5000
440 14/08/2004
3000
231 28/05/2004
2000
FACTURA
FECHA
VALOR
606 25/09/2004
4800
21 28/11/2003
2000
302 30/06/2004
6000
POLTICAS DE LA EMPRESA:
Otorga crdito a 30 das plazo
Las facturas vencidas de 1 a 30 das 1% de provisin incobrable. Las
facturas vencidas de 31 a 60 das 5% de provisin incobrable. Las
facturas vencidas de 61 a 90 das 10% de provisin incobrable. Las
facturas vencidas de 91 a 180 das 30% de provisin incobrable.
Las facturas vencidas de 181 a 365 das 50% de provisin incobrable.
Las facturas vencidas de ms de 365 das 100% de provisin incobrable.
PREPARE AL ANALISIS DE VENCIMIENTOS E IFORME
ANALISIS HORIZONTAL
- El 45% de cuentas por cobrar clientes no est vencido, mientras que el 55 % se
en mora.
- 18.8% de los cuales estn vencidos de 91 a 180 das por monto de 26000.
- 15% est vencido de 31 a 60 das.
- 4% est vencido de 181 a 365 das.
encuentra
PROCENTAJES DE PROVISION
DIAS
1 A 30 DIAS
31 A 60 DIAS
61 A 90 DIAS
91 A 180 DIAS
181 A 365 DIAS
365 Y MAS
PORCENTAJE
1%
5%
10%
30%
50%
VALOR
50
840
2100
7800
3000
13790
128
4.12 ADMINISTRACION Y GESTION DE INVENTARIOS

REALIZABLE: constituyen todos los bienes para la comercializacin, est conformado por los
inventarios. Estos inventarios se encuentran ubicados y almacenados en bodegas de la
compaa, por lo tanto el objeto de estudio para lograr una adecuada gestin del realizable ser
las bodegas y la existencia fsica de los inventarios.
LAS BODEGAS.- son lugares utilizados para guardar existencias.
TIPOS DE BODEGAS
Bodegas de reserva
Bodegas de movimiento
Bodegas generales o centralizadas
Bodegas de especialidades o descentralizadas
LUGAR DE UBICACIN
Que tenga facilidad de acceso

Que existan facilidad de estacionamiento
Que tengan condiciones ambientales adecuadas
Que haya suministro de luz agua energa
Que tenga posibilidades de ampliarse en el futuro
APECTOS A CONSIDERAR
Clase de productos a almacenar Cantidad de
productos de cada variedad Frecuencia de
entrada y salida de los materiales Lugares
empresas o departamentos que sirva
EL CONTROL DE BODEGAS: El abastecimiento de cantidad y calidad necesarios de material,
dados en el momento y lugar en que se necesite con el menor costo posible.
FUNCIONES DE LA SECCIN BODEGA
Ingresar y verificar las adquisiciones
Despachar los materiales
Mantener e informar el stock
Llevar estadsticas del consumo
Encargarse de los trmites de requisicin
Despachar las solicitudes de reparacin
Organizar un archivo
Establecer la contabilidad de bodegas
Contabilizar el patrimonio de la empresa
Mantener el kardex
OBJETIVOS DE LA BODEGA
Obtener informacin razonablemente confiable, que refleje la realidad fsica de los artculos
almacenados en las bodegas, hasta un da y hora determinada.
Conocer las diferencias existentes (sobrantes y faltantes entre los saldos Contables y los
saldos fsicos en unidades.
Igualar los saldos contables en unidades y valores a los saldos fsicos, utilizando
transacciones de ajuste como movimientos reguladores.
Generar los archivos maestros de base para el arranque de nuevos
movimientos.
EL INVENTARIO. Es la lista de todos los materiales en existencia en cantidad y valor.
129
TIPOS DE INVENTARIOS.Inventario inicial

Inventario final
Inventario peridico
Inventario permanente
PREPARACIN
a. Fecha del inventario y duracin
b. Personal que lo har y sus funciones
c. Procedimientos a seguirse
d. Clases de materiales e instruccin
e. Mtodos de evaluacin y tabulacin
f. Confrontacin con los registros y ajuste
Hay que reducir y eliminar hasta donde sea posible el trabajo para la toma del inventario as:
Planteamiento y supervisin
Toma del inventario
Clasificacin asignacin de precios tabulacin
PREPARACIN PARA EL INVENTARIO

Conformacin del comit de inventarios, compuesto por:
Gerente Financiero
Gerente Suministros
Auditora
Jefe de Bodegas
Definicin de los mtodos de conteo a utilizarse
Organizacin por bodega de todos los materiales a inventariarse.
Rotulacin de los lugares de almacenamiento de artculos, por
medio de la
codificacin de ubicaciones.
Identificacin de los artculos sujetos a inventarios.
Emisin de las "Tarjetas de Conteo".
Obtencin de todos los recursos fsicos necesarios.
Seleccin del personal que va a intervenir en el inventario.
Registro, validacin y proceso de todos los movimientos hasta la fecha de inicio de
inventarios.
Cronograma para la toma fsica.
4.12.1
CONTROL DE STOCKS O EXISTENCIAS
Es la cantidad de productos disponibles en almacn o bodega para satisfacer las necesidades

de la empresa o demanda de los clientes.
CMx = Consumo Mximo
CMn = Consumo Mnimo
Cpr = Consumo Promedio Mensual
t = Tiempo de Demora de Reposicin en das
CD = Consumo Diario
T = Tiempo de Demora Reposicin en mes
Existen diversos criterios para calcular el stock
a) Stock de Reserva: Constituye la cantidad de productos destinados a satisfacer necesidades
particulares e imprevistas, si se presentan inconvenientes en la reposicin de los productos.
SR=(CMx-Cpr) T
b) Stock de Reposicin: Se llama punto de reposicin, es la cantidad de productos consumidos
o vendidos durante un periodo de tiempo que deben ser adquiridos.
Srp = SR + (Cd + t)
130
c) Stock Mnimo: Constituye el nivel mximo de productos que debe en la empresa o bodega o
almacn para satisfacer las necesidades de los clientes.
SMn = Cd x t
c) Stock Mximo: Constituye el nivel o cantidad mxima de productos que debe ser completado
el stock de la bodega en cada periodo.
SMx = SMn + SRp
d) Stock Promedio: Es la cantidad promedio que la bodega o almacn deben disponer durante
un periodo para satisfacer necesidades.
SPr = SMx
2
4.13 ADMINISTRACIN Y GESTIN DE LA DEUDA.

Para determinar el nivel de endeudamiento ms adecuado de la empresa el gerente financiero
debe analizar las caractersticas propias con las fortalezas y debilidades que tiene la empresa y
debe empezar por 2 aspectos importantes.
Optimizar el manejo y explotacin de los activos que dispone la empresa.
Definir la estructura del apalancamiento financiero (ndice de endeudamiento) que
minimice el costo de la deuda en base a este anlisis el gerente financiero buscara
fuentes de financiamiento ms adecuadas en base a las alternativas que se presenten
en el mercado.
4.14 ALTERNATIVAS DE ENDEUDAMIENTO

Pasivo y Deuda sin costo: se denominan pasivos espordico, ocasionales, espontneos,
constituyen aquellos que varan proporcionalmente al volumen de operaciones del negocio y
constituyen crditos que se otorga la propia empresa con un mnimo de riesgo, entre los
principales tenemos. Beneficios sociales no pagados a los trabajadores en fechas exigidas por
la ley: 15% Participaciones,
Jubilacin, Sueldos (IESS, Impuesto dentro del plazo).
Deudas comerciales y financieras, se refieren a aquellos pasivos o deudas generalmente
convenidos con los proveedores o financieras, por los cuales se ha determinado o existe una
tasa de inters u otro factor de ajuste por la utilizacin de dinero:
Deudas con proveedores nacionales y exterior
Prstamos a bancos o financieras
Capitalizaciones directas del mercado financiero
Arrendamientos o Leasing
Prstamos comerciales
Aporte de los socios, son los recursos netos que pertenecen a los socios, accionistas o
propietarios de la empresa y que los mantienen para financiarlas, estos tienen variaciones cada
ao en utilidades o dividendos que se generen; ste tipo de financiamiento es permanente
cuando la empresa es rentable y no existe disposicin legal que lo impida.
Que se financia con la deuda interna o externa?
Inversiones fijas cuya recuperacin requiere tiempo cargo
Activos fijos
Requerimientos de capital de trabajo, adquisicin de mercaderas y financiar cuentas por
cobrar clientes.
Variaciones en las operaciones por cambios en K trabaj y necesidades de liquidez y
flexibilidad financiera.
Toda deuda financiera K trabaj
131
ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO
Los mercados financieros ha tocado las puertas de las instituciones financieras volvindolas
imaginativas y creativas para otorgar crditos de toda ndole a empresas, empresarios e
instituciones que necesitan crdito para lo cual se consideran dos tipos de alternativas de
financiamiento que pueden recurrir los gerentes para administrar la deuda y son:
a) alternativas de financiamiento tradicionales
Crdito directo
Crdito hipotecario
Crdito prendario
Crdito lneas de crdito
Crdito descuento Documentos
Crdito de proveedores
Leasing
b) alternativas de financiamiento modernas (recientes)
Crdito directo: se conoce como prstamos sobre firmas, el otorgado por todas las instituciones
financieras o las empresas o personas naturales que solicitan previo cumplimiento de requisitos
mnimos, nicamente se garantiza mediante la firma de un pagar de un deudor y su garante.
Crdito hipotecario: son aquellos concedidos por las instituciones financieras a mediano y largo
plazo con la garanta de una hipoteca
y son otorgadas de acuerdo al objeto o destino de
los recursos, esto es para la adquisicin muebles, financiamiento de proyectos de inversin.
Prstamos prendarios: son aquellos que instrumentan con el respaldo de garantas prendaras,
comerciales, agrcolas, industriales, generalmente garantizados contiene muebles. Para su
concesin exigen requisitos
aprestamos sobre firmas y son a mediano plazo.
Lneas de crdito: este tipo de crdito proviene de programas econmicos, para desarrollo y
reactivacin de actividades productivas, los crditos son canalizados por instituciones
financieras, las condiciones son amplias en cuanto al plazo conveniente con respecto al costo,
(tras inters preferencial). Los recursos generados para financiar provienen de organismos
internacionales de crdito asignados por el estado. Una de las ventajas est dirigida para
determinados sectores de la economa.
Crdito descuento documentos: se otorgan cuando las instituciones financieras ofrecen a sus
clientes descuentos con responsabilidad para que sean colocados y se obtenga el efecto
necesario que requiere clientes.
Los avales: son documentos negociables realizados mediante letras de cambio o pagares que
contienen la aceptacin del cliente o deudor y la firma del banco garante emitidos ha
determinado plazo.
Crdito de proveedores: es el crdito ms comn y normal que se produce cuando la empresa
adquiere bienes y servicios a crdito, para ser cancelados en plazos a corto y mediano, este tipo
de crdito es ventajoso para la empresa por cuanto en la mayora de stas no genera costos
adicionales, sancionando ingresa en mora y los costos siguen siendo bajos y se necesita solidez,
solvencia y cumplimiento ante los proveedores.
Este tipo de crdito a nivel nacional se presenta de dos formas, crdito personal cuando el
proveedor no necesita garanta,
rebasa en la solvencia y confianza, para ello realiza los
mismos anlisis, efectuado en cuentas por pagar, cuando el proveedor solicita entrega de letra
de cambio, pagare el crdito de proveedores se llama documentario.
A nivel internacional este crdito de proveedores, en compras de crdito, se llama giro directo,
132
que consiste en el crdito personal que otorga el proveedor exterior al importador.

Leasing: se conoce como un crdito contratado a mediano y largo plazo para determinadas
adquisiciones con las caractersticas especficas y existen dos tipos:
a.
Leasing Operativo.- Conocido como arrendamiento mercantil y tiene costo financiero

entregar el uso de un bien por un perodo determinado y no tiene extensin compromiso
de entrega de la propiedad en leasing.
b. Leasing Financiero.-Tiene como finalidad financiamiento de un bien, se trata de una
forma especial de otorgar un prstamo con la prenda del bien adquirido, el cual es
transferido mediante la nica cuota de pago se denomina trminos con Venta a plazo
con reserva de dominio
Principales alternativas de financiamiento actuales:
1. Crdito entre compaas
2. Ubicaciones con garantas generales y especficas, convertibles en acciones y en papel
comercial.
3. Crditos Swap
4. Repos
5. Factoring.
6. Titularizacin
7. Crditos externos
4.15 ESTRATEGIAS FINANCIERAS

Son herramientas financieras de decisin y control de alto nivel tomadas por las altas
autoridades dentro de la organizacin de una empresa, siendo por lo tanto muy importantes
para la vida de la empresa a travs de los cuales se determinan la consecucin de recursos y
objetivos a largo plazo.
Tales decisiones se tomarn en recursos financieros, humanos, productos, mercados, fsicos y
otros.
Anthony define como resultado de: El proceso de decidir sobre objetivos de la Organizacin,
sobre los caminos de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y
polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de esos recursos,
Chadler define a la estrategia como: "La determinacin de los propsitos fundamentales a
largo plazo y los objetivos de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y distribucin
de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos
En resumen se pueden decir que para las estrategias financieras se establecen:
a) Objetivos Financieros: metas viables y cuantificables que se desea alcanzar dentro de
una empresa. Como ejemplo podemos citar:
o Rendimiento sobre inversin
o ndice de endeudamiento
o Relacin de Capital de Trabajo
o Rotacin de cuentas por Cobrar
o Rotacin de inventarios
o Dividendos por accin
o Porcentaje de utilidades sobre ventas
b)
Polticas Financieras: son reglas y principios generales de las actividades que deben
desarrollarse en la empresa como por ejemplo:
o Sobre endeudamientos con Bancos
133
Sobre endeudamientos con proveedores y acreedores
o
o
o
o
Sobre pago de impuestos

Sobre crditos y cobranzas
Sobre inversiones en activo fijo
Sobre el aseguramiento contra riesgos
c)
Planes Financieros: Programas cronolgicos cuantitativos en tiempo y en dinero,

tendientes a asegurar el cumplimiento de los objetivos y polticas sealados. La
planeacin debe ser un proceso continuo partiendo desde la planeacin,
implementacin y el control dado a que un proceso administrativo es constante
d) Pronsticos Financieros: Es el acto de predecir o anticiparse de lo que va a pasar en un
perodo o ejercido futuro. Es por esta razn que el Administrador Financiero debe mirar y
tener en cuenta lo siguiente;
Lo que paso: Cifras reales financieras
Lo que va a Pasar: Cifras del pronstico Financiero
Lo que debe pasar Cifras del Presupuesto Financiero
4.16 CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS

Entre las principales caractersticas de la Planificacin
siguientes:
Estratgica podemos mencionar los
Originalidad. En el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.
Conduccin.-es una planeacin conducida o ejecutada por los ms altos niveles
jerrquicos o de direccin
Marco referencia.-establece un marco de referencia general para toda la
organizacin. En este tipo de planificacin se maneja fundamentalmente
informacin externa, aunque puede estar relacionada con aspectos propios de la
empresa.
Incertidumbre.-afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros
tipos de planeacin.
Duracin.-normalmente cubre amplios perodos.
Alcance.-en este tipo de planificacin no se define lineamientos detallados, stos se
los establece en los planes operativos.
Objetivo.- su parmetro principal es la eficiencia.
4.17 PRESUPUESTOS
Se basa en hechos reales histricos que estn en la contabilidad. Es una estimacin
programada de manera sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener por un organismo o empresa durante un periodo determinado.
Importancia del presupuesto: Las empresas hacen parte del medio econmico en el que
predomina la necesidad de recursos, por ello deben planificar las actividades y los recursos que
necesitan para cumplir eficientemente.
El presupuesto surge como una herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el
comportamiento de los indicadores econmicos y en virtud a sus relaciones con las diferentes
unidades administrativas, financieras, contables, etc. De la empresa.
El presupuesto y la gerencia: El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el
camino para:
134
Obtener tasa de rendimientos superiores al capital invertido.

Interrelacionar las actividades empresariales de las reas funcionales de compras, ventas,
recursos humano y financieros.
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlos cuando no cumplan con las
expectativas.
EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
S U P
E
R
P
U
E
S
T
O
Estructurar
tcnicamente las
f unciones y
ac t i vi d ad es d e
R R . H H .
mat eriales ,
b u s c an d o
ef iciencia y
productividad.
Bus c ar equilibrio
entre las reas
f unc ionales o
departtamentos de
la empresa.
TIPOS DE PRESUPUESTOS.
Segn su flexibilidad: Rgidos o estticos, fijos o asignados, flexibles o variables.

o
Rgidos o estticos. Fijos o asignados, se formulan para un solo nivel de

actividad, no permiten ajustes requeridos por las variaciones, Ej. Pago a
personas que hacen la limpieza de las aulas, sueldo administrativo.
Flexibles o variables. Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden

adaptarse a las circunstancias en cualquier momento, Ej. Sueldos de los
docentes, servidor pblico, material didctico.
135
Segn el periodo que cubra:

a) A corto plazo.- se planifica para cumplir el ciclo de operaciones en el ao.
b) A largo plazo.se ubican los planes de desarrollo o proyectos de inversin
empresariales, (ms de un ao). El nuevo edificio, la creacin de una nueva escuela.
Segn el campo de aplicabilidad en la empresa: De operacin o econmicas,

financieras.
a) De operacin o econmicos.- influye o se utilizan en el presupuesto de todas las

actividades para el periodo al cual se elabora y se identifica con el estado de resultados
o prdidas y ganancias proyectado. Ej. Presupuesto de venta, de produccin. De
compras, de mano de obra, de factor operacional, etc.
b) Financiero.- Contiene l calculo de partidas o rubros que indican en el balance
general, que dentro de esto se identifica al presupuesto de caja o tesorera y el
presupuesto de capital. El presupuesto de caja es fundamental para las actividades
diarias de la empresa. El presupuesto de capital es el de fuentes y usos para una
inversin.
Segn el sector en el cual se utilice:

a) Pblico. Aquellos que se preparan en las instituciones y organismos del sector
pblico.
b) Privado. Se utiliza en empresas particulares de acuerdo a su organizacin y objetos.
MECNICA, TCNICA Y PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO.
Son 3 aspectos fundamentales que intervienen en los presupuestos:
1. Medios mecnicos que se relacionan con diseo de cedulas o partidas presupuestarias
para la recopilacin de informacin, esto es el que hacer y los medios tcnicos para el
clculo matemtico como hacer.
2. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad
que puede provenir de las experiencias o de las investigaciones realizadas.
3. Los principios son importantes en el presupuesto constituyen hechos moderadores de
criterio para la formulacin y ejecucin. Estos son:
Principio de previsin.- son tres; predictibilidad, la determinacin cuantitativa y el
objetivo.
Principio de planeacin.- indica el cambio para alcanzar los objetivos deseados y
son: la precisin, la flexibilidad, la unidad, la confianza, la participacin, la
oportunidad y la contabilidad.
Principio de Organizacin.- indica la importancia de la definicin de las actividades
humanas para alcanzar las metas y son: el orden y la comunicacin.
Principio de direccin.- indica el modo de conducir las actuaciones o actividades de
las personas para alcanzar los objetivos deseados.
Principios presupuestarios del control.- Permiten comparaciones entre lo alcanzado
y los objetivos, estos son de: reconocimiento, de excepcin, normas y costos.
4.18 PLANIFICACIN FINANCIERA

Es una actividad cronolgica en tiempo y dinero mediante la cual se toma decisiones a travs
de tcnicas o herramientas para conocer, proyectar, estudiar y evaluar los conceptos y las cifras
financieras que prevalecern en el futuro y alcanzar los objetivos propuestos.
136
CARACTERSTICAS
Su objetivo es la evaluacin futura, proyectada o estimada.
Es aplicada a todo tipo de empresas: pblicas, privadas o mixtas para verificar su
posicin financiera y su rentabilidad.
Relaciona el impacto futuro de decisiones presentes.
No pretende eliminar el riesgo pero asegura que los riesgos sean tomados en el
momento y circunstancia adecuada.
Trata de asegurar el uso efectivo de los recursos disponibles que conduzcan al logro de
los objetivos estratgicos.
Previene las acciones que se deben tomar en casos de crisis.
PROCESOS DE PLANEACION FINANCIERA
Entre los procesos de la planeacin financiera pueden citarse los siguientes:
Plantacin Estratgica:
Determinacin de la misin o misiones bsicas de la empresa.
Principales objetivos econmicos a alcanzarse a largo plazo.
Principales estrategias y polticas que debern gobernar et uso de recursos de empresa
para el logro de los objetivos sealados.
Planeacin Tcnica.- Constituye la programacin y la determinacin de los subjetivos y polticas
y subestratgicas as como tambin las metas y planes a corto plazo es decir el proceso
mediante el cual los planes en detalles son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo
de los recursos para realizar la planeacin estratgica. Su parmetro principal es efectividad y
eficiencia. Esta planificacin es conducida por ejecutivos de nivel medio.
Se entiende por gestin financiera la tarea de generacin, desarrollo, materializacin, control y
evaluacin de todo ciclo de vida del proyecto financiero. El trmino gestin, subraya la
importancia de entender al proyecto en toda su complejidad y para la concrecin del proyecto
financiero se requerir la definicin de la idea, los estudios pertinentes, resolver el
financiamiento, estudiar los objetivos, el modo de alcanzarlo mediante la implementacin de
estrategias, establecer medidas de control, etc.
4.19 MERCADO DE CAPITALES

En primer lugar aparece el trueque como inicio de la actividad comercial, en segunda instancia
aparece el intercambio comercial con la utilizacin de la moneda, el tercer nivel de negociacin
corresponde al mercado de ttulos o valores fiduciarios, el cual fue evolucionando de acuerdo a
las necesidades de oferentes y demandantes dando lugar a al surgimiento del mercado
financiero.
Al mercado de valores se lo define como un segmento del mercado financiero, cuyo epicentro
es la bolsa de valores, siendo su principal objetivo la canalizacin directa del ahorro hacia la
inversin productiva mediante los mecanismos de emisin, colocacin y negociacin de ttulos
valores de corto, mediano y largo plazo.
El mercado de valores se lo clasifica en mercado primario, mercado secundario, mercado
burstil y extraburstil.
a)Mercado Primario.-Es el lugar donde emisores y demandantes acuden por primera vez a
transar valores de renta fija o variable en forma directa o a travs de intermediarios, los
recursos obtenidos son utilizados para financiar proyectos de expansin, ampliacin de planta,
constitucin de capital, y/o nuevas actividades productivas.
137
b) Mercado Secundario.-Tenedores de ttulos acuden a este mercado, con el objeto de obtener

liquidez por medio de la negociacin de documentos que fueron emitidos y colocados en el
mercado primario, se comercializan ttulos de renta fija, renta variable, de descuento, productos
derivados y operaciones de reporto.
c) Mercado Burstil.-Su centro de negociacin es la bolsa de valores en donde se transan
valores de renta fija (metales, productos agrcolas, derivados financieros, etc.), principalmente
ttulos accionarios los mismos que deben ser previamente inscritos en el registro de mercado
de valores y la bolsa.
d) Mercado Extraburstil.- Participan intermediarios autorizados ya que este mercado se
desarrolla fuera de la bolsa de valores, la principal negociacin de ttulos son los de renta fija, a
este segmento se lo considera una competencia para el mercado burstil debido a que las
reglas y controles son mnimos, aunque los costos de negociacin son menores se debe tomar
en cuenta el riesgo que implica este tipo de negociacin.
PARTICIPANTES DEL MERCADO DE VALORES
Para la actividad de un mercado de valores, al igual que cualquier otro mercado, se hace
indispensable recurrir a diferentes organismos e instituciones que regulen y controlen la
actividad del mismo, con el objeto de que las transacciones entre agentes econmicos sean lo
ms transparente posibles, en el Anuario Estadstico de la Superintendencia de Compaas
20013 constan los siguientes organismos participes del mercado de valores:
1. El Consejo Nacional de Valores (C. N. V.), cuya atribucin es ser el rgano rector del
mercado de valores, es decir establece, regula y controla la actividad del mercado.
2. La Superintendencia de Compaas. La cual ejecuta la poltica enunciada por el
Consejo de Valores.
3. La Intendencia del Mercado de Valores, cuyas funciones son la ejecucin de la
poltica general promulgada por el Consejo de Valores.
4. La Bolsa de Valores, la cual para el caso ecuatoriano son corporaciones civiles, sin
fin de lucro, que tiene por objeto brindar a sus miembros servicios y espacio
requerido para la negociacin de valores.
5. Las Casas de Valores, que son compaas que ejercen la intermediacin de valores
propiamente dicha.
6. Los Inversionistas institucionales, segn el artculo 74 de la Ley del Mercado de
Valores4
son todas las instituciones del sistema financiero pblico y privado,
mutualistas, compaas de reaseguros, administradoras de fondos, fideicomisos,
etc., las cuales el Consejo de Valores seale como tal.
7. Los Emisores de Valores, que son todos aquellos que acuden al mercado de valores
demandando recursos y por el mismo hecho emiten valores representativos de
deuda (obligaciones) o de participacin (acciones).
8. Las calificadoras de riesgo, son aquellas sociedades autorizadas, por la
Superintendencia de Compaas, las cuales tienen por objeto la calificacin de
riesgo de los valores emitidos y de sus emisores.
9. Las auditoras externas, que se encargan de dar opiniones sobre los balances
financieros y de resultados de las emisoras de valores, para determinar si son o no
adecuados.
2. El depsito centralizado de compensacin y liquidacin de valores , compaa que se
encarga de recibir en depsito valores inscritos en el Registro del Mercado de
Valores y adems sirve como cmara de compensacin de valores.
Fuente: Anuario Estadstico Mercado de Valores 2001, disponible en:

http://www.supercias.gov.ec/mvalores/Anuarios/2001, 25 de Noviembre de 2003
4
Fuente:Ley del Mercado de Valores, (Ley N: 107), Registro Oficial N: 367 del 23 de Julio de 1998.
138
4.20 EL RIESGO FINANCIERO

Es el riesgo de no cubrir los costos financieros, vindose obligado a abandonar los negocios.
Componentes Bsicos:
El costo y la disponibilidad de capital en deuda de inversin,
La capacidad para satisfacer las necesidades de dinero en efectivo en una forma
programada planificada, y
La capacidad para mantener e incrementar el capital contable.
Para una correcta gestin del riesgo financiero se han de tener en cuenta las siguientes fases o
etapas:
Identificacin: Conocer todos los riesgos a los que la actividad empresarial est sometida.
Medicin: Cuantificar los distintos riesgos identificados y, si es posible, agregarlos para
representarlos en una nica magnitud.
Gestin: Acciones mediante las cuales consigamos el nivel de riesgo deseado.
Control: Verificacin de las actuaciones para asegurar que se ha obtenido el riesgo deseado.
4.21 EL RIESGO OPERATIVO

El riesgo operativo o de negocio se deriva de las decisiones que en el seno de la empresa se
toman diariamente, ya sea en relacin a la produccin, distribucin, precios, etc.
Los riesgos financieros son fcilmente transferibles mientras los operativos no, ya que existen
mercados que permiten intercambiar dicho riesgo con otros agentes econmicos.
Value at Risk (VAR) es una medida estadstica del riesgo, ya que resume el riesgo de mercado
de una cartera. Se calcula para determinar las prdidas mximas que una empresa puede
experimentar durante un periodo de tiempo: da, mes o ao.
Las Medidas de Sensibilidad cuantifican la exposicin a un riesgo individual. Ejemplos de este
tipo de medidas son los ratios delta, Gamma, Vega, etc. as como la duracin y convexidad.
Las Medidas de Escenario nico se basan en la simulacin, utilizndose un nico
escenario. Con ellas se permite al usuario analizar diferentes escenarios del tipo "what if".
Contienen algunas desventajas, como es la subjetividad, ya que depende la construccin de los
escenarios de quien sea el usuario y de la interpretacin de los resultados.
TIPOS DE RIESGOS QUE ENFRENTAN LAS OPERACIONES FINANCIERAS.
a.
Riesgos comerciales.- Innatos a cualquier tipo de negocio y generalmente son

consecuencia directa de decisiones de produccin, tecnologa, mercadeo, desarrollo
humano; pueden controlarse por la administracin.
b. Riesgos macroeconmicos.- Incertidumbre de los factores claves de la
macroeconoma.
c. Riesgo pas.- Evala y cuantifica el riesgo de prstamos internacionales o deuda
externa, representa la exposicin a una prdida de un prstamo externo por eventos
de un pas, relativamente bajo el control de su gobierno, y no de los entes privados,
as que todas las operaciones estn expuestas al riesgo pas. Las razones
macroeconmicas ms usadas para medir este riesgo son: proyecciones de
crecimiento a largo plazo, balanza de pagos y deuda externa.
139
d. Riesgo soberano.- Determina si los emisores de un pas tendrn acceso a las divisas
que necesiten para cumplir con las obligaciones de deuda en moneda extranjera, ya
sea esta pblica o privada. Analiza la posibilidad de no generar divisas debido a
aspectos polticos o econmicos, o a problemas de liquidez de corto plazo.
e. Riesgo industrial.- identifica amenazas y oportunidades de la industria del emisor
analizando la evolucin futura de la compaa, se vale de: el peso relativo del sector
industrial en el PIB, la competencia nacional e internacional, el nivel de regulaciones
de la industria, la barrearas de entrada a futuros competidores y la vulnerabilidad
frente a cambios tecnolgicos.
f. Riesgo empresarial.- analiza la capacidad de gestin de los directivos, evaluando su
equipo, la posicin en el mercado, la posicin financiera, el plan operativo y la
prcticas contables.
g. Riesgo legal.- Analiza si la legislacin del pas ofrezca la seguridad necesaria de que
los contratos se ajusten a derecho, sean validos y que se los pueda hacer cumplir.
h. Riesgo de liquidez.- analiza la incapacidad de un emisor para cumplir sus
obligaciones o pasivos en el corto plazo. Se presenta cuando los vencimientos de los
activos son mayores que los vencimientos de los pasivos.
i. Riesgo de crdito.- Capacidad de pago al vencimiento de la obligacin. La certeza
de recibir los fondos a la fecha de pago
j. Riesgo de tipo de inters (financiero).- La probabilidad y magnitud de los cambios no
previstos en el tipo de inters y costos de las diferentes fuentes de capital sobre los
flujos de fondos.
k. Riesgo de precio.- Cuando los vencimientos de las inversiones no estn
adecuadamente coordinados con los vencimientos de las captaciones, generando
fluctuaciones de tasas de inters o tipos de cambio reflejados en los valores de un
activo o pasivo financiero que ser necesario liquidar para corregir la deficiencia del
flujo de fondos.
l. Riesgo de terceros.- Cuando un prestatario no puede cancelar su obligacin en los
trminos convenidos.
m. Riesgo cambiario.- La probabilidad y a la magnitud de los movimientos no previstos
en los tipos de cambio y las tasas de inflacin local y extranjera, y su influencia en
los flujos de fondos.
COMO MEDIR EL RIESGO
1.
2.
3.
4.
Anlisis Financiero
Evaluacin Financiera
Matriz de Gestin del Riesgo
Riesgo Crediticio, etc.
4.22 INVERSIONES FINANCIERAS

INVERSIONES ESTRATGICAS VRS. ESPECULATIVAS
INVERSIONES ESTRATEGICAS.Los inversionistas buscan hacer crecer su capital a largo plazo, dispuestos a mantener las
inversiones por ms tiempo y asumir riesgos, recompensados por un mejor retorno econmico.
La rentabilidad es de tipo variable y el ttulo ms representativo son las acciones y
participaciones de compaas.
140
INVERSIONES ESPECULATIVAS.Su finalidad es el aprovechamiento de coyunturas econmicas que le permitirn incrementar el

capital.
La forma de recibir la rentabilidad sobre estas inversiones es de tipo fijo, tasas de inters
predeterminadas, y los plazos fluctan hasta 180 y 360 das, como mximo.
En los mercados de dinero se transan operaciones especulativas de corto plazo; mientras que
en el mercado de capitales las operaciones son con inversiones estratgicas.
INVERSIONES SEGN EL PLAZO
A CORTO PLAZO: tiempo de permanencia inferior a 1 ao.

A LARGO PLAZO: ms de 1 ao.
INVERSIONES SEGUN EL TIPO DE RENTA
DE RENTA VARIABLE: Adquisicin de acciones de otra compaa.
DE RENTA FIJA: Adquisicin de pagars, bonos, obligaciones, etc. Crditos concedidos por la
empresa. Imposiciones a plazo.
INVERSIONES SEGN LA RELACIN DEL INVERSIONISTA CON LA EMPRESA
EN EMPRESAS DEL GRUPO: Cuando la empresa es controlada por el grupo.

EN EMPRESAS ASOCIADAS: Cuando la empresa no es controlada por el grupo, pero este
ejerce una notable influencia sobre la direccin de la misma.
EN MULTIGRUPO: Cuando son empresas participadas y gestionadas por dos o ms
sociedades, una de las cuales es la que est invirtiendo.
EN OTRAS EMPRESAS: Cuando no existe ningn tipo de relacin con dicha empresa.
INVERSIONES POR EL SISTEMA DE CONTROL Y REGISTRO.
El Plan General de Contabilidad Instituciones Financieras recoge una amplia serie de cuentas
en la que contabilizar estas inversiones. Entre ellas se pueden distinguir:
INVERSIONES A LARGO PLAZO: En Renta
Variable (acciones): Participaciones en
empresas del grupo. Participaciones en
empresas asociadas.
Inversiones financieras permanentes en capital (cuando no hay relacin con la otra empresa).
En Renta Fija:
Valores de renta fija de empresas del grupo.
Valores de renta fija de empresas asociadas.
Valores de renta fija (cuando no hay relacin con la otra empresa)
Crditos concedidos por la empresa:
Crditos a largo plazo a empresas del grupo.
Crditos a largo plazo a empresas asociadas.
Crditos a largo plazo (cuando no hay relacin con la otra empresa).
Imposiciones a plazo:
Imposiciones a largo plazo.
INVERSIONES A CORTO PLAZO:
En renta variable (acciones):
Participaciones a corto plazo en empresas del grupo.
Participaciones a corto plazo en empresas asociadas.
141
Inversiones financieras temporales en capital (cuando no hay relacin con la otra empresa).
En renta fija:
Valores de renta fija a corto plazo de empresas del grupo. Valores de renta fija a corto plazo de
empresas asociadas.
Valores de renta fija a corto plazo (cuando no hay relacin con la otra empresa).
Crditos concedidos por la empresa:
Crditos a corto plazo a empresas del grupo.
Crditos a corto plazo a empresas asociadas.
Crditos a corto plazo (cuando no hay relacin con la otra empresa).
Imposiciones a plazo:
Imposiciones a corto plazo.
INVERSIONES SEGN LA NATURALEZA DE LA INVERSIN
Acciones, coticen o no en Bolsa, y participaciones de capital en otras empresas.

Obligaciones y otros ttulos de renta fija emitidos por otras empresas.
Prstamos y crditos no comerciales que la empresa concede.
Imposiciones a plazo en entidades de depsito.
Fianzas y depsitos constituidos.
INVERSIONES SEGN EL GRADO DE VNCULO QUE PROPORCIONA LA INVERSIN
CARTERA DE CONTROL: Inversiones realizadas en otras empresas sobre las que ejerce cierta
influencia, dado que a la entidad le interesa conservar este poder, se suelen mantener por ms
de un ao, por lo que tienen carcter permanente. Encontramos las acciones y los valores de
renta fija de empresas del grupo, asociadas y multigrupo, crditos no comerciales concedidos a
alguna de estas entidades, etc. Eventualmente puede suceder que a la empresa le interese
desprenderse de ellas y stas pasan a engrosar la cartera de renta a corto plazo (Documento n.
15 de la AECA, de la Serie Principios Contables, Inversiones Financieras).
CARTERA DE RENTA: Inversiones con las que pretende obtener rentas o especular. Incluye
inversiones duraderas y temporales. Dado su carcter temporal, se consideran activos
circulantes.
ALTERNATIVAS DE INVERSIN DISPONIBLES EN EL MERCADO
Para decidir por una alternativa de inversin en el mercado financiero, se debe considerar
aspectos como: rendimiento, montos, plazos, moneda y riesgo en que se efectuar dicha
inversin.
4.23 LOS DIVIDENDOS

El precio de las acciones incrementa cuando pagamos la mayor cantidad de dividendos en
efectivo. Pero al aumentan dividendos en efectivo hay que considerar que se dispondr de
menos cantidad de flujo de efectivo para reinvertir, esto disminuir las tasas y el valor de
las acciones.
Como tasa entendemos al coeficiente para determinar el valor presente de algunos flujos de
fondos futuros, y se relaciona con la inflacin, el tipo de inters y la fecha futura de los flujos.
Una poltica ptima de dividendos establece un equilibrio entre los actuales y su crecimiento
futuro, permitiendo maximizar el costo de las acciones. Hay otros factores que afectan como
son las oportunidades de inversin disponibles, las fuentes alternativas de capital y las
preferencias de los accionistas por diversificar los ingresos actuales y futuros. Hay que
considerar que el valor de una empresa depende de los dividendos futuros, pero no se debe
abonar en el presente los mismos.
142
TIPOS DE DIVIDENDOS
De razn de Pago: Se calcula dividiendo en efectivo por accin de la empresa entre sus
utilidades por accin. Es el porcentaje por unidad monetaria percibida que se distribuye a
los accionistas en forma de dividendos. Su debilidad es que si las utilidades de la compaa
decaen, o hay prdida, los dividendos pueden resultar bajos o nulos.
Dividendos regulares: Es el pago de un dividendo fijo en cada periodo. Proporciona a los
accionistas informacin positiva, reduciendo al mnimo toda incertidumbre.
Dividendos regulares bajos y adicionales: La empresa paga un dividendo regular bajo,
complementado con un dividendo adicional, si las utilidades lo justifican.
Dividendos en acciones: Es el pago de dividendos en forma de acciones a los propietarios.
Es una forma de reemplazo de los dividendos en efectivo, aunque no tienen un valor real,
pueden concebirlos como algo de valor que antes no tenan.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS POLTICAS DE DIVIDENDO:
Restricciones legales. En la mayor parte de pases se prohben los pagos de parte del
capital legal como dividendos. El capital legal se calcula por el valor contable de las
acciones comunes.
Restricciones Contractuales. En ocasiones el capital de una empresa para pagar dividendos
en efectivo se ve restringida por provisiones en caso de prstamos.
Restricciones Internas. Generalmente por efectivo en exceso disponible.
Perspectivas de Crecimientos. Por la proyeccin de adquisicin de activos proyectados.
Divisiones de Acciones: Tienen un efecto sobre el precio de las acciones igual al de los
dividendos en acciones. Es un mtodo empleado para reducir el precio de mercado de las
acciones de la empresa por el incremento en el nmero de acciones que se apropia cada
accionista. Las empresas asumen que el precio de sus acciones es muy alto, y que reduciendo
el precio de mercado dinamizar las transacciones.
4.24
EVALUACION FINANCIERA: TCNICAS DE
EVALUACIN
FINANCIERA
Valor presente e inters compuesto.
A travs del tiempo, el capital (moneda: valor) va deteriorndose, pierde capacidad adquisitiva,
por la variacin de los precios representada en la inflacin y las tasas de inters. Ejemplo:
Suponga que se recibe la siguiente oferta:
Recibir US$.1'000.000 hoy o recibir US$.1.750.000 despus de 3 aos; si la tasa de inters es
de 20%, igual que la inflacin:
Qu alternativa escoger?
Primer Anlisis: Inters Compuesto
La Formula es: M = C(1 + i/n)"
M = 1 '000.000 *(1 + 0,2) = 1.728.000
Segundo Anlisis: Valor Presente
La Formula es: C =
M
(1+i/n)"
C = 1.750.000 = 1.022.732
(1,2)3
143
El cambio de valor del dinero en el tiempo est dado por el costo y el tiempo en que se exponga
el capital.
Tasas de inters nominales y efectivas
En cotizaciones en tasas nominales y a plazos distintos, no es fcil tomar una decisin, ya que
no es lo mismo pagar o cobrar intereses a los 60 das que a los 180 das o 360 das. Aqu se
deber calcular la tasa efectiva anual de cada alternativa. Permitir conocer el costo o la
utilidad final de cada una de ellas, considerando el efecto de reinversin de los intereses.
Frmula para el clculo de la tasa de inters efectiva, cuando se trate de tasas de inters
nominales que se pagan al vencimiento:
TEA (V) = (l + ti/n)
Donde:
ti = tasa inters nominal vencida anual
n = nmero de periodos de pago de inters, se calcula dividiendo 360 das para
el perodo de la inversin o prstamos en que se pagan o cobran los intereses.
La Frmula para el clculo de la tasa de inters efectiva anual, cuando se trate de tasas de
inters nominales anticipadas:
1
TEA (A) = ___________
n
I - ti
n
Donde:
ti = tasa de inters nominal anticipada anual
n = nmero de perodos de pago de intereses, se calcula dividiendo 360 das para el perodo de
la inversin o prstamos en que se pagan o cobran los intereses
Los flujos netos de efectivo:
Hay una diferencia entre las utilidades contables y el flujo neto de efectivo. Las primeras son el
resultado neto de una empresa tal y reportada en el estado de resultados, es la utilidad sobre
un capital invertido. El flujo neto de efectivo es la suma de las utilidades contables con la
depreciacin y la amortizacin de activos nominales, partidas que no generan movimiento de
efectivo generando un ahorro fiscal, porque son deducibles para propsitos tributarios. A
mayor depreciacin y amortizacin de activos nominales, menor utilidad antes de impuestos y
menor impuesto a pagar.
Los flujos netos de efectivo son aquellos flujos de efectivo que el proyecto debe generar
despus de poner en marcha el proyecto, de ah la importancia en realizar un pronstico muy
acertado con el fin de evitar errores en la toma de decisiones.
Utilidad neta
Ahorro Impuesto
500.000
Inversionista
500.000
Depreciacin activos fijos
150.000
150.000
Amortizacin Nominales
50.000
50.000
Intereses
Amortizacin deuda
50.000
0
(230.000)
FLUJO NETO DE EFECTIVO - FNE
750.000
470.000
Los flujos netos de efectivo (FNE) pueden presentarse de diferente forma:
144
FNE Con ahorro de impuestos: incluye el ahorro tributario de los gastos financieros
(intereses). Sirve para proyectos que requieren
financiacin y evaluacin sobre la
inversin total.
FNE para el inversionista: se usa para evaluar nuevos proyectos con una deuda inicial
para amortizarse luego de pagado el crdito a su tasa de descuento.
FNE puro.
La tasa de descuento. Es la tasa de retorno requerida sobre una inversin y refleja la

oportunidad perdida de gastar o invertir en el presente, se le conoce como costo de
oportunidad. Aplicar en forma contraria el concepto de tasa compuesta. Es decir, si a futuro la
tasa de inters compuesto capitaliza el monto de intereses de una inversin presente, la tasa
de descuento revierte dicha operacin, as se encarga de descontar el monto capitalizado de
intereses del total de ingresos percibidos en el futuro. Ejemplo:
Inversin: $1.000 Tasa de descuento peridica: 15% anual. Aos a capitalizar: 2
Valor futuro al final del periodo 2 = 1.000 x (1.15)2 = 1.322,50
Valor presente de 1.322,50 a una tasa de descuento del 15% durante 2 aos = 1.000
1.322,50 (1.15)2 = 1.000
4.25 VALORACIN DE EMPRESAS

VALOR Y PRECIO DE LA EMPRESA
Al valor se lo define como: el excedente que queda al descontar de lo generado en la

operacin de una empresa, el costo en que se incurri al obtener el capital necesario
para poner en marcha a la empresa misma, durante un perodo determinado. 5
Existe una gran diferencia entre valor y precio de una empresa, anteriormente
aportamos con la definicin de valor, por consiguiente el concepto de precio es: el
equivalente monetario del valor de equilibrio, esto es, el valor en el que estaran de
acuerdo un comprador y un vendedor a la hora de hacer una transaccin, es decir, lo
que se paga por el bien en el mercado6.
La valoracin de empresas es un proceso analtico, tcnico y complejo por el cual se
trata de asignar valor monetario a una empresa, esto es, tratar de determinar el grado
de utilidad que reportar a sus propietarios.
MOTIVOS PARA VALORAR UNA EMPRESA.
Las empresas requieren de un proceso de valoracin por diferentes razones:
En operaciones de compra venta.

Valoraciones de empresas cotizadas en bolsa.
Salidas a bolsa.
Herencias y testamentos.
Sistemas de remuneracin basados en creacin de valor.
Identificacin de los impulsores de valor.
Decisiones estratgicas sobre la continuidad de la empresa.
Planificacin estratgica.
CRUZ, J Sergio y otros, Valoracin, Poltica de Financiamiento y Riesgo, Tercera Edicin, Grupo Norma,
Madrid, Espaa. Pg. 171
6
http://www.basefinanciera.com
145
PRINCIPIOS DE VALORACIN DE EMPRESAS

-
Objetividad.- El resultado que arroje el proceso debe basarse en hechos reales y objetivos,
involucrando a todas las reas de la empresa (financiero, administrativo, operativo, ventas).
Prudencia.- Evitar la sobre valoracin o subvaloracin de la empresa.
Permanencia de Criterios.- Los criterios deben ser establecidos antes de la valoracin, y
mantenerlos durante todo el proceso, adems de quedar evidenciados.
Temporalidad.- Todos los clculos que se utilizan durante el proceso deben ser hechos a una
fecha determinada, si por alguna causa se cambia la fecha de valoracin, los clculos
deben ser revisados y actualizados.
Especializacin del Ejercicio.- En el ejercicio se debe cargar los ingresos y gastos que en l
se incurran, ya que se puede distorsionar en los clculos, a las corrientes de liquidez que se
generen. .
Aspectos generales que se deben considerar para la valoracin de una empresa.

a) Poltica Financiera.- Es la relacin de la empresa con los suministradores del capital propio
ajeno y a la poltica de endeudamiento, el reparto de beneficios (poltica de dividendos) y la
forma de crecimiento de la empresa (poltica de crecimiento). Es conocer la composicin
financiera y su evolucin, y el costo del capital, es decir lo que representa contraer prstamos y
que puede constituir una herramienta indispensable en el momento de utilizar el mtodo de
flujos de efectivo descontados.
b) Poltica Comercial.- Comprende las relaciones con el mercado y los sujetos que intervienen, la
posicin de la empresa frente al mercado, conociendo si la empresa posee dominio para
cumplir con sus objetivos y mejorar sus utilidades, las relaciones con clientes, la capacidad de
captar clientes y mantener el volumen fijo de ventas, el tipo de productos o servicios que ofrece,
tomando en cuenta la etapa de produccin, la tecnologa que se utiliza para diversificar los
productos y atraer nuevos segmentos de mercado.
c) Posicin frente al riesgo. Analiza las diversas oportunidades de inversin, observando la mejor
propuesta de inversin con el menor riesgo y la ms alta rentabilidad. Existen tres clases de
riesgo:
- Alto. La valoracin es incertidumbre.
- Normal. La valoracin es segura.
- Menor. La valoracin ser precisa.
d) Organizacin interna de la empresa.-Analiza la eficacia para cumplir con los objetivos
econmicos, y el presupuesto es uno de los factores ms relevante de la empresa porque
implica las funciones.
e) Relaciones con terceros. La imagen que tiene la empresa ante los dems. Una buena imagen
reafirma la posicin de la empresa, pero si es negativa debilita su postura frente a la
competencia.
METODOS DE VALORACION DE EMPRESAS
146
FUSIN, LIQUIDACION Y QUIEBRA DE EMPRESAS

Es la unin de dos o ms compaas independientes en una sola, siendo una u otra absorbida o
fusionadas para constituir una nueva y esta ltima hereda a ttulo universal los derechos y
obligaciones de las sociedades intervinientes.
Se usa para unificar inversiones y criterios comerciales de dos empresas que son compatibles
en una misma rama. La fusin generalmente es la absorcin de una empresa por otra, con
desaparicin de la primera, realizada por el aporte de los bienes de sta a la segunda. Puede
hacerse por la creacin de una nueva empresa que absorba a dos o ms empresas
preexistentes.
La combinacin de negocios, por su parte es la reunin de empresas separadas, en una nica
entidad econmica, por el inters de que una de ellas tenga el control sobre los activos netos u
operaciones de otra empresa.
CARACTERISTICAS.
1. Disolucin o liquidacin de la sociedad absorbida.
2. Transmisin de la universalidad del patrimonio activo y pasivo de la empresa absorbida
a la absorbente.
3. Los accionistas de la empresa absorbida se convierten en socios de la absorbente.
4. Las fusiones se practican generalmente en periodos de expansin econmica o de
fuertes crisis.
5. La atribucin a los accionistas de las sociedades absorbidas o fusionadas de acciones
de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva.
147
CLASIFICACION.Segn el cdigo de comercio Francs:

-
Pura: Dos o ms compaas se unen para constituir una nueva, se disuelven pero no se
liquidan.
Por absorcin: una sociedad absorbe a otra u otras que se disuelven pero no se liquidan.
Segn Tellado (hijo 1999):

-
Por Combinacin: dos o ms empresas se unen para construir una nueva y se disuelven
a la vez constituyendo una compaa formada por los activos de los anteriores, con la
atribucin de acciones de la compaa resultante, a los accionistas de las disueltas.
Por Anexin: una o varias compaas disueltas aportan su activo a otra ya constituida y
forman un solo cuerpo. La compaa absorbente ha aumentado su capital mediante la
creacin de acciones que atribuyen a los accionistas de las compaas anexadas, en
representacin de los aportes efectuados para la Fusin. Las Fusiones pueden reunir
sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una Fusin entre una
sociedad y una asociacin no sera posible(Suero, 2010).
Segn la competencia e inters comercial:

-
Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio y buscan
economas de escala y mayor concentracin en la industria.
Vertical: una de las compaas es cliente de la otra en una rama del comercio en que es
proveedora. El comprador se integra hacia atrs o hacia delante, en direccin al
consumidor.
Conglomerado: estas compaas ni compiten, ni existe ninguna relacin de negocios
entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economas
procedentes de compartir servicios centrales como administracin, contabilidad, control
financiero y direccin general(Suero, 2010).
SITUACIONES EN LAS CUALES SE RECOMIENDA UNA FUSION

a) Para lograr economas operativas: Es el caso de dos empresas con capacidad de planta
ociosa, que estn incurriendo en costos fijos (arrendamientos, mantenimientos, etc.). El
estudio calcular las economas que se puedan alcanzar utilizando la planta de una de ellas
a su mxima capacidad.
b) Adquisicin de personal capacitado: complementando e integrando los recursos humanos,
una fusin.
c) Diversificacin:
- VERTICAL: Fusin con otra empresa productora de materia prima o productos
complementarios, acercndose al consumidor final o al proveedor, logrando mayor
competitividad. Suele aumentar el ciclo de caja.
- HORIZONTAL: Empresas con el mismo tipo de producto o servicio que quieren beneficios
comunes o fortalecerse en aspectos complementarios como distribucin de productos,
economas de escala, etc. Recomendable para empresas con productos de demanda
estacionaria y de ciclos complementarios.
- CONGLOMERADO: Son negocios no relacionados, que buscan extensiones de productos,
o negocios complementarios para extensin geogrfica del mercado.
148
BIBLIOGRAFIA
GITMAN Lawrence J. Mc. Daniel Carl, EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS, Mxico, 1. Edicin,
HARLA, S.A. DE C.V. 1995, 936pp.
BREALEY Richard A. Myers Stewart, C., FUNDAMENTOS DE FINANZAS CORPORATIVAS,
Espaa, Mc Graw Hill, 1. Edicin, 1996, 771 pp.
RUGMAN M. Alana, NEGOCIOS INTERNACIONALES, Mxico, 1998 1. Edicin Mc Graw
Hill, 707pp.
EMERY Douglas R. FINNERY John D, ADMINISTRACION FINANCIERA CORPORATIVA,
MEXICO, Mxico 1. Edicin 2000, 999 pp.
ORTIZ ANAYA, Hctor. 1997 Flujo de Caja y Proyecciones Financieras. Bogot,
Colombia.
ANDERSON, Arthur. 1992 Escuela de negocios. Estado de Flujos de Efectivo. Lima
Per.
RAYMOND CHARZAT.- GESTIO ECONOMICA Y FINANCIERA ESPAA 1990.
JAMES C. VAN HORNE. JOHN M. WACHOWICZ, JR.- FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
FINANCIERA.
R.BREALEY & S.MYERS .- FINANZAS CORPORATIVAS
LAWRENCE J. GITMAN.- ADMINISTRACION FINANCIERA, OCTAVA EDICION , 2000
149
EJE TEMATICO 5: COMERCIO EXTERIOR
Elaborado por: Tapia Rodney Docente de la Carrera de Administracin de Empresas
5.1
IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES:
Las importaciones son compras del exterior de los productos que no conviene producir.
Las exportaciones: ventas al exterior de productos en los que tenemos ventaja comparativa, y
conviene producir.
EVOLUCIN DEL COMERCIO EXTERIOR
Existen una serie de factores que explican este crecimiento del comercio internacional:
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)
J)
K)
La disminucin de las barreras aduaneras.

La Disminucin de las barreras tcnicas.
Mejora y abaratamiento de los transportes.
Mejora de las Telecomunicaciones
Mayor facilidad para realizar movimientos financieros.
Seguridad legal en con mayor proteccin de la propiedad de marcas y derechos de
autor.
Homogeneizacin de gustos y hbitos de los consumidores
Incremento en la estabilidad poltica y econmica de algunas zonas o pases.
Una difundida cultura empresarial que favorece la internacionalizacin
El apoyo de pases a las inversiones extranjeras
El fomento de las exportaciones
BARRERAS COMERCIALES
Son mecanismos proteccionistas usados por los gobiernos de para reducir el flujo de
importacin y pueden ser Arancelarias o No arancelarias.
BARRERAS ARANCELARIAS
Son tarifas oficiales cobradas a las importaciones y exportaciones en las aduanas, por la
entrada o salida de las mercancas. Tienen como fin impedir el ingreso de determinadas
mercancas a un pas, por medio del establecimiento de derechos a la importacin. A ms alto
monto de los aranceles de una mercanca, ms difcil ser que ingresen y compitan contra la
produccin nacional del pas importador, ya que elevar en los precios de los productos
importados.
DERECHOS ARANCELARIOS. Estos estn previstos en el arancel de importaciones de
mercancas. En el caso del Ecuador es la Nomenclatura Andina (NANDINA) y son aplicables para
todas las mercaderas comprendidas en el arancel de importaciones.
En el Ecuador hay aranceles ad-valorem y los especficos, de ellos se desprenden otras
combinaciones:
Ad-valorem es el que se calcula sobre un porcentaje del valor del producto (CIF),
Ejemplo: 5% del valor CIF.
150
Arancel Especfico, se basa en otros criterios como puede ser el peso, por ejemplo USD
5 por cada kilo de ropa nueva. Es un pago establecido por cada unidad de medida del
bien importado.
Arancel mixto es el que est compuesto por un ad-valorem y un arancel especfico que
se gravan simultneamente a la importacin.
Arancel anti-dumping es un arancel que se aplica a la importacin de productos que
reciben subvenciones de los pases donde se producen. Estas subvenciones les permiten
exportar por debajo del costo de produccin.
BARRERAS NO ARANCELARIAS
Son leyes, regulaciones, polticas o prcticas de un pas que restringen el acceso de productos
importados a su mercado". Existen 2 tipos de Barreras no arancelarias:
a) Barreras Sanitarias: Evitan el ingreso a un pas de mercancas que puedan afectar la salud de
la poblacin por el posible contenido de elementos nocivos de tipo fsico, qumico o biolgico.
b) Barreras Tcnicas: Son requisitos que debe reunir determinado producto en cuanto a su
estructura en general y componentes para que pueda ingresar a un determinado mercado.
TIPOS DE BARRERAS NO ARANCELARIAS
1. Determinacin de Precios.- precios mnimos y mximos exigidos para el ingreso o
egreso de ciertos bienes, protegiendo una industria. Por ejemplo: Para las exportaciones
de camarn, los precios son fijados por la Subsecretaria de Recursos Pesqueros.
2. Medidas Compensatorias. Neutralizan los subsidios directos o indirectos a la
fabricacin, produccin o exportacin de cualquier mercanca.
3. Exigencia de porcentaje de contenido nacional. Licencia concedida con la condicin de
que el producto incluya un porcentaje de insumos nacionales.
4. Mercancas de prohibida importacin.- Prohibicin de importar cualquier tipo o clase de
mercancas, sin mediar el pas de origen.
5. Inspeccin previa al embarque.- Control obligatorio de calidad, cantidad y precio de los
productos antes de su embarque en el pas exportador.
6. Valores referenciales.-Las autoridades del pas de destino tienen en cuenta el precio
interno; establecen un precio mnimo y otro mximo.
7. Medidas financieras.- Medidas oficiales por las cuales se determinan las condiciones de
pago de las importaciones.
8. Normas tcnicas y requisitos de calidad.- Reglamentos que establecen requisitos
tcnicos al producto, con el objeto de proteger la vida o la salud de las personas,
animales y plantas; para proteger el medio ambiente, la fauna y la flora silvestre, etc.
9. Etiquetado de la mercanca.- Disposiciones que regulan el tipo y tamao de los signos
que deben estamparse en los embalajes y las etiquetas,
2. Requerimientos sanitarios.- Medidas como autorizaciones previas, registros sanitarios,
certificados sanitarios e inspecciones sanitarias.
11. Medidas Antidumping.- Aquellas utilizadas con el fin de neutralizar el efecto de dao o
amenaza de dao causado por la aplicacin de prcticas dumping. Dumping, es una
prctica desleal en el comercio que permite la introduccin de productos extranjeros en
el pas a precios inferiores a su valor normal, causando o amenazando causar perjuicios
importantes a una produccin existente en el Ecuador.
12. Autorizaciones o Licencias Previas.-son requisitos previos, que el importador o
exportador debe cumplir antes de iniciar su trmite respectivo de aprobacin de su
permiso para importar o exportar sus productos.
151
5.2
LA ORGANIZACIN MUNDIAL DEL COMERCIO.
En la OMC prcticamente todas las decisiones se adoptan por consenso entre todos los pases
miembros para despus ser ratificadas por los respectivos parlamentos.
Las fricciones comerciales se canalizan a travs del mecanismo de solucin de diferencias de la
OMC, centrado en la interpretacin de los acuerdos y compromisos, que tiene por objeto
garantizar que las polticas comerciales de los distintos pases se ajusten a stos. De ese modo,
se reduce el riesgo de que las controversias desemboquen en conflictos polticos o militares.
Mediante la reduccin de los obstculos al comercio, el sistema de la OMC tambin contribuye
a eliminar otro tipo de barreras que se interponen entre los pueblos y entre las naciones.
Los pilares sobre los que descansa este sistema conocido como sistema multilateral de
comercio son los acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados por la gran
mayora de los pases que participan en el comercio mundial y ratificados por sus respectivos
parlamentos. Esos acuerdos establecen las normas jurdicas fundamentales del comercio
internacional. Son esencialmente contratos que garantizan a los pases miembros importantes
derechos en relacin con el comercio y que, al mismo tiempo, obligan a los gobiernos a
mantener sus polticas comerciales dentro de unos lmites convenidos en beneficio de todos.
Aunque fueron negociados y firmados por gobiernos, los acuerdos tienen por objeto ayudar a los
productores de bienes y de servicios as como a los exportadores y a los importadores a llevar
adelante sus actividades.
La Organizacin Mundial del Comercio naci en 1995 y es la sucesora del Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), establecido tras la segunda guerra mundial. El
sistema se cre mediante una serie de negociaciones comerciales, o rondas, celebradas en el
marco del GATT. Las primeras rondas se centraron principalmente en las reducciones
arancelarias, si bien posteriormente las negociaciones pasaron a incluir otras cuestiones como
las medidas antidumping y no arancelarias. La ltima ronda la Ronda Uruguay, que se
desarroll entre 1986 y 1994 dio lugar a la creacin de la OMC.
Pero eso no supuso el final de las negociaciones: algunas continuaron despus de concluida la
Ronda Uruguay. En febrero de 1997 se alcanz un acuerdo sobre los servicios de
telecomunicaciones, en el que 69 gobiernos aceptaron una serie de medidas de liberalizacin
de gran alcance que iban ms all de las acordadas durante la Ronda Uruguay.
Ese mismo ao, 40 gobiernos lograron la feliz conclusin de las negociaciones sobre el
comercio en franquicia arancelaria de los productos de tecnologa de la informacin, y 70
miembros concertaron un acuerdo sobre los servicios financieros que abarca ms del 95 por
ciento del comercio de servicios bancarios, de seguros, de operaciones con valores y de
informacin financiera.
Ese programa aade la realizacin de negociaciones y otros trabajos en lo que respecta a los
aranceles sobre productos no agrcolas, la cuestin del comercio y el medio ambiente, normas
de la OMC como las relativas a las medidas antidumping y las subvenciones, las inversiones, la
poltica de competencia, la facilitacin del comercio, la transparencia de la contratacin
pblica, la propiedad intelectual y una serie de cuestiones planteadas por los pases en
desarrollo en cuanto dificultades con las que tropiezan en la aplicacin de los actuales acuerdos
de la OMC.
En el ao 2000 se iniciaron nuevas conversaciones sobre la agricultura y los servicios, que se
han incorporado ahora a un programa de trabajo, Programa de Doha para el Desarrollo, ms
amplio establecido en la Cuarta Conferencia Ministerial de la OMC, en el 2001 en Doha, Qatar.
Las normas de la OMC los acuerdos son fruto de negociaciones entre los Miembros. El
cuerpo de normas actualmente vigente est formado por los resultados de las negociaciones de
152
la Ronda Uruguay, celebradas entre 1986 y 1994, que incluyeron una importante revisin del
Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) original.
Gracias a estos acuerdos los miembros de la OMC conducen un sistema de comercio no
discriminatorio que precisa sus derechos y obligaciones. Todos los pases reciben garantas de
que en los mercados de los dems pases se otorgar a sus exportaciones un trato equitativo y
uniforme y todos ellos se comprometen a hacer otro tanto con las importaciones dirigidas a sus
propios mercados. El sistema ofrece adems a los pases en desarrollo cierta flexibilidad en lo
que respecta al cumplimiento de sus compromisos.
EL ACUERDO SOBRE MERCANCIAS: Desde 1995 el GATT actualizado se ha convertido en el
acuerdo bsico de la OMC por lo que se refiere al comercio de mercancas. Sus anexos se
centran en sectores especficos, como la agricultura y los textiles, y en cuestiones concretas, por
ejemplo el comercio de Estado, las normas de productos, las subvenciones o las medidas
antidumping.
EL ACUERDO SOBRE SERVICIOS: Los bancos, las compaas de seguros, las empresas de
telecomunicaciones, los organizadores de viajes en grupo, las cadenas de hoteles y las
empresas de transporte que deseen desarrollar sus actividades comerciales en el extranjero
pueden beneficiarse ahora de los mismos principios de comercio ms libre y ms equitativo que
originalmente slo se aplicaban al comercio de mercancas. Esos principios se recogen en el
nuevo Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS). Los miembros de la OMC
tambin han contrado compromisos individuales en el marco del AGCS, en los que se indican
los sectores de servicios que estn dispuestos a abrir a la competencia exterior y se especifican
el grado de apertura de dichos mercados.
EL ACUERDO SOBRE PROPIEDAD INTELECTUAL: Consiste bsicamente en una serie de normas
que rigen el comercio y las inversiones en la esfera de las ideas y de la creatividad .Esas normas
establecen cmo se deben proteger en los intercambios comerciales el derecho de autor, las
patentes, las marcas de fbrica o de comercio, las indicaciones geogrficas utilizadas para
identificar a los productos, los dibujos y modelos industriales, los esquemas de trazado de los
circuitos integrados y la informacin no divulgada, por ejemplo los secretos comerciales,
aspectos todos stos conocidos como propiedad intelectual.
EL ORGANO DE SOLUCIN DE DIFERENCIAS: El procedimiento de la OMC para resolver
desacuerdos comerciales previsto por el Entendimiento sobre Solucin de Diferencias es vital
para garantizar la observancia de las normas y asegurar as la fluidez del comercio. Los pases
someten sus diferencias a la OMC cuando estiman que se han infringido los derechos que les
corresponden en virtud de los acuerdos. Las opiniones de los expertos independientes
designados especialmente para el caso se basan en la interpretacin de los acuerdos y de los
compromisos individuales contrados por los pases.
El sistema alienta a los pases a que solucionen sus diferencias mediante la celebracin de
consultas. Si esto no surte efecto, pueden iniciar un procedimiento detalladamente
estructurado que consta de varias fases e incluye la posibilidad de que un grupo especial de
expertos adopte una resolucin al respecto y el derecho de recurrir contra tal resolucin
alegando fundamentos jurdicos. Se confirma la confianza en el sistema por el nmero de casos
presentados ante la OMC: ms de 300 en diez aos.
EXAMEN DE LAS POLTICAS COMERCIALES: El Mecanismo de Examen de las Polticas
Comerciales tiene por objeto promover la transparencia, aumentar la comprensin de las
polticas adoptadas por los distintos pases y evaluar su repercusin. Muchos miembros
tambin ven en estos exmenes un anlisis constructivo de sus polticas. Todos los miembros
de la OMC deben someterse a este escrutinio peridico; cada examen incluye el informe del
pas en cuestin y el de la Secretara de la OMC.
153
DESARROLLO Y COMERCIO: Ms de tres cuartas partes de los miembros de la OMC son pases
en desarrollo o pases menos adelantados. Todos los acuerdos de la OMC incluyen disposiciones
especiales para ellos, por ejemplo plazos ms largos para cumplir acuerdos y compromisos,
medidas destinadas a aumentar sus oportunidades comerciales y asistencia para ayudarlos a
crear la infraestructura necesaria para llevar a cabo las tareas relacionadas con la OMC,
resolver las diferencias y aplicar las normas tcnicas.
La Conferencia Ministerial de 2001 que tuvo lugar en Doha fij cometidos, entre ellos la
celebracin de negociaciones, en lo que respecta a una gran variedad de temas de inters para
los pases en desarrollo. Algunos han aplicado a las nuevas negociaciones el calificativo de
Ronda de Doha para el Desarrollo.
Antes, en 1997, una reunin de alto nivel sobre las iniciativas comerciales y la asistencia
tcnica para los pases menos adelantados desemboc en la adopcin de un marco integrado,
en el que participan seis organismos intergubernamentales, destinado a ayudar a los pases
menos adelantados a aumentar su capacidad comercial, as como en cierto nmero de
acuerdos adicionales sobre acceso preferencial a los mercados.
Existe adems en la OMC un Comit de Comercio y Desarrollo, asistido por un Subcomit de
Pases Menos Adelantados, que se encarga de estudiar las necesidades especiales de los
pases en desarrollo. Sus funciones comprenden la aplicacin de los acuerdos, la cooperacin
tcnica y el fomento de la participacin de los pases en desarrollo en el sistema mundial de
comercio.
ASISTENCIA TECNICA Y FORMACIN: La OMC enva anualmente alrededor de 100 misiones de
cooperacin tcnica a los pases en desarrollo y celebra cada ao en Ginebra por trmino medio
tres cursos sobre poltica comercial destinados a los funcionarios de distintos pases. Adems,
se organizan regularmente seminarios regionales en todas las regiones del mundo, con nfasis
especial en los pases africanos. En Ginebra tambin se organizan cursos de formacin para los
funcionarios de pases en proceso de transicin de economas de planificacin centralizada a
economas de mercado.
La OMC ha establecido centros de referencias en ms de 100 ministerios de comercio y
organizaciones regionales en las capitales de pases en desarrollo y pases menos adelantados
a fin de que los funcionarios de esos ministerios dispongan de ordenadores para acceder al
internet y se mantengan as al tanto de los acontecimientos que se producen en la sede de la
OMC gracias al acceso en lnea a la inmensa base de datos de la OMC, consistente en
documentos oficiales y otra documentacin. Se est procurando dar ayuda adems a los pases
que carecen de representantes permanentes en Ginebra.
FUNCIONES: La principal funcin de la OMC es ayudar a los pases en desarrollo con las
cuestiones de poltica comercial, prestndoles asistencia tcnica y organizando programas de
formacin cooperar con otras organizaciones internacionales.
El propsito primordial de la OMC es contribuir a que las corrientes comerciales circulen con
fluidez, libertad, equidad y previsibilidad. Para lograr ese objetivo, la OMC se encarga de:
Administracin de los acuerdos comerciales de la OMC
Foro para negociaciones comerciales
Solucin de diferencias comerciales
Supervisin de las polticas comerciales nacionales
Asistencia tcnica y formacin para pases en desarrollo
Cooperacin con otras organizaciones internacionales
Datos generales de la OMC:
Sede en: Ginebra (Suiza)
Establecida el: 1 de enero de 1995
154
Creada por: las negociaciones de la Ronda Uruguay (1986-1994)

Miembros: 156 pases (al 2012, con la adhesin de Rusia)
Presupuesto: 185 millones de francos suizos para 2008
Personal de la Secretara en 2007: 625 personas
Head: Director General, Pascal Lamy
Informacin tomada de: www.wto.org
Organizacin Mundial del Comercio 2008 ISBN: 978-92-870-3420-5
5.3
ACUERDOS
COMERCIALES
INTEGRACION
ECONMICA
Los Convenios o Tratados Comerciales pueden ser:
a) CONVENIOS O TRATADOS DE AMPLIO ALCANCE: Se orientan a zonas de libre comercio y
contienen concesiones arancelarias aplicadas a todos los productos originarios de los
pases firmantes, con salvedades que se sealen especficamente en ellos. Por regla
general se establece tratamiento preferencial, y se anexa al convenio una lista reducida
de productos que no recibirn los beneficios del tratado.
b) CONVENIOS O TRATADOS DE ALCANCE PARCIAL: Buscan la integracin econmica a
travs de la reduccin de las barreras arancelarias y de la creacin de uniones
aduaneras.
c) CONVENIOS O TRATADOS DE ALCANCE REGIONAL: Buscan facilitar el intercambio
comercial de una regin, la integracin y la cooperacin econmica entre los pases.
d) CONVENIOS O TRATADOS MULTILATERALES: Aquellos firmados por ms de dos pases.
e) CONVENIOS O TRATADOS BILATERALES: Son los establecidos entre dos pases.
f)
13.4 INTEGRACION ECONMICA
ETAPAS DE LA INTEGRACIN
a) ZONA DE LIBRE COMERCIO: Se eliminan las barreras arancelarias y barreras
comerciales entre los miembros, pero cada uno contina con su poltica comercial con
respecto a terceros; Compromiso para respetar un conjunto de normas de origen, para
garantizar que el comercio dentro de ella sea de productos originarios de los pases que
la conforman.
b) UNIN ADUANERA: Se eliminan aranceles y otras barreras comerciales entre los
miembros, pero imponen un Arancel Externo Comn contra terceros.
c) MERCADO COMN: Posee las mismas caractersticas de la Unin Aduanera, pero con la
pretensin de crear progresivamente una unin econmica y poltica entre los
miembros; adems existe libre movimiento de factores que la constituyen.
d) UNIN ECONMICA: Los miembros coordinan las polticas econmicas en la fase final
del mercado interno y en la definicin de objetivos comunes.
e) UNION MONETARIA: Se basa en la fijacin irrevocable de los tipos de cambio entre las
monedas de los miembros para lograr la implantacin de una moneda nica, as como
en la aplicacin de una poltica monetaria y de tipos de cambio comunes, cuyo objetivo
fundamental es la estabilidad de precios.
IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIN ECONMICA: La integracin econmica se compone del
comercio, del flujo de capital, del flujo de personas, de mano de obra y tambin la abolicin de
155
barreras al comercio libre. La integracin econmica, dependiendo de la proximidad geogrfica

y la naturaleza complementaria del desarrollo econmico y tecnolgico entre pases vecinos
puede tener como propsitos: el establecimiento de un mercado comn o una rea de libre
comercio.
Puede estar filosficamente opuesta a la estimulacin de ciertas industrias, limitacin de
algunas importaciones, a la imposicin de salarios mnimos, y aspectos sobre soberana, entre
otras. Con la integracin, los pases fortalecen aquellos sectores en los que son competitivos y
poseen alguna ventaja con respecto a otro. La integracin, incrementa el mercado, permitiendo
la generacin de economas de escala, principio que posibilita que las economas
complementen sus ofertas para ingresar a otros mercados.
La integracin permite una variedad mayor de productos en el mercado y la diferenciacin entre
los mismos. Con la Integracin econmica, las expectativas de crecimiento atraen
inversionistas de empresas que desean negociar desde lo interno del bloque. La negociacin en
bloque es ms beneficiosa que la realizada por un solo pas.
La eliminacin de aranceles y el mantenimiento de un AEC, crea una desviacin del comercio,
tangible cuando los consumidores sustituyen los productos locales por los productos del pas
asociado, eventualmente ms baratos, la integracin va a ser beneficiosa en tanto la creacin
de comercio supere la desviacin.
5.5
EL ARANCEL DE IMPORTACIONES
El arancel de importacin es un instrumento que permite la elaboracin de estadsticas,

facilitacin de las operaciones de comercio y bsicamente el desarrollo de un pas, en el
Ecuador; el arancel de importaciones vigente, se modific en base a la Decisin 570 (diciembre
del 2003) de la CAN, contiene la actualizacin de la nomenclatura arancelaria, conocido por sus
siglas como NANDINA, se public en el Suplemento del Registro Oficial No 162, el Decreto
Ejecutivo No 693 del 9 de diciembre de 2005.
Los niveles que constan en el arancel nacional son: 0%, 5%, 10%, 15% y 20%, estas escalas
han sido establecidas en base a criterios tcnicos como:
- Mayor grado de elaboracin y/o productos agrcolas: 15% y 20%
- Productos semielaborados, materias primas e insumos: 10%
- Materias primas e insumos, bienes de capital 5% y 0%
- Para el caso automotriz se establece un nivel de 35% para automviles y 10% para camiones
y 3% para el CKD, de estos vehculos.
En el Ecuador los productos agrcolas se clasifican a partir del captulo 01 Animales vivos al
24 Tabaco y sucedneos del tabaco elaboradas del Sistema Armonizado.
Los productos industriales se clasifican a partir del captulo 25 Sal; azufre; tierras y piedras;
yesos, cales y cementos al 97 Objetos de arte o coleccin y antigedades.
PROHIBICIONES Y PERMISOS DE IMPORTACIN
El Ecuador a travs del Consejo de Comercio Exterior e Inversiones COMEXI, adopto la
Resolucin 182 y 183 referentes a Productos de Prohibida Importacin y Licencias Previas
respectivamente.
ARANCEL NACIONAL
Este documento contiene el arancel nacional de importaciones de 6,967 productos con sus
respectivos cdigos, descripcin, sector al que pertenece (agrcola, industrial o courier) y
sealamiento de diferimientos, licencias y prohibicin.
156
NOMENCLATURA Y COMPRA VENTA INTERNACIONAL

La nomenclatura es el sistema ordenado de
descripcin y codificacin para la clasificacin de las
mercancas
transportables.
El
comercio
internacional la establece para:
- Identificacin de las mercancas
- Fijacin de aranceles de importacin
- Tratamientos preferencias negociados
En sus orgenes, la nomenclatura se refera a listas alfabticas de mercaderas que se basaban
en el criterio de igual tratamiento impositivo, y a sistemas de clasificacin de mercaderas
basados en su naturaleza. Pero las dificultades que ocasionaban las diferencias entre las
nomenclaturas arancelarias nacionales llevaron a formular una nomenclatura internacional.
VENTAJAS: La nomenclatura internacional ofrece las siguientes ventajas para el comercio:
1. Clasificacin sistemtica
2. Clasificacin uniforme a nivel internacional
3. Lenguaje comn
4. Simplicidad y seguridad en la interpretacin
5. Recoleccin de datos uniformes a nivel internacional
Es la nomenclatura internacional actualmente vigente en ms de 170 pases. Sus antecedentes
son la Nomenclatura de Ginebra y la Nomenclatura de Bruselas (Nomenclatura del Consejo de
Cooperacin Aduanera).
En 1983 se dio la aprobacin del Convenio por medio del cual se introdujo despus el Sistema
Armonizado, SA, y desde 1988 entr en vigencia. Por las ventajas que presenta este sistema,
es tambin usado para otros fines como origen, transporte, control de mercancas especficas,
entre otros. Se trata de una nomenclatura multipropsito cuya finalidad principal es constituirse
en la base de los aranceles de aduanas y una herramienta para la elaboracin de estadsticas
de comercio. Otros de sus usos son la fijacin de las reglas de origen, de tarifas de flete, de
control de cuotas y de monitoreo del comercio.
EL SISTEMA ARMONIZADO. (S.A.)
Su finalidad es asegurar la aplicacin uniforme y coherente del Sistema y sentar los principios
sobre los que se debe basar su interpretacin.
NOMENCLATURA DE LA ALADI (basada en S.A.)
Es una nomenclatura de ocho dgitos de carcter no arancelario. Su finalidad es ser una
herramienta para la negociacin y expresin de las preferencias pactadas al amparo del TM80,
as como un instrumento para el seguimiento estadstico de flujos comerciales.
Naladisa: Aperturas:
1996, 6524
2002, 6550
NOMENCLATURAS ARANCELARIAS EN LA REGIN
A ms del S.A. existen otras nomenclaturas vigentes en la regin:
NCM (9623). En ella: Argentina: 9621; Brasil: 9629, Paraguay: 9421 y Uruguay, 10868
Nandina: Apertura Nandina: 6690: Bolivia, 6788, Colombia, 6862; Ecuador 6791; Per 6991,
Venezuela 6617.
Arancel aduanero chileno (7902)
Cuba: Sistema Armonizado de Clasificacin de Productos-Saclap (Arancel de nacin ms
favorecida) (5494).
Mxico: Tarifa general de Importacin y Exportacin (11801)
157
NOMENCLATURAS UTILIZADAS EN LOS DIFERENTES ACUERDOS CON TRATAMIENTOS

PREFERENCIALES
- Naladisa
- NCM
- Nandina
- Tigisa
http://www.micip.gov.ec/
5.6
INCOTERMS
La Cmara Internacional de Comercio CCI, estableci un conjunto uniforme de condiciones y

definiciones denominados los INCOTERMS (International Commerce Terms) Trminos de
Comercio Internacional, son un conjunto de reglas y disposiciones que nos indican cuando
empieza el riesgo y cuando termina el mismo al momento de hacer una compraventa
internacional.
La CMARA DE COMERCIO INTERNACIONAL CCI / ICC con sede en Pars; publica por primera
vez en 1936 realiza revisiones en 1953, 1967, 1976, 1980, 1990, 2000 y la ltima en202.
Estas reglas se actualizaron por las necesidades de adaptar los trminos al creciente uso del
Intercambio de Datos Electrnicos y los cambios en las Tcnicas de Transporte. Estos sistemas
pueden operar sin el uso de papel o documentos, pero tambin, por la evolucin de los sistemas
de transporte. Particularmente el de los contenedores que ha revolucionado el comercio
internacional, ya que permite su uso repetitivo para el transporte de mercaderas.
ESTRUCTURA DE LOS INCOTERMES: Los INCOTERMS estn formados por 4 grupos que son:
GRUPO E: SALIDA DE LA MERCANCA
EXW En Fabrica (...lugar designado).
GRUPO F: TRANSPORTE PRINCIPAL NO PAGADO
FCA Franco transportista (...lugar designado).
FAS Franco al costado del buque (...puerto de carga convenido).
FOB Franco a bordo (...puerto de carga convenido).
GRUPO C: TRANSPORTE PRINCIPAL PAGADO
CFR Coste y flete (...puerto de destino convenido).
CIF Coste, seguro y flete (...puerto de destino convenido).
CPT Transporte pagado hasta (...lugar de destino convenido).
CIP Transporte y seguro pagado hasta (...lugar de destino convenido).
GRUPO D: LLEGADA DE LA MERCANCA
DAT Entrega en Terminal.
DAP Entrega en Lugar.
DDP Entregada derechos pagados (...lugar de destino convenido).
Al emplear los incoterms, debe indicarlos en su cotizacin y en sus contratos: Cotizacin en
base a INCOTERMS 2010 de la CCI.
Los Incoterms 2010 quedan con 11 trminos clasificados solamente en dos categoras:
a) Normas aplicables a cualquier modo de transporte.
EXW:
FCA:
CIP:
CPT:
Ex Works
Free Carrier
Carriage and InsurancePaid
CarriagePaidTo
158
DAP:
DAT:
DDP:
Delivered At Place
Delivered At Terminal
DeliveredDutyPaid
b) Normas aplicables al transporte martimo y navegacin interior.

CFR:
Cost and Freight
CIF:
Cost, Insurance and Freigh
FAS:
Free Alonside Ship
FOB:
Free On Board
Los Incoterms 2010 incluyen notas de orientacin y grficos ilustrativos para ayudar a los
usuarios a elegir la regla adecuada para cada operacin. Ayuda tambin a elegir la norma ms
adecuada en relacin con el modo de transporte e indica el uso de los procedimientos
electrnicos
EXW - Ex Works - EN FBRICA
Significa que el vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando pone a disposicin del
comprador en sus instalaciones, sea este taller, fbrica, almacn, etc., el vendedor no tiene la
obligacin de cargar la mercanca en ningn vehculo de recogida, ni tiene que despacharla
para la exportacin. El comprador elige el medio de transporte y corre con el costo y riesgo
inherentes al trfico de la mercanca.
FCA - Free Carrier - FRANCO TRANSPORTISTA
El vendedor cumple con su obligacin de entrega de la mercanca cuando pone a disposicin
del transportista principal contratado por el comprador en el punto acordado. El exportador
debe efectuar el despacho de exportacin de la mercanca. Si la entrega se produce en el local
del vendedor, ste es responsable de la carga de la mercanca en el vehculo del importador, en
ese momento se produce la transmisin de costos y riesgos. Si la entrega ocurre en cualquier
otro lugar no definido, el vendedor no es responsable de la descarga y selecciona el sitio que
mejor le convenga como lugar de entrega.
Este trmino puede usarse en cualquier modo de transporte incluido el multimodal.
FAS - Free Alongside Ship - FRANCO AL COSTADO DEL BUQUE
El vendedor asume los costos y riesgos de transporte hasta que la mercanca es colocada al
costado del buque en el puerto de embarque convenido. Por tanto si se produce un problema
durante la carga es el importador quien debe asumir la responsabilidad. El vendedor se encarga
de despachar en la aduana la mercanca para la exportacin
Este trmino slo puede utilizarse en transporte martimo o fluvial.
FOB FREE ON BOARD - FRANCO A BORDO
El vendedor cumple su responsabilidad de entregar la mercanca hasta cuando sta sobrepasa
la borda del buque, en el puerto de embarque convenido y sin el pago del flete. El vendedor est
obligado a despachar la mercanca en aduana para la exportacin.
Este trmino solo puede usarse para transporte por mar o por vas navegables interiores.
CFR - Cost and Freight - COSTO Y FLETE
El vendedor cumple con su obligacin cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque, en el
puerto de embarque. El vendedor es responsable de todos los gastos de exportacin, despacho
aduanero, flete y costos necesarios para llevar la mercanca al puerto de destino convenido, sin
incluir seguros.
Este trmino solo puede usarse para transporte por mar o por vas de navegacin interior.
CIF - Cost, Insurance and Freight - COSTE, SEGURO Y FLETE
El vendedor entrega la mercanca cuando sobrepasa la borda del buque en el puerto de
159
embarque convenido. El vendedor debe pagar todos los costos de flete, un seguro de cobertura
mnima, gastos de exportacin, despacho aduanero y todos los costos necesarios para llevar la
mercanca al puerto de destino convenido. En cuanto a los riesgos son responsabilidad del
importador en el momento en que la mercanca traspase la borda del buque en el puerto de
embarque.
Los riesgos de transporte estn cubiertos por una pliza de seguros que habr contratado el
exportador a beneficio del importador, quien como asegurado en caso de prdida o deterioro de
la mercanca reclamar directamente a la compaa aseguradora.
Este trmino solo puede usarse para transporte martimo o fluvial.
CPT - Carriage Paid To - TRANSPORTE PAGADO HASTA
El vendedor debe pagar los costos de flete del transporte requerido para llevar la mercanca al
sitio convenido con el comprador. El vendedor debe pagar gastos y permisos de exportacin. En
este caso, el riesgo se transmite del vendedor al comprador cuando es entregado al primer
transportista.
Puede usarse en cualquier modo de transporte incluido el multimodal,
CIP - Carriage and Insurence Paid To.- TRANSPORTE Y SEGURO PAGADOS HASTA
El vendedor debe pagar los costos de flete del transporte requerido para llevar la mercanca al
sitio convenido con el comprador. Adicionalmente deber tomar y pagar un seguro contra el
riesgo que pueda tener el comprador por la prdida o dao de la mercanca. El vendedor es
responsable solamente por una pliza con cobertura mnima.
Puede usarse en cualquier modo de transporte incluido el multimodal
En caso de multimodal, el riesgo se transmite del vendedor al comprador cuando es entregado
al primer transportista.
DAT DELIVERED AT TERMINAL (ENTREGADA EN TERMINAL)
Segn este trmino el vendedor ha cumplido con su obligacin de entrega de la mercanca,
cuando pone a disposicin del comprador una vez descargada del medio de transporte de
llegada, en la terminal designada en el puerto o lugar de destino designados.
TERMINAL incluye cualquier lugar, cubierto o no, como un muelle, almacn, estacin de
contenedores o terminal de carretera, ferroviaria o area.
DAT exige que el vendedor despache la mercanca para la exportacin.
DAP DELIVERED AT PLACE (ENTREGADA EN LUGAR)
Entregada en Lugar Significa que el vendedor realiza la entrega cuando la mercanca se pone
a disposicin del comprador en el medio de transporte de llegada, preparada para la descarga
en el lugar de destino designado. La empresa vendedora corre con todos los riesgos que implica
llevar la mercanca hasta el lugar designado. DAP exige que el vendedor despache la mercanca
para la Exportacin.
Esta regla puede utilizarse con cualquier modo de transporte incluido el multimodal
DDP Delivered Duty Paid - ENTREGADA DERECHOS PAGADOS
El vendedor realiza la entrega de la mercanca al comprador en el lugar de destino acordado en
el pas importador. La mercanca debe estar despachada en la aduana para la importacin con
todos los costos y gastos pagados, pero sin efectuar la descarga de los medios de transporte. El
vendedor debe cubrir con todos los costos y riesgos incluyendo los impuestos del pas
importador. Este trmino es usado en cualquier modo de transporte.
5.7
NORMATIVA ADUANERA
FACILITACIN ADUANERA PARA EL COMERCIO

La ley regula las relaciones jurdicas entre el Estado y las personas naturales o jurdicas que
realizan actividades directa o indirectamente relacionadas con el trfico internacional de
mercancas. Para efectos aduaneros, se entiende por mercanca a todos los bienes muebles de
160
naturaleza corporal.
Principios Fundamentales: Los procesos aduaneros sern rpidos, simplificados, expeditos y
electrnicos, aplicando controles por medio de la gestin de riesgo, velando por el respeto al
ordenamiento jurdico y por el inters fiscal. Se procurar el intercambio de informacin e
integracin a nivel nacional e internacional tanto con entes pblicos como privados.
Territorio Aduanero.- Territorio aduanero se considera a todo el territorio nacional y comprende
2 zonas: zona primaria y zona secundaria.
Zona Primaria.- Constituida en los puertos y aeropuertos, recintos aduaneros y locales
habilitados en las fronteras terrestres, en los cuales se efecten operaciones de
comercio exterior
Zona Secundaria.- Que comprende la parte restante del territorio ecuatoriano incluidas
las aguas territoriales y espacio areo.
OBLIGACIN TRIBUTARIA ADUANERA: Es el vnculo jurdico personal entre el Estado y las
personas que operan en el trfico internacional de mercancas, quedando stas sometidas a la
potestad aduanera y al pago de los tributos
Tributos al Comercio Exterior.- Los tributos al comercio exterior son:
a. Los derechos arancelarios;
b. Los impuestos establecidos en leyes orgnicas y ordinarias, y,
c. Las tasas por servicios aduaneros.
Hecho Generador de la Obligacin Tributaria Aduanera.- es el ingreso de mercancas extranjeras
o la salida de mercancas del territorio aduanero bajo el control de la autoridad aduanera
competente.
Base imponible.- es el valor en aduana de las mercancas importadas. El valor en aduana ser
el valor de transaccin ms los costos del transporte y seguro..
Sujetos de la Obligacin Tributaria Aduanera.- Son: el sujeto activo y el sujeto pasivo:
a. Sujeto activo: es el Estado, por intermedio del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador.
b. Sujeto pasivo: es quien debe satisfacer el respectivo tributo en calidad de contribuyente.
En las importaciones, contribuyente es el propietario o consignatario de las mercancas; y,
En las exportaciones, contribuyente es el consignante.
Extincin de la Obligacin Tributaria.- La obligacin tributaria aduanera se extingue por:
a. Pago;
b. Compensacin;
c. Prescripcin;
d. Aceptacin del abandono expreso;
e. Declaratoria del abandono definitivo de las mercancas;
f. Prdida o destruccin total de las mercancas; y,
g. Decomiso administrativo o judicial de las mercancas.
EXENCIONES: Estn exentas del pago de todos los tributos al comercio exterior, las
importaciones a consumo de las siguientes mercancas:
a. Efectos personales de viajeros;
b. Menajes de casa y equipos de trabajo;
161
c. Envos de socorro por catstrofes naturales a favor de entidades del Sector Pblico d. Las que
importe el Estado, la Junta de Beneficencia de Guayaquil y (SOLCA).
e. Donaciones provenientes del exterior, a favor de las instituciones de los sectores pblico o
privado sin fines de lucro
f. Fretros o nforas que contengan cadveres o restos humanos;
g. Muestras sin valor comercial,
h. Las previstas en la Ley de Inmunidades, Privilegios y Franquicias Diplomticas,
i. Los aparatos mdicos, ayudas tcnicas, herramientas especiales, para personas con
discapacidades.
j. Los paquetes postales, dentro de los lmites que establece el Reglamento del presente Cdigo
k. Fluidos, tejidos y rganos biolgicos humanos, para procedimientos mdicos
l. Los objetos y piezas pertenecientes al Patrimonio Cultural del Estado importados o
repatriados
m. Desperdicios de mercancas amparadas en regmenes especiales
OPERACIONES ADUANERAS: Las operaciones aduaneras establecidas y reguladas por el SENAE
son:
Cruce de la Frontera Aduanera.- El ingreso o salida de personas, mercancas o medios

de transporte, al o del territorio nacional se efectuar nicamente por los lugares y en
los das y horas habilitados por la Aduana del Ecuador.
Recepcin del Medio de Transporte.- Toda unidad de transporte ser recibido en la zona
primaria del distrito de ingreso, al que presentar la documentacin en el formato fsico o
electrnico que la administracin establezca.
Carga y descarga.- La mercanca que provenga del exterior, por cualquier va, deber estar
expresamente descrita en el manifiesto de carga.
Unidades de Carga.- Las Unidades de Carga que arriben al pas para ser utilizadas como parte
de la operatividad del comercio internacional quedarn sujetas al control y la potestad
aduanera,
Fecha de Llegada.- Se entiende que la fecha del arribo de la mercanca es la fecha de llegada
del medio de transporte al primer punto de control aduanero del pas.
DECLARACIN ADUANERA: Declaracin Aduanera o Despacho es el procedimiento
administrativo al cual deben someterse las mercancas que ingresan o salen del pas, dicho
proceso inicia con la presentacin de la DAU y culmina con el levante.
Aforo.- se realiza mediante la verificacin electrnica, fsica o documental del origen,
naturaleza, cantidad, valor, peso, medida y clasificacin arancelaria de la mercanca.
Consulta de Clasificacin Arancelaria.- Cualquier persona podr consultar en la pgina de la
aduana o a su agente respecto de la clasificacin arancelaria de las mercancas
Control Aduanero.- Se aplicar al ingreso, permanencia, traslado, circulacin, almacenamiento y
salida de mercancas, unidades de carga y medios de transporte hacia y desde el territorio
nacional, y cuando la mercanca entre o salga de las Zonas Especiales de Desarrollo Econmico.
Asimismo, se ejercer el control aduanero sobre las personas que intervienen en las
operaciones de comercio exterior y sobre las que entren y salgan del territorio aduanero.
El control aduanero se realizar en las siguientes fases de conformidad con la normativa
internacional: control anterior, control concurrente y control posterior.
162
REGIMENES ADUANEROS
Es el tratamiento aduanero aplicable a las mercancas, que ingresan y salen del pas, de
acuerdo con la legislacin aduanera vigente.
Clasificacin de los Regmenes.- Los regmenes estn clasificados en 4 grandes grupos que son:
1. Regmenes de Importacin
2. Regmenes de Exportacin
3. Otro Regmenes Aduaneros
4. Regmenes de Excepcin
GRUPO 1. REGMENES DE IMPORTACIN
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Importacin para el consumo.

Admisin temporal para reexportacin en el mismo estado.
Rgimen de admisin temporal para perfeccionamiento activo.
Reposicin de mercancas con franquicia arancelaria.
Transformacin bajo control aduanero.
Depsito aduanero.
Reimportacin en el mismo estado.
Importacin a consumo donde las mercancas importadas desde el extranjero o desde una
Zona Especial de Desarrollo Econmico pueden circular libremente en el territorio aduanero,
con el fin de permanecer en l de manera definitiva. El resto de regmenes pueden ser
suspensivos, liberatorios, devolutivos e inclusive compensatorios del pago de impuestos.
GRUPO No 2: REGMENES DE EXPORTACIN
a) Exportacin Definitiva.
b) Exportacin temporal para reimportacin en el mismo estado.
c) Exportacin temporal para perfeccionamiento pasivo.
Exportacin Definitiva.- Es el rgimen aduanero que permite la salida definitiva de mercancas
nacionales o nacionalizadas, fuera del territorio aduanero o a una Zona Especial de Desarrollo
Econmico ubicada dentro del territorio aduanero ecuatoriano.
La exportacin temporal para reimportacin en el mismo estado.- Es el rgimen que permite la
salida temporal del territorio aduanero de mercancas con un fin y plazo determinado, y luego
sern reimportadas sin haber experimentado modificacin alguna, con excepcin del deterioro
normal por el uso que de ellas se haga.
La exportacin temporal para perfeccionamiento pasivo. Es el rgimen aduanero por el cual las
mercancas pueden ser exportadas temporalmente fuera del territorio aduanero o a una Zona
Especial de Desarrollo Econmico para su transformacin, elaboracin o reparacin y luego
reimportarlas como productos compensadores con la exencin de los tributos correspondientes.
GRUPO No 3: OTROS REGMENES ADUANEROS
a) Devolucin condicionada.
b) Almacenes libres
c) Almacenes especiales
d) Ferias internacionales
e) Trnsito aduanero
f) Reembarque.
g) Transbordo.
163
Estos regmenes pueden ser devolutivos (Devolucin condicionada), libres (Almacenes libres y
Almacenes Especiales), Suspensivos (Ferias internacionales, trnsito Aduanero, Reembarque y
transbordo).
GRUPO No 4: REGMENES DE EXCEPCIN
a) Trfico postal.
b) Mensajera acelerada o courier.
c) Trfico fronterizo.
d) Vehculo de uso privado del turista.e) Otros regmenes de excepcin.
Estos regmenes por convenios o tratados internacionales tienen caractersticas especiales, y
son libres del pago de impuestos, siempre y cuando no excedan del lmite establecido y se
despacharn mediante formalidades simplificadas.
DEL SERVICIO NACIONAL DE ADUANA DEL ECUADOR

El SENAE es una persona jurdica de derecho pblico, de duracin indefinida, con autonoma
tcnica, administrativa, financiera y presupuestaria, domiciliada en la ciudad de Guayaquil y con
competencia en todo el territorio nacional.
De la administracin del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador.- La administracin del
Servicio Nacional de Aduana del Ecuador corresponder a la Directora o el Director General,
quien ser su mxima autoridad y representante legal, judicial y extrajudicial, en razn de lo
cual ejercer los controles administrativos, operativos y de vigilancia sealados en este Cdigo,
a travs de las autoridades referidas en el artculo anterior en el territorio aduanero.
La Directora o el Director General.- Ser funcionario de libre nombramiento y remocin,
designado directamente por la Presidenta o el Presidente de la Repblica y deber reunir los
siguientes requisitos:
a. Ser ecuatoriano y estar en goce de los derechos polticos;
b. Haber obtenido ttulo profesional de tercer nivel en el pas o el extranjero; y,
c. Poseer alta preparacin profesional y experiencia en comercio exterior, administracin, o
areas relacionadas.
De las Direcciones Distritales.- Las direcciones distritales comprenden las reas territoriales
donde el Servicio Nacional de la Aduana del Ecuador ejerce todas las atribuciones operativas y
dems que le asigne este Cdigo y su reglamento. Las direcciones distritales sern creadas,
suprimidas, o modificadas por resolucin de la Directora o el Director General, que ser
publicada en el Registro Oficial.
UNIDAD DE VIGILANCIA ADUANERA.- La Unidad de Vigilancia Aduanera es una unidad
administrativa del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, a la que le corresponde la
ejecucin de operaciones relacionadas con la prevencin del delito aduanero y de su
investigacin en el territorio nacional, como apoyo al Ministerio Fiscal.
La Directora o el Director General del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador es la mxima
autoridad de la Unidad de Vigilancia Aduanera y ser competente para emitir los reglamentos
necesarios para su funcionamiento.
AGENTE DE ADUANA. El Agente de Aduana es la persona natural o jurdica cuya licencia,
otorgada por el SENAE, le faculta a gestionar de manera habitual y por cuenta ajena, el
despacho de las mercancas, debiendo para el efecto firmar la declaracin aduanera en los
casos que establezca el reglamento, estando obligado a facturar por sus servicios de acuerdo a
la tabla de honorarios mnimos que sern fijados por la Aduana del Ecuador. Dicha licencia
164
tendr un plazo de duracin de 5 aos, la cual puede ser renovada por el mismo plazo.
6.
GUA DE APRENDIZAJE 6: MATEMTICAS
Elaborado por: Docentes del rea de administracin y economa
Objetivos:
Proveer al estudiante de las herramientas de matemticas finitas y clculo bsico
necesarias para la resolucin de problemas de clculo para ingeniera y economa, para
lo cual se lo capacita en los conceptos elementales Adems se busca sentar las bases
en el dominio del uso de lmites y derivadas con una introduccin a las integrales
indefinidas.
Nota: Los ejercicios de este eje temtico debern reviarse en los textos sugeridos en la
bibliografa
6.1 LGEBRA DE MATRICES

Se estudiarn conceptos relativos a los sistemas de ecuaciones lineales y su solucin
mediante mtodos algebraicos, los tipos de matrices; las operaciones algebraicas
definidas entre ellas y su aplicacin en la administracin y economa.
Una matriz es un arreglo o conjunto ordenado de nmeros u objetos en filas y columnas
(m filas y n columnas):
A=
Dimensin 3x3
A=
Dimensin mxn
Temarios que debe revisar:

Tipos de matrices
-Rectangular: Matriz que tiene distinto n de filas que de columnas.
- Cuadrada:
Matriz con igual n de filas que de columnas.
- Matriz Columna: Matriz rectangular de dimensin nx1.
- Matriz Fila:
Matriz rectangular de dimensin 1xm.
- Matriz Nula:
Matriz que tiene todos sus elementos nulos.
- Matriz Identidad matriz que tiene slo unos en la diagonal principal.
- Matriz triangular superior tiene slo ceros debajo de la diagonal principal.
- Matriz triangular inferior tiene slo ceros arriba de la diagonal principal.
- Matriz nula es en la que todos sus elementos son ceros.
Operaciones con matrices
Multiplicacin por un escalar
Multiplicacin de matrices
Inversas y determinantes
165
Aplicacin de determinantes
Inversa de una matriz
6.2 PROGRAMACIN LINEAL

Es un mtodo matemtico utilizado para dar solucin a problemas que se plantean en
varias disciplinas como economa, ingeniera, sociologa, biologa, etc.
En s, trata de maximizar y/o minimizar una funcin lineal teniendo en cuenta que las
variables deben cumplir determinados requerimientos.
6.3 LMITES Y DERIVADAS

En el clculo y sus aplicaciones a menudo nos interesamos por los valores f(x) de una
funcin f cuando x est muy cerca de un nmero a, pero no es necesariamente igual a
el valor a; de hecho, en muchos casos el nmero a no est en el dominio de f; esto es
f(a) no est definido. Pongamos el caso: al someter un recipiente a presiones cada vez
ms pequeas hasta lograr un vaco casi perfecto, lo que puede denominarse un
producto al alto vaco. S al acercarse a cero la presin, las mediciones
correspondientes se acercan a un nmero L, entonces puede suponerse que la
medicin en el vaco ser tambin L.
Entonces el lmite se define: f(x) es una funcin que est definida en todos los valores
de x cerca de a, con la excepcin posible de a mismo.
Se dice que L es el lmite de f(x) cuando x tiende a el valor a.
Clculo de derivadas
Uno de los puntos a estudiar en esta unidad son las derivadas de funciones algebraicas
mediante la definicin o mediante los teoremas, nicamente se considerarn las
funciones que tienen derivada para todos los valores de la variable independiente, con
excepcin de los valores aislados.
Otro punto son las derivadas de orden superior, pueden ser de segundo orden la cual
mide la pendiente y la razn de cambio de la primera derivada, as como, la primera
derivada mide el cambio de la funcin original o funcin primitiva, y as sucesivamente.
Las derivadas de orden superior se hallan aplicando las reglas de derivacin a las
derivadas de orden inferior.
Un punto ms a estudiar en esta unidad, son los mximos y mnimos de una funcin. Un
valor de una funcin es un mximo si es mayor que cualquiera de los valores que le
anteceden o la siguen inmediatamente. El valor de una funcin es un mnimo si es
menor que cualquiera de los valores que le anteceden o le siguen inmediatamente. Se
tiene que considerar que no necesariamente el mayor valor posible de una funcin es el
mximo, ni el menor valor es el mnimo, es por lo que algunos autores o estudiosos del
clculo les llaman valores relativos a estos mximos y mnimos.
Una de las aplicaciones que tiene la derivada es en la administracin y la economa en
la construccin de lo que se denomina tasas marginales.
166
6.4 INTEGRAL INDEFINIDA

Encontrar la funcin cuando se conoce la derivada se llama integracin y la funcin a
determinar se denomina la antiderivada o la integral de la funcin dada.
Los principios de la integracin fueron formulados por Newton y Leibniz a finales del
siglo XVII. A travs del teorema fundamental del clculo, que desarrollaron los dos de
forma independiente, la integracin se conecta con la derivacin, y la integral definida
de una funcin se puede calcular fcilmente una vez se conoce una antiderivada. Las
integrales y las derivadas pasaron a ser herramientas bsicas del clculo, con
numerosas aplicaciones en ciencia e ingeniera.
Dada una funcin f(x) y un intervalo [a,b], la integral definida es igual al rea limitada
entre la grfica de f(x), el eje de abscisas, y las rectas verticales x = a y x = b.
La integral se representa como:
es el signo de integracin.
a lmite inferior de la integracin.b lmite superior de la integracin.
f(x) es el integrando o funcin a integrar.
dx es diferencial de x, e indica la variable de la funcin que se integra.
Integrales impropias.
En clculo, una integral impropia es el lmite de una integral definida cuando uno o
ambos extremos del intervalo de integracin se acercan a un nmero real especfico, a
, o a . Adems una integral definida es impropia cuando la funcin integrando de la
integral definida no es continua en todo el intervalo de integracin.
Funciones de dos variables.
En muchos problemas econmicos se necesitan varias variables para describir la
asignacin de recursos y se utilizan funciones de varias variables.
Mximos y mnimos relativos.
Multiplicador de Lagrange.
Aplicaciones de integrales dobles y frmula de valor medio.
(Revisar los ejercicios de los diferentes temarios en la bibliografa sugerida)
Bibliografa:
- Haeussler, E. y P., Richard, Matemticas para administracin y economa, Pearson,
Mxico
- Arya, J. y Lardner, R., Matemticas aplicadas a la administracin, Prentice-Hall, Mxico
- Purcell, Edwin J., Clculo, Prentice-Hall
- Hoffman L., Clculo aplicado, McGraw-Hill, Mxico
167
7.
EJE TEMTICO 7: CONTABILIDAD
Elaborado por:
Jorge E. Zapata L. Docente de Contabilidad y Auditora
Mnica Andrade Docente de Contabilidad y Auditora
Richard Jurado Docente de de Contabilidad y Auditora
Vernica Snchez Docente de Contabilidad y Audiora
7.1
MARCO CONCEPTUAL DE LA CONTABILIDAD
Contabilidad: Es una tcnica de registro cuyo objetivo es generar informacin financiera,

til para sus usuarios a un costo razonable, en trminos de tiempo y dinero.
Objetivo, utili
dad y limitaciones de la informacin financiera: El objetivo del proceso contable, es
generar informacin financiera til a los inversores, prestamistas y otros acreedores
existentes y potenciales para tomar decisiones sobre el suministro de recursos a la
entidad. Esas decisiones conllevan, comprar, vender o mantener patrimonio e
instrumentos de deuda y proporcionar o liquidar prstamos y otras formas de crdito,
otras partes, tales como reguladores y pblico, pueden encontrar tambin tiles los
informes financieros con propsito general. Sin embargo, esos informes no estn
principalmente dirigidos a estos otros grupos.
En gran medida, los informes financieros se basan en estimaciones, juicios y modelos
en lugar de representaciones exactas. El Marco Conceptual establece los conceptos que
subyacen en esas estimaciones, juicios y modelos.
Informacin importante para los grupos a los que va dirigida la informacin financiera:
La informacin sobre la naturaleza e importes de los recursos econmicos y los
derechos de los acreedores de la entidad que informa puede ayudar a los usuarios a
identificar las fortalezas y debilidades financieras de la entidad que informa, as como
los cambios que ocurren en dichos recursos econmicos y derechos de los acreedores
para evaluar de forma apropiada las perspectivas de flujos de efectivo futuros de la
entidad que informa.
Una caracterstica bsica de la contabilidad es lo que se conoce como la contabilidad
de acumulacin (o devengado) que describe los efectos de las transacciones y otros
sucesos y circunstancias sobre los recursos econmicos y los derechos de los
acreedores de la entidad que informa en los periodos en que esos efectos tienen lugar,
incluso si los cobros y pagos resultantes se producen en un periodo diferente.
La informacin sobre los flujos de efectivo de una entidad que informa durante un
periodo tambin ayuda a los usuarios a evaluar la capacidad de la entidad para generar
entradas de efectivo netas futuras.
168
Caractersticas cualitativas fundamentales:

Relevancia: Se considera relevante a la informacin financiera que es capaz de influir
en las decisiones tomadas por los usuarios. La informacin puede ser capaz de influir
en una decisin incluso si algunos usuarios eligen no aprovecharla o son ya
conocedores de ella por otras fuentes.
Materialidad o Importancia relativa: La informacin es material o tiene importancia
relativa si su omisin o expresin inadecuada puede influir en decisiones que llevan a
cabo los usuarios sobre la base de la informacin financiera de una entidad que
informa especfica.
Representacin fiel: Los informes financieros representan fenmenos econmicos en
palabras y nmeros. Para ser til, la informacin financiera debe no solo representar los
fenmenos relevantes, sino que tambin debe representar fielmente los fenmenos
que pretende representar.
Para ser una representacin fiel perfecta, la informacin financiera debera cumplir tres
caractersticas. Sera completa, neutral y libre de error.
Caractersticas cualitativas de mejora:
Comparabilidad: La informacin sobre una entidad es ms til si puede ser comparada
con informacin similar sobre otras entidades y con informacin similar sobre la misma
entidad para otro periodo u otra fecha.
Verificabilidad: Ayuda a asegurar a los usuarios que la informacin representa fielmente
los fenmenos econmicos que pretende representar. Verificabilidad significa que
observadores independientes diferentes debidamente informados podran alcanzar un
acuerdo, aunque no necesariamente completo, de que una descripcin particular es
una representacin fiel.
Oportunidad: significa tener informacin disponible para los decisores a tiempo de ser
capaz de influir en sus decisiones. Generalmente, cuanto ms antigua es la informacin
menos til es.
Comprensibilidad: La clasificacin, caracterizacin y presentacin de la informacin de
forma clara y concisa la hace comprensible.
Estados financiero bsicos: La informacin financiera de propsito general se reporta
en los siguientes Estados Financieros e informacin complementaria:
a)
b)
c)
d)
e)
un estado de situacin financiera al final del periodo;

un estado del resultado del periodo y otro resultado integral del periodo;
un estado de cambios en el patrimonio del periodo;
un estado de flujos de efectivo del periodo;
notas, que incluyan un resumen de las polticas contables ms significativas y otra
informacin explicativa; y
f) un estado de situacin financiera al principio del primer periodo comparativo,
cuando una entidad aplique una poltica contable retroactivamente o realice una
reexpresin retroactiva de partidas en sus estados financieros, o cuando reclasifique
partidas en sus estados financieros.
Los estados financieros debern presentar razonablemente la situacin financiera y el
169
rendimiento financiero, as como los flujos de efectivo de una entidad.

Caractersticas generales de los estados financieros:
Presentacin razonable y cumplimiento de las NIIF: De acuerdo con la NIC 1, Los
estados financieros debern presentar razonablemente la situacin financiera y el
rendimiento financiero, as como los flujos de efectivo de una entidad. Lo que supone
una presentacin fidedigna de los efectos de las transacciones, as como de otros
sucesos, de acuerdo con las definiciones y los criterios de reconocimiento de activos,
pasivos, ingresos y gastos establecidos en el Marco Conceptual.
Hiptesis de negocio en marcha: Los estados financieros deben ser preparados bajo la
hiptesis de negocio en marcha, si es que la gerencia no pretenda liquidar la entidad o
cesar en su actividad, o bien no exista otra alternativa ms realista que proceder de una
de estas formas. La gerencia debe realizar evaluaciones constantes de la existencia de
estas condiciones.
Materialidad (importancia relativa) y agrupacin de datos: Se deben presentar por
separado cada una de las clases significativas de partidas similares. Tomando en
cuenta para ello, el concepto de importancia relativa.
Compensacin: Las partidas de los estados financieros no pueden ser compensadas, a
menos que as lo requiera o permita una NIIF.
Frecuencia de la informacin: Como concepto obligatorio, la entidad presentar un
juego completo de estados financieros (incluyendo informacin comparativa) al menos
anualmente.
Informacin comparativa: A La informacin se revelar en forma comparativa respecto
del periodo anterior para todos los importes incluidos en los estados financieros del
periodo corriente, lo que incluir informacin comparativa inclusive para la informacin
descriptiva y narrativa, si esto se considera relevante para la comprensin de los
estados financieros del periodo corriente.
Uniformidad en la presentacin: Una entidad mantendr la presentacin y clasificacin
de las partidas en los estados financieros de un periodo a otro, a menos que:
a) tras un cambio en la naturaleza de las actividades de la entidad o una revisin de
sus estados financieros, se ponga de manifiesto que sera ms apropiada otra
presentacin u otra clasificacin;
b) una NIIF requiera un cambio en la presentacin.
Identificacin de los estados financieros: Debe identificarse claramente cada estado
financiero y las notas. Adems, mediante encabezamientos apropiados, mostrar la
siguiente informacin, y la repetir cuando sea necesario para que la informacin
presentada sea comprensible:
a) el nombre de la entidad u otra forma de identificacin de la misma, as como los
cambios relativos a dicha informacin desde el final del periodo precedente;
b) si los estados financieros pertenecen a una entidad individual o a un grupo de
entidades;
c) la fecha del cierre del periodo sobre el que se informa o el periodo cubierto por el
juego de los estados financieros o notas;
d) la moneda de presentacin, tal como se define en la NIC 21; y
e) el grado de redondeo practicado al presentar las cifras de los estados financieros.
170
CICLO CONTABLE
Como hemos podido comprobar, la contabilidad es utilizada para procesar las transacciones de
una empresa y convertir esos datos en informacin til para todos los usuarios de los EEFF, para
el estudio podemos dividir a la empresa en ciclos de transacciones como se indica a
continuacin:
1.
La compaa debe contar con un producto para comercializar, y puede conseguir

mercadera, de dos maneras, producindolas directamente o comprndolas a los
productores, si la compra, se genera una obligacin de pago, pago que debe satisfacer
cuando ha llegado el correspondiente plazo.
2. Una vez que cuenta con un producto puede comercializarlo es decir lo vende a sus clientes
y genera un derecho de cobro que ser recuperado cuando el cliente cancele la cuenta
en el respectivo plazo.
3. Para realizar todo este proceso debe contar con la ayuda de lo que se suele llamar talento
humano que al prestar su contingente, genera un conjunto de los llamados pasivos laborales
que deben ser cubiertos en diversas pocas y de diversas formas.
4. Todo este proceso de comprar, vender, cobrar, pagar, operar, utiliza servicios de la sociedad
y aprovecha las ventajas de la economa local y por ello debe satisfacer un costo adicional que
llamamos impuestos.
En consecuencia los ciclos de transacciones que componen el ciclo contable se pueden resumen
as:
7.2
NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACION FINANCIERA RELACIONADAS:
NIC 2 INVENTARIOS - EXISTENCIAS

Norma que regula el tratamiento y registro de las existencias en una entidad.
Existencias son todos los bienes destinados para la venta o para su uso (mercaderas,
herramientas, suministros, entre otros). La valoracin de las existencias ser el menor valor
entre el costo y el valor neto realizable. Costo representa todos los desembolsos realizados
hasta cuando los bienes estn disponibles para su uso o para la venta. Valor neto realizable es el
precio de venta estimado menos los gastos de comercializacin y distribucin. Mtodos de
valoracin aceptados por esta norma: Promedio Ponderado y Primeras entradas primeras
salidas.
171
NIC 37 - PROVISIONES, PASIVOS CONTINGENTES Y ACTIVOS CONTINGENTES

Norma que procura el reconocimiento y registro de: provisiones (incertidumbre respecto
al momento del vencimiento o la cuanta del desembolso necesario para su cancelacin);
pasivos contingentes (obligacin posible cuya existencia ser confirmada por la ocurrencia o no
de hechos futuros); y, activos contingentes (surgen de sucesos inesperados o no planificados, de
los cuales nace la posibilidad de un ingreso de beneficio econmico, este ingreso suele ser
incierto).
NIC 39 INSTRUMENTOS FINANCIEROS
Desarrolla criterios para reconocer y dar de baja los activos y pasivos financieros y requisitos
aplicables a transferencias. Obliga al inversor a separar componentes no estrechamente
relacionados de instrumentos hbridos o medir estos instrumentos a valor razonable.
Establece un modelo mixto de valoracin (valor razonable VR y Costo amortizado o Costo).
Se reconocen como pasivos financieros a: Dbitos por operaciones comerciales, deudas con
entidades de crdito, obligaciones y otros valores negociables como bonos o pagars, y otros
pasivos financieros sean o no entidades financieras.
CUENTAS QUE INTERVIENEN EN EL CICLO:
Bancos
Existencias
Cuentas y Documentos por pagar
Impuesto al valor agregado

EJERCICIO DEMOSTRATIVO
La empresa ABC S.A. se dedica a la compra y venta de material X, segn sus polticas internas
se utiliza el mtodo promedio ponderado para la valoracin de sus existencias. Esta es una
sociedad no contribuyente especial, se registran las siguientes transacciones tanto en el
reconocimiento inicial como posterior, correspondientes al ao 2011:
Enero 01
La empresa ABC S.A. realiza un crdito en banco Internacional por
$2.000, se debe reconocer el 2% de costos de gestin y administrativos, valor que se disminuye
directamente del crdito concedido, a un inters del 14% anual, cuyos pagos sern anuales
durante cuatro aos. Prstamo que ser utilizado para adquisicin de materiales.
Junio 05.- Adquiere 1.000 unidades de material X a $ 2.00 c/uno, a Disensa S.A. ,
esta compra se cancela con cheque. El proveedor aplica el 10% de descuento por ser cliente
permanente, sobre toda la compra.
Agosto 5.- La entidad compra 500 unidades de material X a $12 c/uno, a Comercial
Kywi, valor que se cancela en efectivo, se paga el 5% del total por concepto de recargas
especiales no recuperables.
Agosto 25.- La empresa compra 6.000 unidades de material X a $15 c/u en Disensa
S.A., valor que se cancelar con cheque, proveedor concede el 10% de descuento sobre toda la
compra.
Diciembre15 El abogado externo de la entidad emite el informe respectivo en el que se indica
que el juicio laboral #34 de junio del 2011, el seor Juan Cruz demand a la entidad por el
incumplimiento respecto a afiliacin al IESS ya que el empleado fue contratado por honorarios,
sin embargo cumpla horarios pre establecidos por la
entidad, con lo que se configur como contrato en relacin de dependencia. La entidad
reconoce el efecto de dicha demanda ganada por el empleado pues la empresa no
dispone de pruebas que reflejen lo contrario. La suma de la demanda establecida es
$15.000, y se cancela en enero de 2012.
Diciembre 30.- La entidad debe registrar sus inventarios al valor neto realizable,
172
considerando que el precio de venta por unidad es de $24, adems se conoce que para
ejecutar la venta se necesita materiales de embalaje por el 3% del precio, comisiones a
vendedores el 5%, y otros rubros $ 1 c/u. Registre el valor de deterioro
revalorizacin
El registro de las transacciones sera el siguiente:
Registros realizados en el Kardex:
FECHA
DETALLE
Saldo
05/06/2011 Compra Disensa
15/08/2011 Compra Kywi
25/10/2011 Compra Disensa
30/12/2011 Aj. Revalorizacin VNR
ENTRADAS
C.UNIT.
C.TOTAL
CANT.
1000
500
6000
9,00
12,60
13,50
CANT.
SALIDAS
C.UNIT.
C.TOTAL
9.000,00
6.300,00
81.000,00
SALDOS
C.UNIT.
C.TOTAL
CANT.
-
1000
1500
7500
7500
9,00
10,20
12,84
12,84
Comprobacin del Valor Neto realizable:

CUADRO DE COMPROBACION VALOR NETO REALIZABLE:
DESCRIPCION
C.UNITARIO
UNIDADES
PRECIO DE VENTA
24,00
EMBALAJE
0,72
COMISION VENTAS
1,20
OTROS
1,00
TOTAL COSTOS PARA VENDER
2,92
VALOR NETO REALIZABLE
COSTO DEL PRODUCTO
21,08
12,84
AJUSTE POR REVALORIZACION / DETERIORO

COSTO REVALORIZADO
C.TOTAL
7.500,00
180.000,00
21.900,00
158.100,00
96.300,00
-
12,84
96.300,00
La NIC exige que los inventarios sean valorados al Costo o el valor neto realizable el que
se menor, en consecuencia este momento no es necesario realizar un ajuste.
A continuacin, el registro de las transacciones.
173
9.000,00
15.300,00
96.300,00
96.300,00
REGISTROS DE DIARIO
FECHA
DESCRIPCION
1
PARCIAL
02/01/2011 BANCOS
DEUDAS A L/P CON ENTIDADES FINANCIERAS
REF. Registro crdito bancario
2
02/01/2011 GASTOS FINANCIEROS
BANCOS
REF. Registro comisiones bancarias, costos de gestin crdito
3
02/01/2011 DEUDAS A L/P CON ENTIDADES FINANCIERAS
PRESTAMOS A C/P CON ENTIDADES FINANCIERAS
REF: Reclasificacin porcin corriente C1
4
05/06/2011 INVENTARIOS
IVA COMPRAS
CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES
REF. Compra de materiales - crdito
5
10/06/2011 CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES
R.F. 1% COMPRAS
REF. Retencin en la fuente compra del 6-6-2012
6
IVA COMPRAS
R.F. 1% COMPRAS
BANCOS
REF. Compra de materiales - pago contado
7
IVA COMPRAS
R.F. 1% COMPRAS
BANCOS
REF. Compra de materiales - pago contado
8
15/12/2011 GASTO INDEMNIZACIONES
PROVISIONES LABORALES INDEMNIZACIONES
REF: Registro provisin juicio laboral
9
31/12/2011 INTERESES DE DEUDAS
INTERESES POR PAGAR
REF: Registro intereses del periodo
10
31/12/2011 INTERESES POR PAGAR
BANCOS
REF: Registro pago dividendo, C1
11
31/12/2011 DEUDAS A L/P CON ENTIDADES FINANCIERAS
REF: Reclasificacin porcin corriente C2
DEBE
HABER
2.000,00
2.000,00
200,00
200,00
2.500,00
2.500,00
9.000,00
1.080,00
2.080,00
90,00
90,00
6.300,00
756,00
63,00
6.993,00
81.000,00
9.720,00
810,00
89.910,00
15.000,00
15.000,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
2.500,00
3.900,00
2.500,00
2.500,00
174
NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACION FINANCIERA RELACIONADAS:

NIIF 9 Instrumentos Financieros, entrara en vigencia desde el 2013, sustituye a NIC
39.
La NIIF 9 remplaza los mltiples modelos de clasificacin y valorizacin recogidos en la
NIC 39 por un nico modelo, que incluye nicamente dos categoras de clasificacin:
costo amortizado y valor razonable. La clasificacin segn la NIIF 9 tiene como base el
modelo de negocio que la entidad aplica en la gestin de sus activos financieros y las
caractersticas contractuales de tales activos. Un activo financiero se valoriza a costo
amortizado cuando se cumplen dos criterios: a) el objetivo del modelo de negocio es
mantener el activo financiero con vistas al cobro de los flujos de efectivo contractuales,
y b) los flujos de efectivo contractuales derivados del instrumento representan
nicamente pagos de principal e intereses.
NIC 2: Ingresos ordinarios, Los ingresos ordinarios se miden al valor razonable de la
consideracin recibida / por cobrar; generalmente se reconocen cuando sea probable
que los beneficios econmicos fluirn para la entidad, se puedan medir confiablemente,
y cuando se satisfagan las condiciones siguientes:
provenientes de la venta de bienes: cuando los riesgos y recompensas
importantes
hayan sido transferidos al comprador, el vendedor haya perdido el control
efectivo, y la cantidad se pueda medir confiablemente;
provenientes de la prestacin de servicios: mtodo del porcentaje de
terminacin;
provenientes de intereses, intereses usando el mtodo de inters efectivo tal y
como se establece en NIC 39.
regalas sobre una base de causacin segn el acuerdo.
dividendos cuando se establece el derecho del accionista a recibir el pago.
CUENTAS QUE INTERVIENEN EN EL CICLO:
Caja
Bancos
Existencias
Costo de ventas
Cuentas por cobrar comerciales
Impuesto al valor agregado
Continuemos con la empresa ABC S.A. que se dedica a la compra y venta de material X,
segn sus polticas internas se utiliza el mtodo promedio ponderado para la valoracin
de sus existencias, las transacciones de venta son las siguientes:
10-09-11.- Se vende a la empresa universos informticos 2500 unidades a $ 24 cada
una, nos pagan en efectivo, emitimos la factura N. 00987
30-11-11.- Vendemos a la empresa Centro informtico1500 unidades, a 60 das plazo
Factura N. 00989 (Precio de Venta $24 cada unidad, Precio a crdito $ 25)
El registro de las transacciones sera el siguiente:
Registros realizados en el Kardex:
175
FECHA
05/06/2011
15/08/2011
25/10/2011
10/09/2011
30/11/2011
30/12/2011
DETALLE
Saldo
Compra Disensa
Compra Kywi
Compra Disensa
Factura 987
Factura 989
Aj. Revalorizacin VNR
ENTRADAS
C.UNIT.
C.TOTAL
CANT.
1000
500
6000
9,00
12,60
13,50
SALIDAS
C.UNIT.
C.TOTAL
CANT.
9.000,00
6.300,00
81.000,00
2500
1500
12,84
12,84
32.100,00
19.260,00
-
SALDOS
C.UNIT.
C.TOTAL
CANT.
1000
1500
7500
5000
3500
3500
9,00
10,20
12,84
12,84
12,84
12,84
9.000,00
15.300,00
96.300,00
64.200,00
44.940,00
44.940,00
Comprobacin del Valor Neto realizable:

CUADRO DE COMPROBACION VALOR NETO REALIZABLE:
DESCRIPCION
C.UNITARIO
UNIDADES
PRECIO DE VENTA
24,00
EMBALAJE
0,72
COMISION VENTAS
1,20
OTROS
1,00
TOTAL COSTOS PARA VENDER
2,92
VALOR NETO REALIZABLE
COSTO DEL PRODUCTO
21,08
12,84
AJUSTE POR REVALORIZACION / DETERIORO

COSTO REVALORIZADO
C.TOTAL
3.500,00
84.000,00
2.220,00
73.780,00
44.940,00
-
12,84
44.940,00
La NIC exige que los inventarios sean valorados al Costo o el valor neto realizable el que
sea menor, esta es una forma de comprobar si el inventario ha sufrido algn tipo de
deterior, sea por obsolescencia o por lento movimiento, pero como el inventario se
vende normalmente, no es necesario realizar un ajuste.
A continuacin, el registro de las transacciones.
176
REGISTROS DE DIARIO
FECHA
DESCRIPCION
12
10/09/2011 CAJA
RETENCIONES EN LA FUENTE
VENTAS
IVA
REF. Registro factura No. 987
13
10/09/2011 COSTO DE VENTAS
BANCOS
REF. Registro costo de ventas factura No. 987
14
10/09/2011 BANCOS
CAJA
REF: Deposito valor cobrado factura 987
15
30/11/2011 CUENTAS POR COBRAR CLIENTES
RETENCIONES EN LA FUENTE
VENTAS
IVA
REF. Registro factura No. 989
16
30/11/2011 COSTO DE VENTAS
BANCOS
REF. Registro costo de ventas factura No. 989
7.3
PARCIAL
DEBE
HABER
66.600,00
600,00
60.000,00
7.200,00
32.100,00
32.100,00
66.600,00
66.600,00
41.625,00
375,00
37.500,00
4.500,00
19.260,00
19.260,00
CICLO DE NOMINA
NORMAS INTERNACIONALES DEINFORMACION FINANCIERA RELACIONADAS:

NIC 19 BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS;
Prescribe el tratamiento contable y la informacin a revelar sobre los beneficios a los
empleados, reconociendo mediante esta: Un pasivo cuando el empleado ha prestado y
un servicio a cambio de un pago a futuro por los mismos y un gasto cuando la entidad
consume el beneficio econmico que proviene del servicio prestado. Los beneficios a
empleados aplicados a esta norma comprenden, planes, acuerdos formales entre la
entidad y sus empleados, requerimientos legales obligatorios y prcticas que generan
obligaciones implcitas, esta norma se aplicar por los empleadores al contabilizar
todos los beneficios.
CUENTAS QUE INTERVIENEN;
Sueldos y Salarios
Aporte Patronal
Bancos
Anticipo Sueldos
Retencin en la fuente de Impuesto a la Renta
Beneficios Sociales
177
Beneficios Sociales por Pagar.

IESS por Pagar
Con los siguientes datos de la nmina de empleados de la Empresa STAMP CIA LTDA.
elabore el rol de pagos correspondiente al mes de enero de 2011.
NOMBRE
CARGO
Cristian Ponce
Marlene Casa
Cristina Arias
Jorge Carrin
Administrador
Secretaria
Vendedor
Mensajero
SUELDOS
1,650.00
460.00
990,00
350,00
HORAS
EXTRAS
0
10 50%
12 50%
8 100%
COMISIONES
120.00
0
150.00
0
ANTICIPOS
0
120,00
0
0
DATOS ADICIONALES:
La empresa descuenta a todos los empleados el 2% del sueldo por servicio de
comisariato.
El Administrador y el vendedor tienen la obligacin judicial equivalente al 25% de su
sueldo por juicio de alimentos; la empresa retiene mensualmente este valor.
La empresa retiene el 9,35% de aporte personal IESS y el valor correspondiente al
Impuesto a la Renta (SI HUBIERA LUGAR; REALICE LOS CLCULOS RESPECTIVOS).
Todos los empleados han cumplido un ao de trabajo.
La tabla de impuesto que se debe usar es:
Los clculos previos seran:
178
CRISTIAN PONCE CRISTINA ARIAS

19.800,00
11.880,00
INGRESOS ANUALES
- APORTE IESS PERS. 9,35%
1.851,30
1.110,78
- DEDUCCIONES PERSONALES
4.950,00
1.450,00
BASE IMPONIBLE
12.998,70
9.319,22
APLICANDO TABLA 2012
FRACCIN BASICA
12.380,00
IMP. FRACCIN BASICA
133,00
FRACCIN EXCEDENTE
618,70
9.319,22
IMP. FRACCIN EXCEDENTE
61,87
PORCENTAJE
10%
0%
IMPUESTO A LA RENTA
RETENCIN IMP. RENTA MENSUA
194,87
16,24
Los clculos se realizan en funcin de la tabal publicada por el Servicio de rentas

internas, primero se registra el impuesto sobre la fraccin bsica, y luego se define el
impuesto sobre la fraccin excedente en el caso de Cristian Ponce (Base imponible
12.998,70 - fraccin bsica 12.380), la fraccin excedente es $ 618.70, aplico
nuevamente la tabla y el impuesto sobre la fraccin excedente es el 10% esto es $
61.87.
El impuesto total es S 133,00 + $ 61,87 = $194,87.
El rol de pagos sera el siguiente:
Primera parte, los ingresos:
ROL DE PAGOS
EMPRESA STAMP CIA LTDA.
ENERO 31, 2011
DATOS GENERALES
INGRESOS
HORAS EXTRAS
NOMBRES DEL TRABAJADOR
CARGO
N DIAS
SUELDO
COMISIONES
N HORAS
$ HORAS
CRISTIAN PONCE
ADMINISTRADOR
31
1.650,00
120,00
MARLENE CASA
SECRETARIA
31
460,00
10
28,75
CRISTINA ARIAS
VENDEDOR
31
990,00
12
74,25
150,00
JORGE CARRION
MENSAJERO
31
350,00
23,33
TOTAL
3.450,00
30,00
TOTAL
INGRESOS
126,33
270,00
1.770,00
498,75
1.226,25
381,33
3.876,33
Segunda parte, las deducciones y valor a recibir:
179
ROL DE PAGOS
ENERO 31, 2011
DATOS GENERALES
NOMBRES DEL TRABAJADOR
CRISTIAN PONCE
DEDUCCIONES
AP. PERS. IESS
RETENCION
JUDICIAL
COMISARIATO ANTICIPOS IMP. RENTA
165,50
33,00
16,24
TOTAL
DEDUCCIONES
412,50
627,23
VALOR A RECIBIR
1.142,77
MARLENE CASA
46,63
9,20
120,00
175,83
322,92
CRISTINA ARIAS
114,65
19,80
134,45
1.091,80
JORGE CARRION
35,65
7,00
87,50
130,15
251,18
362,44
69,00
500,00
1.067,68
2.808,66
TOTAL
120,00
16,24
Los asientos de diario producto de este rol sern:

LIBRO DIARIO
COD
FECHA
31/01/2012
DETALLE
PARCIAL
- 1GASTO SUELDOS Y SALARIOS

HORAS EXTRAS
COMISIONES
BANCOS
IESS POR PAGAR
APORTE PERSONAL IESS 9,35%
COMISARIATO
ANTICIPOS
IRF RETENIDO POR PAGAR
RETENCIONES JUDICIALES POR PAGAR
Ref: Por registro rol de pagos mes de enero 2012
DEBE
HABER
3.450,00
156,33
270,00
2.808,66
362,44
362,44
69,00
120,00
16,24
500,00
Los beneficios sociales se registraran as:

LIBRO DIARIO
COD
FECHA
31/01/2012
DETALLE
- 2GASTO BENEFICIOS SOCIALES
BENEFICIOS SOCIALES POR PAGAR
PROV. DECIMO TERCER SUELDO
PROV. DECIMO CUARTO SUELDO
PROV. VACACIONES
PROV. FONDO DE RESERVA
IESS POR PAGAR
APORTE PATRONAL 12,15%
Ref: Provisin beneficios sociales del mes de enero 2012
PARCIAL
DEBE
HABER
1.375,88
904,90
323,03
97,33
161,51
323,03
470,97
470,97
180
8.
EJE TEMTICO GUIA 8: ADMINISTRACIN
Elaborado por: Juanita Salinas Docente de Administracin de Empresas y

Contabilidad y Auditora
Cuenca, septiembre 2012
MBITOS
1. Administracin General: Administracin General I, Administracin General II
2. Comportamiento Organizacional
3. Gestin de Empresas : Gestin de Empresas I; Gestin de Empresas II; Gestin de
Empresas III; Gestin de Empresas IV
4. Gerencia Estratgica
OBJETIVOS POR MBITO

Administracin General
Desarrollar una visin global de la Administracin actual, que responda a las exigencias del
mercado y otorgue un amplio espectro de herramientas y estrategias para el direccionamiento
empresarial.
Comportamiento Organizacional
Identificar las conductas propias del personal dentro de una organizacin a partir de un
adecuado relacionamiento interpersonal, transferencia de informacin, manejo de la
comunicacin y toma de decisiones.
Gestin de Empresas
Desarrollar la capacidad tcnica y gerencial para el diseo, ejecucin, administracin y
evaluacin de proyectos de inversin y planes de negocios, en diferentes mbitos del quehacer
econmico nacional desde una visin de liderazgo emprendedor.
Gerencia Estratgica
Fortalecer la capacidad de administracin del proceso organizacional a travs del anlisis,
implementacin y evaluacin de estrategias de negocios aplicados en la toma de decisiones.
8.1
ADMINISTRACIN GENERAL
La Administracin: conceptos fundamentales y principios

La administracin representa actualmente una de las actividades de mayor transcendencia en
la bsqueda del desarrollo de los pueblos, permite orientar la manera en que las sociedades
logran elevar sus niveles de eficiencia y eficacia en el uso de sus recursos.
Lograr la
consecucin de objetivos y metas deseables, dentro de estructuras organizadas cada vez ms
complejas, representa uno de los retos ms ambiciosos de la moderna administracin.
181
Las definiciones que se presentan a continuacin contribuyen a identificar la importancia de la

administracin como una ciencia en constante evolucin que responden histricamente a las
necesidades y aspiraciones de la sociedad.
Fayol define el acto de administrar como: El proceso de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. (Chiavenato, 2006)
Koontz y Weihrich, manifiestan que: La administracin es el proceso de disear y
mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos. (Koontz & Weihrich, 1998)
Robbins y Coulter, consideran que: La administracin involucra la coordinacin y
supervisin de las actividades de otros, de tal forma que stas se lleven a cabo de forma
eficiente y eficaz (Robbins & Coulter, 2010)
Los autores Stoner, Freeman y Gilbert Jr., conceptualizan a la administracin como: El
Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros
de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar
las metas establecidas. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 2009)
Principios de la Administracin
Los principios administrativos buscan sintetizar aquellos patrones del comportamiento y
prcticas administrativas consideradas acertadas, representan generalizaciones dadas a partir
de la experiencia, son de naturaleza dinmicos, generales, relativos, inexactos y universales y
buscan prestar apoyo al pensamiento y accin empresarial a travs de la comprensin y
prediccin de ciertos acontecimientos.
Henry Fayol, desarrolla 14 principios administrativos, considerados de mayor representatividad
normativa y prescriptiva:
Divisin del Trabajo: Crear la especializacin de funciones
Autoridad y responsabilidad: El derecho de mandar, debe acompaarse de
responsabilidad, y estar equilibradas entre s.
Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
Unidad de Mando: Las ordenes deben ser dispuestas por un solo jefe
Unidad de Direccin: Asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
Subordinacin de intereses individuales a los generales: los intereses generales deben
estar por encima de los intereses particulares.
Remuneracin del personal: Debe haber satisfaccin justa y garantizada para los
empleados y para la organizacin.
Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.
Jerarqua: Es organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad, de
un individuo dentro de un organismo social.
Orden: Debe existir un lugar para cada cosa, y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo,
tanto mejor para la empresa.
Iniciativa: A los empleados que se permite crear y llevar a cabo planes, ejercern
niveles altos de esfuerzo. Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
xito.
Espritu de Equipo: Propicia la armona y unidad dentro de la organizacin.
182
8.2
ESCUELAS RELEVANTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Las diferentes escuelas del pensamiento Administrativo representan la evolucin de los

enfoques de la
Teora Administrativa en el cambiante contexto mundial de cada poca.
Idalberto Chiavenato lo presenta bajo el siguiente esquema:
Enfoque clsico de la administracin

Escuela de la Administracin Cientfica.- Surgi a inicios del siglo XX en Estados Unidos,
como una necesidad de elevar la productividad, eliminando los niveles de desperdicio y
consecuentemente reduciendo los costos en las empresas; se considera a Henry Ford
como su pionero con el impulso de la produccin en serie (1905-1910); a Frederick
Taylor como su principal representante, con el desarrollo la racionalizacin del trabajo
operativo y la estandarizacin.
Otros representantes: Henry L. Gantt (Seleccin de los trabajadores y Grficos para
calendarizar de la produccin); los esposos Gilbreth (estudios sobre la fatiga y el
movimiento); Harrinton Emerson (profundiz el principio de la eficiencia).
Teora Clsica de la Administracin.- Surge en 1916 en Francia, enfatiza la importancia
de la estructura que debe tener una organizacin como un sistema cerrado para lograr
la eficiencia. Su representante es Henry Fayol, quien tomando como modelo la
organizacin militar, define el proceso administrativo como el acto de planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar; postula los 14 principios generales de la
administracin; identifica las seis funciones bsicas de la empresa: tcnicas,
comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas.
Frederick Taylor y Henry Fayol, son considerados como los precursores de la
administracin moderna.
Otros representantes: James D. Mooney (Estudios sobre la organizacin y direccin de
la empresa); L.Gulick y Lydall F. Urwick
(Consolidacin de los principios de la
organizacin en la administracin).
Perodo de transicin entre el clasicismo y el humanismo
Enfoque desarrollado a partir de la incorporacin de la psicologa, la sociologa y la
antropologa al campo industrial, destacndose los aportes de:
Mary Parker Follett, con el desarrollo del Modelo del Control Holstico, rechaza
cualquier frmula universal nica e introduce la Ley de la Situacin
Chester I. Barnard, destaca la importancia y universalidad de la organizacin informal a
travs de la teora de la cooperacin en la organizacin.
Enfoque humanista de la administracin
Teora de las Relaciones Humanas, surge en EEUU a inicios de los aos treinta, su
mximo representante es Elton Mayo, quien realiz un experimento en la fbrica
norteamericana Hawthorne, demostrando que las personas producen ms de acuerdo
al nivel de integracin social, comprob que el comportamiento humano se ve
influenciado por las normas y actitudes que tienen los grupos.
Otros representantes: Fritz J. Roethlisberger; Robert Dubin; Kurt Lewin
Enfoque neoclsico de la administracin
Teora Neoclsica de la Administracin, surge a comienzos de la dcada de 1950 como
consecuencia del gran desarrollo industrial y econmico posterior a la Segunda Guerra
Mundial, no es una teora definida, sino un movimiento relativamente heterogneo
conocido tambin como Escuela Operacional o Escuela del Proceso Administrativo,
que enfatiza la prctica administrativa reafirmando los principios generales de la
183
administracin y manteniendo eclecticismo conceptual; entre algunos de sus

representantes podemos mencionar: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
ODonnell, Michael Jucius; William Newmann.
Enfoque estructuralista de la administracin
Teora de la Burocracia, se desarrolla alrededor de 1909 en Estados Unidos, a partir de
la crtica a la Teora Clsica y a la Teora de las Relaciones Humanas, sus mximos
representantes son el socilogo alemn Max Weber y el socilogo estadounidense
Robert K. Merton. Esta teora subraya la necesidad de una jerarqua bien definida y un
estrecho control de actividades en toda organizacin para lograr eficiencia.
Otros representantes: Philip Selznick; Alvin Goudner.
Teora Estructuralista, surge a finales de la dcada de 1947 en Europa, a partir de la
Escuela Burocrtica. Destacan la importancia de interrelacionar las organizaciones con
su ambiente externo, es decir se interesa por la organizacin total como un sistema
social tanto en sus manifestaciones formales como informales.
Los principales
exponentes son: James D. Thompson; Victor A. Thompson; Amitai Etzioni; Peter Meter
Blau; Richard Scott
Enfoque del comportamiento en la administracin
Teora Conductual, se formula alrededor de 1957 en EE-UU, enfoca el estudio de las personas y
el ambiente. Los exponentes ms destacados son Abraham Maslow y Douglas McGregor, el
primero present una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, segn la grafica de la Pirmide de las
Necesidades; el segundo autor desarrolla las denominadas teoras X y Y, dos formas de
percibir el comportamiento humano por parte los gerentes, para motivar a los empleados y
obtener una alta productividad. Otros representantes: Herbert A. Simon; James March Barnard;
Rensis Likert; Chester Barnard y Edgar H. Schein
Teora del Desarrollo Organizacional, surge a partir de 1962, recoge los argumentos de
la teora conductual y los relaciona con la capacidad de adaptacin al cambio, dentro
de un esquema organizado y abierto; incorpora nuevas definiciones tales como: cultura,
clima y cambio organizacional. Entre sus representantes se puede mencionar a Lesland
Bradford; Warren G. Bennis; Edgard H. Schein; Richard Beckhand entre otros.
Enfoque sistmico de la administracin
Teora de Sistemas, se desarrolla durante el perodo de la Guerra Fra, como un esfuerzo
interdisciplinar entre la ciberntica, la teora matemtica, la teora de la contingencia y
la teora de los sistemas de la Administracin. Considera que la organizacin es un
sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura, dentro de un contexto y ambiente especfico. Parte de la idea
de que la organizacin representa un conjunto de elementos interconectados, que
forman un todo que presenta propiedades y caractersticas propias, que no se pueden
encontrar aisladamente en cada una de sus partes sino como un proceso.
Entre sus representantes estn: Robert L. Kahn; Daniel Katz; James E. Rosenzweig;
Richard Jhonson
Enfoque situacional de la administracin
Teora Situacional o de la contingencia, se desarrolla en la dcada de 1970, su
prioridad es el ambiente y la tecnologa pero sin descuidar las tareas, personas y la
estructura; recomienda aplicar acciones administrativa segn los parmetros y
complejidad de la situacin, esto es no existe una manera nica de administrar. Entre
sus representantes podemos citar a Pal R. Lawrence y Jay W Lorsch.
184
Nuevos enfoques de la administracin

Los nuevos enfoques de la administracin, se desarrollan a partir de los cambios provocados
por la denomina era de la tecnologa de la informacin, segn la cual el recurso ms importante
paso a ser el capital intelectual basado en el conocimiento. La administracin por su parte deja
de ser una ciencia que se limita a dar respuesta a las necesidades y se convierte en creadora de
oportunidades y por lo tanto motor bsico del desarrollo de los pueblos. Plantea nuevos
enfoques organizativos bajo los principios de la tica corporativa y la responsabilidad social.
La nueva tendencia en la administracin contempla:
Mejora continua (Kaizen) y calidad total, surgida de la experiencia japonesa tras la

Segunda Guerra Mundial, representa un cambio organizacional suave y continuo de
mejora en la calidad de los productos y servicios, en base a la intensiva colaboracin y
participacin de las personas como integrantes de equipos denominados crculos de
calidad. La calidad total se centra en la satisfaccin total del cliente, abarcando todos
los niveles y reas de la organizacin. De estos enfoques se deriva el concepto de
Gestin de la Calidad Total.
Entre sus representantes estn: Masaaki Imai, Edward Deming; Philip B.Crosby; Kaoru
Ishikawa; William Ouchi
Benchmarking, desarrollado a partir de 1979 en la empresa Xerox Corporation, basado
en un proceso contino de investigacin y evaluacin de la competencia y el mercado,
de los patrones de productividad y calidad, de las mejores prcticas administrativas de
empresas consideradas lderes, con el propsito de conseguir el perfeccionamiento
organizacional.
La comparacin se constituye en la leccin, el ejemplo y la gua
inspiradora de las empresas.
Representantes: Robert C. Camp; David T. Kearns; Michael J.Spendolini
Reingeniera, se desarrollo en EE-UU durante los aos 90 como respuesta a los veloces
cambios ambientales que exigieron una nueva ingeniera de la estructura
organizacional un rediseo organizacional, sustituyendo procesos ya existentes con
procesos enteramente nuevos tales como eliminar la departamentalizacin y constituir
equipos de trabajo multidimensional, disear estructuras organizacionales horizontales,
etc. Tienen como objetivo mejoras en el desempeo de costos, calidad, atencin y
velocidad.
Representantes: Michael Hammer; James Champy
8.3
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es una secuencia lgica de pasos, para conseguir un fin determinado. Si hablamos
de proceso administrativo, estos pasos son: la planeacin, la organizacin, la direccin y el
control. A continuacin detallaremos cada uno de ellos:
La Planeacin
Implica definir los objetivos de la organizacin, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver
tanto con los fines (qu) como con los medios (cmo). (Robbins & Coulter, 2010)
Tomemos en cuenta que en la planeacin establecemos los objetivos que la organizacin
pretende alcanzar, a la vez que requiere de una buena toma de decisiones, que implicara tener
variedad de alternativas para poder escoger la mejor. Con una buena planeacin, la
organizacin deja la improvisacin de un lado, para realizar actividades concretas que le ayuden
a sobresalir.
Tipos de Planes (Koontz & Weihrich, 1998):
Propsitos o misiones: se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o parte de
sta.
185
Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad.
Estrategias: constituye la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo, la
adopcin y asignacin de recursos de accin para su cumplimiento.
Polticas: consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones.
Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el
manejo de actividades futuras.
Reglas: se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad
de cada persona.
Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementes necesarios para llevar
a cabo un curso de accin dado, habitualmente se apoyan en presupuestos.
Presupuestos: es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos
numricos. Podra llamrsele un programa en cifras.
Recordemos los pasos de la planeacin (Koontz & Weihrich, 1998):
Atencin a las oportunidades.- Al iniciar la planeacin se determinan las oportunidades
de la organizacin o a su vez los problemas a resolver, las fortalezas y debilidades que
tiene la organizacin.
Establecimiento de objetivos.- Se establecen objetivos para la organizacin y para cada
una de las reas o departamentos.
Desarrollo de premisas.- Se trata de supuestos, condiciones en las que el plan ser
puesto en prctica.
Determinacin de cursos alternativos de accin
Evaluacin de cursos alternativos.- De acuerdo a las necesidades y disponibilidades de
la organizacin.
Seleccin de un curso de accin.- Es el punto donde se toma la decisin.
Formulacin de planes derivados.- En apoyo al plan bsico.
Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin
Para ampliar el conocimiento de la planeacin, se sugiere revisar el libro Administracin: una
perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrich pgs. 127-138.
La planificacin estratgica consiste en establecer todas las acciones, actividades y recursos
necesarios para alcanzar los objetivos a largo plazo, mediante la creacin de una ventaja
competitiva. Para que la planificacin estratgica funcione es necesario partir del
planteamiento de la filosofa empresarial, es decir, de sus componentes, acordes al campo en
el que se desempea la empresa.
Los componentes de la filosofa empresarial son:
MISION: Es la razn de ser de una empresa, describe el propsito general de la
organizacin.
VISION: Es la imagen del futuro deseado.
VALORES: Son principios considerados vlidos y practicados por la empresa.
OBJETIVOS: Son los resultados que la empresa desea alcanzar.
POLITICAS: Son enunciados que guan la accin de la empresa.
Para mayor informacin refirase a: http://www.misionvisionvalores.com/
La planificacin diferencia el nivele estratgico y el operativo. La planificacin estratgica est
elaborada por los niveles gerenciales altos de una organizacin y comprende la definicin de
todos los componentes de la filosofa empresarial; en tanto que la planificacin operativa es la
ejecucin de la filosofa empresarial.
Las diferencias existentes entre los planes estratgicos y operativos se sintetizan en (Stoner,
Freeman, & Gilbert, 2009):
186
1. Duracin: los planes estratgicos son de mediano y largo plazo, en tanto que los planes
operativos se considera para un ao.
2. Alcance: la planificacin estratgica es amplia, en tanto que la operativa es puntual.
3. Detalle: la planificacin estratgica es de carcter general, mientras que en la
planificacin operativa, es especifica.
La Organizacin
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos, entre los miembros
de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas institucionales.
(Stoner, Freeman, & Gilbert, 2009)
Dentro de la organizacin la departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas
en actividades especficas. A continuacin se describe algunos tipos de departamentalizacin
(Koontz & Weihrich, 1998):
Departamentalizacin por nmeros simples, es un tipo muy antiguo de
departamentalizacin que consiste en numerar a las personas que habrn de
desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un
administrador.
Departamentalizacin por tiempo, es la agrupacin segn la duracin de las
actividades, estableciendo turnos correspondientes.
Departamentalizacin por funcin empresarial especfica.
Departamentalizacin territorial o geogrfica, mayormente utilizado en
empresas que operan en territorios extensos.
Departamentalizacin por tipo de clientes, bajo responsabilidad de un jefe
departamental.
Departamentalizacin por procesos o equipo, es comn a los procesos de
manufactura
Departamentalizacin por productos, delega a un ejecutivo divisional amplia
autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera
relativas a determinado producto o lnea de productos, lo mismo que
responsabilizarlo de las utilidades respectivas.
Dentro de los procesos organizativos se reconoce la existencia de la organizacin formal e
informal. La Organizacin formal est representada bajo el organigrama institucional, mientras
que la organizacin informal est constituida por grupos con intereses comunes de diferentes
departamentos o reas institucionales. La organizacin informal es de vital importancia en las
empresas tanto para la viabilizacin de propuestas como para la resolucin de conflictos
Para mayor informacin, se sugiere revisar el libro Administracin: una perspectiva global de
los autores Harold Koontz y Heinz Weihrich.
La Direccin
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales; por lo tanto tiene que ver fundamentalmente con el aspecto
interpersonal de la administracin. (Koontz & Weihrich, 1998)
En la direccin, el administrador o gerente juega un papel muy importante, ya que tiene que
saber tratar al personal que trabaja con l. Si bien todos los pasos del proceso administrativo
son importantes, el de la direccin se destaca debido a la necesaria interrelacin con las
personas. Los aspectos claves de la direccin son, la comunicacin, la motivacin y el liderazgo.
La Comunicacin, entendida como el complejo proceso mediante el cual se intercambia e
interpreta mensajes significativos en un determinado contexto, para tratar de comprender e
influir en el pensamiento y accin de los colaboradores.
La Motivacin, se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven
energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. (Robbins & Coulter, 2010)
187
La motivacin del personal no se refiere nicamente a beneficios salariales, sino como lo

sealan los estudios realizados por la Teora Conductista y de las Relaciones Humanas, existen
diferentes tipos de motivacin que influyen en el desempeo laboral.
El Liderazgo, segn los autores Koontz & Weihrich, es el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales. (Koontz & Weihrich, 1998).
El Control
Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 2009). El control se da en cada uno de los
componentes del proceso administrativo y en las diferentes reas o departamentos,
permitiendo identificar las fallas y errores.
Para Koontz & Weihrich, el proceso bsico del control, est conformado por tres pasos:
a. Establecimiento de normas o estndares de comparacin
b. Medicin del desempeo con base en esas normas
c. Correccin de las variaciones respecto de normas y planes
Segn Robbins y Coulter, existen tres tipos de control, de acuerdo al momento que se los quiera
implementar:
Control Preventivo, se da antes que se realice la actividad
Control Concurrente, se da mientras se est realizando la actividad
Control de Retroalimentacin, se da despus de que la actividad se ha realizado.
8.4
ADMINISTRACIN Y REINGENIERA DE PROCESOS.
Administracin de Procesos
Los procesos representan una secuencia lgica integrada por entradas, agregacin de valor o
insumos y salidas o productos. Las entradas como materia prima; los insumos como recursos
necesarios para transformar la materia prima y; las salidas como producto terminado.
Los procesos no se dan nicamente en el rea de produccin de una empresa, se los puede
encontrar en todos los departamentos, secciones o subsecciones de una organizacin.
La Administracin por Procesos, segn los autores Tovar & Mota, consiste en identificar, definir,
interrelacionar, optimizar, operar y mejorar los procesos del negocio.
Si bien los procesos dentro de las empresas, siempre han existido, hoy se habla de una
administracin de los procesos en busca de la satisfaccin de los clientes internos y externos.
Reingeniera de Procesos
La reingeniera de procesos, se utiliza cuando los administradores perciben una mejor manera
de hacer las cosas, no solo en el aspecto tecnolgico sino de manera integral en toda la
empresa. La reingeniera busca un cambio total de los procesos.
Hammer y Champy, mentalizadores de la Reingeniera de Procesos, manifiestan que la revisin
fundamental y el rediseo radical de los procesos permite alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
En nuestro medio tenemos el ejemplo de Indurama S.A., que modific su nombre por Induglob.
y Nutrileche, cuya marca comercial actualmente es Nutri.
Para una sencilla y rpida compresin de los procesos y de la reingeniera de procesos, se
utilizan los flujogramas.
Administracin de la Produccin
La Administracin de la Produccin, conocida como Administracin de Operaciones, se
encarga del estudio administrativo enfocado en rea de la empresa donde se elaboran, fabrican
188
o producen los bienes o servicios ofertados por la empresa; es decir no se limita al campo de la
produccin fsica sino tambin incluye la oferta de servicios. Este estudio no se enfoca
nicamente al proceso productivo de un bien, sino a todos aquellos aspectos que hacen posible
tal produccin, como pueden ser la compra de los insumos adecuados, el tiempo de espera, los
inventarios de materia prima o de producto terminado y todas las operaciones de logstica que
se requieran.
La Administracin de la produccin, representa el origen de la ciencia
administrativa que naci como la necesidad de mejorar los tiempos de produccin y la calidad
de los productos.
El proceso administrativo para la Administracin de la produccin, es el mismo que para la
administracin general de la empresa, es decir, planeacin, organizacin, direccin y control.
Desde un inicio se tiene que planificar, qu se va a producir, qu cantidad de productos; de igual
manera organizar la distribucin de la maquinaria, bodegas, vehculos, personas, etc. Dirigir
todas las actividades, destinando gente capacitada en cada rea, motivndoles a que den lo
mejor de ellos, llevando una buena comunicacin y liderazgo; y controlando cada etapa del
proceso.
Si hablamos de Produccin, no debemos dejar de lado la productividad. Segn los autores
Stoner, Freeman y Gilbert, la productividad (relacin entre insumos y productos), es una medida
de la eficiencia de un administrador o empleado en cuanto al aprovechamiento de los recursos
escasos de la organizacin para producir bienes y servicios. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 2009).
Normas Nacionales e Internacionales de Calidad

La calidad de las empresas y /o sus productos, es de suma importancia para que sean
aceptados y puedan competir en el mercador. Es por este motivo que las empresas buscan
ajustar sus procesos y productos a las normas nacionales e internacionales de calidad. La
certificacin es utilizada por las empresas como un tipo de publicidad que garantiza la calidad
productos.
En el Ecuador tenemos la Norma INEN (Instituto Ecuatoriano de Normalizacin), que es una
entidad de servicio pblico fundada el 28 de agosto de 1970. La parte operativa de la
Institucin est constituida por cuatro procesos:
1. Normalizacin Tcnica
2. Verificacin
3. Certificacin
4. Servicios Tecnolgicos (Laboratorio Nacional de Metrologa,
Laboratorio de ensayos Analticos y Laboratorio de ensayos
fsicos y Mecnico) (www.inen.gob.ec)
Para mayor informacin refirase a www.inen.gob.ec
A nivel internacional el organismo de mayor reconocimiento en
certificaciones e implantacin de sistemas de gestin de calidad, es
International Organization for Standardization (ISO), con sede en Ginebra
fundada en 1947.
La familia ISO 9000 e ISO 14000 son las ms
reconocidas
La familia ISO 9000, contiene diversos aspectos de mejora continua de
calidad que brindan seguridad en la eleccin del producto. Entre estos
aspectos cabe destacar:
ISO 9001:2008.- Establece los requisitos de un sistema de gestin de la calidad.
ISO 9000:2005.- Cubre los conceptos bsicos y el lenguaje
ISO 9004:2009.- Se centra en cmo hacer un sistema de gestin de calidad ms
eficiente y eficaz.
ISO 19011.- Establece orientaciones sobre las auditoras internas y externas de los
sistemas de gestin de la calidad.
189
La familia 14000 contiene diversos aspectos de la gestin ambiental, brinda diversas

herramientas para que las empresas y organizaciones puedan reducir o mitigar el impacto
ambiental al desarrollar sus funciones, entre las ms destacables podemos mencionar:
ISO 14001:2004.- Establece los criterios para un sistema de gestin ambiental y se
puede certificar.
ISO 14004:2004.- Directrices generales sobre principios, sistemas y tcnicas de apoyo.
Globalizacin y Competitividad
La vivencia de la globalizacin es percibida de especial manera por las empresas y
organizaciones. Si bien la tecnologa nos ayuda a estar comunicados a nivel mundial y en
tiempo real, tambin ayuda a que las empresas puedan ofrecer sus productos y servicios en
todo el mundo. La globalizacin y la correspondiente transformacin de la informacin y
comunicacin, se manifiestan intensamente en el auge del internet, pginas web, redes
sociales, etc., facilitando la veloz transnacionalizacin de las empresas.
Muchos aspectos tienen que ver con la globalizacin, la manera de aprovecharla ser la pauta
que ayude a las empresas a sobresalir y ser reconocido a nivel mundial. Para poder lograrlo no
se debe dejar de lado la competitividad que deben tener las empresas. Los autores Stoner,
Freeman y Gilbert, nos manifiestan que la competitividad es la posicin que tiene un
competidor con relacin a otros competidores.
Ser competitivo en un mercado local es muy importante y requiere de muchas herramientas,
pero ser competitivo a nivel mundial, es un gran reto. Se tiene que estar preparado y estudiar
bien el mercado al que se pretende incursionar, para lograr ser aceptado. Las empresas utilizan
del internet como una herramienta bsica de su gestin, y de presencia en el mundo, sus
productos,
precios, polticas de pago y negociacin se presentan de manera renovada y
permanente.
Para competir en un mercado global, una consideracin que no puede omitirse es la
observacin de los cambios polticos y por tanto el manejo de fuentes confiables de
informacin. Las polticas de comercio exterior, los procesos de integracin comercial y la
creacin de mercados mundiales, representan un punto clave para identificar ventajas
competitivas en el mercado mundial.
Ingreso a Mercados Internacionales

Un logro importante para la empresa es llegar a internacionalizarse, la decisin de iniciar
exportaciones, otorgar licencias, establecer alianzas, constituir subsidiarias, etc., amplia
directamente el desempeo de la empresa en sus mercados. Fuente especificada no vlida..
Para aclarar esta idea vamos a analizar brevemente cada aspecto, basndonos en las
apreciaciones los especialistas Hitt, Ireland & Hoskisson:
Exportar, es el primer paso en la internacionacionalizacin es exportar.
Licencias, es la manera menos costosa de internacionalizarse, puesto que se vende la
marca y los derechos de comercializarla. La franquicia es el tipo de licencia ms
conocida y utilizada. En este tipo de internacionalizacin el riesgo y los costos lo asume
la empresa que adquiere la licencia.
Alianzas Estratgicas, se da con empresas del pas al que se quiere incursionar. Es de
gran ayuda para las empresas nuevas asociarse con una ya existente en el pas, debido
a que conoce el mercado,, las polticas, reglas y dems aspectos. Y la empresa local,
gana en conocimiento, tecnologa, e innovacin de productos.
Adquisiciones a travs de compras de participaciones de empresas extranjeras o a su
vez adquirirlas por completo.
Subsidiarias Nuevas, estableciendo una empresa propia en el pas extranjero, es decir,
si una empresa fabrica un producto, ya no va a exportar dicho producto, ms bien lo va a
206
fabricar y distribuir con sus propios recursos, infraestructura, tecnologa, etc., en el pas
donde se quiere abrir mercado.
Las Estrategias de la Administracin y los Negocios a nivel Internacional

Dentro del mundo de los negocios, las estrategias se revisan y renuevan permanentemente,
ms an en los negocios internacionales, estas estrategias deben ser analizadas a detalle antes
de tomar una decisin. Las estrategias de internacionalizacin ms comunes son:
Franquicias.- Es un sistema muy utilizado a nivel internacional, que consiste en la venta,
produccin, distribucin, y todo lo que tenga que ver con una marca, por un perodo
establecido. El franquiciante dueo de la marca, vende su marca al franquiciatario, el
cual deber retribuir con un porcentaje de las ventas del producto.
Ejemplos: Martinizing; Los Ceviches de la Rumiahui; Hyundai Electronics
Joint Venture o Alianzas Estratgicas.- Cuando hablamos de Joint Venture, nos referimos
a
la asociacin entre dos o ms empresas, que deciden unir sus capitales, su
infraestructura, su logstica de ventas, etc. con el objetivo de mejorar sus resultados
individuales.
Ejemplos: Master Card y Telefnica; Aneta y Chevrolet; Petroecuador y PDVSA
Maquilas.- Son empresas que utilizan intensivamente la mano de obra local, empleando
insumos y materias primas importadas con exoneracin de aranceles y el compromiso
de comercializa los productos obtenidos fuera del pas.
Ejemplos: Caldarela S.A (confeccin de prendas de vestir en Ambato); Mora & Kochman
Cia. Ltda. (Fabricacin de joyas en general Cuenca); Ecuatoriana de Alimentos S.A
(Elaboracin de pastas alimenticias Guayaquil)
BIBLIOGRAFIA
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Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la Administracin (Decimosptima
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http://www.bostoncorporation.com/portal/index.php?option=com_content&view=article
&id=39&Itemid=128.
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EKOS, R. (2011). http://www.ekosnegocios.com/revista/pdfTemas/71.pdf. Obtenido de
http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=139.
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http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/191/3/CAPITULO%20II.pdf.
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http://www.tecnun.es/asignaturas/Ecologia/Hipertexto/15HombAmb/150ImpAmb.htm.
Obtenido de www.tecnun.es.
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http://www.inen.gob.ec (consulta: 06/09/2012)
http://www.iso.org (consulta: 06/09/2012)
208
9.
GUIA DE APRENDIZAJES 9: ESTADSTICA
Elaborado por: Docentes de Administracin de empresas
DEFINICIN:
La estadstica es la ciencia que usa el mtodo cientfico para la recopilacin, organizacin,
presentacin, anlisis e interpretacin de datos numricos con el fin de realizar una toma de
decisiones ms efectiva.
CLASIFICACIN:
Estadstica Descriptiva: Estudia procedimientos utilizados para organizar, resumir y
presentar conjuntos de datos numricos.
Estadstica Inferencial: Estudia los procedimientos que sirven para estimar, predecir o
tomar decisiones respecto de un conjunto de datos (poblacin), seleccionando un grupo
menor de ellos (muestra).
9.1
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL ANLISIS ESTADSTICO:
POBLACIN: es el conjunto de todas las observaciones o de los elementos de inters en

un determinado estudio que cumplen ciertas propiedades comunes. Este conjunto
puede ser un nmero finito de datos o una coleccin grande (virtualmente infinita) de
datos. El nmero de individuos que la conforman se denomina tamao poblacional y
se representa como N.
MUESTRA: es un subconjunto representativo de la poblacin, es decir que debe contener
las caractersticas relevantes de la poblacin en la misma proporcin en que estn
incluidas
en
dicha
poblacin.
Pueden
ser
probabilsticas
(aleatoria
simple,
estratificadas, por conglomerados, etc.) o no probabilsticas (por juicio, por cuota, etc.).
El nmero de individuos que la conforman se denomina tamao muestral y se
representa como n.
PARMETRO: es una medida descriptiva de una poblacin, por ejemplo, la media
poblacional.
ESTADSTICO: es una medida descriptiva de una muestra, se usa para estimar el
parmetro correspondiente de la poblacin. Por ejemplo, la media muestral.
VARIABLE: caracterstica medible de la muestra o de la poblacin que se observa.
o Clasificacin de las variables:
Cualitativas: la caracterstica de estudio es no numrica; por ejemplo: la
preferencia religiosa, el sexo, el color del cabello, el estado civil, etc.
Cuantitativa: asume valores numricos acompaados de una unidad de medida;

por ejemplo: calificaciones de un examen, etc. Se clasifican en:
a. Continuas: pueden
tomar
cualquier
valor
dentro
de
un
intervalo,
generalmente proceden de mediciones. Ejemplos: tiempo en realizar una

transaccin bancaria, ventas mensuales, etc.
b. Discretas: Slo pueden tomar determinados valores en un intervalo, por lo
general nmeros enteros, y suelen ser el resultado de un conteo. Ejemplo: el
nmero
de
productos
defectuosos,
nmero
de
empleados
de
un
departamento, etc.
9.2 MTODOS NUMRICOS

PARA DESCRIBIR DATOS
CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS
Una vez que se han recogido y tabulado los datos, deben presentarse de manera organizada
para facilitar el acceso a la informacin. La mejor manera de examinar estos datos es
presentarlos en forma resumida, elaborando tablas y grficas apropiadas que permitan
observar las principales caractersticas de los datos.
Para el agrupamiento de datos, se establecern los siguientes conceptos:
Frecuencia Absoluta (fi): es un nmero que indica la cantidad de veces que se repite un dato.
Frecuencia Relativa (fr): es un nmero que indica la proporcin que representa la frecuencia
absoluta respecto del total de datos. Se calcula como: fr = fi/n.
Frecuencia Acumulada Absoluta (Fi): es la frecuencia total de todos los valores acumulados
hasta el valor correspondiente de la serie.
Frecuencia Acumulada Relativa (Fr): es un nmero que indica la proporcin que representa la
frecuencia acumulada absoluta respecto del total de datos. Se calcula como: fr = Fi/n
9.3
DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS
Una distribucin de frecuencias es una tabla compuesta por dos columnas, en una se
ubican los valores de la variable y en otra sus respectivas frecuencias absolutas y/o
relativas. Se reconocen dos tipos de distribuciones:
Simples: Muestra todos los valores que toma la variable, con sus respectivas
frecuencias. De uso comn para variables cualitativas, y en cuantitativas cuando no hay
muchos valores diferentes. (Revisar los ejercicios que se plantean en la bibliografa
sugerida)
9.4
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL
Indican los valores centrales de una distribucin, o aquellos alrededor de los cuales se
ubica un conjunto de datos. De entre todas las medidas de tendencia central, se

menciona las ms utilizadas:
a) Media aritmtica: Representa el promedio aritmtico de un conjunto de observaciones,
la misma acta como punto de equilibrio, de manera que las observaciones menores
equilibran a las mayores.
b) Media aritmtica ponderada: Se usa cuando se asocia a los nmeros de un conjunto de
datos, ciertos factores o pesos; es un promedio que se calcula a fin de tener en cuenta
la importancia de cada valor para el total global.
c)
Mediana: Es el valor central de un conjunto de datos ordenados, por lo que deja por
encima y por debajo la misma cantidad de datos. Cuando el nmero de datos es par, se
considera la media aritmtica de los dos valores centrales
d) Moda: Es el valor de los datos que tiene mayor frecuencia.

(Revisar los ejercicios que se plantean en la
bibliografa sugerida)
9.5
MEDIDAS DE POSICIN (CUANTILES)
Un cuantil es un valor de la variable bajo el cual se encuentra un determinado

porcentaje de los datos de una distribucin. Dentro de los principales tenemos:
a) Percentiles: Son valores de la variable que dividen a un conjunto de datos en 100 partes
con el mismo nmero de datos. El porcentaje de datos que cada uno de ellos deja
detrs de si se denomina orden del percentil. A partir de su definicin, se puede
determinar percentiles de orden 1 (P 1), de orden 2 (P2), hasta el percentil de orden 99
(P99).
b) Cuartil: Son valores de la variable que dividen al conjunto de datos en 4 partes con el
mismo nmero de datos. A partir de su definicin, se pueden determinar los cuartiles:
o
Q1 (primer cuartil), deja detrs de s al 25% de los datos. Por su definicin

coincide con P25.
Q2 (segundo cuartil), deja detrs de s al 50% de los datos. Por su definicin

coincide con la mediana y P50.
Q3 (tercer cuartil), deja detrs de s al 75% de los datos. Por su definicin

coincide con P75.
c) Deciles: Son valores de la variable que dividen al conjunto de datos en 10 partes con el
mismo nmero de datos. A partir de su definicin, se pueden determinar nueve deciles
(D1, D2, D3, ... D9) que coinciden respectivamente con P10, P20, P30, P90.
(Revisar los ejercicios que se plantean en la bibliografa sugerida)
9.6
MEDIDAS DE DISPERSIN
Las medidas de dispersin miden el grado en que los datos de una variable cuantitativa
tienden a extenderse alrededor de un valor central. De entre todas las medidas de

dispersin, se menciona las ms conocidas:
a) Rango o recorrido: Es la diferencia entre los valores mximo y mnimo de la variable. No
es muy utilizado debido a que solo considera a los valores extremos y no evala la
dispersin de los dems datos.
b) Varianza: Para el clculo de esta medida, se evala las distancias entre cada dato y la
media aritmtica; estos valores se elevan al cuadrado para eliminar los signos
negativos, y se calcula su promedio.
c) Desviacin tpica o estndar: Se define como la raz cuadrada positiva de la varianza. Es
la medida de dispersin ms comnmente utilizada.
d) Coeficiente de variacin: Se calcula como la relacin entre la desviacin estndar y la
media aritmtica de un conjunto de datos. Mide el grado de dispersin de un conjunto
de datos, respecto de su media. Se suele expresar en forma de porcentaje, y es de
utilidad para comparar la dispersin de poblaciones diferentes.
9.7
MTODOS GRFICOS PARA DESCRIBIR UN CONJUNTO DE DATOS
Las representaciones grficas suelen ser el medio ms sencillo para representar las
caractersticas de un conjunto de datos recolectados; sin embargo, es preciso seleccionar el tipo
de grfico ms adecuado para garantizar la fidelidad a los datos originales, y la efectividad del
mismo como medio para transmitir informacin al pblico.
Enumeramos las representaciones ms utilizadas:
Histogramas de frecuencias: Grficos de barras que se usan para representar

distribuciones de frecuencias por intervalos. En el eje horizontal se representan las
clases, y las frecuencias en el eje vertical. Las clases se representa mediante
rectngulos adyacentes, cuyo ancho es el intervalo de clase, y el alto corresponde a su
frecuencia de clase. Por su naturaleza son principalmente usados para variables
continuas.
Polgonos de frecuencia: Grficos lineales que tienen una interpretacin similar a los
histogramas. En el eje horizontal se representan las clases, y las frecuencias en el eje
vertical. Los puntos se ubican tomando las marcas de clases y sus frecuencias respectivas.
Permite comparar varias distribuciones en un mismo plano.
Distribucin de personal remunerado por establecimiento
econmico (hasta 22 personas)
60000 56297
48270
de establecimientos
50000
40000
30000
17577
20000
8323
5045
10000
3664
2526
2013
1320
1078
725
13
15
17
19
21
0
1
11
Total de personal remunerado
Fuente: Censo Nacional Econmico, INEC (2010)
Ojivas: Son polgonos de frecuencia construidos a partir de las distribuciones de

frecuencias acumuladas. Los puntos se grafican con los lmites superiores de clases y sus
respectivas frecuencias acumuladas.
Ojiva del personal remunerado por establecimiento econmico (hasta 22
personas)
Nmero de establecimientos
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
0
10
12
14
16
18
20
22
Total de personal remunerado
Fuente: Censo Nacional Econmico, INEC (2010)
Grficos de barras: Utilizados especialmente para variables cualitativas y cuantitativas

discretas. Cada categora o valor de la variable se representa con un rectngulo, cuya
altura corresponde a la frecuencia correspondiente. Existen muchas variedades (barras
horizontales, verticales, apiladas, pictogramas, etc.).
Incidencia de la pobreza de consumo
Nacional
80,00%
60,00%
40,00%
Nacional Rural
20,00%
Nacional Urbano
0,00%
1998
1999
2006
Fuente: Encuesta de condiciones de vida (INEC)
Grficos circulares: til para mostrar la participacin relativa de las categoras existentes
en una variable cualitativa. Considera al crculo como la totalidad de la variable, y se divide
en sectores proporcionales a la frecuencia relativa de cada categora de la variable.
218
Tipologa de la pobreza de Katzman
32,90%
40,60%
Crnica
Reciente
Inercial
21,10%
5,40%
No pobres
Fuente: Encuesta de Condiciones de Vida, (INEC, 2006)
Diagramas de tallo y hojas: Representacin esquemtica que permite observar

rpidamente la distribucin de los datos de una variable, sin perder los datos originales.
Cada observacin del conjunto de datos se divide en dos partes: tallo y hoja, aunque hay
bastante flexibilidad en cuanto al procedimiento que pueda seguirse, en ocasiones es
conveniente considerar todos los dgitos de una observacin menos el ltimo como el
tallo y ste ltimo dgito se considera como la hoja. Ejemplo:
Construir un diagrama de tallo y hoja para la coleccin de 25 calificaciones en un
examen de lgebra:
78
59
81
65
80
64
65
79
85
54
98
82
75
59
89
67
57
68
71
67
84
87
65
76
94
Pasos para la construccin:

1. Coloque los tallos en forma vertical usando un segmento de lnea vertical, llamado
tronco, para separar los tallos de las hojas:
5
6
7
8
9
2. Coloque cada hoja a la derecha de su tallo:
5 9 7 4
6 4 5 7
5 7 8 5
7 8 6 1
9 5
8 5 4 2
9 7 1 0
219
9 8
Aunque no importa el orden en que las hojas se coloquen en un tallo, es recomendable que
ordenen porque esto facilita el conteo.
5 4 7 9
6 4 5 5
5 7 7 8
7 1 5 6
8 9
8 0 1 2
4 5 7 9
9 4 8
9.8
CONCEPTOS BSICOS DE PROBABILIDAD
El estudio de probabilidades es un modelado matemtico de los fenmenos que se ven

influenciados por el azar o aleatoriedad. Entre los conceptos bsicos se tienen:
a) Experimento: Es toda accin o proceso que produce un nico resultado bien definido.
Ejemplos: Lanzar una moneda (resultados: cara o sello), seleccionar un producto para
inspeccionarlo (defectuoso o no defectuoso), etc.
b) Experimentos aleatorios: Es una accin o proceso que puede tener distintos resultados
posibles, y cuyo resultado no se conoce hasta que no se lleva a cabo.
c) Espacio muestral: Conjunto que contiene a todos los resultados posibles de un experimento
aleatorio.
d) Evento o suceso: Es cualquier subconjunto de resultados contenido en el espacio muestral.
Ejemplo: Si se lanza un dado, puede definirse los eventos:
o A: Sale un nmero par.
o B: Sale un nmero menor que 3.
o C: Sale un nmero impar.
Tipos de eventos
-
Evento cierto o seguro: es aquel que siempre ocurre.
Evento imposible: es aquel que no puede ocurrir.
Eventos
mutuamente
excluyentes:
son
aquellos
que
no
pueden
ocurrir
simultneamente, por lo que no tienen elementos comunes.

Ejemplo: lanzar una moneda al aire, el obtener cara o sello es un suceso mutuamente
excluyente.
Eventos independientes: son aquellos donde la ocurrencia de uno no afecta la

220
probabilidad de ocurrencia del otro.

Eventos complementarios: dos sucesos son complementarios si la no aparicin de uno
de ellos obliga a que ocurra el otro.
Ejemplo: si A es el suceso de sacar un nmero par con un dado, el complemento es
sacar un nmero impar.
Eventos colectivamente exhaustivos: un grupo de eventos son colectivamente
exhaustivos si de la unin de ellos resulta el espacio muestral.
e) Probabilidad: Expresa el grado de certeza de que ocurrir un determinado evento al ejecutar
un experimento aleatorio. Es un valor numrico que se mide entre 0 y 1, donde 0 se refiere a
un evento imposible y 1 indica un evento cierto. La notacin comnmente utilizada es P(A),
que se lee probabilidad del evento A.
Enfoques para el clculo de probabilidad
o Enfoque clsico (a priori): Se utiliza cuando se puede considerar que todos los
resultados son igualmente probables.
o Enfoque emprico (a posteriori): Se utiliza cuando se dispone de datos histricos
sobre la ocurrencia del evento.
f) Relaciones entre eventos:

Unin de dos eventos (A U B): Evento formado por los resultados que pertenecen al
evento A, o al evento B, o a ambos.
Interseccin de dos eventos (A B): Evento formado por los resultados que pertenecen
al evento A y al evento B.
Complemento de un evento ( ): Evento formado por los resultados que no pertenecen al
evento A.
g) Reglas de la probabilidad:
Regla de la suma: Para determinar la probabilidad de la unin entre eventos.
P(A U B)= P(A) + P(B) P(A B)
221
Probabilidad condicional (A/B): Probabilidad de que ocurra un evento A si se conoce de

la ocurrencia de otro evento B.
P(A/B) = P(A B)/P(B)
Regla del producto: Para determinar la probabilidad de la interseccin de dos eventos.
P(A B) = P(A) x P(B/A) = P(B) x P(A/B)
Si los eventos A y B son independientes, se cumple que P(A/B) = P(A) y P(B/A) = P(B).
Entonces la regla del producto se reduce a: P(A B) = P(A) x P(B).
9.9
DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD
Una distribucin de probabilidad es un listado de las probabilidades de todos los

posibles resultados que podran obtenerse si el experimento se llevara a cabo. Pueden
basarse en consideraciones tericas, en una estimacin subjetiva de la posibilidad de
ciertos resultados o en la experiencia. En este enfoque es necesario definir una variable
que represente el resultado del experimento (variables aleatorias).
Variables aleatorias: Son variables cuantitativas cuyos valores representan los
resultados de un experimento aleatorio. Se clasifican en:
o Variables aleatorias discretas: Slo puede tomar valores especficos en un intervalo.
o Variables aleatorias continuas: Puede tomar cualquier valor en un intervalo dado.
Conceptos relacionados a distribuciones de probabilidad discreta:
o Funcin de probabilidad (f(x)): Es una funcin asociada a la distribucin de
probabilidad discreta, que determina la probabilidad de que la variable tome un valor
determinado.
o Valor esperado de la variable aleatoria discreta: Corresponde a la media aritmtica
de la variable aleatoria discreta.
Principales modelos de distribuciones de probabilidad discreta:
o Distribucin binomial: Se utiliza para evaluar las probabilidades en experimentos que
cumplen las siguientes caractersticas:
1. El experimento consta de n ensayos independientes.
222
2. Cada ensayo tiene dos resultados posibles: a uno de ellos se le define como
xito y al otro como fracaso.
3. La probabilidad de xito (p) es constante en todos los ensayos.
4. La variable aleatoria (x) evala el nmero de xitos en los n ensayos.
El valor esperado de esta distribucin es: E(x) = np
o Distribucin hipergeomtrica: Se utiliza para evaluar las probabilidades en
experimentos donde se extraen n elementos de una poblacin finita de tamao N sin
reemplazo; la poblacin consta de r elementos que tienen una determinada
caracterstica (xitos); la variable x cuenta el nmero de xitos en la muestra
extrada.
o Distribucin de Poisson: Se utiliza para evaluar las probabilidades en experimentos
en los que ocurren determinados eventos por unidad de tiempo, espacio, volumen,
rea, etc.
Para que se pueda usar esta distribucin debe ocurrir que:
1. La probabilidad de que ocurra el evento es constante para dos intervalos de
tiempo o espacio cualquiera.
2. La aparicin de un evento en cualquier intervalo es independiente de su
aparicin en cualquier otro intervalo.
En esta distribucin, la variable cuenta el nmero de veces que ocurre el suceso por
unidad de tiempo, espacio, etc.; debe conocerse el parmetro , que es el nmero
promedio de veces que ocurre el evento en el intervalo de estudio.
de esta distribucin es: E(x) =
Conceptos relacionados a distribuciones de probabilidad continua:
o Funcin de densidad de probabilidad (f(x)): Es una funcin asociada a la distribucin
de probabilidad continua, tal que el rea bajo la curva de esta funcin cumpla los
requisitos para que sea una medida del valor de la probabilidad en cualquier
intervalo. A partir de este concepto, se entiende que las probabilidades de variables
continuas siempre se calculan para intervalos definidos. Adicionalmente, la funcin
debe tener dos caractersticas bsicas:
1. f(x) no puede tomar valores negativos.
2. El rea total debajo de f(x) debe sumar 1.
o Distribucin de probabilidad normal: Es una de las distribuciones de probabilidad
ms utilizada, debido a que se ajusta a la mayora de los procesos que ocurren en la
naturaleza y muchos otros campos, como los negocios y la economa.
La grfica de su funcin de densidad tiene forma de campana, con las siguientes
caractersticas:
223
1. Es simtrica respecto a la media ()

2. Tiene una asntota en el eje horizontal.
P(x
)
o Distribucin normal estndar (z): Para facilitar el clculo de probabilidades normales,

se ha definido como estndar a la distribucin cuya media () es 0 y su desviacin
estndar () es 1.
Para el clculo de probabilidades normales, generalmente convierte la variable
original (x) en una normal estndar mediante un cambio de variable:
Una vez estandarizada la variable, los valores de las probabilidades se obtienen de

una tabla de la distribucin normal estndar (Anexo 1).
9.10 MUESTREO
Debido a que en muchos casos no es factible analizar a todos los elementos de una poblacin,
se selecciona una muestra representativa de la poblacin. Por ende, la funcin del muestreo es
determinar que parte de una poblacin debe examinarse, con la finalidad de hacer inferencias
sobre dicha poblacin. La muestra debe lograr una representacin adecuada de la poblacin, en
la que se reproduzca de la mejor manera los rasgos esenciales de dicha poblacin que son
importantes para la investigacin.
Tipos de muestreo:
o Muestreo probabilstico: Son aquellos en los que todos los individuos tienen la misma
probabilidad de formar parte de una muestra, de modo
que todas las posibles
muestras de tamao n tienen la misma probabilidad de ser seleccionadas. Slo estos

mtodos aseguran la representatividad de la muestra extrada y son, por tanto, los
ms recomendables. Los ms utilizados son:
224
a) Muestreo aleatorio simple: Se asigna un nmero a cada individuo de la poblacin

y a travs de algn medio aleatorio se eligen tantos elementos como sea
necesario para completar el tamao de muestra requerido.
b) Muestreo sistemtico: En esta tcnica se numeran todos los elementos de la
poblacin, se extrae uno al azar (i), y para extraer los dems elementos de la
muestra se toman los individuos de k en k, siendo k el resultado de dividir el
tamao de la poblacin entre el tamao de la muestra: k= N/n. El nmero i
usado como punto de partida ser un nmero al azar entre 1 y k.
c) Muestreo estratificado: Consiste en considerar categoras diferentes entre s
(estratos) que sean homogneas respecto a alguna caracterstica (por ejemplo,
segn la profesin, sexo, el estado civil, etc.). Dentro de cada estrato se puede
aplicar un muestreo aleatorio simple o estratificado, para elegir los elementos
concretos que formarn parte de la muestra. Este tipo de muestreo asegurarse
que todos los estratos estarn representados en la muestra.
d) Muestreo por conglomerados: Un conglomerado es un grupo de elementos de la
poblacin que forman una unidad. Cuando los conglomerados son reas
geogrficas suele hablarse de "muestreo por reas".
El muestreo por conglomerados consiste en seleccionar aleatoriamente un cierto
nmero de conglomerados (necesario para completar el tamao muestral
establecido)
para
investigar
todos
los
elementos
pertenecientes
los
conglomerados elegidos.
o Muestreo no probabilstico: No sirven para realizar generalizaciones, pues no hay
certeza de que la muestra extrada sea representativa, ya que no todos los sujetos de
la poblacin tienen la misma probabilidad de ser elegidos. En general se seleccionan a
los sujetos siguiendo determinados criterios procurando, en la medida de lo
posible, que la muestra sea representativa. Entre los ms populares tenemos:
a) Muestreo por cuotas: Se basa en el conocimiento de los estratos de la poblacin
y/o de los individuos ms "representativos" o "adecuados" para los fines de la
investigacin.
En este tipo de muestreo se fijan unas "cuotas" que consisten en un nmero de
individuos que renen unas determinadas condiciones, por ejemplo: 20
individuos de 25 a 40 aos, de sexo femenino y con ttulo universitario. Definida
la cuota, se eligen los primeros que se encuentren que cumplan esas
caractersticas. Este mtodo se utiliza mucho en las encuestas de opinin.
b) Muestreo intencional o por conveniencia: El investigador realiza un esfuerzo
deliberado de obtener muestras "representativas" mediante la inclusin en la
muestra de grupos supuestamente tpicos.
225
El investigador tambin puede seleccionar directa e intencionadamente los

individuos de la poblacin. Un ejemplo tpico de esta tcnica es utilizar como
muestra los individuos a los que se tiene fcil acceso (los profesores de
universidad emplean con mucha frecuencia a sus propios alumnos).
c) Muestreo de bola de nieve: En esta tcnica se ubican algunos individuos, y a
partir de ellos se contacta a otros, y as sucesivamente hasta completar una
muestra suficiente.
d) Muestreo discrecional: Los elementos se seleccionan arbitrariamente, segn el
buen criterio del investigador.
9.11 DISTRIBUCIONES MUESTRALES

Teorema del lmite central, generalmente se aplica para muestras de tamao superior
a 30, es uno de los principales criterios de la estadstica inferencial, y es la base de los
mtodos de inferencia estadstica.
9.12 INTERVALOS DE CONFIANZA

A partir del teorema del lmite central se deduce que un parmetro puede ser estimado a
travs de un intervalo, cuyo valor central sea el estadstico correspondiente, con un nivel de
confianza (1 ) equivalente al rea bajo la grfica de su funcin de densidad.
9.13 PRUEBAS DE HIPTESIS

Es otra prueba estadstica muy utilizada para la toma de decisiones. Consiste en suponer
algn valor para el parmetro de inters (hiptesis nula) y utilizar los datos muestrales para
rechazar o validar esta afirmacin.
En esta prueba se definen dos hiptesis complementarias:
Hiptesis nula (H0): Afirma un valor especfico de la variable (incluye signo =, ).
Hiptesis alterna (Ha): Negacin de la hiptesis nula (incluye signo , > <).
Como resultado de la prueba, pueden producirse los siguientes escenarios:
226
Decisin No rechazar H0
Rechazar H0
Escenario
No aceptar Ha
Aceptar Ha
H0 es verdadero
Decisin correcta
Error tipo I
H0 es falsa
Error tipo II
Decisin correcta
El valor se conoce como nivel de significancia, y evala la probabilidad de cometer un error

tipo I; es un valor complementario al nivel de confianza (1- ) definido anteriormente.
En general, la prueba consiste en definir una regin en la distribucin normal estndar,
llamada zona de no rechazo, que cubre los valores que respaldaran a la hiptesis nula, y
otra(s) regin(es) llamada zona de rechazo, que incluye a los valores que conllevaran a un
rechazo de la hiptesis nula. Los valores obtenidos de la muestra se llevan a la distribucin
normal estndar, para obtener el estadstico de prueba, y la decisin se toma segn la zona
donde se ubique este valor.
Los lmites entre las regiones de rechazo y no rechazo se denominan valores crticos, y se
obtienen a partir del nivel de significancia (rea de la(s) regiones de rechazo).
Cuando las muestras son pequeas, se debe utilizar la distribucin t-Student.
A partir de la estructura de la hiptesis nula, se pueden definir dos tipos de pruebas:
Pruebas de dos colas: Se definen dos regiones de rechazo, situadas en las colas de la
distribucin.
H0: = c
Ha: c
Pruebas de una cola:
o
Cola a la izquierda: Se define una regin de rechazo, situada en la cola izquierda de

la distribucin.
H0: c
Ha: < c
Cola a la derecha: Se define una regin de rechazo, situada en la cola derecha de la

distribucin.
H0: c
Ha: > c
De manera general, el procedimiento para desarrollar una prueba de hiptesis puede

definirse como sigue:
1. Definir las hiptesis (nula y alternativa).
2. Seleccionar el nivel de significancia ().
3. Ubicar el(los) valor(es) crtico(s).
4. Determinar el estadstico de prueba.
5. Interpretar los resultados.
227
9.14 CORRELACIN Y REGRESIN LINEAL

Anlisis de regresin: permite estimar y modelar la relacin que se presume puede
existir entre 2 o ms variables. El resultado final de este anlisis es una funcin que
sirve como estimador de la relacin existente entre los datos poblacionales de las
variables. A la variable independiente (X) se le denomina variable de prediccin,
mientras que la variable dependiente (Y) se denomina variable de respuesta. Es tarea
del investigador determinar que variable cumple cada funcin en la relacin, de acuerdo a
su naturaleza.
Si la relacin entre X y Y tiene tendencia lineal, lo cual puede reconocerse a partir de un
diagrama de dispersin (plano cartesiano donde cada variable se grafica en el eje
respectivo, y cada pareja de datos se representa mediante un punto), entonces resulta
adecuado usar el modelo de regresin lineal simple.
Tambin se puede usar el mtodo de mnimos cuadrados ordinarios.
La funcin obtenida por el mtodo de mnimos cuadrados ordinarios (m.c.o.) garantiza
la obtencin del mejor ajuste a los datos muestrales, ya que minimiza los cuadrados de
los errores.
Anlisis de regresin: El anlisis de correlacin permite evaluar el tipo y grado de
relacin lineal existente entre las variables X y Y, mediante el clculo del coeficiente de
correlacin (r).
Este coeficiente entrega la siguiente informacin:
o
El signo de r es igual al signo de la pendiente de la recta de regresin.
Si el valor de r es cercano a 1, significa que hay una fuerte relacin lineal positiva
entre X y Y.
Si el valor de r es cercano a -1, significa que hay una fuerte relacin lineal negativa
entre X y Y.
Si el valor de r es cercano a 0, significa que hay poca relacin lineal entre X y Y.

BIBLIOGRAFA
Webster, A. L. Estadstica aplicada a los negocios y la economa, Colombia: McGrawHill Interamericana, S.A.
Canavos, G. C. Probabilidad y Estadstica aplicaciones y Mtodos, Mxico: McGraw-Hill
Interamericana de Mxico, S.A.
Rodrguez, L. Probabilidad y Estadstica Bsica para Ingenieros, Ecuador: ICM ESPOL.
228
10.
EJE TEMTICO 10: RECURSOS HUMANOS
Elaborado por: Mara Teresa Arias Docente de Administracin de Emrpesas

Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, que una
organizacin es el retrato de sus miembros. Es un tipo de labor empresarial, que
contribuye a que los seres humanos que integran una institucin logren sus
objetivos y los de la empresa. Todas las empresas poseen algo en comn: Estn
integradas por personas. Las personas son la que llevan a cabo los logros y fracasos
del negocio. Por eso se dice que constituyen el recurso ms preciado de la
empresa. Administracin de personal consiste en
el estudio que ayuda a las
organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el nmero y el tipo
adecuado de colaboradores.
Los recursos humanos ahora son considerados como una pieza clave para alcanzar
las metas de la organizacin en el desarrollo de las empresas, y al desarrollo de los
empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos y benfico para la
organizacin.
El proceso de la gestin de recursos humanos comprende: planeacin de los
recursos humanos, reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin, evaluacin
del desempeo, compensaciones y desarrollo de carreras.
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE
10.1 CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos comprende las filosofas, polticas y
prcticas a que recurre una empresa para influir en el comportamiento de las
personas que trabajan en ella, adems es necesario tener conocimientos sobre los
diversos sistemas y prcticas que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo
diestra y motivada. Al mismo tiempo se debe estar al corriente de aspectos
econmicos, tecnolgicos, sociales y legales que faciliten o restrinjan los esfuerzos
para alcanzar metas organizacionales.
Una buena administracin de recursos humanos nos permite:
Contratar a la persona indicada para cada puesto.
Mantener una baja rotacin de personal.
Obtener el mximo esfuerzo de cada empleado.
Evitar conflictos legales.
Mantener al personal motivado en su puesto de trabajo
Una buena administracin de recursos humanos le permite a la empresa obtener
efectivos resultados a travs del trabajo eficiente y eficaz de otras personas. Todos
los gerentes deben participar en algunas actividades de la gerencia de recursos
humanos, stos entrevistan a los candidatos a un empleo, orientan a los nuevos
trabajadores y evalan el desempeo laboral de sus empleados.
229
Definiciones
La administracin de recursos humanos es el conjunto de polticas y prcticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin,
recompensas y evaluacin del desempeo ( Gary Desler,1997,p.2.).
La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento,
evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes
son gerentes de personas porque estn involucrados en actividades como
reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento (Gary Desler, 1998,p.282.).
La ARH es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el
entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento de los empleados
(Cenzo y Stephen, 1996,p.8.).
10.2 PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Diseo de cargo: Definicin de cargo: Es un conjunto de funciones, tareas y
obligaciones con una posicin definida en la estructura organizacional, es decir, en
el organigrama (Chiavenato,2007,p.203.).
El puesto se integra de todas las actividades que desempea una persona, ste
debe tener una posicin definida en el organigrama identificando su nivel
jerrquico, su subordinacin, sus subordinados y el departamento al que pertenece.
Definicin de plaza: Una plaza es el conjunto de tareas y responsabilidades a cargo
de una persona (Mondy, Noe,1997,p. 92.).
Definicin de Diseo de cargos
Diseo de puestos es la especificacin del contenido del puesto de los mtodos de
trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con el objeto de satisfacer los
requerimientos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos
personales de su ocupante. (Chiavenato, 2007,p.204.).
Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para
desempear un cargo especfico (Gmez- Meja et al, 1995,p.94.).
Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido del
puesto).
b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos de trabajo).
c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad)
Modelo de Diseo de Puesto Situacional
Este modelo considera tres variables: las diferencias individuales de las personas,
las tareas involucradas y la estructura de la organizacin.
230
En un mundo que todo cambia los puestos no pueden estar estticos ni

permanentes, ya que las organizaciones tienen alcanzar altos niveles de
desempeo, sta se logra mediante el mejoramiento continuo en el empleo de sus
talentos creativos y de la capacidad de autodireccin y autocontrol de sus
miembros.
En el modelo situacional los factores tecnolgicos y psicolgicos deben lograr:
Elevada motivacin intrnseca en el trabajo
Desempeo de alta calidad en el trabajo
Elevada satisfaccin en el trabajo
Reduccin del absentismo y las separaciones espontneas
En ste modelo se determinan cinco dimensiones esenciales para disear el
puesto:
1.- Variedad.- Es el nmero y las diversas habilidades, conocimientos que exige el
puesto. Se introduce variedad en la medida en que el ocupante planea y programa
su trabajo, suple sus insumos, utiliza diferentes equipos, ambientes, mtodos de
trabajo y diferentes operaciones con creatividad y diversidad.
2.- Autonoma.- Es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el
ocupante para planear y realizar su trabajo.
3.- Significado de la tarea.- Cuando mayor es el significado de la tarea, tanto mayor
es la responsabilidad que experimenta el ocupante. El significado de las tareas
requiere una explicacin completa del trabajo, de sus objetivos, de su utilidad e
importancia, de su interdependencia con los dems puestos de la organizacin.
4.-Identificacin con la tarea.- Esta ocurre en la medida en que la persona
desarrolla una labor completa y cuyo resultado final es un producto suyo, una
realizacin suya, de manera que ella se sienta duea del espacio laboral o del
propio trabajo realizado.
5.- Retroalimentacin.- Es el grado en que el ocupante recibe informacin sobre su
actuacin con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la produccin
de resultados.
Las dimensiones esenciales afectan intrnsecamente la calidad de los puestos,
producen satisfaccin personal y el involucramiento humano, generando ms
productividad.
Anlisis de cargo
El anlisis de puestos es el proceso de obtener informacin sobre los puestos al
definir sus deberes tareas o actividades (Bohlander et al,2001,p.88.).
El anlisis de puestos es la informacin sobre lo que hace el ocupante del cargo, y
los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempearlo de
una manera adecuada (Cenzo y Stephen , 1996,p.136.).
Proceso de anlisis de cargo
Recoleccin de la informacin del puesto:
Los mtodos ms comunes para analizar los puestos son: entrevistas,
cuestionarios, observacin y diarios.
231
Entrevistas.- El analista pregunta a los empleados y gerentes en forma individual

respecto al puesto que revisa.
Cuestionarios.- El analista distribuye cuestionarios preparados con cuidado para
que las personas que desempean el puesto y el gerente a quien reportan los llene
por separado.
Observacin.- El analista aprende sobre los puestos al observar las actividades de
quienes los realizan y registrarlas en una forma estandarizada.
Diarios.- Es posible pedir a los ocupantes del puesto que lleven un diario de sus
actividades durante todo un ciclo laboral.
b.- Datos del puesto
Tareas
Normas de desempeo
Conocimiento requerido
Habilidades requeridas
Contexto del puesto
Deberes
Equipo utilizado
b.1.- Descripcin del puesto
Tareas
Deberes y obligaciones
Responsabilidades
b.2. Especificaciones del Puesto
Requerimiento de habilidades
Exigencias fsicas
Requerimientos de conocimiento
Habilidades necesarias
Descripcin del cargo
Definicin de descripcin de cargo
Es un documento escrito que identifica, describe y define un cargo en trminos de
deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones (GmezMeja et al, 1995,p.96.).
Factores de especificacin:
Especificaciones del puesto.- Se refiere a las cualidades personales que debe tener
una persona a fin de hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades
contenidas en la descripcin del puesto. No existe un formato estndar, su
contenido tiende a variar de una organizacin a otra, al menos tiene las siguientes
partes:
Ttulo del puesto.- Es una identificacin del mismo, incluye cuestiones como la
ubicacin del puesto dentro del departamento la persona a quin reporta a veces
contiene un nmero de nmina o cdigo
Enunciado del puesto.- Es una breve enumeracin de las principales funciones del
puesto.
Funciones esenciales.-se refieren a las obligaciones o deberes del puesto.
Planificacin y Reclutamiento de Recursos Humanos
232
La planeacin de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la Organizacin, dentro de sta y hacia
afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
dnde y cundo sea necesario a fin de alcanzar las metas de la Organizacin.
Las Organizaciones utilizan la planificacin estratgica para establecer los objetivos
bsicos y para desarrollar planes generales que les permitan alcanzarlos. La
planeacin de los recursos humanos se relaciona con la planificacin estratgica de
principio a fin del proceso. Por lo comn los objetivos estratgicos se establecen
primero, seguidos de metas para la administracin de los recursos humanos
congruentes con los objetivos ms generales.
La planeacin de Recurso Humanos es el proceso de comprende predecir las
necesidades de los recursos humanos de una Empresa y establecer los pasos que
deben darse para satisfacerlas. Consiste en fijar e instrumentar los objetivos y las
acciones necesarias para asegurar que se disponga de la cantidad y clase
adecuadas de individuos en el momento y el lugar correctos para satisfacer las
necesidades organizacionales.
Fuente: Mondy y Noe, 1997,p.123

RECLUTAMIENTO
Mercado laboral
El mercado laboral est compuesto de las ofertas de oportunidad de trabajo
(empleo y vacantes) de las diversas organizaciones. Las empresas en la medida
que ofrece oportunidades de trabajo, es parte integrante del mercado laboral.
Mercado de recursos humanos
Es el conjunto de candidatos al empleo, se refiere al contingente de personas
dispuestas a trabajar, o que estn trabajando, pero quieren buscar otro empleo.
Definicin de Reclutamiento
233
Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en nmero suficiente y con

los atributos necesarios y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una
Organizacin ((Mondy, Noe,1997,p. 150.).
Proceso de Reclutamiento
Fuentes internas: es determinar si hay empleados apropiados que estn disponibles
dentro de la Empresa; es decir, los cargos vacantes son cubiertos por empleados
seleccionados y promovidos dentro de la Organizacin.
Fuentes Externas: los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos
seleccionados que ingresan a la organizacin. Las fuentes externas que se utilizan
en el reclutamiento dependen de los objetivos de reclutamiento de la organizacin,
de las condiciones del mercado laboral y de las especificaciones del puesto que se
ha de cubrir.
Mtodos Externos: Universidades, Colegios de Profesionales, Conferencias y Ferias
de Empleo en Universidades, Referencias en lnea, Avisos en peridicos y revistas
especializadas, base de datos de candidatos.
Mtodo Interno.- Base de datos de empleados, los concursos propuestos.
SELECCIN DE PERSONAS
Definicin de seleccin
Seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el
cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado (Ivancvich,
1995,P.777.).
Proceso de Seleccin.
234

a).El Individuo reclutado es producto de las actividades de reclutamiento que se
desarrollaron para atraer candidatos calificados.
b) Entrevista preliminar despus de la cual se elimina a los candidatos que no
renen los requisitos exigidos para el cargo.
c).Revisin de solicitudes y currculo el candidato llena una solicitud de empleo, el
analista de personal evala la informacin contenida en la solicitud y se compara
con la descripcin del puesto para determinar si existe un acoplamiento potencial
entre las necesidades de la compaa y las aptitudes del solicitante.
Un currculo es un mtodo que utilizan los solicitantes para presentar la
informacin personal, no hay reglas estrictas e inflexibles para formular el currculo.
235

Pruebas de Seleccin.- Es una medicin objetiva y estandarizada de una muestra
de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades,
habilidades y otras caractersticas de un individuo en relacin con otros.
Pruebas y habilidades cognoscitivas.- Miden las capacidades mentales como
inteligencia general, comunicacin oral, manipulacin de nmeros y razonamiento.
Pruebas Psicomtricas.- Se desprenden de la Psicometra, es una rama de la
Psicologa, stas se aplican para evaluar la orientacin profesional, diagnstico de
personalidad, aptitudes, etc. Este tipo de pruebas sirve como medida de
236
desempeo o ejecucin mediante operaciones intelectuales o manuales. En

general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras de tomar la decisin
final de admisin. (Chiavenato,2000, p.261 y 262.).
Pruebas a travs de casos.- Conocidas como pruebas de situaciones de trabajo,
exigen que el solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el
puesto
e)La entrevista de empleo.- Es un proceso de comunicacin verbal y no verbal, que
pretende proporcionar al solicitante de empleo, informacin en relacin con la
organizacin y la plaza vacante, as como recopilar del mismo, aquellos datos que
sirvan como elemento de juicio para la toma de decisiones en su contratacin
(Guht,2001,p.57.).
f)Verificacin de referencias e investigacin de antecedentes personales
La verificacin de referencias personales puede proporcionar elementos de juicio
adicionales a la informacin que entreg el solicitante y permitir la verificacin de
su precisin. A menudo se exige que los solicitantes entreguen los nombres de
varias personas como referencia y que puedan proporcionar una informacin
adicional respecto de ellos.
La investigacin de antecedentes busca principalmente datos a partir de las
referencias que present el solicitante, lo que incluye a sus empleadores anteriores.
g)Decisin de Seleccin.- Despus de obtener y evaluar la informacin de los
finalistas en un proceso de seleccin para un empleo, el gerente da el paso ms
importante: tomar la decisin real de contratacin.
La persona con las mejores cualidades globales puede no ser contratada. Ms bien,
se debe seleccionar a la persona cuyas aptitudes concuerdan mas estrechamente
con los requerimientos de la vacante.
h) Examen fsico.- Despus de haber tomado la decisin de hacer una oferta de
trabajo la siguiente fase en el proceso de seleccin considera un examen fsico para
el solicitante que ha aprobado todas las etapas previas. El propsito bsico del
examen fsico es determinar si el solicitante tiene la capacidad fsica para
desempear el puesto.
i) Contratacin
Contrato es el acuerdo entre empresario y trabajador por el que ste se obliga a
prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su direccin a
cambio de una retribucin
LA CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAS
Desarrollo de Recursos Humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia
para mejorar los niveles de competencias de los empleados y el desempeo
organizacional por medio de los programas de capacitacin y desarrollo. Definiciones
de capacitacin.
La capacitacin est diseada para permitir que los aprendices adquieran
conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales (Fitzgerald citado por
Mondy, 1997, p.230.).
Definicin de desarrollo: Implica un aprendizaje que va ms all de la actualidad y el
puesto de hoy; tiene un enfoque de ms largo plazo(Froiland, citado por Mondy, 1997,
p.230.).
Ciclo de la capacitacin
Deteccin de necesidades de capacitacin
La deteccin de necesidades de capacitacin se puede efectuar considerando tres
niveles de anlisis: anlisis organizacional, anlisis de tareas y anlisis de la persona.
237
Anlisis organizacional.- Examina toda la compaa para determinar donde debe

llevarse a cabo la capacitacin y desarrollo.
El anlisis organizacional no slo se refiere al estudio de su misin, visin, objetivos,
estrategias, recursos, competencias y su distribucin para alcanzar los objetivos, sino
tambin el ambiente econmico y tecnolgico en el cual est inserta; el anlisis
organizacional tambin debe verificar informacin como: planes, fuerza de trabajo,
eficiencia organizacional, clima organizacional, etc., para as poder determinar la
poltica global relativa a la capacitacin.
Anlisis de tareas.- El anlisis se efecta a nivel de puesto y se sustenta en los
requisitos que este exige a su ocupante. La capacitacin debe considerar los puestos
para los cuales las personas deben ser capacitadas, el anlisis y especificacin de
puestos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y
conductas que se requieren para desempear las tareas de los puestos.
Anlisis de la persona.- Se dirige al empleado individual para lo cual se debe realizar 2
preguntas A quin se necesita capacitar? Qu clase de capacitacin se necesita?
El primer paso es comparar el desempeo del empleado con las normas establecidas,
si es aceptable no se necesita capacitacin. Si el desempeo del empleado est por
debajo de la norma se necesitar una investigacin para identificar los conocimientos y
habilidades especficos que se requieren desarrollar para un desempeo satisfactorio
en el puesto de trabajo.
Medios para realizar la deteccin de las necesidades de capacitacin
a). Evaluacin del desempeo: permite identificar aquellos empleados que realizan sus
tareas por debajo de un nivel satisfactorio.
b) Observacin: constatar donde hay evidencia de un trabajo ineficiente como equipos
rotos, atraso en el cronograma, desperdicio de materia prima, problemas disciplinarios,
alto ausentismo, elevada rotacin de personal, etc.
c) Solicitud de supervisores y gerentes: los gerentes y supervisores suelen solicitar
capacitacin para su personal.
d) Reorganizacin del trabajo: cuando la rutina de trabajo sufren una modificacin total
o parcial ser necesario brindar a los trabajadores una capacitacin sobre los nuevos
mtodos y procesos de trabajo.
Planes y programas de capacitacin
Una vez efectuada la deteccin y determinadas las necesidades de capacitacin, se
procede a preparar su programa.
Plan de capacitacin
El programa de capacitacin requiere de un plan que incluye los siguientes puntos:
1.- Atender una necesidad especfica
2.- Definicin clara del objetivo de capacitacin
3.- Determinar si la capacitacin se desarrollar en mdulos, cursos o programas
4.- Determinar el contenido de la capacitacin
5.- Definir los mtodos de capacitacin y la tecnologa considerar los recursos
necesarios para la capacitacin, el instructor, equipos audiovisuales, mquinas,
herramientas necesarias, materiales, manuales, entre otros.
6.- Identificar las personas que sern capacitadas, nmero de personas y tiempo
disponible
7.- Lugar donde se desarrollar la capacitacin
8.- Tiempo y horario de la capacitacin
9.- Clculo de la relacin costo-beneficio del programa de capacitacin
2.- Evaluacin de los resultados para revisar los puntos crticos y realizar ajustes y
modificaciones al programa.
3.- Ejecucin del programa de capacitacin
238
La implementacin o realizacin de la capacitacin presupone el rol del instructor y el

aprendiz. El instructor es la persona que cuenta con el conocimiento y experiencia de
determinadas actividades del trabajo y que transmiten a los aprendices.
El aprendiz es la persona que recepta todos los conocimientos y experiencia del
instructor.
La implementacin del programa de capacitacin depende de algunos factores como:
El programa de capacitacin debe estar adecuado a las necesidades de la organizacin;
los programas dependen de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados.
Calidad del material de capacitacin: el material de enseanza debe ser planeado a fin
de facilitar la comprensin de los temas del plan de capacitacin.
La cooperacin de los directivos de la organizacin es necesaria la cooperacin y
respaldo de los directivos pues todos los jefes y supervisores deben participar en la
implementacin de la capacitacin.
Preparacin de los instructores.- Los instructores deben reunir cualidades como:
facilidad para las relaciones humanas, motivacin, raciocinio, didctica, facilidad para
comunicar y conocimientos de la especialidad.
Los aprendices: cuando se selecciona a las personas que van a capacitarse se realiza
en funcin de los contenidos del programa y de los objetivos de la capacitacin, para
asegurar los mejores resultados.
Evaluacin de los resultados de capacitacin
Existen varios criterios para evaluar la capacitacin: reacciones, aprendizaje,
comportamientos y resultado.
Reaccin.- Es un criterio sencillo y comn para evaluar la capacitacin en base a las
reacciones de los participantes. Los participantes satisfechos tienen la probabilidad de
aplicar los principios de la capacitacin en el trabajo.
Comportamiento.- Si los aprendizajes han producido cambios en la conducta de los
participantes existe beneficios para la organizacin, caso contrario no.
Resultados.- Los resultados de la capacitacin se pueden objetivizar en el aumento de
la productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos, desperdicio y
rentabilidad.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Definicin de Evaluacin del Desempeo.- Es un proceso que mide el desempeo del
empleado. El desempeo del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su
trabajo(Milkovich y Boudreau citado por Chiavenato, 2002,p.198.).
As como los profesores evalan constantemente el desempeo de los alumnos, las
organizaciones se preocupan por evaluar el desempeo de los empleados. La
evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada
persona en funcin de las actividades, metas y resultados que debe alcanzar.
Quin debe evaluar el desempeo
Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeo del
empleado:
Autoevaluacin del desempeo, el jefe inmediato, la comisin de evaluacin del
desempeo, los colegas, los subordinados, clientes internos y la unidad de recursos
humanos.
Mtodos tradicionales de la evaluacin del desempeo
Mtodo de escalas grficas.- El mtodo est basado en una tabla de doble entrada, en
las filas se muestran los factores de evaluacin y en las columnas se indican los grados
de evaluacin del desempeo. En el caso en que los grados reciban valores numricos
como ptimo = 5, bueno=4, regular=3, apenas aceptable=2 y deficiente=1.
239
Fuente: Chiavenato,2002,p.206.
Mtodo de Incidentes crticos.- Este mtodo se basa en los incidentes crticos
(caractersticas extremas) que representan desempeo muy positivo o muy negativo el
mtodo no se preocupa del desempeo normal sino por los desempeos positivos o
negativos excepcionales.
.
Fuente: Chiavenato,2002,p.209
Mtodo moderno de evaluacin del desempeo
Mtodo de 360 grados.- El mtodo consiste en una evaluacin circular del desempeo,
en el que participan todas las personas que mantienen alguna interaccin con el
evaluado. La evaluacin se realiza mediante entrevistas al jefe, los colegas y los pares,
los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores, etc., es decir utiliza
varias fuentes de informacin, para crear sistemas integrales de evaluacin y
retroalimentacin.
Sistema de Compensacin de las personas
La compensacin se refiere a toda retribucin premio o reconocimiento por los servicios
de alguien.
Compensacin Financiera directa.- consiste en el pago que recibe una persona en
forma de salarios, bonificaciones, comisiones, sueldos.
240
Compensacin financiera indirecta.- incluye todas las compensaciones financieras que

no estn comprendidas en la compensacin directa como permiso con sueldo:
Vacaciones, das festivos, ausencias por enfermedad, etc. planes de seguros: de vida,
mdico, dental, de accidentes, etc.; prestaciones de ayuda social: planes de jubilacin,
seguridad social, indemnizacin a trabajadores, ayuda educativa, servicios a
empleados.
Compensaciones no financiera.- Consiste en la satisfaccin que una persona recibe del
puesto mismo o del ambiente psicolgico y/o fsico donde trabaja, tales como: tareas
interesantes, desafo, responsabilidad, oportunidad de reconocimiento, satisfaccin de
haber logrado algo, oportunidad de ascenso.
Compensacin financiera individual.- Los principales determinantes de sta
compensacin son: el puesto (anlisis y valuacin), el mercado de trabajo (costo de
vida, legislacin, la economa), la organizacin (capacidad de pago, polticas de
compensacin), el empleado (pago por desempeo, antigedad, experiencia, etc.).
Salario.- Es la remuneracin en dinero recibida por el trabajador puede ser mensual o
por hora, por la venta de su fuerza de trabajo.
Salario nominal.- Representa la cantidad de dinero fijada en el contrato individual para
remunerar el cargo ocupado.
Salario real.- Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con la
cantidad de dinero que recibe mensual o semanalmente, corresponde al poder
adquisitivo que se puede adquirir con un salario.
Remuneracin.- Es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones
dadas a los empleados derivadas de su empleo.
Evaluacin de cargos.
La evaluacin de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la organizacin. Y
la clasificacin de cargos agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y
cohesionada.
Mtodos de evaluacin de cargos
Mtodo de jerarquizacin o escalonamiento simple
El mtodo de evaluacin de cargos por jerarquizacin sencilla consiste en disponer los
cargos en una lista creciente o decreciente, elaborada de acuerdo con el criterio
elegido, que sirve de estndar de comparacin. En la prctica, es una comparacin
cargo a cargo, porque cada uno se compara con los dems, tomando el criterio elegido
como base de referencia complejidad, responsabilidad, importancia, etc.
El primer paso de este mtodo es la descripcin y el anlisis de cargos. .
El segundo paso es la definicin del criterio de comparacin. Luego, se definen los
Imites superior (Ls) e inferior (Li) del criterio elegido en la organizacin. Si el criterio
fuese la complejidad, los lmites debern indicar el cargo ms complejo (lmite superior)
y el cargo menos complejo (Lmite inferior) de la organizacin.
El tercer paso es la comparacin de todos los cargos con el criterio elegido y la
jerarquizacin en una lista (orden creciente o decreciente) elaborada con base en dicho
criterio. La lista es la clasificacin de los cargos ( Chiavenato,2002,p.241.9.
241
Fuente: Chiavenato,2002,p.241.
Mtodo de comparacin de factores.
En el mtodo de comparacin de factores, los calificadores no necesitan tener en
mente todo el puesto cuando realizan la evaluacin; ms bien, toman decisiones sobre
aspectos separados, o factores, del puesto. Un supuesto bsico subyacente es que hay
cinco factores universales en los puestos:
Requerimientos mentales, que reflejan caractersticas mentales, tales inteligencia,
razonamiento e imaginacin.
Habilidades, que se relacionan con la facilidad de coordinacin muscular y capacidad
para la interpretacin de impresiones sensoriales.
Requerimientos fsicos, que incluyen sentarse, estar de pie, caminar, levantar objetos,
etctera.
Responsabilidades, en las que se cubre reas como materias primas, dinero,
estndares y supervisin.
Condiciones de trabajo, que reflejan las influencias ambientales de ruido, iluminacin,
ventilacin, riesgos, y horarios de trabajo.
El comit clasifica primero cada uno de los puestos tipo en trminos del gen relativo de
dificultad en relacin con cada uno de los cinco factores. A continuacin el comit
distribuye a cada factor las tasas de pago total para cada puesto, con base en la
importancia del factor respectivo para el puesto.
A continuacin se presenta una escala de comparacin de puestos tipo que refleja la
jerarquizacin y la asignacin de dinero. Todos los puestos que incluye, excepto en el
caso del analista programador, son puestos tipo originales. La escala se utiliza luego
para calificar otros puestos en el grupo que evala. Los calificadores comparan cada
puesto, factor por factor, con los que aparecen en la escala de comparacin de puestos.
Enseguida, colocan los puestos en la posicin apropiada en la grfica. Por ejemplo,
supongamos que el comit vala el puesto de analista programador. El comit
determina que este puesto tiene menos requerimientos mentales que el de analista de
sistemas, pero ms que el de programador. Entonces el puesto quedara en la grfica
entre estos dos puestos, en un punto intermedio acordado por el comit. En este
ejemplo, el comit valu el factor de requerimientos mentales en 3.80 (entre los valores
242
de 4.00 y 3.40 dlares que se haba asignado a los puestos tipo de analista y
programador de sistemas, respectivamente El comit repite este procedimiento para
los cuatro factores restantes y despus para todos los puestos que se someten a
evaluacin. La suma de los valores de los cinco factores para cada puesto determina el
valor total del puesto (Mondy, 1997, p.370.).
BIBLIOGRAFIA
Gary Desler (1997).Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ, Prentice
Hall.
Gary Desler(1998). Management, leading people and Organizations in the 21 Century,
Upper Saddle River, NJ,Prentice Hall.
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York, John Wiley y Sons.
Luis R. Gmez-Meja, David B.Balkin y Robert L. Cardy(1995).Managing Human
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Bohlander George, Snell Scott, Sherman Arthur (2001). Administracin de Recursos
Humanos, decimal segunda edicin, Mxico DF,Mxico,Internacional Thomson Editores,
S.A.
Chiavenato Idalberto (2007). Administracin de Recursos Humanos, octava edicin,
Mxico, D.F., Mxico, McGraw-Hill Interamericana.
Mondy R. Wayne, Noe Robert M.(1997).Administracin de Recursos Humanos, sexta
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Ivancvich John M.( 1995). Human Resource Management, Nueva York, Richard de Irwin.
Guht Aguirre Alfredo. (2001) Reclutamiento, Seleccin e Integracin de Recursos
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243

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rea de Ciencias

PROGRAMACIN LINEAL (PL) ..................................................................................................... 52

COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD ........................................................................................ 54

PAPEL ESTRATGICO DE LAS OPERACIONES Y LOS FACTORES TCNICOS DE UN PROYECTO..... 56

EJE TEMATICO 2: MARKETING ............................................................................................................ 61

MICRO Y MACRO ENTORNO DEL MARKETING ........................................................................... 61

MARKETING MIX ......................................................................................................................... 61

ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN DE MARKETING - INVESTIGACIN DE MERCADOS

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR .................................................................................... 83

EJE TEMATICO 3: ECONOMIA ............................................................................................................. 89

FUNDAMENTOS DE INTRODUCCIN A LA ECONOMA .............................................................. 89

FUNDAMENTOS DE MICROECONOMA ...................................................................................... 91

FUNDAMENTOS DE MACROECONOMA................................................................................... 103

POLTICA MONETARIA .............................................................................................................. 109

LA DEMANDA DE DINERO ......................................................................................................... 109

POLTICA CAMBIARIA................................................................................................................ 112

CRECIMIENTO ECONMICO ..................................................................................................... 112

EJE TEMTICO 4: FINANZAS .............................................................................................................. 114

LAS FINANZAS ............................................................................................................................. 114

4.2 PRINCIPALES AREAS DE LAS FINANZAS ........................................................................................ 114

4.3 FINANZAS CORPORATIVAS O ADMINISTRACION FINANCIERA DE EMPRESAS ............................ 114

ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA ................................... 114

EL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO ................................................................................. 116

ANALISIS FINANCIERO .............................................................................................................. 118

ADMINISTRACION Y GESTION DEL DISPONIBLE EN EFECTIVO. ............................................... 121

TERMINOLOGIA ........................................................................................................................ 121

NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA ADMINISTRACION DEL EFECTIVO ............................. 122

4.10 FLUJO DEL EFECTIVO. .................................................................................................................. 123

EJE TEMATICO 5: COMERCIO EXTERIOR ........................................................................................... 150

IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES ....................................................................................... 150

LA ORGANIZACIN MUNDIAL DEL COMERCIO......................................................................... 152

5.3 ACUERDOS COMERCIALES E INTEGRACION ECONMICA .............................................................. 155

EL ARANCEL DE IMPORTACIONES............................................................................................. 156

INCOTERMS .............................................................................................................................. 158

EJE TEMTICO 6: MATEMTICAS .................................................................................................... 165

EJE TEMTICO 7: CONTABILIDAD ..................................................................................................... 168

MARCO CONCEPTUAL DE LA CONTABILIDAD ........................................................................... 168

NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACION FINANCIERA RELACIONADAS: ..................... 171

CICLO DE NOMINA.................................................................................................................... 177

EJE TEMTICO 8: ADMINISTRACIN ................................................................................................ 181

ADMINISTRACIN GENERAL ..................................................................................................... 181

ESCUELAS RELEVANTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ............................................... 183

EL PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 185

ADMINISTRACIN Y REINGENIERA DE PROCESOS .................................................................. 188

EJE TEMTICO 9: ESTADSTICA ......................................................................................................... 209

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL ANLISIS ESTADSTICO ................................................... 209

MTODOS NUMRICOS PARA DESCRIBIR DATOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS ........... 210

DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS .............................................................................................. 210

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL .......................................................................................... 210

MEDIDAS DE POSICIN (CUANTILES) ....................................................................................... 211

MEDIDAS DE DISPERSIN ......................................................................................................... 211

MTODOS GRFICOS PARA DESCRIBIR UN CONJUNTO DE DATOS .......................................... 212

CONCEPTOS BSICOS DE PROBABILIDAD ................................................................................. 220

DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD ........................................................................................ 222

9.10 MUESTREO .................................................................................................................................. 224

EJE TEMTICO 10: RECURSOS HUMANOS...................................................................................... 229

10.1 CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 229

UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Guas didcticas para el estudiante.

NOTA: PARA LAS APLICACIONES PRCTICAS

1. EJE TEMATICO 1: PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS

Quito, Septiembre 2012